Acasă » înregistrare » Asociația Deming (Noua Economie). Deming William Edwards Noua economie Edward Deming Noua economie

Asociația Deming (Noua Economie). Deming William Edwards Noua economie Edward Deming Noua economie

Tirania stilului dominant de management, evaluarea constantă a oamenilor și organizațiilor, competiția - toate acestea trebuie lăsate în ieri și să deschidă o nouă pagină în istoria sa, spune Edward Deming. Persoana care a făcut atât de multe pentru prosperitatea economică a Japoniei vorbește despre mecanisme simple care te vor conduce la creștere, inovare și o poziție puternică pe piață. Sistemul de cunoaștere profundă, descris de el în cartea sa The New Economy, este acum extrem de necesar pentru întreprinderile industriale, organismele guvernamentale și sectorul educațional, deoarece numai el este capabil să scoată societatea modernă din criză.

W. Edward Deming. Noua economie. - M .: Eksmo, 2006 .-- 208 p.

Descărcați un scurt rezumat în format sau

Scopul acestei cărți este de a arăta cititorului calea către cunoaștere, de a-l face să-și dorească să învețe. Studenții de inginerie pot învăța noi instrumente și mecanisme, dar vor avea nevoie de noi tehnici de management pentru a-și aplica cu succes cunoștințele.

Capitolul 1. Cum stau lucrurile la noi?

Cunoștințele necesare pentru a îmbunătăți ceva vin din exterior. Problema noastră este formarea unui astfel de sistem de educație și a unei astfel de culturi în care învățarea este valorificată. Inovarea necesită lideri. Un președinte al companiei a scris: „Personalul fabricii este responsabil pentru calitatea produselor”. Nu, personalul nu este responsabil pentru nimic. Doar încearcă să-și facă treaba. Persoana care a scris articolul - presedintele companiei - este singura care este responsabila de calitate. Rezultatele majorității tipurilor de activități de management nu pot fi măsurate. De exemplu, beneficiile antrenamentului nu sunt măsurabile. Stilul actual de management este cea mai mare sursă de pierderi și pierderi, atât de enorme încât amploarea lor nu poate fi estimată sau măsurată.

Capitolul 2. Pierderi grele

Care sunt rezultatele muncii grele și sârguinței? Răspuns: doar săpăm mai adânc în gaura în care ne aflăm deja. Numai munca grea și sârguința nu ne vor scoate din groapă. De fapt, doar atunci când depășim cunoștințele noastre observăm că stăm într-o gaură.

Clasamentul este o farsă. Productivitatea muncii depinde de fapt în mare măsură de sistemul în care o persoană lucrează, și nu de el însuși. Cât de inutil este să ierarhești oamenii este o ecuație simplă de înțeles. Presupune X- aceasta este contribuția unei persoane, ( Xy) - influența sistemului asupra productivității muncii sale. Să presupunem că avem un număr care descrie productivitatea reală a, să zicem, opt erori pe an sau 8 milioane USD în vânzări. Apoi: X +(X y) = 8 Este necesar să se determine X... Din păcate, într-o ecuație avem două necunoscute. Johnny din clasa a VI-a știe că această ecuație nu poate fi rezolvată. Totuși, oamenii care folosesc stimulente bazate pe merit cred că au găsit X... Ei ignoră al doilea termen - ( X y), care domină ecuația.

Clasamentul creează concurență între angajați individuali, echipe și departamente. Demoralizează angajații și are rădăcinile în incapacitatea de a înțelege abaterile.Plaza bazată pe merit seamănă discordie între angajați și subliniază atingerea unui anumit rang, laude, mai degrabă decât muncă. Distruge cooperarea. Scopul fiecărei persoane din sistemul de recompense bazat pe merit este să-i mulțumească șefului. Drept urmare, moralitatea se prăbușește. Calitatea are de suferit. Iar cel care judecă oamenii îi pune pe treptele scării ierarhice, și nu îi ajută să lucreze mai bine. Recompensa de înaltă performanță este aceeași cu recompensa prognozatorului pentru vreme bună. Plata stimulativă se concentrează pe numere și distrage atenția de la scop. Echipele, diviziile companiei funcționează ca centre de profit separate și nu caută să optimizeze întreaga organizație. Oamenii își pierd speranța că cineva va înțelege cândva legătura dintre munca lor și munca altora, pentru că nu comunică între ei.

Primul pas pe care trebuie să-l facă orice organizație este să deseneze o diagramă care să arate modul în care diferitele blocuri de construcție se relaționează între ele. Atunci toată lumea va înțelege care este munca sa. De regulă, dacă o companie practică managementul prin obiective, scopul ei este fragmentat între diferite departamente sau divizii. Se presupune că, dacă fiecare departament sau divizie își aduce propria contribuție, atunci compania în ansamblu își va îndeplini sarcina. Dar această ipoteză nu este în întregime adevărată: unitățile structurale sunt aproape întotdeauna interdependente.

Obiectivele cantitative duc la denaturare și fraudă, mai ales atunci când sistemul nu le poate atinge. În loc să introducă măsuri cantitative, managerii ar trebui să lucreze pentru a îmbunătăți procesul. Ratele de producție sunt cele mai apropiate rude ale obiectivelor cantitative. Managementul bazat pe rezultate nu diminuează, ci exacerba problemele. Ce este în neregulă cu acest tip de management? Ea vine din presupunerea că tot ceea ce întâlnim este cauzat de o cauză specifică. Totuși, trebuie să lucrăm la sistem.

Din experiența mea, majoritatea problemelor și oportunităților de îmbunătățire a situației se corelează astfel: 94% sunt din sistem (responsabilitatea managementului) și 6% din motive speciale. Acesta este motivul pentru care nici diligența și nici abilitățile lucrătorilor nu pot remedia erorile fundamentale ale sistemului. Numirea unui vicepreședinte al calității va duce doar la dezamăgire și frustrare. Calitatea este responsabilitatea managementului de vârf. Nu poate fi delegat altcuiva.

Mărimea celor mai grave pierderi din acțiuni sau inacțiune a conducerii, potrivit lui Lloyd S. Nelson, este necunoscută. Cu toate acestea, trebuie să învățăm să gestionăm aceste pierderi. Convingerea că, dacă o problemă nu poate fi măsurată, nu poate fi rezolvată este un mit foarte costisitor. O analiză atentă a cauzelor și efectelor sistemului de management dominant ridică întrebarea: îi pasă cuiva de profitul pe termen lung?

Cea mai importantă aplicare a principiilor controlului statistic al calității, prin care mă refer la cunoașterea cauzelor comune și specifice, este în managementul resurselor umane. Atenție la bunul simț. Bunul simț ne încurajează să evaluăm copiii la școală, oamenii de la serviciu, echipele, departamentele, dealerii, costurile spitalicești. Bunul simț ne spune că stabilim norme pentru indivizi și grupuri. Bunul simț presupune ținerea unei conversații cu operatorii atunci când un client se plânge de un produs sau serviciu: „Am vorbit cu operatorul, acest lucru nu se va mai întâmpla”. Este important să lucrați la procesul care a cauzat eroarea, și nu cu persoana care vinde produsul de calitate scăzută.

Dependența salariului de volumul vânzărilor este o mișcare greșită. Mai bine plătiți vânzătorilor un salariu fix. Dacă compania plătește comisioane, accentul se pune pe vânzări. Când plătește un salariu fix, clientul este în centrul atenției. Dacă toată planificarea se reduce la obiective numerice, atunci cum le atingeți?

Capitolul 3. Introducere sistem

Un sistem este o rețea de componente interdependente care lucrează împreună pentru a atinge un scop comun. Sistemul trebuie să aibă un scop. Fără un scop, sistemul nu există. Un astfel de obiectiv ar trebui să fie clar pentru toți participanții săi, să fie concretizat în planuri pentru viitor. Scopul este o judecată de valoare. (Desigur, vorbim despre sisteme create de om.) Un sistem necesită control. Ea nu se poate controla. Dacă sistemele sunt lăsate în voia lor, ele devin rapid centre de profit egoiste, concurente, independente și astfel distrug sistemul. Secretul constă în colaborarea componentelor în beneficiul unui obiectiv la nivelul întregii organizații.

Este responsabilitatea conducerii să direcționeze eforturile tuturor componentelor pentru atingerea scopului sistemului. Propunem stabilirea unui obiectiv pentru organizație pe care toți - acționari, angajați, furnizori, clienți, societate, mediu - îl vor strădui pe o perioadă lungă de timp.

Ființele umane simt nevoia să se miște, nu mașinile, trenurile, autobuzele sau avioanele. Alegerea unui obiectiv este, evident, o chestiune de clarificare a valorilor, mai ales atunci când vine vorba de alegerea dintre opțiunile posibile. Orice sistem necesită ghidare din exterior. Sistemul nu se poate înțelege pe sine.

Toată lumea înțelege modul în care munca lor se raportează la munca altora. Acum poate lucra în mod conștient. Această diagramă, ca organigramă, este mult mai importantă decât o piramidă obișnuită. Piramida arată doar cine este responsabil față de cine. Piramida nu descrie un sistem de producție. Ea nu spune nimic angajatei despre cum să-și coordoneze munca cu cea a colegilor săi. Piramida nu poartă niciun mesaj; înseamnă, în primul rând, că fiecare ar trebui să-și placă șeful (obține o notă bună). Clientul nu are loc în piramidă. Piramida ca organigramă distruge sistemul. Piramida contribuie la fragmentarea organizației.

Efect întârziat. Efectul acțiunilor conducerii se poate manifesta în câteva luni sau chiar ani. Rezultatul imediat este uneori zero sau negativ. Prin urmare, interpretarea modificării poate fi eronată. Un exemplu simplu este antrenamentul. Singurul rezultat imediat este costul, cheltuiala. Efectele antrenamentului se vor manifesta pe parcursul multor luni sau chiar ani. În plus, nu poate fi măsurată. Atunci de ce cheltuiesc companiile bani pe formare? Conducerea consideră că beneficiile vor depăși cu mult costurile în viitor. Cu alte cuvinte, managerii sunt ghidați de teorie, nu de cifre. Ei arată înțelepciune. O soluție prost concepută la o problemă poate produce rezultate imediate în direcția corectă, dar în timp poate provoca dezastru. De exemplu, reducerea personalului reduce cheltuielile companiei, dar în timp util duce la consecințe grave. În același timp, beneficiile unei soluții sau alta pot să nu apară mult timp. Această idee este ilustrată de Peter Senge în carte.

O fișă a postului ar trebui să depășească doar prescrierea de acțiuni: fă asta, fă asta, fă asta sau asta. Ar trebui să indice de ce este necesară această muncă, cum ajută la atingerea scopului întregului sistem.

Dacă toate componentele unei organizații sunt optimizate (fiecare pentru profit individual, fiecare este o prima), atunci compania în sine va fi ineficientă. Când întregul este optimizat, atunci componentele individuale vor fi mai puțin eficiente.

Eșecul teoriei concurenței. Dacă economiștii ar înțelege teoria sistemelor, rolul colaborării în optimizare, ar înceta să mai argumenteze că concurența este salvarea.

Capitolul 4. Sistemul cunoaşterii profunde

Stilul dominant de management trebuie schimbat. Dar sistemul nu se poate înțelege pe sine și, prin urmare, schimbările trebuie să vină din exterior. Acest capitol demonstrează perspectiva exterioară - un fel de lentilă pe care o numesc sistemul de cunoaștere profundă. Sistemul de cunoștințe profunde constă din patru componente interdependente:

intelegerea sistemului
cunoasterea abaterilor
teoria cunoașterii
psihologie

Înțelegerea sistemului. Frica duce la numere false. Dacă menținerea unei anumite poziții este în joc, oricine îi va oferi șefului doar vești bune. Calculele statistice și predicțiile bazate pe numere false duc la confuzie, enervare și decizii proaste. Liderul trebuie să studieze psihologia oamenilor, psihologia grupului, psihologia societății și psihologia schimbării. De asemenea, trebuie să cunoască despre abateri, condițiile de stabilitate a sistemului, motivele generale și specifice ale abaterilor pentru a gestiona eficient sistemul în ansamblu și resursele umane în special.

Cunoașterea abaterilor. Facem adesea două greșeli costisitoare:

Greșeală 1. Reacționarea la un rezultat ca și cum ar fi fost cauzată de o cauză specifică, în timp ce s-a datorat unei cauze comune de respingere.
Greșeala 2. Reacționarea la un rezultat ca și cum s-ar datora unei cauze comune de respingere, când de fapt a fost cauzată de o cauză anume.

Dr. Shewhart a sugerat proceduri care să vă ajute să minimizați pierderile economice din aceste greșeli. Procesul poate fi sau nu controlat statistic. Cu control statistic, putem anticipa abaterile viitoare. Costurile, productivitatea muncii, calitatea și cantitatea pot fi prezise. În astfel de cazuri, Shewhart a vorbit despre o stare stabilă. În caz contrar, procesul este instabil și atunci „comportamentul” acestuia nu poate fi prezis.

Teoria cunoașterii. Managementul este prognoză. Teoria cunoașterii explică de ce managementul sub orice formă este previzionare. Prognoza rațională necesită teorie; construiește cunoștințe prin analiza sistematică și extinderea teoriei bazate pe predicții și observații din trecut. Dacă nu ar exista o teorie inițială, nu ar fi nimic de studiat sau de revizuit. Fără teorie, nu avem întrebări de pus. Prin urmare, nu există cunoaștere fără teorie. Teoria este o fereastră către lume. Teoria „curge” în previziune. Fără previziune, experiența și exemplele nu ne învață nimic. Simpla copiere a unui exemplu de succes fără a-i înțelege teoria poate duce la dezastru.

Nu există o valoare adevărată pentru nicio caracteristică, condiție sau condiție determinată de măsurare sau observație. Fiecare măsurătoare nouă (modificare a definiției operaționale) sau observație oferă o nouă cifră.

Definiție operațională este o procedură care se formează în cadrul conceptului de mijloc de comunicare și îl transpune într-un anumit mod de măsurare. Cu alte cuvinte, este o definiție cu care o persoană rezonabilă poate fi de acord și pe care o poate folosi în practică.

Informația nu este cunoaștere. Cunoașterea depinde de teorie. Fără teorie, este imposibil să folosim informațiile care vin la noi.

Psihologie ne ajută să înțelegem oamenii, interacțiunile dintre oameni și circumstanțe, relația dintre client și furnizor, profesor și student, director și subordonat și sistemul de management. Toți oamenii sunt diferiți. Managerul HR trebuie să fie conștient de aceste diferențe și să le exploateze pentru a maximiza abilitățile și potențialul fiecărui individ. Aceasta nu înseamnă evaluarea oamenilor. Din păcate, guvernarea astăzi se bazează pe presupunerea că toți oamenii sunt la fel.

Unii au o tendință naturală de învățare. Învățarea este sursa inovației. Unii oameni au o dorință înnăscută de a se bucura de munca lor. Buna guvernare ne ajută să păstrăm și să îmbunătățim aceste calități pozitive moștenite.

Motivația extrinsecă dă uneori rezultate pozitive indirect. Unii stimuli externi construiesc stima de sine. Dar supunerea completă la motivația extrinsecă distruge individualitatea. Stimulentele externe distrug motivația intrinsecă. Oricât de mult ar crește salariul, acesta nu va afecta în niciun fel productivitatea angajaților.

O recompensă sau un premiu bănesc pentru un act pe care cineva l-a efectuat doar pentru propria plăcere poate fi percepută ca o insultă. Dacă o persoană primește un premiu de la cineva pe care nu o respectă, atunci se poate simți umilită. Oricine este dependent de motivația extrinsecă își distruge stima de sine. Copiii se simt cel mai bine atunci când reușesc să stăpânească activități noi. Motivația lor intrinsecă este în creștere.

Cel mai important lucru pe care îl poate face un lider este să înțeleagă ce este important pentru o anumită persoană. Datorită acestui fapt, managerul își va putea ajuta subordonații să obțină rezultate mai bune și, eventual, să înlocuiască motivația externă cu una internă. Recompensa în bani pentru munca depusă de plăcere este o supraestimare demoralizatoare. Exprimarea recunoștinței înseamnă pentru o persoană mult mai mult decât o recompensă în bani.

Capitolul 5. Leadership

Înțelegerea cunoștințelor aprofundate transformă managementul. Transformarea în orice organizație are loc sub conducerea unui lider. Sarcina liderului este de a ajuta la transformarea organizației lor. Cum realizează un lider transformare? În primul rând, el are cunoștințe teoretice. În al doilea rând, se simte responsabil față de el însuși și de organizația sa pentru schimbările necesare. În al treilea rând, el este un practicant. Are un plan în etape și îl poate explica în termeni simpli.

Capitolul 6. Managementul resurselor umane

Dacă nu te poți certa cu șeful, atunci nu merită să lucrezi cu el.
General-locotenent Leslie E. Simon, SUA.

În fig. 3 prezintă unele dintre forțele distructive care decurg din stilul existent de recompense, precum și consecințele acestora. Ei stoarce motivația internă, respectul de sine și demnitatea de la individ, din viața lui, picătură cu picătură. Ele provoacă în el frică, nevoia de protecție și motivație externă. Transformarea din această carte este menită să întărească partea de jos a diagramei și să micșoreze partea de sus de la an la an.

Orez. 3. Forțele prezentate în partea de sus a diagramei privează oamenii și națiunea de inovație și împiedică dezvoltarea științelor aplicate. Trebuie să le înlocuim cu management care va reda puterea individului.

Un exemplu de speranțe neîmplinite. O anumită corporație și-a propus două obiective:

să creeze un sistem de stimulare care să recunoască excelența, inovația, dăruirea și dedicarea;
crearea și menținerea unui mediu de lucru stimulant pentru a atrage, reține și dezvolta oameni proactivi și talentați.

Aceste obiective sunt incompatibile. Primul scop va provoca conflicte și competiție între oameni, ducând inevitabil la demoralizare. Va distruge bucuria muncii și va împiedica realizarea celui de-al doilea scop, oricât de nobil ar fi acesta.

Orez. 4. Statisticile privind productivitatea muncii sau perturbările, dacă sunt disponibile, pot fi reprezentate pe un grafic. Indicatorii caracterizează sistemul și cei din afara acestuia

Capitolul 7. Experimentează cu mărgele roșii

Nu confunda coincidența cu cauza și efectul
țiganul Rennie

Orez. 7. Date obţinute în timpul experimentului; calculul limitelor de control; rezultatele sunt prezentate în grafic (dreapta); interpretarea graficului. Comparație cu experimentul anterior (stânga).

Procesul este sub control statistic. Muncitorii harnici au făcut tot ce le-a stat în putere. Singura modalitate de a reduce proporția de margele roșii din produsul final este reducerea numărului de margele roșii din materialul de intrare (care este responsabilitatea conducerii).

Când s-a terminat, m-am gândit la meseria mea. Cât de des se străduiesc oamenii să facă tot posibilul într-o situație în care nimic nu depinde de ei? Și fac tot posibilul. Ce se întâmplă în timp cu motivația, diligența, dorința lor? Mulți renunță.

Sistemul s-a dovedit a fi stabil. Variația și rezultatele lucrătorilor diligenti, în timp ce sistemul a rămas neschimbat, erau previzibile. Toate abaterile - diferențele în productivitatea muncitorilor harnici în procesul de prelevare a mărgele roșii și diferențele pe zi pentru fiecare muncitor harnic - au fost înrădăcinate de la început până la sfârșit în procesul în sine. Nu există dovezi că un muncitor a fost mai bun decât celălalt. Presupunerea conducerii conform căreia cei trei lucrători diligenti care au avut cele mai bune rezultate în trecut vor rămâne cei mai buni în viitor s-a dovedit neîntemeiată. Managementul este o predicție, nu un joc.

Acum cititorul poate căuta margele roșii în propria companie și în munca sa.

Capitolul 8. Shewhart și diagrame de control

Dr. Schuhart a oferit lumii o nouă viziune asupra științei și managementului. El a inventat un nou mod de a analiza omogenitatea și eterogenitatea. El a văzut două tipuri de abateri - abateri cauzate comune și abateri din motive speciale. Cauzele obișnuite ale abaterilor sunt date de punctele din diagrama de control care nu depășesc limitele de control pentru o perioadă lungă de timp. Cauzele comune ale abaterilor nu se modifică de la o zi la alta și de la lot la lot. Motivul special al abaterilor este cu totul altă problemă. Este detectat într-un punct dincolo de limitele de control.

Următoarea contribuție semnificativă a Dr. Shewhart a fost concluzia că cel mai bun lucru pe care îl putem face este să facem greșelile 1 sau 2 cât mai rar posibil, adică. să adere la reguli care, pe termen lung, reduc la minimum pierderile economice nete din ambele tipuri de greșeli. În acest scop, a venit cu așa-numitele diagrame de control și a introdus regulile pentru calcularea limitelor de control. Alegeți punctele din grafic. Un punct în afara limitelor de control ar fi un semnal (un semnal este o definiție operațională pentru o acțiune) al unei anumite cauze.

Când o diagramă de control indică că nu există o cauză anume, vorbim despre un proces stabil sau un proces care se află sub control statistic. Într-o stare de control statistic, gradul de conformitate cu specificațiile are sens. În lipsa controlului statistic, prognoza este imposibilă. Procesul este haotic. Graficul de control din fig. 7 este un exemplu de proces într-o stare controlată statistic. Când se realizează controlul statistic, urmează îmbunătățirea procesului, cu condiția ca costurile acestuia să aducă beneficii economice semnificative. Îmbunătățirea poate fi definită astfel: îngustarea abaterii, reducerea valorilor medii la nivelul optim, ambele opțiuni.

Granițele acceptabile nu sunt granițe de control. Limitele de control pot fi calculate pe baza datelor disponibile. Un punct în afara limitelor de control indică necesitatea de a identifica o anumită cauză și, dacă este posibil, de a o elimina. Cred că nu există nicio legătură logică între control și granițele acceptabile. Granițele de control, odată ce am atins adevărata stare de control statistic, descriu procesul și ne spun cum va fi mâine. Cardul de control este vocea procesului.

Exemple de abordare greșită. După inspecții săptămânale regulate, un inspector s-a plâns că fabrica avea șapte containere toxice neetichetate. Cine a fost responsabil pentru încălcare? Găsiți-l și pedepsiți-l, altfel această încălcare se va întâmpla din nou ... Orice reclamație împotriva abaterilor în medicină, construcții sau contabilitate implică faptul că evenimentul este cauzat de un motiv special - i.e. s-a întâmplat din vina cuiva. Studiile cu aplicarea minimă a teoriei abaterilor vor duce la o concluzie diferită: același eveniment ar fi putut fi rezultatul procesului în sine, adică. practici bine stabilite.

Capitolul 9. Experimentul pâlniei

Scopul acestui capitol este de a demonstra risipa intervențiilor bazate pe rezultate în funcționarea unui sistem. Iată un experiment simplu de pâlnie.

Regula 1. Țineți pâlnia direct peste țintă și aruncați mingea prin ea de 50 de ori. Marcați de fiecare dată punctul de cădere (fig. 9). Regula 2. După fiecare aruncare, mutați pâlnia pentru a compensa eroarea de la ultima aruncare (de exemplu, dacă mingea cade cu 30 cm deasupra țintei, mutați pâlnia în jos cu 30 cm). După cum puteți vedea, interferarea cu un proces stabil (trecerea de la regula 1 la regula 2) a înrăutățit doar rezultatele.

Orez. 9. Punctele de cădere a mingii conform regulii 1 (stânga) și 2 (dreapta)

Unele dintre mecanismele de utilizare greșită a feedback-ului sunt: interferența cu economia la nivelul legii federale sau de stat; joc "telefon stricat"...

Pentru a îmbunătăți un sistem stabil este nevoie de o schimbare fundamentală a procesului. Dacă sistemul nu justifică costul îmbunătățirii, poate fi mai bine să se concentreze eforturile asupra altor sisteme care sunt mai demne de atenție. Trebuie să studiem aspectele economice ale reducerii varianței.

Capitolul 10. Câteva informații despre teoria abaterilor

Abaterea este viață, iar viața este abatere. Un exemplu din viață. Un avocat cu o educație excelentă, dar care nu este familiarizat cu teoria statistică, explică fiecare caz cu un motiv specific - nu cunoaște diferența dintre motivele generale și cele specifice.

Fiecare lider ar trebui să dezvolte un obicei de a nu cere comentarii despre suișuri și coborâșuri (zilnic, lunar sau anual) cauzate de schimbări aleatorii.

Funcția de pierdere descrie pierderile suportate de sistem din diverse valori ale parametrului controlat. Se aplică doar pierderilor măsurabile. În primul rând, funcția de pierdere ne ajută să trecem din lumea specificațiilor (adică, conformarea cu specificațiile) pentru a reduce treptat varianța prin îmbunătățirea procesului. În scopuri practice, am prezentat funcția de pierdere ca o parabolă (Fig. 10). Dr. Taguchi le-a numit o pierdere pentru societate. Trebuie remarcat faptul că funcția de pierdere nu trebuie să fie exactă. De fapt, nu există o funcție exactă de pierdere.

Orez. 11. Pentru a suferi pierderi minime, străduiți-vă să aduceți funcția de distribuție a producției P (x) mai aproape de valoarea nominală la care μ = 0

Morala: Măsurarea varianței nu este o realizare. Este mult mai important să centrați abaterea.

În versiunea în limba engleză, este cumva mai familiar: PDCA (plan-do-check-act).

Edwards (sau Edward) Deming este un cunoscut consultant american în teoria managementului calității, precum și creatorul sistemului „lean manufacturing” și a 14 principii de îmbunătățire a calității. Acest om a avut o contribuție uriașă la dezvoltarea managementului și economiei. Deși a lucrat în principal în Japonia, scrierile sale sunt populare în întreaga lume. Multe companii folosesc principiile și propunerile dezvoltate de Deming pentru a dezvolta și îmbunătăți calitatea producției lor.

Viața lui Deming

În 1900, în Statele Unite, s-a născut viitorul om de știință Edward Deming. Biografia acestui om este bogată în premii și premii pe care le-a primit pentru contribuția sa la dezvoltarea statisticii și managementului. Deming Edward a dedicat suficient timp antrenamentului. A fost educat la Universitatea din Wyoming (în 1972 a primit premiul ca cel mai remarcabil student al acestei universități), Colorado, Universitatea Yale. De-a lungul anilor, Edward Deming a primit diplome în fizică, matematică și electronică.

Înainte de a lucra în Japonia în 1946, Deming a predat fizică la Colorado School of Mines (1923-1925) și a lucrat pentru Departamentul Agriculturii al Statelor Unite (1927-1939). Munca în Japonia a fost punctul culminant al carierei sale și l-a făcut celebru în întreaga lume. Pe lângă ea, Edward Deming a consultat în Grecia, India, Argentina, Mexic, Franța și alte țări. În perioada 1947-1952 a fost membru al Subcomisiei ONU pentru eșantioane statistice.

Ajuns în Japonia, Deming nu avea practic nicio legătură, cu excepția unui statistician, Ishikawa Kaoru, care a predat în Dintr-o coincidență norocoasă, tatăl său era șeful unei organizații influente numită Federația Organizațiilor Economice din Japonia (Nihon Keidanren). El a fost cel care a ajutat la organizarea primului seminar al lui Deming în 1950, la care au participat directori din 21 de companii. Aceste companii reprezentau 85% din capitalul național al Japoniei.

Seminarul a fost un succes, iar după aceea Deming a devenit un consultant de top pentru companiile mari din Japonia.

Edward Deming nu a încetat să lucreze până la moartea sa în 1993. În Statele Unite, ideile sale au fost recunoscute abia în 1980. În ciuda vârstei sale înaintate, omul de știință a continuat să lucreze și să consilieze șefii marilor companii din Statele Unite și alte țări ale lumii.

Cariera și succesul lui Deming nu au fost ușoare la începutul vieții sale de om de știință, dar a putut să se asigure că este recunoscut în întreaga lume și nu a fost uitat după moartea sa. Lucrările și învățăturile lui Deming sunt relevante pentru specialiștii de astăzi.

Familie

În 1922, Edward Deming s-a căsătorit pentru prima dată. Familia lui cu Agness Bell nu a durat mult, până în 1930. Starea de bine a fost întreruptă de moartea subită a soției sale.

Doi ani mai târziu, omul de știință s-a căsătorit din nou cu Lola Shup. De data aceasta, fericirea familiei a durat 52 de ani, până la moartea Lolei în 1984. Din două căsătorii, omul de știință a lăsat trei fiice. Toți trei și Edward Deming (foto de mai jos) erau fără îndoială o familie puternică și iubitoare. Fiicele lui i-au dat șapte nepoți, apoi cinci strănepoți.

Lucrări de oameni de știință

Pe parcursul carierei sale, Edward Deming a adus o contribuție fără precedent la dezvoltarea managementului. Cărțile sale au primit recunoaștere și popularitate. Până în prezent, trei dintre cărțile sale au fost publicate în limba rusă:

„În afara crizei: o nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor”.
„În afara crizei”.
„Noua economie”.

Edward Deming a adus o contribuție uriașă la dezvoltare. „Noua economie” ne spune doar că principiile „occidentale” de a face afaceri sunt deja depășite și economia intră într-o nouă eră cu noi reguli de joc.

Premii

Deming a câștigat recunoaștere și respect la nivel mondial de-a lungul carierei sale. Contribuția sa la dezvoltarea managementului și economiei a fost confirmată de o serie de premii:

Ordinul Comoara Binecuvântată de gradul doi (primit în 1960 în Japonia).
Medalia Națională a Tehnologiei (primită în SUA în 1987).
Numele său a fost sculptat pe peretele din Daytona Hall of Fame (1986).
Premiul pentru carieră remarcabilă în știință (primit în SUA în 1988).

Tot în Japonia în 1951 a fost aprobat premiul, care poartă numele omului de știință. Este primit de oameni care au contribuit la dezvoltarea teoriei și practicii managementului calității.

Americanilor le-a luat 30 de ani să aprecieze munca lui Deming și să-i recunoască relevanța. Cele 14 principii ale lui Edward Deming au devenit cunoscute și recunoscute destul de recent, deși au fost formulate încă din 1980.

Deming a început să lucreze la aceste reguli de management după sfârșitul celui de-al Doilea Război Mondial. În ciuda faptului că a trecut mult timp de la începutul acestei idei și de la formularea finală, principiile lui Deming sunt și astăzi relevante. Toate aceste reguli vor funcționa pentru a îmbunătăți eficiența dacă îți iei suficient timp pentru a le implementa în procesul afacerilor moderne.

1. Stabilirea scopului principal

Nu urmăriți profitul instantaneu și unic. Este necesar să vă acordați pe termen lung și să vă îmbunătățiți în mod constant. Trebuie să depuneți eforturi pentru a vă asigura că compania dumneavoastră este competitivă, este dotată cu resurse de muncă și oferă bunuri de calitate și necesare.

2. Restructurare la o nouă filozofie

Stilul occidental de management nu se mai justifică și duce încet-încet economia la declin. Pentru a rămâne pe linia de plutire, este necesar să stăpânești noi principii de funcționare și să le aplici. Japonia a început o nouă eră economică, iar astăzi este necesar să se respecte exact aceste principii.

3. Independenta fata de controale

Controlul și inspecția strictă constantă nu ar trebui să fie calea și obiectivul principal pentru îmbunătățirea nivelului de calitate. Rezultatele controalelor ar trebui să arate că calitatea este deja la nivelul maxim și nu va mai fi acolo după.

4. Ieftin nu înseamnă calitate înaltă

Nu te uita după bunuri ieftine, fii atent la calitate. Dacă furnizorul nu a putut confirma calitatea produsului său, atunci nu ar trebui să continuați cooperarea cu el. Prin reducerea numărului de furnizori, veți ajunge la relații pe termen lung și, ca urmare, veți reduce costurile totale de achiziție.

5. Nu te opri aici

Procesul de îmbunătățire și îmbunătățire nu ar trebui să se oprească niciodată. Chiar dacă sistemul pare să funcționeze perfect, la cel mai înalt nivel, atunci să știți că întotdeauna există un proces care poate fi conținut și mai bine. Pământul nu se oprește nici un minut și în fiecare clipă apar idei noi și nevoi noi. Procesele de producție, furnizare de servicii și planificare pot deveni întotdeauna din ce în ce mai bune decât sunt acum.

6. Instruirea personalului de lucru

Încercați să vă asigurați că personalul este familiarizat și pregătit pentru toate schimbările care apar în producția și furnizarea de bunuri și servicii. Angajați-vă în formarea continuă a lucrătorilor, astfel încât personalul să fie cel mai înalt calificat.

7. Conducere eficientă

Managerul trebuie să fie concentrat maxim pe procesul de îmbunătățire a calității, să demonstreze prin propriul exemplu indicatori de performanță ridicată și o atitudine responsabilă față de muncă. Managerul trebuie să asigure funcționarea în așa fel încât în cazul apariției defecțiunilor, defecțiunilor, să se ia măsuri imediate pentru eliminarea acestora. Leadershipul nu ar trebui să fie doar un cuvânt, ci o metodă de lucru. Managerul ar trebui să fie în primul rând responsabil pentru calitate, nu pentru statistici.

8. Alungă frica

Frica este întotdeauna un prost consilier, atât în viață, cât și la locul de muncă. Subordonații nu ar trebui să se teamă de conducerea lor. Dacă unui subordonat îi este frică de șeful său, atunci nu va putea niciodată să se dedice pe deplin muncii, deoarece majoritatea gândurilor sale în timpul zilei de lucru se vor concentra asupra modului de a evita o coliziune (întâlnire) cu managerul. Du-te să-ți cunoști subalternii, fii deschis la comunicare. Comunicarea bidirecțională are întotdeauna un impact pozitiv asupra relației dintre angajați și liderii lor. Și, ca rezultat, ajută la îmbunătățirea calității muncii.

9. Spune nu muncii funcționale

Multe companii lucrează astăzi tocmai conform acestui principiu, adică fiecare divizie este angajată în propria sa activitate concentrată și nu cooperează cu alte departamente. Edward Deming susține că lucrând în echipă, specialiști de diferite profiluri vor ajunge la rezultatul dorit mult mai rapid și mai eficient.

10. Eliminați sloganurile, predicile și atitudinile pentru angajați

Sloganurile și predicile nu afectează procesul general de lucru, ci sunt destinate numai lucrătorilor. Calitatea și productivitatea depind de structura generală a sistemului și nu de fiecare lucrător în mod particular. Sloganurile și atitudinile sunt o pierdere de timp și efort, ceea ce duce doar la zero rezultate.

11. Eliminați normele arbitrare

Instrucțiunile și standardele pentru lucrul cu rate și cote arbitrare ar trebui evitate, sau mai bine să nu fie folosite deloc. Ajutorul și feedbackul din partea managementului superior vor afecta cel mai eficient procesul de producție.

12. Eliminați barierele care îi împiedică pe angajați să fie mândri de munca lor.

Scopul muncii personalului nu trebuie să fie cantitatea, ci calitatea. Evaluările performanței lucrătorilor ar trebui să fie reduse la minimum.

13. Stimulați auto-îmbunătățirea

Astăzi nu este nevoie de lucrători care își îndeplinesc sarcinile fără minte. În condițiile actualei piețe de servicii, care se schimbă în fiecare minut, cunoștințele și abilitățile câștigă. Oferiți angajaților un program de auto-dezvoltare și dezvoltare profesională. Din aceasta, calitatea și eficiența vor crește foarte repede.

14. Cel mai important lucru este transformarea

Dacă scopul unui sistem de producție este de înaltă calitate, atunci sistemul de producție trebuie să se străduiască și să fie pregătit pentru o transformare constantă. În plus, toată lumea din companie ar trebui să se concentreze asupra schimbărilor din sistem. Iar structura de conducere ar trebui organizată în așa fel încât în fiecare zi să dea impuls pentru a avansa fiecare subordonat.

Rezultatul cărții:

ISBN 5-699-17480-X (Eksmo), ISBN 0-262-54116-5 (engleză), UDC 330, BBK 65 01 (7USA), D30

Noua economie / W. Edward Deming; [bandă. din engleza T. Guresh]. - M .: Eksmo, 2006 .-- 208 p. - (Biblioteca EXPERT)

Tirania stilului dominant de management, evaluarea constantă a oamenilor și organizațiilor, concurența - toate acestea trebuie lăsate în ieri și să deschidă o nouă pagină în istoria sa, spune Edward Deming creștere, inovare și o poziție puternică pe piață Sistemul de profundă cunoștințele descrise de el în cartea sa The New Economy sunt extrem de necesare acum pentru întreprinderile industriale, organismele guvernamentale și educație, pentru că numai ele sunt capabile să scoată societatea modernă din criză. Dr. Deming oferă o soluție de implementare a căreia nu vor exista perdanți. .

Această carte va fi de interes pentru o gamă largă de cititori care nu sunt indiferenți față de problemele dezvoltării sociale în general și ale creșterii economice în special.

cuvânt înainte

Note pentru a doua ediție

Capitolul 1. Cum stau lucrurile la noi?

Capitolul 2. Pierderi grele

Capitolul 3. Introducere sistem

Capitolul 4. Sistemul cunoaşterii profunde

Capitolul 5. Leadership

Capitolul 6. Managementul resurselor umane.

Capitolul 7. Experimentează cu mărgele roșii

Capitolul 8. Shewhart și diagrame de control

Capitolul 9. Experimentul pâlniei

Capitolul 10. Câteva informații despre teoria abaterilor

Apendice

Achizitie de bunuri si servicii

Index de subiect

cuvânt înainte

Continuăm să tragem înțelepciune din lecțiile lui W. Edward Deming. Tatăl nostru a revizuit manuscrisul pentru cea de-a doua ediție a New Economics for Industrial, Government, and Education până la moartea sa în decembrie 1993. A căutat claritate pe baza feedback-ului cititorilor cu privire la prima ediție și tot timpul a încercat să ajute oamenii să dobândească cunoștințele de care au nevoie pentru a trece la un nou stil de management. Drumul către schimbare se află prin aplicarea sistemului de cunoaștere profundă descris în această carte.

De-a lungul vieții sale lungi și fructuoase, tatălui nostru i-a plăcut munca și studiul. În New Economy, el a scris că „este plăcut să lucrezi cu o persoană căreia îi place munca lui”. Prin comunicarea cu mulți oameni din întreaga lume, știm că Dr. W. Edward Deming i-a ajutat pe alții să-și găsească bucurie în eforturile lor și că munca sa a atins cele mai fine fire din sufletul lor.

În noiembrie 1993, tatăl nostru a înființat Institutul W. Edward Deming. Scopul Institutului este de a promova înțelegerea sistemului de cunoștințe profunde al lui Deming pentru pacea și prosperitatea globală. Cu eforturile oamenilor dedicați acestui scop, sperăm să-i continuăm munca vieții.

Diana Deming Cahill
Linda Deming Ratcliffe

Note pentru a doua ediție

Dr. Deming a lucrat la New Economics până la moartea sa în 1993. A doua ediție conține editări făcute de el însuși. Majoritatea modificărilor se întorc la capitolul 4, unde el subliniază că sistemul de cunoaștere profundă este o perspectivă exterioară care este vitală pentru managementul sistemului.

A apărut și o aplicație numită „Achiziție de bunuri și servicii”. Dr. Deming a introdus acest material în seminariile sale de patru zile. Va fi util cititorilor care doresc să înțeleagă mai bine munca sa în relațiile cu furnizorii.

În New Economy, autorul face numeroase referiri la lucrarea sa anterioară Depășirea crizei. Cititorul care dorește să înțeleagă mai bine ideile lui Edward Deming ar trebui să studieze mai întâi această carte. Cititorul va găsi informații mai complete despre viața medicului și o listă a publicațiilor sale în articolul „The World of W. Edward Deming” * Cecilia Kilian, care este secretara permanentă a acesteia timp de 39 de ani.

De peste patruzeci de ani, W. Edward Deming a consultat în întreaga lume. Clienții săi au inclus companii de producție, telefonie, feroviare, transportatori, firme de cercetare a consumatorilor, oameni de știință socială, spitale, agenții guvernamentale și organizații de cercetare din universități și institute și companii industriale.

Impactul teoriilor Dr. Deming asupra producției și industriei de servicii din Statele Unite a fost enorm. Revoluția calității pe care a inițiat-o a crescut foarte mult competitivitatea Statelor Unite.

În 1987, dr. Deming a primit Ordinul Național de Tehnologie de la președintele Reagan. În 1988 a primit Premiul de Excelență al Academiei Naționale de Științe.

Dr. Deming a primit multe alte premii, inclusiv Medalia Shewhart a Societății Americane pentru Controlul Calității în 1956 și Premiul Samuel S. Wilkes de la Asociația Americană de Statistică în 1983.

În 1980, Societatea Americană pentru Controlul Calității a stabilit Premiile anuale pentru calitate și productivitate Deming. Dr. Deming a fost membru al Institutului Internațional de Statistică. În 1983 a fost ales membru al Academiei Naționale de Științe Inginerie, iar în 1986 portretul cercetătorului a fost instalat în Hall of Fame în Știință și Tehnologie a orașului Dayton (SUA). În 1991, numele său a fost inclus în Automotive Hall of Fame.

Dr. Deming este probabil cel mai cunoscut pentru munca sa în Japonia, unde a pregătit manageri superiori și ingineri în diverse companii în tehnici de control al calității încă din 1950. Această pregătire a contribuit la schimbări radicale în economia japoneză. Ca recunoaștere a contribuțiilor sale, Alianța pentru Știință și Tehnologie din Japonia a stabilit anual Premiul Deming pentru realizare în calitatea și fiabilitatea produsului. În 1960, împăratul Japoniei i-a acordat doctorului Deming Ordinul Comorii Sacre, clasa a II-a.

În 1928, Deming și-a luat doctoratul în fizică matematică de la Universitatea Yale. Ulterior, o serie de universități i-au acordat titluri de doctor și doctorate onorifice: Universitatea din Wyoming, Colegiul Riviere, Universitatea din Maryland, Universitatea de Stat Ohio, Universitatea de Tehnologie Clarkson, Universitatea din Miami, Universitatea George Washington, Universitatea de Stat din Colorado, Universitatea Fordam, Universitatea de Stat din Alabama. , Universitatea de Stat din Oregon, Universitatea Yale, Universitatea Harvard, Colegiul Cleary și Universitatea Shenando. Universitatea Yale i-a acordat, de asemenea, Crucea Wilbur Lucius și Colegiul Riviere Ordinul Sf. Maria Magdalena.

Dr. Deming a scris o serie de cărți și 171 de articole. Lucrarea sa Out of Crisis a fost tradusă în mai multe limbi străine. Multe cărți și filme sunt dedicate vieții, filozofiei și lecțiilor unui savant remarcabil. Peste 10.000 de oameni au participat la seminariile de patru zile ale Dr. Deming în fiecare an timp de zece ani.

Această carte este destinată persoanelor care trăiesc sub tirania stilului de management dominant. Pierderile uriașe cauzate de aceasta au dus de mult timp economia noastră la declin. Majoritatea oamenilor cred că un astfel de model de management a existat dintotdeauna și că este neschimbător. Cu toate acestea, de fapt, a fost inventat în vremea noastră și se bazează pe interacțiunile dintre oameni, care afectează toate aspectele vieții noastre - guvern, industrie, educație, sănătate.

Am crescut într-un mediu competitiv între oameni, echipe, departamente, divizii; studenți, școli, universități. Economiștii ne-au învățat că concurența ne va rezolva problemele. De fapt, concurența, așa cum vedem acum, este distructivă. Ar fi mult mai bine dacă toată lumea ar lucra ca un singur sistem în numele victoriei tuturor. Acest lucru necesită colaborare și un nou stil de management.

Transformarea sistemului existent este posibilă cu ajutorul cunoașterii profunde. Sistemul de cunoaștere profundă este format din patru elemente interdependente. Acest:

înțelegerea sistemului;
cunoașterea abaterilor;
teoria cunoașterii;
psihologie.

Scopul acestei cărți este de a arăta cititorului calea către cunoaștere, de a-l face să-și dorească să învețe.

Cele paisprezece principii de management ale mele sunt rezultatul aplicării cunoștințelor profunde pentru a trece de la stilul de management existent la optimizare.

Această carte poate fi folosită și ca manual pentru studenții universităților tehnice și economice. Scopul școlilor de afaceri nu ar trebui să fie păstrarea stilului de management dominant în prezent, ci transformarea acestuia. Studenții de inginerie pot învăța noi instrumente și mecanisme, dar vor avea nevoie de noi tehnici de management pentru a-și aplica cu succes cunoștințele. Cu alte cuvinte, școala trebuie să pregătească elevii pentru viitor, nu pentru trecut.

Primele două capitole ale acestei cărți descriu stilul dominant de management și oferă recomandări pentru îmbunătățirea acestuia. Capitolul 3 oferă teoria sistemului. Într-un sistem optimizat, toată lumea câștigă - acționari, furnizori, angajați și clienți. Capitolul 4 explorează cadrul de cunoștințe aprofundat care poate fi utilizat pentru a înțelege și optimiza organizațiile în care activăm. Următoarele capitole dezvoltă teoria prezentată în capitolele 3 și 4, oferind exemple practice pentru afaceri, educație și guvern.

Mulți oameni m-au ajutat cu această carte. Prin notele din text, le exprim recunoștința față de ei. Și cu mare plăcere îi aduc un omagiu secretarei mele devotate, Cecilia S. Kilian.

Anul emiterii: 2006

Gen: Economie

Editor:"Eksmo"

Format: DjVu

Calitate: Pagini scanate

Număr de pagini: 208

Descriere: Cartea „Noua economie” este destinată persoanelor care trăiesc sub tirania stilului de management dominant. Pierderile uriașe cauzate de aceasta au dus de mult timp economia noastră la declin. Majoritatea oamenilor cred că un astfel de model de management a existat dintotdeauna și că este neschimbător. Cu toate acestea, de fapt, a fost inventat în vremea noastră și se bazează pe interacțiunile dintre oameni, care afectează toate aspectele vieții noastre - guvern, industrie, educație, sănătate. Am crescut într-un mediu competitiv între oameni, echipe, departamente, divizii; studenți, școli, universități. Economiștii ne-au învățat că concurența ne va rezolva problemele. De fapt, concurența, așa cum vedem acum, este distructivă. Ar fi mult mai bine dacă toată lumea ar lucra ca un singur sistem în numele victoriei tuturor. Acest lucru necesită colaborare și un nou stil de management.
Transformarea sistemului existent este posibilă cu ajutorul cunoașterii profunde. Sistemul de cunoaștere profundă este format din patru elemente interdependente. Acest:

înțelegerea sistemului;
cunoașterea abaterilor;
teoria cunoașterii;
psihologie.

Scopul cărții „Noua economie” este de a arăta cititorului calea către cunoaștere, de a-l face să-și dorească să învețe.
Cele paisprezece principii de management ale mele sunt rezultatul aplicării cunoștințelor profunde pentru a trece de la stilul de management existent la optimizare.
Această carte poate fi folosită și ca manual pentru studenții universităților tehnice și economice. Scopul școlilor de afaceri nu ar trebui să fie păstrarea stilului de management dominant în prezent, ci transformarea acestuia. Studenții de inginerie pot învăța noi instrumente și mecanisme, dar vor avea nevoie de noi tehnici de management pentru a-și aplica cu succes cunoștințele. Cu alte cuvinte, școala trebuie să pregătească elevii pentru viitor, nu pentru trecut.
Primele două capitole din The New Economy descriu stilul dominant de management și oferă recomandări pentru îmbunătățirea acestuia. Capitolul 3 oferă teoria sistemului. Într-un sistem optimizat, toată lumea câștigă - acționari, furnizori, angajați și clienți. Capitolul 4 explorează cadrul de cunoștințe aprofundat care poate fi utilizat pentru a înțelege și optimiza organizațiile în care activăm. Următoarele capitole dezvoltă teoria prezentată în capitolele 3 și 4, oferind exemple practice pentru afaceri, educație și guvern. Conținutul unei cărți

Cum stau lucrurile la noi?
Pierderi mari
Introducere în sistem
Sistem de cunoștințe profunde
Conducere
Managementul resurselor umane
Experimentați cu margele roșii
Shewhart și diagrame de control
Experiment de pâlnie
Câteva informații despre teoria abaterilor
Achizitie de bunuri si servicii

Tara:

Statele Unite ale Americii

Domeniul stiintific: Alma Mater: Cunoscut ca:

Specialist managementul calitatii;
Fondator Total Quality Management;
Consultant în managementul calității pentru marile companii americane și japoneze.

Premii și premii

1955 - Medalia Walter Shewhart (Societatea Americană pentru Controlul Calității)
1963 - Ordinul Tezaurului Sacru, clasa a II-a
1972 - Titlul de „Cel mai remarcabil absolvent” al Universității din Wyoming
1983 - Câștigător al Premiului Frederick Taylor (Asociația Americană de Management)
1983 - Câștigător al Premiului Samuel S. Wilkes (Asociația Americană de Statistică)
1986 - Titlul de Membru de Onoare al Academiei Nationale de Inginerie Mecanica
1988 - Titlul de om de știință distins (Academia Națională de Științe din SUA)

Deming, William Edwards(ing. William Edwards Deming, 14 octombrie - 20 decembrie), cunoscută și ca Edward Deming- om de știință, statistician și consultant american în teoria managementului calității. Deming este cel mai bine cunoscut pentru propunerile sale inovatoare de restructurare a întreprinderilor, utilizate pe scară largă în Japonia și alte țări sub numele de „Lean Manufacturing”.

Este unul dintre fondatorii Societății Americane pentru Controlul Calității, înființată în 1946. A fost distins cu unul dintre cele mai prestigioase premii stabilite de această societate - Medalia Shuhart.

primii ani

William Edwards Deming s-a născut în Sioux City, Iowa, a crescut în Polk City, Iowa, la ferma de pui a bunicului său Henry Coffin Edwards, iar apoi la o fermă din Povella, Wyoming, cumpărată de tatăl său. Tatăl - William Albert Deming (ing. William albert deming). Mama - Plama Irene Edwards (ing. Pluma Irene Edwards) .

Lucru în Japonia

Premii și titluri

Dr. Deming este beneficiarul Medaliei Naționale de Tehnologie din SUA și este inclus în Hall of Fame for Achievement in Science and Technology. În 1960, Dr. E. Deming a fost distins cu Ordinul Comoara Binecuvântată, gradul II. Acesta este unul dintre cele mai înalte ordine ale Japoniei, acordat în numele împăratului.

Asociațiile care poartă numele lui lucrează în multe țări ale lumii.

O scurtă prezentare a filozofiei lui Deming

Filosofia lui Edwards Deming este rezumată după cum urmează:

„Deming a învățat că, prin adoptarea unor principii de management adecvate, organizațiile pot îmbunătăți calitatea, reducând în același timp costurile (prin reducerea risipei, reprelucrarii, uzura personalului și litigiile, sporind în același timp loialitatea clienților). Cheia este de a practica îmbunătățirea continuă și de a reprezenta producția ca un sistem și nu ca piese și piese.”

În anii 1970, filozofia lui Deming a fost rezumată de unii dintre susținătorii săi japonezi prin următoarea opoziție:

A) Când oamenii și organizațiile se concentrează în primul rând pe calitate, definită de următoarea relație: (engleză:) atunci calitatea tinde să crească, iar costurile scad în timp. b) Cu toate acestea, atunci când oamenii și organizațiile se concentrează în primul rând pe „costuri”, costurile tind să crească și calitatea scade în timp.

Sistemul de cunoaștere profundă al lui Deming

„Stilul de management consacrat trebuie să sufere o transformare. Sistemul nu se poate înțelege pe sine. Transformarea necesită o viziune exterioară. Scopul acestui capitol este de a oferi o vedere din exterior – o lupă pe care eu o numesc un sistem de cunoaștere profundă. Ne oferă o hartă a teoriei pentru a înțelege organizațiile asupra cărora lucrăm.”

„Primul pas este transformarea personalității. Această transformare nu are durată. Ea vine de la începutul înțelegerii sistemului de cunoaștere profundă. Personalitatea, fiind transformată, va începe să perceapă un nou sens despre viața sa, despre evenimente, despre numere, despre interacțiunea dintre oameni.

„Când o persoană ajunge la o înțelegere a sistemului de cunoaștere profundă, va aplica principiile acestuia în orice fel de relație cu ceilalți oameni. Va avea o bază pentru a-și judeca propriile decizii și pentru a transforma organizațiile din care aparține. Personalitatea transformată va :

Setați ca exemplu;
Un bun ascultător, dar nu va face compromisuri;
Învață în mod constant pe alți oameni; și
Ajutați-i pe oameni să iasă din practicile și credințele lor actuale și să treacă la o nouă filozofie fără să se simtă vinovați de trecut.”

Deming credea că toți managerii ar trebui să aibă ceea ce el a numit Deep Knowledge System, care constă din patru părți:

Înțelegerea sistemului : înțelegerea întregului proces în care sunt implicați furnizorii, producătorii și consumatorii (sau destinatarii) de bunuri și servicii ( explicat mai jos);
Cunoașterea abaterilor : intervalul și motivele abaterilor de calitate și utilizarea eșantionării statistice în măsurători;
Teoria cunoașterii : concepte care explică cunoștințele și limitele a ceea ce poate fi cunoscut.
Cunoștințe de psihologie : conceptul de natură umană.

Deming a explicat: "Nu trebuie să fii remarcabil în niciunul dintre aceste patru domenii de cunoștințe sau în toate patru simultan pentru a le înțelege și a le aplica. Cele 14 puncte pentru management în industrie, educație și management decurg în mod natural din ele, ca aplicație. a acestor cunoștințe externe pentru a transforma stilul de management occidental prezent în prezent într-un stil optimizat.”

"Diferitele segmente ale sistemului de cunoaștere profundă propus aici nu pot fi separate. Ele interacționează între ele. Astfel, cunoașterea psihologiei este incompletă fără cunoașterea schimbării."

"Managerul oamenilor trebuie să înțeleagă că toți oamenii sunt diferiți. Aceasta nu este o evaluare a oamenilor. Trebuie să înțeleagă că performanța fiecăruia este controlată în principal de sistemul în care lucrează, iar sistemul este în responsabilitatea conducerii. Un psiholog care are chiar și o înțelegere primitivă a schimbărilor va fi arătat în experimentul cu margele roșii (cap. 7) nu mai poate participa la îmbunătățirea planului de evaluare a oamenilor.”

Înțelegerea sistemului implică înțelegerea modului în care interacțiunile (de exemplu, feedback-ul) dintre elementele unui sistem pot duce la constrângeri interne care vor determina sistemul să se comporte ca un singur organism care caută automat o stare de echilibru. Această stare de echilibru este cea care determină rezultatul sistemului, și nu elementele sale individuale. Astfel, structura organizației, mai degrabă decât angajații, pe rând, este cea care deține cheile pentru îmbunătățirea calității rezultatelor, a rezultatelor sistemului.

Cunoașterea abaterilor include înțelegerea faptului că tot ceea ce se măsoară constă atât din abateri „normale” datorate flexibilității sistemului, cât și din „motive speciale” care creează defecte. Calitatea presupune recunoașterea diferenței dintre ele pentru a elimina „cauzele speciale” în timp ce se controlează abaterile normale. Deming a învățat că efectuarea de modificări ca răspuns la o abatere „normală” ar face ca sistemul să funcționeze mai rău. Înțelegerea varianței include certitudinea matematică că varianța apare de obicei în șase deviații standard ale mediei.

Sistemul de cunoștințe aprofundate stă la baza aplicării celebrelor 14 puncte de control ale lui Deming, descrise mai jos.

Cele 14 principii cheie ale lui Deming

Consecvența scopului: Stabiliți un obiectiv și fiți consecvent ferm și consecvent în atingerea obiectivului dvs. de îmbunătățire continuă a produselor și serviciilor, alocând resurse în așa fel încât obiectivele și nevoile pe termen lung, nu doar profitabilitatea pe termen scurt, să fie îndeplinite pentru a atinge competitivitatea, menținerea companiei și menține oamenii la locul de muncă.
Noua filozofie: Adoptă o nouă filozofie. Ne aflăm într-o nouă eră economică începută în Japonia. Nu ne mai putem înțelege cu nivelul general acceptat de întârzieri, erori, defecte de materiale, defecte de lucru. Este necesară o transformare a managementului occidental pentru a opri declinul continuu al economiei.
Opriți dependența de controlul în masă: Eliminați nevoia de inspecție și inspecție în masă ca modalitate de a obține calitate, în primul rând prin construirea calității în produse. Solicitați dovezi statistice ale calității „încorporate” atât în procesul de producție, cât și în funcția de achiziție.
Opriți practica de a cumpăra la cel mai mic preț... În schimb, alături de preț, cereți confirmarea serioasă a calității acestuia. Reduceți numărul furnizorilor aceluiași produs prin respingerea serviciilor celor care nu au putut confirma statistic calitatea acestuia. Străduiți-vă să primiți toate livrările unei anumite componente de la un singur producător, pe baza stabilirii unei relații pe termen lung de loialitate și încredere reciprocă. Scopul în acest caz este de a minimiza costurile totale, nu doar cele inițiale.
Îmbunătățiți fiecare proces... Îmbunătățiți constant, astăzi și întotdeauna, toate procesele de planificare, producție și furnizare de servicii. Cauta continuu probleme pentru a imbunatati toate activitatile si functiile din companie, pentru a imbunatati calitatea si productivitatea, si astfel in mod continuu reducerea costurilor. Îmbunătățirea continuă a sistemului, inclusiv dezvoltarea și proiectarea, furnizarea de componente și materiale, întreținerea și îmbunătățirea funcționării echipamentelor, a metodelor de management și organizare, instruirea și recalificarea personalului - este responsabilitatea principală a conducerii.
Introduceți în practică pregătirea și recalificarea personalului: Punerea în practică a abordărilor moderne de formare și recalificare pentru toți lucrătorii, inclusiv liderii și managerii, pentru a utiliza mai bine oportunitățile fiecăruia dintre ei. Pentru a ține pasul cu schimbările de materiale. metodele, proiectarea produsului, echipamentele, tehnologia, funcțiile și metodele de întreținere necesită noi abilități și abilități.
Stabiliți conducerea... Învățați și practicați leadershipul ca metodă de lucru concepută pentru a ajuta lucrătorii să-și facă cea mai bună treabă. Liderii de la toate nivelurile ar trebui să fie responsabili nu pentru cifre, ci pentru calitate. Îmbunătățirea calității duce automat la o productivitate mai mare. Managerii și managerii trebuie să se asigure că se iau măsuri imediate atunci când se primesc semnale de defecte, echipamente defecte sau defectuoase, unelte defectuoase, instrucțiuni de lucru neclare și alți factori care dăunează calității.
Alunga temerile... Încurajează comunicarea eficientă în două sensuri și folosește alte mijloace pentru a elimina frica, frica și ostilitatea din interiorul organizației, astfel încât toată lumea să poată lucra mai eficient și mai productiv pentru binele companiei. Orice angajat care se teme de supervizorul lor nu poate coopera în mod corespunzător cu acesta. Cel mai bun lucru de care se poate aștepta în astfel de circumstanțe este supunerea plină de resentimente, care este exact ceea ce își dorește un astfel de lider. Cu toate acestea, această stare de lucruri nu va duce niciodată la rezultate bune. Colaborarea adevărată poate realiza mult mai mult decât efortul individual izolat. Dar această interacțiune nu poate fi bună fără a cultiva încrederea reciprocă, încrederea și respectul. Cei care lucrează cu frică încearcă să scape de vederea celor de care se tem. Și cum vă puteți aștepta la potențiale profituri de la oameni a căror dorință principală este pur și simplu să nu fie observate?
Înlătură barierele dintre diviziuni, servicii, departamente. Oameni din diferite domenii funcționale - cercetători, dezvoltatori, reprezentanți de producție, comerciali și administrativi - trebuie să lucreze în echipe (echipe) pentru a depana problemele care pot apărea cu produsele sau serviciile. Majoritatea companiilor sunt organizate funcțional, dar trebuie să funcționeze într-o manieră interoperabilă.
Renunțați la sloganuri și apeluri goale... Evitați să folosiți afișe, sloganuri și apeluri către lucrătorii care cer de la aceștia muncă ireproșabilă, un nou nivel de productivitate etc., dar nu spuneți nimic despre metodele de atingere a acestor obiective. Asemenea apeluri nu fac decât să trezească ostilitate; majoritatea problemelor de proastă calitate și productivitate sunt legate de sistem și, prin urmare, soluțiile nu sunt la îndemâna lucrătorilor obișnuiți.
Eliminați normele și atribuirile de numere arbitrare... Eliminați instrucțiunile și standardele de lucru care stabilesc norme arbitrare, cote pentru lucrători și ținte cantitative pentru manageri. Înlocuiți-le cu sprijinul și asistența managementului dumneavoastră superior pentru a obține îmbunătățiri continue ale calității și productivității.
Oferiți angajaților oportunitatea de a fi mândri de munca lor... Eliminați barierele care fură de la lucrători și lideri, făcându-i mai puțin mândri de munca lor. Aceasta presupune, printre altele, abandonarea evaluărilor anuale (evaluări ale performanței angajaților) și a metodelor de management pe obiective. Și din nou, responsabilitățile managerilor, supraveghetorilor, maiștrilor ar trebui să fie mutate de la realizarea unor indicatori pur cantitativi la atingerea calității.
Încurajează urmărirea educației... Stabiliți un program vibrant de educație și sprijin de autoajutorare pentru toți lucrătorii. O organizație are nevoie de mai mult decât de oameni, are nevoie de lucrători care se îmbunătățesc ca urmare a educației. Cunoașterea este sursa progresului de succes în atingerea competitivității.
Angajamentul managementului de vârf față de îmbunătățirea calității și eficacitate... Definiți în mod clar angajamentul neclintit al conducerii superioare față de îmbunătățirea continuă a calității și a performanței și angajamentul lor de a implementa toate principiile discutate mai sus. Cu toate acestea, conducerea superioară nu numai că își va declara cu seriozitate angajamentul de durată față de calitate și performanță. De asemenea, trebuie să știe în ce se angajează, adică ce ar trebui să facă. Formați o structură în conducerea superioară care să ofere impuls în fiecare zi pentru a trece la cele 13 principii prezentate mai sus și a acționa pentru a produce schimbare. Sprijinul nu este suficient aici, sunt necesare acțiuni concrete.