MJETET E MENAXHIMIT TË PROJEKTIT ORGANIZATIV

Emri i parametrit	Kuptimi
Tema e artikullit:	MJETET E MENAXHIMIT TË PROJEKTIT ORGANIZATIV
Kategoria (kategoria tematike)	teknologjitë

3.1 Matricat e rrjetit

Matricat e rrjetit janë më mjet efektiv në menaxhimin e projektit. Οʜᴎ përfaqësojnë një nivel më të lartë të zhvillimit shkencor të diagrameve të rrjetit dhe përdoren në të gjitha fazat cikli i jetes projekti.

Në matricën e rrjetit, puna e projektimit përshkruhet grafikisht në një sekuencë specifike dhe duke marrë parasysh marrëdhëniet dhe varësitë midis tyre. Si shembull, do të japim një fragment të matricës së rrjetit (Fig. 9).

Oriz. 9 Fragment i matricës së rrjetit

Matrica e rrjetit është në linjë me rrjetin kohor të shkallës kalendarike. “Korridoret” horizontale të rrjetit korrespondojnë me zyrtarët, njësitë e biznesit ose nivelet e menaxhimit. "Korridoret" vertikale korrespondojnë me intervale të veçanta kohore.

Kur ndërtohet një matricë, përdoren tre koncepte themelore - ngjarja e punës dhe rruga.

Puna- ϶ᴛᴏ një proces që konsumon kohë dhe burime. Në grafik, ajo përshkruhet si një shigjetë e fortë.

Puna përfshin gjithashtu pritje dhe varësia.

pritje- Kërkon proces ϶ᴛᴏ konsumon kohë por nuk kërkon burime. Në tabelë, ajo tregohet nga një shigjetë e ndërprerë që tregon kohën e pritjes.

Varësia (punë fiktive) tregon vetëm ekzistencën e një lidhjeje ndërmjet punëve, kur fillimi i punës varet nga përfundimi i punëve të tjera. Nuk ka nevojë për kohë dhe burime.... Varësia tregohet me një shigjetë me pika pa tregues të kohës.

Ngjarja caktohet, si rregull, në formën e një rrethi dhe përfaqëson rezultatin e kryerjes së të gjithë punës së përfshirë në të. Në këtë rast, ngjarja ju lejon të filloni të gjitha punët në dalje.

Nga shembulli i dhënë (Fig. 9) mund të shihet se në kuadër të procesit të kontrollit janë katër ngjarje, ku ngjarja 1 është ngjarja fillestare, ngjarjet 2 dhe 3 - e ndërmjetme, dhe ngjarja 4 - përfundimtare. Këto ngjarje lidhen me kryerjen e punimeve dhe punimet 1-2 dhe 2-4 kryhen nga drejtori, punimet 1-3 dhe 3-4 - nga zëvendësi i tij, dhe puna 1-4 - nga kryeinxhinieri.

Formohet radha e punimeve nga ngjarja fillestare në atë përfundimtare rrugë... Rruga që ka në matricën e rrjetit kohëzgjatja më e gjatë, është zakon të telefononi kritike dhe tregohet, si rregull, nga një shigjetë e trashë ose e dyfishtë.

Kur ndërtoni matricat e rrjetit, është jashtëzakonisht e rëndësishme t'i përmbaheni rregullave themelore të mëposhtme.

· Rregulli i emërtimit të veprave.

Nuk lejohet të caktohen punë paralele me të njëjtin kod (Fig. 10a). Kjo do të thotë që duhet të ketë vetëm një shigjetë midis dy ngjarjeve ngjitur. Përndryshe, është jashtëzakonisht e rëndësishme të futet një ngjarje dhe varësi shtesë në matricë dhe të veçohet një nga punimet me to (Fig.10b).

· Rregulla e ndalimit të "rrugëve pa krye".

Nuk duhet të ketë ngjarje në matricën e rrjetit nga e cila nuk del asnjë punë (përveç ngjarjes përfundimtare të rrjetit). Prania e ngjarjeve të tilla do të thotë se punë shtesë ose ka një gabim në teknologjinë e zbatimit të tyre.

· Rregulla e ndalimit të ngjarjeve të pasigurta.

Nuk duhet të ketë ngjarje në matricën e rrjetit që nuk përfshijnë ndonjë punë (përveç ngjarjes origjinale të rrjetit). Në këtë rast, kushti i fillimit nuk do të vendoset për punët që dalin nga ngjarje të tilla të pasigurta. Për rrjedhojë, puna nuk do të përfundojë.

· Rregulli i fotografisë së dorëzimit.

Furnizimi- ϶ᴛᴏ rezultatin e marrë jashtë sistemit të menaxhimit të projektit. Dorëzimi është përshkruar si një rreth me një kryq brenda. Në shembullin e treguar (Fig. 10c), kërkohet dorëzimi për të kryer punën 2-3. Si rregull, pranë rrethit të dorëzimit tregoni numrin e specifikimit që zbulon përmbajtjen e tij.

· Rregulli i lidhjeve organizative dhe teknologjike midis punimeve.

Matrica e rrjetit merr parasysh vetëm marrëdhënien e treguar drejtpërdrejt ndërmjet aktiviteteve (Fig. 10d). Për të treguar se puna 4-5 duhet të paraprihet jo vetëm nga puna 3-4, por edhe nga puna 1-2, matrica tregon gjithashtu marrëdhënien midis ngjarjeve 2 dhe 4.

· Rregulli teknologjik ndërtimi i matricave të rrjetit.

Për të ndërtuar një matricë rrjeti, është jashtëzakonisht e rëndësishme të përcaktohet se çfarë pune duhet të kryhet para fillimit të kësaj pune, cilat janë nisur pas përfundimit të saj, të cilat janë jashtëzakonisht të rëndësishme për t'u kryer njëkohësisht me këtë punë.

· Rregulli i kodimit të ngjarjeve.

Të gjitha ngjarjet në matricë duhet të kenë numra të veçantë. Për këtë, ngjarjet janë të koduara si numra të plotë pa boshllëqe. Në këtë rast, ngjarjes së radhës i caktohet një numër tjetër vetëm pasi t'u caktohen numra të gjitha ngjarjeve të mëparshme.

· Rregullat për specifikimin e punëve, pritjeve dhe varësive:

1) shigjeta (puna) duhet të drejtohet gjithmonë nga një ngjarje me një numër më të ulët në një ngjarje me një numër më të madh;

2) përkatësia e veprës (shigjetave) në një "korridor" të caktuar horizontal përcaktohet nga seksioni i tij horizontal;

3) kohëzgjatja e punës ose e pritjes përcaktohet nga projeksioni horizontal i distancës midis ngjarjeve përkatëse;

4) varësitë ndërmjet punëve pa pritur tregohen me shigjeta vertikale. Për më tepër, projeksioni i tyre në boshtin kohor është zero;

5) animi i shigjetave përgjatë boshtit të kohës në të majtë nuk lejohet.

Le të shqyrtojmë procedurën për ndërtimin e një matrice rrjeti duke përdorur shembullin e fragmentit "Përgatitja e propozimeve për përmirësimin e organizimit të menaxhimit të projektit në një besim ndërtimi" (Tabela 1).

Tabela 1

"Përgatitja e propozimeve për përmirësimin e organizimit të menaxhimit të projektit në një trust ndërtimi" (opsion)

Le t'i transferojmë punimet e paraqitura në matricën e rrjetit, duke marrë parasysh sekuencën, kohëzgjatjen dhe performuesit e tyre (Fig. 11).

Figura 11 - Matrica e rrjetit të fragmentit të projektit “Përgatitja e propozimeve për

përmirësimi i organizimit të menaxhimit të projektit në një besim ndërtimi "

Avantazhi i matricës së rrjetit është një shfaqje vizuale e parametrave kohorë të projektit, njohja e të cilave është jashtëzakonisht e rëndësishme për manovrimin e burimeve të projektit dhe menaxhimin e projektit në tërësi.

Vijat me pika në grafikun e rrjetit tregojnë ngadalësi për punë.

Formohen punë që nuk kanë rezerva kohore rrugë kritike... Për shembullin e konsideruar (Fig. 11), një nga rrugët kritike është sekuenca e punimeve: 1 - 3 - 6 - 11 - 13. Kohëzgjatja totale e tyre është 6 ditë.

Kohëzgjatja e rrugës kritike ju lejon të përcaktoni kohëzgjatjen e direktivës së projektit:

ku është kohëzgjatja e rrugës kritike;

Mundësia që projekti të zbatohet në kushtet e dhëna. Vlera normale e këtij treguesi është në rangun nga 0.6 në 1.0;

Varianca e kohëzgjatjes i-të punë si pjesë e rrugës kritike.

Kohëzgjatja aktuale e një pune individuale është një ndryshore e rastësishme me një ligj normal të shpërndarjes. Parametrat e tij mund të llogariten duke përdorur formula të përafërta:

ku,,, - kohëzgjatja më e mundshme, optimiste, e pritshme dhe pesimiste e punës, përkatësisht;

Shpërndarja e kohës aktuale të funksionimit.

Cilësimet kryesore modeli i rrjetit

Parametrat kryesorë të modelit të rrjetit përfshijnë:

Numri i ngjarjes (N);

Data e hershme e fillimit të ngjarjes - ϶ᴛᴏ momenti më i hershëm i mundshëm i fillimit j- ngjarja dhe ajo përcaktohet nga koha e kryerjes së të gjitha punëve që i paraprijnë kësaj ngjarje. Është e qartë se data e hershme e fillimit të ngjarjes mund të vijë kur do të përfundojë e gjithë puna e kohës maksimale të udhëtimit:

T (P) j = max (T (P) i + t ij), për (i, j) ÎV + j,

ku V + j, është bashkësia e harqeve në modelin e rrjetit të përfshirë në ngjarjen j;

Data e vonë e fillimit të ngjarjes - ϶ᴛᴏ më e fundit nga momentet e lejuara të fillimit i- ngjarja, në të cilën është ende e mundur për të përfunduar të gjitha punët e mëvonshme pa tejkaluar afatin për të gjithë projektin. Përcaktimi i kohës së vonuar të ndodhjes së ngjarjeve kryhet në mënyrë rigoroze në mënyrë sekuenciale në rend zbritës të numrave të ngjarjeve, duke filluar me ngjarjen përfundimtare, sipas formulës:

T (P) i = min (T (P) j - t ij), për (i, j) ÎV - i,

ku V - i, është grupi i harqeve në modelin e rrjetit, që dalin nga ngjarja i;

Rezervoni - ϶ᴛᴏ ndryshimi midis datave të vona dhe të hershme të ngjarjes:

R k = T (P) k - T (P) k.

Parametrat e modelit të rrjetit janë specifikuar në kulmet si më poshtë:

Le të shqyrtojmë përcaktimin e parametrave bazë të modelit të rrjetit duke përdorur shembullin e një projekti, të dhënat fillestare për të cilat janë paraqitur në Tabelën 2.

tabela 2

Të dhënat fillestare për projektin

Numri i punes	Titulli i punës	Numri i punës së mëparshme	Kohëzgjatja, ditë
	Koordinimi i kërkesave të klientëve	-
	Zhvillimi i dokumentacionit dhe projektimi i ndërtesës	-
	Përfundimi punë projektimi
	Punimet e fondacionit
	Dizajni i peizazhit
	Ndërtimi i gardhit	2, 3
	Ndërtimi i katit të parë
	Përfundimi i punës për ndërtimin e gardhit
	Montimi i portave hyrëse
	Perfundimi i punimeve per ndertimin e katit te pare
	Instalimi i një dere garazhi	8, 10
	Instalimi i sistemit mahi
	Peizazhi
	Montimi i çatisë, dritareve dhe dyerve	9, 11, 12
	Puna e brendshme dhe dorëzimi i projektit te klienti	13, 14

Modeli i rrjetit të këtij projekti është paraqitur në Fig. 12.

3.3 Matrica për ndarjen e detyrave të menaxhimit administrativ

Për një ndarje të qartë detyrat e punës dhe përgjegjësia në procesin e menaxhimit të projektit, zhvillohet një matricë për ndarjen e detyrave administrative të menaxhimit (matrica e RAZU).

Matrica RAZU është një tabelë, titujt e rreshtave të së cilës tregojnë detyrat e menaxhimit që duhet të zgjidhen, dhe në titullin e kolonave - ekzekutuesit (zyrtarët, divizionet dhe shërbimet). Në kryqëzimin e vijave dhe grafikut, një shenjë konvencionale tregon qëndrimin e interpretuesit përkatës ndaj detyrës përkatëse (Tabela 3).

Tabela 3

Matrica për ndarjen e detyrave administrative të menaxhimit (opsion)

Konsideroni një version të mundshëm të simboleve konvencionale të matricës RAZU për aspekte të ndryshme të menaxhimit.

· Simbolet për përcaktimin e përgjegjësisë për zgjidhjen e një problemi:

Unë jam vendimi i vetëm (i nënshkruar) dhe përgjegjësia personale;

! - përgjegjësia personale dhe pjesëmarrja në vendimmarrje kolegjiale (nënshkruar);

R - pjesëmarrja në vendimmarrje kolegjiale pa të drejtë nënshkrimi.

· Simbolet për identifikimin e aktiviteteve për zbatimin e detyrave:

P - planifikimi;

О - organizatë;

K - kontrolli;

X - koordinimi;

A - aktivizimi.

· Simbolet për identifikimin e aktiviteteve stërvitore dhe mirëmbajtjen zbatimi i detyrave:

С - miratimi, shikimi;

T - ekzekutimi i drejtpërdrejtë;

M - përgatitja e propozimeve;

± - llogaritjet;

- - mospjesëmarrje në punë.

Për të përcaktuar qëndrimin e secilit interpretues ndaj çdo detyre menaxheriale, përdoret një sondazh ekspertësh, më së shpeshti në bazë të një matrice preferencash.

Matrica e preferencës - ϶ᴛᴏ matrica katrore, rreshtat dhe kolonat e së cilës korrespondojnë me grupin e simboleve konvencionale të matricës RAZU (Tabela 4). Çdo element i matricës së preferencës është një numër i plotë:

0 - nëse karakteri që korrespondon me rreshtin është më pak i preferuar se karakteri që korrespondon me kolonën;

1 - nëse shenjat janë të barabarta;

2 - nëse karakteri që korrespondon me rreshtin është i preferueshëm ndaj karakterit që korrespondon me kolonën.

Tabela 4

Simbolet	T	UNË JAM	P	O	X	A	TE	!	Total
T
UNË JAM
P
O
X
A
TE
!

Nga tabela rezulton se, për shembull, simboli "T" preferohet nga simbolet "I", "P", "O", "A" dhe "K", është i barabartë me simbolin "X" dhe është inferior ndaj simbolit "!".

Natyrisht, të gjitha simbolet janë ekuivalente me veten e tyre, në këtë drejtim, diagonalja e matricës është uniteti.

Për çdo rresht të matricës, llogaritet shuma e vlerave të elementeve të saj dhe kjo shumë konsiderohet si një vlerësim i rëndësisë së simbolit përkatës nga një ekspert i veçantë.

Çdo ekspert plotëson një matricë preferencash për secilin interpretues. Më tej, në lidhje me një interpretues individual për çdo simbol, vlera mesatare e rëndësisë së tij llogaritet bazuar në vlerësimet e të gjithë ekspertëve. Në mënyrë tipike, kjo është mesatarja aritmetike ose mesatarja. Në bazë të vlerave mesatare, simboleve u caktohen renditjet dhe zgjidhet një prej tyre me gradën më të lartë, ose disa - në rastin e të njëjtave gradime.

Përcaktimi i koeficientëve të kompleksitetit të zgjidhjes së problemeve të kontrollit ( TE r) kryhet edhe në bazë të plotësimit të matricës së preferencës nga ekspertë. Në këtë rast, detyrat krahasohen për nga kompleksiteti i tyre. Si rezultat, për secilën detyrë, merret vlera mesatare e kushtëzuar e intensitetit të punës. Kur kjo vlerë pjesëtohet me shumën e vlerave të ngjashme për të gjitha detyrat, vlera TE T.

PLANIFIKIMI I PROJEKTIT

4.1 Konceptet dhe përkufizimet bazë

Thelbi i planifikimit përbëhet nga:

a) vendosja e qëllimeve dhe mënyrave për t'i arritur ato bazuar në formimin e një grupi punësh (masash, veprimesh) që duhet të kryhen;

b) aplikimin e metodave dhe mjeteve për zbatimin e këtyre punimeve;

c) lidhjen e burimeve të nevojshme për zbatimin e tyre;

d) koordinimin e veprimeve të organizatave - pjesëmarrëse në projekt.

Aktivitetet e planifikimit mbulojnë të gjitha fazat e krijimit dhe ekzekutimit të projektit. Fillon me pjesëmarrjen e menaxherit të projektit (menaxherit të projektit) në procesin e zhvillimit të konceptit të projektit͵ vazhdon me përzgjedhjen e vendimeve strategjike për projektin, si dhe me zhvillimin e detajeve të tij, duke përfshirë përgatitjen e propozimeve për kontrata, lidhja e kontratave, ekzekutimi i punës dhe përfundon në përfundim të projektit.

Në faza e planifikimit janë përcaktuar të gjithë parametrat e nevojshëm për zbatimin e projektit:

Kohëzgjatja për secilin nga elementët e kontrolluar të projektit;

Nevoja për punë, materiale dhe teknike dhe burimet financiare;

Koha e dorëzimit të lëndëve të para, materialeve, komponentëve dhe pajisjeve teknologjike;

Kushtet dhe vëllimet e tërheqjes së projektimit, ndërtimit dhe organizatave të tjera.

Proceset dhe procedurat e planifikimit të projektit duhet të sigurojnë që projekti të jetë i realizueshëm brenda kornizës kohore të specifikuar me kosto minimale, në kuadër të kostove normative të burimeve dhe me cilësinë e duhur.

Në një projekt të mirëorganizuar, një organ i caktuar qeverisës duhet të jetë përgjegjës për zbatimin e çdo qëllimi: menaxheri i projektit për të gjitha qëllimet (misioni i projektit), ekzekutuesit përgjegjës për qëllime të veçanta, etj. Kjo do të thotë, pema e të gjithë projektit duhet të përkojnë me strukturën e nënseksionit.emri i organizatës përgjegjëse për zbatimin e projektit. Për këtë, është duke u zhvilluar një e ashtuquajtur matricë përgjegjësie, e cila përcakton përgjegjësitë funksionale interpretuesit në projekt, specifikon një grup punimesh, për zbatimin e të cilave ata janë personalisht përgjegjës.

Sa më i lartë të jetë niveli i organit drejtues, aq më të përgjithësuar, tregues të agreguar merr vendime për menaxhimin e njësive vartëse. Me rritjen e nivelit të hierarkisë, rritet intervali kohor ndërmjet nxjerrjes së objektivave të planifikuar, kontrollit të ekzekutimit të tyre etj., puna në mënyrë të pavarur, pavarësisht nga nënndarjet e nivelit të njëjtë ose fqinj. Funksionimi i pavarur i nënndarjeve duhet të sigurohet me rezerva të caktuara burimesh, të cilat janë gjithashtu jashtëzakonisht të rëndësishme për t'u planifikuar.

Qëllimi kryesor i planifikimit konsiston në ndërtimin e një modeli për zbatimin e projektit. Është e nevojshme të koordinohen aktivitetet e pjesëmarrësve të projektit me ndihmën e tij, të përcaktohet rendi në të cilin duhet të kryhet puna, etj.

Planifikimiështë një tërësi procedurash të ndërlidhura me marrëdhënie reciproke.
Postuar në ref.rf
Hapi i parë në planifikimin e projektit është zhvillimi i planeve fillestare, të cilat janë baza për zhvillimin e një buxheti të projektit duke përcaktuar kërkesat për burime, organizimin e mbështetjes së projektit për lidhjen e kontratave, etj.
Postuar në ref.rf
Planifikimi i projektit i paraprin kontrollit të projektit dhe është baza për zbatimin e tij, pasi bëhet një krahasim midis treguesve të planifikuar dhe aktualë.

4.2 Proceset e planifikimit

Planifikimi është një nga proceset më të rëndësishme për një projekt͵ pasi rezultati i zbatimit të tij është zakonisht një objekt, produkt ose shërbim unik. Shtrirja dhe detajet e planifikimit përcaktohen nga dobia e informacionit që mund të merret si rezultat i procesit dhe varet nga përmbajtja (qëllimi) i projektit.

Këto procese mund të përsëriten dhe të jenë pjesë e një procedure përsëritëse të kryer derisa të arrihet një rezultat i caktuar. Për shembull, nëse data fillestare e përfundimit të një projekti është e papranueshme, atëherë burimet e kërkuara, kostoja dhe nganjëherë qëllimi i projektit duhet të ndryshohen. Rezultati në këtë rast do të jenë termat, vëllimet, nomenklatura e burimeve, buxheti dhe përmbajtja e projektit të rënë dakord, në përputhje me qëllimet e tij. Vetë procesi i planifikimit nuk duhet të jetë plotësisht algoritmik dhe i automatizuar, pasi përmban shumë parametra të papërcaktuar dhe shpesh varet nga faktorë të rastësishëm. Për këtë arsye, opsionet e planit të propozuara si rezultat i planifikimit mund të ndryshojnë nëse ato zhvillohen nga ekipe të ndryshme, specialistë në të cilët vlerësojnë ndryshe ndikimin e faktorëve të jashtëm në projekt.

Proceset bazë të planifikimit mund të përsëritet disa herë, si gjatë gjithë projektit ashtu edhe gjatë fazave të tij individuale. Proceset kryesore të planifikimit përfshijnë:

♦ planifikimi i përmbajtjes së projektit dhe dokumentimi i tij;

♦ përshkrim i përmbajtjes së projektit përcaktimi i fazave bazë të zbatimit të projektit zbërthimi i tyre në elementë më të vegjël dhe të menaxhueshëm;

♦ hartimin e vlerësimeve, vlerësimin e kostos së burimeve të nevojshme për të kryer punën e projektit;

♦ përcaktimi i punimeve, formimi i një liste punimesh specifike që sigurojnë arritjen e qëllimeve të projektit;

♦ renditje (rend) punimesh, përkufizimi dhe dokumentacioni varësitë teknologjike dhe kufizimet e punës;

♦ Vlerësimi i kohëzgjatjes së punës, kostove të punës dhe burimeve të tjera të nevojshme për të përfunduar punime individuale;

♦ llogaritja e orarit, analiza e varësive teknologjike të performancës së punës, kohëzgjatja e punës dhe kërkesat për burime;

♦ Planifikimi i burimeve, duke përcaktuar se çfarë burimesh (njerëz, pajisje, materiale) dhe në çfarë sasie do të kërkohen për të përfunduar punën e projektit. Përcaktoni kur puna është duke u përfunduar duke pasur parasysh kufizimet e burimeve;

♦ buxhetimi që lidh kostot e vlerësuara me lloje specifike të aktiviteteve;

♦ krijimi (zhvillimi) i një koleksioni të planit të projektit të rezultateve të proceseve të tjera të planifikimit dhe integrimi i tyre në një dokument të përbashkët.

Mbështetja e proceseve të planifikimit kryhet sipas nevojës. Kjo perfshin:

♦ planifikimi i cilësisë, përcaktimi i standardeve të cilësisë të përshtatshme për këtë projekt dhe gjetja e mënyrave për t'i arritur ato;

♦ planifikimi organizativ (projektimi), përcaktimi, vrojtimi, dokumentimi dhe shpërndarja e roleve, përgjegjësive dhe linjave të raportimit të projektit;

♦ Rekrutimi i personelit, formimi i një ekipi projekti në të gjitha fazat e ciklit jetësor të projektit një grup burimesh njerëzore të nevojshme të përfshira në projekt dhe që punojnë në të;

♦ planifikimi i komunikimeve, përcaktimi i nevojave për informacion dhe komunikim të pjesëmarrësve të projektit: kush dhe çfarë informacioni nevojitet, kur dhe si duhet t'u jepet;

♦ Identifikimi dhe vlerësimi i rreziqeve, përcaktimi i cilit faktor pasigurie dhe në çfarë mase mund të ndikojë në ecurinë e zbatimit të projektit përcaktimi i skenarëve të favorshëm dhe të pafavorshëm për zbatimin e projektit që dokumentojnë rreziqet;

♦ planifikimi i furnizimeve, përcaktimi se çfarë, si, kur dhe me ndihmën e kujt do të blejë dhe furnizojë;

♦ Planifikimi i propozimeve, dokumentimi i kërkesave të produktit dhe identifikimi i furnitorëve të mundshëm.

4.3 Nivelet e planifikimit

Përcaktimi i niveleve të planifikimit është gjithashtu një objekt planifikimi dhe kryhet për çdo projekt specifik, duke marrë parasysh specifikat e tij, shkallën, gjeografinë, kohën, etj. Gjatë këtij procesi, përcaktohen lloji dhe numri i niveleve të planifikimit që korrespondojnë me paketat e përzgjedhura të punës për projektin, marrëdhëniet e tyre thelbësore dhe kohore.

Planet (oraret, rrjetet) si shprehje e rezultateve të proceseve të planifikimit duhet të formojnë në tërësi një strukturë piramidale me vetitë e grumbullimit të informacionit, të diferencuara sipas niveleve të menaxhimit të ndërgjegjësimit, të shkallëzuara nga koha e zhvillimit (afatshkurtër, afatmesëm dhe afatgjatë). Nivelet e planifikimit dhe sistemi i planifikimit duhet të ndërtohen duke përdorur parimet ʼʼ reagimeʼʼ që ofrojnë krahasim të vazhdueshëm të të dhënave të planifikuara me të dhënat aktuale dhe kanë fleksibilitet, rëndësi dhe efikasitet të madh.

Grumbullimi i orareve të rrjetit (oraret)është një mjet i rëndësishëm dhe shumë efektiv për menaxhimin e projekteve komplekse. Me ndihmën e këtij mjeti, pjesëmarrësit e projektit mund të marrin plane rrjeti të shkallëve të ndryshme të grumbullimit, në vëllim dhe përmbajtje, që korrespondojnë me të drejtat dhe përgjegjësitë e tyre për projektin. Grumbullimi i thjeshtuar i planeve të rrjetit për tre nivele duhet të paraqitet në formën e një piramide informacioni (Fig. 13). Këtu, bazuar në planin e detajuar të rrjetit (në fund të piramidës), plani transferohet në nivelin tjetër të menaxhimit vetëm me faza kyçe (piketa).

Planet e rrjetit rriten për shkak se plani i përgjithshëm i rrjetit përbëhet nga shumë plane rrjeti privat. Në secilin prej këtyre planeve private, përcaktohet rruga më e gjatë. Këto shtigje vendosen më pas për pjesët individuale të rrjetit. Me këtë grumbullim gradual, fitohen planet e rrjetit me shumë nivele.

Zakonisht dallohen llojet e mëposhtme të planeve:

♦ plan konceptual;

♦ plan strategjik për zbatimin e projektit;

♦ plane taktike (të detajuara, operacionale).

Planifikimi konceptual, rezultati i të cilit është plani konceptual, është procesi i zhvillimit të dokumentacionit bazë për projektin, kërkesa teknike, vlerësime, të zgjeruara planet kalendarike, procedurat e kontrollit dhe menaxhimit. Planifikimi konceptual kryhet gjatë periudhës fillestare të ciklit jetësor të projektit.

Planifikim strategjikështë një proces i zhvillimit të planeve strategjike, të integruara, afatgjata.

Planifikimi i detajuar (operativ, taktik). lidhur me zhvillimin e planeve (orareve) taktike, të detajuara për menaxhimin operacional në nivelin e drejtuesve përgjegjës.

Nivelet e planit (grumbullimit). duhet të korrespondojë me nivelet e menaxhimit. Sa më i lartë të jetë niveli, aq më shumë informacion i përmbledhur dhe i përgjithësuar përdoret për menaxhim. Secili prej niveleve ka përfaqësimin e vet të të dhënave hyrëse, të cilat zakonisht janë:

Kërkesat dhe detyrimet kontraktuale;

Përshkrimi i burimeve në dispozicion dhe kufizimet në përdorimin e tyre (koha, intensiteti, vendosja, etj.);

Modelet e vlerësimit dhe kostos;

Dokumentacion për punë të ngjashme.

Niveli i planifikimit strategjik lidhet me dy pyetje kryesore:

Çfarë do të shkojmë për të bërë?

Si ta bëjmë atë?

Si rregull, qëllimet private (specifike) të projektit mund të ndryshojnë gjatë zbatimit të tij, ndërsa synimet strategjike projekti͵ misioni i tij mbetet i pandryshuar. Për këtë arsye theksohet faza e planifikimit strategjik. Këtu duhet të merret qartësia maksimale për projektin, për fazat kryesore të zbatimit të tij, për qëllimet që duhen arritur.

Modeli i planifikimit strategjik mund të përmbajë disa nënstaza (fig. 14). Nën-fazat e planifikimit strategjik mund të mos kenë një sekuencë të caktuar, të paracaktuar. Si rregull, ato kryhen disa herë, kur informacioni i marrë pas fazës tjetër të analizës ose ekzekutimit të procedurës përdoret në fazën tjetër, kthehet përsëri në fazat e mëparshme ose të mëparshme me të specifikuara tashmë ose disa informacione shtesë.

Metodat e analizës SWOT(Përparësitë, dobësitë, mundësitë dhe kërcënimet - përparësitë, dobësitë, mundësitë, kërcënimet) përdoren shpesh për qëllime të planifikimit strategjik, veçanërisht për të vlerësuar parametrat specifikë të vetë organizatës dhe mjedisit të saj. Për të kryer një analizë SWOT, përdorni tabelën 5. Për ta plotësuar atë, është jashtëzakonisht e rëndësishme t'i përgjigjeni pyetjeve të mëposhtme:

♦ Cilat janë avantazhet tona, si mund t'i realizojmë ato?

♦ Cilat janë dobësitë tona, si mund ta zvogëlojmë ndikimin e tyre?

♦ Çfarë mundësish ekzistojnë, si mund të përfitojmë prej tyre?

♦ çfarë mund të parandalojë kërcënimet?

♦ Çfarë mund të bëjmë për të kapërcyer problemin?

Tabela 5

Tabela e analizës SWOT

Bazuar në rezultatet e analizës SWOT, në veçanti, është e mundur të përcaktohet se cila nga strategjitë duhet t'i atribuohet strategjisë për një projekt specifik.

Dymbëdhjetë strategji të mundshme për projekte:

♦ i orientuar nga ndërtimi;

♦ bazuar në financim, që përfshin përdorimin e skemave jo të parëndësishme të financimit, mundësisht me përdorimin e detyrimeve të borxhit ose subvencioneve, si dhe me një fokus të veçantë në flukset financiare ose koston e kapitalit;

♦ gjendje;

♦ dizajn, kur teknologjia e projektimit ofron përparësi të konsiderueshme ndaj teknologjive të tjera;

♦ ndërtuar mbi një marrëdhënie klient-kontraktor, në të cilën forma të ndryshme marrëdhëniet e partneritetit ndërmjet klientit dhe kontraktorit;

♦ teknologjike, e fokusuar në përdorimin e teknologjive më moderne, por edhe më të rrezikuara;

♦ i fokusuar në vënien në punë;

♦ sigurimin e optimizimit të raportit të kostove, cilësisë dhe kushteve;

♦ i orientuar nga burimet, veçanërisht me kosto të kufizuar ose të lartë të burimeve, mungesën dhe veçantinë e tyre;

♦ fokusuar në shkallën e problemeve që zgjidhen ose në një vëllim të caktuar, për shembull, duke siguruar një numër të caktuar vendesh pune në rajon;

♦ i fokusuar në rastësi ose emergjenca të paparashikuara;

♦ pasiv, kur nuk ka fare strategji si të tillë dhe sjellje mjedisi paparashikueshme.

4.4 Struktura e ndarjes së punës

Struktura e zbërthimit (zbërthimit) të punës (CPP)(WBS - Struktura e ndarjes së punës) - një strukturë hierarkike e zbërthimit vijues të projektit në nënprojekte, paketa pune të niveleve të ndryshme dhe paketa të detajuara të punës. CPP është një mjet bazë për krijimin e një sistemi të menaxhimit të projektit, pasi lejon zgjidhjen e problemeve të organizimit të punës, ndarjen e përgjegjësisë, vlerësimin e kostos, krijimin e një sistemi raportimi, mbështetjen efektive të procedurave për mbledhjen e informacionit mbi performancën e punës dhe shfaqjen e rezultateve në informacion. sistem menaxhimi për të përmbledhur oraret e punës, kostot, burimet dhe datat e përfundimit.

CPP ju lejon të përafroni planin e projektit me nevojat e klientit, të paraqitura në formën e specifikimeve ose përshkrimeve të punës. Nga ana tjetër, CPP është një mjet i përshtatshëm menaxhimi për një menaxher projekti, pasi lejon:

♦ përcaktojnë aktivitete, paketa pune që sigurojnë arritjen e nënobjektivave (objektivave private) të projektit;

♦ kontrolloni nëse të gjitha objektivat do të arrihen si rezultat i projektit;

♦ të krijojë një strukturë të përshtatshme raportimi që korrespondon me objektivat e projektit;

♦ të përcaktojë, në nivelin e duhur të detajeve në plan, piketat (rezultatet kryesore) që duhet të bëhen piketa për projektin;

♦ të shpërndajë përgjegjësinë për arritjen e qëllimeve të projektit ndërmjet interpretuesve të tij dhe në këtë mënyrë të sigurojë që e gjithë puna në projekt të jetë e përgjegjshme dhe të mos dalë jashtë syve;

♦ Sigurojuni anëtarëve të ekipit të kuptojnë qëllimet dhe objektivat e përgjithshme të projektit.

Paketat e punës zakonisht korrespondojnë me nivelin më të ulët të detajeve të CPP dhe përbëhen nga punime të detajuara. Paketat e punës, nëse janë jashtëzakonisht të rëndësishme, mund të ndahen në hapa. As puna e detajuar, as hapat, nuk janë elementë të një CPP.

Zhvillimi i SRP kryhet ose nga lart poshtë, ose nga poshtë lart, ose të dyja qasjet përdoren njëkohësisht. Procesi përsëritës i përdorur për këtë qëllim mund të përfshijë qasje të ndryshme për marrjen e informacionit. Për shembull, përdoret metoda e "brainstorming", e kryer si brenda ekipit të projektit, ashtu edhe me përfshirjen e përfaqësuesve të pjesëmarrësve të tjerë të projektit. Si rezultat i ndërtimit të SRP, të gjitha qëllimet e projektit duhet të merren parasysh dhe të gjitha parakushtet e nevojshme për zbatimin me sukses të tij.

Niveli i detajeve CPP varet nga përmbajtja e projektit, kualifikimet dhe përvoja e ekipit të projektit, sistemi i menaxhimit të përdorur, parimet e ndarjes së përgjegjësisë në ekipin e projektit, sistemi ekzistues i menaxhimit dhe raportimit të dokumenteve, etj. funksionon në formën më të përgjithshme.

Struktura hierarkike e projektit͵ krijuar në bazë të SRP-së, ju lejon të aplikoni procedura për mbledhjen dhe përpunimin e informacionit mbi ecurinë e punës në një projekt në përputhje me nivelet e menaxhimit, paketat e punës, pikat kryesore, etj., Për të përmbledhur informacionin mbi oraret e punës, kostot, burimet dhe burimet dhe afatet.

Sistemi i menaxhimit të projektit duhet të përfshijë aftësinë për të paraqitur informacion mbi të dhënat e planifikuara dhe aktuale të projektit në përputhje me strukturën e CPP, përveç, natyrisht, paraqitjeve standarde të ndërtuara në bazë të filtrave sipas treguesve të projektit (koha, burimet, përgjegjësia, etj.).

Zbërthimi i CPP mund të bazohet në:

♦ komponentë të produktit (shërbim të objektit, linjë biznesi) të marra si rezultat i projektit;

♦ elementë procesorë ose funksionalë të veprimtarive të organizatës që zbaton projektin;

♦ fazat kryesore të ciklit jetësor të projektit;

♦ nënndarje të strukturës organizative;

♦ vendndodhje gjeografike për projekte të shpërndara në hapësirë.

Në praktikë, përdoren struktura të kombinuara CPP, të ndërtuara duke përdorur disa baza dekompozimi.

Arti i zbërthimit të projektit konsiston në koordinimin e aftë të strukturave bazë të projektit, të cilat përfshijnë, mbi të gjitha:

Struktura organizative (OBS - Organizata Breakdown Structure);

Struktura

MJETET E MENAXHIMIT TË PROJEKTIT ORGANIZATIV – koncepti dhe llojet. Klasifikimi dhe veçoritë e kategorisë “MJETET ORGANIZATIVE PËR MENAXHIMIN E PROJEKTIT” 2017, 2018.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

ANO VPO "INSTITUTI I FINANCAVE, EKONOMISË DHE INFORMATIKËS SË KAZANIT"

FAKULTETI I EKONOMISË DHE MENAXHIMIT

Puna e kursit

Sipas disiplinës: "Menaxhimi i projektit"

Në temën e

“Projekti: koncepti dhe thelbi i projektit. Paketa e Menaxhimit të Projektit Organizativ "

Puna e përfunduar

student i vitit të 5-të

Fakulteti Ekonomik

Abdrashitova G.N.

Kazan

Prezantimi

1. Projekti

1.1 Koncepti dhe thelbi i projektit

1.3 Strukturimi i projektit

1.4 Klasifikimi i projekteve

2. Mjetet e menaxhimit të projektit organizativ

2.1 Llojet e mjeteve organizative

2.2 Planifikimi i projektit

2.3 Grafikat e rrjetit dhe matricat e rrjetit

2.4 Matrica për ndarjen e detyrave administrative të menaxhimit (RAZU)

2.5 Modeli i Menaxhimit të Teknologjisë së Informacionit (ITM)

konkluzioni

Shtojca

Prezantimi

"Janë projektet që ndryshojnë këtë botë" http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history. Shumë do të habiten kur dëgjojnë se historia e menaxhimit të projektit filloi njëkohësisht me historinë e Homo sapiens, i cili ndryshon nga kafshët pikërisht në aftësinë për të ndikuar me vetëdije dhe qëllim. Bota me synimin për ta ndryshuar atë.

Sot, në krahasim me paraardhësit tanë të largët, ne dimë shumë më tepër për botën përreth nesh, dhe aftësia jonë për të ndryshuar është e vështirë për ne të imagjinojmë. Në të njëjtën kohë, ne ndonjëherë harrojmë se mijëra vjet më parë, një njeri për të gjuajtur një tigër me dhëmbë saber kërkonte jo më pak inteligjencë, aftësi analitike dhe aftësi për të menaxhuar rreziqet sesa bashkëkohësi ynë, duke bërë biznes në hapësirat e mëdha të tregut botëror.

Nga një projekt i përulur i gjuetisë së viganëve deri te Shtatë mrekullitë e botës, më të mirët e racës njerëzore kalojnë nëpër të njëjtat hapa vazhdimisht: konceptojnë, planifikojnë, kontrollojnë dhe zbatojnë.

Pra, një përpjekje për të gjetur projektin e parë është e dënuar. Një gjë tjetër është se ata njerëz të rrallë që ishin në gjendje të menaxhonin në mënyrë të arsyeshme, largpamëse, të besueshme, të vazhdueshme, realiste dhe shpikëse projekte që ndryshojnë botën, ishin shumë të rrallë në çdo kohë dhe vlerësoheshin "e vlejnë peshën e tyre në ar".

Sot, zhvillimi i shpejtë i qytetërimit dhe përshpejtimi i përparimit shkencor dhe teknologjik diktojnë qasje të ndryshme për menaxhimin e projekteve. Koha e heronjve po kalon - po vjen koha për një profesion të ri me funksionet e tij specifike - menaxher projekti: një nevojë historike dhe sociale është pjekur.

Vlen gjithashtu të përmendet se një person, gjatë historisë së tij, pothuajse vazhdimisht krijon diçka. Por rezultatet janë gjithmonë të ndryshme, domethënë nga ai - mund të thuhet - një veçori universale që na lejon të dallojmë mes tyre pak a shumë ato të përditshme (për shembull, në BRSS, i njëjti lloj ndërtesash shumëkatëshe shpesh ndërtoheshin për popullsia e qyteteve dhe vendbanimet e tipit urban) dhe frytet unike të veprimtarisë njerëzore, si - për shembull - kulla Ostankino ose tuneli nën Kanalin Anglez.

Në fakt, krijimi i artikujve apo shërbimeve të jashtëzakonshme vlerësohet shumë fazën aktuale sidomos në ekonomitë e përparuara. Por jo vetëm kaq: një vetëdije për rëndësinë e kësaj aftësie, domethënë aftësinë për të menaxhuar projekte, është shfaqur edhe në Rusi.

Në këtë drejtim, kjo punë kursi synon të zbulojë thelbin e projektit dhe procesin e menaxhimit të tij (objekti i kësaj pune) përmes shqyrtimit aspekti organizativ këtë aktivitet (lënda e punës së kursit).

Kështu, mund të dallohen detyrat kryesore të mëposhtme të punës së kursit:

· Marrja në konsideratë e thelbit të projektit dhe aktiviteteve të projektit;

· Konsiderata paketa e mjeteve organizative menaxhimin e projektit.

1. Projekti

1.1 Koncepti dhe thelbi i projektit

Një organizatë moderne është në gjendje të ekzistojë dhe të konkurrojë me sukses në treg vetëm nëse zhvillohet vazhdimisht dhe përshtatet me ndryshimin e kushteve të biznesit. Përshpejtimi i ritmit jeta moderne, ndryshueshmëria e mjedisit rrit paqëndrueshmërinë e funksionimit të kompanive, i detyron ato të kryejnë ndryshime të shpeshta dhe të shpejta, të përshtaten me ndryshimet e kushteve të jashtme. Për të përballuar këtë detyrë lejon aktivitetet e projektit... "Një kompani e suksesshme sot është një kompani që zbaton me sukses projekte" http://projectm.narod.ru/publico12.htm.

Menaxhimi i projektit për Kohët e fundit ka fituar njohjen si metoda më e mirë për planifikimin dhe menaxhimin e zbatimit të projekteve investuese. Aktualisht, një pjesë e rëndësishme e aktiviteteve të organizatave është dizajni. “Tendenca aktuale drejt dinamikës dhe ndryshueshmërisë edhe më të madhe të mjedisit çon në faktin se në të ardhmen e parashikueshme aktivitetet e kompanive do të jenë 100% të bazuara në projekte” http://www.betec.ru/index.php?id= 6&sid=18.

Ka shumë përkufizime të konceptit të "projektit". Ja disa prej tyre. Një projekt është "diçka që është konceptuar ose planifikuar, për shembull, një ndërmarrje e madhe" http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm, kjo është një ndërmarrje e përkohshme e krijuar për të krijuar produkte ose shërbime unike .

I përkohshëm do të thotë që çdo projekt ka një fillim dhe një fund kur të arrihen qëllimet e përcaktuara ose të kuptohet se këto synime nuk mund të arrihen. "Unik" do të thotë që produktet ose shërbimet që krijoni janë dukshëm të ndryshme nga produktet dhe shërbimet e tjera të ngjashme.

"Një projekt është një aktivitet unik që përfshin zbatimin e koordinuar të veprimeve të ndërlidhura për të arritur qëllime të caktuara në kushtet e kufizimeve kohore dhe burimeve" http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18.

Organizatë me reputacion për menaxhimin e projektit Menaxhimi i Projektit Instituti e përkufizon një projekt si “një grup veprimesh (procesesh) që sjellin rezultate, gjatë të cilave burimet njerëzore, financiare dhe materiale organizohen në një mënyrë të caktuar në mënyrë që rezultati të përmbushë specifikimet e miratuara, kostot dhe kostot kohore, si në aspektin cilësor. dhe treguesit sasiorë” http : //www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml. Një projekt kuptohet si një sistem qëllimesh të formuluara brenda kornizës së tij, të krijuara ose të modernizuara për zbatimin e tyre të objekteve fizike, proceseve teknologjike; dokumentacioni teknik dhe organizativ për to, burimet materiale, financiare, të punës dhe të tjera, si dhe vendimet e menaxhmentit dhe masat për zbatimin e tyre.

Puna në një plan projekti përfaqëson disa nga aktivitetet e nevojshme për të arritur rezultate specifike (produkte përfundimtare të nivelit më të ulët). Kështu, puna është elementi kryesor (diskret, komponent) i aktivitetit në nivelin më të ulët të detajeve, i cili kërkon kohë për t'u përfunduar dhe që mund të vonojë fillimin e një pune tjetër. Momenti i përfundimit të punës nënkupton faktin e marrjes produkti final(rezultati i punës). Puna është një koncept bazë dhe ofron një kornizë për organizimin e të dhënave në sistemet e menaxhimit të projektit. Në praktikë, termi detyrë shpesh përdoret për t'iu referuar nivelit të detajuar të punës. Në një kuptim të përgjithshëm, të dy termat janë sinonime. Termi detyrë, megjithatë, merr kuptime të tjera formale në kontekste specifike të planifikimit. Për shembull, në hapësirën ajrore dhe mbrojtjen, një detyrë shpesh i referohet një niveli të sipërm përmbledhës të punës, i cili mund të përmbajë grupe të shumta paketash pune. Më tej, termi detyrë përdoret vetëm në kuptimin e tij të përgjithshëm, si sinonim i punës.

Kështu, në kuptimin modern, projektet janë ato që ndryshojnë botën: ndërtimi i një shtëpie ose një objekti industrial, një program kërkimor, zhvillimi i teknologjisë së re, krijimi i një filmi, zhvillimi i një rajoni - të gjitha këto janë projekte. .

1.2 Shenjat dhe vetitë e projektit

Të gjitha projektet kanë karakteristika të përbashkëta: përfshijnë ekzekutimin e koordinuar të veprimeve të ndërlidhura; kanë një kohëzgjatje të kufizuar në kohë, me fillim dhe përfundim të caktuar; të gjitha janë disi unike dhe unike. Projekti përfshin një sërë qëllimesh të ndërlidhura. Ai supozohet të përcaktojë dhe formulojë me saktësi qëllimet, duke filluar nga niveli më i lartë, me detajimin gradual në nivelet më të ulëta. Nëse sinkronizimi i detyrave (operacioneve) të ndërlidhura është jashtë sinkronizimit, kur disa nuk mund të nisen, nëse të tjerat nuk janë përfunduar, i gjithë projekti mund të rrezikohet. Marrëdhëniet mund të jenë të dukshme dhe të përfaqësojnë një natyrë më komplekse të ndërveprimit. "Një projekt është një sistem kompleks i përbërë nga pjesë dinamike të ndërlidhura që kërkojnë një qasje të veçantë ndaj menaxhimit" http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm. Projekti përfundon kur të arrihen qëllimet kryesore. Një pjesë e konsiderueshme e përpjekjeve synojnë pikërisht sigurimin e kohës së projektit.

Dallimi midis një projekti dhe një sistemi prodhimi qëndron në një goditje dhe unike. Shkalla e unike e projekteve mund të ndryshojë shumë nga projekti në projekt. Burimet e unike mund të jenë të një natyre të ndryshme, duke përfshirë specifikat e një situate specifike prodhimi. Shkalla e unike zakonisht përcaktohet nga aftësia për të mbështetur përvojën e kaluar.

Ndër veçoritë kryesore të projektit janë http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18:

· Veçantia dhe origjinaliteti i qëllimeve dhe punës së projektit;

· Kryerja e koordinuar e punëve të ndërlidhura;

· Fokusimi në arritjen e qëllimeve përfundimtare;

· Koha e kufizuar (disponueshmëria e fillimit dhe mbarimit);

· Burime të kufizuara.

Çdo projekt nuk ekziston i izoluar, por i rrethuar nga shumë subjekte të ndryshme dhe - në përputhje me rrethanat - nën ndikimin e ndikimit të tyre.

Një projekt ka një numër karakteristikash: ai lind, ekziston dhe zhvillohet në një mjedis të caktuar, të quajtur mjedis i jashtëm, përbërja e projektit nuk mbetet e pandryshuar në procesin e zbatimit dhe zhvillimit të tij: elementë (objekte) të reja mund të shfaqen në ai dhe elementë të tjerë mund të hiqen nga përbërja e tij.

"Pjesëmarrësit e projektit janë elementi kryesor i strukturës, pasi ata sigurojnë zbatimin e idesë" http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm. Secili pjesëmarrës ka funksionet e veta, shkallën e pjesëmarrjes dhe shkallën e përgjegjësisë për fatin e projektit.

1. 3 Strukturimi projekti

Për të menaxhuar një projekt, ai duhet të ndahet në nënsisteme dhe komponentë hierarkikë. Për sa i përket menaxhimit të projektit, një strukturë projekti është një pemë e komponentëve të orientuar drejt produktit të projektit, të përfaqësuar nga pajisjet, aktivitetet, shërbimet dhe informacioni i marrë gjatë projektit. Mund të themi se struktura e një projekti është organizimi i lidhjeve dhe marrëdhënieve ndërmjet elementeve të tij. Formimi i strukturës së projektit lejon që ai të paraqitet në formën e blloqeve dukshëm më të vogla të punës, deri në marrjen e pozicioneve më të vogla, drejtpërdrejt të kontrollueshme. Janë këto blloqe që transferohen nën kontrollin e specialistëve individualë përgjegjës për arritjen e një qëllimi specifik të arritur në zbatimin e detyrave të këtij blloku.

Për të strukturuar një projekt, është e nevojshme të sigurohet ndarja e komponentëve të produktit të projektit, fazave të ciklit jetësor dhe elementeve të strukturës organizative. Procesi i strukturimit është pjesë përbërëse e planifikimit të përgjithshëm të projektit dhe përcaktimit të qëllimeve të tij, si dhe përgatitjes së masterplanit për projektin dhe matricës së përgjegjësive dhe detyrave. Kështu, detyrat kryesore të strukturimit përfshijnë si më poshtë:

· Ndarja e projektit në blloqe të menaxhueshme;

· Shpërndarja e përgjegjësisë për elementë të ndryshëm të projektit dhe lidhja e punës me strukturën e organizatës (burimet);

· Vlerësimi i saktë i kostove të nevojshme - mjeteve, kohës dhe burimeve materiale;

· Krijimi i një baze të unifikuar për planifikimin, buxhetimin dhe kontrollin e kostos;

· Lidhja e punës në projekt me sistemin e kontabilitetit në kompani;

· Kalimi nga qëllimet e përgjithshme në detyrat specifike të kryera nga njësitë organizative;

· Përcaktimi i paketave të punës (kontratat).

Procesi i strukturimit të një projekti është, në fakt, ndërtimi i një strukture hierarkike të punës (WBS), domethënë një ndarje e vazhdueshme në shumë nivele e qëllimit në punën që duhet të kryhet për të arritur qëllimin.

Figura 1.1 Një shembull i një strukture pune hierarkike.

Kur ndërtoni një WBS, duhet të respektohen parimet e mëposhtme:

· Puna e nivelit të ulët është një mënyrë për të arritur punë të nivelit më të lartë;

· Çdo punë prindërore mund të ketë disa vepra të fëmijëve, arritja e të cilave siguron automatikisht arritjen e punës prindërore;

· Çdo punë e fëmijës mund të ketë vetëm një punë prindi;

· Zbërthimi (ndarja) e punës së prindërve në punë të fëmijëve kryhet sipas një kriteri;

· Në një nivel, veprat e fëmijëve që zbërthejnë prindin duhet të jenë ekuivalente;

· Kur ndërtoni një strukturë hierarkike të punës në nivele të ndryshme, mund dhe duhet të aplikoni kritere të ndryshme dekompozimi;

· Sekuenca e kritereve të zbërthimit të punës duhet të zgjidhet në atë mënyrë që sa më shumë nga varësitë dhe ndërveprimet ndërmjet punës të jenë në nivelet më të ulëta të WBS;

· Në nivelet e larta, puna duhet të jetë autonome.

Një rrethanë e rëndësishme është edhe fakti se zbërthimi i vendeve të punës ndalon kur punët e nivelit më të ulët plotësojnë kushtet e mëposhtme. Para së gjithash, puna duhet të jetë e qartë dhe e kuptueshme për menaxherin dhe pjesëmarrësit e projektit, domethënë ato duhet të jenë mjaft elementare. Rezultati përfundimtar i punës dhe mënyrat për ta arritur atë duhet gjithashtu të jenë të qarta. Gjithashtu, koha dhe përgjegjësia për kryerjen e punës duhet të përcaktohen qartë.

Konsiderimi i procesit të strukturimit si pjesë integrale e natyrës së aktiviteteve të projektit ka treguar se, së pari, procesi i strukturimit të projektit është mjaft i rëndësishëm dhe në disa raste edhe kusht i nevojshëm zbatimin e projektit. Së dyti, strukturimi këtu shërben më shumë qeverisje e mirë projekti (“ky është menaxhimi i ndryshimit, një aktivitet që synon zbatimin e një projekti me efikasitetin më të lartë të mundshëm nën kufizimet e dhëna kohore, fondeve(dhe burimet), si dhe cilësinë e rezultateve përfundimtare të projektit "http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm), si dhe lehtësimin e punës në projekt. Dhe së treti, është e qartë se, përveç gjithçkaje tjetër, strukturimi i projektit është edhe një mjet, një mjet, që siguron arritjen e qëllimeve të projektit.

1.4 Klasifikimi i projekteve

Për një kuptim mjaftueshëm holistik të natyrës së projektit, e konsideroj të nevojshme të konsiderohen llojet e ndryshme të tij në mënyrë që të merren parasysh veçoritë e tyre.

Çdo projekt specifik përcaktohet nga 4 klasifikime: shkalla; kushtet e zbatimit; cilësia; burime të kufizuara. Përveç kësaj, është e nevojshme të merret parasysh vendi dhe kushtet e projektit.

Është zakon të dallohen llojet kryesore të projekteve të mëposhtme:

1. investim;

2. në shkallë të gjerë (të vogla, megaprojekte);

3.pa defekte;

4. shumë projekte;

5. monoprojekte;

6. modulare;

7. ndërkombëtare.

Për projektet investuese, duhet pasur parasysh se investimet mund të mbulojnë si ciklin e plotë shkencor, teknik dhe të prodhimit të krijimit të një produkti (burimi, shërbimi), ashtu edhe elementët (fazat e tij): kërkimi, trajnimi, riorganizimi i prodhimit, etj.

Për projektet afatshkurtra, është karakteristikë që konsumatori zakonisht shkon për të rritur koston përfundimtare (aktuale) të projektit, pasi ai është më i interesuar për përfundimin e hershëm të tij. Për projektet pa defekte, cilësia më e lartë përdoret si faktor dominues, dhe për këtë arsye kostoja e tyre është zakonisht shumë e lartë. Një shembull është projekti për ndërtimin e një centrali bërthamor. Termi "multiprojekte" përdoret në rastin e zbatimit të disa projekteve të ndërlidhura.

2. Paketa e mjeteve për menaxhimin e projektit organizativ

2.1 Llojet e mjeteve organizative

Pjesa e parë shqyrtoi shkurt natyrën e projektit dhe aktivitetet e lidhura me to. Në të njëjtën kohë u shtrua çështja e strukturimit të punës për arritjen e qëllimeve të projektit. Është e qartë se një aktivitet i tillë, siç u përmend më lart, shërben për rritjen e efikasitetit të aktiviteteve të projektit në parametra të ndryshëm (kosto, kohë, etj.). Ndër elementët e aktiviteteve të projektit, mund të përmenden edhe mjetet organizative. Dallohen llojet e mëposhtme të mjeteve organizative http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. matricat e rrjetit (niveli më i lartë i zhvillimit shkencor të "diagrameve të rrjetit"):

Paraqitni të gjithë procesin e projektit në formë vizuale,

· Të identifikojë përbërjen dhe strukturën e punës, mjetet dhe metodat e pranueshme të zbatimit të tyre;

· Të analizojë marrëdhëniet ndërmjet interpretuesve dhe punës;

· Përgatitja e një plani të koordinuar të bazuar shkencërisht për zbatimin e të gjithë kompleksit të punës në projekt për përdorimin më efikas të burimeve në dispozicion dhe reduktimin e afateve.

2. matrica e ndarjes së detyrave administrative të menaxhmentit (RAZU):

· Duke përdorur këtë matricë në sistemin e menaxhimit të projektit, është e mundur që të ndahen përgjegjësitë, të drejtat dhe përgjegjësitë e të gjithë pjesëmarrësve të projektit në ekipin e projektit dhe, mbi këtë bazë, të ndërtohet një strukturë organizative-dinamike dhe një sistem informacioni.

3. Modeli i teknologjisë së informacionit (ITM):

· Ndihmon në hartimin e teknologjisë së menaxhimit të projektit, domethënë fiksimin e sekuencës dhe marrëdhënies së zgjidhjes së detyrave të menaxhimit.

2. 2 Planifikimi i projektit

Në qendër të projektit është procesi i planifikimit. Planifikimi në një formë ose në një tjetër kryhet gjatë gjithë periudhës së projektit. “Planifikimi është proces i vazhdueshëm përcaktimi i mënyrës më të mirë të veprimit për të arritur qëllimet e përcaktuara, duke marrë parasysh situatën aktuale "http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. Në fillim të ciklit jetësor të projektit, zakonisht zhvillohet një plan paraprak joformal - një ide e përafërt e asaj që do të duhet të bëhet në projekt. Vendimi për të zgjedhur një projekt bazohet kryesisht në vlerësimet e planit paraprak. Planifikimi formal dhe i detajuar i projektit fillon pasi të jetë marrë vendimi për hapjen e tij. Përcaktohen ngjarjet kryesore - formulohen piketa të projektit, detyrat, punët dhe varësia e tyre reciproke.

Plani i projektit është një dokument i vetëm, i qëndrueshëm dhe i miratuar që përfshin rezultatet e planifikimit të të gjitha funksioneve të menaxhimit të projektit dhe është baza për ekzekutimin dhe kontrollin e projektit.

2. 3 Grafika e rrjetit dhe matricat e rrjetit

Projekti përbëhet nga shumë faza dhe faza, të realizuara nga ekzekutues të ndryshëm. Ky proces kompleks duhet të jetë i koordinuar mirë dhe me kohë. Kërkesat e mëposhtme vendosen në sistemet e planifikimit dhe kontrollit:

· Aftësia për të vlerësuar gjendjen aktuale;

· Parashikoni rrjedhën e mëtejshme të punës;

· Ndihmoni për të zgjedhur drejtimin e duhur për të ndikuar në problemet aktuale në mënyrë që i gjithë kompleksi i punimeve të përfundojë në kohë sipas buxhetit.

Në këtë fazë, përcaktohet sekuenca e punës së përfshirë në WBS, e cila rezulton në një plan rrjeti. Ky grafik është një model dinamik informacioni që pasqyron marrëdhënien midis punës së kërkuar për të arritur qëllimin përfundimtar të projektit. Orari i rrjetit është gjithashtu i dobishëm në zhvillimin e sistemeve të mëdha, në të cilat janë të punësuar shumë interpretues, për menaxhimin operacional të zhvillimit.

Diagrami i rrjetit përshkruan të gjitha marrëdhëniet dhe rezultatet e gjithë punës së nevojshme për të arritur qëllimin përfundimtar të zhvillimit në formën e një grafiku të drejtuar, d.m.th. një skemë grafike e përbërë nga pika - kulmet e grafikut, të lidhura me vija të drejtuara - shigjeta, të cilat quhen skajet e grafikut. Kohëzgjatja e punës mund të përcaktohet në prani të normave të intensitetit të punës - me llogaritjen e duhur; në mungesë të normave të intensitetit të punës - me ekspertizë. Bazuar në orarin e rrjetit dhe një vlerësim të kohëzgjatjes së punës, llogariten parametrat kryesorë të orarit.

Ekzistojnë dy qasje të mundshme për ndërtimin e modeleve të rrjetit. Në rastin e parë, shigjetat në grafik përfaqësojnë punët, dhe kulmet përfaqësojnë ngjarje. Modele të tilla quhen modele me shigjeta pune dhe quhen diagrame të rrjetit. Në qasjen e dytë, përkundrazi, ngjarjet korrespondojnë me shigjetat, dhe veprat korrespondojnë me majat. Modele të tilla klasifikohen si "Top work" dhe quhen rrjete përparësie (secila punë e mëvonshme shoqërohet me atë të mëparshme). Në Fig. 2.1 dhe 2.2 tregojnë shembuj të këtyre llojeve të modeleve.

Punimet janë çdo veprim që çon në arritjen e rezultateve të caktuara - ngjarjeve. Ngjarjet e tjera nga ajo fillestare janë rezultat i ekzekutimit të punës. Vetëm një punë ose sekuencë punësh mund të kryhet midis dy ngjarjeve ngjitur.

Për të ndërtuar modele rrjeti, është e nevojshme të përcaktohen marrëdhëniet logjike midis aktiviteteve. Arsyeja e marrëdhënies është, si rregull, kufizimet teknologjike (fillimi i disa punëve varet nga përfundimi i të tjerëve). Kompleksi i marrëdhënieve të ndërsjella midis punëve përcakton sekuencën e kryerjes së punëve në kohë.

Fig.2.1 Modeli i rrjetit të tipit "Work-arrow" - Diagrami i rrjetit.

Fig.2.2 Modeli i rrjetit të tipit "Work-top" - Rrjeti Precedence

Gjatë menaxhimit të aktiviteteve të projektit, shpesh përdoren mjete për krijimin e modeleve të rrjetit hierarkik. "Procesi i ndërtimit të një rrjeti është një proces hap pas hapi" http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. Para së gjithash, krijohet niveli rrënjësor i rrjetit hierarkik, i cili përbëhet nga tranzicione strukturore të sistemit të punës, duke përfaqësuar modulet e tij. Gjithashtu në këtë fazë krijohen vende që simulojnë pikat e ndërveprimit. Këto vende dhe tranzicione strukturore janë të lidhura me harqe në përputhje me fazën e zbatimit të projektit. Tre hapat e ardhshëm të gjenerimit kryhen në mënyrë sekuenciale për secilin modul. Në hapin e dytë, krijohet një rrjet që implementon modulin. Ky rrjet, nga ana tjetër, do të përmbajë tranzicione strukturore. Në këtë fazë të ndërtimit, harqet nuk krijohen, por plotësohen në hapin tjetër, ku krijohen nënrrjeta që korrespondojnë me tranzicionet strukturore. Pas kësaj, operatorët individualë transmetohen. Në procesin e ndërtimit të një rrjeti të tillë, krijohen harqe për rrjetin e nivelit të dytë. Hapi i katërt është krijimi i tranzicioneve strukturore që zbatojnë procedurat dhe funksionet, nëse ka. Në hapin e fundit - optimizimi i rrjetit - hiqen të gjitha tranzicionet boshe, domethënë tranzicionet që kanë trupa bosh dhe nuk kanë shprehje në harqet e daljes.

Matricat e rrjetit, siç u përmend më lart, janë një nivel më i lartë i zhvillimit shkencor të diagrameve të rrjetit. Ato përfaqësojnë "një paraqitje grafike të proceseve të zbatimit të projektit, ku e gjithë puna (menaxhimi, prodhimi) tregohet në një sekuencë të caktuar teknologjike dhe marrëdhëniet dhe varësia e nevojshme" http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/ kornizë.htm#slide0040 .htm.

Kombinohet me një rrjet kohor në shkallë kalendarike, i cili ka "korridore" horizontale dhe vertikale: "korridoret" horizontale karakterizojnë nivelin e kontrollit, nënndarje strukturore ose ekzekutiv kryerja e kësaj apo asaj pune; vertikale - faza dhe operacionet individuale të procesit të menaxhimit të projektit, që rrjedhin në kohë (Shtojca 1).

Procesi i ndërtimit të një matrice rrjeti bazuar në një rrjet prioritar ("Work-vertex") përfshin hapat e mëposhtëm. Para së gjithash, ky është përkufizimi i pjesëmarrësve në zbatimin e projektit, shpërndarja e tyre në mënyrë hierarkike dhe dizajni i tyre në formën e një tabele (për shembull, siç tregohet në Shtojcën 1): rresht pas rreshti nga lart poshtë në përputhje me pozicionin në projekt. Përcaktohet se çfarë mund të bëjë secili dhe çfarë kërkohet prej tij realisht për nevojat e projektit. Pastaj hartohet një listë e punimeve, kryerja e të cilave është e nevojshme për të arritur qëllimet e përcaktuara. Duke përdorur, për shembull, metodën e rrugës kritike, përcaktohet rendi i punës. Më pas, duke shënuar punimet simbol(rreth, katror, ​​etj.), Ato shpërndahen në qelizat e rrjetës së shkallës kalendarike, në të cilën vendoset modeli, elementët e të cilit më pas lidhen me shigjeta, duke ilustruar - nga ana tjetër - sekuencën e punimeve.

Kur ndërtohet një matricë rrjeti, përdoren tre koncepte bazë: "punë" (përfshirë pritjen dhe varësinë), "ngjarja" dhe "rruga".

Puna është një proces pune që kërkon një investim kohe dhe burimesh; koncepti i "punës" përfshin një proces pritjeje, domethënë një proces që nuk kërkon punë dhe burime, por kohë, e cila përshkruhet nga një shigjetë me pika me një përcaktim të kohës së pritjes mbi të.

Ngjarje - rezultati i gjithë punës së përfshirë në këtë ngjarje, e cila ju lejon të filloni të gjithë punën që del prej saj; në matricën e rrjetit, një ngjarje zakonisht shënohet si një rreth.

Rruga është një sekuencë e vazhdueshme pune, duke filluar nga ngjarja fillestare dhe duke përfunduar me atë përfundimtare; rruga me kohëzgjatjen më të gjatë quhet kritike dhe tregohet në matricë me një shigjetë të trashë ose të dyfishuar.

Dallohen parametrat e mëposhtëm të diagrameve të rrjetit:

· Koha e fillimit të hershëm (PH) të kësaj pune;

· Koha e përfundimit të hershëm (RO) të kësaj pune;

· Koha e fillimit me vonesë (PN) të kësaj pune;

· Koha e përfundimit të vonuar (PO) të kësaj pune;

· Rezervë e plotë e kohës për këtë punë;

· Një rezervë private kohe për këtë punë;

· Koeficienti i intensitetit të punës.

Kjo do të thotë, këtu mund të shihet se pothuajse të gjitha lidhen me kufirin kohor të punës, në bazë të të cilit mund të pohojmë me besim se përdorimi i diagrameve të rrjetit në përgjithësi dhe i matricave të rrjetit në veçanti synon të sigurojë, së pari mbi të gjitha, planifikimi i kohës së punimeve të ndryshme. Metodat e planifikimit të rrjetit janë "metoda qëllimi kryesor i të cilave është minimizimi i kohëzgjatjes së projektit" http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Kjo, nga ana tjetër, do të lejojë një planifikim më racional të punës dhe burimeve në fazat e aktiviteteve të projektit, disa ose të gjitha do të zbulohen pikërisht si rezultat i ndërtimit të një matrice rrjeti.

2.4 Matrica për ndarjen e detyrave administrative të menaxhmentit (RAZU)

Matrica RAZU mund të shihet si një mjet për përputhjen e hyrjeve dhe daljeve të sistemit. Ai përbëhet nga elementët e mëposhtëm:

· Emrat e kolonave përmbajnë të dhëna - njësi funksionale, shërbime, pozicione të pjesëmarrësve të projektit;

· Në kolonat e emrave të rreshtave, renditen detyrat, d.m.th. aktivitetet që përbëjnë procesin e menaxhimit të projektit;

· Në fushën e matricës, simbolet konvencionale tregojnë funksionet e transformimit që lidhin grupet e hyrjeve dhe daljeve.

Kështu, matrica e ndarjes së detyrave administrative të menaxhmentit siguron, para së gjithash, dukshmërinë e planifikimit të punës posaçërisht për zyrtarë ose divizione të caktuara të organizatës. Dhe ndër funksionet e menaxhimit (transformimit) në hartimin e matricës RAZU dallohen:

· Përgjegjësia për zgjidhjen e një problemi të caktuar të menaxhimit të projektit;

· Përmbajtja e aktiviteteve të kontraktorit për zbatimin e detyrës;

· Përmbajtja e aktiviteteve të kontraktorit për përgatitjen dhe mirëmbajtjen e zbatimit të detyrës.

2.5 Modeli i Menaxhimit të Teknologjisë së Informacionit (ITM)

ITM është një model i procesit të menaxhimit që përmban një përshkrim të standardizuar të procedurës dhe kushteve për zgjidhjen e problemeve të menaxhimit të projektit. Qëllimi kryesor është të përshkruajë teknologjinë e menaxhimit të projektit, domethënë të rregullojë sekuencën dhe ndërlidhjen e zgjidhjes së të gjithë kompleksit të detyrave të menaxhimit të projektit.

Dallohen fazat e mëposhtme të zhvillimit të ITM:

· Tabelat e informacionit janë duke u zhvilluar (Fig. 2.3);

· Modelet e teknologjisë së informacionit formohen në bazë të tabelave të informacionit: përgjegjësia për zgjidhjen e një problemi të caktuar të menaxhimit të projektit; përmbajtjen e aktiviteteve të kontraktorit për zbatimin e detyrës; përmbajtjen e aktiviteteve të kontraktorit për përgatitjen dhe mirëmbajtjen e zbatimit të funksioneve të funksioneve të transformimit të gjetura në matricën RAZU;

· Formohet një model i konsoliduar i menaxhimit të projektit, i cili është një mjet efektiv organizativ për ndërtimin e një sistemi për sigurimin e funksioneve të menaxhimit të synuar.

Fig. 2.3 Një shembull i një tabele informacioni gjatë ndërtimit të një ITM

Për të ndërtuar një model të teknologjisë së informacionit, duhet:

· Theksoni funksionet e menaxhimit të synimeve, të cilat shfaqen në rreshtat e kolonës së parë (majtas) të tabelës;

· Përcaktoni nënsistemet mbështetëse (ato tregohen në emrat e kolonave të mbetura);

· Të përcaktojë vendin e secilës detyrë (nga tabelat e informacionit) në model. Për këtë, është e nevojshme të kontrolloni korrespondencën e detyrës së funksionit të kontrollit objektiv me nënsistemin mbështetës dhe ta shkruani atë në katrorin përkatës të modelit të matricës. Rezultati është një model i konsoliduar i menaxhimit të projektit që ju lejon të analizoni performancën e të gjitha funksioneve të menaxhimit të synuar dhe të ndërtoni një klasifikues pune sipas interpretuesit. Është praktikisht përshkrimi i punës së interpretuesit, sipas të cilit është i përshtatshëm për një specialist të punojë dhe që kontrollohet lehtësisht nga menaxhmenti. Materiali i diskutuar më sipër tregon ngjashmërinë e mjeteve të tilla organizative si matrica RAZU dhe ITM. Gjegjësisht, ngjashmëria qëndron në faktin se në të dyja rastet kryhet bashkërendimi i elementeve të ndryshëm të sistemit të aktiviteteve të projektit. Në të njëjtën kohë, matrica RAZU koordinon detyrat me të cilat përballet struktura ekzekutive dhe interpretuesi specifik me një tregues të punës dhe përgjegjësisë. Dhe modeli i teknologjisë së informacionit pasqyron marrëdhënien midis funksioneve të synuara dhe sigurimit të arritjes së qëllimeve. Në të njëjtën kohë, modelet e rrjetit pasqyrojnë marrëdhënien e punës (burimeve) dhe rezultateve në një fazë të caktuar. Kjo është e përbashkët me matricën RAZU dhe ITM.

konkluzioni

Në përputhje me temën e caktuar të punës së kësaj lënde dhe qëllimet e përcaktuara, u konsiderua thelbi i projektit dhe aktiviteteve të projektit, dhe mjetet organizative të menaxhimit të projektit u konsideruan si mjetet më të rëndësishme për arritjen e qëllimeve të përcaktuara për menaxhimin e projektit.

Materiali i shqyrtuar tregoi se projekti është një koncept i paqartë, dhe qëllimi i zbatimit të tij është praktikisht i pakufizuar. Përveç kësaj, aktivitetet e projektit jo vetëm që janë dëshmuar pozitivisht, por edhe sot ato vazhdojnë të zhvillohen dhe përhapen me një ritëm mjaft të mirë.

Mund të shihet gjithashtu se një koncept më i rëndësishëm është aktiviteti i projektit, dhe jo projekti si i tillë: në fund të fundit, pa zbatimin e konceptuar, projekti humbet vlerën e tij. Proceset si strukturimi i projektit dhe aktivitetet e tjera që janë pjesë e procesit të planifikimit (që ndodhin gjatë gjithë aktivitetit të projektit) lidhen drejtpërdrejt me zbatimin e projektit.

Ndër teknikat dhe mjetet që synojnë rritjen e efikasitetit të veprimeve për të arritur qëllimet e projektit, veçohen mjetet organizative për menaxhimin e projektit: matricat e rrjetit si një nivel më i lartë i zhvillimit shkencor të diagrameve të rrjetit, një matricë për ndarjen e detyrave të menaxhimit administrativ, një modeli i teknologjisë së informacionit.

Materiali i mësipërm tregon efektivitetin e përdorimit të këtyre llojeve të mjeteve organizative, pasi përdorimi i tyre mund të rrisë efektivitetin e aktiviteteve për të arritur qëllimet e vendosura për ekipin e projektit.

Bibliografi

1. Mazur I.I., Shapiro V.D. Ristrukturimi i ndërmarrjeve dhe kompanive. Manuali i referencës - « shkollë e diplomuar", M., 2000.

2. Mazur I.I., Shapiro V.D. Menaxhimi i projektit. Manuali i referencës. M .: Shkolla e lartë, 2004.

3. Shapiro V.D. dhe menaxhimin e projekteve të tjera. Libër shkollor për universitetet - Shën Petersburg; "DyTree", 2005.

4. "Si të menaxhojmë projektet" Burkov V.N., Novikov D.A. 2005.

5. Një kurs leksionesh me lëndën “Menaxhimi i Projekteve”.

6. Menaxhimi i investimeve: Në 2 vëll. / V.V. Sheremet, V.M. Pavlyuchenko, V.D. Shapiro dhe të tjerët - Shkolla e Lartë M., 2005.

7. Menaxhimi i projektit. Fjalor shpjegues anglisht-rusisht - libër referimi. / Ed. prof. V.D. Shapiro. M .: "Shkolla e mesme", 2000.

8.http: //orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm

9.http: //projectm.narod.ru/publico12.htm

10.http: //www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18

11.http: //www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html

12.http: //www.gkmim.ru/about/publications/book_history

13.http: //www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml

14.http: //www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html

15.http: //tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm

Shtojca 1

Dokumente të ngjashme

Parimet e ndërtimit të strukturave organizative për menaxhimin e projekteve. Struktura organizative dhe sistemi i marrëdhënieve ndërmjet pjesëmarrësve të projektit. Metodat dhe mjetet moderne për modelimin organizativ të projekteve. Paketa e veglave moderne dhe tradicionale.

punim afatshkurtër shtuar më 27.05.2014


Konceptet bazë menaxhimin e projektit dhe një model themelor që zbulon marrëdhënien e tyre. Qëllimi, strategjia, rezultati dhe parametrat e kontrollueshëm të projektit, mjedisi i tij. Strukturat organizative për menaxhimin e projekteve. Fazat kryesore të ciklit jetësor të projektit.

leksion i shtuar me 31.10.2013


Metodat për llogaritjen e modelit të rrjetit. Treguesit e kohëzgjatjes së punës, varianca dhe shkalla e zbatimit të projektit. Matrica për ndarjen e detyrave të menaxhimit administrativ, krahasimet në çift dhe preferencat detyrat e menaxhimit... Ngarkesa e punës së njësive strukturore.

punim afatshkurtër, shtuar 23.06.2011


Thelbi, koncepti dhe llojet kryesore të menaxhimit të projektit të zhvillimit të pasurive të paluajtshme. Koncepti i një projekti zhvillimi dhe tiparet kryesore të menaxhimit të pasurive të paluajtshme komerciale. Arsyetimi financiar dhe ekonomik i projektit. Analiza e tregut të pasurive të paluajtshme me pakicë.

punim afatshkurtër, shtuar 25.03.2011


Thelbi dhe rëndësia e menaxhimit të projektit. Metodat e kërkimit dhe arsyetimi i investimeve në projekt. Menaxhimi i riskut dhe kostos së projektit. Organizimi i financimit të projekteve, tenderave dhe kontratave. Planifikimi dhe format e strukturës së menaxhimit të projektit.

abstrakt, shtuar më 14.02.2011


Koncepti dhe vetitë karakteristike të projektit, veçoritë dhe kuptimi i tij dallues. Fazat e zhvillimit të konceptit të projektit dhe kriteret për vlerësimin e efektivitetit të tij praktik. Planifikimi dhe metodat e menaxhimit të projektit. Vlerësimi dhe menaxhimi i rreziqeve të mundshme.

një kurs leksionesh shtuar më 24.02.2011


punim termi shtuar 11/11/2014


Thelbi dhe kërkesat për projektet në Punë sociale... Fazat e ciklit jetësor të projektit. Analiza e sistemit të krijimit dhe menaxhimit të funksioneve kryesore të projektit në shembullin e projektit GBOU CVR "Ramenki". Mënyrat kryesore të zbatimit efektiv të një projekti social.

punim termi shtuar 14.11.2016


Rëndësia strategjike e metodave dhe mjeteve moderne për menaxhimin e projektit. Përshkrimi i metodave kryesore të menaxhimit të projektit. Fazat e ciklit jetësor të projektit. Faza e zhvillimit propozim tregtar... Planifikimi formal dhe i detajuar i projektit.

test, shtuar 02/04/2010


Përcaktimi i funksionit të menaxhimit të projektit. Një sërë karakteristikash më të rëndësishme të projektit, nënsistemet e tyre, format organizative, varietetet, metodat e menaxhimit. Aktivitetet bazë që do të kryhen nga menaxherët në të gjitha nivelet e projektit.

PROJEKT

Rasti nr. 1

Figura tregon një imazh të modelit të rrjetit të "Projektit për krijimin e një të re produkt farmaceutik»:

Identifikoni rrugën kritike.

Rasti nr. 2

Figura tregon një imazh të modelit të rrjetit të Projektit Alpha, është e nevojshme të identifikohet rruga kritike:

Rasti nr. 3

Rasti nr. 4

Figura tregon një imazh të modelit të rrjetit të Projektit "BBB", është e nevojshme të identifikohet rruga kritike:

Rasti nr. 5

Figura tregon një imazh të modelit të rrjetit të Projektit "A", është e nevojshme të identifikohet rruga kritike:

MENAXHIMI I EKIPET E PROJEKTIT

Rasti nr. 1

Zgjidhni projektin më fitimprurës për grupin e projektit Aquarium (duke llogaritur shkallën e kthimit të projekteve): Projekti A kërkon një investim prej 900, fluksi i të ardhurave: viti i parë - 350, viti i dytë - 425, viti i tretë - 650. Projekti B kërkon kosto në shumën 325 dhe do të sigurojë të ardhura: viti i parë - 100, viti i dytë - 200, viti i tretë - 300. Norma e skontimit - 10%.

Rasti nr. 2

Politika e kreditimit të Bankës së Investitorëve kufizon periudhën e shlyerjes së kredisë së dhënë për financimin e projekteve investuese që lidhen me industrinë. Materiale ndërtimi, tre vjet. A do të lëshohet një kredi ekipi i projektit"Alpha" për ndërtimin e një fabrike tullash me vlerë 1300 milion rubla, nëse fluksi i të ardhurave është 500 milion rubla. çdo vit, norma e skontimit - 8%

Rasti nr. 3

Project Group West duhet të llogarisë vlerën aktuale neto të të ardhurave të projektit. Kostoja e projektit - 2,450 milion rubla, rrjedha e të ardhurave: në vitin e parë - 100 milion rubla, në të dytin - 550 milion rubla, në të tretin - 800 milion rubla, në të katërtin - 1200 milion rubla, në të pestin - 1,500 milion rubla , norma e skontimit - 10%.

Rasti nr. 4

Grupi i projektit Voskhod duhet të llogarisë shkallën e kthimit për një projekt me vlerë 1,400 milion rubla, nëse në vitin e parë të funksionimit sjell një humbje në shumën prej 200 milion rubla, në pesë vitet e ardhshme të ardhurat vjetore do të jenë 350 milion rubla, norma e skontimit është 6% ...

Rasti nr. 5

Cili projekt duhet të preferohet ndaj ekipit të projektit Alphabet? Kostot për projektin Omega - 800 milion rubla, të ardhurat: në vitin e parë - 200 milion rubla, në të dytin - 350 milion rubla, në të tretin - 400 milion rubla, në vitin e katërt - 500 milion rubla. rubla, norma e skontimit - 11%. Kostot për projektin Alpha - 2,100 milion rubla, të ardhurat për pesë vjet - 600 milion rubla në vit, norma e skontimit - 8%.

MENAXHIMI I KOMUNIKIMIT TË PROJEKTIT

Rasti nr. 1

Rasti nr. 2

Figura tregon strukturën organizative të menaxhimit, përcakton llojin e strukturës organizative dhe identifikon disavantazhet dhe avantazhet e saj

Rasti nr. 3

Figura tregon strukturën organizative të menaxhimit, përcakton llojin e strukturës organizative dhe identifikon disavantazhet dhe avantazhet e saj

Rasti nr. 4

Figura tregon strukturën organizative të menaxhimit, përcakton llojin e strukturës organizative dhe identifikon disavantazhet dhe avantazhet e saj

Rasti nr. 5

Figura tregon strukturën organizative të menaxhimit, përcaktoni llojin e strukturës organizative dhe identifikoni disavantazhet dhe avantazhet e saj.

BUXHETIMI I PROJEKTIT

Rasti nr. 1

Përcaktoni periudhën e shlyerjes së projektit të investimit "Ural", i cili kërkon një investim prej 1000, Rrjedha e parashikuar e të ardhurave do të jetë: viti i parë - 200, i dyti - 500, i treti - 600, i katërti - 800, i pesti - 900. Normat e skontimit - 15%.

Rasti nr. 2

Llogaritni vlerën aktuale neto të të ardhurave të projektit Ural, i cili kërkon një investim prej 1000, Rrjedha e të ardhurave të parashikuara do të jetë: viti i parë - 200, i dyti - 500, i treti - 600, i katërti - 800, i pesti - 900. Normat e skontimit - 15 %.

1. Kostot e reduktuara të projektit - 1000

2. Shuma e të ardhurave të zbritura - 1851

3. Vlera aktuale neto e të ardhurave - 851

Rasti nr. 4

Zgjidhni projektin më fitimprurës (duke llogaritur shkallën e kthimit të projekteve): Projekti A kërkon një investim prej 900, fluksi i të ardhurave: viti i parë - 300, viti i dytë - 400, viti i tretë - 600. Projekti B kërkon kosto në shumën 325 dhe do të sigurojë të ardhura: viti i parë - 100, viti i dytë - 200, viti i tretë - 300. Norma e skontimit - 10%.

Rasti nr. 5

Llogaritni periudhën e shlyerjes së projektit "Sun", që kërkon kosto në shumën prej 850 milion rubla. dhe sigurimi i të ardhurave: në vitin e parë - 85 milion rubla, në të dytin - 300 milion rubla, në të tretin - 400 milion rubla, në të katërtin - 500 milion rubla, në vitin e pestë - 600 milion rubla. , norma e skontimit - 12% (vlerësimi i biznesit).

dhe dispozitat themelore.

Njoftimi 4.2. Grumbullimi, ndikimi, aktiviteti, ndryshimi, instrumenti,

kombinim, bashkëpunim, koordinim, teknikë, rekrutim, sekuencë,

pasojat, aplikimi, përshtatja, procedura,

rezultati, metoda, mjetet,. lënda, teknologjia, universaliteti,

unifikimi, faktori, funksioni, pjesa, efikasiteti. Justifikim,

zhvillimi, testimi, përshtatja, klasifikimi, aplikimi dhe modernizimi

mjetet moderne të organizimit. , ^

Të gjitha aktivitetet organizative të një individi, grupi, shoqërie

duhet të pajiset me një ose një grup tjetër specifik

mjetet e ndikimit të synuar, të përfaqësuara nga një koncept i tillë,

si një paketë veglash.

Përkufizimi 4.2.1. Instrumentacion (nga lat.instrumentum - instrument

punë) - një grup i porositur, një kompleks mjetesh të qëllimshme

ndikimi dhe metodat e zbatimit të tyre.

Ndryshe nga një instrument i vetëm, përzgjedhja, përshtatja dhe aplikimi

e cila mund të kryhet në mënyrë të rastësishme, bazuar në mbizotërimin

rrethanat, grupi i mjeteve është zhvilluar fillimisht dhe

është formuar si një kompleks i vetëm i mbështetjes për aktivitete të caktuara.

Kjo përcakton se si grupi aktual i zotëruar

mjetet dhe teknologjia e bashkëpunimit, kombinimit dhe përdorimit të tyre.

Për më tepër, marrëdhënie të tilla krijohen jo vetëm brenda relativisht

grupe të pavarura mjetesh për kërkime dhe ndikim, por edhe ndërmjet komponentëve të tyre individualë ose atyre në një kompleks.

Arsyetimi, zhvillimi, ndërtimi dhe aplikimi i mjeteve

organizatat bazohen në unitetin e një procesi kërkimor universal

dhe ndikimi, duke përdorur potencialin e tij, përmbajtjen

dhe rezulton nga gamën më të gjerë të shkencëtarëve dhe praktikuesve. Kjo lejon

eliminoni paralelizmin, përmirësoni sekuencën

organizimit, rrisin ndjeshëm efikasitetin e funksionimit të tij

dhe zhvillim, duke siguruar koordinim të synuar të veprimeve

të gjithë pjesëmarrësit, përdoruesit dhe madje edhe vëzhguesit.

Një koordinim i tillë kërkohet nga një sërë objektivash

faktorët dhe qëllimet subjektive. Para së gjithash, mjetet e kërkimit

justifikuar, formuar dhe zbatuar universalisht

organizimi objektiv dhe subjektiv. Për më tepër,

shpesh është ai që bëhet jo vetëm një, por edhe i vetmi

bazën për zhvillimin dhe zbatimin e ndikimit të synuar

në një organizatë të përzier.

Ilustrimi 4. 2. një. Kushtet meteorologjike për organizimin e fluturimeve të avionëve.

Mjetet dhe ndërhyrjet kërkimore duhet të jenë të mjaftueshme

të pavarura, grumbullimi i tyre natyror nuk mund të deformohet

veçanërisht të rëndësishme për një shumëllojshmëri të gjerë të konformistëve

organizatat ku raportet përpilohen në bazë të "sipas nevojës,

ne do të tregojmë aq shumë”, dhe ajo që ndodhi dhe rezultatet e saj janë të kualifikuara

shpjegim: "E kemi planifikuar". Zgjidhja e suksesshme e kësaj

problemet kërkojnë sigurimin e nivelit të kërkuar

pavarësia e përdorimit të mjeteve kërkimore dhe vlefshmëria

dhe efektivitetin e ndikimit. Mbi këtë bazë është formuluar

një rregull i rëndësishëm organizativ.

ndikim efektiv.

Në kushte reale, është e rëndësishme të kuptohet se instrumentale

qasja në fakt përcakton jo vetëm dy manifestime të pavarura procedurale, por të gjithë shkallën e mundshme të përzgjedhjes ^

vlerësimi, korrelacioni, transformimi, bashkëpunimi etj.

dhe të ndryshueshme. Për më tepër, konfigurimi i kësaj shkalle mund të mos ketë

vetëm lineare, por edhe paralele dhe të degëzuara, duke përfshirë

shumëdimensionale, pamje, zhvillim dhe aplikim përshpejtues

modifikimet e derivateve si mjete të pavarura,

për shembull, klasifikimi dhe korrigjimi përkatës.

Format e modelimit të një palete të tillë mjetesh në proces

edhe përshtatjet mund të diferencohen dhe reduktohen në subjektive

baza e objektit, procedura, struktura, specifikat

dhe karakteristika të tjera të një organizate të caktuar. Kjo lejon

për të përcaktuar më në detaje përdorimin e mjeteve të ndryshme

kërkimin dhe ndikimin, zgjerojnë dhe prezantojnë ato në formën e një universale

një sërë metodash dhe mjetesh, të diferencuara për të zgjedhur,

modifikoni dhe përdorni me qëllim më modernen

modelet e organizimit intelektual dhe material

(shih Shtojcën 4).

Logjika e ndërtimit dhe përdorimit të mjeteve komplekse

organizimi është hedhur në themelet për zhvillimin, zbatimin dhe zbatimin

metoda specifike të analizës dhe vlerësimit. Efektiviteti i

hulumtimi përcaktohet nga shkathtësia, diversiteti

dhe niveli i zhvillimit të paletës instrumentale, formimi

një gamë të gjerë aplikimesh të nevojshme për një shumëllojshmëri të gjerë të

procedurat duke i bashkuar këta dhe komponentë të tjerë në një të vetme

kompleks i konfigurimeve të aplikuara.

E gjithë kjo vërteton bindshëm se baza absolutisht e nevojshme

zhvillimi dhe zbatimi i çdo ndikimi bëhet

instrument adekuat për analizën dhe vlerësimin e të identifikuarve dhe të hetuarve

cilësitë e organizatës, të përcaktuara nga subjekti-objekt

orientim. Për më tepër, si subjekti ashtu edhe objekti i organizatës ofrojnë

mbi formimin dhe përdorimin e kësaj pakete mjetesh përcaktimi i tij

ndikim. Pra, për shembull, është subjekti që përfaqëson

dhe luan skenarët më të mundshëm për zhvillimin e situatës,

dhe qasja e objektit formon drejtpërdrejt bazat e nevojshme

ndërtimi dhe aplikimi i mjeteve për modelimin e një organizate.

Paketa aktuale e veglave të modelimit është e gjerë dhe e larmishme

aplikuar në programim, projektim, zhvillim, ndërtim

dhe shoqërojnë funksionimin dhe zhvillimin e një shumëllojshmërie të gjerë

organizatave. Shembuj të përdorimit të tillë janë gjerësisht dhe të detajuar në publikimet shkencore dhe raportet kërkimore.

programet që kryhen drejtpërdrejt në ndërmarrje të veçanta

dhe në organizata. Ata zbulojnë në mënyrë gjithëpërfshirëse dhe

tregojnë bindshëm natyrën organizative të formimit dhe

efektiviteti i aplikimit të modelimit, shkathtësia, kompleksiteti

dhe efektivitetin e kësaj pakete mjetesh organizative.

Thelbi dhe efekti kryesor i aplikimit të tij janë

ai simulim bën të mundur duke kryer një eksperiment për të shmangur

gabime katastrofike, identifiko tendencat ekstreme,

identifikoni drejtime premtuese. Kjo bën të mundur që në mënyrë të konsiderueshme

më pak para, por me garanci më të mëdha për të arritur vendimtare

risitë në ndërtimin, përshtatjen dhe zbatimin e specifik

mjetet për kërkimin dhe transformimin e proceseve të përziera

dhe organizimi subjektiv.

V jeta reale, edhe kur nuk fokusohet në mënyrë specifike në vëmendje

mbi përdorimin e mjeteve të tilla, në pikëpamjet e intelektualëve

individit nuk i intereson organizimi i vetëdijes së tij,

në një mënyrë ose në një tjetër, "rrëshqet" veprimet e ardhshme dhe të mundshmet e tyre

pasoja, që në vetvete është tashmë një simulim. Pikërisht

kjo natyrë përcakton vendin kyç, rolin përcaktues dhe

perspektiva strategjike e formimit dhe zhvillimit të modelimit

si një nga njësitë themelore të përfaqësimit modern

pako universale e mjeteve për organizatën.

Është e qartë se instrumenti i kërkimit përfshin shumë

të tjera më të ndryshme, vazhdimisht në përmirësim

mjetet dhe mënyrat e studimit të organizatës. Përbërja, përmbajtja e tyre,

konfigurimet e ndërveprimit dhe përdorimit përcaktohen nga objektivat,

objektet dhe kushtet e përdorimit, forma e integrimit të individit

hulumtimi në procesin e ndryshimit dhe zhvillimit organizativ

organizatat (shih Shtojcën 4). Shembuj të një integrimi të tillë do të jenë

diskutuar në kapitullin 6.3 të tutorialit, por këtu autorët janë të kufizuar në

dispozitat tashmë të cituara për paraqitjen e instrumenteve kërkimore

dhe vlerësimin e vendit dhe rolit të tij në formimin, funksionimin

dhe zhvillimin e një organizate moderne.

Aplikimi i qasjes së objektit në mënyrë të pashmangshme përballet me nevojën

kërkimin dhe zgjidhjen e hierarkisë në zhvillim

kontradiktat e organizatës. Në ndryshim nga vetëorganizimi, kuptimi i tyre

në ndërtimin dhe përdorimin e mjeteve universale

organizata rritet ndjeshëm ndërsa kalon në sferën e formimit

dhe zhvillimin e marrëdhënieve të menaxhimit. Gjatë zbatimit praktik të mjeteve të organizatës, si pjesë e zhvillimit dhe zbatimit

ndikimi specifik i kontradiktës drejtpërdrejt

lindin në shpërndarjen e pushteteve dhe sigurimin e koordinimit

ndërmjet pjesëmarrësve në këtë proces.

Në të vërtetë, diversiteti i të kuptuarit, kontradiktat e zbatimit

apo edhe duke zëvendësuar thelbin e koordinimit me përmbajtjen e organizatës

gjenden në teori dhe praktikë mjaft shpesh.

Tendenca të ngjashme janë realizuar në krahasimin, analizën dhe vlerësimin e tyre

mbi to, përfundimet e aktualizuan sërish çështjen teorike

raporti dhe aplikim praktik konceptet organizative

dhe koordinimi.

Gjatë justifikimit, ndërtimit dhe përdorimit të një kompleksi

grupi i mjeteve të kërkimit dhe raporti i organizimit të ndikimit

dhe koordinimi bëhet një nga dispozitat kryesore... Më shumë

Për më tepër, kjo shtyn një numër shkencëtarësh dhe praktikuesish në supozimin rreth

çfarë përfshin, duhet ose mund të përfshijë agregati i organizatës

ndikim.

Zgjidhja e arsyeshme e këtij problemi është e nevojshme për të përcaktuar

manifestimi funksional i njësisë së koordinimit në paketën e veglave

organizimit dhe mund të konsiderohet konceptualisht në

modelin e mëposhtëm (fig. 4.2.1).

Siç mund të shihet edhe nga një analizë sipërfaqësore e ndërtimit të këtij modeli,

manifestohet ekuilibri real i organizimit dhe i koordinimit

në prani ose mungesë të marrëdhënieve hierarkike në to. Vërtet,

ju mund të organizoni vetëm një vartës, por suksesi i ndërveprimit

varet edhe nga ata që nuk janë të varur nga ju. Ndërlidhja e veprimeve të përbashkëta

subjekte të ndryshme, të pavarura për të arritur një të vetme

në këtë fazë, qëllimi sigurohet nga funksioni i koordinimit (shih Shtojcën

2). Në një manifestim të tillë, koordinimi nuk është pjesë e funksionit të organizatës,

por është absolutisht e nevojshme të zhvillohet përdorimi i mjeteve

organizatave.

Në të njëjtën kohë, analiza e mëtejshme tregon se veprimi i kontrollit,

duke u ngritur në një nivel më të lartë, për të cilin të gjithë pjesëmarrësit

në këtë bashkëveprim janë vartësit, të cilëve

veprimi i përbashkët është i mundur dhe i nevojshëm në përputhje me rrethanat

për t'u organizuar, shpesh bëhet i papërshtatshëm, është vonë

ose të emaskuluara nga një procedurë administrativo-burokratike.

Në këtë rast, përmbajtja e ndikimit transformohet disi në

një organizatë që është e integruar vazhdimisht në një paketë të vetme mjetesh,

që nuk justifikohet gjithmonë nga situata dhe jep efektivitet

zgjidhjen e detyrave të caktuara.

Paketa e mjeteve të koordinimit fillimisht identifikohet si

alternativa organizative, duke ofruar të drejtpërdrejta, të shpejta, të barabarta

ndërveprim ndërmjet të gjithë aktorëve të përfshirë

ose subjektet duke përdorur rezultatet. Ajo paloset

formuar, zbatuar, korrigjuar dhe zhvilluar më

në bazë të barazisë, në kohë reale, brenda një të vetme

tregu social-ekonomik dhe administrativo-juridik

hapësirë, e cila ju lejon të krijoni kushte për të siguruar

kontabilitetin më të plotë, gjithëpërfshirës, ​​të balancuar dhe të pavarur

si interesat private ashtu edhe ato të përgjithshme.

Në të njëjtën kohë, përmbajtja dhe rezultatet e koordinimit janë kryesisht

gradat varen nga statusi dhe gjendja e lëndëve përkatëse,

e cila jo gjithmonë ofron mundësi të barabarta për ta

ndërveprimet. Në këtë rast, koordinimi është latente ose i hapur

transpozuar në një organizatë të kryer nga një nivel më i lartë,

bazuar në prioritetin e statusit të tij formal ose informal,

dhe në disa raste qëndrimi i njërës nga palët.

Është ky fenomen që shpesh ngatërrohet me koordinimin,

sipas disa studiuesve, direkt në përbërje

organizatave. Ndërkohë, orientimi i njëanshëm vertikal i një ndikimi të tillë tregon qartë mungesën fillestare të

koordinimin dhe zbatimin e tij në mënyrë rigoroze organizative,

parime të zhvilluara në mënyrë hierarkike. Dhe në të vërtetë, pa ardhur në

marrëveshje për ndërveprim të pranueshme për të gjithë, palët, të dyja

si rregull apelojnë në një nivel më të lartë, duke u mbështetur në organizimin e tij

pjesëmarrje në zgjidhjen e problemit.

Konfigurimi i dhënë pasqyron raportin e organizatës dhe

koordinimi jo vetëm në kërkime, por edhe në ndikimin në objekt.

Ai lejon mundësinë e ndërveprimit dhe madje

transformimi i organizatës dhe koordinimi me qëllime specifike

dhe në nivele specifike të qeverisjes. Problem kompleks i zbatimit

mjetet për organizimin dhe koordinimin, sigurimin

ndërveprimi i tyre në procese dhe sisteme kontrolli do të jetë më i madh

diskutuar në detaje në pjesën e fundit të tutorialit, këtu janë autorët

ndaloni në dallimet midis tyre të theksuara tashmë më lart.

Shkathtësia e mjeteve të organizatës manifestohet jo vetëm

në zhvillimin dhe zbatimin e një mekanizmi të vetëm ose të qëllimshëm të tij

ndërrimi me funksione të tilla si koordinimi. Ajo,

siç tregohet në fillim të këtij kapitulli, mund të jetë edhe më

të realizohet drejtpërdrejt në absolutisht të nevojshme,

integrim organik dhe konsistent i kërkimit dhe

ndikimi në objekt. Në këtë drejtim, një paketë mjetesh universale

bëhet një nga më specifiket dhe në të njëjtën kohë më

manifestime agregate të shpeshta të një organizate të caktuar.

Bazuar në përdorimin e një palete të gjerë nga më të ndryshmet

konfigurimet e kombinimit të mjeteve, mjeteve, metodave të jashtme,

teknikat, procedurat për ndikim të drejtpërdrejtë në formim

dhe zhvillimin e marrëdhënieve organizative në proceset dhe sistemet reale,

mjetet organizative përdoren në formë komplekse

dizajne universale që kombinojnë komponentë individualë

në një mekanizëm që funksionon mirë dhe funksionon me qëllim të organizatës.

Procedurat bazë të një mekanizmi të tillë po përditësohen vazhdimisht dhe

janë ndërtuar nga konfigurime inovative që përcaktojnë kryesisht

thelbin dhe përmbajtjen e ndryshimeve dhe zhvillimit organizativ

organizatave.

Konfigurimet për ndërtimin dhe përdorimin e mjeteve të tilla

të qarta dhe të larmishme, detyrat që zgjidhin janë specifike, por në përgjithësi

grumbullimet më të zakonshme të modelit bazë mund

paraqitet si më poshtë (Fig. 4.2.2).

Konfigurimet e paraqitura këtu kanë një të thjeshtuar (linear-horizontal)

prezantim që pasqyron parimet bazë, përmbajtjen

dhe sekuencën e zhvillimit dhe ndërtimit të tyre. Në praktikë

një varësi e tillë mund të degëzohet, zhvillohet, specializohet

dhe të modernizohen jo vetëm në fazën e zhvillimit, por edhe më tutje

kursi i përdorimit të mjeteve specifike *, i cili zgjerohet ndjeshëm

paleta e aplikuar e përdorimit të saj.

Në këtë rast, është pikërisht sekuenca

dhe vazhdimësinë e komutimit linear të zinxhirëve të paraqitur,

duke pasqyruar një metodologji specifike për ndërtimin e mjeteve organizative.

Pra, në zinxhirin në nivelin e parë, porosia është tashmë e tij

statusi përcakton ashpërsinë e rregullores së zbatimit të asaj

ose një komandë tjetër. Në çdo rast specifik, mbi këtë bazë,

për të formuar, përshtatur dhe zbatuar teknikat e aplikuara,

sigurimin e arritjes sa më të plotë të qëllimeve të organizatës

nga dizajni dhe përdorimi i synuar i njërit apo tjetrit

grumbullimi.

Përkufizimi 4.2.2. Grumbullim (nga lat.adgedo - aderim) -

ndërtimi dhe aplikimi i lidhjeve të qëndrueshme.

Zinxhirët e sekuencave të përfaqësuara në grumbullimet e modeleve bazë

formimi dhe përdorimi i mjeteve, duke ruajtur

logjika e përgjithshme e ndërtimit të tyre, mund dhe duhet të përshtatet,

të modifikohet dhe modernizohet në përputhje me ndryshimin

dhe zhvillimin e qëllimeve, objekteve dhe kushteve të organizatës. Për më tepër,

modelet bazë dhe synojnë të pasqyrojnë vetëm konfigurimin e përgjithshëm

ndërtimi dhe përdorimi i një agregati të veglave specifike si

Prototipi i dizajnit të aplikuar me qëllim

mjetet e organizimit.

Në të njëjtën kohë, këto modele janë quajtur kështu bazë sepse gjatë

ata janë të vendosur mirë në zhvillimin dhe aplikimin e mjeteve organizative,

janë ngulitur dhe përdoren si algoritëm fillestar

për të ndërtuar modifikime të reja. Si një objektiv

dhe njësia e përfunduar, ato janë mbledhur në bazë të një qasjeje modulare

ndaj përdorimit të mjeteve. Pra, kombinime të përdorura shpesh

komponentë individualë ose zinxhirë të tërë shtohen deri në

agregate mjaft të qëndrueshme të përdorura në procedura të ndryshme,

mekanizmat dhe kushtet e organizatës.

Për shembull, një metodë e kontraktimit ekipor që optimizon format, rritet

cilësisë dhe shkurtimit të kohës së punës, përdoret në

një shumëllojshmëri të gjerë modelesh dhe mekanizmash të menaxhimit. ku

si një mjet organizativ, një universal

një mënyrë e vetë-mjaftueshmërisë, duke siguruar kursime të burimeve,

interesi dhe përgjegjësia e interpretuesve të veçantë për

rezultatet përfundimtare të punës. Një qasje e tillë e aplikuar për ndërtimin

Paketa e mjeteve të organizatës u zhvillua, u zbatua, afatgjatë

koha u shoqërua në aplikim dhe tregoi efikasitetin e saj të lartë

në OJSC "Fabrika e dytë e orëve në Moskë".

Dominanti vertikal i konstruksionit të modelit të paraqitur në

oriz. 4 2 2, thekson një shumëllojshmëri jashtëzakonisht të gjerë të paletave dhe

mundësia e zbatimit të një sekuence transformimesh cilësore

në formimin dhe përdorimin e mjeteve për të aplikuar

organizatave. Kështu, sekuenca e dhënë në model

përzgjedhja e një mjeti nga paleta: porosi - porosi - tregues

etj., pasqyron një shumëllojshmëri të konsiderueshme të mundësive të një të veçantë

metoda e ekspozimit, e cila përcakton në masë të madhe raportin e efektivitetit

organizimin dhe menaxhimin.

Në të vërtetë, rendi dhe rendi si me të vërtetë mbizotërues

(më shumë se 65% e të gjitha të zhvilluara dhe të zbatuara në vend

praktika e akteve) metodat organizative dhe administrative

ndikon në formatimin e organizatës si një funksion të ngurtë

menaxhimi, centralizimi i vendimmarrjes. Ato ofrojnë

zhvillimi i përmbajtjes specifike të veprimeve në nivelin e pranimit

vendimet me transmetim të mëvonshëm të përgjegjësisë

dhe kontrollin mbi zbatimin e planit të miratuar.

Në të kundërt, zbatohen udhëzimet (më pak se 12% e totalit

akte) për të tërhequr vëmendjen e interpretuesit në një specifik

problem. Ky ndikim përfundimisht delegon autoritetin

në kërkimin e disonancës, zhvillimit, pranimit dhe zbatimit

vendime për interpretuesin, domethënë praktikisht e bën të nevojshme

vetëorganizimin dhe vetëqeverisjen e tij.

Është e rëndësishme të kuptohet se me zgjerimin e zbatimit të udhëzimeve, profesionale

nivelin e kualifikimit të kontraktorit dhe të gjithë organizatës

në tërësi fiton një prirje të qëndrueshme rritëse në ndryshim nga

nga zbatimi i centralizimit të urdhëruar, i cili me kalimin e kohës ajo

ul, duke çorganizuar vazhdimisht si procesin ashtu edhe sistemin.

Ky paradoks është për faktin se interpretuesit i është hequr pavarësia,

dhe lideri është i mbingarkuar me përgjegjësi.

Kjo tregon se si zgjedhja e instrumentit të ndikimit përcakton,

dhe në disa raste përcakton drejtpërdrejt ideologjinë e zbatimit

aktivitete organizative.

Analiza e ndikimit të zgjedhjes së një instrumenti të veçantë në formim

dhe zbatimi i ideologjisë së organizatës ju lejon të strategjikisht

përfundim i rëndësishëm.

Konkluzioni 4. 2. një. Zgjedhja e paketës së veglave përcaktohet nga strategjitë

organizatave.

Kjo thekson edhe një herë vendin dhe rolin e mjeteve në zhvillimin e

dhe zbatimin e organizimit procedural. Ato manifestohen

në orientimin e rreptë të strategjisë së zhvilluar dhe të zbatuar

mbi metodat dhe mjetet e zbatimit të tij që i korrespondojnë.

Në përgjithësi, pjesa e parë e modelit të paraqitur në Fig. 4.2.2, zbulon

një gamë formash administrimi që kombinojnë metodat e zakonshme,

metoda specifike dhe mjete universale me një mekanizëm

organizimi shoqëror. Funksionimi i tij bazohet në mënyrë objektive

mbi përdorimin e informacionit, administrativ,

mjete financiare, strukturore dhe mjete të tjera të organizatës, duke siguruar

veprimi i të gjitha mjeteve universale në tërësi.

Në këtë qasje, nën mjetet e organizatës, në një rast të veçantë,

nënkupton të gjitha burimet e përdorura ose të prodhuara dhe të përdorura

produktet e menaxhimit që ofrojnë

arritjen e rezultatit të dëshiruar. Theksi këtu është në ndërtimin

modelet e aplikuara të organizimit dhe njësive të administrimit mbi

bazuar në atë të paraqitur në Fig. 4.2.2 mjetet bazë. Në

Kjo, shumëllojshmëria e mjeteve të përdorura është e kufizuar vetëm nga disponueshmëria

në sistem me kompetenca dhe burime për zbatimin e tyre dhe

në masë të madhe përcakton efikasitetin e përgjithshëm të zhvillimit

dhe përdorimin e mjeteve organizative.

Qasja e aplikuar ka treguar efikasitet të jashtëzakonshëm në

përdorimi i tij si bazë edukative dhe metodologjike për ndërtimin

dhe zbatimin e trajnimit profesional të menaxherëve të nivelit të lartë

kualifikimet për programet Master në Administrim Biznesi

". Nevoja për këtë qasje është theksuar

në “Parimet e Standardit Evropian MBA”, në bazë të të cilave

modifikimet e aplikuara të programit të trajnimit për menaxherët

në Rusi. Rezultatet e tyre konfirmuan një rritje të konsiderueshme në

efekt edukativo-metodologjik në kushtet e mësimdhënies së lëndës në bazë të

aplikimi i një qasjeje të aplikuar në organizatë. Por shumica

aplikimi i kësaj qasjeje ka treguar rezultate të rëndësishme në prodhim

organizata ku mbi bazën e saj zhvillohet dhe zbatohet

një gamë e tërë produktesh moderne shkencore dhe industriale.

Natyrisht, një qasje e aplikuar për zhvillimin dhe aplikimin

paketa e mjeteve organizative duhet të përfshijë burime

rregullimi si reagimi më i shpejtë i organizatës

për të ndryshuar situatën. Ajo bazohet në qëllim

rritjen e nivelit të vetëorganizimit përmes konsistencës

decentralizimi dhe delegimi me faza. Për më tepër, paketa e veglave

rregullimi dhe vetërregullimi jo vetëm që zhvillohen të reja,

por gjithashtu rrit ndjeshëm efikasitetin e përdorimit tashmë

potencial në dispozicion.

Është ky efekt që siguron arritjen e maksimumit

realizimi i potencialit të brendshëm të organizatës, dhe përdorimi modern

teknikat e aplikimit të paketës së veglave të bazuara në zhvillim

vetëorganizim. Ata japin rezultate të jashtëzakonshme

përmirësimi i organizimit të proceseve të korporatës në konkurrencë,

kushtet e tregut. Arritja e një rezultati të tillë bazohet në

mbi optimizimin selektiv të përdorimit të tashmë të zotëruar

mjetet dhe rritjen e efikasitetit të kombinimit dhe grumbullimit të tyre.

konsiderohet vetëm si një normativ ose strukturëformues

koeficienti i vlerësimit të konformitetit, renditja

e kështu me radhë.Por përmirësimi i objektit dhe zgjerimi sekuencial

konfigurimi i ndikimit të tij në personalitetin dhe grupin e punëtorëve

në mënyrën e zhvillimit të vetëorganizimit. Në organizatat reale

gjeti se shanset e pavlerësuara

apo edhe madhësia e pagesave me para në dorë, dhe

renditja e re ka një efekt të fuqishëm në aktivizimin

veprimet e individit. Një shembull i mrekullueshëm i përdorimit të kësaj

qasja është përdorimi i grumbullimeve të instrumentit të vlerësimit

organizimi i prodhimit.

Mbi këtë bazë u zhvillua, u zbatua dhe u zbatua me sukses

në punëtoritë nr. 21 dhe 23 të Fabrikës së Dytë të Orëve të Moskës OJSC. Ajo

ka treguar efektivitetin e delegimit të këtyre kompetencave drejtpërdrejt

një punonjës për të krijuar një mekanizëm vetërregullues

ndarjen, specializimin, konsolidimin, bashkëpunimin, intensifikimin dhe shpërblimin e punës brenda ekipit të asamblesë. Në përgjithësi, i zgjeruar

blloqe një procedurë e tillë mund të përfaqësohet si më poshtë

mënyrë (fig. 4.2.3)

Vetë-fotografia

realizuar në të vërtetë

përgjegjësitë e punonjësve

Klasifikimi

përgjegjësitë fikse

për punë, funksione, detyra

Vlerësimi i klasifikimit

përgjegjësitë për specifikat e tyre

pesha, kompleksiteti

Rishpërndarja e punës,

funksionet, detyrat,

kryhet nga punonjësi

Formimi i përbërjes

përgjegjësitë funksionale

pozicionet

Regjistrimi i ekzekutimit

nëpunës zyrtar

përgjegjësitë funksionale

Personal-funksionale

analiza e vazhdueshme

punët, funksionet, detyrat

Formimi

lista e klasifikuar

detyrat e kryera

punët, funksionet, detyrat,

kryhet nga punonjësi

punët, funksionet, detyrat,

kryhet nga punonjësi

punonjës

Vlerësimi vetëorganizues

performanca nga punonjësi

funksionale zyrtare

përgjegjësitë

dhe bashkëpunimin e punës

Zhvillimi dhe zbatimi i procedurës së paraqitur bazohet në

siç u tha më sipër, për delegimin e të drejtave dhe detyrimeve të regjistrimit

dhe vlerësimin e veprimeve të ndërmarra drejtpërdrejt te kryerësi i tyre. Ajo sjell regjistër i vetëm lista e të praktikueshmeve

punimet, funksionet, detyrat me faktin e tyre

vlerësimi. Duke analizuar përmbajtjen dhe rezultatet e punës, ekipi në mënyrë kolegjiale

merr vendim për rritjen e çmimit të disa atyre të padeklaruara,

por llojet e punës që kërkon teknologjia, për shkak të proporcional

uljen e kostos së të tjerëve, zbatimi i të cilave kërkon më shumë,

se sa kërkohet, numri i mbledhësve.

bazohet në rregullimin e lirë të vlerësimit të kryer

bot, i cili çon në një ndryshim në vlerën e një njësie vlerësimi dhe në mënyrë të konsiderueshme

transformim më kompleks i marrëdhënieve brenda ekipit.

Kjo qasje ju lejon të reformoni rrënjësisht organizatën.

dhe pagesa për punë, duke ofruar mundësi për shumë më tepër

manovrim i drejtuesve dhe interpretuesve. Në të njëjtën kohë,

bazë vetëorganizuese për përdorimin e një mjeti të tillë që

ju lejon të siguroni përshtatshmërinë e tij ndaj organizimit shoqëror dhe në mënyrë të konsiderueshme

rrisin besimin tek ai.

Si rezultat, në përputhje të plotë me parimin e tregut

konjukturë, në brigadë kryhet vetërregullimi i përhershëm

ndarje, specializim, konsolidim, bashkëpunim,

intensifikimin, vlerësimin dhe shpërblimin e grumbulluesve në kushte relativisht

madhësia konstante e fondit të pagave për një të caktuar

vëllimi dhe cilësia e punës së kryer gjatë një periudhe të caktuar

koha. Kështu, mekanizmi i socio-ekonomike

ju lejon të përshtatni në mënyrë më efektive organizimin real

ndaj marrëdhënieve të tregut.

Është e qartë se përveç vetë-rregullimit, futja e mjeteve të tilla

fillimisht përfshinte bashkëpunimin e nevojshëm dhe rregullator

ndikimi i menaxherëve dhe specialistëve, të integruar organikisht

v procedurë e përgjithshme... Më pas, u bë një

nga faktorët e justifikimit, projektimit dhe zbatimit të transferimit dhe

ndarjet e ndërmarrjeve dhe organizatave, të cilat lejuan më shpejt

përgatitja e tyre për të punuar në kushtet e tregut.

organizata të ndryshme të ideologjisë së tregut ka treguar një të jashtëzakonshme

efikasitetin dhe perspektivat për përdorimin dhe zhvillimin e vlerësimit

mjet organizimi dhe koordinimi. Përshtatja dhe zbatimi

ndërmarrjet dhe organizatat e mesme dhe të vogla, kanë treguar potencialin e saj

përmirësim në bazë të

Formimi i një mekanizmi sekuencial të vetëregjistrimit

Përcaktimi i bazës së informacionit të justifikimit dhe llogaritjes

organizimi subjektiv dhe i përzier i një individi dhe një grupi;

Zhvillimi i një pakete mjetesh për deklarimin dhe aksesin e aktivizuar

Integrimi i qëllimshëm i përdorimit të bazuar në përmbajtje

prirjet në formimin, zhvillimin, përshtatjen dhe specializimin e tërësisë

paleta e mjeteve të përshtatura, private organizative

në kontekstin e një organizate të caktuar. Ajo manifestohet më qartë

në zhvillimin dhe zbatimin e teknikave dhe metodave praktike

organizimi i aktiviteteve të pozicionuara në mënyrë specifike në organizative

struktura e një ndërmarrje, departamenti, individi.

mch Ilustrimi 4.2.2. Renditja sipas klasës, thellësia e bitit,

universaliteti.

Pra, duke përcaktuar të drejtat, detyrat dhe përgjegjësitë e punonjësit

dokumentet rregullojnë rreptësisht përmbajtjen e profesionistit

aktivitetet, hierarkia e vartësisë, procedurat e prodhimit

dhe ndërveprimi administrativ me kolegët, i drejtpërdrejtë

organizimi i procesit të punës dhe vendi i punës. Kështu,

në to mjetet në thelb përcaktojnë dhe

specializojnë përbërjen dhe përmbajtjen e paletës së ndikimit organizativ.

Ilustrimi 4.2.3. Përshkrimet e punës, rregulloret për ndarjen.

Udhëzime të ngjashme për përmirësimin e mjeteve të organizatës

i zhvilluar me qëllim, të detajuar dhe gjithëpërfshirës

një disiplinë e tillë si organizimi shkencor i punës (NOT), që vë

qëllimi i tij është të optimizojë organizimin e ndërsjellë të lëndës, mjeteve,

kushtet, produkti dhe kryerësi i punës. Së bashku me tashmë të formuarit

dhe teknikat dhe mjetet e përdorura tradicionalisht

Kohët e fundit, NUK ka zhvilluar qasje të reja për

organizimi vetërregullues i punës (për shembull, rrjeti ose softueri

objektiv) bashkëpunimi i bazuar në përdorimin e inovative

burimet e teknologjive moderne të informacionit

Thelbi i ndërtimit dhe aplikimit të sistemit NOT manifestohet në delegim

vëllimi në rritje dhe shumëllojshmëria e detyrave dhe fuqive

për zbatimin e tyre nga interpretues të veçantë, funksionimin

në kohë reale. Në kushtet e tregut, kjo kufizon

apo edhe përjashton mundësinë e ndikimit efektiv hierarkik,

e cila në mënyrë të pashmangshme e zhvendos qendrën e gravitetit në nivelin e performancës.

Është e qartë se një organizim i tillë stimulon formimin dhe

aplikimi i një game të gjerë mjetesh operacionale të organizatës

dhe koordinim i bazuar në vetëorganizim dhe inicim të ndërsjellë.

Kjo qasje perceptohet më plotësisht dhe në mënyrë gjithëpërfshirëse,

mobilizon dhe përdor burimet e tregut dhe kushtet konkurruese

funksionimin dhe zhvillimin e sipërmarrjes së organizatës bazuar në

zgjerimi dhe thellimi i praktikës së përdorimit të instrumenteve të aktivizimit,

mobilizimi, vetërregullimi.

Ilustrimi 4.2.4. Organizimi i shoqërive të shpërndarjes,

pjesëmarrje në fitime.

Ne kushte tregu, profesionale dhe individuale

përshtatja e kësaj qasjeje si një premtuese e pavarur

drejtimet e përmirësimit, formimit dhe aplikimit të organizimit

instrumentimi. Kjo manifestohet në kohët e fundit

koha e rritjes së vlerës së besimit personal të liderit

grup specialistësh më të afërt, shpërndarje dhe konsolidim

përgjegjësitë e tyre bazuar në testimin dhe vlerësimin e performancës

zbatimin e tyre personal nga një ose një punonjës tjetër.

Për shembull, natyra operative e punës së dispeçerit përcakton

tension i lartë, dinamizëm dhe intensitet i organizimit të tij, i cili është i mundur vetëm në bazë të përshtatjes së individit

cilësitë e punonjësit ndaj përmbajtjes dhe veçorive të zbatimit

proces teknologjik, tregtar ose ndonjë proces tjetër. Ajo shprehet

në formimin dhe konsolidimin e mjeteve të përshtatura

vetëorganizimi i punonjësit, duke siguruar identifikimin dhe përdorimin e

individuale të tij psikofiziologjike, intelektuale,

cilësitë e komunikimit të individit. Në procesin e individit

përshtatje, të tilla organizative

teknika të tilla si individualizimi procedural, alternimi i aktiviteteve,

vetë-relaksim, auto-trajnim, inicim inovativ

Më sipër dhe përdoret në literaturën shkencore

drejtimet dhe shembujt e manifestimit të mjeteve të organizatës

na lejoni të konkludojmë për natyrën objektivo-subjektive, të hapur

natyra e formimit dhe zhvillimit të saj, një gamë e gjerë përshtatjeje

dhe aplikacionet. Në të njëjtën kohë, universaliteti i perceptimit të tij ruhet.

dhe përdorimi, duke siguruar përshtatshmërinë e ndërveprimit

organizata dhe interpretues të ndryshëm. Kjo ju lejon të qëllimshëm

dhe të përmirësohet përgjithmonë si mjetet aktuale,

dhe metodologjinë e zbatimit të tyre në organizata dhe situata të ndryshme.

Koncepti i përshkruar në këtë kapitull mbështet konceptin e

fakti që në përgjithësi instrumenti modern i organizatës është

në mënyrë të përhershme, proaktive, të specializuar dhe gjithëpërfshirëse

zhvillimin e burimeve të mjeteve të integrimit, bashkimit dhe të qëllimshëm

hulumtimi dhe ndikimi organizativ në procese

dhe sistemet.

Mbi këtë bazë, në hulumtim dhe praktikë

mjetet zakonisht klasifikohen si komplekse

i përshtatur reciprokisht, i jashtëm ndaj objektit, teorik

dhe teknikat dhe mjetet praktike të kërkimit dhe ndikimit,

pozicionuar në paletën e metodave të aplikimit të tyre. Në këtë rast, lejohet

kuptimi më i gjerë i një shprehjeje të veçantë instrumentale

si një mjet i kërkimit të jashtëm ose ndikimit në organizatë.

Kjo qasje bën të mundur jo vetëm klasifikimin e hapur dhe të gjerë

forma të vendosura të mjeteve organizative, por edhe

mjaft qartë dhe definitivisht për të parashikuar drejtimet, përmbajtjen

dhe tendencat në modernizimin, përmirësimin dhe inovacionin e tij.

Blloku informativ dhe metodologjik i kapitullit 4.2

Detyrat e kontrollit

1. Jepni një shembull të aplikimit tuaj të kësaj apo asaj pakete mjetesh.

2. Analizoni formimin e marrëdhënieve brenda kutisë së veglave.

3. Cilat janë mjetet dhe ndikimet e ndryshme të kërkimit?

4. Renditni numrat e paraqitur në fig. 4.2.2 mjetet për:

Forca e veprimit;

Kompleksiteti i aplikimit;

Frekuenca e përdorimit.

5. Jepni një shembull të grumbullimeve më të zakonshme të kutisë së veglave

organizatave.

6. Krahasoni përdorimin e mjeteve të organizatës në situata

Shtojcat 1, 4 dhe 5.

Adresat e faqeve përkatëse

http: //big.spb ru / publikime / bigspb / metodologji /

org_management.shtml

http: // smartpage narod.ru/Russian/Manag.htm

http - // www de.isu.ru/program/progs/prog_10.html

http: //www.isea ru / rusisht / struktura / fgu / egu / kurs / egu 13.htm

http: //media.karelia ru / ~ burim / econ / Teor_org / index.htm

1. Valuev SA dhe menaxhment tjetër organizativ. - M .: Vaj

dhe Gazi, 1993.

2. Gastev A. K Si të punohet. - M .: Ekonomi, 1966.

3. Zolotogorov V. Organizimi dhe planifikimi i prodhimit. - M:

INFRA-M.2001.

4. Kerzhentsev P. M. Parimet e organizimit. - M .: Ekonomi, 1989.

5. Ouchi W. Metodat e organizimit të prodhimit: Japoneze dhe Amerikane

qasjet - M .: Ekonomi, 1984.

6. Pinchot G. dhe an. Organizata Inteligjente. - S. F .: B.K.P., 1996.

7. Taylor F.W. Organizimi shkencor punës. - M .: Republika, 1992.

8. Scott W. R. dhe një. Organizatat formale. - S. Fr., 1992.

Për të përballuar vështirësitë dhe pasiguritë e qenësishme të secilit projekt, menaxheri duhet ta ndajë projektin në faza të veçanta dhe të identifikojë rrezikun. Pastaj, në çdo fazë, formohet një listë detyrash.

Ushtrimi- kjo është një pjesë e detyrueshme e punës, e cila duhet të kryhet në mënyrë të paracaktuar dhe brenda një afati kohor të paracaktuar. Për lehtësi verifikimi, duhet të jetë i vogël (ndoshta jo më shumë se 10 orë pune). Shumë detyra priren të zhvillohen vetë dhe jo të vetërregullohen, kështu që për secilën detyrë, duhet të përcaktoni sa vijon:

unike e detyrës;

periudha e ekzekutimit(ditët, orët, etj.), kohëzgjatja e ndryshueshme dhe fikse e punës;

datat e fillimit dhe mbarimit:

planifikuar (në përputhje me planin origjinal);

pritet (në përputhje me ndryshimet e mëvonshme në plan);

reale;

kufizimet dhe kufizimet;

burimet e nevojshme për punë(hapësinore, teknike, teknologjike, njerëzore, financiare, etj.) dhe veçantinë e tyre, disponueshmërinë dhe përdorimin alternativ për punë dhe projekte të tjera;

lidhje me detyra të tjera(detyrat e mëparshme dhe të mëvonshme).

Ekzistojnë dy metoda kryesore për planifikimin dhe koordinimin e ekzekutimit të projekteve në shkallë të gjerë:

PERT (teknika e vlerësimit dhe rishikimit të programit) – metoda e vlerësimit dhe shikimit të programit) dhe

CPM (kritike rrugë metodë) – Metoda e rrugës kritike.

Këto metoda janë shfaqur në mënyrë të pavarur nga njëra-tjetra. CPM u zhvillua Dupont Korporata në vitet 1950. Shekulli i njëzetë për të ndihmuar në hartimin e një plani për riparimin e fabrikës së korporatës. PERT u zhvillua në të njëjtën kohë nga Marina e SHBA-së për të planifikuar një projekt zhvillimi të raketave Polaris... Metodat janë praktikisht të të njëjtit lloj; në literaturë, termi përdoret më shpesh PERT.

PERT/koha -është një metodë e planifikimit dhe menaxhimit që ka katër veçori: një plan rrjeti, vlerësime kohore, përcaktimin e rezervave kohore dhe shtigjeve kritike, dhe aftësinë për të marrë masa për të rregulluar orarin.

Shumë projekte, qofshin ato ndërtimi, marketingu, zhvillimi dhe zotërimi i prodhimit të një produkti të ri, mund të konsiderohen si një grup operacionesh të pavarura, sekuenca logjike e zbatimit të të cilave mund të shfaqet në formën e një diagrami rrjeti. Është një zinxhir aktivitetesh (operacionesh) dhe ngjarjesh që pasqyrojnë sekuencën dhe lidhjen e tyre në procesin e arritjes së qëllimit (Fig. 16). Rrjeti buron nga një nyje (ngjarja zero) dhe përfundon me një ngjarje kur projekti të përfundojë.

Rruga kritike- zinxhiri më i gjatë i detyrave të ndërlidhura, të njëpasnjëshme, ngadalësia për të cilën është zero dhe që përcaktojnë sasinë minimale të kohës që kërkohet për të përfunduar projektin.

Fig. 16. Orari i rrjetit të projektit

Numrat punë-ngjarje mbi shigjeta tregojnë kohëzgjatjen e punës -puna e rrugës kritike;

Kur analizohet me metodën e rrugës kritike, përcaktohet sa vijon:

data më e hershme e fillimit të operacionit- kjo është data më e hershme e mundshme e fillimit, me kusht që të gjitha operacionet e mëparshme në rrugën kritike të kryhen sa më shpejt që të jetë e mundur. Afati i dhënë për të gjitha transaksionet llogaritet nga e majta në të djathtë duke shtuar kohëzgjatjen e transaksionit të mëparshëm në datën e tij më të hershme të fillimit të transaksionit;

data e fundit e fillimit të operacionit- data e fundit për fillimin e operimit në mënyrë që të mos shkaktojë vonesë në zbatimin e të gjithë projektit;

data e fundit e përfundimit të operacionit- data në të cilën duhet të përfundojë funksionimi i rrjetit në mënyrë që tjetri të fillojë në kohë dhe projekti në tërësi të përfundojë sa më shpejt që të jetë e mundur. Për të llogaritur datën më të fundit të përfundimit, fillimisht duhet të llogaritni më shumë datat e hershme fillimi i operacioneve. Më pas, në drejtim të kundërt, bazuar në datën sa më të hershme të përfundimit të projektit, caktoni kohën më të fundit të lejuar për përfundimin e çdo operacioni.

Operacionet në rrugën kritike nuk kanë as rezervën më të vogël të kohës.

Rezerva kohore- sasia e kohës së lirë për të cilën mund të vonohet ekzekutimi i operacionit në kuadër të projektit. Ekzistojnë dy mënyra për të llogaritur rezervat:

rezervë e plotë- të gjithë kohën e lirë në dispozicion, në të cilën kohëzgjatja e përgjithshme e projektit nuk do të ndikohet (për shembull, nëse një operacion që zgjat 2 ditë mund të fillojë në ditën e 3-të, dhe tjetri duhet të fillojë në ditën e 9-të të punës në projekt , atëherë ka një hendek të plotë në 4 ditë (4 = 9 - 2 - 3):

Shumica e projekteve deterministe përdorin një vlerësim të kohëzgjatjes së punës, bazuar në normat e shpërndarjes së burimeve (për shembull, një javë pune 40-orëshe). Në raste më pak specifike, rekomandohet të vlerësohet kohëzgjatja e çdo pune bazuar në tre vlerësime: optimiste, pesimiste dhe me shumë gjasa.

Në projektet më komplekse, të cilat karakterizohen nga një shkallë e lartë pasigurie, PERT supozohet se kohëzgjatja e punës pioniere është një ndryshore e rastësishme që i bindet një shpërndarjeje beta.

Metoda PERT/shpenzimet paraqet një zhvillim të mëtejshëm të metodës në drejtim të optimizimit të diagrameve të rrjetit për nga kostoja dhe karakterizohet nga:

analiza strukturore e punës së projektit;

përcaktimi i llojeve të punës (R&D, prodhimi, marketingu);

ndërtimi i diagrameve të rrjetit;

vendosja e varësisë funksionale të punës nga kohëzgjatja e tyre;

gjetja e kohëzgjatjes së punës që minimizon koston e projektit, për një hark kohor të caktuar për të gjithë projektin;

kontroll mbi ecurinë e punës;

shtjellimi, nëse është e nevojshme, i veprimeve korrigjuese.

Pasi të përcaktohen kushtet dhe kostoja e kryerjes së çdo pune, materiali i nevojshëm dhe burimet e punës dhe hartohet një buxhet për çdo lloj pune, si dhe një buxhet për të gjithë projektin.

Ndërsa projekti përparon, bëhet një vlerësim periodik i "kostos deri në përfundim" dhe kostot aktuale krahasohen me kostot e planifikuara. Në rast të vonesës ose tejkalimit të kostos, menaxheri i projektit ka aftësinë të ndërmarrë veprime korrigjuese. Grafika e rrjetit dhe vlerësimet e kostos rishikuar herë pas here për të qenë në përputhje me ndryshimet aktuale dhe të planifikuara të projektit.

Kështu, kjo qasje bën të mundur kompozimin planet e detajuara dhe oraret, përcaktoni kohëzgjatjen e punës dhe sigurimin e burimeve të tyre, përshkruani lidhjet vijuese që ekzistojnë midis aktiviteteve dhe tregoni se cilat prej tyre janë kritike për përfundimin e projektit në kohë, llogaritni rrugën kritike. Duke identifikuar operacionet kritike, menaxherët mund të sigurojnë që ato të monitorohen siç duhet dhe që burimet e nevojshme për ato operacione të shpërndahen në kohën e duhur.

Rruga kritike mund të korrigjohet me metodat e mëposhtme:

rritja e burimeve;

rishikoni detyrat në rrugën kritike, shkurtoni kohëzgjatjen e tyre, mundësisht përjashtoni disa;

lironi kufizimet, duke rritur rrezikun;

detajoni detyrat duke rritur numrin e marrëdhënieve.

Avantazhet dhe disavantazhet e metodës PERT janë paraqitur në tabelën 56.

Tabela 56 - Përparësitë dhe kufizimet e metodësPERT

Dinjiteti

Kufizimet

PERT ju detyron të planifikoni projektet me kujdes. Në projektet komplekse, është pothuajse e pamundur të planifikohen ngjarje dhe aktivitete pa i lidhur ato së bashku në një plan rrjeti. Metoda kërkon strukturimin e një kompleksi operacionesh dhe ju lejon të planifikoni një projekt; Metoda bazohet në modelim dhe, për rrjedhojë, lejon eksperimente dhe llogaritje variante; PERT rrit efektivitetin e kontrollit, sepse lejon jo vetëm analizimin e të dhënave për të kaluarën, por edhe për të parë problemet e mundshme në të ardhmen.

Vlerësimet e pasakta zvogëlojnë efektivitetin e metodës. Kohe e gjate sisteme të automatizuara për shkak të kostos së lartë të burimeve kompjuterike, menaxhimi i projektit u përdor kryesisht për analizën e projekteve në shkallë të gjerë. Tani ky kufizim po bëhet më pak i rëndësishëm në lidhje me zhvillimin e paketave të lira të programeve aplikative të fokusuara në menaxhimin e projekteve të vogla dhe të mesme.

Përveç metodës së rrugës kritike, dallohet edhe metoda e kontrollit hap pas hapi, e cila ndjek të njëjtin model si metoda e rrugës kritike, por pranon se koha e ekzekutimit të çdo operacioni është e vështirë të parashikohet paraprakisht, dhe për këtë arsye bën rregullime për këtë.

Për një projekt që përmban disa dhjetëra vepra, është e mundur të gjesh manualisht shtegun kritik. Për menaxhimin e projekteve të mëdha, ku numri i vendeve të punës i kalon qindra e mijëra, përdoren gjerësisht mjetet automatike për të siguruar menaxhimin e projektit. (Projekti për Dritaret). Për shembull, teknika PRINCI(Projects in Controlled Environments) përdoret nga qeveria e Mbretërisë së Bashkuar në fushën e teknologjisë së informacionit.

9.2 Grafiku Gantt dhe Matricat e Rrjetit

Një tjetër mjet analize është Grafiku Gantt - një diagram që përshkruan detyrat në formën e segmenteve në një afat kohor. Gjatësia e segmentit korrespondon me datën e detyrës. I gjithë projekti paraqitet në formën e një kalendari, i cili ju lejon ta përdorni për të monitoruar dhe treguar përqindjen e përfundimit të detyrës.

Një variacion i grafikut Gantt është matricat e rrjetit, për përpilimin e të cilave përcaktohen karakteristikat e mëposhtme (tabela 57):

sigurimi i burimeve;

sekuenca e punës, duke marrë parasysh paralelizimin maksimal të mundshëm të punës;

interpretues të çdo vepre.

tabela57 - Lista e punimeve për ndërtimin e një matrice rrjeti

Matrica e rrjetit është një paraqitje grafike e proceseve të zbatimit të projektit, ku e gjithë puna (menaxhimi, prodhimi, etj.) tregohet në një sekuencë dhe marrëdhënie të caktuar teknologjike. Matrica e rrjetit është e kombinuar me një rrjet kohor në shkallë kalendarike që ka "korridore" horizontale dhe vertikale. "Korridoret" horizontale karakterizojnë shkallën e menaxhimit, njësisë strukturore ose zyrtarit që kryen një punë të caktuar; vertikale - faza dhe operacionet individuale të procesit të menaxhimit të projektit që zhvillohen me kalimin e kohës. Kur ndërtohet një matricë rrjeti, përdoren tre koncepte bazë: "punë" (përfshirë pritjen dhe varësinë), "ngjarja" dhe "rruga".

Në grafik, puna përshkruhet si një shigjetë e fortë. Koncepti i "punës" përfshin procesin e pritjes, d.m.th. një proces që nuk kërkon punë dhe burime, por kohë, e cila përshkruhet nga një shigjetë me pika me një përcaktim të kohës së pritjes mbi të. Varësia ndërmjet ngjarjeve tregon se ekziston një lidhje midis aktiviteteve dhe se nuk ka nevojë për kohë dhe burime.

Avantazhi më i rëndësishëm i matricës së rrjetit është se nuk ka nevojë të llogariten parametrat e matricës, pasi ato tregohen qartë në vetë figurën (shih Fig. 29).

Divizionet

Kodi i punës

Kohëzgjatja (ditë)

Numri i personelit

në nën-seksion, njerëzit

Të punësuar në punë, njerëz

Kryeteknologu i Departamentit

Shefi i departamentit të ndërtimit.

Punëtoria e prodhimit këputje

Punëtori mekanike

Dyqan shkritore.

Dyqan montimi

Vizatim29 -Një shembull i një matrice rrjeti (fragment)

Matricat e rrjetit duhet të përdoren në të gjitha fazat e ciklit jetësor të projektit. Kjo do të bëjë të mundur prezantimin e të gjithë procesit të zbatimit të projektit në formë vizuale, si dhe identifikimin e përbërjes dhe strukturës së punës dhe mjeteve dhe metodave të pranueshme për zbatimin e tyre, analizimin e marrëdhënieve midis interpretuesve dhe punës, përgatitjen e një dokumenti të bazuar shkencërisht. plani i koordinuar për zbatimin e të gjithë gamës së punës në projekt për përdorim më efikas të burimeve në dispozicion dhe shkurtimin e afatit kohor. Ai gjithashtu ofron një mundësi për të përpunuar shpejt sasi të mëdha informacioni, për të parashikuar ecurinë e punës në rrugën kritike dhe për të përqendruar vëmendjen e menaxherëve të projektit mbi to. Duke përdorur aparatin matematikor, është e mundur të përcaktohet shkalla e gjasave të një projekti dhe të shpërndahet saktë përgjegjësia.