ปัญหาการบริหารงานบุคคล ความเหนื่อยหน่ายของพนักงาน: อารมณ์และความเป็นมืออาชีพ

เราไม่กลัวที่จะทำงาน: เราจะนั่งลง

“ภูมิปัญญาชาวบ้าน”

บุคลากรของบริษัทเป็นสินทรัพย์หลักและมีศักยภาพในการเติบโตทางธุรกิจ

การให้คำปรึกษาของเรามักก่อให้เกิดคำถามมากกว่าคำตอบ คำถามซ้อนขึ้น "ตกลงในกอง" และรอชั่วโมงที่ดีที่สุดของการสะสมมวลวิกฤตที่จำเป็นสำหรับการวิเคราะห์มวลนี้และความเข้าใจ

อีกคำถามหนึ่งที่รออยู่ในปีก เกี่ยวกับการสรรหาบุคลากรในบริษัท แม่นยำกว่านั้นไม่ใช่แม้แต่ขั้นตอนการสรรหาบุคลากร แต่เป็นกระบวนการที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นไม่ทางใดก็ทางหนึ่งเกี่ยวกับปัญหานี้ซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อทุกธุรกิจ ตอนนี้ถึงจุด

ในธุรกิจที่พัฒนาแล้ว (หรือแม่นยำกว่า รอบคอบกว่า) มีขั้นตอนมาตรฐานสำหรับบุคลากรขององค์กร เหล่านี้มักจะถือว่า:

• การวางแผน,
• จ้าง,
• การพัฒนา,
• การศึกษา,
• ควบคุม,
• แรงจูงใจ,
• การหมุน
• การปรับตัว
• การศึกษาของ
• รับรอง.

กล่าวคือ กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรขององค์กรนั้นกว้างขวาง จำเป็น และมีความรับผิดชอบสูง ดูเหมือนว่าทุกอย่างจะง่ายมาก: วางคนคิดที่ชาญฉลาดไว้ที่หัวหน้าแผนกบุคคล - และ ทิศทางนี้"ปิด". โดยทั่วไปแล้วจะเป็นเช่นนี้ แต่อย่างที่พวกเขาพูด มีความแตกต่าง... นี่คือสิ่งที่จะกล่าวถึง

แตกต่างกันนิดหน่อยก่อน การวางแผนบุคลากร

ใช้คำพูดของเรา: อาจมีเพียงหนึ่งในสิบบริษัทเท่านั้นที่รู้ (และนำไปใช้!) ที่คุณต้องวางแผนไม่เพียงแต่ด้านการเงิน การซื้อ การขาย การขนส่ง ฯลฯ แต่ยังรวมถึงบุคลากรด้วย

ตัวอย่างทั่วไป: บริษัทแสดง ผลิตภัณฑ์ใหม่... ดังนั้น "ทุกอย่างเป็นไปตามแผน" ไม่ว่าจะเป็นการเงิน โลจิสติกส์ อุปกรณ์ ... และเมื่อถึงเวลา "H" ทันใดนั้น (!) (อย่างอื่น?) ขาย ฯลฯ) นั่นคือสถานการณ์ที่เกิดขึ้นเช่น "เราไปเล่นสกีถ้าเราพบสกี" เสียงคุ้นเคย? ดังนั้นหากบุคลากรมีการวางแผนคล้ายกับกิจกรรมด้านอื่น ๆ (เช่น การเงิน) สถานการณ์ดังกล่าวจะไม่เกิดขึ้นในหลักการ

แตกต่างกันนิดหน่อยที่สอง การพัฒนาบุคลากร.

มีข้อสังเกตดังนี้ ยิ่งผู้นำแข็งแกร่ง ผู้ใต้บังคับบัญชายิ่งอ่อนแอ ตรรกะมีดังต่อไปนี้ ผู้นำคือบุคคลที่ไม่เพียงแต่แบกรับภาระอำนาจเท่านั้น แต่ยังแสดงถึงความสามารถระดับสูงอีกด้วย หากผู้นำมีอำนาจในการปราบปราม ความคิดเห็นของเขาย่อมอยู่เหนือสิ่งอื่นใดเสมอ และมุมมองที่ถูกต้องที่สุด เมื่อเวลาผ่านไป สิ่งนี้นำไปสู่การขาดเจตจำนงของผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งกลายเป็นนักแสดงประเภท "ฉันถูกสั่งให้ทำ - ฉันทำ พวกเขาบอกให้คิด - ฉันจะคิด" ปัญหาและประเด็นสำคัญก็คือ ถ้าผู้นำดังกล่าวออกจากบริษัท ก็ไม่มีผู้ใต้บังคับบัญชาคนใดสามารถแทนที่เขาได้อย่างเต็มที่อีกต่อไป เนื่องจากขาดศรัทธาในความแข็งแกร่งของตนเองและคุ้นเคยกับบทบาทของผู้อ่อนแอ นักแสดงที่เต็มใจ ผู้นำคนใหม่ที่มาจากนอก "มรดก" จะได้รับ "ฝูงสัตว์ที่ได้รับการจัดการ" ของพนักงานที่ทำงานได้ "ตามที่คุณเจ้านายต้องการเท่านั้น" ดังนั้น หากมีกิจกรรมการพัฒนาบุคลากรเป็นประจำในบริษัท (หลักสูตร การฝึกอบรม การฝึกอบรมเชิงทฤษฎี การทดสอบความรู้ในสิ่งใด การให้คำปรึกษา ฯลฯ) ความสามารถและทักษะของเขา ประการแรก สถานการณ์ดังกล่าวจะถูกเปิดเผยอย่างรวดเร็ว และประการที่สอง , ความรู้ให้ความมั่นใจเสมอ ดังนั้นจึงเป็นเรื่องยากกว่าที่จะบดขยี้พนักงานที่มีความสามารถและผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่มีประสบการณ์จะได้รับแหล่งรวมความสามารถในเวลาที่เหมาะสม

การสำรองบุคลากรเป็น "เบาะนิรภัย" ชนิดหนึ่งซึ่งมีประโยชน์มากเมื่อ:

• การหมุนเวียนบุคลากรตามแผนหรือกะทันหัน (การลาพักร้อน พระราชกฤษฎีกา การเลิกจ้าง การเจ็บป่วย การเดินทางไกล ฯลฯ )
• การเพิ่มขึ้นของคำสั่งซื้อและตามความเข้มข้นและปริมาณของงาน
• การเกิดขึ้นของโครงการสำหรับการดำเนินงานซึ่งจำเป็นต้องมีความสามารถบางอย่างของพนักงาน

แตกต่างกันนิดหน่อยที่สาม. ฉันไม่รู้ว่าใคร แต่ต้องการใครสักคน

สถานการณ์ทั่วไปสำหรับหลายองค์กร ตรรกะของการตัดสินใจดังกล่าวเกิดจากการเติบโตของขนาดของธุรกิจ ความรู้สึกว่ามีคนไม่สามารถรับมือได้อยู่แล้ว คำอธิบายอื่นมีลักษณะดังนี้: เราสามารถจ้างได้ พนักงานเสริม... แบบนี้. ไม่มากไม่น้อย. กล่าวคือ แทนที่จะวิเคราะห์กระบวนการทางธุรกิจและวัดปริมาณงานของบุคลากรที่ทำงาน ฝ่ายบริหารของบริษัท "เผื่อกรณี" ตัดสินใจที่จะรับสมัครพนักงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งบ่อยครั้งที่จำนวนเจ้าหน้าที่ของผู้จัดการหลายคนเพิ่มขึ้นเช่นนี้ ในทางปฏิบัติ เราพบกับข้อเท็จจริงที่ว่าในการหมุนเวียนเฉลี่ยและจำนวนบริษัท จำนวนเจ้าหน้าที่สำหรับผู้จัดการหลายคนถึงห้า!

เราในฐานะที่ปรึกษามักจะแนะนำในเรื่องนี้เสมอว่าให้ดำเนินการจากความเข้าใจในสิ่งที่ไม่มีเวลาทำในองค์กรโดยเฉพาะและที่จริงแล้วทำไม? การค้นหาคำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้ทำให้ทุกประเด็นอยู่ใน E และมักจะปิดคำถามเรื่องความจำเป็นในการจ้าง "คนอื่น"

แตกต่างกันนิดหน่อยที่สี่ จ้างงาน.

ปัญหาหลักที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรในบริษัทคือการขาดการวางแผนบุคลากรและขั้นตอน (ระบบ) ที่รอบคอบที่สุดในการจ้างงาน เราพูดถึงการวางแผน ฉันคิดว่าสาระสำคัญชัดเจน แต่สำหรับระบบการรับสมัครจริง - ยังมีปัญหาเหมือนเดิม ...

ระบบการจัดหางานเป็นเครือข่ายการค้นหา การคัดเลือก การทดสอบและการว่าจ้างผู้เชี่ยวชาญที่คิดมาอย่างดี สำหรับผู้เชี่ยวชาญระดับความรับผิดชอบที่แตกต่างกัน (ผู้จัดการนั่นคือ) ด้วยเหตุผลที่ชัดเจน ควรแตกต่างจากระบบการจ้างพนักงานทั่วไป: ไม่เพียง แต่จะถือว่าไม่เพียง แต่เป็นขั้นตอนที่แตกต่างกันสำหรับการสัมภาษณ์และศึกษาผู้สมัครเท่านั้น แต่ยังรวมถึงขั้นตอนที่แตกต่างกัน สำหรับการสัมภาษณ์ที่ผ่าน: ตามกฎแล้วการสัมภาษณ์จะดำเนินการในหลายขั้นตอนโดยเพิ่มอันดับผู้สัมภาษณ์ เพิ่มเติมเกี่ยวกับเรื่องนี้ด้านล่าง

ที่สำคัญที่สุด ในความเห็นของเรา ข้อผิดพลาดที่ในฐานะคราดที่รู้จักกันดีกำลังรอองค์กรที่ไม่มีขั้นตอนการจ้างงานมีดังนี้:

1) ผู้บริหารระดับสูงไม่ได้ระบุ (กำหนด) โปรไฟล์ของผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการว่าจ้าง: ประสบการณ์, ความเกี่ยวพันในอุตสาหกรรม, ความสามารถ, ประเภทบุคลิกภาพ, ตัวละคร, ประเภทของความเป็นผู้นำ (ถ้าเรากำลังพูดถึงผู้จัดการ);

2) ไม่ได้กำหนดคุณสมบัติที่ศึกษาของผู้สมัครประสบการณ์ของเขารวมถึงประเด็นสำคัญอื่น ๆ ระดับของการสัมภาษณ์ (เช่น เมื่อใดและใคร) ที่ไม่ได้กำหนดไว้สำหรับการศึกษา

3) ไม่ได้กำหนดอำนาจของระดับการสัมภาษณ์แต่ละระดับ

4) ไม่มีการสร้างรูปแบบรายงานแบบครบวงจรเกี่ยวกับการสัมภาษณ์ผู้สมัครโดยผู้เชี่ยวชาญของบริษัท ไม่มีความเชื่อมโยงระหว่างแผนกทรัพยากรบุคคลและผู้บริหารระดับสูงขององค์กร

5) ข้อมูลที่ให้กับผู้สมัครไม่ได้รับการประสานงาน (ซึ่งนำไปสู่คำตอบที่ขัดแย้งกันและการเกิดขึ้นของความไม่ไว้วางใจในส่วนของผู้สมัคร)

ข้อผิดพลาดที่กล่าวถึงข้างต้นในขั้นตอนการจัดหาสามารถนำไปสู่:

1) หากจ้างคนคนเดียว (บ่อยกว่า - หัวหน้าแผนกบุคคล) บุคคลนั้นก็จะทำตามวิสัยทัศน์ของตัวเอง ดังนั้นทุกอย่างสามารถลดลงเล็กน้อยเป็น "ชอบหรือไม่ถูกใจ" กล่าวอีกนัยหนึ่ง การคัดเลือกบุคลากร (รวมถึงบุคลากรหลัก) อยู่ในความเมตตาของคนคนเดียว ความเข้าใจและวิสัยทัศน์ ความสามารถ คุณสมบัติของมนุษย์ และเป้าหมายที่มุ่งหมาย

2) หากขั้นตอนการว่าจ้างบุคลากรไม่ได้รับการควบคุมและไม่เหมาะสมสำหรับองค์กรที่กำหนด ตำแหน่งบางตำแหน่งอาจถูก "ปิด" เป็นเวลาหลายเดือน คุณสามารถเดาได้ว่าองค์กรขาดผู้เชี่ยวชาญที่สำคัญเช่นผู้เชี่ยวชาญอย่างไร แม้ว่าเราจะได้พบกับตัวอย่างการปฏิบัติของเราแล้วก็ตาม เมื่อแม้แต่บริษัทผู้ผลิตขนาดใหญ่ก็ยังมีอาการไข้เนื่องจากขาดผู้เชี่ยวชาญ (!) เพียงคนเดียว (!)

3) บริษัทอาจสูญเสียผู้สมัครที่มีคุณค่า เนื่องจากไม่ได้กำหนดอำนาจของการสัมภาษณ์แต่ละระดับ

4) บริษัทสามารถได้รับภาพลักษณ์ที่ไม่เอื้ออำนวยเนื่องจากขาดความสม่ำเสมอในข้อมูลที่ให้กับผู้สมัคร: ข้อมูลดังกล่าวจะรั่วไหลเข้าสู่เครือข่ายอย่างรวดเร็วโดยใช้แหล่งข้อมูลพิเศษที่ทุ่มเทให้กับการทบทวนนายจ้างซึ่งจะเป็นการเพิ่มเวลาที่ใช้ในการค้นหาผู้สมัครที่จำเป็น .

ในทางปฏิบัติ เราเคยเจอสถานการณ์ที่ปรากฎว่า (!) ปัญหาในบริษัทมีสาเหตุมาจากงานบริการด้านบุคลากรของบริษัทอย่างแม่นยำ ด้วยเหตุนี้คุณจึงไม่ควรปล่อยให้กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรเป็นไปโดยบังเอิญหรือถูกปล่อยให้อยู่ในความเมตตาของหัวหน้าฝ่ายบริการบุคลากร คุณเพียงแค่ต้องเข้าใจดีว่าผู้นำควรได้รับการยอมรับจากผู้นำ การประเมินไม่เพียงแต่ข้อมูล "แบบตาราง" ระหว่างการประชุม แต่ยังรวมถึงความรู้สึกทางธุรกิจของผู้สมัคร การวางแนวตลาดทั่วไป ระบบคุณค่า ความรู้เกี่ยวกับตลาดโปรไฟล์ ฯลฯ

ปัญหาที่แยกจากกันและสำคัญมากคือการสรรหาบุคลากร TOP ในบริษัทส่วนใหญ่ที่ล้นหลาม การจ้างผู้บริหารระดับสูงมีขั้นตอนเช่นเดียวกับการจ้างพนักงานคนอื่นๆ ปัญหาคือนอกเหนือจากแบบสอบถามและการตรวจสอบผู้สมัคร TOP โดยแผนก HR แล้ว ผู้จัดการระดับสูงควรมีส่วนร่วมในการทำความเข้าใจชีวิตและขอบเขตธุรกิจของเขา เช่น ความเป็นผู้นำ ความมั่นคงทางจิตใจ เป็นต้น นอกจากนี้ยังเป็น ขอแนะนำอย่างยิ่งให้เกี่ยวข้องกับผู้เชี่ยวชาญด้านความปลอดภัยเพื่อตรวจสอบประวัติผู้สมัคร เพราะเหตุนี้นั่นเอง บริการบุคลากรการทำงานตามรูปแบบการทำงานที่แตกต่างกันกับผู้สมัครระดับ TOP นั้นไม่ควรมีความสามารถในการท้าทายผู้สมัครในระดับนั้น

แตกต่างกันนิดหน่อยที่ห้า แรงจูงใจเป็นแหล่งของพลวัต

ดูเหมือนเป็นความจริงทั่วไปเมื่อสัมภาษณ์และศึกษาผู้สมัคร: ระบุแรงจูงใจของพวกเขา อย่างไรก็ตาม เรามักจะเจอความจริงที่ว่า งานนี้โดยผู้เชี่ยวชาญของฝ่ายบุคคล ไม่ได้ดำเนินการ หรือดำเนินการอย่างเป็นทางการ ฉันต้องการทราบว่าปัญหานี้มีความสำคัญมากสำหรับทั้งบริษัทโดยรวมและสำหรับผู้สมัครเฉพาะรายโดยเฉพาะ เหตุผลนี้ง่าย:

1) บริษัท (อย่างแม่นยำยิ่งขึ้นคือการจัดการ) ต้องเข้าใจองค์ประกอบที่สร้างแรงบันดาลใจของพนักงานแต่ละคนอย่างถูกต้อง สิ่งนี้จำเป็นสำหรับการจัดโครงสร้างงานที่เหมาะสมที่สุดโดยสัมพันธ์กับพนักงานแต่ละคน (การหมุนเวียน การฝึกอบรม ฯลฯ) และเพื่อพัฒนาระบบแรงจูงใจในเวอร์ชันที่ถูกต้องที่สุด

2) ฝ่ายบริหารของบริษัทต้องทำให้เกิด "การเคลื่อนไหว" ของบุคลากรในบริษัท โดยคำนึงถึงแรงจูงใจของพนักงานแต่ละคน พึงระลึกไว้เสมอว่า อย่างน้อย ตำแหน่งที่ "หารายได้" ให้กับบริษัทควรถูกครอบครองโดยพนักงานที่มีแรงจูงใจด้านวัตถุเป็นสิ่งสำคัญยิ่ง

แรงจูงใจคือการรับประกันที่แน่ชัดว่าเป้าหมายของบริษัทจะกลายเป็นเป้าหมายของพนักงาน เหตุนี้จึงไม่ควรประมาทเป็นข้อเท็จจริงในการค้นหา แรงจูงใจที่แท้จริงพนักงานตลอดจนการสร้างระบบจูงใจบุคลากรอย่างเต็มรูปแบบ

แตกต่างกันนิดหน่อยหก. การรับรองบุคลากร

กี่ครั้งแล้วที่โลกได้รับการบอกเล่าว่าระดับความรู้และทักษะของบุคลากรมีแนวโน้มลดลงเสมอ เหตุผลก็คือ "ความมั่นใจ" บางอย่างของพนักงาน ซึ่งเชื่อมโยงกับความมั่นใจว่าตั้งแต่ผมทำงานที่นี่ ก็หมายความว่าผมพอใจกับทุกคน แน่นอนและความมั่นใจในตนเองใน "ความเป็นมืออาชีพ" ของตนเองโดยพิจารณาจากประสบการณ์และประสบการณ์การทำงาน (ในอุตสาหกรรม ที่องค์กร หรือในสาขาวิชาเฉพาะทั่วไป)

การรับรองบุคลากรในฐานะระบบเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อ:

1) ระดับความรู้และทักษะของพนักงานไม่เพียงแต่ลดลง แต่ยังเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ

2) เพื่อระบุพนักงานที่มีความรู้ความสามารถมากที่สุดเพื่อพัฒนาบุคลากรของบริษัท

3) ทำการเปลี่ยนแปลงระบบแรงจูงใจของบุคลากรในรูปแบบของการเพิ่มประเภทประเภท ฯลฯ ด้วยวิธีการที่ถูกต้องและโปร่งใส สิ่งนี้จะส่งผลดีต่อพนักงานคนอื่นๆ ของบริษัท

ในส่วนที่เกี่ยวกับความแตกต่างนี้ จำเป็นต้องเข้าใจว่าหากพนักงานไม่ได้รับการดูแลด้วยน้ำเสียงที่แน่นอน หลังจากนั้นครู่หนึ่ง สถานการณ์ก็เริ่มคล้ายกับหนองบึงอันเงียบสงบพร้อมผลลัพธ์ที่ตามมาทั้งหมด จำเป็นต้องเข้าใจว่าบ่อยครั้งที่บริษัทในฐานะองค์กรและพนักงานมีเป้าหมายที่ตรงกันข้ามกัน ดังนั้น บริษัทจึงควรพยายามอย่างเต็มที่เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเพื่อให้ธุรกิจยังคงดำเนินต่อไปได้อย่างน้อยที่สุด และพัฒนาอย่างแข็งขันให้สูงสุด สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ด้วยประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นของบุคลากร ระดับความรู้และทักษะที่เพิ่มขึ้นของบุคลากร ด้วยเหตุนี้จึงควรให้ความสำคัญกับประเด็นการรับรองบุคลากรขององค์กรมากขึ้น เป็นที่ชัดเจนว่าการรับรองบุคลากรเป็นขั้นตอนรองและเป็นระยะที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน

แตกต่างกันนิดหน่อยเจ็ด. การปรับตัวของพนักงาน

เจ้าหน้าที่บุคคลากรที่มีประสบการณ์ทราบดีว่าช่วงที่ "อันตราย" ที่สุดสำหรับพนักงานที่เพิ่งจ้างใหม่คือช่วงสองเดือนแรกของการทำงาน ในช่วงเวลานี้ ไม่เพียงแต่มีการประเมินพนักงานใหม่เท่านั้น แต่พนักงานยังประเมินองค์กรและทีมงานว่าปฏิบัติตามระบบค่านิยมขององค์กร และค้นหา "เขตสบาย" บางอย่างด้วยตัวมันเอง: กำหนดศักยภาพทางจิตวิทยาและความเข้ากันได้ทางธุรกิจกับผู้จัดการ ทีมงานและยังทำการประเมินของศาสตราจารย์เอง ความเหมาะสมในสถานที่ใหม่

เพื่อที่จะ พนักงานใหม่ช่วงเวลานี้ผ่านไปและผ่านไปด้วยผลประโยชน์สูงสุดสำหรับองค์กรและตัวเอง จำเป็นตลอดระยะเวลา ช่วงทดลองงาน(หรือวันที่เข้ารับตำแหน่ง ถ้าไม่มีช่วงทดลองงาน) เขาเป็นลูกจ้าง (เท่าที่เป็นไปได้) (หรือไม่ใช่คนเดียว) ที่รับผิดชอบในการปรับตัวของเขา

จากประสบการณ์ เราจะบอกว่าเพื่อการปรับตัวให้เข้ากับพนักงานใหม่ได้เร็วและมีประสิทธิภาพสูงสุด จำเป็นต้องเตรียม (และอนุมัติ) โปรแกรมการปรับตัวล่วงหน้าพร้อมกับข้อบ่งชี้ที่บังคับ:

• พนักงานที่รับผิดชอบในการปฐมนิเทศ
• พารามิเตอร์และผลลัพธ์ที่พนักงานใหม่จะได้รับเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการปรับตัว
• ตารางปฏิทินการเหนี่ยวนำ (ใคร, ที่ไหน, อะไร, เวลาใดที่ความรู้ / ทักษะให้ / ตรวจสอบ ฯลฯ );
• ผลลัพธ์ขั้นกลางที่พนักงานใหม่ควรได้รับ (เช่น ทุกเดือนในช่วงสามถึงห้าเดือนแรก)
• พารามิเตอร์ของสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุและ / หรือสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญสำหรับพนักงานที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการปรับตัวในกรณีที่การรับรองพนักงานใหม่สำเร็จ

พนักงานใหม่ต้องมีรายชื่อตั้งแต่เริ่มงาน ประเด็นทางทฤษฎีและทักษะการปฏิบัติที่จะทดสอบเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการปรับตัว (หรือช่วงทดลองงาน) การดำเนินการนี้จะสรุประยะเวลาในการปรับตัวและกำหนดเกณฑ์มาตรฐาน

แตกต่างกันนิดหน่อยที่แปด การหมุนเวียนพนักงาน

การหมุน - กระบวนการ การเคลื่อนไหวของแรงงานเจ้าหน้าที่องค์กร กล่าวคือเป็นการใช้บุคคลในพื้นที่การผลิตต่างๆ และ/หรือ ในตำแหน่งต่างๆ เพื่อประโยชน์ขององค์กร ควรตกลงตามเงื่อนไข: การหมุนโดยไม่มีการเลื่อน - การหมุนในแนวนอน, การหมุนด้วยการเลื่อน - การหมุนในแนวตั้ง

พื้นฐานของการหมุนเวียนพนักงานคือความสามารถในการใช้ ทรัพยากรแรงงานองค์กรด้วยวิธีที่เหมาะสมที่สุดสำหรับองค์กร เพื่อให้มีโอกาสหมุนเวียนบุคลากรมากขึ้น จำเป็นต้องฝึกอบรมบุคลากรในวิชาชีพที่เกี่ยวข้อง (ไม่ใช่เฉพาะ) ให้ทักษะ ความรู้ และตรวจสอบระดับ กระบวนการนี้ประสบความสำเร็จมากขึ้นในกรณีของสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญ เมื่อองค์กรจ่ายเงินเพิ่มเติมให้กับพนักงานเพื่อเชี่ยวชาญในอาชีพเพิ่มเติม หรือกระตุ้นด้วยวิธีที่ละเอียดอ่อนอีกประการหนึ่ง (เช่น การเพิ่มวันหยุดเป็นวันหยุด) ประสบการณ์ของเราในการให้คำปรึกษาโครงการเกี่ยวกับ สถานประกอบการผลิตเสนอว่ามาตรการนี้สามารถลดต้นทุนด้านบุคลากรและปกป้ององค์กรจากสถานการณ์ที่ “นักบินป่วย จะไม่มีการบิน” กล่าวคือ ต้องขอบคุณความสามารถเพิ่มเติมของบุคลากร องค์กรจึงมีโอกาสในการจัดการบุคลากรที่ยืดหยุ่นและมีเหตุผลมากขึ้น

การหมุนเวียนในแนวดิ่งเป็นกระบวนการ “เติบโต” ผู้นำของคุณเองในองค์กร หากบุคคลใดโดดเด่นกว่ากลุ่มพนักงานทั่วไป หากเขาแสดงผลลัพธ์และพยายามทำความเข้าใจให้มากขึ้นและทำได้ดีขึ้น มันก็คุ้มค่าที่จะเดิมพันกับพนักงานดังกล่าวเพื่อส่งเสริมพวกเขาในองค์กร ตามกฎแล้วพนักงานดังกล่าวจะผสานรวมเข้ากับฟังก์ชันการทำงานใหม่ได้เร็วกว่าและค้นหาภาษาร่วมกับเพื่อนร่วมงานได้เร็วกว่าบุคลากรภายนอก

* * * * *

สรุปว่า

1. บุคลากรเป็นหนึ่งในทรัพยากรที่สำคัญที่สุด (ถ้าไม่ใช่มากที่สุด) (ให้แม่นยำกว่านั้นคือ ASSET!) ขององค์กรใดๆ ทั้งอาคารและโครงสร้าง หรืออุปกรณ์และกลไก หรือการเงิน ล้วนแต่ไม่ใช่บุคลากรที่เป็นพื้นฐานขององค์กรใดๆ และกำลังขับเคลื่อนขององค์กร ด้วยเหตุนี้การทำงานกับบุคลากรจึงเป็นงานที่สำคัญและมีความรับผิดชอบอย่างยิ่ง ซึ่งผู้บริหารระดับสูงต้องวางแผน ประสานงาน และควบคุม สิ่งล้ำค่าที่สุดที่องค์กรมีคือพนักงาน จงใช้คำพูดของเรา จำสิ่งนี้ไว้

2. จำเป็นต้องพยายามดึงดูดพนักงาน:

• ด้วยทัศนคติเชิงบวกในชีวิตที่เป็นที่ยอมรับในธุรกิจใด ๆ ที่มีทัศนคติภายใน " ทุกอย่างจะได้ผล", แต่ไม่ " มันเป็นไปไม่ได้»;
• ฉกรรจ์ที่สามารถเข้าใจได้อย่างรวดเร็วและทำถูกต้องและรวดเร็ว
• ที่จงใจไปที่ใหม่ให้เป็นประโยชน์และไม่รับใช้หมายเลข (ไปทำงาน);
• ที่ต้องการทำเงินหรือทำเงินก้อนโต เพื่อรับ !;
• ที่สามารถดำรงชีวิตและทำงานได้อย่างเป็นระบบ
• ผู้ที่เข้าใจและรัก ORDER (ในหัว, ที่ทำงาน, ที่ทำงาน);
• ที่สามารถทำงานให้ได้ผล
• ผู้ที่ “จะไม่ละทิ้งตนเองและจะไม่ถูกใช้เพื่อคนอื่นมากเกินไป” - ผู้ที่สามารถเคารพค่านิยมและทรัพย์สินขององค์กรและปฏิบัติต่อพวกเขาอย่างมีเหตุผล

สำหรับผู้ที่อ่านจนจบ มีโบนัสเล็กๆ น้อยๆ ในรูปแบบของใบสมัครคัดเลือกที่รอบคอบ คุณสามารถเอามันไปได้.

ฉันขอให้คุณประสบความสำเร็จในงานที่ยากลำบากของการบริหารงานบุคคล!

การจัดการบุคลากรของสถาบันเป็นหัวข้อที่สำคัญในปัจจุบัน เป็นชุดของหลักการ วิธีการ และรูปแบบที่มีอิทธิพลต่อกิจกรรมของพนักงานในการปรับปรุงผลการปฏิบัติงานตามหน้าที่การงาน ปัญหาของการบริหารงานบุคคลนั้นเร่งด่วนไม่เพียง แต่สำหรับฝ่ายบริหารเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้ที่ทำงานในองค์กรด้วย

สถานการณ์ในอุดมคติสำหรับการพัฒนาสถานการณ์คือเมื่อคนทำงานในบริษัทที่มีคุณภาพสูงและทำงานตรงเวลา และนายจ้างไม่ปฏิบัติต่อพวกเขาอย่างเคร่งครัดด้วยความต้องการที่มากเกินไป แต่สถานการณ์นี้เกิดขึ้นได้ยากมากด้วยเหตุผลหลายประการที่ทำให้ไม่สามารถป้องกันได้ ผู้จัดการที่ต้องการบรรลุผลการผลิตสูงสุดในบริษัทควรมีในสต็อก นอกเหนือจากประสบการณ์ของเขาแล้ว เทคโนโลยีต่างๆ ที่มุ่งเป้าไปที่ การสร้างระบบประสิทธิผลของความสัมพันธ์ในองค์กรและการวิเคราะห์ปัญหา งานและความยากลำบากที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว

การจัดการบุคลากรในองค์กรเป็นงานที่มีหลายแง่มุมและซับซ้อน สำหรับโซลูชันที่ต้องใช้เงิน เวลา และต้นทุนองค์กรจำนวนมาก ปัญหาของการบริหารงานบุคคลนั้นสัมพันธ์กับการที่หัวหน้าต้องจัดการไม่ใช่แค่ทีมคนธรรมดาซึ่งเป็นงานที่ยากอยู่แล้ว แต่ทีมผู้เชี่ยวชาญที่ส่วนใหญ่มีทักษะการปฏิบัติและมักจะ อุดมศึกษา.

ปัญหาที่แท้จริงของการบริหารงานบุคคลที่อาจเกิดขึ้นคืออะไร?

ด้วยความเป็นผู้นำที่ไม่ถูกต้อง ปัญหาเฉพาะดังกล่าวในการบริหารงานบุคคลสามารถเกิดขึ้นได้:

• ไม่ใช่ชื่อเสียงที่ดีขององค์กร)
• คุณภาพของสินค้าไม่น่าพอใจ)
• เพิ่มโอกาสในการล้มละลาย

ในกรณีส่วนใหญ่ ปัญหาในการบริหารงานบุคคลเกิดจากความผิดพลาดของฝ่ายบริหาร (ตามสถิติ ประมาณ 71%) ทั้งหมดนี้เกิดจากการที่ผู้จัดการไม่สามารถจัดการพนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและดีเสมอไป

ประสิทธิภาพของบุคลากรในบริษัทนั้นขึ้นอยู่กับผู้จัดการในระดับหนึ่งเสมอ ดังนั้นปัญหาอาจเกิดขึ้นได้หลายประการ ได้แก่ ความล้มเหลวของผู้จัดการในการสังเกตวิกฤตในระยะเริ่มต้น การสันนิษฐานว่าปัญหาทั้งหมดเป็นปัญหาชั่วคราว วินัยพนักงานที่รัดกุม การลงโทษพนักงานที่เพิ่มขึ้น การตัดสินใจที่หุนหันพลันแล่นโดยผู้บริหารเนื่องจากความเครียด รัฐ การขโมยพนักงาน การอพยพครั้งใหญ่

ทุกวันนี้ สิทธิของคนงานจำนวนมากถูกละเมิด แต่นี่อาจเป็นความผิดไม่เพียงแต่ของผู้จัดการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงลูกจ้างที่สามารถปฏิบัติงานได้ไม่ดีหรือแย่ด้วย เพราะเหตุนี้จึงเกิดความขัดแย้งขึ้นได้ เพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ที่ดีในเรื่องที่ละเอียดอ่อนเช่นการบริหารงานบุคคล คุณต้องติดตามปัญหาที่มีอยู่ในสถาบันอย่างต่อเนื่อง จำเป็นต้องเรียนรู้ทักษะการบริหารงานบุคคลอย่างต่อเนื่องเพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาต่างๆ

มีปัญหาหลายประการที่เกิดขึ้นเมื่อจัดการพนักงาน:

ปัญหาเฉพาะของการบริหารงานบุคคลเหล่านี้ที่เราพิจารณาแล้วบ่งชี้ว่าจำเป็นต้องแก้ไขและไม่ทำซ้ำอีกต่อไป และมีเพียงผู้นำที่ดีเท่านั้นที่สามารถรับมือกับสิ่งนี้ได้โดยใช้วิธีการทางทฤษฎีและทางปฏิบัติ วัตถุประสงค์หลักการบริหารทรัพยากรบุคคลคือความสามารถในการใช้ทักษะของพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพตามเป้าหมายขององค์กร แต่ในขณะเดียวกัน คุณยังต้องใส่ใจกับสภาพการทำงาน รักษาสุขภาพของพนักงานแต่ละคน และสร้างความสัมพันธ์ที่เหมาะสมในทีม

ปัญหาการบริหารงานบุคคลในหลายองค์กร จึงมีความต้องการอุปกรณ์ ระบบที่ทันสมัยการบริหารทรัพยากรบุคคลสูงมาก วันนี้ในองค์กรมีความไม่ตรงกันระหว่างความต้องการที่เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ เพื่อให้แน่ใจว่าการจัดการบุคลากรที่มีความสามารถและสถานะของบริการที่รับผิดชอบงานนี้ ไม่เพียงแต่จำเป็นต้องเปลี่ยนข้อบังคับของแผนกทรัพยากรบุคคลเท่านั้น แต่ยังต้องปรับเปลี่ยนรูปแบบการบริหารงานบุคคลด้วย

ปัญหาทรัพยากรบุคคล

ฟังก์ชันการจัดการทรัพยากรบุคคลสามารถกระจายไปในองค์กรจากหลายแผนกที่มีส่วนร่วมโดยตรงหรือโดยอ้อมในการแก้ปัญหาด้านบุคลากร

ในงานของหน่วยงานดังกล่าว การประสานงานมีความสำคัญมาก การขาดงานทำให้ไม่สามารถบริหารงานบุคคลได้อย่างมีประสิทธิภาพ เป็นแผนก HR ที่ควรรับงานบริหารพนักงานในองค์กร งานของบริการ HR ได้แก่ การคัดเลือกบุคลากรทุกระดับและตำแหน่ง แต่ในทางปฏิบัติ เฉพาะในบางองค์กรเท่านั้น บุคลากร เจ้าหน้าที่ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

ในองค์กร มักมีความขัดแย้งที่ชัดเจนระหว่างเป้าหมายที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลประกาศและหน้าที่ที่ดำเนินการจริง หัวหน้าแผนกบุคคลขององค์กรแสดงรายการกิจการที่แผนกมีส่วนร่วม การควบคุมบุคลากร การดำเนินการตามมาตรการเพื่อเพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน แต่ในความเป็นจริง แผนกนี้ไม่ค่อยเกี่ยวข้องกับกระบวนการที่ระบุไว้ข้างต้น ตามแนวทางปฏิบัติ การแก้ปัญหาด้านบุคลากรจำนวนมากขึ้นอยู่กับการจัดการขององค์กร แต่จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์สถานการณ์เบื้องต้น

ยังมีอีกปัญหาหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงานบุคคลซึ่งมักพบใน บริษัทรัสเซีย... มันเกี่ยวกับการหายไป ระบบครบวงจรทำงานร่วมกับบุคลากร ระบบดังกล่าวเกี่ยวข้องกับการศึกษาความสามารถของผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานในองค์กร โดยเสนอทางเลือกสำหรับการพัฒนาทางวิชาชีพและการเติบโตของอาชีพ

เจ้าหน้าที่บริหารองค์กร

ผู้จัดการบางคนไม่สามารถจัดระเบียบงานของแผนกทรัพยากรบุคคลได้อย่างถูกต้อง ผู้ประกอบการควรตระหนักถึงปัญหาปัจจุบันของการบริหารงานบุคคล ซึ่งจะหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุด ปัญหาคือ การทำงานกับพนักงานมักถูกริเริ่มโดยฝ่ายบริหาร เพื่อปรับปรุงสถานการณ์ แต่แย่ลงเรื่อยๆ บริษัทกำลังสูญเสียตำแหน่งในอุตสาหกรรม

การพิจารณาวิธีปฏิบัติในการจัดการพนักงานใหม่สามารถปรับปรุงสุขภาพของทีมได้อย่างมาก แต่ที่นี่จำเป็นต้องพิจารณาข้อเท็จจริงที่ว่าไม่ใช่พนักงานทุกคนที่จะยอมรับวิธีการใหม่ หากเกิดความขัดแย้งขึ้นระหว่างฝ่ายบริหารและบุคลากรบางส่วน สถานการณ์ภายในบริษัทอาจเลวร้ายลง

ปัญหาด้านทรัพยากรบุคคลจำนวนมากในองค์กรสามารถหลีกเลี่ยงได้หากดำเนินการทันเวลา ปัญหาที่พบบ่อยที่สุด ได้แก่ :

• การเลิกจ้างผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสม
• ขาด วินัยแรงงาน, วินัยผู้บริหารต่ำของพนักงาน;
• คุณสมบัติของคนงานต่ำและผู้จัดการจำนวนหนึ่ง
• ความขัดแย้งและบรรยากาศเชิงลบในทีม
• แรงจูงใจในระดับต่ำ
• ความริเริ่มของพนักงานในระดับต่ำ
• ความขัดแย้งระหว่างผู้บริหารและพนักงาน

ผู้นำแต่ละคนต้องวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันแล้วตัดสินใจ

โครงการพัฒนาบุคลากร

การพัฒนาที่ประสบความสำเร็จของบริษัทขึ้นอยู่กับระดับทักษะของพนักงาน คุณสมบัติของผู้เชี่ยวชาญสามารถปรับปรุงได้หากให้ความสนใจในการฝึกอบรมและ การวางแผนเชิงกลยุทธ์... การฝึกอบรมขึ้นใหม่และยกระดับทักษะมีความสำคัญต่อการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพของบริษัท แต่ผู้นำธุรกิจบางรายอาจไม่เข้าใจในเรื่องนี้ แต่ประเด็นเรื่องการฝึกอบรมบุคลากรมีความสำคัญมาก มันเป็นยังไงบ้าง องค์กรขนาดใหญ่และบริษัทขนาดเล็ก จำเป็นต้องปรับปรุงคุณสมบัติของพนักงานให้อยู่ในลำดับความสำคัญของงาน จากนั้นบริษัทจะได้รับผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสม

จำเป็นต้องปรับปรุงคุณสมบัติของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารขององค์กร เรากำลังพูดถึงหัวหน้าแผนกบุคคล การตลาด ฯลฯ ชุดโปรแกรมต้องสอดคล้องกับความเป็นจริงสมัยใหม่ เป็นการดีสำหรับผู้จัดการสายงานในองค์กรที่จะสำเร็จโปรแกรมการฝึกอบรมการประเมินประสิทธิภาพการจัดการ การฝึกอบรมดังกล่าวช่วยให้ผู้จัดการเรียนรู้ที่จะใช้ประโยชน์สูงสุดจากพนักงานของตน ซึ่งเป็นประโยชน์อย่างมากต่อองค์กร เนื่องจากความสามารถในการแข่งขันของบริษัทไม่ได้เพิ่มขึ้นเนื่องจากการอัดฉีดเงินทุนเพิ่มเติม แต่เนื่องมาจากการจัดระเบียบกระบวนการแรงงานอย่างมีประสิทธิภาพ

ต้องมีการวางแผนพัฒนาบุคลากร จำเป็นต้องคำนึงถึงการเคลื่อนไหวตามธรรมชาติของบุคลากรซึ่งเกิดจากการเลิกจ้างพนักงาน การเลิกจ้างผู้เชี่ยวชาญ และการเกณฑ์ทหาร ฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องเตรียมผู้ทดแทนที่เทียบเท่าไว้ล่วงหน้า ปรับปรุงระดับการฝึกอบรม รวบรวมทีม และเพิ่มศักยภาพของทีม

ความสนใจอย่างมากใน เมื่อเร็ว ๆ นี้จ่ายเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน ปัญหานี้ส่งผลกระทบต่อพนักงานแนวหน้า ผู้จัดการ และพนักงานด้านเทคนิค ปัญหาระดับล่างควรพิจารณาแยกกัน - มีลักษณะของตนเอง

ปัจจุบันมีวิธีปฏิบัติมากมายที่จะช่วยให้คุณจัดการพนักงานของคุณได้อย่างมีประสิทธิภาพ ความก้าวหน้าในการกำกับดูแลสามารถทำได้โดยการติดตามปัญหาที่มีอยู่อย่างต่อเนื่อง

ปัญหา HR ที่พบบ่อยที่สุด

ปัญหาหลักของการบริหารงานบุคคลมีดังนี้

1. "นักเรียนที่ดีที่สุด". ปัญหาอยู่ที่ว่าหัวหน้าแผนกกลายเป็นคนมากที่สุด ผู้เชี่ยวชาญที่ดีที่สุด... แต่เขารู้เพียงแต่งานของตน ได้รับการชี้แนะอย่างดีเยี่ยมในสาขาของตน และด้านอื่นๆ ที่เขามี ความคิดทั่วไป... นี้สามารถนำไปสู่ข้อผิดพลาดในการจัดการคนในองค์กร
2. "แฟนของคุณ." ผู้นำมักต้องเอาชนะการต่อต้านของพนักงาน และผู้ปฏิบัติงานอาจเบื่อหน่ายกับสถานการณ์ความขัดแย้งในที่ทำงาน
3. การฉายภาพเชิงบวก ปัญหาคือว่า ผู้จัดการจะใส่ตัวเองให้อยู่ในรองเท้าของคนงาน แล้วคิดว่าพวกเขาจะทำหน้าที่แทนตัวบุคคลอย่างไร สิ่งนี้ไม่สามารถทำได้เพราะแต่ละคนมีมุมมองของตนเองเกี่ยวกับสถานการณ์ นอกจากนี้ พนักงานแต่ละคนมี ลักษณะเฉพาะตัวอักขระ.
4. "ดาวแห่งคณะละครสัตว์". เจ้าของบริษัทหลายคนเชื่อว่าพนักงานที่ได้รับค่าจ้างต้องทำงานหนัก
5. ขนาดต่างกันมาก ค่าจ้าง... เรากำลังพูดถึงช่องว่างที่สำคัญระหว่างรายได้ของผู้บริหารและพนักงานของบริษัท ช่องว่างอาจมีนัยสำคัญ จากนั้นรายได้ก็แตกต่างกันอย่างมาก
6. "รอฮีโร่". ดูเหมือนผู้จัดการจำนวนหนึ่งที่โต้ตอบกับเจ้าหน้าที่ ดูเหมือนจะรอให้ฮีโร่ปรากฏในแผนก ซึ่งจะแก้ปัญหาทั้งหมดได้ในพริบตา พนักงานในอุดมคติคนนี้ไม่เคยป่วยและเต็มใจที่จะทำงานดึกดื่นโดยไม่เรียกร้องให้มีสภาพการทำงานที่ดีขึ้น แต่ในทางปฏิบัติ ไม่พบพนักงานดังกล่าว และผู้จัดการแสดงความไม่พอใจกับพนักงานที่มีอยู่ ทั้งหมดนี้ทำให้ความขัดแย้งรุนแรงขึ้นในองค์กรเท่านั้น
7. ผู้จัดการจำนวนมากในทุกวิถีทางรักษาระยะห่างระหว่างพวกเขากับผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานในแผนก การจัดการทรัพยากรบุคคลเป็นไปตามข้อกำหนดที่เข้มงวด ผู้จัดการมักจะร้องเรียน รูปแบบความเป็นผู้นำนี้ไม่เอื้อต่อการสร้างบรรยากาศสบาย ๆ พนักงานย้ายออกจากผู้จัดการ
8. การหมุนเวียนพนักงาน เหตุผลอาจแตกต่างกันไป ผู้เชี่ยวชาญลาออกเนื่องจากค่าจ้างต่ำ นอกจากนี้ผู้จัดการไม่สามารถจัดการคนซึ่งเป็นองค์กรที่ไม่มีประสิทธิภาพในการทำงานของผู้เชี่ยวชาญได้ผลักดันให้เลิกจ้าง องค์กรอาจหลีกเลี่ยงการจ้างมืออาชีพรุ่นใหม่ และเมื่อได้รับการว่าจ้าง บรรยากาศในทีมอาจเป็นลบมากจนผู้มาใหม่จากไป นี่คือวิธีที่บริษัทสูญเสียผู้เชี่ยวชาญที่มีแนวโน้มว่าจะประสบความสำเร็จ

ปัญหาด้านทรัพยากรบุคคลเหล่านี้เกี่ยวข้องกับหลายบริษัท ผู้นำที่มีความสามารถโดยใช้ความรู้เชิงทฤษฎีและประยุกต์ใช้ทักษะการปฏิบัติที่ทันสมัย ​​จะรับมือกับสถานการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ทั้งหมดที่เกิดขึ้นในทีม

หนึ่งในงานที่สำคัญที่สุดของที่ปรึกษาการบริหารงานบุคคลคือการป้องกันปัญหากับบุคลากรเมื่อผู้คนเบี่ยงเบนไปจากหลักการและบรรทัดฐานของศีลธรรมและกฎหมาย ในการจัดการพฤติกรรมที่ผิดกฎหมายมักเรียกว่า การเบี่ยงเบนก่อนอื่น เราหมายถึงรูปแบบพฤติกรรมเชิงลบ การล่วงละเมิด (เสื้อผ้าปลอม การหลอกลวงลูกค้า) ขอบเขตของความชั่วร้ายทางศีลธรรม ความชั่วร้ายทางศีลธรรม (การโจรกรรมและการหลอกลวงในทุกระดับ) โรคทางสังคม (โรคพิษสุราเรื้อรัง การติดยา) เป็นต้น

การป้องกันการละเมิด

โดยทั่วไปแล้ว ผู้ประกอบการเชื่อว่าการไม่สังเกตพนักงานกำลังเปิดกระเป๋าเงินอยู่ หากมีใครขโมยไป เขาจะสูญเสียทุกอย่างในที่สุด หัวหน้าแผนกสามารถมีรายได้เพิ่มเติมเพื่อความเสียหายของบริษัท:

• กรรมการบริหาร- เกี่ยวกับความเป็นไปได้ของการเชื่อมต่อกับชนชั้นสูงทางธุรกิจของเมือง
• ผู้อำนวยการด้านเทคนิค - ในการขาย "สมอง" ของ บริษัท โดยใช้ ทรัพยากรทางเทคนิคบริษัท การขายความรู้การจารกรรมทางอุตสาหกรรมบริการด้านวิศวกรรม ฯลฯ
• ผู้จัดการฝ่ายก่อสร้างทุน - เกี่ยวกับการค้า วัสดุก่อสร้างและบริการ
• ผู้จัดการฝ่ายเศรษฐกิจ - รับรองการทำงานของการผลิตแบบคู่ขนาน, เล่นกับราคา, ขายต่อ เอกสารอันมีค่า, "การฟอก" ของหุ้นทั้งภายนอกและภายใน การฉ้อโกงทางการเงิน;
• ผู้จัดการฝ่ายผลิต - ในองค์กรของการผลิตบนพื้นฐานของเงินสำรองที่ยังไม่ได้บันทึก, การขายผลิตภัณฑ์เพิ่มเติมที่ยังไม่ได้พิจารณา, การปฏิบัติตามคำสั่ง "ของผู้อื่น"
• ผู้จัดการ ปัญหาทางการค้า- เกี่ยวกับการขายและการขายต่อของทรัพยากรและผลิตภัณฑ์, คำสั่งที่ทำกำไร;
• ผู้จัดการคุณภาพผลิตภัณฑ์ - เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง การขายผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้ตรวจสอบซึ่งผลิตควบคู่กัน
• ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล - เพื่อการค้าในที่ "มีกำไร", จัดทริปธุรกิจต่างประเทศ, ซื้อขายสินค้าของ บริษัท, กำลังแรงงาน, การสมรู้ร่วมคิดในการโจรกรรม;
• ผู้จัดการฝ่ายสังคมและปัญหาในประเทศ - สำหรับการขายโครงสร้างพื้นฐานทางสังคมการกระจายผลประโยชน์ให้กับพนักงานของ บริษัท

เพื่อหลีกเลี่ยงความเข้าใจผิดและการละเมิด ที่ปรึกษา HR แนะนำให้ผู้จัดการเก็บตราประทับไว้ในที่ปลอดภัย ไม่ทิ้งเอกสาร แบบฟอร์ม และกระดาษเปล่าที่ประทับตราไว้ให้กับพนักงาน เอกสารทั้งหมดจะถูกประทับตราบนบรรทัดที่มีการจัดเตรียมลายเซ็นของหัวหน้าและหัวหน้าฝ่ายบัญชีทันทีหลังข้อความ เพื่อหลีกเลี่ยงการเพิ่มส่วนต่าง ๆ ในเอกสารหลังจากได้รับอนุมัติ การดำเนินการตามคำแนะนำเหล่านี้จะช่วยให้คุณมั่นใจได้ว่าไม่มีเอกสารที่ไม่ได้รับอนุมัติ ไม่ได้ลงทะเบียน ธุรกรรมที่ไม่ได้บันทึกไว้ เมื่อทราบข้อเท็จจริงเกี่ยวกับการโจรกรรมในองค์กรแล้ว จำเป็นต้องค้นหาว่าปัจจัยใดบ้างที่ส่งผลต่อสิ่งนี้ แรงจูงใจของผู้ที่กระทำการดังกล่าวคืออะไร การโจรกรรมได้รับการส่งเสริมโดยความประมาทเลินเล่อของบุคคลที่ไม่เต็มใจหรือไม่สามารถทำงานได้อย่างเต็มที่ บางครั้งพนักงานจงใจกระทำการที่ก่อให้เกิดความสูญเสียแก่องค์กร ด้วยเหตุผลของลูกจ้าง หรือเพื่อสร้างความเสียหายจากการแก้แค้นหรือตามคำสั่งจากภายนอก การโจรกรรมของพนักงานเป็นเรื่องยากที่จะป้องกันการโจรกรรม - พนักงานขององค์กรเห็น "จุดอ่อน" ของตน พวกเขารู้วิธีปกปิดการโจรกรรม พนักงานไปขโมยหากต้องการและมีโอกาสขโมย ความสามารถในการขโมยมาจากพนักงานที่จัดการหรือเข้าถึงทรัพย์สินทางวัตถุโดยไม่มีการควบคุมที่เหมาะสม ความปรารถนาที่จะขโมยเกิดขึ้นต่อหน้าเหตุผลส่วนตัว (หนี้, สถานการณ์พิเศษ, ความโน้มเอียงที่เลวร้าย, ฯลฯ ) หรือสิ่งระคายเคืองในสำนักงาน (การบัญชีที่ไม่น่าพอใจ, เงินเดือนต่ำ, ความตั้งใจที่จะ "เปลี่ยน" หัวหน้า ฯลฯ )

เมื่อตรวจสอบแรงจูงใจแล้วที่ปรึกษาจึงพัฒนามาตรการตอบโต้ เป้าหมายของพวกเขาคือการสร้างเงื่อนไขที่พนักงานจะไม่สามารถขโมยได้ เพื่อลดการสูญเสียขององค์กรจากการกระทำของพนักงานโดยเจตนาหรือไม่ตั้งใจ การปิดกั้นโอกาสในการโจรกรรมโดยพนักงานขึ้นอยู่กับการติดตามและควบคุมการทำงานของพนักงานการบัญชี ค่าวัสดุและการเคลื่อนไหวและการวิเคราะห์แต่ละกรณีของการโจรกรรม ตามคำอธิบายของกระบวนการทางธุรกิจและกระบวนการทางเทคโนโลยี จำเป็นต้องพัฒนาระบอบการปกครองสำหรับการเข้าถึงสิ่งของมีค่าของพนักงานและระบบการปกครองเพื่อให้มั่นใจว่าได้รับการคุ้มครอง การปรากฏตัวของรายละเอียดงานและระบบการเข้าถึงสิ่งของมีค่าทำให้สามารถพิสูจน์ความผิดของพนักงานได้หากจำเป็น การควบคุมดำเนินการได้หลายวิธี:

• การควบคุมชั่วโมงทำงาน
• การควบคุมการรายงาน
• แอบสังเกตการปฏิบัติหน้าที่โดยใช้อุปกรณ์เสียงและวิดีโอ
• ตรวจสอบการติดต่อในการทำงานของบุคลากร (ซึ่ง

การเจรจาหรือปฏิสัมพันธ์และผลลัพธ์คืออะไร)

การตรวจสอบมาตรฐานการครองชีพของพนักงาน (เปรียบเทียบรายได้และค่าใช้จ่าย ความเพียงพอของพฤติกรรมต่อรายได้) เป็นต้น

การละเมิดที่พบบ่อยคือ การโจรกรรมสินค้าธรรมชาติของมนุษย์เป็นเช่นว่าในหมู่คนที่ซื่อสัตย์อาจมีคนที่ "ไม่ซื่อสัตย์" ได้เสมอ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องคำนึงถึงมาตรการเพื่อป้องกันการโจรกรรมสินค้าหรือทรัพย์สินที่อาจเกิดขึ้น การป้องกันการโจรกรรมทำได้ง่ายกว่าการยุติการปฏิบัติที่จัดตั้งขึ้น ที่นี่ที่ปรึกษาต้องเข้าใจ "จุดอ่อน" ขององค์กรในการบัญชีและการจัดเก็บอย่างชัดเจนและ วิธีที่เป็นไปได้การโจรกรรม ในโกดังสินค้า มีการโจรกรรมสินค้าเมื่อแกะและบรรจุหีบห่อ การโจรกรรมหีบห่อเมื่อส่งสินค้าจากผู้ขนส่งหรือผู้ขนส่ง วิธีการเหล่านี้ทำให้เกิดการขาดแคลน ซึ่งซัพพลายเออร์และผู้รับต้องติดต่อกันเป็นเวลานาน การโจรกรรมสินค้าโดยตรงจากถังเก็บนั้นเป็นไปได้ โดยคาดหวังว่าเมื่อมีสินค้าจำนวนมากในถัง จะไม่พบการขาดแคลนในทันที มักจะมีคำลงท้ายในการสมรู้ร่วมคิดกับซัพพลายเออร์ของสินค้าที่ถูกกล่าวหาว่าซื้อ ซึ่งถูกใช้จนหมดสำหรับความต้องการภายใน (การซ่อมแซมสถานที่ อุปกรณ์ ฯลฯ) นี่เป็นวิธีทั่วไปในการดูดเงินออกจากองค์กร

หลายกรณีของการโจรกรรมเป็นไปได้ด้วยการออกจากอาณาเขตขององค์กรโดยไม่ จำกัด หากมีความเสี่ยงจากการถูกโจรกรรมดังกล่าว จำเป็นต้องแนะนำการค้นหาพนักงาน ตรวจกระเป๋าหรือรถยนต์ของพนักงาน แต่ มาตรการเหล่านี้ต้องได้รับการคุ้มครองโดยข้อตกลงกับองค์กรสหภาพแรงงานหรือในข้อตกลงร่วมหน่วยงานด้านการเงินและการบัญชีขององค์กรมีมาตรการป้องกันการโจรกรรมมากมาย เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานี้ ขอแนะนำให้มีพนักงานที่คุณต้องการสรุปผลด้วย ข้อตกลงเกี่ยวกับ ความรับผิดชอบต่อวัสดุ: เขาจะดำเนินการควบคุมเบื้องต้นในการเคลื่อนย้ายสินค้า (วัสดุอุปกรณ์ ฯลฯ )

การล่วงละเมิดสามารถเรียกได้ว่า การเปิดเผยความลับทางการค้าและทางการการรั่วไหลของข้อมูลลับเป็นอันตรายต่อผลประโยชน์ของบริษัท ด้วยความช่วยเหลือ คุณสามารถทำให้เกิดความขัดแย้งกับภาษี ศุลกากร และอื่น ๆ หน่วยงานราชการ, ขัดขวางการสรุปหรือการปฏิบัติตามสัญญา, ทำลายชื่อเสียงของบริษัท, ให้บริษัทแบล็กเมล์จากด้านข้างของโครงสร้างทางอาญา เมื่อมีการเลิกจ้างผู้เชี่ยวชาญจะดำเนินการใน "หัว" ของพวกเขาบนฟลอปปีดิสก์หรือสื่อกระดาษข้อมูลทางการจำนวนมากซึ่งใช้ งานใหม่... เป็นการยากที่จะป้องกันสิ่งนี้ มาตรา 29 (ข้อ 4) ของรัฐธรรมนูญแห่งสหพันธรัฐรัสเซียรับประกันสิทธิของพลเมืองทุกคนในการค้นหาและรับข้อมูลอย่างอิสระ การจำกัดสิทธิ์นี้ทำได้เฉพาะสำหรับ เหตุผลทางกฎหมายเพื่อปกป้องข้อมูล (เช่น ความลับทางการค้า) แต่ถ้ากฎบัตรของ บริษัท ไม่ได้ระบุการคุ้มครองความลับทางการค้าในประเภทของกิจกรรมกิจกรรมในพื้นที่นี้จะไม่ถูกพิจารณาว่าถูกกฎหมาย เพื่อให้การคุ้มครองความลับทางการค้าถูกต้องตามกฎหมาย จำเป็นต้องจัดเตรียมชุดเอกสารที่ควบคุมแง่มุมต่างๆ ของการมีอยู่ของความลับทางการค้า จำเป็นต้องกำหนดสิทธิและหน้าที่ของบุคคลที่รับผิดชอบในการจัดระบบคุ้มครองข้อมูลใน บริษัท ซึ่งควรรวมอยู่ในสัญญาจ้างงานที่สรุปไว้กับบุคคลเหล่านี้และในรายละเอียดงานของพวกเขา

• ดู: A.S. Solop ความลับทางธุรกิจ - เคียฟ: UFIMB, 1997.

การสร้างระบบการบริหารงานบุคคลซึ่งไม่ได้สร้างขึ้น "อย่างที่ปรากฏ" หรือตามที่เคยมีมา แต่ตามหลักการของประสิทธิผลทางเทคโนโลยีถือได้ว่าเป็นงานที่สำคัญและน่าดึงดูดใจอย่างแน่นอนสำหรับบริษัทใด ๆ ที่เกี่ยวข้องไม่เฉพาะกับ การอยู่รอดแต่ยังมีการพัฒนาและความเจริญรุ่งเรืองใน สภาวะตลาด... กลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจซึ่งดำเนินการโดยผู้บริหารระดับสูงมักต้องการการสนับสนุนจากพนักงานขององค์กรเสมอ ฝ่ายบริหารสามารถวางใจในการสนับสนุนและความสำเร็จนี้ในการบรรลุเป้าหมายได้ก็ต่อเมื่อระบบการบริหารงานบุคคลมีให้ คุณภาพที่ต้องการทรัพยากรมนุษย์.

เทคโนโลยีบุคลากรซึ่งแตกต่างจากเทคโนโลยีการผลิตจะไม่ถูกถ่ายโอนในรูปแบบสำเร็จรูป พวกเขาได้รับการแนะนำและเติบโตในท้องถิ่น นี่เป็นเพราะความแตกต่างที่สำคัญระหว่าง องค์กรต่างๆ... บริษัทต่าง ๆ ไม่เพียงแต่มีลักษณะเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับทิศทางของกิจกรรมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้นำด้วยทัศนคติ ความรู้ อคติ แรงจูงใจ บุคลากรของตนเองที่มีคุณสมบัติบางอย่าง ประสบการณ์การทำงานในองค์กร ระดับความไว้วางใจใน ความเป็นผู้นำ แรงจูงใจ ฯลฯ "การเติบโต" เทคโนโลยีบุคลากรในบริบทขององค์กรใดองค์กรหนึ่งจำเป็นต้องมีการวิเคราะห์อย่างรอบคอบว่างานกำลังดำเนินการไปในทิศทางที่เกี่ยวข้องในขณะนี้อย่างไร นี่เป็นสิ่งสำคัญเพื่อให้เทคโนโลยีถูกสร้างขึ้นเพื่อรวมวิธีการและขั้นตอนที่พัฒนาแล้วอย่างดีและเป็นประเพณีในบล็อกขนาดใหญ่ที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้สำหรับองค์กรที่กำหนดเพื่อให้ข้อกำหนดและคำแนะนำที่มีอยู่ใช้อย่างเต็มที่ เป็นไปได้ (ขึ้นอยู่กับคุณภาพที่น่าพอใจ)

ขั้นตอนหลักของการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลโดยใช้เทคโนโลยีบุคลากรที่ทันสมัยสามารถนำเสนอในรูปแบบของไดอะแกรม: (รูปที่ 13)

ข้าว. สิบสาม ขั้นตอนหลักของการสร้างระบบการบริหารงานบุคคล

การวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันได้ดำเนินการในบทที่ 2 จากผลการวิเคราะห์นี้ ปัญหาต่อไปนี้สามารถระบุได้:

ปัญหาที่ 1. ขาดนโยบายด้านบุคลากร

การแก้ปัญหา: กำหนดว่าเมื่อใด ที่ไหน กี่คน และกี่คน (คุณสมบัติอะไร) ที่องค์กรต้องการ พัฒนาแผนงานที่ชัดเจนเพื่อใช้เป็นพื้นฐานในการสรรหาและเลิกจ้างบุคลากร

ขั้นตอนในการคัดเลือกพนักงานใหม่ประกอบด้วยจำนวนที่ค่อนข้างเป็นอิสระซึ่งจัดเรียงเป็นลำดับบล็อกที่เข้มงวดซึ่งแต่ละคนมีเป้าหมายงานแผนการดำเนินการวิธีการและเครื่องมือนักแสดงเฉพาะ แผนกต้อนรับดำเนินการผ่านการโต้ตอบของฝ่ายบุคคล บริการรักษาความปลอดภัย แพทย์ หัวหน้าแผนกของบริษัทที่สนใจในการกรอกตำแหน่งที่ว่างเฉพาะ แต่ละคนมีหน้าที่รับผิดชอบในขั้นตอนหนึ่งของขั้นตอนการรับเข้าเรียนตามความสามารถของตน การควบคุมโดยรวมในความรับผิดชอบในการปฏิบัติตามขั้นตอนที่กำหนดไว้สำหรับการค้นหา การคัดเลือกและการว่าจ้างพนักงานใหม่ขึ้นอยู่กับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล

บล็อกหลัก (ขั้นตอน) ของขั้นตอนการคัดเลือกพนักงานสำหรับ ตำแหน่งว่างเป็น:

การประเมินความต้องการบุคลากร

การพัฒนาชุดข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครตำแหน่ง

ประกาศผลการแข่งขัน กรอกตำแหน่ง ค้นหาผู้สมัคร

การคัดเลือกผู้สมัคร;

การสรรหา;

การรับพนักงานใหม่

ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการสรรหาต่อไปคือการเสร็จสิ้นขั้นตอนก่อนหน้าโดยสมบูรณ์ โดยมีเงื่อนไขว่าได้ผลลัพธ์ที่น่าพอใจ ในขณะที่ผู้บริหารบริษัทหรือผู้สมัครเองอาจปฏิเสธที่จะดำเนินการใดๆ เพิ่มเติมในขั้นตอนใดก็ได้ (ก่อนที่จะมีการรับสมัคร คำสั่ง).

ปัญหาที่ 2 การใช้บุคลากรอย่างมีประสิทธิภาพไม่เพียงพอ

1. ไม่มีนโยบายการรับสมัคร

การแก้ปัญหา: การวางแผนความต้องการพนักงานของแผนกให้ข้อมูลแก่แผนกทรัพยากรบุคคลที่จำเป็นสำหรับโครงการสรรหาบุคลากร ผู้ปฏิบัติการหลักควรเป็นหัวหน้าแผนก ซึ่งจะให้ข้อมูลแก่แผนกบุคคลเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่างที่มีอยู่ในแผนกย่อยของตน (สามารถวางแผนตำแหน่งงานว่างได้ในช่วงต้นปีหรือ "ด่วน") พนักงานบริการด้านบุคลากรตรวจสอบความพร้อมของตำแหน่งงานว่างที่กำหนดด้วย โต๊ะพนักงานบริษัท.

ปัญหาที่ 3 การรับรองบุคลากรยังไม่ได้รับการพัฒนา

การแก้ปัญหา: การประเมินเป็นแบบฝึกหัดที่ส่งเสริมพนักงานและผู้จัดการให้ การพัฒนาอาชีพ... แม้ว่าตามเทคโนโลยีบุคลากรที่ทันสมัย ​​เมื่อเร็ว ๆ นี้ไม่แนะนำให้ดำเนินการขั้นตอนการประเมินบุคลากรเป็นการรับรอง การดำเนินการประเมินในรูปแบบของการสอบรับรองเป็นประสบการณ์ที่ตึงเครียดสำหรับพนักงาน ดังนั้นจึงแนะนำให้เปลี่ยนการรับรองเป็นขั้นตอนการประเมิน

ขั้นตอนการประเมินประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

การประเมินตนเองของพนักงาน

การประเมินผู้บังคับบัญชาทันที

การประเมินเพื่อน

โดยทั่วไปแล้ว จำนวนผู้ประเมินมักจะไม่เกินห้าคน และคุณสามารถติดตามความสัมพันธ์ระหว่างข้อมูลที่ได้รับได้อย่างง่ายดาย ความไม่สอดคล้องกันอย่างมากระหว่างความภาคภูมิใจในตนเองของพนักงานกับการประเมินของผู้อื่นช่วยให้ผู้คนเข้าใจข้อบกพร่องของงานของพวกเขา

ขอแนะนำว่าผลของขั้นตอนการประเมินนั้นเกี่ยวข้องโดยตรงกับตัวบ่งชี้การทำงานของส่วนโบนัสของเงินเดือน สิ่งนี้จะกระตุ้นความสนใจของพนักงานในผลงานของพวกเขา

ปัญหาที่ 4: ไม่มีนโยบายการศึกษาต่อ (การฝึกอบรมพนักงาน)

ระบบการฝึกอบรมที่กลมกลืนกันเช่นนี้ไม่มีอยู่จริง มันถูกสร้างขึ้นทีละจุดเนื่องจากความจำเป็น: เทคโนโลยีความปลอดภัย, ระบบคุณภาพ, ผู้ควบคุมหม้อไอน้ำ ฯลฯ เงินทุนของกระบวนการเรียนรู้ตามลำดับเกิดขึ้นบนพื้นฐานที่เหลือ

แนวทางพื้นฐานที่ใช้ระบบการฝึกอบรมในปัจจุบันประกอบด้วยขั้นตอนขององค์กรดังต่อไปนี้:

สร้างโดย โปรแกรมองค์กรการพัฒนาบุคลากรเป็นเวลา 6 ปี โดยภายในยังมีโครงการฝึกอบรมประจำปีแยกต่างหากอีกด้วย ตามหลัง ปริมาณของค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมจะถูกประมาณการทุกปีและค่าใช้จ่ายของ ปีหน้า... ประการแรก โปรแกรมประกอบด้วยโปรแกรมการฝึกอบรมสูงสุดที่บุคลากรขององค์กรต้องการ คาดว่าการดำเนินการตามปริมาณดังกล่าวจะต้องมี 5 ล้านรูเบิล

บริการทางการเงินประเมินงบประมาณของ บริษัท รายการต้นทุนอื่น ๆ และรายงานที่ บริษัท มีความสามารถในการจัดสรรไม่ใช่ 5 แต่ 3 ล้านรูเบิล

พนักงานบริการมาจาก เงินกำหนดโดยนักการเงิน แต่โปรแกรมการฝึกอบรมไม่ได้ลดทอนหรือย่อให้สั้นลง ค้นหาตัวเลือกอื่น ๆ ภายในจำนวนที่มี ตัวอย่างเช่น แทนที่จะส่งคนไปเรียนที่มอสโกคนเดียวด้วยเงิน 500 ดอลลาร์สหรัฐ คุณสามารถใช้จ่าย 1,000 ดอลลาร์สหรัฐ และเชิญครูจากมอสโก และฝึกอบรมคน 50 คนในเชเลียบินสค์โดยตรงที่องค์กร

แนวทางแก้ไขปัญหา: องค์กรกำลังดำเนินการตามโปรแกรมสำหรับการเติบโตของบุคคลตามความสนใจในปัจจุบันขององค์กรและความจำเป็นในการเตรียมพร้อมสำหรับการเปิดตัวโปรแกรมที่มีแนวโน้มดี

ปัญหาที่ 5. ระบบแรงจูงใจทางวัตถุที่ไม่มีประสิทธิภาพ

วิธีแก้ปัญหา: ดีกว่าที่จะวัดผลการปฏิบัติงานของพนักงานเมื่อมีการแนะนำระบบสิ่งจูงใจที่เป็นกรรมสิทธิ์ซึ่งเชื่อมโยงกับตัวชี้วัดที่สะท้อนถึงประสิทธิภาพเหล่านั้น

ปัญหาที่ 6 ไม่มีการควบคุมงานที่กำลังดำเนินการอยู่

แนวทางแก้ไขปัญหา: งานที่ทำมีกำหนดไว้ในเอกสาร "คำอธิบายสถานที่ทำงาน" ( รายละเอียดงาน) โดยมีการควบคุมการดำเนินการ

ปัญหาที่ 7. ไม่มีแผนกเฉพาะทาง การพัฒนาสังคมพนักงาน.

วิธีแก้ปัญหา: บทนำสู่ โครงสร้างองค์กรฝ่ายพัฒนาสังคม.

การวิเคราะห์ระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กรเป็นงานที่ยากมาก สำหรับการแก้ปัญหาซึ่งมักจะได้รับเชิญจากที่ปรึกษาภายนอก ผลลัพธ์หลักของการวิเคราะห์สามารถทบทวนได้ในที่ประชุมเจ้าหน้าที่ระดับสูงขององค์กร หลังจากการอภิปรายถึงผลลัพธ์ที่ได้ ขั้นของการพัฒนาระบบการบริหารงานบุคคลซึ่งตรงตามเป้าหมายของ KEMMA LLC เริ่มต้นขึ้น

ตามกฎแล้วระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กรรวมถึงพื้นที่ต่อไปนี้:

ระบบคัดเลือกบุคลากร

การปฐมนิเทศพนักงานในองค์กร

การฝึกอบรม

การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร

การสนับสนุนข้อมูลของพนักงานขององค์กร

การตรวจสอบความพึงพอใจของพนักงานเป็นระยะ ๆ กับงานการวิเคราะห์สาเหตุของการหมุนเวียนพนักงาน

ระบบ การคุ้มครองทางสังคมคนงาน

ระบบการเติบโตอย่างเป็นทางการและสังคม

ระบบจูงใจแรงงาน