Učinkovitost dela oddelkov podjetja. Kazalniki uspešnosti strukturne enote

Učinkovitost delovanja katerega koli podjetja je neposredno odvisna od učinkovitosti njegovih strukturnih oddelkov, možnosti racionalne interakcije med sosednjimi strukturnimi oddelki in delovnih virov na splošno.

Z ocenjevanjem dejavnosti oddelkov ali oddelkov lahko analizirate učinkovitost podjetja, določite bonus komponento za vsakega zaposlenega.

V tem članku bomo govorili tako o ocenjevanju dejavnosti strukturnih oddelkov za namen razdeljevanja prejemkov kot o notranji celostni oceni dela vsakega oddelka posebej. Z izvajanjem takšnih ocenjevalnih manipulacij ne morete samo nadzorovati izvajanja funkcij vsakega oddelka in analizirati učinkovitost njegovih dejavnosti, temveč tudi prepoznati pomanjkljivosti pri delu (tudi z anketo sodelavcev in partnerjev).

Danes precej pogosto po telefonski pogovor z vodjo ali drugim zaposlenim v podjetju lahko telefonski odzivnik stranki ponudi le nekaj minut povratne informacije o uspešnosti posameznega zaposlenega (kako točen je bil odgovor, ali je bila naloga rešena ipd.). Ta dogodek ni namenjen samo organizaciji in vzdrževanju discipline v ekipi. Njegov namen je oceniti delo zaposlenega in oddelka kot celote. S takšno anketo je od strank mogoče pridobiti podatke o stopnji njihovega zadovoljstva s svetovanjem.

Vsi kazalniki so namenjeni oceni uspešnosti katerega koli strukturna enota lahko pogojno razdelimo na kvantitativne in kvalitativne. Kvantitativni kazalniki je mogoče z določeno mero natančnosti oceniti (izvajanje načrtov, število obdelanih dokumentov in vlog, število in obseg prodaje itd.), strukturirati v načrte in izdati vsakemu oddelku kot opomnik na cilj v danem mesec ali drugo obdobje poročanja.

Glede kazalniki kakovosti uspešnosti, potem je situacija z njimi veliko bolj zapletena, saj ni tako enostavno določiti kvantitativnega standarda. V tem primeru se najpogosteje uporablja točkovna (ali odstotna) lestvica strokovnih ocen. Ne pozabite, da avtomatski odzivniki po pogovoru z zaposlenim v podjetju vedno ponudijo oceno njegovega dela na 10-, 5-stopenjski ali drugi metodi. To se naredi zato, da se kvalitativni uspešnosti zaposlenega ali podjetja kot celote pripiše kvantitativno težo.

Vsaka ocena uspešnosti podjetja ni namenjena kaznovanju zaposlenega ali celotnega oddelka za neizpolnjevanje kvantitativnih ciljev za kazalnike uspešnosti ali zaradi pomanjkanja zadovoljstva strank, temveč ugotavljanje šibke strani delovnega kolektiva in s spodbujevalnimi ukrepi izboljšati trenutno stanje.

MOTIVIRANJE ZAPOSLENIH OB UPOŠTEVANJU OCENJEVANJA USPEŠNOSTI PODODDELKOV IN ODDELKOV

Nagrajevanje, določitev bonitet in dodatkov je glavna motivacijska komponenta v sistemu upravljanja delovnih virov. Glavni dokumenti, ki urejajo vprašanja nagrajevanja in motivacije dela, so:

• kolektivna pogodba podjetja;
• položaj glede plač;
• klavzula o dodelitvi.

Vsako podjetje, ki ga predstavljajo pooblaščene osebe in višje vodstvo, se sprašuje, kako povezati plače in motivacijo, oceno uspešnosti strukturnih enot in osebne prispevke zaposlenih v skupno stvar. Nalogo je mogoče rešiti z oblikovanjem (urejanjem) določbe o bonusih ali drugega notranjega regulativnega akta.

Ko že govorimo o motivaciji, velja omeniti neformalno klasifikacijo. Motivacijo lahko razdelimo na dve vrsti:

• materialno - vključuje takšna ali drugačna denarna plačila stimulativne narave (doplačila, dodatki, bonusi, bonusi itd.);
• pogojno neopredmetena - se imenuje pogojna, ker ni brez finančni stroški za izvajanje.

Pogojno nematerialni motivaciji je treba pripisati naslednje možnosti za spodbujanje zaposlenih:

• podelitev častnih listov zaposlenemu, zahvalna pisma, postavitev fotografije na častno desko;
• zaposlenim ponuditi fleksibilen urnik dela, možnost dela oddaljen dostop;
• zagotavljanje dodatnih prostih dni ali skrajšanje delovnega časa;
• plačilo šolnine, storitev mobilne komunikacije, naročnine na fitnes;
• regres za delavca in njegove družinske člane;
• Nudenje popustov za storitve ali blago podjetja, darila za praznike;
• dodatno zdravstveno zavarovanje;
• zagotavljanje osebnih ali službenih vozil (na primer z najbližje podzemne postaje);
• pomoč pri nakupu nepremičnine, jamstvo za hipotekarne posle ipd.

V ločenem velikem delu je treba kot motivacijsko orodje izpostaviti korporativno kulturo. Gre za niz temeljnih prepričanj, ki se prenašajo na vse nove zaposlene. Nekateri menijo, da je to izključno moden trend v poslovanju, drugi menijo, da je to pomemben sestavni del organizacije v smislu notranjega vzdušja, podrejenosti in poslovna etika. Lahko rečemo, da korporativna kultura združuje vse zaposlene v podjetju skupno delo po ustaljenih pravilih in standardih.

Glavna naloga kultura podjetja — ustvarjanje enotnosti podjetja in zaposlenih. Če želite to narediti, uporabite različne metode, najpogostejša je postavitev simbolov podjetja.

Vodilni psihologi trdijo, da sprejemanje simbolov podjetja, v katerem oseba dela, tvori največjo zvestobo delu in podjetju kot celoti (zlasti korporativnemu slogu, vključno s kombinezoni, korporativnimi časopisi in prazniki).

Danes lahko vse pogosteje slišite besedno zvezo "team building" (dobesedni prevod - team building). Ta dogodek je namenjen tudi združevanju delovne sile. Dogodki team buildinga so praviloma športne narave: velike dirke (proga z ovirami), nogomet, odbojka, plezanje itd. Takšna tekmovanja omogočajo ekipi kolegov, da se spoznajo zunaj pisarne, pozitivno vplivajo na vzdušje. znotraj delovnega tima, krepitev duha sodelovanja.

Vse metode motivacije, oprijemljive ali nematerialne, morajo biti usmerjene v rezultat dejavnosti. Recimo, da je prodajni oddelek izpolnil načrt prodaje izdelkov. Prejema bonuse materialne narave (denarne dodatke na plačo) in izbere možnost skupnega preživljanja prostega časa.

Pogosto se ne ocenjuje vsakega zaposlenega v oddelku, temveč celoten oddelek kot enotno ekipo, kar zagotavlja tudi enotnost duha sodelavcev pri delu. V tem primeru je mogoče organizirati izplačilo nagrad "za oddelek", vodja oddelka pa jih skupaj s komisijo razdeli med zaposlene, odvisno od osebnega prispevka vsakega.

JE POMEMBNO

Pri vseh možnostih in metodah motivacije dela je treba najprej razviti ali prilagoditi določbo o bonusih.

Sestaviti je treba politiko nagrad preprost jezik razumljivo vsem zaposlenim v podjetju. Če se na primer odloči za uvedbo določenih koeficientov ali meril za ocenjevanje uspešnosti zaposlenih, potem mora biti bistvo in načelo izračunavanja formul, določanja koeficientov izjemno pregledno in jasno.

Drugo pravilo za uspešno izvedbo bonus pozicije je ustrezno sprejetje bonusnih standardov. Bonus ali druge metode motivacije naj delavci obravnavajo kot možno plačilo in ne kot mesečni obvezni dodatek k plači.

Tretje pravilo: pravilna ocena uspešnosti, ki vključuje izgradnjo neposredne odvisnosti stimulativnih dejavnikov od dejanj strukturne enote ali določenega zaposlenega. V tem pravilu je najtežje zgraditi sistem za ocenjevanje uspešnosti strukturnih enot. Konec koncev je treba razviti številna merila, po katerih je mogoče oceniti dejavnosti oddelkov. V tem primeru bi morala biti merila odvisna od samega oddelka.

Najbolj razširjena celovite ocene dejavnosti, ki vključujejo uporabo ključnih kazalnikov uspešnosti (KPI), ki ga lahko podjetje razvija samostojno.

Opombe

1. Kazalnike uspešnosti je treba razviti ne na splošno za podjetje, temveč glede na vsako enoto (za vsako delovno mesto je sprejemljiva podrobnejša razdelitev).

2. Uspešnost oddelkov naj bi bilo več koeficientov, saj je uspešnost celotnega oddelka težko presojati po enem kriteriju.

Razmislimo o glavnih kazalcih učinkovitosti dejavnosti različnih strukturnih oddelkov, ki jih je mogoče uporabiti (tabela 1).

Tabela 1. Primeri ključnih kazalnikov uspešnosti za ocenjevanje uspešnosti strukturnih oddelkov podjetja
Ime strukturne enote	Ključne številke učinkovitost (KPI)
Računovodstvo (oddelek za delo in plače, oddelek za obračune)	Skladnost z roki in kakovostjo priprave, odobritve in prenosa dokumentov v skladu s potrjenimi predpisi podjetja. Odsotnost napak v računovodskem in davčnem računovodstvu, ki ustvarjajo tveganja za podjetje. Skladnost s plačilnimi roki. Brez napak pri obračunu plač ipd.
Oddelek za upravljanje z dokumenti (pisarna služba, pisarna)	Pravočasnost pošiljanja korespondence. Odsotnost dejstev izgube (izgube) dokumentov. Pravočasno izvajanje navodil vodstva
	Nemoteno delovanje programov, omrežij, telefonije (razen v primerih višje sile). Zagotavljanje informacijske varnosti. Pravočasen nakup komponent za opremo in programsko opremo
Oddelek za proizvodnjo(delavnica, proizvodni prostor)	Izpolnjevanje proizvodnega načrta v količinskem smislu. Izvajanje načrta za zmanjšanje izgub zaradi zakonske zveze. Brez nesreč. Odsotnost dejstev kršitve delovna disciplina
Prodajni oddelek	Doseganje prodajnega načrta v denarnem smislu. Brez pritožb strank

Pomembna točka: predstavljeni primeri ocenjevalnih meril za nekatere strukturne enote so svetovalne narave. Pogosto v podjetjih za vsak oddelek vključujejo splošni kazalniki: spoštovanje delovne discipline, rutina dan dela, pomanjkanje kazni, opominov itd.

V nekaterih podjetjih je običajno, da vsi oddelki in strukturni oddelki kot ocenjevalno merilo vzamejo končni načrt dela organizacije. Na primer, podjetje proizvaja skodelice. Mesečni načrt prodaje teh izdelkov je n-ta količina. V enem od mesecev podjetje ni izpolnilo izvedbenega načrta, bonusi so bili odvzeti vsem zaposlenim brez izjeme.

Ta pristop ni povsem pravilen. Kako bi lahko čistilka, programerka ali skladiščnik v skladišču vplivala na prodajo izdelkov? Zato je pri oblikovanju in razvoju meril za ocenjevanje uspešnosti oddelka vredno izbrati merila, na katera vplivajo zaposleni v tem oddelku. V nasprotnem primeru bo prejem oziroma odvzem nagrade opravljen brez vidne dejavnosti določenih oddelkov ali strukturnih enot.

IzračunKPI na primeru prodajnega oddelka

Podjetje se ukvarja s prodajo gotovinske opreme, zato lahko glavne zaposlene imenujemo strokovnjaki prodajnega oddelka. Prodajni oddelek s 100 ljudmi je razdeljen v skupine (A, B, C, D, E) po 20 ljudi. Hkrati je za vsako skupino določen prodajni načrt, ki je denarno enak (za ohranitev tekmovalnega duha med skupinami).

Glavni kazalnik dela - prodajni program. Ker je za iskanje novih strank odgovorno tudi prodajno osebje, lahko kot merilo služijo dodatni dejavniki za ocenjevanje uspešnosti.

Razmislite kazalniki uspešnosti:

• izpolnitev prodajnega načrta - 20 %;
• izpolnitev načrta za število strank - 20%.

Skupna premium komponenta — 40 % od plače. Torej, če ima vodja prodaje plačo 30 tisoč rubljev. in on za obdobje poročanja izpolnili vse načrte, potem bo nastal naslednji znesek:

30 000 rubljev. × 1,4 = 42.000 rubljev.

Pogosto dodatno nameščen različne vrednosti koeficientov za izvedbo prodajnega načrta:

• manj kot 90 % - koeficient 0;
• od 90 do 99% - koeficient 0,5;

Če prodajni oddelek izpolni postavljene načrte za manj kot 90%, potem ne bo prejel bonusa za obračunavanje, le stalen del plače - uradna plača. Pri izpolnjevanju načrtov v razponu od 90 do 99% z uporabo koeficienta 0,5 je komponenta bonusa 20%.

Pri izpolnjevanju načrtov od 100 do 120 % je koeficient 1, premija je 40 %. Če je proizvodnja večja od 120 %, se uporabi koeficient 1,2. To je priložnost za prejemanje bonusa v višini več kot 40% plače.

Za načrt po številu strank je vredno razviti drugačno klasifikacijo koeficientov, pri kateri je treba začetno število strank (na primer 130 podjetij) povečati na 150 podjetij za vse skupine menedžerjev. Posledično bo za poročevalsko obdobje načrtovano število 150 podjetij. Če ostane število 130 podjetij (86,67 % od 150 podjetij), se bonus ne obračuna. Tako je mogoče koeficiente za izvedbo načrta po številu naročnikov nastaviti na naslednji način:

• manj kot 86,67 % - koeficient 0;
• od 86,68 do 99 % - koeficient 0,5;
• od 100 do 120% - koeficient 1;
• nad 120 % - koeficient 1,2.

Upoštevajte začetne podatke z rezultati prodajnega oddelka ob koncu poročevalskega obdobja (tabela 2).

Tabela 2. Začetni podatki za izračunKPI
Prodajni oddelek	Količina delavcev	Znesek plač, tisoč rubljev	Izpolnitev prodajnega načrta, tisoč rubljev			Izvedba načrta za število strank, kos.
			načrt	dejstvo		načrt	dejstvo
Skupaj po oddelkih

Glede na tabelo. 2 je bil izdelan izvedbeni načrt za celotno prodajno službo za 102 % . Hkrati skupina D načrta ni izpolnila, skupina D pa ga je izpolnila za 124 %. Kar zadeva realizacijo načrta po številu naročnikov, na splošno plan v oddelku ni bil izpolnjen, vendar sta ga skupini C in D izpolnili za 105,33 % oziroma 112,67 %.

Po oceni uspešnosti vsake skupine prodajnega oddelka je treba izračunati zapadlo premijo v skladu s predstavljenimi koeficientnimi pristopi.

A. N. Dubonosova, namestnica generalnega direktorja za ekonomijo in finance

Gradivo je delno objavljeno. V reviji si jo lahko preberete v celoti.

Načela za sestavljanje meril za ocenjevanje bi morala biti skupna vsem organizacijske strukture podjetja. Razlike so lahko le v obsegu in klasifikaciji informacij o poslovnih procesih ter v namenih, za katere je ta sistem uveden. Poleg tega vsa merila ocenjevanja temeljijo predvsem na prihodkih/odhodkih, ki jih ima podjetje. Na podlagi tega je treba oceniti delo oddelkov podjetja, vključno z upoštevanjem poslovnih procesov od konca do konca.

Vladimir Rzhekhin,

Natalya Arefieva,
organizacijski svetovalec, poslovni trener

Pri izvajanju analize učinkovitosti dela zaposlenih v podjetju se njihova dejanja ocenjujejo v okviru doseganja splošnega cilja podjetja. Zaporedje faz ocenjevanja (če imamo popoln opis dela podjetja):

1) splošna finančna učinkovitost podjetja na trgu;
2) učinkovitost poslovnih procesov od konca do konca, ki vplivajo na dejavnosti vseh strukturnih enot podjetja (horizontalne povezave);
3) učinkovitost prenosa poslovnih procesov od konca do konca znotraj funkcionalnih struktur (na primer oddelkov);
4) učinkovitost sistema vodenja družbe;
5) učinkovitost oddelkov in oddelkov podjetja brez upoštevanja struktur, ki so odgovorne za spremljanje njihovega dela (na primer upravni odbor);
6) učinkovitost struktur, odgovornih za spremljanje dela oddelkov in oddelkov podjetja;

Vodje v koordinacijskih odborih so odgovorni ne le za svoje delo in dejavnosti svoje enote, temveč tudi za delovanje organizacije kot celote.

7) učinkovitost dela zaposlenih v oddelkih podjetja; srednji menedžerji zunaj struktur, ki so odgovorni za usklajevanje in nadzor interakcij med oddelki. Ta model porazdelitve vodstvenih funkcij je posledica dejstva, da so vodje, ki delajo v koordinacijskih svetih, odgovorni ne le za svoje delo in dejavnosti svoje enote, temveč tudi za delovanje organizacije (ali enote) kot celote;
8) delo najvišjega vodstva podjetja (zadnje, saj se dejavnosti najvišjega vodstva ocenjujejo z vidika učinkovitosti celotnega podjetja v prihodnosti).

Merila testiranja od konca do konca, ki niso odvisna od mnenja nobenega specialista, so čas, porabljen za izvedbo določenega dela, stroški njegove izvedbe (vse) in rezultati, navedeni v obliki seznama (kar je narejeno), pa tudi primerjava rezultatov in stroškov. Oceno učinkovitosti je po našem mnenju treba izvesti ne le kvantitativno, ampak tudi s merila kakovosti: "koristno ali neugodno" glede na končni cilj oddelka ali zaposlenega z utemeljitvijo po načelu, predlaganem v SWOT analizi. Pogosto se lahko srečamo s situacijo, ko se neučinkovit specialist (ali vodja) zadrži na delovnem mestu zaradi njegovih povezav, ki zagotavljajo pretok naročil podjetju, ali zaupanja lastnikov podjetja vanj. Če neposredno ocenite delo tega zaposlenega, bo rezultat negativen, z vidika končnega (ali ekonomskega) cilja pa bo, nasprotno, pozitiven. Dejansko oceno izvaja višja strukturna povezava (ima več informacij za primerjavo). Nadzoruje dejavnosti enote po vnaprej izdelanih standardih, ki se oblikujejo na podlagi primerjave fizične sposobnosti (zaposlenega ali ekipe) za opravljanje dela, časa, porabljenega za to (razčlenjeno po dnevih) in tudi z vidika končnega cilja dejavnosti. Tabela 1 je podana v splošni pogled združen sistem kazalnikov vrednotenja dela zaposlenih, oddelkov in oddelkov organizacije.

Kot primer sestave ocenjevalne tabele bomo podali izračun učinkovitosti dela tržnika. Najprej bomo ugotovili neposredno učinkovitost rezultatov dela specialista, nato pa bomo naredili izračun ob upoštevanju vseh dejavnikov, ki jih pri neposredni oceni morda ne bomo ugotovili.
Navajamo naloge, ki jih mora rešiti zaposleni:

1. zbiranje tržnih informacij;
2. izdelava zemljevida trga (če je obseg blaga, ki ga prodaja podjetje, zelo velik, kot v primeru velikega maloprodajna mreža, nato se vzamejo selektivne skupine blaga, ki jih je treba primerjati s podobnimi izdelki konkurentov);
3. sestavljanje poročil in drugih dokumentov;
4. druge naloge.

Postopek opravljanja dela algoritmiziramo po principu: korak 1, korak 2, korak 3 itd., v skladu s piramido nalog, potrebnih za učinkovito delovanje. Na primer:

1. korak - zbiranje informacij;
2. korak - kartiranje zunanjega trženjskega okolja;
3. korak - analiza informacij (na primer izračun tržne zmogljivosti in primerjava s konkurenti);
4. korak - priprava priporočil.

Za vsak korak izdelamo ločen algoritem za opravljanje dela v skladu z odgovornostmi, opisanimi v opisu delovnega mesta. Če obstajajo odgovornosti, ki izstopajo iz glavnega sklopa dela (na primer tržnik mora pomiti posodo ali pospraviti delovno mesto), potem je za ta dela sestavljen ločen algoritem. Algoritmi, povezani z zgornjimi koraki, so glavni, ostali so pomožni. V tabelo so vpisani vsi algoritmi, torej delovna zaporedja, standardi (stroški in prihodki), dejanski stroški za posamezen algoritem. Znesek prihodkov in odhodkov se izračuna po principu SWOT analize, vendar ob upoštevanju denarnih, materialno-tehničnih, časovnih stroškov, pa tudi tistih, ki se tradicionalno štejejo za nemerljive: čustvene in imidž.

Pogosto se lahko srečamo s situacijo, ko se neučinkovit specialist (ali vodja) zadrži na delovnem mestu zaradi njegovih povezav, ki zagotavljajo pretok naročil podjetju, ali zaupanja lastnikov podjetja vanj.

Poskusimo zdaj sestaviti algoritem za delo tržnika in določiti približne standarde prihodkov / odhodkov, povezanih z njim. Zaradi poenostavitve predstavitve bomo za primer vzeli analizo konkurenčnega okolja odjemalcev v trgovini v okrožju, ki prodaja gospodinjski aparati, predstavnik mreže "H". Vpišemo starost specialista - 24 let, obdobje dela - drugi mesec in vrsto poklica - pisarniške raziskave. V nadaljevanju je okrnjena različica ocenjevalne analize, saj obseg članka ne omogoča objave v celoti.

Tabela 1. Splošno združevanje sistema kazalnikov uspešnosti zaposlenih, oddelkov in oddelkov organizacije

1 Delo, ki ga opravlja zaposleni ali strukturna enota. Po enakem scenariju se ocenjujejo poslovni procesi v organizaciji.

1. korak. Dobiti službo

1. Pridobite službo pri vodstvu.

2. korak. Zbiranje informacij o konkurentih

1. Naredite podroben načrt mikrookrožja (na primer v elektronski obliki).
2. Natisnite zemljevid mikrookrožja, kjer se podjetje nahaja.
3. Ugotovite, kje so glavne prometne poti.
4. Vzemite referenčno knjigo (na primer "Rumene strani" ali uporabite vire interneta).
5. Poiščite vse konkurente podjetja.

3. korak. Preslikava zunanjega trženjskega okolja

1. Sestavite sezname vseh konkurentov podjetja.
2. Postavite jih na zemljevid mikrookrožja.
3. Preslikajte (ali označite) glavne prometne poti.

4. korak. Analiza informacij

1. Porabite primerjalna analiza udobje vstopov v vašo trgovino in prodajalne konkurentov.
2. Trgovine razvrstite glede na udobje dostopnih cest in jih razvrstite: 1 - najbolj priročno, 2 - priročno, 3 - neprijetno, z utemeljitvijo.

Korak 6. Poročilo in odobritev

Korake v tabeli vnesemo v ustrezen stolpec (glej tabelo 1)

Nato izračunamo stroške opravljanja dela na naslednji način.

1. Plača na uro dela tržnika: celotno plačo na mesec delimo s številom delovnih dni, dan pa razdelimo glede na to, kako nam ustreza - po urah, po minutah.
2. Časovni stroški za opravljanje dela: referenčni in dejanski. Izračunajo se na podlagi realnosti dela specialista, ob upoštevanju vseh prekinitev dima, kosila, dnevnega režima itd.
3. Ali tržnik zahteva dodatne finančne stroške - na primer informacije s plačanih spletnih mest, posvetovanja s strokovnjaki tretjih oseb (referenčni in dejanski kazalniki).
4. Najem prostorov (referenčni in dejanski stroški).
5. Stroški za potrošni material: pisarniški material, toner itd. (referenčni in dejanski).
6. Internet stroški in telefonske linije(referenčni in dejanski).
7. Stroški za delo specialistov, s katerimi sodeluje. Na primer, čas šefa je zelo drag, zato so stroški visoki, če se ob vsaki priložnosti zateče k njemu z vprašanji.
8. Stroški za plačo osebja, ki servisira stroje in opremo, s katerimi specialist dela (referenčni in dejanski).
9. Čustveni stroški: ali se specialist prepira s kolegi ali ne, ali jih odvrača (referenčni in dejanski). Na primer, tržnik je lahko nezadovoljen z delom tržnika, ker njegovi podatki kažejo, da nekdo v drugem oddelku ne dela dobro, ali pa zato, ker se obnaša napačno.
10. Stroški imidža - kako naj zaposleni vpliva na interakcijo z drugimi strukturami podjetja in zunanje okolje(referenčni in dejanski). Ali se lahko na primer kdo sklicuje na dejstvo, da ta specialist dela pri nas, in to dejstvo uporabi kot argument pri pogajanjih z dobavitelji ali pripelje tržnika v pogajanja.

Referenčni stroški, torej tisti, ki so posledica proizvodnih potreb, se vpišejo v ustrezen stolpec, dodatni (nereferenčni) stroški pa v stolpec »dejanski stroški« (glej tabelo 1).

ZAPOREDJE IZRAČUNA STROŠKOV (V ZMANJŠANJ RAZLIČICI)

Najprej izračunamo čas, porabljen za delo tržnika, pa tudi vseh strokovnjakov, povezanih z njim (glej zgoraj), povzamemo vrednosti in primerjamo s standardi. Recimo, da dobimo 11.816 referenčnih ur in 27,33 dejanskih ur. Od kod bi lahko prišlo do takšne razlike? Na primer, v prvem koraku je tržnik nerazumno dolgo iskal informacije o pomoči in spraševal sistemskega skrbnika, kako delati s programom in na internetu. V tretjem in četrtem koraku se je posvetoval z vpletenim specialistom, na petem pa je poročilo dokončal tako, da je bil menedžer primoran porabiti dve uri, da ga popravi in ​​prisili tržnika, da ga ponovno naredi. Če sodimo na podlagi časovnih stroškov, potem ni bil ujet zelo usposobljen specialist. Zdaj pa poglejmo finančno plat stvari.
1. Strošek plače tržnika vzamemo na podlagi izračuna 800 c.u. e. na mesec, kar je 33,3 l. e. na dan in 1,38 at. e. na uro. Skupaj: 16,30 $ e. referenčna in 37,71 dejanska.
2. Trženje je zahtevalo dodatna sredstva za svetovalca na tretji in četrti stopnji - to je po eni strani dodaten strošek za strokovnjaka nekoga drugega, po drugi strani pa povečanje skupnega časa za dokončanje dela. Na primer: dva posvetovanja po 1 uro vsak stane 50 c.u. e. na uro - 2 uri in 100 let. e.
3. Prostori: recimo tržnik zaseda 5 m 2 prostora, kar je podjetje stalo 50 $. e. na mesec.
4. Pisarna - na primer 2 at. e. referenčni in dejanski stroški.
5. Internet in telefon sta bila uporabljena v sprejemljivih mejah, skupni strošek je bil 5 c.u. e.
6. Stroški osebja, s katerim tržnik sodeluje. Zaradi enostavnosti in zmanjšanja izračunov bomo v ta odstavek vključili stroške servisiranja opreme in strojev.

Skrbnik sistema se je s tržnikom posvetoval recimo dve uri. Vzemimo plačo, ki je enaka plači tržnika, torej 800 USD. e. Posledično so skupni stroški znašali 2,76 c.u. e. Veliko časa je specialistu porabil njegov šef, ki je bil prisiljen ponoviti poročilo. Določili bomo plačo vodstva v višini 1500 c.u. e. - skupni strošek na uro dela vodje je 2,6 c.u. z Referenčni stroški za delo so 1,33 ure, dejanski -4,33 ure, v denarju so referenčni stroški 3,45 c.u. e., dejanska - 14,93 c.u. e. Nato - vodja oddelka, ki prejme poročilo: referenčni čas stane 20 minut, plača je enaka kot pri vodji tržnika - 1500 c.u. e.

Morda so nezadovoljni z delom tržnika, ker njegovi podatki kažejo, da nekdo na drugem oddelku ne dela dobro, ali pa zato, ker se obnaša napačno. To je primer čustvenih stroškov.

Skupaj: skupni stroški bodo 0,52 c.u. e. Vse ACH in sekretariat - še 5 c.u. e. referenčni in dejanski stroški.
Nato bomo upoštevali čustvene in slikovne stroške. Zdi se mi, da lahko sami oblikujete standarde zanje, poslušate sebe in iskreno odgovorite na vprašanje, zakaj potrebujete tega ali onega specialista in koliko ste pripravljeni plačati za njegovo delo. Kot primer bom navedel izjavo enega od naših partnerjev, ko se je obrnil na nas s prošnjo, da mu poiščemo nekaj specialistov. Na vprašanje: "Kaj potrebuješ?" - je odgovoril: "Potrebujem aktivne, družabne, udarne ljudi", nato je vzdihnil, se ustavil in nadaljeval: "Ampak, bog, kako sem utrujen od njih."

7. Čustveni stroški – neposredni nadrejeni s specialistom ni bil preveč zadovoljen, saj si je vzel dodaten čas. Tako je specialist poslabšal odnose znotraj oddelka, v katerem dela. Vendar je vodja oddelka menil, da je tržnik nova oseba in ga ne bi smeli preveč pritiskati, naj dela naprej.
8. Slika. Preostalo osebje je tržnika smatralo za "dobrega fanta", zato je podoba oddelka in njegovega vodje rasla v očeh drugih struktur podjetja. poleg tega Komercialni direktor Poročilo, ki ga je pripravil specialist, je lahko uporabil pri pogajanjih z dobavitelji in kot dodaten argument za vpliv na direktorja pri odločanju o organizaciji parkirišča za kupce, kar bo v prihodnje pripomoglo k povečanju števila opravljenih nakupov.

Tabela 2 se nanaša na povprečno sestavo vodstva in zaposlenih v podjetju, izračuni temeljijo na vsoti vseh dejanj, v resnici pa je zaželeno spremljati vsako od njih posebej.

Rezultati dela. Ko postavimo nalogo, mislimo, da bo od njene izvedbe odvisen določen rezultat, kar bo vplivalo na delo tako samega oddelka kot drugih struktur podjetja. Vsi vemo, da so cilji katerega koli dela neposredni in posredni, torej da se pokažejo čez nekaj časa, zato je treba upoštevati rezultate ne toliko "tukaj in zdaj", ampak glede na to, kaj se bo zgodilo jutri. ali v enem letu, saj je učinkovitost katerega koli ukrepa odvisna od tega, koliko podpira ali ne podpira splošnega cilja delovanja podjetja na trgu, pravi cilj dela specialista pa je mogoče določiti le na podlagi na sistemu višjega reda. Posebej vas opozarjam na dejstvo, da bodo kazalniki uspešnosti neučinkoviti brez upoštevanja informacij v naslednjem odstavku.

Vrnimo se k analizi rezultatov, ki so vidni tukaj in zdaj. Torej imamo standarde, stroške, opravljeno delo, pridobljene rezultate in nadaljujemo z njihovo neposredno oceno (glej tabelo 2). Če povzamemo vse pridobljene podatke, je mogoče razumeti, da je dejavnost strokovnjaka za podjetje nedonosna in ga je treba opozoriti na slabo kakovostno delo. Vendar pa ne hitimo.

Tabela 2. Izračun stroškov (podan z okrajšavami)

RAZDELITEV KAZALNIKOV PO RAVENJIH HIERARHIJE UPRAVLJSKIH STRUKTURA

Razdelitev kazalnikov po ravneh hierarhije vodstvene strukture podjetja je posledica le dejanskih ciljev, za katere je zaposlen ta ali oni zaposleni ali organizirana nova enota. Seveda kolegom ne moremo povedati, da je bil neveden in lenuh na položaj imenovan zgolj zato, da bi bil zgolj prisoten na delovnem mestu in so ga skušali naučiti vsaj nekaj veščin, da bi ugodili očetu, partnerju v organizacija. Ali kako povedati zaposlenim v podjetju, ki nikoli ne bo ustvarilo dobička, da je njihova glavna naloga posnemanje nasilne dejavnosti za izboljšanje podobe določenega lastnika drugega podjetja? Navedem situacijo iz lastne prakse. Ker sem se na začetku svoje dejavnosti ukvarjal z zasebnim svetovanjem in delal skoraj sam, je bil za partnerje (stranke) moj status in s tem tudi zanesljivost nizka (oni so direktorji, jaz pa specialist, torej zaposleni). Recimo, vodim zapletene projekte, vendar ni pomočnikov. Ko je to pripombo dala peta stranka, sem se odločil odpreti svoje podjetje. Ker je podjetje odprto, je za delo potrebna pisarna. In če potrebujete pisarno, potem potrebujete zaposlene (če jih ni in nihče ne dvigne telefona, potem ima podjetje težave). Eden od mojih partnerjev je klical vsak teden in vprašal, kako smo. Ko so ga vprašali o vzroku tesnobe, je odgovoril: "In nihče ne dvigne telefona v vaši pisarni." Potem sem dobil tajnico, pametno žensko, a preveč družabno in aktivno, in sem se kar naveličal, si jo izmislil različne naloge, potem ko me je gospa zbegala, češ da na delovnem mestu praktično nima kaj početi.

Ločitev, kot smo zapisali zgoraj, poteka po naslednjem načelu. Prva plast kazalnikov je ocenjevalna in motivacijska, zasnovana je za nižje in srednje menedžerje in služi dvema glavnima namenoma:

• oceniti kakovost in učinkovitost opravljenega dela (tako šefi kot podrejeni sami), jih motivirati za nadaljevanje dela in odstraniti strah, da bi se podjetje lahko izkazalo za enodnevno podjetje;
• skrij negativne informacije.

Drugi nivo kazalnikov je namenjen najvišjemu vodstvu podjetja in pomeni pridobitev:

• realna ciljna ocena učinkovitosti podjetja, strukturnih enot in zaposlenih v podjetju;
• objektivna ocena uspešnosti zaposlenih, strukturnih enot podjetja in poslovnih procesov;
• možnosti za preprečevanje kraje;
• stimulativno orodje, ki izboljšuje učinkovitost in obvladljivost podjetja.

Tretja plast indikatorjev je namenjena lastnikom podjetja in ima štiri cilje:

• dobiti realno sliko o stanju v podjetju in na podlagi teh kazalnikov oceniti možno donosnost ali nedonosnost organizacije;
• pridobiti veljavno orodje za izboljšanje obvladljivosti in dobičkonosnosti podjetja;
• ugotoviti, koliko ukradejo zaposleni v podjetju in preprečiti krajo;
• odpraviti strah najvišjega vodstva pred morebitnim zaprtjem podjetja ali zamenjavo vodstva.

V prejšnjem odstavku smo podali izračun učinkovitosti dela specialista marketinške službe z vidika njegovega neposrednega vodstva, ki ni imel vseh informacij. V istem izračunu bomo dodali samo točko, ki je znana do izvršnega direktorja podjetje, - mladi specialist je sin enega izmed vodilnih menedžerjev velikega dobavitelja trgovine. Ob upoštevanju teh podatkov lahko izračun izgleda takole (tabela 3).

Tabela 3 Evalvacija za direktorja družbe (navedena z okrajšavami)

3 Kot primer je podan le izračun časovnih stroškov in povzetek.

V prispevku smo podali možen model za ocenjevanje uspešnosti zaposlenega, ki ga po našem mnenju lahko uporabimo tudi za analizo uspešnosti oddelkov in oddelkov. Za nekatere se bo zdelo okorno, za nekatere je preveč podrobno, za druge preprosto ni uporabno. V obrambo predlaganega pristopa lahko rečemo le, da je v krizi potrebna natančnost pri delu, in če je ni, bodo stroški, ki so bili prej zaznani kot nepomembni, postali neznosno breme za podjetje. Prav tako želim opozoriti, da bo brez dovolj jasno opredeljenega poslovnega modela vsaka ocena uspešnosti zaradi pomanjkanja resničnih informacij napačna. V naslednjih prispevkih bomo poskušali razmisliti, kako je po našem mnenju mogoče oblikovati poslovni model za delovanje podjetja in preprečiti tipične napake v podjetjih.

Revija "Poklic DIREKTOR" 10.2009

1 Načela ocenjevanja uspešnostiPR-oddelek

2 Metode ocenjevanja uspešnosti

3 Vrednotenje učinkovitosti posameznih PR orodij

4 PR-revizija

Rezultati dejavnosti PR službe v organizaciji ustvarjajo informacijsko polje za njen razvoj, vplivajo na javno mnenje in prispevajo k oblikovanju njenega ugleda. Ena od značilnosti PR dejavnosti sodobnih podjetij je težavnost ocenjevanja njene uspešnosti in učinkovitosti, tako z ekonomskega kot z informacijskega, družbenega in slikovnega vidika.

Vprašanje vrednotenja učinkovitosti PR službe se pojavi, če se zdijo vložena sredstva v PR nesorazmerno visoka v primerjavi z rezultati izvedenih PR aktivnosti. Vrednotenje učinkovitosti je potrebno tudi za potrditev izbire določenih orodij za izvajanje komunikacijskega programa.

Ne glede na specifičen praktični kontekst se pri temi učinkovitosti PR dogodkov seveda postavlja vprašanje o kriterijih za njeno merjenje. Danes se na trgu profesionalnih PR storitev oblikujejo predlogi za oceno učinkovitosti komunikacijskih programov in strategij, tako v fazi načrtovanja kot v fazi izvajanja in povzemanja. Pravzaprav obstaja nova dejavnost, povezana z izvajanjem komunikacijske revizije.

1 Načela vrednotenja učinkovitosti dejavnosti PR-oddelka

Obstaja več osnovnih načel, odstopanje od katerih lahko znatno oteži postopek ocenjevanja uspešnosti:

cilji PR aktivnosti naj bodo skladni s poslovnimi cilji podjetja. Cilji katerega koli PR dogodka vsaj ne bi smeli nasprotovati skupne cilje organizacije na tej stopnji razvoja. Na splošno je potrebno, da delo PR službe ustreza strateškim prioritetam podjetja na področju odnosov z ciljne skupine in javnost v najširšem pomenu;

PR dejavnosti je treba ovrednotiti v smislu PR. Vendar pa se pogosto pojavljajo poskusi vrednotenja rezultatov PR dejavnosti kot odstotek prometa, dobička ali rasti števila zahtev strank;

metode za ocenjevanje učinkovitosti so različne. Ni enega zanesljivega in nedvoumno pravilnega orodja za ocenjevanje učinkovitosti PR dejavnosti organizacije. Orodij za ocenjevanje učinkovitosti PR dejavnosti je kar nekaj, tako kvalitativnih (vsebinske analize, strokovne ankete, fokusne skupine ipd.) kot kvantitativnih (telefonske/on-line ankete, množične ankete itd.).

Zato smeri PR dejavnosti ni mogoče ovrednotiti z enakimi metodami. Za to obstajata dve glavni vrsti PR-rezultatov / PR-posledic:

Merljivi vmesni rezultati PR, ki so običajno kratkoročni in površni (na primer število uporabljenih medijev ali učinkovitost distribucije določenega sporočila v družbi);

PR (Main Outcome) Posledice, ki imajo običajno močan vpliv in resne posledice v prihodnosti (na primer ugotavljanje, koliko je program spremenil nivo odnosa, razumevanja, zavesti in možnega vedenja).

Načrtovanje PR dogodka omogoča oceno učinkovitosti. Ocenjevanje uspešnosti je vedno primerjava doseženih rezultatov z načrtovanimi, zato je treba najprej določiti strateški cilj in taktične cilje tekočih PR aktivnosti. Hkrati je zaželeno, da se cilj opredeli v terminih in konceptih, ki jih je mogoče nadalje uporabiti kot merila za ocenjevanje učinkovitosti. Na primer, lahko si zastavite cilj, da vključite bančne strokovnjake med najpomembnejše komentatorje finančnih novic za medije. V tem primeru bodo merila povečanje števila citiranih govorov bančnih strokovnjakov, povečanje števila klicev na tiskovno službo itd. Takšne kazalnike je mogoče jasno izmeriti.

Vrednotenje učinkovitosti PR kampanje je vedno neposredno povezano z njenim načrtovanjem, saj nam to omogoča, da pričakovani rezultat oblikujemo že v fazi priprave katere koli PR aktivnosti. In konflikti, povezani z nerazumevanjem in netransparentnostjo rezultatov, doseženih s pomočjo PR orodij, so posledica pomanjkanja prvotno zastavljenih ciljev in sposobnosti merjenja. lastnih dejanj s katero koli smerjo. Praksa kaže, da je v interesu svetovalca za odnose z javnostmi, da situacije ne zamolči in pričakuje, da bo subjektivno zadovoljstvo osnova naročnikove ocene dela, in na samem začetku projekta razpravljati o tem, kako bodo rezultati PR-ja aktivnosti bodo izmerjene.

Merjenje uspešnosti ni vrednotenje uspešnosti. Treba je razlikovati med temi koncepti. Oboje temelji na prisotnosti izvedljive PR strategije in delitvi rezultatov PR dejavnosti na kratkoročne in dolgoročne. Če mislimo na posamezen dogodek, katerega namen je lokalni in ni vezan na strateške komunikacijske prioritete podjetja, potem je mogoče meriti učinkovitost opravljenega dela. Praviloma se ta možnost zagotovi takoj po PR dogodku.

Če pa govorimo o sistematičnem delu pri ustvarjanju in upravljanju ugleda, potem je treba izvesti pomembne raziskave, namenjene ocenjevanju učinkov, doseženih kot rezultat PR aktivnosti.

Ocena učinkovitosti ne sme presegati vrednosti same PR kampanje. Ta teza je neposredno povezana s časom izvajanja PR programa: če je organizacija usmerjena v dolgoročno delo na ustvarjanju imidža in ugleda, je nujno zbrati empirične podatke, da bi preverili pravilnost izbranega. usmeriti in pokazati rezultate. V takšnih kampanjah ocenjevanje uspešnosti praviloma postane ponavljajoč se projekt, ki ne zahteva nič manj sredstev kot trenutna PR dejavnost. Iz teh razlogov je mogoče nalogo komunikacijske revizije oddati zunanjim izvajalcem (pisanje programov po meri za druga podjetja).

Cilj: utrditi teoretično znanje in pridobiti praktične veščine pri reševanju problemov za ugotavljanje ekonomska učinkovitost dejavnosti divizije.

Če želite opraviti delo, morate vedeti:

- bistvo kazalnika "dobiček";

- sestavo bilančnega dobička podjetja;

- proces oblikovanja čistega dobička podjetja;

- bistvo in vrste dobičkonosnosti;

– načini za povečanje stopnje dobičkonosnosti;

– metodologija za izračun kazalnikov dobička in dobičkonosnosti.

Za opravljanje dela morate biti sposobni:

- poiskati in uporabiti potrebne ekonomske informacije;

- izračunati kazalnike uspešnosti enote;

– oceniti ekonomsko učinkovitost dejavnosti enote na podlagi izračuna kazalnikov uspešnosti.

Izvajanje tega praktično delo prispeva k nastanku strokovne kompetence: PC 3.1 Sodelovati pri načrtovanju dela osebja proizvodne enote; PC 3.3. Analizirajte rezultate delovanja ekipe nastopajočih.

ČAS RADA: 90 minut

Dobiček je najpomembnejša ekonomska kategorija in glavni cilj vsake dejavnosti. komercialno organizacijo. Kot ekonomska kategorija dobiček odraža čisti dohodek, prejet kot rezultat proizvodnje gospodarska dejavnost podjetja.

Skupni knjižni dobiček podjetja sestavljajo dobički določene vrste dejavnosti. Znesek bilančnega dobička se določi po formuli:

(10.1)

kjer je P 6 - bilančni dobiček, rubljev;

P r - dobiček (izguba) od prodaje izdelkov, opravljanja dela in opravljanja storitev;

P in - dobiček (izguba) od prodaje premoženja podjetja;

P v.o. - dobiček (izguba) iz neprodajnega poslovanja.

Dobiček od prodaje izdelkov (del, storitev)- Tole finančni rezultati, prejeti iz glavne dejavnosti podjetja, ki se lahko izvaja v kakršni koli obliki, določeni v listini in ni prepovedana z zakonom. Dobiček od prodaje izdelkov se izračuna kot razlika med izkupičkom od prodaje (brez DDV in trošarin) ter stroški proizvodnje in prodaje.

Dobiček od prodaje osnovnih sredstev in drugega premoženja podjetja- to je finančni rezultat, ki ni povezan z glavnimi dejavnostmi podjetja. Odraža dobiček (izgubo) iz druge prodaje, ki vključuje prodajo na stran različne vrste premoženje v bilanci stanja podjetja, zmanjšano za povezane stroške.

Finančni rezultati iz neposlovanja- to je dobiček (izguba) iz poslovanja drugačne narave, ki ni povezan z glavno dejavnostjo podjetja in ni povezan s prodajo proizvodov, osnovnih sredstev, drugega premoženja podjetja, opravljanjem del, opravljanjem storitev . Sem spadajo: prihodki iz dolgoročnih in kratkoročnih finančnih naložb, od oddajanja premoženja v najem, stanje prejetih in plačanih glob, kazni, zaplemb, dobički preteklih let, ugotovljeni v letu poročanja, pozitivne tečajne razlike v tuji valuti. računi in poslovanje v tuji valuti; izgube iz poslovanja preteklih let, pomanjkanje materialna sredstva, ugotovljene pri popisu, negativne tečajne razlike na deviznih računih v tuji valuti ipd.

Bilančni dobiček, zmanjšan za znesek vplačil v proračun in obresti na bančno posojilo, je ocenjeni dobiček. Del bilančnega dobička, ki ostane na razpolago podjetju po davkih in drugih plačilih v proračun, se imenuje čisti dobiček. Zaznamuje končni finančni rezultat podjetja.

Ni dovolj, da ocenimo učinkovitost podjetja samo po enem kazalniku - dobičku. Na primer, dve podjetji zaslužita enak dobiček, vendar različno uporabljata svoja sredstva. proizvodna sredstva in stroški. Ali to pomeni, da sta obe podjetji enako učinkoviti? - Ne. Za pravilnejšo oceno je potrebno primerjati dobljeni rezultat v obliki dobička z nastalimi stroški. Ta primerjava dobička s stroški se imenuje dobičkonosnost.

Obstajata dve možnosti za določanje dobičkonosnosti:

Ø razmerje med dobičkom in tekočimi stroški - stroški podjetja (stroški), izraženi v odstotkih in izračunani po formuli:

kjer je C od - povprečni letni stroški osnovnih sredstev, rubljev;

С os - stroški obratnega kapitala, rub.

Glede na to, kakšen dobiček je uporabljen pri izračunu (bilančni ali ocenjeni), se določi skupna ali ocenjena dobičkonosnost.

Splošna donosnost proizvodnje- to je razmerje med bilančnim dobičkom in povprečno letno vrednostjo osnovnih sredstev in normiranih obratnih sredstev, izraženo v odstotkih. Izračuna se po formuli:

kjer je P calc - ocenjena dobičkonosnost,%.

Dobičkonosnost izdelka izračunano za vse prodane izdelke in za posamezne vrste. Dobičkonosnost vseh prodanih izdelkov je opredeljena kot razmerje med dobičkom od prodaje izdelkov in njegovimi polnimi stroški. Ta kazalnik vam omogoča, da ocenite učinkovitost trenutnih stroškov podjetja in donosnost prodanih izdelkov. Ustrezni izračun je predstavljen v formuli:

kjer je R pr - donosnost prodaje, %;

P h - čisti dobiček, drgnjenje;

B - izkupiček od prodaje izdelkov (del, storitev), rub. Glavna vira povečanja donosnosti sta povečanje dobička in znižanje proizvodnih stroškov.

POSTOPEK DELA IN OBRAZAC ZA POROČANJE:

Reši probleme. Naredite zaključke.

Primer 1

Določite celotno dobičkonosnost podjetja za leto 2015, če:

ü letni načrt prodaje storitev podjetja (prihodkov) v veleprodajne cene bo znašal 100 milijonov rubljev; ( AT)

ü skupni stroški prodanih storitev - 70 milijonov rubljev; ( Z)

ü dobiček od prodaje osnovnih sredstev podjetja - 10 milijonov rubljev; ( pos)

ü globe, kazni, odškodnine, ki jih plača podjetje - 500 tisoč rubljev. (0,5 milijona rubljev); ( W)

ü povprečni letni stroški osnovnih sredstev - 65 milijonov rubljev; ( sof)

ü Povprečni letni stroški normaliziranega obratnega kapitala so 90 milijonov rubljev. ( Sob.)

Ocenite ekonomsko učinkovitost enote v letu 2015, če je bila v letu 2014 donosnost proizvodnje 37 %.

Odločitev

1. Ugotavljamo dobiček od prodaje izdelkov (Pr)

Pb \u003d 30 + 10 - 0,5 \u003d 39,5 milijona rubljev.

3. Določite celotno donosnost proizvodnje (P skupaj)

P skupaj = × 100 %

(10.10)

4. Donosnost leta 2015 primerjamo z dobičkonosnostjo leta 2014 in sklepamo o možnostih gospodarske učinkovitosti enote v načrtovanem letu.

V letu 2015 je podjetje poslabšalo rezultate svojega delovanja, kot dobičkonosnost se je zmanjšala s 37 % na 25,5 %, kar je negativen pojav.

1. naloga

Določite celotno dobičkonosnost storitev podjetja za leto 2015, če:

ü letni načrt prodaje storitev podjetja (prihodkov) v veleprodajnih cenah bo 200 milijonov rubljev .; (AT)

ü skupni stroški storitev - 80 milijonov rubljev; (Z)

ü dobiček od prodaje osnovnih sredstev podjetja - 25 milijonov rubljev; (poz)

ü globe, kazni, odškodnine, ki jih plača podjetje - 200 tisoč rubljev. (0,2 milijona rubljev); (W)

ü povprečni letni stroški osnovnih sredstev - 40 milijonov rubljev; (Soph)

ü Povprečni letni stroški normaliziranega obratnega kapitala so 60 milijonov rubljev. (dogodek)

Ocenite ekonomsko učinkovitost enote v letu 2015, če je bila v letu 2014 donosnost proizvodnje 30-odstotna.

Primer 2

:

ü letni načrt prodaje izdelkov (prihodkov) podjetja v veleprodajnih cenah bo znašal 80 milijonov rubljev; (AT)

ü skupni stroški prodaje - 50 milijonov rubljev; ( cn)

ü povprečni letni stroški osnovnih sredstev znašajo 46 milijonov rubljev; ( sof)

ü povprečni letni stroški normaliziranega obratnega kapitala - 54 milijonov rubljev; ( Sob.)

ü plačilo posojila je načrtovano v višini 3 milijone rubljev; ( Za)

ü nepremičninska pristojbina - 5%. (% davka)

Ocenite ekonomsko učinkovitost dejavnosti enote v načrtovanem letu, če je v poročevalskem letu donosnost proizvodnje znašala 30 %.

Odločitev

1. Določite bilančni dobiček

3. Določite ocenjeni dobiček

5. Donosnost načrtovanega leta primerjamo z dobičkonosnostjo poročevalskega leta in sklepamo o možnostih ekonomske učinkovitosti dejavnosti enote v načrtovanem letu.

V letu 2015 je podjetje poslabšalo rezultate svojega delovanja, kot dobičkonosnost se je zmanjšala s 30% na 22% - to je negativen pojav.

2. naloga

Določite ocenjeno donosnost proizvodnje za obdobje načrtovanja, če :

ü letni načrt prodaje proizvodov podjetja (prihodkov) v veleprodajnih cenah bo 93 milijonov rubljev ; (AT)

ü skupni stroški prodanega blaga - 55 milijonov rubljev; (Sp )

ü povprečni letni stroški osnovnih sredstev znašajo 55 milijonov rubljev; (Sof)

ü povprečni letni stroški normaliziranega obratnega kapitala - 63 milijonov rubljev; (dogodek)

ü plačilo posojila je načrtovano v višini 2 milijona rubljev; (K)

ü nepremičninska pristojbina - 5%. (% davek)

Ocenite ekonomsko učinkovitost dejavnosti enote v načrtovanem letu, če je v poročevalskem letu donosnost proizvodnje znašala 11 %.

Primer 3

Tabela 6.1 - Izračun donosnosti storitev

Primerjamo rezultate dobičkonosnosti po letih, sklepamo o trendih prodajne učinkovitosti.

Dobičkonosnost prodaje za 3 četrtletja se nagiba k rasti. Ta pojav je pozitiven.

3. naloga

Primerjajte donosnost storitev delavnice za tri četrtletja na podlagi naslednjih podatkov:

Tabela 6.2 - Izračun donosnosti storitev

Primer 4

V poročevalnem letu je podjetje opravilo storitve v višini 90 milijonov rubljev. pri povprečno število zaposlenih zaposluje 150 ljudi. V načrtovanem letu je predvideno povečanje obsega storitev za 1,5-krat, število zaposlenih pa za 50 ljudi. Določite načrtovano rast produktivnosti dela.

Ocenite učinkovitost porabe sklada plač, če je stopnja rasti plač v načrtovanem letu 1,5.

Odločitev za izdajo v tabeli 6.3.

Tabela 6.3 - Izračun produktivnosti dela

AT zadnji čas za postopek ocenjevanja produktivnosti zaposlenih se je razširil obseg uporabe - začel se je uporabljati ne samo za najvišje vodje. Vrednotenje ključnih kazalnikov uspešnosti (KPI zaposlenih) je prenehalo biti posebnost tujih podjetij, primere iz prakse je mogoče najti v različnih panogah in za najbolj različne kategorije zaposlenih od tržnikov in poslovnih analitikov do financerjev in ekonomistov.

Vodje ocenjuje po kompetencah Aleksey Shirokopoyas, strokovnjak za razvoj in ocenjevanje vodstvene kompetence. Razvijalec izobraževalnih in igralnih programov. Ustanovitelj projekta. 8-926-210-84-19. consult2005@inbox.ru

Običajno motivacijski sistemi, ki temeljijo na KPI, merijo ključne kazalnike uspešnosti (KPI zaposlenih), ker temeljijo na merilih SMART. Zato so takšni motivacijski sistemi primerni za uporabo pri zaposlenih v profitnih centrih, kjer obstajajo objektivni, predvsem pa merljivi kriteriji: obseg prodaje, ključni finančni kazalniki uspešnosti (zaposleni KPI), roki ipd. ter delo na podlagi SMART. -cilje in cilje, ima specifičen rezultat. Vendar pa vse vrste dela ne morejo imeti takšnih ciljev in ciljev. Na primer, kako ovrednotiti procesne aktivnosti (ki ne pomenijo doseganja določenega rezultata), kjer ni SMART nalog in tistih, ki so "odmaknjeni" od gospodarskih in operativnih procesov podjetja - "uslužbenci": tajnica , operater klicnega centra, sistemski skrbnik podporne službe, inšpektor za kadrovsko pisarniško delo, računovodja, kadrovec itd.? Ti delavci (back office) opravljajo rutinske funkcije in za razliko od dela menedžerjev je delo »uslužbencev« težko ovrednotiti. Kako oceniti kakovostno plat dela te kategorije kadrov?

Ključni kazalniki uspešnosti (zaposleni KPI) – na kaj moram biti pozoren?

V tem primeru je treba oceniti delovanje funkcij. V veliki meri je to le kvalitativna ocena in, kot veste, je kvalitativna ocena strokovna ocena. Metoda, predlagana v članku, pomaga oceniti delo s te strani.

Vsak vodja pri svojih zaposlenih ceni sposobnost hitrega in učinkovitega opravljanja dela. In objokuje, ko te zahteve niso izpolnjene. Pogosto se mora s tem sprijazniti in upati, da bo nekoč našel boljšega sodelavca, a z novim zaposlenim se vse ponovi. Zakaj se to dogaja? Da bi odgovorili na to vprašanje, se poglobimo v naravo obravnavanih parametrov in njihovo razmerje.

Kaj je "delovna hitrost"? Iz fizike vemo, da je hitrost razmerje med količino dela in časom, potrebnim za njegovo dokončanje. To pomeni, da vodja ocenjuje svojega zaposlenega po treh parametrih: količini dela, času, ki ga potrebuje za izvedbo, in kakovosti dela.

Tako lahko vsako dejavnost ovrednotimo s tremi ključnimi kazalniki uspešnosti (zaposleni KPI), poimenujmo jih »triada učinkovitosti« (glej prilogo):

1. Število dela- stopnja proizvodnje, delež presežne proizvodnje, dodatne zadolžitve nad opisom delovnega mesta ipd.
2. Kakovost dela– skladnost s tehnologijo, brez napak, brez pritožb strank, okvar itd.
3. Čas zaključka dela- spoštovanje zastavljenega roka, zgodnja izvedba, prekoračitev rokov ipd.

Poleg tega se lahko vsak vodja sam odloči, kakšno delo ocenjuje:

• število operacij na delovno funkcijo (npr. funkcija odvetnika je priprava pogodb, število pogodb pa število operacij v tej funkciji);
• obseg funkcij presega standard, ki je opredeljen opis dela(na primer, odvetnik mora po zakonu obdelati najmanj 100 pogodb na mesec);
• reševanje dodatnih nalog, navodila vodje mimo uradnih funkcij (projekti, enkratne naloge ipd.).

Ni pa tako enostavno »uskladiti« hitrosti dela in kakovosti. Dejansko se lahko prepričamo, da je enostavno izvajati le katera koli dva parametra »triade« in je težko zagotoviti, da so vse naloge opravljene pravočasno, učinkovito in v pravi količini. Tak sistem je težko uravnotežiti – in to je odgovornost vodje.

Najpogosteje je delo opravljeno učinkovito in pravočasno, vendar morda to ne bo celoten obseg dela. Pogosto zaposleni uspe opraviti vse naloge, vendar bodisi z zmanjšanjem kakovosti nekaterih od njih bodisi s kršitvijo rokov.

In lahko popolnoma pozabite na pričakovanja o zgodnjem zaključku vseh nalog, hkrati pa ohranite odlično kakovost za organe. Ne samo to, menedžerji so navajeni videti sposobnost zaposlenega, da opravi povečan obseg nalog pred rokom in z vrhunsko kakovostjo, kot znake premajhne izkoriščenosti in ne nadarjenosti. Ali ni to razlog za sodobni kadrovski trend »iskanja talentov«? Sanje delodajalcev o tako imenovanem talentu so sanje zaposlenih, ki so sposobni trajnostno izpolnjevati te tri kriterije v največji možni meri. Strinjam se, ni jih toliko.

Samo po sebi je obračunavanje nalog in funkcij ustvarjalna zadeva. Imajo različen pomen, kar pomeni, da morajo biti z različno težo. Poleg tega imajo lahko vsi ključni kazalniki uspešnosti (KPI zaposlenih) svojo težo v sistemu (glej tabelo 1), ki jo določi vodja glede na trenutne naloge, značilnosti dela itd., s čimer izpostavi, kaj je najpomembnejše. Na primer, čas je pomemben za oddelek za zaposlovanje, kakovost pa je pomembna za računovodski oddelek.

Končna ocena se izračuna kot tehtano povprečje ocen. To je vsota produktov ocene za vsakega od ključnih kazalnikov uspešnosti (zaposleni KPI) in njegove teže:

35 % x 3 + 40 % x 4 + 25 % x 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (z največ 4 točkami)
oz
35 % x 75 % + 40 % x 100 % + 25 % x 25 % = 26,25 % + 40 % + 6,25 % = 72,5 %

Druga možnost za izračun končne ocene te tehnike je podana v prilogi.

Vredno je ponoviti: seveda so takšne ocene subjektivne. Če je obseg dela mogoče določiti in je časovni okvir merljiv, potem kakovost (če ni specializiranih meritev, na primer števila pritožb strank ali rezultatov ocene skrivnostnega nakupovanja) ocenjujemo subjektivno.

Ključni kazalniki uspešnosti (zaposleni KPI) – kaj povečuje objektivnost metodologije?

Najprej, merila ocenjevanja so oblikovana na poseben način. To ni bilo storjeno po naključju: po enem mesecu se vodja ne more vedno natančno spomniti, kateri roki so bili kršeni in koliko primerov je zaposleni opravil ustrezno kakovost. Vendar je razvil splošno, celostno sliko dela podrejenega, napisano z "velikimi potezami". Z enakimi "velikimi potezami" je povabljen, da nariše "portret učinkovitosti" zaposlenega.

drugič, objektivnost metodologije povečuje prakso njene uporabe. Več kot desetletne izkušnje z uporabo metodologije kažejo, da je učinkovitost visoka, če jo izpolnita tako vodja kot zaposleni sam. Nato razpravljajo o svojih rezultatih in to je zelo smiselno:

• zaposleni si bolje zapomni svoje naloge, vodja pa lahko kaj pozabi, zmede, ker ima več podrejenih;
• vodja ima svoj pogled na vprašanja kakovosti, medtem ko zaposleni ponavadi odpusti sebi manjše »grehe«;
• vodja je pogosto nagnjen k temu, da kršitev rokov šteje za nizko kakovost dela, ki zamenjuje te pojme, zaposleni pa je lahko ponosen kakovostno izvedbo delo, hkrati pa zanemarja vrednost izpolnjevanja rokov oziroma obsega.

tretjič, zaradi teh učinkov si obe strani prizadevata doseči dogovor, ki je, kot so formulirali satiriki, »proizvod neupora strank«. Od glavnega praktična uporaba te metode je v zmožnosti regulacije mesečne ali četrtletne premije (glej tabelo 2), prav ta okoliščina naredi tehniko dragoceno, ker dogovor vodi v pravičnost, to pa je pomembnejše od natančnosti meritev in motivira več kot matematično točne in včasih neosebne ocene.

četrti, objektivnost metodologije se poveča zaradi »učinka obsega«, če se uporablja v vseh oddelkih podjetja. Ta učinek omogoča primerjavo rezultata z objektivnimi podatki, to pa je še eno močno merilo preverjanja in vir za popravljanje rezultatov. Torej, višji vodja, ki je prejel popolno sliko ocen za podjetje (nabor ocen uspešnosti menedžerjev, zaposlenih v profitnih centrih, in ocene učinkovitosti zaposlenih v stroškovnih mestih podjetja), jo lahko primerja s finančnimi in drugi objektivni ključni kazalniki uspešnosti zaposlenega (KPI zaposlenih) učinkovitosti organizacije na splošno. Lahko se izkaže, da bo celotna ocena vseh zaposlenih po metodologiji triade učinkovitosti precenjena v primerjavi z objektivnimi ključnimi kazalniki uspešnosti (KPI zaposlenih) organizacije. Potem ima delodajalec pravico, da s svojim pooblastilom uvede popravek pri izplačilu dodatkov.

Iz tabele 2 je razvidno, da je imel zaposleni Danilin v februarju dopust, v tem času pa v skladu s politiko družbe ni bil obračunan bonus. Širokova je nagnjena k povečanju učinkovitosti. Za druge delavce se je učinkovitost zmanjšala.

Upoštevajte: uresničitev celo 50 % načrta je lahko nagrajena, še posebej, ker so hkrati trije ključni kazalniki uspešnosti (KPI zaposlenih) »triade« težko dosegljivi, dva od treh pa sta lahko visoka. viru tretjega. V zvezi s tem je nedvomno dosežek tudi vsaka številka, manjša od 50 %.

Ključni kazalniki uspešnosti (zaposleni KPI) - sistematična uporaba metode

Metodo je mogoče uporabiti kaskadno (ko višje uvrščeni zaposleni ocenjujejo tiste na nižji stopnji), v celotni organizaciji in ne glede na to, ali imajo zaposleni »objektivne ključne kazalnike uspešnosti (KPI))« ali ne. Kaskadna uporaba metode daje ocenjevanju sistematično in dodatno objektivnost, še posebej, ko gre za nagrajevanje.

In če se poleg tega metoda uporablja dlje časa, potem pridobi celo vrstico uporabne lastnosti. Upoštevajmo jih.

1. Višji vodja, ki ocenjuje nižjega, hkrati ocenjuje dejavnosti svoje enote: navsezadnje so rezultati dela vodje sestavljeni iz njegovih osebnih prizadevanj in prizadevanj njegovih podrejenih. Prednost te metode je, da ima nadrejeni možnost primerjati podatke in sklepati o učinkovitosti vodje in njegovih podrejenih, enote kot celote in celo o slogu vodenja.

Torej, slika kaže, da imajo podrejeni vodje oddelka 1 različne veščine (to jasno kažejo "mini diagrami"): inženir dela počasi, vendar visoko kakovostno, specialist dela hitro, vendar ne z visoko kakovost. Nadrejeni vodja ocenjuje delo vodje in s tem celotnega oddelka 1 takole: oddelek rešuje velik del nalog povprečno kakovostno in z nekaj kršitvami rokov. In splošna analiza dela celotnega oddelka kaže, da ima vodja dodatno količino nalog - poleg tistih, ki jih rešujejo njegovi podrejeni, kar lahko kaže na težave z delegiranjem. Poleg tega dejavnosti šefa nekako "poslabšajo" kakovost dela inženirja in "upočasnijo" delo specialista. Posledično termini in kakovost dela oddelka niso nadpovprečni. Vodja vodje oddelka 1 bi morda moral razmišljati o svoji učinkovitosti kot vodje.

Vodja oddelka 2 deluje hitro, vendar izda manj primerov kot njegov podrejeni. Vodilni specialist počasi opravlja veliko dela. To pomeni, da ta šef prevzame tiste naloge, ki jih je mogoče hitro rešiti, medtem ko kakovosti njegovega dela ni mogoče imenovati nizke. Očitno je tukaj vse v redu z delegiranjem, kakovostjo dela in spoštovanjem rokov, s tem pa tudi z odgovornostjo.

1. Analiza dinamike uspešnosti skozi čas. Vidite lahko, ali učinkovitost delavca raste med Poskusna doba ali se z leti zmanjša. Najbolj ilustrativna slika se ustvari s primerjavo dinamike ocen učinkovitosti z drugimi dejavniki. Tako lahko poleg primerjave stopnje učinkovitosti z dopustniško dobo, prikazano v tabeli 2, opazimo znake prihajajoče »izgorelosti«, ki so še posebej opazni v ozadju nespremenjene motivacije, povezanega padca ali povečanja učinkovitosti. s spremembo vodstva, vplivom korporativnih novic na produktivnost zaposlenih ali oddelkov itd.
2. Analiza stila dela posameznega zaposlenega: primerjava različnih parametrov "triade" bo pokazala cone njene učinkovitosti in neučinkovitosti. Eden denimo vedno dela hitro, a ne dovolj kakovostno, drugi pa hitro in učinkovito reši le del nalog. Iz tega se rodijo priporočila o uporabi delavcev: prvega je treba postaviti na področje, kjer je potrebna hitrost, v zvezi z drugim pa razumeti tudi njegovo motivacijo in interese pri reševanju konkretnih problemov.
3. Primerjava ocen zaposlenih omogoča presojo njihove uporabnosti za organizacijo, primerjava ocen vodij oddelkov pa omogoča razvrščanje oddelkov in vodij. Tako lahko ob koncu leta izračunate povprečne oziroma skupne letne ocene in ugotovite, kdo je učinkovitejši in kdo manj in zaradi katerih dejavnikov: kdo je »najhitrejši« delavec, kdo najbolj »natančen«, ki hkrati opravlja več nalog. Hkrati pa vsebina dela in pripadnost zaposlenega eni ali drugi enoti ne igrata vloge.

Torej, kljub očitni subjektivnosti metode triade učinkovitosti, so njene uporabne lastnosti očitne:

• metoda je uporabna za vsa delovna mesta, ne glede na to, ali so vodstvena ali vodilna;
• ocene uspešnosti zaposlenih se lahko zbirajo in primerjajo;
• z zbiranjem ocen lahko spremljate dinamiko dela posameznih zaposlenih in celo oddelkov, spremljate nastanek "izgorelosti", sklepate o njihovih prednostih in slabostih;
• če primerjamo ocene podrejenih z ocenami vodje, lahko sklepamo o slogu vodenja, prepoznamo področja neučinkovitosti v oddelkih;
• zaradi standardnega pristopa se metodologija zlahka implementira v sisteme za upravljanje z dokumenti (Lotus Notes, MS Outlook, itd.) in ERP (na osnovi Oracle, SAP, Microsoft ipd.), ki se široko uporabljajo v svetu podjetij;
• metoda lahko postane dodatek ali skupna oblika za obstoječe sisteme za ocenjevanje uspešnosti in učinkovitosti MVO, ključnih kazalnikov uspešnosti (zaposlenih KPI), njihove podatke pripelje v enoten pogled.

In kar je najpomembneje, to ni samo še eno »natančno orodje«, ampak način posredovanja dialoga med vodjo in podrejenim o vprašanju nagrajevanja. Konec koncev, nič ne zmanjša motivacije zaposlenih tako kot pomanjkanje prepoznavnosti in razumevanja razvojnih poti. V takem dialogu lahko zaposleni razume, s čim je njegov šef nezadovoljen in na kaj je pozoren. Z drugimi besedami, metoda daje motivaciji zelo pomemben vodstveni učinek - povratno informacijo podrejenemu o njegovem delu.

je treba izračunati za diagnosticiranje korporativnih težav. Ključni kazalniki uspešnosti zaposlenega vam omogočajo, da pravočasno sprejmete ukrepe za izboljšanje učinkovitosti njegovega dela.