Ձեռնարկության ստորաբաժանումների աշխատանքի արդյունավետությունը. Կառուցվածքային միավորի կատարողականի ցուցանիշները

Ցանկացած ընկերության գործունեության արդյունավետությունն ուղղակիորեն կախված է նրա կառուցվածքային ստորաբաժանումների արդյունավետությունից, հարակից կառուցվածքային ստորաբաժանումների ռացիոնալ փոխգործակցության հնարավորությունից և աշխատանքային ռեսուրսներընդհանրապես.

Գնահատելով ստորաբաժանումների կամ գերատեսչությունների գործունեությունը, կարող եք վերլուծել ձեռնարկության արդյունավետությունը, որոշել բոնուսային բաղադրիչը յուրաքանչյուր աշխատակցի համար:

Այս հոդվածում կխոսենք ինչպես վարձատրության բաշխման նպատակով կառուցվածքային ստորաբաժանումների գործունեության գնահատման, այնպես էլ յուրաքանչյուր բաժնի աշխատանքի ներքին ընդհանուր գնահատման մասին առանձին։ Նման գնահատման մանիպուլյացիաների միջոցով կարելի է ոչ միայն վերահսկել յուրաքանչյուր ստորաբաժանման գործառույթների կատարումը և վերլուծել նրա գործունեության արդյունավետությունը, այլև բացահայտել աշխատանքի թերությունները (այդ թվում՝ գործընկերների և գործընկերների հարցման միջոցով):

Այսօր բավականին հաճախ հետո հեռախոսազրույցԸնկերության մենեջերի կամ այլ աշխատակցի հետ պատասխանող մեքենան կարող է հաճախորդին առաջարկել ընդամենը մի քանի րոպե ծախսել որոշակի աշխատակցի աշխատանքի վերաբերյալ հետադարձ կապի վրա (որքանո՞վ էր ճշգրիտ պատասխանը, արդյոք առաջադրանքը լուծվել է և այլն): Այս միջոցառումը ուղղված է ոչ միայն թիմում կարգապահության կազմակերպմանը և պահպանմանը։ Դրա նպատակն է գնահատել աշխատակցի և ընդհանուր բաժնի աշխատանքը: Նման հարցման միջոցով հաճախորդներից հնարավոր է տեղեկատվություն ստանալ խորհրդատվությունից նրանց գոհունակության աստիճանի մասին։

Բոլոր ցուցանիշները նախատեսված են գնահատելու որևէ մեկի կատարողականը կառուցվածքային միավորպայմանականորեն կարելի է բաժանել քանակական և որակական։ Քանակական ցուցանիշներկարելի է գնահատել որոշակի ճշգրտությամբ (պլանների իրականացում, մշակված փաստաթղթերի և հայտերի քանակը, վաճառքի քանակն ու չափը և այլն), կառուցվել պլանների մեջ և տրամադրվել յուրաքանչյուր ստորաբաժանման՝ որպես տվյալ նպատակի հիշեցում։ ամիս կամ այլ հաշվետու ժամանակաշրջան:

Ինչ վերաբերում է որակի ցուցանիշներկատարումը, ապա նրանց հետ իրավիճակը շատ ավելի բարդ է, քանի որ քանակական չափանիշը որոշելն այնքան էլ հեշտ չէ: Այս դեպքում առավել հաճախ օգտագործվում է փորձագիտական ​​գնահատումների կետային (կամ տոկոսային) սանդղակը: Հիշեք, որ ինքնապատասխանողները ընկերության աշխատակցի հետ խոսելուց հետո միշտ առաջարկում են գնահատել նրա աշխատանքը 10, 5 բալանոց սանդղակով կամ այլ մեթոդով։ Դա արվում է աշխատողի կամ ամբողջ ձեռնարկության որակական կատարողականին քանակական կշիռ տալու համար:

Ձեռնարկության կատարողականի ցանկացած գնահատում նախատեսված չէ պատժելու աշխատակցին կամ ամբողջ ստորաբաժանմանը` կատարողականի ցուցանիշների քանակական թիրախները չկատարելու կամ հաճախորդների բավարարվածության բացակայության համար, այլ որոշելու. թույլ կողմերըաշխատանքային կոլեկտիվի և խրախուսական միջոցների կիրառմամբ՝ բարելավել առկա իրավիճակը։

ԱՇԽԱՏՈՂՆԵՐԻ ՄՈՏԻՎԱՑՈՒՄԸ ՀԻՄՆԱԲԵՐՈՎ ՍՏՈՐԱԲԱԺԱՆՈՒՄՆԵՐԻ ԵՎ ԲԱԺԻՆՆԵՐԻ ԿԱՏԱՐՄԱՆ ԳՆԱՀԱՏՈՒՄԸ.

Աշխատանքային ռեսուրսների կառավարման համակարգում վարձատրությունը, հավելավճարների և նպաստների սահմանումը հիմնական մոտիվացիոն բաղադրիչն է։ Աշխատանքի վարձատրության և մոտիվացիայի հարցերը կարգավորող հիմնական փաստաթղթերն են.

• ձեռնարկության կոլեկտիվ պայմանագիր;
• պաշտոն աշխատավարձի վերաբերյալ;
• պարգևատրման կետ.

Յուրաքանչյուր ձեռնարկություն՝ ներկայացված լիազորված անձանց և բարձրագույն ղեկավարության կողմից, հարցնում է, թե ինչպես կապել աշխատավարձը և մոտիվացիան, կառուցվածքային ստորաբաժանումների կատարողականի գնահատումը և աշխատակիցների անձնական ներդրումները ընդհանուր գործին: Խնդիրը կարող է լուծվել՝ ստեղծելով (խմբագրելով) բոնուսների մասին դրույթ կամ այլ ներքին կարգավորող ակտ։

Խոսելով մոտիվացիայի մասին, հարկ է նշել ոչ պաշտոնական դասակարգումը. Մոտիվացիան կարելի է բաժանել երկու տեսակի.

• նյութական - ներառում է այս կամ այն ​​կերպ խթանող բնույթի կանխիկ վճարումներ (հավելավճարներ, նպաստներ, բոնուսներ, բոնուսներ և այլն);
• պայմանականորեն ոչ նյութական - կոչվում է պայմանական այն պատճառով, որ զուրկ չէ ֆինանսական ծախսերիրականացման համար։

Աշխատակիցներին խթանելու հետևյալ տարբերակները պետք է վերագրվեն պայմանականորեն ոչ նյութական մոտիվացիային.

• աշխատողին պատվոգրերի հանձնում, շնորհակալական նամակներ, լուսանկար տեղադրելով պատվավոր տախտակին;
• աշխատակցին առաջարկել ճկուն աշխատանքային գրաֆիկ, աշխատելու հնարավորություն հեռավոր մուտք;
• լրացուցիչ հանգստյան օրերի տրամադրում կամ աշխատանքային ժամերի կրճատում.
• ուսման վարձի, ծառայությունների վճարում բջջային կապ, ֆիթնես սենյակի բաժանորդագրություններ;
• աշխատողի և նրա ընտանիքի անդամների արձակուրդային վարձատրությունը.
• ընկերության ծառայությունների կամ ապրանքների համար զեղչերի տրամադրում, տոնական նվերներ.
• լրացուցիչ առողջության ապահովագրություն;
• անձնական կամ կորպորատիվ տրանսպորտային միջոցների տրամադրում (օրինակ, մոտակա մետրոյի կայարանից);
• աջակցություն անշարժ գույքի ձեռքբերման հարցում, հիփոթեքային գործարքների երաշխիք և այլն։

Առանձին մեծ հատվածում կորպորատիվ մշակույթը պետք է առանձնացնել որպես մոտիվացիոն գործիք։ Դա հիմնական համոզմունքների մի շարք է, որոնք փոխանցվում են բոլոր նոր աշխատանքի ընդունվողներին: Ոմանք կարծում են, որ սա բիզնեսում բացառապես նորաձև միտում է, մյուսները կարծում են, որ սա կազմակերպության կարևոր բաղադրիչն է ներքին մթնոլորտի, ենթակայության և բիզնեսի էթիկա. Կարելի է ասել, որ կորպորատիվ մշակույթը միավորում է ձեռնարկության բոլոր աշխատակիցներին համատեղ աշխատանքսահմանված կանոնների և ստանդարտների համաձայն:

Հիմնական խնդիրը կորպորատիվ մշակույթ - ձեռնարկության և աշխատողների միասնության ստեղծում. Դա անելու համար օգտագործեք տարբեր մեթոդներ, ամենատարածվածը ընկերության խորհրդանիշների տեղադրումն է:

Առաջատար հոգեբանները պնդում են, որ ընկերության խորհրդանիշների ընդունումը, որտեղ մարդը աշխատում է, մեծագույն հավատարմություն է կազմում աշխատանքի և ընկերության նկատմամբ որպես ամբողջություն (հատկապես կորպորատիվ ոճ, ներառյալ կոմբինեզոններ, կորպորատիվ թերթեր և տոներ):

Այսօր ավելի ու ավելի հաճախ կարելի է լսել «թիմ կառուցել» արտահայտությունը (բառացի թարգմանություն՝ թիմ կառուցել): Այս միջոցառումը նաև ուղղված է աշխատուժի համախմբմանը։ Որպես կանոն, թիմ կառուցելու միջոցառումները կրում են սպորտային բնույթ. մեծ մրցավազք (խոչընդոտներ), ֆուտբոլ, վոլեյբոլ, ժայռամագլցում և այլն: Նման մրցումները գործընկերների թիմին թույլ են տալիս ծանոթանալ միմյանց գրասենյակից դուրս, դրականորեն ազդել մթնոլորտի վրա: աշխատանքային թիմի շրջանակներում՝ ամրապնդելով համագործակցության ոգին։

Շոշափելի կամ ոչ նյութական մոտիվացիայի ցանկացած մեթոդ պետք է ուղղված լինի գործունեության արդյունքին:Ենթադրենք, վաճառքի բաժինը կատարել է ապրանքների վաճառքի պլանը։ Նա ստանում է նյութական բնույթի բոնուսներ (կանխիկ բոնուսներ աշխատավարձին) և ընտրում է համատեղ ազատ ժամանակ անցկացնելու տարբերակը։

Հաճախ գերատեսչության ոչ թե յուրաքանչյուր աշխատող է գնահատվում, այլ ամբողջ բաժինը որպես մեկ թիմ, որն ապահովում է նաև աշխատավայրում գործընկերների ոգու միասնությունը: Այս դեպքում հնարավոր է կազմակերպել բոնուսների վճարումը «բաժնի համար», և վարչության պետը հանձնաժողովի հետ միասին այն բաշխում է աշխատակիցների միջև՝ կախված յուրաքանչյուրի անձնական ներդրումից։

ԴԱ ԿԱՐԵՒՈՐ Է

Աշխատանքային մոտիվացիայի ցանկացած տարբերակներով և մեթոդներով, առաջին հերթին, անհրաժեշտ է մշակել կամ ճշգրտել բոնուսների վերաբերյալ դրույթը:

Պարգևատրման քաղաքականությունը պետք է կազմվի պարզ լեզուհասկանալի է ընկերության բոլոր աշխատակիցներին: Եթե, օրինակ, որոշում է կայացվել աշխատողների գործունեության գնահատման որոշակի գործակիցներ կամ չափորոշիչներ մտցնել, ապա բանաձևերի հաշվարկման, գործակիցների որոշման էությունն ու սկզբունքը պետք է լինի չափազանց թափանցիկ և հստակ։

Բոնուսային դիրքի հաջող իրականացման երկրորդ կանոնը բոնուսային ստանդարտների համարժեք ընդունումն է: Բոնուսը կամ մոտիվացիայի այլ մեթոդներ աշխատուժը պետք է դիտարկի որպես հնարավոր վարձատրություն, այլ ոչ թե աշխատավարձի ամսական պարտադիր հավելում:

Երրորդ կանոնը. կատարողականի ճիշտ գնահատում, որը ենթադրում է խթանող գործոնների անմիջական կախվածություն կառուցվածքային ստորաբաժանման կամ որոշակի աշխատողի գործողություններից: Այս կանոնում ամենադժվարն է կառուցվածքային միավորների աշխատանքի գնահատման համակարգ կառուցելը: Ի վերջո, անհրաժեշտ է մշակել մի շարք չափանիշներ, որոնցով հնարավոր կլինի գնահատել գերատեսչությունների գործունեությունը։ Այս դեպքում չափանիշները պետք է ենթարկվեն հենց գերատեսչությանը:

Ամենատարածվածը համապարփակ գնահատականներօգտագործման հետ կապված գործողություններ հիմնական կատարողական ցուցանիշները (KPI), որը ընկերությունը կարող է ինքնուրույն զարգացնել։

Դիտողություններ

1. Արդյունավետության ցուցանիշները պետք է մշակվեն ոչ թե ընդհանուր առմամբ ձեռնարկության համար, այլ յուրաքանչյուր ստորաբաժանման հետ կապված (յուրաքանչյուր պաշտոնի համար ընդունելի է ավելի մանրամասն բաժանում):

2. Գերատեսչությունների գործունեությունը բնութագրող մի քանի գործակիցներ պետք է լինեն, քանի որ մեկ չափանիշով դժվար է դատել ամբողջ գերատեսչության կատարողականը։

Դիտարկենք տարբեր կառուցվածքային ստորաբաժանումների գործունեության արդյունավետության հիմնական ցուցանիշները, որոնք կարող են կիրառվել (Աղյուսակ 1):

Աղյուսակ 1. Ընկերության կառուցվածքային ստորաբաժանումների գործունեության գնահատման հիմնական կատարողական ցուցանիշների օրինակներ.
Կառուցվածքային միավորի անվանումը	Հիմնական ցուցանիշներարդյունավետություն (KPI)
Հաշվապահական հաշվառում (աշխատանքի բաժին և աշխատավարձերը, հաշիվների բաժին)	Փաստաթղթերի պատրաստման, հաստատման և փոխանցման ժամկետների և որակի պահպանում ձեռնարկության հաստատված կանոնակարգին համապատասխան. Հաշվապահական և հարկային հաշվառման մեջ սխալների բացակայություն, որոնք ռիսկեր են ստեղծում ձեռնարկության համար: Աշխատավարձի ժամկետների պահպանում. Աշխատավարձի հաշվարկներում սխալներ չկան և այլն:
Փաստաթղթերի կառավարման բաժին (գործավարություն, գրասենյակ)	Նամակագրություն ուղարկելու ժամանակին. Փաստաթղթերի կորստի (կորստի) փաստերի բացակայություն. Կառավարման հրահանգների ժամանակին կատարումը
	Ծրագրերի, ցանցերի, հեռախոսակապի անխափան շահագործում (բացառությամբ ֆորսմաժորային իրավիճակների). Տեղեկատվական անվտանգության ապահովում. Սարքավորումների և ծրագրաշարի բաղադրիչների ժամանակին գնում
Արտադրության բաժին(արտադրամաս, արտադրամաս)	Արտադրության պլանի կատարումը քանակական առումով. Ամուսնությունից կորուստները նվազեցնելու ծրագրի իրականացում. Դժբախտ պատահարներ չկան. Խախտման փաստերի բացակայություն աշխատանքային կարգապահություն
Վաճառքի բաժին	Վաճառքի պլանի ձեռքբերումը դրամական արտահայտությամբ. Հաճախորդներից բողոքներ չկան

Կարևոր կետ.Որոշ կառուցվածքային ստորաբաժանումների գնահատման չափանիշների ներկայացված օրինակները խորհրդատվական բնույթ ունեն: Հաճախ ընկերություններում յուրաքանչյուր բաժին ներառում է ընդհանուր ցուցանիշներաշխատանքային կարգապահության պահպանում, ռեժիմ աշխատանքային օր, տույժերի բացակայություն, նկատողություն եւ այլն։

Որոշ ընկերություններում ընդունված է, որ բոլոր գերատեսչությունները և կառուցվածքային ստորաբաժանումները որպես գնահատման չափանիշ վերցնեն կազմակերպության վերջնական աշխատանքային պլանը: Օրինակ, մի ընկերություն արտադրում է գավաթներ: Այս ապրանքների վաճառքի ամսական պլանն է n-րդ քանակությունը: Ամիսներից մեկում ձեռնարկությունը չի կատարել կատարման պլանը, առանց բացառության բոլոր աշխատակիցներից զրկվել են հավելավճարներից։

Այս մոտեցումը լիովին ճիշտ չէ։Ինչպե՞ս կարող է մաքրուհին, ծրագրավորողը կամ պահեստի պահեստապետը ազդել ապրանքների վաճառքի վրա: Այդ իսկ պատճառով գերատեսչության գործունեության գնահատման չափանիշները ձևավորելիս և մշակելիս արժե ընտրել չափանիշներ, որոնց վրա ազդում են այս բաժնի աշխատակիցները։ Հակառակ դեպքում մրցանակի ստացումը կամ զրկումը կիրականացվի առանց առանձին գերատեսչությունների կամ կառուցվածքային ստորաբաժանումների տեսանելի գործունեության։

ՀաշվարկKPI վաճառքի բաժնի օրինակով

Ընկերությունը զբաղվում է կանխիկացման սարքավորումների վաճառքով, ուստի հիմնական աշխատակիցներին կարելի է անվանել վաճառքի բաժնի մասնագետներ։ 100 հոգուց բաղկացած վաճառքի բաժինը բաժանված է խմբերի (A, B, C, D, E) յուրաքանչյուրը 20 հոգուց բաղկացած խմբերի։ Միաժամանակ յուրաքանչյուր խմբի համար սահմանվում է վաճառքի պլան, որը նույնն է գումարային առումով (խմբերի միջև մրցակցության ոգին պահպանելու համար):

Աշխատանքի հիմնական ցուցանիշը. վաճառքի ծրագիր. Քանի որ վաճառքի անձնակազմը նույնպես պատասխանատու է նոր հաճախորդներ գտնելու համար, որպես չափանիշ կարող են ծառայել կատարողականը գնահատելու լրացուցիչ գործոններ:

Հաշվի առեք կատարողականի ցուցանիշները:

• վաճառքի պլանի կատարում՝ 20%;
• հաճախորդների թվի պլանի կատարումը` 20%:

Ընդհանուր պրեմիում բաղադրիչ — 40 % աշխատավարձից։ Հետեւաբար, եթե վաճառքի մենեջերն ունի 30 հազար ռուբլի աշխատավարձ: և նա հանուն հաշվետու ժամանակաշրջանավարտեց բոլոր պլանները, ապա կհաշվարկվի հետևյալ գումարը.

30 000 ռուբ. × 1,4 = 42,000 ռուբլի:

Հաճախ լրացուցիչ տեղադրվում է գործակիցների տարբեր արժեքներ վաճառքի պլանի իրականացման համար:

• 90% -ից պակաս - գործակից 0;
• 90-ից 99% - գործակից 0,5;

Եթե ​​վաճառքի բաժինը կատարի սահմանված պլանները 90%-ից պակաս, ապա չի ստանա հավելավճար հաշվեգրման համար, այլ միայն աշխատավարձի հաստատուն մասը՝ պաշտոնական աշխատավարձը։ 90-ից 99% միջակայքում պլաններ կատարելիս՝ օգտագործելով 0,5 գործակիցը, բոնուսային բաղադրիչը կազմում է 20%:

100-ից մինչև 120% պլաններ կատարելիս գործակիցը 1 է, պրեմիումը` 40%: Եթե ​​ելքը 120%-ից ավելի է, կիրառվում է 1,2 գործակից։ Սա աշխատավարձի 40%-ից ավելի բոնուս ստանալու հնարավորություն է։

Ծրագրի համար ըստ հաճախորդների թվի, արժե մշակել գործակիցների այլ դասակարգում, որում հաճախորդների սկզբնական թիվը (օրինակ՝ 130 ընկերություն) պետք է հասցվի մինչև 150 ընկերությունների ղեկավարների բոլոր խմբերի համար: Հետևաբար, հաշվետու ժամանակաշրջանի համար նախատեսված կլինի 150 ընկերությունների թիվը։ Եթե ​​130 ընկերությունների թիվը մնա (150 ընկերությունների 86,67%-ը), բոնուս չի գանձվի։ Այսպիսով, պլանի իրականացման գործակիցներն ըստ հաճախորդների թվի կարող են սահմանվել հետևյալ կերպ.

• 86,67%-ից պակաս՝ 0 գործակից;
• 86,68-ից մինչև 99% - գործակից 0,5;
• 100-ից 120% - գործակից 1;
• 120%-ից բարձր՝ 1.2 գործակից։

Դիտարկենք նախնական տվյալները հաշվետու ժամանակաշրջանի վերջում վաճառքի բաժնի արդյունքներով (Աղյուսակ 2):

Աղյուսակ 2. Նախնական տվյալներ հաշվարկի համարKPI
Վաճառքի բաժին	Աշխատողների քանակը	Աշխատավարձի չափը, հազար ռուբլի	Վաճառքի պլանի կատարում, հազար ռուբլի			Հաճախորդների քանակի պլանի իրականացում, հատ.
			պլան	փաստ		պլան	փաստ
Ընդամենը ըստ բաժինների

Աղյուսակի համաձայն. 2-ի համար ավարտվել է ամբողջ վաճառքի բաժնի իրականացման պլանը 102 % . Միաժամանակ D խումբը չի կատարել պլանը, իսկ D խումբը կատարել է այն 124%-ով։ Ինչ վերաբերում է հաճախորդների թվով պլանի իրականացմանը, ապա ընդհանուր առմամբ, պլանը բաժանմունքում չի կատարվել, սակայն C և D խմբերը կատարել են համապատասխանաբար 105.33% և 112.67%:

Վաճառքի բաժնի յուրաքանչյուր խմբի կատարողականը գնահատելուց հետո անհրաժեշտ է հաշվարկել հասանելիք հավելավճարը՝ ներկայացված գործակիցների մոտեցումներին համապատասխան:

Ա. Ն. Դուբոնոսովա, Տնտեսագիտության և ֆինանսների գծով գործադիր տնօրենի տեղակալ

Նյութը հրապարակված է մասամբ։ Այն ամբողջությամբ կարող եք կարդալ ամսագրում։

Գնահատման չափանիշները կազմելու սկզբունքները պետք է ընդհանուր լինեն բոլորի համար կազմակերպչական կառույցներֆիրմաներ. Տարբերությունները կարող են լինել միայն բիզնես գործընթացների վերաբերյալ տեղեկատվության ծավալի և դասակարգման, ինչպես նաև այն նպատակների համար, որոնց համար ներդրվում է այս համակարգը: Բացի այդ, գնահատման բոլոր չափանիշները հիմնականում հիմնված են ձեռնարկության կողմից կատարված եկամուտների/ծախսերի վրա: Դրա հիման վրա ձեռնարկության ստորաբաժանումների աշխատանքը պետք է գնահատվի, այդ թվում՝ հաշվի առնելով ավարտից մինչև վերջ բիզնես գործընթացները։

Վլադիմիր Ռժեխին,

Նատալյա Արեֆիևա,
կազմակերպչական խորհրդատու, բիզնես մարզիչ

Ձեռնարկության աշխատակիցների աշխատանքի արդյունավետության վերլուծություն կատարելիս նրանց գործողությունները գնահատվում են ընկերության ընդհանուր նպատակին հասնելու շրջանակներում: Գնահատման փուլերի հաջորդականությունը (եթե մենք ունենք ընկերության աշխատանքի ամբողջական նկարագրությունը).

1) ձեռնարկության ընդհանուր ֆինանսական արդյունավետությունը շուկայում.
2) ձեռնարկության բոլոր կառուցվածքային ստորաբաժանումների գործունեության վրա ազդող վերջնական բիզնես գործընթացների արդյունավետությունը (հորիզոնական կապեր).
3) ֆունկցիոնալ կառույցների (օրինակ՝ բաժինների) շրջանակներում բիզնես գործընթացների ավարտից ծայր փոխանցման արդյունավետությունը.
4) ընկերության կառավարման համակարգի արդյունավետությունը.
5) ձեռնարկության ստորաբաժանումների և ստորաբաժանումների արդյունավետությունը՝ առանց հաշվի առնելու նրանց աշխատանքի մոնիտորինգի համար պատասխանատու կառույցները (օրինակ՝ տնօրենների խորհուրդը).
6) ձեռնարկության ստորաբաժանումների և ստորաբաժանումների աշխատանքի վերահսկման համար պատասխանատու կառույցների արդյունավետությունը.

Համակարգող խորհուրդներում աշխատող մենեջերները պատասխանատու են ոչ միայն իրենց աշխատանքի և իրենց ստորաբաժանման գործունեության, այլ նաև ամբողջ կազմակերպության գործունեության համար:

7) ձեռնարկության ստորաբաժանումներում աշխատողների աշխատանքի արդյունավետությունը. կառույցներից դուրս միջին մենեջերներ, որոնք պատասխանատու են գերատեսչությունների միջև փոխգործակցության համակարգման և վերահսկման համար: Կառավարչական գործառույթների բաշխման այս մոդելը պայմանավորված է նրանով, որ համակարգող խորհուրդներում աշխատող մենեջերները պատասխանատու են ոչ միայն իրենց աշխատանքի և իրենց ստորաբաժանման գործունեության, այլև կազմակերպության (կամ միավորի) գործունեության համար որպես ամբողջություն.
8) ընկերության բարձրագույն ղեկավարության աշխատանքը (վերջինը, քանի որ բարձրագույն ղեկավարության գործունեությունը գնահատվում է ապագայում ամբողջ ձեռնարկության արդյունավետության տեսանկյունից):

Վերջնական թեստավորման չափանիշները, որոնք կախված չեն որևէ մասնագետի կարծիքից, հետևյալն են՝ որոշակի աշխատանքի իրականացման վրա ծախսված ժամանակը, դրա իրականացման ծախսերը (բոլորը) և ցուցակի տեսքով թվարկված արդյունքները (ինչ է կատարված), ինչպես նաև արդյունքների և ծախսերի համեմատություն: Արդյունավետության գնահատումը, մեր կարծիքով, պետք է իրականացվի ոչ միայն քանակական, այլ նաև որակի չափանիշներ«շահավետ կամ անբարենպաստ»՝ ստորաբաժանման կամ աշխատակցի վերջնական նպատակի տեսանկյունից՝ հիմնավորելով SWOT վերլուծության մեջ առաջարկված սկզբունքով: Շատ հաճախ կարելի է հանդիպել մի իրավիճակի, երբ անարդյունավետ մասնագետը (կամ ղեկավարը) պահվում է աշխատավայրում իր կապերի պատճառով, որոնք ապահովում են ձեռնարկության պատվերների հոսքը կամ ընկերության սեփականատերերի վստահությունը նրա նկատմամբ: Եթե ​​դուք ուղղակիորեն գնահատեք այս աշխատակցի աշխատանքը, արդյունքը կլինի բացասական, բայց վերջնական (կամ տնտեսական) նպատակի տեսանկյունից, ընդհակառակը, կլինի դրական։ Փաստացի գնահատումն իրականացվում է ավելի բարձր կառուցվածքային կապի միջոցով (համեմատության համար ավելի շատ տեղեկություններ ունենալով): Այն վերահսկում է ստորաբաժանման գործունեությունը ըստ նախապես մշակված ստանդարտների, որոնք ձևավորվում են աշխատանք կատարելու ֆիզիկական կարողությունների (աշխատողի կամ թիմի) համեմատության հիման վրա, դրա վրա ծախսված ժամանակը (ըստ օրերի) և նաեւ գործունեության վերջնական նպատակի տեսակետից։ Աղյուսակ 1-ը բերված է ընդհանուր տեսարանկազմակերպության աշխատակիցների, ստորաբաժանումների և ստորաբաժանումների աշխատանքի գնահատման խմբավորված համակարգ:

Որպես գնահատման աղյուսակ կազմելու օրինակ՝ կտանք մարքեթոլոգի աշխատանքի արդյունավետության հաշվարկ։ Սկզբում մենք կորոշենք մասնագետի աշխատանքի արդյունքների անմիջական արդյունավետությունը, այնուհետև կկատարենք հաշվարկ՝ հաշվի առնելով բոլոր այն գործոնները, որոնք կարող են չբացահայտվել ուղղակի գնահատման ժամանակ։
Մենք թվարկում ենք այն խնդիրները, որոնք պետք է լուծվեն աշխատողի կողմից.

1. շուկայական տեղեկատվության հավաքագրում;
2. շուկայական քարտեզի կազմում (եթե ձեռնարկության կողմից վաճառվող ապրանքների տեսականին շատ մեծ է, ինչպես մեծ է. մանրածախ ցանց, ապա վերցվում են ապրանքների ընտրովի խմբեր, որոնք պետք է համեմատվեն մրցակիցների նմանատիպ ապրանքների հետ).
3. հաշվետվությունների և այլ փաստաթղթերի կազմում.
4. այլ առաջադրանքներ.

Աշխատանքի կատարման գործընթացը մենք ալգորիթմացնում ենք սկզբունքով՝ քայլ 1, քայլ 2, քայլ 3 և այլն՝ արդյունավետ գործունեության համար անհրաժեշտ առաջադրանքների բուրգին համապատասխան։ Օրինակ:

1-ին քայլ - տեղեկատվության հավաքում;
2-րդ քայլ - արտաքին շուկայավարման միջավայրի քարտեզագրում;
3-րդ քայլ - տեղեկատվության վերլուծություն (օրինակ, շուկայի կարողությունների հաշվարկ և մրցակիցների հետ համեմատություն);
4-րդ քայլ - առաջարկությունների կազմում:

Յուրաքանչյուր քայլի համար մենք կազմում ենք աշխատանքի կատարման առանձին ալգորիթմ՝ աշխատանքի նկարագրության մեջ նկարագրված պարտականություններին համապատասխան: Եթե ​​կան պարտականություններ, որոնք առանձնանում են աշխատանքի հիմնական զանգվածից (օրինակ, շուկայավարը պետք է լվացի սպասքը կամ մաքրի. աշխատավայր), ապա այս աշխատանքների համար կազմվում է առանձին ալգորիթմ։ Վերոնշյալ քայլերի հետ կապված ալգորիթմները հիմնականն են, մնացածը՝ օժանդակ։ Աղյուսակում մուտքագրված են բոլոր ալգորիթմները, այսինքն՝ աշխատանքի հաջորդականությունը, ստանդարտները (ծախսերը և եկամուտները), իրական ծախսերը յուրաքանչյուր ալգորիթմի համար: Եկամուտների և ծախսերի չափը հաշվարկվում է SWOT վերլուծության սկզբունքով, սակայն հաշվի առնելով դրամական, նյութական և տեխնիկական, ժամանակի ծախսերը, ինչպես նաև ավանդաբար համարվող ոչ քանակական՝ զգացմունքային և իմիջային ծախսերը:

Շատ հաճախ կարելի է հանդիպել մի իրավիճակի, երբ անարդյունավետ մասնագետը (կամ ղեկավարը) պահվում է աշխատավայրում իր կապերի պատճառով, որոնք ապահովում են ձեռնարկության պատվերների հոսքը կամ ընկերության սեփականատերերի վստահությունը նրա նկատմամբ:

Այժմ փորձենք կազմել մարքեթոլոգի աշխատանքի ալգորիթմ և որոշել դրա հետ կապված եկամուտների/ծախսերի մոտավոր չափանիշները: Ներկայացման պարզության համար, որպես օրինակ, մենք կվերցնենք հաճախորդի մրցակցային միջավայրի վերլուծություն թաղամասի մասշտաբով խանութում, որը վաճառում է. Կենցաղային տեխնիկա, «Հ» ցանցի ներկայացուցիչ։ Մուտքագրենք մասնագետի տարիքը՝ 24 տարեկան, աշխատանքի ժամկետը՝ երկրորդ ամիսը և զբաղմունքի տեսակը՝ գրասեղանային հետազոտություն։ Ստորև ներկայացված է գնահատման վերլուծության կրճատված տարբերակը, քանի որ հոդվածի ծավալը թույլ չի տալիս այն ամբողջությամբ հրապարակել։

Աղյուսակ 1. Կազմակերպության աշխատողների, ստորաբաժանումների և ստորաբաժանումների կատարողականի ցուցանիշների համակարգի ընդհանուր խմբավորումը

1 Աշխատանքը պետք է կատարվի աշխատողի կամ կառուցվածքային ստորաբաժանման կողմից: Կազմակերպությունում բիզնես գործընթացները գնահատվում են նույն սցենարով:

Քայլ 1. Աշխատանքի ընդունում

1. Աշխատանք ստացեք ղեկավարությունից:

Քայլ 2. Մրցակիցների մասին տեղեկատվության հավաքում

1. Վերցրեք միկրոշրջանի մանրամասն պլանը (օրինակ՝ էլեկտրոնային տեսքով):
2. Տպեք միկրոշրջանի քարտեզը, որտեղ գտնվում է ձեռնարկությունը:
3. Պարզեք, թե որտեղ են գտնվում հիմնական տրանսպորտային ուղիները:
4. Վերցրեք տեղեկատու գիրք (օրինակ՝ «Դեղին էջեր», կամ օգտագործեք ինտերնետի ռեսուրսները):
5. Գտեք ձեռնարկության բոլոր մրցակիցներին:

Քայլ 3. Արտաքին շուկայավարման միջավայրի քարտեզագրում

1. Կազմեք ձեռնարկության բոլոր մրցակիցների ցուցակները:
2. Տեղադրեք դրանք միկրոշրջանի քարտեզի վրա:
3. Քարտեզագրել (կամ ընդգծել) հիմնական տրանսպորտային ուղիները:

Քայլ 4. Տեղեկատվության վերլուծություն

1. Ծախսել համեմատական ​​վերլուծությունՁեր խանութի և մրցակիցների խանութների մուտքերի հարմարավետությունը:
2. Խանութները դասակարգել ըստ մուտքի ճանապարհների հարմարության և դասակարգել դրանք՝ 1՝ ամենահարմար, 2՝ հարմար, 3՝ անհարմար, հիմնավորված։

Քայլ 6. Հաշվետվություն և հաստատում

Աղյուսակի քայլերը մուտքագրում ենք համապատասխան սյունակում (տես Աղյուսակ 1):

Այնուհետև մենք հաշվարկում ենք աշխատանքի կատարման արժեքը հետևյալ կերպ.

1. Աշխատավարձ մարքեթոլոգի աշխատանքի մեկ ժամի համար. մենք ամսական ամբողջ աշխատավարձը բաժանում ենք աշխատանքային օրերի քանակի վրա, իսկ օրը բաժանում ենք՝ կախված նրանից, թե ինչպես է մեզ հարմար՝ ժամերով, րոպեներով։
2. Աշխատանքի կատարման ժամանակի ծախսերը՝ տեղեկանք և փաստացի: Դրանք հաշվարկվում են՝ ելնելով մասնագետի աշխատանքի իրողություններից՝ հաշվի առնելով ծխի բոլոր ընդմիջումները, ճաշը, օրվա ռեժիմը և այլն։
3. Արդյո՞ք շուկայավարը պահանջում է լրացուցիչ դրամական ծախսեր՝ օրինակ՝ տեղեկատվություն վճարովի կայքերից, երրորդ կողմի մասնագետների խորհրդատվություններ (տեղեկանք և փաստացի ցուցանիշներ):
4. Տարածքների վարձույթ (տեղեկանք և փաստացի ծախսեր):
5. Ծախսեր ծախսվող նյութերի համար՝ գրենական պիտույքներ, տոներ և այլն (տեղեկանք և փաստացի):
6. Ինտերնետի ծախսերը եւ հեռախոսագծեր(տեղեկանք և փաստացի):
7. Ծախսեր այն մասնագետների աշխատանքի համար, որոնց հետ նա շփվում է: Օրինակ՝ շեֆի ժամանակը շատ թանկ է, ուստի ծախսերը մեծ են, եթե նրան ամեն առիթով կոչ են անում հարցեր տալ։
8. Մեքենաները և սարքավորումները սպասարկող անձնակազմի վարձատրության ծախսերը, որոնցով աշխատում է մասնագետը (տեղեկանք և փաստացի).
9. Զգացմունքային ծախսեր. մասնագետը վիճում է գործընկերների հետ, թե ոչ, շեղում է նրանց ուշադրությունը (տեղեկանք և փաստացի): Օրինակ, մարքեթոլոգի աշխատանքը կարող է դժգոհ լինել, քանի որ նրա տվյալները հուշում են, որ ինչ-որ մեկը լավ չի աշխատում մեկ այլ բաժնում, կամ գուցե այն պատճառով, որ նա իրեն սխալ է պահում:
10. Պատկերային ծախսեր - ինչպես պետք է աշխատողը ազդի ձեռնարկության այլ կառույցների հետ փոխգործակցության վրա և արտաքին միջավայր(տեղեկանք և փաստացի): Օրինակ՝ կարո՞ղ է ինչ-որ մեկը վկայակոչել այն փաստը, որ այս մասնագետը աշխատում է մեզ մոտ, և այդ փաստը օգտագործել որպես փաստարկ մատակարարների հետ բանակցություններում կամ շուկայավարողին բերել բանակցությունների:

Հղման ծախսերը, այսինքն՝ արտադրական կարիքներով պայմանավորված, մուտքագրվում են համապատասխան սյունակում, իսկ լրացուցիչ (ոչ հղումային) ծախսերը՝ «փաստացի ծախսեր» սյունակում (տես Աղյուսակ 1):

ԾԱԽՍԵՐԻ ՀԱՇՎԱՐԿՄԱՆ ՀԵՐԹԱԿԱՆՈՒԹՅՈՒՆԸ (ԿՐՃԱՏՎԱԾ ՏԱՐԲԵՐԱԿՈՒՄ)

Նախ, մենք հաշվարկում ենք շուկայավարի, ինչպես նաև նրա հետ կապված բոլոր մասնագետների աշխատանքի վրա ծախսված ժամանակը (տես վերևում), ամփոփում ենք արժեքները և համեմատում ստանդարտների հետ: Ենթադրենք, մենք ստանում ենք 11.816 տեղեկատու ժամ և 27.33 փաստացի ժամ: Որտեղի՞ց կարող է գալ նման տարբերություն: Օրինակ, առաջին քայլում շուկայավարը անհիմն երկար ժամանակ ծախսեց օգնության տեղեկություններ փնտրելով՝ համակարգի ադմինիստրատորին հարցնելով, թե ինչպես աշխատել ծրագրի հետ և ինտերնետում: Երրորդ և չորրորդ քայլերին նա խորհրդակցեց ներգրավված մասնագետի հետ, իսկ հինգերորդում նա լրացրեց հաշվետվությունը այնպես, որ մենեջերը ստիպված եղավ երկու ժամ ծախսել այն ուղղելու և մարքեթոլոգին ստիպելով նորից կրկնել այն։ Եթե ​​դատենք ժամանակի ծախսերի հիման վրա, ապա ոչ այնքան որակյալ մասնագետ է բռնվել։ Հիմա եկեք նայենք իրերի ֆինանսական կողմին:
1. Մարկետոլոգի աշխատավարձի արժեքը վերցնում ենք 800 c.u հաշվարկով։ ե. ամսական, որը կազմում է 33,3 տ. e. օրական եւ 1.38 ժամը. e. ժամում. Ընդհանուր՝ $16,30 ե. տեղեկանք եւ 37.71 փաստացի.
2. Մարքեթոլոգը երրորդ և չորրորդ փուլերում խորհրդատուից լրացուցիչ միջոցներ է պահանջել՝ սա մի կողմից լրացուցիչ ծախս է ուրիշի մասնագետի համար, մյուս կողմից՝ աշխատանքն ավարտելու ընդհանուր ժամանակի ավելացում։ Օրինակ՝ երկու կոնսուլտացիա 1 ժամ տևողությամբ յուրաքանչյուրը 50 c.u. ե. ժամում - 2 ժամ և 100 թ. ե.
3. Տարածք. ասենք մարքեթոլոգը զբաղեցնում է 5 մ 2 տարածք, որը ընկերությանը արժեցել է 50 դոլար: e. ամսական.
4. Office - օրինակ, 2 at. ե. տեղեկանք և փաստացի ծախսեր:
5. Ինտերնետը և հեռախոսը օգտագործվել են ընդունելի սահմաններում, ընդհանուր արժեքը կազմել է 5 c.u. ե.
6. Անձնակազմի արժեքը, ում հետ շփվում է շուկայավարը: Հաշվարկների պարզության և կրճատման համար մենք այս պարբերությունում կներառենք սարքավորումների և մեքենաների սպասարկման ծախսերը:

Համակարգի ադմինիստրատորը խորհրդակցել է մարքեթոլոգի հետ, ասենք, երկու ժամ։ Վերցնենք շուկայավարի աշխատավարձը, այսինքն՝ 800 ԱՄՆ դոլար։ ե) Արդյունքում ընդհանուր ծախսերը կազմել են 2.76 կ.ու. ե. Մասնագետի վրա շատ ժամանակ է ծախսվել նրա ղեկավարի կողմից, ով ստիպված է եղել կրկնել հաշվետվությունը: Կորոշենք ղեկավարության աշխատավարձը 1500 ք.մ. ե. - մենեջերի աշխատանքի մեկ ժամի ընդհանուր արժեքը կազմում է 2.6 c.u. հետ։ Աշխատանքի համար տեղեկանքային ծախսերը կազմում են 1,33 ժամ, փաստացի -4,33 ժամ, դրամական արտահայտությամբ, հղման ծախսերը կազմում են 3,45 կ.ու. ե., փաստացի - 14.93 ք.մ. ե.Այնուհետև՝ հաշվետվություն ստացող բաժնի վարիչ՝ ժամանակի տեղեկանքն արժե 20 րոպե, աշխատավարձը նույնն է, ինչ մարքեթոլոգի պետինը՝ 1500 c.u. ե.

Նրանք կարող են դժգոհ լինել մարքեթոլոգի աշխատանքից, քանի որ նրա տվյալները հուշում են, որ ինչ-որ մեկը լավ չի աշխատում մեկ այլ բաժնում, կամ գուցե այն պատճառով, որ նա իրեն սխալ է պահում։ Սա զգացմունքային ծախսերի օրինակ է:

Ընդհանուր ծախսերը կկազմեն 0.52 c.u. ե. Բոլոր ACH-ը և քարտուղարությունը՝ ևս 5 c.u. ե. տեղեկանք և փաստացի ծախսեր:
Հաջորդը, մենք կքննարկենք զգացմունքային և պատկերային ծախսերը: Ինձ թվում է, որ դուք կարող եք ինքնուրույն չափորոշիչներ կազմել նրանց համար՝ լսելով ինքներդ ձեզ և անկեղծորեն պատասխանելով այն հարցին, թե ինչու է ձեզ անհրաժեշտ այս կամ այն ​​մասնագետը և որքան եք պատրաստ վճարել նրա աշխատանքի համար։ Որպես օրինակ կբերեմ մեր գործընկերներից մեկի հայտարարությունը, երբ նա դիմեց մեզ՝ իրեն մի երկու մասնագետ գտնելու խնդրանքով։ «Ի՞նչ է ձեզ հարկավոր» հարցին. Նա պատասխանեց. «Ինձ պետք են ակտիվ, շփվող, բռունցք ունեցող մարդիկ», հետո հառաչեց, կանգ առավ և շարունակեց. «Բայց, Աստված, ինչքան եմ հոգնել նրանցից»:

7. Զգացմունքային ծախսեր – անմիջական ղեկավարն այնքան էլ գոհ չէր մասնագետից, քանի որ լրացուցիչ ժամանակ էր խլում նրանից։ Այդպիսով մասնագետը վատթարացրել է հարաբերությունները այն բաժնի ներսում, որտեղ աշխատում է։ Սակայն ստորաբաժանման ղեկավարը համարեց, որ մարքեթոլոգը նոր մարդ է և չպետք է շատ ճնշվի նրա վրա, թող շարունակի աշխատել։
8. Պատկեր. Մնացած անձնակազմը շուկայավարողին համարում էր «լավ տղա», ուստի բաժնի և նրա ղեկավարի իմիջը մեծացավ ձեռնարկության այլ կառույցների աչքում: Բացի այդ, Կոմերցիոն տնօրենկարողացել է օգտագործել մասնագետի կազմած հաշվետվությունը մատակարարների հետ բանակցություններում և որպես լրացուցիչ փաստարկ՝ ազդելու գործադիր տնօրենի վրա՝ հաճախորդների համար կայանատեղի կազմակերպելու հարցում որոշում կայացնելիս, ինչը հետագայում կօգնի ավելացնել կատարված գնումների թիվը։

Աղյուսակ 2-ը վերաբերում է ձեռնարկության ղեկավարության և աշխատողների միջին կազմին, հաշվարկները հիմնված են բոլոր գործողությունների հանրագումարի վրա, իրականում ցանկալի է հետևել դրանցից յուրաքանչյուրին առանձին:

Աշխատանքի արդյունքներ. Երբ մենք խնդիր ենք դնում, նկատի ունենք, որ դրա իրականացումից է կախված լինելու որոշակի արդյունք, որը կազդի ինչպես բուն գերատեսչության, այնպես էլ ընկերության այլ կառույցների աշխատանքի վրա։ Բոլորը գիտեն, որ ցանկացած աշխատանքի նպատակները և՛ ուղղակի, և՛ անուղղակի են, այսինքն՝ դրսևորվում են որոշ ժամանակ անց, հետևաբար, արդյունքները պետք է հաշվի առնել ոչ այնքան «այստեղ և հիմա», որքան ելնելով այն բանից, թե ինչ է լինելու վաղը։ կամ մեկ տարում, քանի որ ցանկացած գործողության արդյունավետությունը որոշվում է նրանով, թե որքանով է այն աջակցում կամ չի աջակցում շուկայում ձեռնարկության գործունեության ընդհանուր նպատակին, իսկ մասնագետի աշխատանքի իրական նպատակը կարող է որոշվել միայն հիման վրա. ավելի բարձր կարգի համակարգի վրա: Հատուկ ուշադրություն եմ հրավիրում այն ​​փաստի վրա, որ կատարողականի ցուցանիշները կլինեն անարդյունավետ՝ առանց հաջորդ պարբերությունում բերված տեղեկատվությունը հաշվի առնելու։

Մենք վերադառնում ենք արդյունքների վերլուծությանը, որոնք տեսանելի են այստեղ և հիմա: Այսպիսով, մենք ունենք ստանդարտներ, ծախսեր, կատարված աշխատանք, ստացված արդյունքներ, և անցնում ենք դրանց ուղղակի գնահատմանը (տե՛ս Աղյուսակ 2): Ամփոփելով ձեռք բերված բոլոր տվյալները՝ կարելի է հասկանալ, որ մասնագետի գործունեությունը ձեռնարկության համար ձեռնտու չէ, և նրան պետք է նկատողություն անել անորակ աշխատանքի համար։ Այնուամենայնիվ, եկեք չշտապենք.

Աղյուսակ 2. Արժեքի հաշվարկ (տրված է հապավումներով)

ՑՈՒՑԻՉՆԵՐԻ ԲԱԺԱՆՈՒՄԸ ԸՍՏ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԿԱՌՈՒՑՎԱԾՔՆԵՐԻ ՀԻԵՐԱՐԽԻԱՅԻ ՄԱԿԱՐԿՆԵՐԻ

Ցուցանիշների բաժանումն ըստ ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքի հիերարխիայի մակարդակների պայմանավորված է միայն այն փաստացի նպատակներով, որոնց համար աշխատանքի է ընդունվում այս կամ այն ​​աշխատողը կամ կազմակերպվում է նոր միավոր։ Բնականաբար, չի կարելի գործընկերներին ասել, որ անգրագետ և ծույլ մարդուն պաշտոն են նշանակել միայն աշխատավայրում ներկա գտնվելու նպատակով, և նրանք փորձել են նրան գոնե որոշ հմտություններ սովորեցնել՝ ցանկանալով հաճոյանալ իր հորը՝ գործընկերոջը։ կազմակերպություն. Կամ ինչպե՞ս ասել այն բիզնեսի աշխատակիցներին, որը երբեք շահույթ չի ստանա, որ նրանց հիմնական խնդիրն է նմանակել աշխույժ գործունեության՝ մեկ այլ ընկերության որոշակի սեփականատիրոջ իմիջը բարձրացնելու համար: Ես մի իրավիճակ կտամ իմ սեփական պրակտիկայից. Քանի որ իմ գործունեության արշալույսին զբաղվում էի մասնավոր խորհրդատվությամբ և աշխատում էի գրեթե միայնակ, գործընկերների (հաճախորդների) համար իմ կարգավիճակը, հետևաբար վստահելիությունը ցածր էր (նրանք տնօրեններ են, իսկ ես մասնագետ, այսինքն՝ աշխատող): Ասենք՝ բարդ նախագծեր եմ ղեկավարում, բայց օգնականներ չկան։ Երբ այս դիտողությունն արեց հինգերորդ հաճախորդը, ես որոշեցի բացել իմ սեփական ընկերությունը: Քանի որ ձեռնարկությունը բաց է, աշխատանքի համար անհրաժեշտ է գրասենյակ։ Իսկ եթե գրասենյակ է պետք, ուրեմն աշխատողներ են պետք (եթե չկան ու ոչ ոք չի վերցնում հեռախոսը, ուրեմն ընկերությունը խնդիրներ ունի)։ Գործընկերներիցս մեկը զանգում էր ամեն շաբաթ և հարցնում, թե ինչ ենք անում: Հարցին, թե որն է անհանգստության պատճառը, նա պատասխանեց. Հետո ես ստացա քարտուղարուհի, խելացի կին, բայց չափազանց շփվող ու ակտիվ, և ես պարզապես հոգնեցի նրա մասին մտածելով. տարբեր առաջադրանքներԱյն բանից հետո, երբ տիկինը շփոթեցրեց ինձ՝ ասելով, որ նա գործնականում անելիք չունի աշխատավայրում։

Տարանջատումը, ինչպես վերևում գրեցինք, տեղի է ունենում հետևյալ սկզբունքով. Ցուցանիշների առաջին շերտը գնահատող և մոտիվացիոն է, նախատեսված է ցածր և միջին մակարդակների աշխատողների համար և ծառայում է երկու հիմնական նպատակի.

• գնահատել կատարված աշխատանքի որակը և արդյունավետությունը (ինչպես ղեկավարները, այնպես էլ ենթակաները), ինչպես նաև դրդել նրանց շարունակել աշխատանքը և վերացնել մտավախությունները, որ ձեռնարկությունը կարող է մեկօրյա բիզնես դառնալ.
• թաքցնել բացասական տեղեկատվությունը.

Ցուցանիշների երկրորդ շերտը նախատեսված է ձեռնարկության բարձրագույն ղեկավարության համար և ենթադրում է.

• ձեռնարկության, կառուցվածքային ստորաբաժանումների և ընկերության աշխատակիցների արդյունավետության իրական նպատակային գնահատում.
• Աշխատակիցների, ձեռնարկության կառուցվածքային ստորաբաժանումների և բիզնես գործընթացների գործունեության օբյեկտիվ գնահատում.
• գողությունը կանխելու հնարավորություններ;
• խթանող գործիք, որը բարելավում է ձեռնարկության արդյունավետությունն ու կառավարելիությունը:

Ցուցանիշների երրորդ շերտը նախատեսված է ընկերության սեփականատերերի համար և ունի չորս նպատակ.

• ստանալ իրական պատկերացում ընկերությունում իրերի վիճակի մասին և այդ ցուցանիշների հիման վրա գնահատել կազմակերպության հնարավոր շահութաբերությունը կամ ոչ եկամտաբերությունը.
• ձեռք բերել վավեր գործիք ձեռնարկության կառավարելիությունը և շահութաբերությունը բարելավելու համար.
• որոշել, թե ձեռնարկության աշխատակիցները որքան են գողանում և կանխում գողությունը.
• վերացնել բարձրագույն ղեկավարության մտավախությունները ընկերության հնարավոր փակման կամ ղեկավարության փոփոխության վերաբերյալ:

Նախորդ պարբերությունում մենք տվեցինք մարքեթինգի բաժնի մասնագետի աշխատանքի արդյունավետության հաշվարկը նրա անմիջական ղեկավարության տեսանկյունից, որը չուներ ողջ ինֆորմացիան։ Նույն հաշվարկում մենք կավելացնենք մի կետ, որը միայն հայտնի է գործադիր տնօրենինֆիրմա, - երիտասարդ մասնագետը խոշոր խանութի մատակարարի թոփ-մենեջերներից մեկի որդին է։ Հաշվի առնելով այս տվյալները՝ հաշվարկը կարող է ունենալ հետևյալ տեսքը (Աղյուսակ 3):

Աղյուսակ 3 Ընկերության տնօրենի գնահատում (տրված է հապավումներով)

3 Որպես օրինակ բերված է միայն ժամանակի ծախսերի հաշվարկը և ամփոփումը։

Այս հոդվածում մենք տվել ենք աշխատողի կատարողականը գնահատելու հնարավոր մոդելը, որը, մեր կարծիքով, կարող է օգտագործվել նաև գերատեսչությունների և ստորաբաժանումների գործունեության վերլուծության համար: Ոմանց համար դա դժվար կթվա, ոմանց համար չափազանց մանրամասն, ոմանց համար՝ ուղղակի կիրառելի չէ։ Ի պաշտպանություն առաջարկվող մոտեցման, մենք կարող ենք միայն ասել, որ ճգնաժամի ժամանակ անհրաժեշտ է աշխատանքի ճշգրտություն, և եթե դա չկա, ապա ծախսերը, որոնք նախկինում ընկալվում էին որպես չնչին, ձեռնարկության համար կդառնան անտանելի բեռ: Կցանկանայի նաև նշել, որ առանց բավականաչափ հստակ սահմանված բիզնես մոդելի, կատարողականի ցանկացած գնահատում ճիշտ չի լինելու՝ ճշմարտացի տեղեկատվության բացակայության պատճառով: Հետևյալ հոդվածներում մենք կփորձենք դիտարկել, թե մեր կարծիքով ինչպես է հնարավոր ձևավորել ձեռնարկության գործունեության բիզնես մոդել և կանխել ընկերություններում թույլ տված բնորոշ սխալները:

Ամսագիր «Մասնագիտություն ՏՆՕՐԵՆ» 10.2009թ

1 Կատարման գնահատման սկզբունքներըPR- բաժին

2 Կատարողականի գնահատման մեթոդներ

3 Անհատական ​​PR գործիքների արդյունավետության գնահատում

4 PR- աուդիտ

Կազմակերպությունում PR բաժնի գործունեության արդյունքները տեղեկատվական դաշտ են ստեղծում դրա զարգացման համար, ազդում հասարակական կարծիքի վրա և նպաստում նրա հեղինակության ձևավորմանը: Ժամանակակից ընկերությունների PR գործունեության առանձնահատկություններից է դրա արդյունավետությունը և արդյունավետությունը գնահատելու դժվարությունը ինչպես տնտեսական, այնպես էլ տեղեկատվական, սոցիալական և իմիջային տեսանկյունից:

Հասարակայնության հետ կապերի բաժնի արդյունավետությունը գնահատելու հարց է առաջանում, եթե PR-ում ներդրված միջոցները անհամաչափ բարձր են թվում իրականացված PR գործունեության արդյունքների համեմատ։ Արդյունավետության գնահատումն անհրաժեշտ է նաև հաղորդակցության ծրագրի իրականացման համար որոշակի գործիքների ընտրությունը հաստատելու համար:

Անկախ կոնկրետ գործնական համատեքստից, PR միջոցառումների արդյունավետության թեման, բնականաբար, առաջացնում է դրա չափման չափանիշների հարցը։ Այսօր պրոֆեսիոնալ PR ծառայությունների շուկայում ձևավորվում են առաջարկներ՝ գնահատելու հաղորդակցման ծրագրերի և ռազմավարությունների արդյունավետությունը ինչպես պլանավորման, այնպես էլ իրականացման և ամփոփման փուլում։ Փաստորեն, կա գործունեության նոր գիծ՝ կապված կապի աուդիտի իրականացման հետ։

1 Հասարակական գերատեսչության գործունեության արդյունավետության գնահատման սկզբունքները

Կան մի շարք հիմնական սկզբունքներ, որոնցից շեղումը կարող է էապես բարդացնել կատարողականի գնահատման գործընթացը.

PR գործունեության նպատակները պետք է համահունչ լինեն ընկերության բիզնես նպատակներին: Ցանկացած PR միջոցառման նպատակներն առնվազն չպետք է հակասեն ընդհանուր նպատակներզարգացման այս փուլում գտնվող կազմակերպությունները: Ընդհանուր առմամբ, անհրաժեշտ է, որ հասարակայնության հետ կապերի բաժնի աշխատանքը համապատասխանի ընկերության հետ հարաբերությունների ոլորտում ընկերության ռազմավարական առաջնահերթություններին. թիրախային խմբերև հանրությունը ամենալայն իմաստով.

PR-ի գործունեությունը պետք է գնահատվի PR-ի առումով: Այնուամենայնիվ, բավականին հաճախ փորձեր են արվում գնահատել PR գործունեության արդյունքները որպես շրջանառության տոկոս, շահույթ կամ հաճախորդի հարցումների քանակի աճ.

Արդյունավետությունը գնահատելու մեթոդները բազմազան են: Չկա մեկ հուսալի և միանշանակ ճիշտ գործիք կազմակերպության PR գործունեության արդյունավետությունը գնահատելու համար: PR գործունեության արդյունավետությունը գնահատելու բավականին շատ գործիքներ կան՝ և՛ որակական (բովանդակության վերլուծություն, փորձագիտական ​​հարցումներ, ֆոկուս խմբեր և այլն), և՛ քանակական (հեռախոսային/օնլայն հարցումներ, բնակչության զանգվածային հարցումներ և այլն):

Այսպիսով, PR գործունեության ուղղությունները չեն կարող գնահատվել նույն մեթոդներով։ Դա անելու համար կան PR-արդյունքների / PR-հետևանքների երկու հիմնական տեսակ.

Չափելի միջանկյալ PR արդյունքներ, որոնք սովորաբար կարճաժամկետ և մակերեսային են (օրինակ՝ օգտագործվող լրատվամիջոցների քանակը կամ հասարակության մեջ որոշակի հաղորդագրության բաշխման արդյունավետությունը).

PR (հիմնական արդյունք) Հետևանքներ, որոնք սովորաբար ունենում են ուժեղ ազդեցություն և լուրջ հետևանքներ ապագայում (օրինակ՝ որոշել, թե որքանով է ծրագիրը փոխել վերաբերմունքի, ըմբռնման, գիտակցության և հնարավոր վարքի մակարդակը):

PR միջոցառման պլանավորումը հնարավորություն է տալիս գնահատել արդյունավետությունը: Կատարողականի գնահատումը միշտ ձեռք բերված արդյունքների համեմատություն է նախատեսվածի հետ, հետևաբար, առաջին հերթին անհրաժեշտ է որոշել ընթացիկ PR գործունեության ռազմավարական նպատակը և մարտավարական խնդիրները: Միևնույն ժամանակ, նպատակը ցանկալի է սահմանել տերմիններով և հասկացություններով, որոնք հետագայում կարող են օգտագործվել որպես արդյունավետության գնահատման չափանիշ: Օրինակ, դուք կարող եք նպատակ դնել ներառել բանկի փորձագետներին լրատվամիջոցների համար ֆինանսական նորությունների առավել համապատասխան մեկնաբանների թվում: Այս դեպքում չափորոշիչներն են լինելու բանկային փորձագետների կողմից մեջբերված ելույթների քանակի ավելացումը, մամուլի ծառայություն զանգերի թվի ավելացումը և այլն։ Նման ցուցանիշները կարելի է հստակ չափել։

PR արշավի արդյունավետության գնահատումը միշտ ուղղակիորեն կապված է դրա պլանավորման հետ, քանի որ դա մեզ թույլ է տալիս ձևակերպել ակնկալվող արդյունքը արդեն ցանկացած PR գործունեության նախապատրաստման փուլում: Իսկ PR գործիքների օգնությամբ ձեռք բերված արդյունքների թյուրիմացության և թափանցիկության բացակայության հետ կապված կոնֆլիկտները ի սկզբանե դրված նպատակների և չափելու ունակության բացակայության արդյունք են։ սեփական գործողություններըցանկացած ուղղությամբ։ Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ PR խորհրդատուի շահերից է բխում չլռել իրավիճակը՝ ակնկալելով, որ հաճախորդի կողմից աշխատանքի գնահատման հիմքում ընկած կլինի սուբյեկտիվ բավարարվածությունը, և նախագծի հենց սկզբում քննարկել, թե ինչպես են PR-ի արդյունքները։ գործունեությունը չափվելու է:

Արդյունավետության չափումը կատարողականի գնահատում չէ: Անհրաժեշտ է տարբերակել այս հասկացությունները. Երկուսն էլ հիմնված են գործնական PR ռազմավարության առկայության և PR գործունեության արդյունքների բաժանման վրա կարճաժամկետ և երկարաժամկետների: Եթե ​​նկատի ունենք մեկ միջոցառում, որի նպատակը տեղական է և կապված չէ ընկերության ռազմավարական հաղորդակցության առաջնահերթությունների հետ, ապա հնարավոր է չափել կատարված աշխատանքի արդյունավետությունը։ Որպես կանոն, այդ հնարավորությունը տրվում է PR միջոցառումից անմիջապես հետո։

Այնուամենայնիվ, եթե մենք խոսում ենք հեղինակության ստեղծման և կառավարման ուղղությամբ համակարգված աշխատանքի մասին, ապա անհրաժեշտություն է առաջանում իրականացնել զգալի հետազոտություններ՝ նվիրված PR գործունեության արդյունքում ձեռք բերված ազդեցությունների գնահատմանը:

Արդյունավետության գնահատումը չպետք է գերազանցի բուն PR արշավի արժեքը: Այս թեզը ուղղակիորեն կապված է PR ծրագրի իրականացման ժամկետների հետ. եթե կազմակերպությունը նպատակաուղղված է երկարաժամկետ աշխատանքին իմիջ և հեղինակություն կառուցելու վրա, ապա անհրաժեշտ է հավաքել էմպիրիկ տվյալներ՝ ընտրվածի ճիշտությունը ստուգելու համար։ ուղղություն և ցույց տալ արդյունքները: Որպես կանոն, նման արշավներում կատարողականի գնահատումը դառնում է կրկնվող նախագիծ, որը պահանջում է ոչ պակաս ռեսուրսներ, քան ներկայիս PR գործունեությունը։ Այս պատճառներով կապի աուդիտի առաջադրանքը կարող է դրվել աութսորսինգով (այլ ընկերությունների համար հատուկ ծրագրեր գրել):

Օբյեկտիվ: համախմբել տեսական գիտելիքները և ձեռք բերել գործնական հմտություններ խնդիրներ լուծելու համար տնտեսական արդյունավետությունըբաժանման գործունեությունը:

Աշխատանքն ավարտելու համար դուք պետք է իմանաք.

- «շահույթ» ցուցիչի էությունը.

- ձեռնարկության հաշվեկշռային շահույթի կազմը.

- ձեռնարկության զուտ շահույթի ձևավորման գործընթացը.

- շահութաբերության էությունը և տեսակները.

- եկամտաբերության մակարդակը բարձրացնելու ուղիներ.

- շահույթի և շահութաբերության ցուցանիշների հաշվարկման մեթոդիկա.

Աշխատանքը կատարելու համար դուք պետք է կարողանաք.

- գտնել և օգտագործել անհրաժեշտ տնտեսական տեղեկատվությունը.

- հաշվարկել միավորի կատարողականի ցուցանիշները.

– գնահատել ստորաբաժանման գործունեության տնտեսական արդյունավետությունը՝ հիմնվելով կատարողականի ցուցանիշների հաշվարկի վրա.

Սրա իրականացումը գործնական աշխատանքնպաստում է ձևավորմանը մասնագիտական ​​իրավասություններըԱՀ 3.1 Մասնակցել արտադրամասի անձնակազմի աշխատանքի պլանավորմանը. PC 3.3. Վերլուծեք կատարողների թիմի կատարողականի արդյունքները:

ՏԵՍՈՒԹՅԱՆ ԺԱՄԱՆԱԿԸ՝ 90 րոպե

Շահույթը ամենակարեւոր տնտեսական կատեգորիան է եւ ցանկացած գործունեության հիմնական նպատակը։ առևտրային կազմակերպություն. Որպես տնտեսական կատեգորիա՝ շահույթն արտացոլում է արտադրության արդյունքում ստացված զուտ եկամուտը տնտեսական գործունեությունձեռնարկություններ։

Գրքի ընդհանուր շահույթըբիզնեսը բաղկացած է շահույթից որոշակի տեսակներգործունեությանը։ Հաշվեկշռային շահույթի չափը որոշվում է բանաձևով.

(10.1)

որտեղ P 6 - հաշվեկշռային շահույթ, ռուբլի;

P r - շահույթ (վնաս) ապրանքների վաճառքից, աշխատանքի կատարումից և ծառայությունների մատուցումից.

P և - շահույթ (վնաս) ձեռնարկության գույքի վաճառքից.

P v.o. - շահույթ (վնաս) ոչ վաճառքի գործառնություններից.

Ապրանքների (աշխատանքների, ծառայությունների) վաճառքից ստացված շահույթ.- Սա ֆինանսական արդյունքները, ստացված ձեռնարկության հիմնական գործունեությունից, որը կարող է իրականացվել կանոնադրությամբ ամրագրված և օրենքով չարգելված ցանկացած ձևով։ Ապրանքների վաճառքից ստացված շահույթը հաշվարկվում է որպես վաճառքից ստացված հասույթի (առանց ԱԱՀ-ի և ակցիզների) և արտադրության և իրացման ծախսերի տարբերություն:

Ձեռնարկության հիմնական միջոցների և այլ գույքի վաճառքից ստացված շահույթ- սա ֆինանսական արդյունք է, որը կապված չէ ձեռնարկության հիմնական գործունեության հետ: Այն արտացոլում է այլ վաճառքից ստացված շահույթը (վնասը), որը ներառում է կողքի վաճառքը տարբեր տեսակներձեռնարկության հաշվեկշռում գտնվող գույք՝ առանց հարակից ծախսերի:

Ֆինանսական արդյունքներ ոչ գործառնական գործառնություններից- սա շահույթ (վնաս) է տարբեր բնույթի գործառնություններից, որոնք կապված չեն ձեռնարկության հիմնական գործունեության հետ և կապված չեն ապրանքների, հիմնական միջոցների, ձեռնարկության այլ գույքի վաճառքի, աշխատանքի կատարման, ծառայությունների մատուցման հետ. . Դրանք ներառում են. եկամուտներ երկարաժամկետ և կարճաժամկետ ֆինանսական ներդրումներից, գույքի վարձակալությունից, ստացված և վճարված տույժերի մնացորդը, տույժերը, բռնագանձումները, հաշվետու տարում հայտնաբերված նախորդ տարիների շահույթները, արտարժույթի գծով դրական փոխարժեքային տարբերությունները: հաշիվներ և գործառնություններ արտարժույթով. նախորդ տարիների գործառնությունների կորուստներ, պակաս նյութական ակտիվներ, հայտնաբերված գույքագրման ընթացքում, արտարժութային հաշիվների փոխարժեքի բացասական տարբերություններ արտարժույթով և այլն:

Հաշվեկշռային շահույթը՝ կրճատված բյուջե վճարումների և բանկային վարկի տոկոսների չափով, կազմում է գնահատված շահույթ. Հաշվեկշռային շահույթի այն մասը, որը մնում է ձեռնարկության տրամադրության տակ հարկեր և բյուջե այլ վճարումներ կատարելուց հետո, կոչվում է. զուտ շահույթը. Այն բնութագրում է ձեռնարկության վերջնական ֆինանսական արդյունքը:

Բավական չէ ձեռնարկության արդյունավետության մասին դատել միայն մեկ ցուցանիշով՝ շահույթով։ Օրինակ, երկու ընկերություններ ստանում են նույն շահույթը, բայց օգտագործում են իրենց ռեսուրսները տարբեր կերպ: արտադրական ակտիվներև ծախսերը։ Արդյո՞ք սա նշանակում է, որ երկու ընկերություններն էլ հավասարապես արդյունավետ են: -Ոչ: Ավելի ճիշտ գնահատման համար անհրաժեշտ է շահույթի տեսքով ստացված արդյունքը համեմատել կատարված ծախսերի հետ։ Շահույթի այս համեմատությունը ծախսերի հետ կոչվում է շահութաբերություն։

Շահութաբերությունը որոշելու երկու տարբերակ կա.

Ø շահույթի հարաբերակցությունը ընթացիկ ծախսերին - ձեռնարկության ծախսերը (ծախսերը), արտահայտված որպես տոկոս և հաշվարկված բանաձևով.

որտեղ C - հիմնական միջոցների միջին տարեկան արժեքը, ռուբլի;

С os - շրջանառու միջոցների արժեքը, ռուբ.

Կախված նրանից, թե ինչ շահույթ է օգտագործվում հաշվարկում (հաշվեկշիռ կամ գնահատված), որոշվում է ընդհանուր կամ գնահատված շահութաբերությունը:

Արտադրության ընդհանուր շահութաբերությունը- սա հաշվապահական շահույթի հարաբերակցությունն է հիմնական միջոցների և նորմալացված շրջանառու կապիտալի միջին տարեկան արժեքին` արտահայտված որպես տոկոս: Այն հաշվարկվում է բանաձևով.

որտեղ P calc - գնահատված շահութաբերություն,%.

Ապրանքի շահութաբերությունհաշվարկված բոլոր վաճառվող ապրանքների և դրա առանձին տեսակների համար: Բոլոր վաճառված ապրանքների շահութաբերությունը սահմանվում է որպես արտադրանքի վաճառքից ստացված շահույթի հարաբերակցությունը դրա ամբողջական արժեքին: Այս ցուցանիշը թույլ է տալիս դատել ձեռնարկության ընթացիկ ծախսերի արդյունավետությունը և վաճառված ապրանքների շահութաբերությունը: Համապատասխան հաշվարկը ներկայացված է բանաձևով.

որտեղ R pr - վերադարձ վաճառքից, %;

P h - զուտ շահույթը, քսում;

Բ - ապրանքների (աշխատանքների, ծառայությունների) վաճառքից ստացված հասույթ, ռուբ. Շահութաբերության բարձրացման հիմնական աղբյուրներն են շահույթի ավելացումը և արտադրության ծախսերի կրճատումը։

ԱՇԽԱՏԱՆՔԱՅԻՆ ԿԱՐԳԸ ԵՎ ՀԱՇՎԵՏՎՈՒԹՅԱՆ ՁԵՎԸ.

Լուծել խնդիրները. Եզրակացություններ արեք.

Օրինակ 1

Որոշեք ձեռնարկության 2015 թվականի ընդհանուր շահութաբերությունը, եթե.

ü ձեռնարկության ծառայությունների (եկամուտների) վաճառքի տարեկան պլան մեծածախ գներկկազմի 100 միլիոն ռուբլի; ( AT)

ü վաճառված ծառայությունների ընդհանուր արժեքը `70 միլիոն ռուբլի; ( Հետ)

ü շահույթ ձեռնարկության հիմնական միջոցների վաճառքից `10 միլիոն ռուբլի. ( դիրք)

ü ձեռնարկության կողմից վճարվող տույժեր, տույժեր, բռնագանձումներ՝ 500 հազար ռուբլի: (0,5 միլիոն ռուբլի); ( Վ)

ü հիմնական միջոցների միջին տարեկան արժեքը `65 միլիոն ռուբլի; ( բազմոց)

ü Նորմալացված շրջանառու միջոցների տարեկան միջին արժեքը 90 միլիոն ռուբլի է: ( Հեկեկոց.)

Գնահատեք միավորի տնտեսական արդյունավետությունը 2015 թվականին, եթե 2014 թվականին արտադրության շահութաբերությունը կազմել է 37%։

Որոշում

1. Մենք որոշում ենք արտադրանքի վաճառքից ստացված շահույթը (Pr)

Pb \u003d 30 + 10 - 0,5 \u003d 39,5 միլիոն ռուբլի:

3. Որոշեք արտադրության ընդհանուր շահութաբերությունը (P ընդհանուր)

P ընդհանուր = × 100%

(10.10)

4. Համեմատում ենք 2015 թվականի շահութաբերությունը 2014 թվականի եկամտաբերության հետ և եզրակացություն անում ծրագրված տարում միավորի տնտեսական արդյունավետության հեռանկարների մասին։

2015 թվականին ձեռնարկությունը վատթարացրել է իր գործունեության արդյունքները, քանի որ շահութաբերությունը 37%-ից նվազել է 25,5%-ի, ինչը բացասական երեւույթ է։

Առաջադրանք 1

Որոշեք ընկերության ծառայությունների 2015 թվականի ընդհանուր շահութաբերությունը, եթե.

ü ձեռնարկության ծառայությունների (եկամուտների) վաճառքի տարեկան պլանը մեծածախ գներով կլինի 200 միլիոն ռուբլի .; (AT)

ü ծառայությունների ընդհանուր արժեքը `80 միլիոն ռուբլի; (ՀԵՏ)

ü շահույթ ձեռնարկության հիմնական միջոցների վաճառքից `25 միլիոն ռուբլի. (pos)

ü ձեռնարկության կողմից վճարվող տույժեր, տույժեր, բռնագանձումներ՝ 200 հազար ռուբլի: (0,2 միլիոն ռուբլի); (Վտ)

ü հիմնական միջոցների միջին տարեկան արժեքը `40 միլիոն ռուբլի; (Սոֆ)

ü Նորմալացված շրջանառու միջոցների տարեկան միջին արժեքը 60 միլիոն ռուբլի է: (Իրադարձություն)

Գնահատեք միավորի տնտեսական արդյունավետությունը 2015 թվականին, եթե 2014 թվականին արտադրության եկամտաբերությունը կազմել է 30%։

Օրինակ 2

:

ü ընկերության արտադրանքի (եկամտի) վաճառքի տարեկան պլանը մեծածախ գներով կկազմի 80 միլիոն ռուբլի. (AT)

ü վաճառքի ընդհանուր արժեքը `50 միլիոն ռուբլի; ( cn)

ü հիմնական միջոցների միջին տարեկան արժեքը 46 միլիոն ռուբլի է. բազմոց)

ü նորմալացված շրջանառու միջոցների միջին տարեկան արժեքը `54 միլիոն ռուբլի; ( Հեկեկոց.)

ü վարկի վճարումը նախատեսվում է 3 միլիոն ռուբլու չափով. Դեպի)

ü գույքի վճար՝ 5%: (% հարկ)

Գնահատեք միավորի գործունեության տնտեսական արդյունավետությունը պլանավորված տարում, եթե հաշվետու տարում արտադրության եկամտաբերությունը կազմել է 30%:

Որոշում

1. Որոշեք հաշվեկշռային շահույթը

3. Որոշեք գնահատված շահույթը

5. Նախատեսվող տարվա շահութաբերությունը համեմատում ենք հաշվետու տարվա եկամտաբերության հետ և եզրակացություն անում ծրագրված տարում միավորի գործունեության տնտեսական արդյունավետության հեռանկարների մասին։

2015 թվականին ձեռնարկությունը վատթարացրել է իր գործունեության արդյունքները, քանի որ շահութաբերությունը նվազել է 30%-ից մինչև 22%՝ սա բացասական երևույթ է։

Առաջադրանք 2

Որոշեք արտադրության գնահատված շահութաբերությունը պլանավորման ժամանակաշրջան, եթե :

ü ընկերության արտադրանքի (եկամուտի) մեծածախ գներով իրացման տարեկան պլանը կլինի 93 միլիոն ռուբլի ; (AT)

ü վաճառված ապրանքների ընդհանուր արժեքը `55 միլիոն ռուբլի; (Sp )

ü հիմնական միջոցների միջին տարեկան արժեքը կազմում է 55 միլիոն ռուբլի; (Sof)

ü նորմալացված շրջանառու միջոցների միջին տարեկան արժեքը `63 միլիոն ռուբլի; (Իրադարձություն)

ü վարկի վճարումը նախատեսվում է 2 միլիոն ռուբլու չափով; (K)

ü գույքի վճար՝ 5%: (% հարկ)

Գնահատեք միավորի գործունեության տնտեսական արդյունավետությունը պլանավորված տարում, եթե հաշվետու տարում արտադրության եկամտաբերությունը կազմել է 11%:

Օրինակ 3

Աղյուսակ 6.1 - Ծառայությունների շահութաբերության հաշվարկ

Մենք համեմատում ենք շահութաբերության արդյունքներն ըստ տարիների, եզրակացություններ ենք անում վաճառքի արդյունավետության միտումների մասին։

Վաճառքների շահութաբերությունը 3 եռամսյակների ընթացքում աճի միտում ունի։ Այս երեւույթը դրական է.

Առաջադրանք 3

Համեմատեք արտադրամասի ծառայությունների շահութաբերությունը երեք եռամսյակների համար՝ հիմնվելով հետևյալ տվյալների վրա.

Աղյուսակ 6.2 - Ծառայությունների շահութաբերության հաշվարկ

Օրինակ 4

Հաշվետու տարվա ընթացքում ձեռնարկությունը ծառայություններ է մատուցել 90 միլիոն ռուբլու չափով: ժամը միջին թվաքանակըաշխատում է 150 մարդ։ Նախատեսված տարում նախատեսվում է ծառայությունների ծավալն ավելացնել 1,5 անգամ, իսկ աշխատողներինը՝ 50 հոգով։ Որոշել աշխատանքի արտադրողականության պլանավորված աճը.

Գնահատեք աշխատավարձի ֆոնդի օգտագործման արդյունավետությունը, եթե պլանավորված տարում աշխատավարձի աճի տեմպը 1,5 է:

Տրելու որոշումը աղյուսակ 6.3-ում.

Աղյուսակ 6.3 - Աշխատանքի արտադրողականության հաշվարկ

AT վերջին ժամանակներըԱշխատակիցների արտադրողականության գնահատման ընթացակարգի համար կիրառման շրջանակն ընդլայնվեց. այն սկսեց օգտագործվել ոչ միայն բարձրագույն ղեկավարների համար: Հիմնական կատարողականի ցուցանիշների (աշխատողների KPI) գնահատումը դադարել է լինել արտասահմանյան ընկերությունների բնորոշ հատկանիշը, օրինակներ պրակտիկայից կարելի է գտնել տարբեր ոլորտներում և մեծ մասի համար: տարբեր կատեգորիաներաշխատակիցներ՝ մարքեթոլոգներից և բիզնես վերլուծաբաններից մինչև ֆինանսիստներ և տնտեսագետներ:

Կառավարիչները գնահատվում են ըստ իրավասությունների Ալեքսեյ Շիրոկոպոյասի՝ զարգացման և գնահատման փորձագետի կողմից կառավարչական իրավասություններ. Ուսումնական և խաղային ծրագրերի մշակող։ Ծրագրի հիմնադիր. 8-926-210-84-19. konsult2005@inbox.ru

Սովորաբար, KPI-ի վրա հիմնված մոտիվացիոն համակարգերը չափում են հիմնական կատարողականի ցուցանիշները (աշխատողների KPI-ները), քանի որ դրանք հիմնված են SMART չափանիշների վրա: Հետևաբար, նման մոտիվացիոն համակարգերը հարմար են շահույթի կենտրոններում աշխատող աշխատողներին դիմելու համար, որտեղ կան օբյեկտիվ և ամենակարևորը չափելի չափանիշներ՝ վաճառքի ծավալներ, ֆինանսական հիմնական կատարողականի ցուցանիշներ (KPI աշխատողներ), ժամկետներ և այլն, և աշխատանք՝ հիմնված SMART-ի վրա։ - նպատակներն ու խնդիրները, ունի կոնկրետ արդյունք: Այնուամենայնիվ, ոչ բոլոր տեսակի աշխատանքները կարող են ունենալ այդպիսի նպատակներ և խնդիրներ: Օրինակ՝ ինչպես գնահատել գործընթացի գործունեությունը (որը չի ենթադրում կոնկրետ արդյունքի հասնել), որտեղ չկան SMART առաջադրանքներ, և նրանք, ովքեր «հեռավոր» են ընկերության տնտեսական և գործառնական գործընթացներից՝ «գործավարներ». քարտուղար. , զանգերի կենտրոնի օպերատոր, աջակցության ծառայության համակարգի ադմինիստրատոր, տեսուչ համար անձնակազմի գրասենյակային աշխատանք, հաշվապահ, կադրերի սպա և այլն։ Այս աշխատողները (back office) կատարում են սովորական գործառույթներ, և, ի տարբերություն մենեջերների աշխատանքի, «գործավարների» աշխատանքը դժվար է գնահատել։ Ինչպե՞ս գնահատել այս կատեգորիայի կադրերի աշխատանքի որակական կողմը:

Հիմնական կատարողական ցուցանիշներ (KPI-ի աշխատակիցներ) - ինչի՞ վրա պետք է ուշադրություն դարձնեմ:

Այս դեպքում անհրաժեշտ է գնահատել գործառույթների կատարումը: Սա մեծ չափով միայն որակական գնահատական ​​է, և, ինչպես գիտեք, որակական գնահատականն է. փորձագիտական ​​գնահատական. Հոդվածում առաջարկված մեթոդն օգնում է գնահատել աշխատանքը այս կողմից։

Յուրաքանչյուր ղեկավար իր աշխատակիցների մեջ գնահատում է աշխատանքը արագ և արդյունավետ կատարելու ունակությունը: Եվ ողբում է, երբ այս պահանջները չեն կատարվում։ Հաճախ նա ստիպված է համակերպվել դրա հետ և հուսալ, որ մի օր ավելի լավ աշխատող կգտնի, բայց ամեն ինչ կրկնվում է նոր աշխատակցի հետ: Ինչու է դա տեղի ունենում: Այս հարցին պատասխանելու համար եկեք խորանանք դիտարկվող պարամետրերի բնույթի և դրանց փոխհարաբերությունների մեջ:

Ի՞նչ է «աշխատանքային արագությունը»: Ֆիզիկայից մենք գիտենք, որ արագությունը աշխատանքի քանակի հարաբերակցությունն է այն ավարտելու համար պահանջվող ժամանակին: Սա նշանակում է, որ մենեջերն իր աշխատակցին գնահատում է երեք պարամետրերով` աշխատանքի ծավալը, այն ավարտելու համար պահանջվող ժամանակը և աշխատանքի որակը:

Այսպիսով, ցանկացած գործունեություն կարող է գնահատվել երեք հիմնական ցուցանիշներով (KPI-ի աշխատակիցներ), եկեք դրանք անվանենք «արդյունավետության եռյակ» (տես Հավելված).

1. Աշխատանքի քանակը- արտադրության տեմպերը, ավելցուկային արտադրության մասնաբաժինը, աշխատանքի նկարագրությունից ավելի լրացուցիչ հանձնարարությունները և այլն:
2. Աշխատանքի որակ- տեխնոլոգիայի համապատասխանություն, առանց սխալների, հաճախորդների բողոքներ, թերություններ և այլն:
3. Աշխատանքի ավարտի ժամանակը- սահմանված ժամկետի պահպանում, վաղաժամկետ իրականացում, ժամկետների գերազանցում և այլն։

Ավելին, յուրաքանչյուր ղեկավար կարող է ինքնուրույն որոշել, թե ինչպիսի աշխատանք է գնահատում.

• գործառնությունների քանակը յուրաքանչյուր աշխատանքի ֆունկցիայի համար (օրինակ, իրավաբանի գործառույթը պայմանագրերի պատրաստումն է, իսկ պայմանագրերի քանակը՝ այս գործառույթի գործառնությունների քանակը).
• գործառույթների շրջանակը գերազանցում է ստանդարտը, որը սահմանված է աշխատանքի նկարագրությունը(օրինակ, իրավաբանը պարտավոր է ամսական առնվազն 100 պայմանագիր մշակել);
• լրացուցիչ առաջադրանքների լուծում, ղեկավարի ցուցումներ՝ ծառայողական գործառույթներից դուրս (նախագծեր, միանվագ առաջադրանքներ և այլն)։

Սակայն աշխատանքի արագությունն ու որակն այնքան էլ հեշտ չէ «համադրել». Իրոք, կարելի է համոզվել, որ հեշտ է իրականացնել «եռյակի» միայն երկու պարամետր, և դժվար է համոզվել, որ բոլոր առաջադրանքները կատարվում են ժամանակին, արդյունավետ և ճիշտ չափով: Դժվար է հավասարակշռել նման համակարգը, և դա ղեկավարի պարտականությունն է։

Ամենից հաճախ աշխատանքը կատարվում է արդյունավետ և ժամանակին, բայց թերևս դա չի լինի աշխատանքի ամբողջ ծավալը: Հաճախ աշխատողին հաջողվում է կատարել բոլոր առաջադրանքները, բայց կա՛մ դրանցից մի քանիսի որակի նվազմամբ, կա՛մ ժամկետների խախտմամբ։

Եվ դուք կարող եք ամբողջությամբ մոռանալ բոլոր առաջադրանքների վաղաժամկետ կատարման ակնկալիքների մասին՝ պահպանելով գերազանց որակ իշխանություններին: Ոչ միայն դա, մենեջերները սովոր են տեսնել աշխատողի կարողությունը ժամանակից շուտ և բարձր որակով առաջադրանքների մեծ ծավալը կատարելու որպես ոչ թե տաղանդի, այլ թերօգտագործման նշան: Արդյո՞ք սա չէ «տաղանդների որոնման» ժամանակակից կադրային տենդենցի պատճառը։ Այսպես կոչված տաղանդի մասին գործատուների երազանքը աշխատողների երազանքն է, ովքեր ի վիճակի են կայուն կերպով կատարել այս երեք չափանիշները լիարժեքորեն: Համաձայնեք, դրանք այդքան էլ շատ չեն։

Ինքնին առաջադրանքների և գործառույթների հաշվառումը ստեղծագործական խնդիր է: Դրանք տարբեր նշանակություն ունեն, ինչը նշանակում է, որ դրանք պետք է լինեն տարբեր կշիռներով։ Բացի այդ, բոլոր հիմնական կատարողական ցուցանիշները (աշխատողների KPI-ները) կարող են ունենալ իրենց սեփական կշիռը համակարգում (տես Աղյուսակ 1), որը որոշվում է մենեջերի կողմից՝ հիմնվելով ընթացիկ խնդիրների, աշխատանքային բնութագրերի և այլնի վրա՝ դրանով իսկ ընդգծելով այն, ինչն ամենակարևորն է: Օրինակ՝ ժամանակացույցը կարևոր է հավաքագրման բաժնի համար, իսկ որակը՝ հաշվապահական հաշվառման բաժնի համար:

Վերջնական գնահատականը հաշվարկվում է որպես գնահատականների միջին կշռված: Սա գնահատման արդյունքների հանրագումարն է յուրաքանչյուր հիմնական կատարողականի ցուցիչի (KPI աշխատողների) և դրա կշռի համար.

35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1.05 +1.6 + 0.25 = 2.9 (առավելագույնը 4 միավորով)
կամ
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Այս տեխնիկայի վերջնական միավորը հաշվարկելու երկրորդ տարբերակը տրված է Հավելվածում:

Արժե կրկնել՝ բնականաբար, նման գնահատականները սուբյեկտիվ են։ Եթե ​​աշխատանքի շրջանակը կարող է որոշվել, և ժամկետը չափելի է, ապա որակը (մասնագիտացված չափումների բացակայության դեպքում, օրինակ՝ հաճախորդների բողոքների թիվը կամ առեղծվածային գնումների գնահատման արդյունքները) գնահատվում է սուբյեկտիվ:

Հիմնական կատարողականի ցուցանիշներ (KPI-ի աշխատակիցներ) - ի՞նչն է մեծացնում մեթոդաբանության օբյեկտիվությունը:

Նախ եւ առաջ,գնահատման չափանիշները ձևակերպված են հատուկ ձևով. Դա պատահական չի արվել՝ մեկ ամիս անց մենեջերը չի կարող միշտ մանրամասն հիշել, թե որ ժամկետներն են խախտվել և քանի գործ է համապատասխան որակով ավարտել աշխատակիցը։ Այնուամենայնիվ, նա մշակեց ենթակայի աշխատանքի ընդհանուր, ամբողջական պատկերը, որը գրված էր «մեծ հարվածներով»: Նույն «մեծ հարվածներով» նրան հրավիրում են նկարելու աշխատակցի «արդյունավետության դիմանկարը»։

Երկրորդ, մեթոդաբանության օբյեկտիվությունը մեծացնում է դրա կիրառման պրակտիկան: Մեթոդաբանության կիրառման ավելի քան տասը տարվա փորձը ցույց է տալիս, որ արդյունավետությունը բարձր է, երբ այն լրացնում է ինչպես ղեկավարը, այնպես էլ հենց ինքը՝ աշխատողը։ Նրանք այնուհետև քննարկում են իրենց արդյունքները, և սա շատ իմաստալից է.

• աշխատողը ավելի լավ է հիշում իր առաջադրանքները, և ղեկավարը կարող է ինչ-որ բան մոռանալ, շփոթել, քանի որ նա ունի մի քանի ենթականեր.
• մենեջերն ունի իր սեփական տեսակետը որակի հարցերի վերաբերյալ, մինչդեռ աշխատողը հակված է ներելու իրեն փոքր «մեղքերի» համար.
• ղեկավարը հաճախ հակված է վերջնաժամկետների խախտումը համարել աշխատանքի ցածր որակ՝ շփոթելով այդ հասկացությունները, և աշխատողը կարող է հպարտանալ. որակյալ կատարումաշխատել՝ միաժամանակ անտեսելով ժամկետների կամ շրջանակի արժեքը:

Երրորդ, Այս էֆեկտների ուժով երկու կողմերն էլ ձգտում են հասնել համաձայնության, որը, ինչպես երգիծաբաններն են ձեւակերպել, «կողմերի չդիմադրելու արդյունքն է»։ Քանի որ հիմնական գործնական օգտագործումԱյս մեթոդը կայանում է ամսական կամ եռամսյակային հավելավճարը կարգավորելու ունակության մեջ (տես Աղյուսակ 2), հենց այս հանգամանքն է տեխնիկան արժեքավոր դարձնում, քանի որ համաձայնությունը հանգեցնում է արդարության, և դա ավելի կարևոր է, քան չափումների ճշգրտությունը, և ավելին է մոտիվացնում, քան մաթեմատիկորեն ճշգրիտ և երբեմն անանձնական միավորները:

Չորրորդ,Մեթոդաբանության օբյեկտիվությունը մեծանում է «մասշտաբային էֆեկտի» շնորհիվ, եթե այն կիրառվում է ընկերության բոլոր ստորաբաժանումներում: Այս էֆեկտը հնարավորություն է տալիս համեմատել արդյունքը օբյեկտիվ տվյալների հետ, և սա ստուգման ևս մեկ հզոր չափանիշ է և արդյունքները շտկելու աղբյուր։ Այսպիսով, ավագ մենեջերը, ստանալով ընկերության գնահատականների ամբողջական պատկերը (շահույթի կենտրոններում աշխատող մենեջերների կատարողականի գնահատման մի շարք և ընկերության ծախսերի կենտրոնների աշխատողների արդյունավետության գնահատականները), կարող է այն համեմատել ֆինանսական և Աշխատողի (KPI-ի աշխատակիցների) գործունեության այլ օբյեկտիվ հիմնական ցուցանիշներ կազմակերպության արդյունավետության ընդհանուր առմամբ: Կարող է պարզվել, որ արդյունավետության եռյակի մեթոդաբանությամբ բոլոր աշխատակիցների ընդհանուր գնահատականը կգերագնահատվի կազմակերպության օբյեկտիվ հիմնական կատարողական ցուցանիշների (աշխատողների KPI-ների) համեմատ: Այնուհետև գործատուն իրավունք ունի իր իրավասության կողմից բոնուսների վճարման ուղղում մտցնել։

Աղյուսակ 2-ը ցույց է տալիս, որ աշխատակից Դանիլինը փետրվարին արձակուրդ է ունեցել, և ընկերության քաղաքականության համաձայն՝ այս ընթացքում բոնուս չի հաշվարկվել։ Շիրոկովան արդյունավետության բարձրացման միտում ունի։ Մյուս աշխատողների համար արդյունավետությունը նվազել է:

Խնդրում ենք նկատի ունենալ, որ պլանի նույնիսկ 50% -ի իրականացումը կարող է պարգևատրվել, հատկապես, քանի որ միևնույն ժամանակ դժվար է հասնել «եռյակի» երեք հիմնական կատարողականի ցուցանիշներին (աշխատողների KPI-ներին), և երեքից երկուսը կարող են բարձր լինել: երրորդի ռեսուրսին: Այս առումով 50%-ից փոքր ցանկացած թիվ նույնպես որոշակի ձեռքբերում է։

Հիմնական կատարողական ցուցանիշներ (KPI-ի աշխատակիցներ) - մեթոդի համակարգված կիրառում

Մեթոդը կարող է կիրառվել կասկադով (երբ ավելի բարձրաստիճան աշխատակիցները գնահատում են հոսանքով ներքև գտնվող աշխատակիցները), ամբողջ կազմակերպությունում և անկախ նրանից՝ աշխատակիցներն ունեն «օբյեկտիվ հիմնական կատարողականի ցուցիչներ (KPI))», թե ոչ: Մեթոդի կասկադային կիրառումը գնահատմանը տալիս է համակարգված և լրացուցիչ օբյեկտիվություն, հատկապես, երբ խոսքը վերաբերում է բոնուսների տրամադրմանը:

Իսկ եթե, ընդ որում, մեթոդը երկար է կիրառվում, ապա այն ձեռք է բերում ամբողջ գիծըօգտակար հատկություններ. Դիտարկենք դրանք։

1. Բարձրագույն ղեկավարը, գնահատելով ստորինը, միևնույն ժամանակ գնահատում է իր ստորաբաժանման գործունեությունը. ի վերջո, ղեկավարի աշխատանքի արդյունքները կազմված են ինչպես նրա անձնական, այնպես էլ ենթակաների ջանքերից: Այս մեթոդի առավելությունն այն է, որ վերադասը հնարավորություն է ստանում համեմատել տվյալները և եզրակացություններ անել ղեկավարի և նրա ենթակաների, ստորաբաժանման ընդհանուր առմամբ և նույնիսկ կառավարման ոճի արդյունավետության մասին:

Այսպիսով, նկարը ցույց է տալիս, որ 1-ին բաժնի պետի ենթակաները տարբեր հմտություններ ունեն (սա պարզ երևում է «մինի դիագրամներով»). ինժեներն աշխատում է դանդաղ, բայց բարձր որակով, մասնագետն աշխատում է արագ, բայց ոչ բարձր։ որակ. Վերադաս մենեջերը ղեկավարի, հետևաբար և ամբողջ բաժնի 1-ի աշխատանքը գնահատում է հետևյալ կերպ. գերատեսչությունը մեծ քանակությամբ առաջադրանքներ է լուծում միջին որակով և ժամկետների որոշակի խախտումներով: Եվ ամբողջ բաժնի աշխատանքի ընդհանուր վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ ղեկավարն ունի լրացուցիչ քանակությամբ առաջադրանքներ, բացի նրանցից, որոնք լուծվում են իր ենթակաների կողմից, և դա կարող է ցույց տալ պատվիրակության հետ կապված խնդիրներ: Բացի այդ, շեֆի գործունեությունը ինչ-որ կերպ «վատացնում» է ինժեների աշխատանքի որակը և «դանդաղեցնում» մասնագետի աշխատանքը։ Արդյունքում՝ բաժնի աշխատանքի ժամկետներն ու որակը միջինից բարձր չեն։ 1-ին վարչության պետը, թերեւս, պետք է մտածի մենեջերի իր արդյունավետության մասին։

2-րդ բաժնի պետը արագ է աշխատում, բայց ավելի քիչ գործեր է տալիս, քան իր ենթական։ Առաջատար մասնագետը կամաց-կամաց մեծ ծավալի աշխատանք է կատարում։ Սա նշանակում է, որ այս շեֆը իր վրա է վերցնում այն ​​խնդիրները, որոնք հնարավոր է արագ լուծել, մինչդեռ նրա աշխատանքի որակը չի կարելի ցածր անվանել։ Ակնհայտ է, որ այստեղ ամեն ինչ կարգին է պատվիրակության, աշխատանքի որակի և ժամկետների պահպանման, հետևաբար՝ պատասխանատվությամբ։

1. Ժամանակի ընթացքում կատարողականի դինամիկայի վերլուծություն: Դուք կարող եք տեսնել, թե արդյոք աշխատողի արդյունավետությունը աճում է ընթացքում փորձաշրջանկամ տարիների ընթացքում նվազում է: Առավել պատկերավոր պատկերը ստեղծվում է արդյունավետության գնահատման դինամիկան այլ գործոնների հետ համեմատելով: Այսպիսով, ի լրումն Աղյուսակ 2-ում ներկայացված արձակուրդային ժամանակահատվածի արդյունավետության մակարդակի համեմատությունից, կարելի է տեսնել առաջիկա «այրման» նշաններ, որոնք հատկապես նկատելի են անփոփոխ մոտիվացիայի, կապված արդյունավետության անկման կամ բարձրացման ֆոնի վրա: ղեկավարության փոփոխությամբ, կորպորատիվ նորությունների ազդեցության աշխատակիցների կամ գերատեսչությունների արտադրողականության վրա և այլն:
2. Անհատական ​​աշխատողի աշխատաոճի վերլուծություն. «եռյակի» տարբեր պարամետրերի համեմատությունը ցույց կտա դրա արդյունավետության և անարդյունավետության գոտիները: Օրինակ, մեկը միշտ աշխատում է արագ, բայց ոչ բավարար որակով, իսկ մյուսը արագ և արդյունավետ լուծում է առաջադրանքների միայն մի մասը։ Սրանից առաջարկություններ են ծնվում աշխատողների օգտագործման վերաբերյալ՝ առաջինը պետք է դնել այն տարածքում, որտեղ արագություն է պետք, իսկ երկրորդի հետ կապված՝ պետք է հասկանալ նաև նրա մոտիվացիան և հետաքրքրությունները կոնկրետ խնդիրների լուծման հարցում։
3. Աշխատակիցների վարկանիշների համեմատությունը թույլ է տալիս դատել դրանց օգտակարությունը կազմակերպության համար, իսկ գերատեսչությունների ղեկավարների վարկանիշները համեմատելով՝ կազմել գերատեսչությունների և ղեկավարների վարկանիշը: Այսպիսով, տարվա վերջում դուք կարող եք հաշվարկել միջին կամ ընդհանուր տարեկան գնահատականները և որոշել, թե ով է ավելի արդյունավետ և ով ավելի քիչ և ինչ գործոններով է պայմանավորված. ով միաժամանակ կատարում է ավելի շատ առաջադրանքներ. Միևնույն ժամանակ, աշխատանքի բովանդակությունը և աշխատողի այս կամ այն ​​միավորին պատկանելը դեր չեն խաղում:

Այսպիսով, չնայած արդյունավետության եռյակի մեթոդի ակնհայտ սուբյեկտիվությանը, դրա օգտակար հատկությունները ակնհայտ են.

• մեթոդը կիրառելի է բոլոր պաշտոնների համար՝ անկախ նրանից՝ դրանք ղեկավար են, թե գործադիր.
• աշխատողների կատարողականի գնահատումները կարող են կուտակվել և համեմատվել.
• կուտակելով գնահատականները, դուք կարող եք հետևել առանձին աշխատողների և նույնիսկ գերատեսչությունների աշխատանքի դինամիկային, վերահսկել «այրման» սկիզբը, եզրակացություններ անել նրանց ուժեղ և թույլ կողմերի մասին.
• Համեմատելով ենթակաների գնահատականները ղեկավարի գնահատականների հետ՝ կարելի է եզրակացություններ անել կառավարման ոճի մասին, բացահայտել բաժիններում անարդյունավետության ոլորտները.
• Ստանդարտ մոտեցման շնորհիվ մեթոդոլոգիան հեշտությամբ ներդրվում է փաստաթղթերի կառավարման համակարգերում (Lotus Notes, MS Outlook և այլն) և ERP (հիմնված Oracle, SAP, Microsoft և այլն), որոնք լայնորեն կիրառվում են կորպորատիվ աշխարհում;
• մեթոդը կարող է դառնալ հավելում կամ ընդհանուր ձևաչափ MVO-ի արդյունավետության և արդյունավետության գնահատման առկա համակարգերի համար, հիմնական կատարողականի ցուցանիշները (KPI-ի աշխատակիցներ), բերել նրանց տվյալները մեկ տեսակետի:

Եվ ամենակարևորը, սա հերթական «ճշգրիտ գործիքը» չէ, այլ վարձատրության հարցով ղեկավարի և ենթակայի միջև երկխոսության միջնորդության միջոց: Ի վերջո, ոչինչ չի նվազեցնում աշխատողների մոտիվացիան այնքան, որքան զարգացման ուղիների ճանաչման և ըմբռնման բացակայությունը: Նման երկխոսության ժամանակ աշխատողը կարող է հասկանալ, թե ինչից է դժգոհ իր ղեկավարը և ինչի վրա է ուշադրություն դարձնում։ Այլ կերպ ասած, մեթոդը մոտիվացիային տալիս է շատ կարևոր կառավարչական էֆեկտ՝ հետադարձ կապ ենթակային իր աշխատանքի մասին:

պետք է հաշվարկվի կորպորատիվ խնդիրները ախտորոշելու համար: Աշխատողի կատարողականի հիմնական ցուցանիշները թույլ են տալիս ժամանակին միջոցներ ձեռնարկել նրա աշխատանքի արդյունավետությունը բարելավելու համար: