Ծրագրի արդյունավետ կառավարում: Ծրագրի կառավարման վերլուծություն

«Բոլոր այն դժվարություններից, որոնց բախվել է ՆԱՍԱ-ն՝ մարդուն Լուսնի վրա դնելու հարցում, վերահսկումը, հավանաբար, ամենադժվար խնդիրն էր»:

— Ռոջեր Լաունիս, ՆԱՍԱ-ի պատմաբան

Պատմության ընթացքում մարդկությունը կուտակել է հաջողությամբ իրականացված բարդ նախագծերի տպավորիչ ցանկ։ Գիզայում բուրգերի կառուցումից մինչև մարդ Լուսին ուղարկելը, մարդկային ամենահամարձակ ձեռնարկումները պահանջում էին հազարավոր մարդկանց համակարգված աշխատանք: Եվ սա ենթադրում է բարդ համակարգծրագրի կառավարում.

Եվ չնայած մեզանից միայն մի քանիսը կբախվեն նման մեծության առաջադրանքներին, այս բլոգի ընթերցողների մեծ մասը այս կամ այն ​​կերպ կփորձի նախագծերի կառավարում: Ըստ PMI-ի գնահատականների, մինչև 2020 թվականը կլինեն, և շատ այլ մասնագետներ հաճախ ստիպված կլինեն կառավարել մինի-նախագծեր, առնվազն անձնական մակարդակ.

Պարզ ասած, Ծրագրի կառավարումն ուղղված է նպատակին հասնելու համար անհրաժեշտ ամեն ինչի կառավարմանն ու կազմակերպմանը, իհարկե ժամանակին և բյուջեի սահմաններում: Անկախ նրանից, թե դա նոր ծրագրային ապահովման մշակումն է, մարքեթինգային արշավի իրականացումը կամ Մարսի վրա մարդու վայրէջք կատարելը, նախագծի կառավարումը հնարավորություն է տալիս հաջողության հասնել:

Բոլոր նախագծերը տարբեր են. Ծրագրի կառավարման կատարյալ համակարգ չկա յուրաքանչյուր տեսակի նախագծի համար: Բացի այդ, չկա համակարգ, որը կհամապատասխանի յուրաքանչյուր ղեկավարի և հարմար կլինի թիմի բոլոր անդամների համար: Այնուամենայնիվ, ծրագրի կառավարման գոյության ընթացքում ստեղծվել են բազմաթիվ արդյունավետ մոտեցումներ, մեթոդներ և ստանդարտներ, որոնք կարող են կիրառվել: Դրանցից ամենահայտնիների մասին մենք այսօր կխոսենք։

Մշակված մոտեցումները խիստ տարբերվում են միմյանցից։ Դրանք տարբերվում են ծավալով, մանրամասնությամբ, ինքնաբավությամբ և ֆորմալացվածությամբ: Վերնագրում մենք դրանք անվանեցինք «մեթոդներ» հարմարության համար, բայց իրականում հոդվածում ներկայացված են ստանդարտները, հասկացությունները, մեթոդներն ու շրջանակները, որոնք օգտագործվում են նախագծերի կառավարման մեջ։ Այս հոդվածի նպատակն է տալ ծրագրի կառավարման առկա մոտեցումների ամենալայն ակնարկը:

Այս հոդվածում մենք կանդրադառնանք.

• Դասական նախագծերի կառավարում
• Ճկուն
• Scrum
• Նիհար
• Կանբան
• ՎեցՍիգմա
• ԻՇԽԱՆԸ 2

Եվ մինչ կոնկրետ մեթոդները դիտարկելը, եկեք պատասխանենք ակնհայտ հարցին. «Ինչո՞ւ են մեզ ընդհանրապես անհրաժեշտ նախագծերի կառավարման համակարգերը և մեթոդները»:- Եկեք, իհարկե, հակիրճ դիտարկենք նախագծերի կառավարման պատմությունը և սահմանենք ծրագրի կառավարման հիմնական տերմինները:

Ինչու՞ «նախագծի կառավարում»:

Նիլ Արմսթրոնգի և Բազ Օլդրինի անունները հավերժ կմնան պատմության մեջ՝ որպես մարդկության ամենամեծ ձեռքբերումներից մեկի՝ մարդու վայրէջք Լուսնի վրա խորհրդանիշներ։ Այնուամենայնիվ, այս իրադարձության հիմնական ներդրողները NASA-ի 400,000 աշխատակիցներն էին և 20,000 ընկերություններն ու համալսարանները, որոնք միասին աշխատել են Apollo առաքելության վրա:

1961թ.-ին Ջոն Քենեդին խնդիր դրեց վայրէջք կատարել մարդուն Երկրի արբանյակի վրա և վերադարձնել նրան, չնայած այն հանգամանքին, որ այդ ժամանակ ՆԱՍԱ-ն մարդ ուղարկեց տիեզերք ընդամենը 15 րոպեով: Նման հավակնոտ նպատակը պահանջում էր անհավատալի քանակությամբ ռեսուրսներ, համագործակցություն, նորարարություն և պլանավորում:

Ինչպես ասվում է NASA-ի «Managing the Moon Program» գրքում, հիմնական խնդիրը այն չէր. ինչ անել?", և դրանում « ինչպե՞ս անել այդքան շատ բան այսքան կարճ ժամանակում:Ըստ Լինդոն Ջոնսոնի տիեզերական կենտրոնի ճարտարագիտության ղեկավար դոկտոր Մաքս Ֆաջեթի (The Lyndon B. Johnson Space Center, JSC), այն ժամանակ ՆԱՍԱ-ն գաղափար չուներ, թե ինչպես պետք է բոլոր անհրաժեշտ գործողությունները կատարել 10 տարում։ Այսպիսով, առաջին քայլը «նախագիծը կառավարելի քայլերի բաժանելն էր»:

Այնուհետև կարևոր էր արագացնել յուրաքանչյուր առանձին փուլի կատարումը և համոզվել, որ յուրաքանչյուր փուլում աշխատող թիմերն ու ընկերությունները արդյունավետորեն շփվեն միմյանց հետ և ժամանակին արդյունք տան: Այս խնդիրը վստահված էր դոկտոր Ջորջ Մյուլերին, ով ղեկավարում էր Apollo նախագծի բոլոր մասերը՝ Սպիտակ տնից մինչև ամենափոքր մասի մատակարարը: Նախագծի կառավարումն ավելի հեշտ դարձնելու համար նա որոշեց նախագիծը բաժանել 5 ոլորտների՝ Ծրագրի վերահսկում, Համակարգերի ճարտարագիտություն, Թեստավորում, Հուսալիություն և Որակ և Թռիչք Գործողություններ: Apollo ծրագրի կառավարման սխեման ցուցադրված է Նկար 1.

Այս 5 փուլային համակարգը, որը կոչվում է «GEM փուլեր»՝ ըստ դոկտոր Մյուլլերի սկզբնատառերի, նախագծված է «կենտրոնանալ արտադրանքի փորձարկման վրա և զարգացնել այն՝ իմանալով, որ այն կփորձարկվի», ինչպես նշում է ինքը՝ Մյուլլերը: Ծրագրի վերահսկումը որոշեց, թե ինչ պետք է արվի, կառավարեց բյուջեն և պահանջները և կառավարեց ծրագրի տարրերի փոխհարաբերությունները: Systems Engineering-ը պատասխանատու էր նոր սարքերի և հավաքների մշակման համար, թեստավորումը պատասխանատու էր այս նոր տարրերի աշխատանքը ապահովելու համար, հուսալիությունը և որակը ստուգեցին մշակված տարրերը պահանջներին և ստանդարտներին համապատասխանելու համար, իսկ Flight Operations-ը պատասխանատու էր ապահովելու, որ այդ հանգույցները կաշխատեն: թռիչքի ժամանակ։

Շատերը սկզբում թերահավատորեն էին վերաբերվում Մյուլերի մեթոդին, բայց նա ի վերջո կարողացավ համոզել ծրագրի անդամներին այս ալգորիթմին հետևելու անհրաժեշտության մեջ: Այս համակարգը ցույց է տվել իր արդյունավետությունը. նախագիծն ավարտվել է հաջողությամբ, և, կարելի է ասել, հաղթական՝ նշված ժամկետներից շուտ։ Դա հնարավոր եղավ միայն լայնածավալ նախագիծը կառավարելի, կրկնվող քայլերի բաժանելու միջոցով՝ թույլ տալով բազմաթիվ առանձին ընկերությունների և մասնագետների աշխատել նույն տեմպերով: Ահա թե ինչպես ծրագրի կառավարումն ապացուցեց իր արդյունավետությունը Տիեզերական մրցավազքում։

Ծրագրի կառավարման համառոտ պատմություն

Ծրագրի կառավարումը չի հորինել ՆԱՍԱ-ն և դոկտոր Մյուլլերը: Եգիպտական ​​բուրգերը և Չինական մեծ պարիսպը նախապատմական ժամանակների նախագծերի կառավարման արտադրանք են: Ցավոք, չկա որևէ փաստագրական վկայություն այն մասին, թե ինչպես է իրականացվել այդ նախագծերը և կառավարել դրանք, և ծրագրի ներկայիս կառավարումը բաժանված է անցյալ դարերի գիտելիքներից:

Ծրագրի իրականացման ամենաակնառու ձևը այն փուլերի կամ առանձին առաջադրանքների բաժանումն է: Բաղադրատոմսի նման գնում եք բաղադրիչները, ճիշտ խառնում, եփում և մատուցում։ Ծրագրի կառավարման ամենապարզ գործիքը գործողությունների ստուգաթերթն է, որոնք պետք է ձեռնարկվեն նպատակին հասնելու համար: Պարզ և արդյունավետ:

Այնուամենայնիվ, եթե դուք խոհարար եք և պատրաստում եք մեկից ավելի ուտեստներ, բայց մի քանի, օրինակ՝ աղցան (որը բաղկացած է 3 փուլից) և աղանդեր (որը միայն պետք է մատուցել), ապա ձեզ անհրաժեշտ կլինի գործիք, որը. թույլ է տալիս հետևել դրանցից յուրաքանչյուրի վրա ծախսված ժամանակը և երբ դրանք պետք է պատրաստ լինեն: Եվ այստեղ օգնության է հասնում նախագծերի կառավարման առաջին ժամանակակից գործիքներից մեկը՝ Gantt աղյուսակը, որը ներկայացված է Նկար 2.

Ինքնուրույն հորինել է Կ մասին 20-րդ դարի սկզբին Կորոլ Ադամեցկիի և Հենրի Լ. Գանտի դերում Գանտի աղյուսակը ցույց է տալիս ծրագրի ժամանակացույցը՝ հիմնված ժամկետների և առաջադրանքների կատարման ժամկետների վրա: Առաջադրանքները, դրանց տևողությունը և հարաբերությունները մուտքագրվում են դրա մեջ, այնուհետև հաշվարկվում է կրիտիկական ուղին՝ փոխկապակցված առաջադրանքների ամենաերկար շղթան, որը որոշում է նախագծի տևողությունը: Հարաբերություններ սկզբի և ավարտի միջև տարբեր առաջադրանքներշատ կարևոր է. չե՞ք կարող հյուրերին ապուր մատուցել, քանի դեռ այն չեք պատրաստել:

Այսպիսով, տիպիկ նախագիծը շատ նման է ճաշ պատրաստելու և մատուցելու նախագծին, միայն թե այն ունի շատ ավելի շատ առաջադրանքներ, հարաբերություններ, ժամկետներ և ռեսուրսների տեսակներ: Սեղմ ժամկետներով նախագծերի համար Գանտի գծապատկերն օգնում է որոշել, թե երբ է ավելի լավ սկսել որոշակի առաջադրանքներ՝ իրականացման ժամանակը կրճատելու համար: Իսկ ռեսուրսների խիստ սահմանափակումներով նախագծերի համար Գանտի գծապատկերը հնարավորություն է տալիս ստեղծել սխեմա ռեսուրսների պլանավորման համար իրադարձությունների վրա հիմնված գործընթացի շղթայի տեսքով:

Տարբեր նախագծերը տարբեր մակարդակների վերահսկողության կարիք ունեն: Օրինակ, եթե դուք հոդվածների շարք եք հրապարակում , ապա սեղմ ժամկետներն այնքան էլ կարևոր չեն: Շատ ավելի կարևոր է հստակ գործընթացը, որում հնարավոր կլինի կառուցվածքավորել յուրաքանչյուր հոդված, կազմել դրանցից յուրաքանչյուրի ուրվագիծը, ստանալ. հետադարձ կապ, խմբագրումներ կատարել, ավարտել հոդվածը, սրբագրել և հրապարակել։ Ժամանակն ու ռեսուրսները կառավարելու փոխարեն՝ դուք կառավարում եք գործընթացը։

Ծրագրի արագ կառավարման մեթոդները և հարակից մոտեցումները, ինչպիսիք են Lean-ը, Kanban-ը և այլն, ավելի հարմար են նման նախագծերի համար: Կան նաև մեթոդներ, որոնք թույլ են տալիս կառավարել և՛ աշխատանքային հոսքը, և՛ ժամանակն ու ռեսուրսները՝ 6 Sigma և Scrum:

Ծրագրի կառավարման հանրաճանաչ համակարգեր

Ծրագրի կառավարման պատմության ընթացքում ստեղծվել են նախագծերի կառավարման բազմաթիվ տարբեր մեթոդներ գրեթե ցանկացած կարիքի համար: Նույնիսկ եթե դուք չեք պատրաստվում մարդ ուղարկել Լուսին և չունեք նմանատիպ քանակությամբ ռեսուրսներ, դուք, այնուամենայնիվ, կգտնեք ձեզ համար ճիշտ գործիքը: Հիմնական բանը հասկանալն է, թե որն է ամենակարևորը ձեր նախագծի համար՝ ժամկետները, ռեսուրսները, գործընթացին հավատարիմ մնալը կամ միանգամից մի քանի գործոն, այնուհետև ընտրել ծրագրի կառավարման մեթոդը, որը կենտրոնացած է այս ցուցանիշի հասնելու վրա:

Նախքան սկսենք դիտարկել ամենատարածված մեթոդները, եկեք սահմանենք մի քանի հիմնական տերմիններ:

Ծրագրի կառավարման հիմնական պայմանները

ՃկունԾրագրի և արտադրանքի կառավարման ճկուն կրկնվող-աճողական մոտեցում, որը կենտրոնացած է պահանջների դինամիկ ձևավորման և դրանց իրականացման ապահովման վրա՝ տարբեր ոլորտների մասնագետներից բաղկացած ինքնակազմակերպվող աշխատանքային խմբերում մշտական ​​փոխգործակցության արդյունքում: Agile-ի գաղափարների վրա հիմնված բազմաթիվ մեթոդներ կան, որոնցից ամենատարածվածներն են Scrum-ը և Kanban-ը։

Կրիտիկական ուղի. շարունակական հաջորդականությունգործողություններ և իրադարձություններ՝ սկզբից մինչև վերջին իրադարձությունը, որոնք առավելագույն ժամանակ են պահանջում այն ​​ավարտելու համար:

Իրադարձությունների գործընթացների շղթա (EPC դիագրամ):դիագրամ, որը ցույց է տալիս ծրագրի աշխատանքների իրականացման հաջորդականությունը՝ հիմնված ռեսուրսների առկայության և ծանրաբեռնվածության վրա

Ժամանակի պահուստ.Ժամանակի չափը, որով աշխատանքի մեկնարկը կարող է հետաձգվել՝ չազդելով ծրագրի ընդհանուր տևողության վրա: Այսպիսով, կրիտիկական ուղու վրա գործողությունների թուլությունը կզրոյի:

նշաձող (անցակետ,նշաձող):Հիմնական իրադարձություն, որը նշում է, օրինակ, փուլի ավարտը: Gantt աղյուսակում այն ​​նշվում է զրոյական տևողությամբ առաջադրանքով:

Ծրագրի ղեկավար (նախագծի ղեկավար,նախագիծըմենեջեր,վարչապետ ): Ծրագրի թիմի ղեկավար, որը պատասխանատու է ծրագրի կառավարման համար (ծրագրի պլանավորում, իրականացում և փակում):

Ռեսուրսներ:Ծրագրի իրականացման համար անհրաժեշտ տարրեր. Ռեսուրսներն են՝ ժամանակը, սարքավորումները, նյութերը, աշխատակիցները և այլն:

Սպրինտ (Sprint): Iteration (աշխատանքային ցիկլ) Scrum-ում, որը տևում է մեկ շաբաթից մինչև մեկ ամիս, որի ընթացքում ստեղծվում է ապրանքի կամ դրա տարրի աշխատանքային տարբերակը, որն արժեք ունի հաճախորդի համար:

«Դասական» կամ «ավանդական» նախագծի կառավարում.Ծրագրի կառավարման առավել լայնորեն կիրառվող մեթոդը, որը հիմնված է այսպես կոչված «Ջրվեժի» (Ջրվեժի) կամ կասկադային ցիկլի վրա, որում առաջադրանքը հաջորդաբար փոխանցվում է փուլերի միջով՝ հոսք հիշեցնող:

Դասական նախագծերի կառավարում

Ձեր նախագիծն ավելի կառավարելի դարձնելու ամենաակնհայտ միջոցը այն հաջորդական քայլերի բաժանելն է: Հենց այս գծային կառուցվածքի վրա է հիմնված ավանդական նախագծերի կառավարումը: Այս առումով այն համակարգչային խաղ է հիշեցնում, որին չես կարող անցնել հաջորդ մակարդակըառանց նախորդը ավարտելու. Աշխատանքային հոսքի դիագրամը ներկայացված է Նկար 3.

Այս մոտեցումը կենտրոնացած է նախագծերի վրա, որոնցում կան խիստ սահմանափակումներ առաջադրանքների հաջորդականության վերաբերյալ: Օրինակ, տուն կառուցելը - առանց հիմքի պատեր չես կառուցի:

Սովորաբար, կա դասական նախագծերի կառավարման 5 փուլ, բայց եթե նախագիծը պահանջում է, կարող են ավելացվել լրացուցիչ փուլեր:

Ավանդական կառավարման 5 փուլ.

Փուլ 1. Նախաձեռնություն.Ծրագրի ղեկավարը և թիմը սահմանում են նախագծի պահանջները: Այս փուլում հաճախ են անցկացվում հանդիպումներ և մտքերի փոթորիկ, որոնց ժամանակ որոշվում է, թե որն է նախագծի արդյունքը:

Փուլ 2. Պլանավորում.Այս փուլում թիմը որոշում է, թե ինչպես է հասնելու նախորդ փուլում դրված նպատակին։ Այս փուլում թիմը ճշգրտում և մանրամասնում է նախագծի նպատակներն ու արդյունքները, ինչպես նաև դրա համար աշխատանքի շրջանակը: Այս տեղեկատվության հիման վրա թիմը ստեղծում է ժամանակացույց և բյուջե, գնահատում է ռիսկերը և բացահայտում շահագրգիռ կողմերին:

Փուլ 3. Զարգացում.Այս փուլն իրականացվում է ոչ բոլոր նախագծերի համար. որպես կանոն, այն պլանավորման փուլի մի մասն է: Մշակման փուլում որոշվում են տեխնոլոգիական նախագծերին բնորոշ, ապագա նախագծի և/կամ արտադրանքի կոնֆիգուրացիան և դրան հասնելու տեխնիկական միջոցները։ Օրինակ՝ ՏՏ նախագծերում այս փուլում ընտրվում է ծրագրավորման լեզու։ ( Ներքին պրակտիկայում այս փուլը սովորաբար չի տարբերվում, իսկ «զարգացում» տերմինը չի օգտագործվում՝ մոտ. տրանս.)

Փուլ 4. Իրականացում և փորձարկում.Այս փուլում իրականում տեղի է ունենում նախագծի հիմնական աշխատանքը՝ ծածկագիր գրելը, շենք կառուցելը և այլն: Հետևելով մշակված պլաններին՝ սկսում է ստեղծվել ավելի վաղ սահմանված նախագծի բովանդակությունը, հսկողությունն իրականացվում է ընտրված չափումների համաձայն։ Այս փուլի երկրորդ մասում ապրանքը փորձարկվում է, ստուգվում է Հաճախորդի և շահագրգիռ կողմերի պահանջներին համապատասխանությունը: Փորձարկման առումով արտադրանքի թերությունները հայտնաբերվում և շտկվում են:

Փուլ 5. Ծրագրի մոնիտորինգ և ավարտ:Կախված նախագծից, այս փուլը կարող է բաղկացած լինել ծրագրի արդյունքների պարզ փոխանցումից Սեփականատիրոջը կամ հաճախորդների հետ շփվելու երկար գործընթացից՝ նախագիծը բարելավելու և նրանց գոհունակությունը բարձրացնելու և ծրագրի արդյունքներին աջակցելու համար: Վերջինս վերաբերում է հաճախորդների սպասարկման և ծրագրային ապահովման ոլորտի նախագծերին։

Այն, ինչ նկարագրված է վերևում, հիմք է, որի վրա կառուցված են նախագծերի կառավարման տարբեր մեթոդներ: Տարբեր նախագծերի իրականացման համար անհրաժեշտ են տարբեր փուլեր. ոմանց անհրաժեշտ է երեք փուլ, մյուսներին՝ շատ ավելին: Երբեմն օգտագործվում է այսպես կոչված «իտերատիվ ջրվեժը», որում յուրաքանչյուր փուլ մի տեսակ ենթանախագծ է, որի ընթացքում առաջադրանքներն իրականացվում են ֆիքսված կրկնություններով։ Բայց էությունը մնում է նույնը` նախագիծը բաժանված է փուլերի, որոնք կատարվում են խիստ սահմանված հաջորդականությամբ:

Քանի որ դասական ծրագրի կառավարումը խստորեն կապված է պլանավորման փուլում կանխորոշված ​​առաջադրանքների կատարման ժամանակի հետ, օրացույցային ցանցային պլանավորման գործիքները հիանալի են այս մոտեցման շրջանակներում նախագծեր իրականացնելու համար: Պլանավորման ամենատարածված գործիքը նախկինում նշված Gantt աղյուսակն է: Այն ստեղծելու համար կան բազմաթիվ գործիքներ՝ պարզ աղյուսակներից, ինչպիսիք են Excel-ը և Smartsheet-ը, մինչև պրոֆեսիոնալ ծրագրային փաթեթներ, ինչպիսիք են Microsoft Project-ը և Primavera-ն:

Ուժեղ կողմերդասական ծրագրի կառավարում

Այսօր հաճախ են ասում, որ դասական ջրվեժային մոտեցումը հնացել է, բայց նա չի էլ մտածում դիրքերը կորցնելու մասին։ Այս մոտեցման մեծ առավելությունն այն է, որ հաճախորդից և ընկերության ղեկավարությունից պահանջում է որոշել, թե ինչ են ուզում ստանալ արդեն նախագծի առաջին փուլում: Վաղ ընդգրկումը որոշակի կայունություն է բերում նախագծի աշխատանքին, իսկ պլանավորումը թույլ է տալիս պարզեցնել ծրագրի իրականացումը: Բացի այդ, այս մոտեցումը ներառում է ցուցիչների մոնիտորինգ և թեստավորում, ինչը բացարձակապես անհրաժեշտ է տարբեր չափերի իրական նախագծերի համար:

Պոտենցիալ դասական մոտեցումը խուսափում է սթրեսից յուրաքանչյուր փուլում ազատ ժամանակի առկայության պատճառով, որը սահմանվում է բարդությունների և ռիսկերի իրականացման դեպքում: Բացի այդ, պլանավորման ճիշտ անցկացված փուլի դեպքում ծրագրի ղեկավարը միշտ գիտի, թե ինչ ռեսուրսներ ունի: Նույնիսկ եթե այս գնահատականը միշտ չէ, որ ճշգրիտ է:

Դասական նախագծերի կառավարման թույլ կողմերը

Դասական նախագծերի կառավարման հիմնական թույլ կողմը փոփոխության նկատմամբ անհանդուրժողականությունն է: Toyota-ի ղեկավարությունը, որը հայտնի է այնպիսի համակարգեր ստեղծելով, ինչպիսիք են Lean-ը և Kanban-ը, հաճախ քննադատության են ենթարկվում իրենց ընկերության համար ծրագրային ապահովման մշակման դասական մոտեցման և հենց ճկունության բացակայության համար:

Դասական մոտեցման հենակետն այժմ շինարարությունն է և ինժեներական նախագծեր, որի դեպքում նախագծի բովանդակությունը գրեթե անփոփոխ է մնում ամբողջ նախագծի ընթացքում: Բայց եթե ռեսուրսները և ժամանակը չեն հանդիսանում ձեր նախագծի հիմնական սահմանափակումները, և նախագծի բովանդակությունը ենթակա է փոփոխության, ապա ձեզ հարկավոր է դիտարկել ծրագրի կառավարման այլ համակարգեր:

Ճկուն

Ինչպես նշվեց ավելի վաղ, ոչ բոլոր ծրագրերը կարող են կառուցված լինել այնպես, որ իրականացվեն ծրագրի դասական մոտեցման համաձայն: Վերադառնալով մեր խոհարարի օրինակին՝ մեկ ճաշատեսակ պատրաստելը լիովին համապատասխանում է ջրվեժի մոտեցմանը, սակայն չորս ճաշատեսակով ընթրիքի ժամանակին պատրաստելն ու մատուցելը գրեթե անհնար կլինի, եթե ամեն անգամ պետք է սպասեք, որ մի ճաշատեսակի պատրաստումը ավարտվի, որպեսզի սկսեք պատրաստել մյուսը:

Եվ հենց այստեղ է ի հայտ գալիս Agile-ը՝ նախագծերի և ապրանքների կառավարման ճկուն կրկնվող-աճող մեթոդների ընտանիք: Այս մոտեցման համաձայն՝ նախագիծը բաժանվում է ոչ թե հաջորդական փուլերի, այլ փոքր ենթածրագրերի, որոնք այնուհետև «հավաքվում» են պատրաստի արտադրանքի: Աշխատանքի սխեման ցուցադրված է Նկար 5.

Այսպիսով, մեկնարկը և վերին մակարդակի պլանավորումն իրականացվում են ամբողջ ծրագրի համար, իսկ հետագա փուլերը՝ մշակումը, փորձարկումը և մյուսներն իրականացվում են յուրաքանչյուր մինի նախագծի համար առանձին: Սա թույլ է տալիս ավելի արագ փոխանցել այս մինի նախագծերի արդյունքները, այսպես կոչված, հավելումները, և նոր ենթածրագիր (կրկնություն) սկսելիս կարող եք փոփոխություններ կատարել դրանում՝ առանց մեծ ծախսերի և ազդելու ծրագրի մնացած մասի վրա։ .

Չնայած այն հանգամանքին, որ Agile-ը մոդա է մտել համեմատաբար վերջերս, կրկնվող զարգացման գաղափարը նոր չէ: (արտաքին տեսքի պատմության մասինԱրագաշարժ կարելի է կարդալ - մոտ մեկ):Արագաշարժ մեթոդոլոգիաների ընտանիքն իր ներկայիս անվանումը ստացել է 2001 թվականին Agile Manifesto-ի (Agile Manifesto) հրապարակմամբ, որը համախմբել է արագաշարժ ծրագրային ապահովման մշակման հիմնական արժեքներն ու սկզբունքները, որոնք հիմնված են թիմային աշխատանքի և հարմարվողականության, նույնիսկ «սիրո» վրա: փոփոխություն.

Agile-ն ինքնին նախագծի կառավարման մեթոդ չէ: Դա ավելի շուտ գաղափարների և սկզբունքների ամբողջություն է, թե ինչպես պետք է իրականացվեն նախագծերը: Արդեն այս սկզբունքների և լավագույն փորձի հիման վրա մշակվել են առանձին ճկուն մեթոդներ կամ, ինչպես դրանք երբեմն անվանում են, շրջանակներ՝ Scrum, Kanban, Crystal և շատ ուրիշներ: Այս մեթոդները կարող են բավականին տարբերվել միմյանցից, բայց դրանք հետևում են նույն սկզբունքներին:

Ուժեղ կողմերՃկուն

Agile-ի ամենակարեւոր առավելությունը նրա ճկունությունն ու հարմարվողականությունն է: Այն կարող է հարմարվել կազմակերպության գրեթե ցանկացած պայմաններին և գործընթացներին: Ահա թե ինչն է որոշում նրա ներկայիս ժողովրդականությունը և դրա հիման վրա ստեղծվել են տարբեր ոլորտների բազմաթիվ համակարգեր:

Agile-ի սկզբունքներից մեկն է. «Փոփոխություններին արձագանքելն ավելի կարևոր է, քան ծրագրին հետևելը»: Փոփոխություններին արագ և համեմատաբար ցավոտ արձագանքն է պատճառը, որ շատ խոշոր ընկերություններ ձգտում են իրենց գործընթացները դարձնել ավելի ճկուն: Բացի այդ, Agile-ը հիանալի է բաց նախագծերի համար, ինչպիսիք են ծառայություն կամ բլոգ սկսելը:

Agile-ի տիրույթը նոր, նորարարական արտադրանքի զարգացումն է: Նման արտադրանքի մշակման նախագծերում առկա է անորոշության բարձր աստիճան, և արտադրանքի մասին տեղեկատվությունը բացահայտվում է ծրագրի ընթացքում: Նման պայմաններում անհնար է դառնում իրականացնել նախագիծը «ջրվեժի» վրա՝ պլանավորման համար տեղեկատվություն չկա։

Թույլ կողմերՃկուն

Ի տարբերություն PRINCE2-ի և PMBOK-ի՝ Agile-ը ոչ մեթոդաբանություն է, ոչ ստանդարտ: Արագաշարժը սկզբունքների և արժեքների ամբողջություն է: Թույլ կողմն այն է, որ յուրաքանչյուր թիմ պետք է ինքնուրույն կազմի իր կառավարման համակարգը՝ առաջնորդվելով Agile-ի սկզբունքներով։ Սա բարդ և երկարատև գործընթաց է, որը կպահանջի փոփոխություններ ամբողջ կազմակերպությունում՝ ընթացակարգերից մինչև հիմնական արժեքներ: Սա փշոտ ճանապարհ է, և ոչ բոլոր կազմակերպությունները կարող են դա անել։

Այս ճանապարհը փոփոխությունների առաջնորդից կպահանջի ոչ միայն գիտելիք ու հաստատակամություն, այլ նաև վարչական լուրջ ռեսուրսներ, ինչպես նաև ծախսեր։ Բարեբախտաբար, կան պրակտիկաների պատրաստի հավաքածուներ, որոնք հեշտացնում են կազմակերպության համար Agile-ի վերափոխումը: Այս հավաքածուները ներառում են Scrum շրջանակը, Kanban մեթոդը և շատ ուրիշներ՝ Crystal, LeSS, SAFe, Nexus:

Scrum

Արագաշարժ շրջանակը, որը ստեղծվել է 1986 թվականին, համարվում է Agile ընտանիքից ամենակառուցվածը: Ստեղծվել է 1986 թվականին, այն միավորում է դասական գործընթացի տարրերը և ծրագրի կառավարման արագաշարժ մոտեցման գաղափարները: Արդյունքը ճկունության և կառուցվածքի շատ հավասարակշռված համադրություն է:

Հետևելով Agile-ի ցուցումներին՝ Scrum-ը նախագիծը բաժանում է մասերի, որոնք կարող են անմիջապես օգտագործվել Հաճախորդի կողմից արժեք ստանալու համար, որոնք կոչվում են արտադրանքի հետքայլեր: Եվ չնայած այն հանգամանքին, որ «product backlog»-ը բավականին ճշգրիտ թարգմանություն է և օգտագործվում է մասնագիտական ​​գրականության մեջ, ին Ռուսական պրակտիկաառավել հաճախ օգտագործվում է պարզապես «հետապտույտ»: Այնուհետև այդ մասերը առաջնահերթություն են ստանում Ապրանքի սեփականատիրոջ կողմից՝ թիմում Հաճախորդի ներկայացուցչի կողմից: Ամենակարևոր «կտորները» առաջինն են, որոնք ընտրվում են Sprint-ում կատարման համար՝ այսպես կոչված կրկնությունները Scrum-ում, որոնք տևում են 2-ից 4 շաբաթ: Sprint-ի վերջում Հաճախորդին ներկայացվում է աշխատանքային արտադրանքի ավելացում՝ ամենակարևոր «կտորները», որոնք արդեն կարող են օգտագործվել: Օրինակ՝ ֆունկցիոնալության մի մասով կայք կամ ծրագիր, որն արդեն աշխատում է, թեև մասնակի։ Դրանից հետո նախագծի թիմը անցնում է հաջորդ Sprint-ին: Sprint-ի տեւողությունը ֆիքսված է, սակայն թիմն այն ընտրում է ինքնուրույն՝ նախագծի սկզբում՝ հիմնվելով նախագծի եւ սեփական կատարողականի վրա:

Համոզվելու համար, որ նախագիծը համապատասխանում է Հաճախորդի պահանջներին, որոնք ժամանակի ընթացքում փոփոխության միտում ունեն, մինչև յուրաքանչյուր Sprint-ի մեկնարկը, նախագծի շրջանակը, որը դեռ չի ավարտվել, վերագնահատվում է և փոփոխություններ են կատարվում դրանում: Այս գործընթացում ներգրավված են բոլորը՝ ծրագրի թիմը, Scrum Master-ը (Scrum Master, նախագծի թիմի ղեկավար) և Ապրանքի սեփականատերը: Եվ այս գործընթացի համար պատասխանատու են բոլորը։

Ինչպես արդեն նշվեց, Ապրանքի սեփականատերը նախագծում Հաճախորդի ներկայացուցիչն է կամ անձնավորում է ապագա նախագծի բոլոր հաճախորդներին, եթե Հաճախորդը ներկա չէ: Դա անելու համար նա պետք է մանրակրկիտ իմանա նրանց կարիքներն ու մտածելակերպը, ինչպես նաև հասկանա արտադրանքը և դրա արտադրության տեխնոլոգիան: Scrum Master-ը նախատեսված է օգնելու ծրագրի մասնակիցներին ավելի լավ հասկանալ և ընդունել Scrum-ի պրակտիկայի արժեքները, սկզբունքները և նորմերը: Նա առաջատարն ու միջնորդն է արտաքին աշխարհի և թիմի միջև։ Նրա խնդիրն է ապահովել, որ ոչ ոք ինքնուրույն չխանգարի թիմին և հարմարավետորեն աշխատի առաջադրանքների վրա: Թիմը պատասխանատու է սպրինտի ավարտին ապահովելու համար, որ բոլոր անհրաժեշտ առաջադրանքները կատարվեն և առաքումները ավարտվեն:

Scrum-ի գործընթացների հիմնական կառուցվածքը պտտվում է 5 հիմնական հանդիպումների շուրջ՝ Backlog Sequencing, Sprint Planning, Daily Meetings, Sprint Debriefing և Sprint Retrospective:

Շատերի համար Scrum-ը կարող է դժվար իրագործելի թվալ նոր գործընթաց, նոր դերեր, բազմաթիվ պատվիրակություններ և միանգամայն նոր կազմակերպչական կառուցվածք։ Բայց սա ճկուն և միևնույն ժամանակ կառուցվածքային մոտեցում է նախագծերի իրականացմանը, որը, ի տարբերություն լղոզված և. ընդհանուր սկզբունքներԱրագաշարժ, թույլ չի տա, որ աշխատանքը սխալ ճանապարհով գնա։

Ուժեղ կողմերScrum

Scrum-ը նախատեսված է այն նախագծերի համար, որոնք պահանջում են «արագ շահումներ»՝ զուգորդված փոփոխության նկատմամբ հանդուրժողականությամբ: Բացի այդ, այս շրջանակը հարմար է այն իրավիճակների համար, երբ թիմի ոչ բոլոր անդամներն ունեն բավարար փորձ այն ոլորտում, որտեղ իրականացվում է ծրագիրը. .

Netflix առցանց հեռուստաալիքը արագ արդյունքի հասնելու հիանալի օրինակ է: Ռեսուրսների կայքը թարմացվում է երկու շաբաթը մեկ Scrum-ի շնորհիվ, որը ոչ միայն թույլ է տալիս աշխատել բարձր արագություն, բայց նաև կուտակում է օգտատերերի փորձը և հնարավորություն է տալիս բացահայտել հաճախորդների համար ամենակարևորը:

Յուրաքանչյուր կրկնության ընթացքում մշակողները ավելացնում և փորձարկում են կայքի նոր հնարավորությունները և հեռացնում են դրանք, որոնք չեն օգտագործվել հաճախորդների կողմից: Netflix-ի թիմի կարծիքով՝ Scrum-ի գլխավոր առավելությունն այն է, որ թույլ է տալիս «արագ ձախողվել»։ Հիմնական թողարկման երկար և ծախսատար պատրաստման փոխարեն, Scrum-ի առաքումները փոքր չափի են: Նրանց հեշտ է հետևել և, եթե ինչ-որ բան սխալ է, արագ շտկեք այն:

Թույլ կողմերScrum

Scrum-ը շատ պահանջկոտ է նախագծի թիմի նկատմամբ: Այն պետք է լինի փոքր (5-9 հոգի) և բազմաֆունկցիոնալ, այսինքն՝ թիմի անդամները պետք է ունենան մեկից ավելի իրավասություններ, որոնք անհրաժեշտ են նախագիծն իրականացնելու համար: Օրինակ, ծրագրային ապահովման մշակողը պետք է ունենա թեստավորման և բիզնես ինտելեկտի իմացություն: Դա արվում է, որպեսզի թիմի մի մասը «պարապ չմնա» նախագծի տարբեր փուլերում, ինչպես նաև որպեսզի աշխատակիցները կարողանան օգնել և փոխարինել միմյանց։

Բացի այդ, թիմի անդամները պետք է լինեն «թիմային խաղացողներ», ակտիվորեն պատասխանատվություն ստանձնեն և կարողանան ինքնակազմակերպվել։ Նման հասուն թիմ գտնելը շատ դժվար է:

Scrum-ը հարմար չէ բոլոր թիմերի և կազմակերպությունների համար նաև այն պատճառով, որ առաջարկվող գործընթացը կարող է հարմար չլինել որոշակի արտադրանքի մշակման համար, օրինակ՝ արդյունաբերական մեքենայի կամ շենք կառուցելու համար:

Նիհար

Agile-ը մեզ ասում է, թե ինչ պետք է բաժանել աշխատանքի փոքր, կառավարելի փաթեթների, բայց ոչինչ չի ասում, թե ինչպես կառավարել այս փաթեթի զարգացումը: Scrum-ը մեզ առաջարկում է իր գործընթացներն ու ընթացակարգերը: Lean-ն իր հերթին ավելացնում է աշխատանքային հոսքի սխեման Agile-ի սկզբունքներին, որպեսզի կրկնություններից յուրաքանչյուրը կատարվի նույն որակով:

Lean-ում, ինչպես Scrum-ում, աշխատանքը բաժանվում է առաքման փոքր փաթեթների, որոնք իրականացվում են առանձին և անկախ: Բայց Lean-ում յուրաքանչյուր առաքման փաթեթի մշակման համար կա աշխատանքային հոսք՝ քայլերով, որոնք նման են Apollo նախագծի համար ստեղծված քայլերին: Ինչպես դասական նախագծերի կառավարման դեպքում, դրանք կարող են լինել պլանավորման, մշակման, արտադրության, փորձարկման և առաքման փուլեր կամ նախագծերի որակական իրականացման համար անհրաժեշտ ցանկացած այլ փուլ:

Նիհար փուլերը և դրանց ճկունությունը թույլ են տալիս վստահ լինել, որ ծրագրի յուրաքանչյուր մաս իրականացվում է ըստ պահանջի: Lean-ը չունի հստակ բեմական սահմաններ, ինչպես Scrum-ն անում է Sprint-ի սահմաններում: Բացի այդ, ի տարբերություն դասական նախագծերի կառավարման, Lean-ը թույլ է տալիս տարբեր փուլերում զուգահեռ կատարել մի քանի առաջադրանքներ, ինչը մեծացնում է ճկունությունը և մեծացնում նախագծի կատարման արագությունը:

Agile-ի պես, Lean-ն ավելի շատ հայեցակարգ է, մտածելակերպ, քան քարի վրա դրված բան: Օգտագործելով Lean-ի գաղափարները՝ դուք կարող եք ինքնուրույն ստեղծել համակարգ, որը կհամապատասխանի ձեր պահանջներին նախագծերի կառավարման մեջ:

Ուժեղ կողմերՆիհար

Եթե ​​Ձեզ դուր են գալիս Agile գաղափարները, բայց նախագիծը պահանջում է շատ սահուն որակ և ճշգրիտ կատարում, Lean-ը տրամադրում է մի շարք գործիքներ՝ այս պահանջները բավարարելու համար: Lean-ը համատեղում է ճկունությունն ու կառուցվածքը, ինչպես Scrum-ը, բայց մի փոքր այլ կերպ:

Թույլ կողմերՆիհար

Նախագծի ոչ բոլոր մասերն են պահանջում նույն մանրամասն ու մանրակրկիտ ուսումնասիրությունն ու ուշադրությունը: Բայց Լինը ենթադրում է հենց այս մոտեցումը յուրաքանչյուր առաջադրանքի և փուլի նկատմամբ: Սա խոշոր և տարասեռ նախագծերի համար Lean-ի օգտագործման հիմնական թերությունն է:

Բացի այդ, ի տարբերություն Scrum-ի, Lean-ը չի առաջարկում հստակ աշխատանքային հոսք՝ նախագծի «կտորների» իրականացման համար, ինչը նպաստում է ծրագրի ժամանակացույցի երկարացմանը: Այս խնդիրը կարող է լուծվել արդյունավետ առաջնորդության և հստակ հաղորդակցության միջոցով: Հիմնական բանը, որ պետք է հիշել, սա է.

Կանբան

Lean-ն ինքնուրույն մի փոքր վերացական տեսք ունի, բայց երբ զուգակցվում է Kanban-ի հետ, այն օգտագործելը շատ ավելի հեշտ է դառնում ձեր սեփական նախագծերի կառավարման համակարգը կառուցելու համար: Toyota-ի ինժեներ Տայչի Օնոյի կողմից 1953 թվականին ստեղծված Kanban-ը շատ նման է արդյունաբերական արտադրությանը: Այս գործընթացի մուտքի մոտ մետաղի կտոր է մտնում, իսկ պատրաստի մասը ստացվում է ելքի մոտ: Նաև Կանբանում ապրանքի ավելացումը փուլից փուլ փոխանցվում է, իսկ վերջում ստացվում է առաքման պատրաստ ապրանք։

Բացի այդ, Kanban-ի ստեղծողին ոգեշնչել են սուպերմարկետները, մասնավորապես նրանց սկզբունքը՝ «դարակներում պահել միայն այն, ինչ կարիք ունի հաճախորդին»։ Հետևաբար, Kanban-ը թույլ է տալիս փուլերից մեկում թողնել անավարտ առաջադրանք, եթե դրա առաջնահերթությունը փոխվել է և կան այլ հրատապ խնդիրներ: Չխմբագրված բլոգային գրառումը, կախված առանց հրապարակման ամսաթվի կամ կոդ մի հատկանիշի համար, որը կարող է ներառված չլինել արտադրանքի մեջ, բոլորը նորմալ են Kanban-ի աշխատանքի համար:

Kanban-ը շատ ավելի քիչ խիստ է, քան Scrum-ը. այն չի սահմանափակում սպրինտների ժամանակը, դերեր չկան, բացառությամբ ապրանքի սեփականատիրոջ: Kanban-ը նույնիսկ թույլ է տալիս թիմի անդամին մի քանի առաջադրանք կատարել, ինչը Scrum-ը թույլ չի տալիս: Նաև նախագծի կարգավիճակի վերաբերյալ հանդիպումները որևէ կերպ չեն կարգավորվում՝ կարող եք դա անել այնպես, ինչպես ցանկանում եք, կամ ընդհանրապես չեք կարող դա անել:

Kanban-ի հետ աշխատելու համար անհրաժեշտ է սահմանել աշխատանքային հոսքի քայլերը: Kanban-ում դրանք ցուցադրվում են որպես սյունակներ, իսկ առաջադրանքները ներկայացնում են հատուկ քարտեր: Քարտը շարժվում է փուլերով, ինչպես գործարանի մի մասը, որը տեղափոխվում է մեքենայից մեքենա, և յուրաքանչյուր փուլում ավարտման տոկոսն ավելի բարձր է: Արդյունքում մենք ստանում ենք ապրանքի տարր, որը պատրաստ է հաճախորդին առաքման համար: Սյունակներով և քարտերով տախտակը կարող է լինել և՛ իրական, և՛ էլեկտրոնային, նույնիսկ այստեղ Kanban-ը որևէ սահմանափակում չի դնում օգտվողների համար:

Ձեր սեփական Kanban համակարգը կարող է լինել այնքան ճկուն, որքան ցանկանում եք, քանի որ շատ առումներով Kanban-ը Agile գաղափարի արտացոլումն է: Բայց Կանբանն ունի 4 սյուն, որոնց վրա հիմնված է ամբողջ համակարգը.

1. Քարտեր:Յուրաքանչյուր առաջադրանքի համար ստեղծվում է անհատական ​​քարտ, որում մուտքագրվում են առաջադրանքի վերաբերյալ անհրաժեշտ բոլոր տեղեկությունները։ Այսպիսով, առաջադրանքի վերաբերյալ բոլոր անհրաժեշտ տեղեկությունները միշտ ձեռքի տակ են:
2. Յուրաքանչյուր փուլում առաջադրանքների քանակի սահմանափակում.Մեկ փուլում քարտերի քանակը խստորեն կարգավորվում է: Դրա շնորհիվ անմիջապես պարզ է դառնում, երբ աշխատանքային հոսքում առաջանում է «գցվածություն», որն անհապաղ վերացվում է:
3. Շարունակական հոսք.Առաջնահերթության կարգով առաջնահերթության մեջ են մտնում կուտակված առաջադրանքները: Այսպիսով, աշխատանքը երբեք չի դադարում:
4. Շարունակական բարելավում (kaizen)Կայզեն)):Շարունակական բարելավման հայեցակարգը առաջացել է Ճապոնիայում 20-րդ դարի վերջին։ Դրա էությունը մշտական ​​վերլուծությունն է արտադրական գործընթացև փնտրում են արդյունավետությունը բարելավելու ուղիներ:

Ուժեղ կողմերԿանբան

Scrum-ի պես, Kanban-ը հարմար է լավ հաղորդակցությամբ բավականին ամուր թիմերի համար: Բայց ի տարբերություն Scrum-ի, Kanban-ը չունի ծանր ժամկետներ, ինչը լավ է բարձր մոտիվացված և փորձառու թիմերի համար:

Երբ Kanban-ը ճիշտ ստեղծվի և կառավարվի, կարող է մեծ արժեք բերել ծրագրի թիմին: Թիմի վրա ծանրաբեռնվածության ճշգրիտ հաշվարկը, սահմանափակումների ճիշտ տեղադրումը և անընդհատ բարելավման վրա կենտրոնացումը - այս ամենը Kanban-ին թույլ է տալիս լրջորեն խնայել ռեսուրսները և տեղավորվել ժամկետների և բյուջեի մեջ: Եվ այս ամենը զուգորդված ճկունությամբ։

Թույլ կողմերԿանբան

Հաճախ կարող եք լսել, որ Kanban-ը, ի տարբերություն Scrum-ի, կարող է աշխատել գրեթե ցանկացած թիմի հետ: Բայց դա այդպես չէ։ Kanban-ը լավագույնս համապատասխանում է այն թիմերին, որոնց անդամների հմտությունները համընկնում են: Այդպիսով նրանք կարող են օգնել միմյանց հաղթահարել խնդիրները լուծելու դժվարությունները։ Առանց դրա, Kanban-ն այնքան արդյունավետ չի լինի, որքան կարող էր լինել: Բացի այդ, ինչպես արդեն նշվեց, Kanban-ը ավելի հարմար է այն դեպքերում, երբ չկան ծանր ժամկետներ: Սեղմ ժամկետների համար դասական մոտեցումը կամ Scrum-ն ավելի հարմար է:

6 սիգմա (վեց սիգմա)

Motorola Toyota-ի հետ մեկտեղ նպաստել է նաև նախագծերի գլոբալ կառավարման զարգացմանը: Այս ընկերության ինժեներ Բիլ Սմիթը 1986 թվականին ստեղծեց 6 Sigma-ի հայեցակարգը: Դա Lean-ի ավելի կառուցված տարբերակ է, քան Kanban-ը, որն ավելացնում է ավելի շատ պլանավորում՝ ռեսուրսները խնայելու, որակը բարելավելու և ջարդոնն ու խնդիրները նվազեցնելու համար:

Ծրագրի վերջնական նպատակը հաճախորդների գոհունակությունն է արտադրանքի որակից, որին կարելի է հասնել շարունակական գործընթացծրագրի բոլոր ասպեկտների բարելավում` հիմնված ցուցանիշների մանրակրկիտ վերլուծության վրա: 6 սիգմա հայեցակարգում հատուկ ուշադրություն է դարձվում առաջացող խնդիրների վերացմանը:

Դրա համար առաջարկվել է 5-քայլ գործընթաց, որը հայտնի է որպես DMEDI.

• Սահմանում (սահմանել):Առաջին փուլը շատ նման է նախագծերի կառավարման այլ համակարգերի վաղ փուլերին: Այն որոշում է նախագծի բովանդակությունը, տեղեկատվություն է հավաքում նախագծի նախադրյալների մասին, սահմանում նպատակներ։
• Չափը (չափել): 6 Sigma-ն կենտրոնացած է նախագծի վերաբերյալ քանակական տվյալների հավաքագրման և վերլուծության վրա: Այս փուլում որոշվում է, թե որ ցուցանիշներն են որոշելու ծրագրի հաջողությունը, և ինչ տվյալներ են անհրաժեշտ հավաքել և վերլուծել:
• Ուսումնասիրություն (Ուսումնասիրել):Հետազոտության փուլում ծրագրի ղեկավարը որոշում է, թե ինչպես թիմը կարող է հասնել իր նպատակներին և բավարարել բոլոր պահանջները ժամանակին և բյուջեի սահմաններում: Այս փուլում շատ կարևոր է ծրագրի ղեկավարի ոչ ստանդարտ մտածողությունը ծագած խնդիրների լուծման գործում։
• Զարգացում (Մշակել):Այս փուլում իրականացվում են նախորդ փուլերում ընդունված ծրագրերն ու որոշումները։ Կարևոր է հասկանալ, որ այս փուլում անհրաժեշտ է մանրամասն պլան, որը նկարագրում է նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ բոլոր գործողությունները: Այս փուլում չափվում է նաև ծրագրի առաջընթացը։
• Վերահսկում (Վերահսկում): 6 Սիգմա մեթոդաբանության առանցքային հանգրվան: Դրա հիմնական նպատակը ծրագրերի իրականացման գործընթացների երկարաժամկետ բարելավումն է։ Այս փուլը պահանջում է քաղած դասերի մանրակրկիտ փաստաթղթավորում, հավաքագրված տվյալների վերլուծություն և ձեռք բերված գիտելիքների կիրառում ինչպես նախագծերում, այնպես էլ ընկերության ողջ տարածքում:

6 Sigma-ն շատ նման է Kanban-ին, միայն առաջադրանքների իրականացման սահմանված փուլերով՝ պլանավորում, նպատակների սահմանում և որակի փորձարկում: Ամենայն հավանականությամբ, 6 Sigma-ի հետ թիմային հանդիպումները զգալիորեն ավելի շատ կլինեն, քան Kanban-ի հետ, սակայն ծրագրի իրականացման գործընթացն ավելի կառուցվածքային է, և թիմի համար ավելի դժվար է մոլորվել: Եվ ինչպես Kanban-ը, 6 Sigma-ն համեմատաբար հեշտ է հարմարվել որոշակի ընկերության կամ թիմի կարիքներին: Խիստ պահանջը միայն ծրագրի ցուցանիշների մանրակրկիտ չափումն ու վերահսկումն է իրականացման փուլերում. առանց դրա անհնար է ծրագրի իրականացման գործընթացների շարունակական երկարաժամկետ բարելավումը:

6 Սիգմայի ուժեղ կողմերը

Six Sigma-ն ապահովում է ծրագրի իրականացման և գործընթացի շարունակական բարելավման հստակ ծրագիր: Նպատակներ սահմանելով, այնուհետև ուշադիր վերլուծելով և վերանայելով դրանք՝ դուք ստանում եք քանակական տվյալներ՝ նախագծի ավելի խորը հասկանալու և ավելի լավ որոշումներ կայացնելու համար: Թեև տվյալների հավաքագրումը, վերլուծությունը և ուսուցումը կարող են որոշ ժամանակ պահանջել, դա կբարելավի և կհեշտացնի ծրագրի իրականացման գործընթացները և այդպիսով կխնայի ռեսուրսները ապագայում:

6 սիգմա-ն հարմար է բազմաթիվ նոր և բարդ գործառնություններով բարդ նախագծերի համար: Այս մոտեցումը թույլ է տալիս իրականացնել նախագծի տարրեր, դասեր քաղել սխալներից և բարելավել որակը ապագայում:

6 Սիգմայի թույլ կողմերը

6 Sigma-ի խնդիրն այն է, որ թեև հայտարարված հիմնական նպատակը ծախսերի կրճատումն ու արդյունավետության բարձրացումն է, հաճախորդի գոհունակությունը հաճախ հայտնվում է առաջին պլանում: Հաշվի առնելով ծրագրի տարբեր փուլերում նպատակների որոշ տարբերությունները, թիմերը հաճախ շփոթվում են առաջնահերթությունների հարցում, և դրանից խուսափելը հեշտ չէ:

Բացի այդ, 6 Sigma-ի հիմնական լեյտմոտիվն է. «Ամեն ինչ միշտ էլ կարելի է ավելի լավը դարձնել»: Սա կարող է մոտիվացնել աշխատակիցներին, ովքեր իրենց բավարարված չեն զգում կատարված աշխատանքից: Բացի այդ, եթե նախագիծը միանվագ է, և ընկերությունը չի նախատեսում նմանատիպ նախագծեր իրականացնել ապագայում, ապա վերլուծության և ուսուցման բոլոր ծախսերը կարող են ապարդյուն լինել:

ԻՇԽԱՆԸ 2

ՆԱՍԱ-ն միակը չէ պետական ​​կազմակերպություն, որը նպաստել է նախագծերի կառավարման զարգացմանը։ Բրիտանական կառավարությունը վաղուց է գնահատում նախագծերի կառավարման արդյունավետությունը, և 1989 թվականին ստեղծվեց բրիտանական PRINCE2 մեթոդաբանությունը: Անունը գալիս է հապավումից « PRառարկաներ IN Գվերահսկվում է Ե nvironments տարբերակ 2 », որը թարգմանվում է որպես «Նախագծեր վերահսկվող միջավայրում տարբերակ 2»: Ի տարբերություն արագաշարժ մեթոդների՝ PRINCE2-ը նախագծի նկատմամբ կրկնվող մոտեցում չի ցուցաբերում: Երբ համեմատվում է այլ ապրանքների հետ, PRINCE2-ը կարելի է համեմատել նախագծերի կառավարման դասական մոտեցման հիբրիդի և 6 սիգմայի որակի վրա կենտրոնանալու հետ:

PRINCE2 մեթոդաբանությունը, ի տարբերություն, օրինակ, PMBOK գիտելիքների, չի պարունակում.

• Ծրագրի կառավարման մասնագիտացված ասպեկտներ, ինչպիսիք են արդյունաբերությունը;
• Հատուկ պրակտիկա և նախագծերի կառավարման գործիքներ, ինչպիսիք են Gantt աղյուսակը, WBS և այլն:

PRINCE2-ը կենտրոնանում է ծրագրի կառավարման ասպեկտների վրա, որոնք արտահայտված են 7 սկզբունքներով, 7 գործընթացներով և 7 ծրագրի թեմաներով:

• 7 սկզբունք է սահմանում ընդհանուր կանոններնախագծի կառավարում PRINCE2-ի կողմից, որոշել մեթոդաբանության հիմքը.
• 7 գործընթացները սահմանում են ծրագրի ցիկլով անցնելու քայլերը.
• 7 թեմաներն այն ասպեկտներն են, որոնք վերահսկվում են ծրագրի հաջողության հասնելու համար:

Նախագծի սկզբում PRINCE2-ը մեզ խնդրում է սահմանել նախագծի 3 հիմնական ասպեկտները.

• Բիզնես ասպեկտ (Այս նախագիծը օգուտներ կբերի՞:)
• Սպառողական ասպեկտ (Ի՞նչ ապրանք է պետք, ի՞նչ ենք անելու):
• Ռեսուրսային ասպեկտ (արդյո՞ք մենք բավականաչափ ունենք նպատակին հասնելու համար):

PRINCE2-ն ունի ավելի հստակ սահմանված նախագծային թիմի կառուցվածք, քան ծրագրի կառավարման մոտեցումներից շատերը: Դա պայմանավորված է նրանով, որ PRINCE2-ը կենտրոնացած է պետական ​​խոշոր նախագծերի և խոշոր կազմակերպությունների վրա:

Ըստ PRINCE2-ի՝ թիմի յուրաքանչյուր անդամ ունի հստակ դեր 7 գործընթացներից յուրաքանչյուրում.

• Ծրագրի սկիզբ (Սկիզբing վերևա նախագիծը): Այս գործընթացի ընթացքում նշանակվում է ծրագրի ղեկավար և Ընդհանուր պահանջներարտադրանքի բնութագրերին: Ծրագրի ղեկավարը, որի առաջնային պատասխանատվությունը մանրուքների նկատմամբ ուշադրությունն է, զեկուցում է Ծրագրի ղեկավար կոմիտեին, որը պատասխանատու է ծրագրի ընդհանուր ուղղության համար: Դա Ղեկավար կոմիտեն է, որը պահպանում է նախագիծը և լիովին պատասխանատու է ծրագրի հաջողության համար:
• Ծրագրի նախաձեռնումա նախագիծը): Այս գործընթացի ընթացքում ծրագրի ղեկավարը պատրաստում է «Ծրագրի մեկնարկի փաստաթուղթ», որը պարունակում է ծրագրի փուլային պլանը: Փուլերը կարող են տևել տարբեր ժամանակ, բայց, ինչպես դասական մոտեցման դեպքում, դրանք խստորեն հետևում են մեկը մյուսի հետևից:
• Ծրագրի կառավարում (Directiնգ ա նախագիծը): Այս գործընթացը թույլ է տալիս Ղեկավար կոմիտեին ստանձնել ծրագրի հաջողության ընդհանուր պատասխանատվությունը՝ չխճճվելու մանրամասների մեջ, որոնք գտնվում են ծրագրի ղեկավարի իրավասության մեջ:
• Բեմական հսկողություն (Վերահսկողլինգ ա փուլ): Նախագծի իրականացման ընթացքում, նույնիսկ իդեալական պայմաններում, կկատարվի որոշակի փոփոխություններ. Stage Control գործընթացն իրականացնում է PRINCE2-ի սկզբունքներից մեկը՝ բացառություններով կառավարման սկզբունքը: Ծրագրի ղեկավարի պարտականությունն է իրականացնել փուլային շեղումները ծրագրի պլանավորված պարամետրերից ժամանակի, ծավալի, բյուջեի և այլնի առումով: Եթե այդ շեղումները գերազանցում են ծրագրի ղեկավարին Ղեկավար կոմիտեի կողմից տրված լիազորությունները ( PRINCE2 տերմինաբանություն - հանդուրժողականություն), ծրագրի ղեկավարը պետք է տեղեկացնի Ղեկավար կոմիտեին և առաջարկի ելք իրավիճակից:
• Ապրանքի ստեղծման կառավարում (Կառավարում Արտադրանք առաքում):Արտադրանքի ստեղծման կառավարման գործընթացը ծրագրի մենեջերի և թիմի մենեջերի միջև փոխազդեցությունն է՝ ծրագրի արտադրանքներից մեկը ստեղծելու համար: Ծրագրի ղեկավարի պարտականություններն այս գործընթացում ներառում են արտադրանքը ստեղծելու իրավասությունը թիմի ղեկավարին պատվիրակելը և ստեղծված արտադրանքի ընդունումը:
• Բեմական սահմանների կառավարում (Managing ա փուլ սահման): Այս գործընթացի ընթացքում ծրագրի ղեկավարը Ղեկավար կոմիտեին տրամադրում է բոլոր անհրաժեշտ տեղեկությունները անցած փուլի արդյունքները գնահատելու և հաջորդ փուլ անցնելու մասին որոշում կայացնելու համար:
• Ծրագրի ավարտ (փակումա նախագիծը): PRINCE2-ի տարբերություններից մեկն այն է, որ նախագծի ավարտի գործընթացը չի բաժանվում առանձին փուլի կամ փուլի, ինչպես դասական մոտեցման դեպքում, այլ իրականացվում է որպես արտադրանքի ստեղծման վերջնական փուլի մաս: Գործընթացի նպատակն է հաստատել, որ ծրագրի արտադրանքն ընդունվել է, կամ որ նախագիծն այլևս չի կարող որևէ օգտակար բան մատուցել:

PRINCE2-ը կարող է հարմարեցվել ցանկացած չափի և ցանկացած առարկայի նախագծերին: Մեթոդաբանությունը առաջարկում է կոնկրետ առաջարկություններ ծրագրի կյանքի ցիկլը, դերային մոդելը և հավաքածուն փոխելու համար պարտադիր փաստաթղթերըստ նախագծի կարիքների։

PRINCE-ի ուժեղ կողմերը2

• Կազմակերպության առանձնահատկություններին հարմարվողականություն;
• դերերի հստակ նկարագրության և պարտականությունների բաշխման առկայություն.
• Ծրագրի արտադրանքի վրա շեշտադրում;
• Կառավարման որոշակի մակարդակներ;
• Կենտրոնանալ տնտեսական իրագործելիության վրա;
• Ծրագրի աշխատանքի հաջորդականությունը;
• Շեշտը փորձի գրավման և շարունակական կատարելագործման վրա:

PRINCE-ի թույլ կողմերը2

• Արդյունաբերական պրակտիկայի բացակայություն;
• Նախագծում աշխատելու հատուկ գործիքների բացակայություն:

Ծրագրի կառավարման լավագույն համակարգը ... ձեզ համար:

Ծրագրի կառավարումը գիտություն է, բայց գիտությունը ամենաճշգրիտը չէ: Այս ոլորտում չկան անսասան հիմքեր և ունիվերսալ լուծումներ։ Եթե ​​ձեզ հաջողվի գտնել մեթոդ, որը լիովին համապատասխանում է ձեր նախագծին, համարեք ձեզ շատ հաջողակ, քանի որ ավելի քիչ բախտավոր մենեջերներից շատերը պետք է ջանք գործադրեն ստեղծելու և հարմարեցնելու իրենց նախագծերի կառավարման համակարգերը: Այս համակարգերը կարող են կազմված լինել գոյություն ունեցող համակարգերի տարրերից կամ նույնիսկ ստեղծվել ամբողջությամբ զրոյից, ինչպես «Ապոլոն» առաքելության դեպքում: Հիմնական բանն այն է, որ օգտագործեք մի բան, որը ձեզ որոշակի կառուցվածք է տալիս և թույլ է տալիս հիշել, թե ինչն է կարևոր ձեր նախագծի համար:

Ժամանակակից աշխարհում նախագծերի կառավարման կարևորությունը դժվար թե կարելի է գերագնահատել, քանի որ ցանկացած կազմակերպություն, նույնիսկ ամենափոքրը, իրականացնում է նոր նախաձեռնություններ, որոնց մեծ մասը ոչ այլ ինչ է, քան նախագծեր: Այս ջանքերն իրենց բնույթով կարող են միանգամայն տարբեր լինել՝ սկսած ծրագրային ապահովման մշակումից մինչև մարդ ուղարկել Մարս: Բայց դրանք բոլորն էլ նախագծեր են։

Եվ եթե 1980-ականներին ընկերություններում հիմնական շեշտը դրված էր որակի վրա, 1990-ականներին՝ գլոբալիզացիայի վրա, ապա 2000-ականներին առաջին պլան մղվեց նախաձեռնությունների իրականացման արագությունը։ Մրցակիցներից առաջ մնալու համար կազմակերպությունները մշտապես բախվում են շատ կարճ ժամանակում համալիր արտադրանք մշակելու անհրաժեշտության հետ: Այս խնդիրը լուծելու համար դեռ ոչինչ ավելի արդյունավետ չի հորինվել, քան նախագծերի կառավարումը, որն օրեցօր դառնում է ավելի ու ավելի տարածված։

Կազմակերպություններում նախագծերի կառավարման համակարգերի հետևողական զարգացումն ու ներդրումը, ներառյալ տեղեկատվական համակարգերը, թույլ են տալիս տարբեր թիմերին և կազմակերպչական կառույցներին աշխատել միասին՝ պլաններ սահմանելու և ծրագրեր իրականացնելու համար՝ արտադրանքը շուկա հանելու համար, համաժամացնելով դրանց ժամանակացույցերը, համակարգելով ռեսուրսներն ու ջանքերը կազմակերպության ռազմավարության իրականացման համար: թույլ է տալիս ծրագրի թիմերին իրական ժամանակում ստեղծել և կիսել ծրագրի տեղեկատվությունը` իրացնելով կազմակերպության ողջ ներուժը: Նման համակարգերի օգնությամբ հնարավոր է ծրագրի թիմերի, աջակցող ստորաբաժանումների աշխատակիցների, գործընկերների և հաճախորդների համար ապահովել ծրագրի մասին տեղեկատվության հասանելիություն աշխարհի գրեթե ցանկացած կետում: Եվ ամեն ինչ՝ ծրագրերի արագ և արդյունավետ իրականացումն ապահովելու համար։

Մակրո մակարդակում կազմակերպությունները մոտիվացված են իրականացնելու ծրագրերի կառավարման գործիքներ՝ ցանկացած մասշտաբի իրենց նախաձեռնություններն արդյունավետ իրականացնելու համար: Միկրո մակարդակում կորպորատիվ նախագծերի կառավարման համակարգը, ի թիվս այլ բաների, լուծում է հետևյալ խնդիրները.

• Նախաձեռնությունների իրականացման ծախսերի կրճատում
• Կազմակերպությունում պայմանների ստեղծում ծրագրի թիմի աշխատանքի համար
• Բարձրագույն ղեկավարությանը տեղեկացնել կազմակերպության ռազմավարական կարևոր նախագծերի կարգավիճակի մասին
• Ծրագրի բավարար և արդյունավետ աշխատանքի ընթացքի ապահովում
• Ծրագրի ժամկետների պահպանում

Թեև ծրագրի կառավարման առավելություններն ակնհայտ են, ծրագրի կառավարման իրականացումը հաջողություն չի երաշխավորում:

Ծրագրի կառավարման համառոտ պատմություն

Մարդկությունը օգտագործել է նախագծերի կառավարումը նույնիսկ շինարարության ժամանակ Եգիպտական ​​բուրգեր- ճարտարապետության մեծագույն հուշարձաններից մեկը։ Ցավոք, մեզ չեն հասել ոչ մի փաստաթուղթ կամ հղում, թե ինչպես են աշխատել այն ժամանակվա նախագծերի կառավարման համակարգերը։ Այդ իսկ պատճառով նախագծերի կառավարման պատմությունը սովորաբար անցկացվում է անցյալ դարի 50-ական թվականներից։ Ծրագրի ժամանակակից կառավարումը ծնվել է Ամերիկայի Միացյալ Նահանգներում նախագծերի պլանավորման և վերահսկման երկու զուգահեռ խնդիրների լուծման արդյունքում:

Առաջին դեպքը վերաբերում է ռազմարդյունաբերական համալիրին, այն է՝ Polaris Missile Project-ին։ Այս նախագծի շրջանակներում մշակվել են երկաստիճան բալիստիկ հրթիռներ UGM-27 «Պոլարիս»(UGM-27 «Polaris»), որը նախատեսված է միջուկային սուզանավերը. Համար հաջող իրականացումնախագիծը, անհրաժեշտ էր իրականացնել գիտական ​​հետազոտություն, կիրառական մշակում և հիմնել եզակի պահեստամասերի արտադրություն։ Այս նախագիծը բնութագրվում է անորոշության բարձր աստիճանով, ինչի արդյունքում դասական գնահատման գործիքները չեն ապահովել կանխատեսումների ընդունելի ճշգրտություն: Իսկ հետո նախագծի մշակողները կիրառել են հետեւյալ մոտեցումը. Նրանք պատրաստել են 3 հնարավոր սցենար (լավատեսական, ամենահավանական և հոռետեսական) և դրանցից յուրաքանչյուրի համար նախագծի տևողության նախահաշիվ: Այնուհետեւ մաթեմատիկական հաշվարկների օգնությամբ ստացվել է նախագծի տեւողության նախահաշիվ։ Այս մեթոդը ստացավ կոչումծրագիր (նախագիծ)ԳնահատումևՎերանայումՏեխնիկա (ՊԵՐՏ):Սկզբում այս մեթոդը օգտագործվում էր բացառապես տեւողությունը գնահատելու համար, սակայն հետագայում այն ​​իրեն դրսեւորեց ծրագրի ծախսերը գնահատելու համար։ Այսօր PERT-ը համարվում է անորոշության բարձր աստիճանով նախագծերը գնահատելու լավագույն միջոցը:

Երկրորդ դեպքը կապված է DuPont մասնավոր կորպորացիայի հետ, որը զբաղվում է բարձր տեխնոլոգիական նյութերի մշակմամբ։ Իրենց գործարանների կառուցման համար DuPont-ին անհրաժեշտ էին շինարարական նախագծերի ժամանակի և արժեքի հստակ և ճշգրիտ գնահատականներ: Այս խնդրի լուծման ընթացքում ընկերության մասնագետները մշակել են PPS մեթոդը (նախագծերի պլանավորում և ժամանակացույց): Այն պահանջում էր առանձին ինժեներական և կառուցվածքային առաջադրանքների արժեքի և տևողության իրատեսական գնահատումներ: Բարեբախտաբար, շինարարական նախագծերն ավելի կոնկրետ են, քան բարձր տեխնոլոգիական սարքերի նախագծերը, ուստի DuPont-ն ունի այս գնահատականները իր նախկին գործարանաշինական նախագծերից, ինչպես նաև արդյունաբերության վիճակագրությունից: Այնուհետև ՊՊԾ-ն վերածվեց հայտնի և տարածված այսօրվա կրիտիկական ուղու մեթոդ (քննադատականուղինմեթոդ,CPM):Այս մեթոդը հատկապես տարածված է շինարարության ոլորտում, որի համար այն ստեղծվել է։

1960-1970-ական թվականներին և ՊԵՐՏԵվ CPMառանձնահատուկ ժողովրդականություն է ձեռք բերել ինչպես մասնավոր, այնպես էլ պետական ​​հատվածում՝ ծրագրի կառավարման աճող պահանջարկի շնորհիվ: Տարբեր երկրների պաշտպանության նախարարությունները, ՆԱՍԱ-ն, խոշոր շինարարական և ինժեներական ընկերությունները սկսեցին ներդնել նախագծերի կառավարման և օրացույցային-ցանցային պլանավորման գործիքներ։ Համակարգչային տեխնոլոգիաների և ծրագրային ապահովման հնարավորությունների զարգացման հետ մեկտեղ այս գործիքների ժողովրդականությունն էլ ավելի է աճել: Այնուամենայնիվ, սկզբում միայն խոշոր ընկերությունները կարող էին իրենց թույլ տալ թանկ և ծավալուն հիմնական և ծրագրային ապահովում: թույլ տվեց նույնիսկ փոքր ընկերություններին կիրառել նկարագրված մեթոդներն ու գործիքները: Իրական բումը տեղի ունեցավ 1980-ականներին՝ անհատական ​​համակարգչի և ինտերնետի հայտնվելով, և 1990-ականներին գրեթե բոլոր ոլորտների ընկերությունները սկսեցին ակտիվորեն օգտագործել նախագծերի կառավարման և ցանցի պլանավորման գործիքները: Մինչ օրս գոյություն ունի անհավատալի թվով տարբեր ծրագրեր, որոնք թույլ են տալիս ավտոմատացնել կազմակերպության նախագծային գործունեությունը:

Ժամանակակից նախագծերի կառավարման զարգացման 4 փուլ

Մինչև 1958 թվականը՝ աշխատանքի բաժանում և ժամանակացույց

Այս ժամանակահատվածում արդյունավետության բարձրացումը և ծրագրի ժամանակի կրճատումը առաջին հերթին պայմանավորված է եղել տեխնոլոգիայի զարգացմամբ: Օրինակ, տրանսպորտի զարգացումը հնարավորություն է տվել բարելավել ռեսուրսների բաշխումը լոգիստիկայի առումով, իսկ հեռահաղորդակցությունը հնարավորություն է տվել արագ փոխանցել տեղեկատվություն։ Ավելին, աշխատանքի բաժանման աճը հնարավորություն տվեց կրճատել կոնկրետ առաջադրանքների կատարման ժամանակը: Նախագծերը առաջադրանքների բաժանելը հանգեցրեց այնպիսի գործիքի ստեղծմանը, ինչպիսին աշխատանքների հիերարխիկ կառուցվածքը (աշխատանքկոտրելկառուցվածքը,WBS):Այս կերպ կառուցված նախագծերը շատ ավելի հեշտ է կառավարել: Ծրագրի պլանավորման և կառավարման ամենատարածված գործիքը դրա համար է Գանտի աղյուսակ (Գանտգծապատկեր)ստեղծվել է ինժեների կողմից Հենրի Լ. ԳանտԱյս ընթացքում իրականացվել են այնպիսի մեծածավալ ու պատմական նշանակություն ունեցող նախագծեր, ինչպիսիք են.

• Խաղաղ օվկիանոսի շինարարություն երկաթուղիԱՄՆ-ում (1850-ական թթ.);
• Հուվեր ամբարտակ (1931-1936), որը կառուցվել է 5200 բանվորների կողմից։ Մինչ այժմ այն ​​ԱՄՆ-ի ամենամեծ ամբարտակներից մեկն է, որն արտադրում է տարեկան 4 միլիարդ կՎտժ;
• Մանհեթենի նախագիծ (1942-1945), որի ընթացքում ստեղծվեց մարդկության պատմության մեջ առաջին ատոմային ռումբը։ Ծրագրին մասնակցել է 125000 մարդ, որի արժեքը կազմել է 2 միլիարդ դոլար:

1958-1979թթ.՝ Ծրագրի կառավարման գործիքների ծնունդ

Այս ժամանակահատվածում տեղի ունեցավ տեխնոլոգիաների զգալի զարգացում, որոնք ազդեցին նախագծերի կառավարման պատմության ընթացքի վրա: Օրինակ, 1959 թ.-ին Xerox-ը ներկայացրեց առաջին պատճենահանող սարքը, որը հնարավորություն տվեց զգալիորեն արագացնել և պարզեցնել աշխատանքի ընթացքը և պարզապես տեղեկատվություն փոխանակել կազմակերպություններում: Կարևոր դեր է խաղացել համակարգչային տեխնիկայի զարգացումը։ Ծրագրի կառավարման առաջին գործիքները հայտնվեցին. ՊԵՐՏԵվ CPM. Բոլոր խոշոր ընկերություններում և կազմակերպություններում սկսեցին հայտնվել համակարգիչներ։ Իսկ 1970-ականների վերջին, 1980-ականների սկզբին անցում կատարվեց դեպի անհատական ​​համակարգիչներ, և նույնիսկ փոքր կազմակերպությունները կարողացան օգտագործել նախագծերի կառավարման գործիքներ: 1975 թվականին Բիլ Գեյթսը (Բիլ Գեյթս) և Փոլ Ալենը (Փոլ Ալեն) հիմնեցին Microsoft-ը, որը գրեթե անմիջապես սկսեց շուկա հանել գրասենյակային և բիզնեսի ավտոմատացման լուծումներ։ Նույն ժամանակահատվածում սկսեցին հայտնվել ծրագրային ապահովման ընկերությունների նախագծերի կառավարման հատուկ ծրագրեր, ինչպիսիք են Artemis (1977), Scitor Corporation (1979) և իհարկե. Oracle (1977), որն այժմ իր հետ հանդիսանում է նախագծերի կառավարման ծրագրային ապահովման շուկայի առաջատարներից մեկը Պրիմավերա. Բացի այդ, այս ժամանակահատվածում հայտնվում են այլ համակարգեր, ինչպիսիք են Նյութական պահանջների պլանավորում (Նյութական պահանջների պլանավորում,MRP):

Այս փուլում իրականացված ծրագրերը լուրջ ազդեցություն են ունեցել նախագծերի կառավարման զարգացման վրա։ Նրանց մեջ:

• Project Polaris (1958 թ.), արդեն նշվել է հոդվածի սկզբում։ Առաջին հաջող հրթիռի արձակումը տեղի է ունեցել 1961 թվականին։ Հենց այս նախագծի համար է մշակվել համակարգը ՊԵՐՏ;
• Ապոլոն (1960) լուսնային առաքելությունը, որի արդյունքում մարդն առաջին անգամ ոտք դրեց Լուսնի վրա։ Լուսնային առաքելության դասերը գրված էին գրքում.
• DuPont գործարանի կառուցման նախագիծը (1958), որի համար մշակվել է CPM համակարգը։

1980 - 1994 թթ

1980-ականների և 1990-ականների նախագծերի կառավարման պատմությունը մեծապես պայմանավորված է անհատական ​​համակարգիչների արժեքի և դրանց բաշխման կտրուկ նվազմամբ: Այժմ նրանք հայտնվել են ոչ միայն ընկերություններում և հիմնարկներում, այլ մտել են գրեթե յուրաքանչյուր տուն։ Բացի այդ, այս ընթացքում հայտնվում է ինտերնետը։ Հենց այս պահին է հնարավոր դառնում արագ, էժան և արդյունավետ պլանավորել և վերահսկել նույնիսկ բարդ նախագծերը։ Ծրագրային ապահովումը նույնպես այս ժամանակահատվածում կտրուկ էժանացել է և դարձել ավելի լայն տարածում, ինչը հեշտացրել է դրանց ներդրումը ընկերություններում և աշխատակիցների վերապատրաստումը։ Նախկինում ծրագրակազմը հաճախ պատրաստվում էր տակ կոնկրետ ընկերություն.

Այս ժամանակաշրջանի նախագծերը, որոնք ազդել են ծրագրի կառավարման պատմության ընթացքի վրա.

• Թունել Լա Մանշի տակ (1989 - 1991 թթ.): Այս նախագիծը բնութագրվում էր անհավանական բարդ հարաբերություններով և շահագրգիռ կողմերի մեծ թվով: Դրան մասնակցում էին 2 պետություն, մի քանի խոշոր ֆինանսական հաստատություններ, ինժեներական և շինարարական ընկերություններ և բազմաթիվ այլ կազմակերպություններ։ Բացի այդ, չափորոշիչները և նույնիսկ չափման միավորները շատ տարբեր էին երկու ներգրավված կողմերի միջև, ինչը մեծապես բարդացրեց ծրագրի իրականացումը.
• «Shuttle» նախագիծ (Space Shuttle Challenger նախագիծ, 1983 - 1986 թթ.): Չելենջերի ողբերգությունը ստիպեց ՆԱՍԱ-ին կենտրոնանալ ռիսկերի կառավարման, խմբի դինամիկայի և որակի կառավարման վրա.
• Ձմեռային Օլիմպիական խաղեր Կալգարիում (1988), որի ընթացքում ծրագրի կառավարման փորձը հաջողությամբ կիրառվել է միջոցառումների կազմակերպման համար։ Այս նախագիծը ցույց տվեց, որ իրադարձությունների կառավարումը արդյունաբերություն է, որը կապված է նախագծերի կառավարման հետ:

1995 թվականից մինչ օրս. Նոր միջավայրի ստեղծում

Ինտերնետը կտրուկ փոխել է բիզնեսը, հետևաբար՝ նախագծերի կառավարումը: Ինտերնետը հնարավորություն է տվել արագ, էժան և հարմարավետ կերպով գովազդել, վաճառել, գնել և հետևել շուկայում առկա ապրանքներին: Արդյունքն եղավ ընկերությունների արտադրողականության և հաճախորդների ուշադրության կենտրոնում: Բացի այդ, հնարավոր է դարձել ստեղծել լիարժեք բաշխված նախագծային թիմեր, որոնք տվել են ընկերություններին լրացուցիչ հնարավորություններ.

Ամենահետաքրքիր նախագծերից մեկը 2000 թվականի (Y2K) նախագիծն էր, որը կապված էր Millennium bug-ի հետ, քանի որ 2000 թվականի հունվարի 1-ի պատճառով շատ համակարգիչներ կարող էին սխալ աշխատել՝ պայմանավորված ամսաթվի նոր ստանդարտով: Սա գլոբալ երևույթ էր, որը կարող էր խանգարել կազմակերպություններին ամբողջ աշխարհում և ստեղծել դոմինոյի էֆեկտ բազմաթիվ բաշխված արտադրական շղթաներում: Շատ կազմակերպություններ ստեղծեցին հատուկ ստորաբաժանումներ, որոնց խնդիրն էր բոլոր շահագրգիռ կողմերի հետ աշխատելու այս սխալի հետևանքները հարթել: Այս վիրտուալ նախագծի նպատակները.

• Դարափոխությունը դարձնել կազմակերպությունների աշխատանքի համար անհետևանք
• Այս երևույթների դեմ պայքարում այլ կազմակերպությունների հաջողությունների մոնիտորինգ
• Տարբեր կազմակերպությունների ջանքերի համակարգում
• Այս երեւույթի հետ կապված ռիսկերի կառավարման պլանի մշակում
• Շահագրգիռ կողմերի հետ հաղորդակցության ապահովում

Աշխարհի բազմաթիվ ընկերությունների կողմից միաժամանակ իրականացվող այս վիրտուալ նախագիծը ցույց տվեց, թե ինչպես են փոխկապակցված կազմակերպություններն ու նախագծային թիմերն ամբողջ աշխարհում, ինչպես նաև թվային հաղորդակցության ոլորտում ռիսկերը կառավարելու անհրաժեշտությունը:

Ծրագրի կառավարման արդյունավետություն

Անկասկած, ընկերությունների միջև մրցակցությունն այսօր շատ ավելի կատաղի է, քան երբևէ, և շրջակա միջավայրի անորոշությունն ու տուրբուլենտությունը չափազանց բարձր են: Սա տնտեսության բոլոր ոլորտներում կազմակերպությունների կայունության և արդյունավետության բարձրացման անհրաժեշտություն է ստեղծում:

Դրան կարելի է հասնել ռեսուրսների կառավարման և բաշխման գործընթացի օպտիմալացման լավագույն փորձի ներդրման միջոցով: Այնուամենայնիվ, ապացուցված է, որ գործառնական և նախագծերի կառավարումը պահանջում է կառավարման բոլորովին այլ մոտեցումներ, և պրակտիկա իրականացնելիս անհրաժեշտ է հստակ հասկանալ կազմակերպության կարիքները: Ծրագրի կառավարումն ունի երկու հիմնական առավելություն. Նախ, ծրագրի կառավարումը, ի տարբերություն գործառնական կառավարման, ուղղված է նպատակներին հասնելուն, այլ ոչ թե գործընթացի ապահովմանը: Երկրորդ, ծրագրի կառավարումը կենտրոնանում է շահագրգիռ կողմերի ակնկալիքների հաղորդակցման և կառավարման վրա՝ նրանց բավարարվածությունը բարձրացնելու համար:

Roberts and Furlonger-ի (Roberts, Furlonger) կողմից իրականացված ուսումնասիրությունը ցույց է տվել, որ ծրագրի կառավարման մանրամասն և պաշտոնական մեթոդաբանության կիրառումը կարող է բարձրացնել ծրագրի իրականացման արդյունավետությունը միջինը 20-30%-ով: Ավելին, ֆորմալացված դիզայնի կառուցվածքի օգտագործումը թույլ է տալիս.

• Հստակ սահմանեք նախագծի բովանդակությունը
• Սահմանել և համաձայնեցնել ծրագրի նպատակներն ու խնդիրները
• Դյուրին դարձրեք նախագիծը հաջողությամբ ավարտելու համար անհրաժեշտ ռեսուրսների հայտնաբերումը
• Ավելի թափանցիկ և հստակ բաշխեք պատասխանատվությունը ծրագրի դերերի միջև
• Թիմի ջանքերը կենտրոնացրեք ծրագրի վերջնական օգուտներին հասնելու վրա:

Բացի այդ, ըստ այս ուսումնասիրության, 85-90%-ը չի համապատասխանում ժամկետներին, բյուջեին կամ չի կարողանում հասնել նախագծի պահանջվող բովանդակության կամ որակի մակարդակին: Դրա հիմնական պատճառները.

• Ծրագրի վատ հիմնավորում (բիզնես դեպք):
• Ծրագրի նպատակները սահմանված չեն կամ հստակ սահմանված չեն
• Կապի և շահագրգիռ կողմերի կառավարման բացակայություն
• Ծրագրի օգուտներն ու արդյունքները լավ սահմանված կամ չափելի չեն
• Անբավարար որակի վերահսկողություն
• Ծրագրի արժեքի և տևողության անիրատեսական գնահատում
• Նախագծում դերերը սահմանված չեն
• Առաջնորդության բացակայություն
• Ռեսուրսների բացակայություն և դրանց ոչ համարժեք կառավարում.

Լավագույն փորձի վրա հիմնված ծրագրի կառավարման մեթոդաբանության կիրառումը թույլ է տալիս բարձրացնել ծրագրի կառավարման արդյունավետությունը, խուսափել այս խնդիրների մեծ մասից, եթե իհարկե ճիշտ իրականացվի և օգտագործվի: Բացի այդ, կարևոր է հասկանալ, որ ծախսերի գերազանցումներով կամ բաց թողնված վերջնաժամկետներով նախագիծը անպայմանորեն ձախողված չէ: Ծրագրի «հաջողության» հարցը առանձին քննարկում է պահանջում, բայց այստեղ խոսքը միայն ծրագրի կառավարման արդյունավետության մասին է։

Եզրակացություն

Ծրագրի կառավարման պատմությունը ցույց է տալիս, որ կառավարման այս ոլորտի զարգացումը մեծապես պայմանավորված էր տեխնոլոգիայի զարգացման շնորհիվ: Բայց մենք նաև պատմությունից գիտենք, որ հաճախ պարզ գաղափարներն ու գործիքները, որոնք արգելող տեխնոլոգիաներ և ծախսեր չեն պահանջում, կարող են լրջորեն ազդել արդյունավետության վրա:

Ծրագրի կառավարումը գործիք է, որը թույլ է տալիս կազմակերպությանը հնարավորինս արդյունավետ կերպով իրականացնել պլանավորված նախաձեռնությունները: Սակայն նախագծերի կառավարման օգտագործումը, լավագույն փորձի առկայությունը և կիրառումը չեն երաշխավորում, որ ընկերության բոլոր նախագծերը հաջող կլինեն: Այնուամենայնիվ, ճիշտ ընտրված, հարմարեցված կազմակերպության կարիքներին, հաշվի առնելով արդյունաբերության և տարածաշրջանային բնութագրերը, ինչպես նաև կազմակերպության կորպորատիվ մշակույթը, ծրագրի կառավարման մեթոդաբանությունը թույլ է տալիս խուսափել բազմաթիվ սխալներից ծրագրի իրականացման ընթացքում և զգալիորեն. մեծացնել դրանց հաջող իրականացման հնարավորությունը:

Նպատակներ, պլաններ, նախագծեր... Այս տերմինները հաճախ օգտագործվում են աշխատանքի և առօրյա կյանքում: Թեև մարդիկ հազարավոր տարիներ շարունակ ծրագրեր են իրականացնում, նախագծերի կառավարումը որպես առաջնորդության յուրահատուկ ձև վերջին ձեռքբերումն է:

Ծրագրի կառավարման ժամանակակից մեթոդները հիմնված են աշխատանքի կառուցվածքի և ցանցի պլանավորման տեխնիկայի վրա, որոնք մշակվել են 1950-ականների վերջին Միացյալ Նահանգներում:

1956թ.-ին Մ. Ուոքերը DuPont-ից, փնտրելով ֆիրմայի Univac համակարգիչն ավելի լավ օգտագործելու ուղիները, միավորեց ուժերը Remington Rand's Capital Planning Group-ից Դ. Քելլիի հետ: Նրանք փորձել են համակարգչի միջոցով կազմել DuPont ընկերության գործարանների արդիականացման աշխատանքների մեծ համալիրների ժամանակացույցը։ Արդյունքում ստեղծվեց համակարգչի միջոցով նախագիծը նկարագրելու ռացիոնալ և պարզ մեթոդ: Այն ի սկզբանե կոչվում էր Ուոքեր-Քելի մեթոդ, իսկ ավելի ուշ հայտնի դարձավ որպես Critical Path Method - MCP (կամ CPM - Critical Path Method):

Ամենահայտնի նախագծերից մեկը, որն առաջինն է կիրառել մի շարք աշխատանքների մոդելավորման և համակարգման մեթոդները, Polaris հրթիռային համակարգի մշակման նախագիծն է, որը սկսվել է 1957 թվականին։ Այս նախագիծն ուներ խիստ ժամկետներ, քանի որ այն կապված էր ԽՍՀՄ-ում միջուկային լիցք կրելու և Միացյալ Նահանգներ հասնելու ունակ հրթիռների գործարկման ակնկալվող ամսաթվի հետ: Միաժամանակ, այս նախագծի շրջանակներում անհրաժեշտ էր մշակել, հավաքել և փորձարկել զգալի թվով անզուգական բաղադրիչներ։ Ծրագրի իրականացումը, որը համախմբել է մոտ 3800 խոշոր կապալառուների և բաղկացած է 60000 առաջադրանքներից, վստահվել է ԱՄՆ ռազմածովային զինամթերքի վարչությանը։ Այս նախագծի իրականացումը կառավարելու համար Lockheed Corporation-ը և Booz, Allen & Hamilton խորհրդատվական ընկերությունը ստեղծեցին աշխատանքի պլանավորման հատուկ մեթոդ՝ հիմնված օպտիմալ գործընթացի տրամաբանության վրա, որը կոչվում է PERT (Ծրագրի գնահատման և վերանայման տեխնիկա): PERT մեթոդի կիրառումը ծրագրի ղեկավարությանը թույլ է տվել հստակ իմանալ, թե ինչ է պետք անել ցանկացած պահի և ով պետք է անի դա, ինչպես նաև անհատական ​​գործողությունների ժամանակին ավարտման հավանականությունը: Ծրագրի ղեկավարումն այնքան հաջող էր, որ նախագիծն ավարտվեց նախատեսված ժամկետից շուտ։ Այս հաջող մեկնարկի շնորհիվ վերահսկման այս մեթոդը դասակարգվեց և շուտով սկսեց կիրառվել ԱՄՆ բոլոր ռազմական ուժերում նախագծերի պլանավորման համար: Տեխնիկան լավ է դրսևորվել տարբեր կապալառուների կողմից իրականացվող աշխատանքները համակարգելու հարցում՝ որպես զենքի նոր տեսակների մշակման խոշոր նախագծերի մաս:

Խոշոր արդյունաբերական կորպորացիաները սկսեցին կիրառել կառավարման նմանատիպ տեխնիկա գրեթե միաժամանակ զինվորականների հետ՝ նոր տեսակի ապրանքներ մշակելու և արտադրությունը արդիականացնելու համար: Նախագծի վրա հիմնված աշխատանքի պլանավորման մեթոդը լայնորեն կիրառվել է շինարարության մեջ։ Օրինակ՝ կառավարել հիդրոէլեկտրական նախագիծը Չերչիլ գետի վրա Նյուֆաունդլենդում (Լաբրադոր թերակղզի): Ծրագրի արժեքը կազմել է 950 մլն դոլար։ ՀԷԿ-ը կառուցվել է 1967-1976 թվականներին: Այս նախագիծը ներառում էր ավելի քան 100 շինարարական պայմանագրեր, որոնցից մի քանիսն արժեցել են 76 միլիոն դոլար: 1974թ.-ին ծրագրի առաջընթացը նախատեսվածից 18 ամիս շուտ էր և նախատեսված ծախսերի նախահաշիվների շրջանակներում: Ծրագրի պատվիրատուն Churchill Falls Labrador Corp.-ն էր, որը վարձեց Acres Canadian Betchel-ը՝ նախագիծը մշակելու և շինարարությունը կառավարելու համար:

Ըստ էության, ժամանակի զգալի շահույթ է ձևավորվել բարդ աշխատանքային փաթեթների կառավարման մեջ ճշգրիտ մաթեմատիկական մեթոդների կիրառումից, ինչը հնարավոր է դարձել համակարգչային տեխնիկայի զարգացման շնորհիվ։ Այնուամենայնիվ, առաջին համակարգիչները թանկ էին և միայն մատչելի խոշոր կազմակերպություններ. Այսպիսով, պատմականորեն առաջին նախագծերը պետական ​​ծրագրեր էին, որոնք մեծ էին աշխատանքի մասշտաբով, կատարողների թվով և կապիտալ ներդրումներով։

Այսօր ռուս առաջնորդներին արդեն ծանոթ են դարձել «նախագիծ», «նախագծի կառավարում» տերմինները։ Ամսագրերից, ռադիոյից և հեռուստատեսությունից մենք ավելի ու ավելի ենք լսում ներդրումային, կազմակերպչական կամ բնապահպանական նախագծերի պլանավորման կամ իրականացման մասին: Տարբեր մակարդակների ղեկավարները հանդիպումների ժամանակ քննարկում են մարքեթինգային նախագծեր, նոր համակարգերի և տեխնոլոգիաների ներդրման նախագծեր: Գրեթե յուրաքանչյուր մենեջեր ժամանակ առ ժամանակ ներգրավված է բիզնես նպատակների և դրանց հասնելու ուղիների պլանավորման մեջ, կատարողներին հանձնարարում է առաջադրանքներ, կազմում, հիմնավորում և վերահսկում է բյուջեի կատարումը: Աշխատանքային պլանները կազմելով և հետևելով՝ մենեջերը, ըստ էության, իրականացնում է նախագծերի կառավարման գործառույթները։

Այնուամենայնիվ, չնայած ժամանակակից կազմակերպությունում նախագծերի կառավարման արդյունավետությունը պարզեցնելու և բարելավելու աճող անհրաժեշտությանը, հիմնական հասկացություններին և մեթոդներին. համակարգի կառավարումնախագծերը մնում են անհայտ զգալի թվով ղեկավարների համար:

Այս դասընթացը ներկայացնում է կազմակերպությունում նախագծերի կառավարման առաջադրանքների, մեթոդների և գործիքների համառոտ ակնարկ:

Դասընթացն ավարտելուց հետո դուք կկարողանաք.

• Բացահայտեք և դասակարգեք նախագծերը և նախագծերի կառավարման խնդիրները ձեր կազմակերպության ներսում
• Մշակել ծրագրի հիերարխիկ և տրամաբանական կառուցվածքներ
• Հաշվարկել ծրագրի վերջնաժամկետները՝ օգտագործելով կրիտիկական ուղու մեթոդը
• Դասակարգել առկա ռեսուրսները և գծագրել ծրագրի ռեսուրսների պահանջները
• Կառուցեք ծրագրի ֆինանսավորման կարիքների ժամանակացույց
• Կիրառել աշխատանքի առաջընթացի վերահսկման և վերլուծության մեթոդներ
• Բացահայտել և համակարգել կազմակերպությունում նախագծերի կառավարման խնդիրները
• Կիրառել համակարգված մոտեցումներ և նախագծերի կառավարման մեթոդներ
• Սահմանեք ծրագրի մասնակիցների դերերը
• Մշակել, վերլուծել և օպտիմալացնել ծրագրի պլանը
• Մշակել և իրականացնել ծրագրի իրականացման վերահսկման ընթացակարգեր
• Ծրագրի օպտիմալ իրականացման չափանիշների սահմանում և մոնիտորինգ
• Մշակել նախագծերի հաշվետվություններ
• Իրականացնել ծրագրի կառավարման ծրագրային ապահովման ընտրանի

Բաժին 1. Ծրագրեր և նախագծերի կառավարում

Նախագծեր

Նախագծեր և գործընթացներ

Վերլուծելով ցանկացած կազմակերպության աշխատանքը՝ գրեթե միշտ կարելի է առանձնացնել զուգահեռաբար գոյություն ունեցող գործունեության երկու հիմնական տեսակ՝ ընթացիկ, կրկնվող: գործընթացները(գործառնություններ) և նախագծերը։Ցանկացած գործունեություն պահանջում է ռեսուրսներ, իրականացվում է մարդկանց կողմից և համապատասխանաբար պահանջում է պլանավորում և վերահսկողություն:

Այս երկու գործողությունների միջև հիմնական տարբերությունն այն է, որ գործընթացները կրում են կրկնվող, ցիկլային բնույթ, և նախագծերն ուղղված են որոշակի ժամանակում եզակի նպատակների հասնելուն:

Օրինակ, եթե դիտարկենք մեքենաների արտադրությունը, ապա արտադրական գծի աշխատանքը, հաշվապահական հաշվառման բաժնում եռամսյակային հաշվեկշիռների պատրաստումը կամ մուտքային/ելքային նամակագրության մշակումը կարելի է դասակարգել որպես կրկնվող գործողություններ: Կրկնվող գործողությունները բնութագրվում են որոշակիության բավականին բարձր աստիճանով, ներառում են յուրացված տեխնոլոգիական գործընթացների և առկա սարքավորումների օգտագործում և պահանջում են կառավարման համակարգ, որն ուղղված է նույն տեսակի արտադրական ցիկլերում առկա սարքավորումների և ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետության բարձրացմանը:

Նախագծերը, որպես կանոն, ուղղված են որոշակի փոփոխություններըկազմակերպության ներսում կամ արտաքին միջավայրում: Մեր դեպքում ներքին փոփոխությունների օրինակներն են արտադրանքի նոր մոդելների մշակումը, փոխակրիչի վերակազմավորումը կամ վերանորոգումը, նոր կառավարման համակարգի ներդրումը:

Կազմակերպության արտաքին փոփոխություններն են մարքեթինգային արշավը, բիզնես ոլորտների ընդլայնումը, նպատակային բնապահպանական փոփոխությունները:

Նախագծերի օրինակներն են.

• շինարարություն ատոմակայան
• Դաշտի զարգացում
• Գործարանի կամ բնակելի շենքի կառուցում
• Նոր ապրանքների կամ ծառայությունների մշակում և շուկա ներմուծում
• Հետազոտական ​​և մշակման աշխատանքների իրականացում
• Տեղեկատվական համակարգի մշակում և ներդրում
• Ընկերության մասնաճյուղի բացում
• Վերանորոգում գրասենյակում
• Հոբելյանական նախապատրաստություններ
• Գիրք գրել….

Ցանկը կարող է շարունակվել և շարունակվել՝ ներառելով տարբեր ոլորտների օրինակներ, որոնք մեծապես տարբերվում են ծավալով, ժամկետներով, ներգրավված դերակատարների քանակով և արդյունքների կարևորությամբ: Այնուամենայնիվ, այս բոլոր գործողություններն են ամբողջ գիծըընդհանուր հատկանիշներ, որոնք թույլ են տալիս դրանք անվանել նախագծեր.

1. դրանք ուղղված են կոնկրետ նպատակների իրականացմանը.
2. դրանք ներառում են փոխկապակցված գործունեության համակարգված իրականացում.
3. դրանք ժամանակով սահմանափակ են, որոշակիսկիզբ և վերջ;
4. Նրանք բոլորն էլ ինչ-որ առումով անկրկնելի են և եզակի:

Ընդհանուր առմամբ, այս չորս հատկանիշները տարբերակել նախագծերըայլ գործունեությունից։ Նշվածներից յուրաքանչյուրը բնութագրեր ունիկարևոր ներքին իմաստ, և, հետևաբար, մենք կքննարկենք դրանք ավելի սերտորեն:

Կենտրոնացեք նպատակներին հասնելու վրա:

Նախագծերն ուղղված են որոշակի արդյունքների ձեռքբերմանը, այլ կերպ ասած՝ նպատակներին հասնելուն։ Այս նպատակները ծրագրի շարժիչ ուժն են, և պլանավորման և իրականացման բոլոր ջանքերը գործադրվում են այդ նպատակների իրագործումն ապահովելու համար: Նախագիծը սովորաբար ներառում է փոխկապակցված նպատակների մի ամբողջ շարք: Օրինակ, նոր համակարգչային տեխնոլոգիաների ներդրման հետ կապված նախագծի հիմնական նպատակը կարող է լինել ձեռնարկության կառավարման տեղեկատվական համակարգի մշակումն ու ներդրումը։ Միջանկյալ նպատակները (ենթանպատակները) կարող են լինել տվյալների բազայի մշակումը, մաթեմատիկական և ծրագրային ապահովման մշակումը, համակարգի թեստավորումը։ Տվյալների բազայի մշակման ժամանակ, իր հերթին, կարելի է առանձնացնել նաև ավելի ցածր մակարդակի նպատակներ՝ տվյալների բազայի տրամաբանական կառուցվածքի զարգացում, տվյալների բազայի ներդրում՝ օգտագործելով DBMS, տվյալների բեռնում և այլն։

Այն փաստը, որ նախագծերը նպատակաուղղված են, շատ իմաստալից է դրանք կառավարել: Առաջին հերթին նա առաջարկում է, որ նախագծի կառավարման կարևոր հատկանիշը նպատակների ճշգրիտ սահմանումն ու ձևակերպումն է` սկսած ամենաբարձր մակարդակից, այնուհետև աստիճանաբար իջնելով դեպի առավել մանրամասն նպատակներն ու խնդիրները: Բացի այդ, հետևում է, որ նախագիծը կարող է դիտվել որպես մանրակրկիտ ընտրված նպատակների առաջադեմ ձեռքբերում, և որ նախագիծը առաջ տանելը կապված է ավելի ու ավելի բարձր մակարդակների նպատակների հասնելու հետ, մինչև վերջնական նպատակին հասնելը:

Փոխկապակցված գործունեության համակարգված իրականացում:

Նախագծերն իրենց էությամբ բարդ են: Դրանք ներառում են բազմաթիվ փոխկապակցված գործողություններ: IN առանձին դեպքերայս հարաբերությունները բավականին ակնհայտ են (օրինակ. տեխնոլոգիական կախվածություն), մյուս դեպքերում դրանք ավելի նուրբ բնույթ են կրում։ Որոշ միջանկյալ առաջադրանքներ չեն կարող իրականացվել, քանի դեռ այլ առաջադրանքներ չեն կատարվել. աշխատանքի մի մասը կարող է իրականացվել միայն զուգահեռաբար և այլն: Եթե ​​տարբեր առաջադրանքների կատարման համաժամացումը խափանվի, ամբողջ նախագիծը կարող է վտանգվել: Եթե ​​մի փոքր մտածեք նախագծի այս հատկանիշի մասին, ապա ակնհայտ է դառնում, որ նախագիծը համակարգ է, այսինքն՝ մի ամբողջություն, որը բաղկացած է փոխկապակցված մասերից, և համակարգը դինամիկ է և, հետևաբար, պահանջում է կառավարման հատուկ մոտեցումներ:

սահմանափակ ժամանակամիջոց:

Ծրագիրն ավարտվում է, երբ իր հիմնական նպատակները հասնում են: Այսպիսով, նախագծերն ավարտվում են սահմանափակ ժամկետում։ Նրանք ունեն քիչ թե շատ հստակ սահմանված սկիզբ և ավարտ։ Ծրագրի հետ աշխատելու մեջ ներգրավված ջանքերի մեծ մասն ուղղված է հատկապես այն բանին, որ նախագիծը ժամանակին ավարտվի: Դրա համար պատրաստվում են գրաֆիկներ, որոնք ցույց են տալիս նախագծում ընդգրկված առաջադրանքների սկզբի և ավարտի ժամանակը:

Ծրագրի և արտադրական համակարգի միջև տարբերությունն այն է, որ նախագիծը մեկանգամյա, ոչ ցիկլային գործունեություն է: Սերիալ նույնըարտադրանքը չունի ժամանակի կանխորոշված ​​ավարտ և կախված է միայն պահանջարկի առկայությունից և մեծությունից: Երբ պահանջարկը անհետանում է, արտադրության ցիկլը ավարտվում է: Արտադրական ցիկլերն իրենց մաքուր տեսքով նախագծեր չեն: Սակայն մի շարք ոլորտներում արտադրությունն իրականացվում է նախագծերի հիման վրա (պատվերով և պայմանագրային հիմունքներով կտոր և փոքր արտադրություն):

Նախագիծը որպես գործունեության կազմակերպման համակարգ գոյություն ունի ճիշտ այնքան ժամանակ, որքան անհրաժեշտ է վերջնական արդյունք ստանալու համար: Նախագծի հայեցակարգը, սակայն, չի հակասում ֆիրմայի կամ ձեռնարկության հայեցակարգին և լիովին համատեղելի է դրա հետ։ Ընդհակառակը, նախագիծը հաճախ դառնում է ֆիրմայի գործունեության հիմնական ձևը։

Յուրահատուկություն.

Նախագծերը իրադարձություններ են, որոշ չափով, եզակի և մեկանգամյա: Այնուամենայնիվ, եզակիության աստիճանը կարող է մեծապես տարբերվել մեկ նախագծից մյուսը: Եզակիությունը կարող է կապված լինել ինչպես ծրագրի վերջնական նպատակների, այնպես էլ դրանց հասնելու պայմանների հետ: Եթե ​​դուք զբաղվում եք քոթեջների կառուցմամբ և կառուցում եք նույն տիպի քսաներորդ քոթեջը, ապա ձեր նախագծի յուրահատկության աստիճանը բավականին փոքր է։ Այս տան հիմնական տարրերը նույնական են նախորդ տասնինը, որոնք դուք արդեն կառուցել եք: Եզակիության հիմնական աղբյուրները կարելի է գտնել որոշակի արտադրական իրավիճակի առանձնահատկություններում՝ տան և շրջակա լանդշաֆտի գտնվելու վայրում, նյութերի և բաղադրիչների մատակարարման առանձնահատկություններում, նոր ենթակապալառուներում: Մյուս կողմից, եթե դուք նոր սարք կամ տեխնոլոգիա եք մշակում, դուք, անշուշտ, գործ ունեք եզակի թիրախների հետ: Եվ քանի որ այս դեպքում անցյալի փորձը կարող է ձեզ տալ միայն սահմանափակ հուշումներ այն մասին, թե ինչ կարելի է ակնկալել նախագծից, այն լի է ռիսկով և անորոշությամբ:

Որքան բարձր է նախագծի յուրահատկությունը, այնքան բարձր է անորոշությունը և ավելի բարդ պլանավորումն ու կառավարումը

Ցանկացած գործունեություն պետք է պլանավորվի և վերահսկվի։ Ինչպես ցույց է տալիս մեր փորձը, բիզնեսի ղեկավարները Ռուսաստանում հազվադեպ են փորձում հասկանալ և տարանջատել ընթացիկ գործունեության և նախագծերի կառավարման խնդիրները: Այնուամենայնիվ, դա կարևոր է ձեռնարկության կառավարման արդյունավետ համակարգի զարգացման համար: Կառավարման համակարգ, որը կենտրոնացած է անփոփոխը կառավարելու վրա տեխնոլոգիական գործընթացներ, չի տրամադրում կառավարչին անհրաժեշտ տեղեկատվություն, երբ անհրաժեշտ է փոփոխություններ պլանավորել և կառավարել:

Զարգացման նախագծեր

Այսպիսով, ժամանակակից կազմակերպությունի վիճակի է գոյություն ունենալ և հաջողությամբ մրցակցել շուկայում միայն մշտական ​​զարգացման և փոփոխվող բիզնեսի պայմաններին հարմարվելու պայմաններում: Իսկ դա նշանակում է, որ ընկերության ղեկավարությունը որոշակի նպատակներ պլանավորելիս և հասնելիս մշտապես բախվում է կառավարման համապատասխան խնդիրների՝ ինչպես ժամանակին պլանավորել աշխատանքը և կատարել որոշակի ժամկետ, ինչ ռեսուրսներ կպահանջվեն, որքան ռեսուրսներ և երբ կոնկրետ, որքան: կարժենա՝ ըստ ինչ ժամանակացույցի և ինչ աղբյուրներից է ֆինանսավորվելու։

Զարգացման նախագծերը ներդրումային ծրագրեր են և կապված են ընկերության զարգացման ռազմավարության հետ:

Օրինակ:

• Նոր ուղղությունների մշակում
• Ապրանքների և սարքավորումների արդիականացում
• Մտնելով նոր շուկաներ
• Տեխնոլոգիաների և սարքավորումների արդիականացում
• Ընկերության ենթակառուցվածքի զարգացում
• Վերակազմակերպում
• Ավտոմատացում

Նկարը ցույց է տալիս նախագծի դիրքավորման ընդհանրացված սխեման՝ կապված կազմակերպության կառուցվածքի հետ: Նկարում ներկայացված տարբերակում նախագծերն իրականացվում են կազմակերպության կողմից հիմնական արտադրական գործընթացին զուգահեռ:

Նպատակների ճշգրիտ ձևակերպումը և դրանց արդյունավետ ձեռքբերումը ցանկացած ընկերության հաջող զարգացման գրավականն են:

Նախագծային ուղղվածություն ունեցող կազմակերպություն

Կան գործունեության ոլորտներ, որտեղ նախագծերի իրականացումը աշխատանքի կազմակերպման հիմնական տեսակն է։ Օրինակ՝ շինարարության ոլորտը, եզակի, կտորների արտադրությունը, զարգացումը տեղեկատվական համակարգերեւ ուրիշներ. Այն ընկերությունները, որոնցում արտադրության հիմնական գործընթացները պլանավորվում և իրականացվում են նախագծային հիմունքներով, կոչվում են նախագծային ուղղվածություն ունեցող կազմակերպություններ:

Ծրագրի կյանքի ցիկլը

Ցանկացած նախագիծ իր զարգացման ընթացքում անցնում է որոշակի փուլերով, որոնք հավաքականորեն կոչվում են կյանքի ցիկլ:

Պետք է տարբերակել ծրագրի կյանքի ցիկլի և արտադրանքի կյանքի ցիկլի միջև: Օրինակ, նոր մեքենաների մշակման նախագիծը արտադրանքի կյանքի ցիկլի միայն մեկ փուլն է:

Երբեմն, նկատի ունենալով ներդրումային նախագծի փոխհատուցումը, դրանում առանձնանում են երեք հիմնական փուլեր՝ նախնական (ներդրումների հիմնավորում), նախապատրաստական ​​(ներդրումներ) և արտադրական (արտադրություն և վաճառք): Ծրագրի կյանքի ցիկլը, որի նպատակը պայմանագրով նախատեսված աշխատանքների կատարումն է, կարող է ներառել նախնական փուլերը (պայմանագրերի պատրաստում և աշխատանքների մեկնարկը), ծրագրի իրականացման փուլը (մանրամասն պլանավորում և կատարում) և ավարտական ​​փուլը: նախագիծը։

Ծրագրի կյանքի ցիկլի փուլերը կարող են տարբերվել՝ կախված գործունեության շրջանակից և ընդունված աշխատանքի կազմակերպման համակարգից: Այնուամենայնիվ, յուրաքանչյուր նախագծի համար հնարավոր է տարբերակել նախնական () փուլը, ծրագրի իրականացման փուլը և ծրագրի ավարտի փուլը: Դա կարող է ակնհայտ թվալ, բայց ծրագրի կյանքի ցիկլի հայեցակարգը մենեջերի համար ամենակարևորներից մեկն է, քանի որ պատրաստման և ընդունման առաջադրանքներն ու գործընթացները. կառավարման որոշումներ, օգտագործվող մեթոդներն ու գործիքները որոշվում են ծրագրի ներկա փուլով։

Ծրագրի ղեկավարները տարբեր ձևերով բաժանում են ծրագրի կյանքի ցիկլը փուլերի: Օրինակ, ծրագրային ապահովման մշակման նախագծերում հաճախ առանձնանում են այնպիսի փուլեր, ինչպիսիք են տեղեկատվական համակարգի անհրաժեշտության գիտակցումը, պահանջների ձևակերպումը, համակարգի ձևավորումը, կոդավորումը, փորձարկումը և գործառնական աջակցությունը: Այնուամենայնիվ, ամենավանդականը ծրագրի բաժանումն է չորս հիմնական փուլերի՝ ծրագրի մեկնարկ, պլանավորում, իրականացում և ավարտ:

Ընդունելը

Ծրագրի հայեցակարգի նախաձեռնումը կամ մշակումը հիմնականում ներառում է նախագծի ընտրության գործառույթ: Ծրագրերը սկսվում են, երբ առաջանում են կարիքներ, որոնք պետք է բավարարվեն: Սակայն ռեսուրսների սակավության պայմաններում անհնար է առանց բացառության բոլոր կարիքները բավարարել։ Պետք է ընտրություն կատարել։ Որոշ նախագծեր ընտրվում են, մյուսները մերժվում են։ Որոշումները կայացվում են՝ հիմնվելով ռեսուրսների առկայության վրա, և հիմնականում ֆինանսական հնարավորությունների, որոշ կարիքների բավարարման և մյուսներն անտեսելու հարաբերական կարևորության և նախագծերի հարաբերական արդյունավետության վրա: Ծրագիրն իրականացնելու որոշումն այնքան ավելի կարևոր է, որքան մեծ է ծրագիրը, քանի որ խոշոր ծրագրերը ուղղություն են տալիս ապագայի համար (երբեմն տարիներ շարունակ) և կապում են հասանելի ֆինանսական և մարդկային ռեսուրսները: Այստեղ որոշիչ ցուցանիշը ներդրումների հնարավորության արժեքն է։ Այլ կերպ ասած, Ա-ն նախագիծը Բ-ի փոխարեն ընտրելով, կազմակերպությունը հրաժարվում է այն առավելություններից, որոնք կարող է բերել Բ-ն նախագիծը:

Համար համեմատական ​​վերլուծություննախագծերում այս փուլում օգտագործվում են նախագծերի վերլուծության մեթոդներ, ներառյալ ֆինանսական, տնտեսական, առևտրային, կազմակերպչական, բնապահպանական, ռիսկերի վերլուծություն և նախագծերի վերլուծության այլ տեսակներ:

Պլանավորում

Պլանավորումն այս կամ այն ​​ձևով իրականացվում է ծրագրի ողջ կյանքի ընթացքում: Ծրագրի կյանքի ցիկլի սկզբում սովորաբար մշակվում է ոչ պաշտոնական նախնական պլան՝ մոտավոր պատկերացում այն ​​մասին, թե ինչ պետք է արվի, եթե նախագիծն իրականացվի: Նախագծի ընտրության որոշումը հիմնականում հիմնված է նախնական պլանի գնահատումների վրա: Ծրագրի պաշտոնական և մանրամասն պլանավորումը սկսվում է այն իրականացնելու որոշում կայացնելուց հետո: Որոշվում են ծրագրի առանցքային իրադարձությունները (հանգույցները), ձևակերպվում են առաջադրանքները (աշխատանքները) և դրանց փոխադարձ կախվածությունը։ Հենց այս փուլում են օգտագործվում ծրագրի կառավարման համակարգերը, որոնք ծրագրի ղեկավարին տրամադրում են մի շարք գործիքներ՝ պաշտոնական պլան մշակելու համար. .

Ծրագրի պլանը, որպես կանոն, անփոփոխ չի մնում, և ծրագրի առաջընթացի ընթացքում այն ​​ենթակա է մշտական ​​ճշգրտման՝ հաշվի առնելով առկա իրավիճակը:

Իրականացում (կատարում և վերահսկում)

Պաշտոնական պլանի հաստատումից հետո ղեկավարին հանձնարարվում է կազմակերպել կատարումը և վերահսկել աշխատանքների առաջընթացը: Վերահսկողությունը ենթադրում է աշխատանքի առաջընթացի վերաբերյալ փաստացի տվյալների հավաքագրում և դրանց համեմատությունը նախատեսվածների հետ: Ցավոք, նախագծերի կառավարման մեջ դուք կարող եք լիովին վստահ լինել, որ պլանավորված և փաստացի ցուցանիշների միջև շեղումներ միշտ տեղի են ունենում: Հետևաբար, մենեջերի խնդիրն է վերլուծել շեղումների հնարավոր ազդեցությունը կատարված աշխատանքի շրջանակում որպես ամբողջություն նախագծի առաջընթացի և համապատասխան կառավարման որոշումների մշակման վրա: Օրինակ, եթե ժամանակացույցը հետ է մնում ժամանակացույցից դուրս շեղումների ընդունելի մակարդակից, կարող է որոշում կայացվել արագացնել որոշ կարևոր առաջադրանքներ՝ ավելի շատ ռեսուրսներ հատկացնելով դրանց:

Ավարտում

Վաղ թե ուշ, բայց նախագծերն ավարտվում են։ Ծրագիրն ավարտվում է, երբ իր առջեւ դրված նպատակները ձեռք են բերվում: Երբեմն ծրագրի ավարտը հանկարծակի և վաղաժամ է լինում, օրինակ, երբ որոշում է կայացվում դադարեցնել նախագիծը նախքան այն ավարտվելը ժամանակացույցով: Ինչքան էլ որ լինի, բայց երբ նախագիծն ավարտվում է, նրա ղեկավարը պետք է կատարի մի շարք գործողություններ, որոնք ավարտում են նախագիծը: Այս պարտականությունների կոնկրետ բնույթը կախված է հենց նախագծի բնույթից: Եթե ​​նախագծում օգտագործվել է սարքավորում, այն պետք է գույքագրվի և, հնարավոր է, տեղափոխվի նոր օգտագործման համար: Պայմանագրային նախագծերի դեպքում անհրաժեշտ է որոշել՝ արդյոք արդյունքները բավարարում են պայմանագրի կամ պայմանագրի պայմանները։ Հնարավոր է, որ անհրաժեշտ լինի կազմել վերջնական հաշվետվություններ և կազմակերպել ծրագրի միջանկյալ հաշվետվություններ արխիվի տեսքով:

Ծրագրի կառավարում

Լերմանի հայտնի օրենքում ասվում է. «Ցանկացած տեխնիկական խնդիր կարելի է հաղթահարել բավարար ժամանակով և գումարով», իսկ Լերմանի եզրակացությունը մանրամասնում է. «Դուք երբեք չեք ունենա բավարար ժամանակ կամ գումար»:

Եթե ​​մենեջերին խնդրեք նկարագրել, թե ինչպես է նա հասկանում իր հիմնական խնդիրը նախագծի իրականացման մեջ, ապա, ամենայն հավանականությամբ, նա կպատասխանի. «Համոզվեք, որ աշխատանքը կատարված է»: Սա իսկապես առաջնորդի գլխավոր խնդիրն է։ Բայց եթե նույն հարցը ուղղեք ավելի փորձառու մենեջերին, ապա կարող եք լսել ծրագրի ղեկավարի հիմնական առաջադրանքի ավելի ամբողջական սահմանումը. տեղեկանք»։ Հենց այս երեք կետերը՝ ժամանակը, բյուջեն և աշխատանքի որակը, գտնվում են ծրագրի ղեկավարի մշտական ​​ուշադրության ներքո: Դրանք կարելի է անվանել նաև նախագծի վրա դրված հիմնական սահմանափակումները: Ծրագրի կառավարումը վերաբերում է այն գործողություններին, որոնք ուղղված են ծրագրի իրականացմանը առավելագույն արդյունավետությամբ՝ տվյալ ժամանակային սահմանափակումների պայմաններում, փող(և ռեսուրսները), ինչպես նաև ծրագրի վերջնական արդյունքների որակը (փաստաթղթավորված, օրինակ, տեխնիկական առաջադրանքով):

Արդյունավետ կառավարման արվեստը մեծապես պայմանավորված է ղեկավարի կարողություններով և տաղանդներով: Այնուամենայնիվ, կառավարումն ավելի ու ավելի է հիմնված գիտական ​​մոտեցումներ. Այսօր մենեջերն այլևս չի կարող հույս դնել միայն կարծիքների, դատողությունների և խոսակցությունների վրա։ Անհրաժեշտ է օգտագործել նախապատրաստման և որոշումների կայացման համակարգված մոտեցումներ, որոնք ներառում են տեղեկատվության հավաքագրման, մշակման և վերլուծության մեթոդներ և գործիքներ, որոնք թույլ են տալիս մոդելավորել իրավիճակի զարգացումը և կանխատեսել հետևանքները: Մոդելավորումը և համակարգերի վերլուծությունը կարևոր նշանակություն ունեն տարբեր տեղեկատվությունը գործնական արժեք ունեցող գիտելիքների վերածելու համար:

Կառավարման ցանկացած որոշումների ընդունումը, որպես կանոն, կապված է անորոշության հետ, որը միշտ առկա է նախագծերի իրականացման ժամանակ։ Անորոշության պատճառը կարող է լինել նոր արտադրանքի մշակման նախագծում ուսումնասիրության ճշգրիտ ժամկետները որոշելու անկարողությունը. կամ շինարարական նախագծում նյութերի և բաղադրիչների մատակարարման անկայունություն. շուկայավարման նախագծում պահանջարկի անհասկանալի մակարդակ; պետական ​​ծրագրում ֆինանսավորման հետ կապված անորոշություն և այլն։ Սովորաբար, բոլոր տեսակի անորոշությունները, որոնք կարող են տեղի ունենալ նախագծում, այս կամ այն ​​չափով, դրսևորվում են։ Կառավարիչը սկսում է զգալ գործունեությունը նպատակաուղղված պլանավորելու և ղեկավարելու անկարողությունը:

Հենց այս իրավիճակում իմաստ ունի մտածել ծրագրի պլանավորման և կառավարման ավելի պաշտոնական համակարգ օգտագործելու մասին: Բացի այդ, այն, ինչ իմաստ չուներ առանց համակարգչի (ինչու՞ ժամանակ վատնել պլան մշակելու վրա, եթե արտաքին քաոսի որևէ միջամտություն այս պլանը մեկ շաբաթվա ընթացքում կդարձնի անհարկի թղթի կտոր), սկսում է իմաստալից լինել համակարգչի կիրառմամբ: Ունենալով նախագծի տեղեկատվական մոդել՝ ղեկավարը, ըստ էության, հնարավորություն է ստանում մշտապես ունենալ ընթացիկ իրավիճակին և ներկա անորոշության մակարդակին համապատասխան արդիական աշխատանքային պլան։

ԾՐԱԳՐԻ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԵՐԵՔ ՍՈՒՅԹ

«ԾՐԱԳՐԻ ԿՅԱՆՔԻ ՑԻԿԼԻ» հայեցակարգը.
նպատակին հասնելու միասնական, անբաժանելի գործընթաց:

«ԾՐԱԳՐԻ ԹԻՄ» հասկացությունը.
միասնական կազմակերպչական կառուցվածքը,
պատասխանատու է ծրագրի հաջողության համար բոլոր փուլերում:

«ԾՐԱԳՐԻ ՖԻՆԱՆՍԱՎՈՐՄԱՆ» հայեցակարգը.
ծախսերի համապատասխանությունը կատարված աշխատանքի ծավալին և որակին.

Ծրագրի կառավարման տեխնոլոգիայի կիրառման 40+ տարիների ընթացքում մշակվել են մի շարք մեթոդոլոգիաներ և գործիքներ, որոնք կօգնեն ծրագրի ղեկավարներին կառավարել այդ սահմանափակումները:

Ժամանակի սահմանափակումները հաղթահարելու համար օգտագործվում են շինարարական և վերահսկման մեթոդներ: օրացուցային ժամանակացույցերաշխատանքները։ Կառավարել դրամական սահմանափակումները, ձևավորման մեթոդները ֆինանսական պլանծրագրի (բյուջեի) և աշխատանքի առաջընթացի ընթացքում վերահսկվում է բյուջեի պահպանումը` ապահովելու, որ ծախսերը վերահսկողությունից դուրս չգան: Աշխատանքն իրականացնելու համար անհրաժեշտ է նրանց ռեսուրսների աջակցությունը, և կան մարդկային և նյութական ռեսուրսների կառավարման հատուկ մեթոդներ (օրինակ՝ պատասխանատվության մատրիցա, ռեսուրսների ծանրաբեռնվածության դիագրամներ):

Երեք հիմնական սահմանափակումներից ամենադժվարն է վերահսկել ծրագրի նախատեսված արդյունքների սահմանափակումները: Խնդիրն այն է, որ առաջադրանքները հաճախ դժվար է և՛ ձևակերպել, և՛ վերահսկել: Այս խնդիրները լուծելու համար, մասնավորապես, կիրառվում են փոփոխությունների կառավարման և աշխատանքի որակի մեթոդներ։

Այսպիսով, ծրագրի ղեկավարները պատասխանատու են ծրագրի իրականացման երեք ասպեկտների համար.

պայմանները, ծախսերը և արդյունքի որակը: Ծրագրի կառավարման ընդհանուր ընդունված սկզբունքի համաձայն, ենթադրվում է, որ ժամանակի արդյունավետ կառավարումը բոլոր երեք ցուցանիշներով հաջողության գրավականն է: Ծրագրի ժամանակային սահմանափակումները հաճախ ամենակարևորն են: Այն դեպքում, երբ ծրագրի վերջնաժամկետները լրջորեն հետաձգվում են, ծախսերի գերակատարումը և ոչ ստանդարտ կատարողականությունը շատ հավանական են: Հետևաբար, նախագծերի կառավարման մեթոդների մեծ մասում հիմնական շեշտը դրվում է ժամանակացույցըաշխատանք և վերահսկում օրացուցային ժամանակացույցին համապատասխանելը:

Թիմի և նախագծի անդամներ

Ծրագրի կառավարման հայեցակարգի հիմնական ուժը կայանում է նրանում իշխանության պատվիրակությունԵվ պատասխանատվություն նշանակելըորոշակի առաջնորդների՝ ծրագրի ղեկավարի և թիմի հիմնական անդամների նպատակներին հասնելու համար: Ծրագրի կառավարման հայեցակարգի հիմնական խնդիրը կայանում է արդյունավետ ստեղծելու դժվարության մեջ ժամանակավորկառավարման համակարգ, որը պետք է գործի կազմակերպությունում մշտական ​​կառավարման համակարգի հետ համատեղ:

Ծրագրի թիմի օպտիմալ կազմակերպումը, որը ներառում է ինչպես ծրագրի ղեկավարներ, այնպես էլ կատարողների թիմ, ինչպես նաև բաժիններ և մասնագետներ, որոնք ազդում են աշխատանքի առաջընթացի վրա կամ որոշակի աջակցություն են ցուցաբերում նախագծին, թույլ է տալիս բարձրացնել կառավարման արդյունավետությունը և խուսափել խնդիրներից: .

Նկար 1.4. ցույց է տալիս նախագծի կառուցվածքը, որում ծրագրի ղեկավարն ապահովում է նախագծի հիմնական մասնակիցների ինտեգրումը: Ծրագրի նպատակների վերահսկման խումբը երաշխավորում է, որ ծրագրի նպատակները վերահսկվեն և համապատասխանեցվեն կազմակերպության ռազմավարական նպատակներին: Տեխնիկական հսկողության խումբը պատասխանատու է ընդհանուր ընդունված ստանդարտներին, կազմակերպության ստանդարտներին և պայմանագրերի բնութագրերին օգտագործվող տեխնիկական լուծումների և տեխնոլոգիաների համապատասխանության համար: Ադմինիստրատորը և ծրագրի գրասենյակը աջակցություն են ցուցաբերում ծրագրի ղեկավարին տեղեկատվության հավաքագրման և կառավարչական գործառույթների իրականացման հարցում:

Բրինձ. 1.4. Ծրագրի կազմակերպության օրինակ.

Ծրագրի հիմնական թիմի անդամների դերերը տարբերվում են՝ կախված նախագծի տեսակից: Արդյունաբերական նախագծի համար, օրինակ, հիմնական թիմը, ծրագրի ղեկավարից բացի, պետք է ներառի Գլխավոր ինժեներնախագիծ, որը պատասխանատու է տեխնիկական բնութագրերի և որակի համար վերջնական արտադրանք. Խոշոր նախագծերի համար անհրաժեշտ է ունենալ մի քանի ինժեներներից բաղկացած թիմ՝ ինժեներ, որը պատասխանատու է արտադրանքի ճշգրտման համար, ինժեներ, որը պատասխանատու է արտադրության տեխնոլոգիայի համար, և մասնագետ, որը պատասխանատու է տեղադրման, փորձարկման և փորձնական արտադրության համար:

Ծրագրի ադմինիստրատոր - մասնագետ, որը պատասխանատու է ծրագրի շրջանակներում բոլոր պաշտոնական գրասենյակային աշխատանքի համար, արձանագրում է փոփոխությունները, բողոքները և պայմանագրային պարտավորությունների հետ կապված այլ հարցեր: Հաճախ ծրագրի ադմինիստրատորը պատասխանատու է նաև ծրագրի արխիվի պահպանման համար:

Խոշոր նախագծերում կարող են լինել նաև.

• Ծրագրի վերահսկիչ - հավաքում, մշակում և գրանցում է աշխատանքի առաջընթացի և փաստացի ծախսերի վերաբերյալ տեղեկատվություն:
• Աջակցության ծառայությունների ղեկավար - Պատասխանատու է ծառայությունների շահագործման համար տեղեկատվական աջակցությունև ընդհանուր կառավարման գործառույթների աջակցություն:
• Ծրագրի գրասենյակ . Օգտակար է ունենալ նախագծային գրասենյակ (նախագծի շտաբ) նույնիսկ փոքր նախագծերի համար: Ծրագրի գրասենյակն այն կենտրոնն է, որտեղ անցկացվում են ծրագրի հոսքերի մասին տեղեկատվություն, հանդիպումներ և հանդիպումներ: Ծրագրի թիմի մշտական ​​անդամների աշխատատեղերը, հնարավորության դեպքում, պետք է տեղակայվեն գլխավոր գրասենյակում:

Յուրաքանչյուր նախագծում հնարավոր է բացահայտել մասնագետների, որոնց գործունեությունը վճռորոշ է ծրագրի հաջողության համար որպես ամբողջություն: Օրինակ՝ կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարության անդամները, ովքեր վերահսկում են նախագիծը. Ծրագրի արդյունքների հասնելու համար անհրաժեշտ հատուկ որակավորում ունեցող մասնագետներ և այլն: Ամեն դեպքում, կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքը պետք է ապահովի անմիջական կապ ծրագրի ղեկավարի և այդ մասնագետների միջև:

Բաժնի արդյունքները

Նախագծի և նախագծի կառավարման հասկացությունները կապված են փոփոխությունների կառավարման անհրաժեշտության հետ: Ծրագրի կառավարումը տարբեր մակարդակների ղեկավարների ամենօրյա գործունեության անբաժանելի մասն է: Շատ մենեջերներ դեռևս կապում են նախագծերի կառավարման պաշտոնական մեթոդների օգտագործման անհրաժեշտությունը խոշոր նախագծերի հետ, ինչպիսիք են միջմոլորակային կայանի գործարկումը, նոր տեսակի զենքի մշակումը կամ ատոմակայանի կառուցումը: Այնուամենայնիվ, նույնիսկ խմբաքանակային ուղղվածություն ունեցող կազմակերպություններում նախագծերի իրականացումը գործունեության զգալի մասն է կազմում։

Ծրագրի կառավարման պաշտոնական մեթոդների օգտագործումը հնարավորություն է տալիս ավելի ողջամիտ որոշել ներդրումային նպատակները և օպտիմալ կերպով պլանավորել ներդրումային գործունեությունը, ավելի լիարժեք հաշվի առնել ծրագրի ռիսկերը, օպտիմալացնել առկա ռեսուրսների օգտագործումը և խուսափել կոնֆլիկտային իրավիճակներից, վերահսկել կազմված պլանի կատարումը, վերլուծել փաստացի ցուցանիշները և ժամանակին կատարել շտկումներ աշխատանքի ընթացքում, կուտակել, վերլուծել և հետագայում օգտագործել իրականացված ծրագրերի փորձը. Այսպիսով, նախագծի կառավարման համակարգը ամբողջ կազմակերպության կառավարման համակարգի կարևորագույն բաղադրիչներից մեկն է:

Նախագիծը եզակի ձեռնարկություն է, որը ներառում է փոխկապակցված գործողությունների համակարգված իրականացում որոշակի նպատակների հասնելու համար ժամանակի և ռեսուրսների սահմանափակումների պայմաններում:

• Նախագիծ -նպատակներին հասնելու մեթոդ, կազմակերպչական ձև
• Նախագծերնախաձեռնվել է ընկերությունների ներսում, սակայն կարող է ներառել մի քանի շահագրգիռ կազմակերպությունների մասնակցությունը: Աշխատանք կատարելու համար նախագիծըկատարողներ, սարքավորումներ և նյութական ռեսուրսներ
• Նախագիծենթադրում է սահմանված նպատակներին հասնելու պլանի առկայություն (աշխատանքների համալիր)
• Նախագիծենթադրում է նպատակներին հասնելու իրավասության և պատասխանատվության համակարգի առկայություն՝ ծրագրի ղեկավարի գլխավորությամբ
• նախագծեր,սովորաբար իրականացվում է ժամանակի և բյուջեի սահմանափակումների շրջանակներում

Ծրագրի դասակարգում

Դասակարգման չափանիշներ.

• Տեղը ընկերության բիզնես գործընթացների կառուցվածքում
• Հիմնական բիզնես գործընթաց
• Բիզնեսի զարգացման նախագծեր
• Գործունեության տեսակ
• Շինարարություն
• Կտորային և փոքրածավալ արտադրություն
• Տեղեկատվական համակարգերի զարգացում
• այլ
• Ֆինանսավորման եղանակը
• Ներդրումային նախագիծ
• պայմանագրային նախագիծ
• Ծրագրի նպատակների նորության (անորոշության) աստիճանը և դրանց հասնելու գործընթացը
• Մասշտաբ, բարդություն, կարևորություն

Ծրագրի կառավարման հիմնական գործընթացները և դրանց արդյունքները

Ստորև բերված աղյուսակը բաժանում է ծրագրի կառավարման քսան հիմնական գործընթացները ծրագրի կյանքի ցիկլի հիմնական փուլերի՝ մեկնարկ, պլանավորում, կատարում, վերահսկում, ավարտ:

Գործողություն	Հաջողակ գործողության արդյունք
Ընդունելը
1. Ցույց տալ ծրագրի անհրաժեշտությունը և դրա իրագործելիությունը	Ծրագրի արդյունքների անհրաժեշտությունը հաստատող փաստաթուղթ ընդհանուր տեսարանԾրագրի նպատակները (արտադրանքները), նպատակներին հասնելու միջոցներն ու տեխնոլոգիաները, նպատակներին հասնելու ծախսերը, ակնկալվող եկամուտը.
2. Ստացեք ծրագրի հաստատումը	Ծրագրի հովանավորից հաստատում կամ մերժում ստանալը Ծրագրի ղեկավարի նշանակում «Աշխատանք սկսելու որոշում (հրաման)» ունի հետևյալ բնութագրերը. Նախագծի պաշտոնական ճանաչում Հրապարակված է ծրագրի «արտաքին» ղեկավարի կողմից կազմակերպությունում բավական բարձր մակարդակով, որպեսզի միջոցները հատկացվեն նախագծին: Թույլտվություն է տալիս ծրագրի ղեկավարին ռեսուրսներ ներգրավելու ծրագրի աշխատանքի համար
3. Այս փուլում ծրագրի համար թույլտվություն ստանալը	Թույլատրել կամ մերժել հովանավորի որոշումը՝ ծրագրի ղեկավարին իրավունք տալով օգտագործել կազմակերպության ռեսուրսները ծրագրի ընթացիկ փուլում աշխատանքի համար: Ծրագրի հաջորդ փուլին անցնելու գրավոր թույլտվություն Տրամադրված է ծրագրի «արտաքին» ղեկավարի կողմից կազմակերպությունում բավական բարձր մակարդակով, որպեսզի միջոցները հատկացվեն ծրագրին:
Պլանավորում
4. Ծրագրի աշխատանքի ծավալի նկարագրությունը	Ծրագրի աշխատանքների շրջանակի հաստատում Փոփոխությունների կառավարման պլան Աշխատանքների հիերարխիկ կառուցվածքը
5. Աշխատանքի հաջորդականության նկարագրություն	Աշխատանքների ցանկ (այն ներառում է ծրագրի շրջանակներում իրականացվելիք բոլոր աշխատանքները) Աշխատանքի հիերարխիկ կառուցվածքի ուղղում և մանրամասնում Ծրագրի աշխատանքային փաթեթի ցանցային դիագրամ
6. Աշխատանքի տևողության և ռեսուրսների անհրաժեշտության գնահատում	Ծրագրի յուրաքանչյուր գործունեության տևողության (ավարտելու համար պահանջվող ժամանակի) գնահատումը և այն ենթադրությունները, որոնց վրա հիմնված են գնահատումները. Ռեսուրսների անհրաժեշտության որոշում Աշխատանքների ցանկի ուղղում
7. Զարգացում օրացուցային պլանաշխատանքները	Ծրագրի աշխատանքային ժամանակացույցը Gantt-ի գծապատկերների, ցանցային դիագրամների, հիմնական իրադարձությունների (հանգույցային) գծապատկերների, տեքստային աղյուսակների տեսքով Լրացուցիչ հաշվետվություններ, ներառյալ, օրինակ, ռեսուրսների օգտագործման հիստոգրամները, կանխատեսումները դրամական հոսք, գնումների/առաքման ժամանակացույցեր և այլն։
8. Ծախսերի նախահաշիվ	Ծախսերի գնահատում յուրաքանչյուր ծրագրի գործունեության համար Լրացուցիչ տեղեկատվություն ծախսերի վերաբերյալ, ներառյալ այն ենթադրությունները և սահմանափակումները, որոնց վրա հիմնված են գնահատումները Ծրագրի ծախսերի կառավարման պլան, ներառյալ շեղումների կառավարումը
9. Բյուջեի և ծախսերի պլանի մշակում	Նախնական ֆինանսավորման պլան կամ բյուջե ծախսերի վերահսկման/մոնիթորինգի համար՝ կապված օրացույցի հետ
10. Ստեղծեք որակի կառավարման պաշտոնական պլան (եթե պահանջվում է)	Որակի կառավարման պլան Որակի վերահսկման չափանիշներ
11. Ստեղծեք հարաբերությունների կառավարման պաշտոնական պլան (եթե պահանջվում է)	Ներգրավման կառավարման պլան, որը ներառում է. Տեղեկություններ հավաքելու ալիքներ Տեղեկատվության բաշխման ուղիները Տեղեկատվության հավաքագրումն ու տարածումը կարգավորող ժամանակացույցեր Փոխազդեցության պլանի թարմացման մեթոդներ
12. Կադրերի հավաքագրում և կազմակերպում	Կազմակերպչական կառուցվածքը h Ծրագրի մասնակիցների դերերն ու պարտականությունները Ծրագրի թիմի կազմը և անձնակազմի պլանը
13. Ռիսկերի նույնականացում և արձագանքման պլան (անհրաժեշտության դեպքում)	Փաստաթուղթ, որը նկարագրում է հնարավոր ռիսկերը, ռիսկերի աղբյուրները, ռիսկերի առաջացման ախտանիշները և վարքագծի ձևերը, երբ դրանք տեղի են ունենում.
14. Արտաքին կապալառուների/մատակարարների հետ աշխատանքի կազմակերպման պլան և (անհրաժեշտության դեպքում).	Մատակարարման կառավարման պլան և կապալառուներ ներգրավելու ուղիներ Աշխատանքի նկարագրությունը և գնված ապրանքին կամ ծառայությանը համապատասխանող պահանջների նկարագրությունը (հստակեցում/առաջադրանք): Մրցութային փաստաթղթեր (օրինակ՝ պատրաստման համար դիմում կոմերցիոն առաջարկ, հրավեր՝ հայտ ներկայացնելու կամ պայմանագիր կնքելու համար)
	Առաջարկների գնահատման չափանիշներ Կապ ապրանքների և/կամ ծառայությունների մեկ կամ մի քանի մատակարարների հետ
15. Ծրագրի պլանի մշակում	Ծրագրի համապարփակ պլան, որը միավորում է ծրագրի աշխատանքի պլանավորման բոլոր արդյունքները:
16. Ծրագրի պլանավորման փուլի ավարտ	Ծրագրի պլանը հաստատվել է հովանավորի կողմից գրելը. Պաշտոնապես «կանաչ լույս» է տրվել նախագծի վրա աշխատանքները սկսելու համար։
17. Անհրաժեշտության դեպքում նորից պլանավորեք նախագիծը	Հաստատում, որ ծրագրի յուրաքանչյուր փուլի իրականացման մանրամասն պլանը մնացել է համապատասխան, ճիշտ և հնարավորինս արդյունավետ՝ նպատակներին հասնելու համար.
Կատարում
18. Նախագծային աշխատանքների կատարում	Աշխատանքի արդյունքներ Աշխատանքի շրջանակի կամ շրջանակի փոփոխությունների հարցումներ -1 Կանոնավոր առաջընթացի հաշվետվություններ Ծրագրի թիմի աշխատանքը գնահատվում, շտկվում, անհրաժեշտության դեպքում բարելավվում է Որոշվել են առաքումների/առաջարկների գները, ընտրվել են կապալառուներ (մատակարարներ), կնքվել և կատարվում են պայմանագրեր։
Վերահսկողություն
19. Ծրագրի աշխատանքների վերահսկում	Կատարված աշխատանքների ընդունման և ստացված արդյունքների վերաբերյալ որոշումներ Ուղղիչ գործողություններ, ինչպիսիք են թերությունների շտկումը, տեխնոլոգիայի և աշխատանքի ընթացքի փոփոխությունները Պլանների և աշխատանքների ծավալների ճշգրտում Օգտակար փորձի պաշտոնական նկարագրությունը Աշխատանքի կատարման որակի բարելավում Ծրագրի աշխատանքների կատարման արդյունավետության գնահատում
Ավարտում
20. Ծրագրի ավարտը	Հաճախորդի կողմից տվյալ փուլի կամ նախագծի աշխատանքի արտադրանքի պաշտոնական, փաստաթղթավորված, գրավոր ընդունում ենթակապալառուների արտադրանքի և աշխատանքների պաշտոնական ընդունում Նախագծի տվյալների պատրաստում արխիվացման համար Աշխատանքային արտադրանքի շարունակականության և/կամ փոխանցման պլան

21-րդ դարի պայմանները, որոնցում այսօր մենք պետք է բիզնես անենք և լուծենք ամենատարբեր խնդիրներ, չափազանց փոփոխական են, և դրանց բավարարելու համար մենք պետք է անընդհատ խնդիրների ու խնդիրների լուծման նոր ուղիներ ու միջոցներ գտնենք։ Եվ ամենահայտնին և արդյունավետ գործիքներկիրառվում է նախագծային մոտեցում. Սա որոշում է նախագծի կառավարման արդիականությունը մեր օրերում: Իրենց գործունեության մեջ նախագծերի կառավարումն օգտագործվում է փոքր, միջին և ոլորտներում զբաղվող ընկերությունների կողմից խոշոր բիզնես, դաշնային կազմակերպություններ և նույնիսկ ներդրումային կորպորացիաներ, իշխանություններ և պետական ​​ձեռնարկություններ: Այսպիսով, ինչու՞ է նախագծի կառավարումն այդքան պահանջված:

Ինչ է նախագծի և նախագծի կառավարումը

Նախագիծը ժամանակով սահմանափակված ձեռնարկություն է (նկատի ունի իրադարձություն), որի նպատակն է ստեղծել եզակի արտադրանք, ապրանք կամ ծառայություն կամ ստանալ հիմնովին նոր արդյունքներ:

Ելնելով այս սահմանումից՝ ծրագրի կառավարումը պետք է հասկանալ որպես գիտելիքի, ջանքերի, փորձի, գործիքների և մեթոդների կիրառում. նախագծային աշխատանքծրագրի պահանջներին համապատասխանելու համար:

Եվ ցանկացած կազմակերպության գոյության, ինչպես նաև ցանկացած լուրջ գաղափարի իրականացման գործընթացում վաղ թե ուշ կգա այն պահը, երբ պետք է որոշում կայացնես՝ քո գործունեության մեջ օգտագործել պրոյեկտների պրոֆեսիոնալ կառավարում կամ շարունակել աշխատել նախքան.

Ինչու՞ է ձեզ անհրաժեշտ նախագծի կառավարում

Ինչպես և սպասվում էր, կազմակերպություններն ու ընկերությունները միշտ ունեն ռազմավարություն և ռազմավարական նպատակներ, իսկ կիրառական ռազմավարության շրջանակներում սովորաբար իրականացվում են որոշակի նախագծեր։ Ծրագրի կառավարումն առաջին հերթին գործիք է, որը թույլ է տալիս հասնել ռազմավարական նպատակներին: Պարզ ասած՝ ծրագրի արդյունավետ կառավարումը թույլ է տալիս ոչ միայն գրագետ կառավարել նախագծերը, այլ նաև ստանալ ռազմավարական նպատակներին հասնելու միջոցների մի ամբողջ շարք, ինչպես նաև ապահովում է ռեսուրսների (ժամանակ, աշխատուժ, ֆինանսական և այլն) բաշխումը միայն այդ խնդիրների վրա, որի լուծումը կազմակերպությանը կառաջ մղի հիմնական խնդիրների լուծման ճանապարհին։

Երբ կա նախագծի ընտրության որոշակի միասնական սկզբունք, ապա կորպորատիվ նախագծերի կառավարման համակարգերի (CPMS) օգտագործումը հնարավորություն է տալիս ստանալ ծրագրի պորտֆելի իրականացման միասնական պատկեր, թույլ է տալիս վերահսկել բյուջեն, ժամկետները, ռեսուրսների սպառումը և ծրագրի ընդհանուր առաջընթացը։ Ծրագրի կառավարման համակարգերի օգտագործումը, ի թիվս այլ բաների, կազմակերպությանը տալիս է թափանցիկություն և նախագծային աշխատանքի տեսանկյունից տարբեր տեսակի ծախսերը (ֆինանսական, մարդկային, ժամանակային և այլն) գնահատելու հնարավորություն:

Ներկայացված վերահսկողությունը և հենց այս թափանցիկությունը ծրագրի կառավարման գործընթացում թույլ են տալիս գտնել շեղումների և ծախսերի գերբեռնվածության պատճառները, դրանով իսկ օպտիմալացնելով ռեսուրսները և նվազեցնելով դրանց ծավալները, հետևաբար թույլ են տալիս նվազեցնել բոլոր տեսակի ծախսերը: Բացի այդ, նախագծերի կառավարման համակարգված և կառուցվածքային մեթոդները բազմապատկում են ընկերությունների ներուժն ու մրցունակությունը՝ օգնելով նրանց հասնել հաջողության և տեղ գրավել իրենց ընտրած նիշերում:

Այնուամենայնիվ, չպետք է մոռանալ, որ նախագծերի կառավարման մոտեցումները և որպես այդպիսին նախագծի կառավարումն ընդամենը չափորոշիչներ և գիտելիքների կոդեր են, եթե աշխատանքը չի կառավարվում իրավասու և փորձառու մասնագետի կողմից՝ անհրաժեշտ իրավասություններով: Առանց առաջնորդի, ոչ մի նախագիծ գոյատևելու հնարավորություն չի ունենա։

Ով է ծրագրի ղեկավարը

Ինչպես նկատեցինք, ցանկացած նախագծի հաջողությունը, անկախ նրանից, թե ինչ է դա՝ նորարարական արտադրանքի ստեղծում, կայքի մշակում, թե նորի գործարկում։ գովազդային արշավ- միշտ կախված կլինի այս նախագծի իրականացման մեջ ներգրավված թիմից: Բայց կոնկրետ ինչպիսի՞ն է լինելու այս թիմը, որքանով է այն լավ համակարգված և արդյունավետ աշխատելու, ինչպես է բաշխվելու նրա մեջ պատասխանատվությունը և այլն։ - այս ամենն առավել անմիջականորեն կախված է ծրագրի ղեկավարից (նախագծի ղեկավարից):

Բայց հաճախ նախագծի ղեկավարի պաշտոնի ըմբռնումն այնքան անորոշ է, որ բոլորովին անհասկանալի է, թե ինչ է անում այս մարդը, ինչ գործառույթներ է կատարում, ինչի համար է պատասխանատու և այլն։ Եկեք պարզենք, թե ով է վարչապետը (Ծրագրի մենեջերը):

Եթե ​​նայեք Ծրագրի կառավարման մարմնին (PMBoK), ապա կարող եք տեսնել, որ ծրագրի ղեկավարը կատարող կազմակերպության կողմից նշանակված անձի անունն է որպես թիմի ղեկավար և պատասխանատու ծրագրի նպատակներին հասնելու համար: Եվ այս սահմանումը թերեւս ամենաճիշտն է, քանի որ. Ծրագրի ղեկավարի խնդիրն է կառուցել նախագծի վրա աշխատելու գործընթացը՝ օգտագործելով ռեսուրսները բյուջեի շրջանակներում և առաջնորդվելով ժամկետներև արդյունքի որակի համար սահմանված պահանջներ:

Ծրագրի ղեկավարի իրավասությունները ներառում են.

• Գիտելիքը, այսինքն. ինչ գիտի ծրագրի ղեկավարը ծրագրի կառավարման մասին
• Կատարումը, այսինքն. ինչ կարող է անել ծրագրի ղեկավարը և ինչի հասնել՝ օգտագործելով իրենց գիտելիքները
• Անձնական որակներ, այսինքն. ծրագրի ղեկավարի վարքագիծը ծրագրի իրականացման և հարակից աշխատանքի ընթացքում

Ինչ էլ որ լինի նախագիծը, դրա ղեկավարը միշտ շփվելու է ղեկավարության, հաճախորդի, թիմի և հենց նախագծի հետ: Եվ որպեսզի իր գործունեությունն արդյունավետ լինի, նա պետք է ոչ միայն տիրապետի վերը նշված իրավասություններին, այլև կարողանա կառավարել նախագծերը՝ դրա համար օգտագործելով իր անձնական որակներն ու օժանդակ գործիքները։

Ինչպես սովորել կառավարել նախագծերը

Այսպիսով, որպեսզի ծրագրի ղեկավարն իսկապես արդյունավետ լինի և դրական արդյունքներ տա, ղեկավարը պետք է կարողանա.

1	Հավաքեք ճիշտ մարդկանց՝ գաղափարները կյանքի կոչելու և դրանցից թիմ ստեղծելու համար, որի անդամները կիսում են ընդհանուր գաղափարները, արժեքներն ու նպատակները, պատասխանատու կլինեն իրենց որոշումների և գործողությունների համար: Այս հմտությունը կարելի է անվանել հիմնարար:
2	, որովհետեւ նախագծերի իրականացման ընթացքում կան մեծ գումար. Սա նույնպես կարող է ներառվել: Առանց այդ հմտությունների, նախագծի իրականացումը հղի կլինի բազմաթիվ խնդիրներով՝ ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին:
3	Առաջնորդեք մարդկանց, այսինքն. լինել առաջնորդ. Հաշվի առնելով, որ ոչ բոլորն են ծնվում առաջնորդելու կարողությամբ, առաջնորդի հմտությունները պետք է զարգացնել և զարգացնել: Դրա համար կան բազմաթիվ հատուկ դասընթացներ և դասընթացներ:
4	Կիրառեք նախագծերի կառավարման տարբեր մեթոդներ, և այստեղ խոսքը դրանց կիրառման գործնական հմտության մասին է։ Բայց նախ դուք պետք է սովորեք դրանց մասին, և մենք ձեզ կներկայացնենք դրանցից ամենահայտնին այս դասընթացում:
5	Իրականացնել և օգտագործել մի շարք ծրագրային արտադրանք՝ նախագծերի կառավարման համակարգեր: Դրանցից մի քանի տասնյակի մասին դուք նույնպես կիմանաք՝ ավարտելով մեր դասընթացը։

Իհարկե, նախագծերի կառավարումը բարդ աշխատանք է անհավատալի թվով նրբություններով և թակարդներով, որոնց մասին դուք պարզապես չգիտեք առանց փորձի: Բայց մի կարծեք, որ դա անհնար է սովորել։ Իրականում, ինչպես դուք ինքներդ գիտեք, այս աշխարհում գրեթե ամեն ինչ հնարավոր է, իսկ նախագծերի կառավարումը` առավել եւս: Այդ իսկ պատճառով մենք մշակել ենք այս դասընթացը ձեզ համար։ Այն, իհարկե, չի փոխարինի բարձրակարգ կրթությանը և աշխարհահռչակ մասնագետների վարպետության դասերին, բայց այն կարող է դառնալ մեկնարկային կետ և հիմք ծառայել, որի վրա հետագայում ընկնելու են այլ տեղեկություններ:

Ծրագրի կառավարման մեր դասընթացը ներկայացված է երկու հիմնական բաղադրիչով՝ տեսական և գործնական: Տեսական մասը բաղկացած է տեղեկատվությունից, որը ձեզ անհրաժեշտ կլինի կարդալ և հասկանալ: Ինչ վերաբերում է գործնական մասին, ապա այն ներառում է առաջարկություններ, խորհուրդներ, տեխնիկա, մեթոդներ և նախագծերի կառավարման համակարգեր, որոնք կարող են և պետք է կիրառվեն աշխատանքում:

Դասընթացում շեշտը դրված է նախագծերի կառավարման վրա, այնուամենայնիվ, մենք ներառել ենք մի քանի բլոկներ թիմի ձևավորման և պլանավորման թեմայով, քանի որ. Այս ամենը նախագծի կառավարման շրջանակներում սերտորեն փոխկապակցված է միմյանց հետ։ Դասընթացի տեղեկատվությունը բավականաչափ կլինի, բայց մենք դեռ խորհուրդ ենք տալիս ծանոթանալ լրացուցիչ նյութերին, որոնք օգտակար կլինեն ձեզ հետագա պրակտիկայում: Ուշադրություն դարձրեք հետևյալ նյութերին.

Եվ ևս մեկ նրբերանգ, որը կցանկանայինք նշել. ցանկացած հմտություն յուրացնելու կարևոր կանոններից մեկը տեսական գիտելիքների փոխանցումն է գործնական հարթություն։ Մենք ավելի շատ կխոսենք դասերի անցնելու մասին, բայց առայժմ կասենք, որ այն ամենը, ինչ սովորում եք դասընթացից, պետք է անմիջապես կիրառվի:

Խորհուրդներ, առաջարկություններ, տեխնիկա, նախագծերի կառավարման համակարգեր - այս ամենը պետք է ընդունվի ձեր կողմից և օգտագործվի ձեր աշխատանքում, նույնիսկ եթե դեռ լուրջ նախագիծ չեք ստանձնել: Որքան շուտ սկսեք անել ճիշտը, այնքան շուտ կունենաք այն փորձն ու ճարտարությունը, որը ձեզ անհրաժեշտ է հաջողակ լինելու համար:

Ցանկանու՞մ եք ստուգել ձեր գիտելիքները:

Եթե ​​ցանկանում եք ստուգել ձեր տեսական գիտելիքները դասընթացի թեմայի վերաբերյալ և հասկանալ, թե ինչպես է այն համապատասխանում ձեզ, կարող եք անցնել մեր թեստը: Յուրաքանչյուր հարցի համար կարող է ճիշտ լինել միայն 1 տարբերակ: Ընտրանքներից մեկը ընտրելուց հետո համակարգը ավտոմատ կերպով անցնում է հաջորդ հարցին:

Եվ հիմա մենք ձեզ հրավիրում ենք հանդիպելու ամփոփումնախագծերի կառավարման դասընթացի հինգ դասերից յուրաքանչյուրը:

Նախագծի կառավարման դասեր

Դասընթացը կազմելիս մենք ուսումնասիրել ենք բազմաթիվ տեղեկություններ նախագծերի կառավարման վերաբերյալ։ Դասընթացի մեջ չենք ներառել այն ամենը, ինչ ուզում էինք՝ թեմայի հսկայական ծավալի պատճառով։ Հետևաբար, թողնելով մեր կարծիքով ամենակարևոր թեմաները, մենք կենտրոնացանք դրանց վրա և փորձեցինք բացահայտել դրանց հիմնական կողմերը՝ մի փոքր վերամշակելով նյութը և հարմարեցնելով այն (հնարավորինս ավելի հեշտ ընկալման և ըմբռնման համար):

Դասընթացը ներառում է հինգ դաս՝ նվիրված նախագծերի կառավարման առանձին բաժիններին և պարունակում է տեսական տեղեկատվություն և գործնական ուղեցույց: Դասերի քայլ առ քայլ ուսումնասիրությունը թույլ կտա ձեզ հստակ և օբյեկտիվ պատկերացում կազմել ծրագրի կառավարման, ծրագրի ղեկավարի գործառույթների և առաջադրանքների մասին, որոնցում պետք է ներգրավված լինի ծրագրի թիմը: Բացի դասերից, մենք կատարեցինք հանրաճանաչ թեմատիկ գրքերի համառոտ ակնարկներ:

Ծրագրի գործունեությունը անհնար է առանց նախնական պլանավորման: Պլանավորումը նպատակների սահմանումն է և դրանց հասնելու ուղիների որոշումը: Այս ամենն ուղղված է նախագծի առջեւ դրված խնդիրների լուծմանը։

Առաջին դասում դուք կիմանաք, թե ինչ է նախագծի պլանավորումը, պլանավորման հիմնական և օժանդակ գործընթացները, կծանոթանաք պլանավորման սկզբունքներին, աշխատանքի բաշխման կառուցվածքին, պատասխանատվության մատրիցային և ծախսերի կետերին: Կխոսենք նաև ցանցային պլանավորման, ժամանակի վրա հիմնված պլանավորման և նախագծի պլանավորման աշխատանքների կազմակերպման մասին։

Ինչպես ծրագրի իրականացումն անհնար է առանց իրավասու ղեկավարի, այնպես էլ անհնար է առանց մասնագետների թիմի։ Եվ այստեղ կարևոր է ոչ միայն այն, որ թիմի անդամներն ունենան անհրաժեշտ կոմպետենտություններ, այլ նաև թիմում արդյունավետ մթնոլորտի և դրական միկրոկլիմայի ստեղծումը։ Այս և այլ ոչ պակաս կարևոր բաներ քննարկվում են երկրորդ դասում։

Մենք մանրամասն կդիտարկենք թիմի և ծրագրի մասնակիցների կազմը, կխոսենք ծրագրի ղեկավարի և նրա պարտականությունների և գործառույթների, ինչպես նաև նրան ներկայացվող պահանջների մասին: Բայց հիմնական նյութը նվիրված է թիմային աշխատանքի խնդիրներին, այն է՝ թիմի նշաններն ու ձևավորման մոտեցումները, թիմի կյանքի ցիկլը և անդամների ընտրությունը, թիմային աշխատանքի պլանավորումն ու կազմակերպումը, թիմի զարգացումը և կոնֆլիկտների լուծումը:

Ցանկացած մասշտաբի նախագծային գործունեությունը միշտ կապված է որոշակի ռիսկերի հետ, և որքան մեծ է նախագիծը, այնքան մեծ է մասշտաբը: հնարավոր սպառնալիքներնրա համար. Եվ այստեղ չափազանց կարևոր է ոչ միայն գնահատել ռիսկերը, այլև կարողանալ մշակել նախագծի ընթացքի փոփոխություններին արձագանքելու ուղիներ, որոնք կարող են նվազագույնի հասցնել ռիսկայնության աստիճանը:

Երրորդ դասում դուք կծանոթանաք ծրագրի ռիսկերի և անորոշության հայեցակարգին, ռիսկերի կառավարման հայեցակարգին և պլանավորմանը, ծրագրի ռիսկերի բացահայտմանը, վերլուծությանը և գնահատմանը, ռիսկերի արձագանքման պլանավորմանը: Դասի վերջում ներկայացված են ռիսկերի կառավարման 10 կանոններ՝ նախագծերի կառավարման ոլորտում պրոֆեսիոնալ Բարտ Ջուտի կողմից:

Ծրագրի կառավարման հաջողությունը, բացի ամեն ինչից, որոշվում է դրա համար օգտագործվող մեթոդներով: Չնայած այն հանգամանքին, որ դեռևս չի ստեղծվել ունիվերսալ մեթոդոլոգիա, որը հարմար կլինի բոլոր նախագծերի համար, կան մի շարք մեթոդներ, որոնք ճանաչվում են որպես ամենաարդյունավետը:

Չորրորդ դասը նվիրված է այսօր նախագծերի կառավարման ամենատարածված մեթոդներին՝ Agile, Lean, Six Sigma, Kanban, Scrum և PRINCE2: Բացի նկարագրություններից, մենք կտանք պարզեցված սխեմաներ այս մեթոդների վրա աշխատելու համար և կխոսենք դրանց առավելությունների և թերությունների մասին:

Որպեսզի նախագծերի կառավարման որակը, թիմի արդյունավետությունը և նախագծերի պորտֆելի կառավարումը լավագույնս լինի, անհրաժեշտ է իրենց աշխատանքում օգտագործել նախագծերի կառավարման համակարգեր: Դրանք տեղեկատվական են և ավտոմատացված համակարգերծրագրի կառավարում, այսինքն. մասնագիտացված ծրագրակազմ:

Դաս 5-ը ներկայացնում է նախագծերի կառավարման հիսուն համակարգեր, ներառյալ Basecamp, Asana, TeamBridge, Advanta, Time Master, Microsoft Project, Project Kaiser, Workdoer, ProjectOffice, Comindwork, WebAsyst, Zoho Projects, IPI.MANAGER, Assembla և մի շարք այլ համակարգեր: . Եզրափակելով, մենք մի փոքր կխոսենք այս համակարգերի օգտագործման առավելությունների մասին:

Ծրագրի կառավարման գրքեր

Մենք այս բաժինը նվիրել ենք նախագծերի կառավարման վերաբերյալ հետաքրքիր և օգտակար գրքերին: Դրանք պարունակում են տեսական և գործնական տեղեկատվության ընդամենը հսկայական քանակություն, որոնց անպայման պետք է ծանոթանալ: Իհարկե, դուք ստիպված կլինեք շատ ստուգել ձեր սեփական փորձը, բայց պետք է համաձայնեք, որ այլ մարդկանց փորձի օգտագործումը ձեր աշխատանքում կարող է փրկել ձեզ բազմաթիվ սխալներից և խնայել շատ ժամանակ: Ուստի դասընթացն ավարտելուց հետո ժամանակ հատկացրեք մեր առաջարկած ցանկից գոնե մի քանի գիրք կարդալու համար:

Ինչպես գնալ դասերի

Ծրագրի կառավարման յուրացումը հեշտ չէ, այդ իսկ պատճառով դասընթացն ինքնին կարող է ձեզ ինչ-որ չափով դժվար թվալ: Բայց, ինչպես արդեն նշեցինք, մենք փորձել ենք հնարավորինս պարզեցնել տեղեկատվությունը և դարձնել ավելի մարսելի, քանի որ. թեման շատ կոնկրետ է. Մի վախեցեք արտասովոր տերմինաբանությունից և բարդ աղյուսակներից ու գրաֆիկներից. դասընթացն ուսումնասիրելիս ամեն ինչ իր տեղը կընկնի, ինչը նշանակում է, որ դուք կարող եք հասկանալ թեման առանց խնդիրների:

Բոլոր դասերն ունեն գործնական ուղղվածություն, և հենց այս դիրքից է պետք մոտենալ դրանց ծանոթությանը։ Այն ամենը, ինչ դուք սովորում եք դասընթացից, կարող եք օգտագործել ձեր կողմից նույն օրը, նույնիսկ երբ խոսքը վերաբերում է համակարգչային ծրագրերին. կարող եք ներբեռնել ձեր համակարգչում հետաքրքրող ծրագրակազմը և փորձել այն գործողության մեջ: Ի՞նչ կարող ենք ասել պլանավորման, անձնական և թիմային արդյունավետության մասին:

Խորհուրդ ենք տալիս դասերը վերցնել այն հաջորդականությամբ, որով դրանք ներկայացված են, և խորհուրդ ենք տալիս յուրաքանչյուր դասի համար հաշվել առնվազն 2-3 օր։ Այսօր դուք պարզապես կարդում եք դասը և ընկալում այն, ամենաշատը կարևորում կարևոր կետեր, Միգուցե, . Վաղը դուք դիմում եք ամենահետաքրքիրն ու նշանակալից թվացողին, ծանոթանում լրացուցիչ նյութերին, մեթոդներին և ծրագրերին։ Վաղը, հնարավորության դեպքում, ձեռք բերված գիտելիքները ներդնել գործնական գործունեության մեջ։

Ի դեպ, դա վերջին կետն է, որը մենք համարում ենք ամենակարեւորը։ Միշտ և ամենուր ձգտեք կիրառել ձեր գիտելիքները, որպեսզի այն չմնա պարզապես անպետք գիտելիքի ուղեբեռ։ Հիշեք, կարևոր չէ, թե որքան գիտեք, կարևորն այն է, թե ինչ կարող եք անել այդ գիտելիքներով: Այս միտքը կարելի է անվանել ցանկացած մարզման հիմնաքար։

Եվ վերջապես, հրավիրում ենք ձեզ ծանոթանալու որոշ հայտնի մարդկանց մտքերին նախագծերի և նախագծերի կառավարման թեմայով։ Հավանական է, որ դրանք ձեզ համար լրացուցիչ մոտիվացիա կծառայեն, և միևնույն ժամանակ հաճույքով և օգուտ կբերեք մի քանի րոպե։ Այսպիսով, լցրեք ինքներդ ձեզ մի բաժակ թեյ կամ սուրճ և սկսեք դասընթացը: Մենք վստահ ենք, որ դուք հաջողության կհասնեք:

Հայտնի մարդկանց մեջբերումներ նախագծերի և նախագծերի կառավարման մասին

«Ինչ փուլում էլ որ լինի նախագիծը, այն ավարտելու համար պահանջվող ժամանակը հաստատուն արժեք է» - Հարտրիի օրենքը

«Բոլոր բաները երկու անգամ են ստեղծված. Առաջին անգամ մտավոր, երկրորդ անգամ՝ ֆիզիկապես։ Ստեղծագործության բանալին աշխատանք սկսելն է՝ նախապես իմանալով այն արդյունքը, որը ցանկանում եք ստանալ:Սթիվեն Քովեյ

«Նախագիծը ապագայի նախագիծ է».Ժյուլ Ռենար

«Կամ պետք է ճանապարհ գտնենք, կամ հարթենք այն».Հանիբալ

«Փորձել կառավարել նախագծերը առանց նախագծերի կառավարման, նույնն է, ինչ փորձել ֆուտբոլ խաղալ առանց խաղի պլանի».Կարեն Թեյթ

«Եթե դուք պետք է ընտրեք մեկ իրականի փորձագետներից, ընտրեք նրան, ով խոստանում է նախագծի ավարտի ամենաերկար ժամանակը և դրա ամենաբարձր արժեքը»:Ուորենի սկզբունք

«Իմ կյանքում այն ​​ամենից, ինչ արել եմ, ամենակարևորը համարում եմ մեզ համար աշխատած տաղանդավոր մարդկանց կառավարելը, նրանց ճիշտ նպատակին ուղղորդելը»:Ուոլթ Դիսնեյ

«Կարևոր չէ, թե որքան լավն է ձեր թիմը կամ որքանով է արդյունավետ ձեր մեթոդաբանությունը, եթե ճիշտ խնդիրը չլուծեք, նախագիծը կձախողվի».Վուդի Ուիլյամս

«90/10 ԿԱՆՈՆ. Ցանկացած նախագծում աշխատանքի առաջին 90 տոկոսը խլում է ժամանակի 10 տոկոսը, իսկ վերջին 10 տոկոսը՝ մնացած 90 տոկոսը: -Մերֆիի օրենքները

«Պլաններն անօգուտ են, պլանավորումն՝ անգին».Դուայթ Էյզենհաուեր