në shtëpi » Mbështetja e shtetit » Problemet që lidhen me menaxhimin e personelit. Djegia e punonjësve: emocionale dhe profesionale

Problemet që lidhen me menaxhimin e personelit. Djegia e punonjësve: emocionale dhe profesionale

Ne nuk kemi frikë të punojmë: ne ulemi dhe ulemi.

"Dituria popullore"

Personeli i kompanisë si aseti kryesor dhe potenciali i rritjes së biznesit.

Praktika jonë e këshillimit shpesh lind pyetje dhe jo përgjigje. Pyetjet grumbullohen, "vendosen në një grumbull" dhe presin orën e tyre më të mirë për të grumbulluar masën e nevojshme kritike për të analizuar këtë masë dhe për ta kuptuar atë.

Një tjetër çështje që ka pritur në krahë ka të bëjë me punësimin e stafit në kompani. Më saktësisht, as procedura e marrjes në punë si e tillë, por procese më të thella, në një mënyrë apo në tjetrën që lidhen me këtë çështje jashtëzakonisht të rëndësishme për çdo biznes. Tani tek pika.

Në bizneset e zhvilluara (ose, më saktë, në të menduarit) ekzistojnë procedura standarde në lidhje me personelin e organizatës. Këto zakonisht konsiderohen:

Planifikimi,
punësimi,
Zhvillimi,
Arsimi,
Kontrolli,
Motivimi,
rrotullimi,
Adaptim,
Studimi i,
Certifikimin.

Me një fjalë, aktivitetet që lidhen me personelin e organizatës janë të mëdha, të nevojshme dhe jashtëzakonisht të përgjegjshme. Duket se gjithçka është shumë e thjeshtë: vendosni një person që mendon inteligjent në krye të departamentit të personelit - dhe këtë drejtim"mbyllur". Në përgjithësi, kjo është pothuajse ajo që ndodh. Por, siç thonë ata, ka nuanca. Kjo do të diskutohet.

Nuanca SË PARË. Planifikimi i personelit.

Merrni fjalën tonë: ndoshta vetëm një në dhjetë kompani e di (dhe aplikon!) se është e nevojshme të planifikohen jo vetëm financat, blerjet, shitjet, logjistika etj., por edhe personeli.

Një shembull shumë tipik: një kompani shfaq Produkt i ri. Prandaj, "gjithçka është sipas planit": financat, logjistika, pajisjet ... Dhe kur të vijë koha "H", BASHKËPAS (!) (si ndryshe?) rezulton se nuk ka asnjë specialist të nevojshëm që do të ngrejë pajisje (do të shërbejë, promovojë, këshillojë, shesë, etj.). Dmth lind një situatë e tipit “le të shkojmë të bëjmë ski nëse gjejmë ski”. Të njohur? Pra, nëse personeli do të planifikohej në mënyrë të ngjashme me fushat e tjera të veprimtarisë (të themi, financat), atëherë nuk do të kishte një situatë të tillë në parim.

Nuanca E DYTË. Zhvillimi i stafit.

Ekziston një vëzhgim i tillë: sa më i fortë të jetë udhëheqësi, aq më të dobët janë vartësit. Logjika është kjo: një lider është një person që jo vetëm është i ngarkuar me pushtet, por nënkupton edhe një nivel të lartë kompetence. Nëse lideri ka autoritetin e shtypjes, atëherë mendimi i tij është gjithmonë mbi të gjitha dhe pikëpamja është më e sakta. Me kalimin e kohës, kjo çon në njëfarë mungesë vullneti të vartësve, të cilët kthehen në interpretues të tipit "Më thanë të bëj - bëj, ata thonë të mendoj - do të mendoj". Problemi, dhe i rëndësishëm, është se nëse një udhëheqës i tillë largohet nga kompania, atëherë asnjë nga vartësit e tij nuk është më në gjendje ta zëvendësojë plotësisht atë për shkak të mosbesimit në forcat e tij dhe duke u mësuar shpejt me rolin e një vullneti të dobët. interpretues. Çdo drejtues i ri që vjen nga ana e "trashëgimisë" merr një "tufë të menaxhuar" punonjësish që mund të punojnë vetëm "siç keni nevojë ju, shef". Pra, nëse do të kishte ngjarje të rregullta në kompani për zhvillimin e personelit (kurse, trajnime, trajnime teorike, testimi i njohurive për çdo gjë, mentorim, etj.), kompetencat dhe aftësitë e saj, atëherë së pari, një situatë e tillë do të ishte shpejt. zbulohet, dhe së dyti, njohuria jep gjithmonë besim. Prandaj, është më e vështirë të shtypësh një punonjës kompetent me autoritet, dhe një menaxher me përvojë të burimeve njerëzore merr një rezervë personeli në kohën e duhur.

Rezerva e personelit është një lloj "airbag", i cili është shumë i dobishëm kur:

rotacioni i planifikuar ose i papritur i personelit (pushime, dekret, pushim nga puna, sëmundje, udhëtim të gjatë pune, etj.);
rritja e porosive dhe, në përputhje me rrethanat, intensiteti dhe vëllimi i punës;
shfaqja e projekteve, zbatimi i të cilave do të kërkojë kompetenca të caktuara të punonjësve.

Nuanca e TRETË. Nuk e di kush, por dikush duhet.

Një situatë shumë e zakonshme për shumë organizata. Logjika e vendimeve të tilla është se me rritjen e shkallës së biznesit, ekziston një ndjenjë se dikush tashmë nuk është në gjendje të përballojë. Një shpjegim tjetër është: ne mund të përballojmë të punësojmë staf shtesë. Si kjo. Jo me shume Jo me pak. Kjo do të thotë, në vend që të analizojë proceset e biznesit dhe të matë ngarkesën e stafit të punës, menaxhmenti i kompanisë vendos të rekrutojë punonjës "për çdo rast". Sidomos shpesh në këtë mënyrë rritet numri i deputetëve për drejtues të ndryshëm. Në praktikën tonë u takuam me faktin se në një kompani mesatare për nga qarkullimi dhe madhësia, numri i zëvendësve për drejtues të ndryshëm arrinte në pesë!

Ne, si konsulentë, rekomandojmë gjithmonë në këtë çështje që të vazhdohet nga një kuptim i asaj që saktësisht nuk ka kohë për të bërë në organizatë dhe, në fakt, pse? Gjetja e përgjigjeve për këto pyetje vë pikën E dhe shpesh mbyll pyetjen e nevojës për të punësuar "dikë tjetër".

Nuanca KATËRT. Punësimi.

Problemi kryesor që lidhet me personelin në kompani është mungesa e planifikimit të personelit dhe procedurave (sistemi) më të menduara të rekrutimit. Ne thamë për planifikimin, mendoj se thelbi është i qartë. Por sa i përket vetë SISTEMIT të punësimit, problemi është ende i njëjtë ...

Sistemi i rekrutimit është një zinxhir i mirëmenduar i kërkimit, përzgjedhjes, testimit dhe punësimit të specialistëve. Për specialistë të niveleve të ndryshme të përgjegjësisë (menaxherët, domethënë), për arsye të dukshme, duhet të ndryshojë nga sistemi i punësimit të punonjësve të zakonshëm: supozohet jo vetëm një procedurë e ndryshme për intervistimin dhe studimin e kandidatëve, por edhe një procedurë tjetër. për kalimin e intervistave: si rregull, një intervistë kryhet në disa faza me një rritje të gradës së intervistuesit. Më shumë për këtë më poshtë.

Gabimet më domethënëse, për mendimin tonë, që, si një grabujë e njohur, presin një organizatë në të cilën procedura për punësimin e punonjësve nuk është e përshkruar, janë si më poshtë:

1) Menaxhimi i TOP nuk specifikon (nuk përshkruan) profilin e specialistit të punësuar: përvojën e tij, përkatësinë e industrisë, kompetencat, llojin e personalitetit, karakterin, llojin e udhëheqjes (nëse po flasim për një menaxher);

2) Cilësitë e studiuara të kandidatit, përvoja e tij, si dhe çështje të tjera të rëndësishme nuk parashikohen. Nivelet e intervistimit (dmth. kur dhe nga kush) në të cilat ato studiohen nuk janë të përcaktuara;

3) Kompetencat e secilit prej niveleve të intervistimit nuk janë të përcaktuara;

4) Nuk krijohet një formë e vetme e raportit për intervistimin e një kandidati nga specialistët e kompanisë. Nuk ka asnjë lidhje midis shërbimit të personelit dhe menaxhmentit të lartë të organizatës;

5) Informacioni që i jepet kandidatit nuk është i koordinuar (gjë që çon në përgjigje kontradiktore dhe shfaqjen e mosbesimit nga ana e kandidatit).

Çfarë mund të çojë në gabimet e mësipërme në procedurën e rekrutimit:

1) Nëse një person punëson (më shpesh - shefin e departamentit të personelit), atëherë personi e bën këtë sipas vizionit VETË. Prandaj, gjithçka mund të reduktohet në mënyrë të rëndomtë në "pëlqim - mospëlqim". Me fjalë të tjera, përzgjedhja e personelit (përfshirë personelin kyç) është në mëshirën e NJË personit, të kuptuarit dhe vizionit të tij, kompetencës së tij, cilësive njerëzore dhe qëllimeve të ndjekura;

2) Nëse procedura e rekrutimit nuk është e rregulluar dhe nuk është optimale për një organizatë të caktuar, atëherë disa pozicione mund të "mbyllen" për muaj të tërë. Dikush mund të merret me mend se me çfarë është e mbushur për organizatën mungesa e një specialisti kryesor, për shembull. Edhe pse, në praktikën tonë kemi parë shembuj kur edhe kompanitë e mëdha prodhuese ishin në ethe për mungesën e vetëm një (!) specialisti të nevojshëm;

3) Kompania mund të humbasë kandidatë potencialisht të vlefshëm për faktin se kompetencat e secilit prej niveleve intervistuese nuk janë të përcaktuara;

4) Kompania mund të fitojë një imazh të pafavorshëm për shkak të mungesës së konsistencës në informacionin e ofruar për kandidatët: një informacion i tillë përhapet shpejt në rrjet në burime speciale të dedikuara për rishikimet e punëdhënësve, duke rritur kështu kohën që duhet për të gjetur kandidatët e nevojshëm. .

Në praktikën tonë kemi hasur në situata kur ka rezultuar se shumë (!) probleme në një kompani shkaktohen pikërisht nga puna e shërbimit të personelit të kompanisë. Është për këtë arsye që nuk duhet të lini që proceset që lidhen me personelin të marrin rrjedhën e tyre ose në mëshirën e drejtuesit të shërbimit të personelit. Thjesht duhet të kuptosh mirë se lideri duhet të pranohet nga lideri, duke vlerësuar në takime jo vetëm të dhënat e “tavolinës”, por edhe sensin e biznesit të kandidatit, orientimin e përgjithshëm të tregut, sistemin e vlerave, njohuritë për tregun e profilit etj.

Një problem i veçantë dhe shumë domethënës është punësimi i stafit të lartë. Në shumicën dërrmuese të kompanive, punësimi i topave kryhet sipas të njëjtës procedurë si punësimi i punonjësve të tjerë. Problemi është se përveç kontrolleve të pyetësorit të kandidatit kryesor nga departamenti i personelit, ato duhet të trajtohen nga menaxherë të nivelit më të lartë për të kuptuar jetën dhe këndvështrimin e tij të biznesit, llojin e udhëheqjes, stabilitetin psikologjik, etj. Është jashtëzakonisht e këshillueshme që të përfshihen specialistë të sigurisë për të kontrolluar kandidatin e historisë. Pikërisht për këtë arsye shërbimi i personelit, duke punuar sipas një skeme të ndryshme pune me kandidatët TOP, nuk duhet të ketë mundësinë e refuzimit të një kandidati në nivelin e tij.

Nuanca e pestë. Motivimi si burim dinamike.

Duket se një e vërtetë e zakonshme gjatë kryerjes së intervistave dhe studimit të kandidatëve: identifikimi i motivimit të tyre. Megjithatë, ne shpesh e gjejmë atë kjo pune specialistët e departamentit të personelit ose nuk kryhen, ose kryhen zyrtarisht. Dëshiroj të theksoj se kjo çështje është shumë e rëndësishme si për kompaninë në tërësi, ashtu edhe për kandidatët specifikë në veçanti. Arsyet për këtë janë të thjeshta:

1) Kompania (më saktë, menaxhimi i saj) duhet të kuptojë me saktësi komponentin motivues të secilit punonjës. Kjo kërkohet si për të organizuar në mënyrë optimale punën për secilin punonjës (rotacion, trajnim, etj.), dhe për të zhvilluar versionin më korrekt të sistemit të motivimit;

2) Drejtimi i shoqërisë duhet të prodhojë "lëvizjen" e personelit në kompani, duke marrë parasysh motivimin e secilit punonjës individual. Duhet të kihet parasysh se, të paktën, pozicionet që “fitojnë” paratë e kompanisë duhet të plotësohen nga punonjës për të cilët motivimi material është parësor.

Motivimi është një garanci e caktuar që qëllimet e kompanisë do të bëhen qëllimet e punonjësve. Është për këtë arsye që nuk duhet nënvlerësuar vetë fakti i sqarimit motivimi i brendshëm punonjësit, si dhe krijimi aktual i një sistemi të plotë të motivimit të personelit.

Nuanca GJASHTË. Çertifikimin e personelit.

Sa herë i kanë thënë botës se niveli i njohurive dhe aftësive të stafit GJITHMONË ka tendencë të ulet. Kjo për shkak të njëfarë “qetësie” të punonjësve, e lidhur me besimin se meqë punoj këtu, do të thotë se i përshtatem të gjithëve. Epo, sigurisht, dhe vetëbesim në "profesionalizmin" e vet, bazuar në përvojën dhe përvojën e punës (në industri, në ndërmarrje ose në specialitet në përgjithësi).

Certifikimi i personelit, si sistem, është i nevojshëm për të:

1) Niveli i njohurive dhe aftësive të punonjësve jo vetëm që nuk u ul, por edhe u rrit gradualisht;

2) Identifikoni punonjësit më të ditur dhe kompetentë për të zhvilluar potencialin e burimeve njerëzore të kompanisë;

3) Bëni ndryshime në sistemin e motivimit të personelit në formën e rritjes së kategorisë, kategorisë, etj. Me një qasje të drejtë dhe transparente, kjo do të ndikojë pozitivisht tek punonjësit e tjerë të kompanisë.

Në lidhje me këtë nuancë, është e nevojshme të kuptohet se nëse stafi nuk mbahet në një ton të caktuar, atëherë pas një kohe situata fillon të ngjajë me një moçal kaq të qetë me të gjitha pasojat që pasojnë. Duhet kuptuar se shumë shpesh një kompani, si organizatë dhe punonjësit, kanë qëllime të kundërta reciproke. Pra, kompania duhet të bëjë më të mirën për të arritur qëllimet e saj në mënyrë që biznesi të qëndrojë të paktën në këmbë dhe në maksimum të zhvillohet në mënyrë aktive. Këtë, veç të tjerash, e siguron rritja e efikasitetit të punës së personelit, rritja e nivelit të njohurive dhe aftësive të personelit. Është për këtë arsye që ia vlen t'i kushtohet vëmendje më e madhe çështjes së certifikimit të personelit të organizatës. Është e qartë se certifikimi i personelit është një procedurë periodike dhe dytësore në lidhje me trajnimin dhe formimin e avancuar të punonjësve.

Nuanca E SHTATË. Përshtatja e stafit.

Oficerët me përvojë të personelit e dinë se periudha më "e rrezikshme" për punonjësit e sapo punësuar janë dy muajt e parë të punës. Gjatë kësaj periudhe, jo vetëm që një punonjës i ri vlerësohet, por punonjësi gjithashtu vlerëson organizatën dhe ekipin e saj për pajtueshmërinë me sistemin e tyre të vlerave, dhe gjithashtu kërkon një "zonë rehati" të caktuar për veten e tyre: përcaktimin e përputhshmërisë së mundshme psikologjike dhe të biznesit me menaxherët. , ekipi, dhe gjithashtu bën vlerësimin e prof. përshtatshmëria në vendndodhjen e re.

Në mënyrë që punonjës i ri kjo periudhë ka KALUAR dhe ka kaluar me përfitim maksimal për organizatën dhe vetë, kërkohet që e gjithë periudha Periudha provuese(ose periudhë induksioni, nëse nuk ka periudhë prove si e tillë) ai ishte ndjekësi (për aq sa ishte e mundur) i punonjësit (ose më shumë se një) përgjegjës për përshtatjen e tij.

Nga përvoja, themi se për përshtatjen më të shpejtë dhe më efektive të punonjësve të rinj, është e nevojshme të përgatitet (dhe miratohet) paraprakisht një program përshtatjeje me treguesin e detyrueshëm të:

punonjës(ët) që janë përgjegjës për induksionin;
parametrat dhe rezultatet që duhet të arrijë një punonjës i ri në fund të periudhës së përshtatjes;
orari kalendar komisionimi (kush, ku, çfarë, në çfarë kohe çfarë njohurish / aftësish jep / kontrollon, etj.);
rezultate të ndërmjetme që duhet të arrijë një punonjës i ri (të themi, çdo muaj për tre deri në pesë muajt e parë);
parametrat e stimujve materiale dhe/ose jomateriale për punonjësit e përfshirë në procesin e përshtatjes në rast të certifikimit të suksesshëm të një punonjësi të ri.

Një punonjës i ri duhet që nga momenti i punësimit të ketë një listë çështje teorike dhe aftësi praktike që do të testohen në fund të periudhës së përshtatjes (ose periudhës së provës). Kjo do të konkretizojë periudhën e tij të përshtatjes dhe do të përcaktojë standardet.

Nuanca E TETË. Rotacioni i stafit.

Rrotullimi është një proces zhvendosja e fuqisë punëtore punonjësit e organizatës. Kjo do të thotë, është përdorimi i një personi në fusha të ndryshme prodhimi dhe / ose në pozicione të ndryshme në interes të organizatës. Vlen të bien dakord për kushtet: rrotullim pa promovim - rrotullim horizontal, rrotullim me promovim - rrotullim vertikal.

Baza e rotacionit të stafit është aftësia për të përdorur burimet e punës ndërmarrjet në mënyrë optimale për organizatën. Për të pasur më shumë mundësi për rotacion të stafit, është e nevojshme të trajnohet stafi në profesione të lidhura (dhe jo vetëm), duke dhënë aftësi, njohuri dhe duke kontrolluar nivelin e tyre. Procesi është më i suksesshëm në rastin e stimujve të tij materialë, kur organizata paguan para shtesë ose stimulon punonjësin për zotërimin e një profesioni (profesionesh) shtesë ose stimulon në një mënyrë tjetër të ndjeshme (për shembull, duke i shtuar ditë pushimeve). Përvoja jonë në projekte këshilluese në ndërmarrjet prodhuese sugjeron që kjo masë mund të zvogëlojë njëkohësisht kostot e personelit dhe të mbrojë organizatën nga situatat kur "piloti u sëmur, nuk do të ketë aviacion". Kjo do të thotë, në sajë të kompetencave shtesë të personelit, organizata ka mundësinë për menaxhim më fleksibël dhe racional të personelit.

Rrotullimi vertikal është procesi i "kultivimit" të udhëheqësve tuaj në një organizatë. Nëse një person dallohet nga masa e përgjithshme e punonjësve, nëse tregon rezultate dhe përpiqet të kuptojë më shumë dhe të bëjë më mirë, atëherë ia vlen të vihet bast për punonjës të tillë, duke i promovuar ata në organizatë. Punonjës të tillë, si rregull, integrohen shpejt në funksionalitetin e ri dhe gjejnë një gjuhë të përbashkët me kolegët sesa stafin e jashtëm.

* * * * *

Si përmbledhje

1. Personeli është një nga burimet më të rëndësishme (nëse jo më të rëndësishmet) (më saktë, një ASET!) i çdo organizate. As ndërtesat dhe strukturat, as pajisjet dhe mekanizmat, as financat - është personeli që është baza e çdo organizate dhe forca e saj lëvizëse. Për këtë arsye, puna me personelin është një fushë pune jashtëzakonisht e rëndësishme dhe e përgjegjshme që menaxhmenti TOP duhet ta planifikojë, koordinojë dhe kontrollojë. Gjëja më e vlefshme që ka një organizatë janë punonjësit e saj, mbajeni fjalën tonë për të. Mbaje mend këte.

2. Shtë e nevojshme të përpiqeni të tërheqni punonjës:

me qëndrim POZITIV në jetë, të cilët pranohen për çdo biznes me qëndrim të brendshëm” gjithçka do të funksionojë", por jo " eshte e pamundur»;
të aftë, të cilët janë në gjendje të kuptojnë shpejt dhe të bëjnë saktë dhe shpejt;
të cilët padyshim shkojnë në një vend të ri PER TË TË PËRFITUAR, dhe jo për të shërbyer një numër (për të shkuar në punë);
që duan të fitojnë para ose të fitojnë PARA të MADH. Pikërisht FITO!;
të cilët janë në gjendje të jetojnë dhe punojnë SISTEMATIKË;
që kuptojnë dhe duan RENDIN (në kokë, në punë, në vendin e punës);
të cilët janë në gjendje të punojnë PËR REZULTATET;
të cilët "nuk do të heqin dorë nga e tyret dhe nuk do të shikojnë të tjerët" - ata që janë në gjendje të respektojnë vlerat dhe pronën e organizatës dhe t'i trajtojnë ato në mënyrë racionale.

Për ata që lexojnë deri në fund, një bonus i vogël në formën e një formulari të mirëmenduar aplikimi për rekrutim. Ju mund të merrni.

Fat i mirë në detyrën e vështirë të menaxhimit të personelit!

Menaxhimi i personelit të institucionit është aktualisht një temë e rëndësishme. Ky është një grup parimesh, metodash dhe formash të ndikimit në aktivitetet e punonjësve për të përmirësuar rezultatet në kryerjen e detyrave të punës. Problemet e menaxhimit të personelit janë akute jo vetëm për menaxhmentin, por edhe për njerëzit që punojnë në ndërmarrje.

Skenari ideal për zhvillimin e situatës është kur njerëzit punojnë në kompani me cilësi të lartë dhe e kryejnë punën e tyre në kohë, dhe punëdhënësi nuk i trajton ata në mënyrë rigoroze me kërkesa të tepruara. Por një zhvillim i tillë i ngjarjeve mund të ndeshet jashtëzakonisht rrallë për arsye të ndryshme që e pengojnë atë. Menaxheri që dëshiron të arrijë rezultatin maksimal të produktivitetit në kompani duhet të ketë në magazinë, përveç përvojës së tij, teknologji të ndryshme që synojnë formimi i sistemit efektiviteti i marrëdhënieve në organizatë dhe një analizë e shpejtë e çështjeve, sfidave dhe vështirësive në zhvillim.

Menaxhimi i personelit të ndërmarrjes është një detyrë e shumëanshme dhe komplekse, zgjidhja e së cilës kërkon kosto të mëdha financiare, kohore dhe organizative. Problemet e menaxhimit të personelit lidhen me faktin se shefi duhet të menaxhojë jo vetëm një ekip njerëzish të zakonshëm, që tashmë është një detyrë e vështirë, por një ekip profesionistësh që, në pjesën më të madhe, kanë aftësi praktike dhe shpesh edhe më të larta. arsimimi.

Cilat probleme aktuale të menaxhimit të personelit mund të lindin

Me udhëheqjen e gabuar, mund të shfaqen probleme të tilla aktuale në menaxhimin e personelit:

jo një reputacion shumë i mirë i kompanisë)
cilësi e pakënaqshme e mallrave)
duke rritur shanset për të falimentuar.

Në shumicën e rasteve, problemet në menaxhimin e personelit lindin për shkak të fajit të menaxhmentit (sipas statistikave, rreth 71%). E gjithë kjo për faktin se menaxherët nuk janë gjithmonë në gjendje të menaxhojnë me kompetencë dhe mirë punonjësit.

Efikasiteti i personelit në kompani varet gjithmonë nga lideri në një farë mase. Nga këtu mund të lindin një sërë problemesh: mos vërejtja e krizës nga menaxheri në një fazë të hershme, supozimi se të gjitha problemet janë vështirësi të përkohshme, shtrëngimi i disiplinës së punonjësve, rritja e ndëshkimeve për punonjësit, marrja e vendimeve të nxituara nga drejtuesit për shkak të stresit. , vjedhje personeli, eksodi masiv.

Në kohën tonë shkelen shumë të drejta të punonjësve, por për këtë mund të jetë faji jo vetëm i menaxherit, por edhe i punonjësit, i cili mund ta bëjë punën e tij keq ose jo me cilësi të lartë. Për shkak të kësaj mund të lindë konflikti. Për të arritur një rezultat të mirë në një çështje kaq delikate si menaxhimi i personelit, është e nevojshme të monitorohen vazhdimisht problemet ekzistuese në institucion. Është e nevojshme të mësohet vazhdimisht aftësia e menaxhimit të fuqisë punëtore për të shmangur probleme të ndryshme.

Ka një sërë problemesh që lindin në menaxhimin e punonjësve:

Të gjitha këto probleme aktuale të menaxhimit të personelit që kemi shqyrtuar sugjerojnë se ato duhet të zgjidhen dhe të mos përsëriten më, dhe vetëm një drejtues i mirë mund ta përballojë këtë duke përdorur metoda teorike dhe praktike. objektivi kryesor menaxhimi i personelit është aftësia për të përdorur në mënyrë efektive aftësitë e punonjësve në përputhje me qëllimet e organizatës. Por në të njëjtën kohë, gjithmonë duhet t'i kushtoni vëmendje kushteve të punës, ruajtjes së shëndetit të çdo punonjësi dhe vendosjes së marrëdhënieve të duhura në ekip.

Problemet e menaxhimit të burimeve njerëzore gjenden në shumë ndërmarrje, kështu që kërkesa për pajisjen sistemet moderne Menaxhimi i burimeve njerëzore është shumë i lartë. Organizatat sot shohin një mospërputhje midis nevojës gjithnjë në rritje për menaxhim të mirë të burimeve njerëzore dhe gjendjes së shërbimeve që janë përgjegjëse për këtë punë. Është e nevojshme jo vetëm të ndryshohen rregulloret e departamenteve të burimeve njerëzore, por të bëhen rregullime në modelin e menaxhimit të personelit.

Problemet e menaxhimit të personelit

Funksionet e menaxhimit të personelit mund të shpërndahen në organizatë midis disa departamenteve që janë të përfshirë drejtpërdrejt ose tërthorazi në zgjidhjen e çështjeve të personelit.

Në punën e këtyre departamenteve, koordinimi është shumë i rëndësishëm, mungesa e tij nuk lejon menaxhim efektiv të personelit. Është departamenti i burimeve njerëzore që duhet të marrë përsipër punën e menaxhimit të punonjësve në ndërmarrje. Detyrat e shërbimit të burimeve njerëzore përfshijnë përzgjedhjen e personelit në të gjitha nivelet dhe vendosjen e tij. Por në praktikë, vetëm në disa organizata oficerët e personelit punojnë në mënyrë efektive.

Në organizata, shpesh ka një kontradiktë të qartë midis qëllimeve që shpall departamenti i burimeve njerëzore dhe funksioneve që ai kryen në të vërtetë. Shefi i departamentit të personelit të ndërmarrjes rendit në listën e rasteve me të cilat departamenti është i zënë, kontrollin e personelit dhe masat për të rritur motivimin e punonjësve. Por në fakt, departamenti rrallë merret me proceset e listuara më sipër. Siç tregon praktika, zgjidhja e shumë çështjeve të personelit varet nga menaxhimi i ndërmarrjes, por është e nevojshme një analizë paraprake e situatës.

Ekziston një problem tjetër që lidhet me menaxhimin e personelit, i cili ndeshet shpesh në Kompanitë ruse. Bëhet fjalë për mungesën sistem të unifikuar puna me personelin. Një sistem i tillë përfshin studimin e aftësive të specialistëve që punojnë në organizatë, duke ofruar mundësi për zhvillimin e tyre profesional dhe rritjen e karrierës.

Ekipi drejtues i ndërmarrjes

Jo të gjithë menaxherët mund të organizojnë siç duhet punën e departamentit të personelit. Një sipërmarrës duhet të dijë problemet aktuale të menaxhimit të personelit, kjo do të ndihmojë për të shmangur gabimet më të zakonshme. Problemi është se puna me punonjësit shpesh inicohet nga menaxhmenti vetëm për të përmirësuar situatën, por po përkeqësohet, kompania po humbet pozicionin e saj në industri.

Rimendimi i praktikave të menaxhimit të punonjësve mund të përmirësojë ndjeshëm shëndetin e ekipit. Por këtu është e nevojshme të merret parasysh fakti që jo të gjithë punëtorët do të pranojnë metoda të reja. Nëse lind një konflikt midis menaxhmentit dhe një pjese të stafit, situata brenda kompanisë mund të përkeqësohet.

Shumë probleme të menaxhimit të personelit në një organizatë mund të shmangen nëse masat merren në kohë. Problemet që hasen më shpesh përfshijnë si më poshtë:

shkarkimi i specialistëve të kualifikuar;
mungesa disiplinës së punës, disiplinë me performancë të ulët të punonjësve;
kualifikim i ulët i punëtorëve dhe i një numri menaxherësh;
konfliktet dhe atmosfera negative në ekip;
niveli i ulët i motivimit;
Niveli i ulët i iniciativës së stafit;
konflikti midis menaxhmentit dhe punonjësve.

Çdo udhëheqës duhet të bëjë një analizë të situatës aktuale dhe më pas të marrë një vendim.

Programet e zhvillimit të personelit

Zhvillimi i suksesshëm i kompanisë varet nga niveli i aftësive të punonjësve. Kualifikimet e specialistëve mund të përmirësohen nëse i kushtohet vëmendje trajnimit dhe Planifikim strategjik. Rikualifikimi i specialistëve dhe trajnimet e avancuara janë vendimtare për funksionimin efektiv të kompanisë, por jo të gjithë drejtuesit e kompanisë e kuptojnë këtë. Por çështja e trajnimit të personelit është shumë e rëndësishme. Bëhet fjalë se si organizatat e mëdha si dhe firmat e vogla. Është e nevojshme të vendoset zhvillimi profesional i punonjësve në radhën e detyrave prioritare, më pas kompania do të pajiset me specialistë të kualifikuar.

Është e domosdoshme të përmirësohen kualifikimet e stafit drejtues të ndërmarrjeve. Bëhet fjalë për menaxherë që drejtojnë departamentet e personelit, marketingut, etj. Kompleti i programeve duhet të korrespondojë me realitetet moderne. Është mirë nëse menaxherët e linjës së organizatës plotësojnë programe që mësojnë vlerësimin e efektivitetit të menaxhimit. Ky trajnim i ndihmon menaxherët të mësojnë të përfitojnë sa më shumë nga fuqia e tyre punëtore. Kjo është shumë e dobishme për organizatën, sepse konkurrueshmëria e kompanisë rritet jo për shkak të injektimeve shtesë të kapitalit, por për shkak të organizimit efektiv të procesit të punës.

Zhvillimi i stafit duhet të planifikohet. Është e nevojshme të merret parasysh lëvizja natyrale e personelit, e cila ndodh për shkak të largimit nga puna të punonjësve, daljes në pension të specialistëve dhe rekrutimit në ushtri. Departamenti i burimeve njerëzore duhet të përgatisë paraprakisht një zëvendësim ekuivalent, të përmirësojë nivelin e trajnimit, të bashkojë ekipin dhe të rrisë potencialin e ekipit.

Shumë vëmendje në Kohët e fundit jepet për të rritur efikasitetin e punës. Ky problem ka të bëjë me punonjësit e zakonshëm, menaxherët dhe punëtorët teknikë. Më vete, ia vlen të merren parasysh problemet e nivelit më të ulët - ato kanë karakteristikat e tyre.

Sot, ka shumë metoda praktike që ndihmojnë në menaxhimin efektiv të personelit. Ju mund të bëni përparim në menaxhim nëse monitoroni vazhdimisht problemet ekzistuese.

Problemet më të zakonshme të burimeve njerëzore

Problemet kryesore të menaxhimit të personelit mund të jenë si më poshtë:

"Studenti më i mirë" Problemi është se shefi i departamentit bëhet më i madhi specialisti më i mirë. Por ai njeh vetëm punën e tij, duke qenë i orientuar shkëlqyeshëm në fushën e tij dhe di për fusha të tjera ide e pergjithshme. Kjo mund të shkaktojë gabime në menaxhimin e njerëzve në ndërmarrje.
"I dashuri juaj." Menaxherët shpesh duhet të kapërcejnë rezistencën e punonjësve. Dhe punëtorët mund të lodhen nga situatat e konfliktit në punë.
projeksion pozitiv. Problemi është se menaxherët e vendosin veten mendërisht në vend të punonjësve dhe më pas mendojnë se si do të vepronin në vend të një personi. Kjo nuk mund të bëhet, sepse secili person ka pikëpamjen e tij për situatën. Përveç kësaj, çdo punonjës ka karakteristikat individuale karakter.
"Ylli i Cirkut" Shumë pronarë kompanish besojnë se një punonjës, duke marrë paga, duhet të punojë shumë.
Dallim i madh në madhësi pagat. Bëhet fjalë për një hendek të madh midis të ardhurave të eprorëve dhe stafit të kompanisë. Hendeku mund të jetë i rëndësishëm, atëherë të ardhurat ndryshojnë ndjeshëm.
"Duke pritur për një hero" Një numër menaxherësh, duke bashkëvepruar me personelin, duket se presin që një hero të shfaqet në departament, i cili do të zgjidhë të gjitha problemet në një çast. Ky punëtor ideal nuk sëmuret kurrë, është gati të punojë deri në natë dhe të mos kërkojë kushte më të mira pune. Por në praktikë punonjës të tillë nuk mund të gjenden dhe menaxheri shpreh pakënaqësi me punonjësit aktualë. E gjithë kjo vetëm sa përkeqëson konfliktet në ndërmarrje.
Një numër menaxherësh ruajnë në çdo mënyrë të mundshme një distancë midis tyre dhe specialistëve që punojnë në departament. Menaxhimi i personelit bazohet në kërkesa strikte, menaxheri shpesh bën pretendime. Ky stil udhëheqjeje nuk është i favorshëm për të krijuar një atmosferë komode. Stafi po largohet nga menaxheri.
Qarkullimi i personelit. Arsyet mund të jenë të ndryshme. Punonjësit largohen për shkak të pagave të ulëta. Përveç kësaj, paaftësia e menaxherit për të menaxhuar njerëzit, organizimi joefikas i punës së specialistëve po shtyn për shkarkim. Organizatat mund të shmangin punësimin e profesionistëve të rinj dhe kur ata punësohen, atmosfera në ekip mund të jetë aq negative sa që i sapoardhuri të largohet. Pra, kompania humbet specialistë premtues.

Këto probleme të menaxhimit të personelit janë të rëndësishme për shumë kompani. Një drejtues kompetent, duke përdorur njohuritë teorike dhe duke zbatuar aftësi praktike moderne, do të përballojë të gjitha situatat e pakëndshme që lindin në ekip.

Një nga fushat më të rëndësishme të punës së një konsulenti të menaxhimit të personelit është parandalimi i problemeve me personelin, kur njerëzit devijojnë nga parimet dhe normat e moralit dhe ligjit. Në menaxhim, zakonisht quhet çdo sjellje e papranueshme devijimi. Para së gjithash, nënkuptojmë forma negative të sjelljes, abuzimin (falsifikim veshjesh, mashtrim të klientëve), sferën e veseve morale, të keqen morale (vjedhjet dhe mashtrimet në të gjitha nivelet), patologjitë sociale (alkoolizmi, narkomania) etj.

Parandalimi i Abuzimit

Në mënyrë tipike, punëdhënësit mendojnë se të mos shikoni punonjësit do të thotë të lini portofolin tuaj të hapur. Nëse dikush vjedh, atëherë të gjithë humbin në fund. Drejtuesit e departamenteve mund të kenë potencialisht të ardhura shtesë në dëm të firmës:

Drejtori Ekzekutiv- mbi mundësitë e lidhjeve me elitën e biznesit të qytetit;
drejtor teknik - mbi shitjen e "trurit" të kompanisë, përdorimin burimet teknike firmat, shitjet e njohurive, spiunazhi industrial, shërbimet inxhinierike, etj.;
menaxher i ndërtimit të kapitalit - në tregti Materiale ndërtimi dhe sherbimet;
menaxher i çështjeve ekonomike - për sigurimin e punës së prodhimit paralel, lojën me çmimet, rishitjen letra me vlerë, “pastrimit” të aksioneve, të jashtme dhe të brendshme mashtrim financiar;
menaxher i prodhimit - për organizimin e prodhimit në bazë të rezervave të pa llogaritura, shitjen e produkteve shtesë të paregjistruara, përmbushjen e porosive "të huaja";
menaxher çështjet tregtare- për shitjen dhe rishitjen e burimeve dhe produkteve, porositë fitimprurëse;
menaxher i cilësisë së produktit - në lidhjen e produkteve, shitjen e produkteve të pallogaritura të prodhuara paralelisht;
Menaxher i burimeve njerëzore - për tregtinë në vende "fitimprurëse", organizimin e udhëtimeve të biznesit jashtë vendit, tregtimin e përfitimeve të kompanisë, fuqinë punëtore, bashkëpunim në vjedhje;
menaxher për çështje sociale dhe shtëpiake - për shitjen e objekteve të infrastrukturës sociale, shpërndarjen e përfitimeve për stafin e kompanisë.

Për të shmangur keqkuptimet dhe abuzimet, konsulentët e burimeve njerëzore rekomandojnë që menaxherët të mbajnë vulën në kasafortën e tyre, të mos lënë dokumente të stampuara, letra letrash dhe fletë bosh për punonjësit. Në të gjitha dokumentet, vula vendoset në rreshtat ku jepen nënshkrimet e titullarit dhe llogaritarit kryesor, menjëherë pas tekstit, për të shmangur shtesat e ndryshme në dokument pas miratimit të tij. Zbatimi i këtyre rekomandimeve do t'ju lejojë të jeni të sigurt se nuk ka dokumente të pamiratuara, të paregjistruara, transaksione të paregjistruara. Pasi të vërtetohen faktet e vjedhjes në ndërmarrje, është e nevojshme të zbulohet se cilët faktorë kontribuan në këtë, cilat janë motivet e njerëzve që e kryen atë. Vjedhja lehtësohet nga neglizhenca e individëve që nuk dëshirojnë ose nuk janë në gjendje të punojnë plotësisht. Punonjësit ndonjëherë kryejnë qëllimisht veprime që i sjellin humbje ndërmarrjes, për arsye egoiste ose për të shkaktuar dëme për hakmarrje ose për llogari të një të huaji. Vjedhja e punonjësve është e vështirë të parandalohet - ata që punojnë në ndërmarrje shohin "pikat e dobëta" të saj, ata dinë të maskojnë vjedhjen. Punonjësit shkojnë në vjedhje nëse duan dhe mundësia për të vjedhur. Aftësia për të vjedhur është e disponueshme për punonjësit që disponojnë asete materiale ose kanë akses në to pa kontrollin e duhur. Dëshira për të vjedhur lind kur ka arsye personale (borxhe, rrethana të jashtëzakonshme, prirje të mbrapshta, etj.) ose irritues zyrtarë (kontabiliteti i dobët i vlerave, paga e ulët, synimi për të "ngrënë" menaxherin, etj.).

Pas zbulimit të motiveve, konsulenti zhvillon kundërmasa. Qëllimi i tyre është të krijojnë kushte në të cilat punonjësit nuk do të jenë në gjendje të vjedhin, për të minimizuar humbjet e ndërmarrjes nga veprimet e qëllimshme ose të paqëllimshme të personelit. Bllokimi i mundësisë së vjedhjes nga personeli bazohet në monitorimin dhe kontrollin e punës së punonjësve, kontabilitetin pasuri materiale dhe lëvizjet e tyre dhe analiza e çdo rasti të vjedhjes. Bazuar në përshkrimin e proceseve të biznesit dhe proceseve teknologjike, është e nevojshme të zhvillohet një regjim që punonjësit të aksesojnë vlerat dhe një regjim për sigurimin e mbrojtjes së tyre. Prania e përshkrimeve të punës dhe një regjimi i aksesit në sendet me vlerë bën të mundur vërtetimin e fajit të një punonjësi nëse është e nevojshme. Kontrolli kryhet në disa mënyra:

kontrolli i orarit të punës;
kontrolli i raportimit;
monitorimi i fshehtë i kryerjes së detyrave duke përdorur pajisje audio dhe video;
monitorimi i kontakteve të punës së personelit (me të cilët

negociatat apo ndërveprimi dhe cilat janë rezultatet);

Monitorimi i standardit të jetesës së punonjësve (krahasimi i të ardhurave dhe shpenzimeve, përshtatshmëria e sjelljes me të ardhurat) etj.

Abuzimet e zakonshme janë vjedhja e mallrave. Natyra njerëzore është e tillë që midis njerëzve të ndershëm mund të ketë gjithmonë "njerëz të pandershëm", dhe për këtë arsye është e nevojshme të mbahen parasysh masat për të parandaluar vjedhjet e mundshme të mallrave ose pronës. Vjedhja është më e lehtë për t'u parandaluar sesa për të ndaluar një praktikë tashmë të krijuar. Këtu, konsulenti duhet të përfaqësojë qartë "pikat e dobëta" të ndërmarrjes në kontabilitet dhe ruajtje dhe mënyrat e mundshme vjedhje. Në magazina ndodhin vjedhje mallrash gjatë zbërthimit dhe ambalazhimit, vjedhje të paketave gjatë dorëzimit të mallit nga transportuesi ose tek transportuesi. Këto metoda krijojnë pamjen e mungesës, me të cilën furnizuesit dhe marrësit merren me njëri-tjetrin për një kohë të gjatë. Vjedhja e mallrave direkt nga qelitë e magazinimit është e mundur, me shpresën se me një numër të madh mallrash në qeli, mungesa nuk do të zbulohet menjëherë. Shpesh ka postshkrime në bashkëpunim me furnitorët e mallrave të supozuara të blera, të cilat më pas janë shpenzuar për nevoja të brendshme (riparim ambientesh, pajisjesh, etj.). Kjo është një mënyrë shumë e zakonshme për të zhvatur fonde nga një kompani.

Shumë raste të vjedhjeve janë të mundshme me një dalje të papenguar nga territori i ndërmarrjes. Nëse ekziston rreziku i një vjedhjeje të tillë, është e nevojshme të bëhen kontrolle personale të punonjësve, duke kontrolluar çantat ose makinat e tyre. por këto masa duhet të sigurohen me marrëveshje me organizatën sindikale ose me marrëveshje kolektive. Autoritetet financiare dhe kontabël të ndërmarrjes parashikojnë shumë masa për të parandaluar vjedhjet. Për t'i shmangur ato, rekomandohet të keni një punonjës me të cilin duhet të lidhni marrëveshje rreth përgjegjësi: ai do të ushtrojë kontroll fillestar mbi lëvizjen e mallrave (materiale, pajisje etj.).

Abuzimi mund të jetë gjithashtu zbulimi i sekreteve tregtare dhe zyrtare. Rrjedhja e informacionit të klasifikuar dëmton interesat e firmës. Me ndihmën e tij, ju mund të shkaktoni një konflikt me taksat, doganat dhe të tjera organet qeveritare, prishin lidhjen ose ekzekutimin e kontratës, dëmtojnë reputacionin e shoqërisë, ekspozojnë shoqërinë ndaj shantazheve nga strukturat kriminale. Kur shkarkohen, specialistët mbajnë në "kokën e tyre", në disketa ose mbajtës letre, shumë informacione zyrtare që përdorin në Punë e re. Është e vështirë për të parandaluar. Neni 29 (fq. 4) i Kushtetutës së Federatës Ruse garanton të drejtën e çdo qytetari për të kërkuar dhe marrë lirisht informacion. Kjo e drejtë mund të kufizohet vetëm në baza ligjore, për të mbrojtur informacionin (për shembull, sekretet tregtare). Por nëse statuti i kompanisë midis llojeve të aktiviteteve nuk tregon mbrojtjen e sekreteve tregtare, atëherë aktivitetet e saj në këtë fushë nuk do të konsiderohen të ligjshme. Për të legalizuar mbrojtjen e një sekreti tregtar, është e nevojshme të përgatitet një paketë dokumentesh që rregullojnë aspekte të ndryshme të ekzistencës së një sekreti tregtar. Është e nevojshme të përcaktohen të drejtat dhe detyrimet e personave përgjegjës për organizimin e sigurisë së informacionit në kompani, të cilat duhet të përfshihen në kontratat e punës të lidhura me këta persona dhe në përshkrimet e tyre të punës.

Shih: Solop A.S. Sekretet e biznesit. - Kiev: UFIMB, 1997.

Krijimi i një sistemi të menaxhimit të personelit që është ndërtuar jo "siç ndodh" ose siç është bërë më parë, por mbi parimet e prodhimit, mund të konsiderohet një detyrë e rëndësishme, sigurisht tërheqëse për çdo kompani që merret jo vetëm me mbijetesën, por edhe me zhvillim dhe prosperitet në kushtet e tregut. Strategjia e zhvillimit të biznesit e zhvilluar nga menaxhmenti i lartë gjithmonë ka nevojë për mbështetje nga punonjësit e organizatës. Menaxhmenti mund të llogarisë në këtë mbështetje dhe sukses në arritjen e qëllimeve të tij vetëm nëse siguron sistemi i menaxhimit të personelit cilësinë e kërkuar burimet njerëzore.

Teknologjitë e personelit, ndryshe nga teknologjitë e prodhimit, nuk transferohen të gatshme; futen dhe rriten “në vend”. Kjo është për shkak të dallimeve të rëndësishme midis organizata të ndryshme. Kompani të ndryshme kanë jo vetëm specifikat e tyre në lidhje me drejtimin e veprimtarisë së tyre, por edhe menaxherët e tyre me qëndrimet e tyre, njohuritë, paragjykimet, motivimin, personelin e tyre me kualifikime të caktuara, përvojën në organizatë, shkallën e besimit në Menaxhimi, motivimi, etj. Teknologjitë e "rritjes" së personelit në kushtet e një organizate të caktuar kërkon një analizë të kujdesshme se si po punohet në drejtimin përkatës për momentin. Kjo është e rëndësishme për të siguruar që teknologjia që krijohet, në blloqe sa më të mëdha të jetë e mundur, të përfshijë metoda dhe procedura tashmë të mirë-krijuara dhe të njohura për një organizatë të caktuar, në mënyrë që dispozitat dhe udhëzimet ekzistuese të përdoren në masën më të plotë të mundshme (me kusht që janë të një cilësie të kënaqshme).

Fazat kryesore të krijimit të një sistemi të menaxhimit të personelit duke përdorur teknologjitë moderne të personelit mund të paraqiten në formën e një diagrami: (Fig. 13)

Oriz. 13. Fazat kryesore të krijimit të një sistemi të menaxhimit të personelit.

Analiza e situatës aktuale u krye në kapitullin 2. Bazuar në rezultatet e kësaj analize, është e mundur të identifikohet prania e problemeve të mëposhtme:

Problemi 1. Mungesa e politikës së personelit.

Zgjidhja e problemeve: Përcaktimi se kur, ku, sa dhe çfarë (çfarë kualifikimesh) punonjësish do t'i nevojiten organizatës. Hartoni plane të qarta që do të shërbejnë si bazë për përzgjedhjen dhe shkarkimin e stafit.

Procedura për zgjedhjen e punonjësve të rinj përfshin një numër blloqesh relativisht të pavarura të rregulluara në një sekuencë strikte, secila prej të cilave ka qëllimin e vet, detyrat, skemën e veprimeve, metodat dhe mjetet, një interpretues specifik. Pritja kryhet nëpërmjet ndërveprimit të departamentit të personelit, shërbimit të sigurisë, mjekut, drejtuesit të departamenteve të kompanive të interesuara për të plotësuar një vend vakant specifik. Çdo person është përgjegjës për një fazë të caktuar të procedurës së pranimit brenda kufijve të kompetencës së tij. Kontrolli i përgjithshëm dhe përgjegjësia për respektimin e procedurave të përcaktuara për kërkimin, përzgjedhjen dhe punësimin e një punonjësi të ri i takon menaxherit të burimeve njerëzore.

Blloqet (fazat) kryesore të procedurës për zgjedhjen e një punonjësi për pozitë e lirë janë:

Vlerësimi i nevojave për personel;

Zhvillimi i një sërë kërkesash për një kandidat për një pozicion;

Shpallja e konkursit për një pozicion, kërkimi i kandidatëve;

Përzgjedhja e kandidatëve;

Rekrutimi;

Përshtatja e një punonjësi të ri.

Kusht i domosdoshëm për vazhdimin e procesit të përzgjedhjes është përfundimi i plotë i fazës së mëparshme, në varësi të rezultateve të kënaqshme, ndërkohë që drejtuesit e kompanisë ose vetë kandidati mund të refuzojnë të vijojnë më tej në asnjërën nga fazat (deri në lëshimin e një urdhri pranimi ).

Problemi 2. Përdorimi i pamjaftueshëm efikas i personelit.

1. Nuk ka politikë rekrutimi

Zgjidhja: Planifikimi i divizionit të personelit i siguron departamentit të burimeve njerëzore informacionin e nevojshëm për programin e rekrutimit. Interpretuesit kryesorë duhet të jenë drejtuesit e departamenteve, të cilët do t'u japin informacion departamenteve të personelit për vendet e lira që ekzistojnë në departamentet e tyre vartëse (vendet e lira mund të planifikohen në fillim të vitit ose "të digjen"). Punonjësit e shërbimit të personelit kontrollojnë disponueshmërinë e këtyre vendeve të lira me personelin kompanitë.

Problemi 3. Certifikimi i personelit është i pazhvilluar.

Zgjidhja e problemit: vlerësimi i performancës është një ngjarje që inkurajon punonjësit dhe menaxherët zhvillim profesional. Megjithëse, sipas teknologjive moderne të personelit, kohët e fundit nuk rekomandohet një procedurë e tillë e vlerësimit të personelit si certifikimi. Kryerja e një vlerësimi në formën e provimit të certifikimit ishte një ngjarje stresuese për punonjësit. Prandaj, rekomandohet zëvendësimi i vërtetimit me një procedurë vlerësimi.

Procedura e vlerësimit përfshin hapat e mëposhtëm:

vetëvlerësimi i punonjësve;

vlerësimi i mbikëqyrësit të menjëhershëm;

vlerësimi i kolegëve.

Në përgjithësi, numri i vlerësuesve zakonisht nuk është më shumë se pesë persona dhe është e lehtë të gjurmohet marrëdhënia midis të dhënave të marra. Një mospërputhje e fortë midis vetëvlerësimit të një punonjësi dhe vlerësimit nga të tjerët i ndihmon njerëzit të kuptojnë mangësitë e punës së tyre.

Gjithashtu rekomandohet që rezultatet e procedurës së vlerësimit të lidhen drejtpërdrejt me treguesit funksionalë të pjesës bonus të pagës. Kjo do të nxisë interesin e punonjësve për rezultatet e punës së tyre.

Problemi 4. Nuk ka politikë për trajnime të avancuara (trajnimi i stafit)

Një sistem koherent arsimor si i tillë nuk ekzistonte fare. Është kryer në mënyrë pikësore, për shkak të domosdoshmërisë: masat e sigurisë, sistemi i cilësisë, operatorët e kaldajave, etj. financimi i procesit mësimor, përkatësisht, është realizuar sipas parimit të mbetur.

Qasja bazë mbi të cilën bazohet tani sistemi i trajnimit përbëhet nga fazat e mëposhtme organizative:

Krijuar program korporativ zhvillimi i personelit për 6 vjet, brenda të cilit ka edhe programe të veçanta trajnimi vjetore. Sipas kësaj të fundit, vëllimi i kostove të trajnimit vlerësohet çdo vit dhe kostot për vitin tjeter. Së pari, programi përmban maksimumin e programeve të trajnimit që i nevojiten personelit të ndërmarrjes. Vlerësohet se, të themi, nevojiten 5 milion rubla për të përmbushur një vëllim të tillë.

Shërbimi financiar vlerëson buxhetin e kompanisë, artikujt e tjerë të kostos dhe raporton se kompania ka aftësinë të ndajë jo 5, por 3 milion rubla.

Shërbimi i stafit vjen nga Paratë, të përcaktuara nga financuesit, por programi i trajnimit nuk kufizohet apo reduktohet. Gjeni opsione të tjera brenda shumës së disponueshme. Për shembull, në vend që të dërgoni një person për të studiuar në Moskë për 500 dollarë, mund të shpenzoni 1000 dollarë për të ftuar një mësues nga Moska dhe për të trajnuar 50 persona në Chelyabinsk direkt në ndërmarrje.

Zgjidhja e problemit: organizata zbaton programe për rritjen individuale të interesave aktuale të organizatës dhe nevojën për t'u përgatitur për fillimin e programeve premtuese.

Problemi 5. Sistemi joefikas i stimujve materiale.

Zgjidhja e problemit: është më mirë të përcaktohen rezultatet e punës së punonjësve kur futet një sistem nxitës i pronarit, i lidhur me tregues që pasqyrojnë këto rezultate.

Problemi 6: Nuk ka kontroll mbi punën që po bëhet.

Zgjidhja e problemit: puna e kryer përshkruhet në dokumentet "Përshkrimi i vendit të punës" ( përshkrimet e punës), i cili siguron kontroll mbi zbatimin.

Problemi 7. Nuk ka departament të specializuar zhvillim social personelit.

Zgjidhja e problemit: Një hyrje në Struktura organizative departamenti i zhvillimit social.

Analiza e sistemit të menaxhimit të personelit të organizatës është një detyrë jashtëzakonisht e vështirë, për të cilën zakonisht ftohen konsulentë të jashtëm. Rezultatet kryesore të analizës mund të konsiderohen në një takim të menaxhmentit të organizatës. Pas diskutimit të rezultateve të marra, fillon faza e zhvillimit të një sistemi të menaxhimit të personelit që përmbush qëllimet e KEMMA LLC

Sistemi i menaxhimit të personelit të një organizate, si rregull, përfshin fushat e mëposhtme:

Sistemi i përzgjedhjes së personelit

Përshtatja e punonjësve në organizatë

Trajnimi

Vlerësimi i performancës së personelit

Mbështetja informative e punonjësve të organizatës

Monitorimi periodik i kënaqësisë së stafit me punën e tyre, analiza e shkaqeve të lëvizjes së stafit

Sistemi mbrojtjes sociale punëtorët

Sistemi i rritjes zyrtare dhe shoqërore

Sistemi i stimulimit të punës