Boshqaruv malakalari. Bo'ysunuvchilarni samarali boshqarish uchun rahbarning asosiy vakolatlari - o'z-o'zini tekshirish va baholash uchun "dahshatli" nazorat ro'yxati

Mehmonxonada barcha darajadagi menejerlar tomonidan samarali amalga oshirilishi uchun funktsional vazifalar va korxona maqsadlariga erishish uchun ular ma'lum talablarga javob berishi kerak. V amaliy faoliyat Mehmonxona korxonasining boshqaruv xodimlariga qo'yiladigan talablarni shakllantirishda odatda ikkita talab guruhi ajratiladi - "bo'lish" (ta'lim sohasidagi talablar, ish tajribasi aniqlanadi, qo'shimcha ravishda - yoshi, jinsi, haydovchilik guvohnomasi va boshqalar bo'lishi mumkin). .), shuningdek, "qodir bo'lish" (umumiy kasbiy va maxsus bilim, ko'nikma va qobiliyatlar, masalan, ma'lum bir kompyuterni bron qilish tizimi bilan ishlash ko'nikmalari va boshqalar). Ushbu talablarning ko'pchiligi qonunda belgilangan ish tavsiflari xodimlar.

V zamonaviy boshqaruv kadrlar, talablar ro'yxati kompetentsiyaga asoslangan yondashuvga muvofiq tobora ko'proq aniqlanadi. Keling, uning mohiyatini va mehmonxona biznesida qo'llash xususiyatlarini qisqacha ko'rib chiqaylik.

"Kompetensiya" tushunchasining ta'riflarini tahlil qilib, ikkita asosiy yondashuvni ajratib ko'rsatish mumkin. Ko'pincha Evropa yondashuvi deb ataladigan birinchi yondashuv, unda kompetentsiyalar mehnat vazifalari yoki kutilgan ish natijalarining tavsifi sifatida tushuniladi. Ya'ni, kompetentsiya xodimning tashkilotda qabul qilingan standartlarga muvofiq harakat qilish qobiliyati deb hisoblanadi (xodim erishishi kerak bo'lgan minimal standartning ta'rifi). Amerika yondashuvida kompetensiyalar ko'proq xodimning xulq-atvorini tavsiflaydi. Ushbu yondashuv ushbu sohada ixtisoslashgan tadqiqotchilar va maslahatchilarning ishida paydo bo'lgan samarali boshqaruv. Ular tomonidan kompetentsiya xodimning to'g'ri xulq-atvorini ko'rsatishga qodir bo'lgan va natijada ishda yuqori natijalarga erisha oladigan asosiy xususiyat sifatida tushuniladi. Muayyan o'zgarish, odatda, asosiy xususiyat qanday fazilatlarni o'z ichiga olganligini ko'rsatish bilan to'ldiriladi.

Ruscha versiyada turli kompaniyalar ikkala yondashuvni qo'llashadi. Yangi standartlarda Oliy ma'lumot, masalan, "Menejment" fanini o'rganish bo'yicha kompetensiyalar universitet bitiruvchisi ega bo'lishi kerak bo'lgan bilim, ko'nikma va ko'nikmalarni ta'kidlaydi. Ushbu standart umumiy madaniy va kasbiy kompetensiyalar.

Ushbu nashr doirasida muallif kompetentsiyani xodim faoliyatining ajralmas xususiyati sifatida tushunadi, uning ko'nikmalari, qobiliyatlari va o'z vazifalarini samarali bajarishga imkon beradigan qobiliyatlarini aks ettiradi va ish joyidagi xatti-harakatlarida namoyon bo'ladi. Shuning uchun har bir kompetentsiyani ushbu kuzatiladigan xatti-harakatlar orqali o'lchash mumkin (xulq-atvor xususiyatlari oldindan belgilangan mezonlar bo'yicha baholanadi - xodim aniq nima va qanday qiladi).

Aksariyat ekspertlar biznes rahbarlarining barcha vakolatlarini uchta asosiy guruhga bo'lish mumkinligiga rozi bo'lishadi - korporativ, professional, boshqaruvchi. Ko'pincha, ushbu vakolatlar guruhlari ichida ikkita kichik guruh ajratiladi: birinchi kichik guruh - bu bilim ( nazariy jihatlari), ko'nikmalar va qobiliyatlar ( amaliy tajriba), ikkinchi kichik guruh - xodimlarning shaxsiy xususiyatlari (psixologik, xulq-atvor xususiyatlari - temperament xususiyatlari, asab tizimining xususiyatlari, intellektual daraja, xarakter xususiyatlari, motivatsiya va boshqalar).

Korporativ vakolatlar ma'lum bir mehmonxonaning xususiyatlari, strategiyasi va korporativ qadriyatlari bilan belgilanadi. Ushbu vakolatlar barcha toifadagi xodimlar uchun belgilanadi. Kasbiy (ba'zan texnik deb ataladi) kompetentsiyalar xodimlarning bilimlarini (masalan, ma'lum darajadagi chet tilini (bir yoki ikkita)), ma'lum texnologiyalardan foydalanish qobiliyatini (mehmonxonada jihozlarni ta'mirlash texnologiyalari, pazandachilik, taqdimotlar, savdo va boshqalar). Bunday vakolatlar noyob bo'lishi mumkin (faqat bitta xodim uchun belgilanadi), ular uning tor ixtisosligini aks ettiradi va u ma'lum bir sohada kamdan-kam mutaxassis ekanligini aytadilar. Bu, masalan, mehmonxona restoranidagi u yoki bu noyob oshxonani yaxshi biladigan oshpaz va hokazo bo'lishi mumkin. Boshqaruv vakolatlari ko'pincha o'xshashdir, chunki har qanday rahbar standart boshqaruv funktsiyalarini bajarishi kerak - rejalashtirish, tashkil etish (tashkilot), motivatsiya (xodimlarni rag'batlantirish), muvofiqlashtirish va nazorat qilish.

Ba'zi usullarda boshqaruv vakolatlarini nafaqat menejerlar, balki mutaxassislar uchun ham belgilash taklif etiladi, ya'ni. bo'ysunuvchilari bo'lmaganlar. Bu o'z-o'zini boshqarish sohasidagi kompetensiyalar bo'lishi mumkin - o'zini va o'z resurslarini boshqarish, masalan, ish vaqti, o'z-o'zini rivojlantirish va o'zini o'zi tashkil qilish ko'nikmalari, maqsadni belgilash, vazifalarni rejalashtirish va boshqalar. Ushbu yondashuv tashkilotda xodimning rivojlanish istiqbollarini aniqlash, kadrlar zaxirasini rejalashtirish uchun samarali.

Muayyan mehmonxona uchun etakchilik malakasi modelini qanday ishlab chiqish mumkin?

Bir nechta yondashuvlar mavjud. Birinchisi, eng oddiy va eng arzon - tizimni boshqa mehmonxonadan nusxalash. Lekin bu samarali emas, chunki. siz ma'lum darajada professional va boshqaruv vakolatlarini nusxalashingiz mumkin, ammo korporativlar hali ham ma'lum bir mehmonxonaning missiyasi, maqsadlari va korporativ qadriyatlari bilan belgilanadigan o'ziga xos xususiyatlarga ega bo'ladi.

Ikkinchi variant ancha murakkab va tez-tez ishlatiladi - turli manbalardan vakolatlarni tanlash, malaka qo'llanmalari va ularni ma'lum bir mehmonxona ehtiyojlariga moslashtirish.

Eng qimmat va vaqt talab qiladigan modelni ishlab chiqish - bu xodimlarni boshqarish xizmati, ichki mutaxassislar va kerak bo'lganda taklif qilingan maslahatchilar tomonidan ma'lum bir mehmonxonaning o'ziga xos xususiyatlariga muvofiq o'z vakolatlaringiz modelini yaratish bo'yicha tadqiqot.

Mehmonxonada boshqaruv vakolatlari modelini ishlab chiqishning asosiy bosqichlari:

1. Rahbar va ishtirokchilarning ta'rifi loyiha jamoasi kompetentsiya modelini ishlab chiqish.
2. Loyiha jamoasining maqsad va vazifalarini shakllantirish, loyihaning alohida bosqichlarini amalga oshirish muddatlari va boshqalar.
3. Rahbar lavozimlarini egallagan mehmonxona xodimlari uchun malaka guruhlari (korporativ, professional, boshqaruvchi) ro'yxatini aniqlash.
4. Muayyan mehmonxonada boshning har bir pozitsiyasining profilini yaratish. V umumiy ko'rinish lavozim profili deganda bilim, ko'nikma va malakalarning ma'lum bir standarti tushuniladi, shuningdek shaxsiy fazilatlar bu lavozimda va ushbu mehmonxonada muvaffaqiyatga erishish uchun zarur. Bular. ish profili - bu ish uchun zarur bo'lgan vakolatlar to'plami. Bu bosqich juda muhim, shuning uchun biz uni batafsil ko'rib chiqamiz.
   • Samaradorlik mezonlari aniqlanadi, ya'ni. «aqliy hujum» usuli yoki shunga o'xshash boshqa usullar bilan tegishli rahbar o'ziga yuklangan majburiyatlarni samarali bajarish uchun nima va qanday qila olishi kerakligi aniqlanadi. Bular. qandaydir ideal model qurilmoqda, unda ushbu lavozim uchun zarur bo'lgan bilim, ko'nikma va ko'nikmalar belgilangan. Bundan tashqari, ushbu ro'yxatga "hozir" emas, balki "ertaga" vaziyatga qanchalik mos kelishiga qarab tuzatishlar kiritiladi. mehmonxonani rivojlantirish strategiyasiga muvofiq.
   • Muayyan keng qamrovli vakolatlar ro'yxati aniqlangandan so'ng, ular turlari bo'yicha guruhlanadi - korporativ, professional va boshqaruv. Profilga har bir kompetentsiya guruhi uchun 3-5 dan 7-10 gacha kompetentsiyalarni kiritish tavsiya etiladi.

Mehmonxona menejeri vakolatlariga misollar

Korporativ vakolatlar	Professional kompetensiyalar	Boshqaruv malakalari
Mijozlarga e'tibor qaratishKasbiy rivojlanishShaxsiy samaradorlik Natijani yo'naltirish Mas'uliyat Mehmonlar va hamkasblarga hurmat Ijobiy fikrlash	ProfessionalizmAloqalarni tashkil etish Stressga qarshilik O'z nuqtai nazarini himoya qilish qobiliyati Muzokaralar olib borish qobiliyati Taqdimot ko'nikmalari Chet tilini bilish Maxsus kompyuter dasturlarini bilish	EtakchilikFaoliyatni tashkil etishRejalashtirish Vazifalarni taqsimlash Qo'l ostidagilar faoliyatini monitoring qilish tizimini tashkil etish Bo'ysunuvchilarni rag'batlantirish Bo'ysunuvchilarning faoliyatini muvofiqlashtirish Bo'ysunuvchilarni tayyorlash va rivojlantirish o'z-o'zini tashkil etish

Ko'rinib turibdiki, turli darajadagi menejerlar uchun boshqaruv vakolatlari har xil bo'ladi - top-menejerlar uchun bu, albatta, strategik qarash bo'ladi va chiziqli menejerlar uchun (faqat ijrochilarga bo'ysunadigan bosh xizmatchi, katta ma'mur va boshqalar) - tashkil etish. joriy ish bo'ysunuvchilari.

• Bundan tashqari, har bir vakolat nomiga qanday ma'no qo'yilganligini hal qilish juda muhim, ya'ni. ularni aniqlang va xulq-atvor ko'rsatkichlarini aniq ko'rsating. Masalan, "mijozlarga e'tibor qaratish" kompetensiyasi ko'pincha qo'llaniladi, ammo ba'zilar buni mijozning potentsial ehtiyojlariga e'tibor qaratishda vaziyatli yondashuv sifatida tushunishadi, boshqalari - mijozning haqiqiy so'rovini uning xohishiga muvofiq bajarish, boshqalari - xizmat ko'rsatish standartlariga qat'iy rioya qilish va boshqalar. Kompetentsiyaning ta'rifini tavsiflashdan tashqari, uning tavsifida ishlatiladigan asosiy tushunchalarning ta'rifini belgilash kerak, ya'ni. mehmonxona xodimlarining malakasi modelida qo‘llaniladigan atamalar va tushunchalar lug‘atini tuzish. Bularning barchasi kompetentsiyani noaniq tushunishga imkon bermaydigan ta'rifni berish uchun amalga oshiriladi. Agar bunday shubha hali ham paydo bo'lsa, unda kompetentsiya to'g'ri yozilmagan (xodimning kerakli (kerakli) xatti-harakatining aniq tavsifi (ko'rsatkichlari) yo'q). Shuni ham hisobga olish kerakki, vakolat tavsifi lavozimning barcha asosiy vazifalarini (“funktsionallik”) qamrab olishi kerak.

4.4. Keyingi kichik bosqich - masshtablash - xodimlar o'rtasida vakolatlar mavjudligini baholash uchun miqdoriy o'lchovni tanlash. Eng oddiy kompetentsiyani baholash tizimi darajalar - talab qilinadi, talabdan past, talabdan yuqori. Balli tizimlardan foydalanish mumkin - masalan, besh ballli tizim: 1 ball - kompetentsiya to'liq ifodalanmagan (yomon ifodalangan), 2 ball - kamdan-kam ifodalangan (etarlicha ifodalanmagan), 3 ball - ko'pincha ifodalanmagan (to'liq ifodalangan) , 4 ball - ko'proq ifodalangan (yaxshi ifodalangan), 5 ball - kuchli ifodalangan (a'lo darajada ifodalangan). Besh ballli tizim juda muvaffaqiyatli emas, chunki. kompetentsiyalarda ozgina farqni aniqlashga imkon bermaydi, shuning uchun o'n ballli o'lchov tizimidan foydalanish mumkin. Agar siz 5 balldan kam ball olgan bo'lsangiz, xodim ishdan bo'shatilishi yoki boshqa lavozimga o'tkazilishi (agar bunday qiymat kasbiy vakolatlarda bo'lsa) yoki rahbar sifatida o'qitish va rivojlantirish ustida jiddiy ishlashi kerak (masalan, agar korporativ va professional kompetentsiyalarda yuqori baholar olinadi).

4.5. Vakolatning mazmuni (ta'rifi) aniqlangandan va masshtablash tizimi tanlangandan so'ng, ushbu vakolatga ega bo'lish mezoni nima ekanligi - xodimda ushbu vakolat mavjudligining isboti aniqlanadi. Shuning uchun menejerning malakasini namoyish qilish uchun qo'shimcha talablar shakllantiriladi. Masalan, "vazifalarni taqsimlash" kompetentsiyasining mavjudligining isboti - topshirilmagan vazifalarning yo'qligi, vazifalarni bo'ysunuvchilarning vakolat darajasiga va ularning ixtisosligiga muvofiq taqsimlash va boshqalar. Odatda bu 2-3 ta kichik takliflar (talablar) bo'lib, ular eng yuqori malaka darajasini belgilaydi (bu maksimal ball bo'ladi - tanlangan baholash shkalasiga qarab 5 yoki 10 ball). Keyinchalik, malakani namoyish qilish uchun dalillar kamayish tartibida aniqlanadi - masalan, ikkita talab bajariladi, uchinchisi esa 50% dan kam hollarda bajariladi, keyin esa 9 ball bo'ladi, keyin - bitta talab har doim bajariladi, ikkinchisi qisman bajariladi, uchinchisi ko'pincha umuman uchramaydi va hokazo. tushayotgan.

• Lavozim profiliga kiritilgan har bir vakolat uchun vazn ko'rsatkichlari ("vaznlar") qiymatini aniqlash. Har bir mehmonxona uchun turli xil vakolatlar xodimning ma'lum bir lavozimdagi muvaffaqiyati uchun turli xil ahamiyatga ega, shuning uchun ularga turli xil "vaznlar" beriladi. Vakolatlarning "vaznlari" ma'lum bir lavozim uchun ushbu vakolatning ahamiyatini aks ettiradigan tarzda tanlanadi. Muayyan lavozim profilidagi barcha vakolatlar uchun barcha vazn koeffitsientlari qiymatlarining yig'indisi bitta yoki 100% bo'lishi kerak (vazn koeffitsienti qaysi o'lchamga ega ekanligiga qarab - kasr (0,1; 0,15; 0,2 va boshqalar) yoki foiz) (10%, 15%, 20% va boshqalar).

CRCning kadrlar bo'yicha maslahatchilari uchun malaka modelini ishlab chiqish uchun ko'pincha xatti-harakatlar misollariga asoslangan bashoratli intervyu yoki intervyu usuli qo'llaniladi, turli xil variantlar“aqliy hujum” usuli, anketa va intervyu, “tanqidiy hodisalar” usuli, bevosita atributlar usuli va shu kabi boshqa usullar.

1. Modelni ishga tushirish - xodimlarni kompetentsiya modeli bilan tanishtirish, har bir xodim uchun malaka profilini to'ldirish. etakchilik pozitsiyasi mehmonxonada. Buning uchun turli xil baholash usullaridan foydalanish mumkin, masalan, 360 daraja usuli, menejer o'zini o'zi baholaganda, unga bo'ysunuvchilar, yuqori boshqaruvchi (agar mavjud bo'lsa), bir xil ierarxiya darajasida bo'lgan boshqa bo'limlarning rahbarlari tomonidan baholanadi. boshqaruv tizimida.

Mehmonxonaning ovqatlanish xizmati rahbarining malaka darajasini baholashga misol

Qobiliyatlar nomi	Og'irlik koeffitsienti	Standart qiymat	haqiqiy qiymat	Haqiqiy qiymatning standartdan chetga chiqishi
Korporativ vakolatlar
Mijozlarga e'tibor qaratish	0,14	10	9	1
Mehmonlar va hamkasblarga hurmat	0,15	10	10	0
Natijani yo'naltirish	0,10	9	8	1
Professional kompetensiyalar
Xizmat ko'rsatish standartlarini bajarish	0,15	10	9	1
Chet tilini bilish	0,10	9	9	0
Stressga qarshilik	0,09	9	6	3
Boshqaruv malakalari
Etakchilik	0,09	8	5	3
Nazorat tizimini tashkil etish	0,09	9	4	5
Vazifalarni taqsimlash	0,09	9	6	3
Barcha malaka guruhlari uchun JAMI	1,00

Baholash natijalarini pozitsiya profiliga ko'ra grafik tarzda - jadval, grafik, rasm, diagramma shaklida taqdim etish ravshanlik uchun qulaydir (ko'pincha radar diagrammasi qo'llaniladi).

Yuqoridagi jadval va taqdim etilgan grafikaga ko'ra, ushbu menejerning korporativ va professional vakolatlarida (ular ushbu modelda eng katta "vaznga" ega) kichik og'ishlarga (asosan bir nuqtadan ko'p bo'lmagan) ega ekanligini ko'rish mumkin. "stressga chidamlilik" qobiliyati. Biroq, boshqaruv vakolatlarida sezilarli og'ishlar mavjud. Shu bilan birga, ushbu modeldagi ushbu vakolatlar vazn koeffitsientlarining eng kichik qiymatlariga ega, bu ushbu mehmonxonada umumiy ovqatlanish xizmatining barcha bo'limlariga umumiy rahbarlikni amalga oshiradigan umumiy ovqatlanish xizmati direktori lavozimining mavjudligi bilan izohlanadi. (restoranlar, barlar, kafelar, xonalarga xizmat ko'rsatish, banket xizmatlari va boshqalar). P.). Shu sababli, mehmonxona rahbariyati ovqatlanish xizmati rahbariga (aslida, ovqatlanish xizmati direktorining o'rinbosari) nisbatan stressga chidamlilik va samarali boshqaruv ko'nikmalarini qo'shimcha o'qitish to'g'risida qaror qabul qilishi mumkin.

Ko'rinib turibdiki, ideal xodimlar yo'q, hech kim 10 balldan 100% ballga ega bo'lmaydi va bu umuman shart emas (qoida tariqasida, yuqori ballga ega bo'lganlarni boshqarish juda qiyin xodimlardir, "yulduzlar" deb nomlanuvchi, kamdan-kam hollarda tashkilotga sodiqlik bilan ajralib turmaydi). Xodimni malaka modeliga ko'ra baholashda ijobiy va salbiy ballarning ma'lum bir muvozanatiga erishish juda muhim, shunda yuqoridagi misolda bo'lgani kabi, ayniqsa, eng yuqori og'irliklar berilgan vakolatlar uchun ijobiy baholar ko'proq bo'ladi.

1. Vakolatlilik profilidagi "bo'shliqlar" ni aniqlash (olingan baholarning me'yoriy qiymatdan chetga chiqishi va ushbu "bo'shliqlar" bo'yicha qaror qabul qilish. Qarorlar, birinchi navbatda, "bo'shliqlar" hajmiga va vakolatlarning ahamiyatiga bog'liq, shuning uchun Yuqorida aytib o'tilganidek, ular odatda uchta turga bo'linadi: lavozim profiliga mos kelmaydigan xodimni ishdan bo'shatish; uni o'zi mos keladigan boshqa lavozimga o'tkazish yoki uni o'qitish va rivojlantirish bilan shug'ullanish.
2. Mehmonxona faoliyatidagi har qanday muhim parametrlarning o'zgarishi munosabati bilan mehmonxona vakolatlari modeliga tuzatishlar kiritish - korporativ qadriyatlar tizimini, rivojlanish maqsadlarini o'zgartirish, yangi lavozimlarni joriy etish va hk.
3. Mehmonxonada kompetentsiya modelini qo'llash samaradorligini baholash. Yuqoridagilardan ko'rinib turibdiki, o'zingizning noyob kompetentsiya modelingizni ishlab chiqish juda qimmatga tushadi. Shuning uchun, mehmonxonada ishlab chiqilgan boshqaruv tizimidagi har qanday qo'shimcha quyi tizim kabi, u samarali bo'lishi kerak, ya'ni. uni qo'llash samarasi uni ishlab chiqish xarajatlaridan yuqori bo'lishi kerak. Vakolatlilik modelini ishlab chiqish va qo'llash samarasini baholashning murakkabligi shundaki, u o'zini har doim ham aniq o'lchash mumkin bo'lmagan narsada namoyon bo'lishi mumkin, masalan, adolatli baholash tizimiga ega korxonada xodimlarning ishdan qoniqishini oshirish. , va, natijada, xodimlarning sodiqligini oshirish. Ammo shunga qaramay, samaradorlikni baholash bo'yicha ish olib borilishi kerak va bunday holatlarda foydalaning ekspert usullari baholash, xodimlarning so'rovlari, anketalar va boshqalar.

Samarali kompetentsiya modeliga qo'yiladigan talablar

1. Model noyob bo'lishi kerak, ya'ni. ma'lum bir mehmonxona uchun ishlab chiqilishi va uning maqsadlari va rivojlanish strategiyasiga mos kelishi kerak (shuning uchun qismning kompetentsiya modeli bo'yicha ishning uchinchi bosqichi vakolatlar guruhlari ro'yxatini aniqlash emas, balki maqsadlar, rivojlanish strategiyasi va korporativ rivojlanish strategiyasini aniqlashtirishdir. mehmonxona qiymatlari, unga muvofiq vakolatlar va ularga "vaznlar" tayinlanadi).
2. Model strategik yo'nalishga ega bo'lishi kerak, ya'ni. vakolatlar mehmonxonaning rivojlanish istiqbollarini hisobga olgan holda shakllantirilishi kerak.
3. Bu juda oddiy bo'lishi kerak. Qanaqasiga ko'proq vakolatlar Agar model mavjud bo'lsa, uni qo'llash shunchalik qiyin bo'ladi. Model aniq va tushunarli bo'lishi kerak.
4. Vakolatlarning mazmuni bir-biriga mos kelmasligi kerak, shuning uchun o'xshash kompetentsiyalarni birlashtirish yoki ularni aniqroq ko'rsatish (masalan, muzokaralar olib borish, etkazib beruvchilar bilan muloqot qilish, taqdimotlar qilish va hk) yaxshiroqdir.
5. Model undan foydalanishda ishtirok etganlarning barchasi uchun adolatli bo'lishi kerak.
6. Bu sub'ektiv bo'lmasligi kerak. Modeldagi vakolatlar xulq-atvorning o'ziga xos ko'rsatkichlari (samarali xulq-atvorni ko'rsatish misollari) shaklida yozilishi kerak, ularni mavjud usullar yordamida osongina baholash mumkin. Agar ularning ish xatti-harakatini tavsiflovchi atamalar yordamida vakolatlar talaffuz qilinmasa, ularni kuzatish mumkin emas, shuning uchun ob'ektiv baholanadi va shuning uchun "bo'shliqlar" ni aniqlash va xodimlarni o'qitish tizimini qurish mumkin emas.

Mehmonxonaga malaka modelidan foydalanishga nima beradi?

1. Mehmonxona xodimlarini tanlash va baholash, ularning o‘ziga xos xususiyatlari va rivojlanish strategiyasini hisobga olgan holda malaka oshirish va malaka oshirish dasturlarini shakllantirishning aniq mezon tizimi shakllantirilmoqda.
2. Xodimlarning martabasini rejalashtirish, ularni rotatsiya qilish, kadrlar zaxirasiga ko'tarish uchun ob'ektiv asos yaratilmoqda.
3. Tegishli lavozimdagi xodimlar tomonidan ishlarni bajarish sifati standartlari shakllantirilmoqda.
4. Xodimlarning o'z vakolatlarini oshirishga qiziqishi va motivatsiyasi ortib bormoqda, natijada mehmonxonaning raqobatbardoshligi va samaradorligi ortib bormoqda.
5. Aniq korporativ madaniyat tashkilotda xodimlarning mehmonxonaga sodiqligi ta'minlanadi.

Shunday qilib, boshqaruv malakasi modelini ishlab chiqish mehmonxonalar uchun nafaqat menejmentga, balki korxonaning barcha xodimlariga nisbatan ham istiqbolli va foydali vosita hisoblanadi. Biroq, bu juda uzoq va mashaqqatli jarayon bo'lib, u jalb qilingan mutaxassislarning xizmatlarini to'lash yoki ularning kadrlar xizmati xodimlarini o'qitish uchun qo'shimcha mablag' talab qiladi.

Bundan tashqari, kompetentsiya modelini joriy etish xodimlarning faoliyatini tashkil etishdagi jiddiy o'zgarishdir va shuning uchun u muqarrar ravishda jamoaning qarshiligini keltirib chiqaradi (ayniqsa, tushuntirish tadbirlari va bosqichma-bosqich o'zgarishlarni kiritish orqali qarshilikning oldini olish choralari bo'lmasa) . Bularning barchasi ushbu modelning yuqoridagi afzalliklarini bekor qilishi mumkin. Shuning uchun, ma'lum bir mehmonxona faoliyatida kompetentsiya modelini qo'llash to'g'risida qaror qabul qilishda barcha ijobiy va salbiy tomonlarni jiddiy tortish kerak.

Direktorning o'z mehnat vazifalarini muvaffaqiyatli bajarishi uchun zarur bo'lgan malaka va malakalarning mavjudligi yoki yo'qligi u rahbarlik qilayotgan kompaniyaning raqobatbardoshligiga, uning bozordagi muvaffaqiyatiga bevosita ta'sir qiladi.

Ushbu maqoladan siz quyidagilarni bilib olasiz:

• Qobiliyatlarni baholash tizimi nima;
• Rahbarning ishida qanday vakolatlar majburiydir;
• Direktor uchun qanday ko'nikma va malakalar asosiy hisoblanadi;
• Kompaniya direktori uchun malaka modelini qanday yaratish kerak.

Umumiy va kasbiy vakolatlar xodimlarning muvofiqligi mezoni sifatida

Ishbilarmonlik amaliyotida "kompetentlik" tushunchasini amerikalik psixolog Devid Klarens MakKlelland qo'llashni taklif qilgan, u 1973 yilda "Aql-idrokdan ko'ra kompetentsiyani sinab ko'rish" asarini nashr etgan. nazariy asoslash xodimning qobiliyatlarini egallab turgan lavozimiga muvofiqligini baholash uchun ushbu atamadan foydalanish. Umumiy va kasbiy kompetensiyalar - bu shaxs o'z mehnat vazifalarini muvaffaqiyatli bajarishi uchun zarur bo'lgan o'lchanadigan xususiyatlar bo'lib, ular har bir holatda ham muayyan faoliyat sohasiga, ham lavozimga xos bo'lgan maxsus vakolatlar bilan to'ldirilishi kerak. Shunday qilib, vakolatlar - bu ma'lum bir kasb va lavozim uchun belgilangan, xodimlarni baholash jarayonini osonlashtiradigan muayyan vazifalar va ularni amalga oshirish standartlari.

Kerakli kompetentsiyalarni aniqlashning ikkita funktsional yondashuvi mavjud. Britaniya mehnat psixologiyasi maktabi ular orqali xodimning muayyan faoliyat turini bajarish uchun belgilangan standartlarga muvofiq harakat qilish qobiliyatini anglatadi. Shunga ko'ra, xodim tomonidan bajariladigan har bir vazifa o'z tavsifiga va kutilgan natijalar ro'yxatiga ega. Amerika maktabi ma'lum bir faoliyat turini amalga oshirish uchun ma'lum shaxsiy fazilatlarni talab qilganda, shaxsiy yondashuvni asos qilib olishni taklif qiladi.

Ushbu funktsional yondashuvlarning har qandayidan direktorning vakolatlarini aniqlash uchun foydalanish mumkin. Ko'rinib turibdiki, menejerlarning kasbiy va shaxsiy kompetentsiyalari allaqachon ortib borayotgan talablarga bog'liq, chunki ular alohida mas'uliyat yuklaydi va birinchi navbatda, kompaniya oldiga qo'yilgan strategik maqsadlarga erishish ularga bog'liq. Ammo direktordan, kompaniya rahbaridan bu talab qilinadi qo'shimcha fazilatlar u rahbarlik qilayotgan kompaniya muvaffaqiyatli va raqobatbardosh bo'lishi uchun zarur.

Korxona direktorining asosiy vakolatlari nimalardan iborat

Boshqa har qanday menejer singari, o'z vazifalarini muvaffaqiyatli bajarish uchun kompaniya direktori ta'lim va tajribaga qo'shimcha ravishda quyidagi kasbiy vakolatlarga muhtoj bo'ladi:

• Uning kuchli va zaif tomonlarini aniq ifodalash uchun ob'ektiv o'zini o'zi baholash;
• Doimiy o'zgarishlarga moslashish qobiliyati, o'z-o'zidan o'zgaruvchan bozor sharoitlarini samarali boshqarish, texnologik va uslubiy muammolarni muvaffaqiyatli hal qilish uchun o'zgarishlarga intilish;
• Ishbilarmonlik, tadbirkorlik - iqtisodiy, moliyaviy, ilmiy va ishlab chiqarish ma'lumotlarini kuzatish, tushunish va biznes manfaati uchun, prognozlash va tahlil qilish uchun foydalanish, yangi echimlarni topish qobiliyati. strategik maqsadlar, yangi reja va yo'nalishlarni ishlab chiqish;
• Muloqot qobiliyatlari - turli odamlar bilan muloqot qilish, o'z fikrlari va ko'rsatmalarini mantiqiy va aniq ifodalash, qo'l ostidagilarga tushuntirish va ko'rsatmalar berish, ularga ta'sir o'tkazish qobiliyati;
• Maqsadlilik - maqsad va ularga samarali erishish yo'llarini aniq ko'ra bilish, optimal natijalarga erishish uchun izchil va uslubiy ish olib borish;
• O'z qo'l ostidagilarni to'g'ri baholash qobiliyati, ularning mas'uliyatni taqsimlash va vakolatlarni topshirish qobiliyati, samarali jamoalarni shakllantirish;
• Energiya - murakkab vazifalarni bajarish uchun zarur bo'lgan yuqori jismoniy va aqliy salohiyat;
• O'rganish qobiliyati, o'rganish istagi, yangi narsalarni o'rganish;
• Vaziyatni tezda baholash va tezda to'g'ri, asosli qarorlar qabul qilish qobiliyati.

Alohida-alohida, korxonani boshqaruvchi shaxs uchun majburiy bo'lgan ko'nikmalarni ajratib ko'rsatish mumkin. Asosiy vakolatlar Samarali ishlash uchun zarur bo'lgan direktorlar:

• Har bir bo'linma uchun taktik maqsadlarni aniqlash, shakllantirish va xodimlarga etkazish, hamfikrlar jamoasini shakllantirish va amalga oshirishni tashkil etish qobiliyati strategik maqsad kompaniyaning har bir xodimi bundan bevosita manfaatdor bo'ladigan tarzda;
• Kommunikativ kompetentsiya - tinglash va ishontirish, suhbatdoshga uning shaxsiyati va tajribasi ta'siriga tushmasdan ta'sir o'tkazish qobiliyati; shaxsiy biznesning ichki va tashqi kommunikatsiyalarining optimal tuzilmasini yaratish;
• Tanlash qobiliyati asosiy pozitsiyalar to'g'ri xodimlar muvaffaqiyatli biznes uchun zarur bo'lgan talablar va malakalarga eng yaxshi javob beradigan;
• Shaxsiy va korporativ vaqtni boshqarish - optimal taqsimlash va foydalanish qobiliyati ish vaqti, bajarilgan ishlarni ustuvorliklarni hisobga olgan holda tuzilma;
• Dam olish va dam olish qobiliyati, professional stressning jismoniy va ruhiy salomatligiga ta'sirini minimallashtirish.

Ushbu ko'nikma va malakalar kompaniya direktori ishida asosiy hisoblanadi, ammo rahbar faoliyatining o'ziga xos xususiyatlarini ham hisobga olish kerak. Masalan, do'kon menejerining vakolatlari shularni o'z ichiga olishi mumkin Qo'shimcha talablar, Qanaqasiga:

• Savdoni ko'paytirish orqali o'z daromadlarini oshirish istagi;
• Do'kon sotadigan tovarlarga qiziqish va hurmat.

Bundan tashqari, do'kon direktorining, shuningdek, xizmat ko'rsatish sohasida faoliyat yurituvchi har qanday kompaniya rahbarining vakolati mijozlar va mijozlarga hurmat va sodiqlikni o'z ichiga oladi.

Kompaniya direktori ishida kerakli ko'nikma va malakalarni hisobga oladigan modelni qanday ishlab chiqish kerak

Rejissyorning malaka modelini ishlab chiqish bir necha bosqichda amalga oshirilishi kerak. Avval siz vazifalarni muvaffaqiyatli bajarish uchun zarur bo'lgan bilim, tajriba, ko'nikmalar, qobiliyatlar, malakalar, xarakter sifatlari standartini tuzishingiz kerak. Shu bilan birga, ma'lum bir standart asos sifatida olinadi, buning uchun zarur mezonlar belgilanadi. Shundan so'ng, siz kompetentsiya guruhlari ro'yxatini aniqlab olishingiz va qaysi vakolatlarni u yoki bu guruhga kiritish kerakligini hal qilishingiz kerak. Ko'pincha vakolatlarning uchta guruhi qo'llaniladi: korporativ, boshqaruv va professional. Tanlangan malaka va ko'nikmalar ushbu guruhlar o'rtasida taqsimlanishi kerak.

Keyingi bosqich juda muhim bo'lib, unda har bir kompetentsiya uchun nom va ta'rifni shakllantirish, shuningdek, muvofiqlik darajasi aniqlanadigan xatti-harakatlar ko'rsatkichlarini belgilash kerak. Ushbu bosqichda nafaqat kompetentsiyaning o'ziga aniq ta'rif berish, balki asosiy atamalar va tushunchalarga ta'rif berish kerak. Bu muvofiqlik mezonlari bir ma'noli bo'lishi va boshqa talqinlarga yo'l qo'ymasligi uchun zarur. Keyin baholash shkalasi tanlanadi, odatda bu ballar yoki darajalar - talab qilinadi, talabdan yuqori, talabdan past, shuningdek, ushbu kompetentsiyaning mavjudligi mezoni sifatida nimani ko'rib chiqish kerakligi aniqlanadi. Xulosa qilib aytganda, har bir kompetensiya uchun uning ahamiyatlilik mezoni - vazn belgilanishi kerak, chunki ularning hammasi ham direktorning muvaffaqiyatli faoliyati uchun teng emas.

Siz uchun foydali bo'lishi mumkin bo'lgan boshqa manbalar:

• Nima uchun boshqaruv vakolatlari o'zgaradi?
• So'nggi 10 yil ichida boshqaruv vakolatlari qanday o'zgargan
• Nima uchun bosh direktorning roli an'anaviy menejerdan o'z xodimlari uchun sherikga aylanadi

G'arb biznes maktablari 1980-yillarning oxirida boshqaruv vakolatlari evolyutsiyasi haqida birinchi bo'lib gapirdi. Ularning tadbirkorlarga o‘rgatgan g‘oya va ko‘nikmalari asta-sekin o‘z samarasini yo‘qotdi.

Ha, ba'zilari maktablar rahbar jamoaviy muhokamadan ko'ra mustaqil ravishda muvozanatli va tez qarorlar qabul qiladi, degan xulosaga keldi. Shunchaki, top-menejer bir vaqtning o'zida qonuniylik uchun kurashishi, murosaga kelishi va jamoa ichidagi "er osti harakatlari" ni tartibga solishi shart emas.

Yana bir misol: har qanday ochiq qarama-qarshiliklarni zudlik bilan yo'q qilish kerak degan fikr hukmronlik qilish uchun ishlatilgan. Endi konflikt rivojlanishning muqarrar bosqichi hisoblanadi. Va agar tashkilotda nizolar bo'lmasa, ular sun'iy ravishda qo'zg'atilishi kerak.

Jahon iqtisodiyoti shu qadar jadal rivojlanmoqdaki, menejerlar biznes maktabini bitirgan malaka to'plami keyingi o'n yil ichida ahamiyatini yo'qotadi.

Bugun biznes muhiti har bir bosh direktordan murakkab ichki ishlarni talab qiladi: o‘z vakolatlarining dolzarbligini nazorat qilish va ularni zamon talablariga muvofiq o‘zgartirish.

Talab qilingan boshqaruv malakalari

Davosdagi iqtisodiy forumda ishbilarmon doiralar vakillari vaqti-vaqti bilan boshqaruv vakolatlarini muhokama qiladilar. Bo'limlardan birida ishtirokchilarga so'rovnomalar beriladi va ularning fikricha, bugungi kunda eng muhim bo'lgan kompetentsiyalarni nomlab, o'n balli tizimda baholash so'raladi.

Natijada, ba'zi vakolatlar etakchiga aylanadi, boshqalari, aksincha, ro'yxatdan chiqib ketadi. Lekin ular endi kerak emasligi uchun emas. Ochiladigan boshqaruv vakolatlari ko'pincha "sukut bo'yicha kerak" toifasiga kiradi, ya'ni ularsiz menejerning ishi endi mumkin emas.

Misol uchun, yaqinda "sifat nazorati" direktorning standart mahorat hovuziga kirdi. Bugun rahbar ishining har qanday elementi sifatli bo‘lishi kerak, aks holda bozor buni kechirmaydi.

Amaliyotchi aytadi

Muayyan boshqaruv vakolatlarining ahamiyati qaysi bosqichda bo'lganligi bilan belgilanadi hayot sikli tashkilot joylashgan.

Rivojlanishning dastlabki bosqichida turgan kompaniya uchun moslashuvchan bo'lish va bozordagi o'zgarishlarga tezda javob berish muhimdir. Boshqacha aytganda, tadbirkorlik va innovatsiyalarga e'tibor qarating. Bu uning o'sishining yagona yo'li.

"Oldinga" dan "yoshlar"ga o'tadigan kompaniya markazlashtirilgan bo'lishi kerak. Direktor ma'muriyat funktsiyasini kuchaytirishi va zarur vakolatlarni rivojlantirish orqali samaradorlikni ta'kidlashi kerak.

Nihoyat, etuk tashkilotning egiluvchan yoki siyosiylashuviga yo'l qo'yib bo'lmaydi. Agar tadbirkorlik ruhi yo'qolsa, kompaniya muqarrar ravishda erta qarishni boshlaydi.

Shunday qilib, bugungi kunda tez o'zgarishlar sharoitida boshqaruv vakolatlarining to'rtta muhim guruhi mavjud:

• ko'zlangan maqsadlarga erishish qobiliyati;
• axborotni tuzilish, tahlil qilish, tizimlashtirish va ular asosida qarorlar qabul qilish qobiliyati;
• tadbirkorlik va innovatsiyalar;
• integratsiya sohasidagi vakolatlar (jamoada ishlash).

Gapiryapti Bosh direktor

Bozor menejerlar uchun ilgari aytilmagan beshta yangi talabni ishlab chiqdi.

Yuqori noaniqlik sharoitida ishlash tajribasi. 2014 yilgacha bozorlar o'sib bordi va bu faqat davom etish uchun etarli edi. Endi faqat bir necha yil oldin tasavvur qilib bo'lmaydigan tarmoqlar o'sib bormoqda: Qishloq xo'jaligi va mudofaa. Biroq, boshqa tarmoqlar chiziqli bo'lmagan holda turg'unlashmoqda - tibbiyot markazlarining daromadlari pasayib bormoqda, biroq ayni paytda telemeditsina faol rivojlanmoqda. Natijada, "dumlarni kesish" stsenariysi ham chiziqli ishlamaydi - bu bilan siz o'sishning yangi nuqtasini o'tkazib yuborishingiz mumkin.

Resurslar kam bo'lgan muhitda ishlashga tayyorlik. Birinchi omil bilan birgalikda bu ichki tadbirkorlik deb ataladi. Kompaniyalar qaysi biri ishlashini tushunmay, yangi yo'nalishlar bilan ko'p tajriba o'tkazishga majbur. Bir teridan beshta shlyapani kesish qobiliyati juda muhim bo'ladi. Bu raqobatchilar bilan maxsus ittifoq tuzish qobiliyati va tezda yangi bozorlarga kirish va xarajatlarni oqilona kamaytirish qobiliyatidir.

“Tadbirkorlik” yondashuvi. Menejerlar va aktsiyadorlar oldida hech kim ko'tarilish yoki tushish vazifasini bekor qilmadi. Biroq, bu o'sishni kuchaytirish uchun resurslar yo'q. Direktordan bugungi kunda "mavzuni topish" talab qilinadi.

Haqiqiy sohada amaliy tajriba. Masalan, mintaqaviy filiallarda ishlang, bu erda " haqiqiy biznes”, shuningdek, korxonalarni inqirozdan olib chiqishda muvaffaqiyatli tajriba, pasayib borayotgan bozorda biznesni rivojlantirish va h.k.

Xodimlarni kelajakka ishonch bilan ilhomlantirish qobiliyati. Rahbarning muhim sifati - bu xodimlardan entropiyani olib tashlash qobiliyati - noaniqlik qo'rquvi. Uning keng jamoatchilik uchun ochiqligi bilan bir qatorda: har bir xodimdan to'g'ridan-to'g'ri top-menejerga savol berish imkoniyati.

Ushbu o'zgarishlarni zamonaviy tahlillar tasdiqlaydi. Aniq nomutanosiblik mavjud - bugungi kunda bozor tadbirkorlar va innovatorlarga muhtoj. Zamonaviy kompaniyalar menejerlardan biznesni rivojlantirish, takomillashtirishni kutishadi moliyaviy natija(tushgan bozorda bo'lsa ham) va noaniqlik sharoitida o'sish. Va bozor yirik sekin ishlaydigan kompaniyalarda tajribaga ega bo'lgan byurokratlar va stagnatorlarni taklif qiladi. Hozirgi toplar faqat o'rnatilgan biznesni boshqarishga tayyor, ular faol o'zgarishlarsiz optimallashtiradi, faqat nozik tuzatishlar kiritadi.

O'z ahamiyatini yo'qotgan boshqaruv vakolatlari

Kozma Prutkovning "Mutaxassis - oqimga o'xshaydi, uning to'liqligi bir tomonlama" degan mashhur iborasi endi amaliy ma'noga ega emas. Dunyo o'zgardi, ko'plab tor profilli vakolatlar, masalan, mulkchilik xorijiy tillar, loyiha boshqaruvi, endi "keng profilli" vakolatlar bilan muvaffaqiyatli raqobatlasha olmaydi: madaniyatlararo, moslashish va boshqalar.

Bosh direktor nutqi

Konstantin Borisov, Support Partners bosh direktori, Moskva

2014 yilgacha kompaniyalar quyidagi vakolatlarga ega bo'lgan menejerlarni qidirardi:

• yaxshi yo'lga qo'yilgan biznes jarayonlari va o'rnatilgan amaliyotga ega bo'lgan yirik kompaniyada ish tajribasi (afzalroq "g'arbiy" maktab);
• biznesning tez o'sishi tajribasi (ko'pincha marketing xarajatlaridan qat'iy nazar), yangi yo'nalishlar yoki hududlarni ochish;
• strategik qarash, ambitsiyali o'sish rejasining mavjudligi, u bilan jamoani yuqtirishga tayyorlik;
• odamlarni ilhomlantirish va boshqarish qobiliyati;
• "qimmat" tashqi ko'rinish- tikilgan ko'ylak, moslashtirilgan qo'l tugmachalari va "haqiqiy top" ning boshqa atributlari; benefitsiarlar yirik kompaniyalar ular o'zlari kabi odamlarni, ambitsiyali va qimmat menejerlarni ko'rishni xohlashdi.

Bosh direktor nutqi

Yaqin-yaqingacha direktordan tarmoq tajribasi: o‘z kompaniyasi faoliyat yuritayotgan sohada tajribaga ega bo‘lishi, barcha jarayonlarni mukammal bilish talab qilinardi. Endi, texnologiya portlovchi tezlikda rivojlanayotgan paytda, bu talab o'z ahamiyatini yo'qotdi. Bugungi kunda bosh direktor texnologiyani va uning biznesga ta'sirini tushunishi va u ma'lum bir sohada kompaniyani boshqarish uslubiga olib keladigan o'zgarishlarni oldindan bilishi kerak. Buning uchun raqamli kompetensiyalarni rivojlantirish va texnologiya sohasida xabardorlikni oshirish zarur.

Ushbu kompetensiya nisbatan yaqinda paydo bo'lgan va tez rivojlanmoqda. Yangi texnologiyalar har qanday tashkilotni bezovta qilishi mumkin. Agar bosh direktor ularga e'tibor bermasa, biznes muvaffaqiyatsizlikka uchraydi.

Kelajakda qanday boshqaruv vakolatlari talab qilinadi

Britaniya biznes maktabi zamonaviy menejmentning 50 ta yo'nalishini shakllantirgan. Masalan, dizayn ishi turli madaniyat va yoshdagi vakillaridan iborat virtual jamoalar ijro etadi.

Shunga ko'ra, direktor har bir jamoa a'zosining xususiyatlarini tushunish va muloqot qilishni o'rganishi kerak. Avtoritar uslub nihoyat o'tmishda qoladi. Va menejer ko'p funktsiyalarni bajaradi: nafaqat menejer, balki psixolog va ijtimoiy muhandislik mutaxassisi.

Boshqacha qilib aytganda, boshqaruv kollektiv tushunchaga aylanadi. Menejer deb nomlanish uchun bir vaqtning o'zida bir nechta majburiy bilim sohalarini egallashi kerak bo'ladi.

Masalan, boshqaruvchi-o'qituvchi bo'lish, bilimlarni uzatish. Ushbu yondashuv hozirda talab qilinadigan o'z-o'zini o'zi o'rganadigan tashkilot kontseptsiyasiga asoslanadi.

• Inqiroz davrida boshqaruv qarorlarini qabul qilish: nufuzli direktorlar kengashlari

Bosh direktor nutqi

Vladimir Mozhenkov, AvtoSpetsCentre kompaniyalar guruhi asoschisi, direktorlar kengashi a'zosi, Audi Center Taganka kompaniyasi asoschisi, Rossiya avtomobil sotuvchilari uyushmasining sobiq prezidenti, biznes murabbiy, Moskva

Biznesni muvaffaqiyatli qiladigan binolar va texnologiyalar emas, balki xodimlarning intellektual qobiliyatlari. Shuning uchun direktorning roli o'zgarmoqda: an'anaviy menejerdan u sherikga aylanadi. Menejerlar imperativ funktsiyalar o'rniga xizmat funktsiyalarini bajarishni boshlaydilar va shu bilan kompaniyada qulay ishlash uchun sharoit yaratadilar. Ilgari, rejissyor o'z karerasida ko'tarilgan sari, nisbatan aytganda, ishlab chiqarish ishchisi bo'lib qolishi mumkin edi, faqat uning vakolatlari o'zgardi. Bugungi kunda rahbar ko'proq darajada qo'llanilmasligi kerak, lekin psixologik ko'nikmalar. Asosiy e'tibor shakllantirish qobiliyatiga qaratiladi shaxsiy munosabatlar. Hozirda texnologiyalar chorrahasida ko‘plab jarayonlar sodir bo‘lmoqda va menejer nafaqat buni yaxshi bilishi, balki yangi sharoitlarda ishlash uchun yaxlit jamoalarni yaratish uchun har bir sohadan tor mutaxassislarni topishi kerak.

Bosh direktor nutqi

Yaroslav Glazunov, Spenser Styuartning Rossiyadagi ofisining boshqaruvchi hamkori, Moskva

Bosh direktorning uchta universal boshqaruv vakolatlari mavjud bo'lib, ular tashqi omillarga bog'liq emas va har doim ham dolzarbdir:

• strategik qarash;
• etakchilik;
• o'zgarishlarni boshqarish.

Ushbu uchta ko'nikma kelajakda ham ustuvor bo'lib qoladi. Rahbarlar odamlarni boshqarish qobiliyati, moslashuvchanlik va o'zgarishlarni boshqarish qobiliyati bilan ajralib turadi. Ammo texnologiyani tushunish kabi mahorat yo'qolishi mumkin, chunki u faqat ma'lum bir vaqtda qo'llaniladi. Bir necha yil ichida yangi texnologiyalar bizning dunyoqarashimizga va kundalik hayotimizga shunchalik singib ketadiki, biz ularga shunchaki e'tibor berishni to'xtatamiz.

Bosh direktor nutqi

Konstantin Borisov, Support Partners bosh direktori, Moskva

“Men xo‘jayinman – sen ahmoqsan” degan qat’iy bo‘ysunish va munosabatlar tizimida emas, balki demokratik epchil rejimda yosh xodimlar bilan ishlay oladigan menejerni topish uchun tez orada so‘rovlar tusha boshlaydi. Avtoritar uslub qisqa masofalar uchun yaxshi, u endi uzoq masofalar uchun ishlamaydi. Uning o'rniga jamoaviy ish uslubi keladi. Ishga jalb qilish va rahbarlik qilishga qodir rejissyorlarga ehtiyoj seziladi. Muammo shundaki, buni tomondan o'rgatib bo'lmaydi, menejerlarning o'zlari bu vakolatlarni o'zlarida rivojlantirishlari kerak.

Nima uchun boshqaruv vakolatlari o'zgarib bormoqda

Ilgari menejerlar qanday harakat qilishgan? Nisbatan aytganda, ular muammolarni hal qilish uchun vositalarni topdilar va ularni katta sumkaga solib qo'yishdi; va sumkada qancha ko'p asboblar bo'lsa, menejer shunchalik tajribali hisoblangan. Va agar devorga mix qoqish kerak bo'lsa (muammoni hal qilish uchun), u sumkadan kerakli bolg'ani chiqarib, bolg'a bilan urdi. Bugungi kunda o'xshashlikni davom ettirish uchun devorlar betonga aylandi va eski asboblar foydasiz.

Sabab 1. O'zgarish tashqi muhit. Misol uchun, kechagi motivatsiya tizimlari zamonaviy Z avlodi - globallashuv davrida tug'ilgan "raqamli" avlod uchun mutlaqo qo'llanilmaydi. asosiy maqsad ularning hayoti pul topish yoki martaba qilish emas, balki faqat "baxtli bo'lish". Bu avlod vakili “Nega kecha ishga kelmadingiz?” degan savolga. bemalol javob bera oladi: “Kayfiyatim yo‘q edi, ertaga ham xohlasam, kelmayman”. Bu xodimlar darhol natijalar uchun rag'batlantiriladi. Eski usullar ular uchun ishlamaydi. Bunday xodimlar kompaniya xodimlarining ko'p qismini tashkil etadigan vaqt uzoq emas.

Bosh direktor nutqi

Vladimir Mozhenkov, AvtoSpetsCentre kompaniyalar guruhi direktorlar kengashi a'zosi, Audi Center Taganka kompaniyasi asoschisi, Rossiya avtomobil sotuvchilari uyushmasining sobiq prezidenti, biznes murabbiy, Moskva

Besh-etti yil muqaddam strategik qarorlar qabul qilish faqat yuqori rahbariyatning vakolati hisoblanardi, chunki faqat yuqori boshqaruv xodimlari zarur bilimga ega edi. Bugungi kunda har kuni shunchalik ko'p ma'lumotlar olinadiki, direktor jismonan uning yagona iste'molchisi bo'la olmaydi. U xodimlar bilan ma'lumotlarni almashishi kerak. Qanaqasiga ko'proq odamlar qo'shni bo'limda nima sodir bo'layotganini va hamkasbingiz nima bilan shug'ullanayotganini bilsangiz, natijalar shunchalik yuqori bo'ladi. Natijada, xodimlar tarkibiy bo'linmalar darajasida oqilona strategik takliflar kiritish uchun etarli ma'lumotlarga ega bo'lishlari mumkin.

Amaliyotchi aytadi

Peter Shtrom, Adizes institutining Rossiyadagi vakolatxonasi rahbari, Adizes instituti vitse-prezidenti, Moskva

Sabab 2. Korporativ standartlarning o'zgarishi. Bir vaqtlar barqaror kompaniya yaxshi hisoblangan. Keyinchalik - boshqalarga qaraganda tezroq o'zgarishlarga moslashadigan. Yaqinda yaxshi kompaniya- Birinchi navbatda faol. Ya'ni, tashqi o'zgarishlarni bashorat qilish va yangi ehtiyojlarning rivojlanishini bashorat qilishda boshqalarga qaraganda yaxshiroq tashkilotdir. Shunga ko'ra, menejerlar tadbirkorlik funktsiyalarini bajarishlari kerak: yangi bozorlarni zabt etish, innovatsiyalarni, shu jumladan ish joyida kichik innovatsiyalarni joriy etish. Ikkalasi ham ijodiy fikrlashni, tashabbuskorlikni, zukkolikni va tavakkal qilishga tayyorlikni talab qiladi. Bugungi voqelikda o'zgarishlarga yashin tezligida munosabat bildirish zarur. Shu bilan birga, natijaga erishishda samaradorlikni yo'qotmaslik kerak. Va buning uchun texnologiyani kuzatib borish muhimdir.

Rahbar qanday qilib yangi boshqaruv vakolatlarini rivojlantirishi mumkin?

G'arbda ko'nikmalar va boshqaruv malakalarining dolzarbligini kuzatish uchun ular ta'lim dasturlarini kredit ballari deb ataladigan ballar asosida baholash amaliyotini joriy qildilar.

Endi ishga yollovchilar reyting shkalasiga ega bo'lib, har bir o'quv tadbiri kredit ballarini oladi. Nisbatan aytganda, kasbiy sohadagi joriy bilim 500 kredit balliga teng. Direktor bu raqamni har besh yilda bir marta ishga olishi kerak. Ulardan 200 ball asosiy malaka oshirish kursi, qolganlari esa rejissyor mustaqil ravishda o‘zlashtirgan bilimlarning funktsional sohalarini rivojlantirish bo‘yicha kurslar yoki seminarlardir. O'rtacha to'rt oydan olti oygacha bo'lgan kurs taxminan 30 kredit balliga teng. Doimiy ravishda o'rgansa, menejer bir yilda 50-60 ball to'plashi mumkin.

Boshqacha qilib aytganda, direktor yiliga taxminan ikki marta o'qitilishi kerak. Va o'rtacha yiliga bir marta qaerda o'sishni tushunish uchun soatlarni sanoat bilan solishtiring.

Agar ushbu sahifaga dofollow havolasi mavjud bo'lsa, materialni ruxsatsiz nusxalashga ruxsat beriladi

Qanday kompetentsiyalarni rivojlantirish strategiyalari mavjud, ularning har birining afzalliklari va cheklovlari nimada, xodimlarning malakasini qanday oshirish mumkin? samarali usullar, dedi portalga saytYuliya Sinitsyna, konsalting direktori Talent Q.

Qobiliyatlar nima?

1973 yilda David C. McClelland an'anaviy qobiliyat va bilim testlari va ta'lim ma'lumotlari ish va hayotdagi muvaffaqiyatni bashorat qilmaydi, degan maqola chop etdi. U shaxsning asosiy fazilatlarini belgilaydigan, ishdagi samarali xatti-harakatini oldindan belgilab beradigan shaxsning xususiyatlari, motivatsiyasi va xatti-harakatlarida "kompetentliklarni" izlashga chaqirdi. Hamkasblar oldiga buyuk mutaxassis va taniqli mutaxassis tayinlangan vaziyatlarni hamma biladi, lekin u yangi vazifalarni bajara olmaydi. Kasbiy bilim va ko'nikmalar mavjud bo'lishiga qaramay, shaxsda boshqaruv xatti-harakatlari (kompetentliklari) bo'lmasa, aynan shunday bo'ladi.

Richard Boyatzis o'zining "Vakolatli menejer" (1982) kitobida kompetentsiyani quyidagicha ta'riflagan: "motiv bo'lishi mumkin bo'lgan shaxsning asosiy xususiyati.

shaxsiy xususiyat, mahorat, o'zini o'zi tasvirlash jihati, ijtimoiy roli yoki bilim ... Boshqacha qilib aytganda, kompetentsiya xodimning quyidagi fazilatlarining o'zaro ta'siri natijasidir:

Imkoniyatlar

shaxsiy xususiyatlar

Bilim va ko'nikmalar

Motivatsiya

Biz uchta yo'nalish bo'yicha vakolatlarni o'z ichiga olgan universal modelni taklif qilishimiz mumkin:

Munosabatlarni boshqarish - insonning boshqalar bilan qanday munosabatda bo'lishini aks ettiradi.

Vazifalarni boshqarish - shaxsning faoliyatni tashkil etishga, biznes muammolarini hal qilishga yondashuvini aks ettiradi.

O'z-o'zini boshqarish - hissiy-irodaviy va motivatsion sohalarning xususiyatlarini aks ettiradi.

Kompetensiyalar va ularni rivojlantirish strategiyalarini ishlab chiqish

Har bir inson individualdir. Biroq, ma'lum bir o'xshashlik borki, har birimiz odatiy xatti-harakatimizni o'zgartirish zarurligini anglashimiz va rozi bo'lishimiz oson emas - bizning "o'zimiz haqidagi tasavvurimiz" odatiy g'oyalar bilan qo'llab-quvvatlanadi va mustahkamlanadi.

Kompaniya kompetentsiyani rivojlantirish bo'yicha juda qimmatli uslubiy ma'lumotlarni taqdim etishi mumkin. Biroq, xodimning aynan nimani olib yurishini tushunish muhimdir to'liq javobgarlik rivojlanishingiz uchun.

Har qanday kompetentsiyani (yoki uning ba'zi tarkibiy qismlarini) rivojlantirmoqchi bo'lsangiz, birinchi navbatda, samarali ish yoki martaba rivojlanishi uchun xodim ushbu kompetensiyaning rivojlanmaganligini qanchalik keskin his qilishini baholash kerak.

Haqiqat shundaki, motivatsiya bu "kompetentlik motoridir", ularsiz hech qaerga "borib" bo'lmaydi. Motivatsiya amalda rivojlanmagan. Yangi bilim va ko'nikmalarni egallash va o'zlashtirishning eng oson yo'li. Shaxsiy xususiyatlar va qobiliyatlar ham rivojlangan, ammo kamroq darajada.

Qoidaga ko'ra, agar u ishda faol qo'llanilsa, kompetentsiyani rivojlantirish jarayoni 2 yil davom etadi, lekin siz individual komponentlarni, xususan, bilim va ko'nikmalar bilan bog'liq bo'lgan qismlarni (masalan, maqsadni belgilash algoritmi) qisqa vaqt ichida ishlab chiqishingiz mumkin. .

Qobiliyatni minimal darajadan talab qilinadigan darajaga qadar rivojlantirish va undan ham ko'proq uni avtomatizmga etkazish juda qiyin vazifadir. Bir nechta malaka oshirish strategiyalari mavjud bo'lib, ularning har biri o'zining afzalliklari va cheklovlariga ega:

Qobiliyatni rivojlantirish strategiyalari

1. Rivojlanish zaif tomonlari

Xususiyatlari:

Kasbiy vazifalarni samarali bajarish uchun zarur bo'lgan darajaga ko'tarish uchun eng kam rivojlangan vakolatlarni takomillashtirish ishdagi jiddiy xatolar ehtimolini kamaytiradi.

Cheklovlar:

Bu "Motivatsiya" kabi komponent ustun rol o'ynaydigan, rivojlanishi qiyin bo'lgan vakolatlar uchun qo'llanilmaydi.

2. Kuchli tomonlardan faol foydalanish orqali zaif tomonlarini qoplash

Xususiyatlari:

Yuqori darajada ishlab chiqilgan kompetentsiyalar boshqa kompetentsiyalarning rivojlanmaganligini qoplash uchun qo'llaniladi.

Cheklovlar:

Odatiy xulq-atvor uslubiga rioya qilish tendentsiyasi o'zgaruvchan sharoitlarga moslashish qobiliyatini cheklaydi.

Har qanday bir kompetentsiyaning xulq-atvor namoyon bo'lishining ustunligi xavflarni o'z ichiga oladi ("Kompantsiyani rivojlantirishga haddan tashqari konsentratsiyaning tipik xavflari" № 1-ilovada va 2-ilovada "Karyera destruktorlari" batafsil tavsiflangan).

3. Kompleks yondashuv kompetentsiyalarni rivojlantirishga qaratilgan

Xususiyatlari:

Zaif tomonlarni "tortib olish" va ularni eng rivojlangan vakolatlar orqali qoplash bo'yicha harakatlar kombinatsiyasi barcha vakolatlarni takomillashtirishni muvozanatlash orqali eng yaxshi natijalarga erishishga imkon beradi.

Shunday qilib, keng qamrovli strategiya eng samarali hisoblanadi, chunki u nafaqat o'ziga tayanishga imkon beradi kuchli tomonlari balki eng kam rivojlangan kompetentsiyalar ustida ishlash, rivojlanishda muvozanat va uyg'unlikka erishish, shuningdek, xatti-harakatlarning samaradorligi.

BIRINCHI rivojlanish tamoyillari

Kompetentsiyani rivojlantirish jarayoni samarali bo'lishi uchun printsipga rioya qilish kerak uzluksiz rivojlanish BIRINCHI:

Ustuvorliklarga e'tibor qarating(ustivor yo'nalishlarga e'tibor qaratish) - rivojlanish maqsadlarini iloji boricha aniq belgilash, takomillashtirish uchun aniq sohani tanlash;

har kuni biror narsani amalga oshirish(muntazam ravishda mashq qilish) - rivojlanish faoliyatini muntazam ravishda bajarish, yangi bilim va ko'nikmalarni amaliyotda qo'llash, "komfort zonasi" doirasidan tashqariga chiqadigan murakkabroq vazifalarni hal qilish;

Mulohaza yuritishyoqilgannimasodir bo'ladi(taraqqiyotni baholang) - xatti-harakatlaringizda sodir bo'layotgan o'zgarishlarni doimiy ravishda kuzatib boring, harakatlaringiz va erishilgan natijalarni, muvaffaqiyat va muvaffaqiyatsizlik sabablarini tahlil qiling;

Fikr va yordam so'rang(qo'llab-quvvatlash va fikr-mulohazalarni izlang) - o'rganishda ekspertlar, tajribali hamkasblardan fikr-mulohaza va yordamdan foydalaning, ularning fikr va tavsiyalarini tinglang;

Transfero'rganishichigaKeyingiqadamlar(o'zingizga yangi maqsadlar qo'ying) - doimiy ravishda takomillashtirish, doimiy ravishda o'zingiz uchun yangi rivojlanish maqsadlarini belgilang, bu bilan to'xtamang.

Qobiliyatni rivojlantirish usullari

Qobiliyatlarni bir necha usullar bilan rivojlantirish mumkin. Vakolatlarni takomillashtirish eng samarali bo'lishi uchun uchta asosiy toifadagi rivojlanish usullaridan foydalanish kerak, ularning har biri muvaffaqiyatli xulq-atvor modellarini o'zlashtirishning o'ziga xos usulini o'z ichiga oladi, o'zining afzalliklari va ba'zi cheklovlari bilan tavsiflanadi. :

1. Ayting (ta'lim nazariyasi) - nazariy materialni mustaqil o'rganish jarayonida (biznes adabiyotlari, video kurslar, Internetda materiallarni qidirish va h.k.), shuningdek tematik mashg'ulotlarda ishtirok etish jarayonida muvaffaqiyatli xatti-harakatlar modellarini aniqlash. ta'lim dasturlari (treninglar, seminarlar, kurslar, boshqa mutaxassislik bo'yicha ikkinchi oliy ma'lumot olish, MBA darajalari va boshqa ta'lim dasturlari).

2. Ko'rsatish (boshqalar tajribasidan o'rganish) - ish sharoitida ushbu kompetensiyalarni rivojlantirish darajasi yuqori bo'lgan odamlarni kuzatish orqali muvaffaqiyatli xulq-atvor modellarini aniqlash, ular bilan yuqori natijalarga erishish imkonini beradigan usul va usullarni muhokama qilish; shuningdek, murabbiy, murabbiyni jalb qilish, tajribali kishilarning fikr-mulohazalarini olish bilan kompetentsiyalarni takomillashtirish.

3. Do (amaliy qo'llash) - xodimning bevosita majburiyatlari tarkibiga kiruvchi vazifalarni bajarishda ham, qo'shimcha bo'lgan maxsus topshiriq va loyihalarni bajarishda ham olingan nazariy bilimlarni real faoliyatda muntazam ravishda qo'llash orqali muvaffaqiyatli xulq-atvor modellarini o'zlashtirish. asosiy vazifalar yoki kasbiy faoliyat bilan bog'liq bo'lmagan.

Qo'llashning afzalliklari va cheklovlari turli usullar rivojlanish

1. Ayting (ta’lim nazariyasi)

1.1. o'z-o'zini tarbiyalash

(biznes adabiyotlari, video kurslar, Internet va boshqalar)

Afzalliklari:

Rivojlanish uchun zarur bo'lgan nazariy bilimlarni qulay vaqtda olish imkoniyatini beradi

Rivojlanish uchun zarur bo'lgan nazariy materialni chuqur tushunish va ishlab chiqish imkonini beradi.

O'z-o'zini tarbiyalash faoliyatining muntazamligi shaxsiy motivatsiyaning sinovidir

Cheklovlar:

Nazariy materialni mustaqil o'rganish uchun har doim ham vaqt etarli emas.

Boshqa odamlarning fikr-mulohazalari yo'qligi sababli o'z-o'zini rivojlantirishning shoshqaloqligini baholash qiyin.

Haqiqiy hayotda u yoki bu texnika yoki yondashuv qanday qo'llanilishi har doim ham aniq emas.

1.2. Treninglar, seminarlar va boshqa ta'lim dasturlarida qatnashish

Afzalliklari:

Qabul qilaylik asosiy bilim va qiziqish mavzusi bo'yicha ko'nikmalar.

Bu sohada tajribali murabbiylar bilan maslahatlashish imkoniyatini beradi.

Siz allaqachon ega bo'lgan bilim va ko'nikmalarni tartibga solishga yordam beradi.

Cheklovlar:

Trening davomida muayyan ish holatlarini taqlid qiladigan, ammo haqiqiy muammolarning to'liq murakkabligini aks ettirmaydigan vazifalar qo'llaniladi.

Trening davomida yangi ko'nikmalar to'liq mustahkamlanmaydi, ular haqiqiy amaliy faoliyatda ishlab chiqilishi kerak.

2.1. Boshqalarning harakatlarini kuzatish

Afzalliklari:

Haqiqiy biznes sharoitida (shu jumladan sizning kompaniyangiz) samarali bo'lgan aniq amaliy usullar haqida ma'lumot olish imkoniyati.

Muvaffaqiyatli xulq-atvor modellarini kompaniya xodimlari bo'lishidan qat'i nazar, yuqori darajadagi vakolatlarga ega bo'lgan odamlarning xatti-harakatlarini kuzatish orqali o'rganish qobiliyati.

Tajribali hamkasblar bilan maslahatlashish, ishni bajarishning eng yaxshi usullari bo'yicha ularning fikri va aniq tavsiyalarini so'rash imkonini beradi.

Cheklovlar:

Sizning muhitingizda siz rivojlanishga e'tibor qaratadigan sohada etalon bo'lgan odamlarni topish har doim ham mumkin emas.

Ko'proq tajribali hamkasblar yoki ideal xulq-atvorga ega bo'lgan boshqalar sizga shaxsan mos kelmaydigan usullarda muvaffaqiyat qozonishlari mumkin va siz ularni qo'llay olmaysiz.

Har doim ham tajribali ijrochilar muvaffaqiyatga erishish uchun foydalanadigan usullar va usullar haqida batafsil aytib bera olmaydilar, harakatlar sxemasini tushuntiradilar.

2. Ko'rsatish (boshqalar tajribasidan o'rganish)

2.2. Fikr-mulohaza olish, ustoz ishtirokida ishlab chiqish, murabbiy, murabbiy ishtirokida murabbiylikni rivojlantirish.

Afzalliklari:

Siz tez-tez muloqot qiladigan odamlarning fikrini olish imkonini beradi kasbiy faoliyat, sizning xatti-harakatlaringiz haqida (hamkasblar, bo'ysunuvchilar, menejer).

Muhokama qilish va tajribali murabbiy, murabbiy bilan birgalikda faoliyatingizning xususiyatlariga mos keladigan harakatlar sxemalarini ishlab chiqish imkoniyati.

Individual yondashuvni o'z ichiga oladi, sizning vakolatlaringizni yanada maqsadli sozlash imkoniyatini beradi.

Cheklovlar:

Hamkasblardan olingan fikr-mulohazalar har doim ham ob'ektiv bo'lmasligi mumkin.

Tanqidiy baholarni eshitishga ichki tayyorgarligingiz zarur.

Kompaniyada tizimli va muntazam ravishda rivojlanishga yordam beradigan xodimlarni topish qiyin bo'lishi mumkin.
murabbiylikni amalga oshirish.

3. Qilish (mashq qilish)

3.1. Ish joyida rivojlanish

Afzalliklari:

Bu sizga adabiyotni mustaqil o'rganish, treninglar va o'quv dasturlarini o'tish, boshqa odamlarning xatti-harakatlarini kuzatish va hokazolarda olgan bilim va ko'nikmalaringizni mustahkamlash imkoniyatini beradi.

Sizga tanish ish sharoitida kerakli ko'nikma va qobiliyatlarni, xatti-harakatlar uslublarini muntazam ravishda mashq qilish imkonini beradi.

Rivojlanishda yuqori ishtirokni ta'minlaydi, chunki yangi bilim va ko'nikmalarni qo'llashda ish natijalarining o'sishini sezishingiz mumkin.

Cheklovlar:

Dastlabki nazariy tayyorgarliksiz etarli darajada samarali bo'lmaydi.

Shaxsiy rivojlanishning boshqa usullari bilan kompleks qo'llashda samarali.

Haqiqiy ish sharoitida etarli darajada shakllanmagan va amalda qo'llanilgan ko'nikmalardan foydalanish xatolarga olib kelishi va samaradorlikni vaqtincha kamaytirishi mumkin.

Sizning hozirgi rasmiy vazifalar va vazifalar har doim ham yangi bilim va ko'nikmalarni amalda qo'llash imkonini bermasligi mumkin.

3.2 Maxsus topshiriqlar/loyihalar

Afzalliklari:

Bu sizning kasbiy faoliyatingizda buning uchun munosib sharoitlar mavjud bo'lmaganda, zarur ko'nikmalar va xatti-harakatlarni mashq qilish imkoniyatini beradi.

Atipik vaziyatlarda kerakli ko'nikmalar va xatti-harakatlarni ishlab chiqishga imkon beradi.

Cheklovlar:

Bunday loyiha tashkilot uchun yoki shaxsan siz uchun zarur va foydali bo'lishi kerak.

Maxsus vazifalar va loyihalar ko'nikmalarni muntazam ravishda mashq qilish imkonini bermaydi, chunki. vaqti-vaqti bilan paydo bo'ladi.

Bosh direktor

Lyuis Kerroll, "Elisa ko'zoynak orqali"

Boshqaruvdagi buzilishlar rahbarning boshqaruv vakolatlarining notekis rivojlanishi natijasidir

kimga: egalari, top-menejerlar, menejerlar va ularga aylanishni istaganlar

Oynaga qanday qarash kerak, shunda u sizga ko'proq pul olib keladi

Maqolada to'liq ma'lumot berilgan Aleksandr Fridmanga ko'ra bo'ysunuvchilarni samarali boshqarish uchun boshqaruv vakolatlari ro'yxati. O'qiganingizdan so'ng, siz o'zingizning boshqaruv rivojlanish vektoringizni shakllantirishingiz va tabiiy natija sifatida daromad olishingiz mumkin ko'proq pul o'zingiz va kompaniyangiz uchun. Tez orada ertak rivojlanadi, lekin tez orada ish amalga oshmaydi. Keling, qo'shiq so'zlari bilan boshlaylik ...

“Nazoratchi! Bu ovozda qancha ... "

“Nazoratchi! Rus qalbi uchun bu tovushda qanchalar birlashdi! Qanchalik aks sado berdi...”- Aleksandr Pushkinning mashhur she'ridan bir iborani tuzatishga ijozat bering.

“Rahbar boʻlish sharafli va sharafli ish. O'zingizni biling, buyruq bering va yonoqlaringizni puflang", - ana shu fikrlar bilan ko'pchilik yetakchi bo'lishni orzu qiladi. Eng yomoni, juda ko'p ular o'zlarini shunday tutishadi rahbarlik lavozimini egallash.

Tanish alomatlar: "Buni o'zingiz qilish osonroq", "Slippage", "standartlarga e'tibor bermaslik"?

Menejerlik qobiliyatlaringga qarab, o‘zingni aldab, xudo asrasin!

To'g'ri, bunday yondashuv bilan, kunlarning birida kompaniyangiz / bo'linmangizda quyidagi noxush alomatlar paydo bo'ladi: "qo'l ostidagilarga ishonib topshirishdan ko'ra buni o'zingiz qilish osonroq", elementar vazifalarni hal qilish sezilarli "siljish" bilan birga keladi, bo'ysunuvchilar sifat standartlari va ishni bajarish texnologiyalarini e'tiborsiz qoldiradilar.

Oldingi maqolamda aytib o'tganimdek "", bunday vaziyatda, birinchi navbatda oynaga qarash kerak va xulosalar chiqarish.

"Men boshqalarga rahbarlik qilardim, menga o'rgatsinlar"

OK, aytaylik, siz (oldingi xatboshidagi maqolani o'qib chiqqandan so'ng) menejerga rozi bo'lasiz to‘liq javobgarlikni o‘z zimmasiga oladi unga bo'ysunuvchilarning barcha harakatlari uchun. “Xo'sh, u olib yuradi. Lekin u bilan nima qilish kerak? Kompaniya / bo'linmadagi mavjud vaziyatni qanday tuzatish kerak? ”- tomoshabinlarning sabrsiz hayqiriqlari eshitildi.

Samarali etakchilik uchun ma'lum boshqaruv qobiliyatlari kerakligi haqida hech o'ylab ko'rganmisiz? Afsuski, ular portfel bilan birga o'tkazilmaydi. Va faqat ikkita variant bor - yoki faqat tajribangizga tayaning (ko'pchilik kabi) yoki - malakalarini maqsadli ravishda rivojlantirish(bu holatda tajriba yaxshi qo'shimcha bo'ladi).

Faqat ikkita variant bor: yoki faqat tajribangizga tayaning (ko'pchilik kabi) yoki o'z vakolatlaringizni maqsadli ravishda rivojlantiring

Lekin!.. Biror narsani maqsadli rivojlantirish uchun avvalo uni aniqlash kerak. Professional ishimda men "g'ildirakni qayta ixtiro qilishdan" qochishga harakat qilaman. Shuning uchun, "da etakchilarning rivojlanishi uchun asos. Studiyani oching” oldi Aleksandr Fridman tizimi"Bo'ysunuvchilarning ishini samarali boshqarish uchun boshqaruv vakolatlari to'plami".

Boshqaruv qobiliyatlari: ularga qanchalik bog'liq?

Mening kamtarona boshqaruv tajribam shuni ko'rsatdi sxema 100% ishlaydi. U bilan men o'zimning eng kam rivojlangan (va ba'zilari, aytishdan qo'rqaman, umuman yo'q) vakolatlarimni aniqladim. Va keyin - hamma narsa bir vaqtning o'zida oddiy va murakkab - u ularning maqsadli rivojlanishini oldi. Darhaqiqat, men buni muntazam ravishda davom ettiraman.

"Aleksandr Fridmanga ko'ra bo'ysunuvchilarning ishini samarali boshqarish uchun boshqaruv vakolatlarining uchta guruhi" nazorat ro'yxati

Guruhlar bilan ishlash mantiqiy ketma-ket. Avvalo, "1-guruh" dan, keyin "2-guruh" dan o'z vakolatlaringiz ustida ishlashni boshlang va shundan keyingina - "3-guruh" ga jiddiy yondashing.

Qanday qilib quyida keltirilgan materialni o'zingiz uchun imkon qadar foydali qilish kerak? Uni nazorat ro'yxatining bir turi sifatida foydalaning. Jadvalda barcha ko'nikmalar / malakalarni sanab o'ting. Har birining o'zlashtirish darajasini besh balli tizimda baholang. Har bir elementning yoniga ushbu malakani rivojlantirish uchun keyingi qadamlaringizni qo'ying.

Olmoqchi bo'lganlar uchun mening shaxsiy joriy jadval, men maqolaning oxirida bir oz ajablanib tayyorladim.

Guruh №1 "O'z samaradorligingizni boshqarish"

1. Qaror qabul qilish
2. Yechim tasviri
3. Rejalashtirish
4. O'z-o'zini rivojlantirish

Ushbu guruhdagi vakolatlar, birinchi navbatda, tomonidan belgilanadi shaxsiy samaradorlik yetakchi. Men har birini batafsil tahlil qilishni taklif qilaman.

1.1. Qaror qabul qilish

Eng muhimi, qaror qabul qilishdan oldin, maqsadlarni belgilash siz erishmoqchi bo'lgan narsa. Aqlga kelgan birinchi qarordan qoching (har doim o'ylash uchun vaqt ajrating).

Bir nechta alternativ echimlarni ko'rib chiqing. Muhim mezonlar ro'yxatini tuzing

Bir oz o'ylab ko'ring muqobillar yechimlar. Pardoz muhim mezonlar ro'yxati, unga ko'ra siz "variantlardan qaysi birini tanlashni" hal qilasiz. Sifatni yaxshilash uchun boshqaruv qarorlari asoslarni o'rganish yaxshi mantiqiy fikrlash va sifatli axborotni tahlil qilish usullari.

1.2. Yechim tasviri

Aslida, bu yechimingizni "sotish": qo'l ostidagilar, hamkasblar, boshliqlar. Bu nima uchun kerak? "Sotilgan" echimlar ko'proq ishtiyoq bilan (samaradorlik) amalga oshiriladi.

Ushbu kompetentsiyani rivojlantirishda materiallar olib borish, yaratish va mantiqiy tuzilish taqdimotlar.

1.3. operativ rejalashtirish

Biz o'z ishingizni rejalashtirish, shuningdek, rejalashtirishdan foydalanish haqida gapiramiz barcha bo'ysunuvchilar uchun. Biroq, rejalarning bajarilishini nazorat qilish ham muhimligini unutmang. Bu haqda quyida "2-guruh" dan "Nazorat" vakolatida batafsilroq.

1.4. O'z-o'zini rivojlantirish

Bu erda hamma narsa oddiy. Siz doimo takomillashtirishingiz kerak (hamma biladi, lekin hech kim bilmaydi), ham odamlarni boshqarishda, ham ularning boshqaruv vakolatlarini maqsadli rivojlantirishda. Muntazam ravishda ishlang chashka ularning kamchiliklari.

Diqqat bilan tinglashni o'rganing konstruktiv tanqid. Faqat maqsadlarni chalkashtirmang: sizga kerak zaif tomonlaringizni toping ularning yanada rivojlanishi uchun va "o'z-o'zini qazish" bilan shug'ullanmaslik uchun. Vakolatlilik doirasida men Vladimir Tarasovning yaxshi qadriyatlaridan foydalanishni tavsiya etaman: "Gorizontal kasbni tanlang" va "O'zingizga haqiqatni ayting". Siz "" maqolasidan boshlashingiz mumkin.

Guruh № 2 "Bo'ysunuvchilarning harakatlarini boshqarish"

1. Guruh boshqaruvi
2. Reglament
3. Delegatsiya
4. Muvofiqlashtirish
5. Boshqaruv
6. Operatsion motivatsiya

Ushbu guruhdagi vakolatlar sizga erishishga imkon beradi bo'ysunuvchilarning talab qilinadigan xatti-harakati boshqaruv tizimi nuqtai nazaridan "o'yin qoidalari" ning shakllanishi va ularga rioya qilinishini nazorat qilish.

2.1. "Jamoani boshqarish" kompetensiyasi

O'qish kerak guruh xatti-harakatlari va guruh ishini tashkil etish qoidalari va naqshlari. Qaerda foydali bo'ladi? Uchrashuvlar, guruh muhokamalari, boshqaruv jamoaviy ish bo'ysunuvchilar va boshqalar.

Muntazam ravishda yuzaga keladigan ekstremal holatlar: guruhni yoki umumiy anarxiyani boshqarishning direktiv usuli. Agar sizda shunday bo'lsa, bu menejer ushbu malakani jiddiy ravishda "nasoslashi" kerakligini ko'rsatadi.

2.2. Reglament

O'zingizda ham, qo'l ostidagilaringizda ham rivojlanish kerak. Sizning kompaniyangizda tartibga solinmagan biznes jarayonlari saqlanib qolar ekan, ularni amalga oshirish faqat xodimlaringizning xotirasi, bilimi va xayrixohligi sifatiga bog'liq.

Barcha sozlash sirlari tartibga solish tizimi"" maqolasida "yong'in".

2.3. Delegatsiya

Delegatsiya - bu "buni qiling ..." degan qisqa so'zlarni emas, balki bo'ysunuvchining proksimal rivojlanish sohasini hisobga olgan holda batafsil vazifani shakllantirish.

Delegatsiya- ishni qo'l ostidagilarga, shuningdek mas'uliyat va vakolatlarga o'tkazish. Vakolat berishda, 2 muhim omilni hisobga oling:

• vazifaning murakkabligi, uning yangiligi, natijaning tanqidiyligi / ahamiyati.
• bilim, tajriba, bo'ysunuvchining shaxsiy xususiyatlari (boshqacha aytganda, xodimning proksimal rivojlanish sohasi).

Muhim nuqta: agar vaziyat shunday bo'lsa, siz bo'ysunuvchida ushbu omillarning past darajadagi konfiguratsiyasi tufayli ko'pgina vazifalarni topshira olmasangiz, u holda uni ham ishlab chiqish kerak kerakli darajaga; yoki - agar u xohlamasa va / yoki rivojlana olmasa, - olov. O'z-o'zini aldashni to'xtating - mo''jiza sodir bo'lmaydi!

Menimcha, delegatsiyadan unumli foydalanish uchun bu juda zarur amalga oshirish foydalidir kompaniyangizda/bo'limingizda "". Aks holda, siz samarali vakolat berishingiz mumkin, faqat bajarilgan ishlarning natijalari sizni qayta-qayta xafa qiladi.

2.4. Muvofiqlashtirish

Qo'llab-quvvatlash qobiliyati fikr-mulohaza rejimi qo'l ostidagilar tomonidan topshiriqlarni bajarishda, ularni ish jarayonida qo'llab-quvvatlash. Men qo'llab-quvvatlashni bo'ysunuvchilarning "maymunni ko'chirib o'tkazish" urinishlaridan ajratishni tavsiya qilaman (ilgari ularga topshirilgan ishni to'liq yoki qisman qaytarish uchun).

"Maymunlarni" ko'chirish kerak ildiz otish. Sizning qo'l ostidagilaringiz "maymunlarni ko'chirib o'tkazish" ni istisno qilmaslik kerak, chunki ular bunga juda ko'nikib qolgan (siz ularga avval ruxsat bergansiz!). Oddiy tavsiya: shunga o'xshash muammoga duch kelganingizda, darhol savol bering: "Maymunni ko'chirib o'tkazishimni xohlaysizmi yoki men hozirgi vaziyatni noto'g'ri tushungandirman?"

Qanday qilib "maymunlar qurboni" bo'lmaslik haqida ko'proq o'qing.

2.5. Boshqaruv

Nazoratning mohiyati vazifa parametrlari va olingan natija o'rtasidagi muvofiqlikni baholashdan iborat. Nazorat 3 asosiy turga bo'linadi:

• Boshqarishni boshlash: bo'ysunuvchi vazifani bajarish uchun hamma narsaga ega ekanligiga yana bir bor ishonch hosil qiling va u buni to'g'ri tushundi.
• O'rta nazorat: oraliq bosqichlarda topshiriqning to'g'riligini baholash (aniqlangan og'ishlarni tuzatish uchun juda kech bo'lmasligi uchun ushbu bosqichlarni tartibga solish muhimdir).
• Yakuniy nazorat: yakuniy natijani baholash. Vazifalar 99% bajarilmaganiga e'tibor berishingizni tavsiya qilaman. Vazifani bajarish natijasi faqat ikkita variantga ega bo'lishi mumkin: yoki u to'liq bajarilgan yoki tugallanmagan.

Boshlang'ich va oraliq nazoratga alohida e'tibor bering. Marraga kelganda, biror narsani tuzatish uchun ko'pincha kech bo'ladi.

Nazorat natijasida shunday bo'lishi kerak baholangan bajarilgan ishning sifati, shuningdek, uning natijasi. Natija salbiy bo'lsa-chi? Avval sababni toping. Va shundan keyingina aybdorlarni aniqlang va jazolang.

2.6. Operatsion motivatsiya

Rahbar kerak asosiy motivatsion nazariyalarni tushunish, shuningdek, korporativ motivatsiya tizimining barcha xususiyatlarida. Agar qo'l ostidagilar (va undan ham ko'proq rahbar) motivatsiya tizimini tushunmasa, u shunchaki ishlashni to'xtatadi.

Shuning uchun, rahbarning vazifasi qo'l ostidagilarga (100% tushunish bosqichiga qadar) hamma narsani etkazishdir. korporativ motivatsiya tizimining nuanslari+ arsenalingizdan bir-birini to'ldiruvchi sifatida operatsion motivatsiyaning shaxsiy usullarini qo'shing. Motivatsiyaning samarali usullaridan biri haqida ko'proq "".

Aytgancha, qiyin savol: "Motivatsiyalangan xodim kim?" Qani, do'stim, biz imtihonda emasmiz. Motivatsiyalangan xodim - Bu o'z ishini kompaniyaga kerak bo'lgan tarzda qilishni xohlaydigan odam.

Guruh № 3 "Bo'ysunuvchilarning fikrlashini boshqarish"

1. Operatsion etakchilik
2. Aloqa texnikasi
3. murabbiylik

Har qanday rahbarning orzusi - bo'ysunuvchilarning harakatlari va harakatlariga ta'sir qilishdir. ularning tafakkuri orqali. Va buning tufayli, ishning istalgan natijasiga erishish. Xo'sh, nega ertak emas?

An, yo'q! Juda oddiy emas. dan vakolatlar “3-guruh” Men o'zlashtirishni va faqat vakolatlarni oshirgandan so'ng faol foydalanishni tavsiya qilaman "1-guruh" va “2-guruh”. Yo'q, albatta, siz shu erdan boshlashingiz mumkin. Siz kimligingizni taxmin qilaylik: gipnozchimi yoki dahomi?

3.1. Operatsion etakchilik

Etakchilik - bu bo'ysunuvchilarga ta'sir o'tkazish qobiliyati o'z vakolatlarini amalga oshirmasdan. Qobiliyatni rivojlantirish uchun hissiy koeffitsientni (EQ) rivojlantirish mantiqan.

Ishonchim komilki, ko'pchilik etakchilik nima ekanligini batafsilroq tushunishni xohlaydi. Pro etakchilik mexanizmlari Vladimir Tarasov "Shaxsiy boshqaruv san'ati" audio kursida batafsil aytib beradi. Men tinglashni, ko'rib chiqishni va yana tinglashni tavsiya qilaman.

Operatsion rahbarlik qilmasdan qilish mumkinmi? Ha mumkin. Biroq, "rahbarlik" bilan sizning kompaniyangiz/bo'limingiz unsiz bo'lgandan ko'ra samaraliroq bo'ladi. Aytgancha, "operativ" so'zi sizning xizmat munosabatlaringizning professional doirasi bilan cheklangan degan ma'noni anglatadi.

3.2. Aloqa usullari (muloqot)

uchun ishlatiladi boshqa barcha vakolatlarni mustahkamlash(sizning qo'l ostidagilar, hamkasblar, menejerlar va boshqalar bilan muloqot qilish usuli). Aynan muloqot hamkasblar, qo'l ostidagilar va rahbariyat bilan o'zaro munosabatlarning samaradorligini (shuning uchun ishingizning samaradorligini) aniqlaydi. Aniq natija: siz muloqot qilish texnikasini qanchalik yaxshi o'zlashtirsangiz, shunchalik yaxshi ishda va hayotda ko'proq narsaga erishasiz.

Albatta, "Xudodan" aloqaga ega odamlar bor, lekin bu sizga tegishli bo'lmasa nima qilish kerak. Hech narsa xato emas. Sizning vazifangiz hech bo'lmaganda ushbu vakolatni kengaytirishdir o'rta darajaga. Bu rahbarning topshiriqlarini muvaffaqiyatli bajarish uchun etarli bo'ladi. Men "" o'qishni tavsiya qilaman.

3.3. murabbiylik

Qo'l ostidagilarga ham sahnalashtirishda, ham professional maqsadlarga erishishda. Ammo bu qobiliyatni juda ehtiyotkorlik bilan ishlatish kerak. Biror kishini "murabbiylikka qabul qilish" dan oldin, ko'plab omillarni hisobga olish kerak: insonning axloqiy va psixologik holati, uning imkoniyatlari, proksimal rivojlanish sohasi, tajribasi va boshqalar.

Kompetentsiyaning afzalliklari - xodim ko'p narsaga erishishi mumkin yuqori samaradorlik va natijalar(kam odam murabbiysiz jiddiy musobaqalarda g'alaba qozonadi).

Xodim ham, kompaniya ham foyda ko'radi. Ikkalasi ham ko'proq pul topadi va bozorda raqobatbardoshdir

Menimcha, to'g'ri yondashuv bilan biz vaziyatga erishamiz "G'alaba qozonish": 1) Mehnat bozorida bo'ysunuvchining narxi oshib bormoqda, u hayotda ko'proq narsaga erisha oladi. 2) Tajribali va samaraliroq xodim tufayli kompaniya qo'shimcha foyda oladi.

Rahbarning eng muhim mas'uliyati nima?

Rahbarning qaysi vazifalari muhimroq ekanligi haqida ko'plab bahslar mavjud. Menimcha, rahbarning eng muhim vazifalaridan biri bu boshqaruv malakalarini muntazam ravishda rivojlantirish va takomillashtirish bilan shug'ullanish.

Sizning kompaniyangiz / bo'limingizni boshqarishdagi ko'plab buzilishlar (va ular har doim u yoki bu shaklda mavjud) yuqoridagi vakolatlarga egalik darajangiz o'rtasidagi juda notekis nisbatning natijasidir.

Aytaylik, sizda kompaniya / bo'limda yaxshi tashkil etilgan "Rejalashtirish" mavjud. Ammo, agar siz bir vaqtning o'zida "Nazorat" vakolatiga ega bo'lmasangiz, rejalashtirishning barcha afzalliklari "behudaga ketadi". Va foyda o'rniga reja va topshiriqlarni doimiy ravishda bajarmaslik, boshqaruv tizimining poydevoriga putur etkazadi va sizning hokimiyatingiz.

Rahbarlar uchun uy vazifasi

Endi qalam oling va uy vazifangizni yozing:

1. O'zingizga rahbarning yuqoridagi boshqaruv vakolatlari ro'yxati bilan jadval tuzing.
2. Ularning har birini besh balli tizimda baholang.
3. Har bir elementning yoniga ushbu malakani rivojlantirish uchun keyingi qadamlaringizni qo'ying. Ha, ma'lum muddatlar bilan.

Men stolimni ishonchli qo'llarga beraman

Ushbu maqolani o'quvchilar ham o'qiydilar

Ish suhbati paytida top-menejerlar va o'rta menejerlarning boshqaruv qobiliyatlarini qanday baholash mumkin

Qo'rg'oshin ishlab chiqarish tizimi va doimiy qo'shimcha savdo uchun Internetda veb-sayt va BIZNESni ilgari surish va rivojlantirish strategiyasi