në shtëpi » Llojet e biznesit » Përfshirja e punonjësve në procesin e menaxhimit. Rishikimi i praktikave më të mira për angazhimin e punonjësve në përmirësim të vazhdueshëm

Përfshirja e punonjësve në procesin e menaxhimit. Rishikimi i praktikave më të mira për angazhimin e punonjësve në përmirësim të vazhdueshëm

Përfshirja e personelitdhe puna ekipore

Një mjet i fuqishëm për përmirësimin e cilësisë është përfshirja e punonjësve në procesin e sigurimit të cilësisë së produktit dhe përmirësimit të tij. Puna për përfshirjen e punonjësve duhet të kryhet nga menaxherët (menaxherët) e mesëm dhe të ulët, sepse ata janë në kontakt të vazhdueshëm me performuesit, shohin se si punojnë dhe si lidhen njerëzit me punën. Këta drejtues duhet të demonstrojnë vazhdimisht vullnetin e tyre për të mbështetur iniciativat e punonjësve për përmirësimin e cilësisë.

Menaxhmenti duhet të inkurajojë krijimin e grupeve informale ose ekipeve të punëtorëve për të adresuar çështjet e cilësisë dhe përmirësimit. Puna ekipore ju lejon të zgjidhni në mënyrë më efikase dhe më të shpejtë problemet e shfaqura.

Një shembull i mrekullueshëm i përfshirjes së punonjësve në përmirësimin e cilësisë janë "Rrathët e Cilësisë" në ndërmarrjet japoneze. Pjesëmarrja në qarqet e cilësisë është bërë një fenomen masiv në Japoni. Fatkeqësisht, "Kruzhki Kachestva" nuk zuri rrënjë në ndërmarrjet ruse. Një nga arsyet është qëndrimi ndaj propozimeve të menaxhmentit të ndërmarrjeve ruse.

Nëse një menaxher dëshiron që vartësit e tij të bëhen "punëtorë të menduar", duke u përpjekur për përmirësimin e vazhdueshëm të metodave të punës, ai duhet të jetë i vëmendshëm dhe i ndjeshëm, ai duhet të ndihmojë punëtorët në zgjidhjen e problemeve për përmirësimin e punës dhe zbatimin e propozimeve të tyre.

Objektet kryesore gjatë paraqitjes së propozimeve mund të jenë:

Përmirësime në punën e tyre;

Kursimi i energjisë, materialeve dhe burimeve të tjera;

Përmirësimi i kushteve të punës;

Përmirësimi i pajisjeve dhe proceseve;

Përmirësimi i mjeteve dhe pajisjeve;

Përmirësimi i punës në zyrë;

Përmirësimi i cilësisë së produktit;

Ide për krijimin e llojeve të reja të produkteve;

Shërbimi dhe ndërtimi i marrëdhënieve me klientët, etj.

Dorëzimi masiv i propozimeve mund të sjellë përfitime të prekshme ekonomike. Për shembull, në vitin 1983, punonjësit e Canon paraqitën 390,000 propozime që prodhonin një efekt prej 84 milionë dollarësh, me një kosto prej 1,08 milionë dollarësh për zbatimin e këtyre propozimeve. shpenzimet e paguara 77 herë.

Përdorimi i saktë i sistemit të propozimeve ju lejon të përdorni aftësitë intelektuale të të gjithë punonjësve të ndërmarrjes për të përmirësuar punën e tyre dhe për të marrë një efekt të rëndësishëm si rezultat i pjesëmarrjes masive të punëtorëve në paraqitjen e propozimeve që synojnë përmirësimin e punës dhe produktit të tyre. cilësisë.

Organizimi i sistemit të propozimeve kalon në tre faza:

Së pari: menaxhmenti duhet të ndihmojë punonjësit të paraqesin propozime (megjithëse ato më të thjeshtat) për të përmirësuar si punën e tyre ashtu edhe punën e departamentit dhe të ndërmarrjes në tërësi. Kjo do t'i bëjë njerëzit të mendojnë se si po e bëjnë punën dhe si mund të përmirësohet, dhe gjithashtu do të ngjall një shije për paraqitjen e propozimeve. Është shumë e rëndësishme të mos dekurajoni dëshirën për të paraqitur propozime. Punonjësit duhet të ndjejnë mbështetjen e vazhdueshme të menaxhmentit dhe interesin e tij për të marrë propozimet e tyre.

Së dyti, menaxhmenti duhet të fokusohet në trajnimin e punonjësve. Ata duhet të zgjerojnë horizontet e tyre dhe gjithashtu të mësohen të gjejnë dhe analizojnë problemet në mjedisin e tyre. Atëherë propozimet do të jenë më interesante, me cilësi të lartë dhe me peshë.

Së treti: vetëm pas trajnimit dhe sigurimit të motivimit të punonjësve, menaxhmenti mund të ngrejë çështjen e efektit ekonomik të propozimeve, d.m.th. jo vetëm të paraqesin propozime, por të vlerësojnë efektin e tyre ekonomik gjatë zhvillimit.

Zbatimi i sistemit të propozimit do të zgjasë 5 deri në 10 vjet, d.m.th. ky është një proces shumë afatgjatë, i cili shoqërohet me ristrukturimin e qëndrimit të një personi ndaj punës.

Trajnimi

Cilësia e punës dhe e produkteve varet nga niveli i kualifikimeve të personelit, prandaj, menaxhmenti i ndërmarrjes duhet të kujdeset vazhdimisht për përmirësimin e kualifikimeve të personelit.

Kjo është veçanërisht e vërtetë për personelin përgjegjës për dizajnimin e produktit, sepse është në fazën e projektimit të produktit që shtrohet cilësia e tij. Personeli duhet të jetë kompetent në përmbushjen e kërkesave të projektimit dhe duhet të jetë i aftë në përdorimin e mjeteve dhe teknikave të përshtatshme.

Shembuj të metodave që mund të aplikohen në ndërmarrje :

dizajn me kompjuter (CAD);

Projektimi i prodhimit (fabrikimi) (DFM) / Dizajni i montimit (Teknika e montimit) (DFA)

eksperimentet e planifikimit (DOE);

zhvillim i automatizuar (me kompjuter) (dhe përgatitja e prodhimit) (CAE);

analiza e natyrës dhe pasojave të dështimeve të mundshme në projektim dhe prodhim (DFMEA / PFMEA, etj.);

analiza e elementeve të fundme (FEA);

përcaktimi i dimensioneve dhe tolerancave gjeometrike (GD&T);

vendosja e funksionit të cilësisë (QFD);

planet teknike të besueshmërisë;

teknika e modelimit;

modelimi volumetrik;

analiza e vlerave funksionale (VE).

Ndërmarrja duhet të zgjedhë mjetet dhe metodat e kërkuara prej saj dhe t'i identifikojë ato, d.m.th. zbatohen zyrtarisht, duke i bërë të detyrueshme për përdorim në departamentet përkatëse.

Është e qartë se aplikimi mjete moderne dhe metodat mund të kërkojnë organizimin e trajnimit ose rikualifikimit të personelit. Prandaj, ndërmarrja duhet të zhvillojë dhe të mbajë në gjendje pune procedura të dokumentuara për të përcaktuar nevojat për trajnim dhe për të kryer trajnimin e të gjithë personelit që kryen aktivitete që ndikojnë në cilësinë e produkteve. Në këtë rast, vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet përmbushjes së kërkesave të klientëve.

Kjo vlen për të gjithë punonjësit, puna e të cilëve ka ndikim në cilësinë në të gjitha nivelet e organizatës dhe në të gjitha departamentet.

Përvoja e auditimit tregon se rreziku më i rëndësishëm i rënies së kompetencës ndodh gjatë ndryshimeve të shpejta organizative, si p.sh.

blerja, bashkimi, formimi i ndërmarrjeve të përbashkëta;

zotërimi i teknologjisë së re;

futja e një ndryshimi të ri ose të rëndësishëm në një produkt, proces ose pajisje;

rritje të shpejtë ose rënie të prodhimit.

Matricat e aftësive janë një proces tipik që përdoret në industri për të demonstruar kompetencë.

Ata shpesh tregojnë disa nivele në rritje të kompetencës.

Për shembull:

Niveli i parë - "i paaftë";

Niveli i dytë - "i aftë për të bërë punë nën mbikëqyrje";

Niveli i tretë - "mund të përfundojë detyrën";

Niveli i katërt - "i aftë për të mësuar të tjerët" ose "i aftë për udhëheqje".

Gjatë auditimit, duhet të verifikohet, për shembull, se personeli i departamentit auditimet e brendshme të kualifikuar dhe të trajnuar.

Trajnimi i personelit direkt në punë

Një pikë e rëndësishme në sigurimin e cilësisë është trajnimi në punë i personelit për çdo punë të re ose të ndryshuar që ndikon në cilësinë e produktit, duke përfshirë punëtorët me kontratë ose personelin e agjencisë.

Shpesh, për shkak të nevojave të prodhimit, punëtorët riorganizohen nga një vend pune në tjetrin, ndërkohë që kryepunëtori ose kryepunëtor e prezantojnë punëtorin shumë sipërfaqësisht me punën e re dhe për më tepër, nuk e kontrollon kurrë se si i ka përvetësuar përgjegjësitë e reja. Dihet se paraqitja e punonjësve të rinj gjithmonë ndikon negativisht në cilësinë e produkteve gjatë përshtatjes së tyre në një punë të re.

Në të njëjtën kohë, personeli puna e të cilit mund të ndikojë në cilësi duhet të informohet për pasojat për konsumatorin nëse kërkesat e cilësisë nuk plotësohen.

“Ndikimi i klientit” përfshin ndërgjegjësimin e punëtorëve për ndikimin e mospërputhjeve që rezultojnë nga puna e tyre si te klientët e brendshëm dhe të jashtëm ashtu edhe te përdoruesit përfundimtarë.

Në përgjithësi, këshillohet që punonjësit të informohen se si cilësia e punës së tyre mund të ndikojë në produktin e përfunduar: funksionet e tij, besueshmëria, qëndrueshmëria, siguria, etj. Fakti është se punëtori shpesh nuk është plotësisht i vetëdijshëm për rolin që luan pjesa që ai bën në produktin e përfunduar.

Motivimi i punonjësve dhe delegimi i autoritetit tek ata

Për sa i përket sigurimit të cilësisë, punëtorët duhet të kenë përgjegjësi të caktuara, si p.sh.

E drejta për të mos pranuar për përpunim të mëtejshëm pjesë (punë) me devijime;

E drejta për të ndalur transportuesin në rast të problemeve të cilësisë;

E drejta për të paraqitur propozime për përmirësimin e cilësisë ose punës së kryer;

E drejta e vendosjes së vulës personale etj.

Autoriteti duhet t'u caktohet zyrtarisht punonjësve dhe menaxhmenti duhet të inkurajojë punonjësit që ta përdorin këtë autoritet.

Përveç kësaj, ndërmarrja duhet të zhvillojë një procedurë për motivimin e punonjësve për arritjen e qëllimeve cilësore, për të bërë përmirësime të vazhdueshme dhe krijimin e kushteve për promovimin e inovacionit. Procedura duhet të përfshijë promovimin e cilësisë dhe ndërgjegjësimit teknik në të gjithë organizatën, në të gjitha nivelet.

Llojet e motivimit:

Motivimi i brendshëm (vetë-motivimi)- Faktorët e vetë-gjeneruar që i bëjnë njerëzit të sillen në një mënyrë të caktuar ose të lëvizin në një drejtim të caktuar. Këta faktorë përfshijnë përgjegjësinë (ndjenja se puna është e rëndësishme dhe ushtrimi i kontrollit mbi burimet e veta), liria për të vepruar, horizontet për përdorimin dhe zhvillimin e aftësive dhe aftësive, punë interesante dhe krijuese, mundësi për avancim. Vetëm rreth 20% e punonjësve kanë këtë lloj motivimi, ku përfshihen: shkencëtarët, mësuesit, mjekët, inxhinierët, punëtorët me kualifikim të lartë. Këta janë njerëz që e duan punën e tyre, shohin në të kuptimin e jetës së tyre dhe jo një mjet për të fituar para. Ata janë të gatshëm të punojnë mirë edhe kur nuk paguhen. Fatkeqësisht, ka gjithnjë e më pak njerëz të tillë në Rusi.

Motivimi i jashtëm- çfarë u bëhet njerëzve apo që njerëzit të krijojnë stimuj që ata të punojnë mirë. Kjo përfshin stimuj të tillë si:

Rritja e pagave;

Çmimi ose lavdërimi;

Përparim në karrierë;

Zhvillimi profesional në kurriz të ndërmarrjes;

Pjesëmarrja në seminare dhe konferenca.

Një lloj specifik i "motivimit" është ndëshkimi, si p.sh.

Masat disiplinore (vërejtje, vërejtje, etj.);

Konfiskimi i primit;

Zbritjet nga pagat;

Shkarkimi.

Motivimi i jashtëm në ndërmarrje duhet të mendohet qartë: kush, për çfarë, si dhe kur inkurajohet ose ndëshkohet. Sistemi i stimulimit duhet të koordinohet me sindikatat.

Motivimi i jashtëm për cilësi duhet të jetë jo vetëm material, por edhe moral: duhet të parashikohen llojet e tij: mirënjohje në urdhër, Certifikatë nderi, portret në tabelën e nderit, etj.

Duhet të theksohet se dënimet duhet të zbatohen vetëm për punonjësit që me vetëdije dhe në mënyrë të përsëritur kryejnë shkelje. Si rregull, ndëshkimet ("menaxhimi represiv") nuk çojnë në përmirësime në punë, për më tepër, punonjësit fillojnë të fshehin gabimet e tyre, gjë që ndikon negativisht në rezultatet e punës dhe cilësinë e produkteve.

Kur ndodhin mospërputhje ose përkeqësim të cilësisë, është e nevojshme të kërkohet shkaku dhe jo fajtori. Kjo për faktin se arsyet e mospërputhjeve dhe problemeve që lidhen me cilësinë i kanë rrënjët në sistemin e punës që është zhvilluar në ndërmarrje. Dihet se 85% deri në 98% e mospërputhjeve shkaktohen nga sistemi, jo nga punonjësi.

“Kur gjërat shkojnë keq, nuk ka kuptim të fajësoni apo pushoni njerëzit. Faji është sistemi i brendshëm. Të gjitha ndërprerjet e prodhimit duhet t'i trajtojmë si ndryshime apo sinjale për kolapsin e sistemit, por jo si gabime të punëtorëve”, tha E. Deming.

Rreth 80% e të gjithë punonjësve (këtu përfshihen njerëzit me vetë-motivim) i përgjigjen në mënyrë adekuate motivimit të jashtëm: nëse kushtet e motivimit janë të qarta për ta dhe ndiqen nga menaxhmenti, ata përpiqen të përmirësojnë punën e tyre dhe fillon cilësia e punës së tyre. për të përmirësuar, duke rritur kështu cilësinë e produktit të përfunduar.

Një mënyrë e mirë për të përmirësuar cilësinë e punës, aktivitetin e punonjësve dhe një nga llojet e motivimit është organizimi i llojeve të ndryshme të konkurrencës, si p.sh.

Më i miri në profesion;

Inovatori (shpikësi) më i mirë;

Punëtori i ri (specialist) më i mirë;

Faqja më e mirë, etj.

Nuk duhet harruar se vetëm zhvillimi i një sistemi motivimi nuk mjafton; ai duhet të mbështetet me burime, d.m.th. Buxheti i ndërmarrjes duhet të sigurojë fonde për organizimin e një konkursi, për prezantimin e përmirësimeve, për punën me një markë "personale", për trajnimin dhe pjesëmarrjen e punonjësve në seminare, etj., si dhe për stimuj: shpërblime, pagesa për përmirësime, çmime për të fituar në konkurs, për të rritur pagat, etj. Këto fonde kompensohen më shumë nga përmirësimi i cilësisë së produktit dhe rritja e produktivitetit të punës.

Duhet të theksohet se pothuajse 20% e punonjësve janë një lloj çakëlli në ndërmarrje: ata nuk janë të interesuar për rezultatet e punës së tyre, ata nuk përpiqen për rritje profesionale, pagat për ta gjithashtu nuk luajnë një rol të veçantë. Si rregull, këta janë punëtorë të pakualifikuar me arsim të dobët dhe me zakone "të këqija". Aktivizoni ato pozicioni i jetës shumë e vështirë, edhe pse e mundur. Kjo bëhet veçanërisht e rëndësishme kur ka mungesë të fuqisë punëtore në rajon (qytet).

Për një motivim të qëndrueshëm, një kombinim i llojeve të ndryshme të njerëzve që shpërblejnë për rezultatet pozitive ose proceset e aktiviteteve të tyre ka një rëndësi të madhe. Në menaxhim përdoren të paktën 8 mënyra shpërblimi:

1. PARAJA. Roli stimulues i parasë është veçanërisht efektiv kur bizneset i shpërblejnë punonjësit e tyre bazuar në performancën e punës dhe arritjen e rezultateve specifike, sesa në kohën e kaluar në vendin e punës.

G. Ford ia atribuoi rëndësinë dominuese parasë në stimulim. Ai rriti ndjeshëm minimumin pagat deri në 5 dollarë në ditë, duke reduktuar ditën e punës nga 10 në 8 orë. Risitë e tij në stimulim u pritën me një entuziazëm të madh dhe patën, përveç materialit, një efekt të madh psikologjik. Në vitin 1914, kjo pagë ditore ishte dyfishi i asaj që pranohej përgjithësisht. Pak e kuptuan se Fordi nuk ofroi paga të tilla nga bujaria e madhe. Ai nuk shqetësohej aspak për standardin e jetesës së punëtorëve. Zoti Ford nuk e fshehu kurrë arsyen e vërtetë për futjen e një pagash ditore prej 5 dollarësh për punëtorët: ai donte që madhësia e të ardhurave të punëtorëve të tij t'i lejonte ata të blinin makinat e tyre. A nuk ishte blerja e makinës së tij një ëndërr e çdo punëtori?

2. MIRATIMIN. Miratimi është një shpërblim edhe më i fuqishëm se paratë, që sigurisht do të thotë gjithmonë shumë. Pothuajse të gjithë njerëzit përgjigjen pozitivisht nëse ndihen të vlerësuar dhe të respektuar. Sipas Mary Kay Ash, pronare e firmës së lulëzuar Mary Kay Cosmetics, ka vetëm dy gjëra që njerëzit duan më shumë se seksi dhe paratë - miratimi dhe lavdërimi. Mjafton të aprovoni sjelljen e mirë dhe shumë shpejt do të përsëritet.

Ekzistojnë rregullat e mëposhtme për menaxherët:

1. lavdëroj menjëherë;

2. Lavdëroni punën e personit;

3. Thuaj se je i lumtur dhe se je i kënaqur që punonjësi e bëri atë;

4. Pas kësaj, nuk duhet të qëndroni mbi shpirtin e punonjësit, prandaj, pasi të keni përfunduar misionin tuaj, largohuni.

3. VEPRIMI. Punonjësit që blejnë aksione dhe bëhen bashkëpronarë sillen si pronarë. Por për të përdorur këtë lloj shpërblimi, ndërmarrja duhet të përdorë vendimmarrjen e menaxhimit në grup në vend të vendimmarrjes autoritare dhe të prodhojë një produkt konkurrues. Këtë metodë e përdori edhe zoti Ford. Në fabrikat e tij, punëtorët ishin aksionarë. Hulumtimet nga Universiteti i Miçiganit kanë treguar se përdorimi i këtij lloji të shpërblimit mund të rrisë të ardhurat e një firme me 1.5 herë. Fatkeqësisht, në realitetin rus ekziston një parodi e dhimbshme e këtij sistemi për shkak të mosplotësimit të kushteve të mësipërme.

4. SHPËLBIMI I KOHËS SË KOHËS do të ndihmojë që punonjësit të mos humbasin kohë dhe do t'i lejojë ata të shpenzojnë më shumë kohë për veten dhe familjen e tyre nëse e kryejnë punën para kohe. Kjo metodë është e përshtatshme për njerëzit me orar të lirë. Përndryshe, menaxhmenti tundohet të rrisë ngarkesën e punës.

5. KUPTIMI I RECILI DHE SHPALLJA E INTERESIT PËR PUNONJËSINË. Metoda e shpërblimit është më e rëndësishme për punonjësit profesionistë efektivë. Për ta, shpërblimi i brendshëm ka shumë peshë. Kjo qasje kërkon që menaxherët të kenë kontakte të mira informale me vartësit e tyre, si dhe njohuri për atë që i emocionon dhe i intereson ata.

6. PROMOVIMI NË SHKALLËN E SHËRBIMIT DHE RRITJA PERSONALE. Ky lloj shpërblimi kërkon seriozitet kostot financiare menaxhmenti i lartë, por është ai që aktualisht lejon kompani të tilla si "IBM", "Digital pajisje corp.", "General Motors" të mbajnë një pozicion udhëheqës në tregun amerikan. Lëvizja lart jep fuqi, jo vetëm pasuri materiale. Njerëzit e duan atë edhe më shumë se paratë.

7. SIGURIMI I PAVARËSISË DHE PUNËS TË PREFERUARA. Kjo metodë është veçanërisht e mirë kur punonjësit përpiqen të bëhen profesionistë, por ndjejnë presionin e kontrollit mbi veten e tyre ose mendojnë se do të bënin punë të tjera shumë më profesionalisht, me përkushtim më të madh dhe rezultate më të mira. Këtu, arti i një menaxheri qëndron në aftësinë për të identifikuar një punonjës të tillë, i cili mund të jetë i vështirë për të pranuar veprimet e tij si ngjarjen e ardhshme të kontrollit. Shumë shpesh njerëz të tillë mund të punojnë në mënyrë efektive pa mbikëqyrje nga lart, por mungesa e guximit të tyre nuk i lejon ata t'i drejtohen menaxhmentit për këtë.

8.ÇMIMET. Kjo metodë e shpërblimit varet nga imagjinata e menaxherit; është më efektive kur prezantoni një çmim në prani të punonjësve të kompanisë.

Aktualisht, në Rusi, baza e motivimit, pa dyshim, është niveli i pagave dhe plotësimi i nevojave sociale. Sidoqoftë, edhe në kushtet aktuale, nuk duhet harruar nivelet më të larta të motivimit - për njohjen e hapur dhe publike të arritjeve të punonjësve të veçantë, për ofrimin e mundësive për vetë-shprehjen e tyre. Në varësi të kontigjentit të punonjësve, e ashtuquajtura metodë pjesëmarrëse e menaxhimit mund të përdoret në një formë ose në një tjetër si motivim, i cili konsiston në tërheqjen e punonjësve për pjesëmarrje aktive në menaxhimin e ndërmarrjes.

Një tipar i rëndësishëm i punës motivuese të stafit në ndërmarrje është nevoja për ndërveprim të ngushtë me sindikatat dhe shërbimin ligjor.

Çdo pronar biznesi është i interesuar të maksimizojë energjinë dhe njohuritë e personelit të punësuar. Për të përmirësuar efikasitetin e përdorimit burimet e punës kompania ka metoda dhe politika të ndryshme për menaxhimin e punonjësve. Kohët e fundit Teoria e angazhimit të punonjësve po fiton popullaritet. Thelbi i saj qëndron në fokusin maksimal në krijimin e rezultatit të përgjithshëm të secilit prej punonjësve të kompanisë.

Thelbi i angazhimit të punonjësve

Sistemet e menaxhimit të burimeve njerëzore janë duke u përmirësuar vazhdimisht. Nëse më herët janë përdorur tregues të veçantë të kënaqësisë në punë, besnikërisë ndaj punëdhënësit, metoda të ndryshme stimuj motivues për një punonjës, atëherë aktualisht përdoret një metodë gjithëpërfshirëse e përfshirjes së personelit në punë për të arritur rezultatin përfundimtar.

Angazhimi i punonjësve është shkalla në të cilën çdo punonjës është personalisht i motivuar për të arritur qëllimet e kompanisë. Një politikë e tillë e menaxhimit të punonjësve synon të krijojë sistemin e nevojshëm të motivimit për secilin punonjës që t'i kushtojë plotësisht forcën dhe njohuritë e tij për të mirën e kompanisë. Kjo, nga ana tjetër, manifestohet në një rritje të produktivitetit si të një njësie ose departamenti të veçantë të personelit, ashtu edhe të ndërmarrjes në tërësi.

Në mënyrë ideale, treguesit e përfshirjes së një punonjësi të zakonshëm duhet të jenë të barabartë me interesin për rezultatin përfundimtar të pronarit të biznesit. Megjithatë, në praktikë, një performancë e tillë është tepër e vështirë për t'u arritur dhe gjithçka varet nga madhësia e kompanisë.

Në startup-et e vogla, ku çdo punonjës është edhe krijues biznesi, niveli i angazhimit është pothuajse afër idealit, në përgjithësi, për një kohë të gjatë. organizatat ekzistuese, me një staf të madh, është e vështirë të arrihen nivele të larta angazhimi.

Studimet e kryera në vendet perëndimore tregojnë se sa më i lartë të jetë shkalla e angazhimit të punonjësve, aq më efektiv është zhvillimi i kompanisë dhe rezultatet e saj financiare.

Treguesi optimal i përfshirjes së personelit është brenda intervalit 60-90 pikë.

Sa më i ulët të jetë, aq më pak punonjës janë të interesuar. Nëse rezultati nuk arrin as 30 pikë, atëherë në një kompani të tillë ka probleme serioze me personelin.

Punonjësi më i përfshirë:

merr pjesë aktive në aktivitetet e kompanisë;
përdor në mënyrë efektive Koha e punes pa shpërqendrim ndaj të tjerëve që nuk kanë lidhje me detyrat zyrtareÇështjet;
nuk ka nevojë për monitorim dhe planifikim të vazhdueshëm nga menaxhmenti i drejtpërdrejtë;
është në gjendje të zgjerojë në mënyrë të pavarur funksionalitetin e saj pa stimuj shtesë.

Për më tepër, rritja e angazhimit të punonjësve redukton qarkullimin e stafit, rrit produktivitetin e punonjësve dhe ndihmon në krijimin e rezervave të brendshme për menaxherët "në rritje" në nivele të ndryshme. Në të njëjtën kohë, kostoja e pagave në organizatat që përdorin një metodologji të tillë për menaxhimin e personelit të punësuar nuk është më e lartë se vlerat mesatare për segmente të ngjashme të tregut.

Dallimi midis politikës së angazhimit dhe teorive të tjera të menaxhimit të personelit

V kohë të ndryshme metoda të ndryshme të rritjes së kthimit të personelit të punësuar ishin të njohura. Kjo:

kënaqësi në punë;
besnikëria ndaj punëdhënësit;
krijimi i sistemeve të motivimit bazuar në parimin "karota dhe shkopi".

Kënaqësia me vendin aktual të punës për çdo punonjës mund të shprehet në mënyra të ndryshme. Ky është kryesisht niveli i pagesës dhe funksionalitetit të punës. Sidoqoftë, kjo teknikë nuk funksionon në planin afatgjatë. Sapo një kompani konkurruese t'i ofrojë një punonjësi të tillë një pagë më të lartë ose ta interesojë atë me një projekt të ngjashëm, por më premtues, ai do të ndryshojë menjëherë punëdhënësin.

Disavantazhi i teorisë së besnikërisë është shtrëngimi i stafit, imponimi i ndjenjës së detyrës ndaj punonjësve ndaj kompanisë. Punonjësi në fakt i përmbush detyrat e tij, sepse duhet ta bëjë. Nuk ka asnjë interes personal për rezultatin përfundimtar, global.

Sistemet e motivimit të punonjësve, natyrisht, luajnë një rol të rëndësishëm në efikasitetin e punonjësve. Megjithatë, nuk ka reagime nga punonjësi te punëdhënësi. Në fakt, motivimi zbret në krijimin nga menaxhmenti i kompanisë të kushteve, zakonisht të natyrës materiale, në të cilat punonjësi përmbush me ndërgjegje detyrat e punës dhe tregon rezultatin e planifikuar më parë për të marrë shpërblim shtesë. Një punonjës i tillë nuk i intereson se çfarë ndodh në ekip në tërësi, ai nuk është i interesuar të zgjerojë funksionalitetin e tij.

Metodologjia e angazhimit të personelit përdor mjetet e teorive të tjera të menaxhimit të personelit që kanë treguar efektivitetin e tyre, përveç kësaj, krijon reagime nga punonjësi në menaxher.

Ai gjithashtu inkurajon iniciativën e punonjësve. Ai mund të ofrojë mjete të ndryshme për të përmirësuar jo vetëm efikasitetin e tij, por edhe kompaninë në tërësi. Në fund të fundit, një specialist me profil të ngushtë sheh më mirë se çdo menaxher se çfarë saktësisht mungon për të përmirësuar performancën në drejtimin e tij.

Për më tepër, angazhimi stimulues krijon atmosferën e nevojshme në ekip, ju lejon të menaxhoni kohën e punës në mënyrë sa më efikase dhe zhvillon iniciativën e punonjësve.

Në fund të fundit, angazhimi i punonjësve mund të karakterizohet si niveli më i lartë i motivimit të punonjësve.

Metodat për vlerësimin e angazhimit të punonjësve

Vlerësimi i përfshirjes së stafit është subjektiv. Ai bazohet në metodën e marrjes në pyetje të punonjësve. Në varësi të madhësisë së stafit, organizatat po shqyrtojnë mundësinë e kryerjes së një ankete të vazhdueshme ose selektive të punonjësve. Në një studim të mostrës, është e nevojshme të vëzhgohet përfaqësimi i kampionit.

Nëse e lejojnë mundësitë shërbimi i personelit, atëherë kampioni duhet të jetë së paku gjysma e punonjësve dhe të përfshijë kategori punonjësish që ndryshojnë në moshë dhe përvojë pune.

Pyetjet duhet të kornizohen në atë mënyrë që të zbulojnë angazhimin e punonjësve në tre fusha:

arritja e rezultatit të përgjithshëm të kompanisë;
procesi i punës;
rritjen e efikasitetit personal.

Pastaj secilit prej drejtimeve i caktohet një koeficient ndikimi në tregues i përgjithshëm përfshirjen. Më të rëndësishmet janë rezultatet e vlerësimit të pjesëmarrjes në arritjen e qëllimeve të përbashkëta. Në varësi të drejtimit të biznesit, koeficienti i ndikimit në shkallën e përgjithshme të angazhimit mund të arrijë në 50%. Efikasiteti personal dhe zhvillimi i punonjësve kanë ndikimin më të vogël. Jo më shumë se 20% e peshës mund t'i ndahet këtij treguesi.

Sondazhi kryhet në dy mënyra. E para nënkupton pyetje për të cilat punonjësi i intervistuar jep përgjigje të paqarta "po" ose "jo". Në rastin e dytë, punonjësit i kërkohet të vlerësojë çdo grup pyetjesh në një shkallë me disa gradime, për shembull, nga "nuk e di", "nuk jam i interesuar" në "i informuar plotësisht" ose "merr pjesë aktive".

Në rastin e parë, përgjigja e saktë vlerësohet si 1 pikë, e gabuara - 0 pikë. Në metodën e dytë, secilës prej përgjigjeve i caktohet një numër i caktuar pikësh, në varësi të interesit të të anketuarit. 0 pikë nënkupton indiferencë të plotë ndaj kritereve të vlerësimit, interesi më i lartë vlerësohet në shuma maksimale pikë, në varësi të ndryshueshmërisë së përgjigjeve të propozuara.

Përveç kësaj, pyetësori mund të jetë jopersonal ose i personalizuar. Kjo do të thotë, punonjësit mund t'u përgjigjen pyetjeve në mënyrë anonime ose me emrat e tyre.

Secila prej këtyre metodave të anketimit ka avantazhet e veta, në varësi të qëllimit të diagnozës.

Një metodë jopersonale do të tregojë në mënyrë më objektive treguesin e përfshirjes në organizatë në tërësi. Për vlerësimin e secilit punonjës specifik, një pyetësor i personalizuar është më i përshtatshëm.

Rezultatet e vlerësimit të angazhimit të personelit

Anketa të tilla të punonjësve duhet të kryhen rregullisht. Përveç identifikimit të problemeve, ata do të tregojnë efektivitetin e përpjekjeve të bëra për të rritur angazhimin e punonjësve. Praktika e vendosur tregon nevojën për të paktën një anketë vjetore të punonjësve.

Pasi të keni marrë një vlerësim të përgjithshëm të përfshirjes, analizoni secilën nga fushat veç e veç. Në një nivel të ulët të këtij treguesi, një nga komponentët e angazhimit mund të ketë një nivel të lartë.

Për shembull, punonjësit mund të jenë plotësisht të kënaqur me organizimin e procesit të punës dhe ndërveprimin midis njësive strukturore që kryejnë detyra të ngjashme. Në të njëjtën kohë, ata mund të kenë interes të ulët për rezultatin përfundimtar për shkak të vetëdijes së pamjaftueshme për ndikimin në arritjen e tij.

Ose punonjësve u pëlqen që idetë e tyre ndihmojnë në zhvillimin e kompanisë në tërësi, ata shohin reagime, por nuk ka mundësi për zhvillim personal dhe zhvillim profesional.

Kur analizon çdo tregues individual dhe grupin e përgjigjeve ndaj tij, departamenti i BNJ mund të zhvillojë aktivitete që do të kenë efektin më të madh në rritjen e angazhimit të punonjësve.

Kur zhvillohen masa për të rritur interesin e punonjësve të punësuar, është e nevojshme të veprohet në dy drejtime - përfshirja e menaxhmentit të kompanisë dhe punonjësve të zakonshëm.

Aktivitetet e angazhimit të punonjësve

Angazhimi i punonjësve në arritjen e rezultateve globale duhet të mbahet në një nivel të pranueshëm gjatë gjithë kohës. Është e pamundur të arrihet një vlerë e lartë në një nga fushat e përfshirjes dhe në periudhën e ardhshme të refuzohet kryerja e aktiviteteve që ndikojnë në këtë tregues. Kjo do të çojë menjëherë në pasoja negative, dhe do të jetë shumë e vështirë për të rregulluar situatën.

Interesi për rezultatin përfundimtar duhet të ushqehet vazhdimisht; puna me të duhet të jetë sistematike, jo periodike.

Para së gjithash, është e nevojshme të interesohet menaxhmenti i mesëm dhe i ulët në rritjen e përfshirjes së personelit. Udhëheqësit duhet të tregojnë interes për rezultatin e përgjithshëm me shembull.

Nëse drejtuesi i departamentit është indiferent ndaj arritjes së efikasitetit global të kompanisë, atëherë vartësit e tij nuk do të jenë të interesuar të marrin pjesë në rezultatin e përgjithshëm.

Udhëheqësi duhet t'u tregojë vartësve një shembull personal interesi.

Për këtë mbahen seminare të ndryshme, takime, takime të personelit drejtues, ku më së shumti liderët efektivë ndajnë përvojën e tyre në motivimin e stafit.

Gjithashtu, me një frekuencë të paktën një herë në muaj, është e nevojshme të zhvillohen takime në ndarjet strukturore në mënyrë që të ketë reagime ndërmjet vartësve dhe menaxhmentit.

Një fakt i rëndësishëm - në çdo ekip ka drejtues joformalë, mendimi apo këndvështrimi i të cilëve për momentet e punës është vendimtar për sjelljen e shumicës së punonjësve.

Kompania është shumë me fat nëse funksioni i drejtuesit informal kryhet nga drejtuesi i njësisë. Dhe ai motivon dhe motivon saktë vartësit e tij në rezultatin përfundimtar të punës.

Në të vërtetë, në rastin e mosinteresimit të një punonjësi, në sjelljen e të cilit udhëhiqen anëtarët e tjerë të ekipit, kryerja e aktiviteteve për të përfshirë punonjësit praktikisht nuk do të ketë efekt.

Drejtimi i dytë në të cilin është e nevojshme të lëvizet gjatë zhvillimit të një sistemi angazhimi janë masat që synojnë rritjen e interesit të punonjësve të zakonshëm.

Masat për të rritur angazhimin e punonjësve

Përveç mjeteve standarde për motivimin e punonjësve, ka disa aspekte të rëndësishme që rrisin angazhimin e punonjësve.

Një fakt i rëndësishëm është se shumë vite e ekzekutimit rutinë të njëjtë përgjegjësitë funksionale zvogëlon interesin e çdo punonjësi.

Metodologjia e angazhimit të personelit tregon efektivitetin e saj ndaj teorive të tjera të menaxhimit të personelit. Nga njëra anë, rrit interesin e çdo punonjësi për rezultatin përfundimtar, nga ana tjetër, rrit produktivitetin e punës. Punonjësi i përfshirë e shfrytëzon plotësisht kohën e punës për qëllimin e synuar, nuk ka nevojë për mbikëqyrje shtesë nga menaxhmenti, efikasiteti i tij është shumë herë më i mirë se ai i punonjësit të paangazhuar.

Përfshirja e personelit është dëshira e punonjësve për t'i sjellë kompanisë sa më shumë përfitime dhe për të bërë gjithçka që është e mundur për të arritur qëllimet e vendosura, duke kryer veprime që shkojnë përtej përgjegjësive të tyre të drejtpërdrejta.

Angazhimi i punonjësve lidhet drejtpërdrejt me suksesin e biznesit dhe kënaqësinë e klientit. Angazhimi i punonjësve drejtohet nga interesi për arritjen e qëllimeve, jo nga frika e gjobave dhe shkarkimit.

Thelbi i motivimit të stafit

Motivimi i personelit është një motivim i brendshëm i punonjësve për të punuar në mënyrë efektive, si dhe për t'u interesuar për rezultatet e punës së tyre. Ajo organizim korrekt ndihmon në rritjen e produktivitetit dhe produktivitetit. Është fokusi kryesor i politikës së burimeve njerëzore të çdo kompanie.

Është shumë e rëndësishme të identifikohen motivuesit e stafit dhe të përdoren metoda nxitëse që nuk e rëndojnë shumë buxhetin e firmës, por sjellin rezultatet më të mëdha.

Probleme me motivimin e stafit

Kur motivoni punonjësit, mund të lindin lloje të ndryshme problemesh:

Probleme ligjore. Punonjësit nuk mbrohen nga ndikimet totalitare në psikikën e tyre. Në disa situata, punëdhënësit abuzojnë me të drejtat e tyre menaxheriale për të arritur qëllimet e firmës. Nga kjo dëmtohet personaliteti i punonjësit.
Problemet ekonomike. Këtu përfshihen pakënaqësitë e punonjësve me pagën e tyre.
Probleme socio-psikologjike.
Problemet e menaxhimit.
Çështje morale.

Faktorët e motivimit të personelit

Ekzistojnë disa faktorë të motivimit të punonjësve, të cilët mund të ndahen në dy grupe:

Faktorët e brendshëm:

Kuriozitet;
Zhvillim personal;
Vetë-pohimi;
Ëndrrat, idetë;
Nevoja për komunikim.

Faktorët e jashtëm:

Ngritja e shkallëve të karrierës;
Paratë;
Statusi;
Rrëfimi;
Estetika shtëpiake.

Abanova Anna Vladimirovna

Këshilltar shkencor: Doktoreshë e Ekonomisë, Profesor Shubenkova Evgeniya Valerievna

Në lidhje me shfaqjen e teknologjive të informacionit dhe burimeve të njerëzve, filloi të vërehej një efikasitet i lartë i punës së njerëzve, por u shfaq edhe efekti i djegies në punë: të gjitha proceset e punës ndodhin disa herë më shpejt, si rezultat i të cilave përfshirja e punonjësit reduktohen. Sot punëdhënësit duan t'i shohin punonjësit jo vetëm të kënaqur me punën e tyre, por edhe të përfshirë në të, në mënyrë që ata ta perceptojnë suksesin e kompanisë si të tyren. Si rezultat, punëdhënësit po bëhen gjithnjë e më shumë krijues në krijimin e kushteve të punës për vartësit e tyre në mënyrë që të rrisin përfshirjen e tyre në procesi i punës... Në fund të fundit, siç e dini, marrëdhënia midis motivimit, angazhimit, produktivitetit dhe fitimit është drejtpërdrejt proporcionale, domethënë sa më i fortë të jetë motivimi, aq më i lartë është angazhimi, produktiviteti i kompanisë, dhe për rrjedhojë aq më i madh është fitimi.

Krijimi i një ekipi të ngushtë që njeh biznesin e tyre dhe punon për përfitimin e tyre dhe të kompanisë, për të arritur qëllimet e saj është një proces i vazhdueshëm. Dhe edhe nëse mblidhet një ekip i shkëlqyer dhe krijohen të gjitha kushtet për punë, vjen një moment kur punonjësit thjesht humbasin interesin për detyrat e tyre, dhe në rastin më të keq, largohen nga kompania. Si të rrisni angazhimin e punonjësve në tuaj veprimtari profesionale? Cilat metoda mund të ndihmojnë në krijimin e një mjedisi të shëndetshëm ekipor?

Tani, në mënyrë që punonjësi të përfshihet vërtet në procesin e punës, punëdhënësi do të duhet të përfshijë imagjinatën dhe të kërkojë argumente të paprekshme. Ajo që ka rëndësi është se motivimi i brendshëm zhvillohet nëse mjedisi i jashtëm i mundëson një personi të plotësojë nevojat e tij themelore si autonomia, kompetenca dhe marrëdhëniet.

Disa faktorë ndikojnë në angazhimin e punonjësve, njëri prej të cilëve nuk varet nga punëdhënësi. Siç tregojnë të dhënat e mediave, rritja e angazhimit shoqërohet me rënie të PBB-së dhe rritje të shkallës së papunësisë. Ekziston një model i tillë që gjatë një krize, njerëzit përpiqen të mbajnë të tyren vendin e punës dhe të demonstrojnë përfshirjen dhe interesin e tyre. Ndër faktorët që varen drejtpërdrejt nga kushtet e ofruara nga kompania e përfaqësuar nga punëdhënësi janë:

mundesi per karriere;
duke theksuar vlerën e punonjësve;
proceset organizative;
njohjen e kontributit në punë
reputacioni i punëdhënësit

Në vitin 2013, sipas rezultateve të një studimi nga kompania konsulente Axes Management në bashkëpunim me Aon Hewitt, "Punëdhënësit më të mirë" faktor i rëndësishëm“njohja e meritës për kontributin në punë”, në vitin 2014 ky faktor u zëvendësua me “reputacionin e punëdhënësit”. Kjo për faktin se të gjithë, pa përjashtim dhe akoma më shumë të rinj, duan të futen në kompani lidere në industrinë e tyre, gjë që shoqërohet me rritjen e vazhdueshme të kërkesave për punonjësit në tregun e punës. Domethënë, specialistët e rinj që kanë fituar përvojë pune me një punëdhënës të njohur po bëhen gjithnjë e më të kërkuar. Por megjithatë, njerëzit duan jo vetëm të emërojnë me krenari vendin e tyre të punës, por edhe të marrin pjesë në projekte të rëndësishme shoqërore. Në vitin 2015, i njëjti studim zbuloi se angazhimi i punonjësve drejtohej nga besimi në menaxhim, një kulturë e performancës, marka e punëdhënësit, zhvillimi i qëndrueshëm, qëndrueshmëria e strategjisë. Sa i përket faktorëve që reduktojnë angazhimin, ata përfshijnë:

reputacioni i dobët i kompanisë në treg;
mospërputhja e imazhit të jashtëm të kompanisë me atë të brendshëm;
mungesa e krenarisë në kompani;
pasiguria për suksesin e ardhshëm të kompanisë;
sistemi i dobët i motivimit.

Shumë punëdhënës nuk mund të ruajnë me kompetencë entuziazmin e punonjësve të tyre dhe kjo çon në një rënie të interesit për procesin e punës. Shkalla më e lartë e angazhimit (75%) vërehet që në fillim. Por zakonisht, pas tre muajsh, punonjësit bëhen të frustruar dhe kurba e angazhimit zbret, dhe rënia është 15%. Kjo situatë mund të shpjegohet vetëm me faktin se imazhi i punëdhënësit nuk korrespondon me pritjet e punonjësit. Pastaj, tre vjet më vonë, punonjësi humbet deri në 19% të entuziazmit, dhe ai është gati të pushohet nga puna dhe Punë e re... Për më tepër, rezulton se në shumicën e kompanive, punonjësit janë të dënuar ta përsërisin këtë proces çdo tre vjet.

Neglizhenca për të zhvilluar një sistem të fortë motivimi dhe pamundësia për të interesuar punonjësit në punën e tyre çon në humbjen e një numri të madh përfitimesh për vetë punëdhënësin, përkatësisht:

punonjësit e përfshirë punojnë më shumë dhe më mirë;
të parashtrojë ide të reja për zhvillimin e kompanisë;
tërheqjen e klientëve dhe rritjen e besnikërisë së tyre ndaj kompanisë;
vetë punëdhënësit kursejnë në rekrutimin (nuk ka qarkullim të stafit);
vendet e lira të punës mbyllen nga punonjësit e tyre;
Në mungesë të kandidatëve të përshtatshëm brenda kompanisë, numri i aplikimeve nga jashtë për një pozicion në këtë kompani është i madh, pasi të gjithë dëshirojnë të bashkëpunojnë me punëdhënës të suksesshëm.

Në mënyrë që përfshirja e personelit të rritet, është e nevojshme të krijohen kushte të përshtatshme, të cilat përfshijnë 5 komponentë:

udhëheqje frymëzuese;
kulturë e zhvilluar e korporatës;
fokusimi në zhvillimin e talenteve;
një përgjegjësi;
politikë e fortë e burimeve njerëzore (sistemi i motivimit).

Do të doja të them disa fjalë për motivimin, pasi një punonjës i motivuar në një ekonomi moderne konkurruese është një avantazh i qartë. Për më tepër, motivimi i brendshëm është më i rëndësishmi në rastin e aktiviteteve komplekse, jo monotone, ndërsa motivimi i jashtëm është i nevojshëm në aktivitetet e thjeshta. Çdo, madje edhe më punë e thjeshtë do të jetë më efektive nëse një person sheh në të, përveç një burimi të ardhurash dhe përfitimesh, një mënyrë vetë-realizimi. Një punonjës i tillë jo vetëm që është më i kënaqur me punën e tij, por është gjithashtu i gatshëm të bëjë përpjekje shtesë.

Siç u përmend më lart, punëdhënësit priren të kërkojnë gjithnjë e më shumë mënyra të reja dhe të sofistikuara për të përfshirë stafin në procesin e punës. Këtu janë disa shembuj nga përvoja e kompanive që operojnë në Rusi. Punonjësit e Takeda Russia e konsiderojnë "njohjen dhe kontributin në punë" dhe "mundësitë e karrierës" brenda kompanisë si faktorin më domethënës që mund të rrisë motivimin dhe angazhimin e tyre në punë. Me rënien e angazhimit të punonjësve në kompani, menaxhmenti filloi të investojë shumë në trajnimin dhe zhvillimin e punonjësve në të gjitha nivelet. Për të identifikuar dhe zhvilluar potencialin e secilit punonjës individualisht, kompania ka krijuar një kolegj të brendshëm biznesi dhe një akademi marketingu dhe shitjesh. Kompania gjithashtu i përmbahet parimit të rritjes së menaxherëve brenda kompanisë. Menaxhmenti i kompanisë beson se rritja e kënaqësisë nga karriera dhe mundësitë e rritjes profesionale rritet pas rikualifikimit të personelit. Ndër arsyet pse punonjësit e Takeda punojnë në këtë kompani të veçantë, ata më së shpeshti përmendin ndërgjegjësimin e markës, stabilitetin, ekipin dhe kulturën e kompanisë, mundësinë për zhvillim. Kulturë korporative bazuar në parimet e besimit, çiltërsisë dhe ndihmës reciproke. Punonjësit ndihen sikur po punojnë në një kompani të vogël, ku çdo person mund të ndikojë në rrjedhën e ngjarjeve.

Menaxhmenti i shumicës së kompanive ruse beson se mbledhja e propozimeve për inovacionin e punonjësve rrit angazhimin e punonjësve. MTS ka arritur suksesin më të mirë financiar dhe menaxherial në gjenerimin e ideve të stafit dhe rritjen e kapitalizimit të biznesit të tij duke zhvilluar projektin Idea Factory. Koncepti është si më poshtë: çdo punonjës mund të ofrojë idenë e tij, e cila shqyrtohet dhe analizohet më tej nga ekspertë të cilët vlerësojnë perspektivat dhe efektin ekonomik të zbatimit të kësaj ideje. Për të nxitur autorët idetë më të mira MTS përdor stimuj materiale dhe jomateriale. Materiali shprehet në pagesën e një bonusi, shuma e të cilit varet nga efekti i pritshëm ekonomik nga ideja e propozuar. Stimujt jo financiarë janë njohja e punonjësit në ekip. Gjëja më e rëndësishme në stimujt jomaterialë është avancimi në karrierë. 80% e pozitave drejtuese u plotësuan nga kandidatë të brendshëm. Gjatë periudhës së ekzistencës së Idea Factory, u propozuan 12,000 ide, 900 prej tyre u zbatuan dhe i sollën kompanisë 37 milion dollarë.

Danone i kushton vëmendje të veçantë zhvillimit të një politike motivuese shpërblimi, duke gjetur një ekuilibër midis shpërblimit të punonjësve për arritjet individuale dhe ekipore. Kompania ka një sistem kompensimi të mirëmenduar bazuar në një klasifikim të unifikuar të vendeve të punës (gradim). Kompania është një nga pionieret në zbatimin e sistemit fleksibël Benefit a la carte. Thelbi i programit është që punonjësit të kenë mundësinë të formojnë paketën e tyre sociale. Kjo do të thotë, një shumë e caktuar parash ndahet për secilin punonjës, dhe ai vetë vendos se si t'i shpenzojë ato. Paketa sociale mund të përfshijë:

pajisje kompjuterike për zyrë;
vizita në qendrat e fitnesit;
sigurimi i makinës;
bileta hekurudhore dhe ajrore (në vendin e pushimit);
kalimi i fundjavës në një shtëpi pushimi;
aktivitete sportive për fëmijë

Sot paketa sociale është një nga më të mirat mënyra efektive motivimi i punonjësve, por ndryshe nga motivimi material, ai ka kufizime të caktuara, nëse anëtarësimi në një qendër fitnesi si nxitje mund të përdoret vetëm për qëllimin e synuar, atëherë ekuivalenti i tij monetar është sipas dëshirës.

Në përgjithësi, mund të themi se në Rusi ekzistojnë dy modele: zhvillimi i dobët i sistemeve të menaxhimit të personelit dhe pamundësia e punëtorëve për të punuar për një kohë të gjatë me një punëdhënës. Gjithashtu në Kompanitë ruse pak liderë janë në gjendje të udhëheqin njerëzit, duke demonstruar një përkushtim ndaj një kauze të përbashkët. Ndërsa punonjësit kanë nevojë për risi dhe përvoja të reja dhe nëse nuk arrijnë ta arrijnë këtë, largohen lehtësisht nga vendi i punës. Gjithashtu, vartësit zhvillojnë zakonin e ndjekjes së urdhrave, si rrjedhojë e gjejnë veten në zonën e rehatisë, domethënë nuk mendojnë dhe nuk marrin vendime. Kjo do të thotë, në rast të përfundimit të porosive, puna në shumë kompani do të ndalet, do të ndalet.

Kompani të ndryshme përdorin metoda të ndryshme të angazhimit të punonjësve. Zgjedhja e kësaj apo asaj metode varet nga lloji i aktivitetit të kompanisë, shkalla e prodhimit, si dhe aftësitë e kompanisë. Nuk ka asnjë mënyrë universale, pasi çdo ekip ndahet në njerëz me mbizotërim ose material ose motivim jomaterial... Prandaj, punëdhënësit duhet t'i kushtojnë vëmendje të veçantë sigurimit që sistemi i motivimit të kombinojë si komponentët material ashtu edhe ato jomateriale.

Lista e literaturës së përdorur:

1. Asaliev A.M. Manifestimi i efektit të shkëputjes në zhvillimin e sistemeve territoriale të menaxhimit të natyrës (në shembullin e Territorit të Krasnodarit) / A.M. Asaliev, M.V. Tereshina // Ekonomia moderne: Probleme dhe zgjidhje. 2013. Nr 12. S. 63-73.
2 Poltarykhin A.L. Rajoni Agroindustrial Kufitar: Parakushtet dhe Perspektivat për Integrimin Ekonomik / A.L. Poltarykhin, I.N. Sycheva, P.V. Mikhailushkin, E.S. Permyakov. Barnaul, 2013.
3. Shubenkova E. Programet moderne të njohjes së meritave të personelit në ofrimin Cilesi e larte/ E. Shubenkova // Menaxhimi i personelit. 2004. Nr. 4.
4. Shubenkova E.V. Organizimi dhe rregullimi i punës. Tutorial për studentët e universitetit institucionet arsimore, me studime në specialitetin 080104 “Ekonomia e Punës” dhe specialitete të tjera ekonomike / E.V. Shubenkov, V.B. Bychin, S.V. Malinin. Moskë, 2009. Ser. Seria. Arsimi i lartë
5.http: //opec.ru/text/1605664.html (Suksesi i biznesit varet nga motivimi i punonjësve (studim HSE))
6.http: //axesmg.ru/aboutus.html (Sajti zyrtar i kompanisë konsulente ruse AXES Management)
7.http: //delovoymir.biz (Për përfshirjen e stafit në biznesin e punëdhënësit Elena Semyanistaya)
8.hrm.ru
9.http: //www.ct-v.ru/statji_vovlechennost_personala.htm (Përfshirja e personelit. Si të bëni një punonjës të trajtojë qëllimet e organizatës si të tyret. Yurov K.Yu)
10.http: //www.takeda.com.ru/ (Uebfaqja zyrtare e Takeda Rusisë)
11.www.mts.ru (faqja zyrtare e MTS)
12.www.danone.ru (Faqja zyrtare e Danone Rusia)

Rritja e fitimeve dhe produktivitetit janë arsyet kryesore për të rritur angazhimin në punë

Personalisht këtë e dëgjoj pothuajse sa herë që merrem me biznesin e dikujt. Për më tepër, nëse do të më jepnin një dollar sa herë që dëgjoja këtë frazë nga regjisorët, tashmë do të mendoja të lija punën time kryesore.

Por e vërteta është, nëse shikoni se si drejtuesit menaxhojnë dhe ndërveprojnë me punëtorët e tyre "të vlefshëm", është pikërisht e kundërta.

Natyrisht, shumë kompani paguajnë vetëm fjalë për angazhimin e punonjësve. Kur drejtuesit përpiqen t'i motivojnë punonjësit e tyre verbalisht, kjo, natyrisht, jep një efekt të caktuar momental, por në praktikë gjithçka është krejtësisht ndryshe, sepse për shumë kompani, fitimi është i pari, dhe për rrjedhojë klientët, por jo punonjësit.

Nuk me beson? Më pas shpjegoni pse hulumtimet kanë treguar se në Shtetet e Bashkuara, angazhimi në punë ka qenë rreth 30 për qind për shumë vite?

Nuk ka dyshim se kompanitë po mendojnë në afat të shkurtër. Këtu janë shtatë arsye për t'u fokusuar te njerëzit tuaj dhe angazhimi i tyre për t'ju ndihmuar të rritni vlerën tuaj përfundimtare dhe të rrisni besnikërinë e klientit:

Qarkullim më i mirë i punonjësve

Sipas hulumtimit të Hay Group, punëtorët më të angazhuar kanë 87% më pak gjasa të largohen nga kompania juaj sesa ata që nuk kanë lidhje me ekipin dhe rrjedhën e punës. Pushimet nga puna jo vetëm që kanë një efekt shkatërrues në biznesin dhe shërbimet tuaja, por ato gjithashtu kërkojnë kosto shtesë të rekrutimit, hyrjes në bord dhe trajnimit. Në përgjithësi, të gjitha këto vështirësi mund t'i kushtojnë kompanisë tuaj nga 16 në 213 për qind të pagës, në varësi të pozicionit të punonjësit.

Rritja e produktivitetit

Njerëzit e lumtur janë njerëz produktivë dhe njerëzit shumë të angazhuar i përkasin kësaj kategorie gjithashtu. Kur punonjësit janë të përfshirë, ata ndjehen të lidhur me kompaninë. Ata besojnë se puna që bëjnë është shumë e rëndësishme dhe se kjo është ajo që i ndihmon ata të performojnë edhe më mirë. Sipas Gallup, ata që janë të përfshirë janë më shumë se ata që nuk janë të përfshirë në mënyrë aktive me 21 për qind. Në përvojën time kjo shifër është pak e nënvlerësuar, por 21% është megjithatë një ndryshim domethënës në performancë.

Rritja e fitimit

Bizneset me punonjës të angazhuar gjithashtu bëjnë shumë më tepër fitime: hulumtimi nga Towers Perrin në 2008 zbuloi se organizatat me punonjës të angazhuar arritën një rritje prej 19 përqind në fitimin operativ gjatë vitit, ndërsa kompanitë me punonjës të shkëputur, nga ana tjetër, pësuan një rënie prej 33 përqind. .

Si rezultat, ka pasur një diferencë 51% në përfitueshmëri midis këtyre kompanive. Pastaj konsideroni veten.

Ndikim pozitiv në reputacionin e kompanisë

Punonjësit tuaj janë përfaqësuesit e përhershëm të kompanisë suaj dhe ajo që ata thonë për ju ose organizatën tuaj ka një ndikim të drejtpërdrejtë në reputacionin tuaj. Punonjësit e lumtur nuk do të thonë kurrë gjëra të këqija për ju, ata gjithmonë do të kontribuojnë në përmirësimin e imazhit dhe atraktivitetit tuaj si për punonjësit e mundshëm ashtu edhe për klientët e mundshëm.

Rritja e kënaqësisë së klientit

Richard Branson tha një herë: “Konsumatorët nuk janë të parët; Punonjësit janë gjithmonë të parët. Kujdesuni për punonjësit tuaj dhe ata, nga ana tjetër, do të bëjnë të njëjtën gjë me klientët tuaj. Një studim i Temkin i vitit 2016 zbuloi se punonjësit me shërbim të shkëlqyer ndaj klientit ishin një herë e gjysmë më të përfshirë se ata me shërbim të dobët ndaj klientit.

Nëse doni klientë më të pasionuar dhe më të lumtur, keni nevojë për një ekip më të kënaqur dhe më të angazhuar.

Më pak pushim mjekësor

Angazhimi i punonjësve rezulton në më pak ditë sëmundjeje për person në vit - rreth 4 ditë më pak se njerëzit pa punë. Ditët e sëmundjes ndërhyjnë seriozisht në punën e plotë të kompanisë suaj dhe ju detyrojnë të ngarkoni punë shtesë mbi pjesën tjetër të punonjësve.

Ditët e sëmundjes i kushtojnë të gjitha kompanive amerikane 230 milionë dollarë në 2015, kështu që sa më shumë të përfshihen punonjësit tuaj, aq më shumë më pak para ju jeni duke humbur.

Më pak stres

Ekziston një lidhje e drejtpërdrejtë midis mirëqenies dhe lehtësimit të stresit. Ekipet e lumtura dhe kohezive nuk janë vetëm më produktive dhe efikase, por edhe më pak të stresuara dhe më pak stresuese për punonjësit e tjerë. Ky është pikërisht skenari që krijon një mjedis të shëndetshëm pune.

Kujdesi për punonjësit dhe sigurimi i përfshirjes së tyre në rrjedhën e punës nuk duhet të jenë fjalë boshe për kompanitë dhe drejtorët e tyre. Kjo duhet të jetë një pjesë aktive e strategjisë suaj, sepse kërkimet tregojnë se ka disa arsye bindëse që ndikojnë në rritjen e kompanisë, rezultatin e saj përfundimtar dhe kënaqësinë e klientit - qëllimet kryesore të çdo biznesi.