Strategjia e sjelljes në një mjedis konkurrues. Strategjitë e sjelljes në një mjedis konkurrues

Përmirësimi i efektivitetit të sistemit të marketingut shoqërohet me zgjedhjen e strategjisë së duhur të menaxhimit të marketingut. Procesi Planifikim strategjik për ndërmarrjet individuale dhe fushat e biznesit përfshin 8 hapa:

1. Misioni i biznesit

Çdo ndarje strategjike e kompanisë duhet të përcaktojë misionin e saj specifik, i cili përshtatet me misionin e përgjithshëm të kompanisë. Ky mision specifikon specifikat e mallrave, shtrirjen e tyre, pozicionin konkurrues, segmentet e tregut, pozicionimin vertikal, vendndodhjen gjeografike.

2. Analiza e sferës së jashtme: mundësitë dhe rreziqet e saj Është e nevojshme të dihet se cilët faktorë të jashtëm duhet të mbahen nën kontroll në mënyrë që ndërmarrja të arrijë qëllimet e saj. Makro dhe mikro-faktorët ndikojnë në fitimin e ndërmarrjes, dhe për këtë arsye është e nevojshme të monitorohen ndryshimet në këta faktorë dhe tendencat kryesore në zhvillimin e tyre.

Për të pasur sukses, një kompani duhet jo vetëm të përmbushë kërkesat e tregut në të cilin synon të operojë, por edhe të tejkalojë potencialin e konkurrentëve të saj. Mundësia më e mirë për sukses është me kompaninë që ofron produktin më të vlerësuar në treg që mund t'i rezistojë kohës.

Kërcënimet mund të përkufizohen si një rrezik i shkaktuar nga tendenca ose zhvillime të pafavorshme që, në mungesë të veprimeve mbrojtëse të marketingut, do të çojnë në një rënie të shitjeve ose të ardhurave. Këta faktorë klasifikohen sipas ashpërsisë dhe mundësisë së shfaqjes.

3. Analiza e mjedisit të brendshëm: avantazhet dhe disavantazhet

Nuk mjafton konjuktura e favorshme e rrethanave vetëm me karakter të jashtëm. Një ndërmarrje duhet të ketë forcën e brendshme për të pasur sukses në këto rrethana. Prandaj, është gjithmonë e nevojshme të dini nivelin e fuqisë konkurruese të ndërmarrjes suaj.

Përfitimet mund të vlerësohen nga menaxhmenti i kompanisë ose një konsulent i pavarur në parametrat e mëposhtëm: marketing, financiar, prodhim dhe aspektet organizative. Qëllimi i studimit të pikave të forta dhe dobësitëështë se ndërmarrja vendos vetë pyetjen nëse ia vlen të qetësohet me pozicionin e arritur apo nëse është e nevojshme të luftohet për më të mirën.

Ndonjëherë performanca e dobët e një ndërmarrje nuk shpjegohet me faktin se shërbimet individuale janë të dobëta, por me faktin se atyre u mungon koherenca në punën e tyre. Prandaj, është e nevojshme herë pas here të vlerësohet marrëdhënia midis departamenteve për të kontrolluar gjendjen e mjedisit të saj të brendshëm. Në mënyrë që një ndërmarrje të mbijetojë në një mjedis shumë konkurrues, është e nevojshme të mësohet se si të menaxhohen këto procese në mënyrë që ato të zhvillohen në harmoni.

4. Formulimi i qëllimeve të ndërmarrjes

Pasi ndërmarrja të ketë përcaktuar misionin kryesor, strategjik, të analizojë anët e forta dhe të dobëta, mundësitë e favorshme dhe faktorët kërcënues, ajo mund të formulojë qëllimet e saj për periudhën e planifikimit. Kjo fazë quhet "caktimi i qëllimeve".

Si rregull, një ndërmarrje ndjek arritjen e disa qëllimeve, ndër të cilat janë të tilla si rritja e të ardhurave të ndërmarrjes, rritja e shitjeve, rritja e pjesës së tregut, zvogëlimi i rrezikut të aktiviteteve, ruajtja e reputacionit. Për të koordinuar më mirë planifikimin dhe zbatimin e planit, është e nevojshme të përcaktohet rëndësia e qëllimeve në një rend hierarkik, duke filluar nga më të rëndësishmit. Në këtë rast, është e nevojshme të kuantifikohen qëllimet e vendosura. Për shembull, arrini një rritje prej 20% të kthimit të investimit në 2 vitet e ardhshme. Detajimi i qëllimeve afatgjata thjeshton procesin e planifikimit, zbatimit dhe kontrollit.

Arritja e qëllimeve të vendosura duhet të kryhet në mënyrë sekuenciale. Ndonjëherë ato arrihen me kompromise, më tipiket prej të cilave janë këto:

fitim i lartë ose pjesë e madhe e ndërmarrjes në treg;

qëllime fitimprurëse ose jofitimprurëse;

synime të rrezikshme që mbartin rritje të shpejtë, ose jo të rrezikshme, por nuk premtojnë asgjë të veçantë.

5. Formulimi i strategjisë

Qëllimet tregojnë piketa që kompania dëshiron të arrijë, strategjitë janë mënyra për t'i arritur ato. Kompania zhvillon strategjinë e saj për të zgjidhur problemet e saj. Është zakon të dallohen katër lloje të strategjive konkurruese:

1) Strategjia e liderit.

Firma zë një pozitë dominuese dhe kjo njihet nga konkurrentët e saj. Shpesh lideri përfaqëson një "pikë referimi" për konkurrentët për të sulmuar, imituar ose shmangur.

Lideri jep kontributin më të madh në zhvillimin e tregut themelor. Duke zgjeruar tregun themelor, lideri përfiton tërësinë e konkurrentëve në treg. Një strategji e ngjashme (zgjerimi i kërkesës parësore) zgjidhet në fazat fillestare të ciklit jetësor të produktit.

Qëllimi i një strategjie mbrojtëse është të mbroni pjesën tuaj të tregut duke kundërshtuar konkurrentët tuaj më të rrezikshëm. Shpesh përdoret nga një firmë novator që, pas hapjes së një tregu të ri, sulmohet nga konkurrentët imitues. Një strategji fyese është krijuar për të rritur pjesën e tregut. Përdoret nga firmat dominuese, duke aplikuar efektin e përvojës.

Strategjia e demarketingut synon të zvogëlojë pjesën e saj të tregut dhe është krijuar për të mbrojtur firmën nga akuzat për monopol.

2) Strategjia e "sfiduesit".

Një firmë që nuk zë një pozicion dominues mund të zgjedhë ose të ndjekë liderin ose të sulmojë liderin, d.m.th. sfidoni atë. Në këtë rast, lindin dy probleme: zgjedhja e një trampoline për sulm dhe vlerësimi i reagimit dhe aftësive të tij mbrojtëse.

Kur zgjidhni një krye urë, merren parasysh dy alternativa.

Një sulm frontal konsiston në përdorimin e të njëjtave mjete që përdor vetë drejtuesi, pa u përpjekur të gjejë pikat e tij të dobëta. Kjo metodë kërkon një epërsi të konsiderueshme të forcave nga sulmuesi (në strategjinë ushtarake, ky raport merret si 3:1).

Një sulm në krah parashikon një luftë në ato drejtime; ku lideri është i dobët ose i mbrojtur keq. Ky mund të jetë një treg rajonal ose një rrjet shpërndarjeje.

Vlerësimi i aftësive të reagimit dhe mbrojtjes duhet të marrë parasysh kriteret e mëposhtme:

* cenueshmëria. Për cilat manovra strategjike, ngjarje dhe veprime është konkurrenti më i cenueshëm?

* provokim. Cilat veprime mund të kërcënojnë aq shumë qëllimet e një konkurrenti saqë ai do të detyrohet të kundërshtojë, edhe nëse kjo dëmton performancën e tij ekonomike?

efikasiteti i zmbrapsjes. Çfarë veprimesh mund të ndërmerren të cilave një konkurrent nuk do të jetë në gjendje t'i përgjigjet në mënyrë efektive, edhe nëse përpiqet t'i kundërshtojë ose t'i përsërisë ato?

Strategjia klasike e "sfiduesve" është të sulmosh përmes çmimit, dmth. ofrojnë të njëjtin produkt, por me një çmim dukshëm më të ulët. Është aq më efektive, aq më shumë pjesë e tregut zotëron lideri, pasi për të pranimi i një çmimi të reduktuar do të thotë humbje shumë të mëdha. Firma sfiduese ka shumë më pak për të humbur, veçanërisht nëse është e vogël.

3) Strategjia e “ndjekjes së liderit”.

Firma konkurruese me një pjesë të vogël tregu që zgjedh sjelljen adaptive. Ajo ndjek synimin e bashkëjetesës paqësore dhe ndarjes së ndërgjegjshme të tregut. Një sjellje e tillë ndodh më shpesh në një situatë oligopoli, kur mundësitë për diferencim janë të vogla. Këtu hyn në lojë segmentimi krijues i tregut. Firma mund të fokusohet në segmente të caktuara ku mund të realizojë më mirë kompetencat e saj specifike. Përmirëson teknologjinë për të ulur kostot. Përqendrohet te fitimi.

4) Strategjia e specializuar.

Specialisti është i interesuar vetëm për një ose disa segmente, dhe jo për tregun në tërësi. Qëllimi është të bëheni një peshk i madh në një lumë të vogël, jo një peshk i vogël në një lumë të madh. Një strategji e tillë konkurruese përkon me një strategji përqendrimi.

6. Formulimi i programeve

Pas formulimit dhe miratimit të strategjisë, ndërmarrja vazhdon me hartimin e një programi mbështetës. Për shembull, një kompani udhëtimi ka vendosur të arrijë lidershipin në drejtim të shërbimit me cilësi të lartë ndaj klientit. Ajo duhet të zhvillojë një program trajnimi për të gjithë punonjësit e saj, duke punësuar punonjës të rinj që mund të tërheqin njerëzit e duhur për kompaninë, të përmirësojnë cilësinë e produktit, të rrisin shitjet dhe të zhvillojnë një fushatë reklamuese.

7. Zbatimi

Asnjë strategji, qoftë edhe më e mira, dhe programet që e mbështesin atë, nuk mund të çojnë në asgjë nëse kompania nuk mund ta zbatojë atë. I gjithë personeli i kompanisë duhet të pranojë strategjinë, të besojë në të dhe të sillet në përputhje me rrethanat. Është përgjegjësi e menaxhmentit që të informojë punonjësit e tyre për strategjinë e re shumë përpara, në mënyrë që të gjithë të kuptojnë rolin e tyre në përpjekjet e përbashkëta për ta zbatuar atë. Për të zbatuar strategjinë, kompania duhet të ketë gjithçka burimet e nevojshme duke përfshirë personelin e kualifikuar.

8. Feedback dhe kontrolli

Në procesin e zbatimit të strategjisë së saj, firma duhet të kontrollojë rezultatet dhe të rregullojë planet në përputhje me ndryshimet në mjedisin e biznesit.

Disa faktorë janë mjaft të qëndrueshëm nga viti në vit, të tjerët ndryshojnë shumë shpejt, të tjerët gradualisht. Monitorimi i mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm në mënyrën më të shpejtë mund të bëhet duke aplikuar një analizë matrice të gjendjes së punëve të ndërmarrjes, duke u fokusuar në anët pozitive dhe negative.

Në këtë grup strategjish, ekzistojnë katër pozicione të përcaktuara mjaft qartë në të cilat firmat mund të jenë në fushën e konkurrencës:

1) Pozicioni i liderit të tregut;

2) Pozicioni sfidues i mjedisit të tregut;

3) Pozicioni i ndjekësit;

4) Pozicioni i një personi që njeh vendin e tij në treg.

Lider tregu. Një firmë që ka zgjedhur këtë strategji mund të përpiqet ta zbatojë atë në mënyrat e mëposhtme:

1) Zgjeroni tregun e përgjithshëm për produktin duke tërhequr konsumatorë të rinj, duke gjetur mundësi të reja për të përdorur produktin ose duke intensifikuar konsumin e produktit:

2) Zgjeroni pjesën tuaj të tregut në rast se merret një kurs për rritje të përshpejtuar, ose ruani pjesën ekzistuese të tregut nëse kompania nuk pritet të rritet me shpejtësi.

Një firmë që sfidon mjedisin e tregut. Firma që ka zgjedhur këtë strategji duhet të jetë mjaft e fortë, por jo të zërë një pozicion drejtues. Kryesor qëllimi strategjik firmat e ngjashme - kapja pjesë shtesë treg duke i fituar ato nga firmat e tjera. Në kalimin në zbatimin e këtij qëllimi, kompania duhet të përcaktojë qartë vetë se nga kush do të rifitojë një pjesë të tregut. Në këtë rast, dy opsione janë të mundshme:

1) Sulmi ndaj liderit;

2) Sulmi ndaj një konkurrenti më të dobët dhe më të vogël.

Ekzistojnë pesë mënyra të mundshme për të kryer një sulm ndaj liderit:

1) Firma ndërmerr një goditje të hapur të drejtpërdrejtë ndaj liderit. Në këtë rast, konkurrenca bazohet në parimin e "forcës kundër forcës". Në një luftë të tillë, ai që ka më shumë burime dhe që ka avantazhe të forta zakonisht fiton;

2) Firma kryen një sulm krahu ndaj liderit. Në këtë rast, sulmi shkon në ato drejtime në të cilat lideri ka dobësi. Në mënyrë tipike, këto zona janë ose një rajon në të cilin lideri nuk ka një pozicion të fortë, ose një nevojë që nuk mbulohet nga produkti i liderit;

3) Firma po sulmon në të gjitha drejtimet. Në këtë rast, udhëheqësi duhet të mbrojë si pozicionet e tij përpara, ashtu edhe pjesën e pasme dhe krahët. Ky lloj sulmi për përfundimin me sukses kërkon shumë më tepër burime nga firma sulmuese, pasi supozohet të avancojë në të gjitha tregjet ku lideri është i pranishëm, dhe për të gjitha llojet e produkteve të prodhuara nga lideri;

4) Sulmi i anashkalimit. Në këtë rast, firma nuk sulmon drejtpërdrejt liderin, por krijon treg i ri, e cila më pas e josh liderin dhe, duke pasur avantazhe në këtë treg, e mposht atë. Llojet më të zakonshme të sulmeve evazive janë krijimi i një produkti zëvendësues ose hapja e tregjeve të reja gjeografike. Një sulm bypass përdoret gjithashtu gjerësisht në formën e zhvillimit dhe zbatimit të teknologjive të reja për prodhimin e një produkti;

5) Lufta partizane. Në mënyrë tipike, kjo lloj lufte përdoret nga firma të vogla që nuk mund të përballojnë metoda të tjera për të sulmuar liderin. Në luftën guerile, firma zgjedh tregjet ku lideri është më i dobët dhe fillon sulme të shpejta kundër tij për të fituar një avantazh. Në të njëjtën kohë, është shumë e rëndësishme që kompania të ketë gatishmëri të vazhdueshme si për të filluar sulmin ashtu edhe për ta ndaluar atë.

Për konkurrencë në cilëndo nga pesë metodat mund të përdoret mjetet e mëposhtme:

§ Vendosja e çmimeve për produktet që janë më të ulëta se ato për produktet e të sulmuarve;

§ Lansimi i një produkti të ri në treg dhe krijimi i nevojave të reja;

§ Përmirësimi i shërbimit ndaj klientit, veçanërisht i sistemit të transportit dhe dërgimit të mallrave;

§ Përmirësimi dhe zgjerimi i sistemeve të marketingut dhe shpërndarjes;

Sjellja konkurruese e ndjekësit. Ai konsiston në faktin se ai nuk kërkon të sulmojë liderin, por ai ruan qartë pjesën e tij të tregut. Ndjekësi përpiqet të mbajë klientët e tij, megjithëse nuk heq dorë nga pjesa e tij në tregjet e reja. Një tipar i rëndësishëm i biznesit të një firme të tillë është se ajo është mjaft fitimprurëse dhe fokusohet në fitimin në strategjinë e saj të tregut. Kjo e largon atë nga konkurrenca e fortë.

Strategjia e konkurrencës për firmat që e dinë vendin e duhur në treg. Ai fokusohet në gjetjen dhe kapjen e atyre vendeve në treg që nuk gjenerojnë interes ose nuk janë të zëna përkohësisht nga konkurrentë më të fortë. Për të bërë biznes me sukses në këto kamare të pabanuara të tregut, një firmë duhet të ketë një specializim shumë të rreptë, të studiojë tregun e saj me shumë kujdes, të zhvillohet vetëm brenda ritmeve të rritjes të përcaktuara mirë dhe të ketë një lider të fortë dhe me ndikim.

4. Strategjitë e industrisë. Kur merret parasysh një industri, është e nevojshme të përcaktohen tregues të tillë si lloji i saj (administrativ ose ekonomik), faza e ciklit të jetës, shkalla, kostot mesatare, faktorët kryesorë të suksesit, etj. Për shembull, bazuar në modelin e ciklit jetësor, të gjitha industritë mund të ndahen në tre grupe: në zhvillim, të pjekur dhe në rënie. Bizneset në këto industri po zhvillojnë strategji të ngjashme:

1) Strategjitë në fazën e lindjes së industrisë. Ndër strategjitë më efektive në fazën e shfaqjes së industrisë janë këto:

§ Strategjia për zhvillimin dhe ofrimin e llojeve të reja të mallrave ose shërbimeve në treg (strategjia e inovacionit);

§ Strategjia fyese (kapja e hapësirës më të madhe të konsumatorit për të përdorur ekonomitë e shkallës dhe për të luftuar me sukses konkurrentët);

§ Strategjia mbrojtëse (për të mbrojtur pjesën e saj të tregut dhe për të mbrojtur kundër konkurrentëve - imitues me ndihmën e patentave, njohurive, pozicionit monopol, konkurrencës në çmim dhe joçmim, etj.);

§ Strategjia për formimin e një korporate markë tregtare(markë) - kjo ndihmon për të siguruar prestigj, besim në nivelin e duhur të cilësisë së produktit;

§ Strategjia e “zhdukjes së kremit” (vendosja e çmimeve të larta për një risi në fillim dhe më pas ulja e tyre pasi tregu është i ngopur);

§ Strategjia cmime te uleta për të pushtuar tregun dhe për t'u shkëputur shpejt nga konkurrentët;

§ Strategjia e zgjerimit të kërkesës globale (për drejtuesit e tregut të industrisë), e cila synon gjetjen e konsumatorëve të rinj të produktit, zgjerimin e fushës ose shpeshtësisë së përdorimit të produktit - kjo strategji është premtuese nëse ka një potencial të madh rritjeje për industrinë;

§ Strategjia e ndjekjes së pamëshirshme të liderit (për imitimin e firmave) dhe ndarje e ndërgjegjshme e tregut;

§ Strategjia e sulmit të drejtpërdrejtë ndaj liderit.

2) Strategjia është në fazën e pjekurisë. Në këtë fazë rekomandohen strategjitë e mëposhtme:

§ Sigurimi i marrëdhënieve të forta afatgjatë me furnitorët dhe konsumatorët bazuar në besimin reciprok dhe përfitimin reciprok;

§ Zhvillimi rrjeti i shitjeve;

§ Kërkimi i segmenteve të reja të tregut, zhvillimi i rajoneve të reja;

§ Rivitalizimi i zhvillimit të një industrie të pjekur (përmes formave dhe kanaleve të reja të shpërndarjes, reklamave të reja origjinale, politikës së re të çmimeve, përdorimit të asistencës së qeverisë, futjes së teknologjive të reja, etj.);

§ Strategjia me kosto të ulët (për shkak të ekonomive të shkallës në prodhim, përdorimit të lëndëve të para të lira, të lira fuqi punëtore etj.);

§ Strategjia e zgjerimit të tregut për fitime më të larta;

§ Strategjia e stabilizimit të fitimit;

§ Strategji për përmirësimin e performancës.

3) Strategjia gjatë rënies së industrisë. Në këtë fazë, tregohen strategjitë e mëposhtme:

§ Strategjia për gjetjen e pikave të tregut ose segmenteve të kërkesës së mbetur të qëndrueshme;

§ Një strategji e dezinformimit të konkurrentëve, duke lehtësuar daljen masive të tyre nga industria në mënyrë që të mbeten një nga organizatat e pakta të industrisë dhe të zënë një pozicion drejtues;

§ Strategjia e "korrjes" (reduktimi i menaxhuar i investimeve për të maksimizuar rrjedhat e të ardhurave);

§ Strategjia e daljes tregjet ndërkombëtare;

§ Një strategji për të ngushtuar gamën e produkteve të prodhuara për të maksimizuar ekonomitë e shkallës;

§ Strategjia për futjen e inovacioneve teknologjike dhe organizative për të rritur efikasitetin e prodhimit;

§ Një strategji daljeje nga industria (shitja e disa ose të gjitha aktiveve).

5. Strategjitë e portofolit (korporative) - janë strategji që përshkruajnë drejtimin e përgjithshëm të zhvillimit të firmës me lloje të ndryshme biznesi dhe ka për qëllim sigurimin e ekuilibrit të listës (portofolios) të mallrave dhe shërbimeve. Vendimet strategjike në këtë nivel janë më komplekset, pasi ato lidhen me firmën në tërësi. Ky grup strategjish përfshin:

1) Strategjia e bazuar në analizën e produkteve të ndërmarrjeve sipas matricës BCG (Boston Consulting Group).

Sipas kësaj matrice, të gjitha produktet e ndërmarrjeve ndahen me kusht në 4 grupe që kërkojnë një qasje të veçantë për sa i përket financimit dhe marketingut:

§ Yjet janë produkte lider në treg që janë në kulmin e ciklit të tyre prodhues, por kërkojnë investime të konsiderueshme për të siguruar ritme të larta rritjeje;

§ “Cash lopë” janë mallrat e mëparshme– “yjet” pas ngadalësimit të rritjes së tregut. Këto mallra nuk kërkojnë më investime të mëdha, por japin të ardhura të mira me ritme të ulëta rritjeje;

§ "Probleme" - produkte thelbësisht të reja që kanë perspektiva të mëdha, por kërkojnë investime të konsiderueshme financiare;

§ "Qentë" - produkte që kanë pjesë të ulët të tregut dhe nuk kanë mundësi rritjeje, pasi janë në industri jo tërheqëse.Më shpesh, këto njësi biznesi duhet të asgjësohen.

Sekuenca e dëshiruar për zhvillimin e tregut të shumicës së produkteve është si më poshtë:

Si rezultat i analizës duke përdorur matricën BCG, strategjitë e mëposhtme janë të mundshme:

• Zhvillimi i produktit - "probleme" në nivelin e "yjeve";
• Investimi në rritjen e "yllit"
• Ruajtja e rentabilitetit të "lopëve cash" dhe investimet në divizione të tjera;
• Likuidimi i njësisë ose "korrje".

2) Strategjia e bazuar në analizën e matricës McKincey - General Electric;

3) Strategjia e bazuar në matricën e Arthur D. Little;

Ato bëjnë pjesë në grupin e strategjive konkurruese, të cilat mund të përfshijnë edhe strategji të sjelljes në mjedis konkurrues. Secila prej tyre bazohet në formimin e një avantazhi të caktuar konkurrues.

Avantazhi konkurrues është një rrethanë ose pasuri unike e prekshme ose e paprekshme e kompanisë, ose një kompetencë e veçantë (për shembull, prania teknologjive inovative, pajisje moderne, markë tregtare, kualifikim personeli, stabilitetin financiar, siguria, si dhe fleksibiliteti, përshtatshmëria, kreativiteti, etj.)

Strategjitë kryesore të avantazhit konkurrues:

1. Strategjia e minimizimit të kostos (Cost Leadership) Supozon sigurimin e kostove më të ulëta të sistemit për mallrat në krahasim me konkurrentët, ndërkohë që çmimi i mallrave mund të ulet ose të mbetet në nivelin e mëparshëm. Avantazhi i kësaj strategjie është se ofron mbrojtje relativisht efektive kundër 5 forcave të konkurrencës nga M. Porter. Inflacioni dhe shfaqja e inovacioneve teknologjike kanë një ndikim negativ në strategji.

2. Strategjia e diferencimit. Qëllimi i strategjisë është t'i japë produktit karakteristika dalluese që rrisin konkurrencën dhe plotësojnë kërkesat e blerësit. Diferencimi mund të kryhet edhe në lidhje me personelin, shërbimin e ofruar, imazhin, etj. Nga njëra anë, dhënia e pronave të reja kërkon kosto shtesë, gjë që rrit koston, nga ana tjetër, përfitimi sigurohet nga fakti që blerësi është i gatshëm të paguajë për një produkt të diferencuar. Midis të gjitha llojeve të strategjive të diferencimit, sa vijon del në pah:

2.1. Një qasje e re për cilësinë e produktit

2.2. Strategjia e menaxhimit të njohurive ose përdorimi i potencialit intelektual të stafit. Megjithatë, ajo mund të ndahet në 2 lloje:

2.2.1. Strategjia e kodifikimit - përfshin krijimin e një baze të dhënash bazuar në njohuritë e grumbulluara, dhe fiksimin e tyre me ndihmën e dokumentacionit, pra. dokumentet e zhvilluara ose sistemet e referencës dhe kërkimit mund të përdoren vazhdimisht nga punonjësit e rinj

2.2.2. Personifikimi - përfshin krijimin e një rrjeti specialistësh unik në kompetencën e tyre. Njohuritë nuk kodifikohen, por grumbullohen dhe transferohen me stuhi mendimesh, dialogje dhe konsultime.

3. Strategjia e fokusit. Supozon specializim në nevojat e segmenteve të ndryshme të tregut (grupe të ndryshme blerësish). Qëllimi i kësaj strategjie është të kënaqë kërkesën jo të të gjithë tregut, por të një segmenti më vete dhe në një nivel më të mirë se konkurrentët. Zakonisht përdoret në mungesë ose mungesë burimesh ose në prani të barrierave të rëndësishme për hyrjen në industri ose treg.

4. Strategjia e inovacionit. Qëllimi është të rritet konkurrueshmëria duke krijuar produkte, teknologji thelbësisht të reja ose duke përmbushur nevojat e tregut në një mënyrë të re. Strategjia karakterizohet nga rrezik i lartë, por me një rezultat të favorshëm, siguron një kërcim të ndjeshëm në nivelin e përfitimit. Ai kryhet, si rregull, nga firma të mëdha ose sipërmarrje të vogla.

5. Strategjia e reagimit të shpejtë. Supozon sukses përmes reagimit të shpejtë ndaj ndryshimit mjedisi i jashtëm në kohën më të shkurtër të mundshme.

6. Strategjia e sinergjisë. Ai përfshin marrjen e një avantazhi konkurrues duke lidhur 2 ose më shumë njësi biznesi (njësi biznesi në të njëjtat duar). Sinergjia arrihet përmes ndarjes së burimeve, përmes kursimeve të mundshme të kostove, formimit të marketingut të përbashkët, sistemeve të planifikimit të menaxhimit, etj. Efekti i sinergjisë, sado potencialisht i madh të jetë, nuk shfaqet vetvetiu. Duhet të planifikohet dhe të merret. Me sinergji, integrimi horizontal dhe vertikal është i mundur.

Strategjitë e sjelljes në një mjedis konkurrues

Analiza e mjedisit konkurrues, struktura e forcave konkurruese, studimi i konkurrentëve, analiza e pozicionit të ndërmarrjes ju lejon të zhvilloni një strategji për sjelljen në një mjedis konkurrues. Sjellja specifike e ndërmarrjes varet nga pozicioni që ajo mban aktualisht.

F. Kotler dhe R. Turner dallojnë 5 pozicione të mundshme të ndërmarrjes:

1. Pozicioni i liderit në treg. Një ndërmarrje mund të zbatojë strategjitë e mëposhtme:

1.1. Zgjeroni tregun e përgjithshëm për produktin duke tërhequr klientë të rinj, duke kërkuar mundësi të reja për përdorimin e produktit

1.2. Mund të zgjerojë pjesën e saj të tregut

1.3. Strategjia e mbrojtjes së pozicionit të saj (liderit) në treg përmes inovacionit, strategjive të konsolidimit (fiksimi i çmimeve, ndryshimi). pamjen produkt), për shkak të konfrontimit (ndryshimi i çmimit, ndikimi i reputacionit), për shkak të shpërndarjes së ankthit tek një konkurrent (ndikimi në procesin e furnizimit të tij, shitjet, opinioni i konsumatorit, etj.).

2. Pozicioni sfidues i mjedisit të tregut. Në të njëjtën kohë, firma duhet të jetë mjaft e fortë, por jo një lider. Strategjitë e mundshme:

2.1. Sulmi ndaj liderit (i mundshëm nëse lideri ka të meta)

2.2. Sulmi i një konkurrenti gjithnjë e më të vogël.

Metodat e sulmit:

1. Greva e hapur e drejtpërdrejtë (lufta konkurruese bazohet në parimin e "forcës kundër forcës" d.m.th. pikat e forta)

2. Sulmi krahu d.m.th. vëmendje i kushtohet fushave të dobëta të aktivitetit të konkurrentit.

3. Sulmi në të gjitha drejtimet (kërkon burime të konsiderueshme sepse i kushtohet vëmendje të gjitha produkteve konkurruese, të gjitha tregjeve)

4. Sulmi i anashkalimit (kompania nuk sulmon një konkurrent, por krijon një treg të ri, më pas josh një konkurrent në këtë treg dhe, duke pasur një avantazh, e mund atë)

5. Lufta partizane. Përzgjidhen ato tregje në të cilat konkurrenti është më i dobët dhe krijohen disa avantazhe konkurruese për shkak të një sulmi të shpejtë.

3. Pozicioni i ndjekësit. Kjo strategji e sjelljes konkurruese është se kompania nuk kërkon të sulmojë liderin, por ruan qartë pjesën e saj të tregut. Ndjekësi përpiqet të mbajë klientët e tij, por kur krijon tregje të reja, përpiqet të fitojë edhe klientë të rinj. Si rregull, këto janë firma shumë fitimprurëse dhe qëllimi i tyre kryesor është fitimi, jo konkurrenca.

4. Pozicioni i një personi që njeh vendin e tij në treg. Këto ndërmarrje janë të interesuara të studiojnë ato segmente të tregut që nuk janë të zëna nga konkurrentët ose nuk janë ende me interes të fortë për konkurrentët. Në të njëjtën kohë, firma duhet të ketë një specializim të rreptë, të studiojë vazhdimisht tregun dhe të mbështetet në një normë të caktuar, si rregull, të qëndrueshme rritjeje.

5. Pozicioni i firmave të fragmentuara. Këto janë firma që nuk kanë një pozicion të theksuar drejtues. Kur operoni midis firmave të tilla, përdoren strategjitë e mëposhtme:

5.1. Standardizimi i aktiviteteve (barnatore)

5.2. Krijimi i një linje të ngushtë prodhimi

5.3. Strategjia e fokusit

Strategjitë e industrisë

Kur merret parasysh industria, është e nevojshme të përcaktohen tregues të tillë si:

2) Faza e ciklit jetësor

3) Shkalla

4) Niveli i kostos

5) Faktorët kryesorë të suksesit, etj.

Me rëndësi të veçantë gjatë zhvillimit të një strategjie për një ndërmarrje të një industrie të caktuar është faza e ciklit të saj jetësor:

1. Strategjitë në fazën e lindjes së industrisë. Në fazën e fillimit të industrisë, parametra të tillë si kapaciteti i tregut, struktura e segmentit, dinamika e rritjes dhe të tjera mund të vlerësohen vetëm me një metodë eksperte, sepse vetë industria është në fillimet e saj. Në të njëjtën kohë, ekziston pasiguri për efektivitetin e teknologjive individuale, preferencat e konsumatorëve, mundësinë e formimit të një baze burimesh, garancitë e shitjeve, etj. Në të njëjtën kohë, në fazën e fillimit, barrierat e hyrjes në industri janë relativisht të ulëta dhe ndryshimet brenda industrisë janë mjaft dinamike. Strategjitë më efektive në këtë periudhë janë:

1.1. Strategjia për zhvillimin dhe ofrimin e llojeve të reja të mallrave dhe shërbimeve në treg (Strategjia e Inovacionit)

1.2. strategji sulmuese. Ai përfshin kapjen e pjesës më të madhe të tregut dhe arritjen e ekonomive të shkallës

1.3. Strategjia mbrojtëse

1.4. Supozon mbrojtje nga konkurrentët me ndihmën e njohurive, monopolit, politikës së çmimeve, etj.

1.5. Formimi i një marke (markë), e cila siguron prestigj dhe një nivel të caktuar cilësie

1.6. Strategjia e skremimit të kremit. Vendosja e çmimeve të larta për produktet e reja të prezantuara.

1.7. Strategjia me çmim të ulët - siguron një shkëputje të shpejtë nga konkurrentët

1.8. Strategjia e udhëheqjes së industrisë, përfshin kërkimin e konsumatorëve të rinj, zgjerimin e mënyrave dhe frekuencës së përdorimit të produktit

1.9. Ndiqni strategjinë e liderit

1.10 Strategjia e sulmit të drejtpërdrejtë ndaj liderit

2. Strategjitë në fazën e pjekurisë. Pjekuria e industrisë karakterizohet nga niveli i lartë i konkurrencës dhe vështirësia e tërheqjes së klientëve të rinj. Nga ana tjetër, ekziston një përvojë e lartë e shitësit, niveli optimal i kostove, disponueshmëria e shërbimit, kalimi i pikës më të lartë të rritjes së numrit të personelit dhe kapaciteteve prodhuese, prania e inovacioneve të marketingut, dhe mundësisht. aktivitetit të jashtëm ekonomik. Strategjitë e rekomanduara:

2.1. Sigurimi i marrëdhënieve të forta afatgjatë me furnitorët dhe klientët e ndërtuar mbi bazën e besimit dhe përfitimit reciprok.

2.2. Strategjia e diversifikimit (zgjerimi i gamës ose kanaleve të shpërndarjes)

2.3. Okupimi i segmenteve të reja të tregut

2.4. Rigjallërimi i industrisë (për shkak të inovacionit, reklamave, çmimeve)

2.5. Strategjia e reduktimit të kostos (duke kursyer ose duke rritur kontrollin)

2.6. Stabilizimi i fitimit

2.7. Përmirësimi i performancës (cilësia e produktit, menaxhimi)

3. Strategjitë në fazën e rënies së industrisë. Faza e recesionit karakterizohet nga rënia e kërkesës, rritja e konkurrencës, rritja e rolit në raport me çmimin dhe cilësinë, shfaqja e problemeve në zgjerimin e kapaciteteve, vështirësia e prezantimit të inovacioneve, rritja konkurrencë ndërkombëtare, një rënie në rentabilitetin mesatar të industrisë, prania e një rritje të numrit, një bashkim, një hyrje, një dalje nga industria, etj. Strategjitë e rekomanduara:

3.1. Kërkoni për një segment me kërkesë të qëndrueshme

3.2. Keqinformimi i konkurrentëve, duke kontribuar në daljen e tyre nga industria

3.3. Hyrja në tregjet ndërkombëtare

3.4. Strategjia e korrjes (supozon vetëm shitje pa investim)

3.5. Strategjia e ngushtimit

3.6. Zbatimi i risive teknologjike ose organizative

3.7. Dalja nga industria (një herë ose graduale)

Strategjitë Funksionale

Strategjitë funksionale zhvillohen nga departamentet ose shërbimet funksionale të ndërmarrjes. Qëllimi i strategjisë funksionale është të shpërndajë burimet ndërmjet departamenteve, brenda departamentit dhe të përcaktojë më së shumti mënyrë efektive përdorimin e tyre. Shumë ekonomistë besojnë se është në formimin e strategjive funksionale që fshihet një rezervë e madhe e efikasitetit, pasi përcaktohen jo vetëm qëllimet për secilin departament, por edhe mënyra për të kursyer kostot. Strategjitë funksionale përfshijnë:

1. Strategjia e marketingut të mallrave. Komponentët kryesorë janë:

1.1. Funksioni i kërkimit. Ai konsiston në kryerjen hulumtim marketingu

1.2. Politika e mallrave. Lidhur me formimin e asortimentit, me përshkrimin e mallrave, planifikimin e vëllimit të shitjeve të tyre sipas llojit të produktit, sipas segmenteve të tregut, përfshirë. sipas ciklit jetësor të produktit.

1.3. Politika e çmimeve(përfshin metodat e zhvillimit të një çmimi, me kosto, me një markup, bazuar në çmimet e dumpingut)

1.4. Shitjet (po zhvillohen rrugët e shpërndarjes së logjistikës, faktorët që ndikojnë në rrjetin e shpërndarjes, oferta e ndërmjetësve, mundësitë financiare)

1.5. Sistemi i intensitetit të shitjeve, etj.

2. Strategjia e menaxhimit të personelit. (Ka parasysh që çdo punonjës është një individ që ka një sërë cilësish të caktuara dhe ndryshon sjelljen e tij nën ndikimin e faktorëve të ndryshëm) Qëllimi i strategjisë është të formojë një staf konkurrues të ndërmarrjes që lejon arritjen e qëllimeve të kompania dhe qëllimet personale të çdo punonjësi. Si rezultat, zhvillimi i mëposhtëm është:

2.1. Politika e rekrutimit

2.2. Struktura organizative

2.3. Përshkrimet e Punës

2.4. Metodat dhe sistemi i shpërblimit

2.5. Politika e stimulimit dhe motivimit të punës

2.6. Politika e zhvillimit profesional

2.7. Marrëdhëniet me publikun

3. Strategjia e inovacionit. Ofron disa opsione:

3.1. Udhëheqja e Teknologjisë(zhvillimi i vazhdueshëm i inovacioneve teknologjike). Qëllimi është arritja e lidershipit dhe fitimi i pozicionit të një motori teknologjik

3.2. Ndiq liderin

3.3. Përfshin risi reaktive. Përfitimi i strategjisë qëndron në të paturit e një modeli që duhet ndjekur.

3.4. Strategjia e diversifikimit. Ai përfshin zhvillimin e risive komplekse në fusha të ndryshme (në teknologji, në marketing, në financa)

3.5. strategji imitimi. Bazuar në përdorimin e teknologjive të njohura dhe zhvillimin e nevojshëm të tyre në përputhje me kërkesat e tregut

4. Strategjia teknologjike. E lidhur me formimin e politikës teknike dhe teknologjike të ndërmarrjes. Qëllimi është të sigurohet prodhim efikas, duke marrë parasysh kursimet e kostos dhe produktivitetin e lartë të punës. Vëmendje e veçantë i kushtohet cilësisë, çmimit dhe konkurrencës. Strategjia duhet të përmbajë një përshkrim të mbështetjes teknike procesi i prodhimit(disponueshmëria e aktiveve fikse, niveli i produktivitetit të tyre, shkalla e konsumit, produktiviteti i kapitalit, intensiteti i kapitalit) dhe teknologjik (disponueshmëria teknologji efikase prodhim)

5. Strategjia aktivitetit të jashtëm ekonomik. Zhvillon rregulla për sjelljen e një kompanie në një treg të huaj në rolin e një eksportuesi dhe/ose importuesi, ose në zbatimin e operacioneve të eksportit/importit. Strategjia e aktivitetit të huaj ekonomik (FEA) mund të përfshijë:

5.1. Kalimi nga plakja në sektorë efikasë të ekonomisë globale

5.2. Zbatimi i investimeve të huaja direkte (blerja e 10-20% të aksioneve kompani e huaj)

5.3. Krijimi i një koncerni ndërkombëtar ose i një rrjeti degësh

5.4. Lëvizja e kapitalit nga vendet me taksa të larta drejt vendeve me taksa relativisht të ulëta ose në zonat offshore

5.5. Përdorimi i një lloji të veçantë të qirasë - leasing

2.2 Strategjitë për sjelljen në një mjedis konkurrues

Analiza e mjedisit konkurrues, struktura e forcave konkurruese, studimi i konkurrentëve, të kuptuarit e firmës për pozicionin e saj në mjedisin konkurrues dhe ju lejon të zhvilloni një strategji të përshtatshme të sjelljes në konkurrencë. F. Kotler dhe R. Turner dallojnë katër pozicione mjaft të mirëpërcaktuara në të cilat firmat mund të jenë në fushën e konkurrencës:

1) pozicionet e liderit në treg;

2) pozicioni i sfidimit të mjedisit të tregut;

3) pozicioni pas udhëheqësit;

4) pozicioni i një personi që e di vendin e tij në treg.

Strategjia e liderit të tregut.

Udhëheqësi i firmës në tregun e produkteve zë një pozitë udhëheqëse, dhe kjo njihet edhe nga konkurrentët. Për të mbrojtur pozicionin e saj drejtues, firma lider ka në dispozicion një sërë alternativash strategjike.

Së pari, ai mund të ndjekë një strategji inovacioni bazuar në pozicione drejtuese në krijimin e produkteve dhe sistemeve të reja për t'i sjellë ato te klientët. Së dyti, lideri mund të përdorë një strategji konsolidimi për të ruajtur fuqinë konkurruese. Kjo strategji fokusohet në ruajtjen e çmimeve të arsyeshme dhe përditësimin e produktit me madhësi, forma dhe marka të reja. Së treti, udhëheqësi mund të zbatojë një strategji konfrontimi që përfshin përgjigje të shpejta dhe të drejtuara ndaj sfiduesit.

Një strategji që sfidon mjedisin e tregut

Qëllimi i kësaj strategjie është të zërë vendin e liderit. Një firmë që sfidon mjedisin e tregut duhet të jetë mjaft e fortë, por jo në një pozicion drejtues. Qëllimi kryesor strategjik i rritjes së firmave të tilla është kapja e pjesëve shtesë të tregut duke i fituar ato nga firmat e tjera. Ekzistojnë dy zgjedhje të strategjive:

1) sulm ndaj liderit;

2) një sulm ndaj një konkurrenti më të dobët dhe më të vogël.

Kështu, për shembull, një firmë mund të fillojë një sulm ndaj një lideri vetëm nëse ka avantazhe të qarta konkurruese, dhe lideri ka disavantazhe që firma mund t'i përdorë në konkurrencë. Për të zhvilluar konkurrencë me ndonjë nga këto metoda, mund të përdoren mjetet e mëposhtme:

Vendosja e çmimeve për produktet që janë më të ulëta në krahasim me çmimet për produktet e të sulmuarve;

Lansimi i një produkti të ri në treg dhe krijimi i nevojave të reja;

Përmirësimi i shërbimit ndaj klientit, veçanërisht i sistemit të transportit dhe dorëzimit të mallrave;

Përmirësimi dhe zgjerimi i sistemeve të marketingut dhe shpërndarjes;

strategjia e "ndjek liderit".

Pas liderit është një konkurrent me një pjesë të vogël tregu, në aktivitetet e tij ai koordinon vendimet e tij me vendimet e konkurrentëve. Kjo strategji është tipike për bizneset e vogla.

Strategjia e sjelljes konkurruese të ndjekësit është se ai nuk kërkon të sulmojë liderin, por ruan qartë pjesën e tij të tregut. Ndjekësi përpiqet të mbajë klientët e tij, megjithëse nuk refuzon të marrë pjesën e tij në tregjet e reja.

Strategjia e firmave që e dinë vendin e duhur në treg

Strategjia konkurruese e firmave që njohin vendin e tyre në treg është e fokusuar në gjetjen dhe kapjen e atyre segmenteve që nuk janë me interes ose përkohësisht nuk janë të zëna nga konkurrentë më të fortë. Për të bërë biznes në këto kamare të pabanuara, një firmë duhet të ketë një specializim të fortë.

Lufta konkurruese mund të zhvillohet në formë të fshehtë dhe të hapur. Forma sekrete zë vend në përcaktimin e strategjisë së sjelljes ndërmjet firmave më të mëdha, korporatave ndërkombëtare. Firmat më të mëdha e kuptojnë se lufta e hapur është e pakuptimtë. Prandaj, ata janë të detyruar të bashkëpunojnë. Meqenëse është e ndaluar me ligj në formë të hapur në shumicën e vendeve, ajo kryhet fshehurazi. Firmat, duke vlerësuar pikat e forta të njëra-tjetrës, njohin në heshtje të drejtën e përparësisë për një subjekt. Ai bëhet një "trendsetter", dhe pjesa tjetër i përshtatet atij.

Konkurrenca e hapur zhvillohet me metoda çmimi dhe joçmimi. Thelbi i konkurrencës së çmimeve zbret në manipulimin e nivelit të çmimeve dhe kjo tërheq blerësit. Ekziston edhe një sistem zbritjesh të ndryshme për kushte të veçanta blerja e mallrave (me kredi ose me para në dorë). Sidoqoftë, një strategji thjesht çmimi në vetvete është e paqartë, sepse ekziston një prag natyror për uljen e çmimeve - niveli i kostove. Për më tepër, politika e dumpingut në shumicën e vendeve është e ndaluar me ligj. Edhe konkurrentët kanë filluar të ulin çmimet. Si rezultat, të gjithë pësojnë humbje dhe ekuilibri i fuqive mbetet i njëjtë.

Prandaj, sot shumë ndërmarrje po braktisin konkurrencën e çmimeve dhe po kalojnë në konkurrencë joçmimi. Në këtë rast, cilësia e produkteve, shërbimi i tyre pas shitjes, organizimi i pagesës dhe faktorë të tjerë bëhen objekt manipulimi.

Informacioni për zgjedhjen e llojit të konkurrencës (çmim ose jo) është i rëndësishëm për përcaktimin e strategjisë konkurruese të ndërmarrjes.

3. Strategjitë e industrisë bazuar në modelin e ciklit jetësor të industrisë

3.1 Strategjitë e fazës së hershme

Në vitet e fillimit të industrisë, ende nuk janë formuar modelet me të cilat ajo do të funksionojë. Parametrat e tregut (kapaciteti, struktura e segmentit, norma e rritjes, etj.) mund të vlerësohen vetëm metodat e ekspertëve. Ekziston pasiguri në lidhje me efektivitetin e teknologjive individuale, preferencat e konsumatorëve dhe mund të ketë vështirësi në sigurimin e lëndëve të para dhe komponentëve. Barrierat e hyrjes në industri në këtë fazë janë relativisht të ulëta, kështu që si organizatat e mëdha ashtu edhe ato të vogla mund të hyjnë në tregun e industrisë. Ndryshimet në industri (risi) janë dinamike, theksohet shkurt cikli i jetes mallrat (sepse pas fillimit të shitjeve në treg ato shpesh finalizohen dhe përmirësohen).

Ndër strategjitë më efektive në fazën fillestare janë këto:

Strategjia për zhvillimin dhe ofrimin e llojeve të reja të mallrave ose shërbimeve në treg (strategjia e inovacionit);

Strategjia fyese (kapja e kamares më të madhe të konsumatorit për të përdorur ekonomitë e shkallës dhe për të luftuar me sukses konkurrentët);

Strategjia mbrojtëse (për të mbrojtur pjesën e vet të tregut dhe për të mbrojtur kundër konkurrentëve imitues me ndihmën e patentave, njohurive, pozicionit monopol, konkurrencës së çmimeve dhe joçmimit, etj.);

Strategjia e formimit të një marke (markë) të korporatës - kjo ndihmon për të siguruar prestigj, besim në nivelin e duhur të cilësisë së produktit;

Strategjia e skremimit të kremit (vendosja e jenit të lartë për një produkt të ri në fillim dhe më pas ulja e tij ndërsa tregu ngopet). Kjo ju lejon të rikuperoni shpejt koston e R&D dhe zhvillimin e tregut;

Strategjia e jen-it të ulët për të pushtuar tregun dhe për t'u shkëputur shpejt nga konkurrentët;

Strategjia e zgjerimit të kërkesës globale (për drejtuesit e tregut të industrisë), e cila synon gjetjen e konsumatorëve të rinj të produktit, zgjerimin e fushës ose shpeshtësinë e përdorimit të produktit - kjo strategji është premtuese nëse ka një potencial të madh rritjeje për industrinë;

Strategjia e ndjekjes së pamëshirshme të liderit (për imitimin e firmave) dhe ndarjes së vetëdijshme të tregut;

Strategjia e një sulmi të drejtpërdrejtë ndaj liderit (më shpesh kjo është strategjia e firmave të vogla të kapitalit sipërmarrës).