në shtëpi » Regjistrimi » Metodologjia e planifikimit strategjik. Metodat e planifikimit strategjik

Metodologjia e planifikimit strategjik. Metodat e planifikimit strategjik

Prezantimi

I. Planifikimi si funksion i menaxhimit të ndërmarrjes (bazat e planifikimit strategjik)

II. Metodologjia e planifikimit strategjik

konkluzioni

Prezantimi

Në fund të viteve 1960, mjedisi ekonomik në shumë vende të industrializuara ndryshoi ndjeshëm. Ndërsa kriza përshkallëzohet dhe konkurrencë ndërkombëtare projeksionet e ekstrapolimit u bënë gjithnjë e më shumë jashtë lidhjes me shifrat aktuale, me dukuri më e zakonshme që ishte vendosja e objektivave optimistë që nuk përputheshin me rezultatet aktuale. Menaxhmenti i lartë i kompanisë zakonisht rrjedh nga fakti se performanca e ardhshme do të përmirësohet, por shpesh kompania nuk arrinte rezultatet e planifikuara të performancës. Kështu, rezultoi se planifikimi afatgjatë nuk funksionon në një mjedis në ndryshim dinamik. mjedisi i jashtëm dhe konkurrencë e ashpër. Kristalizimi i elementeve themelore të konceptit të planifikimit strategjik shoqërohet kryesisht me kërkimin e mënyrave për të kapërcyer kufizimet e sistemit të planifikimit afatgjatë, të manifestuara qartë në pasigurinë e parametrave të përgjithshëm. zhvillimi ekonomik. Në sistemin e planifikimit strategjik, nuk ka asnjë supozim se e ardhmja duhet të jetë domosdoshmërisht më e mirë se e kaluara, dhe premisa se është e mundur të studiohet e ardhmja me ekstrapolim hidhet poshtë. Në fakt, kuptimi i ndryshëm i rolit të faktorëve të jashtëm nga menaxherët është ndryshimi kryesor midis planifikimit afatgjatë ekstrapolativ dhe planifikimit strategjik. Në ballë të planifikimit strategjik është analiza si e aftësive të brendshme të organizatës ashtu edhe e forcave të jashtme konkurruese dhe kërkimi i mënyrave për të përdorur mundësitë e jashtme, duke marrë parasysh specifikat e organizatës. Kështu, mund të thuhet se qëllimi i planifikimit strategjik është të përmirësojë reagimin e kompanisë ndaj dinamikës së tregut dhe sjelljes së konkurrentëve.

I. Planifikimi si funksion i menaxhimit të ndërmarrjes (Bazat e planifikimit strategjik)

1.Koncepti i planifikimit strategjik

Planifikimi është procesi i përcaktimit të qëllimeve, strategjive, si dhe aktiviteteve për arritjen e tyre gjatë një periudhe të caktuar kohore, bazuar në supozimet për kushtet e ardhshme të mundshme për zbatimin e planit.

Planifikimi strategjik është një nga funksionet e menaxhmentit, i cili është procesi i zgjedhjes së qëllimeve të organizatës dhe mënyrave për t'i arritur ato. Planifikimi strategjik ofron bazën për të gjithë vendimet e menaxhmentit, funksionet e organizimit, motivimit dhe kontrollit janë të fokusuara në zhvillimin e planeve strategjike. Një proces dinamik i planifikimit strategjik është ombrella nën të cilën strehohen të gjitha funksionet menaxheriale, pa përfituar nga planifikimi strategjik, organizatat në tërësi dhe individët do të privohen nga një mënyrë e qartë për të vlerësuar qëllimin dhe drejtimin e një ndërmarrje korporative. Procesi i planifikimit strategjik siguron kornizën për menaxhimin e anëtarëve të një organizate. Duke projektuar gjithçka që është shkruar më lart mbi realitetet e situatës në vendin tonë, mund të vërehet se planifikimi strategjik po bëhet gjithnjë e më i rëndësishëm për ndërmarrjet ruse që hyjnë në konkurrencë të ashpër si midis tyre ashtu edhe me korporatat e huaja.

Koncepti i "planifikimit" përfshin përcaktimin e qëllimeve dhe mënyrave për t'i arritur ato. Në Perëndim, planifikimi i ndërmarrjeve kryhet në fusha të tilla të rëndësishme si shitjet, financat, prodhimi dhe blerjet. Në këtë rast, natyrisht, të gjitha planet private janë të ndërlidhura.

Zhvillimi i një plani strategjik bazohet në një analizë të perspektivave për zhvillimin e një organizate nën supozime të caktuara në lidhje me ndryshimet në mjedisin e jashtëm në të cilin ajo operon. Elementi më i rëndësishëm kjo analizë është për të përcaktuar pozicionin e organizatës në konkurrencën për tregje për produktet e saj. Në bazë të një analize të tillë, formohen qëllimet e zhvillimit të organizatës, formohen njësitë strategjike të biznesit dhe zgjidhen strategjitë për arritjen e tyre.

Kërkesat e planit strategjik

Disa mesazhe kyçe që lidhen me strategjinë duhet të kuptohen dhe, më e rëndësishmja, të pranohen nga menaxhmenti i lartë. Para së gjithash, strategjia kryesisht formulohet dhe zhvillohet nga menaxhmenti i lartë, por zbatimi i saj përfshin pjesëmarrjen e të gjitha niveleve të menaxhimit. Plani strategjik duhet të mbështetet nga kërkime dhe prova të gjera. Për të konkurruar në mënyrë efektive në botën e sotme të biznesit, një ndërmarrje duhet të mbledhë dhe analizojë vazhdimisht sasi të mëdha informacioni rreth industrisë, konkurrencës dhe faktorëve të tjerë.

Së fundi, planet strategjike duhet të hartohen jo vetëm për të qëndruar konsistente për periudha të gjata kohore, por edhe për të qenë mjaft fleksibël për t'u modifikuar dhe rifokusuar sipas nevojës. Plani i përgjithshëm strategjik duhet parë si një program që drejton aktivitetet e firmës për një periudhë të gjatë kohore, duke pranuar se një mjedis biznesi dhe social konfliktual dhe gjithnjë në ndryshim i bën të pashmangshme rregullimet e vazhdueshme.

Strategjia është një plan gjithëpërfshirës i detajuar. Ai duhet të zhvillohet nga perspektiva e të gjithë korporatës, në vend të një individi të caktuar. Është e rrallë që një themelues i kompanisë mund të përballojë të kombinojë planet personale me strategjitë organizative. Strategjia përfshin zhvillimin e masave dhe planeve të arsyeshme për të arritur qëllimet e synuara, të cilat duhet të marrin parasysh potencialin shkencor dhe teknik të kompanisë dhe nevojat e saj të prodhimit dhe marketingut. Plani strategjik duhet të mbështetet nga kërkime dhe prova të gjera. Prandaj, është e nevojshme që vazhdimisht të grumbullohet dhe analizohet një sasi e madhe informacioni për sektorët e ekonomisë kombëtare, tregun, konkurrencën, etj. Përveç kësaj, plani strategjik i jep kompanisë një identitet të caktuar që i lejon asaj të tërheqë lloje të caktuara të punonjësve dhe të ndihmojë në shitjen e produkteve ose shërbimeve. Planet strategjike duhet të hartohen në mënyrë të tillë që jo vetëm të mbeten koherente në afat të gjatë, por edhe të mbeten fleksibël. Plani i përgjithshëm strategjik duhet parë si një program që drejton aktivitetet e firmës për një periudhë të gjatë kohore, duke iu nënshtruar rregullimeve të vazhdueshme për shkak të mjedisit të biznesit dhe social në ndryshim të vazhdueshëm.

Vetëm planifikimi strategjik nuk garanton sukses dhe një organizatë që krijon plane strategjike mund të dështojë për shkak të gabimeve në organizim, motivim dhe kontroll. Megjithatë, planifikimi formal mund të krijojë një sërë faktorësh të rëndësishëm të favorshëm për organizimin e ndërmarrjes. Njohja e asaj që një organizatë dëshiron të arrijë ndihmon në qartësimin e kursit më të përshtatshëm të veprimit. Duke marrë vendime të informuara dhe sistematike të planifikimit, menaxhmenti zvogëlon rrezikun e marrjes së vendimit të gabuar për shkak të informacionit të gabuar ose jo të besueshëm në lidhje me aftësitë e organizatës ose situatën e jashtme. Në këtë mënyrë, planifikimi ndihmon në krijimin e unitetit qëllim të përbashkët brenda organizatës.

2.Procesi i planifikimit strategjik

Procesi i planifikimit strategjik është një mjet që ndihmon në marrjen e vendimeve menaxheriale. Detyra e tij është të sigurojë inovacione dhe ndryshime në organizatë në një masë të mjaftueshme.

Çdo udhëheqës duhet të imagjinojë se si duhet të kryhet planifikimi strategjik (Fig. 1).

Oriz. 1. Procesi i planifikimit strategjik.

Misionet organizative

Procesi i planifikimit në një kompani fillon me përcaktimin e qëllimeve fillestare të zhvillimit dhe aktiviteteve të saj, bazë për zhvillimin e të cilave shumë kompani vendosin qëllimet e misionit (Fig. 1). Në thelb, qëllimet e misionit, ose qëllimet kryesore strategjike, janë një vizion se si duhet të jetë një kompani ose për çfarë duhet të luftojë. Ato duhet të pasqyrojnë interesat e të gjitha grupeve të ndikimit (aksionarët, menaxherët, punonjësit dhe punëtorët, furnitorët, bankat, agjencitë qeveritare, qeveritë lokale, organizatat publike dhe etj.). Qëllimet e misionit duhet të theksojnë rëndësinë sociale të kompanisë dhe të shërbejnë si një mjet për konsolidimin dhe motivimin e personelit të kompanisë. Interesat e palëve të interesuara dhe organizatave (grupet e ndikimit) merren gjithashtu parasysh gjatë zhvillimit të qëllimeve fillestare të kompanisë.

Qëllimet fillestare kalohen përmes një filtri të trefishtë: burimet e disponueshme brenda dhe jashtë vendit, mjedisi dhe aftësitë dhe performanca e brendshme e kompanisë. Dy filtrat e fundit janë në thelb analiza e situatës. Rezultatet e një analize të situatës shpesh përmblidhen në një seksion të një plani marketingu të quajtur "SWOT Analysis". Rezultatet e analizës së situatës përfshijnë gjithashtu supozime në lidhje me kushtet e ardhshme të aktiviteteve të organizatës, si dhe vlerësime të parashikuara të kërkesës së pritshme në tregjet e mundshme për periudhën e planit të marketingut. Bazuar në këto supozime dhe vlerësime, seksionet e mëposhtme të planit të marketingut përcaktojnë qëllimet. aktivitetet e marketingut, zgjidhen strategjitë dhe zhvillohen programet e marketingut.

Oriz. 2. Zhvillimi i qëllimeve të biznesit në kompani

Qëllimet e organizatës

Qëllimet organizative (për të gjithë kompaninë) janë pikat përfundimtare të deklaratës së misionit të një organizate për të cilën ajo aspiron.

Qëllimet e përgjithshme të kompanisë ndahen në:

E përgjithshme (globale), e zhvilluar për kompaninë në tërësi:

a) pasqyrojnë konceptin e shoqërisë;

b) projektuar për një periudhë afatgjatë;

c) përcakton drejtimet kryesore të programeve të zhvillimit të shoqërisë;

d) duhet të jetë i artikuluar qartë dhe i lidhur me burimet;

e) renditjen e qëllimeve sipas parimit të përparësisë.

Qëllimet specifike zhvillohen në kuadrin e qëllimeve të përgjithshme për aktivitetet kryesore në secilën njësi prodhuese të kompanisë dhe shprehen në tregues sasiorë dhe cilësorë (përfitueshmëria, marzhi i fitimit).

Qëllimet e korporatës formulohen dhe vendosen në bazë të misionit të përgjithshëm të organizatës dhe vlerave dhe qëllimeve të caktuara nga të cilat udhëhiqet menaxhmenti i lartë. Për të kontribuar vërtet në suksesin e një organizate, qëllimet duhet të kenë një sërë karakteristikash.

Qëllimet duhet të jenë specifike dhe të matshme. Duke i shprehur qëllimet e tij në terma specifikë dhe të matshëm, menaxhmenti krijon një bazë të qartë për vendimet dhe progresin e ardhshëm.

Horizonti specifik i parashikimit është një tjetër karakteristikë e qëllimeve efektive. Qëllimet zakonisht vendosen për periudha të gjata ose të shkurtra. Qëllimi afatgjatë ka një horizont planifikimi prej afërsisht pesë vjeçar. Qëllimi afatshkurtër në shumicën e rasteve paraqet një nga planet e organizatës, i cili duhet të përfundojë brenda një viti. Qëllimet afatmesme kanë një horizont planifikimi prej një deri në pesë vjet.

Qëllimi duhet të jetë i arritshëm - të shërbejë për rritjen e efektivitetit të organizatës.

Për të qenë efektive, qëllimet e shumëfishta të një organizate duhet të jenë reciprokisht mbështetëse - domethënë, veprimet dhe vendimet e nevojshme për të arritur një qëllim nuk duhet të ndërhyjnë në arritjen e qëllimeve të tjera.

Objektivat do të jenë një pjesë kuptimplotë e procesit të menaxhimit strategjik vetëm nëse menaxhmenti i lartë i artikulon ato në mënyrë korrekte, pastaj i institucionalizon ato në mënyrë efektive, i komunikon ato dhe drejton zbatimin e tyre në të gjithë organizatën. Procesi i menaxhimit strategjik do të jetë i suksesshëm në masën që menaxhmenti i lartë është i përfshirë në formulimin e qëllimeve dhe në çfarë mase këto qëllime pasqyrojnë vlerat e menaxhimit dhe realitetet e firmës.

Vlerësimi dhe analiza e mjedisit të jashtëm

Vlerësimi dhe analiza e mjedisit të jashtëm është procesi me të cilin zhvilluesit e planit strategjik kontrollojnë faktorët e jashtëm të organizatës në mënyrë që të përcaktojnë mundësitë dhe kërcënimet për firmën.

Pas vendosjes së misionit dhe qëllimeve të saj, menaxhmenti i ndërmarrjes fillon fazën diagnostike të procesit të planifikimit strategjik. Në këtë rrugë, hapi i parë është studimi i mjedisit të jashtëm:

· vlerësimi i ndryshimeve që prekin aspekte të ndryshme të strategjisë aktuale;

· identifikimi i faktorëve që paraqesin kërcënim për strategjinë aktuale të kompanisë;

· kontrollin dhe analizën e aktiviteteve të konkurrentëve;

· identifikimi i faktorëve që ofrojnë më shumë mundësi për të arritur qëllimet në mbarë kompaninë duke përshtatur planet.

Analiza e mjedisit të jashtëm ndihmon për të kontrolluar faktorët e jashtëm të firmës, për të marrë rezultate të rëndësishme (koha për të zhvilluar një sistem paralajmërimi të hershëm për kërcënimet e mundshme, koha për të parashikuar mundësitë, koha për të planifikuar për situatat e paparashikuara dhe koha për të zhvilluar strategji). Për ta bërë këtë, është e nevojshme të zbulohet se ku është organizata, ku duhet të jetë në të ardhmen dhe çfarë duhet të bëjë menaxhmenti për ta arritur këtë. Kërcënimet dhe mundësitë me të cilat përballet firma mund të ndahen në shtatë fusha:

.Forcat ekonomike. Disa faktorë në mjedisin ekonomik duhet të diagnostikohen dhe vlerësohen vazhdimisht si ata Gjendja e ekonomisë ndikon në qëllimet e firmës. Këto janë normat e inflacionit, bilanci ndërkombëtar i pagesave, nivelet e punësimit, e kështu me radhë. Secili prej tyre mund të përbëjë ose një kërcënim ose mundësi e re për ndërmarrjen.

.faktorët politikë. Pjesëmarrja aktive e firmave sipërmarrëse në procesin politik është një tregues i rëndësisë Politika publike për organizatën, prandaj shteti duhet të monitorojë dokumentet normative autoritetet lokale, autoritetet e subjekteve të shtetit dhe të qeverisë federale.

.faktorët e tregut. Mjedisi i tregut është një rrezik i vazhdueshëm për firmën. Faktorët që ndikojnë në suksesin dhe dështimin e një organizate përfshijnë shpërndarjen e të ardhurave, nivelin e konkurrencës në industri, ndryshimin e demografisë dhe lehtësinë e hyrjes në treg.

.Faktorët teknologjikë. Analiza e mjedisit teknologjik të paktën mund të marrë parasysh ndryshimet në teknologjinë e prodhimit, përdorimin e kompjuterëve në projektimin dhe ofrimin e mallrave dhe shërbimeve, ose përparimet në teknologjinë e komunikimit. Drejtuesi i çdo firme duhet të sigurohet që ai të mos ekspozohet shoku i ardhshëm duke shkatërruar organizatën.

.Faktorët e konkurrencës. Çdo organizatë duhet të ekzaminojë veprimet e konkurrentëve të saj: analiza e qëllimeve të ardhshme dhe vlerësimi i strategjisë aktuale të konkurrentëve, rishikimi i premisave në lidhje me konkurrentët dhe industrinë në të cilën operojnë këto kompani, studim i thelluar i pikave të forta dhe të dobëta të konkurrentëve.

.Faktorët e sjelljes sociale. Këta faktorë përfshijnë ndryshimin e qëndrimeve, pritjeve dhe zakoneve të shoqërisë (roli i sipërmarrjes, roli i grave dhe pakicave kombëtare në shoqëri, lëvizja për të mbrojtur interesat e konsumatorëve).

.faktorë ndërkombëtarë. Menaxhmenti i firmave që operojnë në tregun ndërkombëtar duhet të vlerësojë dhe monitorojë vazhdimisht ndryshimet në këtë mjedis të gjerë.

Kështu, analiza e mjedisit të jashtëm i lejon organizatës të krijojë një listë të rreziqeve dhe mundësive me të cilat përballet në këtë mjedis. Për një planifikim të suksesshëm, menaxhmenti duhet të ketë një kuptim të plotë jo vetëm për gjërat thelbësore problemet e jashtme por edhe për potencialet dhe mangësitë e brendshme të organizatës.

Anketa e menaxhmentit të pikave të forta dhe të dobëta

Për zgjedhjen e suksesshme të strategjisë, është e nevojshme të përcaktohet nëse firma ka forcën e brendshme për të përfituar nga mundësitë e jashtme, si dhe për të identifikuar të brendshme anët e dobëta, të cilat mund të komplikojnë problemet që lidhen me rreziqet e jashtme. Eksploroni pesë zona të brendshme:

1.Marketingu është një lloj aktiviteti njerëzor që synon plotësimin e nevojave dhe kërkesave përmes shkëmbimit (sipas Kotler).

pjesa e tregut dhe konkurrueshmëria;

shumëllojshmëria dhe cilësia e gamës së produkteve;

statistikat demografike (përsa i përket mallrave dhe shërbimeve);

kërkimin dhe zhvillimin e tregjeve dhe produkteve të reja;

shërbimi para shitjes dhe pas shitjes;

fitimet (duhet të jenë - përndryshe nuk ka asnjë pikë).

.Financat (auditimi dhe rishpërndarja e fondeve). Objektivi kryesor i menaxhimit financiar është siguria financiare zbatimin e strategjisë së korporatës. Strategjia më e mirë mund të dështojë nëse nuk ka para të mjaftueshme për ta realizuar atë.

.Operacionet (prodhimi). Lloji i sistemit të prodhimit ka një ndikim më të madh në strategji. Ka katër lloje sistemet e prodhimit:

a) Prodhimi i vetëm dhe në shkallë të vogël, ku prodhohen njëkohësisht një ose një seri e vogël produktesh identike;

b) Prodhimi masiv, përfshin prodhimin e një numri të madh produktesh identike;

c) prodhimi serik, i karakterizuar nga prodhimi i serive të mëdha të të njëjtit lloj produktesh;

d) Prodhimi i vazhdueshëm përdor pajisje të automatizuara që punojnë gjatë gjithë kohës për të prodhuar vazhdimisht të njëjtin produkt në vëllime të mëdha.

.Burimet njerëzore

.Kultura dhe imazhi (imazhi) i kompanisë. Kultura - zakonet, zakonet dhe pritjet mbizotëruese që janë zhvilluar në firmë. Imazhi - përshtypja që krijon një kompani me ndihmën e punonjësve dhe klientëve në opinionin publik.

Analiza dhe përzgjedhja e alternativave strategjike

Bazuar në bazën e të dhënave ekzistuese të të dhënave strategjike, parashikimeve dhe supozimeve, kompania vazhdon me zgjedhjen e alternativave strategjike për zhvillimin e saj.

Ekzistojnë katër lloje të alternativave:

·Rritje;

· rritje e kufizuar;

·Reduktimi;

· Një kombinim i tre alternativave të mëparshme në përmasa të ndryshme.

Strategjia e rritjes përfshin rritjen vjetore të treguesve kryesorë të organizatës. Më së shpeshti përdoret nga ndërmarrjet në sektorët në zhvillim dinamik të ekonomisë kombëtare, me teknologji që ndryshojnë me shpejtësi, si dhe nga ndërmarrjet që kërkojnë të diversifikohen (depërtim i gjerë në fusha të reja të veprimtarisë). Ndodh që firmat nuk mund të përballojnë rritjen e shpejtë dhe afatshkurtër dhe falimentojnë, kështu që shumica e firmave i përmbahen një strategjie të kufizuar rritjeje, duke zgjeruar aktivitetet e tyre, duke marrë parasysh mundësitë reale të nivelit të arritur dhe përpjekjet e jashtme. Kjo është mënyra më pak e rrezikshme e veprimit.

Rritje e kufizuar. Objektivat janë vendosur si në periudhën e mëparshme plus inflacionin. Industritë statike me teknologji statike, menaxhmenti nuk i pëlqen ndryshimi dhe rreziku.

Reduktimi strategjik shprehet në faktin se rezultatet e punës së kompanisë në periudhën e planifikimit pritet të jenë më të ulëta se në periudhën e mëparshme. Kjo strategji përdoret kur bëhet fjalë për një ristrukturim themelor të organizatës. Dhe, nëse udhëheqësit dritëshkurtër përpiqen të rindërtojnë aktivitetet e organizatës duke ruajtur të njëjtën rritje, atëherë rezultatet janë zakonisht negative.

Zvogëlimi kryhet në mënyra të ndryshme:

· likuidimi i plotë i shoqërisë dhe krijimi i një të reje në vend të saj;

· duke hequr qafe elementët e panevojshëm;

· ngushtimi i shkallës së kompanisë, aktivitetet e saj me riorientim të njëkohshëm (kjo strategji zgjidhet nga firmat nëse gjërat po shkojnë keq ose është e nevojshme të fshihen të ardhurat).

Një kombinim i tre llojeve të strategjive praktikohet nga firmat që operojnë njëkohësisht në industri të ndryshme me teknologji të ndryshme dhe kushtet ekonomike.

Zgjedhja e një strategjie

Për të bërë zgjedhje strategjike efektive, drejtuesit e lartë duhet të kenë një vizion të qartë dhe të përbashkët për firmën dhe të ardhmen e saj. Zgjedhja strategjike duhet të jetë e prerë dhe e paqartë.

Zgjedhjet strategjike të bëra nga udhëheqësit ndikohen nga një sërë faktorësh. Ja disa prej tyre:

· Rreziku. Ai është një faktor në jetën e kompanisë, por shkallë të lartë rreziku mund të shkatërrojë një kompani;

· Njohuri për strategjitë e kaluara. Shpesh, me vetëdije ose pa vetëdije, menaxhimi ndikohet nga alternativat strategjike të së kaluarës të zgjedhura nga firma;

· Reagimi ndaj pronarëve. Shumë shpesh, mbajtësit e aksioneve kufizojnë fleksibilitetin e menaxhmentit në zgjedhjen e një alternative të veçantë strategjike;

· Faktori i kohës. Mund të kontribuojë në suksesin ose dështimin e një organizate. Zbatimi edhe i një ideje të mirë në kohën e gabuar mund të çojë në kolaps të organizatës.

Ndërsa zgjedhja e strategjisë së përgjithshme është një e drejtë dhe një përgjegjësi e menaxhmentit të lartë, zgjedhja përfundimtare ka një efekt të thellë në të gjithë organizatën. Prandaj, vendimi duhet t'i nënshtrohet hulumtimit dhe vlerësimit të kujdesshëm.

Zbatimi i strategjisë

Pas zhvillimit të strategjisë së organizatës, fillon faza e zbatimit të saj.

Fazat kryesore të zbatimit të strategjisë janë: taktikat, politikat, procedurat dhe rregullat.

Një taktikë është një plan veprimi afatshkurtër i lidhur me një plan strategjik. Në ndryshim nga strategjia, e cila zhvillohet më shpesh nga menaxhmenti i lartë:

taktikat zhvillohen nga menaxherët e mesëm;

taktikat janë më shumë afatshkurtra sesa strategjia;

rezultatet e taktikave shfaqen shumë më shpejt se rezultatet e strategjisë.

Zhvillimi i politikave është hapi tjetër në zbatimin e planit strategjik. Ai përmban udhëzime të përgjithshme për veprim dhe vendimmarrje për të lehtësuar arritjen e objektivave të organizatës. Politika është afatgjatë. Politika është formuar për të shmangur devijimet në marrjen e vendimeve të përditshme të menaxhimit nga qëllimet kryesore të organizatës. Ai tregon mënyra të pranueshme për të arritur këto qëllime.

Pas zhvillimit të politikës së organizatës, menaxhmenti zhvillon procedura, duke marrë parasysh përvojën e mëparshme të vendimmarrjes. Procedura përdoret në rast të përsëritjes së shpeshtë të situatës. Ai përfshin një përshkrim të veprimeve specifike që duhen ndërmarrë në një situatë të caktuar.

Aty ku është e nevojshme mungesa e plotë e lirisë së zgjedhjes, menaxhmenti zhvillon rregulla. Ato përdoren për të siguruar që punonjësit të kryejnë detyrat e tyre me saktësi në një situatë të caktuar. Rregullat, ndryshe nga një procedurë që përshkruan një sekuencë situatash të përsëritura, zbatohen në një situatë specifike të vetme.

Kështu, strategjia, taktikat, parashikimet, rregullat, procedurat dhe supozimet janë baza mbi të cilat mund të kryhet procesi i planifikimit.

Vlerësimi i strategjisë

Vlerësimi i strategjisë kryhet duke krahasuar rezultatet e punës me qëllimet. Për të qenë efektiv, vlerësimi duhet të kryhet në mënyrë sistematike dhe të vazhdueshme në mënyrë të përshtatshme, procesi i zhvilluar duhet të mbulojë të gjitha nivelet - nga lart poshtë. Gjatë vlerësimit të procesit të planifikimit strategjik, duhet të përgjigjen pesë pyetje:

.A është strategjia e brendshme në përputhje me aftësitë e organizatës;

.A përfshin strategjia një shkallë të pranueshme rreziku;

.A ka organizata burime të mjaftueshme për të zbatuar strategjinë;

.A merr parasysh strategjia kërcënimet dhe mundësitë e jashtme;

.A është kjo strategji mënyra më e mirë për të përdorur burimet e firmës?

Në të njëjtën kohë, vlerësohen një sërë kriteresh cilësore (aftësia për të tërhequr menaxherë të kualifikuar, thellimi i njohurive të tregut) dhe sasior (pjesa e renditjes, fitimi, çmimi i aksioneve, qarkullimi i stafit, mungesat).

Vlerësimi i strukturës. Strategjia përcakton strukturën. Është e nevojshme të kontrollohet nëse struktura e organizatës kontribuon në arritjen e objektivave të saj. Ju nuk mund të impononi thjesht një strategji të re në strukturën thelbësore të organizatës.

3.Llojet e planifikimit strategjik

Ekzistojnë llojet e mëposhtme të planifikimit strategjik:

Planifikimi afatgjatë (i ardhshëm). Meqenëse planet zhvillohen nga e ardhmja në të tashmen, planet për një periudhë më të shkurtër bëhen pjesë integrale premtuese. Planet afatgjata pasqyrojnë qëllimet afatgjata dhe një strategji të përgjithshme veprimi. Strategjitë alternative që po zhvillohen nuk përfshihen në plan, por pasqyrohen në programe të veçanta të përfshira në anekse. Planet afatgjata përfshijnë tregues dhe propozime, të cilat pasqyrohen në tregues të përgjithësuar, më së shpeshti financiarë. Planet afatgjata zhvillohen për një periudhë prej 5 deri në 10 vjet.

Planifikimi afatmesëm. Ato bazohen në kërkesën reale për produktet e organizatës, ndryshimet në karakteristikat e saj në të ardhmen e afërt, ristrukturimin e teknologjisë së prodhimit, kufizimet financiare, kushtet e tregut, rrezikun e humbjes së një partneri etj. Planet afatmesme zhvillohen për një periudhë nga 1 deri në 5 vjet.

Planifikimi afatshkurtër. Një planifikim i tillë mbulon një periudhë prej disa javësh ose muajsh. Ai ka për qëllim rregullimin e përdorimit aktual të burimeve dhe zbatohet përmes përgatitjes së programeve kalendarike për prodhimin dhe kontrollin mbi të, menaxhimin inventarët dhe mori kredi.

planifikimi operacional. Detyra e planifikimit operacional përfshin monitorimin e ngarkimit ditor të pajisjeve, sekuencën e operacioneve, vendosjen e punëtorëve, etj.

II Metodologjia e planifikimit strategjik

1.Sistemi i metodologjisë së planifikimit strategjik

Metodologjia e çdo shkence është një unitet organik i botëkuptimit të përgjithshëm, parimeve të përgjithshme metodologjike, metodave të përgjithshme shkencore të njohjes dhe metodologjisë specifike, të veçantë.

Metodologjia e planifikimit strategjik bazohet në katër nivele njohurish:

Niveli i përgjithshëm filozofik - një grup pikëpamjesh, njohurish për fenomenet e botës përreth (filozofia, studimet kulturore, matematika; teoria e sistemeve; teoria e organizimit; shkenca politike);

Niveli i përgjithshëm shkencor - i cili jep një kuptim të qasjeve të përgjithshme, parimeve, formave të organizimit, sistemeve (kibernetika; teoria e organizimit, teoria e sistemeve, vëzhgimi, analiza dhe sinteza, etj.);

Metodologjia specifike e shkencave - formon njohuritë e përgjithshme për menaxhimin në sistemet socio-ekonomike (makroekonomi; juridik; sociologji; statistika, menaxhment etj.);

Metodologjia, metodologjia dhe teknologjia e planifikimit strategjik është shkenca e planifikimit strategjik, e cila është më afër aktiviteteve praktike, dhe është projektuar për të zbatuar arritjet e shkencave të tjera.

Sistemi i metodologjisë së planifikimit strategjik është baza shkencore për zhvillimin e një sistemi parashikimesh, projektesh, programesh dhe planesh.

Baza metodologjike e planifikimit strategjik janë qasjet sistematike dhe situative. Sipas qasjes sistemore, çdo organizatë duhet të konsiderohet si një sistem i përbërë nga elementë të caktuar të ndërlidhur që sigurojnë aktivitetin e tij jetësor, dhe elementë të një sistemi më të madh, funksionimi dhe zhvillimi i të cilit përcaktohet nga ligjet ekonomike dhe modelet karakteristike të këtij lloji. sistemeve.

Për çdo organizatë specifike, sistemet e rendit më të lartë veprojnë si një mjedis specifik, i përbërë nga kontrolle ekonomike dhe qeveritare; tregu, konkurrentët vendas dhe të huaj, mediat dhe infrastruktura.

Modeli i sistemit të organizimit

Planifikimi strategjik nga organizatat bazohet në dispozitat e mëposhtme:

Pozicioni i parë

Organizatat janë sisteme komplekse socio-ekonomike që karakterizohen nga një numër karakteristikash:

a) Organizatat krijohen për të arritur qëllime të caktuara;

b) Disponueshmëria e burimeve të caktuara dhe shndërrimi i tyre në të mira materiale;

në) Krahasimi i kostove të prodhimit dhe përdorimit të mallrave me rezultatet e aktiviteteve;

G) Kompleksiteti i mjedisit të brendshëm të organizatës;

e) Detyrat e menaxhimit me shumë kritere;

e) Dinamizëm më i madh i proceseve që ndodhin në sistem;

dhe) Nevoja për të menaxhuar organizatën, për të cilën krijohet një organ i veçantë drejtues që ka një funksion dhe strukturë organizative specifike. Një sistem normash të miratuara për monitorimin e respektimit të tyre.

Pozicioni i dytë

Organizatat janë sisteme të hapura që ndikohen nga faktorë të shumtë mjedisorë. Prandaj, efektiviteti i organizatës dhe strategjia e saj përcaktohet kryesisht nga aftësitë e saj adaptive.

Pozicioni i tretë

Strategjitë e organizatave janë unike në shumë aspekte, prandaj, nuk ka zgjidhje universale për të gjitha rastet, nuk ka grupe standarde rregullash dhe procedura për zgjidhjen e problemeve strategjike.

2.Parimet e Metodologjisë së Planifikimit Strategjik

Parimet e planifikimit duhet të kuptohen si një kategori objektive e shkencës së planifikimit, e cila vepron si një koncept themelor fillestar që shpreh efektin kumulativ të një sërë ligjesh të zhvillimit si objekt planifikimi dhe përcakton detyrat, drejtimin dhe drejtimin dhe natyra e përpilimit, mundësia e përmbushjes së objektivave të planit, si dhe verifikimi i zbatimit të tyre.

Planifikimi strategjik është një element qendror i sistemit të menaxhimit të një shoqërie, një kompanie; për të, katër parime të përgjithshme të menaxhimit janë gjithashtu përgjithësisht të rëndësishme, të cilat përfshijnë:

.Parimi i unitetit të ekonomisë dhe politikës me prioritet të politikës. Përmbajtja e këtij parimi është një kërkesë. Sipas të cilit, hartuesit e parashikimeve, programeve strategjike dhe planeve duhet të dalin nga qëllimet e politikës së planifikuar për zbatim nga subjektet përkatëse të menaxhimit. Politika nuk është gjë tjetër veçse një sistem i formalizuar organizativisht i interesave të komuniteteve përkatëse të njerëzve. Ai shpreh marrëdhëniet e tyre me njëri-tjetrin dhe me shtetin, drejtimin e veprimtarisë së tij në një drejtim që mundëson realizimin e këtyre interesave. Në sistemin e interesave, interesat ekonomike zënë një vend qendror, ato janë vendimtare në krahasim me gjithë të tjerët dhe në këtë kuptim politika nuk mund të mos jetë një shprehje e përqendruar e ekonomisë. Njëkohësisht, për zhvillimin e papenguar të ekonomisë nevojiten kushte të përshtatshme politike, duhet një shtet me të gjitha institucionet dhe autoritetet e tij. Prandaj, politika vepron si një kanal udhëzues brenda të cilit funksionon ekonomia e çdo vendi. Rrjedhimisht, pa fillimin prioritar të politikës në menaxhimin e ekonomisë, kjo e fundit nuk mund të zhvillohet me sukses, gjë që përcakton marrëdhënien midis ekonomisë dhe politikës. Në nivel mikro, pronarët komercialë formojnë një politikë që përcakton drejtimin e zhvillimit të tyre, shpërndarjen e performancës financiare në përputhje me interesat e tyre.

.Parimi i unitetit të centralizmit dhe pavarësisë. Thelbi i kësaj rregullsie të planifikimit strategjik qëndron në faktin se projektvendimet e përgatitura nga autoritetet rregullatore në formën e parashikimeve, programeve strategjike dhe planeve, nga njëra anë, duhet të bazohen në informacionin për synimet e subjekteve ekonomike, duke marrë duke pasur parasysh interesat e tyre, dhe nga ana tjetër, të sigurojnë ndikim mbi to në drejtim të shoqërisë. Brenda firmës, korporata, centralizmi dhe autonomia në planifikimin strategjik i gjejnë të tyret aplikim specifik duke u dhënë anëtarëve të saj sa më shumë liri në aktivitet ekonomik, duke përfshirë. dhe në planifikim, por në kuadër të strategjisë së përgjithshme të firmës, korporatës.

.Parimi i vlefshmërisë shkencore dhe efektivitetit të vendimeve të menaxhimit nënkupton nevojën për të marrë parasysh kërkesat e mëposhtme në procesin e përgatitjes së tyre:

a) funksionimin e të gjithë sistemit të ligjeve të zhvillimit të shoqërisë, të cilat përcaktojnë përmbajtjen dhe drejtimin e elementeve individuale dhe fushave të veprimtarisë. Kur hartojnë parashikime, drafte të programeve dhe planeve strategjike, hartuesit e tyre duhet të dalin nga thelbi, përmbajtja dhe format e manifestimit në praktikë si të ligjeve ekonomike të ekonomisë së tregut, ashtu edhe të ligjeve të zhvillimit të marrëdhënieve shoqërore dhe ligjeve të zhvillimin e shkencës dhe teknologjisë;

b) studimin e thelluar dhe përdorimin praktik në punën e planifikuar të arritjeve të shkencës dhe teknologjisë moderne vendase dhe të huaja, për të kryer në kohë ristrukturimin strukturor të ekonomisë. Materializimi në praktikën ekonomike të fushave më të rëndësishme të progresit shkencor dhe teknologjik, gjelbërimi i prodhimit, sigurimi i orientimit social të tij, si dhe niveli i lartë i intensifikimit dhe efikasitetit;

c) bazuar në përdorimin e gjerë të instrumenteve ekonomike, për të orientuar firmat dhe korporatat drejt pajisjeve teknike në kohë, projektimit dhe rinovimit të prodhimit dhe ndjeshmërisë ndaj progresit shkencor. Përgjigje e shpejtë ndaj nevojave gjithnjë në ndryshim të shoqërisë;

d) sigurimin e unitetit organik të planeve, programeve dhe parashikimeve strategjike e taktike në procesin e planifikimit strategjik;

e) rritja e shkallës së besueshmërisë së informacionit të planifikimit dhe kontabilitetit, që është baza e informacionit për llogaritjen e treguesve të parashikimeve, programeve strategjike dhe planeve;

f) përmirësimi i vazhdueshëm i teknologjisë për zhvillimin e të gjitha dokumenteve të planifikimit;

g) sigurimin e përdorimit të integruar të të gjithë elementëve të tjerë të metodologjisë së planifikimit strategjik.

.Parimi i ndërthurjes së interesave të përgjithshme dhe vendore me përparësinë e interesave të një rangu më të lartë dhe nxitja e interesit personal dhe kolektiv në zbatimin e vendimeve drejtuese. Ky parim nënkupton: së pari, domosdoshmërinë objektive të lidhjes organike të interesave të klasave të ndryshme, shtresave shoqërore, organizatave kolektive tregtare dhe punëtorëve individualë në sistem i vetëm dhe sigurimin në procesin e menaxhimit të qëllimeve strategjike të programeve dhe draft planeve, si dhe përgatitjen e aktiviteteve që kontribuojnë në arritjen e tyre; së dyti, kur rregullohen proceset e riprodhimit që ndodhin në ekonominë kombëtare me ndihmën e programeve dhe planeve strategjike gjithëpërfshirëse të synuara federale dhe rajonale, për të zgjidhur këto probleme bazuar në përparësinë për të gjithë anëtarët e shoqërisë në interesat e forcimit të sigurisë së saj dhe të tjera. vlerat e përbashkëta njerëzore; së treti, krijimi me ndihmën e një sistemi stimujsh ekonomikë, në formën e formave të ndryshme të pagave, shpërblimeve, përfitimeve nga taksat dhe kreditë, sigurimi i burimeve të nevojshme materiale, interesi personal kolektiv i punëtorëve për përmbushjen me sukses të planit. objektivat. Mospërputhja e interesave të subjekteve ekonomike brenda kolektiveve të punës nuk lejon menaxhimin e proceseve ekonomike dhe sociale, arritjen e qëllimeve të përcaktuara, dhe mungesa e stimujve ekonomikë për veprimtarinë e punës së njerëzve çon në efikasitet të ulët të punës, në shkatërrimin e sistemit ekonomik. vetë.

konkluzioni

Planifikimi strategjik është vendosur si një nga mjetet më efektive të menaxhimit modern. Është detyra e menaxhimit të të gjitha niveleve që të bëjnë gjithçka që është e mundur për të siguruar opsionin optimal për zhvillimin e ardhshëm dhe të mos lejojnë veten të tërhiqen në vorbullën e dështimeve. Organet që menaxhojnë ekonominë thjesht duhet të parashikojnë rrjedhën e zhvillimit të privatizimit dhe demonopolizimit, rezultatet e formimit të formave të ndryshme të pronësisë, pasojat e rinovimit teknologjik të prodhimit, etj.

Plani strategjik i jep ndërmarrjes siguri, individualitet, i cili i lejon asaj të tërheqë lloje të caktuara të punëtorëve dhe, në të njëjtën kohë, të mos tërheqë lloje të tjera punëtorësh. Ky plan hap derën për një ndërmarrje që drejton punonjësit e saj, tërheq punonjës të rinj dhe ndihmon në shitjen e produkteve ose shërbimeve. Së fundi, planet strategjike duhet të hartohen jo vetëm për të qëndruar konsistente për periudha të gjata kohore, por edhe për të qenë mjaft fleksibël për t'u modifikuar dhe rifokusuar sipas nevojës. Plani i përgjithshëm strategjik duhet parë si një program që drejton aktivitetet e firmës për një periudhë të gjatë kohore, duke pranuar se një mjedis biznesi dhe social konfliktual dhe gjithnjë në ndryshim i bën të pashmangshme rregullimet e vazhdueshme.

Plani i përgjithshëm strategjik duhet parë si një program që drejton aktivitetet e firmës për një periudhë të gjatë kohore, duke pranuar se një mjedis biznesi dhe social konfliktual dhe gjithnjë në ndryshim i bën të pashmangshme rregullimet e vazhdueshme.

Planifikimi organizativ dhe suksesi. Disa organizata, si individët, mund të arrijnë një nivel të caktuar suksesi pa shumë planifikime formale. Për më tepër, vetëm planifikimi strategjik nuk garanton sukses. Ashtu si një makinë me një dizajn të shkëlqyer motori nuk do të jetë në gjendje të lëvizë nëse mbushet me benzinë të cilësisë së dobët, ashtu edhe një organizatë që krijon plane strategjike mund të dështojë për shkak të gabimeve në organizim, motivim dhe kontroll. Megjithatë, planifikimi formal mund të krijojë një sërë faktorësh të rëndësishëm dhe shpesh të rëndësishëm mundësues për organizatën. Ritmi aktual i ndryshimit dhe i rritjes së njohurive është aq i madh sa planifikimi strategjik duket se është mënyra e vetme për të parashikuar zyrtarisht problemet dhe mundësitë e ardhshme. Ai i siguron menaxhmentit të lartë mjetet për të krijuar një plan afatgjatë. Planifikimi strategjik gjithashtu ofron një bazë për vendimmarrje. Njohja e asaj që një organizatë dëshiron të arrijë ndihmon në qartësimin e kursit më të përshtatshëm të veprimit. Planifikimi formal ndihmon në uljen e rrezikut në vendimmarrje. Duke marrë vendime të informuara dhe sistematike të planifikimit, menaxhmenti zvogëlon rrezikun e marrjes së vendimit të gabuar për shkak të informacionit të gabuar ose jo të besueshëm në lidhje me aftësitë e organizatës ose situatën e jashtme. Planifikimi, për aq sa shërben për të formuluar qëllimet e përcaktuara, ndihmon në krijimin e një uniteti të qëllimit të përbashkët brenda organizatës. Sot, planifikimi strategjik po bëhet rregull dhe jo përjashtim.

planifikimi strategjik menaxherial i ndërmarrjes

Bibliografi

Petrov A.N. Planifikimi strategjik për zhvillimin e një ndërmarrje: një libër shkollor - Shën Petersburg: Shtëpia Botuese e Universitetit Ekonomik të Shën Petersburgut, 1993
Gusev Yu.V. Strategjia e Zhvillimit të Ndërmarrjeve - Shën Petersburg: Shtëpia Botuese SPbUEF, 1992.
Karloff B. Strategjia e biznesit: koncepti, përmbajtja, simbolet M., 1991
Alekseeva M.A. Planifikimi i aktiviteteve të kompanisë. M., Financa dhe Statistikat, 2003. 403 f.
Abrosimov I.D. Menaxhimi si një sistem i menaxhimit të biznesit - M.: Njohuri, 1996
Balabanov I.T. Analiza dhe planifikimi i financave të një subjekti ekonomik. M., Financa dhe statistika, 2002. 112 f.
Balabanov I.T. Bazat e menaxhimit. Tutorial. M., Financa dhe statistika, 1997. 480 f.
Vinokurov V. Organizimi i menaxhimit strategjik në ndërmarrje. M., Qendra për Ekonomi dhe Marketing, 1996. 234 f.
Gradov A.N. Strategjia ekonomike e firmes. Shën Petersburg, Spetsliterature, 1995. 87 f.
Planifikimi i biznesit (Metodat, Organizimi, Praktikë moderne): tekst shkollor, redaktuar nga V.M. Popova - M: Financa dhe statistika, 1997
Zabelin P.V., Moiseeva N.K., Bazat e menaxhimit strategjik: udhëzues studimi - M: Qendra e Informacionit dhe Implementimit të Marketingut, 1997.
Markova V. D., Kuznetsova S. A. Menaxhimi strategjik. Kursi leksioni. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Marrëveshja Siberiane, 2008. - 288s. (Arsimi i lartë).

Tutoring

Keni nevojë për ndihmë për të mësuar një temë?

Ekspertët tanë do të këshillojnë ose ofrojnë shërbime tutoriale për tema me interes për ju.
Paraqisni një aplikim duke treguar temën tani për të mësuar në lidhje me mundësinë e marrjes së një konsultimi.

Në planifikimin strategjik të ndërmarrjes, siç tregohet nga vendas dhe përvojë jashtë shtetit duke përdorur metoda dhe modele të ndryshme.

Metodologjia e planifikimit strategjik është një grup metodash, teknikash për zhvillimin, vërtetimin dhe analizimin e parashikimeve, programeve strategjike dhe planeve të të gjitha niveleve dhe horizonteve kohore, një sistem për llogaritjen e treguesve të planifikuar dhe lidhjen e tyre reciproke. Metoda e planifikimit strategjik kuptohet si një metodë specifike, një teknikë me të cilën zgjidhet çdo problem planifikimi, llogariten vlerat numerike të treguesve të parashikimeve, programeve strategjike dhe planeve.

Ekzistojnë metodat e mëposhtme të planifikimit strategjik:

- shlyerje dhe analitike, të cilat përfshijnë bilancin, rregullator, inxhinierik dhe ekonomik, etj.;
- grafiko-analitike, p.sh., ekstrapolimi (prirja), rrjeti, regresioni-analitik, metodat e tendencave të korrelacionit etj.;
- ekonomike dhe matematikore, duke përfshirë metodat e programimit linear, jolinear dhe dinamik, modelet e teorisë së lojës dhe teorisë së radhës, etj.;
- heuristike, të cilat përfshijnë metodat e rishikimit nga kolegët (individuale, kolektive, sistematike, masive, etj.), metodën e skenarit, etj.

Metoda e balancës është një grup teknikash, mënyrash për të identifikuar dhe siguruar përmasat dhe marrëdhëniet përmes zhvillimit të balancave të ndërlidhura. Kjo metodë është krijuar për të lidhur vëllimin dhe strukturën e nevojave sociale me burimet materiale, punë dhe financiare dhe për të harmonizuar të gjitha seksionet dhe treguesit e planit për zhvillimin ekonomik dhe social. Aplikimi i kësaj metode bën të mundur identifikimin dhe lidhjen e proporcioneve natyrore-materiale dhe kostos në zhvillimin e ekonomisë.

Bilancet e zhvilluara në procesin e planifikimit mund të klasifikohen sipas kritereve të mëposhtme:

- në bazë të fazës së planifikimit (balancat e parashikuara, të planifikuara dhe raportuese)
- sipas periudhës së vlefshmërisë (aktual, i ardhshëm)
- në bazë të qëllimit (material, punë, financiar)

Balancat e përdorura në nivel kompanie bëjnë të mundur gjykimin e kapaciteteve prodhuese të disponueshme të saj, dinamikën e tyre në periudhën e parashikimit, shkallën e përdorimit, për të planifikuar prodhimin e produkteve të kompanisë në monitorimin e marketingut; merrni një ide të qartë për burimet e fondit të kohës së funksionimit të pajisjeve dhe objekteve të prodhimit dhe përdorimin e tij në prodhim, si dhe fondin e kohës së punës së stafit, strukturën e tij dhe mënyrat e kursimit; përgatit buxhetin e planifikuar të kompanisë, zgjidh detyra të tjera me të cilat përballet.

Është gabim të ngatërrohet metoda e balancës me zhvillimin e vetëm një ekuilibri. Sistemi i bilanceve mbulon të gjitha seksionet e programeve dhe planeve; në përgatitjen e tyre përdoren si metoda e balancës ashtu edhe të gjitha metodat e tjera të planifikimit strategjik.

Metoda normative bazuar në përcaktimin dhe zbatimin e normave dhe standardeve. Normat dhe standardet për një grup të caktuar treguesish janë të ndërlidhura. Norma është një masë e vërtetuar shkencërisht e shpenzimit të nevojshëm të burimeve për prodhimin e një njësie të prodhimit të një cilësie të caktuar. Standardi është një raport i justifikuar shkencërisht në përmasa, shprehja sasiore më e thjeshtë e lidhjeve socio-ekonomike, që mbulon dy sasi: konsumin e materialeve për njësi prodhimi dhe produktet e konsumuara për frymë. Të gjitha standardet e përdorura në planifikim duhet të jenë progresive dhe reale, të marrin parasysh arritjet e përparimit shkencor dhe teknologjik, kufizimet organizative, teknologjike dhe socio-ekonomike të një periudhe të caktuar.

Të gjitha llogaritjet teknike, ekonomike dhe të bilancit janë bazuar në norma dhe standarde. Një kusht i domosdoshëm për progresivitetin e normave është rishikimi i tyre, në lidhje me ndryshimin e kushteve të prodhimit. Në planifikimin e aktiviteteve të një ndërmarrje, zakonisht përdoren standardet për treguesit e mëposhtëm: standardet për rezervat dhe konsumin specifik të lëndëve të para, materialeve, karburantit, energjisë elektrike, si dhe standardet për investime kapitale specifike. kostot financiare për njësi prodhimi, normat e amortizimit, tarifat e transportit, normat e qirave, normat e interesit të kredive, humbja natyrore e burimeve materiale.

Metodat eksperte (vlerësuese) ose heuristike. Ato bazohen në përdorimin e informacionit indirekt dhe jo të plotë, përvojën e ekspertëve specialistë dhe intuitën. Vlerësimet e ekspertëve përkufizohen si mendim kolektiv i një grupi ekspertësh specialistë. Shtrirja e vlerësimeve të ekspertëve përcaktohet në varësi të kufizimeve që lidhen me vështirësitë ose pamundësinë e mbledhjes së informacionit në mënyrën e zakonshme (raportimi, anketat e vazhdueshme ose të mostrës, etj.). Janë zhvilluar metoda speciale për marrjen e vlerësimeve të ekspertëve dhe kontrollin e besueshmërisë së tyre. Më të famshmet janë metoda Delphi, metoda e stuhisë së ideve, sinektika dhe të tjera. Një version i thjeshtuar i vlerësimeve të ekspertëve janë takimet e tregut. Cilësia e vlerësimeve të ekspertëve përcaktohet kryesisht nga përvoja profesionale e ekspertëve.

Duke përdorur programimi linear detyrat zgjidhen me sukses planifikimi i prodhimit: hartimi - një program optimal për prodhimin e produkteve për burimet e punës dhe materialeve të caktuara, ngarkimin optimal të pajisjeve. Një grup i veçantë përbëhet nga detyrat e prerjes racionale të materialeve industriale dhe detyrat e përgatitjes së përzierjeve që përdoren në shumë industri (metalurgjike, përpunuese të naftës, kimike, ushqimore, etj.).

Shumica dërrmuese e varësive në ekonomi janë jolineare. Prandaj, janë zhvilluar edhe lloje të tjera të programimit: jolinear (numerik, parametrik), dinamik, stokastik.

Grupi i metodave ekonomike dhe matematikore të planifikimit ndryshon në atë që ofron mundësinë e optimizimit të vendimeve të planifikimit. Metodat ekonomike dhe matematikore në planifikim bëjnë të mundur vlerësimin dhe marrjen parasysh të efektit të veprimeve të caktuara të punonjësve për të arritur qëllimin, duke përfshirë:

- është e mundur të bëhen llogaritjet për operacionet individuale të punës së punonjësve, duke marrë parasysh produktivitetin e punës dhe produktivitetin e pajisjeve;
- është e mundur të ekstrapolohen tendencat në efiçencën e punës në të kaluarën për periudhën e ardhshme.

Metoda grafiko-analitike bën të mundur paraqitjen e rezultateve të analizës ekonomike me mjete grafike. Me ndihmën e grafikëve, zbulohet një marrëdhënie sasiore midis treguesve të lidhur, për shembull, midis shkallës së ndryshimit në produktivitetin e kapitalit, raportit kapital-punë dhe produktivitetit të punës. Grafikët e rrjetit janë një lloj metodash grafiko-analitike. Me ndihmën e tyre, simulohet ekzekutimi paralel i punës në hapësirë dhe kohë në objekte komplekse, për shembull, rindërtimi i një punëtorie, zhvillimi dhe zhvillimi Teknologji e re dhe etj.

Metoda e thyerjes përdoret gjerësisht. Detyra kryesore e kësaj metode është të përcaktojë mospërputhjen ose hendekun midis qëllimeve të ndërmarrjes dhe aftësive të saj. Nëse ekziston një boshllëk i tillë, atëherë këshillohet të vendosni se si ta plotësoni atë.

Metoda e pushimit mund të përdoret për:

- zbulimi i mundësive reale të ndërmarrjes në aspektin e analizës së situatës së gjendjes aktuale dhe të ardhshme të pritshme të mjedisit;
- përcaktimi i treguesve specifikë të planit strategjik që korrespondojnë me qëllimet kryesore të ndërmarrjes;
- vendosja e devijimit të mundësive situatë reale ndërmarrjet nga treguesit e planit strategjik;
- zhvillimi i programeve speciale për të mbushur boshllëkun (rritja e produktivitetit, përmirësimi i organizimit të prodhimit, etj.).

Metodat përdoren gjithashtu gjerësisht në planifikimin strategjik. analiza strategjike. Në zemër të zhvillimit të strategjisë ne vendosim metodën e detyrueshme të analizës strategjike - është analiza strategjike që i paraprin formimit të planit strategjik.

Analiza strategjike është elementi më i rëndësishëm i procedurës për formimin e një plani strategjik për zhvillimin e një ndërmarrje. Analiza strategjike është "faza e hulumtimit të planifikuar paraprakisht, në të cilën faktorët e mjedisit të jashtëm, të biznesit dhe potenciali i burimeve të ndërmarrjes analizohen sistematikisht për të identifikuar kushtet për zhvillimin e mëtejshëm të suksesshëm të saj në një ekonomi tregu".

Falë analizës strategjike, krijohet baza e nevojshme e informacionit që lejon që procesi i përcaktimit të qëllimeve dhe përzgjedhjes së alternativave të kryhet në mënyrën më efikase.

Le të shqyrtojmë drejtimet kryesore të analizës së faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm që ndikojnë në pozicionin e kompanisë.

Analiza e mjedisit të jashtëm (analiza e jashtme) është një grup veprimesh të dizajnuara për të studiuar makro-mjedisin dhe mjedisin konkurrues. Fuqia e ndikimit dhe shkalla e rëndësisë së faktorëve specifikë makro-mjedisor nuk janë të njëjta dhe varen nga vendndodhja gjeografike e ndërmarrjes, natyra e aktiviteteve të saj, nga aktet aktuale legjislative dhe rregulloret lokale, kombëtare dhe ndërkombëtare. nivelet, shkalla e disponueshmërisë së fuqisë punëtore të kualifikuar, si dhe në madhësinë e ndërmarrjes.

Për të lehtësuar identifikimin e mjedisit të jashtëm të organizatës dhe ndikimin e tij në aktivitetet e ndërmarrjeve, mjedisi i jashtëm mund të ndahet në ekonomik, teknologjik, social, politik dhe etik.

Mjedisi i jashtëm ekonomik përfshin tregun e punës, nivelet e çmimeve, produktivitetin, sipërmarrësit dhe menaxherët shumë të aftë, politikat financiare dhe tatimore të shtetit, blerësit.

Mjedisi teknologjik nënkupton sa vijon. Teknologjia është një nga faktorët më të rëndësishëm jo vetëm në dizajnimin e produkteve dhe shërbimeve, në përmirësimin e mënyrës së zhvillimit të tyre, por edhe në krijimin e strukturave organizative. Në këtë drejtim, çdo ndërmarrje që përpiqet për sukses në treg duhet të jetë e vetëdijshme për përparimet më të fundit në teknologji.

Mjedisi i jashtëm shoqëror përbëhet nga pikëpamjet, pritjet, dëshirat, shkalla e inteligjencës dhe edukimit, besimet dhe zakonet e njerëzve në një grup të caktuar të shoqërisë. Në çdo shtet, pikëpamjet, besimet dhe vlerat, pritshmëritë, niveli arsimor etj. nuk përputhen, ndaj këto çështje duhet të merren parasysh pa dështuar. Mjedisi social është i lidhur ngushtë me mjedisin etik, i cili përfshin grupe standardesh përgjithësisht të pranuara, të zbatuara në praktikë të sjelljes personale.

Mjedisi i jashtëm politik është një kompleks i përbërë nga ligje, rregullore, aktivitete të agjencive qeveritare që prek të gjitha llojet e organizatave. Ai përfshin ligjet e Republikës së Bjellorusisë, që rregullojnë aktivitetet e ndërmarrjes; Vendimet e Këshillit të Ministrave, vendimet e departamenteve; masat e qeverisë (për privatizimin, mbrojtjen sociale, e kështu me radhë). Të gjitha sa më sipër përcaktojnë "rregullat e lojës" që çdo organizatë në Republikën e Bjellorusisë duhet të ndjekë.

Pas analizës së mjedisit të jashtëm, bëhet një analizë e faktorëve të brendshëm të qenësishëm në organizatë. Mjedisi i brendshëm përfshin qëllimet, strukturën, detyrat, teknologjinë, njerëzit.

Një nga metodat më të zakonshme për analizimin dhe vlerësimin e faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm që ndikojnë në pozicionin e një organizate është analiza SWOT. Krahas saj përdoret edhe analiza PEST, e cila është ndërtimi i parashikimeve ekonomike, sociopolitike dhe teknologjike për të përcaktuar aftësitë afatgjata të një ndërmarrjeje përballë shqetësimeve të parashikueshme mjedisore. Analiza PEST mori emrin e saj nga shkronjat e mëdha të katër drejtimeve të faktorëve të jashtëm që ndikojnë në organizatë: faktorët politikë, ekonomikë, socialë dhe teknologjikë. Analiza PEST është një tabelë e paraqitur në Shtojcën A.

"Vlerësimi i pikave të forta dhe të dobëta të një organizate dhe mundësive dhe kërcënimeve të saj të jashtme zakonisht quhet një analizë SWOT".

Metoda SWOT synon të analizojë mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm dhe është krijuar për të identifikuar linjat e komunikimit midis pikave të forta dhe të dobëta të qenësishme në organizatë, si dhe midis kërcënimeve dhe mundësive të organizatës. Metoda bazohet në fiksimin fillestar (në formën e një liste) të pikave të forta dhe të dobëta, kërcënimeve dhe mundësive, dhe më pas - në identifikimin e zinxhirëve të komunikimit midis tyre. Metoda mori emrin e saj nga shkronjat e para të fjalëve angleze: S (Strengths) - pikat e forta të kompanisë; W (dobësi) - dobësitë e kompanisë; O (mundësitë) - shanset, mundësitë e disponueshme në mjedisin e jashtëm; T (kërcënimet) - kërcënimet që përgjojnë në mjedisin e jashtëm. Parimi i përgjithshëm Analiza thotë: "kur zhvillohet një strategji, është e nevojshme të sigurohet që aftësitë e brendshme të organizatës korrespondojnë me situatën e jashtme", pasi strategjia e zhvillimit të ndërmarrjes duhet të synojë përdorimin sa më efikas të burimeve në dispozicion të organizatës. organizimi, përdorimi i mundësive të tregut dhe shmangia e kërcënimeve.

Kështu, duke analizuar mjedisin e brendshëm, organizata analizon dhe identifikon pikat e forta dhe të dobëta. Si rregull, pikat e forta të organizatës përfshijnë: reputacionin e një strukture prodhimi solid, të besueshëm, financiarisht të qëndrueshëm, fleksibilitetin për t'iu përgjigjur ndryshimeve, përqendrimin e përpjekjeve në prodhimin e produkteve premtuese, natyrën e larmishme të prodhimit, shkathtësinë. shpërndarja e kapitalit funksional, disponueshmëria e një portofoli produkti (mallra të tillë "rezervë", në prodhimin e të cilave organizata mund t'i drejtohet në rast të rënies së interesit për produktin e prodhuar aktualisht), cilesi e larte mallrat, niveli i lartë i fitimit standard, disponueshmëria e linjave teknologjike fleksibël të përdorura, disponueshmëria tregu i huaj për shitjen e produkteve, disponueshmërinë e personelit menaxherial dhe ekzekutiv të kualifikuar dhe të tjerë. Dobësitë e organizatës janë: cilësia e dobët e produktit, kostot e larta, pozicionet e brishta në treg, mungesa e një strategjie efektive, profesionalizmi i pamjaftueshëm i punonjësve, burimet dhe aksesi i kufizuar në to, mungesa e kapitalit të vet, mungesa e partneriteteve të forta, etj.

Duke analizuar mjedisin e jashtëm, organizata identifikon mundësitë e mëposhtme për vete: fuqinë blerëse të lartë të popullsisë, shkallën e pamjaftueshme të kënaqësisë së klientit, identifikimin e tregjeve premtuese, aksesin në burimet e fondeve të huazuara, praninë e një tregu pune të kualifikuar dhe të tjera. . Për më tepër, organizata identifikon kërcënimet e mëposhtme për ekzistencën e saj (rreziqet që presin kompaninë): konkurrentë të fortë, pamundësia e një përmirësimi rrënjësor të cilësisë së mallrave, paparashikueshmëria e veprimeve të autoriteteve institucionet publike, situata e krizës në ekonomi, inflacioni me ritme pak të parashikueshme etj.

Kuptimi dhe qëllimi i analizës së bazuar në metodën SWOT është gjetja e një avantazhi të qëndrueshëm konkurrues të organizatës (tashmë e natyrshme në të ose e dëshirueshme për konsolidim). Një avantazh i tillë, nga këndvështrimi i menaxherit, është ajo veçori e organizatës që ai drejton, e cila mund të menaxhohet dhe që mund të përdoret në mënyrë të tillë që të përfitojë më shumë se konkurrentët.

Bazuar në pikat e forta dhe të dobëta të identifikuara, si dhe mundësitë dhe kërcënimet, është përpiluar një matricë SWOT, e cila është paraqitur në Figurën 1.1.

Figura 1.1 - Matrica përfundimtare e analizës SWOT

Një tipar i analizës së faktorëve të jashtëm është fakti se mundësitë mund të kthehen lehtësisht në kërcënime: nëse një organizatë nuk përfiton nga asnjë mundësi, atëherë një konkurrent do të përfitojë prej saj. Për të kryer një analizë më të thellë të mundësive dhe kërcënimeve të jashtme, përdoret ndërtimi i formave të matricës ndihmëse - matrica e mundësive dhe matrica e kërcënimeve.

Tabela 1.1 paraqet mundësitë dhe kërcënimet më të zakonshme të identifikuara nga Thompson A.A. në Menaxhimin Strategjik.

Tabela 1.1 - Mundësitë dhe kërcënimet për organizatën në një mjedis konkurrues

Aftësitë e jashtme të organizatës	Kërcënimet e jashtme për organizatën
Shërbimi i grupeve të reja të klientëve ose hyrja në tregje ose segmente të reja gjeografike	Kërcënimi i hyrjes së konkurrentëve të rinj në treg
Zgjerimi i gamës për t'i shërbyer nevojave të reja të klientëve	Rritja e shitjeve të produkteve zëvendësuese
Përdorimi i teknologjisë dhe njohurive të vetë organizatës për të prodhuar produkte të reja ose për të filluar një biznes të ri	Rritja e konkurrencës nga organizatat e reja të internetit që zbatojnë strategji të tregtisë elektronike
Përdorimi i teknologjive të internetit dhe e-commerce për të ulur rrënjësisht kostot dhe për të rritur më tej shitjet.	Rritja e konkurrencës midis organizatave ekzistuese që çon në fitime më të ulëta
Integrim vertikal	Ndryshimet teknologjike ose inovacionet që çojnë në një rënie të kërkesës për të njëjtat produkte
Reduktimi i barrierave tregtare në tregjet tërheqëse jashtë shtetit	Ngadalësimi i tregut
Mundësi të reja për të fituar pjesën e tregut të konkurrentëve	Ndryshimet e pafavorshme në kursin e këmbimit valutor ose politikat tregtare në vende të tjera
Mundësia e rritjes së shpejtë për shkak të një rritje të mprehtë të kërkesës në një ose më shumë segmente të tregut	Prezantimi i kërkesave të reja rregullatore që rrisin kostot e organizatës
Përvetësimi i organizatave konkurruese ose të avancuara të njohurive dhe teknologjisë	Presioni në rritje nga organizatat e konsumatorëve dhe furnizuesve
Mundësi për të shfrytëzuar teknologjitë e reja	Kërkesa e ulur për produktet e organizatës për shkak të ndryshimit të nevojave dhe shijeve të klientëve
Mundësia e shpërndarjes markë tregtare organizatat drejt tregjeve të reja gjeografike, duke forcuar reputacionin e kompanisë	Ndryshime demografike negative që shkaktojnë një ulje të kërkesës për produktet e organizatës

Para së gjithash, përcaktohet ndikimi i mundësive në organizatë dhe më pas përcaktohet probabiliteti i realizimit të mundësive. Kështu, mund të thuhet se organizata përcakton rrezikun e realizimit të mundësive.

Përveç metodave matricore të analizës SWOT, në kushtet e pasigurisë dhe rrezikut që lidhet me të, vendimet merren duke përdorur rregulla të ndryshme bazuar në probabilitetin e shfaqjes së kushteve të caktuara mjedisore dhe në parimin e pritshmërisë matematikore (parimi Bayes). Ky parim kërkon që të zgjidhet alternativa e veprimit që tregon vlerën më të lartë të pritshmërisë në lidhje me masën në të cilën është arritur qëllimi. Në të njëjtën kohë, pritshmëria matematikore kuptohet si shuma e të gjitha shkallëve të arritjes së qëllimit, që synojnë probabilitetin e zbatimit të tyre. Metoda të tilla vendimmarrjeje në kushte rreziku bazohen në pritshmërinë matematikore, si rregulli minimal, rregulli maksimal, rregulli Gurvich, rregulli Savage-Niehans, rregulli Laplace, etj.

Kështu, faza më e rëndësishme paraprake në zhvillimin e një strategjie është një analizë strategjike, e cila siguron informacionin fillestar për marrjen e një vendimi të informuar mbi strategjinë optimale për zhvillimin e një ndërmarrje duke përdorur teknikat moderne të zhvillimit të strategjisë së aplikuar.

1. Hyrje

2. Koncepti i planifikimit strategjik

3. Qëllimet organizative

4. Vlerësimi dhe analiza e mjedisit të jashtëm

5. Analiza e gjendjes dhe koeficientëve të zhvillimit strategjik

6. Llojet e planifikimit strategjik

7. Zgjedhja e strategjisë së zhvillimit

8. Metodologjia e planifikimit strategjik

9. Metodat e planifikimit strategjik

10. Përfundim

11. Lista e literaturës së përdorur

1. Hyrje

Për një ndërmarrje të çdo forme pronësie dhe çdo shkalle të aktivitetit ekonomik, është thelbësore të menaxhohen aktivitetet ekonomike, të përcaktohet një strategji, si dhe të planifikohet. Aktualisht, drejtuesit e ndërmarrjeve ruse janë të detyruar të marrin vendime biznesi përballë pasigurisë së pasojave të vendimeve të tilla, për më tepër, me mungesën e njohurive ekonomike, tregtare dhe përvojës praktike në kushtet e reja.

Shumë zona ekonomike në të cilat operojnë ndërmarrjet karakterizohen me rrezik të shtuar, sepse nuk ka njohuri të mjaftueshme për sjelljen e konsumatorëve, pozicionin e konkurrentëve, për zgjedhjen e duhur të partnerëve, nuk ka burime të besueshme për marrjen e informacioneve komerciale dhe të tjera. Për më tepër, menaxherët rusë nuk kanë përvojë në menaxhimin e firmave në kushtet e tregut. Ka shumë probleme në aktivitetet e marketingut të ndërmarrjeve ruse. Drejtuesit e ndërmarrjeve që prodhojnë produkte përfundimtare ose të ndërmjetme ndihen të kufizuar nga kërkesa efektive e popullsisë dhe e ndërmarrjeve konsumatore. Çështja e marketingut hyri në sferën e kontrollit të drejtpërdrejtë të menaxhimit të ndërmarrjeve. Si rregull, ndërmarrjet shtetërore nuk kishin dhe nuk kanë staf të kualifikuar për shitje. Tani pothuajse të gjitha ndërmarrjet e kanë kuptuar rëndësinë e programit të shitjes. Shumica prej tyre duhet të zgjidhin çështje taktike, sepse. shumë prej tyre tashmë janë përballur me problemin e mbingarkimit të magazinave me produktet e tyre dhe një rënie të mprehtë të kërkesës për to. Strategjia për marketingun e produkteve në treg mbeti e paqartë. Në përpjekje për të ndryshuar asortimentin, shumë ndërmarrje që prodhonin produkte qëllim industrial kanë filluar të kalojnë tek produktet e konsumit. Nëse prodhohen produkte prodhimi, atëherë në disa raste ndërmarrjet zhvillojnë nënndarje që konsumojnë këto produkte. Duke rindërtuar asortimentin, ndërmarrjet filluan të parashikojnë shitjet paraprakisht dhe të gjejnë konsumatorët e produkteve të tyre.

Kur zgjedhin konsumatorët, menaxherët marrin parasysh: kontaktin e drejtpërdrejtë, komunikimin me konsumatorin përfundimtar, aftësinë paguese të klientit. Kërkimi për konsumatorë të rinj, zhvillimi i tregjeve të reja është bërë shumë i rëndësishëm për ndërmarrjen (disa menaxherë po kërkojnë vetë konsumatorë të rinj).

Gjithashtu u vu re një fenomen i ri - marrëdhënia e ndërmarrjeve me të rejat strukturat tregtare, të cilat shpesh merren me shitjen e një pjese të produkteve të ndërmarrjes, kurse pjesa tjetër shitet përmes kanaleve të vjetra. Për më tepër, ndërmarrja mund t'i drejtohet firmës për të gjitha çështjet komplekse të mbështetjes së prodhimit. Një nga taktikat për të siguruar shitjen e produkteve në realitetin modern rus, në kushtet kur kërkesa e brendshme efektive për produkte është e kufizuar, është bërë hyrja në tregun ndërkombëtar. Megjithatë, kjo është e mundur vetëm për ndërmarrjet me një nivel të lartë të teknologjisë së prodhimit që siguron konkurrencën e mallrave të tyre.

Kështu, menaxhimi dhe menaxhimi strategjik i aktiviteteve të një ndërmarrje janë të nevojshme në çdo fushë të veprimtarisë ekonomike. Në të njëjtën kohë, ka ende shumë probleme dhe mangësi të rëndësishme që duhet të zgjidhen sa më shpejt të jetë e mundur, gjë që, nga ana tjetër, do t'i lejojë ekonomisë ruse të arrijë stabilizimin dhe zhvillimin progresiv.

2. Koncepti i planifikimit strategjik.

Planifikimi- procesi i përcaktimit të qëllimeve, strategjive, si dhe aktiviteteve për arritjen e tyre për një periudhë të caktuar kohore bazuar në supozimet për kushtet e ardhshme të mundshme për zbatimin e planit.

Planifikim strategjik- ky është një nga funksionet e menaxhmentit, që është procesi i zgjedhjes së qëllimeve të organizatës dhe mënyrave për t'i arritur ato. Planifikimi strategjik siguron bazën për të gjitha vendimet e menaxhimit, funksionet e organizimit, motivimi dhe kontrolli janë të përqendruara në zhvillimin e planeve strategjike. Një proces dinamik i planifikimit strategjik është ombrella nën të cilën strehohen të gjitha funksionet menaxheriale, pa përfituar nga planifikimi strategjik, organizatat në tërësi dhe individët do të privohen nga një mënyrë e qartë për të vlerësuar qëllimin dhe drejtimin e një ndërmarrje korporative. Procesi i planifikimit strategjik siguron kornizën për menaxhimin e anëtarëve të një organizate. Duke projektuar gjithçka që është shkruar më lart mbi realitetet e situatës në vendin tonë, mund të vërehet se planifikimi strategjik po bëhet gjithnjë e më i rëndësishëm për ndërmarrjet ruse që hyjnë në konkurrencë të ashpër si midis tyre ashtu edhe me korporatat e huaja.

Zhvillimi i një plani strategjik bazohet në një analizë të perspektivave për zhvillimin e një organizate nën supozime të caktuara në lidhje me ndryshimet në mjedisin e jashtëm në të cilin ajo operon. Elementi më i rëndësishëm i kësaj analize është përcaktimi i pozicionit të organizatës në konkurrencën për tregje për produktet e saj. Në bazë të një analize të tillë, formohen qëllimet e zhvillimit të organizatës, formohen njësitë strategjike të biznesit dhe zgjidhen strategjitë për arritjen e tyre.

Kërkesat e planit strategjik

Strategjia është një plan gjithëpërfshirës i detajuar. Ai duhet të zhvillohet nga këndvështrimi i të gjithë korporatës, në vend të një individi të caktuar. Është e rrallë që një themelues i kompanisë mund të përballojë të kombinojë planet personale me strategjitë organizative. Strategjia përfshin zhvillimin e masave dhe planeve të arsyeshme për të arritur qëllimet e synuara, të cilat duhet të marrin parasysh potencialin shkencor dhe teknik të kompanisë dhe nevojat e saj të prodhimit dhe marketingut. Plani strategjik duhet të mbështetet nga kërkime dhe prova të gjera. Prandaj, është e nevojshme që vazhdimisht të grumbullohet dhe analizohet një sasi e madhe informacioni për sektorët e ekonomisë kombëtare, tregun, konkurrencën, etj. Përveç kësaj, plani strategjik i jep kompanisë një identitet të caktuar që i lejon asaj të tërheqë lloje të caktuara të punonjësve dhe të ndihmojë në shitjen e produkteve ose shërbimeve. Planet strategjike duhet të hartohen në atë mënyrë që jo vetëm të mbeten kohezive me kalimin e kohës, por edhe të mbeten fleksibël. Plani i përgjithshëm strategjik duhet parë si një program që drejton aktivitetet e firmës për një periudhë të gjatë kohore, duke iu nënshtruar rregullimeve të vazhdueshme për shkak të mjedisit të biznesit dhe social në ndryshim të vazhdueshëm.

Vetëm planifikimi strategjik nuk garanton sukses dhe një organizatë që krijon plane strategjike mund të dështojë për shkak të gabimeve në organizim, motivim dhe kontroll. Sidoqoftë, planifikimi formal mund të krijojë një sërë faktorësh të rëndësishëm të favorshëm për organizimin e ndërmarrjes. Njohja e asaj që një organizatë dëshiron të arrijë ndihmon në qartësimin e kursit më të përshtatshëm të veprimit. Duke marrë vendime të informuara dhe sistematike të planifikimit, menaxhmenti zvogëlon rrezikun e marrjes së vendimit të gabuar për shkak të informacionit të gabuar ose jo të besueshëm në lidhje me aftësitë e organizatës ose situatën e jashtme. Në këtë mënyrë, planifikimi ndihmon në krijimin e një uniteti të qëllimit të përbashkët brenda organizatës.

Oriz. 1. Zhvillimi i qëllimeve të biznesit në kompani.

Procesi i planifikimit në një kompani fillon me përcaktimin e qëllimeve fillestare të zhvillimit dhe aktiviteteve të saj, bazë për zhvillimin e të cilave shumë kompani vendosin qëllimet e misionit (Fig. 1). Në thelb, qëllimet e misionit, ose qëllimet kryesore strategjike, janë një vizion se si duhet të jetë një kompani ose për çfarë duhet të luftojë. Ato duhet të pasqyrojnë interesat e të gjitha grupeve të ndikimit (aksionarët, menaxherët, punonjësit dhe punëtorët, furnitorët, bankat, agjencitë qeveritare, qeveritë lokale, organizatat publike, etj.). Qëllimet e misionit duhet të theksojnë rëndësinë sociale të kompanisë dhe të shërbejnë si një mjet për konsolidimin dhe motivimin e personelit të kompanisë. Interesat e palëve të interesuara dhe organizatave (grupet e ndikimit) merren gjithashtu parasysh gjatë zhvillimit të qëllimeve fillestare të kompanisë.

Qëllimet fillestare kalohen përmes një filtri të trefishtë: burimet e disponueshme brenda dhe jashtë vendit, mjedisi dhe aftësitë dhe performanca e brendshme e kompanisë. Dy filtrat e fundit janë në thelb analiza e situatës. Rezultatet e një analize të situatës shpesh përmblidhen në një seksion të një plani marketingu të quajtur "SWOT Analysis". Rezultatet e analizës së situatës përfshijnë gjithashtu supozime në lidhje me kushtet e ardhshme të aktiviteteve të organizatës, si dhe vlerësime të parashikuara të kërkesës së pritshme në tregjet e mundshme për periudhën e planit të marketingut. Bazuar në këto supozime dhe vlerësime, seksionet e mëposhtme të planit të marketingut përcaktojnë objektivat e marketingut, përzgjedhin strategjitë dhe zhvillojnë programe marketingu.

Diagrami 1. Procesi i planifikimit strategjik

Çdo udhëheqës duhet të imagjinojë se si duhet të kryhet planifikimi strategjik (diagrami 1).

3. Qëllimet organizative

Qëllimet organizative (për të gjithë kompaninë) janë pikat përfundimtare të deklaratës së misionit të organizatës për të cilën ajo aspiron.

1. Së pari, qëllimet duhet të jenë specifike dhe të matshme. Duke i shprehur qëllimet e tij në terma specifikë dhe të matshëm, menaxhmenti krijon një bazë të qartë për vendimet dhe progresin e ardhshëm.

2. Horizonti specifik i parashikimitështë një tjetër karakteristikë e qëllimeve efektive. Qëllimet zakonisht vendosen për periudha të gjata ose të shkurtra. Qëllimi afatgjatë ka një horizont planifikimi prej rreth pesë vitesh. Qëllimi afatshkurtër në të shumtën e rasteve paraqet një nga planet e organizatës, i cili duhet të përfundojë brenda një viti. Qëllimet afatmesme kanë një horizont planifikimi prej një deri në pesë vjet.

3. Qëllimi duhet të jetë e arritshme - për të shërbyer për të përmirësuar efikasitetin e organizatës.

4. Për të qenë efektive, qëllimet e shumëfishta të një organizate duhet të jenë mbështetëse reciproke d.m.th veprimet dhe vendimet e nevojshme për të arritur një qëllim nuk duhet të ndërhyjnë në arritjen e qëllimeve të tjera.

Qëllimet e përgjithshme të prodhimit formulohen dhe vendosen në bazë të misionit të përgjithshëm të ndërmarrjes dhe vlerave dhe qëllimeve të caktuara nga të cilat udhëhiqet menaxhmenti i lartë. Për të dhënë një kontribut të vërtetë në suksesin e një ndërmarrje, qëllimet duhet të kenë një sërë karakteristikash:

synime specifike dhe të matshme / orientim i qëllimeve në kohë / qëllime të arritshme.

1. Gjeneral (global) të zhvilluara për firmën në tërësi: a) pasqyrojnë konceptin e firmës; b) projektuar për një periudhë afatgjatë; c) përcakton drejtimet kryesore të programeve të zhvillimit të shoqërisë; d) duhet të jetë i artikuluar qartë dhe i lidhur me burimet; e) renditjen e qëllimeve sipas parimit të përparësisë.

2. Qëllimet specifike zhvillohen në kuadrin e qëllimeve të përgjithshme për aktivitetet kryesore në çdo njësi prodhuese të kompanisë dhe shprehen në tregues sasiorë dhe cilësorë (përfitueshmëria, marzhi i fitimit).

4. Vlerësimi dhe analiza e mjedisit të jashtëm.

vlerësimi i ndryshimeve që prekin aspekte të ndryshme të strategjisë aktuale;

identifikimi i faktorëve që paraqesin kërcënim për strategjinë aktuale të kompanisë; kontrollin dhe analizën e aktiviteteve të konkurrentëve; identifikimi i faktorëve që ofrojnë më shumë mundësi për të arritur qëllimet në mbarë kompaninë duke përshtatur planet.

1. Forcat ekonomike . Disa faktorë në mjedisin ekonomik duhet të diagnostikohen dhe vlerësohen vazhdimisht si ata Gjendja e ekonomisë ndikon në qëllimet e firmës. Këto janë normat e inflacionit, bilanci ndërkombëtar i pagesave, nivelet e punësimit, e kështu me radhë. Secila prej tyre mund të përfaqësojë ose një kërcënim ose një mundësi të re për ndërmarrjen.

2. Faktorët politikë . Pjesëmarrja aktive e firmave sipërmarrëse në procesin politik është një tregues i rëndësisë së politikës publike për organizatën; prandaj, shteti duhet të ndjekë rregulloret e autoriteteve lokale, autoriteteve të shtetit dhe qeverisë federale.

3. Faktorët e tregut . Mjedisi i tregut është një rrezik i vazhdueshëm për firmën. Faktorët që ndikojnë në suksesin dhe dështimin e një organizate përfshijnë shpërndarjen e të ardhurave, nivelin e konkurrencës në industri, ndryshimin e demografisë dhe lehtësinë e hyrjes në treg.

4. Faktorët teknologjikë. Analiza e mjedisit teknologjik të paktën mund të marrë parasysh ndryshimet në teknologjinë e prodhimit, përdorimin e kompjuterëve në projektimin dhe ofrimin e mallrave dhe shërbimeve, ose përparimet në teknologjinë e komunikimit. Drejtuesi i çdo firme duhet të jetë i kujdesshëm që të mos i nënshtrohet një "goditjeje të ardhshme" që shkatërron organizatën.

5. Faktorët e konkurrencës . Çdo organizatë duhet të ekzaminojë veprimet e konkurrentëve të saj: analiza e qëllimeve të ardhshme dhe vlerësimi i strategjisë aktuale të konkurrentëve, rishikimi i premisave në lidhje me konkurrentët dhe industrinë në të cilën operojnë këto kompani, studim i thelluar i pikave të forta dhe të dobëta të konkurrentëve.

6. Faktorët e sjelljes sociale . Këta faktorë përfshijnë ndryshimin e qëndrimeve, pritjeve dhe zakoneve të shoqërisë (roli i sipërmarrjes, roli i grave dhe pakicave kombëtare në shoqëri, lëvizja për të mbrojtur interesat e konsumatorëve).

7. Faktorët Ndërkombëtarë . Menaxhmenti i firmave që operojnë në tregun ndërkombëtar duhet të vlerësojë dhe monitorojë vazhdimisht ndryshimet në këtë mjedis të gjerë.

Se. analiza e mjedisit të jashtëm i lejon organizatës të krijojë një listë të rreziqeve dhe mundësive me të cilat përballet në këtë mjedis. Për një planifikim të suksesshëm, menaxhmenti duhet të ketë një kuptim të plotë jo vetëm të problemeve të rëndësishme të jashtme, por edhe të potencialeve dhe mangësive të brendshme të organizatës.

5. Analiza e gjendjes dhe koeficientëve të zhvillimit të planifikimit strategjik

Një zgjedhje e suksesshme e strategjisë kërkon një analizë të thellë të drejtimeve aktuale në organizatë, pozicionin e saj në luftë, perspektivat për të ardhmen, si dhe tendencat e saj të zhvillimit. Në bazë të analizës zhvillohen prioritetet në shpërndarjen e burimeve. Objekti i analizës është baza strategjike e të dhënave, e cila përfaqëson karakteristikat më domethënëse të kushteve të brendshme dhe të jashtme të organizatës dhe partnerëve të saj kryesorë. Bazuar në analizën, nxirren përfundime në lidhje me 10-15 faktorët më të rëndësishëm që ndikojnë në aktivitetet e organizatës, duke identifikuar pikat e forta dhe të dobëta, si dhe ndikimin në të dhe cilat janë tendencat e këtij ndikimi, duke nxjerrë kështu një portret të besueshëm të e ardhmja e organizatës.

Analiza e bazës së të dhënave strategjike kryhet në tre fusha:

Një vlerësim objektiv i pozicionit të organizatës në tërësi.

Studimi i efektivitetit të punës së tij në të kaluarën dhe të tashmen; vitaliteti i strukturës organizative, sistemi i menaxhimit.

Modeli i funksionimit të potencialit teknik dhe teknologjik, preferenca për lidership; specifikat e atmosferës morale të biznesit dhe çështje të tjera të jetës së kompanisë.

Mjedisi i jashtëm i organizatës . Rezulton reputacioni i tij i vërtetë, produktet e prodhuara në sytë e partnerëve të biznesit dhe konsumatorëve, tendencat e tregut, reale konsumatorët potencial, përcaktohet gama e mallrave dhe shërbimeve në të cilat ka kuptim të fokusohemi.

Identifikohen pengesat që pengojnë zhvillimin, mospërputhja midis qëllimeve dhe mjeteve për t'i arritur ato, konfliktet e mundshme të prodhimit.

6. Llojet e planifikimit strategjik

Ekzistojnë llojet e mëposhtme të planifikimit strategjik:

Afatgjatë planifikimi (i ardhshëm). Meqenëse zhvillimi i planeve shkon nga e ardhmja në të tashmen, planet e hartuara për një periudhë më të shkurtër bëhen pjesë përbërëse e atyre afatgjata. Planet afatgjata pasqyrojnë qëllimet afatgjata dhe një strategji të përgjithshme veprimi. Strategjitë alternative që po zhvillohen nuk përfshihen në plan, por pasqyrohen në programe të veçanta të përfshira në anekse. Planet afatgjata përfshijnë tregues dhe propozime, të cilat pasqyrohen në tregues të përgjithësuar, më së shpeshti financiarë. Planet afatgjata zhvillohen për një periudhë prej 5 deri në 10 vjet.

afatmesme planifikimi. Ato bazohen në kërkesën reale për produktet e organizatës, ndryshimet në karakteristikat e saj në të ardhmen e afërt, ristrukturimin e teknologjisë së prodhimit, kufizimet financiare, kushtet e tregut, rrezikun e humbjes së një partneri etj. Planet afatmesme zhvillohen për një periudhë nga 1 deri në 5 vjet.

Afatshkurtër planifikimi. Një planifikim i tillë mbulon një periudhë prej disa javësh ose muajsh. Ai synon rregullimin e përdorimit aktual të burimeve dhe zbatohet përmes përgatitjes së programeve kalendarike për prodhimin dhe kontrollin mbi të, menaxhimin e inventarëve dhe huave të marra.

Operacionale planifikimi. Detyra e planifikimit operacional përfshin monitorimin e ngarkimit ditor të pajisjeve, sekuencën e operacioneve, vendosjen e punëtorëve, etj.

7. Zgjedhja e strategjisë së zhvillimit

Bazuar në bazën e të dhënave ekzistuese të të dhënave strategjike, parashikimeve dhe supozimeve, kompania vazhdon me zgjedhjen e alternativave strategjike për zhvillimin e saj.

Ekzistojnë katër lloje të alternativave:

rritje e kufizuar;

Reduktimi;

Një kombinim i tre alternativave të mëparshme në përmasa të ndryshme.

Strategjia e rritjes përfshin rritjen vjetore të treguesve kryesorë të organizatës, më së shpeshti përdoret nga ndërmarrjet në sektorët në zhvillim dinamik të ekonomisë kombëtare, me teknologji që ndryshojnë me shpejtësi, si dhe ndërmarrjet që kërkojnë të diversifikohen (depërtim i gjerë në fusha të reja të veprimtarisë). Ndodh që firmat nuk mund të përballojnë rritjen e shpejtë dhe afatshkurtër dhe falimentojnë, kështu që shumica e firmave i përmbahen një strategjie të kufizuar rritjeje, duke zgjeruar aktivitetet e tyre, duke marrë parasysh mundësitë reale të nivelit të arritur dhe përpjekjet e jashtme. Kjo është mënyra më pak e rrezikshme e veprimit.

Reduktimi strategjik e shprehur në faktin se rezultatet e punës së kompanisë në periudhën e planifikimit pritet të jenë më të ulëta se në periudhën e mëparshme. Kjo strategji përdoret kur bëhet fjalë për një ristrukturim themelor të organizatës. Dhe nëse udhëheqësit dritëshkurtër përpiqen të ristrukturojnë aktivitetet e organizatës duke ruajtur të njëjtën rritje, atëherë rezultatet janë zakonisht negative.

Reduktimi kryhet në mënyra të ndryshme :

Likuidimi i plotë i shoqërisë dhe krijimi i një të reje në vend të saj;

Heqja e elementeve të panevojshëm;

Ngushtimi i shkallës së kompanisë, aktivitetet e saj me riorientim të njëkohshëm (kjo strategji zgjidhet nga firmat nëse gjërat po shkojnë keq ose është e nevojshme të fshihen të ardhurat).

Një kombinim i tre llojeve të strategjive praktikohet nga firmat që operojnë njëkohësisht në industri të ndryshme me kushte shumë të ndryshme teknologjike dhe ekonomike.

Zbatimi i suksesshëm i një strategjie kërkon reagime të besueshme dhe mjete të përshtatshme. Një nga mjetet është taktika, kur format dhe metodat e veprimit fokusohen në arritjen e qëllimeve imediate. Është zhvilluar në nivelin e menaxhmentit të mesëm, dhe për një kohë të shkurtër. Për të arritur qëllimet strategjike dhe taktike, menaxhmenti i firmës zhvillon një politikë të vazhdueshme që përfshin diskriminimin në punësim, rritjen e fitimeve duke fryrë çmimet, duke përdorur cmime te uleta për të larguar konkurrentët, etj.

Roli i një udhëzuesi në organizimin e qëllimeve dhe objektivave të kompanisë kryhet nga rregulla që përshkruajnë veprime të rregulluara rreptësisht në situata të caktuara, duke përjashtuar lirinë e zgjedhjes. Rregullat që ekzekutohen në një sekuencë strikte quhen procedura. Procedurat zbatohen në situata standarde, gjë që kursen para.

Kështu, strategjia, taktikat, parashikimet, rregullat, procedurat dhe supozimet janë baza mbi të cilat mund të kryhet procesi i planifikimit.

8. Metodologjia e planifikimit strategjik

Metodologjia e planifikimit strategjik bazohet në katër nivele njohurish:

Niveli i përgjithshëm filozofik - një grup pikëpamjesh, njohurish për dukuritë e botës përreth (filozofia, studimet kulturore, matematika; teoria e sistemeve; teoria e organizimit; shkenca politike);

Niveli i përgjithshëm shkencor - që jep një kuptim të qasjeve të përgjithshme, parimeve, formave të organizimit, sistemeve (kibernetika; teoria e organizimit, teoria e sistemeve etj.);

Metodologjia konkrete e shkencave - formon njohuritë e përgjithshme për menaxhimin në sistemet socio-ekonomike (makroekonomi; juridik; sociologji; statistika, menaxhment etj.);

Metodologjia, teknika dhe teknologjia e planifikimit strategjik - shkenca e planifikimit strategjik, e cila është më afër veprimtarisë praktike, dhe është projektuar për të zbatuar arritjet e shkencave të tjera.

Duke shpalosur metodologjinë e planifikimit strategjik, është e nevojshme t'i përgjigjemi pyetjeve të mëposhtme:

a) Cila është baza metodologjike?

b) Cilat janë metodat e përgjithshme të planifikimit strategjik?

c) Cili është modeli i sistemit të organizatës dhe si duhet interpretuar ai?

d) Cilat janë parimet e planifikimit strategjik?

Planifikimi strategjik nga organizatat bazohet në dispozitat e mëposhtme:

Pozicioni i parë

Organizatat janë sisteme komplekse socio-ekonomike që karakterizohen nga një numër karakteristikash:

a) Organizatat krijohen për të arritur qëllime të caktuara;

b) Disponueshmëria e burimeve të caktuara dhe shndërrimi i tyre në të mira materiale;

c) Krahasimi i kostove të prodhimit dhe përdorimit të mallrave me rezultatet e aktiviteteve;

d) Kompleksiteti i mjedisit të brendshëm të organizatës;

e) Detyrat e menaxhimit me shumë kritere;

f) Dinamizëm më i madh i proceseve që ndodhin në sistem;

g) Nevoja për të menaxhuar organizatën, për të cilën krijohet një organ i posaçëm drejtues që ka funksion dhe strukturë organizative specifike. Një sistem normash të miratuara për monitorimin e respektimit të tyre.

Pozicioni i dytë

Organizatat janë sisteme të hapura që ndikohen nga faktorë të shumtë mjedisorë. Prandaj, efektiviteti i organizatës dhe strategjia e saj përcaktohet kryesisht nga aftësitë e saj adaptive.

Pozicioni i tretë

Metodologjia e planifikimit bazohet në parimet e mëposhtme:

Zgjedhja e arsyeshme dhe e vetëdijshme e qëllimeve dhe strategjisë për zhvillimin e organizatës;

Kërkim i vazhdueshëm për forma dhe aktivitete të reja për të përmirësuar konkurrencën e organizatës;

Sigurimi i pajtueshmërisë ndërmjet organizatës dhe mjedisit të jashtëm që kontrollon dhe menaxhon nënsistemet dhe elementët e organizatës;

Individualizimi i strategjisë, ku çdo organizatë ka karakteristikat e veta, për shkak të përbërjes ekzistuese të personelit, bazës materiale dhe teknike, kulturës dhe veçorive të tjera, kështu që zhvillimi i strategjive duhet të kryhet duke marrë parasysh këto veçori;

Ndarje e qartë organizative e detyrave të planifikimit strategjik nga detyrat e planifikimit operacional.

9. Metodat e planifikimit strategjik

Ndani dy metoda kryesore të planifikimit - ekuilibër dhe normativ.

metoda e bilancit- ky është një grup teknikash, mënyrash për të identifikuar dhe siguruar përmasat dhe marrëdhëniet përmes zhvillimit të ekuilibrave të ndërlidhur. Kjo metodë është krijuar për të lidhur vëllimin dhe strukturën e nevojave sociale me burimet materiale, punë dhe financiare dhe për të harmonizuar të gjitha seksionet dhe treguesit e planit për zhvillimin ekonomik dhe social. Aplikimi i kësaj metode bën të mundur identifikimin dhe lidhjen e proporcioneve natyrore-materiale dhe kostos në zhvillimin e ekonomisë.

Bilancet e planifikuara të zhvilluara në proces mund të klasifikohen sipas kritereve të mëposhtme:

a) në bazë të fazës së planifikimit (balancat e parashikuara, të planifikuara dhe raportuese)

b) sipas kohëzgjatjes (aktuale, e ardhshme)

c) në bazë të qëllimit (material, punë, financiar)

Metoda normative bazuar në përcaktimin dhe zbatimin e normave dhe standardeve. Normat dhe standardet për një grup të caktuar treguesish janë të ndërlidhura. Norma është një masë e vërtetuar shkencërisht e shpenzimit të nevojshëm të burimeve për prodhimin e një njësie të prodhimit të një cilësie të caktuar. Standardi është një raport i justifikuar shkencërisht në përmasa, shprehja sasiore më e thjeshtë e marrëdhënieve socio-ekonomike, që mbulon dy sasi: konsumin e materialeve për njësi prodhimi dhe produktet e konsumuara për frymë. Të gjitha standardet e përdorura në planifikim duhet të jenë progresive dhe reale, të marrin parasysh arritjet e progresit shkencor dhe teknik, kufizimet organizative, teknologjike dhe socio-ekonomike të një periudhe të caktuar.

I gjithë grupi i normave dhe standardeve mund të ndahet në grupe:

a) normat dhe standardet që pasqyrojnë konsumin e shërbimeve nga popullsia

b) standardet ekonomike

c) normat dhe standardet e përdorura në llogaritjet teknike dhe ekonomike.

Kjo metodë përdoret në zhvillimin e të gjitha planeve për zhvillimin socio-ekonomik. Prandaj, përpara zhvillimit të një plani, për secilin nga seksionet e tij, duhet të formulohet kuadri i tij rregullator.

10. Përfundim

Në të gjithë botën është zakon të filloni një biznes me planifikim strategjik. Në Rusi, aktualisht po përdoret gjithashtu planifikimi strategjik, por thelbi i tij qëndron në një gjë: "strategjia jonë dhe gjithçka që lidhet me të duhet të jetë fitimprurëse". Por ja ku shkon konsumatori dhe mjedisi, nuk është e qartë. Pyetje të tilla nuk bëhen shpesh në Rusi.

Reduktimi i strategjisë në fitim nuk është planifikim strategjik, siç duhet të jetë - është thjesht një deklaratë e faktit që e gjithë bota konsiderohet tashmë si një strategji e planit të dytë.

Menaxherët duhet të kuptojnë se fitimi është si të ndërtosh një shtëpi një herë dhe jo ta riparosh atë. Këtu është dhe kaq, edhe me fitim, ja ku është dhe çfarë do të ndodhë më pas, ku të shkojë nuk ka më rëndësi, ndoshta do ta nxjerrë. Kur filloni një biznes, gjithmonë duhet të shihni se për çfarë të përpiqeni, cilat synime mund të arrihen. Të gjitha firmat në Perëndim kanë kohë që veprojnë sipas këtij parimi dhe sjellin në Rusi njohuritë e tyre mbi këtë temë, duke u përpjekur t'u mësojnë udhëheqësve tanë se si të kryejnë planifikimin strategjik.

E gjithë kjo kërkohet nga çdo firmë investimi dhe ajo e di se ku t'i investojë paratë në mënyrë që ata të kenë një fitim. Prandaj, niveli më i lartë në ndërmarrje duhet të kryejë gjithmonë planifikimin strategjik të aktiviteteve të saj.

11. Lista e literaturës së përdorur

1. Petrov A.N. Planifikimi strategjik për zhvillimin e një ndërmarrje: një libër shkollor - Shën Petersburg: Shtëpia Botuese e Universitetit Ekonomik të Shën Petersburgut, 1993

2. Gusev Yu.V. Strategjia e Zhvillimit të Ndërmarrjeve - Shën Petersburg: Shtëpia Botuese SPbUEF, 1992.

3. Ansoff I. Menaxhimi strategjik.-M.: Ekonomiks, 1989

4. Mbreti U., Klilaved D. Planifikimi strategjik dhe ekonomik

politikë. M., 1988

5. Karloff B. Strategjia e biznesit: koncepti, përmbajtja, simbolet M., 1991

6. SHBA: shteti dhe tregu / A. Parkansky, S. Dubinin et al. M., 1991

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Dokumente të ngjashme

Fazat e procesit të planifikimit strategjik. Karakteristikat kryesore të planifikimit strategjik. Dallimet midis menaxhimit strategjik dhe menaxhimit taktik dhe operacional. Koncepti dhe llojet kryesore të qëllimeve. Strategjia dhe qëllimet. Mjete për analizimin e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm.

prezantim, shtuar 01/05/2016

Konceptet e menaxhimit strategjik, evoluimi i teorive të tij, karakteristikat dhe parimet. Fazat e menaxhimit strategjik. Koncepti i planifikimit strategjik, funksionet dhe struktura e tij. Avantazhet dhe disavantazhet e planifikimit strategjik.

punim afatshkurtër, shtuar 10/11/2010

Koncepti dhe objektet kryesore të studimit të menaxhimit strategjik, qëllimi i tij janë fazat e zbatimit në ndërmarrje. Karakteristikat dhe parimet e modelit klasik të analizës dhe planifikimit strategjik ADL/LC. Fazat e pjekurisë së industrisë dhe mundësitë për të punuar në të.

test, shtuar 15.11.2009

Koncepti, thelbi, llojet, detyrat, funksionet, parimet, objektet dhe metodat e planifikimit. Koncepti i planifikimit strategjik, qëllimet dhe fazat, si dhe veçoritë e zbatimit të tij në fusha të ndryshme të ndërmarrjes, propozime për përmirësimin e tij.

punim afatshkurtër, shtuar 03/05/2010

Thelbi, parimet dhe metodat e planifikimit. një përshkrim të shkurtër të, analiza e treguesve tekniko-ekonomikë dhe planifikimi strategjik i OAO “Kommash”. Zgjedhja e drejtimit prioritar të planifikimit strategjik bazuar në metodën e analizës së hierarkive.

punim afatshkurtër, shtuar 03/01/2012

Përmirësimi i sistemit të planifikimit strategjik. Modelet dhe metodat e menaxhimit strategjik dhe menaxhimit të projektit. Klasifikimi dhe renditja e problematikave në projektin e përmirësimit të sistemit të planifikimit strategjik të “Pajisjeve Teknike” SH.PK.

punim afatshkurtër, shtuar 14.01.2015

Lënda e planifikimit strategjik; shkolla e menaxhimit strategjik. Formimi i menaxhimit strategjik si një fushë e pavarur kërkimore dhe praktikë e menaxhimit. Përkufizimet, fazat kryesore të procesit të menaxhimit strategjik.

punim afatshkurtër, shtuar 16.01.2010

Qasjet bazë në planifikimin dhe parashikimin strategjik. Karakteristikat organizative dhe ekonomike të Yandex. Probleme në sistemin e menaxhimit strategjik të kompanisë. Përmirësimi i efikasitetit të planifikimit strategjik në ndërmarrje.

tezë, shtuar 31.01.2018

Baza shkencore për planifikimin strategjik është metodologjia e planifikimit. Metodologjia e planifikimit strategjik është një mjet për të studiuar potencialin e zbatimit në praktikë të ligjeve që vendosin zhvillimin e ekonomisë; zhvillimi i metodave për zgjidhjen e çështjeve të planifikimit strategjik dhe metodave për zbatimin praktik të tyre.

Metodologjia e planifikimit strategjik merr parasysh:

1) qasjet metodologjike;
2) metodologjia;
3) metodat e planifikimit strategjik.

Qasja metodologjike është një drejtim holistik i zbatimit të logjikës, parimeve dhe metodave të planifikimit strategjik në zhvillimin e parashikimeve, programeve strategjike dhe planeve të të gjitha niveleve dhe interesave.

Planifikimi strategjik nuk e refuzon përdorimin e qasjeve të përgjithshme metodologjike të planifikimit, megjithatë, ai paraqet ndryshime në to të përcaktuara nga funksioni i planifikimit strategjik, si p.sh.

1) një qasje sistematike;
2) skema e planifikimit ndërveprues vetë-zhvillues;
3) koncepti i një sistemi planifikimi adaptiv vetë-mësues.

Reaktivizmi është një orientim kah paraardhësi. Kur përdoret planifikimi reaktiv, zhvillimi i planit zbatohet në bazë të rezultateve të arritura në periudhën e mëparshme. Procedura e planifikimit do të kryhet sipas skemës “nga poshtë-lart” dhe menaxhimi dhe menaxhimi i këtij procesi do të kryhet “nga lart-poshtë”.

Avantazhi i një qasjeje reaktive ndaj planifikimit është marrja në konsideratë e përvojës së mëparshme, si dhe vazhdimësia e vendimeve të planifikimit. Disavantazhet e planifikimit reaktiv përfshijnë:

1) mospërputhja midis elementeve strukturore të sistemeve të planifikimit;
2) ulje e performancës së përgjithshme të aktiviteteve ekonomike të ndërmarrjeve;
3) - burokracia e sistemeve të menaxhimit;

Inaktivizëm - orientim në të tashmen. Me planifikim joaktiv, ekziston dëshira për të ruajtur status quo-në e strukturave ekonomike. Disavantazhi i qasjes joaktive ndaj planifikimit është mungesa e inovacionit, pamundësia për t'u përshtatur me ndryshimet në mjedis.

Reaktivizmi është një orientim drejt së ardhmes. Planifikimi konsiston në parashikimin e transformimeve të ardhshme të mjedisit të jashtëm dhe aktiviteteve të brendshme të subjekteve të planifikimit. Procedura e këtij lloji të planifikimit zbatohet nga lart-poshtë.

Ana negative e qasjes paraaktive ndaj planifikimit është përdorimi i ulët i përvojës ekzistuese dhe përdorimi i tepruar i metodave për studimin e periudhave të ardhshme. Metodologjia e planifikimit bazohet në "projektimin" e së ardhmes së dëshiruar dhe eksplorimin e mënyrave për ta ndërtuar atë.

Planifikimi interaktiv është më afër një ideali sesa një modeli praktik të menaxhimit dhe planifikimit, pasi mënyra e planifikimit të së ardhmes nuk kufizohet nga projektimi i tij, por nga përshtatja, përshtatja efektive e subjekteve ekonomike me rrethanat e së ardhmes.

Për të formuar planin më të mirë të zhvillimit që merr parasysh dhe përdor të gjitha modifikimet e mjedisit, përdoret një qasje "optimizimi". Metodologjia e qasjes së optimizmit ndaj planifikimit u fokusua në gjetjen zgjidhjet më të mira, në shumë mënyra të ngjashme me qasjen paraaktive.

Përdorimi i qasjeve metodologjike bën të mundur përfshirjen e planifikimit strategjik në skemën e përgjithshme krahasuese të llojeve të planifikimit (tabela 1) dhe strukturën e klasifikimit të sistemeve të planifikimit (tabela 2).

Tabela 1. Llojet kryesore të planifikimit

Lloji i planifikimit				Fondet	Orientim
taktike			janë zgjedhur	janë zgjedhur	inaktivizmi
Operative				janë zgjedhur	reaktivizmi
Rregullatore	janë zgjedhur	janë zgjedhur	janë zgjedhur	janë zgjedhur	interaktive
strategjike		janë zgjedhur	janë zgjedhur	janë zgjedhur	paraaktivizmi

Tabela 2. Klasifikimi i sistemeve të planifikimit

Shenja e klasifikimit	Lloji i sistemit të planifikimit	shënim
Orientimi i përgjithshëm i planifikimit	Planifikimi interaktiv Planifikimi paraaktiv Planifikimi joaktiv Planifikimi reaktiv
Planifikimi i horizontit kohor	Planifikimi afatgjatë (i përpara ose strategjik) Planifikimi afatmesëm (taktik) Planifikimi afatshkurtër Planifikimi operacional	10-15 vjet deri në 5 vjet 1 vit, 0,5 vjet, 3 muaj. javë, ditë, orë
Centralizimi i funksioneve të planifikimit	Planifikimi i centralizuar Planifikimi i decentralizuar	Karakterizohet nga një hierarki funksionesh Pavarësia në vendimmarrje
Orientimi i synuar i planeve	Planifikimi rregullator Planifikimi strategjik Planifikimi taktik Planifikimi operativ
Teknologjitë për formimin e planeve	Planifikimi Diskret Orari i rrotullimit (i përhershëm).	Planet për një periudhë të caktuar kohore Formohen planet kalimtare
Karakteri lidhjet funksionale	Planifikimi i integruar Planifikimi lokal	Koordinimi vertikal ose horizontal i planeve Autonomizimi i planeve
Metodologjia për zhvillimin e planeve	Planifikimi funksional Planifikimi i situatës	Ai përfshin zhvillimin tradicional të planeve në kontekstin e funksioneve të menaxhimit. Parashikohet zhvillimi i skenarëve të mundshëm zhvillimi dhe një sistem planesh alternative
Natyra e treguesve të planifikuar	Planifikimi direktiv Planifikimi indikativ	Planet janë të detyrueshme, zbatimi monitorohet Planet përmbajnë pozicionet dhe treguesit më të rëndësishëm, të cilët kryesisht kanë natyrë këshilluese.
Objekti i planifikimit	Planifikimi i përgjithshëm Planifikimi në nivel njësie biznesi	Plani mbulon të gjitha aktivitetet në përgjithësi Objekti i planit është i kufizuar në njësinë strukturore

Në planifikimin strategjik, qëllimet kuptohen si gjendja ose rezultati i dëshiruar i funksionimit të objektit të planifikimit në një moment të caktuar kohor. Objektivat janë qëllime që janë të dëshirueshme të arrihen në një periudhë të caktuar kohore brenda periudhës së planifikimit strategjik. Objektivat duhet të jenë të arritshme brenda periudhës së planifikimit. Ideal - një qëllim që është e pamundur të arrihet, por për të cilin duhet të përpiqeni.

Në planifikimin strategjik në nivel makro, qëllimet dhe objektivat përmbahen në konceptin e zhvillimit socio-ekonomik të shtetit. Për lëndët e shkallës mikroekonomike, uniteti i qëllimeve dhe i misioneve përbëjnë konceptin e zhvillimit të lëndëve, preferencën për strategjinë e vendosur.

Planifikimi taktik supozon zgjedhjen e detyrave taktike dhe mjeteve për t'i arritur ato brenda kufijve të një strategjie dhe ideali të njohur. Planifikimi operacional është zgjedhja e mjeteve për të arritur qëllimet e specifikuara. Planifikimi normativ përcaktohet nga liria maksimale në zbatimin e planifikimit.

Koncepti i planifikimit strategjik brenda kornizës së një qasjeje sistematike përdor mundësitë:

1) qasje e integruar në sistem;
2) qasja sistemo-softuerike;
3) qasja sistem-shumëzues;
4) qasja sistemore-normative;
5) qasja e mënyrës së sistemit të ekonomisë;
6) qasja sistem-dinamike.

Qasja e integruar në sistem është një konkretizim dhe aplikim i qasjes sistemore ndaj sistemeve (komplekseve) shoqërore. Çdo kompleks është një sistem kompleks dhe si komponent i një sistemi të nivelit më të lartë.

Komponentë të tillë të përdorur në unitet përfshijnë:

1) elementare;
2) strukturore;
3) funksionale;
4) objektivi;
5) burim;
6) integrues;
7) komunikues;
8) aspekte historike.

Qasja sistem-program (program-objektiv) është një konkretizim dhe aplikim i qasjes sistemore për zgjidhjen e detyrave lokale shkencore, teknike, ekonomike, mjedisore dhe të tjera të objekteve të planifikimit strategjik. Karakteristikat e qasjes sistem-program: integriteti i orientimit të synuar, kompleksiteti i aktiviteteve, siguria e kohës së zbatimit, synimi dhe burimi i burimeve.

Gjatë zbatimit praktik të qasjes, është e nevojshme të sigurohet:

1) përkufizim shkencor qëllimet ose sistemet e qëllimeve të sistemit të planifikuar;
2) zhvillimi i variacioneve alternative për të arritur qëllimin;
3) vendosja e vëllimeve dhe strukturës së burimeve;
4) zhvillimi i një modeli funksional të sistemit të planifikuar;
5) kërkoni për kriteret e preferencës nga zgjidhjet bazë të disponueshme.

Qasja sistem-animacion (animacion - shumëzim) - konkretizimi dhe aplikimi i një qasjeje sistematike për studimin e proceseve që lidhen me shfaqjen dhe shumëzimin e efekteve.

Qasja sistemore-normative - konkretizimi i qasjes sistemore ndaj planifikimit strategjik të kërkesave të subjekteve të planifikimit ndaj objekteve të tij për përdorimin më të mirë të burimeve. Qasja do të zbatohet në tre kurse:

1) përcaktimi i udhëzimeve sociale (zhvillimi në planet dhe programet strategjike të indikacioneve të synuara për arritjen e shkallës së vendosur të gjendjes së sistemit shoqëror);
2) aplikimi i sistemit të normave në menaxhimin e prodhimit dhe në fusha të tjera.

Zhvillimi dhe aplikimi i një sistemi standardesh. Standardi është një përbërës element pas elementi i normës, i cili përcakton shkallën e përdorimit të burimit ose shpenzimin e tij specifik për njësi matjeje. Standardet ekonomike riprodhojnë kërkesat sociale për rezultatet e aktiviteteve dhe përcaktojnë nivelin e kërkuar të përdorimit të burimeve për rezultatin përfundimtar ose vendosin marrëdhënie për shpërndarjen e rezultateve të aktiviteteve (zbritjet e amortizimit, normat e taksave, standardet e menaxhimit).

Qasja sistematike - mënyrë ekonomike - konkretizimi dhe aplikimi i një qasjeje sistematike për studimin, zhvillimin dhe justifikimin e masave që sigurojnë përmbushjen e kërkesave të ligjit të ekonomisë në të gjitha fushat e veprimtarisë. Qasja përdoret me qëllim të zhvillimit të masave dhe përcaktimit të detyrave për kursim, për zëvendësimin e disa burimeve me të tjera, teknologjitë e vjetruara me të reja. Modaliteti i ekonomisë korrespondon me një ulje të tillë të kostove, ku ato reduktohen për njësi të efektit të dobishëm, d.m.th. kosto specifike.

Drejtimet qendrore të kësaj qasjeje janë ulja e kostos së kapitalit fiks dhe qarkullues, kursimi i punës së gjallë, burimeve natyrore, kursimet në rrjedhën e qarkullimit dhe përdorimit të mallrave dhe aktiveve joproduktive, kursimi i kohës jashtë punës.

Qasja sistem-dinamike është një konkretizim, konkretizim dhe aplikim i një qasjeje sistematike për studimin, zhvillimin e masave për të përshpejtuar zhvillimin e objekteve të planifikimit strategjik, rritjen e karakteristikave cilësore.

Një pjesë e rëndësishme e metodologjisë së planifikimit strategjik është logjika e planifikimit. Logjika e planifikimit - një sekuencë e renditur, konsistencë e ndërsjellë dhe justifikim i procedurave që lidhen me kryqëzimin e çdo problemi të planifikimit strategjik.

Elementet kryesore strukturore të logjikës së planifikimit strategjik:

1) gjetja dhe shprehja e qëllimit ose sistemit të qëllimeve të lëndës së planifikimit strategjik në periudhën e planifikimit;
2) shqyrtimi i nivelit fillestar të zhvillimit të objektit të planifikimit strategjik në periudhën para asaj të planifikuar, analiza e parametrave të nivelit të arritur dhe strukturës së tij deri në fillim të kësaj periudhe;
3) krijimi i strukturës dhe shtrirjes së nevojave të shoqërisë në periudhën planifikuese;
4) zbulimi i vëllimit dhe strukturës së burimeve në fillim të periudhës së planifikimit dhe përsëri i formuar në periudhën e planifikimit;
5) koordinimi, balancimi i nevojave dhe burimeve të nënsistemeve socio-ekonomike të niveleve të ndryshme duke kapërcyer kontradiktat e përkohshme, mospërputhjet midis tyre në bazë të shkallëzimit, renditjes, nevojave dhe përgatitjes së vendimeve të menaxhimit në formën e parashikimeve strategjike, programeve dhe planeve.

Elementi i parë i logjikës do të zbatohet gjatë hartimit të programeve, planeve të subjekteve të planifikimit strategjik. Elementi i dytë i logjikës së planifikimit strategjik (konsiderimi i shkallës fillestare të objektit të planifikimit strategjik) përcaktohet nga gjendja e aftësive burimore të subjekteve ekonomike dhe ndikimi i faktorëve riprodhues në njësinë në periudhën paraplanifikuese. Elementi i tretë i logjikës së planifikimit strategjik është studimi i vëllimit dhe strukturës së nevojave të shoqërisë dhe nënsistemeve të saj në periudhën e planifikimit.

Elementi i katërt i logjikës së planifikimit strategjik janë burimet e shoqërisë. Burimet e një shoqërie janë aftësitë e saj: burimet natyrore, puna, shkencore dhe teknike, ekonomike, sociale, shpirtërore, politika e jashtme:

Elementi i pestë i logjikës së planifikimit strategjik është bashkërendimi i burimeve dhe nevojave, duke i sjellë ato në korrespondencën më të mirë me njëra-tjetrën. Në këtë fazë bëhet shkallëzimi, renditja e nevojave në bazë të rëndësisë maksimale, ndarja e një sistemi prioritetesh në plotësimin e nevojave. Bazuar në korrespondencën ndërmjet nevojave dhe burimeve, mund të zhvillohen parashikime dhe plane strategjike.

Logjika e planifikimit strategjik bazohet në një sërë pozicionesh. Parimi i planifikimit është një kategori objektive që formulon funksionimin e përgjithshëm të ligjeve të zhvillimit dhe përcakton detyrat, drejtimet dhe potencialet për zbatimin e programeve, projekteve dhe planeve strategjike.

Parimi i parë i planifikimit është vazhdimësia; ai manifestohet në vazhdimësinë e planeve, korrigjimin e planeve me transformimin e kushteve të brendshme dhe të jashtme.

Parimi i dytë është uniteti, ai supozon natyrën sistematike të planifikimit dhe zbatimit përmes koordinimit (përkufizimi i ndërveprimeve funksionale të një niveli të menaxhimit) dhe integrimit (lidhja ndërnivelore e planeve).

Parimi i tretë është fleksibiliteti i planifikimit - modifikimi i drejtimit të planeve në varësi të rrethanave të brendshme dhe të jashtme.

Parimi i katërt është integriteti i ekonomisë dhe politikës. Dokumentet e planifikimit analizohen në rolin e vendimeve socio-ekonomike, organizative, teknike dhe politike. Parimi i pestë - integriteti i centralizmit dhe pavarësisë përmbahet në faktin se projektet e vendimeve strategjike agjencive qeveritare menaxhmenti merr parasysh interesat e subjekteve ekonomike që mund të kryejnë në mënyrë autonome veprimtari ekonomike.

Parimi i gjashtë është vlefshmëria shkencore dhe efektiviteti i programeve strategjike. Parimi shprehet si më poshtë:

1) zbatim praktik në planifikimin e arritjeve të progresit me qëllim ristrukturimin e ekonomisë, gjelbërimin e prodhimit, furnizimin e aspiratave të tij sociale, një nivel të konsiderueshëm tensioni dhe produktiviteti të punës;
2) përgjigje e shpejtë ndaj nevojave në ndryshim të shoqërisë;
3) rritja e nivelit të saktësisë së informacionit të planifikimit për përgatitjen dhe llogaritjen e planeve strategjike;
4) përmirësimi i teknologjive në zhvillimin e planeve.

Metodologjia e planifikimit strategjik. Metodat e planifikimit strategjik

Tutoring

1. Hyrje

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Dokumente të ngjashme

Popullore