Dom » Poslovne ideje » Šta je strateško planiranje. Glavne faze strateškog planiranja: karakteristike, analiza, redoslijed

Šta je strateško planiranje. Glavne faze strateškog planiranja: karakteristike, analiza, redoslijed

Sama realizacija projekata razvoja poslovanja još ne svjedoči o proširenom i razvijenom strateškom menadžmentu u preduzeću. Međutim, u sistemski opstojećoj i naprednoj kompaniji, projektni portfelji se implementiraju u skladu sa strateškim akcionim planovima koji su posljedica procesa višeg nivoa. Strateško planiranje zauzima centralno mesto u procesima strateškog upravljanja i sprovodi, možda, najteži deo planiranja aktivnosti savremenog preduzeća.

Bitni aspekti strateškog planiranja

Starogrčki filozofi su strategiju smatrali "umjetnošću vojskovođa". Metaforički, moderna poslovna strategija se može posmatrati kao „veliki put do bogatstva“. Kao primijenjeni fenomen, strategiju kompanije treba posmatrati u širem i užem smislu. U širem smislu, odnosi se na specijalnu vještinu generalnog direktora da dugoročno predvidi i prihvati vanjske i unutrašnje izazove.

U užem smislu, strategija je dugoročni plan razvoja za kompaniju sa postavljenim horizontom planiranja koji može dovesti posao do značajnog uspjeha. Pod takvim uspjehom podrazumijevamo kvalitativno novo stanje poslovanja u odnosu na njegovu ulogu i mjesto u poretku industrijskih snaga. Još više sužavajući pojam strategije, navodimo da se radi o dokumentu, a ovaj oblik prikazivanja obećavajućeg plana osvaja sve u savremenom svijetu. veći značaj... Evo nekoliko kriterijuma za dobru strategiju koja se može pronaći prilikom pregleda dokumenta:

stvara osjećaj ponosa kod vlasnika za buduću materijalizovanu sliku njegovog poslovanja;
daje sliku rasta blagostanja vlasnika;
stvara imidž osiguravanja konkurentnosti kompanije u kratkoročnom i dugoročnom periodu;
formira zadovoljstvo ključnih kadrova kompanije.

Strateško planiranje kao koncept mnogo specifičniji od same strategije organizacije sagledava se jasnije i jednostavnije. Prvo, nivo formalizacije planiranja je mnogo veći. Drugo, sastav rezultirajućih dokumenata je očigledan. Ovu vrstu planiranja shvatićemo kao sistematizovanu proceduru za razvoj skupa dugoročnih mjera za vođenje i razvoj poslovanja. Ovaj kompleks treba da garantuje stvaranje profita sticanjem i održavanjem na duži rok konkurentske prednosti.

Suštinu strateškog planiranja čini nekoliko ključnih aspekata same poslovne strategije.

Prvo, proces planiranja koji se primenjuje je dizajniran da eliminiše osnovni uzrok poslovnog problema. Problemi su skoro uvek prisutni u sistemu upravljanja kompanije i ne dozvoljavaju da se na pravi način prihvate i odraze spoljni tržišni izazovi i unutrašnje pretnje.
Drugo, strateško planiranje u preduzeću je važan postupak za stvaranje korespondencije između njegovih dugoročnih ciljeva, šansi i mogućnosti za minimiziranje rizičnih situacija u budućnosti.
Treće, suština i funkcije strateškog planiranja reproduciraju modeliranje budućnosti kompanije na osnovu ciljeva i koncepta dugoročnog razvoja.
Konačno, četvrto, strateško planiranje je postupak redovnog prilagođavanja i prilagođavanja samih planova kako se situacija mijenja, a vizija, misija, vrijednosti i dugoročni ciljevi ostaju nepromijenjeni.

Odnos strateškog planiranja i upravljanja

Rasprostranjen je koncept funkcionalnog rasporeda upravljačkih procedura, u kojem je planiranje jedna od funkcija. Proces strateškog planiranja je dio strateškog menadžmenta kao vrhovnog elementa sistema kontrole. Specifična je samo širina ovog planiranja.

Posebnosti strateškog planiranja otežavaju povlačenje linije razdvajanja između planiranja, analize i organizacije. Ovaj sistem redovno reprodukuje skup formalizovanih rezultata iz koncepta strateški razvoj kompanija na plan strateških inicijativa, dalje pretočenih u projekte. Proces kreiranja sistemskih rezultata uključuje sljedeće osnovne korake.

Formiranje AS-IS modela. Situaciona analiza spoljašnje okruženje i resursni potencijal kompanije.
Početak rada na modelu AS-TO-BE. Pojašnjenje vizije, misije. Pronalaženje korijenskog problema. Razvoj dugoročnih ciljeva kompanije i konceptualno dekodiranje ideje njihove implementacije. Transformacija kvalitativnih ciljeva u kvantitativne. Profitni modeli.
Izrada osnovne strategije zasnovane na odabranim alternativama i usvojenim strategijama razvoja i rasta. Izgradnja kompanije na najvišem nivou.
Izrada poslovne strategije, funkcionalne, proizvodne i regionalne strategije.
Izrada plana za strateške inicijative i integrisanog modela faza implementacije strategije.

Cilj planiranja je donošenje temeljnih i optimalnih dugoročnih odluka, dok je strateško upravljanje usmjereno na postizanje rezultata zacrtanih u strategiji. Rezultati mogu značiti: tržišni udio, novi proizvodi, tržišta, tehnologije itd. Govoreći o strateškom menadžmentu, pre svega mislimo na organizacione akcije zasnovane na rezultatima planiranja. Zauzvrat, strateško planiranje je analitički i planski proces.

Model za uključivanje strateškog planiranja u strateški menadžment

Iznad je prikazan model procesa strateškog upravljanja. Na njemu vidimo blok planiranja označen plavom bojom, koji hvata fazu implementacije i implementacije strategije razvojem plana za strateške inicijative. Nadalje, čini se da se proces račva (ovo nije prikazano na dijagramu). S jedne strane, spušta se na nivo taktike, gdje se iz perspektive investicione strategije formira korporativni portfolio razvojnih projekata. S druge strane, dato glavni cilj strateško upravljanje zahvaljujući mjerama strateškog kontrolinga, zadržava se fokus menadžmenta kompanije na objektno-vremenskim rezultatima.

Ciljevi i zadaci strateškog planiranja

Strateško planiranje preduzeća iniciraju njegovi vlasnici. Prije ili kasnije, ovisno o fazi životni ciklus komercijalna organizacija, njegovu organizaciono-pravnu formu (PJSC, NAO, LLC), akcionari, vlasnici preduzeća sami se povlače iz operativnog upravljanja poslovanjem ili su uklonjeni zakonom. Sa generalnim direktorom kompanije zaključuje se ugovor čije ključne tačke moraju biti izgrađene u skladu sa strategijom, koja služi kao osnova za prenošenje odgovornosti za rezultat na njega.

U suštini, „dokumentovana linija“ se povlači između vlasnika preduzeća i generalnog direktora u obliku strategije. Tu prestaju nadležnosti i ovlasti vlasnika, koje zastupa upravni odbor, a počinju prava i odgovornosti Generalnog direktorata. Uloga strateškog planiranja je da djeluje kao oruđe za takav prijenos odgovornosti koji istovremeno otvara carte blanche za menadžerske akcije na duži rok trajanja ugovora. Uzimajući u obzir gore navedene napomene, odredimo glavne ciljeve planiranja na strateškom nivou.

Formirati sliku budućeg stanja organizacije, koja odgovara viziji, misiji i izazovima okruženja njenog djelovanja.
Formulirajte listu zadataka za generalnog direktora za period njegovog upravljanja kompanijom prema ugovoru.

Ciljni model strateškog planiranja kompanije

Zacrtane ciljeve možemo proširiti u zadatke strateškog planiranja koristeći gore predstavljeni model. Treba imati na umu da u implementaciji prošlih, modernih i budućih strategija postoje unutrašnji momenti zaustavljanja koji su po prirodi problema, koji se moraju dijagnosticirati uz traženje načina za njihovo otklanjanje. Među zadacima planiranja u strateškom menadžmentu izdvajaju se:

vrši dinamičku analizu razvoja kompanije i implementacije postojeće strategije;
analizirati eksterno okruženje i interno stanje kompanije za ovog trenutka(KAO ŠTO JE);
identifikovati osnovni problem poslovnog upravljanja i odobriti način njegovog otklanjanja;
razjasniti viziju i misiju kompanije;
formulisati ciljeve razvoja poslovanja;
izraditi strateški koncept razvoja kompanije;
donosi temeljne i optimalne odluke o načinima, sredstvima i sredstvima prelaska preduzeća u stanje TO-BE;
izraditi plan za strateške inicijative;
razjasniti politike koje proizilaze iz glavnih funkcionalnih strategija: finansijske, marketinške, kadrovske, investicione, itd.

Vrste i funkcije strateškog planiranja

U modernom svijetu, tokovi događaja se ubrzavaju. Postoji li granica za ovo? Na šta se osloniti i u kojim vremenskim okvirima? Čini mi se da je ubrzanje vještačko. U kompaniji čiji menadžment poštuje paradigmu redovnog upravljanja, moraju postojati četiri stvari koje su nepokolebljive, čak i u nestabilnom okruženju. Prema stepenu nepromjenjivosti, locirani su odozgo prema dolje, štaviše, treća i četvrta pozicija se mogu mijenjati ovisno o situaciji.

Vision.
Misija.
Političari.
Strateški ciljevi.

Ciljevi predodređuju akcione programe za implementaciju strategije, koji se, u zavisnosti od dinamike situacije, mogu mijenjati. Ova okolnost je zbog varijabilnosti sastava fokusa na koje menadžment treba da obrati pažnju kada se kreće ka poslovnim ciljevima. Eksterno okruženje se konstantno transformiše, struktura resursa preduzeća se menja, javljaju se nepovratni akti sile. To, na ovaj ili onaj način, formira razlike vrsta i specifičan sadržaj planskih aktivnosti na najvišem nivou hijerarhije.

U literaturi se razlikuju sljedeće vrste strateškog planiranja:

dugoročno;
srednjoročni;
kratkoročno;
operativno planiranje.

S jedne strane, može se složiti da se, na osnovu principa planiranja, može ostvariti hijerarhijski pristup. Ali, čini mi se malo nategnuto, jer, ako se dugoročno planiranje negde ukršta sa strateškim, onda se drugi tipovi, čak i po svojoj organizacionoj prirodi, veoma razlikuju od aktivnosti koje se odnose na strategiju. Drugo pitanje je da se dihotomno proces strateškog planiranja organizacije može implementirati uz dodjelu menadžerske i strateške funkcije ili bez stvaranja posebne jedinice.

Pored toga, strateško planiranje u preduzeću u politici upravljanja poslovanjem treba da se započne sa datom frekvencijom ili treba da počne kada dođe do značajnih promena u spoljašnjem okruženju. Na osnovu ovih predloženih komentara izdvojio bih odgovarajuće vrste planiranja. Međutim, nedostatak duboke metodološke studije o klasama ove vrste aktivnosti samo svjedoči o činjenici da razvoj strateškog upravljanja u Rusiji još nije prošao fazu "mladosti". Specifičnu diferencijaciju djelatnosti određuje i grana privrede u kojoj posluje, te funkcionalni sadržaj procesa planiranja. Tradicionalno, strateško planiranje obavlja sljedeće četiri funkcije.

Funkcija mobilizacije i interne koordinacije menadžmenta kompanije.
Funkcija prilagođavanja koja osigurava prilagođavanje kompanije promjenjivim uvjetima poslovanja.
Funkcija distribucije raspoloživih i potencijalnih poslovnih resursa.
Funkcija razvoja sistemskog menadžerskog mišljenja.

Osnovne metodologije strateškog planiranja

Metodologija strateškog planiranja u istoriji misli o svetskom menadžmentu potiče sa Harvarda. Poslovna škola poznata po svojim idejama u oblasti metode SWOT analize, bila je naučni centar u kojem se razvijala teorija modela strateškog planiranja, koja je kasnije postala klasična. Dijagram ovog modela je predstavljen vašoj pažnji u nastavku.

Tabela strateškog planiranja Harvardske poslovne škole

Nadovezujući se na mogućnosti tržišnog okruženja i koristeći njegove snage, kompanija počinje da formuliše strategiju. Proces strateškog planiranja koristi, s jedne strane, faktore uspjeha koji se nalaze na sjecištu prilika i prijetnji iz okruženja. S druge strane, spremnost kompanije da se pozabavi svojim slabostima i iskoristi potencijal svojih snaga pomaže u stvaranju i održavanju jedinstvenih konkurentskih prednosti na strateškom nivou. Metoda razvijena na Harvardskoj školi propisuje upotrebu posebnim principima strateško planiranje, među kojima su glavne.

Princip dodjeljivanja odgovornosti za izradu strategije na angažovanog rukovodioca kompanije. Strateški plan treba da izradi lice koje će ga realizovati, a usvoji ga upravni odbor kojeg ovlaste vlasnici.
Princip sistematizovanog i logički strukturiranog razmišljanja o strategiji, isključujući iznenadnost i spontanost njenog formulisanja.
Princip informatičkog sadržaja. Sadržaj postupaka strateškog planiranja treba da bude pristupačan, jednostavan i, istovremeno, koncentrisano informativan.
Princip jedinstvenosti i kreativnosti projektnog razvoja strategije.
Načelo proizvodne potpunosti procesa strateškog planiranja podrazumijeva konačnost optimalnog izbora strategije među mogućim alternativama.
Princip konciznosti i lakoće percepcije teksta strategije.
Princip ostvarivosti formulisane strategije.

Principi strateškog planiranja formulisani za Harvardsku metodologiju u potpunosti su primenljivi na sve naredne modele, koji su u stvari njeno šematsko tumačenje. Još jedan tradicionalni razvoj je model Igora Ansoffa. Osobenosti strateškog planiranja po Ansoffu sastoje se u korišćenju najformalizovanijih procedura za formiranje strategije na nivou dovoljno detaljnog i rigidnog blok dijagrama, u zameni plana vrednosti poslovnog upravljanja jasnim postavljanjem ciljeva. Između ostalog, američki naučnik je u model uveo brojne povratne informacije, što je omogućilo da se značajno razvije princip interaktivnosti i kontinuiteta procesa planiranja. Pojednostavljeni model I. Ansoffa je predstavljen u nastavku.

Pojednostavljena šema strateškog planiranja I. Ansoffa

Instrumentalni sadržaj metodologije

Suština strateškog planiranja se manifestuje kroz nacrt njegove fazne implementacije. Kvantitativni sastav ovih faza i njihov sadržaj uvelike variraju, ovisno o faktorima kao što su:

oblik vlasništva preduzeća;
grana djelatnosti;
faza životnog ciklusa kompanije;
opseg aktivnosti;
stepen diferencijacije aktivnosti;
tip sistema upravljanja poslovanjem.

Generalizovana šema tehnologije strateškog planiranja u kompaniji

Uglavnom, moderna tehnologija strateško planiranje je ugrađeno u specifičan tehnološki lanac, koji je sažet u dijagramu iznad. Nećemo se doticati pitanja razvoja misije u našem članku, odmah ćemo preći na ukupna strategija koji uključuje sljedeće stavke strateško planiranje:

strategije razvoja;
strategije rasta;
korporativna strategija;
konkurentska strategija.

Ovo su četiri glavne strategije. A ako se prva tri odnose na dugoročnu perspektivu, onda se, počevši od konkurentske strategije, grade planovi za srednjoročnu perspektivu bliže sadašnjem trenutku. Što se tiče korporativne strategije, treba napomenuti da to nije strategija kompanije kao takva, niti je svaka kompanija ima, jer je potrebna samo multiprofilnim, raznolikim poslovima. Drugim riječima, korporativna strategija je portfolio prirode i nije potrebna ako je poslovanje mono po prirodi.

Razvoj konkurentske strategije zasniva se na dubokoj analitičkoj studiji poslovnog okruženja i stanja kompanije. Za analizu se koriste brojni alati za strateško planiranje. Među njima su istaknuti tipovi analiza, modeli poznati u teoriji i praksi, koji su prikazani za svaki smisleni element sistema strateške analize na dijagramu ispod. Sve predstavljene metode strateškog planiranja, naravno, nisu obavezne za upotrebu specifičan razvoj planiraju, ali služe kao moćni resursi podrške, čiji izbor zavisi od menadžerskog iskustva i vještine.

Dijagram korespondencije alata koji se koriste u fazi razvoja konkurentske strategije

Nakon procedure za izbor strateških alternativa, slijedi izrada funkcionalnih strategija: razvoj prodaje, proizvodnje, istraživanja i razvoja, u oblasti finansija, kadrova, marketinga itd. Strateško planiranje na svakoj iteraciji završava se usvajanjem i odobravanjem dokumenta pod nazivom „strateški plan kompanije“, koji najmanje nekoliko godina služi kao cilj za usvajanje. taktičke odluke i za operativno upravljanje. Sažetak ovog dokumenta je predstavljen u nastavku.

Pitanja strateškog planiranja

Nažalost, to moramo priznati savremeni sistem strateško planiranje, koje se razvilo u mnogim kompanijama, izaziva određeni nihilizam među najvišim menadžmentom. Postavlja se prirodno pitanje: da li je prošao vrhunac popularnosti strateškog menadžmenta i da li je zaista postojao? Čini se da su se nade u „zlatnu formulu“ strategije u velikoj mjeri izjalovile, a za to postoji više razloga. S tim u vezi, razmotrimo neke od problema koji su naveli mnoge poslovne lidere da shvate trenutnu situaciju sa razvojem ove upravljačke komponente.

Najvažniji razlog, po mom mišljenju, leži u činjenici da su se procedure povezivanja dobro formulisanih strategija sa osnovnim projektima i procesima kroz isti BSC pokazale izuzetno glomazne. Istovremeno, dinamika stvarnih događaja zahtijeva redovno prilagođavanje istih korporativnih mapa, za koje jednostavno nema resursa, a to je elementarno neisplativo.
Savremeni modeli dugoročnog planiranja pate od pretjeranog mehanizma, nedostatka fleksibilnosti, što je danas važno. Gotovo uvijek, u srednjim trenucima, ovi modeli se pokažu pomalo irelevantnim. Rezultat se može postići modeliranjem scenarija sa razradom različite opcije poslovni razvoj. Međutim, i ovo je prilično skup poduhvat, koji zahtijeva dodjelu funkcije strateškog planiranja uz nastanak posebne strukturne jedinice.
Treći problem ima čisto rusku specifičnu konotaciju i povezan je sa fokusiranjem strategije na rast poslovne kapitalizacije. Na prvi pogled, u takvoj poziciji nema ništa loše. Ovo je vrlo vrijedan cilj za svakog vlasnika. Međutim, u domaćoj praksi udio špekulativnih investitora je često višestruko veći od broja „strateških“ dioničara. Stavovi dve vrste akcionara u pogledu strategije su često suprotstavljeni. Prvi su uvijek usmjereni na povećanje kapitalizacije, jer su fokusirani na prodaju svog udjela na kraju. Strategije osmišljene sa sličnom prešutnom porukom vlasnika u određenoj mjeri devalviraju ideju planiranja unaprijed.

Znači li sve gore navedeno da u domaćem poslovanju nema perspektive za strateško planiranje? Ne sve. Čak bih rekao da, naprotiv, perspektive postoje, i one leže u ravni sopstvenog naučnog istraživanja i razvoja alternativnih modela, a ne u slijepom prevođenju metodologije najboljih primjera zapadne škole. Kao najviša komponenta menadžmenta, strategija teži ideološkom aspektu poslovanja. Drugim riječima, važna joj je ideologija glavnih vlasnika biznisa, ali ne samo.

Moderne kompanije su u otvorenom sistemu globalne prirode, ali ruski biznis je vrlo specifičan i čini mi se da će u narednim decenijama njegova nacionalna obeležja samo jačati. To znači da se na osnovu državne ideologije i strategije razvoja poslovanja može izgraditi novi produktivni koncept strateškog planiranja. Određeni pomaci u tom pravcu se postižu, ali nedovoljno. Vjerujem da kada bi država, uzimajući u obzir svjetsko iskustvo, našla priliku da naruči primijenjenu nauku nova paradigma strateško upravljanje, proboj ruske kompanije na međunarodna tržišta vremenom će postati vjerovatniji i uspješniji.

Strateško planiranje To je proces određivanja budućeg položaja organizacije u zavisnosti od spoljašnjih uslova delovanja. Zasniva se na sistematskom i situacionom pristupu. Polazna tačka je posmatranje organizacije kao otvorenog sistema.

Polazeći od toga, u strateškom planiranju, glavni izvor uspeha organizacije uspostavlja se u eksternom okruženju. Rezultat postupka strateškog planiranja je definisanje misije, ciljeva, strategije i alokacije resursa.

Organizaciona strategija se shvata kao opšti program delovanja za organizacije, uzimajući u obzir značaj zadataka, resursa i akcija.

Potreba za strateškim planiranjem u savremenim uslovima javlja se u vezi sa promenama u spoljašnjem okruženju, što zahteva promene u aktivnostima organizacije.

Faze strateškog planiranja:

1) misija i ciljevi.

Misija organizacije je svrha organizacije u društvu, to je njen glavni društveni cilj, tj. za ono što postoji u društvu. Misija otkriva značenje organizacije, specifičan status organizacije.

Značenje misije:

a) je osnova za sve planske odluke organizacije, za utvrđivanje ciljeva i zadataka organizacije,

b) misija daje opšta ideja o organizaciji i održavanju oblika svojine organizacije,

c) misija kao opšti cilj organizacije objedinjuje djelovanje svih zaposlenih.

Ciljne smjernice, na koje zadatke su usmjerene aktivnosti organizacije,

Obim organizacije,

Filozofija se mora odražavati, vrijednosti koje su prihvaćene u organizaciji,

Načini izvođenja aktivnosti.

Ciljevi se definišu na osnovu misije.

Je specifično krajnje stanje ili željeni rezultat. Većina organizacija je višenamjenska.

Ciljevi su podijeljeni na:

A) ekonomski - kvantitativni i kvalitativni,

B) neekonomski - poboljšati uslove rada.

Svi ciljevi su podijeljeni na:

a) strateški - usmjereni su na rješavanje velikih programa, odnose se na organizaciju u cjelini, to su dugoročni ciljevi, postavljaju ih viši menadžeri,

b) taktički - usmjereni na rješavanje problema, to su srednjoročni ciljevi koje postavljaju menadžeri srednjeg nivoa, operativni ciljevi - usmjereni su na rješavanje tekućih problema, kratkoročni ciljevi koje postavljaju menadžeri nižeg nivoa.

Ciljevi su razvijeni u glavnim oblastima:

* tržišna pozicija,

* inovacija,

*performanse,

*resursi,

*profit,

* kontrolni aspekti,

*osoblje,

* društvena odgovornost.

Obično biraju tri glavna pravca za koja se razvijaju ciljevi. Ciljevi svake organizacije formiraju hijerarhiju ciljeva. Istaknuti su ciljevi na visokom nivou, a zatim sljedeći. Na osnovu hijerarhije ciljeva razvija se struktura upravljačkog aparata.

Postoje 2 glavna načina formiranja ciljeva:

1. centralizovano - ciljeve postavlja najviši nivo upravljanja organizacijom, dostojanstvo - svi ciljevi podležu jedinstvenoj orijentaciji, minus - nižim nivoima možda neće prihvatiti ove ciljeve,

2.decentralizovano - 2 šeme: a) razvoj ciljeva ide od vrha do dna, ali u isto vreme svaki sledeći nivo određuje svoje ciljeve na osnovu višeg nivoa, b) postavljanje ciljeva ide odozdo prema gore, ovi ciljevi služe kao osnova za razvoj višeg nivoa.) ;

2) analiza životne sredine.

To je osnova. To vam daje priliku da kreirate strategiju.

* utvrđivanje faktora eksternog i unutrašnjeg okruženja koji mogu uticati na sposobnost organizacije da ostvari svoje ciljeve.

Eksterno okruženje uključuje pozadinu (stanje ekonomije, političko okruženje) i poslovanje (dobavljači, posrednici, potrošači, konkurenti). Nakon toga se procjenjuju informacije o internom i eksternom okruženju. Glavna svrha evaluacije ovih informacija je da se razjasne negativni i pozitivni uticaji na budući učinak organizacije.

Koriste se različite metode procjene - SWOT matrica, identifikuje prednosti i slabosti organizacije. Kao i prilike i prijetnje.

3) izbor strategije.

4 osnovne strategije:

1.strategija stabilnosti - organizacija bira svoju strategiju na osnovu onoga što je postignuto,

2. strategija rasta - značajno povećanje performansi organizacije, rizičniji put delovanja,

3. strategija smanjenja - izdvajanje dijela svojih aktivnosti,

4.kombinovani - bilo koja kombinacija prethodno navedenih strategija, cca. velike organizacije.

4) izvršenje strategije.

Da bi se strategija implementirala, potrebno je implementirati uslove.

Da bi se stvorili uslovi, provode se strateška mjerenja - 3 vrste:

* radikalna reorganizacija, temeljna mjerenja,

* radikalne promjene,

* umjerene promjene.

Za implementaciju strategije potreban je mehanizam implementacije, koji uključuje 4 elementa:

1. taktike - specifične, kratkoročne faze strategije,

2.politika - opće smjernice za djelovanje i donošenje odluka,

3.procedure su radnje koje treba preduzeti u konkretnoj situaciji,

4. Pravila – precizna uputstva u konkretnoj situaciji.);

5) evaluacija i praćenje realizacije.

Pojašnjene su mogućnosti dalje implementacije strategije, uspostavljanja strategije u ostvarivanju postavljenih ciljeva. Prisustvo povratnih informacija znači da je nakon završetka faze moguć povratak na prethodnu fazu.

Srdačan pozdrav, Molody Analyst

Opšti pogled na strateško planiranje preduzeća sastoji se u izboru glavnih pravaca proizvodne aktivnosti, tehnike i metode kojima se osigurava postizanje dugoročnih ciljeva preduzeća u okruženju koje se stalno mijenja.

Strateško planiranje preduzeća uključuje funkcije kao što su određivanje preferiranih pravaca i putanja razvoja preduzeća, postavljanje ciljeva, alokacija resursa, tj. one aktivnosti koje preduzeću omogućavaju postizanje konkurentske prednosti.

V ekonomska teorija postoji podela tipova planiranja u zavisnosti od stepena njihove važnosti u procesu planiranih aktivnosti preduzeća. Sa ovih pozicija, planiranje aktivnosti preduzeća se deli na dva glavna tipa – strateško i operativno (taktičko).

Strateško planiranje se zasniva na činjenici da kompanija ima ideju o merilima koje želi da postigne u budućnosti;

Glavni problemi leže izvan preduzeća;

Kompanija zna kako da predvidi opasnosti i prijetnje;

Na prijetnje ne treba reagovati nakon što su to već učinili

provodi se po principu "odlučne akcije" i mora ih spriječiti ili minimizirati gubitke ako ih je nemoguće spriječiti.

Drugim rečima, potencijal preduzeća treba da bude usklađen sa mogućnostima otvaranja i strateškim ciljevima kako bi se obezbedila neophodna pozicija preduzeća na tržištu na osnovu razvoja ciljeva i njihovog blagovremenog prilagođavanja. U tom smislu, operativno planiranje je nastavak, konkretizacija strateškog planiranja i sprovodi se u okviru postojećih strategija.

Slika 1 - Šema strateškog planiranja

Strateško planiranje je koncept opstanka i razvoja preduzeća u određenim uslovima, na osnovu kojeg se daje konkretna ideja o tome kakvo bi preduzeće trebalo da bude u budućnosti, u kakvom će okruženju poslovati, koji udeo i strategiju zauzeti. na tržištu, koje konkurentske prednosti treba da ima i koje promene treba sprovesti u preduzeću.

Na osnovu koncepta strateškog planiranja potrebno je utvrditi potencijal preduzeća i strategiju njegovog razvoja.

Potencijal organizacije se obično shvata kao ukupnost njenih sposobnosti za proizvodnju proizvoda (pružanje usluga), određene faktorima proizvodnje (resursima) kojima raspolaže.

Faktori proizvodnje uključuju: kapital; zemljište; rad; preduzetničke sposobnosti.

Aktivnosti preduzeća su pod stalnim uticajem različitih faktora, kontrolisanih i nekontrolisanih od strane preduzeća. Korisno je koristiti sekvencijalni proces strateškog planiranja za njihovu koordinaciju i stvaranje osnove za donošenje odluka.

Proces implementacije strategije može se podijeliti u dvije faze:

a) proces strateškog planiranja – razvoj skupa strategija, počevši od osnovne strategije preduzeća pa do funkcionalnih strategija i pojedinačnih projekata;

b) proces strateškog upravljanja – implementacija određene strategije na vrijeme, preformulisanje strategije u svjetlu novih okolnosti.

Strateško planiranje je skup akcija i odluka koje donosi menadžment, a koje dovode do razvoja specifičnih strategija osmišljenih za postizanje svojih ciljeva. Proces strateškog planiranja je alat koji pomaže u donošenju upravljačkih odluka. Njen zadatak je da obezbedi proces uvođenja neophodnih promena u organizaciju, u cilju poboljšanja efikasnosti njenog funkcionisanja. Teorija i praksa su identifikovale četiri glavna tipa aktivnosti upravljanja kao dio procesa strateškog planiranja:

Alokacija resursa;

Prilagođavanje vanjskom okruženju;

Interna koordinacija;

Svijest o organizacijskim strategijama.

Raspodjela resursa uključuje alokaciju ograničenih organizacijskih resursa kao što su sredstva, oskudni talent za upravljanje i tehnološka ekspertiza.

Prilagođavanje spoljašnjem okruženju obuhvata sve radnje strateške prirode koje unapređuju odnos preduzeća sa okruženjem. Preduzeća se moraju prilagoditi i vanjskim prilikama i opasnostima, identificirati odgovarajuće opcije i osigurati da su strategije efikasno prilagođene okruženju.

Interna koordinacija uključuje koordinaciju strateških aktivnosti koje odražavaju snage i slabosti preduzeća kako bi se postigla efektivna integracija internih operacija.

Svijest o organizacijskim strategijama podrazumijeva implementaciju sistematskog razvoja razmišljanja menadžera kroz formiranje organizacije preduzeća koja može učiti iz prošlih strateških odluka. Sposobnost učenja iz iskustva omogućava preduzeću da pravilno prilagodi svoj strateški pravac i unapredi profesionalizam u oblasti strateškog upravljanja. Uloga višeg izvršnog direktora nije samo iniciranje procesa strateškog planiranja, već je i izvršenje, integracija i evaluacija procesa (Slika 2).

Slika 2 – Proces strateškog planiranja

Pogledajmo detaljnije svaku fazu ovog procesa.

Misija. Ako pitate čelnike raznih preduzeća: "Koja je misija vaše kompanije? Koja je glavna svrha njenog postojanja?", onda će većina bez oklijevanja odgovoriti "Profit!" ili "Ostvarivanje profita!" Bez potcenjivanja uloge ovog najvažnijeg cilja za kompaniju, vredi razmisliti i odgovoriti na pitanje: da li je moguće ostvariti profit bez zadovoljenja potreba kupaca kompanije? Naravno da ne. Dakle, misija je, u stvari, ono što šef kompanije želi da vidi ove kompanije u odnosu na kupce, vlasnike i osoblje. A ako nastojite da ispunite zacrtanu misiju, da postignete uzvišeni deklarirani cilj, onda se profit osigurava sam od sebe.

Target. U ovoj fazi se formulišu opšti ciljevi kompanije. Ali kako postoje preduzeća, toliko je i varijanti zajedničkih ciljeva. Međutim, velika većina preduzeća formuliše, na primjer, takve ciljne pokazatelje kao što su profit, prodaja, pokazatelji likvidnosti i financiranja, povrat na prodaju i sredstva itd.

Ciljevi za broj osoblja, optimizacija organizacijske strukture, osvajanje tržišnog udjela, širenje asortimana proizvoda i usluga. I mnogo, mnogo više, općih ciljeva specifičnih i jedinstvenih za svaku pojedinačnu kompaniju. Glavna stvar je da ovi ciljevi moraju imati neke obavezne karakteristike. Moraju zadovoljiti tzv. SMART kriterije, odnosno: ciljevi moraju biti specifični, mjerljivi, ostvarivi, relevantni, vremenski ograničeni. I, naravno, međusobno dosljedni ili se međusobno podržavaju.

Dakle, na kraju ove faze daje se odgovor na pitanje "Gdje će se nalaziti preduzeće?"

Analiza vanjskog okruženja. Analizira eksterne faktore koji utiču na život preduzeća i, shodno tome, sistem upravljanja, sistem planiranja, ekonomske faktore (stope inflacije, stope nezaposlenosti, poreske stope, kursevi itd.); tržišni faktori (nivo konkurencije, životni ciklus roba i usluga, demografska situacija, itd.); politički faktori (promjene u zakonodavstvu, tarifnim sistemima, politički odnos snaga, lobiranje, itd.); kulturni faktori (vrijednosti, moral, uvjerenja, stavovi prema poslu, itd.); tehnološki faktori (promjene u tehnologiji, upotreba računara, itd.); društveni faktori(plodnost, stambeno zbrinjavanje, itd.); faktori resursa (materijalni, finansijski, radne resurse itd.). U ovoj fazi, prije svega, vrši se praćenje vanjskog okruženja, praćenje tekućih promjena, prikupljanje informacija, a zatim proučavanje tzv. prilika i prijetnji povezanih sa ovim vanjskim faktorima, tj. daje se odgovor na pitanje: šta je svaki faktor? Pretnja po život kompanije? Or nova prilika da proširite svoje poslovanje?

Prednosti i nedostaci. Izvršena je analiza unutrašnjih faktora koji utiču na sistem planiranja. Nabrojimo područja njihovog uticaja. U ovoj fazi se takođe, pre svega, prikupljaju informacije, a zatim proučavaju takozvane snage i slabosti organizacije koje su povezane sa navedenim internim faktorima. Odnosno, daju se odgovori na pitanja: koje su prednosti, a koje slabosti kompanije? Dakle, na kraju ovih faza dali smo odgovor na pitanje "Gdje si bio?" ili "Gdje je?" gdje je bila ili se nalazi organizacija?

Alternative. U ovoj fazi smo se približili apoteozi strateškog planiranja, odnosno: razvoju matrice SWOT analize veličine 2 x 2. SWOT je skraćenica od riječi: snaga, slabost, prilika i prijetnja. ( prijetnja). Matrica SWOT analize Unutrašnje okruženje, prednosti, slabosti, mogućnosti eksternog okruženja, prijetnje.

I sada su čelniku kompanije predstavljene četiri glavne strateške alternative: ograničeni rast, rast, smanjenje i kombinacija ove tri strategije.

Odabir strategije. Na kraju prethodne faze, zapravo, dat je odgovor glavno pitanje"Kako?", tj. kako preći iz stanja u kojem je organizacija sada u željeno buduće stanje organizacije?

Procjena strategije. Ova faza se sastoji u sveobuhvatnoj proceni odabrane strategije i, naravno, u poređenju postignutih rezultata i inicijalno postavljenih ciljeva. Izazov je da ova razlika bude što manja. A ako je velika, onda je povratna informacija uključena. Dolazi do prilagođavanja ciljeva (u zavisnosti od promena spoljašnjih i unutrašnjih faktora), planova ili strategije.

Implementacija strategije. Performing stage.

Glavne procedure strateškog planiranja su:

Strateško predviđanje (prognoza);

Strateško programiranje (programi);

Strateški dizajn (nacrti planova).

Strateško predviđanje (prognoza) je neophodno kako bi se izbegle veće greške, kao i da bi se procenile moguće alternative tržišnoj dinamici, ponašanju konkurenata i partnera na internim i stranim tržištima.

Postoje sljedeći periodi prognoze:

Operativna prognoza (kvartalna);

Kratkoročna prognoza (do 1 godine);

Srednjoročna prognoza (do 5 godina);

Dugoročna prognoza (do 20 godina);

Dugoročna prognoza (preko 20 godina).

Strateško programiranje (programi) je ciljani direktivni dokument, koji se izrađuje, po pravilu, za dogledno vrijeme (3...5 godina), koji sadrži sistem mjera dogovorenih u pogledu vremena, resursa i izvođača koji osiguravaju postizanje postavljenog cilja. Štaviše, korišćeni resursi se shvataju kao ukupnost troškova, materijalnih i radnih, finansijskih i informacionih resursa neophodno za postizanje cilja.

Rod ciljni program postoji cilj oko kojeg se grupiše kompleks različitih aktivnosti. S obzirom da se situacija na tržištu stalno mijenja, program se također konstantno koriguje i usavršava.

Strateški dizajn (nacrti planova) je završna faza postupaka strateškog planiranja u cilju izrade nacrta strateških planova.

Nacrt strateškog plana je projekat odluka menadžmenta o implementaciji strategije ponašanja relevantnih subjekata upravljanja.

Proces planiranja je složen i raznolik. Ovo određuje složenu prirodu sistema planova, koji je podijeljen na sljedeće elemente:

1) strateški plan - generalni plan preduzeća za 5 godina i planovi preduzeća koji se izrađuju u nastavku strateškog plana;

2) strateški planovi pojedinih poslovnih jedinica koje čine strukturu preduzeća;

3) operativni planovi.

Efikasnost preduzeća u tržišnim uslovima u velikoj meri je određena tržišnom situacijom. Od toga prvenstveno zavisi opstanak i razvoj preduzeća. Upravo tržište, svojom nestabilnošću, usložnjavanjem konkurencije, nepredvidivim ponašanjem partnera, smanjenjem životnog ciklusa potražnje za uslugama (robama) i sl., predodređuje potrebu analize i procjene okruženja sa prognozom njegove promene u vremenu, a na osnovu ovog sprovođenja planiranja, obezbeđivanje usklađenosti rezultata preduzeća sa zahtevima tržišta.

Preduzeće koje posluje na određenom tržištu (ili posebnom segmentu ovog tržišta) i proizvodi (pruža) određene proizvode (usluge), zavisno od svog potencijala, uz određene troškove, ispunjava zahteve tržišta kada ne samo da proizvodi, već i prodaje svoje proizvode, obezbeđujući primanje iznosa profita koji ispunjava očekivanja menadžmenta kompanije.

Neusklađenost sa zahtjevima tržišta, što dovodi do gubitaka preduzeća, nastaje zbog 2 grupe razloga: tekućih i strateških.

Trenutni uzroci uključuju one koji utiču na pad ekonomska efikasnost proizvodnja i tržišna promocija proizvoda (usluga). Ovo je prvenstveno loš publicitet, nepotpuna upotreba proizvodnih kapaciteta, pad kvaliteta proizvoda itd.

TO strateški razlozi uključuju razloge koji utiču na postizanje ciljeva organizacije. To su greške u određivanju vrijednosti potražnje, greške u odabiru karakteristika proizvoda (usluge), pogrešno odabrana reakcija na moguće ponašanje partnera i konkurenata itd.

Aktuelni uzroci se eliminišu operativnim uticajima, strateški se mogu eliminisati uz pomoć akcija kao što su prilagođavanje ili promena ciljeva preduzeća, sprovođenje diverzifikacije itd.

Ako se proces opstanka preduzeća može odrediti blagovremenošću otklanjanja trenutnih uzroka, onda je proces njegovog razvoja određen pravilnom orijentacijom ka budućnosti, uzimajući u obzir zahtjeve i trendove promjena tržišne situacije. Za to je potrebna detaljna analiza postojećeg stanja i mogućnosti preduzeća, sposobnost njegovog menadžmenta da pravilno odredi pravce razvoja, potkrepi dugoročne ciljeve (repere), metode i metode njihovog ostvarivanja, što je suština strateškog planiranje, koje osigurava progresivan razvoj preduzeća.

Planiranje aktivnosti preduzeća sastoji se iz dva dela:

1) strateško planiranje;

2) marketing planiranje.

Osnova ove vrste aktivnosti je strateško planiranje, zasnovano na analizi „poslovnog portfelja“ preduzeća.

Ako proizvodnja uključuje više asortimanskih grupa, više roba, marki i tržišta, onda se za svaku od ovih pozicija izrađuje poseban plan, tzv. marketinški plan koji uključuje:

Plan proizvodnje;

Plan puštanja u promet, određen životnim ciklusom proizvoda;

Plan tržišne aktivnosti određuje potražnja za proizvodima.

Značajno zanimanje za životni ciklus proizvoda prilikom izrade marketinškog plana opravdano je sljedećim razlozima:

Prelaskom na tržišne odnose i povećanom raznovrsnošću asortimana robe i njihovim modifikacijama, život robe je postao kraći;

Razvoj konkurencije predodređuje potrebu za ažuriranjem proizvoda, a uvođenje novih proizvoda zahtijeva sve veća ulaganja;

Analiza životnog ciklusa proizvoda omogućava trgovcu da predvidi promjene u ukusima zajednice.

Dakle, izdavanje i implementacija novog proizvoda podrazumijeva:

1) njegovu izmenu;

2) inovacije koje potrošač smatra značajnim.

Kao što znate, za rješavanje ovog problema potrebna su ulaganja, tj. privlačenje investitora. Da bi se privukli investitori, razvija se "biznis plan" - trajni dokument, u koji se unose izmjene, dopune koje se odnose na promjene kako unutar preduzeća, tako i u vanjskom okruženju.

Strategije preduzeća treba da budu izgrađene na hijerarhijskoj osnovi. Istovremeno, nivoi strategija, složenost i njihova integracija su veoma različiti u zavisnosti od tipa i veličine preduzeća. Dakle, jednostavna organizacija može imati jednu strategiju, a složena nekoliko različitim nivoima akcije.

I tako, konceptualni model strateškog plana omogućava vam da odredite sljedeće faze izrade strateškog plana poduzeća:

Analiza životne sredine:

a) spoljašnje okruženje,

b) interne sposobnosti.

Formulacija strategije i izbor alternativa:

a) marketinška strategija,

b) finansijska strategija,

c) Strategija istraživanja i razvoja

d) proizvodnu strategiju,

e) socijalna strategija,

f) strategiju za organizacionu promjenu,

g) ekološka strategija.

Rezultat aktivnosti prema gore predloženoj šemi za izradu strateškog plana preduzeća je dokument koji se naziva "Strateški plan preduzeća" i obično ima sljedeće dijelove:

a) Ciljevi i zadaci preduzeća

b) Tekuće aktivnosti preduzeća i dugoročni ciljevi.

c) Strategija preduzeća (osnovna strategija, glavne strateške alternative).

d) Funkcionalne strategije.

e) Najznačajniji projekti.

f) Opis eksternih operacija.

Investicije i alokacija resursa.

a) Planiranje iznenađenja.

b) Prilozi: Obračuni, potvrde, druga poslovna dokumenta, uključujući:

1) Obim godišnje prodaje po grupama proizvoda,

2) Godišnja dobit i gubitak po divizijama,

3) Godišnji izvoz i njegov odnos prema obimu prodaje po sektorima.

4) Promjene u miksu proizvoda i tržišnom udjelu.

5) Godišnji program kapitalnih izdataka.

6) Godišnji novčani tokovi.

7) Balans na kraju prošle godine plan.

8) Politika akvizicija i akvizicija.

Samo strateško planiranje ne garantuje uspjeh, a organizacija koja kreira strateške planove može propasti zbog organizacijskih, motivacijskih i kontrolnih grešaka. Ipak, formalno planiranje može stvoriti niz značajnih povoljnih faktora za organizaciju preduzeća. Poznavanje onoga što organizacija želi postići pomaže u razjašnjavanju najprikladnijih pravaca djelovanja. Donošenjem informiranih i sistematskih planskih odluka, menadžment smanjuje rizik od donošenja pogrešne odluke zbog pogrešnih ili netačnih informacija o mogućnostima organizacije ili o vanjskoj situaciji. To jest, planiranje pomaže u stvaranju jedinstva. zajednički cilj unutar organizacije.

Ekonomija se mijenja tako brzo da će samo strateško planiranje u preduzeću pomoći da se izgradi formalna prognoza potencijalnih rizika i prilika. Upravo ova metoda pomaže menadžmentu ili vlasniku da postavi dugoročne ciljeve, kreira plan za njihovu implementaciju koji minimizira rizike i uključuje zadatke odjela kompanije.

Koje su karakteristike taktičkog, operativnog i strateškog planiranja u preduzeću?

Oni koji se ozbiljno bave poslom obično postavljaju neku vrstu strateškog cilja za kompaniju. On se pak sastoji od nekoliko podciljeva, koji uključuju zadatke. Odnosno, proces ispunjavanja planova u kompaniji odvija se od postavljanja najvećeg i najznačajnijeg cilja do realizacije malih svakodnevnih zadataka.

Kako bi se optimizirao proces planiranja, podijeljen je u nekoliko tipova:

taktički;
operativni;
strateški.

Strateško planiranje

Najčešći tip planiranja je strateško. Ne treba ga porediti sa dugoročnim. Razvoj strategije kompanije je postavljanje šireg cilja. Na primjer, L. Mittala, pridržavajući se strategije štednje na maksimum, postao je jedan od najbogatijih ljudi na svijetu. Strategija je bila smanjenje troškova do granice na glavnim parametrima aktivnosti (osoblje, sirovine, resursi, itd.).

Menadžer ili vlasnik je taj koji je uključen u strateško planiranje.

Taktičko planiranje

V Sovjetsko vreme preduzeća su uspostavila srednjoročne planove. Taktičko planiranje je pomalo slično ovoj praksi, ali još uvijek postoje značajne razlike. Istovremeno, planovi su vremenski ograničeni, ali ovo je vrijeme predviđeno za realizaciju ciljeva. Taktičko planiranje je posljedica strateškog planiranja. L. Mittal je u svom poduzeću postavio takve taktičke ciljeve kao što su optimizacija osoblja, nabavka ležišta uglja za proizvodnju vlastitih sirovina, automatizacija poslovnih i proizvodnih procesa.

U pravilu, na izradi taktičkog plana angažovani su šefovi divizija. Ako govorimo o maloj kompaniji, ovaj zadatak je uključen u opseg odgovornosti direktnog vođe cijele organizacije.

Operativno planiranje

Operativni planovi se kreiraju na osnovu kratkog vremenskog perioda. U zavisnosti od okolnosti, to može biti planiranje akcija za jedan dan, nekoliko dana, sedmicu. Međutim, za osoblje i vas biće bolje ako postoji lista zadataka za svaki dan koja se lako može mijenjati ovisno o situaciji. Operativno planiranje vam omogućava da bilježite rezultate i vršite kontrolu.

U nekim oblastima delatnosti, za preduzeća je pogodnije da formiraju različite vrste planova sve tri vrste. Na primjer, finansijsko planiranje, marketing ili ulaganje se provodi na operativnom i taktičkom nivou.

Različite metode planiranja omogućit će vam da što efikasnije organizirate posao, odaberete prave izvođače i pratite realizaciju zadataka.

Kako sastaviti strateški plan razvoja

Mnogi rukovodioci pogrešno vjeruju da se dugoročni strateški planovi mogu uspješno zamijeniti planovima prodaje. Razvoj kompanija na čelu sa takvim liderima koči nerazumijevanje poslovnih ciljeva od strane najvišeg rukovodstva, a samim tim i neupotreba sredstava za postizanje ovih ciljeva.

Kako bi se spriječilo da se kompanija zaglavi u rutini, potreban joj je strateški plan. Preuzmite primjer algoritam za izradu i implementaciju strateškog plana možete u članku elektronski časopis"Generalni direktor".

Glavni ciljevi strateškog planiranja u preduzeću

Odlučnost sa strateškim planovima u firmi je takođe formirati i prenijeti naznačenima službeni takvu mjeru odgovornosti i ovlaštenja koja će mu omogućiti da u potpunosti upravlja kompanijom tokom cijelog mandata. Strateško planiranje ima sljedeće ciljeve:

1. Kreiranje i prikazivanje modela preduzeća u perspektivi u pogledu svog područja djelovanja, misije, razvoja.

2. Postavljanje ciljeva generalnog direktora ili direktora za sve vreme njegovog delovanja u skladu sa zaključenim ugovorom.

Prilikom postavljanja ciljeva i zadataka strateškog plana kompanije, vrijedno je zapamtiti mogući problemi sprečavanje kretanja naprijed. Ovi problemi se moraju identificirati i naći načini za njihovo rješavanje. Najvažnijim zadacima u ovoj vrsti planiranja smatraju se sljedeći:

analiza procesa rasta aktivnosti kompanije od samog početka, kao i usklađenost sa zacrtanim strateškim planovima;
procjena eksternog i internog razvoja kompanije danas;
prilagođavanje misije i vizije kompanije u svom području djelovanja;
postavljanje zajedničkih razvojnih ciljeva;
analiza glavnog problema u upravljanju preduzećima i razvoj metode eliminacije;
razvoj koncepta preduzeća;
traženje mogućnosti i načina njihove implementacije za prelazak kompanije u aktivnu sferu TO-BE;
kreiranje i distribucija proaktivnih akcija za sprovođenje strateškog plana;
finalizacija pojedinih nijansi i odredbi u oblastima kompanije, u zavisnosti od strateškog planiranja: investicije, finansije, marketing itd.

Strateško planiranje preduzeća: prednosti i nedostaci

Strateško planiranje u preduzeću je formulisanje i postavljanje strateški važnih zadataka na osnovu predviđanja aktivnosti preduzeća u uslovima promenljivih spoljašnjih faktora, kao i identifikacija najvažnijih oblasti razvoja i izbor načina za realizaciju zadataka.

Ova vrsta planiranja zasniva se na trenutnoj primeni inovativnih ideja, kao i proaktivnom delovanju uz minimiziranje rizika i ubrzani razvoj kompanije.

Strateški način planiranja razlikuje se od taktičkog po sljedećim karakteristikama:

Prognoza budućih procesa i rezultata se pravi na osnovu strateške analize aktivnosti preduzeća, rizika, mogućnosti da se situacija promeni u njihovom pravcu i sl., a ne posmatranjem već utvrđenih trendova.
Ovo je metoda koja zahtijeva više vremena i resursa, ali na kraju daje tačnije i potpunije informacije.

Proces izvođenja ovog planiranja u kompaniji se provodi uz pomoć sljedećih radnji:

Određivanje najvažnijih dugoročnih zadataka i ciljeva.
Organizacija strateški važnih odjela u kompaniji.
Postavljanje ciljeva prilikom provođenja istraživačkih aktivnosti u oblasti marketinga.
Analiza postojećeg stanja i određivanje vektora razvoja u sferi privrede.
Planiranje povećanja proizvodnje, razvoj marketinške strategije za kompaniju u cjelini.
Određivanje skupa alata za postizanje postavljenih ciljeva.
Provođenje kontrolnih mjera uz prilagođavanje strategije po potrebi.

Strateško planiranje ima svoje karakteristike:

karakteriše ga stalna analiza eksternih aktivnosti radi identifikovanja potencijalnih rizika, problema koji mogu uticati na rad, kao i trendova, razvojnih alternativa itd.;
ekonomska aktivnost preduzeća se lako prilagođava promenljivim okolnostima;
proces optimizacije zadatih zadataka se odvija sve vreme;
fokusiran je na najvažnije formirane ciljeve i faze razvoja kompanije;
planiranje u kompaniji je optimalno raspoređeno od najviših pozicija do najnižih;
postoji stalna korelacija taktičkih i strateških planova.

Prednosti ove vrste planiranja su sljedeće:

Planovi se zasnivaju na razumnim vjerovatnoćama i predviđanjima događaja.
Menadžment kompanije ima mogućnost postavljanja dugoročnih ciljeva.
Moguće je donositi odluke na osnovu postavljenih strateških planova.
Istovremeno se smanjuje rizik u donošenju ove ili one odluke.
Objedinjuje postavljene ciljeve i njihove izvođače.

Međutim, pored prednosti, postoje i one niz nedostataka.

Strateško planiranje, po svojoj prirodi, ne daje jasan opis budućnosti. Rezultat ovakvog planiranja biće kreiranje modela potencijalnog ponašanja i željene tržišne pozicije kompanije u budućnosti, ali ostaje nejasno da li će kompanija do tog vremena opstati.

Strateško planiranje nema jasan algoritam za izradu i implementaciju plana. Ciljevi se postavljaju i provode kroz sljedeće akcije:

kompanija stalno prati eksterne aktivnosti;
osoblje za postavljanje ciljeva ima O veći stepen profesionalizma i kreativnog razmišljanja;
kompanija je aktivno inovativna;
svi zaposleni su uključeni u realizaciju postavljenih ciljeva.

Neophodno je uložiti mnogo sredstava, finansijskih i vremenskih, u strateško planiranje. Tradicionalno planiranje ne zahtijeva toliko truda.

Posljedice neispunjavanja strateških planova obično su mnogo ozbiljnije od onih kod konvencionalnog planiranja.

Samo planiranje neće dati rezultate. Treba pripremiti mehanizme za realizaciju postavljenih zadataka.

Proces strateškog planiranja u preduzeću je neophodan za identifikaciju potencijalnih opcija za razvoj u ekonomskom i društvene sfere država u cjelini. Kompanija i državnim organima treba da sarađuju u razmjeni informacija na dobrovoljnoj osnovi.

Od čega se sastoji sistem strateškog planiranja u preduzeću?

Koncept strateškog planiranja danas se sastoji od sljedećih tačaka "odlučivanje - donošenje promjena - kontrola". Odnosno, možemo reći da se ova vrsta planiranja zasniva na tri elementa: odluka da se nešto učini, određene promjene nakon toga i kontrola rezultata. Svaki element je organizovan proces.

Strateško planiranje se ostvaruje zahvaljujući različitim podsistemima preduzeća: kadrovskom, metodološkom, informacionom i analitičkom. Drugim riječima, strateško planiranje se može predstaviti kao skup podsistema koji u interakciji pomažu u postizanju postavljenih ciljeva.

Podsistem za donošenje strateških odluka

Ovaj element čine metode za identifikaciju problema kompanije, analizu efikasne načine njihovo eliminisanje i donošenje odluka, omogućavajući da se u budućnosti unaprede aktivnosti organizacije. Podsistem uključuje određeni krug ljudi koji se bave identifikovanim problemima, kao i skup radnji za analizu i traženje optimalnih rješenja.

Podsistem upravljanja promjenama

Ovaj element je skup alata koji vam omogućava da razvijete planove i pripremite projekte kako biste izvršili potrebne promjene u strukturi ili funkcionalnim aktivnostima kompanije.

Međutim, nikakvi planovi neće nastati, niti će se programi ostvariti sami od sebe. Za to su potrebni proaktivni ljudi. Upravo ti ljudi, zajedno sa menadžerima, provode procese strategiranja, planiranja i poslovnog modeliranja.

Prilikom izrade strategije, menadžment razrađuje viziju budućeg mjesta kompanije u vanjskoj ekonomiji, njenih aktivnosti i načina na koji će se ova pozicija postići.
Uz pomoć planiranja, razmatraju se alternativne aktivnosti kompanije u datoj situaciji, na osnovu činjenica, prave se pretpostavke šta ga čeka u budućnosti;
U poslovnom modeliranju, modeli poslovnog ponašanja kompanije se grade ili mijenjaju na osnovu dugoročnih ciljeva i određene misije.

Podsistem strateške kontrole

Ovaj element omogućava da se proceni kako se izabrana strategija sprovodi, koje se promene dešavaju u kompaniji i u njenim eksternim aktivnostima, kako postavljeni ciljevi odgovaraju razvijenim planovima, a takođe omogućava, ako je potrebno, da se promeni razvoj scenarija strateškog plana na vrijeme.

Oni kontrolišu već završeni dio ranije planiranih programa i projekata. Potrebno je sumirati rezultate kako bi se motivirali lideri. Izveštaji treba da opisuju ne samo dobijene rezultate, već i nastale ili moguće strateške probleme.

Informaciono-analitički podsistem

Uz pomoć ovog elementa, svim direktnim učesnicima u procesu strateškog planiranja dobijaju se najnovije i najrelevantnije informacije o događajima koji se odvijaju unutar i van kompanije.

Ovaj podsistem je usmjeren na punu implementaciju postavljenih strateških ciljeva korištenjem izvora informacija i tehnologija.

Odnosno, ne samo da informiše učesnike o svakodnevnim procesima. Pored dnevnog formalnog izvještavanja, ima zadatke na globalnijem nivou.

Metodološki podsistem

Ovaj podsistem je kreiran za obavljanje procesa pune informacione podrške preduzeća tokom izrade strateškog plana. Informacije se izdvajaju, analiziraju i primjenjuju.

Metodološki aspekt aktivnosti kompanije sastoji se od različite metode prikupljanje i primjena strateški važnih informacija u procesu upravljanja, postavljanje strateških ciljeva i praćenje njihove implementacije. Takođe predstavlja alate za realizaciju postavljenih strateških ciljeva.

Organizacioni i kadrovski podsistem

Navedeni element predstavlja interakciju organizacionih aktivnosti i kadrovska politika... Uz kompetentno rukovodstvo organizuju posebne oblike interakcije u preduzeću, koji se koriste u formulisanju i implementaciji strateških planova.

Podsistem upravljanja strateškim planiranjem

Navedeni podsistem se koristi za sprovođenje strategija i izrađenih planova, proces upravljanja i njegovu kontrolu, kao i za utvrđivanje efikasnosti tekućih procesa i da li postoji potreba za njihovim unapređenjem.

Realizacija aktivnosti ovog podsistema odvija se uz pomoć posebno organizovane autonomne jedinice. Implementira razvijene strategije, organizuje procese potrebne za to, prati njihovu implementaciju i rezultate. Sve se to radi uz podršku regulatornog i metodološkog okvira i na osnovu zvaničnih dokumenata.

Fazna organizacija strateškog planiranja u preduzeću

Postavljanje strateških ciljeva u preduzeću prolazi kroz sledeće faze:

Faza 1. Određivanje misije preduzeća

Proces identifikacije misije podrazumeva odgovor na pitanje zašto preduzeće postoji, koja je njegova uloga i mesto u spoljnoj ekonomskoj sferi. Uspostavljanje strateške misije važno je da preduzeće obavlja i interne i eksterne aktivnosti. U interne aktivnosti jasno definisana uloga pomaže osoblju da osjeti jedinstvo, pridržava se kulture ponašanja.

U eksternim aktivnostima, jasno izražena misija pomaže da se uspostavi jedinstven imidž kompanije na tržištu, samo njen karakterističan imidž govori o ulozi preduzeća u ekonomskoj i društvenoj sferi, kao io tome kako bi ga kupci trebali percipirati. .

Izjava o misiji sastoji se od četiri elementa:

proučavanje istorije nastanka i aktivnosti kompanije;
proučavanje područja djelatnosti;
definisanje glavnih ciljeva;
strateška potraživanja kompanije.

Faza 2. Formulisanje ciljeva i zadataka poslovanja preduzeća

Postavljeni ciljevi ne pokazuju samo stanje u koje će kompanija doći nakon njihovog ostvarenja, već treba i motivisati zaposlene da ih implementiraju.

Dakle, ciljevi moraju ispunjavati sljedeće parametre:

funkcionalnost - važno je definisati funkcije postavljenih ciljeva, jer lider mora biti u stanju da prilagodi cilj i delegira ga na odgovarajući način;
selektivnost – određeni resursi su uvijek uključeni u ispunjenje cilja. Ali ako su nedovoljni, treba odrediti neke specifične ciljeve na koje se treba koncentrirati i za čije postizanje se koriste resursi i napori. Odnosno, postoji neka vrsta selektivnosti ciljeva;
višestrukost - postavljeni su ciljevi i zadaci za sve važne oblasti u poslovanju kompanije;
ostvarivost, realnost - ciljevi moraju biti stvarni. Zaposleni treba da vide da iako će postizanje cilja zahtevati veoma naporan rad, ali je na kraju realno ostvariti ga, oni su u granicama mogućnosti. Postavljanje nerealnih, nedostižnih ciljeva demotiviše, negativno utiče na aktivnosti zaposlenih i, kao rezultat, na kompaniju u celini;
fleksibilnost – trebalo bi da bude moguće promeniti cilj ili sredstva za njegovo postizanje u procesu rada na njegovoj implementaciji, ako to zahtevaju faktori u eksternim ili internim aktivnostima kompanije;
mjerljivost - cilj treba da bude mjerljiv iu kvantitativnim i kvalitativnim dimenzijama, i to ne samo u trenutku postavljanja, već i tokom rada na njegovoj realizaciji;
kompatibilnost - svi ciljevi postavljeni u kompaniji moraju biti međusobno kompatibilni. Odnosno, dugoročni ciljevi treba da zadovolje zahtjeve misije kompanije, a ciljevi za kraći vremenski period treba da proizlaze iz dugoročnih ciljeva;
prihvatljivost - prilikom postavljanja cilja treba uzeti u obzir interese vlasnika preduzeća, menadžera, zaposlenih u kompaniji, partnera, kupaca itd.;
specifičnost - cilj treba biti jasno naveden. Trebalo bi da bude jasno na koji način će kompanija delovati, šta će se desiti kada se postigne cilj, kakvi će biti rezultati, ko je uključen u njegovu implementaciju i koliko dugo.

Struktura ciljeva u postavljanju planova otkriva se na dva načina. Prvi je centralizacija. Predstavlja postavljanje ciljeva od strane menadžmenta kompanije. Drugi pristup je decentralizacija. U ovom slučaju i menadžment i zaposleni na svim nivoima su uključeni u postavljanje ciljeva.

Struktura ciljeva je određena kroz uzastopni prolazak četiri faze:

obrada podataka o eksternim aktivnostima preduzeća;
postavljanje jasnih globalnih ciljeva;
izgradnja ciljeva po važnosti;
postavljanje specifičnih ciljeva za određene događaje.

Faza 3. Analiza i procjena vanjskog okruženja

Prilikom analize eksternih aktivnosti i okruženja, uzimaju se u obzir dvije komponente: makro-okruženje i mikro-okruženje:

Prilikom proučavanja makrookruženja analiziraju se sljedeći elementi:

privredna aktivnost i stepen njenog razvoja;
pravna podrška;
društvene i kulturne sfere života;
stepen tehničkog i naučnog razvoja;
nivo infrastrukture;
političko stanje u društvu;
nivo resursa, stanje životne sredine.

Mikrookruženje kompanije obuhvata one firme koje su u direktnoj interakciji sa kompanijom, odnosno proučavaju se preduzeća koja su s njom u stalnom kontaktu. To uključuje:

firme dobavljača;
firme-potrošači proizvedenih proizvoda;
posredničke organizacije, uključujući između proučavane kompanije i države ( poreska uprava, Osiguravajuća društva itd.);
konkurentska preduzeća;
razna društva, komercijalna i nekomercijalna, koja utiču na formiranje javnog imidža kompanije (npr. mediji, Društvo za zaštitu prava potrošača i dr.).

Faza 4. Analiza i procjena unutrašnje strukture preduzeća

Proučavanje unutrašnjeg okruženja preduzeća pomaže da se shvati koji resursi i potencijalne mogućnosti su dostupni kompaniji u kretanju ka postavljenim ciljevima.

Istovremeno, analiza i proučavanje se provode u sljedećim oblastima:

marketing;
proizvodnja;
istraživanje i inovacije;
distribucija proizvoda;
mogućnosti resursa.

Analitički rad u ovom slučaju uključuje proučavanje potencijalnih rizika za aktivnosti kompanije, kao i utvrđivanje pozitivnih i negativnih karakteristika kompanije.

Studije vanjskih i unutrašnjih faktora provode se korištenjem sljedećih matričnih metoda:

Stickland i Thompson;
Bostonska savjetodavna grupa;
SWOT analiza.

Faza 5. Razvoj i analiza strateških alternativa

Alternative se razrađuju kako bi se utvrdilo kako postići ciljeve i ciljeve identificirane u misiji organizacije. Scenario će zavisiti od trenutnog položaja kompanije.

Istovremeno, kada razrađujete stratešku alternativu, morate se odlučiti za tri tačke:

koje aktivnosti se likvidiraju;
koja se aktivnost odvija;
u kom poslovnom pravcu započeti novu aktivnost.

Strategija se razvija na osnovu sledećih oblasti:

dostizanje nivoa lidera na poziciji smanjenja troškova proizvodnje;
stalno prisustvo i razvoj aktivnosti na određenom području tržišta;
stalno i kvalitetno puštanje uspostavljenog asortimana.

Faza 6. Odabir strategije

Da biste odabrali najefikasniju strategiju, morate se osloniti na jasno izgrađen i koordiniran sistem aktivnosti kompanije. Izbor strategije mora biti jasan i nedvosmislen. Odnosno, treba izabrati jedan pravac koji je najpogodniji za aktivnosti ove kompanije. Faze u kojima se razvija strategija i način na koji se ona saopštava timu imaju generalizovan oblik i, u zavisnosti od aktivnosti kompanije, mogu se menjati.

Faza 7. Implementacija strategije

Ovaj proces je veoma važna karika u aktivnostima kompanije. Zaista, ako bude uspješan, to će dovesti do pune implementacije zacrtanih strateških planova. Implementacija se provodi nizom radnji: izrađuju se različiti programi i procedure iz kojih se izrađuju planovi za duge i kratke periode. Za potpunu implementaciju izvršite sljedeće radnje:

upoznati zaposlene u kompaniji sa postavljenim ciljevima kako bi učestvovali u procesu njihovog ostvarivanja;
kompanija uvek obezbeđuje resurse potrebne za uspješna implementacija, priprema plan za njegovu realizaciju;
u sprovođenju aktivnosti za postizanje postavljenih ciljeva, rukovodioci na svakom nivou postupaju u skladu sa svojim ovlašćenjima i zadacima.

Faza 8. Evaluacija odabrane (primijenjene) strategije

Strategija se ocjenjuje odgovorom na pitanje – da li će kompanija moći ostvariti postavljene ciljeve? Ako razvijena strategija daje pozitivan odgovor na ovo pitanje, onda se dalje analizira parametrima ove vrste:

koliko korelira sa zahtjevima za eksternim aktivnostima;
koliko korelira sa razvojnim potencijalom kompanije;
koliko je prihvatljiv nivo rizika u ovoj strategiji.

Ocjenjuje se implementacija strategije. Povratne informacije pomaže da se kontroliše ovaj proces i izvrši promene ako je potrebno.

Metode strateškog planiranja u preduzeću

Postoji klasifikacija metoda strateškog planiranja u preduzeću, u zavisnosti od toga u kom trenutku se primenjuju.

Metoda 1. SWOT analiza

Ova vrsta analize kreirana je kako bi se utvrdila efektivnost/neefikasnost aktivnosti kompanije na stranom tržištu. Ovo je neka vrsta kvintesencije velike analitičke količine informacija koja vam omogućava da shvatite i izvučete zaključak o sljedećim koracima poduzeća. Gdje se kretati, kako se razvijati, kako raspodijeliti resurse. Kao rezultat ove analize, kreira se marketinška strategija ili percipirano ponašanje kako bi se to testiralo.

Klasična metoda SWOT analize funkcioniše tako što se kompanija poredi sa najznačajnijim konkurentima. Na osnovu dobijenih rezultata identifikuju se prednosti i nedostaci aktivnosti preduzeća, rizici i mogući uspesi.

Metoda 2. "Drvo ciljeva"

Ova metoda podrazumijeva podjelu najglobalnijeg cilja na manje zadatke, koji se također dijele na još manje. Metodu je veoma važno naučiti različiti sistemi o upravljanju, jer je moguće predstaviti aktivnosti kompanije u vidu dosljedne implementacije ciljeva i zadataka. Metodu stabla ciljeva trebalo bi koristiti samo zato što vam omogućava da stvorite okosnicu, stabilan okvir koji će ostati nepromijenjen pod promjenjivim faktorima i okolnostima.

Metoda 3. BCG matrica

Ovaj alat se naziva i Matrix BCG. Koristi se za stratešku analizu preduzeća i proizvedenih proizvoda u privredno-trgovinskoj oblasti delatnosti. Za analizu se uzimaju podaci o obimu tržišnog učešća ovog preduzeća i njegovu visinu. Ova metoda je prilično jednostavna, ali u isto vrijeme vrlo efikasna. Stoga se koristi ne samo u ekonomskom, već iu marketingu i menadžmentu. Koristeći matricu, možete vidjeti najuspješnije i najnelikvidnije proizvode ili odjele kompanije. Uz njegovu pomoć, marketer ili menadžer će shvatiti koji proizvod ili odjel kompanije treba ciljati za razvoj, a koji treba smanjiti ili potpuno ukloniti.

Metoda 4. McKinsey Matrix

Ovu vrstu matrice kao alat za planiranje razvilo je posebno kreirano odjeljenje McKinseyja. Narudžbu za razvoj dala je kompanija General Electric. Metoda je poboljšana BCG matrica. Međutim, u poređenju sa ovim potonjim, omogućava više plutajuće finansiranje strategije koja se sprovodi. Na primjer, ako se na osnovu analize utvrdi da je kompanija slaba kao konkurent na tržištu, a dinamika rasta tržišta nije vidljiva, onda se finansiranje aktivnosti u ovoj oblasti ipak može nastaviti. Budući da postoji vjerovatnoća smanjenja rizika u ovoj oblasti ili pojave sinergijskog efekta zbog efikasnijeg rada u drugim oblastima djelatnosti.

Metoda 5. Ansoffova matrica

Ova vrsta matrice je metoda analize u strateškom menadžmentu koju je izmislio Igor Ansoff. Naziva se i matrica tržišta proizvoda.

Ova matrica se može predstaviti kao polje koordinata, gdje će se proizvodi kompanije (postojeći i novi) nalaziti na horizontalnoj osi, a tržišta na kojima je kompanija prisutna (već korištena i potencijalno nova) će se nalaziti na vertikalnoj osa. Presjek osa daje četiri točke.

Dobivena matrica daje 4 opcije za marketinške strategije za povećanje obima prodaje i/ili održavanje postojećeg obima: pokrivanje novih tržišta, razvoj na trenutnom prodajnom tržištu, razvoj asortimana, proširenje tržišta i asortimana proizvoda.

Odgovarajuća opcija se bira na osnovu toga koliko često će kompanija moći ažurirati asortiman i koliko je tržište u ovom trenutku zasićeno. Možete kombinirati dvije ili više opcija.

Pokrivanje novih tržišta - ulazak na nova prodajna tržišta sa postojećim proizvodom. Istovremeno, pretpostavlja se da su tržišta različitih razmera – međunarodna, regionalna, nacionalna;
Razvoj na trenutnom prodajnom tržištu - obavljanje raznih aktivnosti od marketinško područje u cilju jačanja pozicije proizvoda na tržištu;
Razvoj asortimana - ponuda novih proizvoda na postojećem tržištu u cilju jačanja pozicije kompanije;
Diverzifikacija - širenje tržišta prodaje, privlačenje novih tržišta, kao i širenje asortimana proizvoda. Međutim, treba biti oprezan sa difuznim naporima.

Planiranje scenarija- ne tako davno se pojavio alat za postavljanje strateških planova u preduzeću. Uz njegovu pomoć razvijaju se alternativni scenariji za budućnost kompanije. Ova metoda analizira eksterne aktivnosti organizacije i kombinuje poznate stvarne informacije i pretpostavljene važne tačke u formiranju scenarija. Razvijene alternative nužno kombinuju predodređenja (koja jednostavno postoje u ovom trenutku) i dosad neizvjesne razvojne opcije važne tačke aktivnosti. Strategija preduzeća za strateško planiranje, razvijena na osnovu metode scenarija, odlikuje se fleksibilnošću i omogućava kompaniji da uspešno posluje u različitim situacijama.

Metoda 6. SADT metoda

Druga metoda nazvana Tehnika strukturirane analize i dizajna (skraćeno SADT) je skup radnji koje izgrađuju model određenog objekta u određenom području. To je metoda analize i kreiranja projekcija. Uz njegovu pomoć se određuje funkcionalni uređaj objekt, drugim riječima, vezu između radnji koje izvodi i analize samih radnji.

Metoda 7. IDEF0

Kao nastavak prethodne, razvijena je IDEF0 metoda, čija je suština izrada modela i grafa funkcionalnosti objekta. Opisuje procese u poslovanju sa naznakom podređenog odnosa objekata, a takođe ih formalizuje. Metoda istražuje logičku povezanost djela, ali ne i njihov vremenski slijed. Dobijene informacije mogu se predstaviti u obliku "crne kutije" sa otvorima za ulaze i izlaze, unutar mehanizma, čiji se obrisi postepeno pojavljuju do potrebnog nivoa. Uz pomoć IDEF0, projekti se organiziraju za modeliranje različitih procesa (na primjer, organizacionih, administrativnih, itd.).

Kako pronaći inspiraciju za strateške izazove

Koji su problemi u vezi sa strateškim planiranjem razvoja preduzeća

Danas postoji tužna tendencija prema sloju odbacivanja metode globalnog strateškog planiranja ključni menadžeri... I to vas tjera da se zapitate šta je razlog. Da li je uopšte postojao period kada je strateški menadžment bio popularan i svuda primenjivan? Može se zaključiti da "zlatna formula" koju su pokušali izvući i primijeniti nije uspjela, a to se dogodilo zbog više faktora. Evo nekih od razloga koji su uticali na ocjenu postojećeg stanja u oblasti strateškog planiranja od strane sadašnjih privrednika.

Jedan od glavnih razloga je taj što je veza između strategije preduzeća - osnovnih projekata i aktivnosti, čak i uz pomoć BSC-a, veoma glomazna. Stvarni događaji pokazuju da je potrebna korelacija, na primjer, korporativnih kartica, ali je to neisplativo zbog nedostatka besplatnih resursa.
Danas su strateško planiranje i njegove metode previše statične, mehaničke i nemaju potrebnu fleksibilnost. Stoga se u pojedinim fazama konstruisani model ispostavi da je irelevantan. Ovdje bi se modeliranje scenarija moglo pozvati u pomoć za kreiranje modela različitih verzija trenutnog poslovanja, ali to bi zahtijevalo dodatna sredstva za organizaciju. posebna struktura planiranje.
Treći razlog je čisto ruski problem, što leži u činjenici da kapitalni dobici i profiti postaju osnova strateškog planiranja u poslovanju. A s jedne strane, ovo je dostojan cilj, posebno sa stanovišta vlasnika preduzeća. Ali kod nas ova pozicija omogućava da broj špekulativnih investitora raste iznad broja bona fide ključnih akcionara. Štaviše, odnos prema isporučenom strateški ciljevi ove dvije strane su obično fundamentalno različite. Kao rezultat toga, prvi tip želi da proda svoj udio na najprofitabilniji način, pa su mu kapitalni dobici važni. Strategija razvijena pod uticajem takve poruke, moglo bi se reći, obezvređuje samu činjenicu postavljanja strateških ciljeva.

Znači li sve navedeno da dugoročno planiranje više nema razvoj Ruski biznis? Odgovor je ne. Izgledi za razvoj postoje, ali ih ne treba tražiti u kopiranju zapadnih poslovnih modela i teorija poslovnih škola, već u sprovođenju istraživanja i razvoja ove industrije na domaćem tržištu. Strategija kao vrh modela upravljanja treba ideološku podršku vlasnika preduzeća, ali to nije jedini problem.

I iako je domaći biznis u globalnom poslovnom sistemu, on ima svoju izraženu specifičnost. Vjerovatno će u bliskoj budućnosti biti sve više nacionalizovan. U tom smislu, razvoj novi sistem postavljanje strateških ciljeva može se kreirati koristeći državnu ideologiju i nove metode razvoja u poslovanju. Kada bi država našla način da sponzoriše proučavanje i razvoj novih koncepata, da strateški menadžment dopuni novim istraživanjima, onda bi to doprinelo većem i boljem prodoru naših kompanija u međunarodnu ekonomiju.

Strateško planiranje preduzeća je reakcija preduzeća na objektivne okolnosti koje proizilaze iz sopstvenih aktivnosti i interakcije sa spoljnim okruženjem koje se stalno menja. Nadovezuje se na stvarne prilike preduzeća, uključujući i resurse (materijalne i nematerijalne).

Karakteristike i suština planiranja

Strateško planiranje i integrisano upravljanje organizacije omogućavaju razvoj modela budućnosti, gde su globalni i lokalni ciljevi preduzeća (u različitim vremenskim intervalima) i koncept dugoročnog razvoja u postojećim ekonomskim uslovima unapred određeni. Štaviše, smjer je taj koji ovdje ima vodeću ulogu, a ne poštivanje vremenskog okvira.

Ovaj plan uzima u obzir mogućnosti firme i njene izglede za budućnost. Ovo planiranje je kontinuirani adaptivni proces sa stalnim prilagodbama kao rezultatom eksternog okruženja (na primjer, promjena zakonodavstva u oblasti djelatnosti) zbog kvalitetne interne koordinacije.

Područja za poboljšanje

Integrisana strategija planiranja preduzeća je organizacija poslovnih procesa u cilju poboljšanja efikasnosti firme u četiri oblasti (najmanje):

utvrđivanje konkurentskih prednosti na slobodnom, neregulisanom tržištu;
unutrašnje strukturne transformacije;
optimizacija finansijskih aktivnosti;
operativne inovacije.

Željeni efekat od poslovnog planiranja biće postignut samo ako su ove oblasti potpuno integrisane.

Osobine strateškog planiranja

Strateški plan razvoja je glavni dokument kompanije, koji može postati osnova za svaki proces. On je taj koji postavlja kontrolne parametre aktivnosti, koji će tada biti sigurno provjereni.

Ako to uporedite sa redovnim poslovnim planom, onda strateški razvoj više dugoročni i globalni, ali su informacije koje sadrži manje relevantne. Takođe, zbog analize velikih vremenskih intervala i obuhvata velike količine podataka u strateškom planu, uočava se manje detaljna studija pojedine akcije.

Strateški i taktički tipovi planiranja u preduzeću se razlikuju po tome što se u prvom slučaju razvija ono što kompanija želi da postigne, a karakteristike spoljašnjeg okruženja se, naravno, uzimaju u obzir, ali ostaju u drugom planu. Ali u taktičkom planu su opisana određena funkcionalna rješenja i načini raspodjele raspoloživih resursa kompanije. Zasniva se na određenim brojkama i pokazateljima i rješava (u većini slučajeva) unutrašnje organizacione probleme, te je stoga lakše pratiti njegovu implementaciju.

Ključne karakteristike strateškog planiranja uključuju:

odnos funkcionalnih odjela kompanije (marketinški odjeli, kadrovi, proizvodnja itd.);
raspodjela i preraspodjela resursa u uslovima njihove ograničenosti;
uvođenje inovativnog razvoja (ako to predviđaju aktivnosti kompanije);
razvoj alternativnih rješenja problema;
sistematski pristup procjeni snaga i slabosti kompanije;
složen razvoj operativnih akcija za postizanje budućeg efekta.

Razvoj

U zavisnosti od stepena razvoja preduzeća, izrađuje se poseban strateški plan razvoja. Nema nikakve unificirani oblik ovog dokumenta, budući da je individualan za svaku kompaniju i zasniva se ne samo na zadacima koje postavlja poslovanje, već i na ideji menadžmenta o potrebi organizovanja eksternog okruženja.

Implementacija modernih elektronski sistemi planiranje ne zahtijeva izradu detaljne strateške razvojne šeme (u toku njenog osmišljavanja može zastarjeti), dovoljno je imati tezu o strategiji kompanije. Ako nije moguće okarakterisati pravac aktivnosti preduzeća u nekoliko rečenica, onda mogućnost implementacije ideje teži nuli. Prisutnost jasno postavljenih zadataka i formiranje faza njihove proizvodnje omogućavaju:

sinhronizovati rad celog osoblja kompanije;
isključiti mogućnost bilo kakvih sporova;
smanjiti rizik od uskih grla;
prati proces izvršavanja zadatka u realnom vremenu.

Metodologija planiranja

Sve metode izrade strateškog plana sastoje se od sljedećih pozicija:

analiza investicione atraktivnosti tržišne industrije, koja će činiti osnovu za strateško planiranje preduzeća;
utvrđivanje položaja firme u industriji;
postavljanje ciljeva;
izrada strateške karte scenarija za svaki nivo razvoja;
proučavanje konjunkture ponude i potražnje na domaćem i inostranom tržištu za prodaju proizvoda;
finansijska procjena mogućih alternativnih načina razvoja;
predviđanje budućnosti kompanije;
izvođenje skupa radova za postizanje postavljenih ciljeva.

Postavljanje ciljeva

Postavljanje ciljeva zahtijeva konkretizaciju sa definisanjem dugoročnih mjerila. Firma mora ne samo zadržati, već i povećati svoj tržišni udio. Vrednost njegovih akcija treba da raste zajedno sa investicionom atraktivnošću preduzeća.

Ukoliko je moguće, kompanija treba da poveća broj dobavljača sirovina, materijala i komponenti, kako ne bi zavisila od jednog partnera. Takođe, dugoročno, kompanija mora odrediti strateške smjernice razvoja:

dodjelu pojedinačnih poslovnih jedinica;
raspuštanje odjela i prijenos njihovih funkcija na vanjske poslove;
promena organizacione strukture preduzeća;
povećanje društvene odgovornosti kompanije;
traženje velikih dioničara itd.

Oblikovanje imidža kompanije u budućnosti

Imidž preduzeća mora biti realističan i zasnovan na postojećim mogućnostima kompanije (njenom potencijalu), trendovima u industriji, postojećim pretnjama itd. Organizacija mora biti u skladu sa predviđenom strategijom.

Dva pristupa formulisanju strategija

U trenutnoj ekonomskoj situaciji na tržištu postoje dva pristupa strateškom planiranju proizvodnih aktivnosti organizacije:

formalizovan;
nedeterministički.

Prvu kampanju karakteriše stalni pritisak i primena formalizovanih uputstava i pravila. Efikasan je kada se primenjuje za prve korake kompanije na tržištu, kada organizacija nije stabilna, nema sopstvene kanale distribucije i formiranu okosnicu zaposlenih.

Druga metoda je fleksibilnija i omogućava vam da optimizirate korištenje resursa zbog racionalno ponašanje osoblje i menadžment preduzeća, uzimajući u obzir navedene parametre. Posebno je pogodan za krizna razdoblja kada se situacija na tržištu svakodnevno mijenja.

Pravila za izradu strateških planova

Na samom početku razvoja treba odrediti i opravdati:

ciljevi (krajnji rezultat razvoja u ograničenom vremenu);
zadaci (upravljačke odluke usmjerene na implementaciju određene strategije).

A onda morate krenuti direktno od njih. Strateško planiranje treba da bude utvrđeno analizom eksternog okruženja, kako bi u budućnosti kompanija stekla uporište na tržištu. Uostalom, upravo ovi podaci omogućavaju utvrđivanje vrste proizvedenih proizvoda, korištenih tehnologija, operativnih metoda i mogućih kanala distribucije kako bi se stekla određena superiornost nad konkurentima.

Plan treba da obuhvati ne samo ambiciozne ciljeve interakcije sa partnerima, dobavljačima i kupcima, već i da formira internu politiku kompanije.

Faze planiranja

Organizacija kompleksnog strateškog planiranja u preduzeću odvija se u nekoliko faza. Po potrebi svaki od njih može biti samostalan poslovni proces.

Dijagnostika

U ovoj fazi se vrši opšta studija okruženja aktivnosti preduzeća:

analiza potreba tržišta na osnovu njegove segmentacije;
definicija i opis aktivnosti konkurenata;
proučavanje promjena faktora okoline;
procjena nivoa ponude i potražnje;
akcentuacija snage preduzeća (sa identifikacijom nedostataka, ali oni ostaju u senci).

Orijentacija

Fazu karakteriše postavljanje markera pravca delatnosti preduzeća: misija i ciljevi za različite nivoe sa određivanjem rokova.

Strateška analiza

Ovo je mjesto gdje se željeni rezultati procjenjuju u postojećem režimu podataka. Procjenjuju se promjene koje utiču na postojeću strategiju. Utvrđuju se moguće varijante prijetnji za uništenje preduzeća (uključujući i zbog ciljanih akcija konkurenata). Takođe su istaknuti faktori za postizanje pozitivnog rezultata. Na osnovu ovih podataka, mjesto firme na moderno tržište... Tada se formalizira i vizualizira moguća strategija razvoja organizacije.

Ekonomske kalkulacije

Proces strateškog planiranja preduzeća je neraskidivo povezan sa finansijskim koristima iz primenjenih poslovnih procesa. Za implementaciju određenog sistema u delatnosti kompanije potrebno je:

instalirati potrebne resurse;
izračunajte cijenu 1 rublje proizvoda;
predložiti moguće alternative.

Strategija će biti puštena u promet ukoliko se dokaže njena efikasnost i isplativost.

Izrada programa akcije

Na osnovu odabrane strategije razvija se naručeni niz akcija čija je implementacija neophodna za efikasan razvoj poslovanja. U okviru ove faze analiziraju se zadaci uz utvrđivanje prioriteta i komponente potrebnih resursa. Takođe, izrađuje se raspored redosleda predstojećih radova i traže potrebni alati za ispunjenje plana.

Budžetiranje

U ovoj fazi se procjenjuju troškovi implementacije strategije i alociraju raspoloživi resursi. Kada ih nedostaje, razvijaju se načini ulaganja i kreditiranja.

Prilagođavanje i praćenje plana

Nakon postavljanja ograničenja resursa, neki planovi zahtijevaju manja prilagođavanja. Izvodi se u realnom vremenu na osnovu stvarne implementacije aktivnosti u fazama od strane organizacije.

Strateško planiranje. Abeceda menadžmenta: Menadžment od "A" do "Z" sa Romanom Dusenkom

Zaključak

Još nije jasno da li je za svako preduzeće obavezno da sprovodi višestepeno strateško planiranje. U nekim kompanijama moguće je izbjeći gomilanje dodatnih struktura, ali to je tipičnije za predstavnike malih (ponekad srednjih) preduzeća. Više o ovome možete pročitati u naučni rad S. N. Gracheva (preuzmite