Aspekte teorike të planifikimit të kërkesave për personel. Planifikimi i kërkesave të personelit Kërkesat e një organizate për personelin e planifikimit të artikullit amerikan

Shpesh në organizatat ku menaxheri nuk i kushton vëmendje të mjaftueshme çështjeve të menaxhimit, shumë aspekte të ndryshme të punës së personelit nuk merren parasysh. Në veçanti, nevoja për personel për periudha të ndryshme kohore nuk është planifikuar. Prandaj, është shumë e rëndësishme të kuptohet se përcaktimi i nevojës për personelin e organizatës është një nga fushat më të rëndësishme aktivitetet e marketingut në fushën e personelit, i cili ju lejon të planifikoni përbërjen e punonjësve, gjë që rrit ndjeshëm efikasitetin e organizatës në tërësi.

Llojet e nevojave për personel

Kur filloni planifikimin e personelit në një organizatë, para së gjithash, është e nevojshme të kuptohet se përcaktimi i nevojës për personel është një sistem i ndërtuar qartë i veprimeve komplekse, detyrat e të cilit janë të arrijnë qëllime të caktuara. Si rregull, i gjithë grupi i masave ka për qëllim kryesisht sigurimin e personelit në një numër të mjaftueshëm të disponueshëm vende të lira pune për periudha të ndryshme kohore. Së dyti, krijimi i sistemit më efektiv për rekrutimin dhe trajnimin e personelit.

Nëse organizata i kushton kohë të mjaftueshme planifikimit të fushave të ndryshme të zhvillimit, atëherë në këtë rast procesi i planifikimit do të jetë më efektivi dhe efikasi.

Planifikimi i personelit ndahet në dy lloje kryesore:

1. Perspektiva (strategjike). Ky lloj planifikimi lidhet me zhvillimin e organizatës në të ardhmen. Në varësi të kursit të zgjedhur, përcaktohet nevoja për personel të një kualifikimi të caktuar në afat të gjatë.
2. Situative. Ky planifikim nënkupton personelin në çdo periudhë specifike kohore. Fokusi është kryesisht në qarkullimin e stafit. ky moment: pushimi i lehonisë, sëmundje, pushim afatgjatë, reduktim etj.

Në mënyrë ideale, planifikimi i personelit duhet të kryhet rregullisht për periudha të ndryshme kohore:

• afatshkurtër - deri në 1 vit)
• afatmesëm - nga 1 deri në 5 vjet)
• afatgjatë - mbi 5 vjet.

Gjithashtu, planifikimi i personelit mund të konsiderohet në kontekstin e nevojave cilësore dhe sasiore për personelin:

1. nevoja sasiore është nevoja për një numër të caktuar personeli të kualifikimeve të ndryshme)
2. Nevoja cilësore është nevoja për personel të një niveli të caktuar specializimi dhe aftësie.

Faktorët që ndikojnë në nevojën për staf

Faktorët që mund të ndikojnë drejtpërdrejt ose tërthorazi në përcaktimin dhe planifikimin e kërkesave të personelit ndahen në disa lloje.

Faktorët e jashtëm

• Tregu i punës. Këtu, një kombinim faktorësh është vendimtar: situata demografike, shkalla e papunësisë, oferta dhe kërkesa në tregun e punës në industri të ndryshme, cilësia e punës së institucioneve arsimore në fushën e formimit të specialistëve, përfshirja e shërbimit të punësimit në proceset e formimit të personelit etj.
• Progresi teknologjik. Zhvillimi i tij aktiv në botën moderne shpesh thjeshton punën njerëzore dhe çon në një ndryshim në përmbajtjen e tij, e cila, nga ana tjetër, sjell nevojën për rikualifikim të specialistëve të kualifikuar në kushte të ndryshimit.
• Ndryshimi në legjislacion. Një faktor mjaft kompleks dhe jo gjithmonë i parashikueshëm. Është e nevojshme të fokusohet në ndryshimin e legjislacionit në fushën e punësimit dhe mbrojtjes së punës, pasi këto dy fusha lidhen drejtpërdrejt me aktivitetet e personelit.
• Politika e personelit të konkurrentëve. Është e nevojshme të monitorohet rregullisht studimi i metodave të përdorura nga konkurrentët gjatë punës me personelin dhe, bazuar në njohuritë e fituara, të bëhen rregullime në politikën e tyre të personelit.
• Qëllimet e organizatës. Të gjitha aktivitetet e organizatës janë në varësi të arritjes së qëllimeve afatgjata dhe afatshkurtra. Planifikimi i fushave të ndryshme të zhvillimit të organizatës, duke përfshirë nevojat për punonjës, bazohet në strategjinë e zhvillimit të organizatës në tërësi.
• Burimet financiare. Në varësi të aftësive financiare të organizatës, zhvillohet një ose një politikë tjetër e personelit.
• Potenciali i personelit. Është një faktor kyç zbatimin e suksesshëm plan marketingu. Shpërndarja kompetente e personelit, si dhe aftësia për të parë potencialin dhe zonën e zhvillimit te secili punonjës, bëjnë të mundur plotësimin sa më të shpejtë të vendeve të lira të punës.

Faktorët indirekt

Fazat e punës në planifikim

I gjithë sistemi i planifikimit për nevojat e personelit është i ndarë në 3 faza kryesore.

Analiza e burimeve vetanake të kompanisë

Qëllimi i këtij hapi është të përcaktojë nëse nevojat e personelit mund të plotësohen. burimet e veta në të ardhmen. Një rol të rëndësishëm në këtë luhet treguesit financiarë kompanitë: fitimi, qarkullimi.

Kryerja e një analize të nevojave të personelit për një periudhë të caktuar të periudhës së kaluar

Bëhet një parashikim se cilët specialistë dhe në çfarë sasie mund të nevojiten në të ardhmen.

Vendimmarrja

Vendimet merren në bazë të politikës aktuale të personelit. Në varësi të politikës së kompanisë - fokusi në mbajtjen e punonjësve ose jo - merren vendimet e mëposhtme:

• rekrutimi nga jashtë)
• rikualifikimi i stafit ekzistues)
• reduktim.

Metodat për përcaktimin e nevojës për personel

Për të parashikuar situatën, përdoren teknika dhe metoda të ndryshme për përcaktimin e nevojës për personel. Ndër metodat më të njohura janë këto.

Mënyra e fotografimit të ditës së punës

Është shumë punë intensive, por shumë efektive. Thelbi i saj qëndron në faktin se për punonjësin përcaktohet diapazoni i detyrave të tij, përmbushja e të cilave shoqërohet me regjistrim në kohë. Si rezultat i aplikimit të kësaj metode, ju mund të përcaktoni vizualisht se cilat operacione janë të tepërta në veprimet e një punonjësi, të zbuloni nevojën që ky punonjës të jetë në vendin e punës, apo edhe me vëllime të ulëta pune, të kombinoni dy njësitë e personelit në një.

Mënyra e llogaritjes sipas standardeve të shërbimit

Ai përdor standardet e shërbimit të vendosura për çdo punonjës individual. Ato janë të përfshira në dokumente të ndryshme legjislative - SanPiN, SNiP dhe GOST. Bazuar në to dhe duke pasur informacion për standardet e prodhimit për një ditë dhe vëllimet e planifikuara të prodhimit për një perspektivë specifike, mund të llogaritet lehtësisht nevoja për personel për këtë periudhë kohore.

Metoda e vlerësimit të ekspertëve

Metoda më e njohur e përdorur në organizata të ndryshme. Nevoja për personel përcaktohet në bazë të mendimit të drejtuesve të departamenteve dhe bazohet në profesionalizmin dhe vizionin e tyre për zhvillimin e kësaj industrie në të ardhmen.

metoda e ekstrapolimit

Kjo është një metodë e modelimit të situatës në të ardhmen, bazuar në ditën e sotme. Kur përdorni këtë metodë, të gjitha ndryshimet e mundshme në vend: rritja e çmimeve, zhvillimi i kësaj industrie, aktivitetet e planifikuara të shtetit në lidhje me këtë industri etj. Kjo metodë është perfekte për një kompani të qëndrueshme që zhvillohet në një gjendje të qëndrueshme. Prandaj, në vendin tonë duhet të përdoret vetëm për periudha të shkurtra kohore.

Modeli kompjuterik për përcaktimin e nevojës për personel

Bazuar në të dhënat e marra nga drejtuesit e departamenteve, përpilohet një parashikim kompjuterik i nevojës për personel për një periudhë të caktuar kohore. Metoda i përket njohurive, prandaj, ajo ende nuk ka fituar shumë popullaritet në mesin e biznesmenëve rusë, pasi kërkon kosto të mëdha financiare dhe përfshirje shtesë të specialistëve me aftësi përkatëse. Kjo metodë është e përkryer për ndërmarrjet dhe industritë e mëdha.

Më sipër liston vetëm metodat kryesore për përcaktimin e nevojës për personel. Sot ka rreth një duzinë prej tyre. Sidoqoftë, përdorimi i secilit prej tyre kërkon përgatitje cilësore dhe analizë kompetente të të dhënave të marra. Vetëm në këtë rast mund të flitet për efektivitetin e metodave të aplikuara.

Formulat për llogaritjen e nevojës për personel

Formulat speciale ju lejojnë të llogaritni me saktësi nevojën për personel. Para përdorimit të tyre, është e nevojshme të përcaktohet se për çfarë po përpiqet organizata:

• për një reduktim të vëllimeve të prodhimit dhe, në përputhje me rrethanat, lirimin e personelit)
• për rritjen e vëllimit të prodhimit dhe punësimin shtesë të punonjësve)
• vëllimet e prodhimit mbeten të pandryshuara, nevoja për personel shoqërohet me lëvizjen e saj natyrore (shkarkimi, pensionimi, pushimi i lehonisë).

Prandaj, pothuajse në çdo ndërmarrje në departamentet e planifikimit justifikojnë rritjen e prodhimit. Në të njëjtën kohë, kursimet në numrin e personelit merren parasysh për të gjithë faktorët e rritjes së produktivitetit të punës. Kështu, numri i planifikuar i personelit mund të përcaktohet me formulën:

Chsp \u003d Chbp x Iq + E,

ku Chspl - planifikuar numri mesatar i punonjësve personeli) NBP - numri mesatar i punonjësve në periudhën bazë) Iq - indeksi i ndryshimit të vëllimit të prodhimit në periudhën e planifikimit) E - ndryshimi total (ulje - "minus", rritje - "plus") e numrit fillestar të punonjësve.

Ky lloj llogaritjeje këshillohet të përdoret në ndërmarrje të qëndrueshme me një ndryshim të qetë në fushën e punës.

Për organizatat dhe ndërmarrjet e sapoformuara me ndryshime drastike në programin e prodhimit, duhet të zbatohet metodologjia për përcaktimin e numrit të planifikuar të personelit në mënyrë të drejtpërdrejtë.

Për të llogaritur numrin mesatar të punëtorëve, mund të përdorni formulën e mëposhtme:

Chspos \u003d Chyav x Ksp,

ku Ksp është koeficienti i listës mesatare të pagave, Chyav është numri standard i punëtorëve për të kryer një detyrë ndërrimi për lëshimin e mallrave.

Llogaritja e treguesve të numrit të punonjësve për pjesën kryesore të personelit mbështetës është e njëjtë me llogaritjen e personelit kryesor dhe përcaktohet nga formula e mëposhtme:

Chspvs \u003d nvs x S x Ksp,

ku Chspvs - numri i punëtorëve ndihmës) nvs - numri i vendeve të punës të punëtorëve ndihmës) S - numri i ndërrimeve të punës në ditë.

Sipas metodës së mësipërme, është e përshtatshme të përcaktohet numri i specialiteteve të tilla si operatori i vinçit, ruajtësi i magazinimit, hobesi dhe të tjerët. Planifikimi i numrit të personelit mbështetës (në ato zona ku standardet e shërbimit janë fikse) është një ndarje e numrit total të objekteve të shërbimit, duke marrë parasysh punën me turne, me normën e shërbimit. Rezultati i kësaj llogaritjeje do të jetë numri i planifikuar i frekuentimit të punonjësve.

Për të përcaktuar numrin e punonjësve në organizatë, si rregull, përdoren treguesit mesatarë të industrisë. Në rast të mungesës së tyre, standardet mund të zhvillohen në ndërmarrje në mënyrë të pavarur. Në këtë rast, normat mund të zhvillohen si për lloje të ndryshme të punës ashtu edhe për pozicione specifike.

Sa i përket shoqëruesve, këtu merren si bazë standardet e zgjeruara të shërbimit (për shembull, për një pastrues, norma përcaktohet në bazë të metrave katrorë).

Standardet e menaxhimit dhe shumë tregues të tjerë merren si bazë për ekipin menaxhues.

Planifikimi për nevojat e personelit, duke marrë parasysh lëvizjen natyrale të personelit

Lëvizja natyrore e personelit është një pjesë integrale e çdo organizate. Prandaj, kontabiliteti i tij mundëson planifikim më të saktë të nevojave për personel në të ardhmen. Lëvizja natyrore i referohet situatave të mëposhtme:

Për çdo departament brenda së njëjtës ndërmarrje, normat e qarkullimit të stafit mund të ndryshojnë. Tek stafi drejtues, qarkullimi është më i ulëti dhe është rreth 5%. Ndër specialistët në sektorin e prodhimit, qarkullimi i stafit luhatet nga 10 në 15%. Në rastet e zgjerimit aktiv të prodhimit dhe punësimit masiv të personelit, qarkullimi mund të jetë mbi 20%.

Mënyrat për të mbyllur nevojat e personelit për të ardhmen

Pasi të jetë zhvilluar përkufizimi i llojeve të ndryshme të nevojave për personel, është e këshillueshme që të përshkruhen mënyrat për ta mbuluar atë. Këtu ka dy fusha kryesore:

• E jashtme. Këtu kryesisht ia vlen t'i kushtohet vëmendje institucioneve arsimore, qendrat e trajnimit për formimin dhe rikualifikimin e specialistëve, të ndryshëm agjencitë e rekrutimit, qendrat e punësimit dhe tregu i hapur direkt i punës.
• e brendshme. Burimet e organizatës në raport me ato ekzistuese rezervë personeli. Kur përdorni këtë metodë, duhet të jeni të përgatitur për nevojën për të përmirësuar aftësitë e punonjësve, rikualifikim të mundshëm për çdo pozicion. Një plus i madh i aplikimit të këtij drejtimi është rritja e motivimit të stafit për rritjen e karrierës. Besnikëria e punonjësit ndaj organizatës rritet dhe, si efekt anësor, zvogëlohet qarkullimi i stafit në të gjithë organizatën.

Në thelb, shumica e organizatave preferojnë një kërkim aktiv për stafin. Si rregull, kjo jep fryte në formën e një mbylljeje të shpejtë të vendeve të lira.

Hapat kryesorë për të filluar procesin e planifikimit të personelit janë:

• të kryejë një analizë të numrit të stafit në momentin aktual dhe të vlerësojë efektivitetin e punës së tij)
• të analizojë perspektivat për zhvillimin e ndërmarrjes në lidhje me nevojën ekzistuese për personel, duke i kushtuar vëmendje nevojës për trajnimin e stafit në të ardhmen)
• analizoni tregun e punës në rajon)
• përshkruani në detaje teknologjinë e vlerësimit dhe përzgjedhjes së personelit)
• hartoni një plan për mbylljen e vendeve të lira)
• planifikoni një buxhet.

Kështu, përcaktimi i nevojave strategjike të personelit i lejon organizatës të shikojë të ardhmen me besim dhe të sigurojë veten kundër rreziqeve të personelit.

• Kulturë korporative

1 -1

Planifikimi i personelit është një nga fushat më të rëndësishme të planifikimit të personelit, i cili ju lejon të vendosni përbërjen cilësore dhe sasiore të personelit për një periudhë të caktuar kohore. 2, nga 260

Siç shihet nga përkufizimi, është e nevojshme të bëhet dallimi midis nevojës cilësore dhe sasiore për personel. Këto lloj nevojash në praktikën e planifikimit të numrit të punonjësve llogariten në unitet dhe ndërlidhje.

Planifikimi i personelit përfshin hapat e mëposhtëm:

• analiza të veçanta të llojeve të ndryshme të planeve të organizatës që kanë ndikim në personelin(për shembull, planet e prodhimit dhe shitjes, planet e investimeve, etj.);
• · analiza e statistikave të personelit, duke përfshirë informacionin për vlerësimin dhe promovimin e biznesit të tij;
• përcaktimi i gjendjes aktuale sipas sasisë dhe cilësisë së personelit për periudhën e planifikuar;
• Llogaritja e nevojës sasiore cilësore për personel për të njëjtën periudhë planifikimi;
• krahasimi i të dhënave të marra në dy fazat e mëparshme të planifikimit;
• planifikimin e masave për të mbuluar nevojën për personel.

Nevoja cilësore, d.m.th. nevoja sipas kategorive, profesioneve, specialiteteve, nivelit kërkesat e kualifikimit për personelin, llogaritet në bazë të strukturës së përgjithshme organizative, si dhe strukturave organizative të departamenteve; ndarja profesionale dhe kualifikuese e punëve të regjistruara në dokumentacionin prodhues dhe teknologjik për procesin e punës; kërkesat për pozicione dhe punë, të parashikuara në përshkrimet e punës ose përshkrimet e punës; tabela e personelit të organizatës dhe divizioneve, ku është fiksuar përbërja e pozicioneve, dokumentacioni që rregullon procese të ndryshme organizative dhe menaxheriale me ndarjen e kërkesave për përbërjen profesionale dhe kualifikuese të interpretuesve.

Llogaritja e nevojave cilësore sipas profesioneve, specialiteteve etj. shoqërohet me një përllogaritje të njëkohshme të numrit të personelit për çdo kriter të nevojës cilësore. Nevoja totale për personel gjendet duke përmbledhur nevojën sasiore për kritere cilësore individuale.

Nevoja sasiore për personel planifikohet duke përcaktuar numrin e parashikuar të tij dhe duke e krahasuar atë me disponueshmërinë aktuale për një periudha e planifikimit. Ekzistojnë disa metoda themelore për llogaritjen e nevojës sasiore për personel. 2, f. 261

1) Metoda e bazuar në përdorimin e të dhënave për kohën e procesit të punës bën të mundur llogaritjen e numrit të punonjësve të punës ose punëtorëve me kohë, numri i të cilëve përcaktohet drejtpërdrejt nga kompleksiteti i procesit. Për llogaritjen, duhet të përdoret varësia tipike e mëposhtme:

Koha e nevojshme për të përfunduar programin e prodhimit (T n)

Nga ana e tij,

ku n është numri i pozicioneve të artikujve në programin e prodhimit; H i - numri i produkteve të pozicionit të nomenklaturës i-të; T i - koha e ekzekutimit të procesit (pjesë e procesit) për prodhimin e produktit të pozicionit të nomenklaturës së i-të; Т n.pr.і - koha e nevojshme për të ndryshuar vlerën e punës në vazhdim në përputhje me ciklin e prodhimit të produkteve të pozicionit të i-të; K in - koeficienti i përmbushjes së normave të kohës.

Numri i vendeve të punës mund të përcaktohet në mënyrë të ndryshme sipas llojeve profesionale të punës, sipas kompleksitetit të kualifikimit të punës, me një ndarje të përshtatshme me parametra cilësorë të nevojës për personel. Fondi i kohës së dobishme të një punonjësi (kati T) dhe koeficienti i konvertimit të pjesëmarrjes në listat e pagave përcaktohen nga bilanci i kohës së punës së një punonjësi. Si variacion i metodës në shqyrtim, mund të paraqitet një qasje për përcaktimin e numrit të personelit menaxherial duke përdorur formulën Rosencrantz, e cila ka në rast i përgjithshëm pamjen e mëposhtme:

ku N është numri i personelit drejtues të një profesioni, specialiteti, divizioni, etj.; n - numri i llojeve të funksioneve të menaxhimit që përcaktojnë ngarkesën e kësaj kategorie specialistësh; m i - numri mesatar i veprimeve të caktuara (zgjidhjet, përpunimi i porosive, negociatat, etj.) brenda llojit të i-të të funksioneve të menaxhimit për një periudhë të caktuar kohore (për shembull, për një vit); t i - koha e nevojshme për të kryer njësinë m brenda tipit i-të të funksioneve të menaxhimit; T - Koha e punes specialist sipas kontrata e punës(kontrata) për periudhën kohore përkatëse të kohës kalendarike, pasi ka pranuar llogaritjet; Te nrv. - koeficienti i shpërndarjes së nevojshme të kohës; K fr - koeficienti i shpërndarjes aktuale të kohës; t p - koha për funksione të ndryshme që nuk mund të merren parasysh në llogaritjet paraprake (të planifikuara).

Faktori i kërkuar i shpërndarjes së kohës (Knrv) llogaritet si më poshtë:

K nv = K dr K o K p, (1.3)

ku - K dr - koeficienti duke marrë parasysh kostot e funksioneve shtesë që nuk janë të paracaktuara në kohën e nevojshme për një proces të caktuar (?m t); është zakonisht brenda

1,2 < К др < 1,4; К о - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12; К п - коэффициент пересчёта явочной численности в списочную.

Raporti i shpërndarjes së kërkuar të kohës (K fr) përcaktohet nga raporti i fondit total të kohës së punës të çdo njësie me kohën e llogaritur si (? m і t і).

NË pamje e përgjithshme formula Rosencrantz përdoret për të kontrolluar nëse numri aktual (për shembull, i një njësie) është i nevojshëm, i cili përcaktohet nga ngarkesa e kësaj njësie.

Për të përdorur formulën Rosencrantz në llogaritjet e planifikuara, duhet të jepet forma e mëposhtme:

2) Mënyra e llogaritjes sipas tarifave të shërbimit. Në literaturën e huaj, është zakon të quhet "metoda e njësisë", duke treguar varësinë e numrit të llogaritur nga numri i makinave, njësive dhe objekteve të tjera të servisuara.

Numri i punëtorëve ose punonjësve të përkohshëm sipas standardeve të shërbimit llogaritet duke përdorur formulën e mëposhtme:

Nga ana tjetër, tarifat e shërbimit përcaktohen nga formula

ku n është numri i llojeve të punës për shërbimin e objektit; t edі - koha e nevojshme për të përfunduar njësinë e vëllimit të llojit të i-të të punës; n рі - numri i njësive të vëllimit të llojit të i-të të punës për njësi pajisjeje ose objekt tjetër llogaritës (për shembull, njësi zona e prodhimit); Kati T - një fond i dobishëm i kohës së punonjësit në ditë (ndërrim); T d - koha e nevojshme që punonjësi të kryejë funksione shtesë që nuk përfshihen në t ed.

3) Metoda e llogaritjes për punët dhe standardet e numrit të punonjësve.

Standardet e popullsisë përcaktohen si më poshtë:

Disa metoda statistikore mund të përdoren gjithashtu për të llogaritur numrin e punonjësve. Ato ndahen me kusht në dy grupe kryesore: metoda stokastike; metodat vlerësimet e ekspertëve. 2, f. 267

Metodat e llogaritjes stokastike bazohen në analizën e marrëdhënies midis nevojës për personel dhe variablave të tjerë (për shembull, vëllimi i prodhimit).

Më shpesh përdoren këto metoda stokastike: llogaritja e karakteristikave numerike; analiza e regresionit; analiza e korrelacionit.

Llogaritja e karakteristikave numerike përdoret, si rregull, në rastin kur nevoja për personel lidhet kryesisht me ndonjë faktor dhe kjo marrëdhënie është mjaft e qëndrueshme.

Analiza e regresionit përfshin vendosjen e një marrëdhënie lineare midis numrit të punonjësve dhe faktorëve që ndikojnë në të. Formula e përgjithshme duket si kjo:

T p = b + b x, (1.9)

ku T p - kompleksiteti i punës; b - vlerë konstante; b - koeficienti i regresionit; x është faktori ndikues.

Analiza e korrelacionit përcakton ngushtësinë e marrëdhënies midis disa parametrave. Shtrëngimi i marrëdhënies ndërmjet parametrave shprehet me koeficientin e korrelacionit. Marrëdhënia është më e lartë, aq më i lartë është koeficienti i korrelacionit. Për të llogaritur koeficientin e korrelacionit, përdoret marrëdhënia e mëposhtme: ku m і , р і - vlerat e parametrave (ndërmjet të cilave vendoset ngushtësia e lidhjes) sipas dimensionit të i-të; m cf, p cf - vlerat mesatare aritmetike të parametrave përkatës; n - numri i matjeve të parametrave m dhe p (për shembull, numri i periudhave kohore kalendarike gjatë të cilave merren parasysh vlerat e parametrave).

Zbatimi i metodave të vlerësimit të ekspertëve kryhet duke përdorur përvojën e specialistëve dhe menaxherëve. Këto metoda ndahen në vlerësime të thjeshta dhe të zgjeruara, duke përfshirë rishikimin e vetëm dhe të shumëfishtë.

Këto metoda ju lejojnë të përcaktoni nevojën e përgjithshme për staf. Megjithatë, një vlerë më e rëndësishme për planifikimin e personelit është nevoja aktuale për staf. Llogaritja e nevojës aktuale merr parasysh nevojën për të mbuluar largimin e planifikuar ose të paplanifikuar të personelit, si dhe marrjen e planifikuar të tij. Kthimi i punonjësve pas trajnimit, shërbimit ushtarak etj., duhet të konsiderohet si një e ardhur e planifikuar.

Largimi i planifikuar i personelit përfshin një ulje të numrit për shkak të riorganizimit të prodhimit ose shërbimeve, drejtimin e punonjësve për trajnime, stazhe, rekrutimin në ushtri dhe daljen në pension. Në këto raste mund të parashikohet largimi i personelit dhe të merren masa për pritjen apo zhvendosjen e punonjësve.

Vështirësi e madhe për planifikim është largimi i personelit për arsye të paplanifikuara (shkarkimi me vullnetin e tyre të lirë, me iniciativën e punëdhënësit, pushime shtesë etj.).

Në këto raste, planifikimi i largimit të personelit mund të kryhet në bazë të të dhënave statistikore për punonjësit e pushuar nga puna për arsyet e treguara gjatë 3-5 viteve të fundit.

Planifikimi i personelit është pjesë e procesit të përgjithshëm të planifikimit në një organizatë, detyra e së cilës është të përpilojë një listë të specialistëve të nevojshëm që mund t'i nevojiten kompanisë në të ardhmen e afërt për zhvillimin strategjik dhe zbatimin e planeve.

Planifikimi i burimeve njerëzore të nevojshme për të arritur qëllimet e mëposhtme:

Sigurimi i ndërmarrjes me personelin e nevojshëm duke minimizuar kostot;

Mundësitë për t'i siguruar ndërmarrjes numrin e nevojshëm të punonjësve të kualifikimeve të kërkuara në kohën më të shkurtër të mundshme;

Për të reduktuar ose optimizuar përdorimin e personelit të tepërt;

Përdorimi i personelit në varësi të aftësive, aftësive dhe njohurive të tyre.

Planifikimi i kërkesave kryhet sipas kategorive të personelit: menaxherët, specialistët dhe punëtorët.

Nga ana tjetër, menaxherët dhe specialistët grupohen sipas llojit të veprimtarisë në përputhje me funksionet e menaxhimit të organizatës. Nevoja për punëtorë është planifikuar veçmas për kryesore dhe prodhimi ndihmës me profesion, dhe më pas, në bazë të kompleksitetit të punës - sipas kualifikimit.

Planifikimi merr parasysh ndryshimet e mëposhtme.

1. Nevoja e zëvendësimit të personelit në lidhje me daljen në pension, largimin nga puna, paaftësinë për shkak të caktimit të një grupi etj.;

2. Nevoja për uljen e numrit të personelit për shkak të racionalizimit ose reduktimit të vëllimeve të prodhimit, kohëzgjatjes së joprodukteve, mospagesave etj.

3. Nevoja për zgjerimin e numrit të personelit në lidhje me zgjerimin e prodhimit, me zhvillimin veprimtari sipërmarrëse etj.

Krahasimi i nevojave të planifikuara dhe numrit aktual të punonjësve ju lejon të përcaktoni ndryshimin në numrin e profesioneve dhe grupet e punës(Fig. 2).

Figura 2. Krahasimi i nevojës së planifikuar dhe numrit aktual të punonjësve.

Kur krahasoni nevojën për staf dhe disponueshmërinë aktuale të stafit, opsionet e mëposhtme janë të mundshme:

1. Nevoja e planifikuar për personel dhe disponueshmëria e personelit janë të barabarta me njëra-tjetrën. Kjo do të thotë se në periudhën në shqyrtim, numri i përgjithshëm i personelit që kërkohet për të përmbushur qëllimet e ndërmarrjes korrespondon plotësisht me numrin e parashikuar të personelit.

2. Nevoja për staf është më e madhe se disponueshmëria aktuale e personelit. Kjo do të thotë se numri i kërkuar i personelit është më i madh se numri i pritur për të ardhmen. Në këtë rast, nevoja për staf do të jetë një vlerë pozitive, gjë që tregon mungesë të stafit. Pra, kompania duhet të marrë masa për të tërhequr staf.

3. Nevoja për staf është më e vogël se disponueshmëria e personelit. Kjo do të thotë se ka më shumë staf në dispozicion sesa kërkohet për të përmbushur objektivat e prodhimit. Kjo situatë quhet mbingarkesë. Nevoja për staf është në këtë rast një vlerë negative. Për të ndryshuar këtë situatë, është e nevojshme të merren masa për uljen e stafit.

Në fund të fundit, planifikimi i suksesshëm i fuqisë punëtore bazohet në njohjen e përgjigjeve të pyetjeve të mëposhtme:

? sa punëtorë, çfarë aftësish, kur dhe ku nevojiten;

? si të tërhiqet numri i nevojshëm i punonjësve dhe të zvogëlohet ose optimizohet përdorimi i stafit të tepërt;

? si të përdoret më mirë stafi në përputhje me aftësitë, aftësitë dhe motivimin e brendshëm;

? si të sigurohen kushtet për zhvillimin e stafit;

? cilat kosto do të kërkohen nga aktivitetet e planifikuara.

Për t'iu përgjigjur këtyre pyetjeve, është e nevojshme të merren parasysh faktorët që ndikojnë në nevojën për punë. Në mënyrë konvencionale, dallohen faktorët e brendshëm dhe të jashtëm që ndikojnë në nevojën e organizatës për fuqi punëtore.

Faktorët e brendshëm. Këto janë, para së gjithash, qëllimet e organizatës, për zbatimin e të cilave nevojiten burime njerëzore. Qëllimet e organizatës mund të paraqiten si në formën e një qëllimi strategjik afatgjatë ashtu edhe në formën e një plani biznesi. Sa më specifik të jetë qëllimi organizativ, aq më e lehtë është të përcaktohet fuqia punëtore e nevojshme për ta arritur atë.

Një burim tjetër i ndryshimeve në nevojat e organizatës në fuqinë punëtore është dinamika brenda-organizative e fuqisë punëtore (pushimet vullnetare, pensionet, certifikatat e aftësisë së kufizuar për shtatzëni dhe lindje, pushim prindëror).

Faktorët e jashtëm. Ndër faktorët e shumtë të jashtëm, janë disa nga më të rëndësishmit që kanë ndikim të drejtpërdrejtë në gjendjen e tregut të punës.

Parametrat makroekonomikë - ritmi rritja ekonomike, inflacioni dhe papunësia, ndryshimet strukturore (zhvillimi i një sektori të ekonomisë duke reduktuar tjetrin) - kanë një ndikim të fortë si në strategjinë e kompanisë (nevojat për burime njerëzore) ashtu edhe në situatën në tregun e punës (furnizimi i burimeve njerëzore). Në të njëjtën kohë, ka një rritje të kërkesës për punë dhe, rrjedhimisht, pagave.

Zhvillimi i inxhinierisë dhe teknologjisë mund të ndryshojë në mënyrë dramatike nevojat e një organizate për fuqi punëtore. Mjafton të kujtojmë shembullin e kompjuterëve personalë që kanë zëvendësuar miliona kontabilistë në mbarë botën. Specialistët e burimeve njerëzore duhet të punojnë ngushtë me ekspertët teknikë të kompanisë për të vlerësuar më herët ndikimin e një zbatimi të mundshëm. Teknologji e re ose teknologji për nevojat e organizatës për personel.

Ndryshimet politike mund të ndikojë në nevojën për burime njerëzore dhe situatën në tregun e punës nëpërmjet ndryshimeve në legjislacion (regjimi tatimor, sistemi i sigurimeve shoqërore, legjislacioni i punës), rregullimi i parametrave makroekonomikë, krijimi i një klime të caktuar politike në vend. Ulja e pagesave të detyrueshme të sigurimeve shoqërore redukton automatikisht kostot e punës dhe mund ta bëjë fitimprurëse për një kompani që të punësojë punëtorë shtesë që më parë nuk mund të punësoheshin për shkak të kostove të larta. Në lidhje me këtë faktor, vështirësia për specialistët e burimeve njerëzore nuk është aq në parashikimin e ndikimit të disa ndryshimeve politike në nevojat e punës, por në parashikimin e vetë ndryshimeve.

Konkurrenca dhe kushtet e tregut , të cilat ndryshojnë nën ndikimin e shumë faktorëve, kanë ndikimin më të drejtpërdrejtë në nevojat e kompanisë për burime njerëzore. Rritja e konkurrencës në një treg të qëndrueshëm ose në tkurrje zakonisht nënkupton që një kompani duhet të marrë në konsideratë zvogëlimin e fuqisë punëtore. Në të kundërt, një kërkesë në rritje me shpejtësi për produktet e një organizate është një tregues i nevojës për të rekrutuar fuqi punëtore shtesë. Kjo detyrë mund të zgjidhet me sukses përmes ndërveprimit të ngushtë të burimeve njerëzore dhe specialistëve të marketingut të përfshirë në kërkimin e dinamikës së tregut.

Vlerësimi i nevojës së organizatës për personel mund të jetë sasior dhe cilësor.

nevoja sasiore në personel është nevoja për një numër të caktuar punonjësish specialitete të ndryshme. Qasjet e mëposhtme mund të përdoren për të përcaktuar nevojën sasiore për personel:

një metodë e bazuar në marrjen parasysh të kohës së nevojshme për të përfunduar punën (numri i punonjësve përcaktohet nga prodhimi i koeficientit për konvertimin e numrit të pjesëmarrjes në numrin e pagave me një fraksion, numëruesi i të cilit është koha e nevojshme për të përfunduar programi i prodhimit, dhe emëruesi është fondi kohor i dobishëm i një punonjësi);

llogaritja e numrit të personelit bazuar në të dhënat për intensitetin e punës së procesit të punës;

mënyra e llogaritjes sipas standardeve të shërbimit;

metoda e llogaritjes për punët dhe standardet e numrit të punonjësve (standardi i numrit të punonjësve përcaktohet nga një fraksion, në numëruesin e së cilës është sasia e punës, dhe në emërues - norma e shërbimit);

metodat statistikore që lejojnë lidhjen e nevojës për personel me vëllimet e prodhimit, intensitetin e punës së punës, etj. Analiza e tendencës së ndryshimit të koeficientit: kjo qasje bazohet në studimin e marrëdhënieve të kaluara midis, për shembull, numrit të drejtpërdrejtë (prodhimit) dhe punëtorët indirekt (jo-prodhues) dhe parashikimi i kësaj korrespondence për të ardhmen;

metodat e vlerësimit të ekspertëve: vlerësimi i thjeshtë i ekspertëve (nevoja për personel vlerësohet nga titullari i shërbimit përkatës) dhe vlerësimi i zgjeruar i ekspertëve (nevoja për personel vlerësohet nga një grup ekspertësh). Një vlerësim i tillë mund të jetë shumë i përafërt nëse nuk ka të dhëna të besueshme për rritjet e parashikuara në nivelet e performancës ose nevojat e reja për aftësi.

nevoja cilësore në personel - kjo është nevoja për punëtorë të specialiteteve të caktuara, një nivel të caktuar kualifikimi. Qasje të ndryshme mund të përdoren gjithashtu për të përcaktuar nevojën cilësore për personel. Midis tyre, ato kryesore janë si më poshtë:

ndarja profesionale dhe kualifikuese e punës në bazë të dokumentacionit prodhues dhe teknologjik;

analiza e rregulloreve për departamentet, përshkrimet e vendeve të punës dhe përshkrimet e vendeve të punës;

personel;

analiza e dokumentacionit që përcakton përbërjen profesionale dhe kualifikuese të interpretuesve për kryerjen e llojeve të veçanta të punës.

Gjatë përcaktimit të nevojës për personel, mendimet e ekspertëve shpesh kanë një rëndësi vendimtare, duke lejuar një kuptim më të mirë të ndryshimeve cilësore në strukturën e personelit që një organizatë duhet të bëjë për të arritur me sukses qëllimet e saj. Si ekspertë mund të veprojnë si punonjësit e organizatës me përvojën, njohuritë dhe trajnimin e nevojshëm, si dhe ekspertë të jashtëm.

Nevoja dhe gatishmëria e ndërmarrjes për të futur planifikimin sistematik të fuqisë punëtore rritet me rritjen e madhësisë së organizatës, shkallës dhe kompleksitetit të aktiviteteve të kompanisë. Ka ndryshime në përmbajtjen e punës, teknologjive dhe vetë mjeteve. Këto ndryshime nxjerrin në pah të gjitha kërkesat e reja për punonjësit, të cilat duhet të merren parasysh gjatë përzgjedhjes së personelit. Planifikimi i burimeve njerëzore në mënyrë ideale duhet të japë përgjigje për të gjitha pyetjet që lidhen me sigurimin e kompanisë me të nevojshmen fuqinë punëtore dhe përcaktimin e kostove shoqëruese. Në të njëjtën kohë, gabimet në planifikimin e personelit shpesh çojnë në humbje të konsiderueshme për organizatën.

Procesi i planifikimit të fuqisë punëtore mund të ndahet në katër faza.

Hapi i parë , nga e cila fillon dhe bazohet procesi i planifikimit të fuqisë punëtore, është analiza e planit strategjik të organizatës . Cilat janë qëllimet e organizatës në të ardhmen? Çfarë objektivash të performancës, cilësisë dhe shërbimit ndaj klientit planifikon të arrijë organizata në gjashtë muajt, një vit, dy vjet, pesë vitet e ardhshme? Një përcaktim i qartë i qëllimeve strategjike është pikë referimi ndaj të cilit do të gjykohen të gjitha vendimet e rëndësishme të burimeve njerëzore.

Faza e dytë - kjo parashikimi i nevojave të organizatës për personel . Cilat nënndarje (departamente, departamente, etj.) do të lindin si rezultat i zbatimit të strategjisë? Cilat specialitete kërkohen? Sa njerez? Cilat pozicione pune nuk do të nevojiten më? Si do të ndikojë procesi i përmirësimit të teknologjive në nevojën cilësore dhe sasiore për personel?

Në këtë fazë, është e nevojshme të krahasohen nevojat e organizatës dhe burimet njerëzore në dispozicion. A ka një hendek midis asaj që kemi nevojë dhe asaj që kemi aktualisht? Cilat pozicione pune janë kyçe për arritjen e synimeve të përcaktuara strategjike? Kush është aktualisht gati t'i marrë këto pozicionet kyçe? A është organizata e gatshme për ndryshimet e nevojshme të personelit? Planifikimi i personelit, zgjidhja e problemit të plotësimit të mungesës cilësore ose sasiore të personelit, ju lejon të përshkruani fusha specifike të punës së personelit.

Një nga qasjet për vlerësimin e nevojave të një organizate në personel është parashikimi i vendeve të lira për pozicione të ndryshme. Në këtë rast, të dhënat statistikore mbi lëvizjen e personelit që i përkasin grupeve kryesore profesionale mund të përdoren për të identifikuar faktorët kryesorë që shkaktojnë këtë lëvizje.

Faza e tretë . Fusha më e rëndësishme e punës në kuadrin e planifikimit të personelit shoqërohet me një vlerësim të gjendjes së brendshme burimet e punës organizatave. Cilat janë aftësitë e stafit në lidhje me qëllimet e përcaktuara nga plani strategjik? A ka personeli njohuri, aftësi dhe përvojë të mjaftueshme për të zbatuar strategjinë e zhvilluar? Kur u përgjigjeni këtyre pyetjeve, është e nevojshme të analizohet një sasi e konsiderueshme e informacionit të personelit: të dhënat demografike dhe niveli arsimor, rezultatet e anketave dhe testeve, rezultatet e vlerësimit periodik të performancës së personelit (vërtetime), kërkesat e punës, nivelet aktuale të performancës dhe më shumë.

Meqenëse aftësia e vetë organizatës për të përmbushur nevojën në rritje sasiore dhe cilësore për personel është shpesh e pamjaftueshme, planifikimi i personelit pothuajse gjithmonë kërkon studimin dhe vlerësimin e burimeve të jashtme të punës. Punëtorët me atë njohuri, aftësi dhe përvojë janë të lehtë për t'u gjetur tregu i huaj fuqi punëtore? Cilat karakteristika janë të vështira për t'u gjetur? Cilat institucione (institucione arsimore, shoqata, agjenci) duhet të kontaktohen për të lehtësuar kërkimin e fuqisë punëtore?

Faza e katërt. Përgatitja e planeve, përcaktimi i afatit kohor për zgjidhjen e të gjithë gamës së detyrave për t'i siguruar kompanisë personelin e nevojshëm. Kuptimi i planifikimit të personelit është përcaktimi në kohë i masave për të përmbushur nevojën e organizatës për fuqi punëtore shtesë, duke marrë parasysh orarin kohor për zhvillimin e kompanisë, ndarjet e saj ose drejtime individuale aktivitetet e saj. Planet e përgatitura duhet t'i përgjigjen pyetjes se si do të përmbushet nevoja për të rekrutuar numrin e nevojshëm të punëtorëve për të mbështetur vënien në punë të planifikuar të objekteve të reja të prodhimit ose lëshimin e një game të re produktesh. Aktivitetet e planifikuara synojnë të tregojnë se çfarë duhet bërë për të plotësuar mungesën ekzistuese ose të perceptuar të një fuqie punëtore me nivelin e kërkuar të njohurive, aftësive dhe përvojës.

Zhvillimi i planeve gjithëpërfshirëse të veprimit në planifikimin e personelit synon të reduktojë hendekun midis burimeve njerëzore të sotme dhe nevojave të ardhshme të organizatës.

Ju lutemi aktivizoni JavaScript për të parë

Një staf i mirëformuar bën të mundur reduktimin shpenzimet financiare për të përfunduar detyrat më shpejt. Lexoni në lidhje me planifikimin e nevojës për personel dhe llogaritjen e numrit të punonjësve në artikull.

Nga artikulli do të mësoni:

Pse është i nevojshëm planifikimi i personelit?

Planifikimi i personelit është pjesë e procesit të përgjithshëm. Ai konsiston në përpilimin e një liste specialistësh që i nevojiten organizatës në të ardhmen e afërt për zhvillimin strategjik.

Shkarkoni dokumentet përkatëse:

Planifikimi dhe parashikimi i nevojës për personel është i nevojshëm për t'i siguruar kompanisë personel duke minimizuar kostot. Procedura lehtëson procesin e plotësimit të personelit të firmës me numrin e kërkuar të punonjësve të kualifikimeve të duhura. Në të njëjtën kohë, kërkimi i punonjësve për vende të reja kryhet si brenda organizatës ashtu edhe në tregun e punës.

Metodat dhe llojet e planifikimit të kërkesave për personel

Vlerësimi i nevojës për personel mund të jetë cilësor dhe sasior. Përdorni të dyja metodat në mënyrë që të mos bëni gabime në llogaritjet. Është e padëshirueshme të pranohen më shumë punonjës sesa kërkohet, pasi në këtë rast kostot financiare do të rriten.

Kuantifikimi i personelit përcakton nevojën në aspektin numerik, pa marrë parasysh karakteristikat e organizatës dhe kërkesat e kualifikimit. Për të kuptuar se sa vende të lira duhet të plotësohen në të ardhmen e afërt, analizoni Struktura organizative firmat, studiojnë planet e marketingut.

Vlerësimi cilësor i përgjigjet pyetjes “kë të punësojë”. Ky është një parashikim i vështirë, pasi ato marrin parasysh kategorinë, specialitetin, profesionin, nivelin e kërkesave për kualifikim, orientimet e vlerës së punonjësit dhe nivelin e arsimit. Merrni parasysh aftësitë dhe aftësitë shtesë.

Llojet e planifikimit të personelit:

• Strategjike ose afatgjatë- bëhen plane për 5 vitet e ardhshme ose më shumë. Përgatitni programin për rekrutimi që do të nevojiten në të ardhmen, jo tani. Por merrni parasysh edhe situatën aktuale, pasi kjo do t'ju lejojë të rishikoni veprimet e kompanisë në pak vite.
• taktike ose situative nevojitet planifikimi për të analizuar nevojat e personelit për periudhën e ardhshme. Mbështetuni në treguesit e lëvizjes së personelit në kohën aktuale. Gjithçka rreth nevojë urgjente në stafin e lexuar në libër "Kërkimi dhe vlerësimi i personelit të linjës: Rritja e efikasitetit dhe reduktimi i kostove" në " Personeli i sistemit».

Merrni një pamje të nevojave për personel duke parë planet afatgjata dhe afatshkurtra. Përdorni gjithashtu informacione jozyrtare. Gjëja kryesore është se ato u morën nga personat e parë. Specifikoni nëse menaxhmenti planifikon të hapë degë të reja apo të zgjerojë divizionet ekzistuese. Kushtojini vëmendje nëse menaxheri është i kënaqur me kualifikimet e stafit, rishikoni planet për produkte të reja. Vetëm pas kësaj zgjidhni metodat për parashikimin e nevojës për personel.

Planifikimi dhe parashikimi i nevojës për personel të organizatës bazohet në:

• situata e personelit - merret nga departamenti i kontabilitetit, nga drejtuesit e departamenteve;
• dokumentacion që regjistron informacione për ndryshimet në vëllimin e shitjeve të mallrave dhe shërbimeve në krahasim me periudhën e mëparshme;
• personelin, situatat e lëvizjes së stafit në të gjitha divizionet.

Nëse merrni parasysh të gjitha nuancat, kjo do të sigurojë organizimin stafit të aftë për të zgjidhur probleme, formë qasje alternative atyre. Stafi do të ketë nivelin e kërkuar të kualifikimit dhe do të marrë pjesë aktive në aktivitetet e kompanisë. Mos harroni të rishikoni sistemin për të përmirësuar planifikimin dhe parashikimin e nevojave për personel.

Fazat e planifikimit të kërkesave për personel

Ekzistojnë disa faza të planifikimit të nevojës për personel:

1. Përcaktimi i llojit të nevojës për specialistë.
2. Përcaktimi i qëllimeve të planifikimit.
3. Përcaktimi i llojeve të planifikimit të kërkesave për punonjësit.
4. Përkufizimi i metodave të planifikimit.

Skemaplanifikimi Nevojat për personel përfshijnë:

• Hartimi i një programi aktivitetesh për të tërhequr punonjës.
• Zhvillimi i metodave për vlerësimin e tyre.
• Vlerësimi i kostove financiare.
• Vlerësimi i aplikantëve për punë.
• Hartimi i një programi aktivitetesh për edukimin dhe trajnimin e personelit të kompanisë.
• Vlerësimi i kostove të trajnimit.

Të dhënat për përcaktimin e numrit të të punësuarve janë programi i prodhimit firmat, normat, rritja e parashikuar e produktivitetit, struktura e punës.

Nevoja totale për punëtorë (H) përcaktohet nga formula:

H \u003d Op / V,

ku Op është vëllimi i prodhimit, dhe B është prodhimi për punonjës.

Bëni llogaritjet specifike veçmas sipas kategorive. Gjatë llogaritjes merrni parasysh numrin e punonjësve me kohë të pjesshme:

• intensiteti i punës së prodhimit;
• nivelin e normave të përmbushura për periudhën;
• fondi i kohës së punës.

Kur planifikoni nevoja shtesë për personel(punëtorët e kohës) marrin parasysh:

• zonat e caktuara të shërbimit;
• kompleksiteti i detyrave;
• normat e popullsisë punonjësit;
• fondi i kohës së punës.

Gjatë llogaritjes numri i nxënësve merrni parasysh:

• nevoja për trajnim;
• kushtet e planifikuara të trajnimit ose trajnimit të avancuar;
• personel shërbimi, roje zjarri dhe roje.

Delegoni planifikimin e fuqisë punëtore dhe vlerësimin e nevojave për personel tek menaxherët e organizatës. Të gjithë liderët që janë përgjegjës për njësitë strukturore. Nëse nuk ka plane për të zgjeruar prodhimin, dhe stafi ekzistues mund të përballojë detyrat, në afat të shkurtër nuk është e nevojshme të punësohen punonjës. Por kjo nuk do të thotë që nuk duhet të punoni në hartimin e planeve afatgjata bazuar në strategjinë e kompanisë, pasi parashikimi i nevojës për personel ju lejon të zgjeroni stafin e organizatës në kohën e duhur.

Angazhoni specialistë të palëve të treta nëse planifikimi i personelit dhe përcaktimi i nevojës për personel vetë nuk është i mundur. Pas një analize të hollësishme të situatës aktuale, dinamikës së zhvillimit, do t'ju prezantohet një plan afatshkurtër ose afatgjatë. Do të kurseni kohë në përgatitjen e tij, ndërsa gjasat e gabimeve do të minimizohen.

Prezantimi

Karakteristikat e planifikimit të kërkesave të personelit

1 Koncepti dhe thelbi i planifikimit të kërkesave të personelit

2 Llojet dhe faktorët e planifikimit të personelit

3 Llojet e nevojave për personel

4 Fazat e planifikimit të kërkesave për personel

Metodat e planifikimit të personelit

konkluzioni

Lista e burimeve të përdorura

Prezantimi

Një pjesë integrale e të gjithë politikës së menaxhimit dhe prodhimit të ndërmarrjes, që synon arritjen e qëllimeve dhe objektivave, është politika e personelit. Është brenda kornizës së politikës së personelit që parimet, metodat, mjetet dhe format bazë të ndikimit në interesat, sjelljen dhe aktivitetet e punonjësve janë formuar për të maksimizuar përdorimin e potencialit të tyre intelektual, fizik dhe krijues në kryerjen e punës së tyre. funksionon në çdo ndërmarrje specifike.

Në të njëjtën kohë, vendin e tretë më të rëndësishëm pas strategjisë së zhvillimit të organizatës (1) dhe formimit të politikës së personelit të organizatës (2) në sistemin e menaxhimit të personelit e zë planifikimi i personelit. Hapi fillestar në procesin e planifikimit të fuqisë punëtore është planifikimi i kërkesave të personelit. Planifikimi i personelit është një sistem i tërë aktivitetesh që kryhen me një qëllim specifik: të ketë specialistë në vendin e duhur dhe në kohën e duhur me kualifikimet e nevojshme për të kryer një punë specifike. Detyrat kryesore të një planifikimi të tillë mund të quhen:

sigurimi i kompanisë me burime njerëzore në kohë (mundësisht duke minimizuar të gjitha kostot);

organizimi i punës efektive për rekrutimin dhe trajnimin e personelit.

Bazat teorike që janë zhvilluar në qasjet konceptuale të menaxhimit të personelit, përfshirë planifikimin e personelit, janë konsideruar në veprat e T.Yu. Bazarova, B.L. M.I. Bukhalkov, Eremina, A.Ya. Kibanova, E.B. Morgunova, V.I. Starodubova dhe të tjerë.

Qëllimi i kësaj pune: të studiojë tiparet e planifikimit të nevojës për personel në organizatë.

Në këtë rast, është e nevojshme të zgjidhen detyrat e mëposhtme:

të studiojë tiparet e planifikimit të nevojës për personel;

eksplorojnë metodat e planifikimit të nevojës për personel.

Puna përbëhet nga një hyrje, dy kapituj të pjesës kryesore, një përfundim dhe një listë referencash.

1. Veçoritë e planifikimit të nevojës për personel

1 Koncepti dhe thelbi i planifikimit të kërkesave të personelit

Planifikimi i personelit është një nga fushat më të rëndësishme të planifikimit të personelit dhe përkufizohet si procesi i sigurimit të një ndërmarrje me numrin e nevojshëm të personelit të kualifikuar për një periudhë të caktuar. Siç shihet nga përkufizimi, ka nevoja cilësore dhe sasiore për personel. Këto lloj nevojash në praktikën e planifikimit të numrit të punonjësve llogariten në unitet dhe ndërlidhje.

Detyra kryesore e planifikimit të personelit është t'i sigurojë organizatës nivelin e kërkuar të personelit në kohën e duhur në sasinë e duhur.

Objektivat e planifikimit për kërkesat e personelit të organizatës janë:

të tërheqë punonjës të cilësisë së duhur dhe në sasinë e duhur në kompani;

të përdorin në mënyrë efektive stafin e punonjësve të organizatës;

parashikimi ose minimizimi i pasojave të problemeve të shkaktuara nga teprica ose mungesa e personelit të kërkuar.

Planifikimi i nevojës për personel duhet të kryhet në të gjitha fazat e planifikimit brenda ndërmarrjes, pasi, së pari, nevoja për personel varet drejtpërdrejt nga planet strategjike të ndërmarrjes, dhe së dyti, situata e personelit ndikon në formimin e planeve të ndërmarrjes. .

Detyrat kryesore të planifikimit të personelit përfshijnë:

) krijimi i një kolektivi të shëndetshëm dhe efikas të punës, i aftë për të përmbushur qëllimet e përcaktuara në planin strategjik të zhvillimit;

) formimi i strukturës optimale të gjinisë, moshës dhe kualifikimit të kolektivit të punës;

) ruajtjen e nivelit të kualifikimit të personelit në objektivat e duhura strategjike;

) rritja e produktivitetit dhe cilësisë së punës;

) optimizimi i fondeve për mirëmbajtjen e personelit, etj.

Figura 1 tregon qartë rolin dhe vendin e sistemit të planifikimit të personelit në sistemin e planifikimit të brendshëm.

Figura 1 - Roli i planifikimit të kërkesave për personel në sistem

planifikimi i brendshëm

Kërkesat për planifikimin e personelit - numri dhe cilësia e personelit duhet të llogaritet në atë mënyrë që të sigurojë përmbushjen afatgjatë të detyrave të ndërmarrjes.

1.2 Llojet dhe faktorët e planifikimit të personelit

Ekzistojnë llojet e mëposhtme të planifikimit (Figura 1).

Tabela 1 - Llojet e planifikimit të kërkesave për personel

strategjike	Planifikimi për një periudhë 3-10 vjeçare. Ai bazohet në strategjinë afatgjatë të ndërmarrjes dhe është një element i strategjisë së menaxhimit të personelit të organizatës. Përqendrohet në marrjen parasysh të ndikimit të faktorëve të ndryshëm (të jashtëm dhe të brendshëm)
taktike	Planifikimi për një periudhë prej 1 deri në 3 vjet. Ai përfshin identifikimin e problemeve që pengojnë zbatimin e strategjisë për menaxhimin e personelit dhe organizimin e veprimeve të ndryshme për zgjidhjen e këtyre problemeve. Përqendrohet në përcaktimin e qëllimeve specifike dhe planifikimin e aktiviteteve specifike që synojnë arritjen e qëllimeve
Operacionale	Planifikimi deri në 1 vit (muaj, tremujor). I fokusuar në arritjen e qëllimeve individuale operacionale (përzgjedhja, trajnimi, përshtatja, certifikimi, etj.). Ai përfshin një plan veprimi të detajuar për punonjësit e HRMS (javore, ditore), koordinimin e sasisë së burimeve të kërkuara, etj.

Faktorët që duhen marrë parasysh gjatë planifikimit të personelit:

) Stafi:

numri i njësive të personelit;

vendet e lira sipas departamenteve;

të dhënat e punonjësve: aftësitë shtesë, planet e karrierës, etj.

) Politika e personelit në lidhje me personelin:

fokusimi në tërheqjen e specialistëve ose trajnimin e tyre;

fokusimi në mbajtjen ose tërheqjen e stafit, etj.

) Strategjia e BNj:

nevojat e personelit në departamente;

burimet e plotësimit të nevojave për personel;

mënyrat e plotësimit të nevojave për personel etj.

) Përqindja e qarkullimit të stafit në të gjitha divizionet (mesatarja për çdo divizion). Shkaqet e qarkullimit: faktorët e demotivimit të personelit; sjellja e liderëve; pajtueshmëria me pozicionin (niveli i kompetencës);

) Masa e shpërblimit të personelit dhe përbërësve të tjerë materialë:

konkurrueshmëria e paketës së kompensimit në tregun e punës;

faktorët motivues.

1.3 Llojet e nevojave për personel

Nevojat për personel zakonisht përcaktohen nga karakteristikat e:

nevoja cilësore është nevoja për numrin e personelit sipas kategorive, profesioneve, specialiteteve dhe niveleve të kërkesave për kualifikim. Përcaktohet në bazë të sistemit të qëllimeve të ndërmarrjes; Struktura organizative; ndarja profesionale dhe kualifikuese e punëve të regjistruara në dokumentacionin prodhues dhe teknik për rrjedhën e punës; kërkesat për pozicionet e parashikuara në përshkrimet e punës; listën e personelit, ku është fiksuar përbërja e posteve; proceset e ndryshme organizative dhe menaxheriale rregullohen me ndarjen e kërkesave për përbërjen profesionale dhe kualifikuese të interpretuesve. Llogaritja e nevojës cilësore për profesione, specialitete etj. shoqërohet me llogaritjen e njëkohshme të numrit të personelit për çdo kriter të nevojës cilësore. Nevoja totale për personel gjendet duke përmbledhur nevojën sasiore për kritere cilësore individuale.

Për shembull, për të shitur më shumë njësi të një produkti, nuk është gjithmonë e nevojshme të rritet numri i shitësve. Për më tepër, duhet të kujtojmë se me zgjerimin e shitjeve, ngarkesa rritet jo vetëm në ndarjen tregtare;

Në të njëjtën kohë, përcaktohet nevoja e përgjithshme dhe shtesë për personel:

nevoja totale - i gjithë numri i personelit që i nevojitet ndërmarrjes për të kryer qëllimin e planifikuar të punës;

nevoja shtesë - numri i punonjësve të kërkuar në periudhën e planifikimit përveç numrit ekzistues të vitit bazë, për shkak të nevojave aktuale të ndërmarrjes.

1.4 Fazat e planifikimit të kërkesave për personel

Procesi i planifikimit të personelit është në varësi të detyrës së zbatimit të strategjisë së përgjithshme nga ndërmarrja. Në mënyrë konvencionale, mund të dallohen fazat kryesore të mëposhtme të planifikimit (Tabela 2).

Tabela 2 - Fazat e planifikimit të kërkesave për personel

Përcaktimi i qëllimeve strategjike	Në bazë të planeve strategjike të organizatës, përcaktohen qëllimet sasiore specifike të ndërmarrjes në tërësi dhe të gjitha departamenteve në veçanti.
Deklarata e problemit të personelit	Përcaktohen parametra të ndryshëm të kërkesave për strukturën e personelit të ndërmarrjeve, duke marrë parasysh riorganizimin dhe optimizimin e tyre të planifikuar. Përbërja e personelit të ndërmarrjeve përfshin parametrizim sasior dhe cilësor të përbërjes së departamenteve
Vlerësimi i burimeve njerëzore të organizatës	Ekziston një vlerësim i burimeve njerëzore: - vlerësimi i gjendjes së burimeve në dispozicion (sasia, cilësia, produktiviteti i punës, qarkullimi, merita, kompetenca, ngarkesa e punës, etj.); - vlerësimi i burimeve të jashtme (punonjës të ndërmarrjeve të tjera, të diplomuar në institucione arsimore, studentë); — vlerësimi i përshtatshmërisë së kërkesave dhe burimeve (aktualisht dhe në të ardhmen); - vlerësimi i burimeve të nevojshme për opsione të ndryshme për zgjidhjen e problemeve të personelit
Zhvilloni plane veprimi për të arritur rezultatet e dëshiruara	Përcaktimi i opsioneve të ndryshme për zgjidhjen e problemeve të personelit, duke marrë parasysh burimet në dispozicion (trajnimi, përzgjedhja, përdorimi i burimeve të jashtme ose të brendshme të personelit, etj.); - vlerësimi i kompleksitetit dhe intensitetit të burimeve të secilit opsion; - zgjedhje opsioni më i mirë zgjidhja e problemit të personelit; - zhvillimi i një plani veprimi për zgjidhjen e problemit të personelit

Secila prej tyre kërkon informacion që menaxheri i personelit merr nga drejtuesit e departamenteve që kanë nevojë për punonjës të rinj. Duke kombinuar të gjitha të dhënat dhe duke kuptuar tablonë e përgjithshme të nevojës për staf, menaxheri mund të shkojë drejtpërdrejt në planifikim.

Pra, faza e parë e planifikimit të personelit përfshin zbatimin Planifikim strategjik aktivitetet e të gjithë ndërmarrjes. Në procesin e menaxhimit strategjik vëmendje e madhe duhet dhënë për problemet e analizës së jashtme dhe mjedisi i brendshëm në ndërmarrje.

Tabela 3 tregon faktorët kryesorë që ndikojnë në nevojën për personel në një organizatë. Statistikat e mirëorganizuara janë të rëndësishme këtu:

strukturën dhe dinamikën e fuqisë punëtore të organizatës sipas kategorive të punonjësve (prodhues, joprodhues, personel administrativ);

mosha dhe struktura arsimore e personelit;

qarkullimi i stafit;

kostot e punës;

Statistikat e kualifikimit të personelit dhe formimit profesional.

Tabela 3 - Faktorët kryesorë që ndikojnë në nevojën për staf

Faktorët brendaorganizativ	Faktorët e jashtëm
1. Golat ( objektivat strategjike, planet e biznesit): - nxjerrja e produkteve të reja; - zhvillimi i tregjeve të reja; - likuidimi i segmenteve të veçanta të tregut.	1. Gjendja e ekonomisë në tërësi: - norma e rritjes ekonomike; - norma e inflacionit; - Shkalla e papunësisë; - situata në tregun e punës.
2. Lëvizja e personelit: - shkarkimet me vullnetin e tyre; - pensionet; - pushimi i lehonisë; - paaftësi e përkohshme; -vdekja.	2. Ndryshimet politike: - ndryshimet në Kodin e Punës; - regjimi tatimor; - sistemi i sigurimeve shoqërore.
3. Gjendja financiare, traditat.	1. Zhvillimi i inxhinierisë dhe teknologjisë.
	4. Konkurrenca dhe dinamika e tregut

Në këtë fazë, është e domosdoshme të krahasohen vazhdimisht faktorët e jashtëm dhe të brendshëm dhe të kuptohet se ajo që është një forcë sot, nesër mund të bëhet një dobësi e ndërmarrjes dhe anasjelltas. Përveç kësaj, çdo organizatë që dëshiron të ketë sukses në aktivitetet e saj duhet vazhdimisht të "mbahet në krah" për çdo gjë të re dhe premtuese, d.m.th. është e nevojshme të monitorohen vazhdimisht komponentët teknikë, socialë dhe ekonomikë të progresit shkencor dhe teknologjik dhe të identifikohen ata faktorë që mund të kenë një ndikim pozitiv në jetën e organizatës në të ardhmen.

Duke parë të ardhmen, ndërmarrja do të jetë në gjendje të krijojë një sistem sot që do t'i lejojë asaj të punojë në mënyrë më efikase tani për të arritur qëllimet afatgjata.

Faza e dytë lidhet me përcaktimin e potencialit të brendshëm të punës së kompanisë. Një analizë e nevojave specifike të organizatës kryhet (kur, sa, çfarë kualifikimesh të punonjësve do të kërkohen për periudhën e planifikuar). Baza është një plan i detajuar afatgjatë për zhvillimin e organizatës. Pikërisht në këtë fazë parashikohet përbërja cilësore dhe sasiore e personelit për një këndvështrim të caktuar.

Në fazën e tretë, kompania përcakton nevojën për personel shtesë, nivelin e kërkuar të kualifikimit, si dhe nevojën për të zhvilluar potencialin e burimeve njerëzore përmes trajnimeve dhe trajnimeve të avancuara. Është bërë një analizë e mundësive të plotësimit të nevojave specifike të organizatës në kurriz të stafit ekzistues. Duke ditur tendencat e saj dhe perspektivat e zhvillimit dhe, në lidhje me këtë, një nevojë shtesë për personel, ndërmarrja vazhdon të moment historik: planifikimi i aktiviteteve për të plotësuar nevojat për staf.

Në fazën e katërt, merret një vendim për nevojën për të tërhequr burime shtesë, për të përmbushur nevojat e ardhshme të organizatës në kurriz të stafit ekzistues ose për një reduktim të pjesshëm të stafit.

Procesi i planifikimit të personelit mund të paraqitet si diagrami i mëposhtëm (Figura 2).

Figura 2 - Fazat e planifikimit të nevojës për personel

Megjithatë, jo të gjitha ndërmarrjet e zbatojnë këtë mekanizëm planifikimi. Shumë shpesh, ndërmarrjet kanë një situatë ku disa nga fazat anashkalohen, ose roli i tyre në procesin e planifikimit është formal. Kjo çon në faktin se rezultatet e planifikimit nuk mund të garantojnë plotësimin e nevojës reale për personel dhe rrjedhimisht suksesin e ndërmarrjes në afat të gjatë.

Kështu, planifikimi i personelit në një ndërmarrje është përafrimi i nevojës për personel dhe disponueshmërisë së tij (sasiore dhe cilësore) përmes punësimit, trajnimit ose largimit nga puna.

2. Metodat e planifikimit të nevojës për personel

Metodat për llogaritjen e nevojës për personel - metoda për përcaktimin e numrit të planifikuar të personelit të një organizate ose njësisë së saj. Gjatë përcaktimit të nevojës së përgjithshme për personel, organizatat moderne përdorin metoda të ndryshme, nga shumë të thjeshta në jashtëzakonisht komplekse, zgjedhja e të cilave varet nga disponueshmëria. burimet e nevojshme në ndërmarrje (financiare, të përkohshme, informative), specifikat e aktiviteteve të kompanisë, si dhe nivelin e aftësive të specialistit të planifikimit.

Konsideroni metodat e përdorura për të llogaritur nevojën për personel.

Metoda e intensitetit të punës (foto e vendit të punës). Menaxheri i burimeve njerëzore bën një listë detyrash të veprimeve të punonjësit dhe më pas regjistron kohën për përfundimin e tyre. Specialisti i racionimit të punës regjistron kohën e vendimit detyrat e prodhimit(ose veprime, procedura, operacione, etj. në vazhdim). Duhet të zhvillohet paraprakisht një listë detyrash dhe operacionesh. Rezultati është koha mesatare për të përfunduar çdo punë. Supozohet se si rezultat i një analize të tillë, do të merren kostot e punës për zgjidhjen e problemeve të prodhimit, do të optimizohen operacionet e kryera dhe do të llogaritet se sa punonjës dhe çfarë kualifikimesh kërkohen për të kryer detyra të caktuara. Rezultati i një studimi të tillë është përcaktimi i fizibilitetit të operacioneve të caktuara, si dhe rëndësia e tyre. Ju mund t'ju duhet të braktisni disa prej tyre në favor të më të rëndësishmeve, apo edhe të shkoni në rrugën e reduktimit të stafit, duke kombinuar detyrat e disa punonjësve dhe duke i zhvendosur në një njësi të stafit.

Metoda e llogaritjes së tarifës së shërbimit. Kjo metodë është pjesërisht e ngjashme me metodën e hyrjes së punës. Standardet e shërbimit janë të fiksuara në GOST të ndryshme, SNiP dhe SanPiN (të rëndësishme për secilën industri). Kjo metodë i lejon menaxherit të burimeve njerëzore, duke ditur standardet e prodhimit dhe vëllimet e planifikuara të prodhimit, të llogarisë lehtësisht numrin e personelit të kërkuar. Për shembull, në industrinë e qepjes, ku prodhohen xhaketa, punojnë rrobaqepëse të tre kategorive të kualifikimit. Duhet të bëni foto të ditës së punës të rrobaqepëseve të çdo kualifikimi dhe të nxirrni vlerën mesatare të numrit të kërkuar të punonjësve. Duke pasur parasysh të dhënat për vëllimin e prodhimit (600 xhaketa në muaj; koha e rrobaqepësisë për një artikull është 20 orë) dhe një ditë pune 8-orëshe me një javë pune pesë-ditore, menaxheri i personelit mund të llogarisë numrin e rrobaqepëseve të kërkuara në prodhim:

(20 orë x 600 xhaketa): (8 orë x 22 ditë pune) = 68 rrobaqepëse.

Të dyja metodat e përshkruara më sipër janë efektive në llogaritjen e nevojës për personel prodhimi dhe mirëmbajtjeje.

Metoda e vlerësimit të ekspertëve. Burimi i të dhënave për kostot e punës për kryerjen e detyrave të caktuara profesionale është mendimi i ekspertëve, zakonisht menaxherëve. Metoda bazohet në intuitën e këtyre njerëzve dhe përvojën e tyre profesionale. Kjo metodë është subjekt i faktorëve subjektivë.

Mjaft popullor në mesin e profesionistëve shërbimet e personelit dhe departamenteve metodën Delphi, e cila konsiston në një shkëmbim me shkrim mendimesh ndërmjet tyre dhe ekspertëve bazuar në një pyetësor të krijuar posaçërisht. Përfshin metoda të ekspertëve dhe grupeve. Fillimisht intervistohen një grup ekspertësh të pavarur nga njëri-tjetri dhe më pas analizohen rezultatet e anketës në diskutime në grup dhe merren vendimet e duhura.

metoda e ekstrapolimit. Gjatë përdorimit të kësaj metode, situata aktuale në kompani transferohet në periudhën e planifikuar, duke marrë parasysh specifikat e tregut, ndryshimet në situatën financiare, etj. Kjo metodë është e mirë për kompanitë afatshkurtra dhe të qëndrueshme. Për shembull, një kompani e angazhuar në shitjen me shumicë të produkteve ushqimore kishte 5 agjentë tregtarë me një vëllim shitjesh prej 5000 mijë dollarë. NË vitin tjeter kompania synon të arrijë një vëllim shitjesh prej 7,000 mijë dollarë. Prandaj, ajo do të ketë nevojë për 7 agjentë tregtarë (vëllimi i shitjeve për 1 agjent është 100 mijë dollarë). planifikimi ka nevojë për staf

Ekstrapolimi i rregulluar. Metoda përdoret kur merren parasysh të gjithë faktorët e jashtëm që përcaktojnë nevojën për personel, si rritja e çmimeve, popullariteti i industrisë, politika e qeverisë, një ndryshim i mundshëm në situatën financiare, produktiviteti i punës, ndryshimet në tregun lokal të punës. , etj.

Metoda e vlerësimit në grup. Në këtë rast, formohen grupe që së bashku përcaktojnë problemet ose detyrat që duhet të zgjidhen dhe bashkërisht propozojnë zgjidhje. Gjatë përcaktimit të numrit të planifikuar të personelit, kjo metodë është një mundësi e mirë për të marrë parasysh shumë faktorë që ndikojnë në zgjidhjen e detyrave të personelit dhe për të përfshirë menaxherët e linjës në proceset e menaxhimit të personelit.

Modeli kompjuterik i planifikimit të personelit. Krijimi i një modeli matematikor të lëvizjes së personelit në organizatë dhe duke marrë parasysh faktorët kryesorë (variablat). Modeli ju lejon të kuptoni se si të veproni situata të ndryshme dhe parashikoni këto situata. Përdorimi i modeleve kompjuterike lejon përdorimin e njëkohshëm të metodave të ndryshme të parashikimit, gjë që rrit ndjeshëm saktësinë e parashikimeve.

Kur planifikoni nevojën për personel, është e nevojshme të merret parasysh qarkullimi i stafit. Për të përcaktuar më saktë normat e tij, duhet të kihen parasysh të gjitha tiparet e biznesit, si dhe numri i njerëzve që mund të mos kalojnë certifikimin, largimin natyral të punonjësve nga kompania (për shembull, për të dalë në pension ose në pushimi i lehonisë), sezonaliteti (numri i pushimeve nga puna mund të varet nga sezoni). Departamentet e ndryshme të së njëjtës ndërmarrje mund të kenë normën e tyre të qarkullimit. Për shembull, për perfaqesues Shitjesh Afati mesatar i punës në organizatë është 1.5-2 vjet. Për punëtorët dhe menaxherët e prodhimit, periudha e efektivitetit mund të zgjasë me vite, kështu që shkalla e qarkullimit të tyre është më pak se 5-10%. Sipas disa burimeve, qarkullimi në sektorin e prodhimit është mesatarisht 10%. Nëse kompania po zhvillohet në mënyrë aktive dhe ka një punësim masiv të personelit, atëherë kjo shifër rritet në 20%. Në shitjet me pakicë dhe siguruesit, një normë e qarkullimit të stafit prej 30% konsiderohet e natyrshme. Dhe në biznesin e hotelerisë dhe restoranteve, edhe 80% është normë.

Nëse menaxhmenti i kompanisë shpreh pakënaqësi me kualifikimet e vartësve, atëherë, ka shumë të ngjarë, në vitin e ardhshëm, punonjësit do të kenë një procedurë të tillë si vlerësimi ose certifikimi. Prandaj, kur planifikoni nevojën për personel, është e nevojshme të merret parasysh jo vetëm niveli i qarkullimit (bazuar në të dhënat e vitit të kaluar), por edhe gjasat për të lënë një numër të caktuar punonjësish. Për shembull, numri i punonjësve të kompanisë sipas tabelës së personelit është 100 persona. Nga 1 dhjetori kishte 90 punonjës, 10 vende të lira pune, qarkullimi i stafit - 20%, d.m.th. 20 persona. Supozoni se 10% - 10 punonjës të tjerë "zhduken"*. Rezulton se edhe për të ruajtur numrin ekzistues, duhet të rekrutoni 40 persona (10 + 20 + 10). Nëse pritet një rritje prej 20% në shitje (dhe një rritje e numrit të punonjësve me 10-30%), atëherë nevojiten të paktën 10 persona të tjerë. Për rrjedhojë, në vitin e planifikuar është e nevojshme të punësohen 50 punonjës, që është 50% e numrit aktual të tyre në përputhje me tabelën e personelit.

Bazuar në nevojën e planifikuar për personel, zgjidhen mënyrat dhe burimet e mbulimit të tij. Më shpesh, kompanitë marrin një qasje aktive, dmth. metodat e punësimit të punonjësve në të cilat organizata:

rekruton punëtorë direkt në institucionet arsimore;

paraqet aplikime për vende të lira pune në qendrat lokale dhe ndërrajonale të punësimit (shkëmbimet e punës);

përdor shërbimet e konsulentëve të personelit dhe firmave të specializuara të rekrutimit ndërmjetësues;

rekruton të ardhurit nëpërmjet punonjësve të saj.

Burimet e mbulimit të nevojave për personel mund të jenë:

të jashtme - institucionet arsimore, qendrat tregtare të trajnimit, firmat ndërmjetësuese të rekrutimit, qendrat e punësimit, shoqatat dhe shoqatat profesionale, tregu i lirë i punës;

burimet e brendshme - vetanake.

konkluzioni

Planifikimi i personelit, si një nga funksionet më të rëndësishme të menaxhimit të personelit, konsiston në përcaktimin sasior, cilësor, kohor dhe hapësinor të nevojës për personel, e cila është e nevojshme për arritjen e qëllimeve të organizatës. Qëllimi i përcaktimit të nevojës për personel është përcaktimi i numrit të personelit të nevojshëm për kryerjen e besueshme të detyrave zyrtare dhe profesionale nga punonjësit.

Planifikimi i personelit mund të jetë aktual dhe i mundshëm. Në të dyja rastet, plani për nevojën për personel formohet në tre drejtime kryesore: nevoja për vëllimin e planifikuar të prodhimit ose shërbimeve (në kushtet e një teknologjie të caktuar ose në ndryshim), duke marrë parasysh numrin ekzistues të punonjësve; mbulimi i largimit të pritshëm (të planifikuar) të personelit; mbulimi i largimeve të paplanifikuara të personelit.

Në planifikimin strategjik (afatgjatë), hartohet një program për të identifikuar potencialin e specialistëve që i nevojiten ndërmarrjes në të ardhmen. Është duke u zhvilluar një strategji për zhvillimin e burimeve njerëzore dhe përcaktohet nevoja për to në të ardhmen. Në planifikimin taktik (situacional), analizohet nevoja e kompanisë për personel për një periudhë të caktuar (muaj, tremujor). Varet nga normat aktuale të qarkullimit të punonjësve, numri i pensioneve, pushimi i lehonisë, pushimet nga puna, etj. Në të njëjtën kohë, ndër të tjera, është e nevojshme të merret parasysh dinamika e tregut dhe konkurrenca në industri, niveli i shpërblimit, kultura e brendshme e organizatës, faza e zhvillimit të kompanisë etj.

Përcaktimi i nevojës për staf zbret në zgjedhjen e një metode për llogaritjen e numrit të punonjësve, vendosjen e të dhënave fillestare për llogaritjen dhe llogaritjen e drejtpërdrejtë të numrit të kërkuar për një periudhë të caktuar kohore. Për të përcaktuar nevojën për personel përdoren metoda të ndryshme.

Lista e burimeve të përdorura

Antropov V.A. Planifikimi i nevojës për personel në ndërmarrje. Mjete mësimore / V.A. Antropov, A.P. Makaridin, K.A. Zavyalova. - Ekaterinburg: UUNUPS, 2010. - 84 f.

Vesnin V.R. Menaxhmenti / V.R. Vesnin. - M.: Financa dhe statistika, 2010. - 504 f.

Durakova I.B. Menaxhimi i personelit. Libër mësuesi / I.B. Durakova. - M.: Infra-M, 2009. - 569 f.

Ivankina L.I. Menaxhimi i personelit: tutorial/ L.I. Ivankin. - Tomsk: TPU, 2012. - 190 f.

Ilyin A.I. Planifikimi në ndërmarrje: Teksti mësimor / A.I. Ilyin. - Minsk: Njohuri të reja, 2010. - 700 f.

Miroshnichenko A.N. Menaxhimi i burimeve njerëzore të një organizate: Planifikimi i nevojave të personelit / A.N. Miroshnichenko. - M.: MIEP, 2012. - 129 f.

Menaxhimi i personelit të organizatës. Libër mësuesi / Ed. EDHE UNE. Kibanova. - M.: Infra-M, 2012. - 638 f.

Shkatulla V.I. Manuali i menaxherit të personelit / V.I. Shkatulla. - M.: NORMA, 2001 - 560 f.