Evolucija teorije upravljanja kvalitetom. Razvoj upravljanja kvalitetom Nodelman razvoj teorije integriranog upravljanja kvalitetom

Totalno upravljanje kvalitetom

Suština, uloga, značenje i temeljni koncepti u oblasti kvaliteta i upravljanja njime u savremenim uslovima

Kvalitet - prostrana, složena i univerzalna kategorija, koja ima mnoge karakteristike i različite aspekte. Ovisno o svrsi upotrebe i uvažavanju kvaliteta do svoje glavni aspekti uključuju: filozofske, društvene, tehničke, ekonomske i pravne.

Prilikom definiranja pojma „kvalitet“ treba uzeti u obzir različite aspekte njegovog razumijevanja. Sljedeća formulacija može se prepoznati kao poželjnija iu skladu sa modernim idejama o kvaliteti u odnosu na proizvode i usluge: kvaliteta - određeni skup svojstava proizvoda ili usluge koji je potencijalno ili stvarno sposoban, u jednom ili drugom stepenu, da zadovolji potrebne potrebe kada se koristi za namjeravanu svrhu, uključujući odlaganje ili uništavanje.

Dakle kontrola kvaliteta treba smatrati kao svrsishodan proces koordinisanim uticajima na objekte kontrole da se uspostavi, obezbedi i održi potreban nivo kvaliteta koji zadovoljava zahteve potrošača i društva u celini. Ovdje proces treba shvatiti kao skup međusobno povezanih ili međusobno povezanih aktivnosti koje pretvaraju ulazne podatke u izlazne podatke.

Proizvodi je ukupnost čitave raznolikosti materijalnih, intelektualnih i drugih vrijednosti, koja djeluje kao značajan rezultat ekonomska aktivnost i dizajniran da zadovolji specifične potrebe. U ovoj definiciji, proizvodi su generalizirani koncept i uključuju proizvode, proizvode, tehnologije itd.

Usluge također potpadaju pod gornje definicije proizvoda. Kako god, usluge može se okarakterisati i kao rezultat interakcije dobavljača (izvođača, proizvođača) i njihovih sredstava rada sa potrošačima kako bi se zadovoljile potrebe potonjih. Vrste usluga uključuju, na primjer, transport, informacije, telekomunikacije itd.

Na tržištu i konkurenciji razvijenim zemljama percipirati svijet visok kvalitet kao strateški komercijalni imperativ i najznačajniji izvor nacionalnog bogatstva. Kvalitet u velikoj mjeri određuje prestiž države, služi kao osnova za zadovoljenje potreba svake osobe i društva u cjelini, te je najvažnija komponenta konkurentnosti.

Glavni razlozi, utvrđivanje potrebe za poboljšanjem i osiguranjem kvaliteta:

Značajno kontinuirano povećanje ličnih, industrijskih i društvenih potreba;

Poboljšanje usluga, dizajna proizvoda i povećanje važnosti izvršenih funkcija;

Povećanje obima proizvodnje i pruženih usluga i, kao rezultat, moguće povećanje troškova nedostataka i reklamacija.

Pored navedenih razloga, treba napomenuti i to povećana konkurencija na svjetskim tržištima.

Iz gornje tvrdnje može se zaključiti sljedeće zaključci:

Kvalitet bi trebao biti i jeste glavna stvar u svemu;

Za stvaranje i pružanje Visoka kvaliteta trebam te
sirovine, materijali i sl. kvalitetnog soka;

Bez osiguranja, održavanja i poboljšanja kvaliteta posljedica
može biti nepovratno ozbiljna;

Visok kvalitet je osiguran, održavan i usavršavan
je "kultura ličnog duha" koja se usađuje i manifestuje
javlja se samo tamo gdje se osoba posvećuje istinskoj pažnji
i duboko poštovanje.

Evolucijski razvoj teorije upravljanja totalnim kvalitetom.

Teorija totalnog upravljanja kvalitetom nije potekla iz prazno mesto. Prethodio je rad mnogih naučnika, uključujući, pored specijalista iz oblasti matematičke statistike, i ekonomiste, sociologe i psihologe. Evolucija učenja menadžmenta (menadžmenta).

Povijest stvaranja upravljanja totalnim kvalitetom sastoji se od četiri grupe vježbi:

Naučni menadžment (1900-1930 - Taylor i drugi);

Ljudski resursi, bihevioralne (bihevioralne) nauke (1930-1960 - Maslow, McGregor, itd.);

Sistemski pristupi (1960-1970 - Bertalanffy i drugi);

Totalno upravljanje kvalitetom (TQM) (1980-1990 - Deming, Crosby, Juran, Ishikawa, itd.).

Naučni menadžment. osnivači naučni menadžment razmislite o Tejloru, Veberu, Fajolu, od kojih je svaki dao doprinos naučnom menadžmentu.

Taylor: dijeljenje odgovornosti za dizajn i implementaciju projekta; podjela složenih operacija na jednostavne radnje koje se ponavljaju; nekvalifikovani, neobučeni radnici (kao i nesavršena oprema) su glavni izvori otpada.

Weber: red upravljanja; birokratija kao "efikasnost"; skloni stereotipima.

Fayol: univerzalan funkcionalni model; upravljanje akcijama; ciklus i osoblje.

Maslowova piramida potreba.

Teorija šansičijem je razvoju doprinio rad mnogih naučnika, potiče (sa stanovišta Total Quality Management) od statističkog upravljanja kvalitetom, za čiju pojavu, naravno, zaslužan je A. Walter Shewhart (1891-1967), koji je odmah po odbrani doktorata. Univerzitet u Kaliforniji(Berkeley) 1918. godine angažiran je od strane Western Electric Company (Western Electric Company).

Ogromnu ulogu u procjeni kvaliteta gotovih proizvoda i vjerovatnoće neispravnih proizvoda odigrao je rad W. Weibulla. Godine 1951. predložio je distribuciju kontinuirane slučajne varijable čija je nominalna vrijednost bila vrijeme rada gotovog proizvoda.

Teorija upravljanja kvalitetom i TQM. Važnu ulogu u razvoju teorije upravljanja kvalitetom imali su američki naučnici Deming i Joseph M. Juran. Posebnu ulogu u osiguranju kvaliteta dodijelili su višem menadžmentu (šefovi financija, marketinga, proizvodnje, prodaje).

Zahvaljujući Juranu, kontrola kvaliteta je postala alat za upravljanje. Upravo je on definisao kvalitet kao "prikladnost za korisnika". On je, kao i Deming, ukazivao na važnost stalni posao za poboljšanje kvaliteta. Filozofija kvaliteta i metode koje su razvili Deming i Juran su fundamentalni za teoriju totalnog upravljanja kvalitetom i nastavit će utjecati na društvo još dugo vremena.

Od 1950-ih blisko sarađuju sa predsjednikom Japanskog saveza naučnika i inženjera, Kaoru Ishikawa. On je bio taj koji je 1950-ih započeo kampanju za obuku svih viših menadžera firmi za metode statističke kontrole kvaliteta, koje su kasnije finalizirane i dobile naziv "sedam alata kontrole kvaliteta".

Tokom 1980-ih i 1990-ih, Japanci su nastavili proučavati pitanja kvaliteta. Japanci su prvi shvatili važnost boljeg razumijevanja potreba potrošača (kupca) i potrebu za sistematskim pristupom analizi njegovih očekivanja kako bi se identifikovao stepen njihovog uticaja na specifikacije proizvod koji se stvara i na kraju osigurava maksimalnu vrijednost proizvoda za potrošača. Tako su bili u mogućnosti da razviju sistem za kreiranje i unapređenje proizvoda u skladu sa zahtjevima i prioritetima tržišta, a potom postižu značajna poboljšanja u kvaliteti, vremenu i cijeni proizvoda.

Demingova filozofija.

Demingova filozofija upravljanja zasniva se na sveobuhvatnom konceptu kvaliteta i razumijevanju prirode varijabilnosti, usko povezanom sa statičkom kontrolom procesa.

Naravno, Demingova filozofija, kao i sve savremeni pristupi kvaliteta, fokusirajući se na potrošača. Takođe, Deming često govori o potrebi da bude ispred potrošača. Potrošač ne zna šta će mu trebati za godinu, tri, pet godina. Ako ti, baš kao jedan od njegovih mogući dobavljači Ako čekate trenutak kada možete saznati za njegovu želju, teško da ćete biti spremni da mu ponudite svoje usluge.

U Demingovoj filozofiji fokus je na što potpunijem korištenju intelektualnog potencijala cjelokupnog osoblja i na ideji saradnje kako unutar tako i izvan poduzeća, obezbjeđujući uslove za optimizaciju svih procesa. Stoga je bitan dio njegove filozofije prelazak na pravi timski rad. Koncentrisano i jasno ilustrovano ideje Demingove filozofije kvaliteta, njen propagandista Joyner u obliku trokuta.

	Opsesija kvalitetom
Svi jedan tim		Naučni pristup

Demingovi principi

Pomenute tačke ne pokrivaju čitavu Demingovu filozofiju, iako služe kao njena važna komponenta.

Četrnaest tačaka Demingove filozofije

1. Konstantnost svrhe

2. Nova filozofija

3. Prekinite ovisnost o kontroli mase

4. Završite kupovinu po najnižoj cijeni

5. Poboljšajte svaki proces

6. Sprovesti obuku i prekvalifikaciju osoblja

7. Uspostavite vodstvo

8. Istjerajte strahove

9. Srušiti barijere

10. Odustanite od praznih slogana i apela

11. Uklonite proizvoljne kvantitativne norme i zadatke

12. Dajte zaposlenicima priliku da budu ponosni na svoj rad

13. Podsticati nastavak obrazovanja

14. Uključivanje i djelovanje najvišeg menadžmenta

1.3.1. RAZVOJ UPRAVLJANJA KVALITETOM

Ozbiljno poznavanje bilo koje oblasti aktivnosti nemoguće je bez poznavanja istorije njenog nastanka i razvoja. Upravljanje kvalitetom je jedan od aspekata upravljanja aktivnostima preduzeća u cjelini i stoga je u susjedstvu proučavanja menadžmenta. Stoga se nećemo zadržavati na idejama i razvoju takvih osnivača teorije menadžmenta kao što su Frederic Taylor, Henri Fayol, Harrington Emerson, koje smo upoznali u prvom dijelu priručnika.

Poznati Henry Ford, osnivač poznate automobilske kompanije. Primijenio je standardizaciju i unifikacija - bitnih elemenata u upravljanju kvalitetom, organizovana transportna proizvodnja, što je omogućilo prelazak na masovnu proizvodnju automobila. Istovremeno je veliku pažnju poklanjao zaštiti rada i stvaranju normalnosti uslove rada, utvrdio 8-časovni radni dan i minimalnu zaradu. Bio je praktičniji i nije dijelio neke stavove Taylora, Emersona i Fayola. Bio je protiv preteranog uživanja organizacione šeme i strukture. Tražio je striktno poštovanje discipline bez lične komunikacije između zaposlenih u preduzeću, uveo apsolutnu podelu rada na montažnoj traci.

Ford je svoju teoriju upravljanja nazvao "Teror mašine".

Ford je smatrao glavnim neprijateljima proizvodnje ekstravagancija i pohlepa. Pod rasipništvom je shvatio nepažljiv rad, a pod pohlepom želju za dobijanjem trenutne koristi ne vodeći računa o perspektivama koje bi se, u odnosu na predmet koji se izlažu, trebale ogledati u strategiji kvaliteta.

Dalji razvoj nauke o menadžmentu išao je u različitim pravcima, koji se proučavaju u relevantnim delovima menadžmenta. Za upravljanje kvalitetom od najvećeg su interesa doktrina "ljudskih odnosa" i "bihevioralni" pristup menadžmentu. Potrebu potpunijeg sagledavanja ljudskog faktora u poboljšanju efikasnosti proizvodnje i kvaliteta proizvoda isticali su mnogi naučnici: E. Mayo, A. Maslow, McGregor, S. Herzberg i drugi.

U okviru doktrine "ljudskih odnosa" različite teorije motivacije i koncept participativno menadžment, tj. privlačenje zaposlenih da učestvuju u upravljanju preduzećem (od engleske reči "participation" - saučesništvo).

Tako su se postepeno pojavljivali i razvijali elementi upravljanja kvalitetom: planiranje, motivacija i kontrola kvaliteta, kontrola gubitaka, obuka osoblja, disciplina rada, standardizacija i ujednačavanje dijelova, alata i metoda rada, uvođenje instruktivnih kartica.

Dalji razvoj upravljanja kvalitetom je olakšan upotrebom ulazne kontrole materijala i kupljenih proizvoda, uvođenjem operativne kontrole u proizvodni proces, kao i raznim vrstama ispitivanja gotovih proizvoda. Veoma važna tačka razvoj je bila upotreba statističkih metoda kontrola kvaliteta. Tada su počele aktivnosti upravljanja kvalitetom primjene kontrole u fazi projektovanja, kontrole i ocjene pouzdanosti opreme u toku rada i njenog Održavanje. Doktrina o "ljudskim odnosima" postala je osnova za stvaranje "krugova kvaliteta", koji su nastali u Sjedinjenim Državama, ali su se prvo razvili u Japanu, a potom i u drugim razvijenim zemljama.

Dakle, dalje početna faza upravljanje kvalitetom predstavljalo je odvojene disparatne elemente koji su bili dio ukupne strukture upravljanja preduzećem. U budućnosti su se, u cilju postizanja većeg efekta u rješavanju problema kvaliteta, razdvojili na nezavisni aspekt upravljanja preduzećem – upravljanje kvalitetom proizvoda. Za njen razvoj to je bilo neophodno teorijska pozadina. Upravljanje kvalitetom se izdvojilo i prepoznato kao naučni pravac 20-ih godina dvadesetog veka. U budućnosti upravljanje kvalitetom dobija kompleksan, sistemski karakter.

Yuran.

Smatra se jednim od glavnih arhitekata revolucije kvaliteta u Japanu. Nakon što je 1924. diplomirao kao inženjer, otišao je da radi kao inspektor u fabrici Western Electric Hawthorne. Godine 1951. objavio je priručnik o upravljanju kvalitetom, koji je kasnije postao temeljno djelo u ovoj oblasti. U Japan je stigao četiri godine kasnije od Deminga. Juran je svoje stavove formulirao u obliku trilogije o kvaliteti. On je naveo da upravljanje kvalitetom uključuje tri osnovna procesa:

• Kvalitetno planiranje
• Kontrola kvaliteta
• Poboljšanje kvaliteta.

Kvalitetno planiranje. Prvo, potrošač mora biti definiran. To je neko uključen u proces, uključujući eksterne i interne potrošače. Nakon utvrđivanja potreba potrošača, potrebno je razviti proizvode ili usluge koji zadovoljavaju te potrebe, razviti ciljeve kvaliteta koji osiguravaju najniže moguće troškove. Sljedeći korak je dizajn procesa. Proizvodi se moraju proizvoditi u postojećim uslovima proizvodnje. Konačno, proizvodni proces se mora skrenuti pažnju zaposlenima naporima svih onih koji su uključeni u planiranje, zaposlenima se mora obezbijediti odgovarajuća obuka.

Kontrola kvaliteta. Fokus je na kontroli kritičnih elemenata. Treba definisati ove elemente, metode i mjerne instrumente za njihovu kontrolu, kao i standarde performansi. Zatim se mjeri stvarni nivo aktivnosti, upoređuje sa standardom i radi se na otklanjanju neslaganja. Juran je propovijedao da se funkcija kontrole kvaliteta prepusti na najniži nivo, te da će možda kontrolu vršiti zaposlenici zaduženi za obavljanje posla. To će značiti opsežnu obuku osoblja u prikupljanju podataka i donošenju odluka.

Poboljšanje kvaliteta. Ovaj proces je povezan sa kreiranjem projekata specifičnih poboljšanja. Organizuje se odgovarajući tim koji će voditi projekat, identifikovati uzroke i dati preporuke prikladne za postojeće uslove rada. Konačno, razvijaju se mehanizmi za kontrolu novih procesa i konsolidaciju dostignuća.

Trilogija kvaliteta otkriva međusobnu povezanost ova tri principa. Prvo se vrši kvalitetno planiranje. Nakon što je razvoj uzoraka i procesa završen, odgovornost je na proizvođačima. Greške napravljene tokom početnog planiranja kasnije su skupe, što je fenomen koji je Juran nazvao "hronični otpad".

U početku je proces u granicama kontrole. Kada se otkrije neko odstupanje (zbog posebnih, kako je rekao Deming, razloga), ono se stavlja pod kontrolu.

U nekom trenutku, menadžment prepoznaje da trošak "hroničnih gubitaka" postaje neprihvatljiv. Nakon toga se razvija projekt poboljšanja kvalitete koji se završava smanjenjem razine gubitaka. Instalirano nova zona kontrolni parametri.

Ishikawa.

Kaori Ishikawa diplomirala je 1939. na Univerzitetu u Tokiju sa diplomom primijenjene hemije. Njegov otac, Ishiro Ishikawa, bio je predsjednik moćne industrijske grupe Keidandren i JUSE (Japanski savez naučnika i inženjera), tako da je njegov sin imao pristup vrhunskom industrijskom i inženjerskom vodstvu.

Od samog početka, Ishikawa je propovijedao statističke metode. Cijeli njegov život bio je posvećen promoviranju ideje univerzalne kvalitete u Japanu.

Ishikawa je to vjerovao u organizacijisvim odjeljenjima i pojedincima zaposleni treba da budu uključeni u učenje i unapređenje kontrola kvaliteta kao rezultat razvoja sedam statističkih kontrolni alati . Stvorio je jedan od ovih alata, dijagram uzroka i posljedice, također poznat kao Ishikawa dijagram.

Ishikavin drugi koncept je bio topotrošač ima glavni prioritet u određivanju kvaliteta . Definisao je potrošača kao najbližu kariku u lancu, odnosno osobu koja dobija vaš posao ili se oslanja na vas. Drugim riječima, potrošač nije samo osoba koja plaća konačni proizvod, već je i koproducent.

Treći koncept Ishikawe -kvalitetne šolje, koji su dizajnirani da ujedine zaposlenike sa različitih hijerarhijskih nivoa organizacije u timove za rješavanje problema vezanih za kvalitet. Koristeći sedam alata, Ishikawa je vidio način analize i rješavanja problema kako bi pomogao menadžmentu.

Njegova filozofija kvaliteta temelji se na obrazovanoj radnoj snazi. Obučeni radnici su sposobni riješiti probleme proizvoda i procesa i poboljšati ih.

Posao menadžera je da djeluju kao treneri: slušaju činjenice koje iznose zaposleni i pomažu im u primjeni alata za rješavanje problema.

Uz obučenu radnu snagu više neće biti potrebno stvarati poseban odjel zadužen za kvalitet, jer će proizvodnja kvalitetnih proizvoda postati odgovornost svakog zaposlenika. Predstavljao je vrijednost rada tima za rješavanje problema. Krugove kontrole kvaliteta činili su zaposleni koji su predstavljali problem i koji su bili u stanju implementirati rješenje. Kad god bi se pojavio problem ili prilika za poboljšanje, zaposleni su dobrovoljno formirali krugove kako bi doneli odluku. Ovi krugovi zatim utvrđuju da li je odluka postigla cilj i ako jeste, prepoznaju predloženu aktivnost kao standardnu ​​i ona postaje dio svakodnevnog rada zaposlenih.

Aktivnosti kružoka kvaliteta postale su standard u svim japanskim kompanijama, a obuku je vodilo društvo JUSE.

To je uvedeno kontinuirani proces poboljšanja aktivnosti, nazvane PDCA ciklus , koju je u Japanu predstavio Deming. Ishikawa je vjerovao da je "marketing ulaz i izlaz kvalitete". Razvio je sistem za komuniciranje zahtjeva kupaca svim komponentama kompanije. ključna pozicija ovog sistema bila je tvrdnja da je u lancu interakcija najbliža osoba interni potrošač, a njegov partner najbolje od svega predstavlja potrebe potrošača.

Deming.

Upravljanje novom pozicijom je formulisano u 14 izjava. Menadžeri treba da ovladaju elementima statističke teorije i prakse. Učenje jednostavnih, ali moćnih statističkih alata je potrebno za menadžere, inženjere, naučnike, inspektore, menadžere za kontrolu kvaliteta, kao i menadžere različitih odjela kompanije odgovornih za računovodstvo, obračun plaća, nabavku, sigurnost, pravnu pomoć, korisničku podršku i ispunjavanje njihovih potreba. Inženjeri i naučnici moraju znati osnove eksperimentalnog dizajna.

Aktivnosti Ishikawe i Deminga na polju upravljanja kvalitetom doprinijele su razvoju integriranog upravljanja kvalitetom. koncept "sveobuhvatno upravljanje kvalitetom" uveo je 1957. dr. Feigenbaum (SAD). Sveobuhvatno upravljanje kvalitetom je sljedeće: na kvalitetu utiču mnogi faktori. Na sve ove faktore treba uticati upravljanje kvalitetom. Važno je da se ovaj uticaj vrši u svim fazama proizvodnje, gde se formira kvalitet proizvoda. Neophodno je uspostaviti jasan odnos u radu svih službi uključenih u rješavanje problema kvaliteta. Na primjer, da bi se razmatrali zahtjevi potrošača, izvršitelji moraju unaprijed biti utvrđeni postupak i rokovi za razmatranje i namirenje potraživanja.

Sveobuhvatno upravljanje kvalitetom uzima u obzir sve faktore kvaliteta, pokriva sve faze rada i povezuje rad odjela u jedinstven sistem osiguranja kvaliteta.

Hvala za dobro upravljanje kvaliteta, svjestan fokus na kvalitetu na nacionalnom nivou i postalo je moguće takozvano "japansko ekonomsko čudo".

Sveobuhvatno upravljanje kvalitetom usvojeno je i formirano godine razvijenim zemljama, ali ne samo u SAD ili Japanu, već i u SSSR-u. U procesu formiranja prošlo je nekoliko faza (vidi Dodatak 4).

Prva faza je Saratovski sistem proizvodnje proizvoda bez defekata, koji je odgovarao sistemu „nula defekata“ usvojenom u inostranstvu. Njegovo osnovno značenje je da se prilikom predaje proizvoda Odeljenju za kontrolu kvaliteta uzima u obzir njegov procenat koji je predat od prve prezentacije. U zavisnosti od toga, određuje se nivo moralnih i materijalnih podsticaja za zaposlenog.

Sljedeća faza je sistem rada bez nedostataka. Uzeo je u obzir ne samo gornji procenat, već i ritam i kulturu proizvodnje.

Istovremeno, razvijeni su i implementirani i drugi sistemi, uključujući CANARSPI, NORM (vidi Dodatak 4). 70-ih godina razvijen je sveobuhvatan sistem upravljanja kvalitetom proizvoda, koji je ugradio elemente navedenih sistema i iskustva vodećih preduzeća u ovom pravcu. Tada je počela implementacija ovog sistema. Objavljeni su petogodišnji planovi kvaliteta, najbolji proizvodi su nagrađeni znakom kvaliteta. Međutim, sve to nije dovelo do željenih rezultata. Ispostavilo se da su za visok kvalitet potrebni kadrovi zainteresovani za dobar rad. Postojeći ekonomski sistem nije podsticao radnike na kvalitetan rad.

Sve do sredine 60-ih godina 20. stoljeća kontrola i odbacivanje neispravnih proizvoda igrali su glavnu ulogu u osiguravanju kvaliteta proizvoda. Sistem kontrole kvaliteta i struktura proizvodnog procesa bili su međusobno usklađeni. Kombinacija prijema i operativne kontrole omogućila je smanjenje troškova proizvodnje zahvaljujući ranom otkrivanju i uklanjanju neispravnih proizvoda. Važnu ulogu odigrala je ulazna kontrola upotrebljenih sirovina. Osiguravanje kvaliteta samo putem kontrole zahtijevalo je veliki broj inspektora, čiji je broj postao srazmjeran broju proizvodno osoblje. Pojava uzorkovanja zasnovanog na statističkim metodama omogućila je povećanje efikasnosti kontrole kvaliteta i smanjenje vremenskih troškova.

Koncept kontrole zamjenjuje se konceptom upravljanja kvalitetom, čiji je jedan od osnivača bio A.I. Feigenbaum. Predložio je da se analiziraju faze proizvodnje, identifikuju uzroci braka i razviju mjere za njegovo sprječavanje. Ukupni sistem osiguranja kvaliteta uključivao je nekoliko proširenih faza:

• - analiza tržišta;
• - predviđanje i planiranje nivoa kvaliteta;
• - razvoj standarda;
• - kvalitetno projektovanje u tehnološkom procesu;
• - kontrola kvaliteta sirovina i polaznih materijala;
• - operativnu kontrolu u procesu proizvodnje;
• - prijemna kontrola;
• - kontrola kvaliteta proizvoda u toku rada;
• - Analiza recenzija kupaca.

Sljedeći korak u razvoju teorije upravljanja kvalitetom bio je sveobuhvatan sistem upravljanja kvalitetom zasnovan na Shewhart-Demingovim ciklusima: PDC (S) A ("Plan-Do-Chek (Study)-Act" - "Plan-Do-Check (Study )-Deluj"). "). Sistem je uveden u praksu u Japanu.

Dalji razvoj teorije i prakse savremenog upravljanja kvalitetom bio je razvoj međunarodnih standarda kvaliteta ISO 9000.

Glavni rezultat evolucije upravljanja kvalitetom je osiguranje kvaliteta: stvaranje i funkcioniranje sistema osiguranja kvaliteta, usklađenost kvaliteta savremeni uslovi i zahtjevi.

Upravljanje kvalitetom i opći menadžment su međusobno povezani.

Osnivač i generalnog menadžmenta i upravljanja kvalitetom može se smatrati F.U. Taylor. Godine 1905., za utvrđivanje kriterija kvalitete proizvoda, predložio je korištenje polja maksimalne tolerancije: gornje i donje, a za mjerenja kvaliteta - kalibri: do kraja. Sistem upravljanja kvalitetom F.U. Taylor je izgrađen na funkcijama:

• - kvalitetno planiranje kroz uspostavljanje granica tolerancijskih polja ili kalibara;
• - ispunjenje zahtjeva kvaliteta u procesu proizvodnje;
• - provjeru usklađenosti proizvoda sa utvrđenim zahtjevima;
• - reakcija administracije na rezultat: ohrabrenje ili kažnjavanje zaposlenog, ispravljanje ili uklanjanje (iskorišćenje) braka.

Istovremeno, funkcije upravljanja dodijeljene su različitim izvršiocima. Planiranje kvaliteta vršili su projektanti, radnici su ispunili utvrđene zahtjeve, kontrola kvaliteta je zadatak tehničkog kontrolora, donošenje odluka je funkcija administracije. F.U. sistem Taylor je naveo sukob odnosa povezan s razlikom u interesima onih koji postavljaju zahtjeve, ko ih ispunjava i ko provjerava implementaciju.

Od 1920-ih do 1950-ih, problem kvaliteta je bio percipiran uglavnom kao naučno-tehnički, vezan za kontrolu i regulaciju kvaliteta. tehnološkim procesima, te problem upravljanja – kako organizacionog tako i socio-psihološkog. Konvergencija opštih ideja menadžmenta sa metodama osiguranja kvaliteta počinje 50-80-ih godina. Organizaciona pitanja osiguranja kvaliteta prvi su uočili E.W. Deming i D.M. Juran. U 14 poznatih postulata E.W. Deming inženjering i organizacione metode osiguranja kvaliteta su međusobno povezane.

Proširenje ideja o kvalitetu i načinima na koji se utiče na njega, razvoj unutarorganizacijskog menadžmenta zahtijevali su stvaranje organizacijske strukture koja uključuje sve odjele, svakog zaposlenog u svim fazama. životni ciklus proizvodi. Na ovoj pozadini pojavljuje se koncept TQM-a (Total Quality Management) – upravljanje totalnim kvalitetom. TQM filozofija upravljanja totalnim kvalitetom zasniva se na ideji stalnog poboljšanja.

TQM se zasniva na sljedećim principima:

• - Orijentacija na potrošača, budući da je potrošač i samo potrošač taj koji postavlja nivo kvaliteta;
• - lidersko vodstvo;
• - uključivanje osoblja, zajednički rad na ostvarenju ciljeva;
• - procesni pristup sa preciznom definicijom svih radnji, njihovih redosleda i odnosa;
• - sistemski pristup upravljanju: horizontalna procesna interakcija hijerarhijski podređenih jedinica;
• - kontinuirano poboljšanje;
• - donošenje odluka zasnovanih na činjenicama;
• - Obostrano korisni odnosi sa dobavljačima.

Ključna karakteristika TQM sistema je učešće u poboljšanju kvaliteta celokupnog tima, zajednička analiza problema i traženje njihovog rešenja. Istovremeno, značaj kontinuiranog usavršavanja osoblja značajno raste.

Dok je upravljanje kvalitetom obraslo novim elementima proizvodnog sistema, opšti menadžment je podeljen na niz disciplina: kadrovi, finansije, marketing, inovacije... Teorijski razvoj opšte teorije menadžmenta povezan je sa nastankom koncepta. upravljanja po ciljevima (MBO - Management by Objectives). Suština koncepta je formiranje „drveta ciljeva“, osmišljavanje sistema organizacije i motivacije za njihovo postizanje.

Istovremeno je formiran menadžment zasnovan na kvaliteti (MBQ - Management by Quality) čiji su adut 24 međunarodna standarda ISO 9000. Pojava standarda ISO 9000 povezana je sa razvojem upravljanja kvalitetom i zaštitom prava potrošača. na pouzdane informacije o kvalitetu robe.

Zaključci o paragrafu:

• 1. Kvalitet je jedna od temeljnih kategorija koje određuju stil života, društvenu i ekonomsku osnovu za razvoj čovjeka i društva.
• 2. Kvalitet je određen djelovanjem mnogih slučajnih, lokalnih i subjektivnih faktora.
• 3. Da bi se spriječio uticaj ovih faktora na nivo kvaliteta, potreban je sistem upravljanja kvalitetom.

4. U istoriji razvoja sistema kvaliteta može se izdvojiti pet faza: kvalitet proizvoda kao usklađenost sa standardima; kvalitet proizvoda kao usklađenost sa standardima i stabilnost procesa; kvalitet proizvoda, procesa, aktivnosti kao usklađenost sa zahtjevima tržišta; kvalitet kao zadovoljstvo i p...

Optimizacija obrazovnog procesa je moguća kada se njime upravlja kao integralnim sistemom.

V.P. Panasyuk upravljanje kvalitetom obrazovanja smatra kompleksnim svrsishodnim uticajem na obrazovni proces u cjelini i na njegove glavne elemente kako bi se postigla maksimalna usklađenost njegovih parametara funkcionisanja i konačnih rezultata sa zahtjevima standarda. Na osnovu analize različitih modela sistema upravljanja kvalitetom, V.P. Panasjuk je to pokazao tehnološka rješenja upravljanje kvalitetom obrazovnog procesa treba da bude usmereno na:

• - stvaranje nove dinamičke upravljačke strukture, uključujući definisanje međusobno povezanih komponenti ove strukture, prelazak sa dominantnog vertikalnog principa organizacije upravljanja na horizontalni, objedinjujući podjednako zavisne komponente na osnovu samoorganizacije i samorazvoja;
• - osiguranje integriteta upravljačkih funkcija unutar ciklusa upravljanja;
• - definisanje subjekata i objekata upravljanja, jasno razgraničenje ovlašćenja, prava, dužnosti i odgovornosti subjekata upravljanja;
• - razvoj sistema za praćenje, analizu i vrednovanje rezultata obrazovnog procesa, razvijanje razumnih kriterijuma i indikatora za evaluaciju;
• - kombinacija metoda stimulacije i voljne kontrole obrazovnih sistema.

V U poslednje vreme Koncept TQM (Total Quality Management) postaje sve popularniji u obrazovanju. Najatraktivnije metode i pristupi TQM-a, sa stanovišta upravljanja kvalitetom obrazovanja, su:

• - odgovornost upravljanja;
• - isplativost kvaliteta (nije skup skup, već njegov nedostatak);
• - kontinuirano praćenje zahtjeva kvaliteta;
• - kontinuirano unapređenje kvaliteta;
• - uključivanje osoblja u proces ostvarivanja postavljenih ciljeva;
• - obuka i motivacija osoblja;
• - kontrola usklađenosti kvaliteta obrazovanja sa zahtjevima standarda;
• - kreiranje i korištenje dijagnostičkih alata.

Zaključci o paragrafu:

• 1. Upravljanje kvalitetom obrazovanja treba da se zasniva na definisanju subjekata i objekata upravljanja, jasnom razgraničenju ovlašćenja, dužnosti i odgovornosti subjekata upravljanja.
• 2. Upravljanje kvalitetom obrazovanja u širem smislu može se smatrati upravljanjem usklađenosti obrazovnih standarda i društvenih normi kvaliteta sa zahtjevima društvenog razvoja. Predmet takvog upravljanja je Ministarstvo obrazovanja i nauke Ruske Federacije. Predmet je sistem ruskog obrazovanja.
• 3. Predmet upravljanja kvalitetom obrazovanja u užem smislu – osposobljavanje studenata – jeste obrazovna organizacija. Predmet kontrole su procesi i rezultati obrazovnih aktivnosti.
• 4. Upravljanje kvalitetom obrazovanja zahtijeva uticaj kako na obrazovni proces u cjelini, tako i na komponente koje ga obezbjeđuju. Subjekti upravljanja kvalitetom materijalno-tehničkih, finansijskih, informacionih, osoblje su regionalne i opštinske (okružne) obrazovne vlasti.
• 5. Upravljanje kvalitetom obrazovanja treba da osigura integritet upravljačkih funkcija unutar ciklusa upravljanja.
• 6. Upravljanje kvalitetom obrazovanja treba da obezbijedi kako efikasno funkcionisanje tako i razvoj kvaliteta obrazovnog sistema.

Za rješavanje problema upravljanja na regionalnom i nižem nivou, predlaže se razumijevanje kvaliteta obrazovanja kao skupa karakteristika koje izražavaju stepen usklađenosti stvorenih uslova i ostvarenih ishoda učenja sa zahtjevima federalnih državnih obrazovnih standarda i dr. podzakonski akti iz oblasti obrazovanja (nepromenljivi deo za period važenja ovih dokumenata) i zahtevi potrošača obrazovne usluge(varijabilni dio).

Upravljanje kvalitetom obrazovanja zahtijeva definisanje komponenti i faktora koji ga određuju. Na kvalitet obrazovanja u velikoj mjeri utiču: sastav nastavnog osoblja, kontingent učenika, priroda obrazovnih programa koji se realizuju; u manjoj mjeri: logistički, obrazovni, metodički i finansijski uslovi za realizaciju obrazovnog procesa.

Za kvalitet obrazovanja kao objekta upravljanja inherentne su sve funkcije upravljanja: planiranje, organizacija i koordinacija aktivnosti, motivacija, kontrola.

U širem smislu, upravljanje kvalitetom obrazovanja shvata se kao upravljanje usklađenošću obrazovnih standarda i društvenih normi kvaliteta sa zahtjevima društvenog razvoja. U užem smislu, to je upravljanje kvalitetom obuke studenata.

Upravljanje kvalitetom obrazovanja zahtijeva kako utjecaj na obrazovni proces u cjelini, tako i na komponente koje ga obezbjeđuju.

Pristupi definiciji TQM-a. V U ruskoj literaturi o upravljanju kvalitetom postoji određena zabuna zbog prijevoda pojma Total Quality Management na ruski. Najčešće postoje dvije takve opcije prijevoda: integrirano (ili totalno) upravljanje kvalitetom i integrirano (ili totalno) upravljanje kvalitetom (možete pronaći i termin "integrirana kontrola kvaliteta"). V ISO standard 8402 ovaj izraz se prevodi kao "upravljanje totalnim kvalitetom" i označava pristup upravljanju organizacijom, fokusiran na kvalitet, zasnovan na učešću svih njenih članova i usmjeren na postizanje dugoročnog uspjeha kroz zadovoljstvo kupaca i koristi za članove organizacije. organizacija i društvo [ Međunarodni standardi, 1995] cilj u aktivnostima preduzeća i prodire u sve oblasti upravljanja [Ogvozdin, 1999]. V. Nodelman smatra da bi upotreba izraza "integrirano upravljanje kvalitetom" bila ispravna, budući da se u engleskoj literaturi koristi samo koncept "totalnog kvaliteta", dok termin "totalni menadžment" ne postoji [Nodelman, 2004].

Na po našem mišljenju, prijevod "totalno upravljanje kvalitetom" izgleda najuspješnije, pogotovo jer je ova fraza već čvrsto ušla u naučna literatura iu praksi ruskog poslovanja.

Pogledajmo bliže neke od definicija TQM-a.

«Totalno upravljanje kvalitetom- sistem akcija usmjerenih na postizanje zadovoljstva i divljenja potrošača (klijenta), rast mogućnosti zaposlenih, veće, dugoročne prihode i niže troškove.

"TQM (Upravljanje totalnim kvalitetom)- pristup upravljanju organizacijama, fokusiran na kvalitet, zasnovan na učešću svih njenih članova i usmjeren na postizanje dugoročnog uspjeha kroz zadovoljstvo kupaca i koristi za sve članove organizacije i društva" [ISO 9000, With. 15].

Zanimljive napomene o konceptu TQM iz referentnog standarda:

1. "Svi članovi" znači osoblje u svim odjeljenjima i na svim nivoima organizacione strukture.

2. Snažno i uporno rukovodstvo - vođenje najvišeg menadžmenta, edukacija i obuka svih članova organizacije su bitne tačke za uspješna implementacija TQM.

3. U upravljanju totalnim kvalitetom (TQM), koncept kvaliteta je relevantan za postizanje svih ciljeva upravljanja.

4. Koncept "koristi za društvo" podrazumijeva ispunjenje zahtjeva društva.

U standardu ISO 9000:2000 izvršene su izmjene u definiciji TQM-a, a posebno su vlasnici i dobavljači dodatno uvedeni u broj zainteresovanih strana. Poznati ruski specijalista u oblasti kvaliteta V. Lapidus nudi sledeću definiciju TQM-a [Lapidus, 2000, str. 49]: "TQM je upravljanje kvalitetom koje pokriva cijelu organizaciju."

Ovdje su također važne napomene.

1. TQM se zasniva na učešću svih članova organizacije i fokusu na dugoročni uspeh obezbeđivanjem koristi za sve zainteresovane strane u aktivnostima organizacije.

2. Organizacija treba da ima odgovarajuću filozofiju i kulturu za uspešnu primenu principa TQM-a.

3. TQM utiče na sve tehničke i netehničke aktivnosti koje se obavljaju u organizaciji.

Faze formiranja i razvoja koncepta TQM. Postoji mnogo teorijskih radova koji detaljno opisuju istoriju TQM-a, od doprinosa gurua kvaliteta do modernih modela raznih nagrada za kvalitet. Postoji nekoliko različitih pristupa periodizaciji istorije upravljanja kvalitetom. Najpopularniji i često citirani pristup je tzv. evolucijski pristup D. Garvina, gdje je istorija razvoja upravljanja kvalitetom predstavljena u terminima četiri uzastopne „ere kvaliteta“: inspekcija, statistička kontrola kvaliteta, osiguranje kvaliteta i strateško upravljanje kvaliteta. Ovaj pristup odražava historiju razvoja upravljanja kvalitetom u Sjedinjenim Državama, ali zbog posebnosti svojstvenih razvoju teorije TQM-a, takva periodizacija isključuje neke elemente koji su od posebnog značaja za razumijevanje suštine ovog koncepta.

Još jednu zanimljivu periodizaciju predložio je tim autora udžbenika „Upravljanje kvalitetom i reinženjering organizacija“ [Abutidze, Aleksandrovskaya et al., 2003]. Razlikuju četiri faze formiranja i razvoja „doktrine kvaliteta”: faza odbijanja, faza upravljanja kvalitetom, faza kontinuiranog poboljšanja kvaliteta i faza TQM.

Jedna od karakteristika razvoja teorije totalnog upravljanja kvalitetom bila je priroda njene nacionalne „pripadnosti“. Za razliku od većine koncepata i tehnika koje su se, nakon što su se pojavile u Sjedinjenim Državama, zatim postepeno proširile u svjetsku praksu, koncept TQM se razvijao netipično, ne postajući rezultat razvoja samo istraživača iz Sjedinjenih Država. Upravo je ovu osobinu uzeo V. Nodelman kao osnovu za periodizaciju teorije razvoja ove grane znanja, što se odrazilo u identifikaciji sljedeća četiri glavna stupnja [Nodelman, 2004].

Faza 1. Pojava prvih istraživanja u oblasti kvaliteta i razvoj analitičkih metoda za njegovu kontrolu u Sjedinjenim Državama (1925-1945 gg.).

Faza 2. Rođenje koncepta TQM: migracija ideja u Japan i njihov daljnji razvoj tamo (1946-1970 gg.).

Faza 3. Postepeno širenje japanskih inovacija u oblasti kvaliteta, kombinujući američka dostignuća i japansko iskustvo, u SAD i Evropi (početak tzv. "pokreta kvaliteta") (kraj 1970. - sredina 1990.).

Faza 4. Institucionalizacija koncepta TQM-a (od sredine 1990-ih do danas).

Prva i druga faza direktno odražavaju formiranje koncepta upravljanja kvalitetom, dok tokom treće faze TQM poprima moderan oblik. Četvrta faza je u početnoj fazi razvoja i, prema mišljenju autora ove periodizacije, nije zrela za potpunu analizu.

početak prva faza Razvoj teorije upravljanja kvalitetom može se smatrati pojavom 1931. godine knjige W. Shewharta

"Ekonomska kontrola kvaliteta proizvedenog proizvoda", fizika iz Bell telefonskih laboratorija. Prema mišljenju mnogih istraživača, ova monografija je označila prekretnicu u razvoju discipline upravljanja kvalitetom, gdje je po prvi put stvorena naučna osnova za nju.

Značaj radova V. Shewharta teško je precijeniti. Dakle, koncept je prvi predložen statistička kontrola procesa(SPC), koji je bio zasnovan na Taylorovim principima naučnog menadžmenta. Koristeći metodu kontrolnih karata, W. Shewhart je predložio da se glavni napori usmjere na razdvajanje odstupanja: na ona koja su neuobičajena, izvan utvrđenih granica, i ona koja su inherentna proizvodnom procesu. Time je osigurano odvajanje prirodnih problema od problema uzrokovanih nekim nepredviđenim okolnostima.

Metode koje je predložio W. Shewhart bile su tražene tokom Drugog svjetskog rata, kada je razvijen koncept prihvatljivog nivoa kvaliteta. Istovremeno, kolege i sljedbenici V. Shukharata, E. Deminga i J. Jurana, bavili su se daljim istraživanjima u ovoj oblasti, čiji su rezultati prezentovani američkoj i japanskoj publici nakon završetka rata.

Idemo na opis druga faza razvoj koncepta upravljanja kvalitetom, treba napomenuti da su razvoje J. Jurana i E. Deminga ignorisale američke industrijske kompanije sve do 1980-ih. Ovaj fenomen je povezan sa nizom okolnosti. Prvo, nakon Drugog svjetskog rata, Sjedinjene Države su doživjele održivi rast potražnje potrošača, i to je bilo dovoljno da prodavci kontrolišu tehnički nivo kvaliteta u proizvodnom procesu, jer nije bilo potrebe da se kvalitet proizvoda zavisi od potreba potrošača. Drugo, top menadžment je bio potpuno fokusiran na finansijski pokazatelji. treće, međunarodno takmičenje bila u najranijoj fazi svog razvoja. I, konačno, četvrti razlog je taj što se rad na kvaliteti odvijao isključivo u okviru funkcionalnog odjela kontrole kvaliteta.

Potreba da se preispita važnost kvaliteta za uspješno postojanje organizacija počela se uviđati tek nakon što se pred prosperitetnom ekonomijom Sjedinjenih Država i evropskih zemalja pojavila ozbiljna prijetnja – japanske kompanije, koje su od tada postale glavni konkurenti zapadnih zemalja u borba za svetska tržišta.

Poznato je da je nakon Drugog svjetskog rata kvalitet proizvoda proizvedenih u Japanu bio izuzetno nizak. Kako je R. Cole primijetio, “ nova paradigma kvaliteta, razvijena u Japanu između 1955. i 1980. godine, proizašla je iz osjećaja krize nakon razaranja u Drugom svjetskom ratu.

Da bi se riješio problem kvaliteta, u Japanu je 1946. godine osnovana Unija japanskih naučnika i inženjera (JUSE), a 1949. godine pojavljuje se Istraživačka grupa za kontrolu kvaliteta. Ove neprofitne organizacije bio je da sprovede istraživanje i obuku u oblasti kvaliteta i da širi ove metode među japanskim kompanijama. Istovremeno, metode industrijske standardizacije sve više dobijaju - mnoge japanske kompanije traže pravo da na svoje proizvode stave oznaku JIS (japanski industrijski standardi), dokazujući da su implementirale statističku kontrolu kvaliteta 1 .

Tokom 1950-ih U Japanu proces podučavanja metoda kontrole kvaliteta napreduje. Godine 1950. E. Deming je pozvan u zemlju. Tokom osam dana predavanja za japanske inženjere, dotakao se pitanja poput upotrebe kontrolnih karata za kontrolu procesa i primjenu. PDCA ciklus(Plan-Do-Check-Act) za poboljšanje kvaliteta. Iskustvo vođenja ovakvih seminara bilo je toliko uspješno da je do 1974. godine obučeno oko 5.000 japanskih top menadžera, 14.700 inženjera i hiljade zanatlija.

Neki istraživači smatraju da je upravo statistička kontrola kvaliteta postala osnova koncepta TQM-a kao „filozofije koja utiče na sve funkcije kompanije i sve nivoe menadžmenta“. Štaviše, prema P. Druckeru, statistička kontrola kvaliteta se „promijenila društvena organizacija fabrike“. Radovi E. Deminga, posvećeni alatima za sistematsku analizu varijacija i identifikaciju uzroka nedostataka, a zatim i redizajn procesa proizvodnje u cilju smanjenja varijacija, doveli su do značajnih promjena u funkcionisanju japanskih preduzeća [Nodelman, 2004] :

1 Slični trendovi se mogu pratiti u Rusiji 1990-ih. sa jedinom razlikom što Rusi teže da dobiju još jednu "značku" - ISO 9000. Više o ovoj temi vidi [Ovsyanko, 2002], .

♦ Prvo, uvođenje statističke kontrole kvaliteta zahtevalo je uključivanje ne samo inženjera kontrole kvaliteta, već i samih operatera u radu na identifikovanju neprihvatljivih varijacija i njihovom ispravljanju. To je izazvalo reviziju osnovnih principa organizacije proizvodnje, koje je postavio F. Taylor: potreba za kontrolom operatera i poboljšanjem vještina radnika. Primjena metoda statističke kontrole u japanskim preduzećima dovela je do toga da su, s jedne strane, operateri sudjelovali u procesu korporativnog učenja, kontinuirano usavršavajući svoje vještine na radnom mjestu, as druge strane, postali su osnaženiji za donose odluke u vezi sa svojim svakodnevnim radom. . Osim toga, operateri su bili uključeni u aktivnosti predlaganja i implementacije poboljšanja. Prirodni rezultat ovog procesa bio je izgled "krugovi kontrole kvaliteta"- inovacija koja je imala snažan uticaj na razvoj teorije i prakse TQM-a.

♦ Drugo, naglasak statističke kontrole kvaliteta na identifikaciji i ispravljanju uzroka varijacija doveo je do toga da se više pažnje poklanja odnosima koji postoje između razne vrste proizvodna djelatnost. Kao rezultat proces proizvodnje počeo se doživljavati kao jedinstveni međusobno povezani sistem, u okviru kojeg su radnici i menadžeri trebali biti u kontaktu jedni s drugima i razmjenjivati ​​informacije kako bi dijagnosticirali i riješili postojeće ili izračunali potencijalni problemi. Postupno je to dovelo do percepcije bilo kakvih veza, unutrašnjih i vanjskih, kao elemenata jedan lanac izgrađen na odnosu "dobavljač - potrošač".

Dakle, upotreba statističkih metoda kontrole procesa doprinijela je nastanku specifičnog organizacionu kulturu podsticanje zaposlenih na inovacije i učenje.

U početnoj fazi u Japanu, postojale su neke prepreke za razvoj prakse upravljanja kvalitetom. Prvo, izvršena je ponovna procjena uloge statističke metode. Drugo, naglasak na standardizaciji doveo je do razvoja takvog negativnog trenda kao što je formalizacija kvaliteta rada. Treće, najviši i srednji menadžment još uvijek nije bio entuzijastičan za korištenje metoda upravljanja kvalitetom.

J. Juran je 1954. godine pozvan u Japan da riješi ove probleme. Odluka da se pozove J. Juran došla je nakon što je prvo izdanje njegove knjige, The Quailty Control Handbook, objavljeno u Japanu 1951. godine. J. Juran ovako opisuje ove seminare: „Niko nije bio više iznenađen od mene kada se ispostavilo ko je došao na moj seminar - 140 čelnika najvećih industrijskih kompanija u Japanu. Nakon ove radionice, dvije dodatne grupe, od kojih se svaka sastojala od 150 top menadžera, provele su 2 sedmice sa mnom. Kada sam držao ove iste seminare u SAD-u, publiku su činili inženjeri i menadžeri za kontrolu kvaliteta. Nikada prije mog putovanja u Japan 1954., a ni od tada tako utjecajni industrijski lideri nisu mi obraćali toliko pažnje.

Na seminarima za višeg menadžmenta J. Juran se dotakao sljedećih pitanja. Prvo je istakao posebnu ulogu i odgovornost višeg menadžmenta za organizaciju rada na kvalitetu, posebno se fokusirao na odgovornost menadžera za razvoj poslovne politike i planiranje kvaliteta. Drugo, J. Juran je tvrdio da je kvalitet zabrinjavajući Ukupno radne snage, jer je kvalitet previše važan da bi bio isključivo u nadležnosti odjela za kontrolu kvaliteta. Treće, poput E. Deminga, J. Juran je vjerovao da rad na kvaliteti može značiti više od samog pronalaženja nedostataka i proizvodnje u skladu sa specifikacijama, a upravljanje kvalitetom i kontrolu kvaliteta treba ugraditi u cjelokupni sistem upravljanja.

Sa stanovišta razvoja TQM koncepta, upravo su seminari J. Jurana odigrali presudnu ulogu, budući da je nakon njih „kontrola kvaliteta počela da se koristi kao alat upravljanja, a sami su označili početak postepene tranzicije. od statističke kontrole kvaliteta do totalnog upravljanja kvalitetom, odnosno do promocije ideje o procesu "upravljanja kvalitetom", u kojem učestvuju svi odjeli i zaposleni, drugim riječima, ideje o upravljanju integriranim kvalitetom, odnosno kvalitetom. kontrola na nivou kompanije (potpuna kontrola kvaliteta na nivou kompanije).

Tako je do kraja druge etape u Japanu, uz učešće američkih stručnjaka, formirana teorijska baza TQM-a, koja se zasnivala na zaključcima do kojih su japanski praktičari postepeno dolazili nakon predavanja E. Deminga i J. Jurana. . Prvi zaključak je bio da prevencija nedostataka donosi veći ekonomski učinak nego njihovo pronalaženje i otklanjanje nakon što je proizvod već proizveden. Drugo, koncept je kreiran na osnovu Shewhart-Deming PDCA ciklusa kaizen, koji se zasnivao na ideji da je organizacija usvojila kontinuirano poboljšanje kao glavni cilj kompanije. Treći zaključak je bio svijest japanskih kompanija o strateškoj ulozi kvaliteta, percepcija kvaliteta kao izvora dugoročne konkurentske prednosti.

Važno je napomenuti da se u Sjedinjenim Državama, u opisanom vremenskom periodu, razvijaju metode kontrolu kvaliteta. Godine 1946. rođeno je Američko društvo za kontrolu kvaliteta koje je brzo postalo uticajna organizacija sa hiljadama stručnjaka za kontrolu kvaliteta. Društvo je 1968. godine počelo izdavati mjesečni časopis Quality Progress, posvećen problemu postizanja tehničke izvrsnosti. Među američkim istraživačima u oblasti kvaliteta u ovom periodu izdvajaju se A. Feigenbaum i F. Crosby. Godine 1954. A. Feigenbaum je u svojoj knjizi Totalna kontrola kvaliteta predložio istoimeni koncept, čija je glavna razlika od japanske inovacije TQM bila u tome što je kvalitet ostao polje aktivnosti stručnjaka za funkcionalnu kontrolu kvaliteta. Ova razlika odražava glavni pravac aktivnosti zapadnih teoretičara i praktičara na polju kvaliteta do ranih 1980-ih.

Početkom treće faze, možda, treba smatrati trenutak kada su zapadne kompanije krajem 1970-ih. suočio se s najozbiljnijom prijetnjom konkurencije koja dolazi iz Japana, što je uzrokovalo pojavu snažnog interesa za japanske metode upravljanja kvalitetom.

Tokom prve faze "japanizacije" (kraj 1970-ih - početak 1980-ih) zapadni stručnjaci su, proučavajući japansko iskustvo, obraćali pažnju na krugove kvaliteta, koji su prepoznati kao glavna inovacija sposobna da povrati konkurentsku superiornost zapadnim kompanijama. Istovremeno su se pojavile studije posvećene fenomenu japanske firme, među kojima se izdvajaju radovi V. Ouchi, R. Pascal i S. Vogel 2. Potreba za traženjem rezervi za poboljšanje efikasnosti upravljanja u recesiji 1980-ih. izazvao je val ozbiljne pažnje na japansko iskustvo u oblasti upravljanja kvalitetom velikih američkih kompanija kao što su Ford, Xerox i Motorola. U tom periodu počinje da se formira akademski pravac istraživanja u ovoj oblasti znanja. Godine 1980. u Sjedinjenim Državama pojavio se dokumentarni film pod nazivom "Ako Japan može, zašto ne možemo i mi?", koji opisuje aktivnosti E. Deminga u Japanu 1950-ih, a 1986. - klasično djelo E. Deminga "Out of the Kriza“, koji rezimira njegovo iskustvo u Japanu. Godine 1983. objavljen je programski članak D. Garvina "Kvalitet je na dnevnom redu" u kojem autor ukazuje na potrebu revizije odnosa prema kvaliteti proizvoda proizvedenih u SAD. U radu se razmatraju osnovni principi upravljanja kvalitetom, u skladu sa idejama gurua: potreba uključivanja najvišeg menadžmenta u kvalitetan rad, važnost postavljanja ciljeva za kontinuirano usavršavanje, obuka zaposlenih, razvijanje adekvatnog informacioni sistem upravljanje kvalitetom. Godine 1985. u SAD se pojavila knjiga K. Ishikawe "Šta je kontrola kvaliteta?". 3 (Šta je kontrola kvaliteta?), gdje se koncept TQM-a naziva novom filozofijom menadžmenta. Godine 1989. objavljen je klasični udžbenik pod nazivom "Upravljanje totalnim kvalitetom" J. Oaklanda sa Univerziteta u Bradfordu, gdje se TQM vidi kao "pristup za poboljšanje konkurentnosti, efikasnosti i fleksibilnosti cijele organizacije..., promovišući percepcija strateške uloge kvaliteta". Strateški značaj kvaliteta ističe se i u knjizi "Upravljanje kvalitetom" predstavnika Harvardske poslovne škole D. Garvina, gdje je predložio koncept strateško upravljanje kvalitet (strateško upravljanje kvalitetom). Autor ukazuje na potrebu ozbiljnijeg odnosa prema kvalitetu, njegovu povezanost sa profitabilnošću, sa glavnim ciljevima poslovanja i sa zahtjevima potrošača, a dotiče se i uticaja kvaliteta na konkurentsku poziciju kompanije i potreba za stalnim usavršavanjem. Drugu fazu (kraj 1980-ih - sredina 1990-ih) karakteriše povećanje javnog interesa za pitanja kvaliteta, što je dijelom posljedica pojave tri elementa TQM infrastrukture. Prvo, u ovom periodu počinju da nastaju različita udruženja i društva za upravljanje kvalitetom 4 . Drugo, pojavljuju se prestižne nagrade za kvalitet, koje nude mehanizam za samoprocjenu učinka. sve oblasti aktivnosti kompanije: 1987. godine, SAD su ustanovile nagradu. M. Baldridge, 1992. u Zapadnoj Evropi - European Quality Award. Treće, 1986. godine pojavljuju se standardi sistema upravljanja kvalitetom ISO 9000, što je pokušaj stvaranja globalno priznatog standarda upravljanja kvalitetom. S druge strane, razne konsultantske kompanije počinju da pokazuju interesovanje za koncept TQM-a. Od 1990. godine izlazi evropski časopis "Total Quality Management" - najuticajnija publikacija u ovoj oblasti istraživanja.

2 Jedan od prvih radova na ovu temu bio je članak P. Druckera "Šta možemo naučiti od japanskog menadžmenta" .

3 Prvo japansko izdanje ove knjige pojavilo se 1976.

4 Među najuticajnijim su Evropska fondacija za upravljanje kvalitetom, koju je osnovalo 14 najvećih evropskih kompanija 1988.

Dakle, zahvaljujući nastanku tako moćne infrastrukture, dolazi do lavinske popularizacije TQM koncepta. Početkom treće faze (od 1990-ih do danas) dolazi do „eksplozije“ publikacija na ovu temu, „kvalitet postaje dominantna tema menadžmenta 1990-ih“ . Čini se da je glavna opasnost ovdje formalizacija pristupa upravljanju kvalitetom, zamjena pretraživanja uživo gotovim šablonima.

I iako ne postoji jedinstvena, univerzalno prihvaćena definicija TQM-a, ipak je moguće zaključiti da se danas totalno upravljanje kvalitetom oblikovalo kao samostalna disciplina. Ima dobro uspostavljen skup osnovnih principa kao što su fokus na klijenta, odgovornost višeg menadžmenta, odluke zasnovane na dokazima, fokus na kontinuirano poboljšanje, posvećenost kvalitetu svih zaposlenih i fokus na procese.

Na osnovu ovih principa, TQM se može definisati kao „proces kontinuirano poboljšanje, uključivanje svih zaposlenih od višeg menadžmenta do radnika u proizvodnji u sveobuhvatno integrisani napor koji vodi ka poboljšanju učinka na svim nivoima kompanije. Ova poboljšanja su aktivnosti koje vode ka postizanju postavljenih međufunkcionalnih ciljeva u oblasti kvaliteta, troškova, tehnologije i razvoja ljudskih resursa. Dakle, koncept TQM kombinuje glavne menadžerske metode, postojeći pristupi organizovanju poboljšanja i tehničkih alata u zajedničku disciplinu koja se fokusira na kontinuirano poboljšanje sve procese koje sprovodi kompanija.

Generalno moderna pozornica Razvoj TQM-a karakteriše pad interesovanja za pitanja kvaliteta. Ovaj proces se može objasniti i sa pesimističke i optimistične tačke gledišta. U prvom slučaju, po modelu K. Coulson-Thomasa, koncept TQM je u četvrtoj fazi, kada žar entuzijasta počinje da blijedi. V. Nodelman se pridržava optimistične tačke gledišta – smanjenje broja publikacija u ovoj oblasti znanja može značiti njenu institucionalizaciju: ideje upravljanja totalnim kvalitetom se postepeno prilagođavaju i postaju dio aktivnosti kompanija [Nodelman, 2004] . Pozitivan trend odražava i činjenica da se konceptu TQM postepeno pridaje niz temeljnih principa, a intenziviranje istraživanja u ovoj oblasti usloviće, s jedne strane, standardizaciju terminologije, as druge strane. strane, pojavu novih oblasti naučnog istraživanja koje doprinose efikasnoj implementaciji i upotrebi TQM ideja.

6.2. Osnove TQM-a

Razmotrite osnovne principe TQM-a detaljnije

[Lapidus, 2000].

1. Uključenost najvišeg menadžmenta u upravljanje kvalitetom

Prije svega, treba napomenuti da su riječi "totalno, univerzalno" naglasile odstupanje od funkcionalnog principa upravljanja kvalitetom, u kojem se kvalitet smatra jednom od upravljačkih funkcija i dodjeljuje se određenom odjelu. Početkom XX veka. dominira koncept američkog naučnika F. Taylora – osnivača modernog menadžmenta. Predložio je da se sve funkcije upravljanja podijele na komponente i da se svakom menadžeru povjeri odgovornost za implementaciju određene funkcije. Ova struktura Rusije je dobro poznata.

Vratimo se klasici. Evo šta kaže J. Juran, režiser i osnivač svijeta poznati institut Juran u SAD-u:

Ova podjela je imala nekoliko glavnih posljedica:

♦ ogromno povećanje produktivnosti;

♦ zamagljivanje odgovornosti za upravljanje kvalitetom između sve većeg broja strukturnih jedinica;

♦ dalje udaljavanje najvišeg menadžmenta od upravljanja kvalitetom...”.

Naravno, profit najviše brine čelnike kompanije. Cilj svake kompanije je da zaradi novac. Ali šta je važnije od novca? Važniji od novca je izvor novca – potrošači. Šta je TQM promijenio? Ukoliko glavni cilj firme - dugoročno postojanje na tržištu (dugoročni profit), kompanija treba da se fokusira na onoga ko finansira njene aktivnosti, tj. na potrošača, a samim tim i na kvalitetu proizvoda. Kada kvalitet postane cilj broj jedan, ova funkcija prelazi na generalnog direktora (predsednika) kompanije. U ovom slučaju nastaje još jedan problem: kvalitet je složena kategorija, koja je određena mnogim parametrima, a potrebna je posebna tehnika kontrole da bi kvalitet počeo „raditi“, na osnovu sistemski pristup. Rukovodilac sistema kvaliteta treba da bude prva osoba kompanije.

Od CEO, predsjednika kompanije, funkcija kvaliteta se prvo proširila na sav menadžment, a potom i na sve zaposlene. Time je započeo proces potpunog uključivanja cjelokupnog osoblja kompanije u upravljanje kvalitetom, kao i promjena ideja o samom menadžmentu (slika 6.1).

Rice. 6.1. Osnovni principi TQM-a