Grupul va putea să meargă mai mult sau mai puțin eficient spre atingerea obiectivelor sale, în funcție de influența următorilor factori: dimensiune, compoziție, norme de grup, coeziune, conflict, statut și rol funcțional membrii săi.

MARIMEA... Teoreticienii managementului au petrecut mult timp descoperind dimensiunea ideală a grupului. Autorii Școlii de Administrație au considerat că grupul formal ar trebui să fie relativ mic. Potrivit lui Ralph K. Davis, grupul ideal ar trebui să fie de 3-9 persoane. Keith Davis, un teoretician modern care a dedicat mulți ani studiului grupurilor, este înclinat să-și împărtășească opinia. El crede că numărul preferat de membri ai grupului este de 5 persoane. Cercetările arată că, de fapt, 5 până la 8 persoane vin la o întâlnire de grup.

Unele studii sugerează că grupurile de 5 până la 11 membri tind să ia decizii mai bune decât cei din afara acestei dimensiuni. Cercetările au arătat, de asemenea, că grupurile de 5 persoane tind să experimenteze o satisfacție mai mare decât grupurile mai mari sau mai mici. Explicația pentru aceasta pare să stea în faptul că, în grupuri de 2 sau 3 persoane, membrii acesteia pot fi îngrijorați că responsabilitatea lor personală pentru deciziile pe care le iau este prea evidentă. Pe de altă parte, în grupuri de peste 5 persoane, membrii săi pot întâmpina dificultăți, timiditate în a-și exprima opiniile în fața celorlalți.

În general, pe măsură ce dimensiunea grupului crește, comunicarea între membri devine mai dificilă și devine mai dificil să se ajungă la un acord asupra problemelor legate de activitățile grupului și de îndeplinirea sarcinilor acestuia. Creșterea dimensiunii grupului întărește, de asemenea, tendința de a împărți în mod informal grupurile în subgrupuri, ceea ce poate duce la obiective și clicuri inconsecvente.

COMPUS... Compunerea aici este înțeleasă ca gradul de asemănare a personalităților și punctelor de vedere, abordări pe care acestea le manifestă la rezolvarea problemelor. Un motiv important pentru a aduce problema în grup este utilizarea diferitelor poziții pentru a găsi soluția optimă. Prin urmare, nu este surprinzător faptul că cercetările sugerează că grupul ar trebui să fie compus din personalități diferite, deoarece acest lucru promite o eficiență mai mare decât dacă membrii grupului ar avea puncte de vedere similare. Unii oameni acordă mai multă atenție detaliilor importante ale proiectelor și problemelor, în timp ce alții vor să privească imaginea de ansamblu, unii oameni vor să abordeze problema dintr-un punct de vedere sistemic și să ia în considerare relația dintre diferitele aspecte. Potrivit lui Miner, atunci când „grupurile sunt selectate în așa fel încât includ fie persoane foarte asemănătoare, fie foarte diferite, atunci grupurile cu puncte de vedere diferite vin cu soluții mai calitative. O multitudine de puncte de vedere și percepții asupra perspectivelor dau roade.”

STANDARDE DE GRUP... Așa cum a fost relevat de primii cercetători ai grupurilor în colective de muncă, normele adoptate de grup au o influență puternică asupra comportamentului individului și asupra direcției în care grupul va lucra: pentru a atinge obiectivele organizației sau pentru a se opune lor. Standardele sunt concepute pentru a le spune membrilor grupului ce comportament și muncă se așteaptă de la ei. Normele sunt atât de puternice pentru că numai dacă acțiunile lor sunt conforme cu aceste norme, un individ poate conta pe apartenența la un grup, pe recunoașterea și sprijinul acestuia. Acest lucru se aplică atât organizațiilor informale, cât și formale.

Din punctul de vedere al organizației, se poate spune că normele pot fi pozitive și negative. Normele pozitive sunt cele care susțin scopurile și obiectivele organizației și încurajează comportamentul care vizează atingerea acestor obiective. Ratele negative au efectul opus; ele încurajează comportamente care nu sunt propice atingerii scopurilor organizaţiilor. Standardele care răsplătesc diligența angajaților, angajamentul față de organizație, preocuparea pentru calitatea produsului sau preocuparea pentru satisfacția clienților sunt norme pozitive. Exemple de norme negative sunt normele care încurajează critica neconstructivă la adresa companiei, furtul, absenteismul și productivitatea scăzută.

Unul dintre cercetători a efectuat o clasificare a normelor de grup:

1) mândrie în organizație;

2) atingerea scopurilor;

3) profitabilitate;

4) munca colectivă;

5) planificare;

6) control;

7) pregătirea profesională a personalului;

8) inovații;

9) relația cu clientul;

10) protejarea onestității.

Liderii ar trebui să fie precauți în judecățile lor cu privire la normele de grup. De exemplu, un grup de lideri de bază care consideră că este corect să fie întotdeauna de acord cu superiorii lor poate părea că dă dovadă de un grad ridicat de loialitate. Cu toate acestea, în realitate, o astfel de regulă va duce la suprimarea inițiativelor și opiniilor foarte benefice pentru organizație. O astfel de suprimare a informațiilor importante este plină de o scădere a eficacității deciziilor.

COEZIUNE... Coeziunea grupului este o măsură a modului în care membrii grupului gravitează unii către alții și către grup. Un grup puternic legat este un grup ai cărui membri au o atracție puternică unul față de celălalt și se văd ca fiind similari. Deoarece un grup apropiat funcționează bine într-o echipă, un nivel ridicat de coeziune poate crește eficacitatea întregii organizații dacă obiectivele ambelor sunt consecvente. Grupurile foarte unite tind să aibă mai puține probleme de comunicare, iar cele care au probleme mai puțin grave decât altele. Au mai puține neînțelegeri, tensiuni, ostilitate și neîncredere, iar productivitatea lor este mai mare decât în ​​grupurile necoezive. Dar dacă obiectivele grupului și ale întregii organizații nu sunt aliniate, atunci grad înalt coeziunea va afecta negativ productivitatea în întreaga organizație. Acest lucru a fost demonstrat într-un experiment la locul de semnalizare a malului de la uzina Hawthorne.

Leadership-ul poate găsi o oportunitate de a crește efectul pozitiv al coeziunii prin organizarea de întâlniri periodice și sublinierea obiectivelor globale ale grupului, precum și permițând fiecărui membru să-și vadă contribuția la atingerea acestor obiective. De asemenea, managementul poate construi coeziunea permițând subordonaților să se întâlnească periodic pentru a discuta probleme potențiale sau curente, impactul schimbărilor viitoare asupra operațiunilor și proiectele și prioritățile viitoare.

O consecință negativă potențială a unui grad ridicat de coeziune este atitudinea de grup.

UNANITATEA GRUPULUI- aceasta este tendința unui individ de a-și suprima părerile reale asupra unui fenomen pentru a nu încălca armonia grupului. Membrii grupului consideră că dezacordurile le subminează sentimentul de apartenență și, prin urmare, ar trebui evitate. Pentru a păstra ceea ce este înțeles ca armonie și armonie între membrii grupului, membrul grupului decide că este mai bine să nu-și exprime părerea. Într-o atmosferă de grup, sarcina principală a unui individ este să se țină de el linie comunăîntr-o discuție, chiar dacă el sau ea are informații sau convingeri diferite. Această tendință se auto-întărește.

Deoarece nimeni nu își exprimă opinii diferite de ceilalți și nu oferă o informație sau un punct de vedere diferit, opus, toată lumea crede că toți ceilalți gândesc la fel. Deoarece nimeni nu vorbește, nimeni nu știe că și alți membri ar putea fi sceptici sau îngrijorați. Ca urmare, problema este rezolvată cu mai puțină eficiență, deoarece toate informațiile necesare și soluțiile alternative nu sunt discutate sau evaluate. Când există consens de grup, probabilitatea unei soluții mediocre care să nu rănească pe nimeni crește.

CONFLICT... S-a menționat mai devreme că diferențele de opinie conduc de obicei la o muncă de grup mai eficientă. Cu toate acestea, crește și probabilitatea unui conflict. Deși schimbul activ de opinii este benefic, acesta poate duce, de asemenea, la dispute intragrup și alte manifestări de conflict deschis, care sunt întotdeauna dăunătoare. Cauzele conflictului în grupuri mici și metodele de rezolvare a acestora sunt aceleași în toate departamentele organizației. Prin urmare, le vom lua în considerare mai târziu în capitolele următoare ale cărții.

STATUTUL MEMBRILOR GRUPULUI. Statutul unei persoane într-o organizație sau un grup poate fi determinat de o serie de factori, inclusiv vechimea în ierarhia postului, titlul postului, locația biroului, educația, talentele sociale, gradul de conștientizare și experiența. Acești factori pot contribui la creșterea și scăderea statutului, în funcție de valorile și normele grupului. Cercetările au arătat că membrii grupului cu statut înalt sunt mai susceptibili de a influența deciziile de grup decât membrii grupului cu statut scăzut. Cu toate acestea, acest lucru nu duce întotdeauna la o creștere a eficienței.

O persoană care a lucrat pentru o companie pentru o perioadă scurtă de timp poate avea idei mai valoroase și o experiență mai bună în legătură cu un proiect decât o persoană cu statut înalt dobândit prin ani de muncă în conducerea acestei companii. Același lucru este valabil și pentru șef de departament, al cărui statut poate fi mai mic decât cel de vicepreședinte. Pentru a lua decizii eficiente, este necesar să se țină cont de toate informațiile legate de această problemă și să cântărească obiectiv toate ideile. Pentru a funcționa eficient, un grup poate avea nevoie să lucreze împreună pentru a se asigura că opiniile membrilor cu statut superior nu îl domină.

ROLILE MEMBRILOR GRUPULUI. Un factor critic în determinarea eficacității unui grup este comportamentul fiecăruia dintre membrii săi. Pentru ca un grup să funcționeze eficient, membrii săi trebuie să se comporte în moduri care să promoveze atingerea obiectivelor sale și interacțiunea socială. Există două domenii principale de interes pentru crearea unei echipe care funcționează bine. Roluri țintă distribuite în așa fel încât să poată selecta sarcinile de grup și să le execute. Roluri secundare implică un comportament care să conducă la menținerea și revitalizarea vieții și activităților grupului. Aceste comportamente sunt rezumate în tabel. 15.1.

Majoritatea directorilor americani au roluri vizate, în timp ce directorii japonezi au roluri vizate și de sprijin. Discuând această problemă, profesorul Richard Pascal și profesorul Anthony Athos declară:

„Japonezii sunt extrem de receptivi la interacțiunile și relațiile de grup. Atitudinea lor față de grupuri este foarte asemănătoare cu atitudinea față de căsătorie din țările occidentale. Și, cel mai interesant, japonezii evidențiază aceleași probleme și preocupări în relațiile de muncă pe care le evidențiem în căsătorie: se referă la încredere, asistență reciprocă și loialitate. În Occident, liderii grupurilor de lucru tind să se concentreze pe activități productive și să ignore aspecte socialeîn timp ce în Japonia, menținerea satisfacției membrilor grupului de lucru merge paralel cu îndeplinirea rolurilor vizate.”

Principalii factori ai eficacității influențelor psihologice sunt:

• proprietățile inițiatorului impactului;
• caracteristicile destinatarului impactului;
• calitatea relației care se dezvoltă între inițiator și destinatarul impactului psihologic;
• corespondența tipului, formei, metodei și tacticii impactului cu scopul său, situația și caracteristicile personale ale inițiatorului și destinatarului.

Figura centrală în influența psihologică în cadrul sistemului „lider-followers” ​​este liderul ca inițiator al influenței. Eficacitatea impactului depinde în mare măsură de calitățile sale morale, psihologice, profesionale.

Yu. A. Sherkovin, vorbind despre sugestie ca metodă de influență psihologică, subliniază că gradul de pregătire a partenerului de a-și concentra atenția asupra informației, de a le percepe și de a accepta depinde în mare măsură de ideea sa subiectivă despre comunicator.

În general următorii factori asociat cu liderul ca inițiator al impactului, determină eficacitatea acestuia:

• prestigiul liderului (un lider ca inițiator de influență își poate crește prestigiul fie arătându-și adevărata înaltă competență, fie folosind autoritatea unei alte persoane sau grup);
• proprietăți personale (farmec, voință tare, superioritate intelectuală, caracterologică etc.);
• gradul de stăpânire a unui set de abilități speciale, în special, de a alege și de a aplica cel mai mult moduri eficienteși tehnici, ținând cont de scopul și caracteristicile destinatarului impactului, să înțeleagă rapid și bine oamenii, să țină cont de caracteristicile și stările acestora (de exemplu, dacă destinatarul este calm, celelalte lucruri fiind egale, persuasiunea va da cel mai bun rezultate, iar dacă este entuziasmat, o scurtă sugestie);
• caracteristici ale comportamentului de rol al liderului ca inițiator de influență;
• natura atitudinii generale și situaționale a inițiatorului impactului față de destinatar;
• atitudinea liderului ca inițiator de influență asupra conținutului acestui proces (în studiile experimentale s-a stabilit că atitudinea vorbitorului față de conținutul vorbirii este transmisă ascultătorilor și astfel afectează rezultatele impactului; o relație are a fost relevat între credința vorbitorului în ceea ce transmite ascultătorilor, convingerea sa, saturația emoțională a vorbirii și eficacitatea influenței psihologice);
• influenţa mediului social asupra liderului ca iniţiator al impactului (pozitiv sau negativ).

Dacă evaluarea statutului și comportamentului de rol al liderului se dovedește a fi suficient de ridicată și prezența legăturilor sale cu grup social Evident, dacă personalitatea liderului pentru adepți este indiscutabil pozitivă și nu există nici cea mai mică suspiciune cu privire la nesinceritatea intențiilor sale și, în sfârșit, dacă liderul ca inițiator al influenței are încredere în fiabilitatea informațiilor pe care le are. oferte și convingere în ideile sale, atunci procesul de influență va fi foarte eficient.

Fiecare persoană este mai mult sau mai puțin susceptibilă la influențele externe. Această abilitate este comună tuturor oamenilor, deși în grade diferite. În ceea ce privește diferitele metode de influență psihologică, acesta acționează ca sugestibilitate (sugestivitate), persuasiune etc. Se disting următoarele tipuri de susceptibilitate la influențe psihologice:

• 1) după gradul de conștientizare - intenționat și neintenționat;
• 2) prin conținutul impactului - general și special;
• 3) după numărul de obiecte de influență - individuale și de grup;
• 4) în funcție de condițiile de influență – personale și situaționale.

În plus, eficacitatea impactului este determinată de următoarele circumstanțe asociate cu destinatarul impactului:

• participarea destinatarului la procesul de transfer de informații (destinatarul reacționează mai bine la mesaj dacă el însuși participă la acest proces într-un fel sau altul; de exemplu, subordonatul percepe mai bine informația dacă managerul nu îi dă doar instrucțiuni, ci discută posibile modalități de rezolvare a problemei);
• destinatarul dispune de mecanisme de protecție psihologică împotriva expunerii.

După cum a arătat A. V. Kirichenko, apărarea psihologică este reversul oricărei influențe psihologice. „Filtrează” influențele, separând dezirabile de nedorite, utile de dăunătoare, acceptând sau blocându-le.

Protecție psihologică - complex, pe mai multe niveluri, sistem dinamic, a cărei funcție principală este de a preveni o încălcare a stabilității interne a personalității, de a proteja psihicul uman (structura personalității) de influențe externe negative, nedorite, distructive. Protecția psihologică se manifestă la nivel interpersonal și intrapersonal și este inerentă fiecărui adult normal.

Ca rezultat al cercetărilor empirice, A. V. Kirichenko a constatat că eficiența influenței psihologice la nivel socio-psihologic este reglementată de „filtrul de siguranță”, „filtrul de interes” și „filtrul de încredere”. Aceste „filtre”, cernind toate influențele externe, determină automat și aproape instantaneu nivelul de pericol psihologic, precum și semnificația influențelor psihologice pentru o persoană, acceptându-le sau blocându-le. Este opera „filtrelor” cea care explică caracterul selectiv al apărării psihologice și dinamismul acesteia, care constă în „fluctuarea puterii sale atât în ​​sus, cât și în jos”.

„Filtrul de siguranță”, care îndeplinește funcția de protecție psihologică externă generală a individului, permite, pe baza unor semne stereotipe, să identifice sub forma unui partener, dar în interacțiune tot ceea ce poate reprezenta o amenințare la adresa siguranței personale, creează o viață inconfortabilă. conditii. Funcționarea acestui „filtru” se bazează pe mecanismul psihologic străvechi „noi – ei”.

„Filtrul de interes” protejează o persoană de o supraabundență de contacte psihologice cu diverse persoane, de sațietate cu comunicarea umană, separând interacțiunea semnificativă de nesemnificativă. Acest subsistem de apărare psihologică „filtrează” toți „noi” care intră în societate pe baza „utilității – inutilității”. Semnul psihologic „util – inutil” („interesant – deloc interesant”), care stă la baza funcționării acestui filtru, protejează psihicul uman de suprasolicitarea informațională, suprasolicitare și, în consecință, posibila distrugere a acestuia.

Funcția principală a „filtrului de încredere” este de a identifica printre persoanele „sigure” și „interesante” pe aceia cărora o persoană se poate dezvălui pe deplin. „Filtrul de încredere”, care produce cea mai subțire ecranare din mediul social, permite unei persoane să se protejeze cât mai mult posibil de influențele psihologice vizate. Pe baza sistemului de atribute „încredere – neîncredere”, o persoană compară imaginea integrală a unui partener de comunicare cu „modelul” existent al unui partener în care se poate avea încredere. Dacă imaginea reflectată a interlocutorului coincide cu acest „model”, el începe să acționeze ca o forță impulsionantă pentru dezvăluirea persoanei către interlocutor, el simte că „partenerul poate fi de încredere”.

Pe lângă protecția socială și psihologică, psihicul uman este protejat de influențele distructive din exterior prin sistemul de protecție intrapersonală.

Protecția psihologică poate viza diferite elemente structurale ale impactului:

• asupra inițiatorului (atitudine critică față de lider ca persoană);
• asupra conținutului (adeptul nu acceptă argumentele și argumentele liderului);
• asupra situației, condiții de influență (de exemplu, un adept poate să nu perceapă o critică ascuțită în prezența altor membri ai grupului).

În același timp, se poate observa un „transfer” al raportului de protecție de la un element la altul. Deci, deseori lipsa de autoritate a liderului dă naștere unei atitudini critice față de ceea ce spune.

În plus, protecția psihologică se caracterizează prin:

• caracter selectiv: unul și același destinatar al influenței poate detecta diferite grade de rezistență la diferiți inițiatori de influență;
• dinamism - fluctuația puterii sale în funcție de situația de impact și de personalitatea inițiatorului.

Trebuie avut în vedere faptul că procesul de influență nu este unilateral. Ea capătă adesea caracterul interacțiunii reciproce, atunci când individul A acționează asupra individului B, iar acesta din urmă nu numai că reacționează la această influență, ci, la rândul său, afectează individul A. Dacă această schemă este completată cu feedback, atunci vom avea un sistem închis în care există un schimb constant de roluri. În plus, partenerii de influență psihologică sunt legați prin reciprocitate, deși cu scopuri diferite, cunoaștere. Așadar, liderul urmărește să-i cunoască pe adepți pentru a determina tacticile de interacțiune, pentru a alege cele mai eficiente metode de rezolvare a problemelor de grup, iar adepții să-l cunoască pe lider pentru a-i determina competența și, în consecință, măsuri de încredere sau neîncredere în el.

Liderul și adepții sunt, de asemenea, legați de relații emoționale, care sunt rezultatul cunoașterii lor unul de celălalt. Relațiile emoționale pot avea atât conotații pozitive, cât și negative, dar în orice caz afectează direcția și puterea impactului psihologic. De exemplu, simpatia adeptului pentru lider crește gradul de încredere, înlătură barierele de comunicare și, prin urmare, crește eficacitatea impactului.

În cele din urmă, conformitatea tipului, formei și metodei sale cu scopurile, situația și caracteristicile personale ale inițiatorului și destinatarului este importantă pentru eficacitatea impactului.

Depinzând de mijloace de influență Leadership-ul asupra adepților poate fi împărțit în două tipuri de impact psihologic: autoritar și dialogic. Fiecare tip de influență corespunde unor sarcini diferite rezolvate în procesul de interacțiune comunicativă (Tabelul 4.2).

Tabelul 4.2. Caracteristici comparative influență psihologică de tip autoritar și dialogic

Parametrii de analiză						Influență dialogică
Atitudinea psihologică a inițiatorului impactului			"De sus în jos"			"In aceeasi masura"
Poziția psihologică a destinatarului impactului			Obiect pasiv de influență, ascultarea și primirea informațiilor			Un participant egal, activ la interacțiune, care are dreptul la propria sa opinie, de ex. nu numai suporturi părere, dar participă și la procesul de realizare a scopului comunicării
	Prezentarea conținutului mesajului	Axiomă sau dogmă		Problemă sau provocare
	Forma de expresie	Impersonal („se consideră”, „există o părere”, „se știe că...”, etc.)		Personalizat („cred”, „după părerea mea”, „știu că...”)
	Mijloace de influență	cerinţă, instrucțiuni inspiratoare etc.		propunere, întrebare, metode de sugestie indirectă etc.
	Tinand cont de caracteristicile destinatarului	Neimplementat		Implementat
	Sentimente proprii ale inițiatorului influenței în raport cu conținutul mesajului, situația și destinatarii	Ascunzându-se		Exprimați-vă deschis
	Caracteristici ale însoțirii mesajelor non-verbale	Expresii faciale nerostite, gesturi închise		Gesturi deschise, expresii faciale active
	Principiul construirii etapelor de expunere
	Poziția spațială a inițiatorului impactului	„Deasupra destinatarului” (în capul mesei, în amvon, pe podium etc.)		La un nivel (la o masă rotundă, lângă ea etc.)
	Poziția spațială a destinatarilor în formele de influență în masă	Fiecare destinatar vede doar inițiatorul		Destinatarii se văd nu doar pe inițiatorul impactului, ci și unul pe altul

Influența autoritară poate fi folosită numai în implementarea unor astfel de tipuri de putere precum puterea legitimă și coercitivă. Liderul poate folosi influența psihologică de tip dialogic în implementarea unor astfel de tipuri de putere ca expert și referențial.

După cum subliniază M.R.Bityanova, influența autoritara poate avea un efect puternic, dar de scurtă durată. Influența dialogului, neavând o asemenea eficiență în timpul comunicării și imediat după aceasta, produce un „efect de consecințe” mai mare și are o influență mai puternică asupra atitudinilor, motivațiilor, credințelor și altor structuri personale ale destinatarilor. Sarcina liderului este de a combina armonios tipurile de influență autoritare și dialogică asupra adepților, ținând cont de proprietățile acestor tipuri de influență și de domeniul de aplicare a acestora.

Depinzând de obiective distinge influențe imperative, personale și manipulative. Compararea caracteristicilor lor (Tabelul 4.3) sugerează că utilizarea influențelor manipulative și adesea imperative reduce eficacitatea influenței.

Tabelul 4.3. Caracteristici ale influențelor manipulative, imperative și personale

Influență manipulativă	Impact imperativ	Impactul personal
Rezultatul este de dorit doar pentru inițiator	Rezultatul este dezirabil în primul rând pentru inițiator, dar poate afecta interesele destinatarului	Rezultatul poate afecta sau nu interesele inițiatorului
	Consimțământul destinatarului nu este luat în considerare	Se ia în considerare consimțământul destinatarului sau lipsa acestuia
Informațiile care diverge de la dorința părții manipulatoare nu sunt dezvăluite		Toate faptele sunt furnizate destinatarului
Obiectului manipulării nu i se oferă posibilitatea alegerii libere și independente.	Destinatarul este obligat să îndeplinească cererea directă a inițiatorului	Destinatarului i se acordă libertatea de a alege

Atunci când alegeți cutare sau cutare metodă de influență psihologică ca lider, este necesar să se țină seama de o serie de caracteristici (Tabelul 4.4).

Tabelul 4.4. Caracteristicile principalelor metode de influență psihologică

Tabelul dat face posibilă alegerea metodei principale de influență psihologică, ținând cont de valorile sale caracteristice și de posibilele reacții ale destinatarului.

Modele situațional-dinamice de impact psihologic

Dacă considerăm impactul psihologic ca un fel de sistem integral, ne putem imagina ca pe un ansamblu de componente situaționale și structural-dinamice, interrelațiile dintre care determină eficacitatea impactului.

Componentele situaționale ale impactului psihologic sunt:

• subiectul impactului (de dragul căruia ar trebui exercitat acest impact);
• conținut de impact (ce este raportat);
• relația dintre inițiatorul și destinatarul impactului;
• capacitatea de a-și folosi corect tipurile, formele, metodele și tacticile (pentru inițiatorul impactului psihologic) și capacitatea de a evalua corect gradul de dezirabilitate al impactului și, dacă este necesar, de a construi o apărare împotriva acestuia (pentru destinatarul impact);
• cunoașterea caracteristicilor individuale ale partenerului, dar interacțiunea și el însuși;
• particularităţi ale situaţiei de interacţiune dintre iniţiator şi destinatar.

Componentele structurale și dinamice ale impactului psihologic sunt (conform lui V.P. Sheinov):

• luand legatura - prezentarea de informații către destinatarul impactului pentru a-și activa orientarea specifică în conformitate cu scopul impactului;
• factori de fond - starea de conștiință și starea funcțională a destinatarului, automatismele inerente, scenariile obișnuite de comportament, luând în considerare ceea ce vă permite să creați un fundal extern favorabil de influență (încrederea în inițiator, statutul său ridicat, atractivitatea etc.);
• obiective de impact - sursele de motivare ale destinatarului: nevoile sale reale și manifestările acestora - interese, înclinații, dorințe, pulsiuni, credințe, idealuri, sentimente, emoții etc., către care se îndreaptă impactul;
• motivație pentru activitate - rezultatul acțiunii totale de implicare în contact, factori de fond și impactul asupra țintei sau utilizarea unor tehnici speciale (formarea motivației interne, actualizarea directă a motivului dorit), care împinge destinatarul să fie activ în direcția stabilită. de către iniţiator (luare a deciziilor, acţiune).

În funcție de ce mijloace de influență psihologică sunt utilizate la nivelul fiecăreia dintre componentele dinamice selectate și de ce procese intrapersonale conduc, se pot distinge șase modele situațional-dinamice de influență psihologică (Tabelul 4.5, conform lui V.P. Sheinov).

După cum se poate observa din acest tabel, cele mai eficiente sunt modelele logice, de personalitate și orientate spiritual ale influenței psihologice a liderului asupra adepților.

• Tabelul utilizează evoluțiile lui M.R.Bityanova (vezi: Bityanova M.R. Psihologie socială: manual. indemnizatie. Ed. a II-a, Rev. SPb .: Peter, 2010).
• Cm.: Bityanova M.R. Psihologie sociala.
• Cm.: Sheinov V, P. Influenta psihologica. Minsk: Harvest, 2007.

1

Articolul examinează factorii socio-psihologici care afectează munca echipei în momente deosebit de dificile pentru organizație – în perioadele de criză economică. Autorii arată scopul principal al managementului în condiții schimbări organizatorice, care se rezumă la distribuirea rațională a resurselor întreprinderii și la organizarea muncii efective a personalului. Sunt date exemple specifice de influență a grupului asupra personalității, posibile Consecințe negative pentru companie, rezultat din necunoașterea rolului factorilor sociali și psihologici din partea conducerii superioare. Sunt luate în considerare opțiunile acceptabile politica de personal pentru organizațiile care funcționează în condiții de instabilitate cauzată de factori politici și economici, precum și de elemente ale micro și macromediului. Este propus un model factorial de stabilitate a personalului în criză, urmat de o descriere a etapelor acestuia.

factori socio-psihologici

personalitatea angajatului

colectiv

instabilitate

politica de personal

1. Alekhina L.L. La problema consecințelor economice ale aderării Rusiei la OMC / L.L. Alekhina, S.A. Legostaeva, N.N. Sokolova // Buletinul OrelGIET. - 2013. - Nr. 4 (26). - S. 145-149.

2. Alekhina L.L. Management situațional: abordări și soluții / L.L. Alekhina, A.A. Alekhina // Buletinul OrelGIET. - 2014. - Nr. 3 (29). - S. 56–61.

3. Borodushko I.V. Fundamentele managementului: un manual pentru universități / I.V. Borodushko, V.V. Lukaşevici. - M .: UNITI-DANA, 2012 .-- 271 p.

4. Maslova V.M. Managementul personalului: manual. - M .: Editura Yurayt, 2012 .-- 488 p.

5. Mikhailov M. De ce companiile poartă un război „etern” cu personalul? // Managementul personalului. - 2015. - Nr. 1. - P. 30–34.

6. Smetanin V. Psihologia socială în sprijinul ofițerilor de cadre // Manual de management al personalului. - 2010. - Nr. 8. - P. 34–39.

7. Shamarova G. Probleme ale managementului potențialului uman // Managementul personalului. - 2008. - Nr 8. –S. 16-23.

Situația dificilă actuală din economia rusă nu a putut decât să afecteze funcționarea multor entități economice și a angajaților acestora. Dacă recenta intrare a Rusiei în OMC a presupus beneficii economice și politice pentru statul nostru, cum ar fi creșterea veniturilor (de stat și personale), creșterea ocupării forței de muncă și mai ales în industriile de export economie, precum şi creşterea eficienţei activităţii economice externe prin simplificarea sistemului taxe vamaleși alte bariere comerciale. Ca urmare, transparența, certitudinea termenilor schimbului și simplificarea acestora, abordarea nediscriminatorie etc. - toate acestea ar trebui să contribuie la optimizarea activităților organizațiilor, la reducerea costurilor acestora și, prin urmare, la crearea unui climat favorabil pentru comerț și atractivitatea investițiilor.

Cu toate acestea, astăzi situația economică și politică din țară este extrem de instabilă. Mai mult, criza economică a fost parțial exacerbată de sancțiunile în vigoare din Occident. Ca urmare a unor astfel de fenomene, organizațiile și întreprinderile ca entități economice s-au aflat într-o situație extrem de dificilă, iar activitățile lor se desfășoară în condiții de instabilitate.

Timpul nostru este caracterizat de schimbări constante științifice, tehnice, economice, politice și sociale. Aceste schimbări aduc în viața organizației nu numai tendințe pozitive, precum creșterea productivității, optimizarea muncii, dezvoltarea abilităților intelectuale ale angajatului și îmbunătățirea condițiilor de muncă. Dar și pentru orice întreprindere sunt tot mai multe dificultăți care complică relațiile interumane într-o echipă de angajați, le schimbă starea de spirit în organizație. În același timp, are loc o reevaluare a valorilor oamenilor.

În lumea modernă se întâlnesc un număr mare de probleme pe calea companiilor și organizațiilor, iar pentru a le putea face față este necesar să ținem pasul cu vremurile. Scopul managementului modern este de a asigura realizarea obiectivelor organizației prin distribuirea rațională a resurselor întreprinderii și organizarea muncii efective a personalului.

Schimbările care au loc în organizație sunt o caracteristică integrală afaceri moderne... Nu numai companiile rusești, ci și străine intră într-o eră a volatilității fără precedent și, pentru a supraviețui, este necesar să se bazeze exclusiv pe resursele umane. Această realitate necesită înțelegerea și conștientizarea faptului că mediul extern este extrem de schimbător. Toate acestea necesită dobândirea și dezvoltarea de noi abilități de supraviețuire și capacitatea de a se schimba în timp și în mod corect, întrucât este unul dintre factorii determinanți ai succesului unei companii moderne.

Astfel, orice schimbare în procesul de producție și management din organizație are un impact asupra personalului acesteia. Așadar, angajații companiei sunt un obiect de modernizare constantă. Apar noi profesii, cele vechi suferă schimbări sau încetează cu totul să mai existe, în același timp tehnologiile colective sunt îmbunătățite, importanța și valoarea cresc. procesele de managementși resurselor de muncă... Concurența directă între angajați pentru cele mai prestigioase poziții profesionale din organizație este în creștere. Toate acestea schimbă semnificativ climatul socio-psihologic al unei entități economice. Și având în vedere instabilitatea temporară din țară, factorii socio-psihologici pot reduce semnificativ potențialul de muncă și capacitatea personalului.

Întrucât orice firmă nu este un sistem care se autosusține și depinde de factori externi, secretul supraviețuirii depinde de capacitatea managerilor de a analiza și de a găsi oportunități de a evita amenințările care se deschid în Mediul externîn raport cu organizația, și în timp s-o adapteze acestora. Deoarece factorii de mediu în lumea modernă sunt mobili și schimbători, devine din ce în ce mai dificil să îi prezicem. Drept urmare, conducerea solicită din ce în ce mai multe competente cheie manageri la toate nivelurile de management și recunoaște valoarea unei abordări situaționale a managementului. Această abordare constă în capacitatea managerului de a interpreta corect situația actuală și de a alege cele mai eficiente tehnici și metode de influență în contextul acestei situații particulare.

În majoritatea cărților despre management, se poate găsi o împărțire condiționată a factorilor socio-psihologici în 2 grupe: factori ai macromediului și micromediului. Evident, factorii de macromediu înseamnă mediul mai larg și spațiul social al organizației, situația economică, starea conștiinței publice, gradul de democratizare etc. Factorii socio-psihologici ai micromediului înseamnă, în primul rând, mediul imediat al angajatului, trăsăturile organizării muncii, construcția legăturilor de comunicare, starea condițiilor de muncă, gradul de interacțiune dintre structurile formale și informale. , dezvoltarea mediului material al firmei.

Pentru conducerea de vârf a întreprinderilor din țara noastră, nu este încă caracteristică luarea în considerare primară a influenței factorilor socio-psihologici, aceștia fiind adesea pur și simplu ignorați. Aceasta este principala greșeală a angajaților aparatului administrativ. Într-adevăr, într-o perioadă de criză, coeziunea echipei, motivația, integrarea și organizarea acesteia vor ajuta orice organizație să reziste, să facă față provocărilor vremii și să rămână eficientă în activitățile sale.

În consecință, pe de o parte, totalitatea tuturor factorilor socio-psihologici predominanți într-o organizație este capabilă să influențeze întreaga echipă în ansamblu, dar, pe de altă parte, poate afecta și personalitatea specifică a fiecărui angajat în mod individual. Astfel, influența factorilor socio-psihologici va fi luată în considerare din 2 poziții. Din punctul de vedere al liderului și influența acestuia asupra echipei și din punct de vedere al echipei, climatul moral și psihologic predominant în organizație și poziția personalității angajatului în grupul informal.

În etapa de implementare a schimbărilor în întreprinderi mare atentie sunt atrași de probleme din cauze personale. Instabilitatea forței de muncă, cifra de afaceri, productivitatea slabă, promovările și retrogradările neresponsabile, disponibilizările sau rotația angajaților pot fi toate rezultatul unei decizii luate de un singur manager. Trebuie luate în considerare stilul de conducere al companiei și credibilitatea administrației. Liderii dictatoriali suprimă personalitatea angajatului, formează un colectiv pasiv de angajați „stereotipați” care le plac, nici directorii democrați nu sunt ideali, subordonații lor țes de obicei intrigi, se feresc de muncă și acționează într-o atmosferă de permisivitate. Ca urmare, apar lideri informali care, cu sprijinul colegilor, încearcă să schimbe managementul companiei.

Astfel, subminând întreaga atmosferă socio-psihologică predominantă în organizație, șeful, într-unul sau altul, are probleme cu subalternii săi. Mai mult, un astfel de lider are atât susținători ai acțiunilor pe care le întreprinde, cât și adversari înflăcărați, există o „cădere” în echipă. Prin urmare, orice noul angajat După ce s-a angajat în această organizație, se trezește imediat într-o situație dificilă, și se confruntă cu alegerea funcției pe care să o ocupe, cu condiția ca în tot acest timp să fie sub presiunea colegilor. Deși poate să nu fie nici măcar un „începător” în organizație care poate fi supus presiunii din partea grupului, poate fi doar un angajat obișnuit care nu are un angajat activ. pozitia de viata, care este un mare interpret, dar care este atât de ușor susceptibil la opinia structurilor informale. Acesta nu este altceva decât un exemplu de influență a factorului socio-psihologic asupra formării personalității. Adăugând la aceasta atmosfera de instabilitate din economie, avem o amenințare tot mai mare pentru mai departe performanță eficientă organizații sau întreprinderi.

Acum să luăm în considerare a doua poziție a influenței factorilor socio-psihologici, și anume colectivul și formarea personalității în acesta. Rețineți că dezvoltarea abilităților individuale într-un grup este o sarcină destul de dificilă, deoarece există o presiune constantă din exterior. De obicei orientări valorice iar normele de comportament în echipă durează zeci de ani și apoi devin inerțiale. Orice individ fie le acceptă și continuă să lucreze, adaptându-se la opinia liderilor informali, fie nu le acceptă, ceea ce dă naștere unor situații conflictuale.

În timpul crizelor, personalul companiei se află într-o situație specială, în primul rând din cauza încălcării garanții socialeîntr-o echipă, precum și o atmosferă în creștere de anxietate. Structurile informale care există în orice întreprindere sunt deosebit de periculoase în acest moment. Se formează un mediu negativ inovator. Desigur, dacă dezvoltarea comunicării și crearea ghidurilor corecte în grupuri din organizație nu a fost niciodată tratată până acum. Aici este foarte important să surprindem starea de spirit a colectivului de muncă și gradul său de solidaritate cu conducerea într-o perioadă de instabilitate.

Deci, în cazul în care echipa nu ia inițial o parte activă la viața companiei, este dezbinată, fiecare angajat își îndeplinește doar atribuțiile, comunicările sunt dificile, orice inițiative și propuneri de raționalizare din partea unui angajat obișnuit nu își vor găsi corectul. întoarcere. Cel mai probabil, ei vor fi exprimați într-un cerc restrâns de angajați și, negăsind sprijin printre „ai lor”, vor rămâne ideile unui entuziast. Va avea loc suprimarea personalității, care va fi înlocuită cu nemulțumirea față de muncă și lipsa de dorință de autodezvoltare în continuare. Ce va avea conducerea organizației din asta? Fluctuație mare de personal, adaptare scăzută, conflicte, potențial de muncă redus. Este posibilă și o altă situație. În curs activitatea muncii fiecare angajat preia un rol organizatoric specific. Dar procese ireversibile au loc pe piața muncii sau în sfera economică în ansamblu, ceea ce afectează activitățile organizației. Administrația începe să revizuiască strategia HRși politica întreprinderii, forța de muncă este optimizată. În consecință, rolurile angajaților se schimbă, lor sarcinile de serviciu, volumul și natura muncii. Nu toată lumea din echipă este de acord cu astfel de schimbări, dar cineva doar se reorientează mult timp. Înțelegerea personalității angajatului a rolului său de muncă încetează să se conformeze pe deplin cerințelor colegilor, apare un conflict care este de natură distructivă.

În consecință, formarea personalității angajatului este influențată de criticile colegilor, conducându-l într-o stare stresantă, și de propriile pretenții, disonanța în lumea interioară a angajatului. Toate acestea conduc la îndeplinirea ineficientă a sarcinilor lor de muncă și la o scădere a productivității departamentului, unitate structurală, organizația în ansamblu și, eventual, pierderea unui angajat valoros de către companie.

Astfel, problemele care apar în conditii moderne instabilitate de criză, necesită din partea conducerii entității de afaceri o muncă socială și psihologică constantă cu angajații acestora. Administrația întreprinderii ar trebui să aibă un plan clar dezvoltat de stabilizare a echipei în situație de criză, care să funcționeze nu numai în perioadele de exacerbare, ci și, înainte de curbă, formând o echipă unidirecțională și solidară. Într-o astfel de situație, ar fi adecvată o politică de personal activă sau proactivă în organizație.

Cu o politică preventivă de personal, conducerea companiei are previziuni rezonabile pentru evoluția situației personalului la medie și perioade scurteși oferă, de asemenea, activități de dezvoltare a personalului.

Cu o politică activă de personal, conducerea companiei are previziuni rezonabile pentru dezvoltarea acesteia și instrumente adecvate pentru influențarea angajaților. În companiile cu o politică activă de personal se dezvoltă programe anticriză, situația este monitorizată periodic, aceste programe sunt ajustate ținând cont de parametrii mediului extern și intern în mediu și perioade pe termen lung... Eficacitatea politicii de personal va creste daca sunt indicate modalitatile de realizare a starii optime a potentialului de personal al organizatiei si care va fi rezultatul acestor inovatii pentru fiecare angajat in parte.

O politică activă de resurse umane se concentrează pe factori strategici de succes precum apropierea de piață prin concentrarea pe domeniul de activitate și pe cerințele clienților; întreţinerea necesară cu utilizarea mijloacelor tehnice adecvate şi calitate superioară produse; folosind realizările progresului științific și tehnologic și cele mai noi tehnologii; simțul responsabilității economice și menținerea echilibrului economic; calificat resurse umane; adaptativ și flexibil structuri organizatorice... Mecanismele utilizate de conducere în analiza personalului și a altor situații conduc la faptul că temeiurile prognozei și programelor pot fi raționale (percepute) și iraționale (cu greu susceptibile de algoritmizare și descriere).

Așadar, propunem propriul nostru model factorial unificat de stabilitate a personalului în contextul unei crize socio-economice (figura).

Acum vom dezvălui mai detaliat etapele formării și managementului factorilor socio-psihologici în echipă.

Prima etapă - pregătitoare, ar trebui să constea într-un studiu socio-psihologic preliminar al factorilor care asigură stabilitatea personalului din organizație. În fiecare companie, serviciul de management al personalului își formează propria listă de factori socio-psihologici care afectează performanța și satisfacția personalului, iar apoi elaborează un program de acțiune cu detalierea ulterioară a punctelor.

A doua etapă este intenționată, adică crearea unei gândiri colective unidirecționale, care este susținută separat de fiecare personalitate a angajatului. Aici lucrăm cu grupul, creând o echipă de conservatori și o echipă de schimbări. De regulă, angajații întreprinderilor rusești sunt întotdeauna foarte dificili și reticenți în a accepta inovațiile și schimbările în munca lor. Mai mult, cu cât vârsta medie a angajaților este mai în vârstă, cu atât este mai dificil să pregătiți personalul pentru schimbări forțate, angajații nu sunt foarte mobili. Apoi, se formează canale de comunicare care se confruntă cu interesele grupurilor pentru a dezvolta o viziune comună și a identifica lideri recunoscuți în echipă.

Model factorial al stabilității personalului în condiții de criză

A treia etapă este operațională. În această etapă, se desfășoară activități de creștere a muncii în echipă, a nivelului de satisfacție în muncă, a susținerii unei atitudini pozitive față de organizație, a crea măsuri suplimentare pentru optimizarea unei politici eficiente de personal și a sprijini liderii de grup informal din conducerea superioară. Această etapă este foarte importantă, întrucât crearea unei singure echipe cu aceleași valori este unul dintre cele mai importante și importante puncte pentru crearea stabilității personalului pregătit să se schimbe în vremuri de criză și instabilitate.

Ultima etapă – cea finală, presupune monitorizarea programului actual pentru a minimiza impactul negativ al factorilor socio-psihologici și oportunitatea pregătirii echipei pentru noi dificultăți (economice, politice, de personal), dacă se văd în viitorul apropiat.

În concluzie, remarcăm că cele mai negative consecințe ale instabilității pentru organizație sunt schimbările în starea socio-psihologică a personalului. Nu toate companiile înțeleg acest lucru și nu au programe de dezvoltare a angajaților în situații de criză. În aceste cazuri, resursa umană, ca principală sursă de muncă eficientă, acționează împotriva organizației, mai întâi generând conflicte interne și apoi distrugând-o complet.

Concluzie

Ținând cont de caracterul ciclic al schimbărilor din mediul extern, menținerea eficienței personalului, a potențialului uman al acestuia, a fiabilității în productivitate și a rezultatelor muncii, creșterea satisfacției față de conținut și condiții de muncă sunt sarcini urgente pentru managerii strategici și o garanție a companiei. competitivitate ridicată. Pentru a rezolva această problemă, am elaborat un model unificat de stabilitate a personalului în condiții de instabilitate în perioada crizelor socio-economice. Acest model este destul de general, așa că ar trebui adaptat pentru fiecare companie separat, ținând cont de cele predominante cultura organizationalași gradul de dezvoltare a orientărilor personale și de grup în colectivul de muncă. Nu uitați că o atitudine pozitivă a angajaților față de organizație, acceptarea scopurilor și valorilor acesteia, perspectivele de dezvoltare a acesteia sunt o condiție pentru stabilitatea personalului, și deci a companiei în ansamblu. Și cu cât conducerea organizației este angajată mai devreme în formarea unei echipe solidare și gestionabile, fără a aduce atingere dezvoltării individualității în ea, cu atât mai mult companie mai usoara Va „supraviețui” condițiilor de instabilitate.

Recenzători::

Rudakova O.V., Doctor în Economie, Profesor, Şef. departamentul" Teoria economicăși economie mondială", FGBOU VPO" Institutul de Stat de Economie și Comerț din Oryol ", Oryol;

Polyanin A.V., doctor în economie, profesor asociat, actorie cap Departamentul de Management și Management al Economiei Naționale, interimar Decanul Facultății „Gestiunea de stat, municipală și economie a economiei naționale”, Filiala Oryol, Instituția de învățământ bugetar de stat federal de învățământ profesional superior „Academia Rusă de Economie Națională și serviciu public sub președintele Federației Ruse”, Orel.

Lucrarea a fost primită la data de 01.04.2015.

Referință bibliografică

Alekhina L.L., Ilyin I.V. INFLUENȚA FACTORILOR SOCIALE ȘI PSIHOLOGICE ASUPRA FORMĂRII PERSONALITATII ÎN COLECTIVUL SALARIAȚILOR ORGANIZAȚIEI ÎN CONDIȚII DE INSTABILITATE // Cercetare de baza... - 2015. - Nr. 2-12. - S. 2637-2641;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=37537 (data accesării: 20/03/2020). Vă aducem în atenție revistele publicate de „Academia de Științe Naturale”

CERCETAREA PRINCIPALILOR FACTORI PSIHOLOGICI CARE AFECTEAZĂ EFICIENȚA ACTIVITĂȚILOR COMUNE ALE COLECTIVULUI DE MUNCĂ

Yarovaya Marina Iurievna
Universitatea Regională de Stat din Moscova
licenţiat în psihologie

adnotare
Articolul discută principalii factori psihologici care afectează într-un fel sau altul eficacitatea activități comuneîntr-un colectiv. În acest sens, se studiază studii privind problema activităților comune; sunt date caracteristicile subiectului de activitate comună; sunt descrise principalele proprietăți ale subiectului activității comune; identifică factorii cheie care afectează eficacitatea activităților comune.

CERCETAREA FACTORILOR PSIHOLOGICI CHEIE CARE INFLUENȚEAZĂ EFICIENȚA PRACTICII GRUPULUI DE PERSONAL

Yarovaya Marina Yurevna
Universitatea Regională de Stat din Moscova
licenţiat în psihologie

Abstract
Articolul discută principalii factori psihologici care afectează oricum eficiența practicii de grup în echipă. În acest sens, sunt studiate cercetările care acoperă problematica practicii de grup; este definit subiectul practicii de grup; sunt descrise principalele caracteristici ale subiectului de practică în grup; sunt determinaţi factorii cheie care afectează eficienţa practicii de grup.

Link bibliografic către articol:
Yarovaya M.Yu. Investigarea principalilor factori psihologici care afectează eficacitatea activităților comune ale colectivului de muncă // Cercetare umanitară. 2016. Nr 12 [Resursa electronica] .. 03.2019).

La începutul anilor 1960 în Rusia, au fost efectuate multe studii pentru a studia activitățile comune. cercetare psihologică, care a adus o mare contribuție la educația, formarea și dezvoltarea psihologiei colective a muncii. Diferiți oameni de știință au formulat această problemă în felul lor, dar între ele toate enunțurile au fost legate prin următorii termeni: „activitate de grup”, „activitate de grup”, „interacțiune de grup”, „activitate colectivă”, „activitate comună”, „activitate comună”. activitate”, etc. .P. Până în prezent, în ciuda diferențelor de redactare, problema activității comune se află în centrul atenției psihologilor de muncă și management, psihologilor sociali și organizaționali.

În lumea modernă pentru producția internă vizează îmbunătățirea bunăstării economice a oamenilor, principalul problema sociala este construirea unui sistem eficient de stimulare care să motiveze angajații să lucreze în comun fructuos și să își atingă obiectivele, ținând cont de importanța factorilor psihologici.

Această problemă a fost investigată de specialiști în domeniul psihologiei inginerești și al psihologiei muncii (FD Gorbov și MA Novikov); psihologi sociali(B. G. Ananyeva și E. S. Kuzmina), N. V. Golubeva, N. N. Obozov, A. A. Rusalinova, A. L. Sventsitsky, E. S. Chugunova și alții, al căror scop a fost optimizarea relațiilor interpersonale și creșterea indicatorilor de eficiență a activității comune de muncă a colectivelor.

În anii 1970, fenomenele psihologice au fost intens studiate în grupuri care performau munca în comun: organizarea (A.S. Chernyshev), stările lor emoționale și psihologice (A.N. Lutoshkin), efortul volițional de grup (L.I. Akatov), ​​​​motivarea activității de grup (E.I. . Obozov) și altele, care ar putea avea un impact asupra eficienței activităților.

Desigur, unele dintre fenomenele și problemele activităților comune la întreprinderi au fost luate în considerare în psihologia socială a grupurilor și colectivelor de muncă și au fost evidențiate și în studiul climatului socio-psihologic, calităților de conducere, stilului de conducere etc. abia în anii 1980, activitățile comune au început să dobândească statutul de subiect separat al cercetării științifice.

Pe baza analizei studiilor experimentale și teoretice, avem o serie de idei despre subiectul activității comune:

• subiectul este individul (în acest caz, activitatea este individuală, iar subiectul este fiecare participant în mod individual, ceea ce presupune obținerea unui rezultat de către unul dintre participanți);
• subiectul este un set de indivizi care rezolvă (așa cum este definit de L. I. Umansky) o problemă „comună” într-un „un spațiu în același timp” .

În cercetarea lui R. L. Krichevsky, caracteristica cheie a subiectului activității comune este scopul interacțiunii colective a grupului, care depinde de motivul activității participanților.

Potrivit lui A. L. Zhuravlev, principalele caracteristici ale subiectului activității comune sunt „finalitatea, motivația, nivelul de integritate, structurarea, consistența, organizarea, eficiența, caracteristicile spațiale și temporale ale condițiilor de viață ale subiectului colectiv”.

După cum putem vedea, baza pentru definirea subiectului o reprezintă componentele structurale și semnele individuale ale activității în sine.

Deci, să evidențiem proprietățile fundamentale ale subiectului activității comune, interconectate între ele:

a) scop;

b) motivare;

c) integritate:

Frecvența și intensitatea contactelor;

Nivel de interconectare funcțională;

d) structurarea (constă într-o repartizare clară a principalelor funcții și responsabilități;

e) consecvența în acțiuni;

f) organizare.

Definind interacțiunea ca „un sistem de acțiuni în care acțiunile unei persoane sau ale unui grup de persoane determină anumite acțiuni ale altora, iar acțiunile acestora din urmă, la rândul lor, determină acțiunile primei”, AL Zhuravlev notează că „ structura activității comune se dezvoltă, funcționează și se dezvoltă de fapt tocmai prin interacțiunea dintre participanții săi individuali.”

Activitatea comună necesită un nivel înalt de coeziune de grup și unitate orientată către valori a participanților. Personalul poate merge mai mult sau mai puțin eficient la implementarea sarcinilor atribuite, în funcție de următorii factori.

Dimensiunea grupului. Potrivit lui Ralph K. Davis, dimensiunea ideală a grupului ar trebui să fie între 3-9 persoane. Opinia lui este împărtășită de Keith Davis, care consideră că numărul optim de membri ai grupului ar trebui să fie de 5 persoane. Există o părere că un grup de 5-9 persoane este mai coeziv și mai operațional, în timp ce într-un grup de mai puțin de cinci participanți, potențialul creativ este semnificativ redus. Acest lucru este influențat de un număr mai mic de idei puse în discuție, precum și de un număr mare de refuzuri de la decizii riscante pentru a evita responsabilitatea personalizată. Numeroase grupuri (mai mult de 9 participanți) au propriile lor dificultăți, deoarece aceste grupuri sunt greu de coordonat, iar membrii săi au adesea dificultăți în a-și exprima ideile în fața altora.

Componența echipei(aici se are în vedere asemănarea personalităților, punctelor de vedere, abordărilor, care se manifestă în rezolvarea problemelor). Pe baza cercetărilor oamenilor de știință, putem concluziona că într-un grup format din indivizi care nu sunt asemănători între ei, eficiența activităților comune va fi mult mai mare, comparativ cu un grup de oameni în care predomină puncte de vedere similare asupra diferitelor situații. . Potrivit lui O. Meiner, grupurile cu puncte de vedere diferite vin cu mai multe soluții de calitate.

Norme de grup, după cum știm, cuprind regulile elaborate și aprobate de grupul de lucru, care reglementează relația dintre toți actorii din colectivul de muncă. Normele spun echipei ce disciplină ar trebui să fie. Și doar îndeplinirea tuturor normelor aprobate permite fiecărui participant să facă parte din echipă, bazându-se pe recunoașterea și sprijinul său.

Coeziunea grupului reprezintă un anumit grad de unitate a subiecților săi, consistență în acțiuni în desfășurarea activităților comune și stabilitatea relațiilor. În echipele în care predomină relațiile de încredere, nu există probleme de comunicare între oameni, există indicatori înalți ai productivității muncii a grupului, iar eficiența activității în sine crește și ea. Dar poate exista o situație în care un grad ridicat de coeziune afectează negativ productivitatea întregii întreprinderi. Acest lucru se întâmplă atunci când obiectivele grupului și ale întregii organizații nu sunt de acord.

Grup conflictual. Prezența unor persoane diferite în grup contribuie la creșterea eficienței activității sale în ansamblu. Dar, deși schimbul activ de opinii este foarte benefic, poate duce și la dispute intra-grup și alte manifestări de conflict, care sunt întotdeauna dăunătoare.

Statutul de membru al grupului indică poziția fiecărui subiect al grupului față de ceilalți membri ai săi, precum și rolul său în sistemul relațiilor interpersonale. Creșterea și scăderea statutului pot fi influențate de factori precum poziția, nivelul de educație, experiența, vechimea și alții, în funcție de valorile și normele grupului. De asemenea, este important ca acei membri ai căror statut este înalt să aibă o influență mai mare asupra adoptării deciziilor finale în grup. Dar ar trebui să ținem cont de faptul că adesea „începătorii” aduc atât de interesante, idei extraordinare care se dovedesc a fi mai utile și mai eficiente pentru organizație. În acest sens, este extrem de important ca conducerea organizației să creeze un astfel de climat în care fiecare membru al grupului să-și exprime părerea despre orice situație propusă, indiferent de statutul său în echipă.

Rolurile membrilor grupului. Pentru ca un grup să funcționeze eficient, toți actorii săi trebuie să lucreze spre obiective comune. Există două direcții principale de rol pentru crearea unui grup de lucru normal: țintă (pentru a putea selecta sarcinile de grup și a le îndeplini); de susținere (contribuie la revitalizarea vieții și activităților echipei).

Desigur, fiecare angajat al echipei de lucru aduce o anumită contribuție la realizarea scopului organizațional în două domenii principale: își îndeplinește rolul profesional (țintă); precum și un rol intragrup (public).

În consecință, eficacitatea activităților comune depinde în mod direct de cât de corecte grup de lucruîși ia cunoștințele, abilitățile și abilitățile în roluri țintă și intragrup, pe baza scopurilor și obiectivelor organizaționale.

Ministerul Educației din Regiunea Omsk

Colegiul de transport auto FGOUSPO Omsk

„Factori socio-psihologici ai eficacității activităților de grup”

Completat de un elev din grupa 2111

Leinweber A.V

Verificat de profesorul OUD

Popova A.P.

Introducere

La analizarea diferitelor abordări teoretice ale studiului activității comune, se atrage atenția asupra faptului că, postulând importanța sa critică în dezvoltarea altor procese și influența reciprocă a fenomenelor psihologice ale activității comune, majoritatea autorilor, în principiu, nu discută. întrebarea esenţei psihologice a acestuia din urmă. O analiză a textelor specifice care descriu proceduri experimentale și interpretează rezultatele acestora arată că, la nivelul empirismului, cercetătorii studiază de fapt realități diferite, unite doar prin denumirea generală de „activitate comună”. Acest lucru duce la formarea unui tablou foarte mozaic în care studiile separate ale activităților comune, în loc să se aprofundeze, să se dezvolte și să se completeze reciproc, în cea mai mare parte coexistă independent, neavând practic puncte de intersecție. Deși este evident că, dacă motivele inițiale ale activităților comune nu sunt dezvăluite și indicate, atunci problema eficienței comparative tipuri diferite organizarea sa, precum și influența diverșilor factori psihologici asupra ei își pierde în mare măsură sensul.

În acest sens, devine clar că problema studierii activităților comune și a factorilor care îi afectează eficacitatea este destul de relevantă.

În munca noastră, vom aborda fenomenul activității comune și factorii psihologici care determină eficacitatea acesteia. Considerăm însă că este oportun să începem să luăm în considerare acest fenomen cu o analiză a subiectului activității comune, în lipsa căreia nu se poate vorbi de vreo activitate comună.

Analiza studiilor teoretice și experimentale ale activității comune demonstrează o gamă largă de idei despre subiectul său. Cu toate acestea, în spatele acestei varietăți specifice, sunt vizibile câteva scheme generale ale descrierii sale. Într-o parte semnificativă a lucrărilor, specificul subiectului activității comune nu este deloc luat în considerare. Respingând discuția „deschisă” a problemei subiectului activității comune, autorii, totuși, nu o pot evita complet, întrucât orice studiu al activității presupune un răspuns la întrebarea „Cine acționează?”

Din analiza literaturii de specialitate urmează două interpretări posibile ale esenței subiectului activității comune.

1. Subiectul activității comune este individul.

Într-o serie de lucrări, această poziție paradoxală este direct declarată: acestea sunt cazurile în care autorii vorbesc despre modelul comun-individual al activității comune (LI Umansky), despre tipul individual de rezolvare a problemelor în activitatea comună (NP Shcherbo), sau desemnează termenul „activitate comună” situația soluționării individuale a problemei în condițiile coprezenței tacite a altei persoane (NN Obozov).

Baza teoretică pentru o astfel de înțelegere a subiectului activității comune este poziția lui E. V. Shorokhova, conform căreia „nu există o psihologie socială specifică care să nu fie psihologia indivizilor în anumite relații”.

De remarcat că prin această abordare, folosirea termenului de „activitate comună” pare contraproductivă, întrucât fenomenele pe care le studiază pot fi descrise în termeni de activitate individuală.

Această viziune asupra subiectului activității comune este caracteristică multor lucrări occidentale, în care comun și activitate individuală sunt considerate ca doi poli ai aceluiași continuum și, prin urmare, de exemplu, munca unui elev în prezența unui adult este deja considerată ca un anumit grad de compatibilitate. J. Silverman și I. Jeringer consideră că în activitățile comune, un subiect cu un nivel superior dezvoltare cognitiva ca și cum ar „absorbi” activitatea unui individ cu un nivel inferior, astfel încât în ​​cele din urmă doar un partener acționează, iar celălalt să fie de acord cu el.

O interpretare similară este prezentată în studiile modelului competitiv de activitate comună. Întrucât activitatea însăși în această situație este organizată în așa fel încât obținerea unui rezultat de către un participant presupune eșecul acestuia de către alții, este evident că, în esență, o astfel de activitate este individuală, iar fiecare participant individual este subiectul său. După cum subliniază pe bună dreptate reprezentanții acestei abordări, adevăratul obiect de studiu aici nu este compatibilitatea, ci particularitățile comportamentului individual în condițiile lipsei de mijloace pentru atingerea scopului.

2. Prin subiectul activității comune se înțelege un ansamblu de indivizi care rezolvă (așa cum este definit de LI Umansky) o problemă „comună” într-un „un spațiu în același timp”.

Cercetătorii care aderă la o astfel de idee a subiectului activității comune își construiesc cercetarea conform schemei: doi sau mai mulți participanți li se oferă o anumită sarcină, iar procesul de soluționare a acesteia este interpretat pornind de la credința a priori că este implementat de un subiect de grup, colectiv, agregat (acești termeni sunt folosiți ca sinonimi). Cu toate acestea, este evident că însuși faptul de a prezenta o problemă unor indivizi co-prezentați nu garantează o formă de grup sau comună a soluției acesteia. Și încercările descrise în literatură de a oferi „generalitatea” problemei cu instrucțiunile adecvate, cum ar fi „Rezolvați împreună...” sau cerința de a obține „ decizie comună”, Cu greu poate fi considerat suficient pentru a asigura compatibilitatea soluției. Ni se pare că chiar și în acele situații experimentale în care grupurile erau alcătuite din membri ai comunităților din viața reală, faptul existenței grupului ca subiect de activitate nu poate fi afirmat a priori, ci ar trebui să fie rezultatul unei analize a activitatea şi interacţiunea indivizilor incluşi în ea.

Majoritatea covârșitoare a cercetătorilor, recunoscând în general și chiar luând drept idee inițială subiectul activității comune descris mai sus, consideră că caracteristicile indicate în acesta sunt necesare, dar nu suficiente. Prin urmare, pe lângă co-prezența temporal-spațială și prezența unei sarcini „comune”, diferiți autori sugerează diferite conditii suplimentare, contribuind, în opinia acestora, la transformarea unui grup de indivizi într-un subiect de succes de activitate comună. Aceste conditii pot fi:

1) caracteristicile specifice ale materialului în sine, care este utilizat în sarcina „generală”;

2) caracteristicile individuale ale participanților;

3) caracteristicile sociale și psihologice ale grupului;

4) separarea funcţiilor, rolurilor, acţiunilor şi operaţiilor.

Un grup mare de lucrări abordează problema subiectului activității comune din punctul de vedere al structurii și conținutului real al activității în sine.

O încercare de a identifica în structura psihologică a activității comune a educației, caracterizarea calitativă a subiectului său, precum și a mecanismelor care duc la formarea lor, este prezentată în lucrarea lui R. L. Krichevsky. În studiul său, o caracteristică importantă a subiectului activității comune este direcția interacțiunii în grup, determinată, în opinia autorului, de motivul activității lor.

În lucrarea lui M. G. Yaroshevsky, pentru a caracteriza subiectul activității comune, este implicată analiza subiectului către care este îndreptată activitatea sa. Se presupune că subiectul activității comune se formează sub influența caracteristicilor sale obiective: predestinația și semnificația socială, precum și conținutul său specific.

Potrivit lui A.I. Dontsova, nici grupul in sine ca subiect de activitate, nici formele si metodele activitatii sale nu pot fi definite ca atare in afara relatiei cu subiectul activitatii comune. Rezultatele studiului arată că „tocmai obiectivitatea activității comune condiționate social poate fi considerată ca bază și factor conducător al integrității socio-psihologice a colectivului ca subiect agregat de activitate”.

AL Zhuravlev evidențiază „integritatea, motivația, nivelul de integritate (integrare), structurarea, consistența, organizarea (controlabilitatea), eficiența (productivitatea), caracteristicile spațiale și temporale ale condițiilor de viață ale subiectului colectiv” ca principale caracteristici ale subiectului. de activitate comună.

Astfel, definirea subiectului se bazează pe componentele structurale și pe trăsăturile individuale ale activității în sine, iar subiectul acționează nu ca o integrare sau ca rezultat al influenței caracteristicilor de mai sus, ci ca o simplă sumă a proprietăților conexe ale activitate.

Deci, putem trage următoarele concluzii:

1. Pentru majoritatea lucrărilor, ideea este caracteristică că compatibilitatea activităților este asigurată de o anumită combinație de condiții externe, specificul sarcinii, instrucțiuni, selecția participanților pentru caracteristici individualeși relatii interpersonale etc. Prin urmare, problema criteriilor de identificare a subiectului activităților comune nu este, în general, pusă ca o problemă specială. În acest sens, este, de asemenea, de înțeles că există o lipsă totală de interes față de întrebările dacă participanții acceptă activitatea dată extern ca una comună; cum, pe baza acestei acceptări, se formează însuși subiectul activității comune; Subiectele activităților de grup și cele comune sunt identice etc.

2. Întrucât activitatea comună este precizată prin condiții externe, iar suma indivizilor care desfășoară această activitate este considerată ca subiect agregat al acesteia, atunci toate caracteristicile lor individuale și personale, metodele de interacțiune și comunicare sunt interpretate ca caracteristici ale subiectului activității comune.