uy » Hisob-kitoblar » Xodimni ishga qanday jalb qilish kerak. Qimmatli xodimlarni qanday jalb qilish, saqlab qolish va rag'batlantirish

Xodimni ishga qanday jalb qilish kerak. Qimmatli xodimlarni qanday jalb qilish, saqlab qolish va rag'batlantirish

Zarine Karapetyan, HR loyihalari CITY Consulting Group rahbari

Sanoat yetakchisi bo'lishga intilayotgan kompaniya uchun asosiy maqsad imkon qadar ko'proq mijozlarni jalb qilishdir. Iste'molchi uchun kurashayotgan har bir tashkilot o'z strategiyasini tanlaydi: ba'zilari bozorga juda agressiv marketing kampaniyalari bilan kiradilar, boshqalari mahsulotning ajoyib sifatiga, boshqalari esa yuqori sifatli xizmat va qo'llab-quvvatlashga tayanadi. Biroq, har qanday kompaniyaning raqobatbardoshligining asosi muvaffaqiyatga erishish uchun qadamlar qo'yiladigan odamlardir. Bu xodimlar - ularning malakasi, bilimi, shaxsiy fazilatlar- tashkilotning har qanday strategiyasini amalga oshirish kafolati.

XODIMLAR

Biz o'z sohamizda yetakchi bo'lishga intilamiz

va shuning uchun biz hamkorlikka eng yaxshi mutaxassislarni jalb qilamiz.

Katta xolding egasi

Darhaqiqat, ko'plab etakchi kompaniyalar buni qilishadi - ular ishlashga jalb qilishadi eng yaxshi mutaxassislar filialida. Buni qanday qilish kerak? Bir necha usullar mavjud va ular birgalikda eng samarali hisoblanadi. Birinchi variant - bosh ovlash - zamonaviy yollash fanida mashhur tushuncha bo'lib, uning mohiyati xodimlarni raqobatchilardan jalb qilishdir. Bu usul ancha qimmat, chunki siz ishga qabul qilayotgan mutaxassisga yanada jozibador shart-sharoitlar taklif qilinishi kerak: uning mavjud daromadidan 30% dan ortiq ish haqi, qo'shimcha bonus sxemalari, kafolatlar va imtiyozlar. Va bosh ovlash xizmatlari ancha qimmat.

Siz mehnat bozorini e'tiborsiz qoldirmasligingiz kerak - ko'pincha yuqori malakali mutaxassislar kompaniyalarning ochiq bo'sh ish o'rinlari bo'yicha ish izlaydilar. Biroq, bu erda nomzodlarni qidirish, tanlash va baholashda katta hajmdagi ishlarni bajarishi kerak bo'lgan HR menejerlari muhim rol o'ynaydi. Ichki resurslar yetishmasa, bu vazifalarni amalga oshirishda korxonalarni jalb qilish maqsadga muvofiqdir ishga qabul qilish agentliklari.

O'z tajribamga asoslanib shuni ta'kidlaymanki, kompaniyaga professional mutaxassisning o'zi kelgan holatlar kamdan-kam uchraydi. Dastlab taklif qilingan lavozimda ma'lum vaqt ishlagandan so'ng, u qaysi yo'nalishda rivojlanishni istayotganini tushunadi, kompaniyalarning sohadagi o'rnini kuzatib boradi, o'zi uchun eng jozibali martaba variantlarini tanlaydi va o'z nomzodini taklif qiladi. Bular kompaniyaga eng samarali va sodiq bo'lgan mutaxassislardir.

Yana bir "ta'minot" manbai professional xodimlar shaxsiy aloqalar, top-menejerlar va kompaniya egalarining tanishlari bo'lishi mumkin. Qoidaga ko'ra, top-menejer yangi tashkilotga kelganida o'zi bilan oldingi joyda birga ishlagan eng yaxshi mutaxassislarni olib keladi. Va egalari, yangi yo'nalishni ishlab chiqish yoki yangi biznes kompaniya rahbariyatiga professionalligi va mas'uliyati yillar davomida isbotlangan odamlarni qo'yishni afzal ko'radi birgalikda ishlash... Shubhasiz, har bir kompaniya ma'lum vaqtdan keyin ko'p iqtisodiy samaraga erishish uchun o'z mutaxassislarini jalb qilishi, ularning rivojlanishiga mablag' va bilimlarni hoziroq sarmoya qilishi kerak, bu esa huquqning natijasi bo'ladi. boshqaruv qarori, bu chiziq xodimiga rahbar va etakchi mutaxassis bo'lishga imkon berdi.

Alohida ta'kidlash joizki, agar ilgari kompaniyalar "eng yaxshisini" qidirgan bo'lsa asosiy pozitsiyalar, endi bu qoida borgan sari ko'pchilik lavozimlarga nisbatan qo'llanilayapti. Gap shundaki, har qanday kompaniya xavf va imkoniyatlarning bo'ronli okeanidagi kemaga o'xshaydi. Bu element yoki jamoa g'alaba qozonadimi, barcha xodimlarning yaxshi muvofiqlashtirilgan va malakali ishiga bog'liq.

MOTIVA

Men shu kompaniyada ishlayman,

chunki u boshqalarga o'xshamaydi.

Katta kompaniyaning xodimi

Keling, savolga javob beraylik: kompaniya yuqori malakali mutaxassis uchun boshqalarning fonida qanday ajralib turishi mumkin? Men o'z tajribangizga ko'ra misollar keltirishni taklif qilaman. O'ylaymanki, biz qayd etadigan omillar mos keladi. Shunday qilib, ushbu omillar orasida:

■ mahsulot / yechim;

■ kompaniyaning maqsadlari;

■ etakchilik va jamoa;

■ texnologiya;

■ xodimning vazifalari va imkoniyatlari;

■ mehnat sharoitlari, ish haqi;

■ kompensatsiya paketi.

Har birimiz vaqtimizning muhim qismini ishda o'tkazamiz. Ongli ravishda "halokat" o'z hayoti hech kim xohlamaydi va bu borada ko'pchilik mutaxassislar o'zlari qulay ishlaydigan "o'z" kompaniyasini qidirmoqdalar. Har bir shaxs uchun tanlov mezonlari - joylashuvdan tashkilotning maqomiga qadar. Kompaniya, o'z navbatida, jismoniy shaxs kabi mobil emas. Shunga ko'ra, u kamroq tanlov mezonlariga ega va ular doimiy bo'lib qoladi:

■ xodimlarning malakasi;

■ uning shaxsiy fazilatlari;

■ ish haqi.

Hamma kompaniyalar ham yetakchi emas, lekin ularning har biri bozorda o‘z o‘rniga ega. Xo'sh, qanday qilib qimmatli xodimlarni saqlab qolasiz? Tajriba shuni ko'rsatadiki, ish haqi asosiy harakatlantiruvchi kuch emas, xodimning motivlari ko'pincha moddiy manfaatlardan ancha chuqurroqdir. Ish haqi darajasi qanday ekanligini hamma biladi yirik kompaniyalar eng yuqori emas. Uning ko'rsatkichlari bozordagi o'rtacha ko'rsatkichga yaqin, ba'zan esa undan ham pastroq. Biroq, etakchi tashkilotlar o'z xodimlariga boshqa ko'plab afzalliklarni taklif qilishlari mumkin: keng ijtimoiy paket, kompaniya hisobidan o'qitish, zamonaviy boshqaruv mexanizmlari, ilg'or operatsion texnologiyalar. Kichik firmalar, o'z navbatida, mutaxassislarni jalb qiladi, ularga mas'uliyatning keng doirasi va katta vakolatlar, yuqori samaradorlik natijalari, ahil jamoa va "oilaviy" muhit bilan ko'proq daromad olish imkoniyatini beradi.

KORPORATİV MADANIYAT

Inson ijtimoiy mavjudotdir, shuning uchun u o'zini topadigan muhit shaxsiy va kasbiy o'sishda muhim rol o'ynaydi. "Qimmatli xodimlar" toifasiga kiruvchi mutaxassislar tajriba to'plash orqali kompaniyaning ruhi kabi hodisa bilan chambarchas bog'liq bo'lgan asosiy masalalarning mohiyatini asta-sekin o'rganishlari bilan ajralib turadi. Avvalo, mutaxassis nima uchun tashkilot bozorda mavjudligini va qanday ichki vositalar uni rivojlantirishga imkon berishini tushunadi. Shunga asoslanib, u o'zini tuzatishi mumkin shaxsiy reja harakatlar, o'zi ham, hamkasblari ham umumiy ishga qanday hissa qo'shishi mumkinligini tahlil qiladi. Demak, har bir xodimning ish faoliyatini va kompaniyaning o'z mutaxassislariga qanchalik sodiqligini baholash mumkin.

Hamma narsa o'zgarishi mumkin - odamlar, kompaniyalar va tamoyillar. Lekin, ehtimol, siz payqadingiz - har qanday tashkilot egasi tomonidan tasdiqlangan ish mezonlariga amal qiladi. Bu ko'pincha biznes egasining xarakterini, didini va dunyoqarashini aks ettiruvchi korporativ madaniyatning o'ziga xos xususiyatlariga ham tegishli. Siz egasining juda batafsil "portretini" chizishingiz mumkin, masalan, sizni ziyofatda qanday kutib olishlari, kompaniya qanday intervyular, uchrashuvlar o'tkazishi, ish joyini ishonib topshirishi, muammolarni hal qilish, mijozlar bilan muloqot qilish, sizni tabriklash. tug'ilgan kun, sizni qiyin hayotiy vaziyatda qo'llab-quvvatlaydi, korporativ tadbirlarni o'tkazadi, treninglar va boshqalar. Yaxshi ta'm qoidalari asrlar davomida mavjud bo'lib kelgan, ammo ular ham o'zgarishlarga duch kelishgan. Biz nima deyishimiz mumkin korporativ etika- bu mo'rt modda tashkilot rahbariyatining doimiy e'tiborini va har bir xodimning ishtirokini talab qiladi.

Kompaniyaning hajmiga qarab, korporativ madaniyat bilan bog'liq masalalar egasi, kadrlar bo'limi direktori, menejer yoki kompaniyaning korporativ rivojlanish direktori tomonidan hal qilinishi mumkin. Siz xodimlarning barcha talablarini qondirmasligingiz kerak. Har bir tashkilot o'zining korporativ qadriyatlariga ega bo'lishi va ularga muvofiq xodimlarni tanlashi kerak. Qadriyat tizimi "yuqoridan" tuzilishi va bosqichma-bosqich xodimlarga singdirilishi kerak. Umumiy qadriyatlarga jamoaviy rioya qilish, bu yuqori boshqaruvga ham tegishli, yaratish zarur sharoitlar ularni amalga oshirish uchun - super jamoani shakllantirish va kompaniyaning muvaffaqiyatli rivojlanishi uchun kalit.

So'nggi ikki-uch yil ichida bu kabi hodisa juda keng tarqalgan masofaviy ish ba'zi xodimlar ish joyida bo'lishni talab qilmaydigan vazifalarni bajarganda. Bunday vaziyatlarda jamoa a'zolari o'rtasidagi o'zaro munosabatlar yomonlashadi, jamoaning jipsligi zaiflashadi. Bunday holda, rahbar korporativ ruhni saqlashga ko'proq e'tibor berishi kerak. Zamonaviy telekommunikatsiya vositalari yordamga kelishi mumkin, bu esa bir-biridan uzoqda joylashgan xodimlarga muloqot qilish va ma'lumot almashish imkonini beradi. Kompaniyamiz amaliyotidan bir misol: siz bilganingizdek, konsalting mijozlar bilan doimiy muloqotdir. Maslahatchilarning ishi tabiatda sayohat qilishdir va hamma uchun birlashish juda qiyin. Shuning uchun tashkilotimizda "dushanba qoidasi" joriy etildi: har dushanba kuni ertalab ofisda yig'ilamiz, ish masalalarini hal qilish uchun ikki-uch soat vaqt ajratamiz, ma'lumot almashamiz, rejalarni muhokama qilamiz va shunchaki bir-birimiz bilan muloqot qilamiz. Bundan tashqari, kun davomida barchamiz telefon, internet va boshqa aloqa vositalaridan foydalangan holda aloqadamiz.

ISH HAQI

Biroq, agar sizning kompaniyangiz nafaqat o'z sohasida etakchi o'rinni egallash istagi, balki ariza beruvchiga munosib ish haqini taklif qilish imkoniyatiga ega bo'lsa, siz eng yaxshi yuqori maoshli mutaxassislarni jalb qilish huquqiga egasiz. Ammo shuni yodda tutingki, hamma narsa pulga sotib olinmaydi va sotilmaydi - iqtisodiy foydadan tashqari, ma'naviy manfaatlar ham bo'lishi kerak. Agar siz o'z oldingizga uzoq muddatli maqsadlar qo'ygan bo'lsangiz, unda mutaxassisning tashkilotingiz bilan ittifoqi ishonch, bir-biriga ishonch va o'zaro manfaatlarga asoslangan bo'lishi kerak.

Chet ellik mutaxassislarni jalb qilgan holda xalqaro loyihalarda ishtirok etish tajribasi shuni ko'rsatdiki, rossiyaliklar uchun muvaffaqiyatni his qilishning asosiy omillari. mehnat faoliyati ishning juda imkoniyati, belgilangan maqsadlarga erishish hayajon va rahbariyatning ma'qullashi. Qolaversa, biz ortiqcha ishdan qo'rqmaymiz.

Ma’lumki, jahon moliyaviy inqirozi mamlakatimizda ish haqi darajasining keskin pasayishiga olib keldi va bu faoliyatning deyarli barcha sohalariga ta’sir qildi. Ba'zi kompaniyalar tezda tiklandi va maoshlarni yana oshirdi, boshqalari esa o'z faoliyatini yaxshilay olmadi. Shu bilan birga, ikkinchi guruhga kiruvchi kompaniyalar mutaxassislarining mutlaq ko'pchiligi o'z ish beruvchilari bilan hamkorlik qilishdan bosh tortmadi: odamlar bu holat vaqtinchalik ekanligini va tez orada yaxshi tomonga o'zgarishini tushunishadi.

Ko'rinishidan, agar kompaniya "bozor" ish haqini to'lash, shuningdek, xodimlarga jozibador bonuslar va imtiyozlar berish imkoniyatiga ega bo'lmasa, u faqat ishlash uchun "hech kim yollamagan" xodimlar bilan kifoyalanishi mumkin. Men bu fikrni rad etishga jur'at etaman. Bunday kompaniyalar jalb qilishi mumkin professional mutaxassislar to'rtta qoidaga bo'ysunadi.

1. Qidiruv to'g'ri odamlar atrofdagi hududlarda yashovchilar orasidan. Moskva yirik megapolis. Har kuni uzoq masofalarga sayohat qilish zarurati, shuningdek, mashhur tirbandliklar tobora ko'proq odamlarni uylari yonida ish qidirishga undamoqda. Sayohatning moddiy va vaqt xarajatlari, shuningdek, buzilgan asab tizimi har doim ham bir oz yuqori ish haqi bilan qoplanishi mumkin emas. Bundan tashqari, kompaniyalar va onlayn bandlik resurslari bo'sh ish o'rinlari va xodimlarni mahalliy qidirish imkoniyatini beradi.

2. Moslashuvchan ish soatlari imkoniyatini ta'minlash. Afsuski, ko'pchilik "moslashuvchan soatlar" ni bekorchilik bilan bog'laydi, ammo xodimning samaradorligi muhim, bu ish natijalarida aks etadi va soat 9.00 dan 18.00 gacha kompyuterda o'tirmaydi. Tabiiyki, bu, masalan, qo'ng'iroqlar markazi operatori kabi lavozimlarga taalluqli emas. Shunday qilib, agar siz jarayonni emas, balki xodimning ish faoliyatini nazorat qilishga moyil bo'lsangiz, unda moslashuvchan jadvalni qo'llang.

3. Yosh mutaxassislarni ishga taklif qilish. Ular juda katta ish tajribasiga ega bo'lmagan, ammo ularga berilgan vazifalarni tezda o'rgana oladigan abituriyentlar bo'lsin.

4. Keksa odamlarni ishga taklif qiling. Ko'pgina kompaniyalar "45 uchun" mutaxassislarni qabul qilishni istamasligi sababli, bunday nomzodlar juda ko'p, ular kamroq maosh uchun ishlashga tayyor va yosh va ambitsiyali mutaxassislar ularning tajribasi va bilimlariga hasad qilishlari mumkin.

IMKONIYATLAR VA ISTIQBOTLAR

Ba'zi mutaxassislar ijtimoiy paketga ega bo'lishning afzalliklarini baholash imkoniyatiga ega bo'lishdi, shu jumladan tibbiy sug'urta, fitnes klubiga obuna bo'lish, aloqa xizmatlari uchun to'lov, rasmiy transport, bonuslar, treninglar. Ba'zilar uchun bunday bonuslar hali mavjud emas. Bu muhim savolni tug'diradi: potentsial xodimlarning birinchi guruhini qanday qiziqtirish kerak?

Hech kimga sir emaski, bir xil turdagi muntazam ishlar va operatsiyalar zerikarli va tezda charchashga, majburiyatlarimizni bajarishni istamaslikka olib keladi, chunki tabiat bizda doimiy ravishda yangi narsalarni tushunish istagini uyg'otadi. Shunday qilib, ish joyida: hatto bir xil holatda bo'lsangiz ham, siz yangi operatsiyalarni bajarishingiz mumkin va kerak. Men kattalarning tajribasidan hayratdaman xorijiy kompaniyalar, xususan yapon. Odamlar butun umri davomida ularda ishlashi mumkin, lekin davom etadi turli pozitsiyalar... Muayyan natijalarga erishgandan so'ng, yaponiyalik mutaxassislar boshqa bo'limlarga va hatto boshqa lavozimlarga tayinlanadi. Shunday qilib, menejment, bir tomondan, xodimlarni bo'shashmaslikka undasa, ikkinchi tomondan, malakali kadrlarni oladi. Hammasi bir xil yapon kompaniyalarida, kaydzen strategiyasiga ko'ra, har bir mutaxassis ma'lum bir biznes-jarayon faoliyatini optimallashtirish bo'yicha taklif kiritishni o'z burchi deb biladi, bu nafaqat aqli, balki xodimlarning hamyoni uchun ham foydalidir. chunki eng yaxshi takliflar rag'batlantiriladi.

Ko'pgina kompaniyalarda tizim intensiv ishlamoqda kadrlar zaxirasi mutaxassis o'z tashkilotida rivojlanishi mumkin bo'lganda. Ba'zi firmalar tobora ko'proq ijtimoiy ahamiyatga ega bo'lgan shahar va xalqaro loyihalarni amalga oshirmoqdalar, ularda xodimlar yangi vazifalarga o'tishadi, qo'shimcha tajriba va yangi aloqalar orttirishadi.

Ayrim mutaxassislarni saqlab qolish kerakmi degan savolga alohida to'xtalib o'tmoqchiman. Qaror har doim individualdir: ba'zi hollarda butun jamoa ma'lum bir odamning orqasidan borishi mumkin va siz hech narsasiz qolasiz. Boshqa holatlarda, vaziyat yaxshi tomonga keskin o'zgarishi mumkin: ziddiyatli odam ketadi va uning o'rniga hokimiyat va ishonchga ega bo'lgan kishi keladi. Har doim kompaniyada nima sodir bo'layotganini va u yoki bu mutaxassisni tark etish xavfi qanday ekanligini tahlil qilish kerak.

Dunyo qanchalik kichik ekanligini hech qachon unutmang. Agar odam bilan xayrlashishga to'g'ri kelsa, buni chiroyli qiling: bir-biringizga foydali bo'lishingiz mumkin bo'lgan vaqt keladi. Agar siz ham, xodim ham ularning qalbida yoqimsiz ta'mga ega bo'lmasa, siz o'tmishdagi kelishmovchiliklarni unutishingiz va umumiy kuchlarni yangi vazifalarga yo'naltirishingiz mumkin. Mening mijozim aynan shunday qildi - u sobiq xodimlarni ishga oldi. Boshqa tashkilotda ishlash davomida ular qo'shimcha tajriba va yangi aloqalarga ega bo'lib, kompaniya uchun yanada qimmatli bo'ldi.

Xulosa qilib shuni ta'kidlashni istardimki, kadrlar bilan ishlash uzluksiz va tsiklik jarayondir. Eng yaxshi mutaxassislar Agar kompaniya ular uchun ma'lum qiziqish uyg'otsa, sizga e'tibor beradi, bu esa, o'z navbatida, sizning jamoangizning yaxshi muvofiqlashtirilgan ishiga bog'liq.

Ma’lumki, kadrlarni yollashdan maqsad, boshqa narsalar qatori, kelgusidagi tashkiliy va kadrlar o‘zgarishlari, ishdan bo‘shatish, boshqa joyga ko‘chirish, nafaqaga chiqish, shartnoma muddati tugashi, faoliyat yo‘nalishlari va xarakteridagi o‘zgarishlarni hisobga olgan holda barcha ish o‘rinlari uchun nomzodlar zaxirasini yaratishdan iborat. ishlab chiqarish faoliyati.

Ishga qabul qilishda kadrlar xizmati xodimlarning optimal sonini aniqlashdan kelib chiqishi kerak. Oqibatlari ishlab chiqarish dasturlarini buzish bo'lishi mumkin bo'lgan ishchilar etishmovchiligi bo'lmasligi kerak; sanoat jarohatlari, jamoadagi ziddiyatli vaziyatlar va ortiqcha ish haqi fondi uchun naqd xarajatlarning oshishiga, yuqori sifatli va yuqori malakali ishlarga qiziqishning pasayishiga, malakali ishchilarning chiqib ketishiga olib kelishi mumkin.

Kadrlar xizmatining vazifasi rioya etilishini nazorat qilishdir xodimlar oldida turgan ishlab chiqarish vazifalarini tashkil etish. Tashkilotning strategiyasi, uning tuzilishi, faoliyatning asosiy yo'nalishlari va maqbulligi haqida ma'lumotga ega bo'lish tashkiliy madaniyat, kadrlar xizmati kerakli ishchilarni qidirish va tanlashni boshlashi mumkin. Tashkilotni kadrlar bilan ta'minlashning ichki va tashqi manbalarini farqlang. Nomzodlarni yollash jarayoniga tashqi va ichki muhit omillari ta’sir ko‘rsatadi.

Omillar tashqi muhit: qonuniy cheklovlar; mehnat bozoridagi vaziyat; bozordagi ishchi kuchining tarkibi va tashkilotning joylashuvi. Ichki muhit omillari: kadrlar siyosati- kadrlar bilan ishlash tamoyillari, strategik kadrlar dasturlari, masalan, ishlab chiqarishda allaqachon band bo'lgan ishchilarni ish bilan ta'minlash tamoyili, umrbod bandlik tamoyili ...; tashkilot imidji - ish joyi sifatida qanchalik jozibali (yirik firmalar, o'z mahsulotlari bilan nomzodga ma'lum bo'lgan firmalar jozibador).

U yoki bu tashkilot uchun nomzodni tanlash uning o'z maqsadlari, rejalari va xususiyatlari, shuningdek, mavjud vaziyat bilan bog'liq. HR menejeri uchun inson qanday ish qidirayotganini tushunish eng samarali ishga qabul qilish jarayonini tashkil etishga yordam beradi (1-ilova).

Yirik tashkilotlarda xodimlarni ishga qabul qilish kadrlar bo'limi, xususan, ishga qabul qilish sektori (kadrlar bo'limi) tomonidan amalga oshiriladi. Mutaxassislarni tanlash bo'yicha so'rovlar chiziqli menejerlardan (LM) ham bo'lishi mumkin. Kadrlar bo'yicha menejerlar qabul tartib-qoidalarini ishlab chiqishda va ishga qabul qilishning o'zini amalga oshirishda liniya menejerlari bilan yaqindan hamkorlik qilishlari muhimdir. Rahbarlarning harakatlari 2-ilovada ko'rsatilgan.

Nomzodlarni jalb qilish manbalari

Ichki manbalar - bu tashkilotda ishlaydigan odamlar. Bir qatorda xorijiy davlatlar Misol uchun, Yaponiyada boshqaruv apparatida bo'sh ish o'rinlari paydo bo'lganda, avvalo o'z xodimlari orasidan bir lavozimni egallash uchun ichki tanlov e'lon qilish odat tusiga kirgan va shundan keyingina, agar salbiy natijalar bo'lsa, tanlovda ishtirok etish uchun tashqaridan mutaxassislar taklif qilinadi. Bu jamoadagi ma'naviyatni yaxshilaydi, xodimlarning o'z tashkilotiga bo'lgan ishonchini mustahkamlaydi, deb ishoniladi.

Barcha yirik firmalarda zaxira bilan ishlashda har bir menejerning hozirgi holatini, uning mumkin bo'lgan harakatlari va keyingi lavozimni egallashga tayyorlik darajasini aks ettiruvchi transferlar matritsalari mavjud (men zudlik bilan ishga kirishga tayyorman yil, ikki yildan keyin, lekin bu muayyan sohalarda malaka oshirishni talab qiladi va hokazo).

Ichki yollash usullari xilma-xildir.

Ichki raqobat. Kadrlar xizmati barcha bo'limlarga ochiq bo'sh ish o'rinlari to'g'risida ma'lumot yuborishi, bu haqda barcha xodimlarni xabardor qilishi, do'stlari va tanishlarini ishga tavsiya etishlarini so'rashi mumkin.

Ba'zi frantsuz firmalari uchta holatda xodimlarni yollashning ichki manbasidan foydalanadilar: ular minimal xodimlar sonini shakllantirishga harakat qilganda (xodimlar qisman bo'shatiladi va qayta taqsimlanadi, kadrlar xizmati tashqi ishga yollashni butunlay rad etadi); xodimlarni qayta joylashtirishda; xodimlar harakat qilganda, masalan, piramidaning ma'lum bir bosqichida bo'lgan shaxsning ketishi quyi darajadagi xodimlarning ko'payishi bilan qoplanadi.

Kasblarni birlashtirish. Bunday hollarda kompaniya xodimlarining o'zlari tomonidan lavozimlarni birlashtirishdan foydalanish tavsiya etiladi (agar pudratchi qisqa muddatga talab qilinsa, kichik hajmdagi ishlarni bajarish uchun).

Aylanish. Ba'zi tashkilotlar, ayniqsa intensiv o'sish bosqichida bo'lganlar uchun, menejerlarni o'tkazish kabi boshqaruv xodimlarining ichki manbalaridan foydalanish juda samarali hisoblanadi. Rahbarlar harakatining quyidagi variantlari mumkin:

Doiraning kengayishi (yoki pasayishi) bilan lavozimda ko'tarilish (yoki pasaytirish). ish vazifalari, huquqlarning ortishi (kamayishi) va faollik darajasining oshishi (pasayishi);

· Rahbarga ko'tarilishni talab qilmaydigan, balki ish haqini oshirish bilan birga olib boriladigan murakkabroq vazifalarni topshirish bilan birga malaka darajasini oshirish;

· Kasbiy o'sish bilan bog'liq bo'lmagan, lavozimga ko'tarilish va ish haqini oshirishga (rotatsiyaga) olib kelmaydigan vazifalar va majburiyatlar hajmining o'zgarishi.

Ushbu turdagi rotatsiya, qoida tariqasida, ufqlarning kengayishiga, boshqaruv malakasining oshishiga olib keladi va pirovardida tashkilot xodimlarining o'sishi bilan birga keladi.

Ishga qabul qilishning tashqi manbalari tashkilotda ishlashga qodir bo'lgan, ammo hozirda ishlamayotgan barcha noaniq sonli odamlarni o'z ichiga oladi. Ular orasida tashkilot rahbarlari va kadrlar xizmati xodimlari ishga joylashish masalasida (kutish ro'yxati deb ataladigan) ilgari uchrashgan odamlar ham, bunday uchrashuvlar hali ham bo'lib turgan mutaxassislar bo'lishi mumkin.

Bandlik markazlari. Ko'pgina firma va kompaniyalar ishga joylashish manbasi sifatida mahalliy bandlik markazlaridan foydalanadilar. Ushbu xizmatlar malakasi past bo'lgan xodimlarni topishga yordam beradi (oddiy, muntazam ish uchun, ehtimol yarim kunlik). Qoidaga ko‘ra, sobiq korxonalari bankrot bo‘lganligi sababli ishini yo‘qotgan va yangi mutaxassislikni o‘zlashtirish uchun qayta tayyorlash (qayta tayyorlash) dan o‘tishga majbur bo‘lgan mutaxassislar bandlik xizmati orqali ishga joylashtiriladi.

Ishga qabul qilish agentliklari (rekruting agentliklari). Ko'pgina HR menejerlari vaqtni tejash va yangi xodimlarni topishda qiyinchiliklardan qochish uchun yollash agentliklari xizmatlaridan foydalanadilar. Mutaxassislar uchun ariza agentlikka lavozimi, ish haqi, faoliyat mazmuni, indikativ qidiruv va tanlash mezonlari ko'rsatilgan holda topshiriladi. Odatda, yaxshi ishlaydigan agentlik ish beruvchiga o'z tanlovini amalga oshirish uchun bir nechta nomzodlarni taqdim etadi. Vakil qilingan mutaxassislarga mutaxassis ishdan bo'shatilgan taqdirda kuchga kiradigan "kafolat" berilishi mumkin. o'z-o'zidan yoki ma'lum bir vaqt oralig'ida qobiliyatsizlik. Bunday holda, agentlik ushbu lavozimga boshqa nomzodlarni bepul taqdim etishga majburdir.

Ommaviy axborot vositalari orqali mustaqil qidiruv. Ko'pgina jiddiy firmalar mustaqil ravishda ish uchun nomzodlarni qidirish va tanlashni afzal ko'radilar. Bunday holda, ular qaysi ommaviy axborot vositalarini nazarda tutayotgani haqida yaxshi tasavvurga ega bo'lish juda muhimdir.

Eng munosib nomzodlarning e'tiborini jalb qilish uchun ma'lumot e'lonini to'g'ri shakllantirish kerak. E'londa sizni qiziqtirgan xodimlarning ayrim xususiyatlarini (yollash cheklovlari), masalan, ma'lumot, maxsus ish tajribasi yoki aksincha, amaliy tajribaning etishmasligini qayd etish tavsiya etiladi.

Tashkilotni kadrlar bilan ta'minlashning turli manbalarining ba'zi afzalliklari va kamchiliklari 3-ilovada ko'rsatilgan.

Yangi xodimlarni tanlash to'g'risida qaror qabul qilishdan oldin, tashkilotda ishga yollashga o'ziga xos muqobil bo'lgan barcha mablag'lardan foydalanilganligini aniqlash tavsiya etiladi. Bularga quyidagilar kiradi: qo'shimcha ish vaqti, ish intensivligini oshirish; tarkibiy qayta tashkil etish yoki yangi ishlab chiqarish usullaridan foydalanish; vaqtinchalik ishga olish; muayyan turdagi faoliyatni amalga oshirish uchun ixtisoslashgan firmalarni jalb qilish.

Xodimlarni jalb qilish xarajatlari.

Xodimlarni yollashdan oldin, moliyaviy rejalar tashkilot xarajatlarni hisobga olishi kerak. Shunday qilib, agar tashkilot xodimlarni yollash uchun yollash agentligidan foydalansa, uning xarajatlari ushbu xodimning kamida ikki haftalik ish haqini tashkil qiladi va agar tashkilotni qiziqtirgan shaxs mutaxassis bo'lsa, xarajatlar taxminan uning ish haqiga teng bo'ladi. oylik yoki bir yarim oylik ish haqi.

Bunday agentliklar xizmatlaridan foydalanish, bir tomondan, vaqtni sezilarli darajada tejaydi to'liq vaqtli xodimlar tashkilotlar, chunki tashqi kadrlar bo'yicha maslahatchilar saralashdan oldingi ishlarning ko'p qismini bajaradilar va faqat "skrining" dan o'tganlar (odatda besh kishigacha) to'g'ridan-to'g'ri HR menejeri yoki tashkilot rahbari tomonidan suhbatdan o'tadilar.

Boshqa tomondan, agentlik xodimlari har doim ham tashkilot strategiyasi, uning madaniyati va nomzod "kimga tanlangan" rahbarlarning xususiyatlari haqida etarli ma'lumotga ega emas, bu har xil tushunmovchiliklarga olib kelishi mumkin, bu esa barchani rad etishi mumkin. agentlik tomonidan taklif qilingan nomzodlar. Albatta, bu holda tashkilotning xarajatlari juda muhim bo'lishi mumkin.

Kadrlarni yollashning eng arzon usullaridan biri bu tashkilotda ishlovchi xodimlar (ularning do‘stlari yoki yaqinlari ishga muhtoj) orqali nomzodlarni qidirishdir, deb ishoniladi. Bu usul unchalik qimmat emas, chunki tashkilotdagi odamlar, aslida, qidiruv va hatto tanlov ishlarining muhim qismini bajaradilar.

Bir qator tadqiqotchilarning fikriga ko'ra, biz farqlar haqida gapirishimiz mumkin iqtisodiy samaradorlik bugungi kunda qo'llaniladigan xodimlarni qidirish va tanlash usullari. Ushbu usullarni taqqoslash uchun asos sifatida biz yollangan xodimlar soni bilan bog'liq bo'lgan tashkilotning umumiy xarajatlariga e'tibor qaratishimiz mumkin (4-ilova).

Ishga qabul qilish sifatini baholash

Yangi xodimlarni qidirish va tanlashda kadrlar xizmati samaradorligining miqdoriy ko'rsatkichlariga qo'shimcha ravishda siz quyidagi formula bo'yicha hisoblangan sifat ko'rsatkichidan ham foydalanishingiz mumkin:

Kn = (Rk + Pr + Op): H,

bu erda Kn - ishga qabul qilingan ishchilarning sifati,%;

Pr - bir yil ichida lavozimga ko'tarilgan yangi xodimlarning foizi;

Or - bir yildan keyin ishlash uchun qolgan yangi xodimlarning foizi;

H - hisoblashda hisobga olingan ko'rsatkichlarning umumiy soni.

Bunday xodimlarni kadrlar kompaniyasi tarkibiga kiritish shakllari ham mavjud bo'lib, ular o'z navbatida ularni ish mavsumida ma'lum bir korxonaga ijaraga berishadi. Bunday ishlarni tashkil etishning murakkabligi shundaki, kadrlar kompaniyasi korxonalar bilan ishlashi kerak, ular uchun kadrlarga bo'lgan talabning cho'qqilari mos kelmaydi, lekin vaqt o'tishi bilan taqsimlanadi.

Bundan tashqari, vaqtincha yollash, tashkilotni ma'lum bir muddat davomida odamlar bilan ta'minlashdan iborat bo'lgan asosiy maqsaddan tashqari, ular bilan uzoq muddatli hamkorlikni davom ettirish uchun vaqtincha yollangan ishchilarni tekshirishning ajoyib usuli bo'lishi mumkin.

Ishga qabul qilishda kadrlar xizmati, oldingi bobda bilib olganimizdek, xodimlarning optimal sonini aniqlashdan kelib chiqishi kerak. Ishchilarning etishmasligi ham bo'lmasligi kerak, ularning oqibatlari ishlab chiqarish dasturlarini buzish, ishlab chiqarish jarohatlari, jamoadagi ziddiyatli vaziyatlar va ortiqcha ish haqi bo'yicha naqd xarajatlarning ko'payishiga, ish haqining pasayishiga olib kelishi mumkin. yuqori sifatli va yuqori malakali ishga qiziqish, malakali ishchilarning ketishi. ...

Xulosa qilib aytganda, kadrlar xizmatining vazifasi tashkilot xodimlarining uning oldida turgan ishlab chiqarish vazifalariga muvofiqligini nazorat qilishdir.

Tashkilot strategiyasi, uning tuzilishi, faoliyatning asosiy yo'nalishlari va maqbul tashkiliy madaniyat to'g'risidagi ma'lumotlarga ega bo'lgan holda, xodimlar bo'limi kerakli ishchilarni qidirish va tanlashni boshlashi mumkin. Tashkilotni kadrlar bilan ta'minlashning ichki va tashqi manbalarini farqlang.

Nomzodlarni yollash jarayoniga tashqi va ichki muhit omillari ta’sir ko‘rsatadi.

Atrof-muhit omillari:

huquqiy cheklovlar;

mehnat bozoridagi vaziyat;

bozordagi ishchi kuchining tarkibi va tashkilotning joylashuvi.

Ichki muhit omillari:

kadrlar siyosati - kadrlar bilan ishlash tamoyillari, strategik kadrlar dasturlari, masalan, ishlab chiqarishda allaqachon band bo'lgan ishchilarni ish joyiga ko'tarish tamoyili, umrbod bandlik tamoyili ...;

tashkilot imidji – ish joyi sifatida qanchalik jozibali (yirik firmalar, o'z mahsulotlari uchun nomzodga ma'lum bo'lgan firmalar jozibador).

Nomzodning qaror qabul qilish va HR menejeri vazifalari

U yoki bu tashkilot uchun nomzodni tanlash uning o'z maqsadlari, rejalari va xususiyatlari, shuningdek, mavjud vaziyat bilan bog'liq. HR menejeri uchun odam qanday ish qidirayotganini tushunish eng samarali ishga olish jarayonini tashkil etishga yordam beradi:

Nomzodning potentsial harakatlari	HR menejeri vazifalari
Qadam 1. Mansab ko'tarishning yakuniy maqsadini va bu maqsadga erishish yo'lidagi ishlarning ketma-ketligini aniqlang. Bu sizga tashkilotdagi taklif qilingan joylarni yakuniy yoki oraliq ish joyini tanlash nuqtai nazaridan ko'rib chiqishga imkon beradi	Mehnat bozorini tahlil qilish va mumkin bo'lgan segmentlarni aniqlash, ularning vakillari, uning nuqtai nazari bo'yicha, tashkilotning korporativ madaniyatiga va ma'lum bir ish joyiga (o'z martabasining ma'lum bir bosqichida) mos keladigan maqsadlarga intilishlari mumkin. Siz izlayotgan odam intilishi kerak bo'lgan maqsadlarni qayta qurishga urinish.
2-qadam. Taklif etilayotgan ishlar to'g'risida joriy ma'lumot manbalarini aniqlang. Bu nomzodga eng ma'lumotli, ommaviy axborot vositalari tomonidan ishonchli va ma'lum bir yo'nalishda (mutaxassislik, maqom darajasi bo'yicha va hokazo) yo'naltirilganini tanlash imkonini beradi.	Sizning potentsial nomzodingiz uchun eng mos bo'lgan ma'lumotlarni olish usullarini tahlil qilish. Nomzodni jalb qilish mumkin bo'lgan mehnat bozori segmentiga turli ommaviy axborot vositalarining ta'sirini baholash.
Qadam 3. Taklif etilayotganlarni tahlil qilish ish joylari, ularni bir-biri bilan taqqoslash orqali: sanoat tarmoqlari, kompaniyalar turlari taklif qilingan funktsiyalar, boshqa asoslar. Takliflar doirasini yanada yaqinroq ko'rib chiqish kerak bo'lgan bir nechta takliflarga qisqartirish. Nomzod tanlov ro'yxatini tuzadi va taklif qilingan shartlarni taqqoslaydi turli tashkilotlar o'z motivatsiyasining o'ziga xos xususiyatlaridan kelib chiqqan holda: ish haqi miqdori bo'yicha, agar iloji bo'lsa, ish o'sishi, kasbiy rivojlanish va hk.	Raqobatbardosh takliflarni tahlil qilish va agar kerak bo'lsa, kompaniyangiz uchun bahslashish usullarini ishlab chiqish. Potentsial nomzodingiz uchun muhim bo'lishi mumkin bo'lgan qo'shimcha parametrlarni taxmin qiling. Buning mumkin bo'lishi uchun motivatsiyaning o'ziga xos xususiyatlarini qayta qurish kerak o'sha odam tashkilot qidirayotgan narsa - u birinchi navbatda nimaga e'tibor qaratish kerak: moliya, o'sish, rivojlanish, ma'lum kafolatlar va boshqalar.
Qadam 4. Nomzodning o'z imkoniyatlarini tahlil qilish. Bu tanlov jarayonlaridan o'tishda eng muvaffaqiyatli argumentatsiyani yaratishga imkon beradi.	Nomzod bilan muzokaralar olib borishda moslashuvchan yondashuv. Istiqbolli nomzod bo'lsa, funktsional majburiyatlarni, maqomni o'zgartirish qobiliyati. Nomzodning istiqbollarini, martaba dizaynini baholash
5-qadam. Bir ishdan ikkinchisiga o'tish uchun martaba o'sishi jarayonida doimiy monitoring, yangi ish takliflari va shaxsiy imkoniyatlarning o'zgarishini kuzatish. Bu qadam vaziyatli harakat emas, balki butun mehnat faoliyati jarayonida amalga oshirilishi mumkin bo'lgan umumiy munosabatdir.

Kim yollaydi

Yirik tashkilotlarda xodimlarni ishga qabul qilish kadrlar bo'limi, xususan, ishga qabul qilish sektori (kadrlar bo'limi) tomonidan amalga oshiriladi. Mutaxassislarni tanlash bo'yicha so'rovlar kelib chiqishi mumkin liniya menejerlari(LM). Kadrlar bo'yicha menejerlar qabul tartib-qoidalarini ishlab chiqishda va ishga qabul qilishning o'zini amalga oshirishda liniya menejerlari bilan yaqindan hamkorlik qilishlari muhimdir. Menejerning harakatlari quyidagi jadvalda ko'rsatilgan:

Ishga qabul qilish tartiblari	Yo'nalish menejeri (LM) harakatlari	Inson resurslari menejeri (HR) harakatlari
Ishni belgilash vazifasini sozlash	Vazifalar bayoni va deputat bilan maslahatlashish	Mehnat bozori holati bo'yicha LM maslahati
Ishga qabul qilish manbalari to'g'risida qaror qabul qilish va kompaniyani ishga olish siyosatini o'rnatish	Ishga qabul qilish siyosati bo'yicha qaror qabul qilish, deputat bilan maslahatlashish	Ishga qabul qilingan taqdirda, nomzodning korxonadagi mumkin bo'lgan maqomi to'g'risida LM bilan maslahatlashish
Terish usullari haqida qaror qabul qilish	Ishga olish usullari bo'yicha MT maslahati	Ishga qabul qilish usullarini aniqlash va LM bilan maslahatlashish
Kollejga abituriyentlarni ishga qabul qilish	Ba'zan kollej bitiruvchilari	Kollej xodimlarini ishga qabul qilish
Ishga qabul qilish samaradorligini o'rganish	Ishga qabul qilishning foyda-xarajat tahlili	Ishga qabul qilishning foyda-xarajat tahlili

Nomzodlarni jalb qilish manbalari

Ichki manbalar Tashkilotda ishlaydigan odamlar. Bir qator xorijiy mamlakatlarda, masalan, Yaponiyada, boshqaruv apparatida bo'sh ish o'rinlari paydo bo'lganda, birinchi navbatda o'z xodimlaridan bir lavozimni egallash uchun ichki tanlov e'lon qilinadi va shundan keyingina, agar salbiy natijalar bo'lsa, chetdan mutaxassislarni taklif qilish odat tusiga kiradi. musobaqada ishtirok eting. Bu jamoadagi ma'naviyatni yaxshilaydi, xodimlarning o'z tashkilotiga bo'lgan ishonchini mustahkamlaydi, deb ishoniladi. Zaxira bilan ishlashda barcha yirik firmalar shunday deb ataladi matritsalar siljish, bu har bir menejerning hozirgi pozitsiyasini, uning mumkin bo'lgan harakatlarini va keyingi lavozimga tayyorlik darajasini aks ettiradi (bir yildan keyin darhol qabul qilishga tayyor, ikki yil ichida, lekin bu muayyan sohalarda malaka oshirishni talab qiladi va hokazo).

Ichki yollash usullari xilma-xildir.

Ichki raqobat... Kadrlar xizmati barcha bo'limlarga ochiq bo'sh ish o'rinlari to'g'risida ma'lumot yuborishi, bu haqda barcha xodimlarni xabardor qilishi, do'stlari va tanishlarini ishga tavsiya etishlarini so'rashi mumkin.

Ba'zi frantsuz firmalari ichki yollash manbalaridan uchta usulda foydalanadilar:

xodimlarning minimal sonini shakllantirishga intilayotganda (xodimlar qisman bo'shatiladi va qayta taqsimlanadi, kadrlar xizmati tashqi ishga qabul qilishni butunlay rad etadi);

xodimlarni qayta joylashtirishda;

xodimlar harakat qilganda, masalan, piramidaning ma'lum bir bosqichida bo'lgan shaxsning ketishi quyi darajadagi xodimlarning ko'payishi bilan qoplanadi.

Kasblarni birlashtirish... Bunday hollarda kompaniya xodimlarining o'zlari tomonidan lavozimlarni birlashtirishdan foydalanish tavsiya etiladi (agar pudratchi qisqa muddatga talab qilinsa, kichik hajmdagi ishlarni bajarish uchun).

Aylanish... Ba'zi tashkilotlar, ayniqsa intensiv o'sish bosqichida bo'lganlar uchun, menejerlarni o'tkazish kabi boshqaruv xodimlarining ichki manbalaridan foydalanish juda samarali hisoblanadi. Rahbarlar harakatining quyidagi variantlari mumkin:

xizmat vazifalari doirasining kengayishi (yoki kamayishi), huquqlarning ko'payishi (kamayishi) va faoliyat darajasining oshishi (kamayishi) bilan lavozimning ko'tarilishi (yoki kamayishi);

rahbarga mansab ko'tarilishiga olib kelmaydigan, balki ish haqining oshishi bilan birga keladigan murakkabroq vazifalarni yuklash bilan birga malaka darajasini oshirish;

kasbiy o'sish bilan bog'liq bo'lmagan, lavozimni oshirishga va ish haqini oshirishga (rotatsiyaga) olib kelmaydigan vazifalar va mas'uliyat doirasining o'zgarishi.

Ushbu turdagi rotatsiya, qoida tariqasida, ufqlarning kengayishiga, boshqaruv malakasining oshishiga olib keladi va pirovardida tashkilot xodimlarining o'sishi bilan birga keladi.

TO tashqi manbalar Xodimlarni tanlash tashkilotda ishlashga qodir bo'lgan, ammo hozirda ishlamayotgan barcha noaniq sonli odamlarni anglatadi. Ular orasida tashkilot rahbarlari ham, kadrlar xizmati xodimlari ham ishga joylashish masalasida uchrashgan shaxslar ham bo'lishi mumkin. kutish ro'yxati), shuningdek, bunday uchrashuvlar hali oldinda bo'lgan mutaxassislar.

Bandlik markazlari... Ko'pgina firma va kompaniyalar ishga joylashish manbasi sifatida mahalliy bandlik markazlaridan foydalanadilar. Ushbu xizmatlar malakasi past bo'lgan xodimlarni topishga yordam beradi (oddiy, muntazam ish uchun, ehtimol yarim kunlik). Qoidaga ko‘ra, sobiq korxonalari bankrot bo‘lganligi sababli ishini yo‘qotgan va yangi mutaxassislikni o‘zlashtirish uchun qayta tayyorlash (qayta tayyorlash) dan o‘tishga majbur bo‘lgan mutaxassislar bandlik xizmati orqali ishga joylashtiriladi.

Ishga yollash agentliklari (rekruting agentliklari). Ko'pgina HR menejerlari vaqtni tejash va yangi xodimlarni topishda qiyinchiliklardan qochish uchun yollash agentliklari xizmatlaridan foydalanadilar. Mutaxassislar uchun ariza agentlikka lavozimi, ish haqi, faoliyat mazmuni, indikativ qidiruv va tanlash mezonlari ko'rsatilgan holda topshiriladi. Odatda, yaxshi ishlaydigan agentlik ish beruvchiga o'z tanlovini amalga oshirish uchun bir nechta nomzodlarni taqdim etadi. Taqdim etilgan mutaxassislarga "kafolat" berilishi mumkin, bu esa mutaxassis o'z xohishi bilan yoki belgilangan muddat ichida layoqatsizligi bilan ishdan bo'shatilgan taqdirda kuchga kiradi. Bunday holda, agentlik ushbu lavozimga boshqa nomzodlarni bepul taqdim etishga majburdir.

Ommaviy axborot vositalari orqali mustaqil qidiruv... Ko'pgina jiddiy firmalar mustaqil ravishda ish uchun nomzodlarni qidirish va tanlashni afzal ko'radilar. Bunday holda, ular qaysi ommaviy axborot vositalarini nazarda tutayotgani haqida yaxshi tasavvurga ega bo'lish juda muhimdir.

Tashkilotni kadrlar bilan ta'minlashning turli manbalarining ba'zi afzalliklari va kamchiliklari quyidagi jadvalda ko'rsatilgan:

Manbalari

Afzalliklar

Kamchiliklar

Ichki

Muvaffaqiyatli mehnatni rag'batlantirish tashkilot ichida o'zini o'zi anglash imkoniyatiga misol sifatida qabul qilinadi.

Tashkilot uchun allaqachon ma'lum bo'lgan va ishdan bo'shatilgan xodimlar bilan ishlash davom etmoqda. moliyaviy xarajatlar xodimlarni yollash uchun

Xodimlar o'rtasidagi shaxsiy munosabatlarning asoratlari xavfi, "nepotizm" paydo bo'lishi mumkin

Tashqi

Ko'p sonli nomzodlar orasidan tanlash qobiliyati.

Yangi odamlar - yangi g'oyalar va ishlash usullari

Yangi xodimning moslashishi, uzoq muddatli xodimlar o'rtasida ma'naviy va psixologik iqlimning mumkin bo'lgan yomonlashishi

Ishga olish uchun alternativalar

ortiqcha ish, ish intensivligining ortishi;

tarkibiy qayta tashkil etish yoki yangi ishlab chiqarish usullaridan foydalanish;

vaqtinchalik ishga olish;

muayyan turdagi faoliyatni amalga oshirish uchun ixtisoslashgan firmalarni jalb qilish.

Xodimlarni yollash xarajatlari

Xodimlarni yollashdan oldin tashkilotning moliyaviy rejalari xarajatlarni o'z ichiga olishi kerak. Shunday qilib, agar tashkilot xodimlarni yollash uchun yollash agentligidan foydalansa, uning xarajatlari ushbu xodimning kamida ikki haftalik ish haqini tashkil qiladi va agar tashkilotni qiziqtirgan shaxs mutaxassis bo'lsa, xarajatlar taxminan uning ish haqiga teng bo'ladi. oylik yoki bir yarim oylik ish haqi. Bunday agentliklarning xizmatlaridan foydalanish, bir tomondan, tashkilot xodimlarining vaqtini sezilarli darajada tejaydi, chunki tashqi kadrlar bo'yicha maslahatchilar nomzodlarni oldindan tanlash bo'yicha ko'p ishlarni amalga oshiradilar va faqat "skrining" dan o'tganlar ( qoida tariqasida, besh kishigacha) to'g'ridan-to'g'ri xodimlar bo'limi menejeri yoki tashkilot rahbari tomonidan suhbatdan o'tkaziladi. Boshqa tomondan, agentlik xodimlari har doim ham tashkilot strategiyasi, uning madaniyati va nomzod "qo'l ostida" tanlangan rahbarlarning xususiyatlari haqida etarli ma'lumotga ega emas, bu har xil tushunmovchiliklarga olib kelishi mumkin, bu esa barchani rad etishi mumkin. agentlik tomonidan taklif qilingan nomzodlar. Albatta, bu holda tashkilotning xarajatlari juda muhim bo'lishi mumkin.

Bir qator tadqiqotchilarning fikriga ko'ra, bugungi kunda qo'llaniladigan kadrlarni izlash va tanlash usullarining iqtisodiy samaradorligidagi farqlar haqida gapirish mumkin. Ushbu usullarni taqqoslash uchun asos sifatida biz yollangan xodimlar soni bilan bog'liq bo'lgan tashkilotning umumiy xarajatlariga e'tibor qaratishimiz mumkin:

Ishga qabul qilish va qidirish usullari	Barcha turdagi umumiy summaning natijasi (%)	Yuborilgan takliflarni qabul qilish darajasi	Ish takliflarini qabul qilish darajasi
Ish izlab yozma ariza bergan shaxslar
E'lonlarni nashr qilish
Turli agentliklar
Kollejlarga to'g'ridan-to'g'ri tarqatish
Kompaniya ichida ishga qabul qilish
Tashkilotga tasodifan ish izlab kirgan shaxslar
Ma'lumotnomalar - ish qidiruvchilar ro'yxati

Ishga qabul qilish sifatini baholash

TO n = ( R ga + P p + O R): H,

qayerda TO n - ishga qabul qilingan ishchilar sifati,%; R k - ishga qabul qilingan xodimlar tomonidan bajarilgan ishlar sifatining o'rtacha umumiy reytingi; P p - bir yil ichida lavozimga ko'tarilgan yangi xodimlarning foizi; O p - bir yildan keyin ishlash uchun qolgan yangi xodimlarning foizi; H- hisoblashda hisobga olingan ko'rsatkichlarning umumiy soni.

Xodimlarni vaqtincha yollash

Shuni alohida ta'kidlash kerakki, dinamik o'sish bosqichida bo'lgan tashkilot vaqtinchalik xodimlarni yollashdan foydalanishi mumkin. Faoliyati hajmini mavsumiy ravishda o'zgartiradigan tashkilotlar uchun bu yondashuv yangilik emas - faoliyat hajmi oshgani sayin xodimlarni yollash. Ushbu vaqtinchalik ishga qabul qilish jarayonini optimallashtirish uchun bunday xodimlarni tanlashga ixtisoslashgan ishga qabul qilish agentliklari yaratiladi. Qoida tariqasida, bunday xodimlar agentlikning alohida e'tiborida bo'lib, bunday xodimlarning maksimal bandligini ta'minlashga qaratilgan. Bunday xodimlarni kadrlar kompaniyasi tarkibiga kiritish shakllari ham mavjud bo'lib, ular o'z navbatida ularni ish mavsumida ma'lum bir korxonaga ijaraga berishadi. Bunday ishlarni tashkil etishning murakkabligi shundaki, kadrlar kompaniyasi korxonalar bilan ishlashi kerak, ular uchun kadrlarga bo'lgan talabning cho'qqilari mos kelmaydi, lekin vaqt o'tishi bilan taqsimlanadi.

Hammaga salom! Sizni mehmondo'stligimdan xursandman "Halol HR hududlari - # HR boshqasiga"! Bugun men kompaniyaga xodimlarni qanday jalb qilish haqida gapirishni taklif qilaman. Bilaman, ba'zi hamkasblar allaqachon bitta taniqli o'yinda bo'lgani kabi erta javob berishga tayyor - siz ko'proq pul to'lashingiz kerak va bunday savol haqida tashvishlanishingiz shart emas. Men bunga javoban klassik "ikkita o'tir" deb aytmoqchiman. Chunki bu ahmoq, ibtidoiy va ... ishlamaydi. Buning sababini uzoq vaqt tushuntirmaslik uchun men chakana savdodan faqat bitta misol keltiraman; nega bir xil maosh bilan (va siz mendan yomonroq bilmaysiz chakana savdo tarmoqlari raqobatchilarning ish haqini kuzatib boring) xodimlar bir tarmoqdan boshqasiga, ba'zan esa kamroq maoshga o'tadilar. Ammo bu faqat o'ylash uchun ma'lumot, chunki ish haqiga qo'shimcha ravishda nomzodlar va xodimlarning qaroriga ta'sir qiluvchi boshqa muhim omillar ham mavjud.

Xodimlarni jalb qilish haqida gapirganda, siz ushbu masalani shartli ravishda bir necha guruhlarga bo'lishingiz mumkin. Ba'zi kompaniyalar haqiqatan ham xodimlarni jalb qilishga va buning ustida ishlashga harakat qiladilar, boshqalari o'ylashadi, lekin tushunarli va aniq hech narsa qilmaydi yoki rejalashtirmaydi. Kimdir o'ylamaydi va hech qanday harakat qilmaydi. Ba'zi hamkasblar hali ham "mehnat bozoridagi qulay vaziyat" xayolida, garchi ko'plab ekspertlar, aksincha, bozordagi vaziyat butunlay boshqacha ekanligiga ishonch hosil qilishadi - nomzodning bozori barcha oqibatlarga olib keladi.

Shaxsan menimcha, ikkinchi nuqtai nazar vaziyatni yanada aniqroq tavsiflaydi, garchi ko'proq kompaniyalar o'z faoliyatini cheklamoqda/qisqaryapti va go'yo bozorda ko'plab nomzodlar mavjud bo'lsa-da, ba'zan esa yo'q. birini tanlash mumkin. Asosiy lavozimlarga nomzodlarni izlash bir necha oy davom etishini siz ham men kabi bilasiz. Ha, hamkasblar xatoga yo'l qo'yishadi, ba'zida ahmoqona ishlar qilishadi, ammo bunday misollar shuni ko'rsatadiki, munosib nomzodlarni jalb qilish uchun kompaniya ham zo'riqish va ko'pincha juda qattiq zo'riqish kerak.

Va shunday kompaniyalar borki, ular uchun "jalb qilish" umuman ahamiyatsiz. Bu holatda ishga qabul qilish jarayoni "jozibali" so'zi bilan yaxshiroq tavsiflanadi, chunki nomzodlar bu kompaniyalarga umuman kelmaydi yoki boradigan joyi yo'qlar. Kompaniyaning nomining o'zi to'xtatuvchi omil bo'lib xizmat qiladi. Ular qanday hiyla-nayranglar bilan shunchaki o'zlari uchun tanlash imkoniyatini yaratishga bormaydilar. Ko'pincha nomzodlarning bunday "e'tiborsizligi" sababi janjal, obro'-e'tiborga oid xavf-xatarlar, rahbariyat yoki HR tomonidan sodir etilgan ahmoqlik, qo'pollik, ishga qabul qiluvchilarga hurmatsizlikdir. Yaqinda forumlardan birida men hech qachon va hech qanday sharoitda (ehtimol, qaynatilgan) ishga yollovchilarning qora ro'yxatini tuzish g'oyasi haqida o'qidim. Ehtimol, bunday hodisalar tanlov va nomzodlarga shartlarni aytib berish qobiliyati haqidagi illyuziyadan yoki ularning vazifalariga noprofessional munosabatdan kelib chiqadi. Yaxshiyamki, bu hali ham istisno holatlardir.

Bugun men nomzodlar va sizning xodimlaringiz uchun qanday qiziqarli bo'lish haqida gapirishni taklif qilaman. Umid qilamanki, bu foydali bo'ladi. Bundan tashqari, ko'plab kompaniyalar va hamkasblar bu haqda o'ylashmoqda. Ko'pincha kompaniyaning jozibadorligi, ish beruvchining brendi va boshqalar haqida so'zlar mavjud. lekin ba'zida bu suhbatlar hamkasblarni haqiqatdan va kompaniyadan uzoqlashtiradi ...

Kichkina bo'lmaslik va muammolarni qidirmaslik uchun men muammolarning yo'nalishiga e'tibor qaratishni taklif qilaman, ayniqsa, barcha kompaniyalar har xil bo'lgani uchun va katta zarbalarga qarab, hamkasblar o'ylash uchun asosga ega bo'ladi. Shunday qilib, men nimaga e'tibor berishni taklif qilaman.

Kompaniyaning ma'nosi (u nima uchun yaratilgan va jamiyatga qanday foyda keltiradi)... Sizningcha, hozir bu haqda gapirishning vaqti emas, bu shunchaki so'zlar va siz bularning barchasisiz qila olasiz. Lekin kim nima desa, men shundayligiga aminman muhim omil qiziqarli va qimmatli nomzodlar uchun va mavjud xodimlar uchun bu juda muhim. Bunga amin bo'lgan ko'plab mutaxassislar ham bor. Buni missiya yoki boshqa narsa deb nomlang, lekin sizning xodimlaringiz uchun kompaniya nima uchun ishlayotgani muhim. Qiziqarli va g'amxo'r odamlar bu ma'no atrofida birlashishi mumkin. Pafos yoki katta so'zlar kerak emas, faqat sizga kerak katta fikr hammasi nima uchun. Lekin buni nafaqat ovoz berishni, balki uni xodimlaringizga etkazishni ham unutmang, shunda ular o'z qarindoshlari, do'stlari, tanishlari orasida tashuvchi bo'lishlari mumkin. Va shunday qilib, masalan, sizning xodimingiz: men shunchaki g'isht qo'ymayapman, lekin biz eng zamonaviy uy-joy qurmoqdamiz ... yoki men shunchaki sotuvchi emasman, lekin biz mijozlarimizga eng yaxshi mahsulotlarni sotamiz, deyishi mumkin. , yoki biz buni eng yaxshi qilamiz va hokazo. Aytgancha, men ba'zi kompaniyalarda ish ta'riflarida kompaniyaning ma'nosini qo'sha boshlaganini ko'raman, menimcha, rasm yanada to'liqroq ko'rinadi.
Kompaniyaning obro'si. Men nafaqat ish beruvchi sifatida, balki bozordagi, shahardagi, mamlakatdagi obro‘-e’tiborni nazarda tutyapman. Ko‘pgina kompaniyalar buni tushunishadi va tashqarida aytilgan har bir so‘zni, har bir va’dani tom ma’noda o‘lchab ko‘radilar, xodimlar bilan ish olib boradilar. kompaniyaning obro'si munosib darajada saqlanadi ... Ko'pgina kompaniyalar o'zlarining ichki hujjatlarida kompaniya obro'siga nisbatan menejerlar va xodimlarning majburiyatlari mavjud bo'lib, kompaniya obro'siga putur etkazish eng jiddiy favqulodda holatga tenglashtiriladi. Ko'pgina kompaniyalar o'z obro'si haqida qayg'urmaydilar va har kuni vaziyat faqat yomonlashmoqda. Agar siz kompaniyaning ishga qabul qilishdagi muvaffaqiyati yoki kompaniyaning natijalari obro'-e'tibor muammolariga hech qanday aloqasi yo'q deb o'ylayotgan bo'lsangiz, unda siz xato qilyapsiz va juda qo'rqaman. Bundan tashqari, xodim uchun yomon obro'ga ega bo'lgan kompaniyada ishlash kelajakdagi martaba uchun qoralangan bo'lishi mumkin. Ko'pchilik nomzodlar buni tushunadilar va o'ylaydilar, shuning uchun xulosalar aniq, deb o'ylayman.
To'ldirish, ishni tashkil etish, ish sharoitlari. Ishonchim komilki, bu nimagadir erishmoqchi, o‘smoqchi va rivojlanmoqchi bo‘lgan odam uchun juda muhim omil. Nafaqat ish haqi, nafaqat lavozim nomi nomzodning qaroriga, balki sizning xodimlaringizning kompaniyada ishlashni davom ettirish qaroriga ham ta'sir qiladi. Afsuski, ko'pgina kompaniyalar ahmoqdirlar, ularning menejerlari nima uchun aynan shunday malakaga ega xodimlarga muhtojligini, ular qanday natijalarga erishishni xohlashlarini / erisha olishlarini, keyin bu xodimlar bilan nima bo'lishini bilishmaydi. Va HR ularga bu borada yordam bera olmaydi, ularni so'rang. Shuning uchun, siz va'dalar bilan nomzodni jalb qilishingiz mumkin. qiziqarli ish, birovning ish tavsifini nusxa ko'chiring, lekin bularning barchasini amalda tasdiqlamang va qiziqarli va qimmatli xodimlarni yo'qotmang. Ha, siz kofe berish va bosh anekdotlarni aytib berish uchun "to'siq direktori" bo'lishingiz mumkin, lekin o'zini hurmat qiladiganlar uchun bu oxirigacha yo'l. Afsuski, kompaniyalar bu haqda kamdan-kam o'ylashadi. Ko'pincha ish tavsifining orqasida hech qanday ma'no yo'q, u yoki bu ishda kompaniyaga haqiqiy ehtiyoj yo'q, to'ldirish yo'q, ishni munosib tashkil etish va muvofiqlashtirish yo'q. Va juda kam kompaniyalar ish sharoitlari haqida o'ylashadi. Va bularning barchasi kompaniyaga nomzodlarni jalb qilishga yordam beradi. Shu sababli, ko'plab kompaniyalar ish ta'rifidan boshlab ish o'rinlarini to'ldirishga e'tibor berishni boshladilar. Nomzodlar bilan protokoldagi qo‘pol tilda gaplashishni bas qilish, yolg‘onchilikka chek qo‘yish vaqti keldi.
Kompaniya ichidagi munosabatlar (kompaniya ruhi). Yana bir muhim omil. U bilan aynan nimani nazarda tutayotganimni qayta-qayta takrorlayman. Va buni aniqroq qilish uchun men hozircha hech bo'lmaganda kompaniya ichidagi munosabatlar haqida o'ylashni taklif qilaman. Kompaniyaning xodimlarga bo'lgan munosabati, xodimlar o'rtasidagi munosabatlar, menejerlar va xodimlar o'rtasidagi munosabatlar haqida va hokazo. Bu alohida nomzod, xodim va umuman kompaniya uchun juda muhim. Xohlaysizmi yoki yo'qmi, siz (xodim sifatida) ushbu tizimning bir qismi bo'lasiz. Va agar kompaniya ichidagi ruh sizga mos kelmasa, unda siz u erda uzoq vaqt yashay olmaysiz. O'ylaymanki, siz ham noqulay, jirkanch va jirkanch bo'lgan kompaniyalar misollarini bilasiz. Sizning butun kuningiz muloqot tarzi, xatti-harakatlari, haddan tashqari raqobat va "har bir inson o'zi uchun" tamoyili va hokazolar tufayli buzilishi mumkin. Men bu haqda tez-tez yozaman, lekin ko'p hamkasblar buni tushunishmaydi yoki bunga e'tibor berishmaydi. Shunchaki gapiring korporativ madaniyat yoki biz hammamiz aka-uka, yoki biz bir oilamiz, bu etarli emas. Kompaniyaning ruhi xodimlarni jalb qilishga yordam beradi yoki bu juda katta bo'lishi mumkin. Siz menga kompaniya hayotiga sho'ng'imasdan nomzod uni qanday tushunishini aytasiz. Biz qaysi vaqtda yashayotganimizni unutmang, aqlli nomzod so'rovlar qiladi, Internetda kompaniya haqida nima yozayotganini ko'radi, do'stlar bilan gaplashadi. Xo'sh, ba'zi kompaniyalarda ruh shundayki, hamma narsa ravshan bo'lib, ostonani zo'rg'a kesib o'tadi.
Xodimlarga nisbatan shaffof va tushunarli qoidalarning mavjudligi. Oh, men bu haqda qanchalik tez-tez gapiraman. Qanchadan-qancha kompaniyada shunga o'xshash narsa bor? Ushbu qoidalar xodimga shunchaki ishga diqqatini qaratishga yordam beradi, kompaniya uning muvaffaqiyatlariga ham, muvaffaqiyatsizliklariga ham adekvat munosabatda bo'lishini ta'minlaydi. Bundan tashqari, bu tanlovli va "individual" yondashuv bo'lmaydi, lekin yondashuv hamma uchun bir xil. Endi u sizga qiziqarli va qimmatli nomzodlarni jalb qilishga qanday yordam berishi mumkinligini, bu sizning xodimlaringiz uchun qanchalik muhimligini o'ylab ko'ring. Agar siz qanday qoidalarni nazarda tutayotganimni bilmoqchi bo'lsangiz, mening veb-saytimda qidirishingiz mumkin.
Ish haqining adolatliligi va shaffofligi. Sizning e'tiboringizni haq to'lash hajmi emasligiga qaratmoqchiman. Bundan tashqari, siz tushunganingizdek, ayrim toifadagi xodimlar uchun ish haqi miqdori rol o'ynashni to'xtatadi. Va agar siz o'z oldingizga xodimlarni faqat ish haqi miqdori bo'yicha jalb qilishni maqsad qilib qo'ysangiz, unda siz har qanday narxda yuqori maosh olishni (ishlab qolmaslik!) istaganlarni olishingizga va sizni kimgadir qoldirishingizga tayyor bo'ling. ko'proq taklif qilishga tayyor, aks holda kompaniya endi va'da qilgan narsani to'lay olmaydi. Ishonchim komilki, qimmatbaho xodimlar uchun kompaniya nima to'lashga tayyorligi va kompaniya erishilgan kelishuvlarga rioya qilishga tayyormi yoki yo'qmi, bu muhimroqdir. Bo'sh ish o'rinlariga qarang, ularning deyarli barchasi yuqori yoki hatto juda yuqori darajadagi ish haqini va'da qilmoqda. Xo'sh, bizning barcha kompaniyalarimiz ko'p pul to'laydilarmi? Agar siz tabassum qilsangiz, men bu haqda gapiryapman. Asosan erishib bo'lmaydigan narsa uchun sizga oltin tog'lar va'da qilinishi mumkin. Misol uchun, vazifa - buning uchun sizga qancha va'da qilingan bo'lishidan qat'i nazar, marafonni professionalning vaqti bilan o'tkazish, chunki bunday vazifa puxta va uzoq tayyorgarlikni talab qiladi va bu hamma uchun jismonan amalga oshirilmaydi. Ko'pgina kompaniyalarda vaziyat taxminan bir xil - ular super topshiriqlar uchun super mukofotlar va'da qiladilar, lekin printsipial jihatdan ko'p vazifalarni bajarish haqiqatga to'g'ri kelmaydi, chunki noto'g'ri reja, shart-sharoitlar yaratilmagan yoki hatto xodimning ta'sir qilish imkoniyati yo'q. bu. Bundan tashqari, ko'plab kompaniyalar o'yin davomida o'yin shartlarini yoki hatto o'yinning o'zini o'zgartiradilar. Ko'pgina xodimlar firibgarlik bilan shug'ullanayotganini his qilishadi, ammo taniqli jarimalarni unutmang. Shunday qilib, agar siz ish haqi darajasi bilan raqobatlashmoqchi bo'lsangiz, uni o'rnatish va erishilgan kelishuvlarni bajarish uchun adolatliroq qoidalar bilan raqobatlashish yaxshiroq deb o'ylang.
Kompaniyaning nomzodlar / nomzodlar bilan munosabatlari. Go'yo paradoks, bir tomondan, HR nomzodlarning kompaniyaga e'tibor bermasligidan shikoyat qiladi, ikkinchi tomondan, ular nomzodlar bilan shunday munosabatda bo'lishadiki, ularning ko'pchiligi kompaniya bilan aloqani davom ettirish istagini yo'qotadi. Endi men qo'pollik va hurmatsizlik haqida va "siz bizga mos kelasizmi yoki yo'qmi" degan mashhur tanlov haqida gapiryapman. Men ko'p marta yozganman, yollash o'zaro jarayon bo'lib, unda tomonlarning har biri (!) keyingi munosabatlarni davom ettirish maqsadga muvofiqligi to'g'risida qaror qabul qiladi. Ammo ba'zi hamkasblar o'jarlik bilan buni tushunishmaydi. Bundan nomzodlarga, abituriyentlarga bo'lgan munosabat, bundan "xo'p, biz uchun qanday foydali bo'lasan", "kompaniyamizga munosib ekaningni isbotla" va shunga o'xshash ahmoqona savollar tug'iladi. Ba'zan, ishga yollovchilar bilan suhbatlashgandan so'ng, men kompaniyaga ularning yollash harakatlarining umidsizligi haqida ta'ziya gulchambarini yubormoqchiman, chunki ba'zi yollovchilar kompaniyalarga yetkazadigan zarardan ko'ra ko'proq zararni tasavvur qilish qiyin. Men bundan uzoqqa bormayman va xohlamayman, kimdir bu haqda o'ylashi va bu jarayonni o'zaro qiziqarli va o'zaro manfaatli qilish kerak.
Turli xil yoki kompaniyaning diqqatga sazovor joyi bo'ling. Men bu haqda tez-tez yozaman, kompaniyalar qanday qilib bir-birlarining xatolarini takrorlashlari, xodimlarga nisbatan bema'ni narsalarni nusxalashlari va boshqa jihatlar haqida. Shu sababli, ko'pgina kompaniyalarda xodimlar bilan ishlash ko'pincha bir-biriga o'xshash, hurmatsizlik, e'tiborsizlik, aldash va hokazo. Bularning barchasi nomzodning tanlovini umidsiz qilmaydi, bularning barchasi uni tanlashda bir necha marta ehtiyotkor bo'lishga majbur qiladi. Shuning uchun men hamkasblarimni ko'pchilik qiladigan ahmoqona ishlarni qilmaslikka, boshqacha bo'lishga chaqiraman. Nomzodlarni ikkita yomonlikdan birini tanlashga majburlamang, boshqalarga o'xshamaydigan kompaniyaga aylaning. HR-da shunchalik bema'nilik borki, boshqacha bo'lish juda oson va sodda, shuning uchun nega qo'shimcha ustunlikka ega bo'lmaysiz? Buni qayerda tez va oson bajarishingiz mumkinligini o'zingiz aniqlang va bugundan boshlang. Ha, bu sizning nomzodlarni jalb qilish muammosini hal qilmaydi, lekin bu sizga katta yordam beradi.

Men ushbu zonalarning barchasini yana bir bor ko'rib chiqishni taklif qilaman. mumkin bo'lgan muammolar, endi men bilan kelishishga yoki bahslashishga hojat yo'q. Men sizga faqat o'ylab ko'rishni va o'zingiz uchun, kompaniyangiz uchun qaror qabul qilishni taklif qilaman.

Va bugun hammasi shu. Kim mening yordamimga muhtoj, iltimos, siz bilan bog'laning, har doim yoki.

Blogda keyingi safargacha!

Oleg Barish, ekspert yaxshi boshqaruv xodimlar

KELINGIZHRBOSHQACHA! (# HR boshqasiga)

Agar ushbu maqola siz uchun qiziqarli va foydali bo'lsa, men sizga blog yangiliklariga obuna bo'lishingizni va barcha yangi materiallar haqida to'g'ridan-to'g'ri pochta qutingizga ma'lumot olishingizni maslahat beraman.

Sizning kompaniyangizni tanlashda xodim uchun nima jozibador bo'ladi Moddiy rag'batlantirish Kompaniyaning ishonchliligi Jozibador mehnat sharoitlari Kompaniyaning obro'si Ijtimoiy ta'minot Hayotdagi muhim joylardan uzoqroq ishlash Kompaniyaning ijobiy imidji Tanishlar, do'stlar va boshqa muhim shaxslarning mavjudligi Boshqa (yozish) Vazifa: Xodim sizning kompaniyangizni tanlaydigan omillarni tanlang va ustuvorligini belgilang

Yangi ish qidirishga olib keladigan "bo'shliqlarni" aniqlash metodologiyasi Kompaniyaning fazilatlari ro'yxati Ishlayotgan xodim tomonidan ta'kidlanishi mumkin bo'lgan kompaniya fazilatlari Xodimlar uzoq vaqt davomida to'liq fidoyilik bilan ishlaydigan kompaniya uchun ideal Avtoritar Agressiv Befarq E'tiborsiz Qo'rqinchli Demokratik Dinamik G'amxo'rlik Vazifa: kompaniya rivojlanishida ideal holatga erishish uchun nima qilish kerak? Motivatsiyani boshqarish

Xodimlarni ishdan bo'shatish sohasidagi tadqiqotlar Kelly Services (Sankt-Peterburg) rekruting agentligi tomonidan 2008 yil mart oyida o'tkazilgan tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, so'ralgan 4 ming nafar Moskva, Sankt-Peterburg va Rossiyaning boshqa 6 shaharlari (shu jumladan Novosibirsk) aholisining 25 foizi joriy ish joyi olti oydan kam, yana 17% - bir yilgacha. Ma'lum bo'lishicha, xodimlarning 42 foizi kompaniyadagi birinchi yilida ish joyini o'zgartirishga intiladi.

Xodimlarni ishdan bo'shatish bo'yicha tadqiqotlar 45 yoshdan oshgan xodimlar ko'proq shuhratparast va ishdan bo'shatishga moyil bo'lib, 45 yoshdan oshgan xodimlar esa bu muammodan kamroq tashvishlanadilar. Xodimlarning qiziqarli ishlari bo'lmasa, vaziyat taxminan bir xil. Uning mavjudligi 45 yoshdan oshganlarga qaraganda bir yoshga to'lganlar uchun muhimroqdir.

Xodimlarni ishdan bo'shatish sohasidagi tadqiqotlar 4 ming respondentning taxminan 5 foizi yo'qligi sababli ish joyini o'zgartiradi. ijtimoiy kafolatlar, mehnat sharoitlari, norasmiy bandlik, kompaniyaning o'zini, xo'jayinni, ular ishlaydigan jamoani, ish tartibini va uning joylashgan joyini yoqtirmaslik.

Nima uchun xodim kompaniyani tark etadi? Ijtimoiy paketdan norozilik (moddiy rag'batlantirish, pensiya jamg'armalari, "oq maosh va h.k.) Xodimga hurmat yo'qligi Guruhning past birligi Buxgalteriya hisobining yo'qligi individual xususiyatlar Ishdan qoniqishning yo'qligi Rahbariyat tomonidan berilgan va'dalarni bajarmaslik Nizolarni buzg'unchi hal qilish Shaxslararo munosabatlarda "Rip" kompaniyasida xodimlarning sadoqati va sadoqatining zaiflashishi ("har bir inson o'zi uchun") va ishlab chiqarish jarayonlari(vazifalarni o'zaro almashtirish, ko'plab turli xil vazifalar va h.k.) "Rivojlanmagan" (xodimning taassurotiga ko'ra) kompaniyada "barcha resurslarimizni rivojlantirish" rahbariyati tomonidan xodimning ishini noto'g'ri baholash Boshqalar (to'y, ajralish, boshqa joyga ko'chirish, faoliyat turini o'zgartirish, o'qitish, ish tajribasini oshirish va h.k.) Topshiriq: xodimni kompaniyangizdan ishdan bo'shatish sabablarini ajratib ko'rsatish va ustuvorliklarini belgilash.

Nima uchun xodim kompaniyani tark etadi? Kelly Services ma'lumotlariga ko'ra, ish beruvchilar tomonidan ishning past yoki noto'g'ri baholanishi katta rag'batlantiruvchi omil hisoblanadi. Ikkinchi o'rinda hamkasblarning axloqsiz xatti-harakatlari, bu ham sizni ishdan bo'shatish haqida o'ylashga majbur qilishi mumkin. Keyinchalik, lekin kamroq darajada: funktsiyalarning bir xilligi, qoniqarsiz ish sharoitlari, past korporativ ruh, ish haqini qayta ko'rib chiqishdan bosh tortish. Xodimlar ish jadvali, kompaniyaning joylashuvi, shaxsiy hayot uchun vaqt va martaba istiqbollari haqida kamroq tashvishlanadilar.

Ishdan bo'shatish bo'yicha suhbatlardan misollar Maksim XALEV: - Ish beruvchilar, albatta, ketish sababi bilan qiziqdilar, lekin ba'zida buni tushuntirish juda qiyin. Ayniqsa, ish beruvchi xodimni hamma narsadan qoniqtirishi kerak, deb o'ylagan bo'lsa, lekin aslida u hech narsadan qoniqmaydi. Ishdan bo'shatish sababi sifatida ishdan bo'shatish uchun etarli bo'lgan va ish beruvchi juda yaxshi biladigan faktlarni ko'rsatish kerak edi. Ko'pincha men ketishimni yangi ish joyida menga ko'proq maosh va'da qilganliklari bilan izohladim. Va ish beruvchilarga bu joydan charchaganimni va yangi narsalarni xohlayotganimni tushuntirish juda qiyin. Ularni qolishga ko'ndirishga harakat qilishdi, lekin sustlik bilan, chunki ular yaxshi ish sharoitlarini taklif qila olmadilar yoki kasbiy o'sishni va'da qila olmadilar. Aleksey SHIPILENKO: - Avvalgi ishimni tashlaganimda, meni bosh muhandis o'rinbosari va xizmat boshlig'i bilan suhbatga taklif qilishdi. Ular mening rejalarim haqida so'rashdi. O'sha paytda men o'zimni o'ziga tortgan ish joyiga keta olishimga hali ishonchim komil emas edi. Shuning uchun, rostini aytsam, men ishdan bo'shatish haqida o'ylayapman, lekin aniq sanani ayta olmadim. Ularning sabablari qiziq emas edi, chunki ular yuzaki edi - ish haqi korxonada 3 yil davomida indekslanmagan, ular allaqachon munosib deb hisoblangan. Bu, albatta, qisman to'g'ri edi, lekin sof psixologik jihatdan, inflyatsiyani hisobga olgan holda, oydan oyga kamroq va kamroq maosh olishingizni tushunish qiyin. Ular ularni saqlashga harakat qilishdi, lavozimga ko'tarilishni va'da qilishdi, lekin men o'z rejalarimni oxirigacha etkazishga o'rganib qolgandim, ayniqsa bu korxonada o'sish istiqbollari yo'q edi. Qolaversa, tashkilot rahbariyati meni malakali mutaxassisga aylantirishim uchun ko‘p kuch va mablag‘ sarflaganidan nolidi. Biz bu lahzani quyidagicha hal qilishga kelishib oldik: men voris topib tayyorlashga va'da berdim, oxir oqibat buni qildim. O‘sha suhbatdan so‘ng yana ikki oyga yaqin ishladim, shundan so‘ng ko‘p vaqt o‘tmay ariza yozdim va ishimni tark etdim. Aytgancha, hech kim meni 14 kun ishlashga majburlamadi.

Xodimni kompaniyada nima ushlab turadi? Kelly Services ekspertlari: Xodimni o'z kompaniyasida nima ushlab turishi mumkinligi haqida so'ralganda: vertikal ko'tarilish (ish haqini mos ravishda oshirish bilan ko'tarilish) - 33%, ish beruvchi hisobidan qo'shimcha o'qitish - 14%, lavozimni o'zgartirmasdan ish haqini oshirish -13,63 % ... chet elda ishlash imkoniyati - 10%, gorizontal ko'tarilish - 10%; 5% dan kam - ish tartibini yoki ish sharoitlarini o'zgartirish, ijtimoiy paketni kengaytirish, ish haqini oshirmasdan ko'tarish. Imtiyozlar nomoddiy omillarga qaratilgan - xodimlar bir zumda ko'proq va ko'proq pul olishni emas, balki o'sishni, rivojlanishni xohlaydi. Respondentlarning 7 foizini hech narsa to'xtata olmaydi - ular baribir ketish niyatini tushunadilar! Bu qimmatli xodimlarning 93 foizini kompaniyada ishlash uchun saqlab qolish mumkinligini anglatadi

Xodimni ushlab turish vositalari Xodimning kompaniyadagi faoliyati davomida: Qo'llab-quvvatlovchi, rivojlanayotgan korporativ muhit va boshqaruv (refleksiv boshqaruv, o'z-o'zini rivojlantirish muhiti): -Ijtimoiy himoya qilish shartlari -Karyera o'sishi (boshqaruv zaxiralari, lavozim va funktsiyalarni o'zgartirish uchun zaxiralar) -O'z-o'zini. -xodimning o'zini-o'zi anglashi va rivojlanishi -xodimning kompaniya rivojiga qo'shgan hissasining ahamiyatini anglashi va uni rahbar tomonidan adekvat baholashi (adekvat baholash va rag'batlantirish, rivojlanishni hurmat qilish va rag'batlantirish); katta yutuqlar uchun) Xodimni saqlab qolishga qaratilgan dialoglar (kompaniyadagi faoliyati davomida) Refleksiv dialoglar ( tuzilgan so'rov usullari va fikr-mulohazalar, Xodim ketishga qaror qilganda: chuqur "vidolashuv suhbati"

Kompaniyada refleksli boshqaruv Bugungi kunda xodimlar ish beruvchilar bilan ochiq va halol munosabatda bo'lishga qaror qilishmoqda va bu ish natijalari bo'yicha eng ob'ektiv ochiq fikr-mulohazalarni nazarda tutadi (xodimlarni ushlab turish omili sifatida refleksiv boshqaruv). Mehnatni rag'batlantiruvchi omil va xodimlarni ushlab turish omili sifatida refleksiv baholash.

Xodimlarni ushlab turishga qaratilgan dialog "Tasviriy-fon munosabatlari qonuni". Har bir vaziyatda, xodim bilan suhbat davomida, xodimni bezovta qiladigan kamchiliklarni darhol aniqlash mumkin bo'lmagan afzalliklarni topish kerak. Har bir vaziyat turli xil afzalliklarga ega, ularning qiymati Xodim uchun dastlabki kerakli natijalarga nisbatan etarlicha yuqori!

Xodim bilan aks ettiruvchi dialog HR menejeri rivojlantirishi kerak bo'lgan asosiy ko'nikma - bu "ijobiy tomonlarni ko'rish qobiliyati". Ushbu mahorat bilan xodimlarga yordam berish osonroq yangi usulda vaziyatni o'z manfaatlarini qondirish nuqtai nazaridan qabul qilish. Topshiriq: xodimlarni ushlab turishdagi eng muhim qiyin vaziyatlarni aniqlash va agar u kompaniyada qolsa, xodim uchun imtiyozlarni ta'kidlash.

Xodim ishdan bo'shatilganda nima qilish kerak? Agar kompaniya har bir ishdan bo'shatishdan qanday foyda olishni va uning xavflarini minimallashtirishni bilsa, bu o'ziga juda ko'p yordam beradi yanada rivojlantirish... Ishdan bo'shatilgan taqdirda nima qilish kerak? Birinchisi, xodimning o'zi bilan ishlaydi. Avvalo, uni ishdan bo'shatish sabablarini aniqlash (agar u siz tomonidan ba'zi jiddiy qonunbuzarliklar uchun ishdan bo'shatilmagan bo'lsa). Va keyin - kompaniyangizdan u bilan qolgan taassurotni tekislash uchun. Ikkinchisi - jamoaviy ish. Ishda davom etayotgan xodimlarga qanday sabablarga ko'ra sizni tark etishlarini aniq tushuntirish muhimdir. Yoki undan ham ko'proq, nima uchun otib tashlayapsiz. Aks holda, jamoada mish-mishlar (har doim ham ketayotganlar tomonidan qo'zg'atilishi mumkin emas, lekin ko'pincha shunchaki ma'lumot yo'qligi va qo'rquv mavjudligi sababli paydo bo'ladi) yoki hatto keyingi ommaviy bayonotlar - "kompaniya uchun", "har holda" "yoki hatto menejmentga saboq berish maqsadida ... Uchinchisi kompaniyadan tashqarida ishlaydi. Sizni tark etayotgan xodim maxfiy ma'lumotlarni olib qo'ymasligi (va agar u qilgan bo'lsa, u undan foydalana olmasligi), shuningdek, kompaniya obro'sini buzishga urinmasligi juda muhimdir. Biroq, ba'zida men uning obro'sini buzishni juda xohlayman, lekin buni qilmaslik yaxshiroqdir ... Birinchi va uchinchi bloklarning aksariyat vazifalari chuqur "vidolashuv" suhbati yordamida hal qilinadi. Topshiriq: Xodim ishdan bo'shatilganda kompaniyangiz qanday choralar ko'radi?

Xodim bilan chuqur "vidolashuv" suhbati "Vidolashuv" suhbatini o'tkazish an'anasi yaqinda kompaniyalarning bir qismiga aylandi. Va bu ko'proq intuitiv tushunish darajasida. Darhaqiqat, odam "bosh ovchilari" qurboniga aylanganmi, hamkasbi bilan "kompaniyaga" ketganmi yoki mamlakatning boshqa qismiga ko'chib o'tganmi, shuningdek, u ketyaptimi yoki yo'qmi, qat'i nazar, uni o'tkazish juda muhimdir. "Uni tark etish" ... Lekin nega? Xodim ishdan bo'shatilgan taqdirda intervyu o'tkazish zarurati olish imkoniyati sifatida ko'rib chiqilishi kerak foydali ma'lumotlar kompaniya uchun umuman kelajak uchun - masalan, ishdan bo'shatish sabablarini tahlil qilish va ular bilan ishlash.

Ishdan bo'shatilgan xodim bilan chuqur suhbatning vazifalari Har qanday sababga ko'ra kompaniyani tark etgan mutaxassis bilan chuqur suhbat o'tkazish HR brendining umumiy tizimida jiddiy vositadir. Bunday holda, bir vaqtning o'zida bir nechta vazifalar amalga oshiriladi: Aniqlanishi mumkin bo'lgan va ko'p narsa bog'liq bo'lgan asosiy savollardan biri: odam sizni qanday munosabatda tark etadi, u bu erda ularga adolatli munosabatda bo'lgan deb o'ylaydimi yoki u erda deb o'ylaydi. faqat u bu yerdami?Resurs sifatida foydalaniladi yoki hatto xafa bo'ladi va eng muqaddas zarar ko'radi ... Agar biror kishi kompaniyani haddan tashqari g'azab va norozilik holatida tark etsa, asosiy maqsad uni tinchlantirish va ba'zi narsalarni yumshatish uchun barcha sa'y-harakatlarni amalga oshirishdir. uning aniq noroziligidan. Bu kompaniyaga atrofdagi odamlarga yuqori darajadagi noroziliklarni etkazish xavfini kamaytirishga yordam beradi, shuningdek, har qanday muhim ma'lumotlarni uzatish imkoniyatini beradi (agar, albatta, u hali barcha ma'lumotlar bazalarini raqobatchilarga o'tkazishga ulgurmagan bo'lsa). ). Savollarni to'g'ri shakllantirish bilan bo'limda boshqaruv sifatini, ko'pchilik xodimlarning asosiy qiyinchiliklarini va umumiy kayfiyatni aniqlash mumkin. Ko'pincha boshqa joyga ko'chib o'tganligi sababli kompaniyani tark etgan xodimlar kompaniya ichidagi bir qator kamchiliklarni xolisona ko'rsatishga tayyor. Biror kishi qaysi sohada yoki kompaniyada harakat qilayotganini, shuningdek, uning keyingi faoliyati uchun rejalarini aniqlash va shuning uchun kelgusida hamkorlik qilish uchun mumkin bo'lgan aloqa nuqtalarini topish imkoniyati mavjud (bu mavjud xodimlar holatida juda muhim) etishmasligi). Va nihoyat, bu shunchaki tasvir harakati - har bir kompaniya "xoinlar" bilan yaqin suhbatlar o'tkazish bilan maqtana olmaydi, bu ko'pincha xodimlarni ishdan bo'shatish bilan ifodalanadi.

Ba'zi chuqurlashtirilgan xayrlashuv suhbati savollari Xodim va kompaniya uchun mehmondo'st muhit va tashvish ifodasi Xodimga nafaqaga chiqqunga qadar kompaniyangizda ishlash imkoniyatini nima bilan ta'minlaydi? Bo'lim boshlig'i yo'l qo'ymasligi kerak bo'lgan uchta asosiy xato nima? Bo'lim samaradorligini nima oshirishi mumkin? Agar xodim menejer bo'lsa, nimani o'zgartiradi? Xodim qanday tuyg'u va kayfiyat bilan kompaniyani tark etadi? Siz xodimning har bir e'tirozini "ishlab chiqasiz" va shu bilan ishdan bo'shatishni adekvat baholashga intilasiz, bu esa xodimda yoqimli taassurot va kompaniya imidjini qoldiradi. Shuningdek, ishdan bo'shatish xavfini kamaytirish uchun choralar ko'rish orqali kompaniyaning rivojlanishiga hissa qo'shing. Topshiriq: ketishda xodimga beradigan savollarni yozing? Ularning ahamiyati va kompaniyada xodimlarni ushlab turish oqibatlarini muhokama qiling?

Agar xodimni ishdan bo'shatish muqarrar bo'lsa - bu ishni yaxshilash uchun sababdir. HR menejeri xodimning ishdan bo'shatilishini (va boshqa har qanday nomaqbul hodisani) o'ziga xos "sovg'a" deb hisoblashi kerak, chunki uning paydo bo'lishining o'zi shuni beradi. yaxshilash, kelajakni ta'minlash uchun biror narsaga ko'tarilish ... Yoki u biror narsa haqida ogohlantiradi deb hisoblang. Masalan, jamoaga "mos kelmaydigan" yangi qimmatbaho xodimlarni ishdan bo'shatish holati (ko'pincha shunday bo'ladi), "sovg'a" sifatida qabul qilingan, moslashuv dasturiga quyidagi tuzatishlar kiritishga imkon beradi. yangi xodimlar: oraliq hisobotlar, kadrlar bo'limi menejeri bilan suhbatlar, yangi xodim muntazam ravishda oladi " fikr-mulohaza"Boshdan.

Xodimni ishga qanday jalb qilish kerak. Qimmatli xodimlarni qanday jalb qilish, saqlab qolish va rag'batlantirish

Mashhur