İşletme bölümlerinin çalışmalarının verimliliği. Yapısal birimin performans göstergeleri

Herhangi bir şirketin işleyişinin verimliliği, doğrudan yapısal bölümlerinin verimliliğine, bitişik yapısal bölümler ile rasyonel etkileşim olasılığına bağlıdır. emek kaynakları Genel olarak.

Bölümlerin veya bölümlerin faaliyetlerini değerlendirerek, işletmenin etkinliğini analiz edebilir, her çalışan için ikramiye bileşenini belirleyebilirsiniz.

Bu yazıda, hem ücretin dağıtılması amacıyla yapısal bölümlerin faaliyetlerinin değerlendirilmesinden hem de her bölümün çalışmalarının iç genel değerlendirmesi hakkında ayrı ayrı konuşacağız. Bu tür değerlendirme manipülasyonlarını gerçekleştirerek, yalnızca her departman tarafından işlevlerin performansını kontrol etmek ve faaliyetlerinin etkinliğini analiz etmekle kalmaz, aynı zamanda çalışmadaki eksiklikleri de (meslektaşlar ve ortaklar arasında yapılan bir anket dahil olmak üzere) tespit edebilirsiniz.

Bugün oldukça sık sonra telefon konuşması bir yönetici veya şirketin başka bir çalışanı ile, bir telesekreter müşteriye belirli bir çalışanın performansı hakkında geri bildirim almak için sadece birkaç dakika harcamasını önerebilir (cevap ne kadar doğruydu, görevin çözülüp çözülmediği vb.). Bu etkinlik sadece takımdaki disiplini organize etmeyi ve sürdürmeyi amaçlamaz. Amacı, çalışanın ve departmanın çalışmalarını bir bütün olarak değerlendirmektir. Böyle bir anketle, danışanlardan danışmanlıktan memnuniyet dereceleri hakkında bilgi almak mümkündür.

performansını değerlendirmeyi amaçlayan tüm göstergeler yapısal birimşartlı olarak nicel ve nitel olarak ayrılabilir. nicel göstergeler belirli bir doğruluk derecesi ile değerlendirilebilir (planların uygulanması, işlenen belge ve başvuruların sayısı, satışların sayısı ve miktarı, vb.), planlar halinde yapılandırılabilir ve belirli bir hedefin bir hatırlatıcısı olarak her departmana verilebilir. ay veya diğer raporlama dönemi.

İlişkin kalite göstergeleri performans, o zaman onlarla durum çok daha karmaşıktır, çünkü nicel standardı belirlemek o kadar kolay değildir. Bu durumda, uzman değerlendirmelerinin puan (veya yüzde) ölçeği en sık kullanılır. Bir şirket çalışanı ile konuştuktan sonra otomatik yanıt verenlerin, çalışmalarını her zaman 10, 5 puanlık bir ölçekte veya başka bir yöntemle değerlendirmeyi teklif ettiğini unutmayın. Bu, bir çalışanın veya bir bütün olarak bir işletmenin niteliksel performansına niceliksel ağırlık vermek için yapılır.

Bir işletmenin performansının herhangi bir değerlendirmesi, bir çalışanı veya tüm departmanı, performans göstergeleri için nicel hedeflere ulaşmadığı veya müşteri memnuniyeti eksikliği nedeniyle cezalandırmayı amaçlamaz. zayıflıklar emek kolektifinin ve mevcut durumu iyileştirmek için teşvik önlemleri uygulayarak.

BÖLÜM VE BÖLÜMLER PERFORMANSLARININ DEĞERLENDİRİLMESİNİ DİKKATE ALAN ÇALIŞANLARIN MOTİVASYONU

Ücretlendirme, ikramiye ve ödeneklerin belirlenmesi, işgücü kaynakları yönetim sisteminin ana motivasyon bileşenidir. Ücretlendirme ve emeğin motivasyonu konularını düzenleyen ana belgeler şunlardır:

• işletmenin toplu sözleşmesi;
• ücretler üzerindeki pozisyon;
• ödül maddesi.

Yetkili kişiler ve üst yönetim tarafından temsil edilen her işletme, ücret ve motivasyonun nasıl ilişkilendirileceğini, yapısal birimlerin performans değerlendirmesini ve çalışanların kişisel katkılarını ortak amaca nasıl bağlayacağını sorar. Görev, ikramiyeler veya diğer iç düzenleyici yasalarla ilgili bir hüküm oluşturularak (düzenlenerek) çözülebilir.

Motivasyondan bahsetmişken, gayri resmi sınıflandırmaya dikkat çekmeye değer. Motivasyon iki türe ayrılabilir:

• malzeme - teşvik edici nitelikteki bir şekilde veya başka bir şekilde nakit ödemeleri içerir (ek ücretler, ödenekler, ikramiyeler, ikramiyeler, vb.);
• koşullu maddi olmayan - yoksun olmadığı için koşullu olarak adlandırılır Finansal maliyetler Uygulama için.

Çalışanları teşvik etmek için aşağıdaki seçenekler, şartlı olarak maddi olmayan motivasyona atfedilmelidir:

• çalışana onur sertifikalarının sunulması, teşekkür mektupları, onur panosuna bir fotoğraf yerleştirmek;
• Çalışana esnek bir çalışma programı, üzerinde çalışma fırsatı sunmak uzaktan erişim;
• ek izin günleri sağlamak veya çalışma saatlerini azaltmak;
• öğrenim ücreti, hizmetler mobil iletişim, fitness salonuna abonelikler;
• çalışan ve aile üyeleri için tatil ücreti;
• şirketin hizmetleri veya malları için indirimler, tatiller için hediyeler;
• ek sağlık sigortası;
• kişisel veya kurumsal araçların sağlanması (örneğin, en yakın metro istasyonundan);
• gayrimenkul ediniminde yardım, ipotek işlemleri için garanti vb.

Ayrı bir geniş bölümde, kurum kültürü bir motivasyon aracı olarak seçilmelidir. Tüm yeni işe alınanlara aktarılan bir dizi temel inançtır. Bazıları bunun iş dünyasında son derece moda bir trend olduğu görüşünde, diğerleri bunun organizasyonun iç atmosfer, itaat ve bağlılık açısından önemli bir bileşeni olduğuna inanıyor. iş ahlakı. Kurum kültürünün işletmenin tüm çalışanlarını bir araya getirdiğini söyleyebiliriz. ortak çalışma belirlenmiş kural ve standartlara göre.

Ana görev şirket kültürü - işletme ve çalışanların birliğinin yaratılması. Bunu yapmak için çeşitli yöntemler kullanın, en yaygın olanı şirket sembollerinin yerleştirilmesidir.

Önde gelen psikologlar, bir kişinin çalıştığı şirketin sembollerinin benimsenmesinin, işe ve bir bütün olarak şirkete (özellikle tulumlar, kurumsal gazeteler ve tatiller dahil olmak üzere kurumsal stil) en büyük sadakati oluşturduğunu savunuyorlar.

Bugün, giderek daha sık "ekip oluşturma" ifadesini duyabilirsiniz (kelimenin tam anlamıyla çeviri - ekip oluşturma). Bu etkinlik aynı zamanda işgücünü toplamayı da amaçlıyor. Kural olarak, takım oluşturma etkinlikleri sportif niteliktedir: büyük yarışlar (engel parkur), futbol, ​​​​voleybol, kaya tırmanışı vb. Bu tür yarışmalar, bir ekip arkadaşının ofis dışında birbirlerini tanımasına izin verir, atmosferi olumlu etkiler. çalışma ekibi içinde işbirliği ruhunu güçlendirmek.

Maddi veya manevi herhangi bir motivasyon yöntemi, faaliyetin sonucuna yönelik olmalıdır. Satış departmanının ürünlerin satış planını yerine getirdiğini varsayalım. Maddi nitelikte ikramiye (maaş için nakit ikramiye) alır ve ortak boş zaman geçirme seçeneğini seçer.

Çoğu zaman departmandaki her çalışan değil, tüm departman tek bir ekip olarak değerlendirilir, bu da iş arkadaşlarının ruhunun birliğini sağlar. Bu durumda, “departman için” ikramiye ödemesini organize etmek mümkündür ve bölüm başkanı, komisyonla birlikte, her birinin kişisel katkısına bağlı olarak çalışanlar arasında dağıtır.

BU ÖNEMLİ

Herhangi bir seçenek ve emek motivasyonu yöntemiyle, her şeyden önce, ikramiye hükümlerini geliştirmek veya ayarlamak gerekir.

Ödül politikası oluşturulmalıdır sade dilşirketin tüm çalışanları tarafından anlaşılabilir. Örneğin, çalışanların faaliyetlerini değerlendirmek için belirli katsayılar veya kriterler getirmeye karar verilirse, formülleri hesaplamanın özü ve ilkesi, katsayıları belirlemek son derece şeffaf ve açık olmalıdır.

Bonus pozisyonunun başarılı bir şekilde uygulanması için ikinci kural, bonus standartlarının yeterli şekilde benimsenmesidir. İkramiye veya diğer motivasyon yöntemleri, iş gücü tarafından maaşa aylık zorunlu bir ilave olarak değil, olası bir ücret olarak görülmelidir.

Üçüncü kural: uyarıcı faktörlerin yapısal bir birimin veya belirli bir çalışanın eylemlerine doğrudan bağımlılığını oluşturmayı içeren doğru bir performans değerlendirmesi. Bu kuralda, yapısal birimlerin performansını değerlendirmek için bir sistem kurmak en zorudur. Sonuçta, departmanların faaliyetlerini değerlendirmenin mümkün olduğu bir dizi kriter geliştirmek gerekiyor. Bu durumda, kriterler bölümün kendisine tabi olmalıdır.

en yaygın kapsamlı değerlendirmeler kullanımını içeren faaliyetler Anahtar Performans Göstergeleri (KPI), şirketin bağımsız olarak geliştirebileceği.

Notlar

1. Performans göstergeleri genel olarak işletme için değil, her bölümle ilgili olarak geliştirilmelidir (her pozisyon için daha ayrıntılı bir bölüm kabul edilebilir).

2. Bölümlerin performansını karakterize eden birkaç katsayı olmalıdır, çünkü tüm bölümün performansını tek bir kriterle değerlendirmek zordur.

Uygulanabilecek çeşitli yapısal bölümlerin faaliyetlerinin etkinliğinin ana göstergelerini ele alalım (Tablo 1).

Tablo 1. Şirketin yapısal bölümlerinin performansını değerlendirmek için temel performans göstergelerine örnekler
Yapısal birimin adı	Önemli noktalar yeterlik (KPI)
Muhasebe (çalışma ve ücretler, fatura departmanı)	İşletmenin onaylanmış yönetmeliklerine uygun olarak belgelerin hazırlanması, onaylanması ve aktarılmasının son tarihlerine ve kalitesine uygunluk. Muhasebe ve vergi muhasebesinde işletme için risk oluşturan hataların olmaması. Bordro son tarihlerine uygunluk. Bordro hesaplamalarında hata vs yok.
Belge yönetimi departmanı (büro işleri, ofis)	Yazışma gönderme zamanlaması. Belgelerin kaybı (kaybı) gerçeklerinin olmaması. Yönetim talimatlarının zamanında yerine getirilmesi
	Programların, ağların, telefonun kesintisiz çalışması (mücbir sebep halleri hariç). Bilgi güvenliğini sağlamak. Ekipman ve yazılım için bileşenlerin zamanında satın alınması
Üretim departmanı(atölye, üretim alanı)	Üretim planının nicel olarak yerine getirilmesi. Evlilikten kaynaklanan kayıpları azaltmak için bir planın uygulanması. Kaza yok. İhlal olgularının olmaması iş disiplini
Satış Departmanı	Satış planının parasal olarak gerçekleştirilmesi. Müşterilerden şikayet yok

Önemli nokta: Bazı yapısal birimler için sunulan değerlendirme kriterleri örnekleri, doğası gereği tavsiye niteliğindedir. Genellikle şirketlerde her departman için genel göstergeler: iş disiplinine uyulması, rutin işçi bayramı, ceza, kınama vb.

Bazı şirketlerde, tüm departmanların ve yapısal bölümlerin organizasyonun nihai çalışma planını bir değerlendirme kriteri olarak alması adettendir. Örneğin, bir şirket kupalar üretiyor. Bu ürünlerin satışı için aylık plan n-inci miktar. Aylardan birinde, işletme uygulama planını yerine getirmedi, ikramiyeler istisnasız tüm çalışanlardan mahrum edildi.

Bu yaklaşım tamamen doğru değil. Bir depodaki temizlikçi, programcı veya mağaza görevlisi ürünlerin satışını nasıl etkileyebilir? Bu nedenle, departmanın performansını değerlendirmek için kriterler oluştururken ve geliştirirken, bu departmanın çalışanlarından etkilenen kriterleri seçmeye değer. Aksi takdirde, ödülün alınması veya yoksun bırakılması, belirli bölümlerin veya yapısal birimlerin görünür faaliyeti olmadan gerçekleştirilecektir.

ÖdemeKPI satış departmanı örneğinde

Şirket, nakit ekipman satışı ile uğraşmaktadır, bu nedenle ana çalışanlara satış departmanı uzmanları denilebilir. 100 kişilik satış departmanı, her biri 20'şer kişilik gruplara (A, B, C, D, E) ayrılmıştır. Aynı zamanda her grup için parasal olarak aynı olan bir satış planı belirlenir (gruplar arasındaki rekabet ruhunu korumak için).

İşin ana göstergesi - satış planı. Satış personeli aynı zamanda yeni müşteriler bulmaktan da sorumlu olduğundan, performansı değerlendirmek için ek faktörler bir kriter olarak hizmet edebilir.

Düşünmek performans göstergeleri:

• satış planının yerine getirilmesi - %20;
• müşteri sayısı için planın yerine getirilmesi - 20%.

Toplam premium bileşen — 40 % maaştan. Bu nedenle, bir satış yöneticisinin maaşı 30 bin ruble ise. ve o için raporlama dönemi tüm planları tamamladıysanız, aşağıdaki tutar tahakkuk edecektir:

30 000 ovmak. × 1.4 = 42.000 ruble.

Genellikle ek olarak yüklenir katsayıların farklı değerleri satış planının uygulanması için:

• %90'dan az - 0 katsayısı;
• %90'dan %99'a - 0,5 katsayısı;

Satış departmanı belirlenen planları% 90'dan daha az bir oranda yerine getirirse, tahakkuk için bir ikramiye almaz, maaşın sadece sabit bir kısmı - resmi maaş. 0,5 katsayısı kullanılarak %90 ila %99 aralığındaki planları yerine getirirken, bonus bileşeni %20'dir.

%100'den %120'ye kadar olan planları yerine getirirken katsayı 1, prim %40'tır. Çıktı %120'den fazlaysa 1,2 katsayısı uygulanır. Bu, maaşın% 40'ından fazla bir ikramiye almak için bir fırsattır.

Müşteri sayısına göre plan için, başlangıçtaki müşteri sayısının (örneğin, 130 şirket) tüm yönetici grupları için 150 şirkete çıkarılması gereken farklı bir katsayı sınıflandırması geliştirmeye değer. Sonuç olarak, raporlama dönemi için 150 şirket sayısı planlanmış olacaktır. 130 şirket sayısı kalırsa (150 şirketin %86,67'si) ikramiye alınmayacaktır. Böylece, müşteri sayısına göre planın uygulanmasına ilişkin katsayılar aşağıdaki gibi ayarlanabilir:

• %86,67'den az - 0 katsayısı;
• %86,68'den %99'a - 0,5 katsayısı;
• % 100 ila 120 - katsayı 1;
• %120'nin üzerinde - katsayı 1.2.

Raporlama döneminin sonunda satış departmanının sonuçlarıyla ilk verileri göz önünde bulundurun (Tablo 2).

Tablo 2. Hesaplama için ilk verilerKPI
Satış Departmanı	işçi miktarı	Maaş miktarı, bin ruble	Satış planının yerine getirilmesi, bin ruble			Müşteri sayısı, adet için planın uygulanması.
			plan	hakikat		plan	hakikat
Departmana göre toplam

Tabloya göre. 2 için tüm satış departmanı için uygulama planı tamamlandı. 102 % . Aynı zamanda, D grubu planı yerine getirmedi ve D grubu %124 oranında yerine getirdi. Müşteri sayısı açısından planın uygulanmasına gelince, genel olarak departmanda plan gerçekleşmedi, ancak C ve D grupları sırasıyla %105,33 ve %112,67 oranında yerine getirdi.

Satış departmanının her bir grubunun performansını değerlendirdikten sonra, sunulan katsayı yaklaşımlarına göre vadesi gelen primin hesaplanması gerekmektedir.

A. N. Dubonosova, Ekonomi ve Finanstan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı

Materyal kısmen yayınlanmıştır. Tamamını dergide okuyabilirsiniz.

Değerlendirme kriterlerini derleme ilkeleri herkes için ortak olmalıdır. Örgütsel yapılar firmalar. Farklılıklar, yalnızca iş süreçlerine ilişkin bilgilerin hacminde ve sınıflandırılmasında ve ayrıca bu sistemin tanıtıldığı amaçlarda olabilir. Ayrıca, tüm değerlendirme kriterleri öncelikle işletmenin maruz kaldığı gelir/giderlere dayanmaktadır. Buna dayanarak, uçtan uca iş süreçleri de dahil olmak üzere işletmenin bölümlerinin çalışmaları değerlendirilmelidir.

Vladimir Rzhekhin,

Natalya Arefieva,
organizasyon danışmanı, iş koçu

İşletme çalışanlarının çalışmalarının etkinliğinin bir analizini yaparken, eylemleri şirketin genel hedefine ulaşma çerçevesinde değerlendirilir. Değerlendirme aşamalarının sırası (şirketin çalışmasının tam bir açıklamasına sahipsek):

1) işletmenin piyasadaki genel finansal etkinliği;
2) işletmenin tüm yapısal birimlerinin (yatay bağlantılar) faaliyetlerini etkileyen uçtan uca iş süreçlerinin etkinliği;
3) işlevsel yapılar (örneğin departmanlar) içinde uçtan uca iş süreçlerinin geçiş verimliliği;
4) şirketin yönetim sisteminin etkinliği;
5) çalışmalarını izlemekten sorumlu yapıları (örneğin, yönetim kurulu) dikkate almadan işletmenin bölümlerinin ve bölümlerinin verimliliği;
6) işletmenin departmanlarının ve bölümlerinin çalışmalarını izlemekten sorumlu yapıların etkinliği;

Koordinasyon kurullarında görev yapan yöneticiler, sadece kendi işlerinden ve birimlerinin faaliyetlerinden değil, aynı zamanda bir bütün olarak organizasyonun işleyişinden de sorumludur.

7) işletmenin bölümleri içindeki çalışanların çalışmalarının verimliliği; departmanlar arasındaki etkileşimleri koordine etmekten ve kontrol etmekten sorumlu yapıların dışındaki orta düzey yöneticiler. Bu yönetimsel işlevlerin dağılımı modeli, koordinasyon kurullarında çalışan yöneticilerin sadece kendi işlerinden ve birimlerinin faaliyetlerinden değil, aynı zamanda bir bütün olarak organizasyonun (veya birimin) işleyişinden de sorumlu olmaları gerçeğinden kaynaklanmaktadır;
8) şirketin üst yönetiminin çalışmaları (en son şey, çünkü üst yönetimin faaliyetleri gelecekteki tüm işletmenin etkinliği açısından değerlendirilmektedir).

Herhangi bir uzmanın görüşüne bağlı olmayan uçtan uca test kriterleri, belirli bir çalışmanın uygulanması için harcanan zaman, uygulanmasının maliyetleri (tümü) ve bir liste şeklinde listelenen sonuçlardır (nedir? yapıldı), sonuçların ve maliyetlerin karşılaştırılması. Bize göre etkinlik değerlendirmesi sadece niceliksel olarak değil, aynı zamanda Kalite kriterleri: SWOT analizinde önerilen ilkeye göre gerekçesi ile departman veya çalışanın nihai hedefi açısından "faydalı veya dezavantajlı". Çoğu zaman, verimsiz bir uzmanın (veya yöneticinin), işletme için sipariş akışını sağlayan bağlantıları veya şirket sahiplerinin ona olan güveni nedeniyle işyerinde tutulduğu bir durumla karşılaşılabilir. Bu çalışanın çalışmasını doğrudan değerlendirirseniz, sonuç olumsuz olacaktır, ancak nihai (veya ekonomik) hedef açısından, tam tersine olumlu olacaktır. Gerçek değerlendirme, daha yüksek bir yapısal bağlantı (karşılaştırma için daha fazla bilgiye sahip) tarafından gerçekleştirilir. Birimin faaliyetlerini, işi yapmak için fiziksel yetenek (bir çalışan veya ekip), üzerinde harcanan süre (günlere bölünmüş) karşılaştırması temelinde oluşturulan önceden geliştirilmiş standartlara göre kontrol eder ve ayrıca faaliyetin nihai amacı açısından da. Tablo 1'de verilmiştir. Genel görünümçalışanların, departmanların ve kuruluşun bölümlerinin çalışmalarının gruplandırılmış bir değerlendirme göstergeleri sistemi.

Bir değerlendirme tablosu derleme örneği olarak, bir pazarlamacının çalışmasının etkinliğinin bir hesaplamasını vereceğiz. İlk olarak, bir uzmanın çalışmasının sonuçlarının doğrudan etkinliğini belirleyeceğiz ve daha sonra doğrudan bir değerlendirmede tespit edilemeyen tüm faktörleri dikkate alarak bir hesaplama yapacağız.
Çalışan tarafından çözülmesi gereken görevleri listeleriz:

1. piyasa bilgilerinin toplanması;
2. bir pazar haritasının çıkarılması (şirket tarafından satılan mal yelpazesi, büyük bir pazarda olduğu gibi, çok genişse). perakende ağı, daha sonra rakiplerin benzer ürünleriyle karşılaştırılması gereken seçici mal grupları alınır);
3. raporların ve diğer belgelerin düzenlenmesi;
4. diğer görevler.

İş yapma sürecini şu ilkeye göre algoritmalaştırıyoruz: etkin işleyiş için gerekli görev piramidine göre adım 1, adım 2, adım 3, vb. Örneğin:

1. adım - bilgi toplama;
2. adım - dış pazarlama ortamının haritalandırılması;
3. adım - bilgilerin analizi (örneğin, pazar kapasitesinin hesaplanması ve rakiplerle karşılaştırma);
4. adım - öneriler hazırlamak.

Her adım için, iş tanımında açıklanan sorumluluklara uygun olarak iş yapmak için ayrı bir algoritma hazırlıyoruz. Ana iş dizisinden öne çıkan sorumluluklar varsa (örneğin, bir pazarlamacı bulaşıkları yıkamalı veya temizlik yapmalıdır) iş yeri), daha sonra bu işler için ayrı bir algoritma derlenir. Yukarıdaki adımlarla ilişkili algoritmalar ana, geri kalanı yardımcıdır. Tabloya tüm algoritmalar, yani iş sıraları, standartlar (maliyetler ve gelirler), her algoritma için gerçek maliyetler girilir. Gelir ve giderlerin miktarı, SWOT analizi ilkesine göre hesaplanır, ancak parasal, maddi ve teknik, zaman maliyetleri ve ayrıca geleneksel olarak ölçülemez olarak kabul edilenler: duygusal ve imaj dikkate alınarak hesaplanır.

Çoğu zaman, verimsiz bir uzmanın (veya yöneticinin), işletme için sipariş akışını sağlayan bağlantıları veya şirket sahiplerinin ona olan güveni nedeniyle işyerinde tutulduğu bir durumla karşılaşılabilir.

Şimdi bir pazarlamacının çalışması için bir algoritma oluşturmaya ve bununla ilişkili yaklaşık gelir / gider standartlarını belirlemeye çalışalım. Örnek olarak sunumun basitliği için, satış yapan bölge ölçeğinde bir mağazanın müşteri-rekabet ortamının bir analizini yapacağız. Ev aletleri, "H" ağının bir temsilcisi. Uzmanın yaşı - 24 yıl, çalışma süresi - ikinci ay ve meslek türü - masa başı araştırması girelim. Makalenin hacmi, makalenin tamamının yayınlanmasına izin vermediğinden, değerlendirme analizinin kısaltılmış bir versiyonu aşağıdadır.

Tablo 1. Çalışanların, departmanların ve kuruluşun bölümlerinin performans göstergeleri sisteminin genel gruplandırılması

1 Bir çalışan veya yapısal birim tarafından yapılacak iş. Organizasyondaki iş süreçleri de aynı senaryoya göre değerlendirilir.

Adım 1. İş bulma

1. Yönetimden bir iş alın.

Adım 2. Rakipler hakkında bilgi toplama

1. Mikro bölgenin ayrıntılı bir planını alın (örneğin, elektronik biçimde).
2. İşletmenin bulunduğu mikro bölgenin haritasını yazdırın.
3. Ana ulaşım yollarının nerede olduğunu öğrenin.
4. Bir başvuru kitabı alın (örneğin, "Sarı Sayfalar" veya İnternet kaynaklarını kullanın).
5. İşletmenin tüm rakiplerini bulun.

Adım 3. Dış Pazarlama Ortamının Haritalandırılması

1. İşletmenin tüm rakiplerinin listesini yapın.
2. Bunları mikro bölge haritasına koyun.
3. Ana ulaşım yollarını haritalayın (veya vurgulayın).

Adım 4. Bilgi analizi

1. Harcama Karşılaştırmalı analiz mağazanıza ve rakiplerinizin mağazalarına giriş kolaylığı.
2. Mağazaları erişim yollarının rahatlığına göre sınıflandırın ve sıralayın: 1 - en uygun, 2 - uygun, 3 - uygunsuz, gerekçeli.

Adım 6. Rapor ve onay

Tablodaki adımları uygun sütuna giriyoruz (bkz. Tablo 1)

Daha sonra işi yapmanın maliyetini aşağıdaki gibi hesaplıyoruz.

1. Bir pazarlamacının saatlik çalışması başına maaş: Aylık maaşın tamamını çalışma günlerinin sayısına böleriz ve günü bizim için ne kadar uygun olduğuna bağlı olarak - saatlere, dakikalara böleriz.
2. İşin performansı için zaman maliyetleri: referans ve fiili. Tüm sigara molaları, öğle yemeği, günlük rejim vb. dikkate alınarak bir uzmanın çalışmasının gerçeklerine göre hesaplanırlar.
3. Pazarlamacı ek parasal maliyetler gerektiriyor mu - örneğin, ücretli sitelerden gelen bilgiler, üçüncü taraf uzmanların istişareleri (referans ve gerçek göstergeler).
4. Bina kiralama (referans ve fiili maliyetler).
5. Sarf malzemeleri maliyetleri: kırtasiye, toner vb. (referans ve fiili).
6. İnternet maliyetleri ve telefon hatları(referans ve gerçek).
7. Etkileşimde bulunduğu uzmanların çalışmalarının maliyeti. Örneğin patronun zamanı çok pahalıdır, bu yüzden her fırsatta sorularla kendisine başvurulursa maliyetleri yüksektir.
8. Uzmanın çalıştığı makine ve teçhizata hizmet veren personelin maaş maliyetleri (referans ve fiili).
9. Duygusal maliyetler: uzmanın meslektaşlarıyla tartışıp tartışmadığı, onların dikkatini dağıtıp dağıtmadığı (referans ve gerçek). Örneğin, bir pazarlamacının çalışması, elde ettiği veriler birinin başka bir departmanda iyi çalışmadığını gösterdiği için veya belki de yanlış davrandığı için memnun olmayabilir.
10. İmaj maliyetleri - bir çalışan, işletmenin diğer yapıları ile etkileşimi nasıl etkilemeli ve dış ortam(referans ve gerçek). Örneğin, birisi bu uzmanın bizim için çalıştığı gerçeğine değinebilir ve bu gerçeği tedarikçilerle müzakerelerde bir argüman olarak kullanabilir veya bir pazarlamacıyı müzakerelere getirebilir mi?

Referans maliyetler, yani üretim ihtiyaçlarından kaynaklananlar uygun sütuna girilir ve ek (referans olmayan) maliyetler “gerçek maliyetler” sütununa girilir (bkz. Tablo 1).

MALİYETLERİN HESAPLAMA SIRASI (AZALTILMIŞ VERSİYONDA)

İlk olarak, pazarlamacının çalışmalarına harcanan süreyi ve onunla ilişkili tüm uzmanları hesaplıyoruz (yukarıya bakın), değerleri özetliyoruz ve standartlarla karşılaştırıyoruz. Diyelim ki 11.816 referans saat ve 27.33 gerçek saat alıyoruz. Böyle bir fark nereden gelebilir? Örneğin, ilk adımda, pazarlamacı, sistem yöneticisine programla ve İnternette nasıl çalışacağını sorarak, yardım bilgisi aramak için makul olmayan uzun bir zaman harcadı. Üçüncü ve dördüncü adımlarda, ilgili bir uzmana danıştı ve beşinci adımda, raporu öyle bir şekilde tamamladı ki, yönetici onu düzeltmek için iki saat harcamak ve pazarlamacıyı yeniden yapmaya zorlamak zorunda kaldı. Zaman maliyetlerine göre yargılarsak, o zaman çok nitelikli bir uzman yakalanmadı. Şimdi işin finansal yönüne bir göz atalım.
1. Bir pazarlamacının maaşının maliyetini 800 c.u'luk hesaplamaya göre alıyoruz. e. 33.3 yıl olan aylık. e. günde ve 1.38'de. e. saatte. Toplam: $16.30 e. referans ve 37.71 gerçek.
2. Pazarlamacı, üçüncü ve dördüncü aşamalarda danışman için ek fon talep etti - bu bir yandan başka birinin uzmanı için ekstra bir maliyet, diğer yandan işi tamamlamak için toplam sürede bir artış. Örneğin: her biri 50 c.u.'ye mal olan 1 saatlik iki konsültasyon. e. saatte - 2 saat ve 100 y. e.
3. Tesisler: Diyelim ki bir pazarlamacı şirkete 50 dolara mal olan 5 m 2'lik bir yer kaplıyor. e. ayda.
4. Ofis - örneğin, 2'de. e. referans ve fiili maliyetler.
5. İnternet ve telefon kabul edilebilir sınırlar içinde kullanıldı, toplam maliyet 5 c.u. e.
6. Pazarlamacının etkileşimde bulunduğu personelin maliyeti. Basitlik ve hesaplamaların azaltılması için, bu paragrafa ekipman ve makine servis maliyetlerini dahil edeceğiz.

Sistem yöneticisi, örneğin iki saat boyunca pazarlamacıya danıştı. Bir pazarlamacıyla aynı maaşı, yani 800 USD'yi alalım. e. Sonuç olarak, toplam maliyet 2,76 c.u. e. Raporu yeniden yapmak zorunda kalan patronu tarafından uzmana çok zaman harcandı. Yönetimin maaşını 1500 c.u olarak belirleyeceğiz. e. - yöneticinin çalışmasının saat başına toplam maliyeti 2.6 c.u. İle. İş için referans maliyetleri 1.33 saat, fiili -4.33 saat, parasal olarak referans maliyetleri 3.45 c.u. e., gerçek - 14.93 c.u. e.Sonra - raporu alan departman başkanı: zaman referans maliyeti 20 dakika, maaş pazarlamacı başkanınınkiyle aynı - 1500 c.u. e.

Bir pazarlamacının çalışmasından memnun olmayabilirler çünkü onun verileri, birinin başka bir departmanda iyi çalışmadığını veya belki de yanlış davrandığını gösteriyor. Bu duygusal maliyete bir örnektir.

Toplam: toplam maliyet 0,52 c.u olacaktır. e. Tüm ACH ve sekreterlik - başka bir 5 c.u. e. referans ve fiili maliyetler.
Daha sonra, duygusal ve imaj maliyetlerini ele alacağız. Bana öyle geliyor ki, onlar için kendi başınıza standartlar oluşturabilir, kendinizi dinleyebilir ve neden şu veya bu uzmana ihtiyacınız olduğu ve onun işi için ne kadar ödemeye hazır olduğunuz sorusuna dürüstçe cevap verebilirsiniz. Örnek olarak, kendisine birkaç uzman bulma isteği ile bize döndüğünde ortaklarımızdan birinin ifadesini alıntılayacağım. “Neye ihtiyacın var?” Sorusuna. - cevap verdi: “Aktif, sosyal, yumruklu insanlara ihtiyacım var”, sonra içini çekti, durakladı ve devam etti: “Ama Tanrım, onlardan ne kadar yoruldum.”

7. Duygusal maliyetler - amir, ondan fazladan zaman aldığı için uzmandan çok memnun değildi. Böylece uzman, çalıştığı bölüm içindeki ilişkileri kötüleştirdi. Bununla birlikte, bölüm başkanı, pazarlamacının yeni bir kişi olduğunu ve ona çok fazla baskı yapılmaması gerektiğini düşündü, daha fazla çalışmasına izin verdi.
8. Görüntü. Personelin geri kalanı pazarlamacıyı “iyi bir adam” olarak gördü, bu nedenle departmanın ve başkanının imajı, işletmenin diğer yapılarının gözünde büyüdü. Dahası, Ticari yönetmen Uzman tarafından derlenen raporu, tedarikçilerle yapılan görüşmelerde ve gelecekte yapılan satın alma sayısını artırmaya yardımcı olacak müşteriler için bir park yeri organizasyonuna karar verirken CEO'yu etkilemek için ek bir argüman olarak kullanabildi.

Tablo 2, işletmenin yönetiminin ve çalışanlarının ortalama bileşimi ile ilgilidir, hesaplamalar tüm eylemlerin toplamına dayanmaktadır, gerçekte her birinin ayrı ayrı izlenmesi arzu edilir.

Çalışma sonuçları. Bir görev belirlediğimizde, belirli bir sonucun uygulanmasına bağlı olacağı anlamına gelir, bu da hem departmanın hem de şirketin diğer yapılarının çalışmalarını etkileyecektir. Herkes, herhangi bir çalışmanın hedeflerinin hem doğrudan hem de dolaylı olduğunu bilir, yani bir süre sonra kendini gösterir, bu nedenle, sonuçları “şimdi ve burada” değil, yarın ne olacağına bağlı olarak hesaba katmak gerekir. veya bir yıl içinde, herhangi bir eylemin etkinliği, işletmenin pazardaki işleyişinin genel hedefini ne kadar desteklediği veya desteklemediği ile belirlendiğinden ve bir uzmanın çalışmasının gerçek amacı ancak temel alınarak belirlenebilir. daha yüksek dereceli bir sistemde. Bir sonraki paragrafta verilen bilgiler dikkate alınmadan performans göstergelerinin etkisiz kalacağına özellikle dikkatinizi çekerim.

Burada ve şimdi görünen sonuçların analizine dönüyoruz. Yani elimizde standartlar, maliyetler, yapılan işler, elde edilen sonuçlar var ve bunların doğrudan değerlendirilmesine geçiyoruz (bkz. Tablo 2). Elde edilen tüm verileri özetleyerek, bir uzmanın faaliyetinin işletme için kârsız olduğu ve kalitesiz iş için azarlanması gerektiği anlaşılabilir. Ancak acele etmeyelim.

Tablo 2. Maliyet hesabı (kısaltmalarla verilir)

GÖSTERGELERİN YÖNETİM YAPILARININ DÜZEYLERİNE GÖRE BÖLÜMÜ HİYERARŞİSİ

Göstergelerin, işletmenin yönetim yapısının hiyerarşisinin seviyelerine göre bölünmesi, yalnızca belirli bir çalışanın işe alındığı veya yeni bir birimin düzenlendiği gerçek hedeflerden kaynaklanmaktadır. Doğal olarak, meslektaşlara, cahil ve tembel bir kişinin, yalnızca işyerinde bulunmak amacıyla bir göreve getirildiğini ve ona en azından bazı beceriler öğretmeye çalıştıklarını, iş ortağı olan babasını memnun etmek istediğini söyleyemezsin. organizasyon. Veya hiçbir zaman kâr etmeyecek bir işletmenin çalışanlarına, asıl görevlerinin başka bir şirketin belirli bir sahibinin imajını geliştirmek için şiddet içeren faaliyetleri taklit etmek olduğunu nasıl söylemeli? Kendi pratiğimden bir durum vereceğim. Faaliyetimin başlangıcında özel danışmanlıkla uğraştığım ve neredeyse yalnız çalıştığım için, ortaklar (müşteriler) için statüm ve dolayısıyla güvenilirliğim düşüktü (onlar yönetici ve ben bir uzmanım, yani bir çalışanım). Diyelim ki karmaşık projelere liderlik ediyorum ama asistan yok. Bu açıklama beşinci müşteri tarafından yapıldığında, kendi firmamı açmaya karar verdim. İşletme açık olduğu için iş için bir ofise ihtiyaç vardır. Ve bir ofise ihtiyacınız varsa, o zaman çalışanlara ihtiyacınız vardır (eğer kimse yoksa ve telefonu açan kimse yoksa, şirketin sorunları vardır). Ortaklarımdan biri her hafta aradı ve nasıl olduğumuzu sordu. Kaygının nedeni sorulduğunda, “Ofisinizdeki telefonu kimse açmıyor” yanıtını verdi. Sonra bir sekreterim var, akıllı bir kadın ama çok sosyal ve aktif ve onu icat etmekten yoruldum. çeşitli görevler Bayan işyerinde pratikte yapacak hiçbir şeyi olmadığını söyleyerek beni şaşırttıktan sonra.

Ayırma, yukarıda yazdığımız gibi, aşağıdaki prensibe göre gerçekleşir. İlk gösterge katmanı, alt ve orta yöneticiler için tasarlanmış, değerlendirici ve motive edicidir ve iki ana amaca hizmet eder:

• yapılan işin kalitesini ve verimliliğini (hem patronlar hem de astların kendileri) değerlendirmek ve onları çalışmaya devam etmeleri için motive etmek ve işletmenin bir günlük bir iş olabileceğine dair korkuları ortadan kaldırmak;
• olumsuz bilgileri gizleyin.

İkinci gösterge katmanı, işletmenin üst yönetimine yöneliktir ve şunların elde edilmesini ima eder:

• işletmenin, yapısal birimlerin ve şirketin çalışanlarının etkinliğinin gerçek bir hedef değerlendirmesi;
• çalışanların performansının, işletmenin yapısal birimlerinin ve iş süreçlerinin objektif değerlendirmesi;
• hırsızlığı önleme fırsatları;
• işletmenin verimliliğini ve yönetilebilirliğini artıran teşvik edici bir araç.

Üçüncü gösterge katmanı, şirket sahiplerine yöneliktir ve dört amacı vardır:

• şirketteki durumun gerçek bir resmini elde edin ve bu göstergelere dayanarak kuruluşun olası karlılığını veya kârsızlığını değerlendirin;
• işletmenin yönetilebilirliğini ve karlılığını artırmak için geçerli bir araç elde etmek;
• işletme çalışanlarının ne kadar çaldığını belirlemek ve hırsızlığı önlemek;
• üst yönetimin şirketin olası kapanması veya liderlikte bir değişiklik ile ilgili korkularını ortadan kaldırmak.

Bir önceki paragrafta, bir pazarlama departmanı uzmanının, tüm bilgilere sahip olmayan doğrudan yönetimi açısından çalışmalarının etkinliğinin bir hesaplamasını verdik. Aynı hesaplamada sadece bilinen bir noktayı ekleyeceğiz. CEO'ya firma, - genç uzman, büyük bir mağaza tedarikçisinin üst düzey yöneticilerinden birinin oğlu. Bu veriler dikkate alındığında hesaplama aşağıdaki gibi görünebilir (Tablo 3).

Tablo 3 Şirket müdürü için değerlendirme (kısaltmalarla verilmiştir)

3 Örnek olarak sadece zaman maliyetlerinin hesaplanması ve özet verilmiştir.

Bu yazıda, bizce departmanların ve bölümlerin performansını analiz etmek için kullanılabilecek bir çalışanın performansını değerlendirmek için olası bir model verdik. Bazıları için hantal görünecek, bazıları için çok ayrıntılı, diğerleri için ise uygulanabilir değil. Önerilen yaklaşımı savunmak için, yalnızca bir kriz sırasında işte doğruluğun gerekli olduğunu ve orada değilse, daha önce önemsiz olarak algılanan maliyetlerin işletme için dayanılmaz bir yük olacağını söyleyebiliriz. Yeterince net bir şekilde tanımlanmış bir iş modeli olmadan, doğru bilgi eksikliği nedeniyle herhangi bir performans değerlendirmesinin yanlış olacağını da belirtmek isterim. Aşağıdaki makalelerde, bir işletmenin işleyişi için bir iş modeli oluşturmanın ve firmalarda yapılan tipik hataların önlenmesinin bize göre nasıl mümkün olduğunu ele almaya çalışacağız.

Dergi "Meslek DİREKTÖRÜ" 10.2009

1 Performans değerlendirme ilkelerihalkla ilişkiler-Bölüm

2 Performans değerlendirme yöntemleri

3 Bireysel PR araçlarının etkinliğinin değerlendirilmesi

4 halkla ilişkiler-denetim

Halkla ilişkiler departmanının organizasyondaki faaliyetlerinin sonuçları, gelişimi için bir bilgi alanı oluşturur, kamuoyunu etkiler ve itibarının oluşumuna katkıda bulunur. Modern şirketlerin halkla ilişkiler faaliyetlerinin özelliklerinden biri, hem ekonomik açıdan hem de bilgi, sosyal ve imaj açısından etkinliğini ve verimliliğini değerlendirmenin zorluğudur.

Halkla ilişkiler departmanının etkinliğinin değerlendirilmesi sorunu, PR'ye yatırılan fonların gerçekleştirilen PR faaliyetlerinin sonuçlarıyla orantısız olarak yüksek görünmesi durumunda ortaya çıkar. Etkililiğin değerlendirilmesi, iletişim programının uygulanması için belirli araçların seçimini doğrulamak için de gereklidir.

Spesifik pratik bağlamdan bağımsız olarak, halkla ilişkiler etkinliklerinin etkinliği konusu, doğal olarak ölçümü için kriterler sorusunu gündeme getirir. Günümüzde profesyonel PR hizmetleri pazarında, hem planlama aşamasında hem de uygulama ve özetleme aşamasında iletişim programlarının ve stratejilerinin etkinliğini değerlendirmek için öneriler oluşturulmaktadır. Aslında, bir iletişim denetiminin uygulanmasıyla ilgili yeni bir faaliyet alanı vardır.

1 Ön bölüm faaliyetinin etkinliğini değerlendirme ilkeleri

Performans değerlendirme sürecini önemli ölçüde karmaşıklaştırabilecek bir dizi temel ilke vardır:

Halkla ilişkiler faaliyetlerinin hedefleri, şirketin iş hedefleriyle tutarlı olmalıdır. Herhangi bir PR etkinliğinin hedefleri en azından çelişmemelidir ortak hedefler Gelişimin bu aşamasındaki kuruluşlar. Genel olarak, halkla ilişkiler departmanının çalışmalarının, şirketin iletişim alanındaki stratejik önceliklerine uygun olması gerekir. hedef guruplar ve en geniş anlamıyla kamuoyu;

Halkla ilişkiler faaliyetleri, halkla ilişkiler açısından değerlendirilmelidir. Bununla birlikte, PR faaliyetlerinin sonuçlarını müşteri taleplerinin sayısındaki ciro, kâr veya büyüme yüzdesi olarak değerlendirme girişimleri oldukça sıktır;

etkililiği değerlendirme yöntemleri çeşitlidir. Bir organizasyonun halkla ilişkiler faaliyetlerinin etkinliğini değerlendirmek için güvenilir ve kesin olarak doğru bir araç yoktur. Halkla ilişkiler etkinliğinin etkinliğini değerlendirmek için hem niteliksel (içerik analizi, uzman anketleri, odak grupları vb.) hem de niceliksel (telefon/çevrimiçi anketler, kitlesel nüfus anketleri vb.) pek çok araç vardır.

Dolayısıyla PR faaliyetlerinin yönleri aynı yöntemlerle değerlendirilemez. Bunu yapmak için iki ana PR sonuçları / PR sonuçları vardır:

Genellikle kısa vadeli ve yüzeysel olan ölçülebilir ara PR sonuçları (örneğin, kullanılan medya sayısı veya toplumda belirli bir mesajın dağıtımının etkinliği);

PR (Ana Sonuç) Genellikle gelecekte güçlü bir etkiye ve ciddi sonuçlara sahip olan sonuçlar (örneğin, programın tutum, anlayış, bilinç ve olası davranış düzeyini ne kadar değiştirdiğini belirlemek).

Bir PR etkinliğinin planlanması, etkinliğin değerlendirilmesini mümkün kılar. Performans değerlendirmesi, her zaman elde edilen sonuçların planlananlarla karşılaştırılmasıdır, bu nedenle, her şeyden önce, devam eden PR faaliyetlerinin stratejik hedefini ve taktik hedeflerini belirlemek gerekir. Aynı zamanda, amacın, etkinliği değerlendirmek için daha fazla kriter olarak kullanılabilecek terimler ve kavramlarla tanımlanması arzu edilir. Örneğin, medya için finans haberlerinde en alakalı yorumcular arasında banka uzmanlarını dahil etmek için bir hedef belirleyebilirsiniz. Bu durumda kriter, banka uzmanlarının alıntı yaptığı konuşmaların sayısının artması, basın servisine yapılan çağrıların sayısının artması vb. olacaktır. Bu tür göstergeler net bir şekilde ölçülebilir.

Bir Halkla İlişkiler kampanyasının etkinliğinin değerlendirilmesi, her zaman doğrudan planlamasıyla ilgilidir, çünkü bu, herhangi bir Halkla İlişkiler etkinliğinin hazırlanması aşamasında beklenen sonucu formüle etmemize olanak tanır. Halkla ilişkiler araçlarının yardımıyla elde edilen sonuçların yanlış anlaşılması ve şeffaf olmaması ile ilgili çatışmalar, başlangıçta belirlenen hedeflerin ve ölçme yeteneğinin eksikliğinin sonucudur. kendi eylemleri herhangi bir yön ile. Uygulama, bir PR danışmanının, durumu örtbas etmemenin, müşterinin işi değerlendirmesinin temeli olacağını sübjektif tatmin beklemenin ve projenin en başında PR sonuçlarının nasıl olduğunu tartışmanın menfaatine olduğunu göstermektedir. faaliyetler ölçülecektir.

Performans ölçümü, performans değerlendirmesi değildir. Bu kavramları birbirinden ayırmak gerekir. Her ikisi de uygulanabilir bir halkla ilişkiler stratejisinin varlığına ve halkla ilişkiler faaliyetinin sonuçlarının kısa vadeli ve uzun vadeli olanlara bölünmesine dayanır. Amacı yerel olan ve şirketin stratejik iletişim önceliklerine bağlı olmayan tek bir olayı kastediyorsak, yapılan çalışmaların etkinliğini ölçmek mümkündür. Kural olarak, bu fırsat PR etkinliğinden hemen sonra sağlanır.

Ancak, itibarın yaratılması ve yönetilmesine yönelik sistematik bir çalışmadan bahsediyorsak, o zaman Halkla İlişkiler faaliyetleri sonucunda elde edilen etkilerin değerlendirilmesine yönelik önemli araştırmalara ihtiyaç vardır.

Etkinliğin değerlendirilmesi, halkla ilişkiler kampanyasının değerini aşmamalıdır. Bu tez doğrudan Halkla İlişkiler programının uygulanmasının zamanlaması ile ilgilidir: bir kuruluş bir imaj ve itibar oluşturmak için uzun vadeli bir çalışmayı hedefliyorsa, seçilenlerin doğruluğunu kontrol etmek için ampirik verilerin toplanması zorunludur. yönlendirin ve sonuçları gösterin. Kural olarak, bu tür kampanyalarda performans değerlendirmesi, mevcut Halkla İlişkiler faaliyetinden daha az kaynak gerektirmeyen, tekrar eden bir proje haline gelir. Bu nedenlerle, iletişim denetimi görevi (diğer şirketler için özel programlar yazmak) dış kaynaktan temin edilebilir.

Amaç: belirlemek için teorik bilgileri pekiştirmek ve problem çözmede pratik beceriler kazanmak ekonomik verim bölme faaliyetleri.

İşi yapmak için şunları bilmeniz gerekir:

- "kar" göstergesinin özü;

- işletmenin bilanço kârının bileşimi;

- işletmenin net kârını oluşturma süreci;

- karlılığın özü ve türleri;

– karlılık seviyesini artırmanın yolları;

– kar ve karlılık göstergelerini hesaplama metodolojisi.

İşi yapmak için şunları yapabilmeniz gerekir:

- gerekli ekonomik bilgileri bulmak ve kullanmak;

- ünitenin performans göstergelerini hesaplamak;

– performans göstergelerinin hesaplanmasına dayalı olarak birimin faaliyetlerinin ekonomik verimliliğini değerlendirmek.

Bunun uygulanması pratik iş oluşumuna katkıda bulunur mesleki yeterlilikler: PK 3.1 Üretim birimi personelinin çalışmalarının planlanmasına katılmak; bilgisayar 3.3. Oyuncu ekibinin performansının sonuçlarını analiz edin.

KOŞU SÜRESİ: 90 dakika

Kâr, en önemli ekonomik kategori ve herhangi bir faaliyetin ana hedefidir. ticari kuruluş. Ekonomik bir kategori olarak kâr, üretim sonucunda elde edilen net geliri yansıtır. ekonomik aktivite işletmeler.

Toplam kitap karı işletmeler kardan oluşur belirli türler faaliyetler. Bilanço kârının miktarı aşağıdaki formülle belirlenir:

(10.1)

nerede P 6 - bilanço karı, ruble;

P r - ürünlerin satışından, iş performansından ve hizmet sunumundan elde edilen kar (zarar);

P ve - işletmenin mülkünün satışından elde edilen kar (zarar);

P v.o. - satış dışı işlemlerden elde edilen kar (zarar).

Ürünlerin (işler, hizmetler) satışından elde edilen kar- o finansal sonuçlar, herhangi bir biçimde gerçekleştirilebilen, tüzükte sabitlenmiş ve yasalarca yasaklanmayan işletmenin ana faaliyetinden alınan. Ürünlerin satışından elde edilen kar, satıştan elde edilen hasılat (KDV ve ÖTV hariç) ile üretim ve satış maliyetleri arasındaki fark olarak hesaplanır.

Sabit kıymetlerin ve işletmenin diğer mülklerinin satışından elde edilen kar- bu, işletmenin ana faaliyetleri ile ilgili olmayan finansal bir sonuçtur. Tarafa satışı da içeren diğer satışlardan elde edilen karı (zararı) yansıtır. Çeşitli türler ilgili maliyetler düşüldükten sonra işletmenin bilançosundaki mülk.

Faaliyet dışı faaliyetlerden kaynaklanan finansal sonuçlar- bu, işletmenin ana faaliyeti ile ilgili olmayan ve ürünlerin satışı, sabit kıymetler, işletmenin diğer mülkleri, işin performansı, hizmetlerin sağlanması ile ilgili olmayan farklı nitelikteki faaliyetlerden elde edilen kar (zarar). . Bunlar şunları içerir: uzun vadeli ve kısa vadeli finansal yatırımlardan, mülk kiralamasından, alınan ve ödenen para cezalarının bakiyesi, cezalar, cezalar, raporlama yılında tanımlanan önceki yılların karları, döviz cinsinden pozitif kur farkları döviz cinsinden hesaplar ve işlemler; geçmiş yıllardaki faaliyetlerden kaynaklanan kayıplar, eksiklik maddi varlıklar Envanter sırasında tespit edilen, döviz cinsinden döviz hesaplarında negatif kur farkları vb.

Bütçeye yapılan ödemelerin miktarı ve bir banka kredisinin faizi ile azaltılan bilanço karı, tahmini kar. Bilanço karının, bütçeye vergi ve diğer ödemeler yapıldıktan sonra işletmenin elinde kalan kısmına denir. net kazanç. İşletmenin nihai finansal sonucunu karakterize eder.

İşletmenin verimliliğini yalnızca bir gösterge ile yargılamak yeterli değildir - kâr. Örneğin, iki firma aynı karı elde eder ancak kaynaklarını farklı kullanır. üretim varlıkları ve maliyetler. Bu, her iki firmanın da eşit derecede verimli olduğu anlamına mı geliyor? - Değil. Daha doğru bir değerlendirme için kâr şeklinde elde edilen sonucu yapılan maliyetlerle karşılaştırmak gerekir. Karların maliyetlerle bu karşılaştırmasına denir. karlılık.

Kârlılığı belirlemek için iki seçenek vardır:

Ø kârın cari maliyetlere oranı - yüzde olarak ifade edilen ve aşağıdaki formülle hesaplanan işletme maliyetleri (maliyet):

nerede C - sabit varlıkların ortalama yıllık maliyeti, ruble;

С os - işletme sermayesinin maliyeti, ovmak.

Hesaplamada hangi karın kullanıldığına bağlı olarak (bilanço veya tahmini), toplam veya tahmini karlılık belirlenir.

Üretimin genel karlılığı- bu, bilanço kârının, yüzde olarak ifade edilen, sabit kıymetlerin ve normalleştirilmiş işletme sermayesinin ortalama yıllık değerine oranıdır. Şu formülle hesaplanır:

nerede P hesap - tahmini karlılık,%.

Ürün karlılığı satılan tüm ürünler ve bireysel türleri için hesaplanır. Satılan tüm ürünlerin karlılığı, ürünlerin satışından elde edilen karın tam maliyetine oranı olarak tanımlanır. Bu gösterge, işletmenin mevcut maliyetlerinin etkinliğini ve satılan ürünlerin karlılığını değerlendirmenize olanak tanır. İlgili hesaplama formülde sunulmuştur:

nerede R pr - satış dönüşü, %;

P h - net kazanç, ovmak.;

B - ürünlerin (işler, hizmetler) satışından elde edilen gelir, ovmak. Kârlılık artışının ana kaynakları, kâr artışı ve üretim maliyetlerinin düşürülmesidir.

ÇALIŞMA PROSEDÜRÜ VE RAPORLAMA FORMU:

Problemleri çözmek. Sonuca varmak.

örnek 1

Aşağıdaki durumlarda, 2015 yılı için işletmenin genel karlılığını belirleyin:

ü kurumsal hizmetlerin (gelir) satışı için yıllık plan toptan satış fiyatları 100 milyon ruble tutarında olacak; ( V)

ü satılan hizmetlerin toplam maliyeti - 70 milyon ruble; ( İLE)

ü işletmenin sabit varlıklarının satışından elde edilen kar - 10 milyon ruble; ( konum)

ü işletme tarafından ödenecek para cezaları, cezalar, cezalar - 500 bin ruble. (0,5 milyon ruble); ( W)

ü ortalama yıllık sabit kıymet maliyeti - 65 milyon ruble; ( sof)

ü Normalleştirilmiş işletme sermayesinin ortalama yıllık maliyeti 90 milyon ruble. ( hıçkırık.)

2014 yılında üretimin karlılığı %37 ise, birimin ekonomik verimliliğini 2015 yılında değerlendirin.

Çözüm

1. Ürün satışından elde edilen karı belirleriz (Pr)

Pb \u003d 30 + 10 - 0,5 \u003d 39,5 milyon ruble.

3. Üretimin genel karlılığını belirleyin (P toplam)

P toplam = × %100

(10.10)

4. 2015'in karlılığını 2014'ün karlılığı ile karşılaştırır ve planlanan yılda birimin ekonomik verimliliğine ilişkin beklentiler hakkında bir sonuca varırız.

2015 yılında işletme, faaliyetlerinin sonuçlarını kötüleştirdi. karlılık %37'den %25,5'e düştü, bu da olumsuz bir durum.

Görev 1

Aşağıdaki durumlarda şirketin hizmetlerinin 2015 yılı için genel karlılığını belirleyin:

ü kurumsal hizmetlerin (gelirin) toptan fiyatlarla satışına ilişkin yıllık plan, 200 milyon ruble .; (V)

ü toplam hizmet maliyeti - 80 milyon ruble; (İLE)

ü işletmenin sabit varlıklarının satışından elde edilen kar - 25 milyon ruble; (konum)

ü işletme tarafından ödenecek para cezaları, cezalar, cezalar - 200 bin ruble. (0,2 milyon ruble); (K)

ü ortalama yıllık sabit kıymet maliyeti - 40 milyon ruble; (Sof)

ü Normalleştirilmiş işletme sermayesinin ortalama yıllık maliyeti 60 milyon ruble. (Etkinlik)

2014 yılında üretimin karlılığı %30 ise, birimin ekonomik verimliliğini 2015 yılında değerlendirin.

Örnek 2

:

ü şirketin ürünlerinin (gelirinin) toptan fiyatlarla satışına ilişkin yıllık plan 80 milyon ruble olacak; (V)

ü toplam satış maliyeti - 50 milyon ruble; ( cn)

ü sabit kıymetlerin ortalama yıllık maliyeti 46 milyon ruble; ( sof)

ü normalleştirilmiş işletme sermayesinin ortalama yıllık maliyeti - 54 milyon ruble; ( hıçkırık.)

ü kredinin ödemesi 3 milyon ruble olarak planlanmıştır; ( İLE)

ü mülkiyet ücreti - %5. (% vergi)

Raporlama yılında üretimin karlılığı% 30 ise, birimin faaliyetlerinin planlanan yıldaki ekonomik verimliliğini değerlendirin.

Çözüm

1. Bilanço kârını belirleyin

3. Tahmini karı belirleyin

5. Planlanan yılın kârlılığını raporlama yılının kârlılığıyla karşılaştırır ve planlanan yılda birimin faaliyetlerinin ekonomik verimliliğine ilişkin beklentiler hakkında bir sonuca varırız.

2015 yılında işletme, faaliyetlerinin sonuçlarını kötüleştirdi. karlılık %30'dan %22'ye düştü - bu olumsuz bir olgudur.

Görev 2

Üretimin tahmini karlılığını belirleyin planlama dönemi, Eğer :

ü Şirketin ürünlerinin (gelirinin) toptan fiyatlarla satışına ilişkin yıllık plan, 93 milyon ruble ; (V)

ü satılan malların toplam maliyeti - 55 milyon ruble; (Sp )

ü sabit kıymetlerin ortalama yıllık maliyeti 55 milyon ruble; (Sof)

ü normalleştirilmiş işletme sermayesinin ortalama yıllık maliyeti - 63 milyon ruble; (Etkinlik)

ü kredinin ödemesi 2 milyon ruble olarak planlanmıştır; (K)

ü mülkiyet ücreti - %5. (% vergi)

Raporlama yılında üretimin karlılığı% 11 ise, birimin faaliyetlerinin planlanan yıldaki ekonomik verimliliğini değerlendirin.

Örnek 3

Tablo 6.1 - Hizmetlerin karlılığının hesaplanması

Karlılık sonuçlarını yıllara göre karşılaştırır, satış verimliliğindeki eğilimler hakkında sonuçlar çıkarırız.

3 çeyrek için satışların karlılığı artma eğilimindedir. Bu fenomen olumlu.

Görev 3

Aşağıdaki verilere dayanarak üç çeyrek için atölye hizmetlerinin karlılığını karşılaştırın:

Tablo 6.2 - Hizmetlerin karlılığının hesaplanması

Örnek 4

Raporlama yılı boyunca, işletme 90 milyon ruble tutarında hizmet verdi. de ortalama personel sayısı 150 kişi çalışıyor. Planlanan yılda hizmet hacminin 1,5 kat, çalışan sayısının 50 kişi artırılması planlanmaktadır. Emek verimliliğinin planlı büyümesini belirleyin.

Planlanan yılda ücretlerin büyüme oranı 1,5 ise, ücret fonunun kullanımının etkinliğini değerlendirin.

Tablo 6.3'te yayınlama kararı.

Tablo 6.3 - İşgücü verimliliğinin hesaplanması

V Son zamanlardaçalışanların verimliliğini değerlendirme prosedürü için uygulama kapsamı genişletildi - sadece üst düzey yöneticiler için kullanılmaya başlandı. Anahtar performans göstergelerinin değerlendirilmesi (çalışanların KPI'sı) yabancı şirketlerin ayırt edici bir özelliği olmaktan çıkmıştır, uygulamadan örnekler çeşitli endüstrilerde ve çoğu için bulunabilir. farklı kategoriler pazarlamacılar ve iş analistlerinden finansörlere ve ekonomistlere kadar çalışanlar.

Yöneticiler, Geliştirme ve Değerlendirme Uzmanı Aleksey Shirokopoyas tarafından yetkinliklere göre değerlendirilir yönetim yetkinlikleri. Eğitim ve oyun programlarının geliştiricisi. Proje kurucusu. 8-926-210-84-19. danışın2005@inbox.ru

Tipik olarak, KPI tabanlı motivasyon sistemleri, SMART kriterlerine dayandıkları için temel performans göstergelerini (çalışanların KPI'ları) ölçer. Bu nedenle bu tür motivasyon sistemleri, objektif ve en önemlisi ölçülebilir kriterlerin (satış hacimleri, finansal anahtar performans göstergeleri (KPI çalışanları), termin tarihleri ​​vb.) ve SMART'a dayalı çalışmanın olduğu kâr merkezlerinde çalışan çalışanlara uygulanmaya uygundur. -hedefler ve hedefler, belirli bir sonuca sahiptir. Ancak, tüm çalışma türlerinin bu tür amaç ve hedefleri olamaz. Örneğin, SMART görevlerinin olmadığı ve şirketin ekonomik ve operasyonel süreçlerinden "uzak" olanlar - "katipler": bir sekreter , bir çağrı merkezi operatörü, bir destek hizmetinin sistem yöneticisi, müfettiş personel ofis işleri, muhasebeci, personel memuru vb.? Bu işçiler (arka ofis) rutin işlevleri yerine getirir ve yöneticilerin çalışmalarından farklı olarak "katiplerin" çalışmalarını değerlendirmek zordur. Bu personel kategorisinin çalışmalarının kalite tarafı nasıl değerlendirilir?

Temel performans göstergeleri (KPI çalışanları) - nelere dikkat etmeliyim?

Bu durumda, fonksiyonların performansını değerlendirmek gerekir. Büyük ölçüde, bu yalnızca nitel bir değerlendirmedir ve bildiğiniz gibi, nitel bir değerlendirme uzman değerlendirmesi. Makalede önerilen yöntem, çalışmanın bu yönden değerlendirilmesine yardımcı olmaktadır.

Her lider, çalışanlarında işi hızlı ve verimli bir şekilde gerçekleştirme yeteneğini takdir eder. Ve bu gereksinimler karşılanmadığında yakınır. Çoğu zaman buna katlanmak zorunda kalır ve bir gün daha iyi bir çalışan bulacağını umar, ancak her şey yeni bir çalışanla tekrarlanır. Bu neden oluyor? Bu soruyu cevaplamak için, incelenen parametrelerin doğasını ve ilişkilerini inceleyelim.

"Çalışma hızı" nedir? Fizikten, hızın, işin miktarının, onu tamamlamak için geçen süreye oranı olduğunu biliyoruz. Bu, yöneticinin çalışanını üç parametreye göre değerlendirdiği anlamına gelir: işin miktarı, tamamlanması için geçen süre ve işin kalitesi.

Bu nedenle, herhangi bir faaliyet üç temel performans göstergesiyle (KPI çalışanları) değerlendirilebilir, bunlara "verimlilik üçlüsü" diyelim (bkz. Ek):

1. iş sayısı- üretim oranı, fazla üretimin payı, iş tanımını aşan ek görevler vb.
2. İşin kalitesi– teknolojiye uygunluk, hatasız, müşteri şikayeti, kusur vb. yok.
3. İş bitirme süresi- belirlenen son tarihe uygunluk, erken uygulama, son teslim tarihlerinin aşılması vb.

Ayrıca, her lider ne tür bir çalışmayı değerlendireceğine kendisi karar verebilir:

• iş fonksiyonu başına işlem sayısı (örneğin, bir avukatın işlevi sözleşmelerin hazırlanmasıdır ve sözleşme sayısı bu işlevdeki işlem sayısıdır);
• tanımlanan standardı aşan fonksiyonların kapsamı iş tanımı(örneğin, bir avukatın yasa gereği ayda en az 100 sözleşmeyi işleme koyması gerekir);
• ek görevlerin çözümü, başın resmi işlevlerin ötesindeki talimatları (projeler, tek seferlik görevler vb.).

Ancak işin hızı ile kaliteyi "uzlaştırmak" o kadar kolay değil. Gerçekten de, “üçlü”nün yalnızca herhangi iki parametresini uygulamanın kolay olduğuna ve tüm görevlerin zamanında, verimli ve doğru miktarda tamamlandığından emin olmanın zor olduğuna inanılabilir. Böyle bir sistemi dengelemek zordur - ve bu liderin sorumluluğundadır.

Çoğu zaman, iş verimli ve zamanında yapılır, ancak belki de bu, işin tüm miktarı olmayacaktır. Çoğu zaman, bir çalışan tüm görevleri tamamlamayı başarır, ancak ya bazılarının kalitesinde bir düşüşle ya da son teslim tarihlerini ihlal ederek.

Ve yetkililere mükemmel kaliteyi korurken tüm görevlerin erken tamamlanması beklentilerini tamamen unutabilirsiniz. Sadece bu da değil, yöneticiler bir çalışanın artan hacimdeki görevleri zamanından önce ve üstün kalitede tamamlama becerisini yetenekten çok yetersiz kullanımın işareti olarak görmeye alışkındır. Modern personel trendinin "yetenek arayışı"nın nedeni bu değil mi? İşverenlerin sözde yetenek hayali, bu üç kriteri sürdürülebilir bir şekilde yerine getirebilen çalışanların hayalidir. Kabul et, onlardan çok yok.

Görevlerin ve işlevlerin muhasebeleştirilmesi başlı başına yaratıcı bir konudur. Farklı önemleri vardır, bu da farklı ağırlıklarda olmaları gerektiği anlamına gelir. Ek olarak, tüm kilit performans göstergeleri (çalışanların KPI'ları), yönetici tarafından mevcut görevlere, iş özelliklerine vb. göre belirlenen ve böylece neyin en önemli olduğunu vurgulayan sistemde kendi ağırlıklarına sahip olabilir (bkz. Tablo 1). Örneğin, işe alım departmanı için zamanlama, muhasebe departmanı için kalite önemlidir.

Final notu, notların ağırlıklı ortalaması olarak hesaplanır. Bu, temel performans göstergelerinin (KPI çalışanları) her biri için değerlendirmenin sonuçlarının ve ağırlığının toplamıdır:

%35 x 3 + %40 x 4 + %25 x 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (maksimum 4 puanla)
veya
%35 x %75 + %40 x %100 + %25 x %25 = %26,25 + %40 + %6,25 = %72,5

Bu tekniğin nihai puanını hesaplamak için ikinci seçenek Ek'te verilmiştir.

Tekrar etmeye değer: doğal olarak, bu tür değerlendirmeler özneldir. İşin kapsamı belirlenebilirse ve zaman çerçevesi ölçülebilirse, kalite (özel ölçümlerin yokluğunda, örneğin müşteri şikayetlerinin sayısı veya gizli alışveriş değerlendirmesinin sonuçları) öznel olarak değerlendirilir.

Temel performans göstergeleri (KPI çalışanları) - metodolojinin nesnelliğini artıran nedir?

Birinci olarak, değerlendirme kriterleri özel bir şekilde formüle edilmiştir. Bu tesadüfen yapılmadı: Bir ay sonra yönetici, hangi son tarihlerin ihlal edildiğini ve çalışanın kaç vakayı uygun kalitede tamamladığını her zaman ayrıntılı olarak hatırlayamıyor. Bununla birlikte, “büyük vuruşlarla” yazılmış bir astın çalışmasının genel, bütünsel bir resmini geliştirdi. Aynı "büyük vuruşlarla", çalışanın bir "verimlilik portresi" çizmeye davet edilir.

İkincisi, metodolojinin nesnelliği, uygulama pratiğini arttırır. Metodolojiyi kullanma konusundaki on yıldan fazla deneyim, hem yönetici hem de çalışanın kendisi tarafından doldurulduğunda etkinliğin yüksek olduğunu göstermektedir. Daha sonra sonuçlarını tartışırlar ve bu çok anlamlıdır:

• çalışan görevlerini daha iyi hatırlar ve yönetici birkaç astı olduğu için bir şeyi unutabilir, karıştırabilir;
• yönetici kalite konularında kendi görüşüne sahipken, çalışan küçük “günahlar” için kendini affetme eğilimindedir;
• yönetici genellikle son teslim tarihlerinin ihlalini düşük iş kalitesi, bu kavramları kafa karıştırıcı olarak görmeye meyillidir ve çalışan gurur duyabilir kaliteli performans son teslim tarihlerini veya kapsamı karşılamanın değerini ihmal ederken.

Üçüncüsü, bu etkiler sayesinde, her iki taraf da, hicivcilerin formüle ettiği gibi, "tarafların direnişinin ürünü" olan bir anlaşmaya varmaya çalışır. ana beri pratik kullanım Bu yöntemin en önemli özelliği, aylık veya üç aylık primleri düzenleme yeteneğinde yatmaktadır (bkz. Tablo 2), tekniği değerli kılan bu durumdur, çünkü anlaşma adalete götürür ve bu, ölçümlerin doğruluğundan daha önemlidir ve matematiksel olarak doğru ve bazen kişisel olmayan puanlardan daha fazla motive eder.

Dördüncü, metodolojinin şirketin tüm bölümlerinde uygulanması durumunda “ölçek etkisi” nedeniyle objektifliği artmaktadır. Bu etki, sonucu objektif verilerle karşılaştırmayı mümkün kılar ve bu, sonuçların düzeltilmesi için bir başka güçlü doğrulama kriteri ve bir kaynaktır. Bu nedenle, şirket için yapılan değerlendirmelerin tam bir resmini alan üst düzey bir yönetici (kar merkezlerinde çalışan yöneticilerin bir dizi performans değerlendirmesi ve şirketin maliyet merkezlerindeki çalışanların etkinliğinin değerlendirmeleri), bunu finansal ve bir çalışanın (KPI çalışanları) genel olarak organizasyonun verimliliğinin diğer objektif temel performans göstergeleri. Verimlilik Üçlü metodolojisine göre tüm çalışanların genel değerlendirmesinin, kuruluşun nesnel temel performans göstergeleri (çalışanların KPI'ları) ile karşılaştırıldığında olduğundan fazla tahmin edileceği ortaya çıkabilir. Daha sonra işveren, yetkisi tarafından ikramiye ödemesinde bir düzeltme yapma hakkına sahiptir.

Tablo 2, çalışan Danilin'in Şubat ayında tatil yaptığını ve şirket politikası gereği bu süre zarfında herhangi bir ikramiye tahakkuk ettirilmediğini göstermektedir. Shirokova'nın verimliliği artırma eğilimi var. Diğer çalışanlar için verimlilik düştü.

Lütfen dikkat: Planın %50'sinin uygulanması bile ödüllendirilebilir, özellikle de aynı anda “üçlü”nün üç temel performans göstergesini (çalışanların KPI'ları) elde etmek zor olduğundan ve üçten ikisinin vadesi yüksek olabilir. üçüncünün kaynağına. Bu bakımdan %50'nin altındaki herhangi bir sayı da kesin bir başarıdır.

Anahtar performans göstergeleri (KPI çalışanları) - yöntemin sistematik uygulaması

Yöntem, kademeli olarak (yüksek rütbeli çalışanlar aşağı yönlü olanları değerlendirirken), tüm kuruluş genelinde ve çalışanların “objektif temel performans göstergelerine (KPI)” sahip olup olmadığına bakılmaksızın uygulanabilir. Yöntemin basamaklı uygulaması, özellikle ikramiye verilmesi söz konusu olduğunda, değerlendirmeye sistematik ve ek bir tarafsızlık verir.

Ve ayrıca, yöntem uzun süre uygulanırsa, o zaman kazanır bütün çizgi kullanışlı özellikler. Onları düşünelim.

1. Alt yöneticiyi değerlendiren üst düzey yönetici, aynı zamanda biriminin faaliyetlerini de değerlendirir: sonuçta, yöneticinin çalışmalarının sonuçları hem kişisel çabalarından hem de astlarının çabalarından oluşur. Bu yöntemin avantajı, amirin, yöneticinin ve astlarının etkinliği, bir bütün olarak birim ve hatta yönetim tarzı hakkında verileri karşılaştırma ve sonuçlar çıkarma fırsatı elde etmesidir.

Bu nedenle, şekil, bölüm 1 başkanının astlarının farklı becerilere sahip olduğunu göstermektedir (bu, “mini diyagramlar” ile açıkça gösterilmiştir): mühendis yavaş çalışır, ancak yüksek kalitede, uzman hızlı çalışır, ancak yüksek değil kalite. Üst yönetici, şefin çalışmasını ve dolayısıyla tüm departman 1'i şu şekilde değerlendirir: departman, büyük miktarda görevi ortalama kalitede ve bazı teslim tarihlerini ihlal ederek çözer. Ve tüm departmanın çalışmalarının genel bir analizi, yöneticinin, astları tarafından çözülenlere ek olarak, ek görevleri olduğunu gösterir ve bu, yetkilendirme ile ilgili sorunları gösterebilir. Ek olarak, patronun faaliyetleri bir şekilde mühendisin çalışmasının kalitesini "kötüleştirir" ve uzmanın çalışmasını "yavaşlatır". Sonuç olarak, bölümün çalışma şartları ve kalitesi ortalamanın üzerinde değildir. Bölüm 1 başkanı, belki de bir yönetici olarak etkinliğini düşünmelidir.

Bölüm 2 başkanı hızlı çalışır, ancak astından daha az vaka verir. Önde gelen uzman yavaş yavaş büyük miktarda iş yapar. Bu, bu patronun hızlı bir şekilde çözülebilecek görevleri üstlendiği anlamına gelirken, çalışmalarının kalitesi düşük olarak adlandırılamaz. Açıkçası, burada her şey delegasyon, iş kalitesi ve son teslim tarihlerine ve dolayısıyla sorumlulukla uyumludur.

1. Zaman içinde performans dinamiklerinin analizi. sırasında işçinin verimliliğinin artıp artmadığını görebilirsiniz. Deneme süresi veya yıllar geçtikçe azalır. En açıklayıcı resim, verimlilik değerlendirmelerinin dinamiklerini diğer faktörlerle karşılaştırarak oluşturulur. Bu nedenle, verimlilik seviyesinin Tablo 2'de gösterilen tatil dönemi ile karşılaştırılmasına ek olarak, özellikle değişmeyen motivasyon, ilişkili verimlilikte bir düşüş veya artış arka planına karşı belirgin olan yaklaşan bir “tükenmişlik” belirtileri görülebilir. liderlikte bir değişiklik, kurumsal haberlerin çalışanların veya departmanların verimliliği üzerindeki etkisi vb.
2. Bireysel bir çalışanın çalışma tarzının analizi: "üçlü" nün farklı parametrelerinin karşılaştırılması, etkinlik ve verimsizlik bölgelerini gösterecektir. Örneğin, biri her zaman hızlı çalışır, ancak yeterli kalitede değildir, diğeri ise görevlerin yalnızca bir kısmını hızlı ve verimli bir şekilde çözer. Bundan, işçilerin kullanımına ilişkin öneriler doğar: ilki, hızın gerekli olduğu alana konulmalı ve ikincisi ile ilgili olarak, belirli sorunları çözme konusundaki motivasyonunu ve ilgi alanlarını da anlamalıdır.
3. Çalışanların derecelendirmelerinin karşılaştırılması, kuruluş için yararlılıklarını değerlendirmenize ve bölüm başkanlarının derecelendirmelerini karşılaştırmanıza - departmanların ve yöneticilerin derecelendirmesini yapmanıza olanak tanır. Böylece, yıl sonunda, ortalama veya toplam yıllık tahminleri hesaplayabilir ve kimin daha verimli ve kimin daha az olduğunu ve hangi faktörlere bağlı olduğunu belirleyebilirsiniz: "en hızlı" çalışan kim, en "kapsamlı" kim, aynı anda daha fazla görev yapan. Aynı zamanda, emeğin içeriği ve çalışanın bir veya başka bir birime ait olması rol oynamaz.

Dolayısıyla, Efficiency Triad yönteminin bariz öznelliğine rağmen, yararlı özellikleri açıktır:

• yöntem, yönetici veya yönetici olmalarına bakılmaksızın tüm pozisyonlar için geçerlidir;
• çalışan performans değerlendirmeleri toplanabilir ve karşılaştırılabilir;
• tahminleri biriktirerek, bireysel çalışanların ve hatta departmanların çalışmalarının dinamiklerini takip edebilir, "tükenmişliğin" başlangıcını izleyebilir, güçlü ve zayıf yönleri hakkında sonuçlar çıkarabilirsiniz;
• astların değerlendirmelerini yöneticinin değerlendirmeleriyle karşılaştırmak, yönetim tarzı hakkında sonuçlar çıkarabilir, bölümlerdeki verimsizlik alanlarını belirleyebilir;
• standart yaklaşım sayesinde metodoloji, kurumsal dünyada yaygın olarak kullanılan doküman yönetim sistemlerinde (Lotus Notes, MS Outlook vb.) ve ERP'de (Oracle, SAP, Microsoft vb. tabanlı) kolaylıkla uygulanabilir;
• yöntem, MVO'nun etkinliğini ve verimliliğini değerlendirmek için mevcut sistemler için bir ek veya ortak bir format haline gelebilir, temel performans göstergeleri (KPI çalışanları), verilerini tek bir görünüme getirir.

Ve en önemlisi, bu sadece başka bir "kesin araç" değil, aynı zamanda bir yönetici ve bir ast arasında ücret konusunda bir diyaloga aracılık etmenin bir yoludur. Sonuçta, hiçbir şey çalışan motivasyonunu gelişim yollarının tanınmaması ve anlaşılmaması kadar azaltamaz. Böyle bir diyalogda çalışan, patronunun nelerden memnun olmadığını, nelere dikkat ettiğini anlayabilir. Başka bir deyişle, yöntem motivasyona çok önemli bir yönetimsel etki sağlar - astına işi hakkında geri bildirim.

kurumsal sorunları teşhis etmek için hesaplanmalıdır. Bir çalışanın temel performans göstergeleri, çalışmalarının verimliliğini artırmak için zamanında önlemler almanızı sağlar.