Glavni problemi i ciljevi preduzeća. Eksterno i interno okruženje organizacije

U toku svoje delatnosti preduzeće mora doneti niz odluka:

• koji proizvod ili asortiman proizvoda treba proizvoditi i prodavati;
• na koja tržišta treba izaći sa ovim proizvodom i kako ojačati njegovu poziciju na tržištu;
• kako odabrati optimalnu tehnologiju proizvodnje;
• koje materijale kupiti i kako ih koristiti;
• kako alocirati dostupne modele i finansijska sredstva;
• koje pokazatelje svoje aktivnosti preduzeće preferira (treba) da postigne u odnosu na tehničke karakteristike proizvedene robe, njihov kvalitet, efikasnost proizvodnje.

Aktivnosti usmjerene na rješavanje ovih pitanja nazivaju se opštom poslovnom politikom preduzeća ili kompanije.

Glavni ciljevi preduzeća mogu biti:

• osvojiti ili zadržati veliki udio na bilo kojem tržištu za svoj proizvod;
• postići više Visoka kvalitetaϲʙᴏ njegov proizvod;
• voditi industriju u tehnologiji;
• maksimalno iskoristiti raspoložive sirovine, ljudske i finansijske resurse;
• povećati profitabilnost svog poslovanja;
• postići najviši mogući nivo zaposlenosti.

Kao rezultat aktivnosti, poslovna politika određenog preduzeća se pretvara u konkretan plan aktivnosti za njegovu implementaciju, koja uključuje tri faze:

1. uspostavljanje ϲʙᴏvremenskih jasnih kvantitativnih pokazatelja, koje će firma postići kao rezultat ϲʙᴏglavnog cilja aktivnosti;
2. određivanje glavnih strateških pravaca i akcija koje kompanija treba da sprovede da bi ostvarila svoje ciljeve. Kada se ϶ᴛᴏm uzimaju u obzir dva glavna faktora:
   • kako i u kojoj meri će spoljni faktori uticati na preduzeće u toku njegove delatnosti;
   • šta su na raspolaganju slabosti preduzeće i njegove interne sposobnosti. U kojoj meri će se prvo prevazići, a drugo potencijalno koristiti;
3. razvoj fleksibilnog sistema dugoročnog planiranja koji se uklapa u strukturu aktivnosti preduzeća (definisanje strategije koja će obezbediti postizanje postavljenih ciljeva)

Misijom se naziva zajednički cilj koji izaziva zajedničke težnje članova organizacije za nečim. Izjava o misiji - ϶ᴛᴏ odgovor na pitanje: zašto firma radi to što radi. Misija - ϶ᴛᴏ cilj koji kombinuje mnoge uloge. Na osnovu misije formulišu se dugoročni ciljevi preduzeća ili kvalitativni rezultati koje ono očekuje da će postići izvan period planiranja ko će prići.

Strategija- ϶ᴛᴏ način ili sredstvo za postizanje dugoročnog cilja. Strategija odgovara na pitanje: koje alternative je bolje koristiti: resurse koji su dostupni u organizaciji ili sposobnosti za postizanje ciljeva.

Glavni zadaci preduzeća- ostvariti rezultate koji se očekuju u planiranom periodu. Vrijedi napomenuti da su one određene interesima vlasnika, veličinom kapitala, stanjem u preduzeću i eksternim okruženjem. Pravo postavljanja zadataka osoblju preduzeća ostaje na vlasniku, bez obzira na njegov status (privatno lice, državnim organima ili dioničari)

Ciljevi operativnog preduzeća biće:

• primanje prihoda od strane vlasnika preduzeća (među vlasnicima mogu biti država, akcionari, pojedinci);
• obezbjeđivanje proizvoda kompanije potrošačima u skladu sa ugovorima i potražnjom tržišta;
• obezbjeđivanje osoblja preduzeća plate, normalni uslovi rada i mogućnost profesionalnog razvoja;
• otvaranje radnih mjesta za stanovništvo koje živi u blizini preduzeća;
• sigurnost okruženje: kopneni, vazdušni i vodeni bazeni;
• sprječavanje poremećaja u radu poduzeća (prekid isporuke, oslobađanje neispravnih proizvoda, naglo smanjenje obima proizvodnje i smanjenje profitabilnosti)

Ne zaboravite da je najvažniji zadatak preduzeća u svim slučajevima ostvarivanje prihoda prodajom proizvedenih proizvoda potrošačima(obavljeni radovi, pružene usluge) Na osnovu ostvarenih prihoda, socijalni i ekonomska istraživanja radni kolektiv i vlasnici sredstava za proizvodnju.

Formiranje svrhe kompanije

Vrijedi reći da politika, kao i strategija, spada u kategoriju fondova. Vrijedi reći da politika odgovara na pitanje: kako treba izvršavati zadatke?.

U firmi se postavljaju određeni zahtjevi u procesu formulisanja ciljeva:

• ciljevi moraju biti ostvarivi i realni;
• ciljevi moraju biti jasni i nedvosmisleni;
• cilj treba opisati što je više moguće terminima i dobiti potreban kvantitativni dizajn;
• cilj mora imati rok;
• ciljevi treba da motivišu izvršenje akcija u pravom smeru;
• cilj mora biti formulisan i formalizovan;
• ciljevi individualni i grupni ciljevi preduzeća i firme moraju biti kompatibilni;
• ciljevi su usmjereni na određeni učinak i trebali bi biti prikladni za provjeru i prilagođavanje.

Prilikom formulisanja ciljeva, svako preduzeće obavezno sprovodi analizu okruženja svog postojanja. Analiza okruženja organizacije - ϶ᴛᴏ proces kritičkog određivanja važnih elemenata eksterno i interno okruženje, koje može uticati na sposobnost preduzeća da postigne svoje ciljeve. Prilikom analize okruženja, firme razlikuju interno i eksterno okruženje.

Unutrašnji faktori životne sredine preduzeća su kadrovi, sredstva za proizvodnju, informacije i novčana sredstva. Rezultat interakcije ovih faktora postaje gotovih proizvoda(izvršeni radovi, pružene usluge) Interno okruženje čine elementi, službe, odjeli koji su direktno uključeni u proces proizvodne aktivnosti i uključuju marketing, menadžment, osoblje, organizaciju procesa aktivnosti, motivaciju. Promjene u ovim elementima u jednoj ili drugoj mjeri određuju aktivnosti kompanije. To su elementi na koje firma direktno utiče.

Faktori spoljašnje okruženje preduzeća su potrošači proizvoda, dobavljači proizvodnih komponenti, kao i vladine agencije i stanovništvo koje živi u blizini preduzeća. Eksterno okruženje direktno određuje efikasnost preduzeća. Eksterno okruženje sadrži dobavljače, potrošače, državu, konkurenciju, društvo, prirodu, finansijski instrumenti, fiskalna politika. Eksterno okruženje se sastoji od radnog okruženja i opšteg okruženja.

Radni prostor- ϶ᴛᴏ direktni elementi sa kojima je preduzeće u kontaktu. Treba reći da za svaku firmu radno okruženje može biti manje-više isto u zavisnosti od industrije i opšte poslovne politike. Dobavljači, potrošači, konkurenti čine neposredno okruženje, odnosno radno okruženje, sve ostalo je uključeno u udaljeno okruženje koje je formirano od društvenih, političkih, ekonomskih i tehnoloških faktora.

Opšte okruženje formira strategiju preduzeća i određuje pravac njegovog razvoja. Kada ϶ᴛᴏm, firma mora uzeti u obzir uticaj radnog okruženja i ϲʙᴏ i interne sposobnosti. Celokupnost unutrašnjeg i eksternog okruženja biće organizaciono okruženje preduzeća.

DEFINICIJA

Svrha organizacije predstavlja krajnje stanje ili željeni ishod kojem svaka kompanija teži. Preduzeće uvijek ima jedan zajednički cilj, kojem treba težiti svi članovi radnog kolektiva.

Definirajuća karakteristika ciljeva je da oni moraju biti realno ostvarljivi i ostvarljivi, a istovremeno razumljivi za tim.

Prilikom planiranja, menadžment kompanije razvija ciljeve, saopštavajući ih zaposlenima. U nekim kompanijama svi članovi radne snage mogu biti uključeni u razvoj taktičkih ciljeva. Dijeljenje ciljeva - glavni motiv i koordinacionu moć preduzeća, jer kao rezultat ovog procesa svaki zaposleni razume čemu treba da teži.

Ciljevi i zadaci organizacije mogu uključivati ​​stjecanje i zadržavanje udjela na određenom tržištu, postizanje kvalitetnijeg proizvoda, povećanje profitabilnosti kompanije, postizanje maksimalnog nivoa zaposlenosti, itd.

Zahtjevi za ciljeve i ciljeve

Ciljevi i zadaci organizacije trebaju biti:

1.) Ostvarljivo (ciljeve ne možete precijeniti);

2.) Specifičan (odrediti pojam);

3.) adresabilni (identifikovati izvođača);

4.) Fleksibilan (revidiran u skladu sa promenama u unutrašnjem i spoljašnjem okruženju);

5.) Dosljedan (ako kompanija postavi nekoliko ciljeva, oni moraju biti međusobno konzistentni).

Ciljevi i zadaci organizacije, koje postavlja menadžment, koriste se u procesu uspostavljanja i evaluacije efektivnosti kompanije.

Ciljevi i zadaci organizacije daju opće smjernice za aktivnosti.

Organizacijski zadaci

DEFINICIJA

Organizacijski zadaci predstavljaju ciljeve čije je postizanje neophodno do određenog vremena u periodima za koje se odluka menadžmenta... Ciljevi organizacije su ciljevi koji nisu vezani za vrijeme.

U zavisnosti od strukture organizacije, svaku poziciju karakteriše niz zadataka koji se smatraju neophodnim doprinosom ostvarenju ciljeva preduzeća. Istovremeno, zadaci ukazuju na neposredne ciljeve kompanije, koji daju kvantitativne karakteristike.

Ciljevi i zadaci organizacije su uglavnom usmjereni na ostvarivanje prihoda od proizvodnje ili prodaje proizvoda.

Zadaci organizacije mogu biti da zaposlenima obezbedi plate, da ostvari prihode za vlasnike preduzeća, da potrošačima obezbedi kvalitetne proizvode u skladu sa potražnjom i ugovorima, da zaštiti životnu sredinu, da spreči poremećaje u radu kompanije. , itd.

1. nacionalne društvene specifičnosti,
2. Karakteristike razvoja društva koje su se istorijski razvijale,
3. Geografski i prirodni uslovi,
4. Kulturni faktori itd.

Ciljevi i zadaci organizacije

Ciljevi i zadaci organizacije mogu se odrediti interesima vlasnika, stanjem unutar kompanije i eksternog okruženja, kao i veličinom kapitala kompanije.

Ciljeve i zadatke organizacije mogu postaviti kako vlasnici kompanije, tako i rukovodioci i osoblje. Prilikom formulisanja i postavljanja ciljeva i zadataka organizacije, vlasnici se oslanjaju na sopstvene prioritete, najčešće je to ostvarivanje profita kroz proizvodnju ili prodaju.

Odeljenje, formulišući i konkretizujući relevantne ciljeve i zadatke organizacije, mora uzeti u obzir stvarne uslove za njihovu realizaciju. Zadaci i ciljevi treba da budu svrsishodni sa stanovišta interesa i profila organizacije, a za njihovo ostvarivanje potrebna je dovoljna količina materijalnih i finansijskih sredstava.

Glavni cilj većine preduzeća je da nadmaši rezultat u odnosu na nastale troškove, odnosno da maksimizira profit i visok nivo profitabilnosti. Za postizanje ovog cilja preduzeća obavljaju niz zadataka: proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda, uvođenje novih tehnologija, razvoj strategija i taktika ponašanja, osiguranje konkurentnosti, brigu o zaposlenima itd.

Primjeri rješavanja problema

PRIMJER 1

unutrašnje okruženje donosi odluke

Isprekidana linija između učinka i eksterne nagrade ukazuje na to da može postojati veza između učinka zaposlenog i nagrada koje su mu dodijeljene. Poenta je da ove nagrade odražavaju mogućnosti nagrađivanja koje menadžer odredi ovaj zaposlenik i organizacije u cjelini. Isprekidana linija između učinka i percipirane pravedne naknade (8) se koristi da pokaže da, prema teoriji pravde, ljudi imaju vlastitu procjenu stepena pravičnosti naknade koja se daje za određene rezultate. Zadovoljstvo (9) je rezultat eksternih i unutrašnjih nagrada, uzimajući u obzir njihovu pravičnost (8). Zadovoljstvo je mjera koliko je nagrada zaista vrijedna (1). Ova procjena će uticati na percepciju budućih situacija.

Odstupanja na koja sistem mora da reaguje da bi ostvario svoje ciljeve mogu biti uzrokovana i spoljašnjim i unutrašnjim faktorima. Interni faktori uključuju probleme povezane sa varijablama opisanim u Pogl. 3. Eksterni faktori su sve ono što utiče na organizaciju iz njenog okruženja, konkurenciju, donošenje novih zakona, promene u tehnologiji, pogoršanje opšte ekonomske situacije, promene u sistemu kulturnih vrednosti i još mnogo toga o čemu smo ranije govorili . Savršeno je prihvatljivo posmatrati menadžment prvenstveno kao pokušaj da se osigura da organizacija funkcioniše kao sistem sa efektivnim povratnim informacijama, tj. kao sistem koji obezbeđuje izlazne karakteristike na datom nivou, uprkos uticaju spoljašnjih i unutrašnjih faktora skretanja. Međutim, kao što smo već shvatili, dobro upravljanje ide daleko dalje od jednostavnog nastojanja da se osigura status quo i adekvatno odgovori na nove izazove. Ako organizacija ne nastoji da se prilagodi i poboljša svoj učinak tako što će na početku zauzeti aktivnu poziciju, malo je vjerovatno da će ostati efikasna na duži rok.

Ekonomija proučava spoljne i unutrašnje odnose naftne i gasne industrije, njihove karakteristike i najvažnije pojave u njihovim aktivnostima. Konačno, ova nauka proučava efekte nivoa i performansi industrije nafte i gasa o pokazateljima razvoja nacionalne ekonomije zemlje i postizanju ciljeva postavljenih ubrzanjem društveno-ekonomskog razvoja SSSR-a. Na osnovu toga treba odrediti pravce za unapređenje rada industrija u nacionalnom ekonomskom interesu.

Danas je računovodstvena služba podijeljena na dva podsistema – eksterni – finansijski i interni – menadžment (proizvodni, operativni). Ova podjela je posljedica razlike u ciljevima i zadacima eksternog i internog računovodstva.

Značajni signali se shvataju kao signali, ispravne reakcije na koje više od drugih promovišu HMS, ljudskog operatera, da postigne cilj. Značajni signali se po pravilu izvršavaju pod velikim vanjskim i unutrašnjim ograničenjima. Mogućnost približavanja (postizanja) cilja i složenost njegove implementacije izazivaju posebno emocionalno raspoloženje, motiv u osobi, značajno povećavaju njegovu profesionalnu aktivnost. To mu pomaže da aktualizira i izvede one radnje iz kojih

Koncepti eksterne i interne efikasnosti su međusobno usko povezani, jer se ciljevi cijelog društva i ciljevi samog obrazovnog sistema u velikoj mjeri poklapaju. Ali ovi koncepti se moraju razlikovati, budući da eksterna efikasnost ulaganja u obrazovanje karakteriše odnos troškova obrazovanja i rezultata koji se postižu kroz realizaciju ciljeva društva. Dakle, rezultat obrazovanja u ovom slučaju se procjenjuje na osnovu toga koliko su u društvenom i ekonomskom smislu produktivni ljudi koji su se školovali, koliko obrazovni sistem priprema svoje diplomce da ostvare svoju ulogu u društvu, u kojoj mjeri obrazovanje zadovoljava potrebe društva za radnom snagom i promoviše zapošljavanje.

Za praktične aktivnosti potrebne su različite vrste vođa. Uočavanje promjena u zahtjevima za menadžere omogućava vam da identifikujete specifična znanja, karakterne osobine i vještine za realizaciju postavljenih ciljeva. Praksa ima mnogo širi spektar zahtjeva za top menadžere. Često se svi mogući zahtjevi ne mogu ostvariti u jednoj osobi. Međutim, skup od nekoliko menadžera, od kojih svaki nadopunjuje drugog, fokusirajući se na jedan ili drugi podsistem upravljanja, omogućava vam da riješite ovaj problem. U zavisnosti od strateških i taktičkih ciljeva, od karakteristika sastava i kombinacije faktora spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja ovog preduzeća on treba različite vrste vođe.

Otuda se vidi da prelazak sa pozajmljenog kapitala u smislu vremena opticaja – dugoročni i kratkoročni na podjelu pozajmljenog kapitala na eksterni i interni ima specifičnu svrhu da odražava učešće pozajmljenih sredstava samo izvana i prikazuju uticaj pozajmljenih sredstava direktno vezanih za finansijske i ekonomske aktivnosti datog preduzeća.

Neispunjavanje ovih uslova neminovno dovodi do zaduživanja ili izvana ili već pozajmljenih sredstava. Što pre ispunjavanje obaveza od strane kupca prema ovom preduzeću omogućava preduzeću da samo ispuni svoje obaveze za otplatu spoljnog i unutrašnjeg duga, da stvori neophodne uslove kako bi se u pravom trenutku iu pravom iznosu popunilo za razvoj.

Jaz između eksterne i unutrašnje depresijacije valute, tj. dinamika njenog deviznog kursa i kupovne moći je važna za MEO. Ako unutrašnja inflaciona depresijacija novca nadmašuje depresijaciju valute, onda se, pod jednakim uslovima, podstiče uvoz robe kako bi se ona prodavala na domaćem tržištu po visokim cenama. Ako eksterna depresijacija valute nadmaši unutrašnju uzrokovanu inflacijom, tada se javljaju uslovi za devizni damping – masivan izvoz robe po cenama ispod svetskog proseka, povezan sa zaostajanjem za padom kupovne moći novca od depresijacija njihovog kursa, kako bi se istisnuli konkurenti na stranim tržištima. Za valutni damping je karakteristično: 1) izvoznik, kupujući robu na domaćem tržištu po cenama koje su porasle pod uticajem inflacije, prodaje ih na spoljnom tržištu za stabilniju valutu po cenama ispod svetskog proseka 2) kursna razlika koja proizilazi iz razmene više nego stabilne deviza za depresirani nacionalni 3) izvoz robe u masovnom obimu obezbeđuje izvoznicima superprofit. Damping cijena može biti niža od cijene proizvodnje ili cijene koštanja. Međutim, preniska cijena je neisplativa za izvoznike, jer može doći do konkurencije domaćim robama kao rezultat njihovog ponovnog izvoza od strane stranih partnera.

U zavisnosti od namjene (svrha sastavljanja), izvještavanje može biti eksterno i interno. Eksterno izveštavanje služi kao sredstvo informisanja eksternih korisnika – zainteresovanih fizičkih i pravnih lica – o prirodi delatnosti, profitabilnosti i imovinskom stanju preduzeća. Sastavljanje internog (intrafarmskog) izvještavanja je uzrokovano potrebom za upravljanjem unutar firme.

Pod planiranjem podrazumevamo proces razvoja i usvajanja ciljeva kvantitativne i kvalitativne prirode i određivanje načina da se oni najefikasnije postignu [Kovalev, 1999, str. 278]. Rezultat planiranja je plan ili skup (sistem) planova. Plan je rezultat uređenog procesa koji definiše parametre za postizanje budućih ciljeva. Planiranje djeluje kao djelotvoran alat za postizanje postavljenih ciljeva kroz usvajanje koordinisanih mjera u promjenjivom vanjskom i unutrašnjem okruženju. Najviši cilj planiranje se sastoji u blagovremenom identifikovanju sredstava i alternativa koje bi smanjile rizik od donošenja pogrešnih odluka.

Po pripadnosti standardi se dijele na eksterne i interne. Eksterni standardi određuju organizaciju revizorskih aktivnosti, glavni su element sistema njenog normativnog regulisanja. Interne standarde razvijaju revizorske firme i koriste se u različite svrhe.

U ekonomskoj literaturi revizija se dijeli na dvije vrste, eksternu i internu. Istovremeno, koncept "revizije" povezan je s provjerama koje provodi revizor potpuno nezavisan od vlasnika, dioničara i izvršni organi privredni subjekt radi izražavanja objektivnog mišljenja o pouzdanosti izvještavanja. Razmotrimo predložene vrste revizije sa ove tačke gledišta.

Obično se iznosi samo jedan argument u korist podjele.Različiti korisnici, u ovom slučaju eksterni i interni, trebaju različite podatke i stoga moraju koristiti različitu metodologiju. Međutim, ako razmišljamo dosljedno, onda će biti potrebno prepoznati da su i eksterni i interni korisnici heterogeni. Dobavljači, bankari, poreski organi se ističu izvana, i to vrlo različite ciljeve među internim - zaposlenima, administracijom, vlasnicima, koji takođe imaju različite ciljeve. Dakle, zaključak bi trebao slijediti koliko korisnika i knjigovođa, ali ovo je apsurdan i nerealan pristup. Poslovni procesi svakog preduzeća su holističke prirode i računovodstvo, odražavajući ih, može biti samo jednoobrazno. Druga je stvar kako će se ti procesi odraziti na računovodstveni sistem. I ovdje računovodstvo treba da istakne interese različitih grupa.

Na osnovu metodologije generisanja informacija za eksterne i interne korisnike, Koncept jasno definiše ciljeve računovodstva, potvrđuje poštovanje osnovnih principa svetske računovodstvene prakse. Konkretno, principi kvantitativnog odraza (mjerenja) autonomije organizacije kontinuiteta poslovanja preduzeća izvještajnog perioda, sticanje opreza u procjeni (konzervativnosti) postojanosti materijalnosti.

Svrha eksterne i unutrašnje uporedivosti oporezivanja u sprovođenju naučnih i praktičnih istraživanja i izradi strategije poreskih pravnih odnosa je poreska klasifikacija. Njegova neophodnost je takođe predodređena raznovrsnošću poreskih oblika i primenjenih poreskih režima. Podjela svih vrsta poreza u grupe vrši se u skladu sa objektivnim kriterijima klasifikacije. Ovi znaci uzimaju u obzir razlike u porezima u zavisnosti od specifičnosti njihovog obračuna, plaćanja, pripisivanja troškova ili rezultata proizvodnih aktivnosti, nadoknade na teret eksterne druge ugovorne strane (prebacivanje poreza).

PODSISTEM PLANIRANJA I UPRAVLJANJA - odeljenje koje prima informacije od proizvodnog podsistema o stanju sistema i radu u toku. Na osnovu složenih informacija dobijenih iz eksternog i internog okruženja, podsistem planiranja i upravljanja donosi odluke o dugoročnim ciljevima i funkcijama.

VRSTE INOVATIVNIH STRUKTURA su glavne strukturne i klasifikacione jedinice koje provode istraživanje, razvoj, dizajnerski rad itd., uključeno u

[M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. Osnove menadžmenta.]

Poslovne aktivnosti- prema zakonodavstvu Ruske Federacije - nezavisna aktivnost građana i njihovih udruženja, koja se obavlja na vlastitu odgovornost, s ciljem sistematske dobiti od korištenja imovine, prodaje robe, obavljanja poslova ili pružanja usluga od strane lica registrovanih u ovom svojstvu na način propisan zakonom. U Ruskoj Federaciji, propis preduzetničku aktivnost na osnovu normi građanskog prava.

Svoje funkcije, prava i obaveze preduzetnik ostvaruje neposredno ili uz pomoć menadžera. Preduzetnik, u čijem slučaju učestvuju zaposleni koji su mu podređeni, obavlja sve funkcije menadžera. Preduzetništvo prethodi menadžmentu. Drugim riječima, prvo se organizira poslovanje, a zatim njegovo upravljanje.

Prije svega, trebali biste definirati pojam "organizacije". Glavne značajne karakteristike organizacije mogu se identifikovati:

• prisustvo dvoje ili više ljudi koji sebe smatraju pripadnicima iste grupe;
• prisustvo zajedničkog, zajedničke aktivnosti ovi ljudi;
• postojanje određenih mehanizama ili sistema za koordinaciju aktivnosti;
• imati barem jednu zajednički cilj dijeli i prihvata apsolutna većina (u grupi).

Kombinacijom ovih karakteristika možete dobiti praktičnu definiciju organizacije:

Organizacija je grupa ljudi čije su aktivnosti namjerno koordinirane radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva.

U domaćoj literaturi je široko rasprostranjena tipologija organizacija po sektorskoj osnovi:

industrijski i ekonomski,

finansijski,

administrativno-upravljački,

istraživanje,

obrazovni, medicinski,

sociokulturni, itd.

Osim toga, čini se da je moguće tipologizirati organizacije:

po obimu aktivnosti:

veliki, srednji i mali;

po pravnom statusu:

društvo sa ograničenom odgovornošću (doo),

otvorene i zatvorene akcionarska društva(dd i dd),

opštinske i savezne unitarna preduzeća(MUP i FGUP) itd.;

po vlasništvu:

država,

• javnosti

  organizacije mješovitog vlasništva;

prema izvorima finansiranja:

Budžet,

vanbudžetski

organizacije za kombinovano finansiranje.

Uloga menadžmenta u organizaciji

Može li organizacija bez menadžmenta? Malo vjerovatno! Čak i ako je organizacija vrlo mala, jednostavna, za njeno uspješno funkcioniranje trebat će vam barem elementi menadžmenta.

Menadžment je neophodan da bi organizacija bila uspješna.

Uspjeh je kada organizacija posluje profitabilno, tj. ostvaruje profit u iznosu dovoljnom za njegovu reprodukciju i održavanje u konkurentnom stanju.

Uspjeh i neuspjeh organizacije obično se povezuje s uspjehom i neuspjehom u menadžmentu. U praksi Zapada, opšte je prihvaćeno da ako je preduzeće nerentabilno, onda će novi vlasnik radije, pre svega, da promeni menadžment, ali ne i radnike.

Interno okruženje organizacije

U većini slučajeva, menadžment se bavi organizacijama koje su otvoreni sistemi i sastoje se od mnogo međusobno zavisnih dijelova. Razmotrimo najvažnije interne varijable organizacije.

Glavne interne varijable su tradicionalno: struktura, zadaci, tehnologija i ljudi.

Općenito, cjelokupna organizacija se sastoji od nekoliko nivoa upravljanja i različitih odjela, međusobno povezanih. Ovo se obično zove organizacijske strukture... Sve podjele organizacije mogu se pripisati jednoj ili drugoj funkcionalnoj oblasti. Funkcionalna oblast se odnosi na poslove koji se obavljaju za organizaciju kao celinu: marketing, proizvodnju, finansije itd.

Zadatak je propisani posao koji treba obaviti ustaljenim putem i u rokovi... Svaka pozicija u organizaciji uključuje niz zadataka koji se moraju obaviti da bi se postigli ciljevi organizacije. Zadaci su tradicionalno podijeljeni u tri kategorije:

zadaci za rad sa ljudima;

zadaci za rad sa mašinama, sirovinama, alatima itd.;

zadaci za rad sa informacijama.

U doba eksplozivnog rasta inovacija i inovacija, zadaci postaju sve detaljniji i specijalizovaniji. Svaki pojedinačni zadatak može biti prilično složen i dubinski. S tim u vezi, sve je veći značaj menadžerske koordinacije djelovanja u rješavanju ovakvih problema.

Sljedeća interna varijabla je tehnologije... Koncept tehnologije prevazilazi uobičajeno razumijevanje proizvodne tehnologije. Tehnologija je princip, red organizovanja procesa za optimalno korišćenje različitih vrsta resursa (rad, materijal, privremeni novac). Tehnologija je metoda koja omogućava neku vrstu transformacije. To se može odnositi na sferu prodaje - kako najbolje implementirati proizvedeni proizvod, ili na sferu prikupljanja informacija - kako prikupiti informacije potrebne za upravljanje preduzećem na najkompetentniji i najisplativiji način itd. U poslednje vreme upravo informacione tehnologije postali ključni faktor za postizanje održivosti konkurentsku prednost kada posluje.

Ljudi su centralna karika u svakom sistemu upravljanja. Postoje tri glavna aspekta ljudske varijable u organizaciji:

ponašanje pojedinaca;

ponašanje ljudi u grupama;

prirodu ponašanja vođe.

Razumijevanje i upravljanje ljudskim varijablama u organizaciji je najkompleksnija komponenta cjelokupnog procesa upravljanja i ovisi o mnogim faktorima. Navedimo neke od njih:
Ljudske sposobnosti... Prema njima, ljudi su najjasnije podijeljeni unutar organizacije. Ljudska sposobnost se odnosi na karakteristike koje se najlakše mijenjaju, kao što je učenje.
Potrebe... Svaka osoba ima ne samo materijal, već i psihološke potrebe(u pogledu poštovanja, priznanja, itd.). Sa stanovišta menadžmenta, organizacija treba da teži da osigura da će zadovoljenje potreba zaposlenih dovesti do realizacije ciljeva organizacije.
Percepcija ili kako ljudi reaguju na događaje oko sebe. Ovaj faktor je važan za razvoj različitih vrsta podsticaja za zaposlenog.
Vrijednosti ili opća uvjerenja o tome šta je dobro ili loše. Vrijednosti su usađene u osobu od djetinjstva i formiraju se kroz sve aktivnosti. Zajedničke vrijednosti pomažu liderima da okupe ljude kako bi postigli organizacijske ciljeve.
Uticaj okoline na ličnost... Danas mnogi psiholozi kažu da ljudsko ponašanje zavisi od situacije. Uočeno je da se u jednoj situaciji osoba ponaša pošteno, au drugoj – ne. Ove činjenice ukazuju na važnost stvaranja radnog okruženja koje podržava tip ponašanja koji organizacija želi.

Osim toga gore navedenim faktorima osoba u organizaciji je pod uticajem grupa i menadžersko vodstvo... Svaka osoba želi da pripada grupi. On prihvata norme ponašanja ove grupe, u zavisnosti od toga koliko ceni svoju pripadnost njoj. Organizacija se može posmatrati kao neka vrsta formalne grupe ljudi, a istovremeno u svakoj organizaciji postoji mnogo neformalnih grupa koje se formiraju ne samo na profesionalnoj osnovi.

Osim toga, postoje lideri u bilo kojoj formalnoj ili neformalnoj grupi. Liderstvo je sredstvo kojim vođa utiče na ponašanje ljudi i tjera ih da se ponašaju na određeni način.

Eksterno okruženje organizacije

Kao otvoreni sistemi, organizacije su veoma zavisne od promena u spoljašnjem okruženju. Organizacija koja ne razumije svoje okruženje i svoje granice osuđena je na propast. U vanjskom okruženju poslovanja, poput darvinističkih teorija, postoji okrutna prirodna selekcija: preživljavaju samo oni koji imaju dovoljnu fleksibilnost (varijabilnost) i sposobni su da nauče – da u svojoj genetskoj strukturi fiksiraju osobine neophodne za opstanak (darvinističko nasljeđe).

Organizacija može opstati i postati efikasna samo ako se može prilagoditi svom vanjskom okruženju.

Sa stanovišta intenziteta interakcije između organizacije i njenog okruženja, uslovno se mogu izdvojiti tri grupe:

Lokalno okruženje(okruženje direktnog uticaja) - to su faktori koji direktno utiču na poslovanje organizacije i na njih direktno utiče poslovanje organizacije (definicija Elvara Elbinga). Objekti lokalnog okruženja tradicionalno su potrošači, dobavljači, konkurenti, zakoni i vladine agencije i sindikati.

Globalno okruženje(okruženje indirektnog uticaja) - najopštije sile, događaji i trendovi koji nisu direktno povezani sa operativnim aktivnostima organizacije, ali uopšte, koji čine poslovni kontekst: socio-kulturni, tehnološki, trgovinski, ekonomski, ekološki , politički i pravni.

Međunarodno okruženje(poslovno okruženje multinacionalnih kompanija) - kada se kompanija preseli van svoje zemlje porijekla i počne razvijati prekomorska tržišta, faktori dolaze u obzir međunarodnog poslovanja, koji najčešće obuhvataju jedinstvene karakteristike kulture, privrede, državne i druge regulative, kao i političku situaciju.

Strukture upravljanja

Upravljačka struktura- skup upravljačkih veza koje su međusobno povezane i podređene i osiguravaju funkcionisanje i razvoj organizacije u cjelini.
(Upravljanje organizacijom: Enciklopedija riječi - M., 2001)

Da bi ostvario ciljeve i ispunio odgovarajuće zadatke, menadžer mora kreirati organizacionu strukturu (sistem organizacionog upravljanja) preduzeća. U najopštijem smislu ove riječi, struktura sistema je skup veza i odnosa između njegovih elemenata. Zauzvrat, organizacioni sistem menadžment je skup jedinica i pozicija povezanih odnosima i podređenosti. Prilikom kreiranja upravljačke strukture, menadžer treba, što je više moguće, uzeti u obzir specifičnosti preduzeća i specifičnosti njegove interakcije sa spoljnim okruženjem.

Proces kreiranja organizacijske upravljačke strukture obično uključuje tri glavne faze:

određivanje vrste organizacione strukture (direktna subordinacija, funkcionalna, matrična, itd.);

raspodjelu strukturnih odjela (upravljačkog aparata, samostalnih odjela, ciljanih programa i sl.);

delegiranje i prenošenje na niže nivoe ovlašćenja i odgovornosti (odnosi rukovodstvo-podređenosti, odnosi centralizacije-decentralizacije, organizacioni mehanizmi koordinacije i kontrole, regulisanje rada jedinica, izrada propisa o strukturnim jedinicama i položajima).

Organizaciju i upravljanje preduzećem vrši upravljački aparat. Struktura upravljačkog aparata preduzeća određuje sastav i odnos njegovih odjela, kao i prirodu funkcija koje su im dodijeljene. Budući da je razvoj takve strukture povezan sa uspostavljanjem liste relevantnih odjela i osoblja njihovih zaposlenika, menadžer utvrđuje odnos između njih, sadržaj i obim poslova koje obavljaju, prava i odgovornosti svakog zaposlenog. .

Sa stanovišta kvaliteta i efikasnosti upravljanja, razlikuju se sljedeće glavne vrste upravljačkih struktura preduzeća:

hijerarhijski tip, koji uključuje linearni organizacijske strukture, funkcionalna struktura, linearno-funkcionalna upravljačka struktura, kadrovska struktura, linijsko-štabna organizacijska struktura, divizijska upravljačka struktura;

organski tip, uključujući timsku ili međufunkcionalnu upravljačku strukturu; strukturu projekta menadžment; matrična upravljačka struktura.

Razmotrimo ih detaljnije.

Hijerarhijski tip upravljačkih struktura. Na savremena preduzeća najčešće hijerarhijska struktura menadžment. Takve upravljačke strukture građene su u skladu sa principima upravljanja koje je formulisao F. Taylor početkom XX veka. Njemački sociolog M. Weber je, razvio koncept racionalne birokratije, dao najpotpuniju formulaciju od šest principa.

1. Princip hijerarhije nivoa upravljanja, u kojem svaki niži nivo kontroliše viši nivo i povinuje mu se.

2. Slijedeći prethodni princip, usklađenost ovlaštenja i odgovornosti zaposlenih u menadžmentu njihovom mjestu u hijerarhiji.

3. Princip podjele rada na posebne funkcije i specijalizacija radnika prema funkcijama koje obavljaju.

4. Princip formalizacije i standardizacije aktivnosti, obezbeđivanje ujednačenosti obavljanja dužnosti zaposlenih i koordinacije različitih zadataka.

5. Princip koji proizilazi iz prethodnog je bezličnost zaposlenih u obavljanju svojih funkcija.

6. Načelo kvalifikovanog odabira, u skladu sa kojim se zapošljavanje i otpuštanje s posla sprovode u strogom skladu sa kvalifikacionim uslovima.

Organizaciona struktura izgrađena u skladu sa ovim principima naziva se hijerarhijska ili birokratska struktura.

Svi zaposleni mogu se podijeliti u tri glavne kategorije: menadžeri, stručnjaci, izvođači. Lideri- lica koja nastupaju glavna funkcija i vršenje opšteg upravljanja preduzećem, njegovim službama i odeljenjima. Specijalisti- lica koja obavljaju glavnu funkciju i bave se analizom informacija i pripremanjem odluka o ekonomskim, finansijskim, naučnim, tehničkim i inženjerskim problemima i dr. Performers- lica koja obavljaju pomoćnu funkciju, na primjer, rad na pripremi i izvođenju dokumentacije, privredne djelatnosti.

U upravljačkoj strukturi razna preduzeća mnogo zajedničkog. Ovo omogućava menadžeru da koristi takozvane standardne strukture u određenim granicama.

U zavisnosti od prirode veza između različitih odjela, razlikuju se sljedeće vrste organizacijskih upravljačkih struktura:

linearno

funkcionalan

divizijski

matrica

Linearna struktura upravljanja

Na čelu svakog odjela je vođa, obdaren svim ovlastima, isključivo odgovoran za rad podređenih veza. Njegove odluke, koje se prenose duž lanca od vrha do dna, obavezne su za sve niže nivoe. Sam vođa je, zauzvrat, podređen nadređenom vođi.

Princip upravljanja jednog čovjeka pretpostavlja da podređeni izvršavaju naredbe samo jednog vođe. Nadređeni organ nema pravo da izdaje naloge izvršiocima, zaobilazeći njihovog neposrednog rukovodioca.

Glavna karakteristika linearnog OSS-a je prisutnost isključivo linearnih odnosa, koji određuju sve njegove prednosti i nedostatke:

Pros:

vrlo jasan sistem odnosa tipa "šef - podređeni";

eksplicitna odgovornost;

brz odgovor na direktne narudžbe;

jednostavnost izgradnje same strukture;

visok stepen „transparentnosti“ aktivnosti svih strukturnih jedinica.

minusi:

nedostatak usluga podrške;

nedostatak sposobnosti za brzo rješavanje pitanja koja nastaju između različitih strukturnih odjela;

visoka zavisnost od ličnih kvaliteta menadžera bilo kojeg nivoa.

Linearnu strukturu koriste mala i srednja preduzeća sa nekomplikovanom proizvodnjom.

Funkcionalna upravljačka struktura

Ako se u linearnu upravljačku strukturu uvedu direktne i obrnute funkcionalne veze između različitih strukturnih jedinica, ona će se pretvoriti u funkcionalnu. Prisustvo funkcionalnih veza u ovoj strukturi omogućava različitim odjelima da međusobno kontroliraju rad. Uz sve, postaje moguće aktivno uključiti razne servisne usluge u OSU.

Na primjer, Služba za osiguranje operativnosti proizvodne opreme, Servis tehnička kontrola i tako dalje Neformalne veze se pojavljuju i na nivou strukturnih blokova.

Sa funkcionalnom strukturom, opšte upravljanje vrši resorni rukovodilac preko rukovodilaca funkcionalnih tela. Istovremeno, menadžeri su specijalizovani za pojedinačne funkcije upravljanja. Funkcionalne jedinice imaju pravo da daju uputstva i naređenja podređenim jedinicama. Poštivanje uputstava funkcionalnog organa iz njegove nadležnosti je obavezno za proizvodne veze.

Ova organizaciona struktura ima prednosti i nedostatke:

Pros:

uklanjanje većine tereta sa najvišeg nivoa menadžmenta;

podsticanje razvoja neformalnih veza na nivou strukturnih blokova;

smanjenje potrebe za generalistima;

kao posljedica prethodnog plusa - poboljšanje kvaliteta proizvoda;

postaje moguće kreirati podstrukture sjedišta.

minusi:

značajna komplikacija komunikacija unutar preduzeća;

pojava velikog broja novih kanala informisanja;

pojava mogućnosti prenošenja odgovornosti za propuste na zaposlenike drugih odjela;

poteškoće u koordinaciji aktivnosti organizacije;

pojava tendencije ka prekomernoj centralizaciji.

Struktura upravljanja divizijama

Divizija je velika strukturna podjela preduzeća koja ima veliku samostalnost zbog uključivanja svih potrebnih službi.

Treba napomenuti da ponekad odjeljenja imaju oblik podružnica firme, čak i pravno formalizovane kao zasebne pravna lica, u stvari sastavni dijelovi jedna celina.

Ova organizaciona struktura ima sljedeće prednosti i nedostatke:

pros:

prisustvo tendencija ka decentralizaciji;

visok stepen nezavisnosti divizija;

rasterećenje menadžera osnovnog nivoa upravljanja;

visok stepen opstanka na savremenom tržištu;

razvoj poduzetničkih vještina među menadžerima odjeljenja.

minusi:

pojava duplih funkcija u divizijama:

slabljenje veza između zaposlenih u različitim sektorima;

djelomični gubitak kontrole nad aktivnostima odjeljenja;

nedostatak istog pristupa upravljanju različitim odjeljenjima Generalni direktor preduzeća.

Matrična struktura upravljanja

U poduzeću sa matričnim OSU, rad se stalno odvija u nekoliko pravaca istovremeno. Primjer matrične organizacijske strukture je organizacija projekta, koji funkcionira na sljedeći način: pri pokretanju novi program imenuje se odgovorni vođa koji ga vodi od početka do kraja. Iz specijalizovanih odjeljenja raspoređuju mu se potrebni radnici za rad, koji se po završetku realizacije zadataka koji su im dodijeljeni vraćaju u svoje strukturne odjele.

Matrična organizaciona struktura se sastoji od osnovnih osnovnih struktura tipa "krug". Takve strukture su retko trajne, već se uglavnom formiraju unutar preduzeća za brzu implementaciju nekoliko inovacija u isto vreme. One, kao i sve prethodne strukture, imaju svoje prednosti i nedostatke:

pros:

sposobnost brzog fokusiranja na potrebe svojih kupaca;

smanjenje troškova za razvoj i testiranje inovacija;

značajno smanjenje vremena za implementaciju različitih inovacija;

svojevrsna kovačnica rukovodećeg osoblja, jer gotovo svaki zaposlenik preduzeća može biti imenovan za menadžera projekta.

Minusi:

narušavanje principa upravljanja jednim čovjekom i, kao posljedica toga, potrebe menadžmenta da stalno prati ravnotežu u upravljanju zaposlenika koji je istovremeno podređen i menadžeru projekta i njegovom neposredno pretpostavljeni od toga strukturna jedinica odakle je došao;

opasnost od sukoba između voditelja projekata i šefova odjela iz kojih primaju stručnjake za implementaciju svojih projekata;

velike poteškoće u vođenju i koordinaciji aktivnosti organizacije u cjelini.

Okruženje organizacije sastoji se od različitih elemenata koji su u stalnoj interakciji jedni s drugima. Stepen upravljivosti kompanije će biti određen nivoom znanja o mogućnostima koje se otvaraju u vanjskom okruženju, prijetnjama koje vrebaju u njemu, te sposobnošću da se ove prilike otelotvore i odupru prijetnjama koristeći potencijal organizacije, tj. spremnost njenog unutrašnjeg okruženja.

Ispod unutrašnje okruženje organizacije razume se skup svih unutrašnjih faktora organizacije koji određuju procese njene vitalne aktivnosti. Interno okruženje kompanije smatra se univerzalnim, bez obzira na organizacioni oblik kompanije.

Glavne varijable unutar same organizacije koje zahtijevaju pažnju menadžmenta su ciljevi, struktura, ciljevi, tehnologija i ljudi.

Ciljevi. Organizacija je grupa ljudi sa zajedničkim, svjesnim ciljevima. Organizacija se može posmatrati kao sredstvo za postizanje cilja koji omogućava ljudima da kolektivno postignu ono što ne mogu pojedinačno. Ciljevi su specifična krajnja stanja ili željeni ishodi koje grupa nastoji postići zajedničkim radom. Tokom procesa planiranja, menadžment razvija ciljeve i saopštava ih članovima organizacije.

Organizacija može imati različite ciljeve. Organizacije koje posluju fokusiraju se na kreiranje određenih roba ili usluga u okviru specifičnih ograničenja – u smislu troškova i dobiti.

Organizaciona struktura To je logičan odnos između nivoa upravljanja i funkcionalnih područja, izgrađen u takvom obliku koji vam omogućava da najefikasnije postignete ciljeve organizacije.

Zadaci- propisano djelo, niz radova ili dio posla koji se mora izvršiti na unaprijed određen način u unaprijed određenom roku. Sa tehničke tačke gledišta, zadaci se ne dodeljuju zaposleniku, već njegovoj poziciji. Vjeruje se da će organizacija biti uspješna ako se zadatak obavi na zadati način iu predviđenom roku. Organizacioni zadaci se tradicionalno dijele u tri kategorije: rad s ljudima, objektima i informacijama.

Tehnologija- sredstvo za transformaciju sirovina - bilo da se radi o ljudima, informacijama ili fizičkim materijalima - u željene proizvode i usluge. Izazovi i tehnologija su usko povezani. Izvršavanje zadatka uključuje korištenje specifična tehnologija kao sredstvo za transformaciju ulaznog materijala u izlazni oblik.

Ljudi. I organizacija, i rukovodstvo, i podređeni nisu ništa više od grupe ljudi. Ljudi su centralni u svakom modelu upravljanja. Postoje tri glavna aspekta ljudske varijable u situacionom pristupu menadžmentu: ponašanje pojedinaca, ponašanje ljudi u grupama, priroda ponašanja vođe, funkcionisanje menadžera kao vođe i njegov uticaj na ponašanje. pojedinaca u grupama. Ljudsko ponašanje je posljedica kombinacije individualne karakteristike ličnost i okruženje.

Faktori koji utiču na individualno ponašanje i performanse:

1) Mentalne i fizičke potrebe

2) Performanse

3) Potrebe

4) Vrijednosti i stavovi

5) Vrijednosti i potraživanja

Sve interne varijable su međusobno povezane (slika 1.1). U svojoj ukupnosti, oni se smatraju društveno-tehničkim podsistemima. Promjena jednog od njih u određenoj mjeri utiče na ostale.

Rice. 1.1. Odnos internih varijabli

Eksterno okruženje uključuje sve snage i organizacije sa kojima se firma susreće u svojim svakodnevnim i strateškim aktivnostima.

Menadžer treba da posmatra spoljašnje okruženje u celini, budući da organizacija jeste otvoreni sistem, u zavisnosti od razmjene inputa i rezultata aktivnosti sa vanjskim svijetom.

Značaj eksternih faktora varira od organizacije do organizacije i od odjela do odjela u istoj organizaciji. Faktori koji imaju neposredan uticaj na organizaciju odnose se na okruženje direktnog uticaja; svi ostali - na okruženje indirektnog uticaja.

Svi faktori spoljašnjeg okruženja su međusobno zavisni i međusobno deluju. Složenost eksternog okruženja odnosi se na broj i raznovrsnost eksternih faktora na koje je organizacija prinuđena da odgovori. Mobilnost okoline karakterizira brzina kojom se promjene dešavaju u okolini. Neizvjesnost okruženja je funkcija količine dostupnih informacija za određeni faktor i povjerenja u pouzdanost ovih informacija.

Glavni faktori životne sredine direktnog uticaja su dobavljači materijala, radne resurse i kapital, zakoni i vlasti državna regulativa, potrošača i konkurenata.

Dobavljači. Sa tačke gledišta sistemski pristup organizacija je mehanizam za pretvaranje inputa u izlaze. Glavne vrste inputa su materijali, oprema, energija, kapital i rad. Odnos između organizacije i mreže dobavljača jedan je od najjasnijih primjera direktnog utjecaja okruženja na poslovanje i učinak organizacije.

Zakoni i vladina regulatorna tijela. Interakcija između kupaca i prodavača podliježe brojnim zakonskim ograničenjima. Svaka organizacija ima svoje specifičnosti legalni status a to određuje kako ona može voditi svoj posao i koje poreze mora platiti.

Potrošači. Sam opstanak i opravdanost postojanja organizacije zavisi od njene sposobnosti da pronađe potrošača rezultata svojih aktivnosti i zadovolji njegove potrebe. Potrošači, odlučujući koja su im dobra i usluge poželjne i po kojoj cijeni, određuju za organizaciju gotovo sve što se tiče rezultata njenog djelovanja.

Konkurenti. Ako ne zadovoljavate potrebe potrošača tako efikasno kao što to čine konkurenti, preduzeće neće dugo ostati na površini. U mnogim slučajevima nisu potrošači već konkurenti ti koji određuju koju vrstu proizvoda prodati i koju cijenu tražiti.

Faktori okoline indirektnog uticaja obično ne utiču na organizaciju tako primetno kao direktan uticaj na faktore životne sredine. Međutim, morate ih uzeti u obzir. Glavni ekološki faktori indirektnog uticaja uključuju tehnologiju, stanje privrede, političko okruženje i socio-kulturne faktore.

Tehnologija je i interna varijabla i vanjski faktor od velike važnosti. Tehnološke inovacije utiču na efikasnost kojom se proizvodi mogu proizvoditi i prodavati, brzinu kojom proizvod zastareva, način na koji se informacije mogu prikupljati, čuvati i distribuirati, i vrste usluga i proizvoda koje potrošači u organizaciji očekuju.

Stanje privrede... Menadžment treba da bude u stanju da proceni kako će opšte promene u stanju privrede uticati na stanje u organizaciji.

Sociokulturni faktori. Svaka organizacija djeluje u barem jednom kulturnom okruženju, dakle, stavovi, životne vrednosti i tradicije utiču na organizaciju.

Politička situacija. Određeni aspekti političkog okruženja su od posebnog interesa za rukovodstvo. Jedan od njih je raspoloženje administracije, zakonodavstva i sudova u odnosu na poslovanje. Drugi su posebne interesne grupe i lobisti. Faktor političke stabilnosti je takođe od velikog značaja.

Organizacije moraju biti u stanju da efikasno odgovore i prilagode se promenama u svom spoljašnjem okruženju kako bi opstale i ostvarile svoje ciljeve.

Da biste proučili interno i eksterno okruženje organizacije, možete voditi SWOT analiza razvojem upravljačke matrice za izbor strateških alternativa (slika 1.2.).

Prilikom popunjavanja matrice morate se pridržavati sljedećih preporuka:

1) Jasno rasporedite sve faktore. Prilikom podjele faktora na unutrašnje i eksterne, potrebno je postaviti pitanje da li na to možemo utjecati. Ako možemo, faktor je unutrašnji, ako ne, spoljašnji.

2) Faktor može biti i snaga i slabost

3) Tekst u ćelijama treba da bude u obliku naredbe: „implementirati“, „razvijati“ itd.

4) Broj faktora po bloku nije bitan. Potrebno je odabrati faktore koji stvarno utiču.

Unutrašnje okruženje Eksterno okruženje	S- POWER S 1 ……… S 2 ………	W - SLABOOST W 1 ………… .. W 2 ………….
O - SPOLJNE MOGUĆNOSTI O 1 …… O 2 ……	SO polje	WO polje
T- VANJSKE PRIJETNJE T 1 …… T 2 ……	ST polje	WT polje

Rice. 1.2. Matrica odabira strateških alternativa

Metod istraživanja unutrašnjeg stanja organizacije i konkurentskog okruženja je menadžment STEP analiza (sl. 1.3).

Rice. 1.3. Upravljački STEP Matrix

Matrica treba da predstavlja samo faktore koji trenutno postoje. Nisu dozvoljeni nikakvi predlozi koji se odnose na budućnost. Budući da su STEP faktori faktori eksternog okruženja, njihova formulacija treba da bude takva da je jasno da sama firma ne može uticati na ovaj faktor. Po pravilu, blok "T" je povećane složenosti, mora odražavati napredne pravce razvoja sličnih industrija u svijetu.

1.4. Kontrolna pitanja na temu

1. Definicija organizacije.

2. Opće karakteristike organizacije.

3. Glavni elementi unutrašnjeg okruženja organizacije.

4. Faktori eksternog okruženja organizacije

5. Kvalitete savremenog menadžera.