V.A. Kvartalnov

Strateški menadžment u turizmu

PROBLEMI OBLIKOVANJA STRATEGIJE RAZVOJA TURIZMA

Polje djelovanja poslovnog čovjeka u turizmu oduvijek se uspoređivalo sa šahovskom tablom. Poređenje je intrigantno, ali zaista irelevantno. Ako je strategija kapitala ograničena na kombinaciju skupa čvrsto utvrđenih pravila, tada se strategija upravljanja može naučiti vrlo lako. Zapravo, konkurentska turistička ekonomija u Rusiji tjera gotovo svaki hotelski ili turistički biznis ili establišment da pronađe vlastita nova rješenja, dok su granice poslovne šahovske ploče ograničene samo maštom i ofanzivnošću igrača.

Jedinstven pristup prožima sva naredna razmatranja: uspjeh strategije korporacije (akcionarskog društva ili društva), s obzirom na to da su svi napori usmjereni na postizanje efikasnosti, neće nikoga ograničiti bilo kojom formulom. Oni – stratezi – mogu i trebaju djelovati u okviru ozbiljnog konceptualnog pristupa čvrsto utemeljenog na činjenici djelotvornosti.

Odjeljak „Strategije razvoja turizma“ ukazuje na varijabilnost prirode okolnih okolnosti, kojoj se moraju suprotstaviti odluke menadžmenta. Obim i usmjerenost ciljeva i zadataka može se definitivno i uvjerljivo dokazati. Ali menadžment ne može uvijek povjerljivo odobriti okvir u kojem će turistički proizvod kompanije proći životni ciklus(vaša žalba). Još manje može predvidjeti prirodu konkurencije ili unaprijed znati hirovite trenutne ekonomske situacije. Shodno tome, poslovna strategija mora biti pripremljena za promjene, a po potrebi i za brze promjene.

Za uključivanje u posao potrebno je biti strateg i taktičar, fleksibilno balansirajući odgovor na osnovu čvrstih ciljeva. Prilikom kreiranja održive filozofije procesa rasta, istovremeno je potrebno ostati dovoljno fleksibilan da računamo na nepredviđene prilike. Morate biti spremni da krenete u novim pravcima bez odstupanja od utvrđenog strateškog plana, čak i zbog uzbudljive novine. Istovremeno, iz straha od opasnosti emocionalne posvećenosti „ustanovljenoj pouzdanosti“ proizvoda, ne treba oklijevati s ulaganjem i ulaganjem koje garantuje ekvivalent povrata.

Potrebne su i čvrstina i fleksibilnost u prevazilaženju okolnosti i alternativa sa kojima se kompanija suočava i koje su odabrane da održe strategiju rasta i taktike privlačnosti. Tako je u rubrici „Integracija poduzetničkih struktura kao faktor rasta turističke efikasnosti“ dokumentovan niz problema koji najviše smetaju. akcionarska udruženja u turističkom poslovanju i koji, dovodeći ih u krizu, izazivaju koliziju novih organizacijskih inicijativa sa uobičajenim upravljačkim radnjama. Na osnovu iskustva pojedinačnih uspešnih preduzetnika, predlaže se lista praktičnih koraka za spajanje dva preduzeća u jednu organizaciju koja potencijalno može postati veća u svojim mogućnostima od zbira svojih disparatnih komponenti.

Potreba da se zapravo traga za rješenjima nasuprot temama zasnovanim na intuiciji, tradiciji i ishitrenom rasuđivanju tema je sljedeće sekcije - "Tiha revolucija u filozofiji turističkog menadžmenta". Otkriva se značenje i značaj menadžerskih vještina za turističku praksu, što su donedavno često negirali službenici državne uprave i turističke regulative. Ove vještine uključuju: rješavanje teško ostvarivih ciljeva koje izvođači stavljaju na dnevni red; delegiranje odgovornosti na prvu liniju upravljanja umjesto nekoliko top menadžera koji su koncentrirali stvarnu moć upravljanja; povećana pažnja tehnološke promjene umjesto razvijanja mjera za racionalizaciju i opravdanje pridržavanja starih politika; pažljivo praćenje prirode konkurencije; održavanje atmosfere nezadovoljstva na svim nivoima u kancelariji ili kompaniji.

Odeljak „Evolucija top menadžmenta“ sa visine ispituje probleme strategije, odnosno kako se njeno ostvarenje predstavlja menadžmentu korporacije. Članovi odbora su u potpunosti odgovorni – i ne mogu tu odgovornost delegirati ili prebacivati ​​na druge – za postavljanje dugoročnih ciljeva i određivanje strategije koja će najuspješnije ostvariti njihove zacrtane ciljeve. Ovo uključuje: razvoj efektivnog planiranja i ovlasti kontrole odlučivanja; nadgledanje operativnih planova upravljanja dok se ne postigne uspjeh; poređenje trenutnih rezultata sa početnim projektima (idejama); demonstriranje volje i sposobnosti da izazove ili spreče odstupanja od plana i da blagovremeno interveniše ako menadžment nije bio u mogućnosti da na zadovoljavajući način završi program.

U konačnici, uspjeh implementacije strategije turističkog društva je lični poduhvat, strogo uslovljen temperamentom i sposobnostima rukovodstva, odgovoran, u dobru i zlu, za održavanje svog princip upravljanja... Odjeljak „Vodeći princip i stilovi organizacionog izvođenja“ otkriva princip upravljanja pojedinačnim liderima. Ovdje je važno shvatiti da u jednom danu poslovno okruženje može duboko promijeniti ulogu ključnog lidera. Njegov zadatak je da sam napravi manje temeljne promjene, uprkos razvoju organizacije i procesa o kojem treba donijeti odluku. Ne toliko posjedovanje vlastite sposobnosti donošenja odluka koliko oslobađanje kompanije od ličnog utjecaja. Kako on implementira problem, pružajući strogu fokusiranost i filigranske upravljačke vještine, suština je principa upravljanja i testiranja ga kao lidera.

1.1. Strategije razvoja turizma

Proces rasta svake ekonomije zavisi od niza međusobno povezanih napora. Jedna od glavnih veza je javna politika turizam.

Faza razvoja turističke privrede – bilo da se radi o razvoju privatnog preduzetništva u turizmu ili razvoju socijalnog turizma – je drugi faktor. Treći faktor, koji još nije prepoznat, jeste uticaj akcija menadžmenta na turističke kompanije, čiji godišnji učinak u velikoj meri utiče na promociju turističkog proizvoda. Uzeto zajedno, takva politika upravljanja nije samo važna: ovi napori mogu biti odlučujući u rastu ekonomije zemlje općenito, a posebno turizma.

Poznato je da efikasan smjer upravljanja može osigurati brži razvoj turističkog preduzeća od rasta. opšta ekonomija, ili sektor turizma, pa čak i proizvodnju dobara i usluga vezanih za pružanje turizma. Štaviše, upravljanje vođeno rastom može potaknuti razvoj čitavih novih industrija, kao što je proizvodnja dostavnih vozila. Povećana aktivnost i turističkog i industrijskog sektora, jačajući jedni druge, međusobnu interakciju, razvijaju i jačaju privredu zemlje u cjelini. Iskustvo pokazuje da svaku raspravu o menadžerskim alternativama za povećanje rasta nacionalne ekonomije treba posmatrati sa stanovišta:

Koji je strateški rast najprikladniji za menadžment turističke kompanije;

Za koji se program kontrole može usvojiti nova sfera aktivnosti turističke kompanije.

Kako bi se otkrio praktični domet oba pristupa, važno je prvo analizirati korištene razvojne strategije. turističke aktivnosti u broju stranim zemljama iu Rusiji, a zatim istaći specifične specifične mjere koje se mogu koristiti kao metode upravljanja.

Strategije razvoja

Analiza pokazuje da se kompanije koje se uspješno takmiče u turističkoj privredi rukovode trima strateškim metodama, koje se primjenjuju zasebno iu kombinaciji:

1. razvoj postojećeg proizvoda u utvrđenim pravcima turizma;

2. Proširenje geografije putovanja i prodaje zbog novih područja turističke destinacije;

3. uvođenje kontrasfera turističkih aktivnosti, uključujući i stvaranje novih kompanija.

Razvoj turizma zasnovan na uspostavljenom tržištu. Najupečatljiviji primjer turističke kompanije koja se razvila zahvaljujući jačanju turizma u Rusiji je Biro za međunarodni omladinski turizam "Sputnjik". Od 1958. do 1998. godine Sputnjik zadržava skoro konstantan rast turističke prodaje i ponude. Za period od 1969. do 1985. kompanija je proširila svoje kapacitete za 15 posto godišnje, znatno ispred stope rasta većine drugih kompanija u zemlji. Do 1992. Sputnjik je zapravo bio jedini proizvođač čiji su pokazatelji svjedočili raznolikog rasta, i uspio se približiti nivou održive prodaje turističkog proizvoda u svim regijama bivšeg SSSR-a i Ruska Federacija, čak i pred vlastitom decentralizacijom.

Razvoj kroz nove turističke proizvode zasnovane na postojećoj industriji. Samo nekoliko kompanija može razvijati svoje poslovanje iz godine u godinu, prodajući samo jedan proizvod na tržištu. Uspjeh mnogih preduzeća postignut je drugačijom strategijom – stvaranjem novog proizvoda u svojoj djelatnosti. Tako je turistička kompanija "Academservice" primenila upravo ovaj metod kako bi kroz nove ture i tržišta hakovala postojeći turistički biznis, iz godine u godinu proširujući tržište svoje turističke ponude.

Za razliku od Sputnjika, od 1993. godine Akademservis se razvija kroz sistematsko uvođenje novih ruta i tura, kao i novih vrsta programa boravka. Suštinski element ove strategije je namjerno nagrađivanje specifične tržišne kompletnosti. Na primjer, Academservice je razvio ne samo nove pakete putovanja, već i odgovarajuće programe za klijente različitih potreba. Navedeno preduzeće ima specijaliste, menadžere prodaje i programere koji, koristeći računare i informacioni sistemi razvili vlastiti sistem prodajnih i turističkih aktivnosti do automatizma. Nove ture i usluge, u kombinaciji sa tržištem potražnje, omogućile su korporaciji da proširi svoje tržište u određenim regionima i postigne zapažene pokazatelje u razvoju kompanije.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Specifičnosti turističke organizacije, ciljevi, suština i funkcije upravljanja. Karakteristike turističke agencije, njena struktura, lista usluga i turističkih proizvoda. Strategija i izgledi za unapređenje menadžmenta putnička agencija planiranje profita.

teza, dodana 14.01.2011


Ekonomska efikasnost aktivnosti DOO "Algoritam". Misija i projektna strategija organizacije. Obrazloženje sistema mjera za unapređenje strateškog upravljanja turističkom kompanijom u cilju povećanja efektivnosti njenog djelovanja.

seminarski rad, dodan 25.07.2011


Teorijske osnove strateškog menadžmenta: koncept, karakteristike izbora, implementacije i kontrole strategije - pravac delovanja organizacije, koji treba da je vodi ka svom cilju. Razvoj turističke agencije "Arcadia-tour".

seminarski rad, dodan 24.01.2010


Suština strateškog planiranja. Analiza eksternih i unutrašnje okruženje preduzeća. Metode "GAP" -, "Lots" -, "SWOT" -analiza. opšte karakteristike turistička agencija "City Travel". Formiranje misije i ciljeva kompanije. Izrada strategije za njen razvoj.

seminarski rad, dodan 05.03.2011


seminarski rad dodan 22.03.2012


Opće karakteristike hotelijerstva i turizma. Imidž turističke kompanije i tehnologija njenog formiranja kroz PR-tehnologije. Struktura turističkog proizvoda i njegova promocija na tržištu na primjeru inicijativnog turoperatora DOO "Turpolis-Natali".

rad, dodato 17.06.2013


Strateško planiranje i njegovu suštinu. Ciljevi i misija kompanije. Procjena vanjskog okruženja. Istraživanje menadžmenta jakih i slabosti preduzeća. Analiza alternativa i izbor strategije. Razvoj strateških alternativa za trgovinu 585 Gold.

seminarski rad dodan 12.06.2011

Suština i principi strateškog upravljanja preduzećem. Definicija koncepta strategije. Komponente strategije. Marketinška politika kao osnova planiranja aktivnosti preduzeća. Strateški marketing. Strateško planiranje. Preduslovi za nastanak strateškog menadžmenta turističke agencije. Prednosti pristupa strateškog upravljanja. Glavni zadaci strateškog menadžmenta turističke agencije. Vrste i metode grafičkog prikaza problema turističkih agencija. Nivoi strategije u strateškom menadžmentu. Ciklus strateškog upravljanja. Misija i ciljevi organizacije.

Analiza vanjskog okruženja i konkurentskih snaga u industriji.Četiri nivoa formiranja strategije organizacije: strategija korporacije, strategija homogene proizvodne grupe (poslovna strategija), funkcionalne strategije, operativne strategije. Vrste konkurencije za turističke kompanije u tržišnu ekonomiju... Analiza industrijske konkurencije. Procjena atraktivnosti industrije sa stanovišta pojedinačne kompanije. M. Porterov koncept nacionalnog romba. Determinante konkurentske prednosti. Koncept pokretačkih snaga. Mapa sistema "organizacija - spoljašnje okruženje". Analiza makrookruženja. Analiza mikrookruženja. Model pet sila konkurencije. Metodologija mapiranja strateških grupa. Procjena konkurentnosti preduzeća."

SWOT analiza i PEST analiza. Smisao i svrha interne analize. Analiza internog okruženja preduzeća. Svrha interne analize. Principi interne analize. Procjena snaga i slabosti. Identifikacija snaga i slabosti prema vrsti aktivnosti. Strateška analiza troškova zasnovana na "lancu vrijednosti". Opće odredbe... PEST analiza. HČetiri grupe faktora su najbitnije za strategiju preduzeća. Svrha PEST analize. Procedura za provođenje PEST analize.

Analiza unutrašnjeg okruženja organizacije i njenih komponenti. Postupak i metode za procjenu trenutnog stanja turističke kompanije. Procjena postojećih strategija. Eksterna efektivnost strategije. Interna efektivnost strategije. Analiza korištenja potencijala organizacije. Snage i slabosti organizacije. SWOT analiza. Komparativna analiza konkurentske prednosti... Procjena konkurentnosti firme. Pokazatelj konkurentnosti firme. Pokazatelj konkurentnosti proizvoda. Kriterijum efikasnosti proizvodne aktivnosti takmičari. Strukturni i funkcionalni pristupi određivanju pozicije firme u konkurentskom okruženju. Ekonomski pokazatelji firme. Matrične metode za procjenu nivoa konkurentnosti. Koncept konkurentskog statusa firme. Osobine ključnih faktora uspjeha u turizmu.

Strategije ponašanja firme u konkurentskom okruženju. Vrste strategija. Klasifikacija strategija konkurencije. Osnovne strategije. Ekonomija obima i razvojni efekat. Strategija minimizacije troškova. Strategija fokusiranja. Strategija diferencijacije. Strategija inovacija. Portfolio strategije. Klasifikacija strategija diverzifikacije. Ispumpavanje kapitala i strategija likvidacije. Pristupi strategiji promjene kursa i restrukturiranja. Funkcionalne strategije. Smjernice za implementaciju ofanzivne strategije. Direktna i obrnuta strategija vertikalna integracija... Strategije specifične za lidera. Strategije za organizacije koje slijede lidera. Strategije za slabe organizacije i organizacije u krizi. Strategija konkurencije u fragmentiranim industrijama. Fragmentirani koncept industrije. Formiranje portfelja strategija. Odrednice portfelja strategija organizacije. Faze formiranja portfelja strategija. Alati strateškog upravljanja koji se koriste u formiranju portfelja strategija. Strateško uklapanje. Klasifikacija strateških utakmica. Algoritam za analizu strateških korespondencija.

Strateške promjene. Planirana i implementirana strategija. 4 trajne vrste promjena. Reorganizacija organizacije. Radikalna transformacija organizacije. Umjerena konverzija. Normalne promjene. Nepromjenjivo funkcioniranje organizacije. Oblasti strateških promjena.

Implementacija strategija. Razlozi lošeg upravljanja. Kultura organizacije. Etički standardi i postulati vjere. Osobine i mogućnosti promjene organizacionih struktura. Funkcionalna organizaciona struktura menadžmenta. Regionalna upravljačka struktura. Mrežni oblici organizacije poslovanja. Grupe umreženih oblika organizacije. Proces organizacionog razvoja. Komponente plana implementacije strategije. Vrste situacija u menadžmentu. Upravljanje po rangiranju strateški ciljevi Menadžment suočen sa strateškim iznenađenjima. Procjena efikasnosti strategija.

Vjerski turizam

Vjerski turizam kao predmet proučavanja. Osnove praktične organizacije putovanja. Definicija vjerskog turizma, njegovo mjesto u sistemu turističkih aktivnosti. Vrste vjerskog turizma. Svjetovni i hodočasnički vjerski turizam. Oblici, vrste i kategorije vjerskog turizma. Industrija vjerskog turizma i njeni trendovi razvoja u Rusiji i inostranstvu. Turistički proizvod i turističke organizacije specijalizirane za vjerski turizam. Vjerski turistički potencijal. Pravila i formalnosti za međunarodna turistička putovanja, uključujući hodočašće. Putno osiguranje, specifičnost osiguranja u vjerskom turizmu. Licenciranje turističke djelatnosti. Certifikat. Predmeti vjerskog turizma.

Suština i vrste religija. Definicija i struktura religije. Funkcije religije u društvu. Tipologija modernih religija. Interes turista za vjerski turizam.

Vjerski turizam u kršćanstvu. Istorija nastanka i utemeljenja doktrine hrišćanstva. Pravoslavlje u Rusiji. Pravoslavlje: pristalice, teritorija i turistička infrastruktura. Pravoslavno hodočašće. Vjerski centri pravoslavlja u Rusiji i zemljama ZND. Pravoslavni centri, manastiri i hramovi u nizu stranih zemalja. katolicizam. Katolicizam i protestantizam: teritorija, vjerski centri, hodočašća i izleti. Hrišćanska svetišta u Svetoj zemlji.

Vjerski turizam u islamu. Istorija nastanka i utemeljenja doktrine islama. Teritorija širenja islama. Vjerski lokaliteti islama.

Vjerski turizam u budizmu. Budizam i njegovi glavni pravci. Teritorija širenja budizma. Religijski objekti budizma.

Vjerski turizam u hinduizmu. Religijska filozofija i pravci hinduizma. Karakteristike teritorije širenja hinduizma. Sveta mjesta i hodočašća u hinduizmu.

Hodočasnički i izletnički turizam predstavnika drugih religija i pokreta. Vjerski turizam u judaizmu. Vjerski turizam u sikhizmu. Vjerski turizam u konfucijanizmu. Vjerski turizam u šintoizmu.

Osobine praktične organizacije putovanja u vjerskom turizmu. Karakteristične karakteristike praktične organizacije turističkih putovanja po pravoslavnim svetinjama. Uslovi za vještinu vodiča. Posebnosti organizacije putovanja hodočasnika na hadž u Meku. Značajke praktične organizacije putovanja u Indiju, kao i druge zemlje Istoka. Praktična organizacija putovanja na Himalaje (Tibet). Etika vjerskog turizma.

Turistički menadžment i strategije

Menadžment, konsalting i preduzetništvo

Upravljanje CD organizacijom. Uslovi za obavezni minimum sadržaja obrazovnog programa u specijalnosti Menadžment organizacije Indeks Basic didaktičke jedinice akademska disciplina SD. STRATEŠKI MENADŽMENT Strateška pitanja razvoj proizvodnje i industrijska struktura; strateško upravljanje strategijom preduzeća; strateški marketing; situaciona analiza; formiranje strateških ciljeva i strategije preduzeća; strategija i tehnička politika preduzeća; spoljnoekonomska strategija...

I drugi radovi koji bi vas mogli zanimati
65768.		Osnovne marketinške funkcije	18,62 KB
	Marketing istraživanje identifikuje tri moguća pristupa: institucionalno-distributivni funkcionalni i konceptualno-menadžerski.Marketing funkcije se razlikuju u zavisnosti od vrste marketinške aktivnosti: istraživanje tržišta prodajna funkcija ...
65769.		Tehnogene vanredne situacije i zaštita stanovništva od njihovih posljedica	28,62 KB
	U zavisnosti od razmjera, vanredni incidenti se dijele na nesreće u kojima se uočava uništenje tehnički sistemi konstrukcije vozila ali nema ljudskih žrtava i katastrofa u kojima se ne vidi samo razaranja materijalne vrijednosti ali i gubitak života.
65770.		Sloveni i Turci. Pristupanje Rusiji srednjeg i donjeg regiona Volge i Urala	35 KB
	Turci su druga najveća etnička grupa u Rusiji nakon Slovena. u Rusiji je živjelo 11 miliona. Međutim, prema zvanični izvori Muslimani, od kojih su većina Turci, čine 20 stanovnika Rusije.
65771.		Faze nacionalnog pokreta i nacionalno pitanje u programima i aktivnostima političkih partija u Ukrajini i Bjelorusiji	19,61 KB
	U toku treće faze zaživjela je kompletna društvena struktura i pokret je podijeljen na konzervativno-klerikalno liberalno i demokratsko krilo, od kojih je svako imalo svoj program liberalne i konzervativne stranke...
65773.		Moderan marketinški koncept	69,59 KB
	Trenutno u teoriji marketinga postoji 5 konceptualnih pristupa njegovoj organizaciji. Koncept čistog marketinga može se sažeti motom Proizvesti ono što se prodaje, a ne prodati ono što je proizvedeno.
65775.		Opasnosti u svakodnevnom životu i sigurnom ponašanju	212,5 KB
	Koncept opasnosti od požara Koncept opasnosti od požara je prostran i višestruk. U ovom slučaju opasnost od požara određena je vrstom objekta, stepenom zapaljivosti obrađenih, proizvedenih ili utrošenih materijala, tehnološkom kulturom proizvodnje i stepenom tačnosti...
65776.		Vestfalski MO sistem	14,33 KB
	Završetkom poraza Francuske i trijumfalne pobjede Bizmarkove Njemačke, uspostavljen je kratkotrajni Frankfurtski mir, koji je postao treća modifikacija Vestfalskog sistema. međunarodnih odnosa... Ovaj rat je završio potpunim porazom Njemačke, Japana i njihovih saveznika stvorenih...

Strateško planiranje turističke kompanije

Uvod. 2

1 Strateško planiranje. 4

1.1 Pojam i suština strateškog menadžmenta 4

1.2 Strateško planiranje u turističkoj industriji 7

1.2.1 Formiranje razvojnih ciljeva 10

1.2.2 Analiza vanjskog okruženja .. 12

1.3 Strategije razvoja i faktori koji ih određuju 21

2. Strateško planiranje na primjeru kompanije Megatest. 24

2.1. Opće karakteristike strateški menadžment u turizmu. 24

2.2. Karakteristike kompanije Megatest. 26

2.3. SWOT analiza (analiza internih sposobnosti i eksternog okruženja) .32

Zaključak.36

Literatura .. 38

Uvod

Zašto sam izabrao baš ovu temu? Prije svega, zbog svoje relevantnosti. Konkurentna turistička ekonomija u Rusiji praktički prisiljava svaki hotelski ili turistički biznis ili instituciju da pronađe vlastita nova rješenja. Obim i usmjerenost ciljeva i zadataka može se definitivno i uvjerljivo dokazati. Ali menadžment ne može uvijek povjerljivo odobriti okvir u kojem će turistički proizvod kompanije proći kroz svoj životni ciklus (svoju cirkulaciju). Još manje može predvidjeti prirodu konkurencije ili unaprijed znati hirovite trenutne ekonomske situacije. Shodno tome, poslovna strategija mora biti pripremljena za promjene, a po potrebi i za brze promjene. Za uključivanje u posao potrebno je biti strateg i taktičar, fleksibilno balansirajući odgovor na osnovu čvrstih ciljeva.

Život kompanije je nemoguć bez planiranja. Prilikom stvaranja bilo kog preduzeća potrebno je odrediti ciljeve i ciljeve njegovog djelovanja, što određuje dugoročno planiranje. Dugoročno planiranje definiše srednjoročno i kratkoročno planiranje, koje je dizajnirano za kraći period i stoga uključuje više detalja. Osnova za planiranje je plan prodaje, budući da je proizvodnja usmjerena prvenstveno na ono što će se prodati, odnosno da bude traženo na tržištu. Obim prodaje određuje obim proizvodnje, koji zauzvrat određuje planiranje svih vrsta resursa, uključujući radne resurse, sirovine i zalihe materijala. To zahtijeva finansijsko planiranje, planiranje troškova i profita. Planiranje treba provoditi prema krutoj shemi, koristeći proračune mnogih kvantitativnih pokazatelja.

Strateška analiza je sada jedna od fundamentalnih disciplina koje svaki menadžer treba da poznaje. Proces strateškog planiranja uključuje niz važnih operacija: planiranje troškova, planiranje proizvodnje, planiranje prodaje i finansijsko planiranje(planiranje profita). Strateška analiza, kao nauka, omogućava preduzetniku da planira aktivnosti firme u kratkom, srednjem i dužem periodu kako bi obezbedio da firma ostvari maksimalnu moguću dobit uz najniže troškove u uslovima nestabilnosti tržišta. Naravno, to je zbog neizbežnog finansijskog rizika, posebno u savremenim ruskim uslovima, ali pravilno sprovedeno planiranje omogućava

Pomaže da se rizik svede na minimum.

Svrha rada je da pokaže značenje strateške analize za turističko preduzeće.

Predmet istraživanja je turističko preduzeće Megatest LLC (Moskva). Predmet istraživanja je strateško upravljanje turističkom kompanijom.

Zadaci riješeni u radu:

Analizirati teorijske koncepte strateškog planiranja, pokazati značaj ove vrste planiranja za savremeno poslovanje;

Razmotriti karakteristike strateškog planiranja u turizmu;

Za karakterizaciju moderne tendencije strateško upravljanje u turizmu;

Razmotriti karakteristike strateškog menadžmenta anketirane kompanije;

Provedite SWOT analizu kompanije.

U radu je korišćena literatura o strateškom i opštem menadžmentu preduzeća, publikacije iz periodike o problemu koji se razmatra, materijali preduzeća koja se proučavaju, koji se javno objavljuju na sajtu.

1 Strateško planiranje

1.1 Pojam i suština strateškog menadžmenta.

Strateško planiranje je proces formulisanja misije i ciljeva organizacije, odabira specifičnih strategija za identifikaciju i dobijanje potrebnih resursa i njihovo alociranje kako bi se osiguralo efikasno funkcionisanje organizacije u budućnosti. Proces strateškog planiranja je alat koji pomaže u donošenju upravljačkih odluka. Njegova misija je pružanje inovacija i organizacione promjene u dovoljnoj količini za adekvatan odgovor na promjene u vanjskom okruženju. Planiranje strategije ne završava se bilo kakvom trenutnom akcijom. Obično se završava uspostavljanjem opštih pravaca čije poštovanje osigurava rast i jačanje pozicije organizacije.

Strateško planiranje je skup akcija i odluka koje donosi menadžment, a koje dovode do razvoja specifičnih strategija dizajniranih da pomognu organizaciji da postigne svoje ciljeve. Proces strateškog planiranja je alat koji pomaže u donošenju upravljačkih odluka. Njen zadatak je da u dovoljnoj meri obezbedi inovacije i promene u organizaciji. Postoje četiri glavne vrste aktivnosti upravljanja kao dio procesa strateškog planiranja:

Alokacija resursa

Prilagođavanje spoljašnjem okruženju

Interna koordinacija

Organizaciono strateško predviđanje

Alokacija resursa.

Ovaj proces uključuje alokaciju ograničenih organizacionih resursa kao što su sredstva, oskudni menadžerski talenti i tehnološka ekspertiza.

Prilagođavanje spoljašnjem okruženju

Adaptacija obuhvata sve radnje strateške prirode koje unapređuju odnos preduzeća sa okruženjem. Preduzeća se moraju prilagoditi i vanjskim prilikama i opasnostima, identificirati odgovarajuće opcije i osigurati da su strategije efikasno prilagođene okruženju.

Interna koordinacija

Uključuje koordinaciju strateških aktivnosti za mapiranje snaga i slabosti preduzeća kako bi se postigla efektivna integracija internih operacija.

Svijest o organizacijskim strategijama

Ova aktivnost uključuje implementaciju sistematskog razvoja razmišljanja menadžera kroz formiranje organizacije preduzeća, koja može učiti iz prošlih strateških odluka.

Strateško planiranje je uglavnom u izboru glavnih ciljeva aktivnosti firme i usmjeren je na utvrđivanje namjeravanih krajnjih rezultata, uzimajući u obzir sredstva i metode postizanja prikazanih ciljeva i osiguravanje neophodna sredstva... Istovremeno se razvijaju i nove mogućnosti za kompaniju, na primjer, proširenje proizvodnih kapaciteta kroz izgradnju novih preduzeća ili nabavku opreme, promjenu profila preduzeća ili radikalnu promjenu tehnologije. Strateško planiranje obuhvata period od 10-15 godina, ima dugoročne posledice, utiče na funkcionisanje celokupnog sistema upravljanja i zasniva se na ogromnim resursima. Strateško planiranje ima za cilj da obezbijedi sveobuhvatnu naučnu osnovu za probleme sa kojima se firma može suočiti u narednom periodu, te na osnovu toga razviti indikatore razvoja firme za period planiranja.

Prilikom izrade plana osnova je:

Analiza perspektiva razvoja kompanije, razjašnjavanje faktora koji utiču na razvoj relevantnih trendova;

Analiza pozicija u konkurentskoj borbi, čiji je zadatak utvrđivanje konkurentnosti proizvoda kompanije na različitim tržištima i mogućnosti za poboljšanje rezultata rada u konkurentskim oblastima u svim vrstama djelatnosti;

Odabir strategije zasnovane na analizi perspektiva kompanije za različite vrste aktivnosti i određivanje prioriteta za određene vrste aktivnosti u smislu njene efikasnosti i dostupnosti resursa;

Analiza pravaca za diversifikaciju vrsta aktivnosti, traženje novih efektivne vrste aktivnosti i definisanje očekivanih rezultata.

Odgovarajuća strategija usluge bavi se trima glavnim komponentama svakog uslužnog poslovanja:

1. potrebe kupaca; 2. sposobnost kompanije da zadovolji ove potrebe; 3. dugoročnu profitabilnost kompanije.

Mnoge firme rade bez formalno prihvaćenih planova. U novim start-upima, menadžeri su toliko zauzeti da jednostavno nemaju vremena za planiranje. U zrelim firmama, mnogi menadžeri tvrde da su do sada dobro radili bez formalnog planiranja, te stoga ne može napraviti bitnu razliku. Ne žele gubiti vrijeme pripremajući pisani plan. Prema njihovim riječima, situacija na tržištu se prebrzo mijenja da bi plan bio od koristi, a na kraju će jednostavno skupiti prašinu na polici. Upravo iz ovih i niza drugih razloga mnoge firme ne koriste formalno planiranje.

Ali formalno planiranje obećava mnoge prednosti za menadžera:

1. Planiranje podstiče lidere da stalno razmišljaju naprijed. To dovodi do jasnije koordinacije napora koje poduzima firma. 3. To dovodi do uspostavljanja indikatora učinka za naknadno praćenje. To prisiljava firmu da jasnije definira svoje ciljeve i politike. To čini firmu spremnijom za nagle promjene.

1.2 Strateško planiranje u turističkoj industriji.

Poznato je da efikasan smjer upravljanja može osigurati brži razvoj turističkog preduzeća od rasta opće privrede, ili turističkog sektora, pa čak i proizvodnje roba i usluga vezanih za pružanje turizma. Štaviše, upravljanje vođeno rastom može potaknuti razvoj čitavih novih industrija, kao što je proizvodnja dostavnih vozila. Povećana aktivnost i turističkog i industrijskog sektora, jačajući jedni druge, međusobnu interakciju, razvijaju i jačaju privredu zemlje u cjelini. Iskustvo pokazuje da svaku raspravu o menadžerskim alternativama za povećanje rasta nacionalne ekonomije treba posmatrati sa stanovišta:

• koji je strateški rast najprikladniji za upravljanje turističkom kompanijom;
• kakav se program menadžmenta može usvojiti za novu oblast djelovanja turističke kompanije.

Da bi se otkrio praktični okvir oba pristupa, važno je prvo analizirati strategije koje se koriste za razvoj turističkih aktivnosti u nizu stranih zemalja i u Rusiji, a zatim istaći specifične specifične mjere koje se mogu koristiti kao metode upravljanja.

Proces planiranja:

Dakle, općeprihvaćeni proces strateškog planiranja sastoji se od sljedećih komponenti:

Određivanje misije kompanije;

Analiza vanjskog okruženja;

Analiza internih sposobnosti kompanije;

Proučavanje strateških alternativa koje doprinose postizanju postavljenih ciljeva i izbor strategije;

Razvoj organizacijske strukture kompanija, osnovni principi motivacije i kontrole;

implementacija strategije;

Operativno planiranje i upravljanje;

Evaluacija strategije (praćenje napretka implementacije strategije i odgovarajuće prilagođavanje po potrebi)

Slika 1.1 Faze strateškog planiranja.

1.2.1 Formiranje razvojnih ciljeva.

Prva i možda najznačajnija planska odluka je izbor ciljeva preduzeća.

Glavni zajednički cilj preduzeće - jasan razlog za njegovo postojanje - označeno je kao njegova misija. Ciljevi su razvijeni za ispunjavanje ove misije.

Izjava o misiji detaljno opisuje status preduzeća i pruža smjernice i smjernice za postavljanje ciljeva i strategija na različitim organizacijskim nivoima. Izjava o misiji preduzeća treba da sadrži sledeće:

1. Zadatak preduzeća u smislu njegovih glavnih usluga ili proizvoda, njegovih glavnih tržišta i glavnih tehnologija

Glavni zadaci strateškog planiranja su:

1. Planiranje rasta profita.

2. Planiranje troškova preduzeća i, kao posledica, njihovo smanjenje.

3. Povećanje tržišnog udjela, povećanje udjela u prodaji.

4. Unapređenje socijalne politike preduzeća.

Dakle, glavni zadatak planiranja je maksimiziranje profita kao rezultat aktivnosti i implementacije njegovih najvažnijih funkcija: planiranja marketinga, produktivnosti, inovacija i drugih.

Na postavljanje ciljeva i formulisanje strategije utiču različite eksterne i unutrašnje grupe (slika 1.2).

Slika 1.2. Grupe koje deluju u postavljanju ciljeva i formiranju strategije kompanije

2. Eksterno okruženje u odnosu na firmu, koje određuje principe rada preduzeća.

Postavljanje ciljeva je proces pretvaranja poslovne svrhe u određeni skup ciljeva. Istovremeno, tako počinje neophodan proces usmjeravanja napora svakog dijela organizacije u odgovarajućem smjeru. Ciljevi su potrebni za svaki ključni rezultat koji menadžer smatra bitnim za uspjeh. Specifični ključni rezultati obično mogu uključivati ​​veličinu i rang u industriji, rast poslovanja, ROI, rast dividendi, veličinu tržišta, reputaciju za kvalitetne proizvode i/ili liderstvo u tehnologiji, sposobnost poslovanja u nestabilnoj ekonomiji, stepen diverzifikacije, finansijsku snagu, kupca usluga, sposobnost konkurencije po cijeni.

Potrebni su i dugoročni i kratkoročni ciljevi. Dugoročni ciljevi imaju dvije svrhe: prvo, ukazuju na ono što je potrebno učiniti danas da bi se postigli dugoročni ciljevi, i drugo, prisustvo takvih ciljeva gura menadžera da donosi današnje odluke sa dugoročne perspektive.

Kratkoročni ciljevi dosljedno ukazuju na to koji se neposredni i neposredni rezultati trebaju postići. Oni pokazuju i brzinu koju organizacija treba da se kreće odabranim putem i nivo potrebne akcije („koliko i kada“ mora biti urađeno).

Svrha i ciljevi organizacije moraju biti mjerljivi. Kompanije čiji menadžeri postavljaju ciljeve za svaki ključni rezultat, a zatim poduzimaju agresivne akcije kako bi postigli ono što treba postići, bolji su "kandidati" za pobjednike od kompanija čiji menadžeri posluju s nadama, zahtjevima i dobrim namjerama. Sljedeće fraze treba isključiti: "maksimizirati profit", "smanjiti troškove", "učiniti efikasnijim", "povećati prodaju".

Za strateško razmišljanje važno je uspostaviti sveobuhvatnu hijerarhiju ciljeva na svim nivoima vodstva od vrha do dna. Time se osigurava svim menadžerima ne samo jasnoća zadataka, već i realnost njihovog ostvarenja (što se osigurava učešćem menadžera nižeg nivoa u procesu).

1.2.2 Analiza vanjskog okruženja

Eksterno okruženje se posmatra kao kombinacija dva relativno nezavisna podsistema:

· · makrookruženje;· · neposredno okruženje.

Makrookruženje (makrookruženje) stvara opštih uslova okruženje za lokaciju turističkog preduzeća. U većini slučajeva, makro okruženje nije specifično za određenu kompaniju. Međutim, svaki od njih doživljava njegov utjecaj i ne može ga kontrolirati.

Studija o demografski faktori makrookruženje zauzima značajno mjesto u analizi tržišnih mogućnosti turističkog preduzeća. Marketing treba da razmatra pitanja koja se odnose na veličinu stanovništva, njegov raspored u pojedinim zemljama i regionima, starosnu strukturu sa alokacijom radno sposobnog stanovništva, studenata i penzionera. Stoga je turističko tržište za starije osobe trenutno najbrže rastuće. Međunarodni turizam 55-godišnjaka i starijih u periodu od 1995. do 2000. godine porastao je za 35%, od 2001. do 2002. godine. - za 41%, a do 2005. godine očekuje se povećanje za još 60%. Na kavkaskim mineralnim vodama, 68% ukupnog broja turista su zreli putnici.

Urbanizacija je jedan od osnovnih preduslova za razvoj masovnih oblika turizma, jer stepen odlaska stanovništva na turistička putovanja direktno je proporcionalan stepenu urbanizacije. Štaviše, što je grad veći, to je veći broj njegovih stanovnika koji idu na turistička putovanja.

Prikupljenim podacima o kretanjima demografskih procesa moguće je analizirati njihov mogući uticaj na aktivnosti turističke kompanije, odrediti pravce glavnih napora i predvideti rezultate budućeg rada.

Ekonomski faktori nisu ništa manje važni od demografskih faktora. Nije dovoljno znati koliko potencijalnih klijenata firma ima. Važno je odrediti koliko više i koje usluge žele kupiti. Na efektivnu potražnju stanovništva utiču mnogi faktori, uključujući nivo ekonomskog razvoja same zemlje i veličinu plate i inflaciju i nezaposlenost. Potrebno je uzeti u obzir veliku zavisnost tražnje za turističke usluge na nivou prihoda.

Takođe je važno poznavati strukturu raspodjele prihoda između različitih grupa stanovništva. Neravnomjernost takve distribucije je sasvim prirodna pojava. Stoga, pri izboru opsluživanja određenog segmenta tržišta, kompanija mora polaziti od finansijske situacije svojih potencijalnih kupaca.

Prirodno faktori utiču i na aktivnosti turističkog preduzeća. Prirodni faktori (klima, topografija, flora i fauna) su najvažniji element u poticanju kupaca da putuju i privlače turiste u određenu regiju ili zemlju.

Najmoćnije su uvriježene norme usvojene u društvu, sistemi društvenih pravila, duhovne vrijednosti, stavovi ljudi prema prirodi, radu, među sobom i prema sebi. firmani,

Naučno-tehnološki napredak nosi velike mogućnosti i ništa manje ozbiljnu prijetnju kompaniji. Bilo kakve inovacije prijete istiskivanjem, zastarjelim tehnologijama i metodama rada, što je bremenito najneugodnijim posljedicama ako ne posvetite dužnu pažnju proučavanju znanstvenih i tehničkih faktora.

Analiza zakona i drugih normativnih akata kojima se uspostavljaju pravne norme i okviri odnosa, daje mogućnost turističkom preduzeću da sam utvrdi prihvatljive granice akcije i prihvatljive metode odbrane njihovih interesa.

http://www.z-r.biz/ Neposredno okruženje predstavljaju one komponente eksternog marketinškog okruženja sa kojima je turističko preduzeće u direktnoj interakciji.

Prvi "među jednakima" u neposrednom vanjskom okruženju turističke kompanije su, naravno, potrošači. Njihovo proučavanje omogućava vam da bolje shvatite koje usluge će kod njih biti najprihvatljivije, koliku prodaju možete očekivati, koliko možete povećati krug potencijalnih kupaca.

Sljedeća najvažnija komponenta neposrednog vanjskog okruženja su takmičari, uključeni u kontinuirano rivalstvo za preferencije potrošača. Američki marketinški stručnjak J. Pildych u svojoj knjizi "Put do kupca" naglašava da poznavati svoje konkurente znači, ne štedeći vrijeme i trud, savjesno ih proučavati. čemu služi? I zbog činjenice da su konkurenti ti koji postavljaju kriterijume koje firma mora da postigne ili nadmaši.

Gotovo nijedna turistička kompanija nije u stanju samostalno organizirati obilazak, pružiti kupcima sve potrebno vozila, obezbjediti smještaj, organizirati obroke itd. Za to su obično uključena odgovarajuća preduzeća i organizacije („podizvođači“) koji obezbeđuju karike koje nedostaju u sveobuhvatna usluga:

· smještajni kapaciteti;· transportne kompanije; · izletnički biroi i druge kompanije koje pružaju pratnju i informatička podrška turisti;· turistička posrednička preduzeća;· trgovačka preduzeća;· preduzeća Catering itd.

Odnosi sa kontakt publikom imaju značajan uticaj na aktivnosti turističkog preduzeća. Oni predstavljaju grupe osoba, organizacija, institucija koje potencijalno ili stvarno utiču na aktivnosti firme. Potencijalni uticaj može se izraziti kako u održavanju neutralnosti u odnosu na firmu, tako i u ispoljavanju određenog stava prema njoj.

Glavne kontakt publike koje okružuju turističku agenciju su:

· finansijskim krugovima(banke, investicioni fondovi, finansijski, Osiguravajuća društva i druge finansijske i kreditne institucije); masovni medij(štampa, radio, televizija); javnosti(potrošački sindikati, društvene formacije, kao i stanovništvo koje ne djeluje kao nikakva organizirana sila, na primjer, stanovnici odmarališta); osoblje kompanije, od čijeg mišljenja o aktivnostima njihovog preduzeća zavisi i odnos prema poslu. Osim toga, dobar imidž kompanije u njenim očima sopstvenih zaposlenih ima blagotvoran učinak i na druge kontaktne publike. Shodno tome, od rukovodstva turističkog preduzeća se traži da uloži napore na podizanju nivoa svijesti zaposlenih o aktivnostima preduzeća, da preduzme mjere za stimulaciju njihovog rada, te da poveća socijalne garancije.

Zadatak marketinško istraživanje sastoji se u dobijanju informacija o raspoloženju koje vlada u kontakt publici, predviđanju najverovatnijih radnji u odnosu na kompaniju, kao i pronalaženju načina za uspostavljanje konstruktivne saradnje sa javnošću.

Dakle, turističko preduzeće na tržištu ne djeluje izolovano, već u okruženju i pod utjecajem različitih sila koje čine vanjsko okruženje marketinga. Odnosi koji se razvijaju između subjekata okruženja i firme su raznovrsni i po prirodi uticaja na njih sa strane firme mogu biti kontrolisani i nekontrolisani. Zadatak preduzeća je sveden na minimum nekontrolisanih faktora okoline i traženje mogućnosti indirektnog uticaja na njih.

Analiza eksternog okruženja i internih mogućnosti kompanije naziva se i SWOT analiza. Ovu komponentu strateškog planiranja koristi najširi krug ruskih kompanija gotovo stalno, jer čak i mali biznis intuitivno traži svoje tržišne niše i prisiljen je mjeriti planove razvoja poslovanja svojim resursima.

Međutim, mogućnosti korišćenja SWOT analize u uslovima ekonomske, finansijske i političke nestabilnosti su mnogo šire. Pomenućemo samo takozvane scenarijske prognoze, koje treba da sačine jedinice zadužene za strateško planiranje. Svaka od ovih prognoza je zapravo strategija razvoja kompanije, razvijena na osnovu primjene svih elemenata strateškog planiranja, koja se može realizovati po određenom scenariju (scenariju) razvoja događaja. Razvoj alternativnih strategija razvoja kompanije oduzima dosta vremena, ali, budući da su unapred pripremljene, ove prognoze omogućavaju kompaniji da u slučaju određenog scenarija događaja, koji isključuje mogućnost donošenja ishitrenih impulsivnih odluka koje dovode kompaniju nakon njihove implementacije u nedoumicu.

Osnovna pravila za provođenje SWOT analize:

Pravilo 1. Pažljivo definirajte obim svake SWOT analize. Kompanije često provode opću analizu koja pokriva cjelokupno njihovo poslovanje. Najvjerovatnije će biti previše općenito i beskorisno za menadžere koji su zainteresirani za prilike na određenim tržištima ili segmentima. Fokusiranje SWOT analize, na primjer, na određeni segment, osigurava da se za njega identifikuju najvažnije snage, slabosti, prilike i prijetnje.

Pravilo 2. Shvatite razlike između elemenata SWOT-a: prednosti, slabosti, prilike i prijetnje. Snage i slabosti su unutrašnje karakteristike kompanije, dakle, pod njenom kontrolom. Prilike i prijetnje su vezane za karakteristike tržišnog okruženja i na njih organizacija ne utiče.

Pravilo 3. Snage i slabosti mogu se smatrati takvima samo ako ih kupci tako vide. U analizu treba uključiti samo najrelevantnije snage i slabosti. Zapamtite, oni moraju biti definirani u svjetlu ponude konkurenata. Jaka strana će biti jaka samo kada je tržište vidi kao takvu. Na primjer, kvaliteta proizvoda će biti jaka samo ako ima bolje rezultate od proizvoda konkurenata. I na kraju, ovakvih prednosti i slabosti može biti mnogo, tako da ne razumijete koji su od njih glavni. Da bi se ovo izbeglo, prednosti i slabosti treba rangirati prema njihovoj važnosti u očima kupaca.

Pravilo 4. Morate biti objektivni i koristiti različite inpute. Naravno, nije uvijek moguće izvršiti analizu na osnovu rezultata opsežnog marketinškog istraživanja, ali, s druge strane, ne možete je povjeriti jednoj osobi, jer neće biti tako precizna i duboka kao što se vrši analiza. u obliku grupne diskusije i razmjene ideja. Važno je shvatiti da SWOT analiza nije samo lista sumnji menadžera. Trebalo bi da se zasniva što je više moguće na objektivnim činjenicama i istraživačkim podacima.

Pravilo 5. Izbjegavajte dugačke i dvosmislene izjave. Prečesto je SWOT analiza oslabljena upravo zato što uključuje ovakve izjave, koje većini kupaca najvjerovatnije ništa ne znače. Što je formulacija preciznija, analiza će biti korisnija.

1. Kultura organizacije. Koja vrsta radne klime postoji u preduzeću?

Kulturu preduzeća čine mnoge norme, pravila i vrednosti kojima se ono rukovodi u svojim aktivnostima. Kultura obuhvata postojeći sistem odnosa među ljudima u preduzeću, raspodelu moći, stil upravljanja, kadrovska pitanja i određivanje perspektiva razvoja. Dostignuti nivo kulture može pomoći preduzeću da radi kompetentno, nedostatak kulture će, naprotiv, ometati normalno sprovođenje njegovog poslovnog ponašanja. Ovdje je sve bitno - od dizajna ureda do reakcije zaposlenih na ovu ili onu varijantu marketinške strategije.

Pošto kultura preduzeća nema izraženu manifestaciju, prilično ju je teško proučavati. Međutim, postoji nekoliko stabilnih tačaka koje je važno razjasniti kako bismo pokušali ukazati na one slabe i snage koju kultura daje preduzeću.

prvo, preduzeća sa jakom kulturom imaju tendenciju da naglase važnost ljudi koji rade za njih. Takva preduzeća plaćaju velika pažnja objašnjavajući njihovu korporativnu filozofiju, promovirajući njihove vrijednosti.

Drugo, oh o kulturi preduzeća može se suditi prema tome kako ono gradi odnose sa konkurencijom i kako se odnosi prema svojim kupcima.

treće, uvid u kulturu preduzeća pruža se posmatranjem kako zaposleni rade na svojim radnim mestima, kako je strukturiran sistem karijere i koji kriterijumi se koriste za unapređenje zaposlenih.

četvrto, razumijevanje kulture olakšava postojanje stabilnih zapovijesti, nepisanih normi ponašanja u preduzeću, svijest svih zaposlenih i koliko ih ozbiljno shvataju. Ako zaposleni dobro poznaju istoriju kompanije, shvataju pravila i simbole ozbiljno i s poštovanjem, onda je to moguće sa visok stepen vjerovatnoća pretpostavke da poslovanje ima jaku kulturu.

Poseban značaj analize kulture preduzeća je u tome što ona ne samo da određuje odnose unutar firme, već ima i ozbiljan uticaj na to kako preduzeće gradi svoju interakciju sa spoljnim okruženjem.

Menadžment putovanja mora od samog početka pokazati da razvoj nije samo počast nadama o kojima se pregovara na godišnjim sastancima, već i primarni cilj ujedinjenja. To znači formiranje razvojnih ciljeva za svaki dio aktivnosti kompanije, tražene rezultate i odbijanje rješavanja uobičajenih problema. Gotovo bez izuzetka, rukovodstva najmoćnijih svjetskih turističkih udruženja drže se ove taktike. To se ogleda u njihovim odlukama, kompenzacijskim naporima, definicijama za pronalaženje finansijskih sredstava, kao iu njihovoj ocjeni podobnosti podružnica i strukturnih veza menadžmenta.

Kroz svoju razvojnu filozofiju, kompanija može postići rezultate, a da iza sebe ostavi svoje konkurente. Na primjer, dvije velike turističke kompanije koje su prodavale putovanja iz Rusije u Sjedinjene Države imale su istorijski suprotne rezultate. Najveća razlika između ove dvije kompanije bila je u tome što je kompanija A – uspješnija – imala vrlo strogu razvojnu politiku. Kompanija B ga nije imala. Izvršni tim, menadžeri kompanije A, razvili su izvanredan „izazov: kompanija mora rasti brže od turističke privrede zemlje. Odlučili su da se pridržavaju ovog pravila iz godine u godinu, ne samo zato što je program, po njihovom mišljenju, predstavljao održivu poslovnu praksu, ali i da osiguraju implementaciju svježih alternativa koje podržavaju vitalnost njihove organizacije.

Kompanija A ne samo da je sebi postavila viši cilj - da vrati uloženi kapital, za razliku od kompanije B, već je njeno rukovodstvo ostvarilo rast prihoda u rasponu od 4 do 12 posto za svaki segment turističkog poslovanja.

Kompanija A je namjerno uložila 60 do 70 posto svoje dobiti u poslove i projekte koji bi mogli ponuditi alternativni razvoj iznad prosjeka za kompaniju u cjelini. Naprotiv, kompanija B je povezivala imenovanje kapitala sa smanjenjem troškova. U praksi je to dovelo do reinvestiranja u brojne prodajne sisteme, smrti predloženog prodajnog paketa za Rusiju i povlačenja kompanije sa ruskog tržišta.

Sredstva koja je uprava kompanije A izdvojila za nadoknadu troškova za svaki pojedinačni pokazatelj osigurala su zadovoljenje obje pozicije: povrata na kapitalna ulaganja i razvojnog cilja.

1.3 Strategije razvoja i faktori koji ih određuju.

Mnogo je ovih faktora. Jednostavan model primarnih faktora koji se moraju uzeti u obzir i suštinski određuju strategiju prikazan je na slici 7. Interakcija ovih faktora je obično složena i specifična je za industriju i kompaniju.

Strategija po pravilu ne osigurava uspjeh ako se ne povuče granica između unutrašnje i eksterne situacije, ne osigura sticanje značajnih konkurentskih prednosti i ne poboljša performanse kompanije.

Slika 1.3. Faktori koji određuju strateški izbor kompanije

Na ovaj način. Strateški planovi moraju biti dizajnirani ne samo da ostanu konzistentni tokom dugih vremenskih perioda, već i da budu dovoljno fleksibilni da se modificiraju i preorijentišu prema potrebi. Ukupni strateški plan treba posmatrati kao program koji usmjerava aktivnosti firme u dužem vremenskom periodu, uviđajući da konfliktno i stalno promjenjivo poslovno i društveno okruženje čini stalna prilagođavanja neizbježnim.

2. Strateško planiranje na primjeru kompanije "Megatest" 2.1. Opće karakteristike strateškog menadžmenta u turizmu 2. razvoj postojećeg proizvoda u utvrđenim pravcima turizma; 3. proširenje geografije putovanja i prodaje kroz nova područja turističke destinacije; 4. uvođenje kontrasfera turističkih aktivnosti, uključujući i stvaranje novih kompanija. Razvoj turizma zasnovan na uspostavljenom tržištu... Najupečatljiviji primjer turističke kompanije koja se razvila zahvaljujući jačanju turizma u Rusiji je Biro za međunarodni omladinski turizam "Sputnjik", čije podružnice postoje širom Rusije. Od 1958. do 1998. godine Sputnjik održava gotovo konstantan rast prodaje i ponude u turizmu. Za period od 1969. do 1985. kompanija je proširila svoje kapacitete za 15 posto godišnje, znatno ispred stope rasta većine drugih kompanija u zemlji. Do 1992. godine Sputnjik je zapravo bio jedini proizvođač čiji su pokazatelji svjedočili o različitom rastu i uspio se približiti nivou stabilne prodaje turističkih proizvoda u svim regijama bivšeg SSSR-a i Ruske Federacije, čak iu uvjetima vlastite decentralizacije. R razvoj na račun novih turističkih proizvoda baziranih na postojećoj industriji... Samo nekoliko kompanija može razvijati svoje poslovanje iz godine u godinu, prodajući samo jedan proizvod na tržištu. Uspjeh mnogih preduzeća postignut je drugačijom strategijom – stvaranjem novog proizvoda u svojoj djelatnosti. Tako je turistička kompanija "Academservice" primenila upravo ovaj metod kako bi kroz nove ture i tržišta hakovala postojeći turistički biznis, iz godine u godinu proširujući tržište svoje turističke ponude. Za razliku od Sputnjika, od 1993. godine Akademservis se razvija kroz sistematsko uvođenje novih ruta i tura, kao i novih vrsta programa boravka. Suštinski element ove strategije je namjerno nagrađivanje specifične tržišne kompletnosti. Na primjer, Academservice je razvio ne samo nove pakete putovanja, već i odgovarajuće programe za klijente različitih potreba. Navedeno preduzeće ima specijaliste, menadžere prodaje i programere koji su uz pomoć računara i informacionih sistema do automatizma razvili sopstveni sistem prodajnih i turističkih aktivnosti. Nove ture i usluge, u kombinaciji sa tržištem potražnje, omogućile su korporaciji da proširi svoje tržište u određenim regionima i postigne zapažene pokazatelje u razvoju kompanije. Razvoj novih aktivnosti... Neke velike kompanije postigle su pristojan razvoj koristeći treću vrstu strategije – ušle su u nove oblasti aktivnosti ili poslovanja. Već skoro 10 godina turska kompanija „Trojka“ koja ima specifičan interes za razvoj i realizaciju turističkih programa i transport, shvatila je da joj samo interesovanje i veštine neće obezbediti odgovarajući razvoj prihoda i rast profita. Menadžment kompanije odlučio je da investira u građevinarstvo, saobraćaj i turizam vezano za Rusiju. A danas je Trojka postala najreprezentativnija kompanija u turističkoj infrastrukturi Rusije. Ekonomski rast kompanija - desetine posto godišnje - postala je moguća kao rezultat transfera kapitala iz uspostavljenog poslovanja sa Zapadnom Evropom u novo alternativno polje aktivnosti u Rusiji. Uprkos pritisku konkurencije na ruskom turističkom tržištu, kao i određenim poteškoćama, firma uspješno širi svoje poslovanje u građevinarstvu, transportu tereta i turizmu sa Rusijom. Lanta-Tour je još jedan primjer kompanije koja koristi sličnu strategiju. U početku je turizam bio podređen promociji tura u Sjedinjenim Državama, ali je potom došlo do ulaganja u razvoj putovanja u Francusku i Španjolsku. Sljedeći korak je ubrzani razvoj ruta i tura u zemlje Sjeverne Afrike i Beneluksa. Tokom 5 godina, kompanija je ostvarila značajan rast prodaje i zarade. Prilikom odabira odgovarajuće strategije, treba imati na umu da gore navedeni pristupi mogu biti prilično slični. Zapravo, većina kompanija često kombinuje različite vrste strategije za razvoj razvojnih programa za nekoliko godina. Međutim, poslovna strategija se mora mijenjati, a po potrebi i brzo mijenjati, uzimajući u obzir novonastale ekonomske prilike i promjene u turističkom prometu. U ranim fazama razvoja proizvoda (koncept i inovacija), može postojati važna tačka rješenja. U drugoj fazi, vješti marketing i efektivna kontrola nad distributivnom mrežom postaju sve više važnih elemenata... U završnoj fazi, kontrola nad tekućim troškovima postaje vitalna. Kompanija mora biti uvjerena da u svakoj fazi razvoja ništa ne ide dalje od njenih specifičnih okvira. Međutim, pravovremena svijest o potrebi izmjena usvojene strategije neophodna je za očuvanje turističke privlačnosti. 2.2. Karakteristike kompanije "Megatest" kompanija " Megatest„Osnovana je 1990. godine. Na osnovu rezultata prethodnih godina, jedna je od vodećih turističkih agencija u Rusiji. Specijalizovana je za putovanja po Rusiji: izletničke i avanturističke. Glavni pravci: Karelija, Kamčatka, Bajkal, Elbrus, Altaj, Ladoga, Solovetska ostrva itd. Predmet delatnosti kompanije "Megatest" je: organizacija i pružanje usluga vodiča-tumača, obezbjeđivanje sastanaka, ekskurzijska usluga, pozorišne i zabavne i druge manifestacije, transportne i druge usluge za turiste; organizacija usluga za strane turiste u Ruskoj Federaciji i prodaja putovanja stranim turistima na komercijalnoj osnovi, razvoj i implementacija novih turističkih ruta; Izvođenje na ugovornoj osnovi rezervacije prijevoznih, hotelskih i drugih usluga i osiguranje pružanja usluga ugovorenih i koje plaćaju turisti na teritoriji Ruske Federacije; sprovođenje mjera za poboljšanje ekonomska efikasnost, kvalitet i konkurentnost usluga proizvedenih po najnižoj cijeni; prodaja opreme; organizacija rada komercijalnih radnji, prodaja kupljene opreme; rad u oblasti javnog ugostiteljstva (poslovanje restorana, kafića i menza). Misija kompanije: Omogućite aktivan odmor i upoznavanje sa znamenitostima zemlje. Izjava o ciljevima: Cilj aktivnosti Megatesta je povećanje profita u 2004. godini za 20% organizovanjem novih aktivnosti, uključujući organizovanje putovanja za strane i ruske državljane na Kavkaz i Ural; Povećanje prodaje opreme za 30% zbog ponude opreme za zimske sportove (alpsko skijanje, snowboard i prateći proizvodi); 5. Stvaranje vlastite radionice za šivenje šatora i turističke odjeće. Eksterno okruženje:

Na Rusko tržište djelatnost aktivnog turizma uski krug turističke agencije, od kojih svaka nastoji zauzeti određenu nišu na njoj, na primjer, specijalizirana samo za određene vrste putovanja, ili ograničavanje aktivnosti na "njihov" region. Nema mnogo takvih aktivnih operatera u svakoj regiji, jedan ili dva, i nekoliko turističkih agenata koji im pomažu u prodaji vaučera. Na primjer, tako velika regija kao što je Altaj podijeljena je uglavnom između dva operatera - novosibirske kompanije "Braća Govor i K" i kompanije iz Barnaula "Turimpex". U Sankt Peterburgu uspješno posluju agencije "Neva-Tour", "Kopis" koje realizuju aktivne ture duž Karelijske prevlake. U Nižnjem Novgorodu više od pet godina posluje kompanija "Team Gorky", specijalizovana za vodeni turizam.

Ali najveći sektor tržišta je Moskva. Ovdje su koncentrisani glavni turoperatori za aktivni turizam. Najpoznatiji među njima su Alpindustriya, Alfprofsport, Udruženje putnika, Vertikala, Aktivni odmor. Svaki od moskovskih operatera ima svoju prilično usku specijalizaciju. Tako su glavne oblasti rada agencije Alpindustrija putovanja u planine i prodaja turističke opreme vlastitu radnju... Prema rečima zamenika direktora agencije Aleksandra Jelkova, kavkaski putevi su najtraženiji, a glavna klijentela su stranci. Druga kompanija "Alfprofsport", nastala na bazi Uprave alpskih kampova, u skorijoj prošlosti dobro je organizovala putovanja nekoliko grupa turista na Himalaje. U raznolikoj turističkoj agenciji „Udruženje putnika“, pored vanjskih i domaćih odjela, kreiran je i sektor avanturističkog turizma. Kako napominje šefica sektora Tatyana Kulikova, kompanija uglavnom razvija originalne programe putovanja u egzotične zemlje kao što su Nepal, Kenija, Ekvador, Peru, Venecuela. Što se tiče unutrašnjih ruskih ruta, ovdje se prednost daje saradnji sa regionalnim operaterima. Relativno mlada kompanija "Vertikala" takođe je poznata u Moskvi. Njegove glavne aktivnosti su planinske ture i jahanje. Prema rečima generalnog direktora kompanije Ivana Vvedenskog, oko 400 ljudi je opsluženo samo na planinskim rutama u centralnoj Aziji 1998. godine. Prema rečima direktora kompanije Aleksandra Smičkovića, u sezoni 2003. bila su jeftina putovanja kajakom duž reka Karelije i programi u regiji Baikal su najtraženiji. Posebnost ove godine je smanjenje zahtjeva stranih turista i izvjestan porast na toj pozadini potražnje za aktivnom rekreacijom Rusa.

Među klijentelom poznate moskovske kompanije "Active Rest", koja nudi razne rute širom Rusije (Karelija, Altaj, Bajkal, Kamčatka), dominiraju i Rusi. U svom razvoju "Aktivni odmor" fokusira se na obećavajuće kombinovane programe: pešački deo + rafting, kajak + izleti, planinarenje + rafting. Razvijajući originalne programe, kompanija Adventure Collection pokušava pronaći svoju nišu. Za ovu ljetnu sezonu pripremljena je nova planinsko-pješačka ruta "Kurs užeta". Konjički turizam u Moskvi predstavljaju brojne male firme. Jedan od njih - "Međunarodni klub konjičko-sportskog turizma", uspio je oko sebe ujediniti entuzijaste jahanja i korporativni klijenti... Prema riječima Natalije Polikarpove, šefice odjela za interni turizam Međunarodnog kluba, potražnja za konjskim rutama je u stalnom porastu, a "u bliskoj budućnosti ova vrsta rekreacije može postati dominantna u avanturističkom turizmu". Glavni regioni konjskih puteva su Altaj, srednja zona Rusije (Kostroma, Rjazanj), Moskovska oblast, Ural.

Baza potencijalnih kupaca za avanturistički turizam je vrlo mala. Na primjer, kapacitet turističkog tržišta u Moskvi i obližnjim regijama stručnjaci procjenjuju na samo 3-4 hiljade ljudi. Štaviše, donedavno su najčešći kupci aktivnih tura u Rusiji (planinarenje, ribolov, lov) bili stranci. V U poslednje vreme udio potražnje počeo se postepeno mijenjati u korist Rusa.

Ovaj tržišni sektor se prilično dinamično razvija. Mnogi, uglavnom jeftini, programi turoperatora se izgrađuju na redovnoj osnovi i ne provode se u zasebnim segmentima, kao što se ranije praktikovalo, već u punim paketima putovanja, uključujući putovanja, transfere, obroke, aktivni dio, usluge vodiča, iznajmljivanje neophodnu opremu i ličnu opremu.

Među najperspektivnijim vidovima aktivnog turizma u budućnosti stručnjaci nazivaju vodene, pješačke, konjske i kombinirane (krstarenje + pješački dio, izleti + aktivni dio, pješački + auto dio, planinski vodeni, pješački, konjski i vodeni) rute.

Rute aktivnog turizma se dijele na pješačke, planinske ili treking, vodene, skijaške, jahačke, biciklističke i automobilske rute. Dodatno, rute su razvrstane po težini - od 1. do 6. kategorije. U pravilu, složenost komercijalnih aktivnih tura ne prelazi 3. kategoriju.

Pristalice aktivnog odmora predstavljaju vrlo specifičnu klijentelu - u pravilu se porodice i grupe obraćaju turističkim agencijama. Rast prodaje sportskih tura stimuliše profesionalizam turoperatora - "aktivan" turist se ne može izvući jednostavnim opisom hotela, plaže i transfera - potrebne su mu tačne informacije o redu vožnje, težini prepreka, podaci o vrste šatora, splavova, vreća za spavanje, ruksaka itd.

Još jedan trend nadolazeće sezone odražava promjenu geografske prirode potražnje - gotovo svi turoperatori primjećuju značajno povećanu popularnost izleta na Altaj, uključujući rafting na Katunu i Chuya, odmor na jezeru Teletskoye, rute za planinarenje u području ​Planina Belukha, itd.

Popularnost (iako polako - zbog visoke cijene avio karata) raznih ruta - od pješačkih i plovnih puteva do biciklizma - oko Bajkalskog jezera raste. Posebnost potražnje za bajkalskim turama je prevlast grupa stranih turista.

Govoreći o potražnji stranih turista za aktivnostima na otvorenom, treba napomenuti da je izražena prevlast potražnje za rutama u planinskim (Pamir, Tien Shan, Altai) i egzotičnim (Bajkal, Kamčatka, Sjeverni pol, itd.) regijama.

Kompanija Megatest razvila je i testirala na stranim grupama novu egzotičnu ski turu do Sjevernog pola, počevši od 89. paralele.

Rute na sjeverozapadu (prvenstveno u Kareliji) i dalje su popularne kod prilično brojne kategorije siromašnih klijenata.

Konjičke rute u centralnoj Rusiji su veoma tražene. Aktivna rekreacija na jezeru Seliger i jeftine rute po Moskvi i obližnjim regijama, kao što je rafting na rijeci Osetr u blizini Moskve, su u stabilnoj potražnji.

Generalno, prema moskovskim i nerezidentnim turoperatorima, u tekućoj i budućim sezonama može se očekivati ​​dinamičan rast potražnje za „aktivnim“ rutama, koje treba pripremiti ne samo za turističke kompanije, već i za proizvođače turističke opreme.

2.3. SWOT analiza (analiza internih sposobnosti i eksternog okruženja).

SWOT analiza (SWOT je skraćenica od jaka, vrijednost, mogućnosti, prijetnja.)

Prvo ćemo provesti SWOT analizu za osnovnu djelatnost – pružanje turističkih usluga .

Prednosti firme:

2. Sposobnost profesionalnog takmičenja. .3. Potpuna upotreba tehnološke i marketinške ekonomije obima. 4. Prisustvo više stalnih partnera u gradovima u glavnim područjima, što omogućava da se jedan partner u slučaju nepredviđenih okolnosti okrene drugom. Efikasno oglašavanje.

6. Prisustvo potrebe za uslugama firme na potrošačkom tržištu.

7. Pružanje opreme za iznajmljivanje.

Slabosti firme:

1. Nedostatak jasne strategije 2. Faktor sezonskosti pružene usluge (povećanje potražnje ljeti zbog perioda godišnjih odmora i smanjenje zimi) .3. Nedostatak sopstvenih autobusa za izlete po Moskvi.

Mogućnosti kompanije:

1. Usluživanje dodatnih grupa potrošača, pristup novo tržište proširenje linije proizvoda.

2. Rastuće interesovanje za aktivnosti na otvorenom. Preovlađivanje stanovništva sa prosječnim primanjima 4. Višak ponude nad potražnjom na tržištu usluga u Moskvi.

Prijetnje kompaniji:

1. Ulazak na tržište jakog konkurenta.

2. Povećanje efektivne potražnje za odlaznim turama. Povećani troškovi transporta 4. Promjene u ukusima potrošača 5. Pogoršanje ekološke situacije u zemlji.

SWOT analiza aktivnosti "Megatesta" kao prodavca turističke opreme.

Prednosti firme:

1. Raspoloživost potrebnih finansijskih sredstava.

3. Prisustvo redovnih dobavljača opreme sa kojima su zaključeni dugoročni ugovori.

4. Prisustvo potrebe za uslugama firme na potrošačkom tržištu.

5. Efikasno upravljanje i logistika, omogućavajući vam da pratite zalihe robe u skladištu neophodne za kontinuiran rad.

6. Bliska lokacija radnji i skladišta međusobno.

7. Fleksibilan sistem popusta za stalne kupce.

Slabosti firme:

1. Nedostatak jasne strategije.

2. Faktor sezonskosti pružene usluge (povećanje potražnje ljeti zbog perioda godišnjih odmora i smanjenje zimi).

3. Zbog kratkog trajanja sopstvene proizvodnje opreme, odnosi sa dobavljačima materijala nisu dovoljno stabilni.

Mogućnosti kompanije:

1. Postojanje potražnje za jeftinom opremom 2. Raste interes za aktivnosti na otvorenom.

Prijetnje kompaniji:

1. Brzi rast na ovom tržištu može dovesti do značajnog viška ponude nad potražnjom i pojavljivanja nepotražene robe u magacinu.

Alternativne strategije turističke agencije "Megatest"

1. Aktivnosti u odabranim područjima bez širenja geografije glavnih područja, na primjer, povećanjem kupaca kao rezultat efikasnije reklamne kampanje. Privlačenje novih klijenata poboljšanjem kvaliteta pruženih usluga, na primjer, pratnja grupe od strane doktora medicine može privući pažnju ljudi koji pate od bilo koje bolesti, ali preferiraju aktivan odmor. Kvalitet usluge se može poboljšati i ponudom putovanja grupama diferenciranim po godinama i, shodno tome, fizičkim sposobnostima, porodične grupe se mogu kreirati zasebno. Proširenje geografije pravaca, razvoj novih ruta, tura. Na primjer, putovanja na Kavkaz su privukla interesovanje u posljednje vrijeme. To mogu biti planinarenje, jahanje, vodeni putevi. Štaviše, ovom pravcu može biti zanimljivo jer će omogućiti prevazilaženje sezonalnosti usluga koje se pružaju. Na ovim prostorima moguće je raditi sa skijalištima, iako će, do sada, najviše od svega, ova vrsta usluge svakako privući ruske klijente. Sljedeća strategija je tipična za Megatest, koja je povezana sa specifičnostima usluga koje se pružaju – širenjem prodaje opreme kroz prodaju opreme za alpsko skijanje. Osim toga, moguće je proširiti proizvodnju opreme u sopstvene radionice stvaranjem novih radionica ili povećanjem proizvodnih kapaciteta i prostora u postojećim radionicama.

Dakle, "Megatest" ne može samo da izabere jednu strategiju, već kombinuje više njih. U ovom trenutku "Megatest" će izabrati 2, 3, 4 strategiju.

Zaključak.

Strateška analiza je sada jedna od fundamentalnih disciplina koje svaki menadžer treba da poznaje. Strateško planiranje vam omogućava da planirate aktivnosti kompanije u kratkom, srednjem i dugom periodu kako biste osigurali da kompanija ostvari maksimalnu moguću dobit uz najniže troškove u uslovima nestabilnih tržišta. Naravno, ovo je povezano sa neizbežnim finansijskim rizikom, posebno u današnjim ruskim uslovima, ali pravilno planiranje će pomoći da se rizik minimizira.

Analiza pokazuje da se kompanije koje se uspješno takmiče u turističkoj privredi rukovode trima strateškim metodama, koje se primjenjuju zasebno iu kombinaciji:

Razvoj postojećeg proizvoda u postojećim pravcima turizma - proširenje geografije putovanja i prodaje zbog novih područja turističke destinacije - uvođenje kontrasfera turističke djelatnosti, uključujući i stvaranje novih kompanija.

Međutim, poslovna strategija se mora mijenjati, a po potrebi i brzo mijenjati, uzimajući u obzir novonastale ekonomske prilike i promjene u turističkom prometu. Na ovaj način. Strateški planovi moraju biti dizajnirani ne samo da ostanu konzistentni tokom dugih vremenskih perioda, već i da budu dovoljno fleksibilni da se modificiraju i preorijentišu prema potrebi. Ukupni strateški plan treba posmatrati kao program koji usmjerava aktivnosti firme u dužem vremenskom periodu, uviđajući da konfliktno i stalno promjenjivo poslovno i društveno okruženje čini stalna prilagođavanja neizbježnim.

Rezultati strateške analize istraživane kompanije omogućili su nam da zaključimo da u cilju prevazilaženja vanjskih prijetnji i unutrašnjih problema Megatest doo može ne samo izabrati jednu strategiju, već kombinovati više njih. Strategije za privlačenje novih kupaca bez širenja geografije ruta marketinškim potezima, proširenje geografije ruta, širenje prodaje opreme kroz prodaju opreme za alpsko skijanje, povećanje prodaje skijaške opreme, povećanje proizvodnje opreme. vlastita proizvodnja- proširenje proizvodnih kapaciteta proizvodna jedinica firme.

Naravno, trebalo bi da kažem i o svom mišljenju o perspektivama strateškog planiranja – in savremeni uslovi njegova implementacija nije tako laka - vanjsko okruženje i zahtjevi upravljanja se stalno mijenjaju, nema stabilnosti na ruskom tržištu - to je razlog što je strateško upravljanje u većini ruskih kompanija u povojima.

Bibliografija

1. Afonin IV Menadžment razvoja preduzeća: Strateški menadžment, inovacije, investicije, cene: Udžbenik. dodatak / I. V. Afonin.-M.: Daškov i K, 2002.-379s.

2. Bayazitov T Strategija: određeni aspekti formulacije i primjene / T. Bayazitov. / / Upravljanje društvom.-2002.-N 3.-S. 13-17.

3. Glushakov VE Strateški menadžment: Udžbenik. udžbenik za fakultete ekon. specijalnosti / V.E. Glushakov. - Minsk: Ecoperspectiva, 2001.-164 str.

4. Goldstein G. Ya. Strateški menadžment. Bilješke sa predavanja. - Udžbenik - M.: "Filin", 2002.

5. Gulyaev V.G., Organizacija turističke aktivnosti, M, 2002

6. Kvartalnov V.A. Strateški menadžment u turizmu. Udžbenik - M.: Finansije i statistika, 2002.

7. Lyukshinov AN Strateški menadžment: Udžbenik. udžbenik za fakultete ekon. specijalnosti / A. N. Lyukshinov.-M.: UNITI-Dana, 2001.-373 str.

8. Menadžment u turizmu: Ekonomika turizma: Udžbenik.-M.: Finansije i statistika, 2001.-320 str.

9. Menadžment turizma: Turizam i sektorski sistemi: Udžbenik.-M.: Finansije i statistika, 2001.-272 str.

10. Miruk T. Strateško planiranje razvoja preduzeća / T. MIRUK. // Savjetnik direktora.-2003.-N 2.- S. 26-31.

11. Osipov G.K. Iza magle i mirisa tajge? - // Turistički biznis, 2003, br. 5.

12. Panov AI Strateški menadžment: Udžbenik. priručnik za univerzitete / A. I. Panov.-M.: UNITI-Dana, 2002.-239 str.

13. Papiryan G.A. Menadžment u ugostiteljstvu.-M.: Ekonomija 2002.-207 str.Soboleva.a., Sobolevi.i. Finansijsko-ekonomska analiza djelatnosti turističke agencije: Studijski vodič.- M.: Finansije i statistika, 2002.-128str.

14. Yakovlev G. Strategije u turističkom biznisu / G. YAKOVLEV. // Savjetnik direktora.-2003.-N 7. - S. 2-8.

15.http: //www.megatest.ru/mainrus.htm Službena web stranica kompanije "Megatest"

Glushakov V.E. Strateški menadžment: Udžbenik. udžbenik za fakultete ekon. specijalnosti / V.E. Glushakov. - Minsk: Ecoperspectiva, 2001.-164 str.

Menadžment u turizmu: Turizam i sektorski sistemi: Udžbenik.-M.: Finansije i statistika, 2001.-272 str.

V.A. Kvartalnov Strateški menadžment u turizmu. Udžbenik - M.: Finansije i statistika, 2002

Http://www.megatest.ru/mainrus.htm Službena web stranica kompanije "Megatest"

Osipov G.K. Iza magle i mirisa tajge? - // Turistički biznis, 2003, br. 5.

Yakovlev G. Strategije u turističkom biznisu / G. YAKOVLEV. // Savjetnik direktora.-2003.-N 7. - S. 2-8.