Loyihani samarali boshqarish. Loyiha boshqaruvi tahlili

"NASA odamni Oyga qo'yishda duch kelgan barcha qiyinchiliklardan nazorat qilish, ehtimol, eng qiyin vazifa edi"

- Rojer Launis, NASA tarixchisi

Tarix davomida insoniyat muvaffaqiyatli amalga oshirilgan murakkab loyihalarning ta'sirchan ro'yxatini to'plagan. Gizada piramidalarni qurishdan tortib, odamni Oyga yuborishgacha bo'lgan eng jasoratli insoniy urinishlar minglab odamlarning muvofiqlashtirilgan mehnatini talab qildi. Va bu nazarda tutadi murakkab tizim loyihalar boshqaruvi.

Garchi bizdan faqat bir nechtasi bunday kattalikdagi vazifalarga duch kelsa ham, ushbu blog o'quvchilarining aksariyati u yoki bu tarzda loyihalarni boshqarishni boshdan kechirishadi. PMI hisob-kitoblariga ko'ra, 2020 yilga kelib - va boshqa ko'plab mutaxassislar ko'pincha mini-loyihalarni boshqarishlari kerak, hech bo'lmaganda shaxsiy daraja.

Oddiy so'zlar bilan aytganda, Loyiha boshqaruvi - bu maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan hamma narsani o'z vaqtida va byudjet doirasida boshqarish va tashkil qilishdir. Yangi dasturiy ta'minotni ishlab chiqish, marketing kampaniyasini o'tkazish yoki Marsga odam qo'ndirish bo'ladimi, loyiha boshqaruvi muvaffaqiyatga erishish imkonini beradi.

Barcha loyihalar bir-biridan farq qiladi. Har bir turdagi loyiha uchun mukammal loyihalarni boshqarish tizimi mavjud emas. Bundan tashqari, har bir rahbarga mos keladigan va barcha jamoa a'zolari uchun qulay bo'lgan tizim yo'q. Biroq, loyiha boshqaruvi mavjud bo'lgan davrda qabul qilinishi mumkin bo'lgan ko'plab samarali yondashuvlar, usullar va standartlar yaratilgan. Ularning eng mashhurlari haqida bugun gaplashamiz.

Ishlab chiqilgan yondashuvlar bir-biridan juda farq qiladi. Ular ko'lami, tafsilotlari, o'zini o'zi ta'minlash va rasmiylashtirish bilan farqlanadi. Sarlavhada biz ularni qulaylik uchun "usullar" deb nomladik, lekin aslida maqolada loyihalarni boshqarishda qo'llaniladigan standartlar, tushunchalar, usullar va ramkalar keltirilgan. Ushbu maqolaning maqsadi loyihalarni boshqarishda mavjud yondashuvlarning eng keng ko'lamini berishdir.

Ushbu maqolada biz quyidagilarni ko'rib chiqamiz:

• Klassik loyiha boshqaruvi
• Chaqqon
• Scrum
• Ozg'in
• Kanban
• OltiSigma
• SHAHZODA2

Va aniq usullarni ko'rib chiqishdan oldin, keling, aniq savolga javob beraylik - "Nega bizga loyihani boshqarish tizimlari va usullari umuman kerak?"- keling, albatta, loyihani boshqarish tarixini qisqacha ko'rib chiqamiz va loyihani boshqarishning asosiy shartlarini aniqlaymiz.

Nima uchun "loyiha boshqaruvi"?

Nil Armstrong va Bazz Oldrin nomlari insoniyatning eng katta yutuqlaridan biri – Oyga odam qo‘ndirilishining timsoli sifatida tarixda abadiy qoladi. Biroq, ushbu tadbirga asosiy hissa qo'shganlar 400 000 NASA xodimlari va Apollon missiyasida birgalikda ishlagan 20 000 kompaniya va universitetlar edi.

1961-yilda Jon Kennedi Yerning sun’iy yo‘ldoshiga odam qo‘ndirish va uni ortga qaytarish vazifasini qo‘ydi – o‘sha paytda NASA odamni bor-yo‘g‘i 15 daqiqaga koinotga jo‘natganiga qaramay. Bunday ulkan maqsad aql bovar qilmaydigan miqdordagi resurslar, hamkorlik, innovatsiyalar va rejalashtirishni talab qildi.

NASAning "Oyni boshqarish dasturi" kitobida ta'kidlanganidek, asosiy muammo bu emas edi. nima qilish kerak?", va bunda " qanday qilib qisqa vaqt ichida shuncha ko'p ish qilish kerak? Lindon Jonson kosmik markazining muhandislik bo'limi boshlig'i doktor Maks Fagetga ko'ra (Lindon B. Jonson kosmik markazi, OAJ), keyin NASA 10 yil ichida barcha kerakli harakatlarni qanday qo'yishni bilmas edi. Shunday qilib, birinchi qadam "loyihani boshqariladigan bosqichlarga bo'lish" edi.

Keyin har bir alohida bosqichning bajarilishini tezlashtirish va har bir bosqichda ishlaydigan jamoalar va kompaniyalar bir-biri bilan samarali muloqot qilishlari va natijalarni o'z vaqtida etkazib berishlarini ta'minlash muhim edi. Bu vazifa Oq uydan tortib eng kichik qismini yetkazib beruvchiga qadar Apollon loyihasining har bir qismini boshqargan doktor Jorj E. Mullerga topshirildi. Loyihani boshqarishni osonlashtirish uchun u loyihani 5 ta yoʻnalishga boʻlishga qaror qildi: Dasturlarni boshqarish, Tizim muhandisligi, Sinov, Ishonchlilik va sifat va Parvoz operatsiyalari. Apollon dasturini boshqarish sxemasi ko'rsatilgan 1-rasm.

Doktor Myullerning bosh harflaridan keyin "GEM bosqichlari" deb nomlangan ushbu 5 bosqichli tizim Myullerning o'zi ta'kidlaganidek, "mahsulotni sinab ko'rish va uni sinovdan o'tkazilishini bilgan holda ishlab chiqishga" qaratilgan. Dastur nazorati nima qilish kerakligini aniqladi, byudjet va talablarni boshqardi va dastur elementlari o'rtasidagi munosabatlarni boshqardi. Systems Engineering yangi qurilmalar va agregatlarni ishlab chiqish uchun mas'ul edi, Test bu yangi elementlarning ishlashini ta'minlash uchun javobgar edi, Ishonchlilik va sifat ishlab chiqilgan elementlarning talablar va standartlarga muvofiqligini tekshirdi va Parvoz operatsiyalari ushbu tugunlarning ishlashini ta'minlash uchun javobgar edi. parvoz paytida.

Ko‘pchilik dastlab Myuller usuliga shubha bilan qaradi, ammo u oxir-oqibat dastur a’zolarini ushbu algoritmga amal qilish zarurligiga ishontirishga muvaffaq bo‘ldi. Ushbu tizim o'zining samaradorligini ko'rsatdi - loyiha muvaffaqiyatli yakunlandi va hatto aytish mumkinki, g'alaba bilan, belgilangan muddatdan oldin. Bu faqat keng ko'lamli loyihani boshqariladigan, takrorlanadigan bosqichlarga bo'lish orqali, ko'plab individual kompaniyalar va mutaxassislarga bir xil sur'atda ishlash imkonini berdi. Shunday qilib, loyiha boshqaruvi kosmik poygada o'z samaradorligini isbotladi.

Loyiha boshqaruvining qisqacha tarixi

Loyiha boshqaruvi NASA va doktor Myuller tomonidan ixtiro qilinmagan. Misr piramidalari va Buyuk Xitoy devori tarixdan oldingi davrlardagi loyihalarni boshqarish mahsulotidir. Afsuski, ushbu loyihalarni amalga oshirish va boshqarish qanday amalga oshirilganligi haqida hujjatli dalillar yo'q va hozirgi loyiha boshqaruvi o'tgan asrlarning bilimlaridan ajralgan.

Loyihani amalga oshirishning eng aniq usuli uni bosqichlarga yoki individual vazifalarga bo'lishdir. Retsept kabi, siz ingredientlarni sotib olasiz, ularni to'g'ri aralashtirasiz, pishirasiz va ularga xizmat qilasiz. Loyihani boshqarishning eng oddiy vositasi - bu maqsadga erishish uchun bajarilishi kerak bo'lgan harakatlar ro'yxati. Oddiy va samarali.

Ammo, agar siz oshpaz bo'lsangiz va siz bir nechta taom tayyorlayotgan bo'lsangiz, lekin bir nechta, masalan, salat (u 3 bosqichdan iborat) va shirinlik (faqat xizmat qilish kerak), unda sizga bunday vosita kerak bo'ladi. ularning har biriga sarflangan vaqtni va qachon tayyor bo'lishini kuzatish imkonini beradi. Va bu erda birinchi zamonaviy loyihalarni boshqarish vositalaridan biri yordamga keladi: taqdim etilgan Gantt diagrammasi 2-rasm.

K. tomonidan mustaqil ravishda ixtiro qilingan haqida 20-asr boshlarida Korol Adamecki va Genri L. Gantt rolida Gantt diagrammasi topshiriqlarni bajarish muddatlari va muddatlariga asoslangan loyiha jadvalini ko'rsatadi. Unga vazifalar, ularning muddatlari va munosabatlari kiritiladi, so'ngra kritik yo'l hisoblab chiqiladi - loyihaning davomiyligini belgilaydigan o'zaro bog'langan vazifalarning eng uzun zanjiri. Boshlanish va tugatish o'rtasidagi munosabatlar turli vazifalar juda muhim - siz uni pishirmaguningizcha mehmonlaringizga sho'rva bera olmaysiz, shunday emasmi?

Shunday qilib, odatiy loyiha kechki ovqat tayyorlash va xizmat ko'rsatish loyihasiga juda o'xshaydi, faqat u ko'proq vazifalar, munosabatlar, muddatlar va resurslar turlariga ega. Belgilangan muddatlari bo'lgan loyihalar uchun Gantt grafigi amalga oshirish vaqtini qisqartirish uchun muayyan vazifalarni qachon boshlash yaxshiroq ekanligini aniqlashga yordam beradi. Va kuchli resurs cheklovlari bo'lgan loyihalar uchun Gantt diagrammasi resurslarni rejalashtirish uchun voqealarga asoslangan jarayon zanjiri ko'rinishidagi sxemani yaratish imkoniyatini beradi.

Turli loyihalar turli darajadagi nazoratni talab qiladi. Misol uchun, agar siz bir qator maqolalarni nashr etayotgan bo'lsangiz, unda belgilangan muddatlar unchalik muhim emas. Har bir maqolaning tuzilishi, ularning har birining konturini tuzish, olish mumkin bo'lgan aniq jarayon muhimroqdir. fikr-mulohaza, tahrir qiling, maqolani tugating, tahrir qiling va nashr eting. Vaqt va resurslarni boshqarish o'rniga, siz jarayonni boshqarasiz.

Agile loyihalarni boshqarish usullari va Lean, Kanban va boshqalar kabi tegishli yondashuvlar bunday loyihalar uchun ko'proq mos keladi. Shuningdek, ish jarayonini ham, vaqt va resurslarni ham boshqarishga imkon beruvchi usullar mavjud - 6 Sigma va Scrum.

Loyihani boshqarishning mashhur tizimlari

Loyihani boshqarish tarixi davomida deyarli har qanday ehtiyoj uchun loyihani boshqarishning ko'plab turli usullari yaratilgan. Agar siz oyga odam yubormoqchi bo'lmasangiz va shunga o'xshash resurslarga ega bo'lmasangiz ham, siz o'zingiz uchun to'g'ri vositani topasiz. Asosiysi, loyihangiz uchun nima muhimligini - muddatlar, resurslar, jarayonga rioya qilish yoki bir vaqtning o'zida bir nechta omillarni tushunish va keyin ushbu ko'rsatkichga erishishga qaratilgan loyihani boshqarish usulini tanlash.

Eng mashhur usullarni ko'rib chiqishni boshlashdan oldin, ba'zi asosiy atamalarni aniqlaymiz.

Loyihani boshqarishning asosiy shartlari

Chaqqon Loyiha va mahsulotni boshqarishga moslashuvchan iterativ-inkremental yondashuv, talablarning dinamik shakllanishiga va turli sohalardagi mutaxassislardan iborat o'z-o'zini tashkil etuvchi ishchi guruhlarning doimiy o'zaro hamkorligi natijasida ularning bajarilishini ta'minlashga qaratilgan. Agile g'oyalariga asoslangan ko'plab usullar mavjud, ulardan eng mashhurlari Scrum va Kanban.

Kritik yo'l: uzluksiz ketma-ketlik boshlang'ichdan yakuniy voqeagacha bo'lgan harakatlar va hodisalar, uni bajarish uchun eng ko'p vaqt talab etiladi.

Jarayonlarning hodisalar zanjiri (EPC diagrammasi): resurslarning mavjudligi va ish yukiga asoslangan loyiha ishlarini amalga oshirish ketma-ketligini ko'rsatadigan diagramma

Vaqt zaxirasi: Loyihaning umumiy davomiyligiga ta'sir qilmasdan ish boshlanishini kechiktirish mumkin bo'lgan vaqt miqdori. Shunday qilib, muhim yo'lda faoliyat uchun bo'shlik nolga teng bo'ladi.

muhim bosqich (nazorat punkti,muhim bosqich): Masalan, bosqichning tugashini belgilaydigan asosiy voqea. Gantt diagrammasida u nol davomiyligi bo'lgan vazifa bilan belgilanadi.

Loyiha menejeri (loyiha rahbari,loyihamenejer,PM ): Loyihani boshqarish uchun mas'ul bo'lgan loyiha guruhi rahbari (loyihani rejalashtirish, amalga oshirish va yopish).

Resurslar: Loyihani amalga oshirish uchun zarur bo'lgan elementlar. Resurslar vaqt, asbob-uskunalar, materiallar, xodimlar va boshqalar.

Sprint (Sprint): Scrum-da bir haftadan bir oygacha davom etadigan iteratsiya (ish tsikli), uning davomida mijoz uchun qimmatli mahsulot yoki uning elementining ishchi versiyasi yaratiladi.

"Klassik" yoki "an'anaviy" loyiha boshqaruvi: Loyihani boshqarishning eng ko'p qo'llaniladigan usuli "Sharshara" (sharshara) yoki kaskadli tsiklga asoslangan bo'lib, unda vazifa oqimga o'xshash bosqichlar bo'ylab ketma-ket uzatiladi.

Klassik loyiha boshqaruvi

Loyihangizni boshqariladigan qilishning eng aniq yo'li uni ketma-ket bosqichlarga bo'lishdir. An'anaviy loyiha boshqaruvi aynan shu chiziqli tuzilishga asoslanadi. Shu ma'noda, u kompyuter o'yiniga o'xshaydi - siz o'tolmaysiz keyingi daraja oldingisini tugatmasdan. Ish jarayoni diagrammasida ko'rsatilgan 3-rasm.

Ushbu yondashuv vazifalar ketma-ketligi bo'yicha qat'iy cheklovlar mavjud bo'lgan loyihalarga qaratilgan. Masalan, uy qurish - poydevorsiz devorlarni qurish mumkin emas.

Odatda, loyihani klassik boshqarishning 5 bosqichi mavjud, ammo agar loyiha talab qilsa, qo'shimcha bosqichlar qo'shilishi mumkin.

An'anaviy boshqaruvning 5 bosqichi:

1-bosqich. Boshlanish. Loyiha menejeri va jamoa loyihaga qo'yiladigan talablarni belgilaydi. Ushbu bosqichda tez-tez uchrashuvlar va aqliy hujum sessiyalari o'tkaziladi, ularda loyihaning mahsuloti qanday bo'lishi kerakligi aniqlanadi.

2-bosqich. Rejalashtirish. Ushbu bosqichda jamoa oldingi bosqichda qo'yilgan maqsadga qanday erishishni hal qiladi. Ushbu bosqichda jamoa loyihaning maqsadlari va natijalarini, shuningdek, u uchun ish hajmini aniqlaydi va batafsil bayon qiladi. Ushbu ma'lumotlarga asoslanib, jamoa jadval va byudjet tuzadi, xavflarni baholaydi va manfaatdor tomonlarni aniqlaydi.

3-bosqich. Rivojlanish. Ushbu bosqich barcha loyihalar uchun amalga oshirilmaydi - qoida tariqasida, bu rejalashtirish bosqichining bir qismidir. Rivojlanish bosqichida texnologik loyihalarning xarakteristikalari, kelajakdagi loyiha va / yoki mahsulotning konfiguratsiyasi va unga erishishning texnik vositalari aniqlanadi. Masalan, IT loyihalarida bu bosqichda dasturlash tili tanlanadi. ( Mahalliy amaliyotda bu bosqich odatda ajratilmaydi va "rivojlanish" atamasi ishlatilmaydi - taxminan. trans.)

4-bosqich. Amalga oshirish va sinovdan o'tkazish. Ushbu bosqichda loyiha bo'yicha asosiy ishlar amalga oshiriladi - kod yozish, bino qurish va boshqalar. Ishlab chiqilgan rejalardan so'ng, loyihaning ilgari belgilangan mazmuni yaratila boshlaydi, tanlangan ko'rsatkichlar bo'yicha nazorat amalga oshiriladi. Ushbu bosqichning ikkinchi qismida mahsulot sinovdan o'tkaziladi, u Buyurtmachi va manfaatdor shaxslarning talablariga muvofiqligi tekshiriladi. Sinov nuqtai nazaridan mahsulot kamchiliklari aniqlanadi va tuzatiladi.

Bosqich 5. Loyihani monitoring qilish va yakunlash. Loyihaga qarab, bu bosqich loyiha natijalarini Egasiga oddiy tarzda topshirish yoki loyihani yaxshilash va ularning qoniqishini oshirish va loyiha natijalarini qo'llab-quvvatlash uchun mijozlar bilan o'zaro hamkorlik qilishning uzoq jarayonidan iborat bo'lishi mumkin. Ikkinchisi mijozlarga xizmat ko'rsatish va dasturiy ta'minot sohasidagi loyihalarni nazarda tutadi.

Yuqorida tavsiflangan narsa turli xil loyihalarni boshqarish usullarini qurish asosidir. Turli loyihalar turli xil amalga oshirish bosqichlarini talab qiladi - ba'zilariga uch bosqich kerak, boshqalari esa yana ko'p. Ba'zan "iterativ sharshara" deb ataladigan narsa qo'llaniladi, bunda har bir bosqich o'ziga xos kichik loyiha bo'lib, uning davomida vazifalar belgilangan iteratsiyalarda amalga oshiriladi. Ammo mohiyat bir xil bo'lib qoladi - loyiha qat'iy belgilangan ketma-ketlikda bajariladigan bosqichlarga bo'linadi.

Klassik loyihalarni boshqarish, qoida tariqasida, rejalashtirish bosqichida oldindan belgilangan vazifalarni bajarish vaqtiga qat'iy bog'langanligi sababli, taqvim-tarmoqni rejalashtirish vositalari ushbu yondashuv doirasidagi loyihalarni amalga oshirish uchun juda yaxshi. Rejalashtirishning eng keng tarqalgan vositasi bu yuqorida aytib o'tilgan Gantt diagrammasi. Uni yaratish uchun Excel va Smartsheet kabi oddiy jadvallardan Microsoft Project va Primavera kabi professional dasturiy paketlargacha koʻplab vositalar mavjud.

Kuchli tomonlar klassik loyihalar boshqaruvi

Bugungi kunda klassik sharshara yondashuvi eskirganligi haqida tez-tez aytiladi, lekin u o'z o'rnini yo'qotish haqida o'ylamaydi ham. Ushbu yondashuvning katta afzalligi shundaki, u mijoz va kompaniya rahbariyatidan loyihaning birinchi bosqichida nimani olishni xohlashlarini aniqlashni talab qiladi. Erta kiritish loyiha ishiga ma'lum barqarorlik keltiradi va rejalashtirish loyihani amalga oshirishni soddalashtirishga imkon beradi. Bundan tashqari, ushbu yondashuv turli o'lchamdagi real loyihalar uchun mutlaqo zarur bo'lgan monitoring ko'rsatkichlari va testlarni o'z ichiga oladi.

Potentsial, klassik yondashuv har bir bosqichda bo'sh vaqt mavjudligi sababli stressdan qochadi, har qanday asoratlar va xavflarni amalga oshirishda belgilanadi. Bundan tashqari, to'g'ri o'tkazilgan rejalashtirish bosqichi bilan loyiha menejeri har doim qanday resurslarga ega ekanligini biladi. Garchi bu taxmin har doim ham to'g'ri bo'lmasa ham.

Klassik loyihalarni boshqarishning zaif tomonlari

Klassik loyihalarni boshqarishning asosiy zaif tomoni o'zgarishlarga toqat qilmaslikdir. Lean va Kanban kabi tizimlarni yaratish bilan mashhur Toyota kompaniyasi rahbariyati ko'pincha o'z kompaniyasi uchun dasturiy ta'minotni ishlab chiqishda klassik yondashuv va aniq moslashuvchanlik yo'qligi uchun tanqid qilinadi.

Klassik yondashuvning tayanchi hozirda qurilish va muhandislik loyihalari, unda loyihaning mazmuni butun loyiha davomida deyarli o'zgarmaydi. Ammo agar resurslar va vaqt loyihangizda asosiy cheklovlar bo'lmasa va loyiha mazmuni o'zgarishi mumkin bo'lsa, boshqa loyihalarni boshqarish tizimlarini ko'rib chiqishingiz kerak bo'lishi mumkin.

Chaqqon

Yuqorida ta'kidlab o'tilganidek, barcha loyihalarni klassik loyiha yondashuviga ko'ra amalga oshiriladigan tarzda tuzib bo'lmaydi. Bizning oshpaz misolimizga qaytadigan bo'lsak, bitta taomni pishirish sharshara yondashuviga juda mos keladi, ammo to'rt martalik kechki ovqatni o'z vaqtida tayyorlash va xizmat qilish deyarli imkonsiz bo'ladi, agar siz har safar boshqasini tayyorlashni boshlash uchun bitta taom tayyor bo'lishini kutishingiz kerak bo'lsa.

Va bu erda Agile o'ynaydi - loyihalar va mahsulotlarni boshqarish uchun moslashuvchan iterativ-inkremental usullar oilasi. Ushbu yondashuvga ko'ra, loyiha ketma-ket bosqichlarga bo'linmaydi, balki kichik kichik loyihalarga bo'linadi, keyinchalik ular tayyor mahsulotga "yig'iladi". Ish sxemasi ko'rsatilgan 5-rasm.

Shunday qilib, boshlash va yuqori darajadagi rejalashtirish butun loyiha uchun amalga oshiriladi va keyingi bosqichlar: ishlab chiqish, sinovdan o'tkazish va boshqalar har bir mini-loyiha uchun alohida amalga oshiriladi. Bu sizga ushbu mini-loyihalarning natijalarini, ya'ni o'sish deb ataladigan narsalarni tezroq o'tkazishga imkon beradi va yangi kichik loyihani (iteratsiyani) boshlashda siz unga katta xarajatlarsiz va loyihaning qolgan qismiga ta'sir qilmasdan o'zgartirishlar kiritishingiz mumkin. .

Agile nisbatan yaqinda modaga kirganiga qaramay, iterativ rivojlanish g'oyasi yangi emas. (ko'rinish tarixi haqidaAgile o'qilishi mumkin - taxminan boshiga). Agile metodologiyalari oilasi o'zining hozirgi nomini 2001 yilda Agile Manifestining (Agile Manifesto) nashr etilishi bilan oldi, unda jamoaviy ishlash va moslashishga, hattoki "sevgi"ga asoslangan tezkor dasturiy ta'minotni ishlab chiqishning asosiy qadriyatlari va tamoyillarini birlashtirgan. o'zgartirish.

Agile o'zi loyihani boshqarish usuli emas. Bu, aksincha, loyihalarni qanday amalga oshirish kerakligi haqidagi g'oyalar va tamoyillar to'plamidir. Allaqachon ushbu tamoyillar va eng yaxshi amaliyotlar asosida alohida moslashuvchan usullar yoki ba'zan deyilganidek, ramkalar ishlab chiqilgan: Scrum, Kanban, Crystal va boshqalar. Bu usullar bir-biridan ancha farq qilishi mumkin, lekin ular bir xil tamoyillarga amal qiladi.

Kuchli tomonlarChaqqon

Agile-ning eng muhim afzalligi uning moslashuvchanligi va moslashuvchanligidir. U tashkilotning deyarli har qanday sharoiti va jarayonlariga moslasha oladi. Bu uning hozirgi mashhurligini va uning asosida turli sohalar uchun qancha tizim yaratilganligini aniqlaydi.

Agile tamoyillaridan biri: "O'zgarishlarga javob berish rejaga rioya qilishdan muhimroqdir". Bu o'zgarishlarga tez va nisbatan og'riqsiz munosabatdir, shuning uchun ko'plab yirik kompaniyalar o'z jarayonlarini yanada moslashuvchan qilishga intilishadi. Bundan tashqari, Agile xizmat yoki blog ochish kabi ochiq loyihalar uchun juda yaxshi.

Agile sohasi yangi, innovatsion mahsulotlarni ishlab chiqishdir. Bunday mahsulotlarni ishlab chiqish loyihalarida yuqori darajadagi noaniqlik mavjud va mahsulot haqidagi ma'lumotlar loyiha davomida oshkor qilinadi. Bunday sharoitda "palapartishlik" da loyihani amalga oshirish imkonsiz bo'lib qoladi - rejalashtirish uchun hech qanday ma'lumot yo'q.

Zaif tomonlarChaqqon

PRINCE2 va PMBOK-dan farqli o'laroq, Agile metodologiya ham, standart ham emas. Agile - bu tamoyillar va qadriyatlar to'plami. Zaif tomoni shundaki, har bir jamoa Agile tamoyillaridan kelib chiqqan holda o'z boshqaruv tizimini mustaqil ravishda tuzishi kerak bo'ladi. Bu murakkab va uzoq jarayon bo'lib, protseduralardan tortib asosiy qadriyatlarga qadar butun tashkilotda o'zgarishlarni talab qiladi. Bu qiyin yo'l va barcha tashkilotlar buni qila olmaydi.

Bu yo‘l o‘zgarishlar yetakchisidan nafaqat bilim va matonat, balki jiddiy ma’muriy resurslar, shuningdek, xarajatlarni ham talab qiladi. Yaxshiyamki, tashkilotga Agile-ni o'zgartirishni osonlashtiradigan tayyor amaliyotlar to'plami mavjud. Ushbu to'plamlarga Scrum ramkasi, Kanban usuli va boshqalar kiradi - Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

1986 yilda yaratilgan agile ramka, Agile oilasining eng tuzilgani hisoblanadi. 1986 yilda yaratilgan bo'lib, u klassik jarayonning elementlarini va loyihalarni boshqarishga tezkor yondashuv g'oyalarini birlashtiradi. Natijada moslashuvchanlik va tuzilishning juda muvozanatli kombinatsiyasi.

Agile ko'rsatmalariga amal qilgan holda, Scrum loyihani mahsulot zaxiralari deb ataladigan qiymatni olish uchun mijoz tomonidan darhol ishlatilishi mumkin bo'lgan qismlarga ajratadi. Va "mahsulot orqasida" juda aniq tarjima bo'lishiga va professional adabiyotda qo'llanilishiga qaramay Rus amaliyoti ko'pincha faqat "orqada qolish" ishlatiladi. Keyin ushbu qismlarga mahsulot egasi - Buyurtmachining jamoadagi vakili tomonidan ustuvorlik beriladi. Eng muhim "qismlar" Sprintda bajarish uchun birinchi bo'lib tanlanadi - Scrum-da 2 dan 4 haftagacha davom etadigan takrorlashlar. Sprint oxirida Xaridorga ish mahsuloti qo'shimchasi taqdim etiladi - bu allaqachon ishlatilishi mumkin bo'lgan eng muhim "qismlar". Masalan, qisman bo'lsa-da, funksionallikning bir qismi yoki allaqachon ishlayotgan dasturga ega sayt. Shundan so'ng, loyiha jamoasi keyingi Sprintga o'tadi. Sprintning davomiyligi belgilangan, ammo jamoa uni loyihaning boshida loyiha va o'z ko'rsatkichlariga qarab mustaqil ravishda tanlaydi.

Loyiha Mijozning vaqt o'tishi bilan o'zgarib turadigan talablariga javob berishiga ishonch hosil qilish uchun har bir Sprint boshlanishidan oldin hali tugallanmagan loyiha ko'lami qayta ko'rib chiqiladi va unga o'zgartirishlar kiritiladi. Bu jarayonda hamma ishtirok etadi - loyiha jamoasi, Scrum Master (Scrum Master, loyiha jamoasi rahbari) va mahsulot egasi. Va bu jarayon uchun hamma mas'uldir.

Yuqorida aytib o'tilganidek, mahsulot egasi loyihadagi Buyurtmachining vakili yoki agar mijoz bo'lmasa, kelajakdagi loyihaning barcha mijozlarini ifodalaydi. Buning uchun u ularning ehtiyojlari va fikrlash tarzini yaxshilab bilishi, shuningdek, mahsulot va uni ishlab chiqarish texnologiyasini tushunishi kerak. Scrum Master loyiha ishtirokchilariga Scrum amaliyotining qadriyatlari, tamoyillari va normalarini yaxshiroq tushunish va qabul qilishda yordam berish uchun yaratilgan. U tashqi dunyo va jamoa o'rtasidagi etakchi va vositachi. Uning vazifasi - hech kim o'z-o'zidan jamoaga aralashmasligi va topshiriqlar ustida qulay ishlashini ta'minlashdir. Jamoa sprint oxirida barcha kerakli vazifalar bajarilishini va etkazib berishni ta'minlash uchun javobgardir.

Scrum jarayonlarining asosiy tuzilishi 5 ta asosiy yig'ilish atrofida aylanadi: orqada qolish ketma-ketligi, Sprintni rejalashtirish, kundalik yig'ilishlar, Sprint Debriefing va Sprint Retrospektiv.

Ko'pchilik uchun Scrumni amalga oshirish qiyin bo'lib tuyulishi mumkin - yangi jarayon, yangi rollar, ko'plab delegatsiyalar va butunlay yangi tashkiliy tuzilma. Ammo bu loyqa va loyqalikdan farqli o'laroq, loyihalarni amalga oshirishga moslashuvchan va ayni paytda tizimli yondashuv. umumiy tamoyillar Agile, ishning noto'g'ri ketishiga yo'l qo'ymaydi.

Kuchli tomonlarScrum

Scrum o'zgarishlarga tolerantlik bilan birgalikda "tezkor g'alabalarni" talab qiladigan loyihalar uchun mo'ljallangan. Bundan tashqari, ushbu ramka barcha jamoa a'zolari loyiha amalga oshirilayotgan sohada etarli tajribaga ega bo'lmagan holatlar uchun javob beradi - jamoa a'zolari o'rtasidagi doimiy muloqot hamkasblarning ma'lumotlari va yordami tufayli ba'zi xodimlarning tajribasi yoki malakasining etishmasligiga imkon beradi. .

Netflix onlayn telekanali natijalarni tez yetkazib berishning ajoyib namunasidir. Resurs sayti Scrum tufayli har ikki haftada yangilanadi, bu sizga nafaqat ishlash imkonini beradi yuqori tezlik, balki foydalanuvchi tajribasini to'playdi va mijozlar uchun eng muhim narsani aniqlash imkonini beradi.

Har bir iteratsiya paytida ishlab chiquvchilar saytning yangi xususiyatlarini qo'shadilar va sinab ko'radilar va mijozlar tomonidan foydalanilmaganlarini olib tashlaydilar. Netflix jamoasining fikricha, Scrum’ning asosiy afzalligi shundaki, u “tezda muvaffaqiyatsizlikka uchratish” imkonini beradi. Uzoq va qimmatga tushadigan asosiy versiya o'rniga, scrum yetkazib berish hajmi kichik. Ularni kuzatish oson va agar biror narsa noto'g'ri bo'lsa, uni tezda tuzating.

Zaif tomonlarScrum

Scrum loyiha jamoasiga juda talabchan. U kichik (5-9 kishi) va o'zaro faoliyat funktsional bo'lishi kerak - ya'ni jamoa a'zolari loyihani amalga oshirish uchun zarur bo'lgan bir nechta vakolatlarga ega bo'lishi kerak. Masalan, dasturiy ta'minot ishlab chiqaruvchisi test va biznes razvedkasi bo'yicha bilimga ega bo'lishi kerak. Bu jamoaning bir qismi loyihaning turli bosqichlarida "bo'sh turmasligi" uchun, shuningdek, xodimlar bir-biriga yordam berishi va o'rnini bosishi uchun amalga oshiriladi.

Bundan tashqari, jamoa a'zolari "jamoa o'yinchisi" bo'lishi, mas'uliyatni faol o'z zimmasiga olishi va o'zini tashkil qila olishi kerak. Bunday etuk jamoani topish juda qiyin!

Scrum barcha jamoalar va tashkilotlar uchun mos emas, chunki taklif qilingan jarayon ma'lum bir mahsulotni ishlab chiqish uchun mos kelmasligi mumkin - masalan, sanoat mashinasi yoki bino qurish.

Ozg'in

Agile bizga kichik, boshqariladigan ish paketlariga nima ajratish kerakligini aytadi, ammo bu paketni ishlab chiqishni qanday boshqarish haqida hech narsa aytmaydi. Scrum bizga o'z jarayonlari va protseduralarini taklif qiladi. Lean, o'z navbatida, har bir iteratsiya bir xil sifatda bajarilishi uchun Agile tamoyillariga ish jarayoni sxemasini qo'shadi.

Lean-da, xuddi Scrum-da bo'lgani kabi, ish alohida va mustaqil ravishda amalga oshiriladigan kichik etkazib berish paketlariga bo'linadi. Ammo Lean-da har bir etkazib berish paketini ishlab chiqish uchun Apollon loyihasi uchun yaratilgan qadamlarga o'xshash ish jarayoni mavjud. Klassik loyihalarni boshqarishda bo'lgani kabi, bu rejalashtirish, ishlab chiqish, ishlab chiqarish, sinovdan o'tkazish va etkazib berish bosqichlari yoki loyihalarni sifatli amalga oshirish uchun zarur bo'lgan boshqa bosqichlar bo'lishi mumkin.

Yalang'och bosqichlar va ularning moslashuvchanligi loyihaning har bir qismi talabga muvofiq amalga oshirilishiga ishonch hosil qilish imkonini beradi. Scrum Sprint chegaralarida bo'lgani kabi, Lean ham aniq bosqich chegaralariga ega emas. Bundan tashqari, klassik loyihalarni boshqarishdan farqli o'laroq, Lean turli bosqichlarda bir nechta vazifalarni parallel ravishda bajarishga imkon beradi, bu esa moslashuvchanlikni oshiradi va loyihani bajarish tezligini oshiradi.

Agile singari, Lean ham toshga qo'yilgan narsadan ko'ra ko'proq tushuncha, fikrlash usulidir. Lean g'oyalaridan foydalanib, siz mustaqil ravishda loyihalarni boshqarish bo'yicha o'zingizning talablaringizga javob beradigan tizimni yaratishingiz mumkin.

Kuchli tomonlarOzg'in

Agar sizga Agile g'oyalari yoqsa, lekin loyiha juda silliq sifat va aniq bajarilishini talab qilsa, Lean ushbu talablarga javob beradigan vositalar to'plamini taqdim etadi. Lean Scrum kabi moslashuvchanlik va tuzilmani birlashtiradi, ammo biroz boshqacha tarzda.

Zaif tomonlarOzg'in

Loyihaning har bir qismi bir xil batafsil va sinchkovlik bilan o'rganish va e'tiborni talab qilmaydi. Ammo Lean har bir vazifa va bosqichga aynan shunday yondashuvni nazarda tutadi. Bu katta va heterojen loyihalar uchun Lean-dan foydalanishning asosiy kamchiligidir.

Bundan tashqari, Scrum-dan farqli o'laroq, Lean loyihaning "qismlarini" amalga oshirish uchun aniq ish oqimini taklif qilmaydi, bu esa loyihaning vaqt jadvalini uzaytirishga yordam beradi. Ushbu muammoni samarali etakchilik va aniq aloqalar bilan hal qilish mumkin ̶ eslash kerak bo'lgan asosiy narsa bu.

Kanban

Lean o'z-o'zidan biroz mavhum ko'rinadi, ammo Kanban bilan birlashganda, o'zingizning loyiha boshqaruv tizimini yaratish uchun undan foydalanish ancha osonlashadi. 1953 yilda Toyota muhandisi Taiichi Ono tomonidan yaratilgan Kanban sanoat ishlab chiqarishiga juda o'xshaydi. Ushbu jarayonga kiraverishda metallning bir qismi kiradi va chiqishda tayyor qism olinadi. Shuningdek, Kanbanda mahsulot o'sishi bosqichdan bosqichga o'tkaziladi va oxirida etkazib berishga tayyor mahsulot olinadi.

Bundan tashqari, Kanban yaratuvchisini supermarketlar, ya'ni ularning printsipi - "javonlarda faqat mijozga kerak bo'lgan narsalarni saqlash" ilhomlantirgan. Shu sababli, Kanban, agar uning ustuvorligi o'zgargan bo'lsa va boshqa shoshilinch vazifalar mavjud bo'lsa, tugallanmagan vazifani bosqichlardan birida qoldirishga imkon beradi. Tahrirlanmagan blog posti, nashr etilgan sanasiz osilgan yoki mahsulotga kiritilmasligi mumkin bo'lgan xususiyat uchun kod bo'lagi Kanban ishi uchun odatiy holdir.

Kanban Scrum-ga qaraganda ancha qat'iyroq - u sprintlar vaqtini cheklamaydi, mahsulot egasidan tashqari hech qanday rol yo'q. Kanban hatto jamoa a'zosiga Scrum ruxsat bermaydigan ko'p vazifalarni bajarishga imkon beradi. Shuningdek, loyiha maqomi bo‘yicha yig‘ilishlar hech qanday tarzda tartibga solinmaydi – buni o‘zingiz xohlagan tarzda qilishingiz mumkin yoki umuman qila olmaysiz.

Kanban bilan ishlash uchun siz ish jarayoni bosqichlarini belgilashingiz kerak. Kanbanda ular ustunlar sifatida ko'rsatiladi va vazifalar maxsus kartalarni ifodalaydi. Karta, xuddi zavodning bir qismi mashinadan mashinaga o'tayotgani kabi, bosqichlardan o'tadi va har bir bosqichda bajarilish foizi yuqori bo'ladi. Natijada, biz mijozga yetkazib berishga tayyor mahsulot elementini olamiz. Ustunlar va kartalar bo'lgan taxta haqiqiy va elektron bo'lishi mumkin - bu erda ham Kanban foydalanuvchilarga hech qanday cheklovlar qo'ymaydi.

O'zingizning Kanban tizimingiz xohlaganingizcha moslashuvchan bo'lishi mumkin, chunki Kanban ko'p jihatdan Agile g'oyasining vizualizatsiyasidir. Ammo Kanbanda butun tizim tayanadigan 4 ta ustun mavjud:

1. Kartalar: Har bir vazifa uchun individual karta tuziladi, unda topshiriq haqida barcha kerakli ma'lumotlar kiritiladi. Shunday qilib, vazifa haqida barcha kerakli ma'lumotlar doimo qo'lda.
2. Har bir bosqichdagi vazifalar sonini cheklash: Bir bosqichda kartalar soni qat'iy tartibga solinadi. Buning yordamida ish jarayonida "tirbandlik" paydo bo'lganda darhol aniq bo'ladi, bu tezda bartaraf etiladi.
3. Doimiy oqim: Orqaga qolgan vazifalar ustuvorlik tartibida oqimga tushadi. Shunday qilib, ish hech qachon to'xtamaydi.
4. Doimiy takomillashtirish (kaizen)kayzen)): Uzluksiz takomillashtirish kontseptsiyasi Yaponiyada 20-asr oxirida paydo bo'ldi. Uning mohiyati doimiy tahlildir ishlab chiqarish jarayoni va unumdorlikni oshirish yo'llarini izlaydi.

Kuchli tomonlarKanban

Scrum singari, Kanban ham yaxshi muloqotga ega bo'lgan juda qattiq bog'langan jamoalar uchun juda mos keladi. Ammo Scrumdan farqli o'laroq, Kanbanda qat'iy muddatlar yo'q, bu yuqori motivatsiyali va tajribali jamoalar uchun yaxshi.

To'g'ri sozlangan va boshqarilsa, Kanban loyiha jamoasiga katta qiymat keltirishi mumkin. Jamoaga yukni to'g'ri hisoblash, cheklovlarni to'g'ri joylashtirish va doimiy takomillashtirishga e'tibor - bularning barchasi Kanbanga resurslarni jiddiy tejashga va belgilangan muddatlarga va byudjetga moslashishga imkon beradi. Va bularning barchasi moslashuvchanlik bilan birlashtirilgan.

Zaif tomonlarKanban

Kanban, Scrumdan farqli o'laroq, deyarli har qanday jamoa bilan ishlay olishini tez-tez eshitishingiz mumkin. Lekin bunday emas. Kanban a'zolarining qobiliyatlari bir-biriga mos keladigan jamoalar uchun eng mos keladi. Shunday qilib, ular bir-birlariga muammolarni hal qilishda qiyinchiliklarni engishga yordam berishlari mumkin. Busiz, Kanban imkon qadar samarali bo'lmaydi. Bundan tashqari, yuqorida aytib o'tilganidek, Kanban qat'iy muddatlar bo'lmagan hollarda yaxshiroq mos keladi. Qattiq muddatlar uchun klassik yondashuv yoki Scrum ko'proq mos keladi.

6 sigma (olti sigma)

Motorola, Toyota bilan bir qatorda global loyihalarni boshqarishning rivojlanishiga ham hissa qo'shgan. Ushbu kompaniyaning muhandisi Bill Smit 1986 yilda 6 Sigma kontseptsiyasini yaratdi. Bu Kanbandan ko'ra ko'proq tuzilgan Lean versiyasi bo'lib, resurslarni tejash, sifatni yaxshilash va nosozliklar va muammolarni kamaytirish uchun ko'proq rejalashtirishni qo'shadi.

Loyihaning yakuniy maqsadi - mijozlarning mahsulot sifati bilan qoniqishidir, buning yordamida erishish mumkin. uzluksiz jarayon ko'rsatkichlarni chuqur tahlil qilish asosida loyihaning barcha jihatlarini takomillashtirish. 6 sigma kontseptsiyasida yuzaga keladigan muammolarni bartaraf etishga alohida e'tibor beriladi.

Buning uchun DMEDI deb nomlanuvchi 5 bosqichli jarayon taklif qilingan:

• Ta'rif (aniqlash): Birinchi bosqich boshqa loyihalarni boshqarish tizimlarining dastlabki bosqichlariga juda o'xshaydi. U loyihaning mazmunini belgilaydi, loyihaning zaruriy shartlari haqida ma'lumot to'playdi, maqsadlarni belgilaydi.
• Hajmi (o'lchov): 6 Sigma loyiha haqida miqdoriy ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilishga qaratilgan. Ushbu bosqichda qaysi ko'rsatkichlar loyihaning muvaffaqiyatini aniqlashi va qanday ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilish kerakligi aniqlanadi.
• o'qish (O'rganish): Tadqiqot bosqichida loyiha menejeri jamoa qanday qilib o'z maqsadlariga erishishi va barcha talablarni o'z vaqtida va byudjet doirasida qondirishi mumkinligini hal qiladi. Ushbu bosqichda paydo bo'lgan muammolarni hal qilishda loyiha menejerining nostandart fikrlashi juda muhimdir.
• Rivojlanish (Rivojlantiring): Bu bosqichda oldingi bosqichlarda qabul qilingan reja va qarorlar hayotga tatbiq etilmoqda. Ushbu bosqichda maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan barcha harakatlar tavsiflangan batafsil reja kerakligini tushunish muhimdir. Loyihaning borishi ham ushbu bosqichda o'lchanadi.
• Boshqaruv (Boshqaruv): 6 Sigma metodologiyasining asosiy bosqichi. Uning asosiy maqsadi loyihani amalga oshirish jarayonlarini uzoq muddatli takomillashtirishdir. Ushbu bosqich o'rganilgan saboqlarni sinchkovlik bilan hujjatlashtirishni, to'plangan ma'lumotlarni tahlil qilishni va olingan bilimlarni loyihalarda ham, butun kompaniyada qo'llashni talab qiladi.

6 Sigma Kanbanga juda o'xshaydi, faqat vazifalarni amalga oshirishning belgilangan bosqichlari - rejalashtirish, maqsadlarni belgilash va sifatni tekshirish. Katta ehtimol bilan, 6 Sigma bilan Kanbanga qaraganda ancha ko'proq jamoaviy uchrashuvlar bo'ladi, ammo loyihani amalga oshirish jarayoni yanada tuzilgan va jamoaning adashishi qiyinroq. Va Kanban singari, 6 Sigma ma'lum bir kompaniya yoki jamoaning ehtiyojlariga moslashish uchun nisbatan oson. Qattiq talab faqat amalga oshirish bosqichlarida loyiha ko'rsatkichlarini har tomonlama o'lchash va nazorat qilishdir - busiz loyihani amalga oshirish jarayonlarini doimiy ravishda uzoq muddatli takomillashtirish mumkin emas.

6 Sigma ning kuchli tomonlari

Olti Sigma loyihani amalga oshirish va jarayonni uzluksiz takomillashtirish uchun aniq rejani taqdim etadi. Maqsadlarni aniqlab, keyin ularni sinchkovlik bilan tahlil qilib, qayta ko'rib chiqsangiz, loyihani chuqurroq tushunish va yaxshiroq qarorlar qabul qilish uchun miqdoriy ma'lumotlarga ega bo'lasiz. Ma'lumotlarni yig'ish, tahlil qilish va o'rganish biroz vaqt talab qilishi mumkin bo'lsa-da, bu loyihani amalga oshirish jarayonlarini yaxshilaydi va soddalashtiradi va shu tariqa kelajakda resurslarni tejaydi.

6 sigma ko'plab yangi va murakkab operatsiyalarga ega qiyin loyihalar uchun javob beradi. Bunday yondashuv kelajakda loyiha elementlarini amalga oshirish, xatolardan saboq olish va sifatni yaxshilash imkonini beradi.

6 Sigma ning zaif tomonlari

6 sigma bilan bog'liq muammo shundaki, asosiy e'lon qilingan maqsad xarajatlarni kamaytirish va samaradorlikni oshirish bo'lsa-da, mijozlar ehtiyojini qondirish ko'pincha birinchi o'ringa chiqadi. Loyihaning turli bosqichlarida maqsadlardagi ba'zi farqlarni hisobga olgan holda, jamoalar ko'pincha ustuvorliklar haqida chalkashib ketishadi va bundan qochish oson emas.

Bundan tashqari, 6 Sigma ning asosiy leytmotivi: "Hamma narsani har doim yanada yaxshiroq qilish mumkin". Bu bajarilgan ishdan qoniqish hosil qilmaydigan xodimlarni demotivatsiya qilishi mumkin. Bundan tashqari, agar loyiha bitta bo'lsa va kompaniya kelajakda shunga o'xshash loyihalarni amalga oshirishni rejalashtirmasa, tahlil qilish va darslarni o'rganish uchun barcha xarajatlar behuda bo'lishi mumkin.

SHAHZODA2

NASA yagona emas davlat tashkiloti, bu loyiha boshqaruvini rivojlantirishga hissa qo'shdi. Britaniya hukumati uzoq vaqtdan beri loyihalarni boshqarish samaradorligini yuqori baholagan va 1989 yilda PRINCE2 ingliz metodologiyasi yaratilgan. Ism qisqartmadan kelib chiqqan " PR ob'ektlar IN C nazorat qilingan E muhitlar versiyasi 2 ”, bu “Nazorat qilinadigan muhitdagi loyihalar 2-versiya” deb tarjima qilinadi. Agile usullaridan farqli o'laroq, PRINCE2 loyihaga iterativ yondashuvni qabul qilmaydi. Boshqa mahsulotlar bilan solishtirganda, PRINCE2 ni loyiha boshqaruviga klassik yondashuv va 6 sigma dan sifatga e'tibor qaratish gibridiga solishtirish mumkin.

PRINCE2 metodologiyasi, masalan, PMBOK bilimlar majmuasidan farqli o'laroq, quyidagilarni o'z ichiga olmaydi:

• Loyiha boshqaruvining ixtisoslashgan jihatlari, masalan, sanoat;
• Gantt diagrammasi, WBS va boshqalar kabi maxsus amaliyotlar va loyihalarni boshqarish vositalari.

PRINCE2 7 tamoyil, 7 jarayon va 7 loyiha mavzusida ifodalangan loyihalarni boshqarish jihatlariga e'tibor qaratadi.

• 7 tamoyilni belgilaydi umumiy qoidalar PRINCE2 tomonidan loyihani boshqarish, metodologiya asosini aniqlash;
• 7 ta jarayon loyiha tsikli bo'ylab harakatlanish bosqichlarini belgilaydi;
• 7 ta mavzu loyihaning muvaffaqiyatiga erishish uchun nazorat qilinadigan jihatlardir.

Loyihaning boshida PRINCE2 bizdan loyihaning 3 ta asosiy jihatini aniqlashimizni soʻraydi:

• Biznes aspekti (Ushbu loyiha foyda keltiradimi?)
• Iste'molchi jihati (qanday mahsulot kerak, biz nima qilamiz?)
• Resurs jihati (maqsadga erishish uchun bizda yetarlicha bormi?)

PRINCE2 ko'pgina loyihalarni boshqarish yondashuvlariga qaraganda aniqroq aniqlangan loyiha jamoasi tuzilishiga ega. Buning sababi, PRINCE2 yirik davlat loyihalari va yirik tashkilotlarga qaratilgan.

PRINCE2 ga ko'ra, har bir jamoa a'zosi 7 jarayonning har birida alohida rolga ega:

• Loyihaning boshlanishi (Boshlashing yuqorigaa loyiha): Ushbu jarayon davomida loyiha menejeri tayinlanadi va Umumiy talablar mahsulotning xususiyatlariga. Asosiy mas'uliyati tafsilotlarga e'tibor berish bo'lgan Loyiha menejeri loyihaning umumiy yo'nalishi uchun mas'ul bo'lgan Loyiha boshqaruv qo'mitasiga hisobot beradi. Loyihani yo'lda ushlab turadigan va loyihaning muvaffaqiyati uchun to'liq javobgar bo'lgan boshqaruv qo'mitasidir.
• Loyihaning boshlanishia loyiha): Ushbu jarayon davomida loyiha menejeri loyihaning bosqichma-bosqich rejasini o'z ichiga olgan "Loyihani boshlash hujjati" ni tayyorlaydi. Bosqichlar har xil vaqt davom etishi mumkin, ammo klassik yondashuvda bo'lgani kabi, ular birin-ketin qat'iy amal qiladi.
• Loyiha boshqaruvi (Directing a loyiha): Ushbu jarayon Boshqaruv qo'mitasiga loyiha menejerining vakolatiga kiruvchi tafsilotlarga berilmasdan, loyihaning muvaffaqiyati uchun umumiy mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga imkon beradi.
• Sahna nazorati (nazoratling a bosqich): Loyihani amalga oshirish jarayonida, hatto ideal sharoitlarda ham amalga oshiriladi ma'lum o'zgarishlar. Stage Control jarayoni PRINCE2 tamoyillaridan birini - istisnolar orqali boshqarish tamoyilini amalga oshiradi. Bosqichni amalga oshirish jarayonida loyihaning rejalashtirilgan parametrlaridan vaqt, ko'lam, byudjet va boshqalar bo'yicha chetlanishlarni kuzatish loyiha menejerining mas'uliyati hisoblanadi. Agar bu og'ishlar Loyiha rahbariga Boshqaruv qo'mitasi tomonidan berilgan vakolatdan oshib ketgan bo'lsa (da PRINCE2 terminologiyasi - tolerantliklar), loyiha menejeri Boshqaruv qo'mitasini xabardor qilishi va vaziyatdan chiqish yo'lini taklif qilishi kerak.
• Mahsulot yaratish boshqaruvi (Boshqarish mahsulot yetkazib berish): Mahsulotni yaratishni boshqarish jarayoni - loyiha menejeri va jamoa menejeri o'rtasidagi loyiha mahsulotidan birini yaratish uchun o'zaro ta'sir. Loyiha menejerining ushbu jarayondagi mas'uliyatiga mahsulotni yaratish vakolatini jamoa menejeriga berish va yaratilgan mahsulotni qabul qilish kiradi.
• Bosqich chegaralarini boshqarish (boshqaruving a bosqich chegara): Ushbu jarayon davomida loyiha menejeri o'tgan bosqich natijalarini baholash va keyingi bosqichga o'tish to'g'risida qaror qabul qilish uchun Boshqaruv qo'mitasiga barcha kerakli ma'lumotlarni taqdim etadi.
• Loyihani yakunlash (Yakunlasha loyiha): PRINCE2 dagi farqlardan biri shundaki, loyihani yakunlash jarayoni klassik yondashuvdagi kabi alohida bosqich yoki bosqichga ajratilmaydi, balki mahsulot yaratishning yakuniy bosqichining bir qismi sifatida amalga oshiriladi. Jarayonning maqsadi loyiha mahsuloti qabul qilinganligini yoki loyiha endi foydali hech narsa yetkazib bera olmasligini tasdiqlashdir.

PRINCE2 har qanday hajmdagi va har qanday mavzudagi loyihalarga moslashtirilishi mumkin. Metodologiya loyihaning hayot aylanishini, rol modelini va to'plamini o'zgartirish bo'yicha aniq tavsiyalarni taklif qiladi majburiy hujjatlar loyiha ehtiyojlariga ko'ra.

PRINCE2 ning kuchli tomonlari

• Tashkilot xususiyatlariga moslashish;
• Rollarning aniq tavsifi va mas'uliyat taqsimotining mavjudligi;
• Loyiha mahsulotlariga e'tibor berish;
• Boshqaruvning ma'lum darajalari;
• Iqtisodiy maqsadga muvofiqligiga e'tibor qaratish;
• Loyiha ishlarining ketma-ketligi;
• Tajribani to'plash va doimiy takomillashtirishga e'tibor bering.

PRINCE2 ning zaif tomonlari

• Sanoat amaliyotining yo'qligi;
• Loyihada ishlash uchun maxsus vositalarning yo'qligi.

Eng yaxshi loyihalarni boshqarish tizimi ... siz uchun!

Loyihani boshqarish - bu fan, ammo fan eng aniq emas. Bu sohada hech qanday mustahkam asoslar va universal echimlar yo'q. Agar siz loyihangizga to'liq mos keladigan usulni topsangiz, o'zingizni juda omadli deb hisoblang, chunki omadsiz menejerlarning aksariyati o'zlarining loyihalarni boshqarish tizimlarini yaratish va sozlash uchun kuch sarflashlari kerak. Ushbu tizimlar mavjud tizimlarning elementlaridan iborat bo'lishi mumkin yoki hatto Apollon missiyasi misolida butunlay noldan yaratilishi mumkin. Asosiysi, sizga qandaydir tuzilishni beradigan va loyihangiz uchun nima muhimligini eslab qolishga imkon beradigan narsadan foydalanish.

Zamonaviy dunyoda loyihalarni boshqarishning ahamiyatini ortiqcha baholab bo'lmaydi, chunki har qanday tashkilot, hatto eng kichiki ham yangi tashabbuslarni amalga oshiradi, ularning aksariyati loyihalardan boshqa narsa emas. Bu urinishlar tabiatan butunlay boshqacha bo'lishi mumkin, dasturiy ta'minotni ishlab chiqishdan tortib, odamni Marsga yuborishgacha. Ammo ularning barchasi loyihalar.

Va agar 1980-yillarda kompaniyalarda asosiy e'tibor sifatga qaratilgan bo'lsa, 1990-yillarda - globallashuvga qaratilgan bo'lsa, 2000-yillarda tashabbuslarni amalga oshirish tezligi birinchi o'ringa chiqdi. Raqobatdan oldinda bo'lish uchun tashkilotlar juda qisqa vaqt ichida murakkab mahsulotlarni ishlab chiqish zarurati bilan doimo duch kelishadi. Ushbu muammoni hal qilish uchun kundan-kunga mashhur bo'lib borayotgan loyihalarni boshqarishdan samaraliroq hech narsa hali kashf qilinmagan.

Tashkilotlarda loyihalarni boshqarish tizimlarini, jumladan, axborot tizimlarini izchil ishlab chiqish va joriy etish turli jamoalar va tashkiliy tuzilmalarga mahsulotlarni bozorga chiqarish bo‘yicha rejalarni belgilash va loyihalarni amalga oshirish, ularning jadvallarini sinxronlashtirish, tashkilot strategiyasini amalga oshirish uchun resurslar va sa’y-harakatlarni muvofiqlashtirish bo‘yicha birgalikda ishlash imkonini beradi. loyiha guruhlariga tashkilotning to'liq salohiyatini ro'yobga chiqargan holda real vaqt rejimida loyiha ma'lumotlarini yaratish va almashish imkonini beradi. Bunday tizimlar yordamida loyiha guruhlari, yordamchi boʻlimlar xodimlari, hamkorlar va mijozlar uchun dunyoning deyarli istalgan nuqtasida loyiha haqidagi maʼlumotlardan foydalanish imkoniyatini taʼminlash mumkin. Va barchasi loyihalarning tez va samarali amalga oshirilishini ta'minlash uchun.

Makro darajada, tashkilotlar har qanday miqyosdagi tashabbuslarini samarali amalga oshirish uchun loyihalarni boshqarish vositalarini joriy etishga undaydi. Mikro darajada, korporativ loyihalarni boshqarish tizimi, boshqa narsalar qatori, quyidagi vazifalarni hal qiladi:

• Tashabbuslarni amalga oshirish xarajatlarini kamaytirish
• Tashkilotda loyiha jamoasining ishlashi uchun sharoit yaratish
• Yuqori rahbariyatni tashkilotning strategik muhim loyihalari holati to'g'risida xabardor qilish
• Loyihaning etarli va samarali ish oqimini ta'minlash
• Loyihaning belgilangan muddatlariga muvofiqligi

Loyihani boshqarishning afzalliklari aniq bo'lsa-da, loyiha boshqaruvini amalga oshirish muvaffaqiyatni kafolatlamaydi.

Loyiha boshqaruvining qisqacha tarixi

Insoniyat qurilish paytida ham loyiha boshqaruvidan foydalangan Misr piramidalari- arxitekturaning eng yirik yodgorliklaridan biri. Afsuski, o'sha davrdagi loyihalarni boshqarish tizimlari qanday ishlaganligi to'g'risida hech qanday hujjat yoki ma'lumotnomalar bizga etib kelmagan. Shuning uchun loyihalarni boshqarish tarixi odatda o'tgan asrning 50-yillaridan boshlab olib boriladi. Zamonaviy loyihalarni boshqarish Amerika Qo'shma Shtatlarida loyihalarni rejalashtirish va nazorat qilishda ikkita parallel muammolarni hal qilish natijasida paydo bo'lgan.

Birinchi holat harbiy-sanoat kompleksiga, ya'ni Polaris raketa loyihasiga tegishli. Ushbu loyiha doirasida ikki bosqichli ballistik raketalar ishlab chiqildi UGM-27 "Polaris"(UGM-27 "Polaris"), yadro uchun mo'ljallangan suv osti kemalari. Uchun muvaffaqiyatli amalga oshirish loyihasini amalga oshirish uchun ilmiy tadqiqotlar, amaliy ishlanmalar olib borish va noyob ehtiyot qismlar ishlab chiqarishni yo'lga qo'yish zarur edi. Ushbu loyiha noaniqlikning yuqori darajasi bilan ajralib turadi, buning natijasida klassik baholash vositalari prognozning maqbul aniqligini ta'minlay olmadi. Va keyin loyihani ishlab chiquvchilar quyidagi yondashuvni qo'llashdi. Ular 3 ta mumkin bo'lgan stsenariyni (optimistik, eng ehtimoliy va pessimistik) va ularning har biri uchun loyihaning davomiyligi smetasini tayyorladilar. Keyinchalik, matematik hisob-kitoblar yordamida loyihaning davomiyligi smetasi olingan. Bu usul oldi sarlavhadastur(loyiha)BaholashvaKo‘rib chiqishTexnika (PERT). Dastlab, bu usul faqat muddatni hisoblash uchun ishlatilgan, ammo keyinchalik u loyiha xarajatlarini baholashda o'zini namoyon qildi. Bugungi kunda PERT noaniqlik darajasi yuqori bo'lgan loyihalarni baholashning eng yaxshi usuli hisoblanadi.

Ikkinchi holat yuqori texnologiyali materiallarni ishlab chiqadigan DuPont xususiy korporatsiyasi bilan bog'liq. O'z zavodlarini qurish uchun DuPont qurilish loyihalarini amalga oshirish muddati va narxining aniq va aniq hisob-kitoblariga muhtoj edi. Ushbu muammoni hal qilish jarayonida kompaniya mutaxassislari PPS usulini (loyihani rejalashtirish va rejalashtirish) ishlab chiqdilar. Bu individual muhandislik va konstruktiv vazifalarning narxi va davomiyligining real hisob-kitoblarini talab qildi. Yaxshiyamki, qurilish loyihalari yuqori texnologiyali qurilmalar loyihalaridan ko'ra aniqroqdir, shuning uchun DuPont o'zining zavod qurish loyihalari va sanoat statistikasidan olingan hisob-kitoblarga ega. Keyinchalik, PPS bugungi kunda mashhur va keng tarqalganga aylandi tanqidiy yo'l usuli (tanqidiyyo'lusul,CPM). Bu usul, ayniqsa, qurilish sohasida mashhur bo'lib, u yaratilgan.

1960-1970-yillarda va PERT Va CPM loyihalarni boshqarishga talab ortib borayotganligi sababli xususiy va davlat sektorlarida alohida mashhurlikka erishdi. Turli mamlakatlar mudofaa vazirliklari, NASA, yirik qurilish va muhandislik kompaniyalari loyihalarni boshqarish va taqvim-tarmoqni rejalashtirish vositalarini joriy qila boshladilar. Kompyuter texnologiyalari va dasturiy ta'minot imkoniyatlarining rivojlanishi bilan bu vositalarning mashhurligi yanada oshdi. Biroq, dastlab, faqat yirik kompaniyalar qimmat va katta hajmdagi asosiy kompyuterlar va dasturiy ta'minotni sotib olishlari mumkin edi. hatto kichik kompaniyalarga ham tasvirlangan usullar va vositalarni qo'llash imkonini berdi. Haqiqiy bum 1980-yillarda shaxsiy kompyuterlar va Internetning paydo bo'lishi bilan sodir bo'ldi va 1990-yillarga kelib deyarli barcha sohalardagi kompaniyalar loyihalarni boshqarish vositalaridan va taqvim-tarmoqni rejalashtirishdan faol foydalana boshladilar. Bugungi kunga kelib, tashkilotning loyiha faoliyatini avtomatlashtirishga imkon beruvchi juda ko'p turli xil dasturiy ta'minot mavjud.

Zamonaviy loyiha boshqaruvini rivojlantirishning 4 bosqichi

1958 yilgacha: mehnat taqsimoti va rejalashtirish

Bu davrda samaradorlikning oshishi va loyiha muddatining qisqarishi birinchi navbatda texnologiyaning rivojlanishi bilan bog‘liq bo‘ldi. Masalan, transportning rivojlanishi logistika nuqtai nazaridan resurslarni taqsimlashni yaxshilash imkonini berdi, telekommunikatsiya esa axborotni tez uzatish imkonini berdi. Bundan tashqari, mehnat taqsimotining kuchayishi aniq vazifalarni bajarish vaqtini qisqartirishga imkon berdi. Loyihalarni vazifalarga bo'lish kabi vositani yaratishga olib keldi ishlarning ierarxik tuzilishi (ishbuzilmoqtuzilishi,WBS). Shu tarzda tuzilgan loyihalarni boshqarish ancha oson. Buning uchun eng keng tarqalgan loyihani rejalashtirish va boshqarish vositasi Gantt jadvali (Ganttdiagramma) muhandis tomonidan yaratilgan Genri L. Gantt Bu davrda yirik va tarixiy ahamiyatga molik loyihalar amalga oshirildi, jumladan:

• Tinch okeanining qurilishi temir yo'l AQShda (1850-yillar);
• Guver toʻgʻoni (1931-1936), uni 5200 ishchi qurgan. Hozirgacha u AQSHdagi eng yirik toʻgʻonlardan biri boʻlib, yiliga 4 milliard kVt/soat energiya ishlab chiqaradi;
• Manxetten loyihasi (1942-1945), uning davomida insoniyat tarixidagi birinchi atom bombasi yaratilgan. Loyiha 125 000 kishini qamrab oldi va 2 milliard dollarga tushdi.

1958-1979: Loyihani boshqarish vositalarining tug'ilishi

Ushbu davrda loyihalarni boshqarish tarixiga ta'sir ko'rsatgan texnologiyalarning sezilarli rivojlanishi sodir bo'ldi. Misol uchun, 1959 yilda Xerox birinchi nusxa ko'chirish mashinasini taqdim etdi, bu ish jarayonini sezilarli darajada tezlashtirish va soddalashtirish va tashkilotlarda shunchaki ma'lumot almashish imkonini berdi. Kompyuter texnikasining rivojlanishi muhim rol o'ynadi. Loyihani boshqarishning birinchi vositalari paydo bo'ldi: PERT Va CPM. Kompyuterlar barcha yirik kompaniya va tashkilotlarda paydo bo'la boshladi. 1970-yillarning oxiri, 1980-yillarning boshlarida esa shaxsiy kompyuterlarga oʻtish sodir boʻldi va hatto kichik tashkilotlar ham loyihalarni boshqarish vositalaridan foydalana oldilar. 1975 yilda Bill Geyts (Bill Geyts) va Pol Allen (Pol Allen) Microsoft kompaniyasiga asos soldi, u deyarli darhol ofis va biznesni avtomatlashtirish bo'yicha echimlarni bozorga olib chiqa boshladi. Xuddi shu davrda Artemis (1977), Scitor Corporation (1979) va, albatta, dasturiy ta'minot kompaniyalari tomonidan loyihalarni boshqarish uchun maxsus dasturlar paydo bo'la boshladi. Oracle (1977), hozirda o'zining loyihalarini boshqarish dasturiy ta'minoti bozorida yetakchilardan biri hisoblanadi Primavera. Bundan tashqari, bu davrda boshqa tizimlar paydo bo'ladi, masalan Materiallarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish (Materiallarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish,MRP).

Ushbu bosqichda amalga oshirilgan loyihalar loyiha boshqaruvining rivojlanishiga jiddiy ta'sir ko'rsatdi. Ular orasida:

• Polaris loyihasi (1958), allaqachon maqolaning boshida aytib o'tilgan. Birinchi muvaffaqiyatli raketa 1961 yilda uchirilgan. Aynan shu loyiha uchun tizim ishlab chiqilgan PERT;
• Oy missiyasi Apollon (1960), buning natijasida inson birinchi marta Oyga qadam qo'ydi. Oy missiyasining saboqlari kitobda ifodalangan;
• CPM tizimi ishlab chiqilgan DuPont zavodini qurish loyihasi (1958).

1980 - 1994 yillar: Reklama

1980-1990 yillardagi loyihalarni boshqarish tarixi ko'p jihatdan shaxsiy kompyuterlar narxining keskin kamayishi va ularni taqsimlash bilan bog'liq. Endi ular nafaqat kompaniya va muassasalarda paydo bo'ldi, balki deyarli har bir uyga kirdi. Bundan tashqari, ushbu davrda Internet paydo bo'ladi. Ayni paytda hatto murakkab loyihalarni tez, arzon va samarali rejalashtirish va nazorat qilish mumkin bo'ladi. Ushbu davrda dasturiy ta'minot ham keskin tushib ketdi va keng tarqaldi, bu esa uni kompaniyalarda joriy etish va xodimlarni o'qitishni osonlashtirdi. Ilgari, dasturiy ta'minot ko'pincha ostida qilingan maxsus kompaniya.

Loyihani boshqarish tarixiga ta'sir ko'rsatgan ushbu davr loyihalari:

• La-Mansh ostidagi tunnel (1989 - 1991). Ushbu loyiha nihoyatda murakkab munosabatlar va ko'p sonli manfaatdor tomonlar bilan ajralib turardi. Unda 2 ta davlat, bir qancha yirik moliya institutlari, muhandislik va qurilish kompaniyalari va boshqa ko‘plab tashkilotlar ishtirok etdi. Bundan tashqari, standartlar va hatto o'lchov birliklari ishtirok etayotgan ikki tomon o'rtasida juda farq qildi, bu esa loyihani amalga oshirishni juda murakkablashtirdi;
• "Shuttle" loyihasi (Space Shuttle Challenger loyihasi, 1983 - 1986). Challenger fojiasi NASAni xavflarni boshqarish, guruh dinamikasi va sifat menejmentiga e'tibor qaratishga majbur qildi;
• Kalgaridagi Qishki Olimpiya o'yinlari (1988), uning davomida loyihani boshqarish amaliyoti tadbirlarni tashkil etishda muvaffaqiyatli qo'llanildi. Ushbu loyiha tadbirlarni boshqarish loyihani boshqarish bilan bog'liq sanoat ekanligini ko'rsatdi.

1995 yildan hozirgi kungacha: Yangi muhit yaratish

Internet biznesni va shuning uchun loyiha boshqaruvini keskin o'zgartirdi. Internet bozorda mahsulotlarni tez, arzon va qulay tarzda ilgari surish, sotish, sotib olish va kuzatish imkonini berdi. Natijada kompaniyalarning mahsuldorligi va mijozlar e'tiborining ortishi bo'ldi. Bundan tashqari, kompaniyalarga to'liq taqsimlangan loyiha guruhlarini yaratish mumkin bo'ldi qo'shimcha funktsiyalar.

Eng qiziqarli loyihalardan biri Mingyillik xatosi bilan bog'liq bo'lgan 2000 yil (Y2K) loyihasi bo'lib, 2000 yil 1 yanvardan kelib chiqqan holda, yangi sana standarti tufayli ko'plab kompyuterlar noto'g'ri ishlay boshlashi mumkin edi. Bu butun dunyo bo'ylab tashkilotlarni buzishi va ko'plab taqsimlangan ishlab chiqarish zanjirlarida domino effektini yaratishi mumkin bo'lgan global hodisa edi. Ko'pgina tashkilotlar maxsus bo'linmalarni yaratdilar, ularning vazifasi barcha manfaatdor tomonlar bilan ishlashda ushbu xato oqibatlarini bartaraf etish edi. Ushbu virtual loyihaning maqsadlari:

• Tashkilotlar ishi uchun oqibatlarsiz asr o'zgarishini amalga oshiring
• Boshqa tashkilotlarning ushbu hodisalarga qarshi kurashdagi muvaffaqiyatini kuzatish
• Turli tashkilotlarning sa'y-harakatlarini muvofiqlashtirish
• Ushbu hodisa bilan bog'liq risklarni boshqarish rejasini ishlab chiqish
• Manfaatdor tomonlar bilan aloqani ta'minlash

Dunyo bo'ylab ko'plab kompaniyalar tomonidan bir vaqtning o'zida amalga oshirilgan ushbu virtual loyiha butun dunyo bo'ylab tashkilotlar va loyiha guruhlari bir-biriga qanchalik bog'langanligini, shuningdek, raqamli aloqa sohasidagi xavflarni boshqarish zarurligini ko'rsatdi.

Loyihani boshqarish samaradorligi

Shubhasiz, bugungi kunda kompaniyalar o'rtasidagi raqobat har qachongidan ham kuchliroq va atrof-muhitning noaniqligi va notinchligi juda yuqori. Bu esa iqtisodiyotning barcha tarmoqlarida tashkilotlarning barqarorligi va samaradorligini oshirish zaruratini keltirib chiqaradi.

Bunga resurslarni boshqarish va taqsimlash jarayonini optimallashtirish bo‘yicha ilg‘or tajribalarni joriy etish orqali erishish mumkin. Biroq, operatsion va loyiha boshqaruvi boshqaruvga mutlaqo boshqacha yondashuvlarni talab qilishi isbotlangan va amaliyotni amalga oshirishda tashkilot ehtiyojlarini aniq tushunish kerak. Loyihani boshqarish ikkita asosiy afzalliklarga ega. Birinchidan, loyiha boshqaruvi, operativ boshqaruvdan farqli o'laroq, jarayonni ta'minlashga emas, balki maqsadlarga erishishga qaratilgan. Ikkinchidan, loyiha boshqaruvi manfaatdor tomonlarning qoniqishini oshirish uchun ularning umidlarini etkazish va boshqarishga qaratilgan.

Roberts va Furlonger (Roberts, Furlonger) tomonidan o'tkazilgan tadqiqot loyihani boshqarishning batafsil va rasmiylashtirilgan metodologiyasidan foydalanish loyihani amalga oshirish samaradorligini o'rtacha 20-30% ga oshirish mumkinligini ko'rsatdi. Bundan tashqari, rasmiylashtirilgan dizayn tuzilmasidan foydalanish quyidagilarga imkon beradi:

• Loyihaning mazmunini aniq belgilang
• Loyihaning maqsad va vazifalarini aniqlang va kelishib oling
• Loyihani muvaffaqiyatli yakunlash uchun zarur bo'lgan resurslarni aniqlashni osonlashtiring
• Loyiha rollari o'rtasida mas'uliyatni yanada shaffof va aniq taqsimlang
• Jamoaning sa'y-harakatlarini loyihaning yakuniy foydasiga erishishga qarating.

Bundan tashqari, ushbu tadqiqotga ko'ra, 85-90% belgilangan muddatlarga, byudjetga mos kelmaydi yoki loyihaning kerakli mazmuni yoki sifat darajasiga erisha olmaydi. Buning asosiy sabablari:

• Loyihaning noto'g'ri asoslanishi (biznes ishi).
• Loyihaning maqsadlari aniqlanmagan yoki aniq belgilanmagan
• Aloqa va manfaatdor tomonlarni boshqarishning etishmasligi
• Loyihaning foydalari va natijalari yaxshi aniqlanmagan yoki o'lchangan emas
• Sifat nazorati yetarli emas
• Loyihaning qiymati va muddatining haqiqiy bo'lmagan bahosi
• Loyihadagi rollar aniqlanmagan
• Etakchilikning etishmasligi
• Resurslarning etishmasligi va ularni noto'g'ri boshqarish.

Ilg'or tajribaga asoslangan loyihalarni boshqarish metodologiyasini qo'llash, albatta, to'g'ri amalga oshirish va foydalanish bilan loyihalarni boshqarish samaradorligini oshirish, ushbu muammolarning aksariyatini oldini olish imkonini beradi. Bunga qo'shimcha ravishda, ortiqcha xarajatlar yoki o'tkazib yuborilgan muddatlarga ega bo'lgan loyiha muvaffaqiyatsiz bo'lishi shart emasligini tushunish muhimdir. Loyihaning "muvaffaqiyati" masalasi alohida muhokama qilishni talab qiladi, ammo bu erda biz faqat loyihani boshqarish samaradorligi haqida gapiramiz.

Xulosa

Loyihani boshqarish tarixi shuni ko'rsatadiki, menejmentning ushbu sohasining rivojlanishi asosan texnologiyaning rivojlanishi bilan bog'liq. Ammo biz tarixdan shuni ham bilamizki, ko'pincha taqiqlovchi texnologiyalar va xarajatlarni talab qilmaydigan oddiy g'oyalar va vositalar samaradorlikka jiddiy ta'sir qiladi.

Loyihani boshqarish tashkilotga rejalashtirilgan tashabbuslarni iloji boricha samarali amalga oshirish imkonini beruvchi vositadir. Ammo loyihalarni boshqarishdan foydalanish, ilg'or tajribalarning mavjudligi va qo'llanilishi kompaniyaning barcha loyihalari muvaffaqiyatli bo'lishini kafolatlamaydi. Shu bilan birga, to'g'ri tanlangan, tashkilot ehtiyojlariga moslashtirilgan, sanoat va mintaqaviy xususiyatlarni, shuningdek tashkilotning korporativ madaniyatini hisobga olgan holda, loyihalarni boshqarish metodologiyasi loyihalarni amalga oshirishda ko'plab xatolarga yo'l qo'ymaslik va sezilarli darajada oshirish imkonini beradi. ularni muvaffaqiyatli amalga oshirish imkoniyati.

Maqsadlar, rejalar, loyihalar... Bu atamalar ishda ham, kundalik hayotda ham ko‘p qo‘llaniladi. Garchi odamlar ming yillar davomida loyihalarni amalga oshirayotgan bo'lsa-da, etakchilikning o'ziga xos shakli sifatida loyihalarni boshqarish yaqinda erishilgan yutuqdir.

Loyihani boshqarishning zamonaviy usullari 1950-yillarning oxirida Qo'shma Shtatlarda ishlab chiqilgan ishni strukturalash va tarmoqni rejalashtirish texnikasiga asoslangan.

1956 yilda DuPont kompaniyasidan M. Uoker firmaning Univac kompyuteridan yaxshiroq foydalanish yo'llarini o'rganib, Remington Randning kapitalni rejalashtirish guruhidan D. Kelli bilan kuchlarni birlashtirdi. Ular DuPont kompaniyasining zavodlarini modernizatsiya qilish bo'yicha katta ish majmualari jadvalini tuzish uchun kompyuterdan foydalanishga harakat qilishdi. Natijada, loyihani kompyuter yordamida tasvirlashning oqilona va oddiy usuli yaratildi. U dastlab Uoker-Kelli usuli deb nomlangan va keyinchalik Critical Path Method - MCP (yoki CPM - Critical Path Method) nomi bilan tanilgan.

Ishlar to'plamini modellashtirish va muvofiqlashtirish usullarini birinchi bo'lib qo'llagan eng mashhur loyihalardan biri bu 1957 yilda boshlangan Polaris raketa tizimini ishlab chiqish loyihasidir. Ushbu loyiha jiddiy muddatlarga ega edi, chunki u SSSRda yadroviy zaryadlarni olib o'tishga qodir bo'lgan va Qo'shma Shtatlarga etib boradigan raketalarni ishga tushirishning kutilgan sanasi bilan bog'liq edi. Shu bilan birga, ushbu loyiha doirasida juda ko'p sonli misli ko'rilmagan komponentlarni ishlab chiqish, yig'ish va sinovdan o'tkazish kerak edi. 3800 ga yaqin yirik pudratchilarni birlashtirgan va 60 000 ta vazifadan iborat boʻlgan loyihani amalga oshirish AQSh harbiy-dengiz kuchlarining qurollanish departamentiga yuklangan edi. Ushbu loyihani amalga oshirishni boshqarish uchun Lockheed korporatsiyasi va Booz, Allen & Hamilton konsalting firmasi PERT (Dasturni baholash va ko'rib chiqish texnikasi) deb nomlangan optimal jarayon mantig'iga asoslangan maxsus ishni rejalashtirish usulini yaratdilar. PERT usulidan foydalanish dastur rahbariyatiga istalgan vaqtda nima qilish kerakligini va buni aniq kim bajarishi kerakligini, shuningdek, individual operatsiyalarni o'z vaqtida bajarish ehtimolini aniq bilish imkonini berdi. Dasturni boshqarish shunchalik muvaffaqiyatli bo'ldiki, loyiha muddatidan oldin yakunlandi. Ushbu muvaffaqiyatli boshlanish tufayli ushbu nazorat usuli tasniflandi va tez orada AQShning barcha harbiy kuchlarida loyihani rejalashtirish uchun foydalanila boshlandi. Texnika yangi turdagi qurollarni yaratish bo'yicha yirik loyihalar doirasida turli pudratchilar tomonidan bajariladigan ishlarni muvofiqlashtirishda o'zini yaxshi isbotladi.

Yirik sanoat korporatsiyalari yangi turdagi mahsulotlarni ishlab chiqish va ishlab chiqarishni modernizatsiya qilish uchun harbiylar bilan deyarli bir vaqtning o'zida shunga o'xshash boshqaruv texnikasini qo'llashni boshladilar. Loyiha asosida ishni rejalashtirish usuli qurilishda keng qo'llanilgan. Masalan, Nyufaundlenddagi (Labrador yarim oroli) Cherchill daryosida gidroelektr loyihasini boshqarish. Loyihaning qiymati 950 million dollarni tashkil etdi. GES 1967 yildan 1976 yilgacha qurilgan. Ushbu loyiha 100 dan ortiq qurilish shartnomalarini o'z ichiga olgan bo'lib, ularning ba'zilari qiymati 76 million dollarni tashkil etadi. 1974 yilda loyihani amalga oshirish muddatidan 18 oy oldin va rejadagi xarajatlar smetasi doirasida amalga oshirildi. Loyihaning buyurtmachisi Cherchill Falls Labrador Corp. boʻlib, u loyihani ishlab chiqish va qurilishni boshqarish uchun Acress Canadian Betchelni yollagan.

Aslini olganda, murakkab ish paketlarini boshqarishda aniq matematik usullarni qo'llashdan sezilarli vaqt yutug'i shakllandi, bu esa kompyuter texnikasining rivojlanishi tufayli mumkin bo'ldi. Biroq, birinchi kompyuterlar qimmat va faqat mavjud edi yirik tashkilotlar. Shunday qilib, tarixan birinchi loyihalar amalga oshirilgan ishlar ko‘lami, bajaruvchilar soni va kapital qo‘yilmalar bo‘yicha ulkan bo‘lgan davlat dasturlari edi.

Bugungi kunda "loyiha", "loyihani boshqarish" atamalari Rossiya rahbarlariga allaqachon tanish bo'lgan. Jurnallardan, radio va televidenieda biz investitsiya, tashkiliy yoki ekologik loyihalarni rejalashtirish yoki amalga oshirish haqida ko'proq eshitamiz. Yig‘ilishlarda turli darajadagi menejerlar marketing loyihalari, yangi tizim va texnologiyalarni joriy etish loyihalarini muhokama qiladi. Deyarli har bir menejer vaqti-vaqti bilan biznes maqsadlari va ularga erishish yo'llarini rejalashtirish bilan shug'ullanadi, vazifalarni bajaruvchilarni tayinlaydi, byudjetning bajarilishini tuzadi, asoslaydi va nazorat qiladi. Ish rejalarini tuzish va kuzatish orqali menejer, mohiyatiga ko'ra, loyihani boshqarish funktsiyalarini bajaradi.

Biroq, zamonaviy tashkilotda loyihalarni boshqarish samaradorligini tartibga solish va oshirish zarurati ortib borayotganiga qaramay, asosiy tushunchalar va usullar tizim boshqaruvi loyihalar katta miqdordagi menejerlar uchun noma'lum bo'lib qolmoqda.

Ushbu kurs tashkilotdagi loyihalarni boshqarish bo'yicha vazifalar, usullar va vositalar haqida qisqacha ma'lumot beradi.

Kursni tugatgandan so'ng, siz:

• Tashkilotingizdagi loyihalar va loyihalarni boshqarish vazifalarini aniqlang va toifalarga ajrating
• Ierarxik va mantiqiy loyiha tuzilmalarini ishlab chiqish
• Kritik yo'l usulidan foydalangan holda loyiha muddatlarini hisoblang
• Mavjud resurslarni tasniflang va loyihaning resurslarga bo'lgan talablarini belgilang
• Loyihani moliyalashtirishga bo'lgan ehtiyojlar jadvalini tuzing
• Ishning borishini nazorat qilish va tahlil qilish usullarini qo'llang
• Tashkilotdagi loyihalarni boshqarish muammolarini aniqlash va tizimlashtirish
• Tizimli yondashuvlar va loyihalarni boshqarish usullarini qo'llang
• Loyiha ishtirokchilarining rollarini aniqlang
• Loyiha rejasini ishlab chiqish, tahlil qilish va optimallashtirish
• Loyihani amalga oshirishni nazorat qilish tartib-qoidalarini ishlab chiqish va amalga oshirish
• Loyihani optimal amalga oshirish uchun mezonlarni belgilash va monitoring qilish
• Loyiha hisobotlarini ishlab chiqish
• Loyihani boshqarish dasturini tanlashni amalga oshiring

1-bo'lim. Loyihalar va loyihalarni boshqarish

Loyihalar

Loyihalar va jarayonlar

Har qanday tashkilotning ishini tahlil qilib, deyarli har doim parallel ravishda mavjud bo'lgan ikkita asosiy faoliyat turini ajratib ko'rsatish mumkin: joriy, takroriy. jarayonlar(operatsiyalar) va loyihalar. Har qanday faoliyat resurslarni talab qiladi, odamlar tomonidan amalga oshiriladi va shunga mos ravishda rejalashtirish va nazorat qilishni talab qiladi.

Bu ikki faoliyatning asosiy farqi shundan iboratki, jarayonlar iterativ, tsiklik xarakterga ega bo‘lib, loyihalar muayyan vaqt oralig‘ida o‘ziga xos maqsadlarga erishishga qaratilgan.

Masalan, avtomashinalarni ishlab chiqarishni ko'rib chiqsak, u holda ishlab chiqarish liniyasining ishi, buxgalteriya bo'limida choraklik balanslarni tuzish yoki kiruvchi / chiquvchi yozishmalarni qayta ishlashni takroriy operatsiyalar deb tasniflash mumkin. Takroriy operatsiyalar etarlicha yuqori darajadagi aniqlik bilan tavsiflanadi, o'zlashtirilgan texnologik jarayonlar va mavjud uskunalardan foydalanishni o'z ichiga oladi va bir xil turdagi ishlab chiqarish tsikllarida mavjud uskunalar va resurslardan foydalanish samaradorligini oshirishga qaratilgan boshqaruv tizimini talab qiladi.

Loyihalar, qoida tariqasida, ma'lum narsalarni amalga oshirishga qaratilgan o'zgarishlar tashkilot ichida yoki tashqi muhitda. Bizning holatimizda ichki o'zgarishlarga misol qilib, mahsulotning yangi modellarini ishlab chiqish, konveyerni qayta konfiguratsiya qilish yoki ta'mirlash, yangi boshqaruv tizimini joriy etish mumkin.

Tashkilotdan tashqaridagi o'zgarishlar - marketing kampaniyasi, biznes sohalarini kengaytirish, maqsadli ekologik o'zgarishlar.

Misol loyihalari:

• qurilish atom elektr stansiyasi
• Maydonni rivojlantirish
• Zavod yoki turar-joy binosi qurilishi
• Yangi mahsulot yoki xizmatlarni ishlab chiqish va bozorga chiqarish
• Ilmiy-tadqiqot va tajriba-konstruktorlik ishlarini olib borish
• Axborot tizimini ishlab chiqish va joriy etish
• Kompaniyaning filialini ochish
• Ofisda ta'mirlash
• Yubileyga tayyorgarlik
• Kitob yozish....

Ro'yxatni davom ettirish mumkin, jumladan, turli sohalardagi misollar, ko'lami, vaqti, ishtirokchilari soni va natijalarning ahamiyati. Biroq, bu faoliyatlarning barchasi butun chiziq ularni loyihalar deb atashga imkon beruvchi umumiy xususiyatlar:

1. ular aniq maqsadlarga erishishga qaratilgan;
2. ular o'zaro bog'liq faoliyatning muvofiqlashtirilgan bajarilishini o'z ichiga oladi;
3. ular vaqt bilan cheklangan, aniq boshlanishi va oxiri;
4. Ularning barchasi qaysidir ma'noda betakror va o'ziga xosdir.

Umuman olganda, bu to'rtta xususiyat loyihalarni ajratib ko'rsatish boshqa tadbirlardan. Nomlanganlarning har biri xususiyatlarga ega muhim ichki ma'no va shuning uchun biz ularni ko'rib chiqamiz yaqinroq.

Maqsadlarga erishishga e'tibor qarating.

Loyihalar ma'lum natijalarga erishishga qaratilgan - boshqacha aytganda, ular maqsadlarga erishishga qaratilgan. Ushbu maqsadlar loyihaning harakatlantiruvchi kuchi bo'lib, ushbu maqsadlarga erishish uchun barcha rejalashtirish va amalga oshirish harakatlari amalga oshiriladi. Loyiha odatda o'zaro bog'liq bo'lgan barcha maqsadlarni o'z ichiga oladi. Masalan, yangi kompyuter texnologiyalarini joriy etish bilan bog'liq loyihaning asosiy maqsadi korxona boshqaruvi axborot tizimini ishlab chiqish va joriy etish bo'lishi mumkin. Oraliq maqsadlar (kichik maqsadlar) ma'lumotlar bazasini ishlab chiqish, matematik va dasturiy ta'minotni ishlab chiqish, tizimni sinovdan o'tkazish bo'lishi mumkin. Ma'lumotlar bazasini ishlab chiqishda, o'z navbatida, quyi darajadagi maqsadlarni ham ajratib ko'rsatish mumkin - ma'lumotlar bazasining mantiqiy tuzilishini ishlab chiqish, ma'lumotlar bazasini DBMS yordamida amalga oshirish, ma'lumotlarni yuklash va hokazo.

Loyihalarning maqsadga yo'naltirilganligi ularni boshqarishda katta ma'noga ega. Avvalo, u loyihani boshqarishning muhim xususiyati - bu maqsadlarni aniq belgilash va shakllantirish, eng yuqori darajadan boshlab, so'ngra asta-sekin eng batafsil maqsad va vazifalarga tushishini taklif qiladi. Bundan tashqari, loyihani diqqat bilan tanlangan maqsadlarning progressiv yutug'i sifatida ko'rish mumkin va loyihani oldinga siljitish, yakuniy maqsadga erishilgunga qadar yuqori va yuqori maqsadlarga erishish bilan bog'liq.

O'zaro bog'liq faoliyatni muvofiqlashtirilgan tarzda bajarish.

Loyihalar tabiatan murakkab. Ular bir-biriga bog'liq bo'lgan ko'plab tadbirlarni o'z ichiga oladi. IN individual holatlar bu munosabatlar juda aniq (masalan, texnologik bog'liqliklar), boshqa hollarda ular yanada nozik xarakterga ega. Ba'zi oraliq vazifalarni boshqa vazifalar bajarilmaguncha amalga oshirish mumkin emas; ishning bir qismi faqat parallel ravishda amalga oshirilishi mumkin va hokazo. Agar turli xil vazifalarni bajarish sinxronizatsiyasi buzilgan bo'lsa, butun loyiha buzilgan bo'lishi mumkin. Agar siz loyihaning ushbu xususiyati haqida bir oz o'ylab ko'rsangiz, loyiha tizim, ya'ni bir-biriga bog'langan qismlardan tashkil topgan bir butun ekanligi va tizim dinamik ekanligi va shuning uchun boshqaruvga alohida yondashuvlarni talab qilishi ayon bo'ladi.

cheklangan vaqt oralig'i.

Loyiha asosiy maqsadlariga erishilganda tugaydi. Shunday qilib, loyihalar cheklangan vaqt ichida yakunlanadi. Ular ko'proq yoki kamroq aniq belgilangan boshlanishi va oxiriga ega. Loyiha bilan ishlashda ko'p kuch, ayniqsa, loyihani o'z vaqtida bajarilishini ta'minlashga qaratilgan. Buning uchun loyihaga kiritilgan vazifalarning boshlanish va tugash vaqtlarini ko'rsatadigan grafiklar tayyorlanadi.

Loyihaning ishlab chiqarish tizimidan farqi shundaki, loyiha bir martalik, davriy bo‘lmagan faoliyatdir. Serial bir xil ishlab chiqarish muddati oldindan belgilab qo'yilgan oxiriga ega emas va faqat talabning mavjudligi va hajmiga bog'liq. Talab yo'qolganda, ishlab chiqarish tsikli tugaydi. Sof shaklda ishlab chiqarish tsikllari loyihalar emas. Lekin bir qator hududlarda ishlab chiqarish loyihalar (buyurtma va shartnoma asosida dona va mayda ishlab chiqarish) asosida amalga oshirilmoqda.

Loyiha faoliyatni tashkil etish tizimi sifatida yakuniy natijaga erishish uchun zarur bo'lgan vaqtgacha mavjud. Loyiha kontseptsiyasi esa firma yoki korxona kontseptsiyasiga zid emas va unga to'liq mos keladi. Aksincha, loyiha ko'pincha firma faoliyatining asosiy shakliga aylanadi.

O'ziga xoslik.

Loyihalar ma'lum darajada noyob va bir martalik voqealardir. Biroq, noyoblik darajasi bir loyihadan boshqasiga juda farq qilishi mumkin. O'ziga xoslik loyihaning yakuniy maqsadlari va ularga erishish shartlari bilan bog'liq bo'lishi mumkin. Agar siz kottejlar qurish bilan shug'ullanayotgan bo'lsangiz va xuddi shu turdagi yigirmanchi yozgi uyni qurayotgan bo'lsangiz, loyihangizning o'ziga xoslik darajasi juda kichik. Ushbu uyning asosiy elementlari siz allaqachon qurgan oldingi o'n to'qqizta elementlar bilan bir xil. O'ziga xoslikning asosiy manbalarini muayyan ishlab chiqarish holatining o'ziga xos xususiyatlarida - uyning joylashuvi va uning atrofidagi landshaftda, materiallar va butlovchi qismlarni etkazib berishning o'ziga xosligida, yangi subpudratchilarda topish mumkin. Boshqa tomondan, agar siz yangi qurilma yoki texnologiyani ishlab chiqayotgan bo'lsangiz, siz, albatta, noyob maqsadlar bilan shug'ullanasiz. Va bu holatda o'tmishdagi tajriba sizga loyihada nima kutish kerakligi haqida cheklangan ma'lumot berishi mumkinligi sababli, u xavf va noaniqlik bilan to'la.

Loyihaning o'ziga xosligi qanchalik yuqori bo'lsa, noaniqlik shunchalik yuqori bo'ladi va rejalashtirish va boshqarish shunchalik qiyin bo'ladi

Har qanday faoliyat rejalashtirilishi va nazorat qilinishi kerak. Bizning tajribamiz shuni ko'rsatadiki, Rossiyadagi biznes rahbarlari kamdan-kam hollarda joriy faoliyatni boshqarish va loyihalarni boshqarish vazifalarini tushunishga va ajratishga harakat qilishadi. Biroq, bu samarali korxona boshqaruv tizimini rivojlantirish uchun muhimdir. O'zgarmasni boshqarishga qaratilgan boshqaruv tizimi texnologik jarayonlar, o'zgarishlarni rejalashtirish va boshqarish zarur bo'lganda menejerga kerakli ma'lumotlarni taqdim etmaydi.

Rivojlanish loyihalari

Shunday qilib, zamonaviy tashkilot doimiy rivojlanish va o'zgaruvchan biznes sharoitlariga moslashish sharoitidagina bozorda mavjud bo'lishi va muvaffaqiyatli raqobatlasha oladi. Va bu shuni anglatadiki, kompaniya rahbariyati ma'lum maqsadlarni rejalashtirish va ularga erishishda doimo tegishli boshqaruv muammolariga duch keladi - ishni o'z vaqtida qanday rejalashtirish va ma'lum bir muddatga rioya qilish, qanday resurslar talab qilinishi, qancha resurslar va qachon aniq, qancha. qaysi jadvalga ko'ra va qaysi manbalardan moliyalashtirilishi kerak bo'ladi.

Rivojlanish loyihalari investitsiya loyihalari bo'lib, kompaniyaning rivojlanish strategiyasi bilan bog'liq.

Misol uchun:

• Yangi yo'nalishlarni ishlab chiqish
• Mahsulotlar va jihozlarni modernizatsiya qilish
• Yangi bozorlarga kirish
• Texnologiya va uskunalarni modernizatsiya qilish
• Kompaniya infratuzilmasini rivojlantirish
• Qayta tashkil etish
• Avtomatlashtirish

Rasmda loyihani tashkilot tuzilishiga nisbatan joylashtirishning umumlashtirilgan sxemasi ko'rsatilgan. Rasmda ko'rsatilgan variantda loyihalar asosiy ishlab chiqarish jarayoni bilan parallel ravishda tashkilot tomonidan amalga oshiriladi.

Maqsadlarni aniq shakllantirish va ularga samarali erishish har qanday kompaniyaning muvaffaqiyatli rivojlanishining kalitidir.

Loyihaga yo'naltirilgan tashkilot

Loyihalarni amalga oshirish ishni tashkil etishning asosiy turi bo'lgan faoliyat sohalari mavjud. Masalan, qurilish sanoati, noyob, parcha ishlab chiqarish, rivojlanish axborot tizimlari va boshqalar. Ishlab chiqarishning asosiy jarayonlari loyiha asosida rejalashtirilgan va amalga oshirilayotgan korxonalar loyihaga yo‘naltirilgan tashkilotlar deb ataladi.

Loyihaning hayot aylanishi

Har qanday loyiha o'z rivojlanishining ma'lum bosqichlaridan o'tadi, ular birgalikda hayot tsikli deb ataladi.

Loyihaning hayot aylanishi va mahsulotning hayot aylanishi o'rtasida farq qilish kerak. Masalan, yangi avtomobil ishlab chiqish loyihasi mahsulotning hayot aylanishining faqat bir bosqichidir.

Ba'zan, investitsiya loyihasining o'zini oqlashini hisobga olgan holda, unda uchta asosiy bosqich ajratiladi: dastlabki (investitsiyalarni asoslash), tayyorgarlik (investitsiyalar) va ishlab chiqarish (ishlab chiqarish va sotish). Maqsad shartnoma bo'yicha ishlarni bajarish bo'lgan loyihaning hayotiy tsikli dastlabki bosqichlarni (shartnomalarni tayyorlash va ishni boshlash), loyihani amalga oshirish bosqichini (batafsil rejalashtirish va bajarish) va tugatish bosqichini o'z ichiga olishi mumkin. loyiha.

Loyihaning hayot tsiklining bosqichlari faoliyat doirasiga va qabul qilingan ishni tashkil etish tizimiga qarab farq qilishi mumkin. Biroq, har bir loyiha uchun dastlabki () bosqichni, loyihani amalga oshirish bosqichini va loyihani yakunlash bosqichini ajratish mumkin. Bu ravshan bo'lib tuyulishi mumkin, ammo loyihaning hayot aylanishi kontseptsiyasi menejer uchun eng muhimlaridan biridir, chunki tayyorgarlik va qabul qilishning vazifalari va jarayonlari. boshqaruv qarorlari, qo'llaniladigan usullar va vositalar loyihaning joriy bosqichi bilan belgilanadi.

Loyiha menejerlari loyihaning hayot aylanishini turli yo'llar bilan bosqichlarga ajratadilar. Masalan, dasturiy ta'minotni ishlab chiqish loyihalarida axborot tizimiga bo'lgan ehtiyojni anglash, talablarni shakllantirish, tizimni loyihalash, kodlash, sinovdan o'tkazish va operatsion yordam ko'rsatish kabi bosqichlar ko'pincha farqlanadi. Biroq, eng an'anaviy - loyihani to'rtta asosiy bosqichga bo'lish: loyihani boshlash, rejalashtirish, amalga oshirish va yakunlash.

Boshlash

Loyiha kontseptsiyasini boshlash yoki ishlab chiqish asosan loyihani tanlash funktsiyasini o'z ichiga oladi. Loyihalar bajarilishi kerak bo'lgan ehtiyojlar paydo bo'lganda boshlanadi. Biroq, resurslar tanqisligi sharoitida barcha ehtiyojlarni istisnosiz qondirish mumkin emas. Siz tanlov qilishingiz kerak. Ba'zi loyihalar tanlanadi, boshqalari rad etiladi. Qarorlar resurslarning mavjudligi va birinchi navbatda moliyaviy imkoniyatlar, ba'zi ehtiyojlarni qondirish va boshqalarga e'tibor bermaslikning nisbiy ahamiyati va loyihalarning nisbiy samaradorligi asosida qabul qilinadi. Loyihani amalga oshirish to'g'risidagi qaror, loyiha qanchalik katta bo'lsa, shunchalik muhimroqdir, chunki yirik loyihalar kelajakdagi faoliyat yo'nalishini (ba'zan yillar davomida) belgilaydi va mavjud moliyaviy va inson resurslarini bog'laydi. Bu erda aniqlovchi ko'rsatkich investitsiyalarning imkoniyat qiymati hisoblanadi. Boshqacha qilib aytganda, B loyihasidan ko'ra A loyihasini tanlash orqali tashkilot B loyihasi keltirishi mumkin bo'lgan imtiyozlardan voz kechadi.

Uchun qiyosiy tahlil Loyihaning ushbu bosqichida moliyaviy, iqtisodiy, tijorat, tashkiliy, ekologik, risklarni tahlil qilish va boshqa turdagi loyihalarni tahlil qilish usullari qo'llaniladi.

Rejalashtirish

U yoki bu shaklda rejalashtirish loyihaning butun muddati davomida amalga oshiriladi. Loyihaning hayotiy tsiklining boshida odatda norasmiy dastlabki reja ishlab chiqiladi - agar loyiha amalga oshirilishi kerak bo'lsa, nima qilish kerakligi haqida taxminiy fikr. Loyihani tanlash to'g'risidagi qaror asosan rejani dastlabki baholashga asoslanadi. Loyihani rasmiy va batafsil rejalashtirish uni amalga oshirish to'g'risida qaror qabul qilingandan keyin boshlanadi. Loyihaning asosiy voqealari (bazalari) aniqlanadi, vazifalar (ishlar) va ularning o'zaro bog'liqligi shakllantiriladi. Aynan shu bosqichda loyiha menejerini rasmiy rejani ishlab chiqish uchun vositalar to'plami bilan ta'minlaydigan loyihalarni boshqarish tizimlari qo'llaniladi: ierarxik ish tuzilmasini yaratish uchun vositalar, tarmoq diagrammalari va Gantt diagrammalari, loyihaning resurslarga va moliyalashtirishga bo'lgan ehtiyoji gistogrammalari. .

Qoida tariqasida, loyiha rejasi o'zgarishsiz qolmaydi va loyiha davom etar ekan, u mavjud vaziyatni hisobga olgan holda doimiy ravishda tuzatilishi kerak.

Amalga oshirish (bajarish va nazorat qilish)

Rasmiy reja tasdiqlangandan so'ng, menejerga bajarilishini tashkil etish va ishning borishini nazorat qilish vazifasi yuklanadi. Nazorat ishning borishi bo'yicha haqiqiy ma'lumotlarni to'plashni va ularni rejalashtirilganlar bilan taqqoslashni o'z ichiga oladi. Afsuski, loyihani boshqarishda siz rejalashtirilgan va haqiqiy ko'rsatkichlar o'rtasidagi og'ishlar doimo sodir bo'lishiga to'liq amin bo'lishingiz mumkin. Shuning uchun menejerning vazifasi bajarilgan ish hajmidagi og'ishlarning butun loyihaning rivojlanishiga va tegishli boshqaruv qarorlarini ishlab chiqishga mumkin bo'lgan ta'sirini tahlil qilishdir. Misol uchun, agar jadval qabul qilinadigan o'zgaruvchanlik darajasidan tashqarida bo'lsa, ularga ko'proq resurslarni ajratish orqali muayyan muhim vazifalarni tezlashtirish to'g'risida qaror qabul qilinishi mumkin.

Tugallash

Ertami-kechmi, lekin loyihalar tugaydi. Loyiha belgilangan maqsadlarga erishilganda tugaydi. Ba'zan loyihaning tugashi to'satdan va muddatidan oldin sodir bo'ladi, chunki loyihani belgilangan muddatda yakunlanmaguncha tugatish to'g'risida qaror qabul qilinganda. Qanday bo'lmasin, lekin loyiha tugagach, uning rahbari loyihani yakunlaydigan bir qator tadbirlarni amalga oshirishi kerak. Ushbu mas'uliyatning o'ziga xos xususiyati loyihaning o'ziga xos xususiyatiga bog'liq. Agar loyihada asbob-uskunalar ishlatilgan bo'lsa, uni inventarizatsiya qilish va ehtimol yangi foydalanish uchun o'tkazish kerak. Shartnoma loyihalari bo'yicha natijalar shartnoma yoki shartnoma shartlarini qondiradimi yoki yo'qligini aniqlash kerak. Yakuniy hisobotlarni tayyorlash va oraliq loyiha hisobotlarini arxiv shaklida tashkil qilish kerak bo'lishi mumkin.

Loyihalar boshqaruvi

Lermanning mashhur qonunida shunday deyilgan: “Har qanday texnik muammoni yetarlicha vaqt va mablag‘ bilan yengish mumkin” va Lermanning xulosasi: “Sizda hech qachon yetarlicha vaqt va pul bo‘lmaydi”.

Agar siz menejerdan loyihani amalga oshirishda o'zining asosiy vazifasini qanday tushunishini tasvirlashni so'rasangiz, u katta ehtimol bilan javob beradi: "Ishning bajarilishini ta'minlang". Bu, albatta, rahbarning asosiy vazifasidir. Ammo, agar siz xuddi shu savolni tajribali menejerga bersangiz, loyiha menejerining asosiy vazifasining to'liqroq ta'rifini eshitishingiz mumkin: "Ajratilgan mablag'lar doirasida ishlarning belgilangan muddatlarda bajarilishini ta'minlash. ma'lumotnoma." Aynan shu uchta nuqta: vaqt, byudjet va ish sifati loyiha menejerining doimiy e'tiborida. Ularni loyihaga qo'yilgan asosiy cheklovlar deb ham atash mumkin. Loyihani boshqarish - bu ma'lum vaqt cheklovlari ostida maksimal samaradorlik bilan loyihani amalga oshirishga qaratilgan faoliyat; pul(va resurslar), shuningdek, loyihaning yakuniy natijalarining sifati (masalan, texnik topshiriqda hujjatlashtirilgan).

Samarali boshqaruv san'ati ko'p jihatdan rahbarning qobiliyatlari va iste'dodlari bilan belgilanadi. Biroq, boshqaruv tobora ko'proq asoslanadi ilmiy yondashuvlar. Bugungi kunda menejer endi faqat fikrlar, mulohazalar va suhbatlarga tayanishi mumkin emas. Vaziyatning rivojlanishini taqlid qilish va oqibatlarini oldindan ko'rish imkonini beruvchi ma'lumotlarni to'plash, qayta ishlash va tahlil qilish usullari va vositalarini o'z ichiga olgan qarorlarni tayyorlash va qabul qilishda tizimli yondashuvlardan foydalanish kerak. Modellashtirish va tizim tahlili turli xil ma'lumotlarni amaliy ahamiyatga ega bo'lgan bilimga aylantirishda muhim ahamiyatga ega.

Har qanday boshqaruv qarorlarini qabul qilish, qoida tariqasida, loyihalarni amalga oshirishda doimo mavjud bo'lgan noaniqlik bilan bog'liq. Noaniqlikning sababi yangi mahsulotni ishlab chiqish loyihasida o'rganishning aniq vaqtini aniqlay olmaslik bo'lishi mumkin; yoki qurilish loyihasida materiallar va butlovchi qismlarni etkazib berishda beqarorlik; marketing loyihasida talabning noaniq darajasi; davlat dasturida moliyalashtirish bilan noaniqlik va boshqalar. Odatda, loyihada sodir bo'lishi mumkin bo'lgan barcha turdagi noaniqliklar, u yoki bu darajada namoyon bo'ladi. Menejer faoliyatni maqsadli rejalashtirish va boshqarish qobiliyatini his qila boshlaydi.

Aynan shu vaziyatda loyihani rejalashtirish va boshqarishning yanada rasmiylashtirilgan tizimidan foydalanish haqida o'ylash mantiqan to'g'ri keladi. Qolaversa, kompyutersiz nima ma'noga ega bo'lmagan (agar tashqi betartiblikning har qanday aralashuvi bu rejani bir hafta ichida keraksiz qog'ozga aylantirsa, rejani ishlab chiqishga vaqtni behuda sarflash nima uchun) kompyuterdan foydalanish bilan mantiqiy bo'la boshlaydi. Loyihaning axborot modeliga ega bo'lgan menejer, mohiyatan, doimiy ravishda mavjud vaziyat va noaniqlik darajasiga mos keladigan dolzarb ish rejasiga ega bo'lish imkoniyatiga ega bo'ladi.

LOYIHALARNI BOSHQARISHNING UCHTA USTUNI

“LOYIHANING HAYOT TIKLI” kontseptsiyasi:
maqsadga erishishning yagona, ajralmas jarayoni.

"LOYIHALAR JAMOASI" kontseptsiyasi:
yagona tashkiliy tuzilma;
loyihaning barcha bosqichlarida muvaffaqiyati uchun javobgar.

“LOYIHALARNI MOLIYAJLASHTIRISH” tushunchasi:
xarajatlarning bajarilgan ish hajmi va sifatiga muvofiqligi.

Loyihani boshqarish texnologiyasidan foydalanilgan 40+ yil ichida loyiha menejerlariga ushbu cheklovlarni boshqarishda yordam berish uchun bir qator metodologiya va vositalar ishlab chiqilgan.

Vaqt cheklovlarini engish uchun qurilish va nazorat qilish usullari qo'llaniladi. kalendar jadvallari ishlaydi. Pul cheklovlarini, shakllantirish usullarini boshqarish moliyaviy reja loyihaning (byudjeti) va ish davom etar ekan, xarajatlar nazoratdan chiqib ketmasligi uchun byudjetga rioya etilishi nazorat qilinadi. Ishni bajarish uchun ularni resurs bilan ta'minlash talab qilinadi va inson va moddiy resurslarni boshqarishning maxsus usullari mavjud (masalan, mas'uliyat matritsasi, resurslarni yuklash diagrammasi).

Uchta asosiy cheklovlardan loyihaning mo'ljallangan natijalari bo'yicha cheklovlarni nazorat qilish eng qiyinidir. Muammo shundaki, topshiriqlarni shakllantirish ham, nazorat qilish ham qiyin. Ushbu muammolarni hal qilish uchun, xususan, o'zgarishlarni boshqarish usullari va ish sifati qo'llaniladi.

Shunday qilib, loyiha menejerlari loyihani amalga oshirishning uchta jihati uchun javobgardir:

muddatlar, xarajatlar va natija sifati. Loyihani boshqarishning umume'tirof etilgan printsipiga ko'ra, vaqtni samarali boshqarish har uchala ko'rsatkich bo'yicha muvaffaqiyat kaliti hisoblanadi. Loyiha vaqt cheklovlari ko'pincha eng muhim hisoblanadi. Loyihani amalga oshirish muddatlari jiddiy kechiksa, xarajatlarning ortishi va sifatsiz ishlashga olib kelishi mumkin. Shuning uchun, ko'pgina loyihalarni boshqarish usullarida asosiy e'tiborga qaratilgan rejalashtirish ish va kalendar jadvaliga rioya etilishini nazorat qilish.

Jamoa va loyiha a'zolari

Loyihani boshqarish kontseptsiyasining asosiy kuchi shundaki hokimiyat delegatsiyasi Va mas'uliyat yuklash maqsadlarga erishish uchun ma'lum rahbarlar - loyiha menejeri va asosiy jamoa a'zolari. Loyihani boshqarish kontseptsiyasining asosiy muammosi samarali loyihani yaratish qiyinligidadir vaqtinchalik tashkilotdagi doimiy boshqaruv tizimi bilan birgalikda ishlashi kerak bo'lgan boshqaruv tizimi.

Loyiha menejerlari va ijrochilar jamoasi, shuningdek ishning borishiga ta'sir ko'rsatadigan yoki loyihaga qandaydir yordam ko'rsatadigan bo'limlar va mutaxassislarni o'z ichiga olgan loyiha jamoasining optimal tashkil etilishi boshqaruv samaradorligini oshirish va muammolardan qochish imkonini beradi. .

1.4-rasm. loyihaning tuzilmasini ko'rsatadi, unda loyiha menejeri loyihaning asosiy ishtirokchilarining integratsiyasini ta'minlaydi. Loyiha maqsadlarini nazorat qilish guruhi loyiha maqsadlari monitoringini va tashkilotning strategik maqsadlariga mos kelishini ta'minlaydi. Texnik nazorat guruhi qo'llaniladigan texnik echimlar va texnologiyalarning umumiy qabul qilingan standartlarga, tashkilot standartlariga va shartnoma spetsifikatsiyalariga muvofiqligi uchun javobgardir. Administrator va loyiha ofisi loyiha menejeriga ma'lumot to'plash va boshqaruv funktsiyalarini bajarishda yordam beradi.

Guruch. 1.4. Loyiha tashkilotiga misol.

Loyihaning asosiy guruhi a'zolarining rollari loyiha turiga qarab farqlanadi. Sanoat loyihasi uchun, masalan, asosiy jamoa, loyiha menejeridan tashqari, o'z ichiga olishi kerak Bosh injener spetsifikatsiyalar va sifat uchun mas'ul bo'lgan loyiha yakuniy mahsulot. Katta loyihalar uchun bir nechta muhandislar guruhi bo'lishi kerak: mahsulot spetsifikatsiyasi uchun mas'ul bo'lgan muhandis, ishlab chiqarish texnologiyasi uchun mas'ul bo'lgan muhandis va o'rnatish, sinov va tajriba ishlab chiqarish uchun mas'ul bo'lgan mutaxassis.

Loyiha administratori - loyiha doirasidagi barcha rasmiy ish yuritish, shartnoma majburiyatlari bilan bog'liq o'zgarishlar, shikoyatlar va boshqa masalalarni qayd etish uchun mas'ul bo'lgan mutaxassis. Ko'pincha loyiha ma'muri loyiha arxivini saqlash uchun ham javobgardir.

Katta loyihalarda quyidagilar ham bo'lishi mumkin:

• Loyiha nazoratchisi - ishlarning borishi va haqiqiy xarajatlar to'g'risidagi ma'lumotlarni to'playdi, qayta ishlaydi va qayd qiladi.
• Yordam xizmati boshlig'i - xizmatlarning ishlashi uchun javobgar axborotni qo'llab-quvvatlash va umumiy boshqaruv funktsiyalarini qo'llab-quvvatlash.
• Loyiha ofisi . Kichik loyihalar uchun ham loyiha ofisiga (loyiha shtab-kvartirasi) ega bo'lish foydalidir. Loyiha ofisi - bu loyiha oqimlari, yig'ilishlar va yig'ilishlar haqida ma'lumot o'tkaziladigan markaz. Loyiha jamoasining doimiy a'zolarining ish joylari, iloji bo'lsa, shtab-kvartirada joylashgan bo'lishi kerak.

Har bir loyihada faoliyati umuman loyihaning muvaffaqiyati uchun hal qiluvchi ahamiyatga ega bo'lgan mutaxassislarni aniqlash mumkin. Masalan, loyihani nazorat qiluvchi tashkilotning yuqori boshqaruv a'zolari; loyiha natijalariga erishish uchun zarur bo'lgan aniq malakaga ega bo'lgan mutaxassislar va boshqalar. Har holda, tashkiliy boshqaruv tuzilmasi loyiha menejeri va ushbu mutaxassislar o'rtasida bevosita aloqani ta'minlashi kerak.

Bo'lim natijalari

Loyiha va loyihani boshqarish tushunchalari o'zgarishlarni boshqarish zarurati bilan bog'liq. Loyihani boshqarish turli darajadagi menejerlarning kundalik faoliyatining ajralmas qismidir. Ko'pgina menejerlar hali ham loyihalarni boshqarishning rasmiylashtirilgan usullaridan foydalanish zarurligini sayyoralararo stansiyani ishga tushirish, yangi turdagi qurollarni yaratish yoki atom elektr stantsiyasini qurish kabi yirik loyihalar bilan bog'lashadi. Biroq, hatto partiyaga yo'naltirilgan tashkilotlarda ham loyihalarni amalga oshirish faoliyatning muhim qismidir.

Loyihani boshqarishning rasmiylashtirilgan usullaridan foydalanish investitsiya maqsadlarini yanada oqilona aniqlash va investitsiya faoliyatini optimal rejalashtirish, loyiha risklarini to'liqroq hisobga olish, mavjud resurslardan foydalanishni optimallashtirish va ziddiyatli vaziyatlardan qochish, tuzilgan rejaning bajarilishini nazorat qilish, haqiqiy ko'rsatkichlarni tahlil qilish va ish jarayonida o'z vaqtida tuzatishlar kiritish, amalga oshirilgan loyihalar tajribasini to'plash, tahlil qilish va kelgusida foydalanish. Shunday qilib, loyihani boshqarish tizimi butun tashkilotni boshqarish tizimining eng muhim tarkibiy qismlaridan biridir.

Loyiha - bu vaqt va resurs cheklovlari sharoitida ma'lum maqsadlarga erishish uchun o'zaro bog'liq harakatlarni muvofiqlashtirilgan amalga oshirishni o'z ichiga olgan noyob korxona.

• Loyiha - maqsadlarga erishish usuli, tashkiliy shakli
• Loyihalar kompaniyalar doirasida boshlangan, biroq bir nechta manfaatdor tashkilotlar ishtirok etishi mumkin. Ishni bajarish uchun loyiha ijrochilar, jihozlar va moddiy resurslar
• Loyiha belgilangan maqsadlarga erishish rejasi mavjudligini nazarda tutadi (ishlar to'plami)
• Loyiha loyiha menejeri boshchiligidagi maqsadlarga erishish uchun vakolat va mas'uliyat tizimining mavjudligini nazarda tutadi
• loyihalar, odatda vaqt va byudjet cheklovlari doirasida amalga oshiriladi

Loyiha tasnifi

Tasniflash mezonlari:

• Kompaniyaning biznes jarayonlari tarkibidagi o'rni
• Asosiy biznes jarayoni
• Biznesni rivojlantirish loyihalari
• Faoliyat turi
• Qurilish
• Dona va kichik hajmdagi ishlab chiqarish
• Axborot tizimlarini ishlab chiqish
• boshqa
• Moliyalashtirish usuli
• Investitsion loyiha
• shartnoma loyihasi
• Loyiha maqsadlarining yangilik (noaniqlik) darajasi va ularga erishish jarayoni
• Masshtab, murakkablik, ahamiyat

Loyihani boshqarishning asosiy jarayonlari va ularning natijalari

Quyidagi jadval loyihani boshqarishning yigirmata asosiy jarayonini loyiha hayot tsiklining asosiy bosqichlariga ajratadi: boshlash, rejalashtirish, bajarish, nazorat qilish, tugatish.

Harakat	Muvaffaqiyatli harakat natijasi
Boshlash
1. Loyihaga bo'lgan ehtiyoj va uning amalga oshirilishi mumkinligini ko'rsating	Loyihaning zarurligini tasdiqlovchi hujjat natija beradi umumiy ko'rinish: loyihaning maqsadlari (mahsulotlari), maqsadlarga erishish vositalari va texnologiyalari, maqsadlarga erishish uchun xarajatlar, kutilayotgan daromad
2. Loyihaning roziligini olish	Loyiha homiysidan rozilik yoki rad etish Loyiha menejerini tayinlash "Ishni boshlash to'g'risida qaror (buyruq)" quyidagi xususiyatlarga ega: Loyihaning rasmiy tan olinishi Loyihaga "tashqi" menejer tomonidan tashkilotda etarlicha yuqori darajada nashr etilgan, shunda loyihaga mablag' ajratiladi. Loyiha menejeriga loyiha ishi uchun resurslarni jalb qilish huquqini beradi
3. Ushbu bosqichda loyiha uchun ruxsat olish	Loyiha menejeriga loyihaning joriy bosqichida ishlash uchun tashkiliy resurslardan foydalanish huquqini beruvchi homiyning qaroriga ruxsat berish yoki rad etish. Loyihaning keyingi bosqichiga o'tish uchun yozma ruxsat Loyihaga "tashqi" menejer tomonidan tashkilotda etarlicha yuqori darajada berilgan, shunda loyihaga mablag'lar ajratiladi.
Rejalashtirish
4. Loyihaning ish hajmining tavsifi	Loyihaning ish hajmini tasdiqlash Boshqaruv rejasini o'zgartirish Asarlarning ierarxik tuzilishi
5. Ish ketma-ketligi tavsifi	Ishlar ro'yxati (u loyiha doirasida amalga oshiriladigan barcha ishlarni o'z ichiga oladi) Ishning ierarxik tuzilishini tuzatish va tafsilotlash Loyiha ish paketining tarmoq diagrammasi
6. Ishning davomiyligi va resurslarga bo'lgan ehtiyojni baholash	Har bir loyiha faoliyatining davomiyligi (tugatish uchun zarur bo'lgan vaqt) va taxminlar asosida taxmin qilingan taxminlar Resurslarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash Ishlar ro'yxatini tuzatish
7. Rivojlanish kalendar rejasi ishlaydi	Gantt diagrammalari, tarmoq diagrammalari, asosiy voqealar (muhim bosqich) diagrammalari, matnli jadvallar ko'rinishidagi loyiha ish jadvali Qo'shimcha hisobotlar, jumladan, masalan, resurslardan foydalanish histogramlari, prognozlar pul oqimi, xaridlar/etkazib berish jadvallari va boshqalar.
8. Xarajatlar smetasi	Har bir loyiha faoliyati uchun xarajatlar smetasi Xarajatlar to'g'risida qo'shimcha ma'lumotlar, jumladan, taxminlar va cheklovlarga asoslangan taxminlar Loyiha xarajatlarini boshqarish rejasi, shu jumladan tafovutlarni boshqarish
9. Byudjet va xarajatlar rejasini ishlab chiqish	Taqvim bilan bog'langan xarajatlarni nazorat qilish/monitoring uchun dastlabki moliyalashtirish rejasi yoki byudjet
10. Rasmiy sifat menejmenti rejasini tuzing (agar kerak bo'lsa)	Sifatni boshqarish rejasi Sifatni nazorat qilish mezonlari
11. Rasmiy munosabatlarni boshqarish rejasini tuzing (agar kerak bo'lsa)	Ishtirokchilarni boshqarish rejasi, jumladan: Ma'lumot yig'ish uchun kanallar Axborot tarqatish kanallari Axborot to'plash va tarqatishni tartibga soluvchi jadvallar O'zaro hamkorlik rejasini yangilash usullari
12. Xodimlarni ishga olish va tashkil etish	Tashkiliy tuzilma h Loyiha ishtirokchilarining roli va mas'uliyati Loyiha jamoasi tarkibi va xodimlar rejasi
13. Xatarlarni aniqlash va ularga javob berish rejasi (agar kerak bo'lsa)	Potentsial xavflar, xavf manbalari, xavflarning paydo bo'lish belgilari va ular yuzaga kelganda xatti-harakatlar usullarini tavsiflovchi hujjat.
14. Tashqi pudratchilar/yetkazib beruvchilar bilan ishlashni tashkil etish rejasi va (agar kerak bo'lsa)	Ta'minotni boshqarish rejasi va pudratchilarni jalb qilish usullari Ish tavsifi va sotib olingan mahsulot yoki xizmatga mos keladigan talablarning tavsifi (spetsifikatsiya / texnik topshiriq). Tender hujjatlari (masalan, tayyorlash uchun ariza tijorat taklifi, taklif yoki shartnoma bo'yicha muzokaralar o'tkazish uchun taklif)
	Takliflarni baholash mezonlari Bir yoki bir nechta tovarlar va/yoki xizmatlar yetkazib beruvchilar bilan aloqalar
15. Loyiha rejasini ishlab chiqish	Loyiha ishini rejalashtirishning barcha natijalarini birlashtiradigan keng qamrovli loyiha rejasi.
16. Loyihani rejalashtirish bosqichini yakunlash	Loyiha rejasi homiy tomonidan tasdiqlangan yozish. Loyiha ustida ish boshlash uchun rasman “yashil chiroq” berildi.
17. Agar kerak bo'lsa, loyihani qayta rejalashtirish	Loyihaning har bir bosqichi uchun batafsil ijro rejasi maqsadlarga erishish uchun dolzarb, to'g'ri va iloji boricha samarali bo'lib qolganligini tasdiqlash.
Ijro
18. Loyiha ishini bajarish	Ish natijalari Ish ko'lami yoki ko'lamini o'zgartirish bo'yicha so'rovlar -1 Doimiy taraqqiyot hisobotlari Loyiha jamoasining ishi baholanadi, tuzatiladi, kerak bo'lganda takomillashtiriladi Yetkazib berish/takliflar narxlari aniqlandi, pudratchilar (yetkazib beruvchilar) tanlandi, shartnomalar imzolandi va amalga oshirilmoqda.
Boshqaruv
19. Loyiha ishini nazorat qilish	Bajarilgan ishlarni va olingan natijalarni qabul qilish to'g'risidagi qarorlar Kamchiliklarni tuzatish, texnologiya va ish jarayoniga o'zgartirishlar kiritish kabi tuzatuvchi harakatlar Rejalarni va ish hajmini tuzatish Foydali tajribaning rasmiylashtirilgan tavsifi Ishni bajarish sifatini oshirish Loyiha ishini bajarish samaradorligini baholash
Tugallash
20. Loyihani yakunlash	Buyurtmachi tomonidan ma'lum bir bosqich yoki loyiha ishining mahsulotini rasmiy, yozma ravishda qabul qilish Subpudratchilarning mahsulotlari va ishlarini rasmiy qabul qilish Loyiha ma'lumotlarini arxivlash uchun tayyorlash Ish mahsulotlarini davom ettirish va / yoki o'tkazish rejasi

Bugungi kunda biz tadbirkorlik bilan shug‘ullanishimiz va turli muammolarni hal qilishimiz kerak bo‘lgan XXI asr sharoiti nihoyatda o‘zgaruvchan bo‘lib, ularga javob berish uchun biz doimo muammo va muammolarni hal qilishning yangi yo‘llari va vositalarini topishimiz kerak. Va eng mashhur va samarali vositalar amal qiladi loyiha yondashuvi. Bu bizning kunlarimizda loyihalarni boshqarishning dolzarbligini belgilaydi. O'z faoliyatida loyihalarni boshqarish kichik, o'rta va sohalarda ishlaydigan kompaniyalar tomonidan qo'llaniladi katta biznes, federal tashkilotlar va hatto investitsiya korporatsiyalari, hokimiyat organlari va davlat korxonalari. Xo'sh, nega loyiha boshqaruvi shunchalik talabga ega?

Loyiha va loyiha boshqaruvi nima

Loyiha - bu vaqt bilan cheklangan korxona (hodisani anglatadi), uning maqsadi noyob mahsulot, mahsulot yoki xizmatni yaratish yoki printsipial jihatdan yangi natijalarga erishishdir.

Ushbu ta'rifdan kelib chiqqan holda, loyihani boshqarish deganda bilim, sa'y-harakatlar, tajriba, vositalar va usullarni qo'llash tushunilishi kerak. dizayn ishi loyiha talablariga javob berish uchun.

Va har qanday tashkilotning mavjudligi jarayonida, shuningdek, har qanday jiddiy g'oyani amalga oshirish jarayonida, ertami-kechmi siz qaror qabul qilishingiz kerak bo'lgan vaqt keladi: o'z faoliyatingizda professional loyiha boshqaruvidan foydalanish yoki ishlashni davom ettirish. oldin.

Nima uchun sizga loyiha boshqaruvi kerak

Kutilganidek, tashkilotlar va kompaniyalar doimo strategiyaga ega va strategik maqsadlar, va qo'llaniladigan strategiya doirasida odatda ma'lum loyihalar amalga oshiriladi. Loyiha boshqaruvi birinchi navbatda strategik maqsadlarga erishish imkonini beruvchi vositadir. Oddiy qilib aytganda, loyihalarni samarali boshqarish nafaqat loyihalarni malakali boshqarish, balki strategik maqsadlarga erishish uchun barcha vositalarni olish imkonini beradi, shuningdek, resurslarni (vaqt, mehnat, moliyaviy va boshqalar) faqat shu vazifalarga taqsimlashni ta'minlaydi; uning yechimi tashkilotni asosiy muammolarni hal qilish yo'lida ilgari suradi.

Agar loyihani tanlashning yagona printsipi mavjud bo'lsa, u holda korporativ loyihalarni boshqarish tizimlaridan (CPMS) foydalanish loyiha portfelini amalga oshirishning yagona rasmini olishga imkon beradi, byudjetni, muddatlarni, resurslarni iste'mol qilishni nazorat qilish imkonini beradi. loyihaning umumiy rivojlanishi. Loyihani boshqarish tizimlaridan foydalanish, shu jumladan, tashkilotga shaffoflik va loyiha ishi nuqtai nazaridan har xil turdagi xarajatlarni (moliyaviy, insoniy, vaqt va h.k.) baholash imkoniyatini beradi.

Taqdim etilgan nazorat va loyihani boshqarish jarayonida aniq shaffoflik og'ishlar va ortiqcha xarajatlar sabablarini topishga imkon beradi, shu bilan resurslarni optimallashtiradi va ularning hajmini kamaytiradi va shuning uchun barcha turdagi xarajatlarni kamaytirishga imkon beradi. Bundan tashqari, tizimlashtirilgan va tuzilgan loyihalarni boshqarish usullari kompaniyalarning potentsialini va raqobatbardoshligini oshiradi, ularga muvaffaqiyatga erishish va tanlagan bo'shliqlarida o'z o'rnini egallashga yordam beradi.

Ammo shuni unutmasligimiz kerakki, agar ishni zarur vakolatlarga ega bo'lgan malakali va tajribali mutaxassis boshqarmasa, loyihalarni boshqarishga yondashuvlar va loyihalarni boshqarishning o'zi shunchaki bilim standartlari va kodlari. Rahbar bo'lmasa, hech qanday loyiha omon qolish imkoniyatiga ega bo'lmaydi.

Loyiha rahbari kim

Biz ta’kidlaganimizdek, har qanday loyihaning muvaffaqiyati, u nima bo‘lishidan qat’iy nazar – innovatsion mahsulot yaratish, veb-sayt yaratish yoki yangisini ishga tushirishdir. reklama kampaniyasi- har doim ushbu loyihani amalga oshirishda ishtirok etadigan jamoaga bog'liq bo'ladi. Ammo bu jamoa qanday bo'ladi, u qanchalik yaxshi muvofiqlashtirilgan va samarali ishlaydi, unda mas'uliyat qanday taqsimlanadi va hokazo. - bularning barchasi bevosita loyiha menejeriga (loyiha menejeriga) bog'liq.

Ammo ko'pincha loyiha menejerining pozitsiyasini tushunish shunchalik noaniqki, bu odam nima qilishi, u qanday funktsiyalarni bajarishi, nima uchun mas'ul ekanligi va hokazolarni tushunib bo'lmaydi. Keling, PM (loyiha menejeri) kimligini aniqlaylik.

Agar siz Project Management Body of Knowledge (PMBoK) ga qarasangiz, loyiha menejeri bu tashkilot tomonidan guruh rahbari etib tayinlangan va loyiha maqsadlariga erishish uchun mas'ul bo'lgan shaxsning nomi ekanligini ko'rishingiz mumkin. Va bu ta'rif, ehtimol, eng to'g'ri, chunki. loyiha menejerining vazifasi byudjet doirasidagi resurslardan foydalangan holda loyiha ustida ishlash jarayonini qurishdir muddatlari va natija sifatiga qo'yiladigan talablar.

Loyiha menejeri vakolatlariga quyidagilar kiradi:

• Bilim, ya'ni. loyiha menejeri loyiha boshqaruvi haqida nimani biladi
• Amalga oshirish, ya'ni. loyiha menejeri nima qila oladi va o'z bilimlaridan foydalangan holda nimaga erisha oladi
• Shaxsiy fazilatlar, ya'ni. loyihani amalga oshirish va tegishli ishlarni bajarish paytida loyiha menejerining xatti-harakati

Loyiha nima bo'lishidan qat'i nazar, uning menejeri doimo menejment, mijoz, jamoa va loyihaning o'zi bilan o'zaro aloqada bo'ladi. Va uning faoliyati samarali bo'lishi uchun u nafaqat yuqoridagi vakolatlarga ega bo'lishi, balki o'zining shaxsiy fazilatlari va buning uchun yordamchi vositalardan foydalangan holda loyihalarni boshqara olishi kerak.

Loyihalarni boshqarishni qanday o'rganish kerak

Shunday qilib, loyiha menejeri haqiqatan ham samarali bo'lishi va ijobiy natijalar berishi uchun menejer quyidagilarni bilishi kerak:

1	G'oyalarni amalga oshirish uchun to'g'ri odamlarni to'plang va ulardan jamoa tuzing, ularning a'zolari umumiy g'oyalar, qadriyatlar va maqsadlarni baham ko'radilar, qarorlari va harakatlari uchun javobgar bo'ladilar. Ushbu mahoratni asosiy deb atash mumkin.
2	, chunki loyihalarni amalga oshirish jarayonida mavjud katta soni. Buni ham kiritish mumkin. Ushbu ko'nikmalarsiz loyihani amalga oshirish juda ko'p ichki va tashqi muammolar bilan to'la bo'ladi.
3	Odamlarni boshqaring, ya'ni. yetakchi bo‘l. Hamma ham yetakchilik qobiliyati bilan tug‘ilmasligini inobatga olsak, yetakchilik qobiliyatini rivojlantirish va rivojlantirish kerak. Buning uchun ko'plab maxsus treninglar va kurslar mavjud.
4	Loyihani boshqarishning turli usullarini qo'llang va bu erda biz ularni qo'llashning amaliy mahorati haqida gapiramiz. Lekin birinchi navbatda siz ular haqida bilib olishingiz kerak va biz sizni ushbu kursda ulardan eng mashhurlari bilan tanishtiramiz.
5	Turli xil dasturiy mahsulotlar - loyihalarni boshqarish tizimlarini joriy qilish va ulardan foydalanish. Shuningdek, bizning kursimizni tugatib, ularning bir necha o'nga yaqinini bilib olasiz.

Albatta, loyihalarni boshqarish - bu juda ko'p sonli nozikliklar va tuzoqlarga ega bo'lgan qiyin ish bo'lib, ular haqida tajribasiz shunchaki bilmagansiz. Ammo buni o'rganish mumkin emas deb o'ylamang. Aslida, o'zingiz bilganingizdek, bu dunyoda deyarli hamma narsa mumkin va loyihalarni boshqarish bundan ham ko'proq. Shuning uchun biz siz uchun ushbu kursni ishlab chiqdik. Bu, albatta, oliy ta'lim va dunyoga mashhur mutaxassislarning mahorat darslarini almashtirmaydi, lekin u boshlang'ich nuqtaga aylanishi va keyinchalik boshqa ma'lumotlarning tushishi uchun asos bo'lib xizmat qilishi mumkin.

Loyihani boshqarish kursimiz ikkita asosiy komponentdan iborat: nazariy va amaliy. Nazariy qism siz o'qish va tushunishingiz kerak bo'lgan ma'lumotlardan iborat. Amaliy qismga kelsak, u ishda ishlatilishi mumkin bo'lgan va kerak bo'lgan tavsiyalar, maslahatlar, texnikalar, usullar va loyihalarni boshqarish tizimlarini o'z ichiga oladi.

Kursda asosiy e'tibor loyiha boshqaruviga qaratilgan, ammo biz jamoani qurish va rejalashtirish mavzusiga bir nechta bloklarni kiritdik, chunki. Bularning barchasi loyiha boshqaruvi doirasida bir-biri bilan chambarchas bog'liq. Kursdan olingan ma'lumotlar etarli bo'ladi, ammo biz sizga keyingi amaliyotda sizga foydali bo'lgan qo'shimcha materiallar bilan tanishishingizni maslahat beramiz. Quyidagi materiallarga e'tibor bering:

Va yana bir nuanceni ta'kidlashni istardik: har qanday mahoratni egallashning eng muhim qoidalaridan biri bu nazariy bilimlarni amaliy tekislikka o'tkazishdir. Biz darslarni qanday o'tkazish haqida ko'proq gaplashamiz, ammo hozircha kursdan o'rgangan hamma narsa darhol qo'llanilishi kerakligini aytamiz.

Maslahatlar, tavsiyalar, texnikalar, loyihalarni boshqarish tizimlari - bularning barchasi siz tomonidan qabul qilinishi va ishingizda qo'llanilishi kerak, hatto siz hali jiddiy loyihani qabul qilmagan bo'lsangiz ham. To'g'ri ishni qanchalik tez boshlasangiz, muvaffaqiyatga erishish uchun kerakli tajriba va epchillikka tezroq ega bo'lasiz.

Bilimingizni sinab ko'rmoqchimisiz?

Kurs mavzusi bo'yicha nazariy bilimlaringizni sinab ko'rmoqchi bo'lsangiz va u sizga qanchalik mos kelishini tushunmoqchi bo'lsangiz, bizning testdan o'tishingiz mumkin. Har bir savol uchun faqat bitta variant to'g'ri bo'lishi mumkin. Variantlardan birini tanlaganingizdan so'ng, tizim avtomatik ravishda keyingi savolga o'tadi.

Va endi sizni uchrashishga taklif qilamiz xulosa loyiha boshqaruvi kursining beshta darsining har biri.

Loyihani boshqarish bo'yicha darslar

Kursni tuzishda biz loyihalarni boshqarish bo'yicha ko'plab ma'lumotlarni o'rgandik. Mavzuning hajmi juda katta bo'lgani uchun biz kursga xohlaganimizni kiritmadik. Shuning uchun, bizning fikrimizcha, eng muhim mavzularni qoldirib, biz ularga e'tibor qaratdik va ularning asosiy tomonlarini ochib berishga harakat qildik, materialni biroz qayta ishladik va uni osonroq idrok etish va tushunish uchun (iloji boricha) moslashtirdik.

Kurs loyiha boshqaruvining alohida bo'limlariga bag'ishlangan beshta darsni o'z ichiga oladi va nazariy ma'lumotlar va amaliy qo'llanmalarni o'z ichiga oladi. Darslarni bosqichma-bosqich o'rganish sizga loyiha boshqaruvi, loyiha menejerining funktsiyalari va loyiha jamoasi ishtirok etishi kerak bo'lgan vazifalar haqida aniq va ob'ektiv tushunchani shakllantirishga imkon beradi. Darslarga qo'shimcha ravishda biz mashhur tematik kitoblar haqida qisqacha sharhlar qildik.

Loyihani oldindan rejalashtirishsiz amalga oshirish mumkin emas. Rejalashtirish - bu maqsadlarni belgilash va ularga qanday erishishni aniqlash. Bularning barchasi loyiha oldiga qo‘yilgan vazifalarni hal etishga qaratilgan.

Birinchi darsda siz loyihani rejalashtirish nima ekanligini, asosiy va yordamchi rejalashtirish jarayonlari haqida bilib olasiz, rejalashtirish tamoyillari, ishlarni taqsimlash tuzilishi, javobgarlik matritsasi va xarajatlar moddalari bilan tanishasiz. Shuningdek, biz tarmoqni rejalashtirish, vaqtga asoslangan rejalashtirish va loyihani rejalashtirish ishlarini tashkil etish haqida gapiramiz.

Loyihani malakali rahbarsiz amalga oshirish mumkin bo'lmaganidek, mutaxassislar jamoasisiz ham mumkin emas. Va bu erda nafaqat jamoa a'zolarining zarur vakolatlarga ega bo'lishi, balki jamoada samarali muhit va ijobiy mikroiqlimni yaratish ham muhimdir. Bu va boshqa bir xil darajada muhim narsalar ikkinchi darsda muhokama qilinadi.

Biz jamoa va loyiha ishtirokchilarining tarkibini batafsil ko'rib chiqamiz, loyiha menejeri va uning vazifalari va funktsiyalari, shuningdek unga qo'yiladigan talablar haqida gapiramiz. Ammo asosiy material jamoaviy ish masalalariga bag'ishlangan, xususan: jamoaning belgilari va uni shakllantirishga yondashuvlar, jamoaning hayot aylanishi va uning a'zolarini tanlash, jamoaviy ishlarni rejalashtirish va tashkil etish, jamoani rivojlantirish va nizolarni hal qilish.

Har qanday miqyosdagi loyiha faoliyati har doim ma'lum risklar bilan bog'liq va loyiha qanchalik katta bo'lsa, miqyos shunchalik katta bo'ladi potentsial tahdidlar uning uchun. Va bu erda nafaqat xavflarni baholash, balki xavf darajasini minimallashtirish mumkin bo'lgan loyiha jarayonida o'zgarishlarga javob berish usullarini ishlab chiqish juda muhimdir.

Uchinchi darsda siz loyiha xatarlari va noaniqlik tushunchasi, risklarni boshqarish tushunchasi va rejalashtirish, loyiha tavakkalchiligini aniqlash, tahlil qilish va baholash, tavakkalchilikka javob berishni rejalashtirish bilan tanishasiz. Dars oxirida loyihani boshqarish sohasidagi professional - Bart Juttdan 10 ta risklarni boshqarish qoidalari.

Loyihani boshqarishning muvaffaqiyati, hamma narsadan tashqari, buning uchun ishlatiladigan usullar bilan belgilanadi. Barcha loyihalar uchun mos bo'lgan universal metodologiya hali yaratilmaganiga qaramay, eng samarali deb tan olingan bir qator usullar mavjud.

To'rtinchi dars bugungi kunda eng mashhur loyihalarni boshqarish usullariga bag'ishlangan: Agile, Lean, Six Sigma, Kanban, Scrum va PRINCE2. Ta'riflarga qo'shimcha ravishda, biz ushbu usullar ustida ishlashning soddalashtirilgan sxemalarini beramiz va ularning afzalliklari va kamchiliklari haqida gapiramiz.

Loyihani boshqarish sifati, jamoa va loyiha portfelini boshqarish samaradorligi eng yuqori darajada bo'lishi uchun o'z ishlarida loyihalarni boshqarish tizimlaridan foydalanish kerak. Ular axborot va avtomatlashtirilgan tizimlar loyiha boshqaruvi, ya'ni. maxsus dasturiy ta'minot.

5-darsda Basecamp, Asana, TeamBridge, Advanta, Time Master, Microsoft Project, Project Kaiser, Workdoer, ProjectOffice, Comindwork, WebAsyst, Zoho Projects, IPI.MANAGER, Assembla va boshqalarni o'z ichiga olgan ellikta loyiha boshqaruv tizimlari bilan tanishtiriladi. . Xulosa qilib aytganda, biz ushbu tizimlardan foydalanishning afzalliklari haqida bir oz gaplashamiz.

Loyihani boshqarish bo'yicha kitoblar

Biz ushbu bo'limni loyihalarni boshqarish bo'yicha qiziqarli va foydali kitoblarga bag'ishladik. Ular juda ko'p miqdordagi nazariy va amaliy ma'lumotlarni o'z ichiga oladi, ular bilan albatta tanishishingiz kerak. Albatta, siz o'zingizning tajribangiz bo'yicha ko'p narsalarni tekshirishingiz kerak bo'ladi, lekin siz o'zingizning ishingizda boshqa odamlarning tajribasidan foydalanish sizni ko'p xatolardan qutqarishi va ko'p vaqtni tejash imkonini berishiga rozi bo'lishingiz kerak. Shuning uchun, kursni tugatgandan so'ng, biz taklif qilgan ro'yxatdagi kamida bir nechta kitoblarni o'qish uchun vaqt ajrating.

Qanday qilib darslarni olish kerak

Loyiha boshqaruvini o'zlashtirish oson emas, shuning uchun kursning o'zi siz uchun biroz qiyin bo'lib tuyulishi mumkin. Lekin, yuqorida aytib o'tganimizdek, biz ma'lumotni iloji boricha soddalashtirishga va uni yanada hazm bo'lishiga harakat qildik, chunki. mavzu juda aniq. G'ayrioddiy atamalar va murakkab jadvallar va grafiklardan qo'rqmang - kursni o'rganayotganda, hamma narsa joyiga tushadi, ya'ni mavzuni muammosiz tushunishingiz mumkin.

Barcha darslar amaliy yo'nalishga ega va ular bilan tanishishga aynan shu pozitsiyadan yondashish kerak. Kursdan o'rgangan barcha narsangizdan, hatto kompyuter dasturlari haqida gap ketganda ham, o'sha kuni foydalanishingiz mumkin: siz o'zingizning kompyuteringizga qiziqqan dasturiy ta'minotni yuklab olishingiz va uni amalda sinab ko'rishingiz mumkin. Rejalashtirish, shaxsiy va jamoaviy samaradorlik haqida nima deyishimiz mumkin.

Biz sizga darslarni taqdim etilgan tartibda o'tishingizni tavsiya qilamiz va har bir dars uchun kamida 2-3 kunni hisoblashingizni maslahat beramiz. Bugun siz faqat darsni o'qidingiz va uni tushundingiz, eng ko'pini ajratib ko'rsating muhim nuqtalar, balki, . Ertaga siz eng qiziqarli va ahamiyatli bo'lgan narsaga murojaat qilasiz, qo'shimcha materiallar, usullar va dasturlar bilan tanishasiz. Ertaga, iloji bo'lsa, olingan bilimlarni amaliy faoliyatga tatbiq eting.

Aytgancha, bu biz eng muhim deb hisoblaydigan oxirgi nuqta. Doimo va hamma joyda o'z bilimingizni qo'llashga intiling, shunda u shunchaki foydasiz bilim yuki bo'lib qolmasin. Esingizda bo'lsin, qancha bilishingiz muhim emas, muhimi bu bilim bilan nima qila olishingizdir. Bu fikrni har qanday treningning tamal toshi deb atash mumkin.

Va nihoyat, sizni ba'zi taniqli odamlarning loyihalar va loyihalarni boshqarish mavzusidagi fikrlari bilan tanishishga taklif qilamiz. Ehtimol, ular siz uchun qo'shimcha motivatsiya bo'lib xizmat qiladi va shu bilan birga siz bir necha daqiqani zavq va foyda bilan o'tkazasiz. Shunday qilib, o'zingizga bir chashka choy yoki qahva quying va kursni boshlang. Ishonchimiz komilki, muvaffaqiyatga erishasiz!

Mashhur odamlar loyihalar va loyihalarni boshqarish haqida iqtibos keltiradi

"Loyiha qaysi bosqichda bo'lishidan qat'i nazar, uni yakunlash uchun zarur bo'lgan vaqt doimiy qiymatdir" - Xartri qonuni

“Hamma narsa ikki marta yaratilgan. Birinchi marta aqliy, ikkinchi marta jismoniy. Ijodkorlikning kaliti - erishmoqchi bo'lgan natijani oldindan bilib, ishni boshlashdir.Stiven Kovi

"Loyiha - kelajak loyihasi" -Jyul Renard

"Biz yo yo'l topishimiz yoki yo'l ochishimiz kerak" -Gannibal

"Loyihalarni boshqarishsiz loyihalarni boshqarishga urinish o'yin rejasisiz futbol o'ynashga o'xshaydi" -Karen Teyt

"Agar siz bitta haqiqiy mutaxassisni tanlashingiz kerak bo'lsa, loyihani yakunlashning eng uzoq vaqtini va uning eng yuqori narxini va'da qilganni tanlang" -Uorren printsipi

"Hayotimda qilgan barcha ishlarimdan, men uchun eng muhimi, bizda ishlagan iste'dodli odamlarni boshqarish, ularni to'g'ri maqsad sari yo'naltirish deb bilaman" -Uolt Disney

"Sizning jamoangiz qanchalik yaxshi yoki metodologiyangiz qanchalik samarali ekanligi muhim emas, agar siz to'g'ri muammoni hal qilmasangiz, loyiha muvaffaqiyatsiz bo'ladi" -Vudi Uilyams

“90/10 QOIDASI: Har qanday loyihada ishning dastlabki 90 foizi vaqtning 10 foizini, oxirgi 10 foizi esa qolgan 90 foizini oladi. -Merfi qonunlari

"Rejalar foydasiz, rejalashtirish bebaho" -Duayt Eyzenxauer