Iz sjene u svjetlo bez posezanja. Koliko često i koje obuke se održavaju u odjelu prodaje? Kako procijeniti stanje preduzeća

Konačno unapređen? Čestitamo! Već ste dokazali svoju profesionalnost, sada je vrijeme da pokažete svoje menadžerske i organizacijske sposobnosti. jer nova pozicija- ovo nisu samo nove odgovornosti, već i nova uloga u timu. Jeste li spremni za ovo?

Odlučio sam prikupiti preporuke za početnike šefove odjela, odjela, kompanija. Uostalom, napredovanje na ljestvici karijere jedne osobe može postati problem za druge članove tima, pa čak i negativno utjecati na radnu atmosferu.

Koji stil vodstva odabrati? Kako motivisati zaposlene? Šta je psihoklima i kako shvatiti da je negativna? S ovim pitanjima obratio sam se psihologu-konsultantu agencije Wezom Antonini Ulyannskaya. Prema njenim riječima, 80% menadžera početnika ne zna ili čak i ne razmišlja o psihološkim aspektima upravljanja timom. I ima o čemu razmišljati ako ne želite da vidite pad produktivnosti i gomilu zahtjeva za otpuštanje nezadovoljnih podređenih za mjesec ili dva.

Šta učiniti kao novi lider

1. Odaberite demokratski stil upravljanja

Od tri stila - autoritarnog (odluke donosi sam šef), demokratskog (odluke se donose kolektivno, šef kontroliše izvršenje) i liberalnog (tim donosi odluke sam, uloga vođe je minimalna) - to je demokratski koji može pružiti ugodnu radnu atmosferu i maksimalan učinak. Jer gazda je demokrata:

• ne daje kruta naređenja, kao u vojsci, radi u timu;
• daje podređenima ovlaštenja da samostalno rješavaju probleme iz svoje nadležnosti;
• uključuje zaposlene u rješavanje organizacionih pitanja;
• potiče kreativne ideje, inicijative;
• gradi odnose poverenja sa kolegama: informiše o trenutnom stanju u kompaniji i o planovima razvoja;
• vidi i pomaže u otkrivanju potencijala zaposlenika.

Demokratski stil čini da se podređeni osjećaju više kao partneri nego samo kao izvođači. Za vođu početnika, ovaj stil će biti ključ uspjeha tima čiji je on postao vođa.

Nuance. Ako je menadžer došao izvana (ne iz redova zaposlenih u odjelu ili kompaniji), preporučujemo:

• pitati šta je bio prethodnik na ovoj poziciji, koji je stil upravljanja koristio;
• upoznati tim i organizacione procese;
• odrediti prioritetne ciljeve rada, razgovarati o njima sa višim rukovodstvom, a zatim i sa podređenima.

Ne zaboravite saslušati prijedloge odjela koji vam je povjeren.

2. Motivirajte ne naredbama, već uz pomoć uključivanja u rješavanje problema

Ova metoda će pomoći da se poveća samodisciplina u timu. Na kraju krajeva, odgovornost za donete odluke se prenosi na zaposlene. To podrazumijeva demokratski stil upravljanja. Neka se vaši zaposleni osjećaju važnima. Malo je vjerovatno da će osjećaj jednostavnog zupčanika u ogromnom mehanizmu izazvati entuzijazam. A kada podređeni postanu važni učesnici u cjelokupnom procesu, odgovornije će pristupiti poslovanju.

Ako se zaposleni ne snađu, šef demokrata ne koristi metode moći i ni u kom slučaju ne grdi u javnosti.

Zapamtite pravilo: pohvalite pred svima, kaznite nasamo.

Podređeni ne treba da se plaše pozivanja na strunjaču. Kazniti unutra demokratski stil znači objasniti šta nije u redu, pronaći uzroke i načine da se to otkloni.

3. Izgradite tim

Zapamtite da vodite tim (odjel, odjel ili kompaniju), a ne svakog pojedinca. Formirajte tim koji će realizovati planirane projekte. Da biste to učinili, razvijajte vještine upravljanja. Budite spremni da postavite ciljeve timu, definišete rezultate, transformišete ciljeve u jasne zadatke, motivišete izvođače da ih rešavaju, pratite implementaciju, otklonite probleme i konflikte koji su nastali.

I naučite odabrati ljude koji odgovaraju zadacima. Drugim riječima, nemojte iscijediti limun u nadi da ćete dobiti sok od paradajza.

Greška menadžera početnika je u tome što navlače ćebe na sebe sa motivacijom "Ja ću to brže i bolje". S takvim pristupom neće biti moguće izgraditi tim.

4. Ne budi arogantan

• priznaje da unapređenje nije kruna karijere i da on nije vladar svijeta;
• razumije da je nova pozicija velika odgovornost;
• uzima u obzir lično iskustvo prije promocije;
• nastavlja da radi na sebi, unapređuje lične i profesionalne veštine;
• ne zloupotrebljava svoj položaj, ne viče na svakom uglu da sve zna bolje.

Arogancija, kao i sveznanje, neće vam pomoći da steknete poštovanje u očima vaših kolega. Princip „ja sam šef, ti si budala“ znak je autoritarnog stila upravljanja. Ne želite da vas tiho mrze iza leđa, zar ne?

5. Držite društvenu distancu

Pronaći savršenu ravnotežu između prijateljstva i usluge nije lako. Ne uspijeva svaki vođa s iskustvom, a kamoli početnik. Neki mladi šefovi grade prijateljstva sa jednim podređenim, formirajući tako negativan stav među ostalim zaposlenima.

U timu ne bi trebalo da postoji familijarnost. Pridržavajte se kulture poslovne komunikacije. Gradite odnose zasnovane na međusobnom poštovanju.

Ako ste pobornik apelovanja na "ti" između podređenih i šefa, jasno dajte do znanja zaposlenima da to nije razlog za neozbiljnost u zadacima.

Nuance. Kako izgraditi komunikaciju ako je podređeni stariji od šefa? Držite se partnerske linije u komunikaciji. Koristite zamjenicu "vi". Nemojte se bojati tražiti savjet. Takvi apeli kao što su „Hteo sam da znam vaše mišljenje“, „Šta mislite“ pokazat će poštovanje prema starijem zaposleniku, povećati njegov osjećaj važnosti, pomoći u prepoznavanju vrijednog iskustva i korištenju ga za razvoj kompanije.

Glavna stvar je ne povrijediti ego podređenog, već stvoriti ugodne poslovne odnose. Postepeno podesite distancu.

Psihoklima koja vlada u timu u mnogome zavisi od menadžerskog stila upravljanja.

Šta je psihoklima i kako shvatiti da je negativna

Psihoklima je ugodno emocionalno raspoloženje, atmosfera u kojoj zaposleni rade. Indikatori negativne klime u timu su:

• fluktuacija osoblja;
• česta bolovanja;
• niska produktivnost rada;
• napeti odnosi među kolegama;
• opšta razdražljivost i nezadovoljstvo;
• nespremnost zaposlenih da se poboljšaju;
• nepovjerenje;
• psihološka nekompatibilnost;
• nedostatak želje za radom u jednoj kancelariji.

Znakovi pozitivne klime uključuju:

• prijateljski odnosi;
• visok stepen povjerenja među članovima tima;
• želja da budu u timu tokom radnog vremena i da zajedno provode slobodno vreme (korporativni praznici, zajednički treninzi, izleti i sl.);
• nedostatak unutrašnjih sukoba i „grupiranja“;
• kohezija zaposlenih u situacijama više sile, visok nivo međusobne pomoći (ne svako za sebe);
• slobodna diskusija o aktuelnim temama (niko se ne plaši da izrazi svoje mišljenje);
• zdrava poslovna kritika;
• nema pritiska na podređene.

Pored unutrašnjih faktora, na atmosferu u timu utiču:

• fizički uslovi rada;
• trenutno stanje u kompaniji;
• ekonomska, politička, socijalna situacija u državi.

Analizirajte kako podređeni komuniciraju i komuniciraju jedni s drugima, da li se često sukobljavaju ili izražavaju nezadovoljstvo, kako se tretiraju zaposlenici iz drugih (srodnih) odjela.

Psiholozi preporučuju provođenje anonimne ankete kako bi saznali kakva psihoklima prevladava u timu. A ako šef odjela nije u mogućnosti utjecati na stanje u zemlji, onda se može pobrinuti za uslove rada, saznati razloge nezadovoljstva.

I na kraju

Postoji mnogo više preporuka za menadžere početnike nego pet. Ali pokušali smo odabrati osnovne savjete, slijedeći koje će mladi vođa glatko ući u novu ulogu i neće postati predmet negativnih diskusija u timu.

Ruska ekonomija je uglavnom holding ekonomija. Pored velikih vertikalno i horizontalno integrisanih holding kompanija i konglomerata, postoji veliki broj relativno malih grupa međusobno povezanih kompanija. Pokretački motivi za stvaranje podružnice drugačije. Ovo uključuje izdvajanje u nezavisno pravno lice vrste delatnosti koja zahteva licenciranje. I izolacija rizičnih tipova poslovanja kako bi se smanjio rizik od gubitaka u slučaju neuspjeha. I stvaranje podružnica u okviru pristupa upravljanja projektima koji koristi kompanija. I odvajanje posebno vrijedne imovine kao preventivna mjera protiv korporativnih zapljena.

Holdingi ili, kako ih nazivaju "naučno", integrisane strukture uključuju blisku interakciju između kompanija, koordinaciju njihovih trenutnih aktivnosti, a ponekad i end-to-end operativnu regulativu. Tema ovog članka je proučavanje pitanja kako matična kompanija može legitimno upravljati aktivnostima podružnice.

Šta je pitanje, reći će čitalac. Napravio sam kompaniju. Ona u potpunosti pripada meni. Mogu da radim sa njom šta hoću. I neće biti u redu.

U akcionarskim društvima, vlasnici akcija nisu vlasnici imovine društva, njihova mogućnost da direktno učestvuju u upravljanju kompanijama je ograničena zakonom. „Pravno lice stiče građanska prava i preuzima građanskopravne obaveze preko svojih organa koji postupaju u skladu sa zakonom, drugim pravnim aktima i osnivačkih dokumenata"(ali ne po uputstvima vlasnika dionica)", - kaže član 53 Civil Code RF. Zakon „o akcionarskim društvima“ dodaje da interese pravnog lica zastupa njegov jedini izvršni organ, koji u ime akcionarskog društva nastupa bez punomoćja, obavlja poslove, zapošljava i otpušta zaposlene, izdaje obavezujuće naloge. , itd.

Uobičajena shema za mnoge ruske kompanije, kada šef matične kompanije zove direktora "ćerke" i daje mu "obavezna" uputstva, nije legitimna. Rukovodilac takvog preduzeća ne može izdati i nalog koji sadrži naznaku u vezi sa podružnicom ili njenim rukovodiocem. Takav nalog neće imati pravno dejstvo. Direktno učešće akcionara u upravljanju društvom ograničeno je na donošenje odluka na glavnim skupštinama akcionara i sednicama odbora direktora.

Ruska praksa poznaje ogroman broj slučajeva kada je podružnica neovlašćeno prodala svoju imovinu, ušla u transakcije u interesu svog menadžmenta i ušla u direktnu konfrontaciju sa firmom vlasnika. U takvim situacijama, nepostojanje uspostavljenog i formalizovanog sistema učešća matične kompanije u upravljanju aktivnostima podružnica, upotreba direktivnih uputstava i telefonskih poziva ili prijateljskih odnosa između dva menadžera kao glavnog metoda upravljanja dovodi do činjenica da "vlasnik" prekasno saznaje za samovolju "ćerke" i ne može popraviti situaciju.

Kako to, reći će čelnik kompanije. Zašto bih stvorio „ćerku“ ili stekao kontrolni paket u kompaniji koja mi je potrebna, ako uopšte ne mogu da utičem na operativno upravljanje njenim aktivnostima, na odluke koje donosi čelnik kompanije? Naravno da možete. Da to učinite potpuno zakonito i legitimno, koncentrišući pitanja upravljanja u svoje ruke u mjeri u kojoj je to potrebno, koristeći metode i procedure korporativno upravljanje. O njima će biti riječi u nastavku.

Problem upravljanja i kontrole nad aktivnostima podružnica i pridruženih društava posebno je aktuelan za velike holdinge sa razgranatim strukturama, brojnim podružnicama, a ponekad i s više od jedne vrste djelatnosti.

Upravljanje putem prenosa funkcija jedinog izvršnog organa društva za upravljanje

Najjednostavniji način upravljanja aktivnostima podružnice je prenošenje funkcija njenog pojedinačnog vlasnika izvršni organ organizaciju za upravljanje, koja je sama matična kompanija ili kompanija posebno stvorena za ovu svrhu. Praksa poznaje dvije ekstremne opcije za izgradnju upravljačkog sistema prema takvoj šemi i puno srednjih.

Ekstremne opcije su:

(a) istovremena centralizacija većine "neproizvodnih" upravljačkih funkcija na nivou društvo za upravljanje: centralizacija strateškog i operativnog planiranja, računovodstva, upravljanja finansijskim tokovima, upravljanja osobljem, itd.;

• održavanje upravljačkog aparata u preduzeću uz njegovo obezbjeđivanje (po pravilu - u licu izvršni direktor) prilično široka ovlašćenja koja koriste šemu društva za upravljanje samo za kontrolu finansijskih tokova (stavljanje potpisa na platne dokumente).

Upravljanje zavisnim društvima preko društva za upravljanje ima svoje prednosti i nedostatke. Prednosti su stvarna centralizacija komandovanja i upravljanja, mogućnost manevrisanja resursima, mogućnost operativne koordinacije. Nedostaci uključuju smanjenje efikasnosti upravljanja, kao i ograničen broj objekata kojima jedna upravljačka organizacija može stvarno i efektivno da upravlja. Ima ih i nekih pravni problemi, problemi formiranja sistema motivacije za menadžere, problemi psihološke prirode u odnosima sa osobljem kompanije

Ugovor ili povelja

Član 6. tačka 2. Saveznog zakona „O akcionarskim društvima“ kaže: „Preduzeće se priznaje kao zavisno društvo ako drugo (glavno) privredno društvo (partnerstvo), zbog pretežnog učešća u njemu. odobreni kapital, ili u skladu sa sporazumom zaključenim između njih, ili na drugi način ima mogućnost da utvrđuje odluke koje donosi takvo društvo.

Što se tiče ugovora, nije sasvim jasno da li ugovor sa upravljačkom organizacijom potpada pod ovo pravilo. Formalno da, ali u praksi nikome nije palo na pamet da akcionarsko društvo smatra podružnicom svoje upravljačke organizacije. Očigledno se mogu zamisliti okolnosti pod kojima dva akcionarska društva (zavisna ili ne) mogu zaključiti sporazum između sebe, definišući pravo jednog da daje obavezujuća uputstva drugom. Naravno, ne po svim pitanjima: nadležnost odbora direktora (i veliki dio nadležnosti generalnog direktora) ne može se prenijeti na strukturu treće strane (sporazum ne može zamijeniti ili biti u suprotnosti sa normama zakona). Koje su to situacije? Na primjer, ugovor o franšizi ili ugovor između satelitske kompanije i jedinog potrošača njenih proizvoda. Međutim, u praksi autor članka nije naišao na takvu konstrukciju.

Što se tiče regulisanja odnosa poveljom, ovde je sve jasnije. Statutom zavisnog društva utvrđuju se vrste poslova ili spisak odluka koje se sprovode (donose) samo u dogovoru sa matičnim društvom. Stvaranjem potrebnih uslova za efektivno upravljanje podružnica, takva šema nosi i neke dodatne rizike za matičnu kompaniju. Konkretno: „Matično društvo (partnerstvo), koje ima pravo da daje zavisnom društvu obavezujuća uputstva za potonje, solidarno je odgovorno sa podružnicom za transakcije koje je potonje zaključilo u skladu sa tim uputstvima. Smatra se da matično društvo (ortačko društvo) ima pravo da daje zavisnom društvu obavezujuća uputstva za potonje samo ako je to pravo predviđeno ugovorom sa zavisnim društvom ili statutom zavisnog društva. ….

Akcionari zavisnog društva imaju pravo da zahtevaju naknadu od glavnog društva (ortaštva) za gubitke prouzrokovane njegovom krivicom zavisnom društvu. Gubici se smatraju nastalim krivicom matičnog društva (ortaštva) samo u slučaju kada je matično društvo (ortaštvo) iskoristilo svoje pravo i (ili) mogućnost da izvrši radnju od strane zavisnog društva, znajući unapred da će usled toga , podružnica će pretrpjeti gubitke.

Navedene zakonske norme plaše holding kompanije od korištenja ugovornih ili statutarnih oblika izgradnje upravljačke vertikale. I, po mom mišljenju, uzalud. U normalnom slučaju, malo je vjerovatno da će vlasnik dati instrukcije namjerno usmjerene na nanošenje štete njegovoj podružnici. A ako je greška napravljena, onda morate platiti za greške.

Najčešća šema za upravljanje podružnicama je direktno učešće. višeg menadžmenta ili čak vlasnici matične kompanije u radu upravnih odbora "ćerke". Ovakva šema je primjenjiva samo u holdingima sa malim brojem podružnica. Ako ima mnogo "kćeri", tada se efikasnost sheme naglo smanjuje iz sljedećih razloga. Ukoliko top menadžeri učestvuju u prevelikom broju upravnih odbora, dolazi do preopterećenja, što dovodi do njihovog izostanka sa sjednica ili nedovoljno razrađenih odluka. Ako različiti menadžeri predstavljaju matičnu kompaniju u upravnim odborima raznih podružnica, onda se javlja problem koordinacije njihovih pozicija i odluka.

Kada koristite ovu šemu, treba imati na umu da je nadležnost odbora direktora "po zakonu", u smislu rješavanja pitanja operativnog upravljanja, prilično ograničena. Istovremeno, zakon dozvoljava proširenje nadležnosti upravnog odbora društva nauštrb nadležnosti njegovih izvršnih organa, ali samo kroz njegovo odraz u statutu društva. Odluke upravnog odbora koje izlaze iz nadležnosti ovog organa neće imati pravnu snagu.

Dakle, ako organi upravljanja društva odluče da generalni direktor ima pravo da potpisuje bilo kakve ugovore o otuđenju nepokretnosti samo u dogovoru sa upravnim odborom, ali ovo pravilo nije odraženo u statutu društva, onda ugovore koje je zaključio generalni direktor kompanije bez poštovanja ovog uslova, biće nemoguće osporiti na sudu. Također će biti nemoguće (u nedostatku drugih okolnosti) podnijeti materijalne zahtjeve direktoru koji je prekršio.

Dakle, da bi se sistem upravljanja koristio kroz učešće u formiranju i radu odbora direktora zavisnih društava, potrebno je pravilno utvrditi nadležnost odbora direktora. O tome ćemo govoriti u nastavku.

Upravljanje preko predstavnika

Efikasniji vid upravljanja preko odbora direktora je sistem upravljanja preko predstavnika koji koriste mnogi veliki holdingi. Suština ove šeme je sljedeća:

• matična kompanija određuje koje odluke želi da kontroliše. Ova pitanja u statutarnom postupku su u nadležnosti odbora direktora;
• matično društvo održava na skupštini akcionara "ćerke" maksimalni iznos njihovi predstavnici u upravnom odboru;
• matično društvo odobrava pravilnik o radu svojih predstavnika u odborima direktora zavisnih društava. Ova uredba predviđa:

1. spisak pitanja iz nadležnosti odbora direktora zavisnog preduzeća, odluke o kojima predstavnici matičnog društva donose samo na osnovu njegovih uputstava;
2. postupak za izradu stava kancelarije matičnog društva u vezi sa pitanjem koje se podnosi na razmatranje upravnom odboru zavisnog preduzeća;
3. postupak interakcije između njih i sa matičnim društvom više predstavnika izabranih u odbor direktora zavisnog društva;

Propis je obavezan za zaposlene u kompaniji izabrani u odbore direktora. Uredba je dio sporazuma sa drugim licima predloženim i izabranim u odbor direktora zavisnog društva na inicijativu matičnog društva.

• matično društvo preko svojih predstavnika obezbjeđuje donošenje pravilnika o održavanju odbora direktora zavisnog preduzeća, kojim je predviđeno unaprijed davanje materijala o dnevnom redu članovima odbora direktora;
• po prijemu od strane zastupnika (višeg predstavnika) materijala sa dnevnog reda, prenosi ih nadležnom odjeljenju matične kompanije. Ovo pododjeljenje organizuje izradu i odobravanje od strane službi upravljačkog aparata matične kompanije odluke u vezi sa postavljenim pitanjem i dostavlja je predstavnicima. Predstavnici glasaju u skladu sa primljenim uputstvima;
• ako je potrebno podstaći zavisno društvo da donese potrebnu odluku, matično društvo preko svojih predstavnika inicira razmatranje relevantnog pitanja na sednici upravnog odbora zavisnog društva.

Ova shema upravljanja podružnicama je tehnološki najnaprednija i u praksi je koriste mnogi holdingi, uključujući RAO EU, Svyazinvest, AFK Sistema i druge kompanije.

Ovdje treba napomenuti da je ovakva šema upravljanja objektivno ograničena nemogućnošću pretjeranog proširenja nadležnosti odbora direktora.

Upravljanje preko odbora

Ovaj mehanizam se može koristiti za operativnu koordinaciju aktivnosti kompanija, kao i za stvaranje sistema legitimne materijalne i nematerijalne motivacije rukovodilaca podružnica. Njegova suština je u uključivanju čelnika podružnica u upravu matične kompanije.

Nadležnost odbora može se konstruisati sa znatnim stepenom slobode. Dovoljno je da se na listu pitanja koja se rešavaju dodaju i "druga pitanja koja se odlukom generalnog direktora preduzeća dostavljaju na razmatranje upravnom odboru". Kao članovi odbora, direktori podružnica učestvuju u donošenju upravljačkih odluka. Odluke koje se tiču ​​organa upravljanja zavisnih društava mogu biti samo savjetodavne prirode. Međutim, član uprave, prema uslovima ugovora koji je s njim zaključen, moraće osigurati provođenje donesene odluke. Ugovorom koji društvo zaključuje sa članovima odbora može se predvideti sistem materijalne naknade za članove odbora u zavisnosti od izvršenja odluka odbora.

Upravljanje putem outsourcinga

Ova kontrolna shema je prilično uobičajena. Njegova suština je u prenošenju obavljanja pojedinačnih upravljačkih funkcija na podružnicu (finansijsko upravljanje, računovodstvo, upravljanje kadrovima, itd.) na matično preduzeće ili posebno kreiranu specijalizovanu kompaniju pod uslovima ugovora. Ova šema se razlikuje od verzije društva za upravljanje po tome što funkcije jedinog izvršnog organa u ovom slučaju zadržava generalni direktor podružnice.

Varijanta ove šeme je angažovanje stručnjaka - obezbeđivanje zaposlenih u matičnoj kompaniji na raspolaganju "ćerki" za zamenu liderske pozicije. Takav srednji menadžer je, takoreći, u dvostrukoj podređenosti: šefu "ćerke" na osnovu opisa posla i službene dužnosti; rukovodiocu matičnog preduzeća na osnovu zak ugovor o radu. Problem koji ometa široku upotrebu ovakve šeme je pojava internog sukoba interesa kod "delegiranog" specijaliste.

Upravljanje kroz centralizirano planiranje i kontrolu

Ovaj mehanizam u određenoj mjeri koriste gotovo sve holding kompanije. Njegova suština je u aktivnom učešću zaposlenih u matičnom preduzeću u pripremi finansijskog i ekonomskog plana (budžeta) zavisnog preduzeća, odobravanju ovog planskog dokumenta od strane upravnog odbora zavisnog preduzeća i naknadnom praćenju poštovanja utvrđenim ciljevima.

Implementacija ovog mehanizma zahtijeva od svih zavisnih društava odobrenje jedinstvenog pravilnika za izradu plana (budžeta), koji predviđa odgovarajuće postupke mirenja, kao i odgovornost jedinog izvršnog organa i uprave društva kao u celini za kasno podnošenje ovog dokumenta na usvajanje od strane odbora direktora, neispunjavanje odobrenih indikatora.

Odgovornost, naravno, mora sadržavati materijalnu komponentu, što je fiksirano u Pravilniku o motivaciji top menadžera koji su odobrile sve podružnice.

Upravljanje kroz stvaranje jedinstvenog pravnog prostora u regulisanju postupka odlučivanja

Suština pristupa leži u centralizovanom razvoju i odobravanju od strane nadležnih organa podružnica sistema internih normativni dokumenti kojima se utvrđuje postupak rada organa upravljanja i postupak donošenja osnovnih upravljačkih odluka. Tako se unutar gazdinstva formiraju jedinstvena „pravila igre“.

Pored pravilnika o radu organa upravljanja (uključujući i komisije upravnog odbora), takvi dokumenti uključuju:

• koncept dugoročnog razvoja kompanije (ažurira se godišnje);
• propise za izradu godišnjeg finansijsko-ekonomskog plana (budžeta);
• pravilnik o postupku pripreme i donošenja odluka o sprovođenju veliki poslovi, transakcije s povezanim licima, promet nekretninama;
• pravila za donošenje odluka u vezi sa izdavanjem mjenica, realizacijom drugih vrsta kredita na finansijskom tržištu, kao i davanjem kredita, garancija;
• pravila za donošenje odluka u vezi sa transakcijama koje nisu finansijski predviđene - ekonomski plan(budžet) kompanije;
• opšti principi priprema i sklapanje poslovnih ugovora;
• standardi potrošnje unutar kompanije;
• pravilnik o postupku održavanja konkursa i tendera za izbor dobavljača proizvoda i usluga;
• propisi za internu reviziju;
• propis o sistemu motivacije menadžmenta;
• stav o motivaciji osoblja;
• propis o poslovnoj tajni;
• uredba o informacionoj politici;
• uredba o politici dividendi;
• standardni ugovor sa generalnim direktorom;
• model ugovora sa članom odbora;
• pravilnik o postupku izbora i zapošljavanja radnika;
• pravilnik o postupku atestiranja zaposlenih;
• propise za praćenje izvršenja donesenih odluka;

i drugi.

Nije suvišno ni regulisanje poslovnih procesa sa dodelom kontrolnih tačaka. Da ne spominjemo potrebu za odredbama o strukturne podjele, opisi poslova osoblja.

Sveukupnost navedenih dokumenata čini sistem internih standarda holdinga. Prisutnost ovakvih odredbi i propisa omogućava ne samo utvrđivanje procedure za pripremu i donošenje odgovarajućih odluka na osnovu razvojnih ciljeva kompanije, već i integraciju potrebnih kontrolnih postupaka u ovaj postupak, uključujući i one koje provode odjeljenja matične kompanije. kompanija.

Kontrola

Važan element mehanizama korporativnog upravljanja koji se koristi za izgradnju vertikale upravljanja u holdingu je kontrola. U pravilu, takva kontrola je višeslojna i uključuje:

1) praćenje stanja u preduzeću. U okviru ovog procesa, matična kompanija prikuplja propisno ovjerene kopije osnivačkih i najvažnijih vlasničkih dokumenata zavisnih društava (pravo na zemljište, nekretnine, licence, patenti, žigovi, intelektualna svojina, itd.). Istovremeno se kontroliše pravilno izvršenje (blagovremeno ponovno izdavanje, produženje roka važenja) relevantnih dokumenata. Takva kontrola održava likvidnost sredstava i smanjuje povezane rizike.

Praćenje obuhvata prikupljanje i analizu kopija zapisnika odluka skupština akcionara, odbora direktora, uprave; prijem i pažljivo proučavanje finansijskih izveštaja, tromesečnih izveštaja emitenta, izjava o materijalno značajnim činjenicama, drugih važnih dokumenata koji karakterišu stanje u kompaniji. Pravni osnov za prikupljanje takvih informacija su članovi 89. i 91. Saveznog zakona "O akcionarskim društvima". Pored toga, izjava o politici informisanja podružnice može predvidjeti redovno davanje takvih dokumenata većem dioničaru;

2) kontrolu u radu odbora direktora/upravnog odbora. Ova vrsta kontrole obezbeđuje se periodičnim saslušanjem izveštaja rukovodilaca zavisnih preduzeća o napretku u sprovođenju usvojene strategije, rezultatima realizacije utvrđenih planskih ciljeva na sastancima nadležnih organa upravljanja matičnog preduzeća;

3) rad organa unutrašnje kontrole. Prisustvo jedinice unutrašnje kontrole samo po sebi obezbjeđuje kontrolu nad praktičnim sprovođenjem usvojenih planova, internih propisa i procedura. Ista jedinica treba da sprovodi interne istrage o otkrivenim zloupotrebama.

Jedna od šema za organizovanje kontrole je pružanje usluga interne kontrole/interne revizije od strane matične kompanije ili posebno kreiranog odeljenja na ugovornoj osnovi;

4) eksterna revizija. Matična kompanija, po pravilu, ima mogućnost ne samo da svom zavisnom društvu predloži kandidaturu firme - revizora, već i da svojom odlukom obezbijedi odobrenje ove kandidature. generalna skupština dioničari. Ova okolnost omogućava matičnoj kompaniji da se ne ograničava na proučavanje zvaničnih izvještaja eksternih revizora, već i da održava bliske kontakte sa revizorska firma u cilju utvrđivanja raznih vrsta nesporazuma i nesporazuma u odnosu „ćerke“ sa svojim revizorom, neispunjavanje preporuka revizora;

5) revizijska komisija. Formacija revizorske komisije podružnice od predstavnika kontrolnih službi matične kompanije je takođe efikasan način organizacija kontrole.

Dakle, postoji širok spektar oblika i metoda korporativnog upravljanja koji vam omogućavaju izgradnju visokoefikasne upravljačke vertikale u holdingu.

Upotreba takve metode upravljanja kao što je "telefonsko pravo" u velikoj je mjeri zasnovana na tradicijama socijalističke ekonomije. Tu postoji i motivaciona pozadina: matična kompanija, u skladu sa utvrđenom procedurom, može da izvrši smenu generalnog direktora koja joj se protivi.

Osim ako, naravno, akcionar nije istovremeno i izvršni direktor svoje kompanije. Ali sada govorimo o posjedima.

O mogućnosti korišćenja šeme upravljanja preko predstavnika, njenoj usklađenosti sa normama aktuelno zakonodavstvo i principe najbolja praksa korporativnog upravljanja, zahtjevima za odredbu o predstavnicima i posebnim mehanizmima koji osiguravaju zaštitu interesa zavisnog društva, govorili smo u članku „O predstavniku dioničara u odboru direktora akcionarskog društva“, objavljenom u petom, septembarskom broju časopisa za 2004.

Kako bi se izbjegle greške, predstavnik matične kompanije mora imati jasna (po mogućnosti pisana) uputstva o postupku glasanja za izbor odbora direktora, na osnovu predviđanja očekivanog kvoruma i rezultata glasanja ostalih učesnika na sjednici.

Očigledno je da će predstavnici matične kompanije u upravnom odboru "ćerke" neusklađenog plana (budžeta) glasati "protiv". Revizijom

Yukos se pretvara da je ruski naftni lider, iako stvarno stanje u kompaniji izgleda nešto drugačije

Prije mjesec i po dana oligarsi ili, kako ih sada obično nazivaju, predstavnici krupnog biznisa, sastali su se u Kremlju sa Vladimirom Putinom, na kojem je, kako se sjećate, napomenuo Mihail Hodorkovski. On je direktno pitao predsednika zašto je državnom Rosnjeftu potrebno da kupi kompaniju Severnaja njeft po previsokim cenama i zašto predstavnici države ne reaguju na to. Šef Jukosa se takođe žalio na razmere korupcije u poreskim organima. Odgovor se nije dugo čekao. Predsednik je jasno stavio do znanja da neko osim Hodorkovskog ima pravo da bude sudija: Jukos ima najveće rezerve nafte – „kako je došao do njih“? Šef države se dotakao i poreskog pitanja, napominjući da je JUKOS svojevremeno koristio različite metode utaje poreza. Kao rezultat toga, Mihail Hodorkovski je morao da pogne glavu i proguta ono što je rečeno. U međuvremenu, odbijanje koje je predsednik dao šefu Jukosa se već duže vreme sprema. Činjenica je da posljednjih godinu i po dana Mihail Hodorkovski aktivno pozicionira svoju kompaniju kao da nije referentna komercijalna struktura po svim aspektima, onda, u svakom slučaju, najbolja od onoga što je sada u Rusiji. Pokretanje ovog pitanja u takvoj ravni teško da bi ikoga uzbudilo da nije bilo jednog „ali“: YUKOS ima ekskluzivnu poziciju u naftnoj zajednici i zahteva poseban odnos države. Pogotovo sada - nakon glasne najave kupovine Sibnjefta. Otuda učenje, javno ispoljavanje privrženosti principima, glasno prokazivanje društvenih čireva i nedostataka. Istina, daleko od toga da su svi spremni da se slože sa ulogom koju je YUKOS sebi prisvojio, jer ni nedavna prošlost i sadašnji život kompanije nikako ne mogu biti primer za sledenje.

Tuđi džepni džep ne vuče

Zaista, YUKOS-ove rezerve ugljovodonika su impresivne. To je ono o čemu sanja svaka kompanija na svijetu. Prema rezultatima međunarodne revizije koju je sprovela konsultantska kuća Miller & Lents, do 1. januara 1999. godine dokazane rezerve Jukosa iznosile su preko 11,3 milijarde barela, odnosno preko 1,54 milijarde tona nafte. Od toga razvijene rezerve čine 3,4 milijarde barela - preko 460 miliona tona, a verovatne - 4,7 milijardi barela ili oko 640 miliona tona. Dokazane rezerve Jukosovog glavnog proizvodnog preduzeća, Jugansknjeftegaza, dostižu skoro 7,7 milijardi barela (preko 1,05 milijardi tona), Tomsknjefta - 2,209 milijardi barela ili oko 300 miliona tona.

Međutim, impresivan je i način sticanja, odnosno povlačenja ovih rezervi, kako je predsednik Rusije podsetio Mihaila Hodorkovskog. U aprilu 1993. godine, u skladu sa vladinom uredbom, formirano je otvoreno akcionarsko društvo Yukos, u kojem je državi pripalo 45%. odobreni kapital. U martu 1995. godine, predsednik ONEXIMbanke Vladimir Potanin u ime bankarskog konzorcijuma, koji je uključivao Imperial, Stolična štedionica, Menatep, Alfa-Bank, ruski kredit i drugi, predložili su vladi dogovor: banke su spremne da pozajmljuju vladi u zamjenu za pravo upravljanja državnim paketima dionica. Bankari su odlično izabrali trenutak. Zemlja je stenjala od neplaćanja. Činilo se da svuda niko i niko ne plaća. Recimo, tada su samo naftne kompanije dugovale državi 7,536 biliona. rub. Da bi se zamislila stvarna težina ovog iznosa, valja reći da bi to bilo više nego dovoljno da se otklone zaostale obaveze u isplati penzija, plata vojsci, zaposlenima u Ministarstvu unutrašnjih poslova, Federalnoj službi sigurnosti, rudari itd. itd. Prenos državnih akcija u zalog nije implicirao njihov povratak državi, jer za to nije bilo sredstava u budžetu. Kao rezultat toga, ispostavilo se da je država, kako kažu, u svom interesu, jer je iznos koji je dobila od prodaje Jukosa bio pravi škrtac. Da biste se u to uvjerili, dovoljno je pogledati koliko je kompanija proizvodila i prodavala nafte.

Jukos je 1996. godine proizveo 36,17 miliona tona ugljovodoničnih sirovina, od čega je trećina - oko 12 miliona tona - izvezena u daleke zemlje. U 1996. godini cijena ruske nafte na svjetskom tržištu u prosjeku je iznosila 20,81 dolara po barelu, odnosno 153,2 dolara po toni. Nije teško izračunati koliko je primljeno: 1,84 milijarde dolara. To, ponavljamo, godinu dana i to samo od izvoza sirove nafte u daleke zemlje. U tom kontekstu, nešto više od 310 miliona dolara koje je Mihail Hodorkovski potrošio za 78% udela u Yukosu izgleda kao podrugljiva cifra.

Glavni proizvodni i prerađivački kapaciteti YUKOSSIBNEFT-a

Imovina koja pripada NK Slavnjeft

LOVELY MONOPOLIST

Mrmljanje vozača na benzinskim pumpama u Krasnojarsku danas je velikodušno začinjeno odabranim opscenostima

“Od početka godine cijene benzina u Krasnojarsku su se udvostručile, a samo u posljednjih mjesec dana za 60 posto... Monopol na tržištu naftnih derivata u Krasnojarsku je naftna kompanija Jukos, koja posjeduje rafineriju nafte u Ačinsku. ... Vidjevši to, neki poslovni subjekti počeli su direktno pregovarati o isporuci goriva i maziva ne sa Yukosom, već sa poduzećem Bashkirnefteprodukt iz Ufe. Baškirska ulja koštaju Krasnojarsk oko duplo skuplje, a benzin i dizel gorivo su oko 20% jeftiniji od jukosovskih, uprkos činjenici da je isporuka goriva iz Baškirije mnogo skuplja nego iz Ačinska. - Veoma je teško pričati o tome politika cijena NK "YUKOS", koji nedvosmisleno zauzima monopolski položaj u regionu, - kaže Tatjana Krilova, predsednica odbora za cene administracije Krasnojarskog kraja. - Jukos, prema stručno mišljenje, vodi diskriminatornu politiku prema našem regionu. Njegova preduzeća su prisutna i u Irkutskoj regiji i u Hakasiji, ali tamo prodajne cijene niže od naše. Smatram da su objašnjenja koja su sada dali predstavnici Jukosa (sezonski skok cijena, inflacija itd.) neosnovana.”
Sergej Afanasiev (www.flb.ru, 18.06.2002.)

Odlično društvo. Od drugih

Sudeći po ogromnom posteru postavljenom u moskovskom uredu Yukosa, ova naftna kompanija je lider u industriji. U principu, o tome svjedoče i statistički podaci koji se odnose na proizvodnju nafte. Ali brojke, ma koliko zvučne bile, ne odražavaju uvijek stvarno stanje stvari.

YUKOS je 1997. proizveo 35,25 miliona tona, 1998. godine 44,6 miliona, 1999. godine 44,5 miliona, 2000. godine 49,55 miliona tona, 2001. godine 58,07 miliona tona, 2002. godine 69,5 miliona tona, 2002. godine 69,5 miliona tona. Kao što vidite, kompanija iz godine u godinu povećava proizvodnju nafte, i to u prilično velikim količinama. To je u određenoj mjeri, naravno, posljedica povećanja radne efikasnosti. Recimo, odmah nakon neizvršenja obaveza - - 1998. - - YUKOS je stvorio nezavisne kompanije za upravljanje rudarskim i prerađivačkim sredstvima, što je dovelo do smanjenja troškova. Međutim, glavni razlog povećanja proizvodnje nafte, o čemu predstavnici Jukosa retko govore, je nešto drugo.

Za razliku od polja u vlasništvu drugih naftnih kompanija, ona u vlasništvu Yukosa su ili u ranoj fazi razvoja ili još nisu razvijena. S tim u vezi, prosečna produktivnost bušotine u YUKOS-u je 20 tona dnevno, a prosečni protok novih bunara je 140 tona dnevno, dok je republički prosek znatno manji - 8 odnosno 27 tona. Razlika je očigledna. Jukos takođe ima još jednu značajnu prednost. Više od trećine svih rezervi nafte koncentrisano je u tri polja - Mamontovskoye, Prirazlomnoye i Priobskoye. Potonji je otkriven 1982. godine, a njegove nadoknadive rezerve se procjenjuju na 680 miliona tona nafte. Ovako jaka koncentracija rezervi omogućava vam da uštedite mnogo novca pri stvaranju potrebne infrastrukture, što se odražava i na trošak. Recimo da sada troškovi proizvodnje nafte Jukosa iznose 2,5 dolara po barelu, dok je kod ostalih kompanija ta brojka mnogo veća.

Bivši ministar goriva i energije Ruske Federacije (avgust 1999. - maj 2000.) Viktor Kaljužni, bivši ministar finansija Ruske Federacije (septembar 1998. - septembar 1999.) Mihail Zadornov i bivši predsednik Federalne komisije za hartije od vrednosti (mart 1996. - septembar 1996.) 1999) .) Dmitrija Vasiljeva spaja jedna okolnost: bili su primorani da podnesu ostavke "na inicijativu" momaka iz Jukosa. Kaljužni svojevremeno nije dao Hodorkovskom VNK, Vasiljev je aktivno branio male akcionare Jukosa, a Zadornov je pokušao da nametne dodatni porez naftnim baronima... Pitanje je ko zaista vodi vladu? Je li to premijer?

"Bićemo sami sa čudovištem"

Vladimir Achertishchev, zamjenik Državne dume:
“Danas 69 zemalja svijeta proizvodi naftu i gas. Od njih su samo dvojica dala plijen u privatne ruke. Ovo su SAD (prije sto godina). A Rusija... Sjećamo se Jeljcinove privatizacije, kada je zanatstvo otišlo u privatne ruke za peni, ali se iz nekog razloga ne sjećamo eklatantne činjenice da je prvi ruski predsednik dao oligarsima i naturalnu rentu. Nije slučajno što gospodin Hodorkovsky navodi svoj lični kapital od 7,8 milijardi dolara, potpredsjednik naftne kompanije prima 150.000 dolara... mjesečno. Odakle dolazi ovo obogaćenje? Zbog viška profita koji je vlasništvo države. U 67 zemalja svijeta, gdje se državne naftne kompanije bave proizvodnjom, višak profita se koristi za punjenje budžeta.”
("Tyumen News", 21.11.2002.)

Sve je to prirodno, sve je moje

Jednom rečju, Yukos nije imao samo sreće sa rezervama i specifičnim depozitima, već i fantastične sreće. Ali, oslanjajući se na ultravisoku naturalnu rentu, vlasnici kompanije smatraju da je to sasvim normalno. Štaviše. Neprijateljski nailaze na sve gestove države u cilju uvođenja barem minimalnog reda u polje rezervi. To se posebno odnosi na prijedlog Ministarstva ekonomskog razvoja i trgovine da se oporezuju resursi ugljovodonika koji su prenijeti preduzećima prije 1993. godine, kada su dozvole za nalazišta izdavane besplatno i bez tendera. U principu, vlasnici Yukosa se rukovode istim motivima u svojoj borbi protiv upotrebe sporazuma o podjeli proizvodnje (PSA) u Rusiji. Istina, ovdje se široko koriste slogani poput „podrivanja nacionalne energetske sigurnosti“, „smanjenje budžetskih prihoda“ itd. Ali ovakva rasprava može uticati samo na neupućene ljude. Prema rečima Mihaila Hodorkovskog, rad naftnih kompanija na osnovu nacionalnog poreskog režima donosi više prihoda u državnu blagajnu nego pod SPS. Ali iz nekog razloga on ne razvija ovu ideju. Činjenica je da bi, ako bi se koristio PSA, Jukos morao da plati državi mnogo više nego sada. Upravo režim PSA pretpostavlja da država u pregovorima sa investitorom može za sebe da dobije najpovoljnije uslove, npr. dodatni dio natural rent. Sada je YUKOS, uprkos privilegovanom položaju, po pitanju poreza ravnopravan sa ostalim proizvođačima nafte. Na primjer, on državi plaća porez na vađenje po istoj stopi od 16,5% cijene nafte kao i ostali, iako razvija ležišta sa povećanom produktivnošću.

Međutim, glavna opasnost u PSA za vlasnike Yukosa leži negdje drugdje. Uz široku upotrebu ovog mehanizma, koji djeluje kao pravi konkurent tradicionalnom sistemu, trebali bi se pripremiti za smanjenje kapitalizacije kompanije, koja danas iznosi oko 21 milijardu dolara. I govorimo o smanjenju ne apstraktnih, već vrlo specifičnih prihoda. Podsjetimo, Mihail Hodorkovski posjeduje 9,5% dionica YUKOS-a, tako da je njegov lični udio u kompaniji blizu 2 milijarde dolara. Velike pakete akcija i, shodno tome, ogromna lična bogatstva poseduju i: Leonid Nevzlin, koji je donedavno bio član Saveta Federacije - 8%, šef grupe Menatep Platon Lebedev - 7%, poslanik Državne Dume Vladimir Dubov - 7%, potpredsednik Jukosa Mihail Brudno - 7%, predsednik kompanije "Jukos-Moskva" Vasilij Šahnovski - 7%. Jasno je da fluktuacije kapitalizacije u jednom ili drugom pravcu direktno utiču na stanje ličnih džepova.

Jukos je prošle godine obezbijedio 49 posto svoje proizvodnje sa samo tri licencirana područja, a ima ... 220 licenci

P. Buchnev, zamjenik direktora Odjeljenja za naftno-gasni kompleks Sahalinske regije:

“Režim PSA je nezgodan za neke naše zvaničnike, pa čak i za kraljeve nafte, jer pod njim ne možete ništa ukrasti ili sakriti. Jedna od novina objavila je članak o tome ko je organizovao „namotavanje“ na PSA. Ona smatra da se radi o vlasniku Jukosa M. Hodorkovskom. Usuđujem se da sugerišem da se "drug YUKOS" plaši državne kontrole, jer se kod UJP-a svi detalji, tačke procena dogovaraju višestruko, reklo bi se, do poslednjeg centa, na više nivoa. Ali kakav to ruski oligarh može podnijeti! Ne govorim o obračunu sirovina koje vadi Molikpak, a koje carina drži sa tačnošću do litara.

Gospodin Hodorkovski uverava sve da imamo dovoljno investicija u našoj zemlji i da će biti dovoljno dokazanih rezervi nafte za 150-200 godina, tako da, kažu, možemo i bez PSA. Ali ovdje zanimljiva činjenica. Prošle godine Jukos je obezbijedio 49 posto. svoje proizvodnje sa samo tri licencirana područja, a ima ... 220 licenci. Lako mu je govoriti o bezbrojnim rezervama. I, očigledno, želi da proširi svoju poziciju na tržištu nafte što je više moguće. Diktirajte cijene, ostvarite super profit. I ne želi baš da investira u Sahalin.”

("Sovjetski Sahalin", 07.03.2003.)

Zašto je Yukosu postao tako xrenovo

Posebno treba istaći da je YUKOS po kapitalizaciji daleko ispred ostalih naftnih kompanija. Na primjer, tržišnu cijenu Lukoil, koji proizvodi još više nafte, iznosi samo oko 12 milijardi dolara, Surgutneftegaz - 10,5 milijardi, Sibnjeft - oko 10 milijardi, Tjumenska naftna kompanija (TNK) - oko 5 milijardi dolara. Kao što se vidi, Jukos je apsolutni lider po ovom pokazatelju na domaćoj naftnoj sceni. Prema riječima predstavnika kompanije, ali i stručnjaka, ovako visoka letvica je postignuta ne samo zbog visokih proizvodnih rezultata i smanjenja troškova. Rukovodstvo Yukosa je prije dvije godine uzelo svjetske standarde korporativnog upravljanja kao mjerilo: još 1998. godine kompanija se riješila neosnovne imovine, 2000. uvela nezavisne članove u odbor direktora, a od 2001. počela je objavljivati finansijski izvještaji prema međunarodnim GAAP standardima, usvojen kodeks korporativnog upravljanja, počeo izdavanje ADR-a i 2002. godine objelodanio informacije o vlasničkoj strukturi. Istina, ne idu ovdje, kako je to uobičajeno u civiliziranom svijetu, da povlače vlasnike iz uprave. Ipak, činilo se da u skoro svim oblastima kompanija drži ono što se zove brend. Međutim, nedavno je postalo jasno da to nije sasvim tačno. Sredinom februara, ruske kompanije Alfa Group, Access/Renova i britanski BP (BP) najavile su stvaranje na paritetnoj osnovi nove strukture koja bi uključivala Tjumensku naftnu kompaniju (TNK), SIDANCO i naftna sredstva u britanskom vlasništvu u Rusija. Kao rezultat toga, u Rusiji će se pojaviti kompanija koja će ući u prva tri nakon Lukoila i Yukosa: njene rezerve će iznositi 9,488 milijardi barela nafte, a obim dnevne proizvodnje će biti 1,2 miliona barela. Ruske kompanije će doprinijeti 97% dionica TNK, 56% dionica SIDANCO, 29,11% dionica Rusia Petroleum, koja posjeduje licencu za razvoj gasnog polja Kovykta, kao i dionice u Sahalin-4 i Projekti Sahalin-5, do nove strukture”. Zauzvrat, BP prenosi tamo 25% plus jednu dionicu SIDANCO-a, 32,95% dionica Rusia Petroleuma, svoje dionice u Sahalin-5 i u poslovanju s benzinskim pumpama u Moskvi. Za držanje 50% udjela u novoj kompaniji, BP također mora platiti dodatnih 3 milijarde dolara u gotovini i 1,25 milijardi dolara godišnje tokom tri godine u obliku vlastitih dionica. Za vlasnike Yukosa bilo je krajnje neugodno iznenađenje da je jedan od svjetskih naftnih lidera skrenuo pažnju na rusku kompaniju koja nije među favoritima.Drugim riječima, zapadni investitori nisu se rukovodili formalnim pokazateljima, što pokazuje Jukos, već po potpuno drugačijim vrijednostima. Shodno tome, YUKOS je staru avanturističku ideju sa YUKSI-jem iskopao iz skladišta, obrisao je krpom i krajem aprila objavio da preuzima Sibnjeft za 3 milijarde dolara.

Tamna udubljenja sjajne piramide

Pod blistavom školjkom Yukosa, ako dobro pogledate, ima mnogo mjesta koja ne odgovaraju ovom svečanom oreolu. Vrijedi reći, na primjer, da danas rukovodioci kompanija čine sve što je moguće i nemoguće da pokažu koliko su lojalni manjinskim akcionarima. Ali to nije sasvim uspješno, budući da su događaji s kraja 90-ih još uvijek svježi u sjećanju naftne zajednice, ali i dioničara. Nakon akvizicije Eastern Oil Company, rukovodstvo Jukosa se bez preterivanja bavilo vlasnicima malih paketa akcija. Čak i Federalna komisija vrijednosne papire(FCSM), a njen šef Dmitrij Vasiljev, ne bez pomoći Yukosa, bio je primoran da podnese ostavku u jesen 1999. godine. Inače, dugogodišnji rat sa manjinskim akcionarima, čije je interese zastupao ozloglašeni Kenet Dart, koštao je kompaniju 15-20 miliona dolara. Međutim, nisu samo manjinski akcionari osetili tešku ruku vlasnika Yukosa. Po rezultatima 1993 međunarodno takmičenje Američka kompanija Amoco, koja je postala dio BP-a 1998. godine, dobila je pravo da djeluje kao ekskluzivni strani investitor u razvoju polja Priobskoye. U jesen 1999. godine, prvo Državna duma, a zatim i Vijeće Federacije usvojili su zakon o razvoju ove oblasti pod uslovima PSA. Ali partnerstvo se nije ostvarilo. Jukos je, naime, istisnuo BP iz projekta, a ona je bila primorana da ode bez slanog gutljaja, a da nije dobila ni nadoknadu za sredstva uložena u njegovu realizaciju. Inače, sa stanovišta stranih investitora, strategija razvoja YUKOS-a izgleda pomalo čudno. Naftne kompanije svjetske klase ostvaruju glavnu dobit od prodaje rafiniranih proizvoda - naftnih derivata, tečnog plina i petrohemije, dok se samo 30-45% prihoda ostvaruje prodajom sirove nafte. Međutim, strateška politika YUKOS-a zasniva se na činjenici da su u nizvodnoj proizvodnji, odnosno u preradi nafte i prodaji naftnih derivata, od interesa samo ona sredstva koja, prema riječima Mihaila Hodorkovskog, „povećavaju našu sposobnost prodaje nafte ." Iako je poznato da u nepovoljnoj cjenovnoj situaciji na svjetskom tržištu, najjače pozicije zauzimaju one kompanije koje su široko zastupljene u prerađivačkom sektoru.

Ko se boji Valerija Hartunga

„Zamjenik iz Chelyabinsk region, član Odbora za budžet i poreze Valerij Gartung (grupa Regioni Rusije) podnio je Državnoj dumi nacrt zakona o pravima ruskih građana na prihode od korištenja prirodnih resursa Ruske Federacije. Ovaj dokument navodi mehanizam za preraspodjelu takozvane prirodne rente - prihoda od vađenja i korištenja nafte, gasa, rude, drveta i drugog nacionalnog bogatstva u korist svakog od 140 miliona Rusa. Prema proračunima poslanika, to će omogućiti svakom stanovniku zemlje da godišnje dobije do 300 USD na svoj nominalni račun... Corr.: Valery Karlovich, vaši protivnici kažu da će preraspodjela prirodne rente u Hartungu dovesti do toga da će naftni sektor izgubiti svoju investicionu komponentu. Na primjer, šef Jukosa, Mihail Hodorkovski, već se nedavno žalio na nedostatak radni kapital. A onda morate da podelite sa 140 miliona drugih Rusa...

Hartung: Sredstva za obnovu fondova i opreme nisu dovoljna samo zato što su vlasnici naftnih kompanija zauzeti bogaćenjem. Ludi profit od 200-300 posto se ili izvozi u inostranstvo ili prašinu kod kuće. Slažem se da dio rente treba usmjeriti kao investicije u razvoj proizvodnje. Koliko treba da ide u budžet, koliko na lične račune stanovništva - to su pitanja o kojima treba razgovarati. Postoji još jedna važna nijansa. Ako svu rentu date stanovništvu, onda samo na račun poreza na dohodak od 13% možete formirati savezni budžet! To znači da neće biti potrebe da se naplaćuju porezi na prerađivačku industriju. Evo puta razvoja poreske reforme o kojoj se danas vodi toliko polemika.”

Razgovarao Dmitrij Sevrjukov (Tribina, 10.04.2003.)

Poreska pustoš Mosalska

Mnogo pitanja za Yukos i od ekologa. Sudeći po zvaničnim izjavama, jednostavno nema više „zelenih“ i ekološki prihvatljivih kompanija. Zapravo, kako svjedoči projekat izgradnje naftovoda Angarsk-Daqing, događa se suprotno. Jukos, na primjer, nije čak ni postiđen činjenicom da postoji vrlo velika vjerovatnoća zagađenja Bajkala.

Mora se reći da YUKOS u svakoj prilici i iz svih uglova govori o svom poštovanju zakona. Istina, opsesivna samopromocija je uvijek alarmantna. Tim više što su prije pet godina kompanije pod kontrolom Mihaila Hodorkovskog prilično uspješno implementirale potpuno drugačije principe. Do 1997. godine u gradiću Mosal-sk Kaluga region na adresi: Lenjinova ulica, kuća 42 - više od 30 pravna lica, na ovaj ili onaj način povezan sa Rospromom. Na mestu gde bi, teoretski, trebalo da se nalazi kancelarija jednog od najvećih industrijskih holdinga u Rusiji, bila je pustoš sa jednom zabijenom i dve urušene kuće bez prozora i vrata. A ranije je ovdje bila ovo-šušilna biljka. Ali nije poenta. 1997. godine "Rosprom" je uvrstio okrug Mosal poreska uprava oko milijardu nedenominiranih rubalja u obliku PDV-a. Odnosno, od kompanije koja je posedovala ogromnu imovinu, za celu godinu dobijeno je nešto više od 160 hiljada dolara po tadašnjem kursu. Inače, u februaru 1997. godine Rosprom je preuzeo funkcije upravljanja Jukosom i tada je Mihail Hodorkovski postao predsednik zajedničkog odbora Rosprom-Jukosa.

Pazi na ruke

Istovremeno, neobičnosti i misteriozni trenuci u istoriji sticanja atraktivnih sredstava od strane struktura Mihaila Hodorkovskog nisu ograničeni samo na naftu. Stoga je Vladimir Putin na sastanku s oligarsima mogao dati i druge primjere. Na sreću, ovog šefa države stalno podsjećaju.Krajem 2002. godine gubernatori Smolenske, Tambovske, Tulske i Novgorodske oblasti poslali su pismo premijeru Mihailu Kasjanovu i Tužilaštvu u kojem traže da im se vrati 20% udeo u Apatita OJSC u savezno vlasništvo”, koji je u nelegalnom vlasništvu grupe Rosprom-Me-natep. Štaviše. Murmansk OJSC Apatit, koji kontroliše ova grupa, monopolista je u proizvodnji apatitnog koncentrata i bukvalno izvrće ruke preduzeća koja posluju na ovoj sirovini. Konkretno, novgorodska fabrika Akron, koja snabdeva hemijskim đubrivima u više od 30 ruskih regiona, morala je da kupi apatit po ceni od 43 dolara po toni prošle godine, dok je njegova cena koštanja bila samo 15 dolara. AD "Apatit" je veštački naduvao cenu prodajom sirovina preko posredničkih firmi. Kako je tada rekao guverner Smolenske oblasti Viktor Maslov, to je predstavljalo "ekonomski terorizam". Prema njegovim rečima, godišnje do 250-300 miliona dolara svog profita OJSC "Apatit" skreće od poreza preko ofšor zona. U decembru prošle godine u Smolensku je održana protestna akcija radnika OJSC Dorogobuž, koji su pozvali predsjednika Ruske Federacije, glavnog tužioca i ministra Poljoprivreda preduzmu efikasne mjere za suzbijanje samovolje O.D.Apatita, uvedu državnu regulaciju cijena apatitnog koncentrata, a od Rosprom-Menatep grupe zahtijevaju da napusti nepošteno i nezakonito poslovanje i vrati državi 20% udjela u Apatitu koje je prisvojila. ". Ali do danas nije došlo do značajnih promena ni u politici grupe Rosprom-Menatep, ni u akcijama Apatita koji kontroliše. Nemoguće je ne prisjetiti se priče vezane za pokušaj YUKOS-a da preuzme kontrolu nad Talakanskim naftno-gasnim kondenzatnim poljem u Jakutiji. Centralni blok ovog polja sa nadoknadivim rezervama od 124 miliona tona nafte i 47 milijardi kubnih metara. metara gasa raspisan je na tenderu 2001. godine, a YUKOS ga je dočekao u punom naoružanju. Kompanija Mihaila Hodorkovskog pronašla je jednostavno i veoma elegantno rešenje tako što je za partnera preuzela malu jakkutsku kompaniju Sakhaneftegaz. Ovaj savez, koji je ponudio gigantski bonus od 0,51 milijardu dolara, pobijedio je u konkurenciji. Istina, ubrzo je postalo jasno da Yukos neće platiti ovaj iznos. Napravljena je računica da će vlada Jakutije "oprostiti" republički dio bonusa u iznosu od 300 miliona dolara. Zanimljivo je da se to trebalo dogoditi u vrijeme kada je Jakutija patila od velike poplave i bila primorana da pita federalni centar o finansijsku pomoć Međutim, to nije uznemirilo Jukos. Istina, u posljednjem trenutku lokalni poslanici su se predomislili i odbili da odobre relevantni zakon. Jednom rečju, piramida, koja se nalazi na korporativnom baneru YUKOS-a i koja bi, po svemu sudeći, trebalo da simbolizuje moć delovanja, duhovnu snagu i harmoniju mišljenja, izgleda prilično iskrivljeno. Očigledno, to je razlog zašto Mihail Hodorkovski i njegovi saradnici to aktivno ispravljaju, iako, kao što znate, treba biti veoma oprezan sa nosećom konstrukcijom.

MOSALSK - PORESKI KAPITAL JUKOSA

„Grad Mosalsk je glavni grad carstva Jukosa. Nalazi se u regiji Kaluga. Stanovništvo je 5 hiljada ljudi. Za sve godine sovjetske i post-sovjetske vlasti, plin nije isporučen Mosalsku, griju se na drva. Obična ruska provincija: bašte iza ograda, svinje i ovce na ulicama, a ljepota prirode u obliku šume dva bloka dalje. Ovdje, u Lenjinoj, 42, registrovana je većina industrije grupe MENATEP, uključujući naftno čudovište Rosprom i holding YUKSI, koji je prekinuo postojanje prije Nove godine. Ukupno je na listi više od dvadeset superprofitabilnih preduzeća. Svi oni plaćaju porez u Mosalsku blagajnu. Pronašao sam u Lenjinoj 42 pustoš sa jednom zabijenom i dvije urušene kuće bez prozora i vrata, kao i cijev uz njih - nekadašnju sušaru povrća u stilu Korolenkove "Djece podzemlja". Na istoj pustoši bila je ugljena prašina i nekoliko tezgi koje su formirale pijacu Mosal. Kako se ispostavilo, porezi industrijskih giganata malo utiču na stanje regije Mosal. Ovo je obična poljoprivredna provincija u kojoj ljudi godinu dana ne primaju platu. Žive u vrtu i darovima šume.

Otišao sam iz Mosalska sa pomiješanim osjećajima. Ovdje nisam vidio zbog čega sam vozio - nisam vidio ni bronzane lampione, ni puteve popločane mermerom... Ali put je bio poučan. Mosalsk je uhodan model naše zemlje, čitaoče. Kao grad Ščedrinovog Glupova ili Macondoua Marqueza. Jednom riječju, kakva država, takav joj je posao, a kakav posao, takav joj je i glavni grad.”

Bulat Stolyarov, iz članka "Čarobnjaci Smaragdnog grada",
"Spark", 20.07.1998

Kako početi raditi u kompaniji u krizi

Na koja pitanja ćete naći odgovore u ovom članku?

Kako procijeniti stanje preduzeća koje vam je ponuđeno na čelo

Šta treba uraditi prije preuzimanja dužnosti

Koje korake trebate poduzeti da biste započeli?

Kompaniji koja se suočava sa ekonomskim problemima prijeko je potreban lider koji može efikasno restrukturirati poslovanje. Stoga problematična preduzeća često nude veoma visoke plate menadžerima koji su spremni da rade u kriznoj situaciji. Uzimajući u obzir trenutno stanje na finansijskom tržištu, moguće je da će u bliskoj budućnosti na vašu adresu doći i ovako isplativa ponuda. Ali nemojte žuriti da ga uzmete dok ne budete sigurni da se situacija zaista može ispraviti. Radio sam kao krizni menadžer u nekoliko preduzeća, od kojih je poslednja kompanija za telekomunikacijske usluge. U članku ću podijeliti savjete o tome kako procijeniti izglede za upravljanje problematičnom kompanijom i kako izgraditi posao od samog početka.

Kako procijeniti stanje preduzeća

Više puta su mi nudili da budem na čelu opljačkanih preduzeća koja su potpuno prestala sa radom. Odbio sam, jer ih nije bilo moguće vratiti u normalno stanje u prilično kratkom roku uz pomoć raspoloživih snaga i sredstava. U takvoj situaciji, bez obzira koliko vam se obećava novac za izlazak kompanije iz krize, preporučujem da odbijete ponudu. Kompanije koje su prešle tačku nepovrata u uobičajeno poslovanje ne trebaju novu strategiju, već tehnologije koje imaju za cilj likvidaciju preduzeća i očuvanje najvrednije imovine. Odluku da li da „uzmem” preduzeće ili ne, uvek sam donosio na osnovu uravnotežene analize, dosledno procenjujući:

ekonomsko stanje preduzeća;

svoju poziciju u industriji;

timski učinak;

sredstva za spasavanje.

Prva faza analize. Ekonomsko stanje preduzeća

Neophodno je utvrditi koliko brzo, sa raspoloživim resursima, mogu se postići fundamentalne promene u ekonomiji preduzeća. Problematično preduzeće obično mnogo godina zaostaje za nivoom poslovanja koji je postignut u industriji. Shodno tome, da biste ga oživjeli, morate se kretati izuzetno brzim tempom, odnosno za godinu dana savladati tri ili četiri godine zaostatka. Prvi izvor informacija o stanju kompanije, koji bi trebao ležati na vašem stolu, su godišnji izvještaji. Oni će omogućiti procjenu imovine i finansijske pozicije preduzeća u dinamici. Pored toga, preporučujem provjeru finansijskih izvještaja za tekući period (koji nisu uključeni u posljednji godišnji izvještaj). Ovo je važno, jer bi se situacija mogla značajno pogoršati upravo za novije vrijeme. Počinjem proučavati dokumente ekspresnom analizom. Uključuje pažljiv pregled izvještaja po formalnim osnovama, identifikaciju problematičnih članaka. Na primjer, obraćam pažnju na nepokrivene gubitke prethodnih godina, kredite i kredite koji nisu otplaćeni na vrijeme. Osim samih brojeva, potrebno je proučiti i analitičke dijelove izvještaja i upoznati se sa zaključcima revizora. Nakon ekspresne analize, potrebno je napraviti dublju analizu, koja podrazumijeva samostalnu konstrukciju analitičkih finansijskih izvještaja. Da biste to učinili, potrebno je da izvještaju date obrazac koji je pogodan za dubinsku analizu. U sklopu takve studije, posebno se vrši vertikalna i horizontalna analiza bilansa stanja, procjena likvidnosti, solventnosti, finansijske stabilnosti i profitabilnosti preduzeća. Posebno bih skrenuo pažnju na važnost analize finansijskih pokazatelja i pokazatelja u dinamici (engl. financial ratio analysis). Takva analiza omogućava bolju procjenu kako ekonomske pozicije kompanije, tako i njenog mjesta u industriji. Finansijski pokazatelji treba uzeti u obzir, upoređujući ih ne samo međusobno, već i sa resursima koji se izdvajaju za spas preduzeća. Jedan koeficijent ili nekoliko različitih koeficijenata ne daju objektivnu sliku. Potrebno je voditi računa o takvoj kategoriji kao što su prosječni koeficijenti za industriju. Svaka kompanija je jedinstvena, mnogo zavisi od njene veličine i poslovnih karakteristika, pa, shodno tome, čak i unutar iste industrije postoji značajna varijacija u koeficijentima. Dat ću vam primjer. U kompaniji za telekomunikacije u kojoj sam radio pokazatelji likvidnosti i solventnosti bili su na katastrofalno niskom nivou. Ali u isto vrijeme, postojala je prilika da se značajno poveća poslovna aktivnost naših klijenata. Činjenica je da iako naši klijenti od nas nisu dobili najsavremenije usluge (brzi internet, IP telefonija, konsolidacija ureda), oni još nisu prešli na druge provajdere, odnosno ostali su zagarantovani klijentski bazen za nas. Odlučio sam da ova situacija nudi iskorak, a kako se kasnije pokazalo, moja računica je bila tačna: brza modernizacija opreme (zbog kredita dioničara) omogućila je nagli porast prodaje. Samo povećanje brzine prijenosa podataka rezultiralo je trenutnim povećanjem prodaje od 40 posto u ovom segmentu usluga. U roku od osam mjeseci svi krediti su u potpunosti otplaćeni, a pokazatelji likvidnosti i solventnosti bili su odlični.

Druga faza analize. Položaj preduzeća u industriji

Svrha ove faze je razumjeti šta treba promijeniti u strategiji kako bi se stvorile značajne konkurentske prednosti. Korisno je sveobuhvatno procijeniti stanje industrije i izglede za njen razvoj, proučiti strategiju glavnih konkurenata i predvidjeti njihove marketinške i druge akcije. Osim toga, trebali biste uporediti strukturu troškova vaše kompanije i konkurencije i provesti SWOT analizu. Kao rezultat toga, moći ćete steći predstavu o konkurentskoj poziciji kompanije u industriji. Ako i sami niste radili u industriji barem nekoliko posljednjih godina, trebat će vam pomoć savjetnika. Kada je u pitanju industrija visoke tehnologije koja se brzo razvija, izuzetno je važno imati kolege savjetnike među top menadžerima uspješnih preduzeća. Daću vam još jedan primjer. Kada sam razmišljao o mogućnosti da budem na čelu kompanije VPK-Telecom, moje kolege su mi pomogle da ne izmislim točak – predložili su obećavajuće pravce za razvoj poslovanja. Kompanija je omogućila pristup uslugama putem PIN kodova (koristeći plastične kartice). Ovaj pravac je bio izuzetno obećavajući za industriju, ali kompanija je, razvijajući ga, jasno pretrpjela gubitke. Razloga je bilo nekoliko: nedostatak segmenta IP telefonije, nerazvijenost poslovnih procesa i niska produktivnost rada. Logika mi je rekla: ovaj ultra-perspektivan pravac se ne može zatvoriti - moramo uložiti potrebne snage u njegov razvoj. Ali nakon mozganja uz učešće mojih kolega koji rade u telekomunikacijskoj industriji, donesena je jedina ispravna odluka, kako se kasnije ispostavilo: odmah zatvoriti ovaj pravac i vratiti mu se nakon normalizacije ekonomska situacija preduzeća. U svojoj praksi sam se više puta susreo sa naizgled paradoksalnim situacijama kada je bolje ponovo pokrenuti posao od nule nego pokušati oživjeti već postojeći, ali nepismeno stvoren.

Treća faza analize. Timski učinak

Prema mom iskustvu, da bismo nastavili naprijed, postojeće osoblje treba zamijeniti za 98% u roku od dvije godine. Istovremeno, 100% ključnog osoblja treba da bude zamenjeno u prvoj godini restrukturiranja. Vremena i izgledi za prekvalifikaciju postojećih radnika nema, pa smatram da je zapošljavanje novih kvalifikovanih radnika jedan od najvažnijih faktora uspjeha direktora na novoj poziciji. Obično kadrovi koji već rade u preduzeću nisu u mogućnosti da daju značajan doprinos restrukturiranju: važi pravilo „šta je kompanija – to je tim“. Ako su poslovni procesi u preduzeću nepravilno organizovani, razvija se odgovarajuća negativna klima. Znam za slučajeve kada su dobri stručnjaci, ulazeći u zaostala preduzeća, tokom godine postali lijeni i gubili kvalifikacije. Nadogradnja stanja zahtijevaće od vas da dodate značajne dodatne troškove koji se moraju uzeti u obzir u finansijskom planiranju. Danas postoji nedostatak osoblja u mnogim industrijama. Na primjer, nemamo dovoljno inženjera u industriji telekomunikacija za zapošljavanje dobar specijalista traje više od godinu dana. Možete ubrzati proces namamljivanjem radnika, ali u ovom slučaju morate ponuditi veću platu. Osim toga, imajte na umu da će otpuštanje bivših zaposlenika također zahtijevati troškove u skladu sa Zakonom o radu Ruske Federacije: u stvari, svakom otpuštenom zaposleniku ćete morati isplatiti do pet prosječnih mjesečnih plata.

Četvrta faza analize. Dostupnost resursa za spas preduzeća

Na osnovu rezultata prve tri faze analize stanja preduzeća, moći ćete da napravite preliminarni biznis plan. U poslednjoj, četvrtoj fazi, moraćete da procenite da li su sredstva koja vam je obećao budući poslodavac dovoljna da izvršite neophodne promene. Pomoć se može pružiti u vidu povoljnih kredita i zajmova, povlašćene rente, dijela posla (npr. računovodstvene funkcije može preuzeti dio strukture holdinga), konsultacija itd. Pogodak. Ali ako pomoć nije dovoljna, ne preporučujem da postanete odgovorni za dalji razvoj preduzeća. Po mom mišljenju, najvažnije je u restrukturiranju dobiti pozajmljena sredstva po stopi koja ne prelazi prosječnu tržišnu stopu. Takva sredstva po pravilu mogu obezbijediti kompanije koje su dio holdinga ili treća lica uz garancije holdinga.

Šta učiniti prije preuzimanja dužnosti

Ako ste donijeli svjesnu odluku da vodite kompaniju za restrukturiranje, postoji nekoliko koraka koje trebate poduzeti prije nego što preuzmete poziciju. Naime: dogovoriti uslove rada sa vlasnicima, fiksiranje dogovora u ugovoru, angažovati podršku stručnjaka izvana (u slučaju moguće sabotaže osoblje preduzeća) izraditi operativni plan. Osim toga, morate odlučiti kako izgraditi odnos sa svojim prethodnikom. Pokušat ću vam dati neke korisne savjete.

Plata kriznog menadžera

Plata treba da se sastoji od fiksnog i bonus dijela. Fiksni dio mora biti značajan iznos. Ukoliko kompanija ima znakove bankrota, fiksni dio ne bi trebao biti manji od 10 hiljada američkih dolara mjesečno. Odmah odbacite čavrljanje poslodavca da trebate početi s malim iznosom, a onda će se on podići po njegovom nahođenju.

1. Fiksni dio plate.

Preporučujem korištenje sljedeće metode. Osnovni iznos je postavljen. Tada se određuju takozvani ciljevi upravljanja - za šest mjeseci i za naredne periode. Ispod ciljevi upravljanja Razumijem rezultate koje morate postići u određenom vremenskom periodu: na primjer, dovesti kompaniju do profitabilnosti, implementirati ERP sistem, sistem naplate, kreirati efikasne filijale. Postizanje svakog cilja treba biti nagrađeno odgovarajućim povećanjem fiksnog dijela plate. Na primjer, blagovremeno Implementacija ERP-a može podrazumijevati povećanje osnovnog dijela za 20%.

2. Nagrade. Postoji mnogo premium šema. Želio bih preporučiti jednu od njih. Pogodno je dodijeliti godišnji bonus u iznosu od 10% neto dobiti ako je preduzeće bilo neprofitabilno, odnosno 10% iznosa za koji se povećao neto profit ako je preduzeće bilo profitabilno. Ova kalkulacija je u skladu sa poslovnom praksom. Akcionari treba da shvate da je generalni direktor de facto njihov partner i da njegovo bogatstvo u velikoj meri treba da bude povezano sa iznosom u okviru kojeg se obračunavaju dividende.

Uslovi vašeg ugovora

Poslodavac je u pravilu u žurbi i svakakve “sitnice” odlaže za kasnije. Međutim, nemojte se stidjeti - ugovor mora biti detaljan, posebno u pogledu plata i bonusa. Jednako je važno predvidjeti i situaciju kada je generalni direktor otpušten na inicijativu poslodavca (zbir tzv. zlatnog padobrana). Na kraju krajeva, i za poslodavca i za budućeg generalnog direktora je korisno da se dogovore „na obali“. Znam slučajeve kada je posao obavljen, generalni direktor uložio intelekt, resurse u preduzeće, utrošio vreme, a poslodavac koji je u startu obećao (slovima) veliki bonus, prijavljuje da je generalnom direktoru visoko platio platu i smatra da je to dovoljno. Za to su, prema pričama mojih kolega, posebno krivi čelnici odbrambene industrije. Jedan od omiljenih trikova je plaćanje bonusa za prvu godinu kako bi izvršni direktor ostao još godinu dana. A već drugu godinu, kada kompanija već izgleda kao bombon, ne isplaćuje se bonus. Nisam bio u takvoj situaciji, ali mislim da se prema tome treba filozofski odnositi: poslodavac je klijent, a sa klijentom se ne svađaju i ne tuže, samo ostave lošeg klijenta. Poslodavac kažnjava samog sebe: glasine među menadžerima se odmah šire, a reputacija će sigurno patiti. Kao rezultat toga, negativan efekat neplaćanja koštaće akcionare više od samog plaćanja.

Peta kolona

Prilikom promjene menadžmenta postoji objektivan rizik kvara ključne opreme i sistema upravljanja poslovnim procesima (ovo posebno važi za visokotehnološka preduzeća). Neuspjesi su najčešće uzrokovani postupcima smijenjenog vođe, ako on ne svojom voljom napusti funkciju. Preporučujem da sastavite svoj tim profesionalaca (izvan preduzeća) koji će moći da povrate vitalne funkcije kompanije u slučaju sabotaže ili rušilačkih akcija bivšeg vođe. Bolje je zatražiti podršku eksternih stručnjaka čak i ako se dioničari na dobar način rastaju od prethodnog generalnog direktora: cijena rizika je previsoka. Zamislite, na primjer, posljedice kvara opreme ili sistema naplate u telekomunikacionoj kompaniji: hiljade korisnika će ostati bez komunikacije, ili kompanija neće moći da naplaćuje korisnicima. Oduvijek sam se osiguravao tražeći podršku ključnih ljudi koji rade u industriji, kao i finansijski direktor i računovođa. Formiranje takvog tima nije lako (po pravilu, ljudi koji su u njemu vredno rade na svojim mjestima), ali je apsolutno neophodno. Čak i prije preuzimanja dužnosti treba obaviti konsultacije sa članovima tima, modeliranjem mogući problemi i metode za njihovo rješavanje.

Program brzog restrukturiranja

Od kriznog menadžera se traži da u kratkom roku izvrši ekonomski oporavak preduzeća, odnosno da poboljša rezultate ekonomska aktivnost. Drugim riječima, riječ je o operativnom, a ne o strateškom restrukturiranju (svrha ovog drugog je dugoročno osiguranje visoke konkurentnosti). Ekonomska kriza u različitim preduzećima nastaje iz sličnih razloga, stoga rješavanje problema preduzeća zahtijeva poznate radnje generalnog direktora.

Postavite kontrolni sistem. Kada detaljno proučite sve poslovne procese preduzeća, otkrićete da su oni daleko od optimalnih. Postupci kompanije, odjela i pojedinačnih zaposlenika liče na Brownovsko kretanje; postoje nepotrebne podjele koje se preklapaju. Recept u ovom slučaju zvuči jednako jednostavno koliko i teško implementirati: potrebno je uvesti novi sistem upravljanja, u kombinaciji s novom organizacijskom i kadrovskom strukturom.

Ne pokušavajte da poboljšate performanse kompanije u okviru starog sistema upravljanja – to je nemoguće.

Samo uvođenje novog sistema će vam omogućiti da postignete kardinalna poboljšanja. Bio sam svjedok (ali nisam u njima učestvovao) barem nekoliko neuspjeha u ovoj oblasti, koji koštaju mnogo miliona, a ova zapažanja nam omogućavaju da izvučemo niz zaključaka. Implementirani ERM sistem treba da bude što standardniji za industriju - mnogo je jeftiniji i pouzdaniji. Drugim riječima, izbjegavajte razvoj sistema posebno za vašu "veliku" kompaniju. Po mom mišljenju, ispravnije je strukturu i poslovne procese preduzeća malo prilagoditi ERM-u (a ne obrnuto). Pojedinačni blokovi poslovnih procesa mogu zahtijevati specifične ERM podešavanja. U ovom slučaju, prvo će vaši zaposleni (ali ne i stručnjaci dobavljača) morati da opišu algoritme poslovnih procesa preduzeća. Zatim će ovi algoritmi biti obrađeni od strane zaposlenika ERM provajdera, nakon čega će biti potrebno ponovno učešće vaših zaposlenika – davanje potrebnih pojašnjenja. Višestepena procedura će zahtijevati mnogo vremena i truda, ali u suprotnom poslovni procesi mogu biti iskrivljeni.

Pregledajte odnose sa partnerima. Vjerujem da ova tačka ne zahtijeva duge komentare. Potrebno je restrukturirati odnose sa pružaocima usluga na način da oni koštaju kompaniju što jeftinije. Nerazumne transakcije i transakcije po cijenama iznad tržišnih treba u potpunosti isključiti. Vrijedi pokušati pronaći alternativne pružatelje usluga. Sve ove akcije imaju za cilj značajno smanjenje troškova usluga. Na primjer, u jednoj telekomunikacionoj kompaniji uspjeli smo u najkraćem mogućem roku nekoliko puta smanjiti troškove internetskog prometa. To je učinjeno kroz preorijentaciju na nove provajdere, kao i kroz šemu smanjenja troškova sa povećanjem obima i neograničenom dinamičkom šemom akvizicije saobraćaja (pretpostavlja smanjenje limita sa smanjenjem obima).

Nadogradite opremu. Ova tačka je posebno relevantna za visokotehnološke kompanije. Navešću samo jedan primer iz svoje prakse. Nova telekomunikaciona oprema je obezbedila više velika brzina prijenos podataka. Kao rezultat nadogradnje, obim prometa potrošača povećan je za 40%. Korist je očigledna i za kupce i za kompaniju: kupci su dobili priliku da rade mnogo brže, a kompanija je dobila dodatni prihod.

Interakcija sa bivšim izvršnim direktorom

Ni u kom slučaju ne ostavljajte bivšeg generalnog direktora da radi u preduzeću! Ni kao poslanik, čak ni kao savjetnik u državi. Ne popuštajte nikakvim nagovorima. Šta god da je ova osoba, pokušaće da dokaže da ste vi gori od njega. Najbolja opcija- dogovorite se sa bivšim generalnim direktorom da će vas savjetovati za pristojnu naknadu, a da ne budete stalno zaposleni. U mojoj praksi, period konsultacija je trajao od dvije sedmice do mjesec dana. Za to vrijeme sasvim je moguće savladati novi posao.

Zadaci operativnog restrukturiranja

Opšta strategija tokom operativnog restrukturiranja može se formulisati na sljedeći način: potrebno je osigurati proizvodnju sopstvenih sredstava i prikupljanje dovoljno pozajmljenih sredstava za stvaranje konkurentskih prednosti, što će zauzvrat dugoročno osigurati visoku konkurentnost. U periodu operativnog restrukturiranja povećanje bruto prihoda nije glavni zadatak. Štaviše, težnja za rastom bruto prihoda, koju tako željno očekuju dioničari nesofisticirani u privredi, može dovesti do neuspjeha. Činjenica je da preduzeće u ovoj fazi nema glavni faktor povećanja bruto prihoda – konkurentske prednosti. Dozvolite mi da objasnim na primjeru telekomunikacione kompanije. Menadžeri, umjesto da posluju, mogu tjerati prodavce koliko god žele, ali neće prodati više ako kompanija nije u mogućnosti da pruža usluge u nesmetanom režimu i uz traženi nivo kvaliteta - čak i tradicionalnih (da ne spominjemo moderne ).

Šta raditi nakon preuzimanja dužnosti

Prvo što treba da uradite je da popravite stanje u trenutku vašeg dolaska. Prilikom prenosa predmeta preporučujem da se, pored standardnog seta potvrda o prijemu, obavezno potpiše i registar obaveza i potraživanja. Treba da sadrži sledeće podatke: naziv kompanije, iznos ugovora, broj ugovora, predmet ugovora (ukratko) i sažet komentar statusa izvršenja ugovora na dan transfer. Tako ćete popraviti stanje dugova u trenutku stupanja na dužnost. Ova mjera pomaže da se izbjegnu "kosturi u ormaru". Dešava se da se nakon stupanja na dužnost novog generalnog direktora pojave poverioci sa "uredno izvršenim" ugovorima i ponude da ih isplate. Takve situacije nastaju ako bivša uprava nastavi potpisivati ​​dokumente nakon smjene. Po stupanju na dužnost odmah započnite kompletan popis imovine - bukvalno u njega ubacite svu snagu i završite ga u najkraćem mogućem roku. U popisnu komisiju uključiti predstavnike dioničara ili holding kompanije. Svrha inventara je evidentiranje postojeće imovine u trenutku vašeg dolaska i pokretanje odgovarajućih procedura za nestalu imovinu. Počevši sa radom, dobijaćete sve pouzdanije informacije o kompaniji. Kako informacije postanu dostupne, biće potrebno doraditi prethodno izrađeni operativni program restrukturiranja. Obično se u problematičnim preduzećima mnoga važna pitanja za kompaniju ne rješavaju ili se vrlo loše rješavaju. Na primjer, poslovni plan je često površno napisan (treba da uključuje marketing, operativni i finansijski planovi), misija nije formulisana, nije razvijena stil forme. Često je potrebna temeljna revizija sistema bonusa zaposlenima, odnosa s javnošću, upravljanja odnosima s kupcima. U zaključku želim još jednom da naglasim da je upravljanje preduzećem u krizi najkomplikovaniji proces. Stoga još jedna preporuka – ne pokušavajte da upravljate kompanijom u krizi, ako nemate najmanje tri godine iskustva u vođenju preduzeća u normalnom poslovnom okruženju.

Vladimir Benda | Krizni menadžer, Moskva

Dmitry Ryabykh, GGeneralni direktor Alt-Invest LLC, Moskva

Na koja pitanja ćete naći odgovore u ovom članku?

• Koja je razlika između finansijskog i upravljačkog izvještavanja i računovodstva.
• Koji se praktični zaključci mogu izvući iz analize profitabilnosti prodaje
• Koje indikatore izvještavanja menadžmenta treba znati generalnom direktoru
• Šta traže potencijalni investitori?

Postoje tri vrste izvještavanja preduzeća: računovodstveno (poresko), finansijsko i upravljačko. Pogledajmo koje su karakteristike svakog od njih.

Računovodstveno (poresko) izvještavanječine sve ruske kompanije. Ovo izvještavanje uključuje "Bilans stanja", "Izvještaj o dobiti i gubitku", porezne prijave i niz drugih obrazaca. Zanimljivo je jer podliježe verifikaciji državnim organima, zbog čega su finansijski izvještaji prva stvar koju će vaši kreditori ili partneri kompanije htjeti proučiti. Međutim, ako vaša kompanija u svom radu koristi sive šeme, tada će izvještajni podaci biti iskrivljeni i teško ćete moći adekvatno procijeniti situaciju u kompaniji. Zbog toga kompanija treba da ima ili finansijsko i upravljačko izvještavanje, ili samo izvještavanje menadžmenta.

Finansijski izvještaji Spolja može ličiti na računovodstveni (poreski). Međutim, finansijsko izvještavanje ima važnu razliku. Sastavljen je ne iz razloga usklađenosti sa zakonskim normama i poreske optimizacije, već fokusirajući se na što tačniji odraz stvarnih finansijski procesi u poslu. Ovo se, na primjer, odnosi na računovodstvo obaveza, otpis troškova, amortizaciju, procjenu kapitala.

Izvještavanje menadžmenta fokusira se na unutrašnje aspekte preduzeća. Na primjer, to mogu biti bilo koji proizvodni podaci (takvo izvještavanje o menadžmentu može vam pripremiti direktor proizvodnje), informacije o radu sa dužnicima i vjerovnicima, podaci o zalihama i slične brojke. Iako ne odražava potpunu sliku poslovanja, izvještavanje menadžmenta pruža dobru osnovu za postavljanje ciljeva i praćenje njihovog postizanja. Posebno je važno pripremati izvještaje menadžmenta u malim i srednjim preduzećima koja ne posjeduju službeno sve podatke. Zapravo, samo vođeni izvještajima menadžmenta, moći ćete procijeniti realna situacija poslove u kompaniji (vidi također Dva principa rada sa svakim izvještavanjem).

Ključni indikatori finansijskih izvještaja

Finansijski izvještaji se obično pripremaju za velika preduzeća. U isto vrijeme, oni su vođeni međunarodnim standardima finansijske izvještaje (MSFI) ili američki GAAP. Menadžerima malih i srednjih preduzeća preporučujem da se dole opisani indikatori formiraju barem kao dio izvještaja menadžmenta. Ovaj posao možete povjeriti finansijskom direktoru ili glavnom računovođi.

1. Profitabilnost prodaje. Ovo je najvažniji pokazatelj, na njega prije svega treba obratiti pažnju. Povrat od prodaje, odnosno odnos neto dobiti i prometa, nikada se ne obračunava na osnovu finansijski izvještaji, ovdje vam je potreban finansijski izvještaj. Ako ne, onda biste trebali analizirati izvještaje menadžmenta. Povećanje prodajnih marži je dobro, ali pad ukazuje na probleme. Stopu prinosa obično određuje samo preduzeće; njegova vrijednost zavisi od tržišnog sektora, odabrane strategije i niza drugih faktora.

Visoka profitabilnost je signal da kompanija može mnogo slobodnije ulagati u dugoročne projekte i trošiti novac na razvoj poslovanja i konkurentnost. Uspjeh se mora razvijati i konsolidirati. Uz nisku profitabilnost, potrebno je odrediti skup mjera usmjerenih ili na povećanje prodaje ili smanjenje troškova. Ili pokušajte utjecati i na prodaju i na cijenu. Na primjer, možete smanjiti ulaganja u dugoročne projekte, pokušati se riješiti neproizvodnih troškova.

2. Obrtni kapital. Obrtni kapital možete analizirati i na osnovu finansijskih i računovodstvenih izveštaja. Međutim, zaključci će biti drugačiji. Finansijski izvještaji procjenjuju kvalitet stvarnog upravljanja obrtnim kapitalom. Analiza uključuje proučavanje sljedećih najčešćih indikatora:

• promet zaliha (oslikava brzinu prodaje zaliha, dok velika prometnost zaliha povećava zahtjeve za stabilnošću nabavke materijala i može uticati na stabilnost poslovanja);
• promet potraživanja (prikazuje prosječno vrijeme potrebno za naplatu ovog duga, odnosno niska vrijednost koeficijenta može ukazivati ​​na poteškoće u naplati sredstava);
• promet obaveza.

Zalihe i potraživanja su sredstva zamrznuta u tekućim poslovnim procesima kompanije. Ako su velike, tada će kompanija postati neaktivna, donosit će dioničarima male profite i zahtijevat će kredite. Ali s druge strane, smanjenje zaliha može ugroziti proizvodnju ili trgovinu, a strogi zahtjevi prema dužnicima utjecat će na atraktivnost Vaše kompanije za potencijalne kupce. Svaka kompanija mora za sebe odrediti optimalne vrijednosti indikatora i među zadacima finansijsko upravljanje za koje generalni direktor treba da bude zainteresovan, ne manje važno će biti redovno praćenje nivoa obrtnih sredstava.

Obaveze prema dobavljačima, kada se povećaju, mogu pružiti besplatan izvor finansiranja. Ali, kao i kod potraživanja, ona se ne može jednostavno povećati – to će uticati na likvidnost i solventnost kompanije. I ovdje je potrebno odrediti optimalnu vrijednost kojoj treba težiti.

Analiza stavki obrtnih sredstava na osnovu finansijskih izvještaja (posebno odjeljak II bilansa stanja" obrtna sredstva”) će vam pokazati, na primjer, koliko je dobro uspostavljen tok dokumenata u kompaniji. Da biste to učinili, uporedite promet u bilansu stanja sa prometom izračunatim prema finansijskim ili upravljačkim izvještajima, kao i sa vašim optimalnim vrijednostima. Ako se podaci razlikuju, to znači da ne stižu svi finansijski dokumenti u računovodstvo. Zbog toga se nepostojeće zalihe, imovina i obaveze počinju akumulirati na računovodstvenim računima i, shodno tome, u bilansu stanja. Na primjer, neki troškovi su već otpisani u proizvodnju, ali su i dalje navedeni u bilansu stanja pod stavkom „Zalihe“. Pojava ovakvog "smeća" takođe ukazuje na to da vaša kompanija snosi nepotrebne poreske rizike, a takođe ne koristi zakonske mogućnosti za smanjenje plaćanja poreza.

3. Imovina i obaveze. Ove karakteristike određuju finansijsku poziciju kompanije na duži rok. AT operativni menadžment ove pokazatelje treba da prate finansijske službe. Ali također je korisno da povremeno postavljate brojna pitanja iz ove oblasti:

• Da li kompanija ima dovoljno osnovnih sredstava? Da li su održavane kao nove? Ovo je relativno lako provjeriti. Godišnja ulaganja u opremu i transport ne bi trebalo da budu manja od amortizacije imovine (i obično više za 20-30% da bi se kompenzovala inflacija).
• Kolika je ukupna odgovornost kompanije? Koliki udio obaveze preuzimam u imovini kompanije? Koliko godišnji promet pokriva obaveze?
• Koliki je udio kamatonosnog duga (bankarski krediti i druge obaveze koje se moraju platiti fiksnom kamatom)? Koliko godišnja dobit pokriva otplatu kamata?

U suprotnom, finansijske izvještaje možete ostaviti na analizu finansijskom direktoru.

Izvještavanje menadžmenta

Ako se finansijski i računovodstveni izvještaji grade po jedinstvenim pravilima i pokrivaju sve aktivnosti kompanije, onda su izvještaji menadžmenta individualni i po pravilu se fokusiraju na određene aspekte rada. Među izvještajima menadžmenta koje CEO proučava najčešće se nalaze:

1. Izvještaj o indikatori učinka, odnosno fizički obim posla. Sadržaj ovog izvještaja u velikoj mjeri ovisi o vrsti poslovanja. Ako ovo industrijska proizvodnja, tada se u izvještaju navodi broj proizvedenih jedinica robe i isporučenih kupcima. U trgovini, to mogu biti ili monetarne brojke prodaje ili fizički obim prodaje ključnih roba. U projektnom poslovanju, takav izvještaj se može zasnivati ​​na rasporedu implementacije planova rada.

2. Analiza strukture prihoda i troškova. Izvještaj može uključivati ​​trošak prodate robe i profitabilnost njene prodaje, ili može odražavati samo situaciju u cjelini. Zadatak generalnog direktora prilikom proučavanja ovih izvještaja je da sagleda stavke troškova koje nerazumno rastu, kao i da utvrdi da kompanija počinje da prodaje neke od usluga ili proizvoda s gubitkom. Shodno tome, struktura troškova je odabrana tako da se na njenoj osnovi lako formuliraju zadaci koje je potrebno riješiti. Vrlo česta opcija je da se svi troškovi strukturiraju i po stavkama i po mjestu nastanka (odjeli, ogranci, itd.).

Hajde da sve navedeno spojimo u jedan plan, prema kojem generalni direktor može svoj rad graditi izvještavanjem. Ovaj plan možete prilagoditi svojim poslovnim potrebama. Međutim, za početak, možete ga koristiti bez modifikacija (vidi. stol).

Table. Koje metrike izvještavanja treba da proučava izvršni direktor

Naziv indikatora	Komentari
Finansijski izvještaji. Obezbeđuje finansijski direktor, mesečno. Promjene u pokazateljima treba da komentariše finansijski direktor.
EBITDA (neto poslovni prihod prije poreza na dobit, kamata na kredite i amortizacije)	Ovo je pokazatelj koliki je neto prihod od tekućih aktivnosti. Dobijeni novac se može potrošiti na razvoj i održavanje postojećeg nivoa kompanije. Ako iznos EBITDA padne, onda postoji razlog za razmišljanje o smanjenju poslovanja ili drugim antikriznim mjerama. Negativan EBITDA signal je da je situacija veoma ozbiljna
Ukupna pokrivenost duga (odnos neto priliva gotovine prema otplatama kamata i glavnice)	Ovaj indikator bi trebao biti veći od 1. Štaviše, što su primanja manje stabilna, zahtjevi za pokrićem su veći. Ekstremne vrijednosti skale mogu biti otprilike ovako: za održivu proizvodnju prihvatljive su vrijednosti veće od 1,1–1,2; za projektno poslovanje s nestabilnim novčanim tokovima, poželjno je održavati pokrivenost veću od 2
Brza likvidnost (odnos obrtne imovine i kratkoročnih obaveza)	Vrijednost manja od 1 razlog je da pažljivo proučite situaciju i pooštrite kontrolu nad budžetom.
Period obrta zaliha, u danima (odnos prosječne zalihe i obima prodaje)	Proučava se, prije svega, u trgovini. Rast indikatora zahtijeva raspravu o situaciji sa politikom nabavke
Izvještavanje menadžmenta. Pružaju ga načelnici odgovarajućih oblasti na mjesečnoj osnovi. Indikatore profitabilnosti prezentira finansijski direktor.
Fizički obim prodaje	Roba je grupisana u uvećane kategorije - 3-10 komada.. Šefovi odeljenja treba da komentarišu promenu prodaje u svakoj kategoriji, ukoliko se pokaže da je ta promena veća od uobičajenih kolebanja u obimu.
Struktura troškova	Troškovi se grupišu prema izvoru (nabavka materijala, nabavka robe, zakupnina, plate, porezi, itd.). Zatražite objašnjenja ako se vrijednosti za određene stavke troškova razlikuju od uobičajenih.
Neto dobit (profit menadžmenta, izračunat uzimajući u obzir sve stvarne prihode i rashode kompanije)	Potrebno je odrediti ciljni nivo profita za kompaniju. Također morate uporediti trenutne pokazatelje sa vrijednostima za isti period prošle godine.
Povrat na imovinu (odnos neto dobiti i prosječne ukupne imovine)	Odražava ukupnu efikasnost korišćenja imovine preduzeća i sposobnost preduzeća da održava održavanje svoje imovine. Vrijednosti ispod 10% za male iskopine i ispod 5% za velike ukazuju na probleme.
Finansijski izvještaji. Tromjesečno ga predstavlja finansijski direktor. Svaka vrijednost je praćena sličnim indikatorom izračunatim iz finansijskih ili upravljačkih izvještaja.
Iznos potraživanja	Odstupanja od iznosa u finansijskim (poslovodnim) izvještajima zahtijevaju pojašnjenje od strane finansijskog direktora i, ako je potrebno, dovođenje stvari u red u računovodstvu.
Iznos potraživanja	Slično
vrijednost zaliha	Slično
Odnos sopstvenog i pozajmljenog kapitala	Za proizvodnih preduzeća i uslužnim preduzećima, ovaj indikator bi trebao biti veći od 1. U trgovini indikator može biti manji od 1, ali što je niži, to je manja stabilnost kompanije.

Kompanija kroz oči zajmodavca ili investitora

Poslednji element finansijske analize, koju možete izvršiti, je procjena kompanije sa pozicije dioničara i povjerilaca. Bolje je to učiniti na osnovu finansijskih izvještaja, jer će upravo te izvještaje banka koristiti. Najjednostavnija verzija procjene uključuje:

• obračun kreditnog rejtinga preduzeća po metodi jedne od banaka;
• obračun poslovne vrijednosti. Jedan od načina izračunavanja je poređenje sa drugim kompanijama. Istovremeno se određuju jedan ili dva ključna „pokretača vrijednosti“ i za njih se izračunavaju tržišni koeficijenti.

Izračunavanje ovih metrika od nule može biti nezgodno. Ali ako ih uključite u set standardnih izvještaja koje pružaju finansijske službe, imat ćete dobru sliku pred očima, koja odražava strateški pogled na stanje u kompaniji.

Poznato je da kompanija sarađuje sa dobra banka ili investitor, često ima stabilnu finansijsko stanje. Razlog tome je, između ostalog, činjenica da se njene aktivnosti redovno prate, na osnovu objektivnih izvještajnih podataka, a odstupanje od preporučenih pokazatelja izaziva oštru reakciju investitora. Svaka kompanija može postići isti rezultat. Ali za to se u svojim prosudbama i nalozima češće treba oslanjati na podatke finansijskog i upravljačkog izvještavanja.

Dva principa rada sa svakim izvještavanjem

1. Nijedan izvještaj nije savršen i univerzalan. Neki aspekti se odražavaju lošije, drugi bolje. Stoga je važno shvatiti šta je bilo najvažnije u pripremi izvještaja koji proučavate i koncentrirati se samo na to. U pravilu ćete iz svakog izvještaja moći izvući dva ili tri indikatora koji se u njemu najispravnije odražavaju, tako da ćete neminovno morati raditi sa različitim izvorima podataka za analizu.

2. Naučite samo ono što možete upravljati. Ako na osnovu nekog izvještaja ne planirate postaviti ciljeve svojim podređenima, onda bi ovaj izvještaj mogao biti zanimljiv, ali nije direktno vezan za upravljanje kompanijom. Bolje ga je ostaviti u pozadini. Od najveće važnosti su izvještaji koji se mogu direktno koristiti u strateške ili taktičke svrhe kompanije i koji se mogu koristiti za izračunavanje stepena ostvarenosti ovih ciljeva.