Primjeri motivacionog programa za zaposlene. Korak po korak uputstva za razvoj sistema motivacije osoblja

Gnatyshina E. V., Evplova E. V. Razvoj sistema motivacije osoblja // Mladi naučnik. - 2015. - br. 14. - S. 239-243 /

Anotacija. U članku se razmatraju karakteristike kreiranja sistema motivacije osoblja za komercijalna preduzeća. Razmatra se relevantnost navedene teme. Prikazane su faze rada menadžera na kreiranju sistema motivacije zaposlenih. Sistem motivacije osoblja podrazumeva prolazak sledećih faza: identifikovanje problema koji nastaju u preduzeću usled niske motivacije osoblja; uzimajući u obzir rezultate iz prethodnog stava, definisanje motivacionih zadataka, tj. šta ili zašto motivisati zaposlene (zadaci motivacije mogu biti zajednički za sve zaposlene, a mogu biti različiti u zavisnosti od grupe zaposlenih); sprovođenje posebnih socio-psiholoških studija u cilju utvrđivanja najefikasnijih i najprihvatljivijih motivacionih faktora za svaku grupu zaposlenih; uzimajući u obzir rezultate iz prethodnog stava, izbor sredstava (motivacioni faktori), određivanje učestalosti i redosleda uvođenja motivacionih faktora; obračun troškova implementacije sistema motivacije kadrova i ekonomska opravdanost implementacije ovog sistema; uvođenje sistema motivacije osoblja; proučavanje ekonomskih koristi od uvođenja sistema motivacije osoblja.

Ključne riječi: motivacija, kadrovi, preduzetništvo, sistem motivacije, materijalna motivacija, moralna motivacija, karijera, motivacija, profesionalna motivacija itd.

Najviši menadžment treba da provede 40-50% svog vremena
da obuče i motivišu svoje ljude.
Buck Rogers

Svako preduzeće u nekom trenutku svog razvoja može se suočiti sa jednom od sledećih situacija:
1) osoblje kasni na posao;
2) umjesto da rade, zaposleni sjede na internetu i na društvenim mrežama;
3) radnici kasne za pauza za ručak;
4) osoblje redovno ima loše raspoloženje i apatiju;
5) zaposleni ne završe na vreme zadate im projekte i još mnogo toga.
Ako se u kompaniji dijagnosticira barem jedan od navedenih problema, onda je razlog niska motivacija osoblja. Istovremeno, potrebno je shvatiti da ljudi po prirodi nisu pasivni i da se ne protive ciljevima organizacije. To su postali rezultat rada u organizaciji.
Posljedice mogu biti najneugodnije za preduzeće. Niska motivacija osoblja dovešće do neispunjavanja plana rada, što će, kao grudvu snijega, stvoriti sljedeće probleme: konkurenti će zauzeti svoja mjesta na tržištu, prihodi kompanije će pasti, plaće zaposlenih će se smanjiti, a doći će i do velike fluktuacije osoblja. Kao rezultat toga, kompanija može biti u opasnosti od bankrota ili likvidacije.
Samo razvoj i implementacija individualnog sistema motivacije osoblja može riješiti ovaj problem.
Poznato je da je motivacija impuls za djelovanje, jer ono je u osnovi svakog ponašanja, osim aktivnosti zasnovanih na bezuslovnim refleksima.
Rješenje ovog problema uvijek treba započeti odgovorom na glavno pitanje: "Šta vam je potrebno da motivišete zaposlene, koje akcije ohrabrite?".
Na primjer, možete motivirati zaposlenike da dođu na posao na vrijeme. radno mjesto, za povećanje prosječnog računa, za privlačenje više kupaca, za popularizaciju proizvoda itd.
Napominjemo da je neefikasno postaviti nekoliko zadataka motivacije osoblja. A prije formulisanja zadatka, potrebno je analizirati njegove posljedice.
Prilikom postavljanja zadataka za motiviranje osoblja, možete koristiti bilo koju od tri opcije:
Opcija 1 - postavljanje zadataka zajedničkih za sve zaposlene;
Opcija 2 - postavljanje ciljeva za pojedine grupe zaposlenih (menadžeri prodaje, srednji menadžeri, marketinški stručnjaci, itd.);
Opcija 3 - postavljanje zadataka za određenog zaposlenika.
Može se izabrati jedna od gore navedene tri opcije, uzimajući u obzir veličinu preduzeća (broj zaposlenih), organizacijske strukture i drugi individualne karakteristike kompanije.
Takođe je neophodno znati da postavljeni zadatak treba da reši konkretan problem povezan sa niskom motivacijom osoblja (na primer, neizvršavanje plana rada, kašnjenje na posao i sl.).
Kako riješiti zadatak? Možete koristiti jednu od mnogih teorija koje danas postoje. Na primjer, klasična teorija motivacija (moralna, materijalna, profesionalna, karijerna), teorija motivacije prema A. Maslowu (prema piramidi potreba), teorija motivacije dr. Sheik (prema osam osnovnih vrijednosti u radu zaposlenih), Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije i mnoge druge.
Međutim, mora se shvatiti da je bilo koja od gore navedenih teorija univerzalna. A budući da je svaka kompanija različita, postoji velika vjerovatnoća da će upotreba bilo koje teorije biti neefikasna.
Mora se imati na umu da nije glavna stvar koju teoriju motivacije koristiti, glavna stvar je prilagoditi bilo koju teoriju karakteristikama aktivnosti. konkretna kompanija i implementirati dobijene rezultate u jedinstven sistem, jer su nesistematske akcije neefikasne.
Svaki lider mora shvatiti da isti metod motivacije može biti efikasan za jednog zaposlenika i demotivirajući na drugog.
Kako bi se izbjeglo takvo negativne posljedice, menadžeri kompanija treba da sprovedu posebne studije kako bi utvrdili socio-psihološki portret zaposlenog. Da biste to učinili, postoje i univerzalne metode, testovi, upitnici, kao i mogućnost razvoja individualne metodologije, uzimajući u obzir specifičnosti aktivnosti kompanije.
Preporučljivo je provoditi ove studije prilično redovno (jednom svaka tri mjeseca), jer u svakoj kompaniji neminovno dolazi do rotacije osoblja, promjene preferencija zaposlenih itd. Na primjer, finansijska kriza, lični problemi itd. mogu značajno promijeniti preferencije zaposlenih. u vezi motivacionih faktora.
Prema rezultatima ovakvog istraživanja postaje jasno koje grupe radnika koja vrsta motivacije može biti efikasnija.
Prilikom odabira motivacionih faktora potrebno je uzeti u obzir i tipove organizacione strukture.
Na primjer, općenito je prihvaćeno da je korištenje moralnih motivacijskih faktora najpoželjnije za kulturu klana, profesionalna motivacija će biti efikasna u kulturi adhokratije, motivacija za karijeru odgovara hijerarhijskoj kulturi, a preporučljivo je koristiti materijalnu motivaciju za preduzeća. sa tržišnom kulturom.
Kako bi rukovodioci kompanije utvrdili da li imaju uspostavljen sistem motivacije osoblja, mogu odgovoriti na sljedeća posebno osmišljena pitanja:
1. Postoje li zadaci za motivaciju zaposlenih?
2. Da li su sprovedene studije kako bi se odredili najefikasniji motivacioni faktori za različite grupe radnika ili specifične stručnjake?
3. Da li je kompanija planirala koji će motivacioni faktori biti uvedeni sutra, prekosutra, za nedelju, za mesec, itd?
4. Koji iznos je uključen u budžet kompanije za motivaciju osoblja i da li uopšte postoji takva linija troškova u preduzeću?
5. Da li je izračunato kolika će ekonomska korist biti ostvarena od uvođenja svakog od motivacionih faktora po zaposlenom?
Ako na većinu navedenih pitanja menadžeri kompanije pozitivno odgovore, onda se može ocijeniti da je njihova kompanija blizu izgradnje individualnog sistema motivacije osoblja. Ako su odgovori na većinu pitanja negativni, onda su, najvjerovatnije, akcije motivacije osoblja nesistematske.
Poduzeti radnje za motiviranje osoblja jedinstveni sistem, moraju biti ispunjeni sljedeći uslovi:
1. Utvrditi probleme koji nastaju u preduzeću zbog niske motivacije osoblja.
2. S obzirom na rezultate iz prethodnog stava, odrediti zadatke motivacije, tj. šta ili zašto motivisati zaposlene. Motivacijski zadaci mogu biti zajednički za sve zaposlene, a mogu biti različiti u zavisnosti od grupe zaposlenih ili pojedinačno za svakog specijaliste.
3. Sprovesti socio-psihološka istraživanja kako bi se utvrdili najefikasniji i najprihvatljiviji motivacioni faktori za svaku grupu zaposlenih.
4. Uzimajući u obzir rezultate iz prethodnog stava, razviti sistem motivacije osoblja: odabrati alate (motivacione faktore), odrediti učestalost i redoslijed primjene svakog motivacionog faktora.
5. Izračunati troškove uvođenja sistema motivacije osoblja i ekonomsku isplativost implementacije ovog sistema (po zaposlenom).
6. Implementirati sistem motivacije osoblja – fazno i ​​dosljedno uvođenje prethodno razvijenih motivacijskih faktora.
7. Proučiti ekonomske koristi od uvođenja sistema motivacije osoblja.
Uzimajući u obzir gore navedene savjete, sistem motivacije osoblja će se razvijati u skladu sa karakteristikama preduzeća, veličinom kompanije, finansijskim mogućnostima preduzeća itd. Drugim riječima, razvijeni sistem će biti čisto individualan, a samim tim i efikasniji.
Međutim, postoji jedan faktor koji u potpunosti može precrtati sve napore menadžera da motiviše osoblje. Taj faktor su plate.
Visina plata može imati jaku demotivišuću vrijednost u dva slučaja:
1) ako je plata zaposlenog mala (u poređenju sa plata u konkurentskim kompanijama)
2) ako su plate radnika istog nivoa veoma različite.
Kako plate ne bi bile demotivirajući faktor, potrebno je eliminisati distorzije u platama i razviti bonus šemu za motivaciju zaposlenih.
Takođe treba imati na umu da je motivacija efikasna ako postoji povjerenje između zaposlenika i rukovodioca i ako je rad organizovan tako da se zaposleni angažuje u njegovoj realizaciji, a ne otklanjanju prepreka koje onemogućavaju njegovo pokretanje.
S obzirom na gore navedene savjete, možete početi implementirati razvijeni individualni sistem motivacije osoblja. Istovremeno, potrebno je prilično redovno (jednom u dva mjeseca) utvrđivati ​​efikasnost njegove primjene provođenjem anketa zaposlenih korištenjem anonimnih upitnika. Uz pomoć ovakvih anketa moguće je utvrditi efikasnost implementiranog sistema prema tri glavna kriterijuma: subjektivnom osjećaju zaposlenih, njihovom intrinzičnu motivaciju, te zadovoljstvo implementacijom motivacionih faktora.
Poželjno je uzeti u obzir dobijene rezultate u dinamici kako bi se ocijenilo koliko su sigurni upravljačke odluke percipirano od strane osoblja.

izostanak debitnih transakcija na kartici kod trgovaca bilo koje kategorije

Ciljevi sistema motivacije kadrova, koje potrebe zaposlenih treba da zadovolji, kako ga izgraditi, primjeri implementacije.

Kada kao gostujući konsultant pogledam rad neke kompanije koja mi je nova, podsjeća me na simfonijski orkestar. Direktor na dirigentskom štandu. Postoji nekoliko vodećih alata: finansijski direktor za klavirom - prati i "vodi" melodiju, glavna violina - komercijalni direktor a njegovi violinisti, produkcijski bubnjari - otkucavaju ritam, marketari - rasvjeta - to rade "lijepo". A ako se svira orkestar, i svako zna svoju ulogu, onda je melodija prekrasna. Ali šta orkestar čini jedinstvenim entitetom? Zajednički cilj, zajednički interesi i banalan instrument - napomene. Tako je i u kompaniji: ako svaki zaposlenik zna svoju ulogu, zna kako njegov rad vodi kompaniju do cilja, onda posao ispada odlično. Za postizanje svijesti zaposlenih koriste se posebne napomene – sistem motivacije osoblja.

Preuzmite i krenite na posao:

Koje potrebe zaposlenih treba da zadovolji sistem motivacije u organizaciji?

Dobar sistem motivacije treba da zadovolji većinu ili sve potrebe zaposlenih:

• fiziološke - materijalne potrebe (naknada mora biti pristojna i odražavati vrijednost doprinosa svakog zaposlenog kompaniji);
• potreba za komunikacijom korporativne kulture sastoji se u formiranju prijateljskog, pristojnog i pozitivnog tima, sprečavanju sukoba, a ponekad i kadrovskim odlukama);
• potreba za odobravanjem i poštovanjem – kompanija mora na svaki mogući način pokazati da poštuje svoje zaposlenike, a to se može učiniti korištenjem širokog spektra alata od zdravstvenog osiguranja i dobrog ureda, do korporativnih mailinga, događaja i svakodnevnog ponašanja menadžmenta ;
• potreba za samoostvarenjem i duhovnim razvojem – zaposleni koji imaju potencijal za razvoj treba da imaju priliku da se razvijaju u kompaniji. To će povećati vrijednost ne samo zaposlenika, već i kompanije.

Kako izgraditi sistem motivacije u kompaniji?

Pročitaj naslov ponovo. Primjetite riječ "lako"? Ne? I to s pravom.

Zato što je u kompaniji teško izgraditi sistem motivacije. U svemu što je povezano sa ljudima, sa njihovim interesima i motivima, ne postoji jednoznačno ispravan pristup. Ne postoji takav recept po kome sam dodala sastojke u pravim razmerama, promešala i ispalo je dobro.

Međutim, kao i u svakoj dobroj kuharici, postoje preporuke, pridržavajući se kojih možete dobro proći (ali niko ne jamči za rezultat).

Dakle, ako se odlučite za implementaciju sistema motivacije, vodite računa o:

1. Definisanje ciljeva kompanije. Ciljevi bi trebali biti oličeni u brojevima, na primjer: prihod od toliko miliona, profit od toliko miliona, takve dividende, tržišni udio je takav i takav, prepoznatljivost brenda je takva i takva.

2. Utvrđivanje i rangiranje potreba zaposlenih. Na prvom mjestu treba implementirati materijalnu motivaciju, jer je to osnovna potreba svih kategorija radnika. Nematerijalni podsticaji nisu 100% obavezni, ali ponekad mogu postići željeni efekat i bez značajnijih troškova. Na primjer: jasno je da potreba za dovoljnom platom postoji za sve, ali kopajte dublje. Možda je dolazak do ureda kompanije nezgodan za većinu ljudi i to je jedan od razloga fluktuacije osoblja? Lansiranje korporativnih vozila u metro može riješiti ovaj problem.

3. Određivanje odgovornih - ko direktno ili indirektno utiče na postizanje ciljeva kompanije. Na primjer: odjel prodaje direktno utječe na prihod i indirektno utječe na marginalnost, proizvodnja direktno utječe na output i indirektno utječe na troškove proizvoda, odjel nabave utječe na kvalitetu i trošak, itd.

4. Najteži i najzanimljiviji korak je sinhronizacija ciljeva kompanije i potreba zaposlenih. Da biste to uradili, napravite tabelu poput ove:

Cilj kompanije	Odgovoran	Need	Motivacija
Prihod H miliona rubalja	Šef odjela prodaje	Materijal	KPI - prekoračenje plana prodaje
		Poštovanje i priznanje	Učešće u industrijskoj nagradi "Prodaja godine"
	Menadžer prodaje	Materijal	KPI - prekomjerno ispunjenje lični plan prodaju, plan za privlačenje novih kupaca itd.
		kognitivne potrebe	Korporativni univerzitet, školarine
Trošak proizvodnje X rubalja	Radnik na transporteru	Materijal	KPI za prekoračenje plana proizvodnje, za% nedostataka
		Pripadnost i ljubav	Korporativni simboli, brend, dobar ured, kantina, popust na proizvode itd.
	Rukovodilac odeljenja nabavke	materijal	KPI za ispunjavanje rokova isporuke, za smanjenje nabavne cijene
		kognitivne potrebe	Korporativni univerzitet, školarine, poslovna putovanja

5. Pa, posljednji, ništa manje težak i zanimljiv korak je testiranje novi sistem motivacija u praksi. Na kraju, na primjer, godine korištenja novog sistema motivacije, izračunajte koje su inovacije pozitivno utjecale na rezultate kompanije, a koje nisu donijele koristi ili su, naprotiv, nanijele štetu. Da biste izračunali rezultate, možete koristiti i „suhe“ ekonomske kalkulacije, kao što je „prihod – marža – bonus od prodaje“, i fleksibilnije metode: ankete zaposlenih, obračun prometa, korporativna reputacija, prepoznatljivost brenda i vrijednost.

Rijetki su slučajevi kada je sistem motivacije razvijen jednom i uspješno korišten nekoliko godina. Negde su ciljevi bili pogrešno postavljeni, negde nisu pogodili sa potrebama zaposlenih, negde su planovi postavljeni prenisko ili, naprotiv, nedostižni. Ovo je u redu. Cijeli fokus je na pažnji na rad sistema motivacije i njegovo stalno otklanjanje grešaka.

Oni su to uradili! Pozitivni primjeri implementacije sistema motivacije osoblja

Kada su u pitanju uspješna iskustva sa sistemom motivacije, prva stvar koja mi pada na pamet je Google i druge kompanije iz Silicijumske doline. Mislim da nisam jedini.

Googleova filozofija, od svog početka 1998. godine, glasi: "Google su ljudi na prvom mjestu." Radnje kompanije ne odstupaju od riječi. Među motivirajućim faktorima za zaposlene:

• veoma visoke plate. Nekoliko puta veći od tržišnog prosjeka;
• bonuse i dodatne "zemlje" u obliku besplatna hrana, teretana, transport, osiguranje, obuka;
• snažan brend koji je prisutan u svim područjima života zaposlenih. Izraz "radim za Google" je skupa nematerijalna imovina zaposlenog;
• pa čak i tako neobičan mehanizam motivacije kao što su posthumne plate, koje se isplaćuju porodicama i deci preminulih zaposlenih.

Zahvaljujući tako snažnom sistemu motivacije, Google izvlači najbolje zaposlenike sa tržišta i njihovu maksimalnu posvećenost, ali ne može svako sebi priuštiti takvu motivaciju.

Razmotrimo onda potpuno suprotan primjer – sistem motivacije niskim troškovima. Ispričat ću vam o neobičnom iskustvu izgradnje sistema motivacije za udaljene zaposlenike u Skyeng online školi.

Kao i svaki onlajn biznis, Skyeng posluje 99% sa udaljenim zaposlenima, a danas ih ima oko 1000. Kvalitet rada na daljinu izuzetno je teško kontrolisati i motivisati udaljeni zaposlenik i još teže. Ali vrhunski menadžeri su našli izlaz iz ove situacije - automatizovani procesi procjene i Povratne informacije od studenata.

Nastava u Skyeng-u se izvodi na automatizovanoj platformi koja uzima u obzir uspeh učenika nakon nastave sa nastavnikom, poredi nastavnike među sobom, daje preporuke za unapređenje rada i obračunava platne razrede nastavnika.

Osim toga, učenici stalno daju povratne informacije o zadovoljstvu nastavnika i napredak. Nastavnici pišu jedni drugima recenzije lekcija. Dakle, motivacija se gradi:

1. Materijal, izražen u stopi h/h.
2. Nematerijalno, izraženo u mogućnostima učenja za samog nastavnika, koristeći iskustvo uspješnijih kolega.

Uloga finansijskog direktora u razvoju sistema motivacije osoblja

Prilikom kreiranja sistema motivacije potrebno je obuhvatiti sve strukturne podjele kompanije. Kako ne bi stradali interesi nijednog odjeljenja, preporučuje se uključivanje načelnika svih odjela u razvoj sistema poticaja. strukturne podjele i ključni stručnjaci.

U praksi, razvoj metodologije i dostavljanje prijedloga na razmatranje menadžmentu obavlja kadrovski menadžer. Finansijski direktor, zauzvrat, mora analizirati predložene pristupe u pogledu njihove ekonomske izvodljivosti.

Lično iskustvo

Direktor ekonomije i finansija proizvodnog preduzeća

Finansijski podsticaji su dio troškova kompanije kojima je potrebno upravljati. Planiranje i analiza troškova direktno su u nadležnosti finansijskog direktora. Osim toga, ne bi trebalo doći do situacije da će zaposleni u posebnoj jedinici dobiti bonus kada je kompanija u cjelini nerentabilna.

Ako se principi za obračun naknade ponekad mogu pripisati nadležnosti kadrovskog menadžera, onda se visina naknade nužno mora dogovoriti sa finansijskim direktorom.

Lično iskustvo

Direktor konsalting konsultantske kuće

Procjena finansijskih implikacija sistema motivacije osoblja koji se razvija je odgovornost finansijskog direktora. On modelira dalji razvoj kompanije, uključujući veličinu (i omjer veličina za različite kategorije zaposlenih) isplaćene naknade. U praksi rada na projektima nailazili smo na situacije kada su, kao rezultat uvođenja sistema motivacije, neki zaposleni počeli da primaju nesrazmjerno veće novčane nagrade od ostalih, iako je njihov doprinos postizanju rezultata kompanije bio uporediv, tj. čak i manje. Po pravilu, to je zbog činjenice da je odgovarajuća linija aktivnosti u vrijeme razvoja sistema motivacije bila u svom „rudimentarnom“ stanju, pa su, kako bi ga „promovirali“, parametri sistema bili postavljen na visokom nivou. U ovom slučaju, samo finansijski direktor ili nije bio uključen u razvoj šema, ili je loše radio svoj posao. Takve greške i „izobličenja“ je teško ispraviti, jer je potrebno revidirati parametre (na primjer, bonuse) u smjeru njihovog pogoršanja za osoblje (na primjer, smanjiti postotak bonusa), koji ima snažan demotivirajući efekat.

Morate biti spremni na činjenicu da će za testiranje sistema trebati vremena. Da bi se to postiglo, u praksi se koristi metoda „skrivene“ implementacije - „mislimo na novi način, plaćamo na stari način“, kada zaposleni i dalje primaju naknadu prema već testiranoj šemi, ali paralelno sa menadžerima. izračunajte bonus prema "novoj" - motivacionoj šemi. U takvim slučajevima nije preporučljivo obavještavati zaposlene o uvođenju novog sistema nagrađivanja prije nego što on bude konačno razvijen i odobren, jer to može negativno uticati na kvalitet njihovog rada. Metoda "skrivene" implementacije omogućava vam da izbjegnete mnoge ozbiljne greške, pa čak iu fazi razvoja sistema motivacije da vidite sve njegove pluse i minuse.

Prema studiji koju je proveo američki naučnik Edwin Locke, stvaranje efikasnog sistema motivacije u preduzeću omogućava (istovremeno, 90% svih preduzeća koja su učestvovala u istraživanju postiglo je povećanje produktivnosti rada od 10%).

VIDEO: Radni sistem motivacije zaposlenih

Pavel Menshikov, stručnjak za poboljšanje efikasnosti finansijskih usluga, u videu govori o tome kakav bi trebao biti radni sistem motivacije.

Zaključak

Nije važno šta znači da morate ubrizgati motivaciju. Nije potrebno pozivati ​​skupe eksterne konsultante. Nije potrebno uvoditi motivaciju "jednog dana". Poznavanje poslovnih mehanizama i zdrav razum bit će vam saveznici i nakon potrebnog vremena moći ćete zajedno izgraditi istu „korporaciju dobrote“ koju je izgradio Google.

Često, govoreći o interesu radnika za visoku produktivnost svog rada, praktičari-menadžeri često koriste pojmove „motivacija“ i „stimulacija“ kao sinonime koji su bliski po značenju. Kao, razlika među njima je neznatna, a neka teoretičari "hvataju" nijanse - oni, kažu, imaju više slobodnog vremena za terminološke užitke. Ovo je fundamentalno pogrešna i vrlo destruktivna tradicija za praktične menadžere. Ova neozbiljnost je često osnovni uzrok mnogih nesporazuma u upravljanju osobljem.

Jasna granica između „motivacije“ i „stimulacije“ nije povučena ni u „taboru“ menadžerskih teoretičara. Autor ovdje neće iznositi detaljnu kritiku na nezadovoljavajuća mišljenja teoretičara o ovom pitanju. Čitalac s nevjericom to može lako provjeriti gledajući nekoliko stranica o teoriji menadžmenta koje su posvećene motivaciji osoblja. Ograničavamo se na definiciju motivacije, koju je uveo takav autoritet kao što je Meskon M.Kh. U svojoj čuvenoj knjizi Osnovi menadžmenta piše: Motivacija- proces stimulacija sebe i druge na aktivnosti usmjerene na postizanje pojedinačnih i općih ciljeva organizacije. Definiranje motivacije u smislu poticaja (i obrnuto) vrlo je uobičajeno među menadžerskim profesionalcima. Ako uzmemo u obzir i činjenicu da se za mnoge poticaj poistovjećuje sa platama, dobijamo potpuno konfuznu sliku u ovom aspektu upravljanja kadrovima.

Pokušajmo prije svega razjasniti razliku između "stimulusa" i "motiva". Evo tri definicije poticaja.

Stimulus - Ovo je šiljati štap, kojim su se tjerale životinje.

Stimulus (lat. stimulus - poticaj, nagon) - vanjski podsticaj za akciju, podsticaj, motiv. [Rječnik stranih riječi. Ed. I.V. Lekhina i prof. F.N. Petrov. - M. - UNVES.- 1995.]

Stimulus - fizički agens (iritant) koji deluje na čulni organ (receptor). [Psihološki rječnik / Ed. V.P. Zinčenko, B.G. Meshcheryakova. - 2. izd. - M.: Pedagogija-Press, 1996]

Šema 1

Iz ovih definicija jasno je da je stimulans nešto vanjski u odnosu na osobu. Drugo, stimulans je sposobnost "iritira" ljudska čula, odnosno uticaj u funkciji stimulusa treba da se sprovodi unutar praga ljudske osetljivosti. Dakle, u širem smislu, podražaj je takav utjecaj jedne osobe na drugu koji je navodi na usmjereno djelovanje, nužni pokretač utjecaja. Ako utjecaj ne izaziva poticaj na određenu akciju, onda se takav poticaj može smatrati nije efikasan. Da rezimiramo: stimulans se daje osobi nekoga spolja (vidi crtež 1).

Sada o "motivu". Motiv je, prema profesoru Vikhansky O.S., unutar osobe. Drugim riječima, motiv je idealna slika domaći ravni ljudske svesti. Drugo, ovo nije samo idealna reprezentacija, već energetski zasićena slika neophodnog, potreba-značajna predmet . Izvor pokretačke snage je potrebe. Kao što je Aleksej Nikolajevič Leontjev, klasik psihologije aktivnosti, ispravno primetio, tek kao rezultat susretanja potrebe sa predmetom koji je ispunjava, ona po prvi put postaje sposobna da usmerava i reguliše aktivnost. „Susret potrebe sa objektom je čin ... objektivizacije potrebe – ispunjenja sadržaja koji je izvučen iz okolnog svijeta. Ovo prevodi potrebu na stvarni psihološki nivo”, odnosno na motiv. Dakle, formiranje motiva zasniva se na sistemu potreba osobe, drugim riječima, iznutra (vidi dijagram 2).

Šema 2

Na ovaj način, od stimulacija je proces uticaja na osobu kroz potreba-značajna za njega vanjski subjekt (objekat, uslovi, situacija, itd.), koji podstiče osobu da siguran radnje (boravak u ugodnim uslovima i sl.).

Motivacija (kao proces) - dolazi do procesa emocionalno-senzornog poređenja slike svoje potrebe sa slikom vanjskog objekta (kandidata za predmet potrebe)(vidi skh. 2.II). Ili, motivacija (kao mehanizam) jeste unutrašnji mentalni mehanizam osobe, koji omogućava prepoznavanje stavke koja odgovara potrebi i pokreće usmjereno ponašanje za dodjelu ove stavke (ako odgovara potrebi). Stoga, koliko god to paradoksalno izgledalo, nije sasvim ispravno govoriti ljudska motivacija, osoblje itd. od rukovodstva organizacije! Možeš govoriti o organizaciji ili upravljanju motivacijom (motivacionim procesima) osobe, osoblja itd.(Šema 2 pokazuje da motivacija može teći u osobi bez vanjske pomoći).

Pa, kako nam date konceptualne definicije mogu pomoći?

Na strateškom nivou, prema uvedenim kriterijumima, mogu se izdvojiti tri vrste kadrovske politike u upravljanju interesom kadrova za njihov rad:

• Dominacija sistema stimulativno uticaj na osoblje organizacije. U ovom slučaju, organizacija se fokusira na korištenje različitih poticaja (obično materijalnih) kako bi se povećao interes zaposlenih u organizaciji za produktivan rad. Na primjer, kako je ovaj pristup naveo F. Taylor, da bi se kod zaposlenih stvorilo interesovanje za visoke rezultate njihovog rada, potrebno je pružaju nedvosmislen odnos između rezultata rada i nadnica.
• Dominacija sistema motivacioni upravljanje osobljem organizacije. Ova vrsta kadrovske politike pretpostavlja vodeći naglasak vezan za moćnu ideološku aktivnost menadžmenta unutar organizacije, uz aktualizaciju nezainteresovanog entuzijazma zaposlenih itd. Na primjer, ovaj pristup često preovladava u organizacijama u nastajanju (formiranju) zbog nedostatka materijalne baze kao osnove za poticaje.
• Harmoničan kombinacija kompleksa stimulativnih uticaja i motivacionog upravljanja osoblja, sa pokrivanjem (osnovne) prirode motivacione politike. Ovaj pristup se može smatrati najoptimalnijim, uklanjajući krajnosti prva dva pristupa. Takvu politiku po pravilu sprovode u svakom pogledu razvijene organizacije u kojima je već formirana vrijedna korporativna kultura, uz podršku te kulture pravednim mehanizmom raspodjele materijalnih koristi organizacije.

Zašto, onda, u kombinaciji motivacionih i stimulativnih politika, motivaciona deluje kao „zagrljajuća“? Činjenica je da je korporativna kultura, koja uključuje mehanizme upravljanja motivacijom osoblja, mnogo jači temelj od materijalnih poticaja. Takva će organizacija, na primjer, moći da opstane u teškim kriznim vremenima, što teško da će uspjeti u organizaciji u kojoj su osnova interesovanja za rad zaposlenih samo visoke plate i bonusi. Osim toga, praktična iskustva najuspješnijih japanskih kompanija u oblasti kadrovske strategije potvrđuju da su korporativna kultura i vrijednosne orijentacije mnogo važnije od materijalnih nagrada i drugih poticaja.

Prilikom razvoja sistema motivacije i stimulacije za osoblje organizacije, izuzetno je važno uzeti u obzir dva aspekta: životna faza organizacije i tipologiju zaposlenih.

Evo nekoliko inicijala odredbe Sistema optimalne motivacije rada (u daljem tekstu COMT). Ove opšte odredbe treba da čine osnovu pravednog sistema motivacije zaposlenih. Kršenje bilo kojeg od njih čini sistem motivacije nedjelotvornim ili čak štetnim.

Orijentacija sistemi motivacije za rad bi trebali pridržavati se HR strategije, a strategija upravljanja osobljem treba da se uklopi ukupnu strategiju organizacije.

Sistem motivacije rada treba uzeti u obzir karakteristike spoljašnjih uslova za organizaciju.

Pravno okruženje: COMT treba da uzme u obzir postojeće zakone o radu i druge zakone

Ekonomsko okruženje: TMS treba da vodi računa o situaciji na tržištu rada i uopšte ekonomskim uslovima u državi, regionu itd.

Društveno okruženje: SOMT treba da uzme u obzir prosječan životni standard (životni nivo), karakteristike profesionalnih i javnih udruženja, u koje su zaposleni u organizaciji na ovaj ili onaj način uključeni, nivo kriminala, izglede regiona, nivo napetosti itd.

Politička situacija: SOMT treba da uzme u obzir opštu političku situaciju koja se razvila u regionu (prisustvo štrajkova, štrajkova itd.)

Faktori tehnološke razvoj industrije.

Socio-kulturni faktori: COMT treba da uzme u obzir kulturne tradicije, utvrđene društvene norme ponašanja itd.

Faktori okoline: SOMT treba da uzme u obzir ekološku situaciju, posebno u nepovoljnim uslovima životne sredine.

Sistem motivacije rada treba da uključuje kao dio mehanizam optimalne stimulacije porođaja (vidi sliku 3).

Šema 3

COMT je dizajniran da pruži adekvatan motivacija zaposlenika za rad u organizaciji i nizu njihovih profesionalnih zadataka.

COMT podstiče takav rad uposlenika koji vrijedan za organizaciju. U tom smislu, CMT bi trebao biti usmjeren na:

1. održavanje potrebnih performansi
2. povećanje produktivnosti
3. održavanje organizacionih standarda
4. poboljšanje organizacionih normi

Struktura sistema optimalne motivacije rada

Na osnovu gornja tri tipa ponašanja aktivnosti (pojedinac, subjekt i ličnost) i na normativnoj suštini svake aktivnosti, dobijamo univerzalni struktura od tri bloka Sistemi optimalne motivacije rada (vidi dijagram 4).

Prvi blok COMT(1): individualni aspekt. Ova COMT jedinica služi general zainteresovanost za rad angažovanog radnika u ovoj organizaciji.

Drugi blok COMT(2): subjektivni aspekt. Ovaj blok služi radna disciplina i produktivni regulatorni interes, te aktivnost zaposlenog

Šema 4

Treći blok COMT(3): lični aspekt . Funkcija ovog bloka je upravljanje motivacijom zaposlenih, u cilju racionalizacije svoje radne (kreativne, inovativne i dr.) aktivnosti zaposlenog.

Uvedena tri bloka čine svojevrsna "tri kita" na kojima treba graditi sistem motivacije osoblja.

Opće strateške osnove sistema motivacije rada

U središtu motivacione politike u skladu sa prirodom aktivnosti je potreba promocija usklađenosti zaposlenike organizacije na pet glavnih grupa regulatornih zahtjeva (vidi sliku 5).

Šema 5 Opći regulatorni zahtjevi za sve zaposlene organizacija (zahtjevi discipline i korporativne kulture). Ovo je normativni okvir zajednički za sve članove organizacije, uključujući menadžment. Štaviše, poželjno je da menadžment naglasi poštovanje korporativnih normi, jer to može postaviti željeni model za manje savjesne članove organizacije. Naprotiv, kršenje menadžerski zaposlenici zajedničko svim normama vrlo brzo dovodi do razgradnje discipline u cijeloj organizaciji („riba trune s glave“).

Regulatorni zahtjevi za rukovodeće (za menadžere) i obavljanje (za izvođače) djelatnosti. Poznato je da je disciplina učinka garancija organizacije u aktivnostima svakog preduzeća, a njeno odsustvo je izvor kolapsa. Stoga motivacijski uslovi u organizaciji moraju podržavati disciplinu učinka.

Iskustvo to pokazuje autoritaran stil menadžment je, po pravilu, prilično efikasan u održavanju discipline u radu. Međutim, često je takva organizacija performansa samo „spoljni paravan” i, uz „ekscese” direktive, može postati toliko formalna da vodi u destruktivnost. (U tom pogledu je značajan štrajk u istočnjačkom stilu: formalno bezumno demonstrirajuće pridržavanje svih propisa i uputstava. U tom slučaju aktivnost „prestaje“, a „udarači“ ostaju formalno neranjivi. Izrada uputstava za sve prilike je veoma utopijska stvar.)

Ali antipod direktivnosti je dopuštajući stil dodatno doprinosi smanjenju izvršne discipline, posebno među nesvjesnim dijelom radnika. Uspostaviti ravnotežu između ovih ekstrema jedan je od najvažnijih zadataka lidera. Kompetentan sistem motivacija mu u tome može pružiti neprocjenjivu uslugu kroz uslove koji podstiču na izvršavanje reda.

Profesionalni i funkcionalni standardi. Svaki zaposleni na svom poslu treba da ima strogo definisan niz tipičnih zadataka, a svaki zaposleni mora da se pridržava zahtjeva koji proizilaze iz logike rješavanja ovih zadataka. Motivacioni uslovi unutar organizacije treba da doprinesu negovanju profesionalnog i funkcionalnog duha zaposlenih, njihovom razumevanju integracije svog dela zadataka u ukupni zadatak kompanije. Motivacioni sistem koji služi ovom normativnom naglasku treba da isključi svaku profesionalnu diskriminaciju, stvarajući jednake moralne i materijalne mogućnosti za predstavnike različitih funkcija.

Pozicione norme (ili norme međufunkcionalnih interakcija). Prisustvo u društvu visokih profesionalaca u svojoj oblasti je neophodan, ali ne i dovoljan uslov za efikasno poslovanje kompanije u celini. Jednako je važna i dosljednost mehanizam interakcije između zaposlenih u različitim odeljenjima. Zauzvrat, otklanjanje grešaka mehanizma moguće je samo ako postoji regulatornu sigurnost poslovnih odnosa i spremnost zaposlenih da se pridržavaju ovih standarda. Stoga bi jedan od pravaca motivacijske orijentacije trebao poslužiti konstruktivni odnosi između zaposlenih, odjela itd.

Važno je napomenuti da neki psiholozi i konfliktolozi, analizirajući praktične aktivnosti, uzroke većine konflikata u organizaciji vide isključivo u interpersonalne disharmonije konfliktni radnici. Ne osporavajući postojanje ovakvih vrsta sukoba, želimo da istaknemo postojanje i sukobi koji nastaju na poslovnoj osnovi . Konkretno, zbog odsustva ili nepoznavanja normi međufunkcionalne interakcije od strane zaposlenih. To se izražava u želji da se nametnu "granični" rad, na primjer, na prijenosu nečijeg proizvoda na "komšije" itd. Poslovna priroda međusobnih potraživanja zaposlenih prilično brzo prelazi u međuljudske antipatije, što uspješno bilježe pomenuti konfliktolozi. Nakon toga počinje herojska borba sa posljedicama...

pravila međuljudskim odnosima . Za razliku od prethodnog stava, ovdje je naglašena važnost održavanja "toplih" međuljudskih odnosa motivacionim sistemom. Važnost ovog motivacionog sloja će potvrditi svako ko je doživeo neuspeh nekog posla zbog međuljudskih antipatija, međuindividualnih sukoba na neprincipijelnim (domaćim) osnovama, itd. Generalno, vrlo, veoma mali broj zaposlenih uspe u ne izdržati lične antipatije u poslovnoj sferi odnosa. Najbolji način za održavanje normalnih međuljudskih odnosa:

a) uključivanje u korporativnu kulturu vrijednosti koje se odnose na sferu međuindividualnih odnosa unutar organizacije;

b) održavanje motivacionih uslova koji generišu interesovanje zaposlenih za beskonfliktnu interakciju.

Optimalan mehanizam podsticaja treba da bude osetljiv na uslove unutar organizacije i van organizacije. One. Optimalni mehanizam podsticaja treba da bude fleksibilan i adekvatan odgovor na promene spoljašnjih i unutrašnjih uslova za organizaciju raznih vrsta.

Mehanizam podsticaja u skladu sa odobrenom učestalošću treba revidirati radi usklađenosti sa promenjenim spoljnim i internim uslovima. Može biti podložan promjenama u skladu sa kriterijima:

• prihvatljivo za radnike postupnost ;
• zadržavanje pozitivnog i eliminisanje negativnog u varijabilnom mehanizmu;
• strateški i taktički opravdanje .

Tipologija subjekata na koje je usmjeren motivacijski i stimulativni učinak može imati različite osnove. U tabeli 1 navedeni su mogući akcenti poticaja koji se određuju ovisno o prioritetima operativne organizacije. Prilikom izgradnje hijerarhije poticajnih akcenata treba uzeti u obzir mnoge faktore: fazu života organizacije, uspostavljene tradicije, strategiju budućeg života organizacije, smjer korporativne kulture, prirodu kadrovske politike itd. ., itd. U tom smislu, teško da je moguće dati jedini ispravan sistem prioriteta za stimulaciju. (Napomenimo u zagradama da kažnjavanje zaposlenih smatramo podsticajima suprotnog predznaka.)

Tabela 1

Incentive Items	Incentive Accents
predmet stimulacije	individualni radnik grupa (odjeljenje, odjeljenje itd.) organizaciju u cjelini
regulatornu adekvatnost	kršenje normativnih pokazatelja usklađenost sa propisima višak normativnih indikatora
nivo profesionalizma	usklađenost sa nivoom kvalifikacije profesionalni razvoj podizanje nivoa obrazovanja proširivanje spektra specijalnosti prenošenje veština na kolege
stepena napetosti kada radite posao	fizički emocionalno mentalno organizaciono
stepen odgovornosti	minimalno
subjekt odgovornosti	oprema soba kvalitet materijala tehnološke adekvatnosti blagovremenost održavanja kvaliteta proizvoda nivo troškova proizvodnje sigurnost zaposlenih dodatna obuka zaposlenih
stepen rizika (opasnosti)	zdravlje
štednja	radni sati materijal finansije
uključenost u	povećanje prodaje povećanje profita u iskorišćenosti kapaciteta promocija proizvoda implementacija plana
radno iskustvo u organizaciji	uslovno 1 godina rada u organizaciji 2 godine rada u organizaciji 3 godine rada u organizaciji
povrat troškova energije	kratkoročno (opuštanje) dugoročno (rekreacija)
socijalna davanja i naknade	isplata za godišnji odmor godišnji odmor plaćanje odsustva bolovanja plaćanje bolovanja isplata porodiljskog odsustva zdravstveno osiguranje dodatno penziono osiguranje besplatna hrana
Racionalno rečenica	davanje racionalnog predloga učešće u implementaciji racionalnog prijedloga za rezultat implementacije
srodnu međusobnu pomoć	savjetovanje radeći dio posla drugo učešće
Menadžment grupe	kreativni tim kreiran za zadatak odjeljenje, odjeljenje
Karijera	običan izvođač menadžer nižeg nivoa srednji menadžer servisno osoblje

Približan algoritam za kreiranje sistema plaća

Opis funkcija i priprema opisa poslova

Funkcija - karakteristika doprinosa zaposlenika organizaciji, glavne specifičnosti njegovog rada, uključujući opis karakterističnog finalnog proizvoda. Opisi poslova - tipičan opis glavnih funkcija koje zaposleni na ovoj poziciji treba da obavlja. Opisi poslova se sastavljaju na osnovu: ideja o tipičnim profesionalnim zadacima; radna mjesta u organizacionoj strukturi; fotografije radnog dana; sopstveno iskustvo zaposlenog itd. Opisi poslova se uzimaju u obzir prilikom razvoja sistema podsticaja rada. Opisi poslova treba da odražavaju ne samo dužnosti, već i kriterijume za ocjenu učinka osobe koja obavlja ovu funkciju.

Postavljanje strateških ciljeva i zadataka organizacije.

Mehanizam stimulacije rada treba da bude u korelaciji sa postizanjem strateških ciljeva organizacije i da doprinese rešavanju njenih glavnih zadataka.

Evaluacija značaja svakog radnog mjesta u prioritetima organizacije.

Procjena se zasniva na analizi poslova. U procesu evaluativne analize utvrđuje se značaj radnog mjesta u kontekstu njegovog doprinosa postizanju strateških i taktičkih ciljeva organizacije, potrebnog stepena obrazovanja i odgovornosti zaposlenog koji na njemu radi, potrebnog intenziteta rada. rada i specifičnosti uslova rada. Rezultat procene je uspostavljanje jasnih prioriteta u postojećoj strukturi pozicija za organizaciju i, posledično, uspostavljanje viših/nižih zarada (na osnovu internih potreba organizacije).

Analiza tržišnim uslovima u vezi sa troškovima specijalista. Ova analiza je neophodna kako bi se saznale prosječne tržišne cijene za stručnjake od interesa. Provodi se na osnovu dostupnih informacija: saopštenja u medijima, podataka agencije za zapošljavanje i sl.

Kreacija tarifna skala.

Da biste kreirali tarifnu skalu, morate se osloniti na:

• razvijeni prioriteti posla same organizacije (klauzula 3)
• prosječni pokazatelji troškova stručnjaka na tržištu rada (klauzula 4)

Rezultat bi trebao biti tabela tarifne stope za različite pozicije sa "viljuškom" plaćanja (maks. i min. nivo plaćanja).

6. Određivanje pojedinačnih plata.

Da bi se odredila plaća određenog zaposlenika, utvrđuje se visina plaće, u skladu sa "viljuškom" plaćanja i individualnim karakteristikama specijaliste - iskustvo i radni staž, kvalifikacije, obrazovanje itd.

Fiksni deo plate

Konzervativna konstanta (CC) deo plate – Osnovna plata (stopa) plaćeno za izvođenje službene dužnosti. (Stopu preispituje tarifna komisija koja se sastaje jednom godišnje, osim u vanrednim situacijama, kao što je inflacija itd.)

Karakteristična karakteristika naknade za kontrolu kvaliteta je njena nezavisnost od količine posla koji zaposleni obavlja. QC se plaća na obaveznoj osnovi, u ugovorenom iznosu u slučaju odrade predviđenog vremena, sa izuzetkom grub prekršaj regulatorni zahtjevi (kršenje discipline, nanošenje materijalne štete i sl.).

Godišnja konstanta dio naknade - dodatna naknada zaposlenom, koja se povećava tokom vremena njegovog rada u ovoj organizaciji: penzija(koriguje se godišnje). Ova doplata se mjeri kao postotak osnovne stope. Vrijednost procenta doplate za radni staž treba da bude strogo fiksirana i zajednička za sve zaposlene u organizaciji. Naknada za radni staž može se mjeriti ne samo u novčanom obliku, već iu bilo kom drugom materijalnom obliku vrijednom za zaposlenog.

Konstantno varijabilni dio plate(plaćanje utakmice)- radi se o dodatnoj naknadi zaposlenog, koja se isplaćuje kada se ispune planirani pokazatelji, u nedostatku disciplinskih sankcija, pritužbi rukovodstva, štete materijalne vrijednosti organizacije. Statički varijabilni dio plaća uključuje mjesečni, kvartalni i godišnji bonusi. Konstantnost ovog elementa naknade je u činjenici da zaposleni obavezno dobije ovaj deo ako on dopisivali funkcionalnih i radnih zahtjeva.

Varijabilni dio plate

Varijabilni dio plata je podijeljen na:

• sistem nagrađivanja za izvođenje linkovi - bonus(operativni nivo);
• sistem nagrađivanja za viši menadžment i viši zaposleni (strateški nivo) - bonus;
• sistem nagrađivanja za srednji menadžment (taktički nivo) – " bonus bonus";
• bonus sistem koji stimuliše inovacije koje su progresivne za organizaciju (predlozi racionalizacije, obećavajuće ideje, itd.) - Progres-Bonus (PB)(„ravan“ racionalizacije).

Odredimo vrijednost uvedenih jedinica sistema poticaja rada.

BONUS - { BONUS- 1) dodatna naknada, bonus; 2) dodatni popust koji prodavac daje kupcu u skladu sa uslovima transakcije ili posebnim ugovorom. - Komercijalni rečnik. - M. - "Fondacija za pravnu kulturu" -1992.

Bonus- ovo je dodatna naknada zaposlenima koja se isplaćuje po činjenici (potvrđena aktom ili računom i fakturom), jednom mjesečno ili jednom tromjesečno, za rezultate njihovog rada koji su značajni za organizaciju. To mogu biti: povećanje obima prodaje proizvoda, poboljšanje kvaliteta proizvoda, povećanje produktivnosti rada, povećanje količine proizvoda bez žrtvovanja kvaliteta, smanjenje troškova proizvodnje, izvođenje dodatnog zadatka iznad planiranog itd.

Zbog različitih specifičnosti aktivnosti predstavnika različitih struka i specijalnosti BONUS podijeljeno na:

• komercijalno (za zaposlene u komercijalnoj vezi preduzeća) ;
• industrijski (za zaposlene u proizvodnoj vezi preduzeća) ;
• usluga (za zaposlene na linkovima koji opslužuju osnovni proces u preduzeću) .

Mehanizam za izračunavanje bonusa za zaposlenika svake od ovih veza, naravno, trebao bi biti drugačiji, zbog fundamentalne razlike u specifičnostima aktivnosti ovih veza organizacije.

osim toga, bonus može biti lični i timski.

Lični bonus (LB)- nagrade koje podstiču visoke individualne zasluge zaposlenog u rešavanju strateških i taktičkih zadataka preduzeća (postizanje viših individualnih rezultata, doprinos nižim troškovima proizvodnje, povećanje obima prodatih proizvoda/usluga, ušteda resursa itd.)

Timski bonus (KB)- bonus nagrada za grupu za postizanje ciljeva svoje jedinice, strateški ili taktički značajnih za organizaciju u cjelini (povećanje prodaje, povećanje konkurentnosti, povećanje profita, povećanje produktivnosti u jedinici, itd.)

BONUS- dodatna nagrada neto profit industrijska, komercijalna, bankarska preduzeća, akcionarska društva, koji se plaćaju u kapitalističkim zemljama ch.arr. lideri i najviši zvaničnici. - Rječnik stranih riječi. - M. - UNEVES. - 1995.
BONUS- dodatne naknade iz neto dobiti industrijskih, komercijalnih, bankarskih preduzeća koje se isplaćuju članovima njihovih odbora, direktorima, višim službenicima i sl. - Komercijalni rečnik. - M. - "Fondacija za pravnu kulturu" -1992.

Bonus- ovo je dodatna naknada (bonus) za predstavnike najvišeg menadžmenta, koja se isplaćuje za doprinos menadžer na strateškom (fundamentalnom) nivou u značajno poboljšanje opšti finansijsko-ekonomski i korporativno-timski pokazatelji. (Na primjer, povećanje ukupnog profita preduzeća, promoviranje i osiguranje novog proizvoda/usluge na tržištu, uspješna implementacija strateške instalacije, značajno smanjenje troškova proizvodnje, značajne uštede u resursima, povećanje efikasnosti proizvodnje itd.)

Mehanizam poticaja za srednje menadžere je još uvijek problematično područje pretraživanja. Suština problema je sljedeća. Ako se bonusi prosječnog menadžera provode kroz bonus liniju, tada menadžer može ograničiti opseg svojih napora na produktivnost aktivnosti samo jedinice kojom upravlja. Međutim, ne uvijek visoka produktivnost samo jedne veze dovodi do efikasnosti cijelog poduzeća. Osim toga, lako je zamisliti visokoproduktivnu aktivnost jedne jedinice, koja ne implementira strateške prioritete preduzeća. Na primjer, komercijalni odjel može proizvesti velike količine prodaje za proizvode koji se, iz nekog razloga, planiraju obustaviti. Istovremeno, ovaj komercijalni odjel može loše prodati one proizvode preduzeća koji su strateški prioritetni. Jasno je da će bonus u takvim slučajevima stimulisati rad srednjeg menadžera, koji se nalazi van strateškog „kanala“ kompanije.

S druge strane, ako se rad srednjeg menadžera podstiče po sistemu "bonus", menadžer će imati "vitalni" interes da njegova jedinica implementira strateške smjernice. Ali doslovna implementacija ovih strateških smjernica može biti u sukobu sa sistemom bonusa za izvođače duž linije "bonusa". Kao posljedica toga, može doći do ozbiljnih sukoba interesa između menadžera (nagrađenog bonusom) i njegovih izvođača (nagrađenih bonusom).

Nagrada srednjeg menadžmenta - bonus naknade prosječnog sastava menadžera koji se sastoje od dva glavna dijela Timski bonus I bonuse, uz uspješan rad upravljane jedinice u okviru strategije organizacije. Drugim riječima:

Prvi dio u bonus bonus se izvlači iz Timskog bonusa;

Drugi dio u bonus-bonus se dopunjuje na teret Bonusa.

dio Timski bonus in BONUS BONUS prosječni menadžer se računa kao fiksni (prethodno dogovoreni) postotak Timski bonus(iznos primljenog bonusa, po pravilu, manje od minimalni nivo bonusa za izvođače). Bonus za srednjeg menadžera ima za cilj stimulisanje organizacionog i menadžerskog rada u grupi na poboljšanje efikasnost. Plaćeno ne više od jednom kvartalno. Ovi bonusi se ne isplaćuju prosječnom menadžeru kada je učinak jedinice koja mu je povjerena niska.

dio bonuse in BONUS BONUS prosječni menadžer se definiše kao fiksni procenat izračunat od neto godišnje dobiti preduzeća (iznos primljenog bonusa, po pravilu, manje od minimalni nivo bonusa najvišeg menadžmenta). Ova nagrada stimuliše taktičko usklađivanje rada jedinice kojom se upravlja sa strateškim sveobuhvatnim ciljevima organizacije. Bonus za srednjeg menadžera nije plačeno ili u slučaju minimalni profit za rezultate za godinu, ili divergenciju taktika rada njegove jedinice sa strategijom preduzeća.

Dvostruki izvor bonus fonda srednjeg menadžmenta, uz izbor optimalnog omjera ovih dijelova, omogućava:

• stimulisati rad menadžera, usmjeren na rješavanje njegove jedinice operativni i taktički zadaci;
• stimulisati rad menadžera, usmjeren na strateško uklapanje rad upravljane jedinice.

Razmotrili smo glavne, ali nikako sve aspekte stvaranja efikasnog sistema motivacije i stimulacije radnika. Međutim, autor se nada da će uvedeni akcenti analize sistema motivacije rada pomoći poslovnim liderima da naprave pozitivne promjene u svom kadrovska politika koji će postići svrhu ovog članka.

Književnost

Anisimov O.S. "Metodološka verzija kategoričkog aparata psihologije", Novgorod, 1990. - 334 str.

Bovykin V.I. Novi menadžment: (upravljanje preduzećem na nivou najviših standarda; teorija i praksa efektivnog upravljanja). - M.: OAO Izdavačka kuća "Ekonomija", 1997. - 368 str.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Udžbenik za ekonomske specijal. univerziteti. – M.: srednja škola., 1994. - 224 str.

Leontjev Aleksej Nikolajevič. Odabrani psihološki radovi. / Aktivnost. Svijest. Ličnost /, t.2, M.: “Pedagogija”, 1983.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta: Per. Sa engleskog. – M.: “Delo”, 1992. str. 369.

Fusnote

1 Zanimljivo je na marginama primijetiti da je u poznatom djelu klasika menadžmenta Meskon M.Kh. i dr. „Osnove menadžmenta“, data je tema motivacije samo deset stranica sa ukupnim obimom knjige - 680 strana, što je otprilike 1,5 posto. Malo više motivacionih tema date su na stranicama u specijalizovanoj literaturi o upravljanju kadrovima. Jedini izuzetak je gore pomenuta knjiga V. Bovykina "Novi menadžment", koja je prožeta motivacionim problemima.

2 Vikhansky O.S. - Profesor, šef Katedre za upravljanje proizvodnjom, Moskovski državni univerzitet. Lomonosov.

3 Ovdje definisano odnosi se na one radnje za koje je inicijator poticaja zainteresiran.

4 Naravno, ovdje negativne poticaje povezane s prisiljavanjem osobe da djeluje protiv svoje volje ne smatramo nasiljem lišenim humanističke osnove. Prinuda je moguća samo ako je zaposleni prihvatio opšte norme, ali krši više specifične nego što krši uslove ugovora. Ovi prekršaji u organizaciji treba da budu servirani sistemom razvezivanja, disciplinskim kaznama, itd. Isti zaposlenik koji nije prihvatio opšte norme organizacije uopšte ne bi trebalo da bude primljen na posao, jer. može djelovati kao razarač "temelja" organizacije.

5 Vidi, na primjer, našu publikaciju "An Effective Business Meeting Model" u br. 9 "Konsultant direktora" 1998.

6 Zašto optimalno stimulacija ? OPTIMALNO /lat. optimus je najbolji / - najpovoljniji, najprikladniji (Rječnik stranih riječi.-M.-UNVES.-1995.). U slučaju sukoba dva interesa (zaposlenog i poslodavca; izvođača i rukovodioca i sl.), najbolji, tj. može biti samo optimalna obostrano povoljno podsticajna opcija. Ovakav pristup eliminira "natezanje konopa" između dvije strane, od kojih svaka ima svoj specifični interes.

Kadrovska služba preduzeća je stvorena da izvrši niz vrlo specifičnih zadataka, od kojih je jedan da obezbedi nivo visoke efikasnosti osoblja, da obezbedi ispunjenje ovog zadatka, sistem motivacije zaposlenih u preduzeću je razvija se. Naime, u kompaniji se razvija sistem stimulacije osoblja, što je jedan od najvažnijih zadataka službe upravljanja kadrovima u organizaciji. Prilikom razvoja i implementacije sistema poticaja potrebno je pažljivo razmotriti specifičnosti poslovanja, situaciju u datoj kompaniji, finansijsku situaciju organizacije i sl.

Nije tajna da svaka osoba ima potrebe: primarne i sekundarne. Primarne (vitalne) imaju "hodnik", iako se razlikuju za utovarivača i direktora. Sekundarni (psihološki) nemaju „koridor“ i isti su za sve, bez obzira na status osobe.

Osoblje kompanije možete nekažnjeno prevariti najviše 2 puta. Dalje u timu dolazi – nezadovoljstvo, negativan stav prema obavljanju svojih dužnosti, počinje prevladavati motivacija izbjegavanja. Preovlađujući profil potreba zaposlenih ukazuje na stepen razvijenosti društva. Potrebno je periodično preispitivati ​​profil potreba zaposlenih kako bi se na vrijeme spriječili svi nastali problemi u radu organizacije u cjelini.

Glavne potrebe koje se moraju uzeti u obzir pri razvoju sistema motivacije u preduzeću:

društvene potrebe:

Dodjeljivanje posla zaposlenima koji bi im omogućio komunikaciju.

Stvaranje timskog duha na radnom mjestu.

Održavanje periodičnih sastanaka sa podređenima ne samo radi donošenja strateških odluka, već i radi diskusije o aktuelnim pitanjima.

Zadržavanje neformalnih grupa ako ne nanose stvarnu štetu organizaciji.

Stvaranje uslova za društvenu aktivnost zaposlenih van organizacije.

potreba za poštovanjem

Konstantno povećanje sadržaja rada zaposlenih.

Pružanje efektivne povratne informacije o rezultatima rada i reakciji menadžera.

Vrednovanje i podsticanje postignutih rezultata.

Uključivanje podređenih u formulisanje ciljeva i razvoj rješenja.

Delegiranje dovoljnih prava i ovlaštenja na podređene.

Unapređenje podređenih kroz činove.

Pružanje i podrška obuci i prekvalifikaciji podređenih.

potreba za samoizražavanjem

Tačno određivanje i realizacija potencijala svakog zaposlenog.

Dodjeljivanje složenih i važnih zadataka podređenima koji zahtijevaju potpunu posvećenost.

Podsticanje i razvoj kreativnih sposobnosti podređenih i sopstvenih.

Naknada za rad je materijalni podsticaj, iako je eksterni. Ali za većinu radnika ono je glavno i odlučujuće pri konkurisanju za posao. Motivacija i stimulacija su suprotnosti. Motivacija je ono što je unutra. Postoje mnoge teorije motivacije u menadžmentu. Postoje teorije Taylora, Mayoa, Maslowa, Aldelfera, Barnarda, McKelanda, Herzberga). Ali za svaku konkretnu kompaniju, služba za upravljanje kadrovima razvija vlastiti sistem motivacije koji zadovoljava zahtjeve određene kompanije, uzima u obzir internu psihološku situaciju u timu, stanje u kompaniji itd.

Na primjer, studije sovjetskih naučnika 70-ih godina. prošlog vijeka pokazao nizak nivo razvoja društva u cjelini, to je bilo zbog nervoze, neizvjesnosti, nejasnoća koje su prevladavale u sovjetskom društvu u to vrijeme. Gerčikov je primetio da je 90-ih godina prošlog veka naše društvo bilo podeljeno na kritičare destruktivnih i konstruktivnih 50x50. Napominje da su različiti ljudi različita motivacija Stoga ih je potrebno stimulirati na različite načine. Ljudi s dominantnom motivacijom izbjegavanja preferiraju novčane kazne i sankcije. Ljudi motivisani postignućima preferiraju princip „zarađeno – nabavi“ (20%). 80% je tradicionalni sistem plata za našu zemlju.

Zaradite

I kvadrant II kvadrant

Izbjegavanje postignuća

IV kvadrant III kvadrant

Potvrda

Motivacione strategije:

I kvadrant - ojačati motivaciju kroz stimulaciju, pažljivo slušajte i gledajte šta zaposleni nude. Ovaj kvadrant uključuje najefikasnije zaposlene sa odgovarajućom stimulacijom: metodom šargarepe i štapa.

III kvadrant - i ovu kategoriju treba ratifikovati, imati adekvatnu zamjenu, karakteriše je niska produktivnost rada, pogodni su izuzetno oštri podsticaji (bič). To su ljudi koji upropaštavaju kompaniju, njihova aktivnost je destruktivna za kompaniju. Gotovo, na najmanju grešku, pokušavaju da se riješe takvih ljudi, kako ne bi pretrpjeli ozbiljnije gubitke - otpustiti ih. (Takvih je po pravilu oko 10% u kompaniji, to su lumpen radnici koji se pridržavaju pravila – „Neću da zarađujem, želim da primam“).

IV kvadrant - Ova kategorija uključuje najprofitabilnije zaposlene za kompaniju, ovo je kategorija ljudi (“stara škola”) koji ne znaju da rade loše, veoma su odgovorni za ispunjavanje narudžbi, odgovaraju na nefinansijski podsticaji, ali ne svugdje im možete naći primjenu, jako dobri izvođači i ništa više.

G. Ford: „Organizovali smo se dobar posao. Ali ima ljudi koji ga poznaju bolje od nas. To su oni koji su naučili da kradu (uključujući i radno vrijeme). S njima se mora postupati sa velikom pažnjom. Ne pokazuj da si shvatio. Zatvorite rupu kroz koju nosi. I gledajte ga: on će tražiti i naći sljedećeg. Odluku u ovako teškom slučaju donosi vođa. Slučaj je težak, jer upravo takve "bolesti" najčešće pogađaju čelne radnike preduzeća, koji su na čelu kompanije dugi niz godina.

Statistika kaže da: 20% ljudi uvijek radi dobro, 15% uvijek radi loše. Oko 65% ljudi potrebni su materijalni i nematerijalni podsticaji da povećaju svoju produktivnost, stoga, profitiranje od aktivnosti ovih ljudi za kompaniju, kako će se sistem motivacije izgraditi u kompaniji zavisi od toga kakvu će korist ovih 65% doneti kompaniji zajednički uzrok.

Prema sociološkim studijama, odnos minimalne i maksimalne plate u Švedskoj i Japanu je 1:3, 1:4; u zapadnoj Evropi 10-15:1, u nerazvijenim zemljama 20-30:1.

Moderno je porediti upravljanje motivacijom u kompanijama sa upotrebom žive vode u bajkama. U poslovnom svijetu, ovo čarobno sredstvo je interes ljudi za postizanje svojih ciljeva, zadovoljstvo poslom i smisleno obavljanje svojih dužnosti. Duboko razumijevanje sadržaja ovih faktora i vješto korištenje istih može „oživjeti“ kompaniju, tj. kvalitativno promijeniti njegovo funkcioniranje i povezati sve njegove nivoe u jedan organizam.

Postoji upravljanje motivacijom osoblja zasnovano na procesnim teorijama motivacije, posebno na teoriji očekivanja. Procesne teorije motivacije objašnjavaju kako osoba raspoređuje napore za postizanje ciljeva i kako se bira određena vrsta ponašanja. Teorija očekivanja, povezana uglavnom s radom Victora Vrooma, zasniva se na pretpostavci da potreba za nečim nije jedina neophodno stanje za postizanje cilja. Osoba takođe mora očekivati ​​da će vrsta ponašanja koju je odabrala dovesti do zadovoljenja potreba ili sticanja onoga što želi.

To znači da je pri odabiru načina motiviranja zaposlenika važno uzeti u obzir ne samo njegove postupke, već i misaoni proces, uključujući nezavisnu analizu zadatka, izbor određene metode rada, očekivanja moguće posljedice, rezultate njihovih aktivnosti i nagrade. Uslov za efikasan rad, prema teoriji očekivanja, jeste shvatanje da postoji jasna veza između obavljanja dužnosti i primanja naknade.

Teorija očekivanja analizira sljedeće odnose:

Troškovi rada i rezultati (Z-R);

Rezultati i naknada (P-B);

Nagrada i valencija (zadovoljstvo nagradom).

Interakcija ovih komponenti može se napisati formulom:

Transformacija bilo koje od varijabli u formuli može dovesti do značajnih promjena u motivaciji zaposlenih, što će se izraziti u povećanju ili smanjenju napora ljudi.

Razvijajući sistem stimulacije u našem preduzeću, dugo smo razmišljali: koji je najbolji način da se odredi stalna komponenta naknade?

Najpopularniji je sada sistem činova ili ocjena. Došli smo do zaključka da ćemo je koristiti kao matricu za sastavljanje platne komponente naknada zaposlenih.

Skala ocjena se zasniva na profesiji koja se najviše zarađuje (ponekad su dvije, ali ne više). Iznad - 1. osoba kompanije. Preostale pozicije su poređane u odnosu na njih, nivo plata prema činu, razredu.

Zatim se utvrđuje vilica službenih plata za svaki razred. Na primjer: menadžer: kategorija 1 (rad u preduzeću više od 5 godina - 15.000 =; menadžer 2. kategorije - rad u kompaniji od 2 do 5 godina, plata - 12.000 =; menadžer 3. kategorije (pripravnik) iskustvo u preduzeću od 0 do 2 godine ima komponentu plate 8.000=.Kada dođete do vrhunske stepenice-karijerni rast.Razmatra se mogućnost prelaska zaposlenog na višu stepenicu karijerne ljestvice.Njegove ambicije, želje i realne prilike se procjenjuju.

Imajte na umu da ljudi ne vole nivelisanje. Treba im pružiti priliku da u procesu rada nešto nauče, da nečemu teže, da nešto postignu i dobiju odgovarajuću korist za uspjeh. To se odnosi i na karijerno i profesionalni razvoj u kompaniji. Možda se zaposlenik nije popeo na ljestvici karijere, ali je rastao profesionalno. Postao je profesionalac na svojoj specifičnoj poziciji, ovo također treba ohrabriti i finansijski nagraditi.

Tabela ocenjivanja je veoma dobra u smislu motivacije, stimuliše razvoj specijaliste, kako u karijeri, tako iu profesionalno. Određuje zaposlenost, složenost posla, odgovornost zaposlenog u kompaniji, njegovu važnost, značaj za zajednički cilj, kao rezultat toga povećanje kvaliteta rada.

Važno je postići takvo stanje u kompaniji, kada se ciljevi kompanije što više poklapaju sa ciljevima svakog pojedinačnog zaposlenog. A to nije tako lako postići, u tome svakako pomaže uhodan i dobro izgrađen sistem motivacije.

Faktori koji utiču na platni spisak:

Broj: potrebno je jasno odobriti koliko poslova je potrebno? Koliko je potrebno osoblja? Koliko vam je potrebno?

Izvršiti sertifikaciju radnih mjesta u preduzeću.

Pasoš radnog mesta uključuje:

Naziv radnog mjesta (po struci).

broj radnog mjesta (broj službe, odjeljenje, mjesto, inventarni broj).

Opće karakteristike:

1.1. Vrsta proizvedenih gotovih proizvoda (kvantitet, kvalitet).

1.2. Opis opreme: tehnološke operacije, model, tip, zahtjevi za rad sa ovom opremom.

1.3. Organizacija rada: šifra specijalnosti, njen naziv, oblik organizovanja - kolektivni ili individualni, karakteristike granica radnog mesta (radne zone), uslovi za zaposlenog (starost, pol, zdravstveno stanje), radne dozvole, obavezno prisustvo po smenama.

Normativni indikatori:

1.4. Procjena tehničkog i ekonomskog nivoa.

1.5. Normativni pokazatelji organizacionog i ekonomskog nivoa: produktivnost rada (proizvodnja), planiranje radnog mesta, tehnička opremljenost, organizaciona opremljenost.

2. Upute za rad (pogodnosti koje treba spomenuti).

Pasošizacija počinje sa glavnim zanimanjem. Pasoš radnog mjesta je osnova tarifnog i normativnog dijela.

Sredstva. Tipično, kompanija radi na kapitalu i jasno poznaje stranu troškova. Obračun platnog spiska se vrši prema nekoliko mehanizama.

Treba imati na umu da mi plaćamo konačan rezultat, a ne troškove ovog posla (uostalom, neki posao možete raditi i nedelju dana bezuspešno, kada to može i treba da se uradi u jasno definisanom roku i sa određenim krajnjim rezultatom). Iako se od 18. stoljeća uzima u obzir i cijena rezultata. Trebalo bi da postoji trošak rada. Ovo se utvrđuje tokom procesa normalizacije.

Platni spisak (hr.) Normativni obim Iznos troškova

troškovi rada(ljudi/sati)

Normativni obim troškova rada zavisi od broja poslova, broja, složenosti posla, odgovornosti, specifičnosti, sezonskosti. Da bi smanjili ovu brojku, mnogi savremena preduzeća primjenjuju i prilično uspješno relativno nov fenomen u Rusiji outstaffing.

Kompanija takođe razvija sistem naknada i doplata. Kao doplatu smatramo ono što je u vezi sa radnim mestom - štetnost rada i sl., kao dodatke smatramo sve što je vezano za osobu (za radni staž i sl.)

Prije nego što pređemo na varijabilni dio, treba napomenuti da su bonusi, kao varijabilni dio zarada, najmotivišući dio, on odražava kvalitet rada kako pojedinca, tako i preduzeća u cjelini. Pritom treba imati na umu da se bonusi moraju isplaćivati ​​na vrijeme, inače im motivirajuća uloga jako opada, ili čak jednostavno prestaje da djeluje stimulativno, pa čak i obrnuto: ionako mi neće platiti na vrijeme, tako da neću žuriti da završim ovaj zadatak i druge nijanse!!! Do te mjere da odbija da radi više.

Nagrade mogu biti individualne ili kolektivne. Bonus sistem za ove 2 kategorije treba razvijati s posebnom pažnjom. Svrha bonusa je da se uzmu u obzir svi nivoi interesovanja, a postoje samo tri: kompanija, zaposleni i odjel.

Veoma je važno povećati efikasnost interakcije između menadžmenta kompanije i odjela i interakcije između samih odjela. To se radi kroz sistem međusobnih potraživanja. U preduzeću se jednom mjesečno zakazuje kolektivna rasprava (seminar, sastanak - kako god). Ovakvi sastanci pomažu da se na vreme identifikuju greške u radu interakcije odeljenja, izražavaju konstruktivne želje, predlozi za zajedničke aktivnosti. progonjeni specifične svrhe: objedinjavanje svih odjela u nastojanju da se postigne zajednički cilj kompanije - ostvarivanje najveće dobiti.

Nagrada načelnika odjela - u bonus fondu odjela uvijek treba biti na vrhu liste. To savršeno stimuliše menadžera, čini ga sabranijim, odgovornijim za zadatak koji odjel obavlja, entuzijastičan je, zainteresovan, pažljiv i odgovoran za realizaciju trenutnog projekta. Kompetentnim pristupom postiže se optimizacija, koherentnost i visok učinak svih odjela, a ne pojava energične aktivnosti.

Kada gradimo bilo koji sistem motivacije, uvijek uzimamo u obzir interese kompanije - detaljno razvijamo šeme onoga što stimulišemo, koje indikatore, šta želimo postići ovim ili drugim alatom za motivaciju, a uzimamo u obzir i potrebe zaposlenih.

Glavni principi izgradnje sistema poticaja danas:

1. Sistem motivacije treba da bude jednostavan, razumljiv zaposlenima (bez komplikovanih termina, koeficijenata i drugih zabuna za obične ljude).

2. Apsolutno transparentno.

3. Mora uzeti u obzir što objektivnije rezultate aktivnosti svakog pojedinačnog zaposlenog, odeljenja i ukupne aktivnosti preduzeća (kriterijumi vrednovanja moraju biti dostupni, razumljivi, transparentni).

Svaka izjava o nagradi mora odgovoriti na sljedeća pitanja:

Bonus uslovi (indikatori plana).

Indikatori bonusa (na šta bonus zaposleni zaista mogu uticati). Ovo je jako važno, to treba „izvući“, možda čak i na generalnoj skupštini.

Osnovni i dodatni bonus. (Ako glavni ne riješi pitanje stimulacije. Na primjer, neki zaposleni su u drugim uslovima rada, razvija se dodatni sistem bonusa).

Odbici bonusa, novčane kazne, sankcije do otkaza (jasan okvir: ko, kada i za šta konkretno). Nalozi trebaju biti dostupni zaposlenima, možete koristiti informativnu tablu kao za narudžbe o disciplinske radnje, te za narudžbe za nagrade i bonuse.

Izdaju se ciljani bonusi: bonus na osnovu rezultata godine, bonusi za profesionalni odmor. (Za to se stvara tzv. „Fond direktora”).

Novčana pomoć u visini plate ili 50% plate: prije godišnji odmor zaposlenog (osim regresa), prilikom prve dijagnoze teške bolesti, kao i potrebe za hospitalizacijom zaposlenog, nesreće (nesreća, požar i sl.), smrt bliskih srodnika zaposlenog i dr.

Često se uvode različiti koeficijenti. Svako preduzeće razvija i primenjuje ove koeficijente uzimajući u obzir specifičnosti svojih delatnosti.

Zašto se onda sistem podsticaja uvodi u organizacije i da li je on zaista neophodan?

1. Upravljanje motivacijom zaposlenih, nekontrolisana motivacija može dovesti do ogromnih gubitaka, pa čak i uništenja kompanije.

2. Privlačenje i zadržavanje visokokvalifikovanih radnika koje kompanija traži.

3. Podsticanje zaposlenih na postizanje najboljih rezultata, kao rezultat rasta produktivnosti rada i profita cijele organizacije.

1. Pozicioniranje kompanije kao najboljeg poslodavca na tržištu rada.

2. Imidž kompanije u cjelini.

Motivacija je jedan od najvažnijih faktora koji određuju ponašanje zaposlenog u procesu rada. Njegovo računovodstvo u sistemu upravljanja kadrovima zahtijeva odgovarajuće metode i tehnologije.

Motivacija je proces stimulisanja sebe i drugih na aktivnosti koje imaju za cilj postizanje pojedinačnih i ukupnih ciljeva organizacije, aktivnosti koje podstiču i stimulišu zaposlene u organizaciji da sa većim efektom ispunjavaju svoje ciljeve. Njegovo kreiranje zasniva se na međusobnom uvažavanju interesa organizacije i zaposlenih.

Stimulus (lat. stimulus - šiljasti štap koji je tjerao stoku) - vanjski impuls za djelovanje, guranje, motivacijski razlog 2. U širem smislu, podražaj je takav utjecaj jedne osobe na drugu koja je navodi na usmjereno djelovanje, nužni pokretač utjecaja.

Stimulacija- proces uticaja na osobu preko spoljašnjeg objekta koji je za nju značajan (objekat, uslovi, situacija itd.), podstičući osobu na određene radnje(nekako: boravak u ugodnim uslovima itd.) 3 .

Ciljevi razvoja i implementacije sistema materijalnih i nematerijalnih podsticaja (motivacije) za osoblje preduzeća

To uključuje sljedeće:

♦ povećanje prihoda i ispunjenost proizvodnje i finansijski planovi;

♦ poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga preduzeća;

♦ povećanje materijalnog interesa zaposlenih u preduzeću i njihovo obezbeđivanje socijalne garancije;

♦ Podsticanje zaposlenih u preduzeću da rade što efikasnije za minimalne pare uz upornu iluziju adekvatnosti primane naknade i neizbežnosti zaslužene kazne;

♦ održavanje interesa osoblja za uspješnu implementaciju mogućih strukturnih transformacija u preduzeću, stimulisanje visokokvalifikovanog kadra razne kategorije;

♦ privlačenje i zadržavanje visokokvalifikovanih stručnjaka, razvoj kadrovskih kvaliteta kao što su inicijativa, lojalnost i odanost preduzeću;

♦ stvaranje podsticaja za poboljšanje kvaliteta upravljačkih odluka od strane najvišeg menadžmenta preduzeća, doprinoseći rastu efikasnosti i smanjenju troškova;

♦ jačanje discipline zaposlenih, lojalnosti preduzeću i zajedničke odgovornosti osoblja;

♦ pojašnjenje, koordinacija i dovođenje sistema ciljeva upravljanja na nivo svakog radnog mjesta (svake pozicije).

Principi upravljanja motivacijom

Trenutno su poznati i naučno potkrijepljeni sljedeći principi upravljanja motivacijom, kada članovi tima zaista rade maksimalno efikasno:

1) motivacija (nagrada) obuhvata ne samo materijalne i novčane elemente, već i nenovčane (moralne, društvene, organizacione i dr.);

2) motivacija osoblja je optimalna u meri u kojoj su podređeni informisani o pitanjima u vezi sa rezultatima rada;

3) zaposlenima je obezbeđena prihvatljiva sloboda delovanja i mogućnost kontrole situacije, pravo na donošenje odluka u vezi sa obavljanjem poslova. Sama spoznaja da osoba može kontrolisati situaciju donosi joj zadovoljstvo. Imati izbor i kontrolu je podsvjesna ljudska potreba. Stoga je prirodno da delegiranje ovlasti i odgovornosti na niže nivoe upravljanja organizacijom povećava motivaciju podređenih;

4) pojačava se motivacija zaposlenih koji obavljaju određeni posao ako im se pruži prilika da učestvuju u rešavanju pitanja koja utiču na rezultate rada.

U cilju povećanja samostalnosti i aktivnosti zaposlenih, postizanja valjanosti njihovog delovanja, kako bi rad bio zanimljiviji i raznovrsniji, a veze među zaposlenima intenzivnije, kako bi se povećalo interesovanje zaposlenih za rezultate svog rada a u međusobnoj pomoći se moraju poštovati sljedeća pravila:

♦ jasan raspored i raspodela zadataka prema stepenu važnosti. Razumna raspodela i preraspodela zadataka između zaposlenih omogućava, na primer, da se poveća njihov osećaj odgovornosti, osećaj sopstvene važnosti, da se reši problem monotonije rada itd.;

♦ utvrđivanje znakova kvantiteta i kvaliteta rada, povratne informacije o obavljenom poslu;

♦ neophodno poboljšanje uslova rada zaposlenih u kompaniji;

♦ pružanje mogućnosti zaposlenom da iskoristi svoje znanje i stečeno iskustvo, a po potrebi i dobije pomoć i podršku.

Izvođači su obično posvećeni postizanju željenih rezultata u mjeri u kojoj je menadžment zainteresiran za željene rezultate.

Motivacija donosi rezultate kada podređeni dobiju priznanje za doprinos rezultatima rada, za zasluženi status u timu. Na primjer, za menadžera, okruženje i veličina kancelarije, učešće na prestižnim kongresima, funkcija predstavnika kompanije u važnim pregovorima, putovanje u inostranstvo, izvanredan posao naglašavaju njegovu poziciju u očima kolega i autsajdera. Međutim, ova metoda zahtijeva delikatnost: djelimično ili potpuno lišavanje zaposlenog prethodno dodijeljenog statusa, po pravilu, dovodi do izuzetno nasilne reakcije, pa sve do otpuštanja. Ono što je nekada služilo kao podsticaj može se pretvoriti u kletvu.

Neočekivani, nepredvidivi i neredovni poticaji su više motivirajući od predvidljivih kada praktično postanu dio plate.

Obavljeni posao i neočekivanu nagradu ne bi trebalo da razdvaja previše vremena: što je duži vremenski interval, efekat je manji. Drugim riječima, pojačanje je efikasno ako je trenutno, tj. reakcija na postupke zaposlenih mora biti trenutna i poštena. Tada počinju shvaćati da njihova izuzetna postignuća nisu samo zapažena, već i opipljivo nagrađena.

Zaposlene treba stimulisati na srednjim postignućima, bez čekanja na završetak svih poslova. Važno je imati na umu da je veliki uspjeh teško postići i samim tim relativno rijetki. Stoga je poželjno pojačati pozitivnu motivaciju kroz ne prevelike vremenske intervale. Ali za to se cjelokupni zadatak mora podijeliti i planirati po fazama kako bi svaki zaposlenik dobio adekvatnu procjenu i odgovarajuću naknadu koja odgovara obimu stvarno obavljenog zadatka.

Važno je da se zaposleni oseća samopouzdano, jer to zahteva unutrašnja potreba za samopotvrđivanjem. Uspjeh donosi uspjeh.

Velike nagrade, koje se rijetko kome dodjeljuju, po pravilu izazivaju zavist kod drugih, dok male i česte izazivaju zadovoljstvo. Osoba je sklona komparativnoj procjeni svojih postignuća ne prema apsolutni pokazatelji, ali uglavnom u poređenju sa rezultatima drugih. Stoga, bez ozbiljnih razloga, zarad očuvanja tima, ne treba stalno izdvajati nekog od zaposlenih, čak i ako on to zaslužuje.

Korisno je organizovati interno takmičenje, možda čak i takmičenje, između zaposlenih kako bi ih podstakli na efikasniji rad. Glavna stvar je da konkurencija ne dovede do situacije da neuspjeh jednih postane nagrada za druge.

Omjer između pozitivnog potkrepljenja, nagrade i negativne reakcije (prijetnja sankcijama) treba da bude adekvatan. Pozitivno pojačanje je efikasnije i konstruktivnije od negativne akcije.

Obično najviši menadžment postavlja sebi zadatak da postigne takav kvalitet rada podređenih da se ciljevi preduzeća ispune. Međutim, za postizanje dobrih rezultata potrebno je postaviti niz ciljeva koje i menadžeri i njihovi podređeni smatraju značajnim. Ukoliko ovaj uslov nije ispunjen, moguća je demotivacija osoblja. Uspješna kombinacija ciljeva organizacije i individualnih ciljeva zaposlenih postiže se ako se pri stimulisanju zaposlenih uzme u obzir stepen zadovoljstva (nezadovoljstva) radom svakog člana tima. Ali čak i eliminisanje faktora nezadovoljstva poslom uopšte ne znači mogućnost pojave zadovoljstva.

Tipični su sledeći podsticaji: unapređenje, proširenje ovlašćenja, povećanje moći, procenat ekonomskog efekta, priznanje, najbolje mesto za stolom na skupu, verbalna zahvalnost glave u prisustvu kolega, materijalni bonus koji ukazuje za šta , životno i zdravstveno osiguranje, vanredni plaćeni odmori, sigurnost posla, studentski krediti po sniženoj stopi, kupovina stanova, popravke ličnih vozila i plina, dugoročni ugovori o radu, direktna komunikacija sa najvišim rukovodiocima, medicinski računi itd. Ne postoji standardni set poticaja, on mora biti usmjeren i fokusiran na određenog zaposlenika.

Zaposleni su najmotiviraniji kada su njihova očekivanja ispunjena u najvećoj mjeri. “Teorija pravednosti” kaže da ako radnici smatraju da su manje plaćeni u odnosu na plaće prihvaćene na tržištu rada, onda smanjuju intenzitet svog rada, a kada vjeruju da su plaćeni više, rade intenzivnije. Zbog toga

važno je nagraditi zaposlene na način da smatraju da je njihov rad pošteno vrednovan.

Istovremeno, zaposleni čiji su rezultati veći treba da budu nagrađeni ukupno više od onih koji pokazuju nizak rezultat. Ako je visina plaće zagarantovana bez obzira na učinak, onda zaposlenik ima malo poticaja za postizanje ciljeva, a ako jednostavno povećate plaću zaposlenom u vrijeme kada postiže visoke rezultate, onda će u budućnosti biti prilično teško postići odgovori na naknadno poboljšanje ili pogoršanje njegovih dostignuća.

Sistem nematerijalne motivacije

Sistem motivacije čine trajni i varijabilni elementi, koristi i faktori nematerijalne motivacije.

Prema japanskoj teoriji menadžmenta "hoshen management" (jedan od prijevoda ovog izraza zvuči kao "vrh koplja"), svi napori koje ulažu zaposleni u kompaniji trebali bi biti jednosmjerni: misija kompanije, strategija, zadaci koje rješava svaka jedinica i svaki zaposleni treba da se konvergira u jednoj tački koja je što bliže cilju kompanije i osigurava njeno kretanje naprijed. Ovdje je prikladno uporediti kompaniju sa brodom gdje mornari rade zajedno, kapetan i navigator vide tačno kuda i kako se brod kreće, kako iskoristiti mogućnosti jakog vjetra i izbjeći opasnosti; tek tada će brod stići na odredište. Za nematerijalnu motivaciju mogu se izdvojiti sljedeće komponente: korporativna kultura, konkurencija, komunikacija, socijalna politika.

Ovi elementi su toliko blisko povezani da ih je često teško razdvojiti.

Corporate kultura je skup elemenata koji motivišu zaposlene bez ikakvih novčanih plaćanja, stvarajući povoljnu klimu za rad. Osnovni elementi korporativne kulture su: misija kompanije (opšta filozofija i politika); osnovni ciljevi (strategija kompanije); etički kodeks kompanije (odnosi sa kupcima, dobavljačima, zaposlenima); korporativni stil (boja, logo, zastava, uniforma).

Misija kompanije, ona osnovne ciljeve za većina zaposlenih u zapadnim kompanijama je datost, sastavni dio posla; jasno su artikulisani i javno dostupni.

etički kodeks- zvanični dokument kompanije koji opisuje odnos zaposlenih prema različitim grupama ljudi (eksterni i interni kupci), kojih je svaki zaposleni dužan da se pridržava. U mnogim kompanijama kršenje kodeksa se smatra teškim disciplinskim prekršajem koji može dovesti do raznih sankcija, uključujući i prestanak radnog odnosa.

Korporativni stil sa svim svojim kompleksom elemenata daje zaposlenima osjećaj pripadnosti kompaniji, ponosa njome. Od različitih pojedinaca, radnici se pretvaraju u jedinstven tim sa svojim zakonima, pravima i obavezama. Svi elementi korporativnog stila moraju biti jasno navedeni u Pravilniku o osoblju.

Kao element simbolike može se koristiti i fotografija vođe. Kod nas će, možda, takva tehnika izazvati asocijacije na socijalistički period, ali u svakom preduzeću postoje ljudi koji su odigrali odlučujuću ulogu u jednoj ili drugoj fazi njenog funkcionisanja. U većini zapadnih kompanija na zidovima su posteri sa portretima istaknutih radnika kompanije, sa njihovim izjavama. Takođe podiže korporativni duh.

U cilju razvoja korporativne kulture kreiraju se projekti kao što su "Kodeks zaposlenih", "Portfolio zaposlenih", "Šef", "Mentor". „Portfolio zaposlenih” je skup svih dokumenata neophodnih za rad u kompaniji, nakon što je proučio, zaposlenik može dobiti odgovore na sva pitanja koja su mu nastala od svog mentora ili menadžera.

U nizu kompanija, prilikom zapošljavanja novog radnika, vrši se orijentacija, ali to najčešće nije dovoljno.

Orijentacija (adaptacija) osoblja u hotelu Radisson SAS Slavyanskaya vrši se na sljedeći način.

Zaposlenici prije svega saznaju za pojavu bilo kojeg slobodnog radnog mjesta, a zatim se već vrši eksterna pretraga. U Pravilniku o osoblju, u stavu „Obuka i napredovanje“ kaže se: „Prilikom napredovanja dajte prednost istaknutim iskusnim radnicima u odnosu na nove kandidate za posao“. Ko želi da pređe na rad u drugu službu, treba da donese u kadrovsku službu prijavu koju je potpisao neposredni rukovodilac.

Prvi radni dan novozaposlenih je četvrtak, zaposlenici trening centra ih dočekuju na ulazu za servis. U četvrtak i petak prolaze orijentaciju i obuku, u ponedjeljak počinju sa svojim neposrednim obavezama.

Opću orijentaciju hotela vrši odjel za obuku. Ovo je detaljna priča o hotelu sa fotografijama i video zapisima, ekskurzija, upoznavanje sa sigurnosnim propisima, zaštita od požara, proučavanje Pravilnika o osoblju i propisima o radu. Drugog dana, novozaposleni prolaze profesionalnu orijentaciju direktno u odjeljenju.

ekonomska konkurencija. Po prirodi, osoba ima takmičarski početak, želju da bude prva. Bitno je da zaista najbolji zaposleni budu nagrađeni, niko ne želi da sve isplate budu egalitarne. Osnovu ekonomske konkurencije stvara sistem vrednovanja rada zaposlenih u kompaniji. Konkurencija, s jedne strane, obezbjeđuje ostvarenje takmičarskog duha zaposlenih, as druge strane omogućava administraciji da izdvoji najbolje i pokaže im svoju zahvalnost. Takmičarski stil rada osigurava najbolje razumijevanje ciljeva i zadataka jedinice i kompanije od strane svih zaposlenih, a također gaji osjećaj uključenosti svih u rezultate rada cjelokupnog tima.

Komunikacija je sredstvo za implementaciju korporativne kulture i njenog elementa. Nedostatak snažne i kvalitetne komunikacije dovodi do gubitka osjećaja vlasništva od strane zaposlenih u poslovima kompanije. Komunikacija se može realizovati putem e-pošte, korporativnog časopisa, sastanaka, informativnih memoranduma, web stranice.

Bez sumnje, komunikacija mora biti dvosmjerna. Glavni element efikasne komunikacije je redovna povratna informacija, koja se može obezbijediti anketiranjem zaposlenih, fokus grupama, redovnim sastancima sa menadžerima i organizacijom dežurnih telefona putem e-maila.

korporativna socijalna politika, kao element korporativne kulture, podrazumeva razvoj i sprovođenje aktivnosti i programa koji obezbeđuju socijalnu sigurnost i visok društveni status zaposlenog u kompaniji. Definiše uslove rada, korporativne praznike, brendirane kombinezone itd.

Korporativni praznici u izolaciji od ciljeva kompanije, od zajedničkog rada, gube smisao; štaviše, mogu učiniti značajnu štetu. Korporativni odmor podrazumijeva razumijevanje svrhe ovog događaja (razgovaranje o svim radnim pitanjima, stvaranje neformalnih odnosa, rekreacija itd.). Praznik treba ukrasiti na način da bude jasno: ovo je praznik ove kompanije, a ne bilo koje druge. Tome doprinosi upotreba elemenata korporativnog stila i dizajna u skladu sa ciljevima praznika, program koji naglašava elemente korporativizma. Održavanje korporativnih praznika treba biti jasno regulisano. Potrebno je unapred znati kada će se održati, da li će učestvovati lideri, kakva je procedura za njihovo održavanje, kao i budžet za praznike za narednu godinu. Preporučljivo je regulisati sve interne događaje, bez obzira na njihov obim: susreti mladih zaposlenih ili veterana, ispraćaj u penziju, rođendani, nagrade, bilo da se to radi iza kulisa ili se okupljaju svi zaposleni u kompaniji.

Postoji grupa faktora koji nemaju direktan motivacioni efekat na zaposlene, tj. ne ohrabrujte ih da rade bolje; među njima - plate, uslovi rada, opremljenost radnog mesta, socijalni paket, garancije. Ali ako ovi faktori izostanu, onda to definitivno demotivira zaposlene. Sistem materijalne motivacije (novčana nagrada plus socijalni paket) je osnovni uslov za uvođenje nematerijalnih motivacionih mehanizama, jer tek nakon zadovoljenja osnovnih potreba zaposleni razmišlja o samoostvarenju i razvoju.

Među nematerijalne motivacione faktore su mogućnost uspeha, priznanje, rad povezan sa odgovornošću, sa timskim radom ili mogućnost da se pokaže kreativnost. Svaka osoba pronađe svoje. Stoga je izuzetno važan individualni pristup, talenat lidera da pronađe motiv koji podstiče određenog zaposlenika na djelovanje.

Pored univerzalnih metoda motivacije, svaka kategorija osoblja zahtijeva različitu tehnologiju za korelaciju svojih interesa sa interesima kompanije i pronalaženje oblika za njihovu implementaciju.

U posljednje vrijeme raste broj onih kojima je motiv za promociju najvažniji. Da bi ovaj alat efikasno radio, potrebni su nam jasni kriterijumi za internu rotaciju osoblja i njihovu obuku. Nedostatak karijernih staza, kako horizontalno tako i vertikalno, često postaje glavni razlog za otpuštanje zaposlenika.

Obuka osoblja ima dvostruku motivirajuću ulogu za zaposlenog – to je suštinski modul planiranja karijere i povećanje njegove vrijednosti na tržištu rada kroz sticanje novih znanja i vještina.

Za mnoge je pripadnost timu snažan motiv. Ponekad ovaj faktor ne samo da sprečava zaposlenog da traži novi posao, već i formira njegovu želju da poboljša efikasnost svog rada.

Veoma je pažljiv odnos prema djeci zaposlenih važan faktor motivacija. Većina ovih programa ne zahtijeva značajna ulaganja. Na primjer, nije teško organizovati takmičenje dječjih crteža sa svečanim nagrađivanjem, ispijanjem čaja i poklonima, ali će značajno podići duh zaposlenih roditelja.

Motivacija je nešto što se javlja u samoj osobi. U idealnom slučaju, cijeli sistem motivacije je usmjeren na to da se zaposleni osjećaju sretnima: sretan zaposlenik znači sretan klijent. Ali sreća je unutrašnje osećanje čoveka i u tolikoj meri (na stanje sreće) je nemoguće motivisati nekoga spolja. Cilj svakog lidera je stvoriti situaciju u kojoj se zaposlenik dobrovoljno predaje cilju, motivira se.