Za zadovoljevanje najpomembnejših fizioloških potreb je treba delavcem zagotoviti normalne delovne pogoje in plačo, ki omogoča na sprejemljivi ravni zadovoljevanje potreb po hrani, oblačilih, stanovanju (za različne ljudi in za različne države ali različne regije iste države se lahko ta raven močno razlikuje). To nalogo najprej rešuje zadostna raven plač in vsebina socialnega paketa, ki ustreza potrebam zaposlenih.

Delavci bi morali imeti tudi dovolj časa za počitek in okrevanje. Vladimir Andreev, direktor trženja in odnosov z javnostmi finančne skupine IFD "KAPITAL", na primer pravi o ohranjanju učinkovitosti zaposlenih: " Dober dopust- ključ do učinkovitega dela. Če ne bi bilo majskih praznikov, bi si jih morali izmisliti. Po praznikih bo seveda sledilo nekaj dni prilagajanja na delovne dni, a kot kažejo izkušnje, potem skoraj vedno pride do porasta delovne intenzivnosti in produktivnosti.«

Obstaja še eno področje dela, na katerega menedžerji včasih pozabijo. To je za ohranjanje zdravja osebja. Zdravje in kondicija zaposlenega sta tako pomemben vir za organizacijo kot njihove kvalifikacije in izkušnje. Ob tem je treba opozoriti, da so naložbe na tem področju in izbira prave politike upravljanja za organizacijo v najvišja stopnja koristno. Računalniška korporacija Control Data je na primer ugotovila, da zaposleni, ki pokadijo vsaj zavojček cigaret na dan, predstavljajo 18 % več stroškov bolniške odsotnosti kot nekadilci. Dokazano je tudi, da hipertenzija poveča stroške zdravljenja za 11 %. Zdravstvena oskrba ljudi, ki imajo 30 % prekomerno telesno težo, stane 11 % več kot oskrba ljudi, ki imajo 20 % prekomerno telesno težo.

Skrb za zdravje zaposlenih ne sme biti omejena na dodajanje možnosti zdravljenja (sanatorijsko in rehabilitacijsko zdravljenje). Dobri menedžerji razumejo potrebo po preprečevanju bolezni, ohranjanju zaposlenih v dobri fizični formi.

Nekatera podjetja si ciljno prizadevajo ohraniti zdravje delavcev.

Washington Health Business Group, organizacija, ki vključuje največja podjetja, je razvila številne načine za izvajanje zdravstvenih programov. Zaposlenim priporoča ponujanje brezplačnih zdravih prigrizkov (pokovke, sadje), opremljanje kolesarskih stojal in prh v prostorih podjetja, organizacijo športnih tekmovanj ter vzpodbujanje zaposlenih, ki so dosegli določene uspehe v zdravstvenem programu. Predsednik Washingtona poslovna skupina zdravstvo Willis Goldbeck pravi: »Nagrada za dobro zdravje je prav tako ugodna za poslovno blaginjo kot nagrada za Dobro opravljeno».

Nekatera velika zahodna podjetja resno pazijo na zdravje vseh svojih zaposlenih – od vrhunskih menedžerjev do navadnih delavcev. To zlasti vključuje letni zdravniški pregled in posvetovanja o pravilni prehrani in telesni dejavnosti. Messa Petroleum s sedežem v Teksasu na primer porabi 600 dolarjev na leto za vsakega od 700 udeležencev v programu dobrega počutja podjetja. Teksaški Forney Engineering je pripravil denarne nagrade za tiste, ki se odpravijo na pohodništvo, upoštevajo zdravstvene nasvete in shujšajo.

Leta 1988 je Japonsko ministrstvo za delo zavezalo podjetnike, da imajo v svojem osebju inštruktorja-metodista za fizično kulturo in zdravstveno delo, strokovnjaka za prehrano, trenerja in psihologa. Namen dela te skupine specialistov je preprečevanje bolezni in stresa.

Približno 65 % komercialnih podjetij na Japonskem se ukvarja s športnim in zdravstvenim delom z delavci in zaposlenimi. Na primer, izvajanje športno-rekreacijskega programa v Tokyo Gas Company za 10 let je zmanjšalo stopnjo incidence za 67%. Podjetje ima posebno ekipo 5 ljudi, ki se ukvarjajo z izboljšanjem zdravja zaposlenih.

Zaposleni v podjetju Nippon Jifu Bottle Corporation, ki želijo napredovati, se morajo ukvarjati s turizmom in telesno vzgojo. Vsak kandidat za napredovanje mora vodstvu predložiti svoj program telesne kulture in zdravja. Po posebnih testih se sistematično preverja fizična pripravljenost zaposlenih.

V evropskih državah se veliko pozornosti namenja telesni kulturi in zdravstvenemu delu. V Nemčiji se je več kot 95 % anketiranih delavcev in zaposlenih izreklo za potrebo po rednem turizmu in športni vzgoji. Državna programa "Šport na delu" in "Uglasi se na 130" uživata velik uspeh. Menijo, da so hitra hoja, lahkoten tek, fizične vaje v gibanju, ko pulz doseže 130 utripov na minuto in se na tej ravni vzdržuje 10 minut, štejejo za najbolj ugodne za zdravje. Strokovnjaki pravijo, da je za dober učinek pomembno, da takšne vaje izvajamo vsaj dvakrat na teden.

Ogromne prednosti športno-rekreacijskih programov so se začele zavedati tudi pri nas. Vse pogosteje se začenjajo izvajati tako korporativni športni dogodki kot športni dogodki, kjer sodelujejo različne organizacije.

Nobena od obstoječih teorij motivacije nima tako vpliva na razmišljanje vodij kot teorija potreb, ki jo je razvil velik specialist za motivacijo. Abraham Maslow.

Maslowova teorija omogoča managerjem, da bolj v celoti razumejo želje in motive vedenja zaposlenega. Maslow je dokazal, da motivacijo ljudi določa širok razpon njihovih potreb. Če so prejšnji menedžerji podrejene motivirali skoraj izključno z ekonomskimi spodbudami, saj so vedenje ljudi določale predvsem njihove potrebe na nižjih ravneh, je po Maslowovi teoriji postalo očitno, da obstajajo tudi nematerialne spodbude, zaradi katerih zaposleni delajo, kar organizacija potrebuje.

Maslow je identificiral pet glavnih skupin človeških potreb, ki so v dinamičnem razmerju in tvorijo hierarhijo (shema 1). To lahko opišemo kot naraščajoče korake.

Shema 1. Hierarhija potreb po človeški motivaciji po njihovem prednostnem vrstnem redu

Teorija hierarhije človeških potreb temelji na vzorcu: ko je zadovoljena potreba ene ravni, se pojavi potreba po naslednji, višji ravni. Zadovoljene potrebe prenehajo motivirati.

Ljudje morajo svoje potrebe zadovoljiti v določenem vrstnem redu – ko je ena skupina zadovoljna, pride v ospredje druga.

Človek le redko doseže stanje popolnega zadovoljstva, vse življenje si nekaj želi.

Treba je podrobneje razmisliti o motivacijskih skupinah.

2.1. Fiziološke potrebe

Potrebe te skupine sestavljajo osnovne, primarne človeške potrebe, včasih celo nezavedne. Včasih se imenujejo biološke potrebe. To so človeške potrebe po hrani, vodi, toplini, spanju, počitku, oblačilih, zavetju in podobno, potrebne za preživetje organizma, vzdrževanje in nadaljevanje življenja. V zvezi z delovnim okoljem se kažejo kot potreba po plačah, ugodnih delovnih razmerah, dopustih ipd.

Visok zaslužek zagotavlja dostojen obstoj, na primer možnost živeti v udobnem stanovanju, dobro jesti, nositi potrebna, udobna in modna oblačila itd.

Za plačevanje osnovnih življenjskih potrebščin morajo biti zaposleni motivirani z dolgoročnimi zaslužki, zagotavljanjem oprijemljivih visokih dohodkov in zadostnih prejemkov, zagotavljanjem delovnih odmorov, počitnic in prazniki za povrnitev moči.

Če v človeku prevladujejo le te potrebe, ki izpodrivajo vse ostalo, potem ga pomen in vsebina dela malo zanimata, ampak skrbi predvsem za povečanje dohodka in izboljšanje delovnih pogojev.

Če je človek prikrajšan za vse, si bo najprej prizadeval zadovoljiti svoje fiziološke potrebe. Posledično se lahko spremenijo njegovi pogledi na prihodnost.

Nezadovoljstvo osebe lahko kaže tudi na nezadovoljstvo potreb višje ravni od stopnje potrebe, nad nezadovoljstvom katere se zaposleni pritožuje. Na primer, ko oseba misli, da potrebuje počitek, lahko dejansko začuti potrebo po varnosti in ne prost dan ali dopust.

2.2. Potrebe po varnosti in zaupanju v prihodnost

Če ima oseba zadostne fiziološke potrebe, ima takoj druge potrebe, povezane z varnostjo telesa.

Ta skupina? eden glavnih življenjskih motivatorjev, vključuje tako fizično (varnost, varstvo dela, izboljšanje delovnih razmer ipd.) kot tudi ekonomsko (socialno zagotovljena zaposlitev, socialno zavarovanje za primer bolezni in starosti) varnost. Zadovoljevanje potreb te skupine daje človeku zaupanje v prihodnost, odraža željo po zaščiti pred trpljenjem, nevarnostjo, boleznijo, poškodbo, izgubo ali pomanjkanjem. Zaupanje v prihodnost se pridobi z zagotovljeno zaposlitvijo, pridobitvijo zavarovalne police, pokojnine, zmožnostjo hranjenja denarja v bankah, z ustvarjanjem zavarovalnega potenciala s pridobitvijo dostojne izobrazbe.

Za tiste, ki so utrpeli hudo pomanjkanje v nekem pomembnem obdobju svojega življenja, je ta potreba bolj nujna kot za druge.

Za reševanje varnostnih potreb zaposlenih mora delodajalec:

1) ustvarjanje delavcev varni pogoji porod;

2) zaposlenim zagotoviti zaščitna oblačila;

3) namestiti posebno opremo na delovna mesta;

4) delavcem zagotoviti varno orodje in naprave.

2.3. Socialne potrebe (potrebe po pripadnosti in pripadnosti)

Ko so fiziološke in varnostne potrebe zadovoljene, pridejo v ospredje socialne potrebe.

V tej skupini? potrebe po prijateljstvu, ljubezni, komunikaciji in čustvenih povezavah med seboj:

1) imeti prijatelje in sodelavce, komunicirati z ljudmi, ki so nam pozorni, deliti naše radosti in skrbi;

2) biti član ekipe in čutiti podporo in povezanost skupine.

Vse to se izraža v želji po toplih odnosih z ljudmi, sodelovanju na skupnih dogodkih, oblikovanju formalnih in neformalnih skupin. Če je človek zadovoljen z družbenimi potrebami, potem svoje delo obravnava kot del skupne dejavnosti. Delo je utrjevalno okolje za prijateljstvo in tovarištvo.

Zmanjševanje socialnih odnosov (službeni stiki in neformalna prijateljstva) pogosto vodi v neprijetne čustvene izkušnje, pojav manjvrednostnega kompleksa, občutek družbenega izobčenosti itd.

Za reševanje socialnih potreb delavcev bi moralo vodstvo:

1) navdušiti zaposlene za ustvarjanje skupin in timov;

2) ustvariti pogoje in omogočiti isti skupini ljudi, da delajo in se igrajo skupaj, da bi okrepili in olajšali svoj odnos;

3) omogočiti, da se vse skupine razlikujejo od drugih skupin;

4) organizirati sestanke, sestanke za izmenjavo poklicne zadeve razpravljati o zadevah, ki jih zanimajo vse, in prispevati k reševanju strokovnih problemov.

2.4. Potreba po spoštovanju (priznanju in samopotrditvi)

Ko so potrebe treh nižje ravni, oseba svojo pozornost usmeri v zadovoljevanje osebnih potreb. Potrebe te skupine odražajo željo ljudi, da bi bili močni, kompetentni, samozavestni vase in v svoj položaj, ki si prizadevajo za neodvisnost in svobodo. To vključuje tudi potrebo po prestižu, ugledu, storilnosti in poklicni rasti, vodenju v timu, priznavanju osebnih dosežkov, spoštovanju drugih.

Vsak človek z veseljem čuti svojo nepogrešljivost. Umetnost vodenja ljudi je sposobnost, da vsakemu zaposlenemu jasno pokažeš, da je njegovo delo zelo pomembno za splošni uspeh. Dobro delo brez priznanja vodi zaposlenega v razočaranje.

V timu človek čuti zadovoljstvo iz lastne vloge, se počuti udobno, če mu za osebni prispevek in dosežke podelijo in nagovorijo zaslužene privilegije, drugačne od splošnega sistema nagrajevanja.

Najbolj objektivna in stabilna samopodoba temelji na zasluženem spoštovanju drugih in ne na zunanji slavi, slavi ali nezasluženem hvaležnosti.

2.5. Potreba po samospoznanju (samoizražanju)

To so duhovne potrebe. Manifestacija teh potreb temelji na zadovoljevanju vseh prejšnjih potreb. Prihaja novo nezadovoljstvo in nov nemir, dokler človek ne počne, kar mu je všeč, sicer ne bo našel duševni mir. Duhovne potrebe se samoizražajo skozi ustvarjalnost, samouresničitev posameznika.

Človek mora postati to, kar je lahko. Vsak človek je presenetljivo bogat z idejami, a v to ga je treba prepričati.

Človekova želja po čim bolj popolnem razkritju samega sebe, uporabi svojega znanja in veščin, uresničevanju lastnih idej, uresničevanju individualnih talentov in sposobnosti, doseganju vsega, kar si želi, da bi bil najboljši in se počutil zadovoljen s svojim položaj v tem trenutku je nesporen in ga vsi priznavajo. Ta potreba po samoizražanju je najvišja od vseh človeške potrebe.

V tej skupini se kažejo najboljše, bolj individualne od drugih, plati in sposobnosti ljudi.

Za učinkovito upravljanje ljudje potrebujejo:

1) jim dodeli osebno odgovornost za opravljanje proizvodnih nalog;

2) dati jim možnost, da se izrazijo, uresničijo, jim dajo edinstveno, izvirno delo, ki zahteva iznajdljivost, hkrati pa jim omogoči večjo svobodo pri izbiri sredstev za doseganje ciljev in reševanje problemov.

Ljudje, ki čutijo potrebo po moči in vplivu na druge in celo na vrstnike, so motivirani z možnostjo:

1) upravljanje in nadzor;

2) prepričati in vplivati;

3) tekmovati;

4) svinec;

5) doseganje ciljev in ciljev.

Vse to je treba podkrepiti s pohvalo za dobro delo. Pomembno je, da se ljudje zavedajo, da dobro delajo in so na svoj način individualni.

Za vodje je pomembno dejstvo, da so vse človeške potrebe razporejene v hierarhičnem vrstnem redu.

potrebe nižje ravni.

1. Fiziološke potrebe.

2. Potrebe po varnosti in zaupanju v prihodnost.

3. Socialne potrebe (potrebe po pripadnosti in pripadnosti).

4. Potreba po spoštovanju (prepoznavanje in samopotrditev).

Potrebe višje ravni.

5. Potreba po samouresničitvi (samoizražanju).

Najprej je treba zadovoljiti potrebe nižjih ravneh in šele nato se lahko naslavljajo potrebe višjih ravni.

Z drugimi besedami, človek, ki je lačen, bo najprej poskušal najti hrano, šele po jedi pa bo poskušal zgraditi zavetišče. S kruhom ne moreš več pritegniti site osebe, kruh zanima le tiste, ki ga nimajo.

Ko bo živel v udobju in varnosti, bo človeka najprej motivirala potreba po socialnih stikih, nato pa bo začela aktivno iskati spoštovanje drugih.

Šele ko človek začuti notranje zadovoljstvo in spoštovanje drugih, bodo njegove najpomembnejše potrebe začele rasti v skladu z njegovimi potenciali. Toda če se razmere korenito spremenijo, se lahko najpomembnejše potrebe dramatično spremenijo. Na primer, v nekem trenutku lahko delavec žrtvuje fiziološko potrebo za varnostno potrebo.

Ko se delavec, katerega potrebe nižje ravni, nenadoma sooči z grožnjo izgube službe, se njegova pozornost takoj preusmeri na nižjo raven potreb. Če skuša vodja motivirati zaposlene, katerih varnostne potrebe (druga stopnja) še niso zadovoljene z družbeno nagrado (tretja stopnja), ne bo dosegel želenih ciljnih rezultatov.

Če zaposlenega trenutno motivira predvsem možnost zadovoljevanja varnostnih potreb, je vodja lahko prepričan, da bo oseba takoj, ko bodo te potrebe zadovoljene, iskala priložnost za zadovoljevanje svojih družbenih potreb.

Človek nikoli ne doživi občutka popolnega zadovoljstva svojih potreb.

Če potrebe nižje ravni niso več zadovoljene, se bo oseba vrnila na to raven in tam ostala šele, ko so te potrebe popolnoma zadovoljene, ampak ko bodo te potrebe dovolj zadovoljene.

Zavedati se je treba, da so potrebe nižjega nivoja temelj, na katerem se gradijo potrebe višje ravni. Le če so potrebe nižje ravni zadovoljene, ima vodja možnost uspeti z motiviranjem zaposlenih z zadovoljevanjem potreb višje ravni. Da bi višja stopnja hierarhije potreb začela vplivati ​​na človeško vedenje, ni treba v celoti zadovoljiti potrebe nižje ravni. Na primer, ljudje običajno začnejo iskati svoje mesto v neki skupnosti veliko prej, preden so njihove varnostne potrebe zagotovljene ali so njihove fiziološke potrebe popolnoma zadovoljene.

Ključna točka koncepta, hierarhija Maslowove potrebe je, da potrebe niso nikoli zadovoljene na podlagi vse ali nič. Potrebe se prekrivajo in oseba je lahko motivirana na dveh ali več ravneh potreb hkrati.

Maslow je predlagal, da povprečna oseba svoje potrebe zadovolji takole:

1) fiziološki - 85%;

2) varovanje in varovanje - 70 %;

3) ljubezen in pripadnost - 50 %;

4) samospoštovanje - 40 %;

5) samoaktualizacija - 10%.

Vendar pa ta hierarhično strukturo ni vedno tog. Maslow je opozoril, da čeprav imajo lahko hierarhične ravni potreb določen vrstni red, v resnici ta hierarhija še zdaleč ni tako 'toga'. Res je, da so bile pri večini ljudi njihove osnovne potrebe v približno prikazanem vrstnem redu. Vendar pa obstajajo številne izjeme. Obstajajo ljudje, ki jim je na primer samospoštovanje pomembnejše od ljubezni.

Z vidika Maslowa motivi dejanj ljudi niso predvsem ekonomski dejavniki, temveč različne potrebe, ki jih ni mogoče vedno zadovoljiti z denarjem. Iz tega je zaključil, da se bo z zadovoljevanjem potreb delavcev povečala tudi produktivnost dela.

Maslowova teorija je pomembno prispevala k razumevanju, zakaj delavci delajo bolj učinkovito. Motivacijo ljudi določa širok razpon njihovih potreb. Osebe z visoko dominantno motivacijo lahko razdelimo v dve skupini.

V prvo spadajo tisti, ki si prizadevajo za oblast zaradi vladanja.

V drugo skupino spadajo tisti, ki si prizadevajo za oblast, da bi dosegli rešitev skupinskih problemov. Poudarek je na potrebi po prevladi druge vrste. Zato se meni, da je treba po eni strani to potrebo razvijati med menedžerji, po drugi strani pa jim omogočiti, da jo zadovoljujejo.

Ljudje, ki imajo močno potrebo po dosežkih, bodo bolj verjetno postali podjetniki. Radi naredijo kaj boljšega od konkurentov, pripravljeni so prevzeti odgovornost in precej tvegati.

Razvita potreba po moči je pogosto povezana z doseganjem visokih ravni v organizacijski hierarhiji. Tisti, ki imajo to potrebo, imajo večjo verjetnost, da bodo naredili kariero in se postopoma dvigovali po delovni lestvici.

2.6. Ocena samoaktualizacije

Pomanjkanje ustreznega ocenjevalnega orodja za merjenje samoaktualizacije je sprva preprečilo vsak poskus potrditve Maslowovih temeljnih trditev. Vendar pa je razvoj osebnega inventarja orientacije (POI) raziskovalcem omogočil merjenje vrednot in vedenja, povezanih s samoaktualizacijo. To je vprašalnik za samoporočanje, namenjen oceni različnih značilnosti samoaktualizacije v skladu z Maslowovim konceptom. Sestavljen je iz 150 izjav prisilne izbire. Anketiranec mora iz vsakega para trditev izbrati tisto, ki ga najbolj označuje.

POI je sestavljen iz dveh glavnih lestvic in desetih podlestvic.

Prva glavna lestvica meri, v kolikšni meri je človek v iskanju vrednot in smisla življenja usmerjen nase in ne na druge (značilnosti: avtonomija, neodvisnost, svoboda - odvisnost, potreba po odobritvi in ​​sprejemanju).

Druga glavna lestvica se imenuje "kompetentnost v času". Meri obseg, v katerem oseba živi v sedanjosti, namesto da se osredotoča na preteklost ali prihodnost.

Deset dodatnih podlestvic je oblikovanih za merjenje pomembnih elementov samoaktualizacije: vrednote samoaktualizacije, eksistencialnost, čustvena reaktivnost, spontanost, lastni interes, samosprejemanje, sprejemanje agresije, sposobnost tesnega odnosa.

POI ima tudi vgrajeno lestvico za zaznavanje laži.

Edina velika omejitev za uporabo 150-točkovnega POI za raziskovalne namene je njegova dolžina. Jones in Crandall (Jones in Crandall, 1986) sta razvila kratek indeks samoaktualizacije. Lestvica je sestavljena iz 15 točk.

1. Nobenega svojega čustva se ne sramujem.

2. Počutim se, kot da moram delati to, kar drugi želijo od mene (N).

3. Verjamem, da so ljudje v bistvu dobri in jim je mogoče zaupati.

4. Lahko sem jezen na tiste, ki jih imam rad.

5. Vedno je potrebno, da drugi odobravajo to, kar počnem (N).

6. Ne sprejemam svojih slabosti (N).

7. Morda so mi všeč ljudje, ki jih morda ne odobravam.

8. Bojim se neuspeha (N).

9. Poskušam ne analizirati ali poenostavljati kompleksnih področij (N).

10. Bolje je biti sam kot priljubljen.

11. V življenju ni ničesar, čemur bi se posebej posvetil (N).

12. Znam izraziti svoja čustva, tudi če to vodi do neželenih posledic.

13. Nisem dolžan pomagati drugim (N).

14. Utrujen sem od neustreznosti (N).

15. Ljubijo me, ker ljubim.

Anketiranci odgovorijo na vsako trditev s 4-mestno lestvico:

1) se ne strinjam;

2) delno se ne strinjam;

3) se delno strinjam;

4) strinjam se.

Ikona (N), ki sledi izjavi, označuje, da bo rezultat za to postavko inverzen pri izračunu vsote (1 = 4, 2 = 3, 3 = 2, 4 = 1). Višja kot je skupna vrednost, bolj samoaktualiziran je anketiranec.

V študiji več sto študentov sta Jones in Crendall ugotovila, da so rezultati indeksa samoaktualizacije pozitivno povezani z vsemi veliko daljšimi rezultati POI (r = +0,67) ter z merili samospoštovanja ter "racionalnega vedenja in prepričanja". " Lestvica ima določeno zanesljivost in ni dovzetna za izbiro odgovorov »socialne zaželenosti«. Pokazalo se je tudi, da so študenti, ki so se udeležili usposabljanja za samozavest, bistveno povečali stopnjo samoaktualizacije, merjeno z lestvico.

Značilnosti samoaktualizirajočih se ljudi.

1. Učinkovitejše dojemanje realnosti.

2. Sprejemanje sebe, drugih in narave (sprejmite se takšne, kot so).

3. Neposrednost, preprostost in naravnost.

4. Osredotočen na problem.

5. Neodvisnost: potreba po zasebnosti.

6. Avtonomija: neodvisnost od kulture in okolja.

7. Svežina dojemanja.

8. Vrhunska ali mistična doživetja (trenutki velikega vznemirjenja ali visoke napetosti, pa tudi trenutki sprostitve, miru, blaženosti in spokojnosti).

9. Javni interes.

10. Globoki medosebni odnosi.

11. Demokratičnost (pomanjkanje predsodkov).

12. Ločitev sredstev in ciljev.

13. Filozofski smisel za humor (prijazen humor).

14. Kreativnost (sposobnost biti ustvarjalna).

15. Odpor do kultivacije (so v harmoniji s svojo kulturo, hkrati pa ohranjajo določeno notranjo neodvisnost od nje).

Z vidika humanistične psihologije so za svoje odločitve odgovorni le ljudje sami. To ne pomeni, da bodo ljudje, če bodo imeli svobodo izbire, nujno delovali v lastnem interesu. Svoboda izbire ne zagotavlja prave izbire. Glavno načelo te smeri je model odgovorne osebe, ki svobodno izbira med ponujenimi priložnostmi.

Vsak vodja bi želel, da bi se njegovi podrejeni trudili za dobro delo s polno predanostjo svojih prizadevanj, da bi bili vključeni v zadeve organizacije, si delili njene cilje in bili zelo aktivni pri reševanju problemov, ki motijo ​​stabilno delovanje organizacije. Za dosego tega cilja mora vodstvo organizacije opravljati zelo pomembno funkcijo – ustvarjanje pogojev za motiviranje zaposlenih in njeno izvajanje v praksi.

Kaj je motivacija? Za vodstvo je to sistem ukrepov, ki vam omogoča upravljanje osebja na način, da čim bolj izkoristite delovni potencial vsakega zaposlenega. Kar zadeva zaposlenega, so zanj motivacija tiste vrline, ki jih odlikujejo določeno podjetje od vseh drugih in povzročajo željo po delu v njem. To pomeni, da bi morali govoriti o dejavnikih, zaradi katerih človek deluje, da bi dosegel določen rezultat za podjetje kot celoto in zase osebno.

Potrebe so najpomembnejši predpogoj za motivacijo. Osnova delovne motivacije niso le najpomembnejše potrebe zaposlenega, temveč tudi, v kolikšni meri jih ima zaposleni možnost zadovoljiti med delom v tem podjetju, kakšne možnosti za njihovo zadovoljstvo vidi v prihodnosti.

Izpostaviti je mogoče precej širok spekter potreb, ki so osnova delovne motivacije in vplivajo na organizacijsko vedenje in človeško delo:

1. Fiziološke potrebe so potrebe, ki zagotavljajo sam obstoj človeka kot biološkega organizma, kot so potreba po vodi, zraku, strehi nad glavo. Da bi zadovoljila najpomembnejše fiziološke potrebe zaposlenega, mu mora organizacija zagotoviti normalne delovne pogoje in plače, ki mu omogočajo, da zadovolji svoje potrebe po hrani, oblačilih, stanovanju na sprejemljivi ravni (za različne ljudi in za različne države je ta raven lahko bistveno razlikujejo). Delavec mora imeti tudi dovolj časa za počitek in okrevanje. Vodstvo mnogih podjetij je že začelo razumeti, da sta zdravje in dobra telesna forma zaposlenega enak vir kot njegove kvalifikacije in izkušnje. Zato so programi, ki so namenjeni izboljšanju zdravja in ohranjanju dobre telesne kondicije zaposlenih, deležni vse več pozornosti. Takšni programi vključujejo: plačilo zavarovalne police, najem telovadnic, igrišč, bazena za zaposlene itd.
2. varnostne potrebe. To lahko vključuje potrebe, kot so potreba po zaščiti pred fizično ali psihično nevarnostjo, po varnem delovnem mestu, varni zaposlitvi, zaupanju v jutri itd. Zadovoljevanje varnostnih potreb omogoča sistematično delo za izboljšanje varnosti v nevarnih industrijah. Tudi to skupino potreb v celoti upoštevajo tista podjetja, ki tudi v času krize vodijo politiko ohranjanja delovnih mest.
3. Potreba po pripadnosti družbeni skupini igra v človekovem življenju zelo pomembno vlogo. Socialni stiki, ki jih delavci navezujejo s sodelavci pri poklicnem delu, so pomemben dejavnik ki pozitivno vplivajo na njihovo delovno motivacijo. Da bi zaposlenim pomagali pri izpolnjevanju te skupine potreb, mnoga podjetja namerno organizirajo kolektivne dogodke za združevanje in združevanje delovne ekipe – skupna praznovanja pomembnih dogodkov in datumov za organizacijo, izlete. Vsaka kolektivna prireditev, tudi športna, je odlična priložnost za vzpostavitev in ohranjanje prijateljskih odnosov.
4. Potreba po spoštovanju in spoštovanju. Ljudje težijo k temu, da zavzamejo določeno mesto v družbi ali organizaciji in ta položaj poudarijo z določenimi statusnimi simboli (ločena pisarna, avto, stanovanje na določenem območju, način oblačenja itd.). Ker se človek pogosto poistoveti z organizacijo, v kateri dela, je zanj pomembno, da je v očeh drugih ljudi njegova organizacija predstavljena kot privlačno in vredno delo. Gre tudi za potrebo po samospoštovanju in poklicni dosežkiželjo po uspehu, imeti delo, ki je prestižno in spoštovano s strani drugih, ter prejemati odobravanje, priznanje organizacije, vodstva, sodelavcev ali podrejenih. Za zadovoljevanje te skupine potreb lahko služijo obstoječi sistem nagrajevanja v organizaciji, sistem ocenjevanja uspešnosti, sistem uradne in strokovne rasti ter načrtovanja kariere. Poleg tega lahko organizacija, da bi zadovoljila potrebo po spoštovanju in spoštovanju zaposlenih, organizira praznovanja, ki praznujejo zasluge najuglednejših zaposlenih.
5. Potreba po samoaktualizaciji je želja po maksimiranju svojega poklicnega in osebnega potenciala. Ljudje z visoko potrebo po samoaktualizaciji se trudijo, da bi delovali kar najbolje. Zaradi tega so najbolj dragoceno premoženje organizacije. Ustvarjanje potrebnih pogojev za uporabo te rezerve - pomemben korak, kar prispeva k povečanju konkurenčnosti in učinkovitosti organizacije.
6. Potreba po moči in vplivu. V okviru organizacije se ta motiv lahko kaže ne le v želji osebe, da vpliva na druge ljudi, temveč tudi v želji po večji samostojnosti pri delu. Obračunavanje te skupine potreb se kaže v tem, da je vse več podjetij pripravljenih na svoje zaposlene prenesti več pooblastil in odgovornosti.
7. Potreba po dosežkih. Potreba po doseganju visokega rezultata, želja po uspehu v konkurenčnem okolju je velikega pomena za razumevanje delovnega vedenja osebe. Ljudje z visoko potrebo po dosežkih ponavadi prevzamejo odgovornost za reševanje problemov, si zastavijo precej zahtevne cilje in preračunano tvegajo, da bi dosegli te cilje. Uspešna podjetja si prizadevajo kar najbolje izkoristiti to skupino potreb z organizacijo tekmovanj in tekmovanj, nagrajevanjem najboljših zaposlenih, oblikovanjem projektne ekipe ki jim je zaupano reševanje posebej pomembnih problemov, ustvarjanje novih izdelkov.

Vse načine za zadovoljevanje potreb in upravljanje motivacije zaposlenih (in teh je veliko) lahko razdelimo v tri skupine:

• organizacijsko in administrativno;
• material;
• socialno-psiholoških.

Prva skupina metod za krepitev motivacije zaposlenih - organizacijske in administrativne metode - je osredotočena na motive vedenja, kot so zavestna potreba po delovni disciplini, občutek dolžnosti, želja osebe po delu v določeni organizaciji, kultura. delovna dejavnost. Sistem upravnih metod vključuje: zvezne zakone, odloke, listine, pravila, navodila, torej pravne norme in akte, ki urejajo delovno dejavnost zaposlenega v organizaciji. Upravitelj mora jasno spremljati spoštovanje vseh pravil in izvajanje vseh navodil, tk. v tistih podjetjih, kjer so kršeni delovni zakonik Ruske federacije in drugi zakoni, se delovna motivacija zmanjša.

Kar zadeva materialne spodbude, je njen vpliv na motivacijo in delovno vedenje zaposlenih v veliki meri posredovan s tem, kako pošteno jo dojemajo zaposleni, kako neposredno je po njihovem mnenju nagrajevanje povezano z delovnimi rezultati. Spodbude morajo tudi drugi člani dojemati kot poštene delovna skupina da se ne bodo počutili zapuščene in začeli slabše delati.

Sistem materialnih spodbud lahko poleg plač in dodatkov (bonusov) vključuje pokojninsko varčevanje, delitev dobička, šolnine (za zaposlenega ali njegove otroke), brezobrestna posojila za nakup hiše ali avtomobila, hrano ali potne stroške. za zaposlene, plačilo dopustov zaposlenih itd.

Razvoj in uvedba sistema plačila za opravljeno delo, ki je pravičen in primeren za organizacijo in zaposlene, je lahko pomemben dejavnik pri dvigu stopnje delovne motivacije osebja ter povečanju učinkovitosti in konkurenčnosti organizacije kot celote.

Da bi zaposleni dojemali sistem plačil in spodbud (vključno z ugodnostmi, ki obstajajo v organizaciji) kot pravičen, je mogoče sprejeti naslednje ukrepe:

• ugotavljanje s sociološkimi raziskavami dejavnikov, ki zmanjšujejo zadovoljstvo zaposlenih s sistemom delovnih spodbud, ki delujejo v organizaciji, in prakso zagotavljanja določenih ugodnosti ter po potrebi sprejemanje ustreznih korektivnih ukrepov;
• boljše informiranje zaposlenih o tem, kako se obračunava višina stimulacije (bonusi, dodatki ipd.), komu in za kaj se podelijo;
• ugotavljanje pri osebnih stikih s podrejenimi morebitne krivice pri izplačilih zaposlenih, podelitvi nagrad in delitvi drugih spodbud za kasnejšo vzpostavitev pravičnosti;
• nenehno spremljati stanje na trgu dela in višino nagrajevanja tistih poklicnih skupin, s katerimi se zaposleni lahko primerjajo, ter pravočasno spreminjati sistem nagrajevanja za svoje delo.

Socialno-psihološke metode so povezane z družbenimi odnosi, z moralnim in psihološkim vplivom. Z njihovo pomočjo se aktivirajo državljanska in domoljubna čustva, uravnavajo se vrednotne usmeritve z motivacijo, normami vedenja, ustvarjanjem socialno-psihološke klime, moralno stimulacijo. Temeljijo na uporabi moralnih spodbud za delo in vplivanju na človeka, da bi nalogo spremenil v zavestno dolžnost, notranjo potrebo človeka.

Te metode vključujejo:

• metode motivacije dela, t.j. raznolikost veščin, potrebnih za opravljanje dela, pomen in odgovornost dela, zagotavljanje neodvisnosti zaposlenega, popolnost opravljenih nalog;
• oblikovanje timov ob upoštevanju osebnostnih tipov in značajev zaposlenih, ustvarjanje normalne psihološke klime, ustvarjalnega vzdušja;
• osebni zgled vodje svojim podrejenim. Prvič, to je podoba menedžerja, ki ima motivacijski učinek na zaposlene v smislu njihovega samoizražanja in vključevanja v delo podjetja z učinkovitim vodenjem. Poleg tega moč vodje pogosto temelji na osebnem zgledu, ki je potreben za izvajanje drugih funkcij upravljanja s kadri;
• orientacijskih pogojev, torej ciljev organizacije in njenega poslanstva. Vsak zaposleni mora poznati te cilje, saj ob zadovoljevanju osebnih potreb hkrati deluje za izpolnjevanje ciljev organizacije kot celote;
• možnost izboljšanja stopnje izobrazbe zaposlenega, napotitev na različna izobraževanja, obnovitvene tečaje, usposabljanja in možnost dela v tujini zelo pozitivno vplivajo na motivacijo zaposlenih;
• sodelovanje zaposlenih pri upravljanju;
• organizacija rekreacije zaposlenih in njihovih družin (polno ali delno plačilo bonov) ter programi pomoči družinam zaposlenih;
• Zadovoljevanje kulturnih in duhovnih potreb so priložnosti socialna komunikacija zaposleni;
• vzpostavitev družbenih norm vedenja in socialna stimulacija razvoja tima. Skoraj vsaka oseba se drži kakršnih koli etičnih standardov vedenja, ne le v vsakdanjem življenju, ampak tudi pri delu. Če torej vodstvo določa družbene norme vedenja ali se razvijajo na podlagi dogovora med člani ekipe in vodstvom ali na podlagi tradicij, ki se razvijajo skozi leta, potem takšno stanje prispeva k dvigu družbenega in moralnega klimo v ekipi in je pomemben motivacijski dejavnik;
• vzpostavitev moralnih sankcij in nagrad, torej razumne kombinacije pozitivnih in negativnih spodbud. Moralne sankcije v obliki ukorov in pripomb imajo motivacijski učinek v tistih podjetjih, kjer se je to razvilo po tradiciji. Enako se zgodi z moralnimi nagradami;
• socialna preventiva in socialna zaščita delavcev je brezplačna zdravstvena oskrba, preventivni pregledi, ugodnosti, boni za prehrano, brezplačni boni, potna nadomestila in druge vrste nedenarnih spodbud;
• duhovne in moralne metode, ki so bile v večji meri lastne sovjetskemu modelu stimulacije dela. To je usmerjenost v makro cilje, ki jih izražajo slogani;
• disciplinski ukrepi. Zelo pomembno je upoštevati naslednje dejavnike: prava izbira mesta (v javnosti ali v uradu predstojnika), pravočasnost disciplinskega ukrepanja, sorazmernost teže kazni s težo kršitve, obrazložitev razlogov, neosebnost kazni.

Poleg tega lahko teorijo značilnosti dela D. Hackmana in G. Oldhama pripišemo socialno-psihološkim metodam motivacije osebja. Glavna ideja teorije je trditev, da je povečanje verjetnosti ugodnega psihološkega stanja osebe posledica prisotnosti petih bistvenih značilnosti dela, od katerih so tri povezane z njegovo vsebino, in sicer:

• Različne veščine vključujejo opravljanje poklicnih nalog, ki temeljijo na različnih sposobnostih zaposlenega.
• Dokončanje dela je zmožnost dokončanja dela od začetka do konca.
• Pomen naloge je vpliv, ki ga ima opravljeno delo na druge ljudi (znotraj organizacije ali v širšem okolju).

Avtonomija, zagotovljena izvajalcu, je stopnja, do katere imajo delavci svobodo in pravico načrtovati, načrtovati in opravljati delo, kot se jim zdi primerno. Možnosti za samostojno odločanje povečujejo občutek osebne odgovornosti za opravljeno delo.

Povratne informacije so informacije, ki jih ima zaposleni o svoji uspešnosti. Če je delo organizirano tako, da so ljudje obveščeni o rezultatih svojega dela, potem bolje razumejo, kako učinkovito delajo.

Sam Black identificira naslednje dejavnike, ki povečujejo motivacijo zaposlenih:

1. Popolne in resnične informacije usmerjene od zgoraj navzdol, od spodaj navzgor in od zaposlenega do zaposlenega.
2. Vzdušje zaupanja med zaposlenim in delodajalcem.
3. Delovni pogoji, ki so varni in zdravju neškodljivi.
4. Dostojna nagrada.
5. Brez konfliktov.
6. Zadovoljstvo pri delu.
7. Ponos na svojo organizacijo in zaupanje v prihodnost.

Zgoraj so bili obravnavani le osnovni in splošni načini motiviranja zaposlenih, zato je treba upoštevati, da se z dvigom ranga delovnega mesta in delovne dobe v podjetju motivacijski paket zaposlenega dopolnjuje z novimi privilegiji. In za ekskluzivne strokovnjake v določeni panogi sestavljajo individualno motivacijsko shemo. Poleg tega lahko v enem podjetju obstaja več motivacijskih programov, namenjenih različnim kategorijam zaposlenih. Obstajajo na primer programi, ki so odvisni od delovnega mesta in so na voljo najvišjim menedžerjem, včasih pa tudi srednjim menedžerjem (statusni motivacijski paketi).

Paket statusne motivacije lahko vključuje elemente, kot so:

• udeležba v dobičku podjetja, na primer prejemanje obresti na dobiček in / ali delnice;
• Nudenje osebnih službenih vozil;
• dodelitev osebnega voznika zaposlenemu;
• neomejeno plačilo prek mobilnega telefona;
• kritje stroškov gostoljubja brez predhodnih poročil;
• povračilo stroškov poslovnih pripomočkov ipd.

Na splošno pet glavnih korakov vodi do učinkovitega sistema motivacije:

1. korak. Oblikovanje strateških ciljev in ciljev organizacije.
2. korak. Opredelitev funkcij vsakega zaposlenega in izdelava jasnih opisov delovnih mest.
3. korak. Ocenite prispevek vsakega zaposlenega v okviru strategije. Rezultat – merila ocenjevanja – kaj motiviramo.
4. korak. Spremljanje plač strokovnjakov na podobnem trgu in razvoj enotne tarifne lestvice.
5. korak. Razvoj individualnega sistema nagrajevanja za različne kategorije zaposlenih ob upoštevanju razvitih meril ocenjevanja na podlagi strateške cilje in naloge organizacije.

Seveda pristopi k izgradnji motivacijskega sistema v različna podjetja niso enaki. Takšen sistem je odvisen od finančnih in organizacijskih virov podjetja. In seveda je veliko odvisno od tega, kako učinkovito se ta sistem uporablja kot orodje za upravljanje osebja.

Ekaterina Khanakhbeeva

Kaj je ključno, da lahko vodja obvladuje delovno vedenje zaposlenega, usmerja zaposlenega k opravljanju najpomembnejših nalog?

V razmerah, ko zaposleni niso last vsakega posameznega vodje, ko lahko zaposleni izbirajo kraj uporabe svojega dela, menjajo podjetja in organizacije, v katerih delajo, je rezultat, ki ga dobi od zaposlenega, odvisen od tega, ali so njegove potrebe izpolnjene.

Če ima zaposleni možnost, da svoje potrebe zadovolji ravno z delom v določenem podjetju, potem se lahko njegov delovni potencial tukaj uresniči z največjo učinkovitostjo.

Delo vodje je povezano z motiviranjem zaposlenega za doseganje rezultatov, s katerimi se organizacija sooča.

V managementu ločimo dve skupini teorij motivacije: vsebinsko in procesno. Vsebinske teorije motivacije so usmerjene predvsem v ugotavljanje potreb, ki motivirajo ljudi za delovanje, predvsem pri določanju obsega in vsebine dela.

Procesne teorije motivacije pomenijo, da se vedenje zaposlenih določa in oblikuje ne le pod vplivom potreb, ampak je močno odvisno tudi od zaznav in pričakovanj.

Ker obe skupini teorij temeljita na konceptu potrebe, se bomo na njem na kratko zadržali.

Kur'an in hadisi preroka (S.G.V.) omenjajo celo vrstico potrebe, pa tudi pogoje za njihov nastanek. IN pomembna točka Pri tem se potrebe zaposlenih nenehno spreminjajo in vsak vodja mora nenehno spremljati, ali spodbude vodje vplivajo na motivacijo in realizacijo delovnega potenciala zaposlenega.

Koran (2:58) daje primer dejstva, da človeške potrebe naraščajo: In potem si rekel: »O Musa! Ne moremo prenašati iste hrane. Pokliči svojega Gospoda za nas, naj nam prinese, kar pride zemlja iz zelenjave, mozga, česna, leče in čebule.

tiste. tukaj je primer dejstva, da ljudje, tudi če imajo najboljšo hrano od Alaha, začnejo želeti drugo hrano, še hujšo, a če le ne enako.

V hadisu št. 1717 Buhari omenja, da je prerok (a.s.) rekel: "Če bi imel Adamov sin dva wadija, polna denarja, bi zagotovo želel imeti še tretjega ...". Tukaj, kot vidimo, prerok (mir z njim) povezuje pojav človekove potrebe po nečem s tem, kar že ima in kar mu postane v navadi (po drugem vadiju zlata postane želja nepogrešljiva).

Številni hadisi pravijo, da se z razvojem vsakega človeka povečuje njegova ljubezen do tega sveta in njegovih koristi. V hadisu 425 Buhari navaja primer, da je bistvo človeka takšno, da njegove potrebe naraščajo. Ta hadis opisuje človeka, ki, ko je bil v peklu, samo prosi, da ga vzamejo iz pekla, in obljublja, da ne bo zahteval ničesar več.

Toda čez nekaj časa ta oseba vpraša: "O moj Gospod, približaj me k vratom raja." Nato mu bo Allah rekel: "Ali se nisi prisegel in obljubil, da ne boš prosil ničesar razen tistega, kar si že prosil." In čez nekaj časa bo ista oseba vprašala: »Moj Gospod! Pelji me v nebesa!" Nato bo Allah rekel: »Gorje tebi, o sin Adamov, kako zahrbten si! Ali nisi prisegel in obljubil, da ne boš zahteval ničesar drugega kot tisto, kar ti je bilo dano? …

Toda tudi v hadisih je pojasnjeno, da zadovoljevanje potreb ene osebe ne sme spremljati kršitev interesov drugih ljudi, kar je jamstvo za varnost življenja in premoženja drugih članov družbe (hadis št. 1360 Buhari): »Allahov Poslanec (mir in blagoslovi z njim) je rekel: »Če bi bilo ljudem dano (kar zahtevajo) na podlagi (samo) njihovih zahtev, potem bodo življenja in premoženje (mnogih) drugi) ljudje bi bili izgubljeni."

Ker se potrebe vsake osebe nenehno spreminjajo in mora vodja (vodja) za učinkovito vodenje poznati najnujnejše potrebe vsakega od članov delovne sile, vodstvo razlikuje takšen koncept kot pravilo obvladljivosti. Pomeni število zaposlenih, ki neposredno poročajo temu vodji. Glede na namen in obseg organizacije ter vrsto organizacijske strukture organizacije je stopnja obvladljivosti lahko od 5 do 17 ljudi.

Od tega, kako pravilno je vzpostavljeno pravilo obvladljivosti v vsakem oddelku podjetja ali organizacije, je odvisno, ali bo imel vsak vodja dovolj časa za preučevanje potreb vsakega od svojih podrejenih zaposlenih in učinkovito spodbujanje njihove delovne dejavnosti.

V poslovni karieri je več stopenj.

Prvi - pripravljalni (18-22 let) - je povezan z višjim ali srednjim poklicnim izobraževanjem. Kariere v pravem pomenu besede tukaj še ni, saj se začne od trenutka, ko je diplomant vpisan v kader organizacije.

Druga - stopnja prilagajanja (23-30 let) - pade na vstop mladega strokovnjaka v svet dela, obvladovanje novega poklica in iskanje svojega mesta v ekipi. Sredina te stopnje lahko sovpada z začetkom vodstvene kariere, za katero nekdanji položaj ozkega specialista ustvarja vse predpogoji

Tretja - stabilizacijska faza (30-40 let) - pomeni končno razdelitev zaposlenih na perspektivne in neperspektivne. Prvim se odpirajo neomejene možnosti za napredovanje v karieri; drugi, ko so dosegli svoj "zgor", za vedno ostanejo na položajih nižjih menedžerjev ali specialistov. Toda v tem času vsi postanejo profesionalci

Četrta je faza konsolidacije (40-50 let). Osebe, ki so pripravljene in zmožne nadaljevati svojo vodstveno kariero, se v presledkih po več let dvigujejo po karierni lestvici. Tisti, ki ima odločnejši značaj, nadaljuje kariero linijskih menedžerjev, z manj odločnim, a premišljenim - kadrom

Peta - stopnja zrelosti (50-60 let) - kaže, da se ljudje osredotočajo na prenos znanja in izkušenj na mlade.

Šesta - zadnja faza (po 60 letih) - pomeni pripravo na upokojitev

Karierni model na trampolinu.
Razširjena med menedžerji in strokovnjaki. Življenjska pot zaposlenega je sestavljena iz dolgega vzpona po karierni lestvici, postopnega povečevanja njegovega potenciala znanja, izkušenj in kvalifikacij, oziroma, položaji se spremenijo v bolj zapletene in bolje plačane. Na določeni stopnji zaposleni zasede najvišji položaj zanj in poskuša v njem ostati dlje časa, nato pa pride do neke vrste skok z odskočne deske v obliki upokojitve.

Karierni model "Ladder".
Zagotavlja, da vsak korak predstavlja določeno delovno mesto, ki ga zaposleni zaseda za določen čas (ne več kot 5 let), z rastjo kvalifikacij, ustvarjalnosti in proizvodnih izkušenj se specialist dviguje po vrstah. Zaposleni doseže zgornjo stopnjo svoje kariere v obdobju največjega potenciala (nabrane so velike izkušnje, pridobljene visoke kvalifikacije, širina pogleda, strokovne sposobnosti in znanja). Po zasedbi najvišjega položaja se začne sistematičen spust z opravljanjem manj intenzivnega dela, ki ne zahteva težkih odločitev v ekstremnih situacijah in vodenja velike ekipe.
Karierni model "Crossroads".
Predpostavlja, da po določenem določenem času dela vodja ali specialist opravi certificiranje, na podlagi katerega se sprejemajo odločitve o napredovanju, premestitvi in ​​degradaciji. Po svoji filozofiji je to ameriški karierni model, osredotočen na individualizem osebe.
Model kariere kače.
Zagotavlja horizontalno premikanje zaposlenega z enega položaja na drugega, po dogovoru za kratek čas (1-2 leti). To omogoča linijskemu vodji, da podrobneje preuči posebne vodstvene funkcije. To znanje bo koristno za višji položaj. Prednost tega modela je v možnosti zadovoljevanja potreb osebe v poznavanju vodstvenih funkcij, ki ga zanimajo. To pomeni nenehno gibanje osebja v vodstvenem aparatu, prisotnost jasnega sistema imenovanja, podrobno študijo socialno-psihološke klime v ekipi (se pogosto uporablja na Japonskem).

Načrtovanje in nadzor poslovne kariere.

Načrtovanje kariere zaposlenega je organizacija njegovega napredovanja skozi stopnje uradne in kvalifikacijske rasti, ki mu pomaga razvijati in izvajati strokovna znanja in veščine v interesu podjetja.

V dejavnostih kadrovske službe za načrtovanje kariere zaposlenih je najbolj harmonična kombinacija interesov in ciljev podjetja (zagotavljanje naložb v usposabljanje zaposlenih, zagotavljanje njihove zvestobe interesom podjetja, zmanjšanje fluktuacije, učinkovito uporaba) z individualnimi interesi in cilji samih zaposlenih (zadovoljevanje potreb po samospoštovanju in priznanju, pri doseganju neodvisnosti). To vam omogoča, da med njimi oblikujete produktiven in trajnosten odnos. Zato načrtovanje kariere temelji na individualnem pristopu k možnostim za poklicno napredovanje in rast.

Organizacija dela pri načrtovanju in izvajanju kariere zaposlenih vključuje:

seznanitev z možnostmi napredovanja, ki so na voljo v podjetju v obliki programov usposabljanja in svetovanja o individualne načrte napredno usposabljanje;

redno obveščanje in svetovanje o možnostih usposabljanja, ki se odpirajo v podjetju in prosta delovna mesta;

razvoj programov podpore in psihološkega svetovanja, ki preprečujejo poklicne krize;

premikanje v treh smereh (premik navzgor po stopnjah rasti kvalifikacij ali storitev, horizontalno premikanje (rotacija), degradacija).

Če želite učinkovito upravljati svojo poslovno kariero, morate narediti osebne načrte.

Karierni načrt je načrt individualno delo zaposlenega, ki zagotavlja doseganje osebnega cilja na svojem področju dejavnosti. Vodja mora od zaposlenega izvedeti, kakšen položaj delavec pričakuje, ko doseže upokojitveno starost, in mu pomagati pri pripravi načrta za doseganje cilja. Vodstvo bi moralo zaposlenim dati čas, da razvijejo načrt napredovanja, in jim dati vso spodbudo za to. Zaposleni mora samostojno določiti prednostne in dolgoročne naloge.

Načrtovanje kariere vam omogoča, da načrte za strokovno rast zaposlenih povežete s cilji organizacije. Zaposleni in vodje se morajo osredotočiti na poklicno rast znotraj organizacije. Če je kariera zaposlenega povezana z organizacijo, postane njen sestavni del, zanima se za njene težave, spodbuja dobro počutje in rast, saj je njegova poklicna rast neposredno odvisna od uspeha organizacije.

23. Potreben je klasifikacijski sistem.

V današnji teoriji menedžmenta obstaja več klasifikacij neposrednih človeških potreb, ki so namenjene reševanju določenih problemov, povezanih z maksimalno izrabo potenciala zaposlenih, uresničevanjem njihovih neposrednih potreb.

Ta sistem klasifikacije človeških potreb se uporablja že od Aristotelovega časa. Avtor priljubljene klasifikacije je psiholog Maslow. V njegovem klasifikacijskem sistemu so vse človeške potrebe razdeljene v štiri skupine.

1. skupina, ki vključuje vse fiziološke potrebe človeka;

2. skupina človeških potreb je potreba po varnosti;

3. skupina takšne klasifikacije so vse potrebe po vključevanju osebe v katero koli skupino ali skupino ljudi;

4. Skupina človeških potreb po tej klasifikaciji je potreba po samouresničevanju, samoizražanju in prepoznavanju.

Te štiri skupine med seboj tvorijo določeno hierarhično lestvico, kjer je merilo za lokacijo njihovo zadovoljstvo. S to klasifikacijo je mogoče zaslediti vzorec dejstva, h kateremu lahko prispeva ne vedno dvig plač boljše delo podrejeni.

To pomeni, da na vsaki stopnji človeških potreb obstajajo vzvodi vpliva. Zato je treba vse možnosti obravnavati posamezno, pri čemer se je treba lotiti vsakega zaposlenega posebej.

24. Materialne potrebe kot osnova motivacije. Motivi in ​​spodbude. Sodobne teorije motivacije.

25. Bistvo in struktura plače.

plače so cena delovne sile, ki ustreza stroškom potrošniških dobrin in storitev, ki zagotavljajo reprodukcijo delovne moči, zadovoljujejo fizične in duhovne potrebe delavca in njegovih družinskih članov.

Obstajajo skladi za plače: a) države, ki označujejo ceno delovne sile; b) stroški delodajalcev za delovna sila; c) nadomestila za zaposlene, ki tvorijo njegov tekoči dohodek.

Struktura prejemkov odraža njegove sestavine, postavke stroškov in dobička, delež posameznega elementa v celotni plači.

Struktura prejemkov je odvisna od panoge poslovanja, vrste podjetja, narave dolžnosti zaposlenega in je praviloma sestavljena iz naslednjih elementov:

osnovno plačo

· dodatna plača;

spodbude in odškodninskih plačil.

Osnovna plača je odvisna od rezultatov dela zaposlenega in je določena s tarifnimi stopnjami, stopnjami po kategorijah, uradnimi plačami ter dodatki in dodatnimi izplačili v zneskih, ki ne presegajo tistih, ki jih določa veljavna zakonodaja.

Osnovni sklad plač sestavljajo naslednji elementi:

plače, obračunane za opravljeno delo (opravljene ure) po pametnih stopnjah, tarifne stopnje, uradne plače ali povprečne plače, ne glede na oblike in sisteme prejemkov, ki so sprejeti v podjetju;

Plačilo dela zaposlenih, ki niso del osebja podjetja za opravljanje dela po pogodbi civilnega prava, vključno s pogodbo o delu, pod pogojem, da podjetje plača neposredno zaposlenim za opravljeno delo;

plačilo letnih in dodatne počitnice v skladu z zakonom denarno nadomestilo za neizkoriščen dopust;

plačilo delovnega časa delavcev, ki so vključeni v opravljanje državnih ali civilnih nalog, če te naloge opravljajo v delovni čas, v skladu z zakonom;

plačilo za delo ob vikendih in praznikih (nedelovnih) dnevih, nadur po stopnjah, določenih z zakonskimi akti;

doplačilo za škodljive delovne razmere (za delo v težkih, škodljivih, zlasti škodljivih delovnih razmerah, v večizmenskem načinu, ponoči) in druga doplačila, ki jih predvideva veljavna zakonodaja.

Način izračuna osnovne plače je odvisen od sistema nagrajevanja.

Dodatne plače so nagrade za nadurno delo, delovne dosežke, iznajdljivost in posebne pogoje porod. Dodatne plače so odvisne od rezultatov gospodarske dejavnosti podjetja; določa se v obliki bonitet, nagrad, drugih stimulativnih in kompenzacijskih izplačil ter dodatkov in doplačil, ki niso določena z zakonom. Dodatne plače so v naslednjih oblikah:

doplačila za neugodne in škodljive delovne razmere;

doplačila za delo po tehnično utemeljenih standardih;

dodatki za združevanje poklicev in nastopanje dodatne odgovornosti;

doplačila za delo v večernih in nočnih izmenah;

bonusi delovodjem in vodjem ekip za vodenje;

razredni bonusi;

dodatki za akademske stopnje in nazive, častne nazive, ki jih določi država;

osebni dodatki za vodje in strokovnjake za kvalifikacije;

doplačila za neredni delovni čas;

doplačila za nadurno delo, delo ob vikendih in praznikih;

doplačila za opravljanje javnih nalog;

nadomestila in dodatna plačila za sodelovanje pri likvidaciji nesreče v jedrski elektrarni Černobil, pa tudi za življenje na območju radioaktivne kontaminacije.

26. Bistvo organizacije dela: razporeditev osebja, konkretizacija funkcij osebja, oblike delitve dela v podjetju.

Uspešno delovanje katere koli organizacije - državnega podjetja, ustanove ali zasebnega gospodarskega podjetja - je nepredstavljivo brez jasne organizacije in delovnega razmerja, ki omogoča natančnejšo oceno organizacijskega in tehničnega potenciala organizacije, določanje rezerv za učinkovitejša uporaba osebja, pogoji za izboljšanje organizacije dela in njegovega plačila; najti načine za normalizacijo socialnih in delovnih odnosov v timu itd.

Postavitev okvirja

Glavni pomožna orodja ki jih podjetje lahko uporabi za ustvarjanje ugodnih pogojev za učinkovito delo svojih zaposlenih, so opisi delovnih mest, prilagoditvena podpora in proces vključevanja osebja.

Prisotnost opisa delovnega mesta bo zaposlenemu omogočila hitro in natančno krmarjenje po svojih dolžnostih, jasno razdelitev nalog zaposlenih in preprečevanje nepotrebnega podvajanja pri opravljanju določenih funkcij.

V podjetjih obstajajo naslednje oblike delitve dela:

funkcionalno - odvisno od narave funkcij, ki jih opravljajo zaposleni v proizvodnji, in njihovega sodelovanja v proizvodnem procesu. Na podlagi tega se delavci delijo na delavce in zaposlene. Zaposleni so razdeljeni na vodje, specialiste in tehnične izvajalce. Delavci pa lahko oblikujejo funkcionalne skupine glavnih delavcev, servisnih delavcev in pomožnih delavcev. Med slednjimi izstopajo skupine serviserjev in transportnih delavcev, kontrolorjev kakovosti, delavcev energetskih servisov ipd.;

tehnološko - po fazah, vrstah del, izdelkih, sklopih, delih, tehnoloških operacijah. Določa razporeditev delavcev v skladu s tehnologijo proizvodnje in v veliki meri vpliva na raven vsebine dela. Z ozko specializacijo se pri delu pojavi monotonija, pri preširoki specializaciji se poveča verjetnost nekvalitetne izvedbe dela. Odgovorna naloga organizatorja dela je najti optimalno raven tehnološke delitve dela. Različice te oblike delitve so detajlna, vsebinska in operativna delitev dela;

strokovni - po specialnostih in poklicih. Na podlagi te oblike delitve dela se določi potrebno število delavcev različnih poklicev. Poklic - vrsta dejavnosti osebe, ki ima v lasti določeno teoretično znanje in praktične veščine, pridobljene kot rezultat strokovnega usposabljanja. Posebnost - neke vrste poklic, specializacija zaposlenega znotraj stroke;

usposobljenost - glede na zahtevnost in natančnost dela v skladu s strokovnim znanjem in delovnimi izkušnjami. Delitev dela se tukaj izvaja glede na stopnjo usposobljenosti delavcev na podlagi zahtevane kvalifikacije dela.

27. Racionalizacija dela kot osnova za njegovo racionalno reorganizacijo. Izboljšanje organizacije dela.

Za primerna organizacija dela v podjetju, je treba vedeti, koliko dela je potrebno za opravljanje določenega dela, sicer pa določiti mero dela vsakega zaposlenega, to je delovno stopnjo.

Racioniranje dela - določitev največjega dovoljenega časa za opravljanje določenega dela ali operacije v določenem proizvodnem okolju (najmanjša dovoljena količina proizvedenih izdelkov na enoto časa - ura, izmena).

Ureditev dela v podjetju je osnova za pravilno organizacijo dela in plač, temeljiti mora na uvedbi progresivnih, tehnično neoporečnih standardov.

Obstajajo eksperimentalne statistične in analitične metode racionalizacije dela.

Analitična metoda vključuje več operacij:

· študij delovni proces, razdeljen na sestavne elemente;

študija vseh dejavnikov, ki vplivajo na stroške dela;

oblikovanje popolnejše sestave operacije in metod za njeno izvedbo;

razvoj ukrepov za izboljšanje storitev na delovnem mestu;

izračun časa za dokončanje dela;

uvedbo norme v proizvodnjo.

Analitično metodo racioniranja pa je mogoče diferencirati na analitični izračun z uporabo že pripravljenih časovnih standardov in analitične raziskave, po katerih se standardi določijo z neposrednim študijem delovnega časa z obsežno uporabo časovnika, fotografijami delovnega časa. delovni dan in selektivno metodo za preučevanje izgube delovnega časa.

Časovno merjenje je metoda preučevanja stroškov obratovalnega časa z opazovanjem in merjenjem trajanja posameznih elementov operacije, ki se ponavljajo pri izdelavi posameznega izdelka. Njegove glavne faze:

Priprava na opazovanje

opazovanje;

obdelava, analiza opazovalnih podatkov: preverjanje trajanja posameznega elementa operacije, preverjanje stabilnosti časovnih vrst, primerjava z veljavnimi standardi;

· Določanje ob upoštevanju najboljših praks in izvedenih organizacijskih ukrepov racionalne sestave operacije, trajanja njenih elementov in delovanja kot celote.

Fotografiranje delovnega dne je metoda proučevanja delovnega časa z opazovanjem in merjenjem njegovega trajanja skozi celoten ali del delovnega dne, in sicer: čas za oskrbo delovnega mesta, pripravljalno-zaključni čas in čas odmorov pri delu.

Tako časovna razporeditev kot fotografiranje delovnega dne omogočata prepoznavanje in utemeljitev časovnih norm - časa, porabljenega na enoto proizvodnje ali dela na izdelek ali operacijo, ki jo opravi en delavec ali skupina delavcev ustreznega števila in usposobljenosti po določenih organizacijskih in tehničnimi pogoji. Časovna omejitev je določena v človekovih urah ali človekovih minutah.

28. Ukrepi socialnega varstva osebja in obveznosti socialne službe podjetja.

29. Fluktuacija osebja, ocenjevanje in ukrepi za zmanjšanje njene ravni. Analiza motivov prometa.

Fluktuacija osebja je ena ključnih težav vsake organizacije. Obstajata dve vrsti fluktuacije osebja - fizična in psihološka (skrita). Fizična fluktuacija zajema tiste zaposlene, ki zaradi različnih razlogov zapustijo in zapustijo organizacijo. Skrita ali psihološka fluktuacija osebja se pojavi med tistimi zaposlenimi, ki navzven ne zapustijo organizacije, ampak jo dejansko zapustijo, so izključeni iz organizacijskih dejavnosti.

Skrite fluktuacije zaposlenih niso zabeležene v dokumentaciji, lahko pa znatno škodijo produktivnosti. Ni nenavadno, da zaposleni izkazujejo pasiven odpor ali prikrito sabotažo; so fizično prisotni, a duševno odsotni. Čez dan ne delajo, temveč le najnujnejše. Ali, še huje, ne opravljajo dovolj dobro svojih nalog.

V prisotnosti velikega števila takih zaposlenih postanejo pogoste naslednje manifestacije:

Zmanjšana kakovost izdelka.

Visoka stopnja proizvodnih odpadkov.

Veliko sprehodov.

Veliko poznega dela.

Veliko virusnih/prehlad.

Mnogi sposobni in pravih ljudi prenehati.

Delo je redko opravljeno pravočasno.

Zaposleni verjamejo, da delajo "za strica" ​​in ne za svoje dobro.

Nepazljivo ravnanje s stroji in opremo, ki povzroča pogoste okvare pisarniške in druge opreme.

Zaposleni porabijo preveč časa za odmore, kosilo ipd. in izgubljajo čas.

Zaposleni ne prevzemajo krivde za to, kar so storili – iščejo grešne kozle.

Zaposleni se ne izpopolnjujejo; se skoraj v celoti zanašajo na stare izkušnje.

Podjetje nasploh in zlasti vodstvo se obravnavata kot sovražnik.

Vzroki za fluktuacijo osebja glede na izvor so razdeljeni v tri skupine:

Povezan z družinskimi in domačimi okoliščinami;

Povezan z nezadovoljstvom z delovnimi in življenjskimi razmerami;

V zvezi s kršitvami delovne discipline

30. Upravljanje in vodenje. Formalni in neformalni vodja.

Nadzor(filozofija) - dejavnost subjekta, da spremeni objekt za dosego nekega cilja.

Vodstvo se pojavi in ​​deluje v sistemu neformalnih razmerjih ljudi in se izraža v vplivu enega od njih na druge člane družbene skupine. Oblike izražanja takšnega vpliva, ki je psihološke narave, so raznolike: spremembe vplivajo na vedenjsko sfero, se nanašajo na posamezne osebnostne lastnosti, stališča in motivacijo privržencev. Končni cilj vpliva je usmerjenost ljudi k reševanju problema, s katerim se skupina sooča.

Vodenje nastane v sistemu neformalnih, neformalnih odnosov. Nekateri odnosi so lahko pretežno poslovne narave in so povezani z reševanjem glavne naloge skupine - tako imenovanih poslovnih neformalnih odnosov. Druga vrsta neformalnega odnosa je pretežno čustvene narave, ki ni povezana le z delovnim procesom, temveč z različnimi oblikami medosebne komunikacije med člani tima. V tem primeru govorimo o sistemu odnosov neformalnega čustvenega načrta.

Vodstvo- pojav, ki ga generira sistem neformalnih odnosov. In tukaj upravljanje- pojav, ki se odvija v sistemu formalnih razmerij. Poleg tega je vloga vodje vnaprej določena. družbena organizacija, je določen obseg funkcij. Vloga vodje nastane spontano, ni v kadrovskem kadru zavoda.

neformalni vodja je član skupine, ki uradno nima vodstvenega položaja, je pa zaradi določenih osebnostnih lastnosti, v kombinaciji z življenjskimi izkušnjami in vedenjem, zavzel poseben položaj. In imajo vpliv na druge, bolj kot neposredni vodja.

formalni vodja(nominalno) - oseba, ki ima vpliv s statusom ali položajem. Tisti, ki ima uradno status vodje, vendar dejansko ne opravlja svojih funkcij.

31. Vpliv in moč. Primerjava različnih načinov vpliva.

Vpliv je vedenje ene osebe, ki spreminja vedenje, stališča, občutke druge osebe. Moč je sposobnost vplivanja na vedenje drugih. V zvezi z upravljanjem je vodenje sposobnost vplivanja na posameznike in skupine, usmerjanje njihovih prizadevanj za doseganje ciljev organizacije.

Po francoski in Ravenovi klasifikaciji obstaja pet glavnih oblik moči:

moč, ki temelji na prisili. Vodja lahko vpliva na druge, če nadzoruje višino ali obliko kazni, ki se lahko uporabi zanje;

moč, ki temelji na nagradi. Upravitelj ima moč nad drugo osebo, če ta oseba meni, da jo lahko upravitelj nagradi ali zavrne;

· strokovna moč – se izvaja takrat, ko se menedžer dojema kot nosilec posebnega in uporabnega znanja;

referenčna moč (moč primera). Lastnosti oziroma lastnosti managerja so za izvajalca tako privlačne, da želi biti enak;

Legitimna moč - temelji na pravici osebe, da vodi druge na podlagi ustreznega položaja v organizaciji. Ker se je sposobnost izvajalca približala sposobnostim voditelja, se je začela povečevati potreba po sodelovanju pri izvajalcu, da bi lahko vplivali nanj. Dve obliki vpliva, ki lahko spodbudita izvajalca k večjemu sodelovanju, sta prepričevanje in sodelovanje zaposlenih pri upravljanju.

Za učinkovito uporabo vpliva mora vodja izpolnjevati številne pogoje:

Potreba, na katero se pozivajo, mora biti aktivna in močna (dejanska);

Oseba, ki je pod vplivom, naj vpliv obravnava kot vir zadovoljstva ali nezadovoljstva (v takšni ali drugačni meri) neke potrebe;

Oseba, na katero vplivamo, mora z dovolj veliko verjetnostjo pričakovati, da bo izvedba privedla do zadovoljstva ali nezadovoljstva njegove potrebe;

· Oseba, na katero vplivamo, mora verjeti, da ima njegova prizadevanja dobre možnosti za izpolnitev vodstvenih pričakovanj.

32. Načini za izboljšanje učinkovitosti vodenja.

33. Koncept konflikta. Vrste konfliktov. Obvladovanje konfliktov in načini za njihovo preprečevanje. Delovni spori.

Konflikt(lat. konfliktus - trčil) - najbolj akutni način za reševanje konfliktov v interesih, ciljih, pogledih, ki nastanejo v procesu družbene interakcije, ki je sestavljen iz nasprotovanja udeležencev te interakcije in ga običajno spremljajo negativna čustva, ki presegajo pravila in norme.

Narava konflikta je odvisna od posebnosti nasprotnih strani, pa tudi od pogojev, v katerih se njihov boj odvija.

Obstajajo naslednji konflikti:

Notranji konflikti so interakcija nasprotnih strani znotraj določenega predmeta, na primer znotraj dane živalske vrste (intraspecifični boj). Za proces razvoja predmeta je značilen ne le razvoj notranjih konfliktov, temveč tudi njegova nenehna interakcija z zunanjimi pogoji, z okoljem.

Zunanji konflikti so interakcija nasprotij, povezanih z različnimi predmeti, na primer med družbo in naravo, organizmom in okoljem itd.

Antagonistična konflikti so interakcije med nezdružljivo sovražnimi družbenimi skupinami in silami. Izraz "antagonizem" je pogost v biologiji in medicini: antagonizem strupov, zdravil, mikrobov, antagonizem mišic, zob itd. je enak izgubi drugega, torej enak po velikosti in nasproten po predznaku. V svoji čisti obliki se antagonizem redko manifestira - v razmerah tržne konkurence, vojne, revolucije, športa itd.

Upravljanje konfliktov - To je sposobnost vodje, da vidi konfliktno situacijo), jo razume in sprejme smernice za njeno razrešitev.

Obvladovanje konfliktov kot področje vodstvene dejavnosti ima naslednje stopnje:

dojemanje konflikta in začetna ocena situacije;

Preiskovanje konflikta in iskanje njegovih vzrokov;

iskanje načinov za rešitev konflikta;

izvajanje organizacijskih ukrepov.

Konflikt v organizaciji je skoraj vedno viden, saj ima določene notranje in zunanje manifestacije: visoka napetost v timu; zmanjšanje delovne sposobnosti; poslabšanje proizvodnje in finančnih kazalnikov; spreminjanje odnosov z dobavitelji in strankami itd.

Upoštevati je treba, da morata biti objektivna raven konflikta in njegovo zaznavanje ustrezna, sicer lahko pride do naslednjega:

Psevdokonflikti (realno neobstoječi konflikti);

Precenjevanje ali podcenjevanje pomena konflikta;

ne-zaznavanje, ignoriranje obstoječega konflikta.

Obvladovanje konfliktov ne vključuje le urejanja že nastalega soočenja, temveč tudi ustvarjanje pogojev za njegovo preprečevanje. Poleg tega je najpomembnejša od dveh določenih nalog upravljanja preprečevanje. Prav dobro organizirano delo na področju preprečevanja konfliktov zmanjšuje njihovo število in izključuje možnost destruktivnih konfliktnih situacij.

delovni spor- gre za nesoglasja med delodajalcem (ali njegovimi zastopniki) in delavcem (delavci) o urejanju delovnih razmerij, ki jih prejme na podlagi dovoljenja posebnega pristojnega organa.

nestrinjanje je drugačna ocena situacije s strani sodelujočih strani.

Vzrok za delovni spor so praviloma delovni prekrški ali v nekaterih primerih pošteno napačno prepričanje o obstoju prekrška.

Vrste delovnih sporov po spornih temah:

individualni delovni spori - kadar vplivajo na interese posameznih delavcev;

kolektivni delovni spori - kadar so prizadeti interesi celotnega delovnega kolektiva (npr. neizpolnjevanje obveznosti delodajalca pogodba o zaposlitvi) ali njen del (samostojna strukturna enota).

34. Ocena rezultatov dela osebja organizacije. Pristopi k vrednotenju dela različnih kategorij delavcev.

35. Merila in metode za ocenjevanje dejavnosti vodstvenega osebja: specialistov, zaposlenih in vodstvenih delavcev.