Ներածություն

գնահատական ​​աշխատավարձի աշխատանք

Նյութական փոխհատուցման ավանդական համակարգը ներառում է աշխատողների դրամական վարձատրության բաժանումը հաստատուն (բազային աշխատավարձ) և փոփոխական (պրեմիաներ, բոնուսներ) մասերի: Միևնույն ժամանակ, բազային աշխատավարձը երաշխավորված վարձատրություն է աշխատողին որոշակի աշխատավայրում աշխատանքային պարտականությունների խստորեն սահմանված շրջանակի կատարման համար՝ որոշակի կատարողականով և ընկերության կողմից ընդունված կանոններին ու չափանիշներին համապատասխան: Եթե ​​աշխատավարձը կապված է նաև տվյալ աշխատավայրում պահանջվող որակավորման մակարդակի հետ, և աշխատողի որակավորման աճը ենթադրում է նրա աշխատավարձի բարձրացում մեկ պաշտոնի սահմաններում, ապա ֆիքսված մասը. աշխատավարձերըսկսում է աշխատել և որպես աշխատողի զարգացման խթան՝ բարձրացնելով նրա պրոֆեսիոնալիզմի մակարդակը։

Ներկայումս վարձատրության ավանդական ձևերը համարվում են անարդյունավետ, ինչը ստիպում է Ռուսական ընկերություններբարելավել վարձատրության համակարգը՝ աշխատակիցների համար կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար խրախուսման արդար ձև մշակելով: Բայց պրակտիկան ցույց է տալիս, որ ոչ բոլոր աշխատավարձային համակարգերն են համապատասխանում աշխատակիցների ակնկալիքներին և վատ դրդում նրանց՝ ավելի շատ իրենց էներգիան նվիրելու ընկերության բարգավաճմանը:

Աշխատակազմին մոտիվացնելու համար անհրաժեշտ է կենտրոնանալ երկու հիմնական խնդիրների վրա՝ թիմում բարոյահոգեբանական մթնոլորտի կայունացում և նյութական մոտիվացիայի համակարգի փոփոխություն: Բոլոր անհրաժեշտ պահանջները հաշվի առնող վարձատրության համակարգի մշակումը հեշտ և ռեսուրսներ պահանջող խնդիր չէ։

Դրա իրականացմանը նպաստում է նաև գործատուի և աշխատողների փոխհարաբերությունները։ Աշխատակիցներն ավելի են գիտակցում ձեռնարկությունը պահպանելու գործատուի խնդիրները, քանի որ հակառակ դեպքում նրանք կկանգնեն կրճատումների, այսինքն. իրենց եկամտի աղբյուրի կորուստը. Սա նշանակում է, որ ճգնաժամի հաղթահարման պայմաններում աշխատողը պետք է հիշի աշխատանքային պայմանագրի երկու կողմերի շահերը հավասարակշռելու անհրաժեշտությունը և հասկանա, որ այլևս չի կարող թելադրել պայմաններ, այլ ընդհակառակը, նա պետք է նշանակալի լինի. զիջումներ. Այս փուլում աշխատողը հասկացավ գործատուի հետ աշխատանքային հարաբերությունների ընդհանուր շահերը պահպանելու անհրաժեշտությունը։ Վարձատրության նոր արդյունավետ համակարգը պետք է ավելի լայն լինի և ավելի մեծ չափով կապի այն ընկերության ֆինանսական և տնտեսական ձեռքբերումներին, հետևաբար՝ որոշակի աշխատողի աշխատանքին:

Աշխատանքի վարձատրության չափազանց կոշտ համակարգը, որն օգտագործվում է գործատուի կողմից, մոտ ապագայում կարող է հանգեցնել բացասական հետևանքների։

Մի քանի տարի է, ինչ հայրենական ընկերությունները ակտիվորեն ներդնում են պաշտոնների գնահատման համակարգ՝ գնահատում, որպեսզի արդյունավետ հաշվարկեն աշխատակիցների աշխատավարձերը։

Ուսումնասիրության նպատակն է մշակել անհատական ​​աշխատավարձերի համակարգ՝ ըստ դասակարգման:

1. Գնահատումը որպես ձեռնարկությունում աշխատավարձի համակարգի բարելավման մեթոդ

.1 Գնահատում. նպատակները, հայեցակարգը և էությունը

Գնահատումը պաշտոնների գնահատման և դասակարգման ընթացակարգերի համակարգ է, որի արդյունքում դրանք բաշխվում են խմբերի (գնահատականների)՝ ընկերության համար իրենց արժեքին համապատասխան:

Գնահատման էությունը պարզ է. ընկերության բոլոր պաշտոնները գնահատվում են մի շարք չափանիշների համաձայն, ինչպիսիք են պատասխանատվության մակարդակը, որակավորման պահանջները, ազդեցությունը ֆինանսական արդյունքների վրա և այլն՝ կախված ընկերության բիզնեսի առանձնահատկություններից: Արդյունքում ստեղծվում է ֆունկցիոնալ և աշխատատեղերի մակարդակների համակարգ, որտեղ պաշտոնները դասավորվում են հիերարխիայում՝ բիզնեսի համար իրենց արժեքին համապատասխան: Վճարման «պատառաքաղը» և սոցիալական երաշխիքների ու նպաստների չափը կապված են գնահատականի հետ։ Այսպիսով, աշխատողների վարձատրությունը դառնում է ոչ միայն թափանցիկ և արդար, այլ, ինչը շատ կարևոր է, կառավարելի։

Գնահատման համակարգը մեզ մոտ եկավ ԱՄՆ-ից, որտեղ անցած դարի 60-ականների սկզբին Էդվարդ Ն. Հեյը մշակեց ունիվերսալ չափանիշների հիման վրա տարբեր մասնագիտական ​​պրոֆիլների պաշտոնների գնահատման մեթոդաբանություն: Այդ ժամանակից ի վեր գնահատման համակարգը հաջողությամբ հաստատվել է Արևմուտքում և այսօր համարվում է թափանցիկ և կառավարելի աշխատավարձերի համակարգի լավագույն հիմքը:

Ռուսաստանում գնահատման համակարգը փոխարինել է խորհրդային ժամանակների վարձատրության սանդղակը, որը չափազանց անշնորհք և հնացած էր ծաղկող և արագ փոփոխվող բիզնեսների համար: Խորհրդային սակագնային սանդղակի հիմնական խոչընդոտները ներքին անթափանց տրամաբանությունն էր, հիերարխիկ կառուցվածքի կոշտությունը։ Հաճախ վարձատրության սանդղակն օգտագործելիս անհրաժեշտ էր պաշտոնը պաշտոնապես անվանել, օրինակ՝ «այսինչ կատեգորիայի ինժեներ», միայն համապատասխան աշխատավարձ սահմանելու համար։ Այս խնդիրը լուծվում է գնահատման համակարգով։ Այն թույլ է տալիս ճկուն ձևավորել աշխատանքի մակարդակների սխեման՝ հաշվի առնելով ոչ միայն որակավորումն ու փորձը, այլ նաև այլ հավասարապես կարևոր գործոններ, ինչպիսիք են կառավարչական և ֆինանսական պատասխանատվության մակարդակը, ընդունված որոշումների բարդությունը և այլն: Այսպիսով, գնահատման համակարգում յուրաքանչյուր պաշտոն իր տեղն է գտնում «շարքային աղյուսակում» և ստանում համապատասխան գնահատական՝ աշխատավարձի «պատառաքաղի» տեսքով։ Բարձր որակավորում ունեցող փորձագետը, ով «փակում է» բիզնես գործընթացի պատասխանատու հատվածը, կարող է ավելի բարձր գնահատական ​​ունենալ, քան ընկերության գործունեության ոչ հիմնական ոլորտում բաժնի ղեկավարը: Սա աշխատակիցներին ապահովում է ոչ միայն կառավարչական, այլև մասնագիտական ​​կարիերա, ինչը, անշուշտ, կարևոր է նրանց համար, ովքեր աշխատում են խոշոր և միջին բիզնեսում։

Միևնույն ժամանակ, ռուսական ընկերություններում գնահատման համակարգի ներդրման փորձը ցույց է տվել նաև այս համակարգի թույլ կողմերը։ Գնահատումը բավականին ծանր և ժամանակատար ընթացակարգ է, որը պահանջում է նաև արտաքին խորհրդատուների ներգրավում: Ինքնուրույն իրականացվող գնահատումը հաճախ սուբյեկտիվ է. գնահատվում են ոչ այնքան պաշտոնները, որքան դրանք զբաղեցրած մարդիկ, երբ յուրաքանչյուր մենեջեր փորձում է իր և իր ստորաբաժանման համար ավելի բարձր գնահատականներ «թակել»:

Գնահատման նպատակները (ինչու՞ են ընկերությունները ներմուծում աշխատանքի դասակարգում: Սա արվում է, որպեսզի).

սահմանել յուրաքանչյուր աշխատողի օբյեկտիվ արժեքը ընկերության համար.

բարձրացնել աշխատողների կարիերայի հեռանկարների թափանցիկությունը.

· բարձրացնել աշխատավարձի ֆոնդի օգտագործման արդյունավետությունը 10-ից մինչև 50%;

Որակապես գնահատել ներկայիս կազմը;

գրավել աշխատաշուկայում պոտենցիալ թեկնածուների ուշադրությունը.

Գնահատումը թույլ է տալիս համակարգել ընկերությունում բոլոր պաշտոնները, սահմանել աշխատավարձի վերին և ստորին սահմանաչափեր յուրաքանչյուր մակարդակի (դասարանի) համար և ստեղծել աշխատավարձի գործիք: Գնահատելուց հետո յուրաքանչյուր աշխատող կարող է տեսնել կապը իր աշխատանքի և ընկերության եկամուտների միջև։

Գնահատման առաջին քայլը (առաջին առաջադրանքը) ըստ տրված պարամետրերի, կամ, այլ կերպ ասած, նույն կոորդինատային համակարգում պաշտոնների համեմատումն է և աշխատանքների դասակարգումն ըստ կազմակերպության համար դրանց կարևորության:

Ստացված միավորներին համամասնորեն կարող եք որոշել բազային վարձատրության չափը յուրաքանչյուր պաշտոնի համար՝ սկսած նվազագույն քաշով պաշտոնից կամ կազմակերպության համար առավել նշանակալից կամ զանգվածային աշխատանքից (մարկեր կամ տեղեկատու պաշտոն): Դա անելու համար մենք պետք է դիմենք դեպի շուկա. ինչպե՞ս է վճարվում այնտեղ մեր «նվազագույն» կամ հենանիշային դիրքը: Սա պարզելով՝ կարող եք համամասնորեն հաշվարկել այլ աշխատողների աշխատավարձերը։

Կշեռքների միջև կարող են լինել կամ չլինել հստակ սահմաններ: Սա ոչ այնքան մաթեմատիկական, որքան կազմակերպչական խնդիր է. ի վերջո, հաճախ անհրաժեշտ է լուծել կազմակերպությունում որոշակի աշխատակցի հեղինակության բարձրացման կամ դասարանի ներսում «հորիզոնական» առաջխաղացում ընտրելու խնդիրները, այսինքն. աշխատավարձի բարձրացում. Բացի այդ, գնահատականի սահմանների ուղղակի հատումը հնարավորություն է տալիս իրականացնել այսպես կոչված հորիզոնական կարիերա. աշխատողը կարող է տեղափոխվել այլ դասարան (բարձրացում)՝ առանց աշխատավարձի բարձրացման:

Երկրորդ խնդիրը, որը լուծում է գնահատման մեթոդը, գնագոյացումն է (աշխատավարձերի որոշումը)՝ հիմնվելով կազմակերպության համար որոշակի աշխատանքի կամ պաշտոնի նշանակության վրա: Այն թույլ է տալիս վճարել ոչ միայն աշխատողի շուկայական արժեքը, այլև նրա աշխատանքի արժեքը ընկերության համար: Չպետք է մոռանալ, որ բիլինգը և՛ կարիերայի գործիք է, և՛ ընկերության ծախսերը և անձնակազմի քանակը պլանավորելու միջոց:

Քանի որ գնահատականները միավորում են բովանդակությամբ և հիերարխիկ մակարդակով տարբեր դիրքեր, դա հնարավորություն է տալիս լրացուցիչ նյութական և ոչ նյութական (ոչ դրամական) խթանների տարբեր մակարդակներ «կապել» տարբեր գնահատականների հետ, օրինակ՝ ծավալի և բովանդակության տարբերությունները։ սոցիալական փաթեթներ, արտոնություններ տարբեր կատեգորիաների աշխատողների համար և այլն:

Գնահատելով լուծվող երրորդ խնդիրը մոտիվացիան է։ Աշխատակիցների համար սա կլինի կարիերայի մոտիվացիա, աշխատանքի թեկնածուների համար՝ ներգրավման մոտիվացիա:

Գնահատման տեխնոլոգիաները տարբեր են, բայց ունեն որոշ ընդհանուր հատկանիշներ:

Պաշտոնների բաշխում ըստ նշանակության կազմակերպության համար.

Գնահատականների սահմանում.

Որոշակի աշխատավարձերի պաշտոնների նշանակում՝ սակագներ.

Աշխատավարձի շուկայական մակարդակի ուսումնասիրություն:

Անհամապատասխանությունների վերլուծություն և ուղղում:

Գնահատման էությունը կազմակերպության համար պաշտոնների ներքին նշանակությունը (ներքին արժեք) համեմատելն է շուկայում դրանց նշանակության հետ (արտաքին արժեք): Հետեւաբար, գնահատումը սկսվում է կազմակերպության ներսում պաշտոնների ուսումնասիրությամբ: Նպատակը պաշտոնների բաշխումն է՝ ըստ ընկերության համար դրանց կարևորության։ Դա անելու համար օգտագործվում են երկու տեսակի ընթացակարգեր՝ վերլուծական և ոչ վերլուծական.

Փորձագիտական ​​գնահատման, դասակարգման կամ զուգակցված համեմատության մեթոդ, որտեղ պաշտոնները դասակարգվում են «ընդհանուր առմամբ»՝ առանց բաղադրիչ մասերի բաժանվելու (ոչ վերլուծական մեթոդներ).

Պաշտոնների «կշիռների» համեմատություն. աշխատանքները գնահատվում են «մասերով» (փոխհատուցվող գործակիցներ) հատուկ ընթացակարգերի շրջանակներում՝ բալավորում, ֆակտորային մեթոդ և այլն։ (վերլուծական մեթոդներ):

Ոչ վերլուծական մոտեցումը գաղափարագրական է. դրա օգնությամբ ստացված տվյալները անհամեմատելի են, իսկ վարկանիշային սանդղակը` հերթական. գրառումների միջև հեռավորությունը թվային ձևով չի կարող արտահայտվել:

Առավել օբյեկտիվ և ճշգրիտ վերլուծական մոտեցում. Այն ավելի ժամանակատար է և պահանջում է մշակողների հատուկ որակավորում, մեծ քանակությամբ տվյալներ և ժամանակի զգալի ներդրում գործիքը կարգավորելու համար:

1.2 Ձեռնարկությունների անձնակազմի անհատական ​​աշխատավարձերի համակարգի մշակում՝ ըստ դասակարգման

Մինչ օրս գնահատման համակարգը պաշտոնեական աշխատավարձերի հաշվարկման լավագույն և միակ արդարացված համակարգն է՝ բալային գործոն մեթոդով և մատրիցա-մաթեմատիկական մոդելներով։ Այս տեխնիկայի հեղինակը ամերիկացի գիտնական Էդվարդ Հեյն է։ Ուստի այն հաճախ կատակով անվանում են «հեյ աշխատավարձի չափիչ»:

Գնահատման մեթոդների աճող ժողովրդականությունը և պահանջարկը պայմանավորված է նրանով, որ դրանք անցել են ժամանակի փորձությունը:

Նախ, եկեք սահմանենք, թե ինչն է ինչ: Գնահատում (անգլերեն grading-ից) - դասակարգում, տեսակավորում, պատվիրում։ Գնահատումը պաշտոնների դիրքավորումն է, այսինքն՝ դրանց բաշխումը ձեռնարկության հիերարխիկ կառուցվածքում՝ ձեռնարկության համար այս պաշտոնի արժեքին համապատասխան:

Շատ դժվար է գտնել վարձատրության այնպիսի ունիվերսալ մեթոդ, որը հաշվի կառնի թե՛ գործատուի, թե՛ աշխատողի շահերը։ Ձեռնարկությունը միշտ փորձում է վճարել՝ հաշվի առնելով իր նպատակները, բայց այնքան, որ աշխատողը չհեռանա, իսկ վերջինս էլ իր հերթին ձգտի ստանալ որքան հնարավոր է շատ։ Դա գնահատման համակարգն է, որը թույլ է տալիս «կապել» աշխատավարձն ու բիզնես տրամաբանությունը, ինչպես նաև արձակել անձնակազմի մոտիվացիայի հետ կապված խնդիրների հանգույցը:

Մինչ օրս պրակտիկայում ներդրվում են հետևյալ գնահատման համակարգերը և դրանց փոփոխությունները՝ կախված բարդության աստիճանից.

Բարդության առաջին աստիճանը դիրքերի դասակարգման համակարգ է՝ ըստ բարդության աստիճանների: Այն չի պահանջում մաթեմատիկական հաշվարկներ և կարող է իրականացվել ընկերության թոփ-մենեջերների կողմից՝ նախնական նախապատրաստումից հետո: Դա ոչ մի կապ չունի գնահատման համակարգի օրիգինալ տարբերակի հետ։ Բայց որոշ խորհրդատուներ զանգվածաբար այն իրականացնում են ռուսական և ուկրաինական փոքր և միջին բիզնեսում։

Բարդության երկրորդ աստիճանը Էդվարդ Հեյի համակարգն է, որն իսկապես հիմնված է կետային գործոնի մեթոդների վրա։ Բայց սա ոչ թե օրիգինալ տարբերակ է, այլ գնահատման համակարգ, որը ամերիկյան խորհրդատվական ընկերությունները փոփոխել են ԱՊՀ շուկայի համար։ Դրա տարբերակը (որոշ պարզեցումներով՝ ավելի հեշտ ընկալելու համար) կներկայացնենք այս հրապարակման մեջ։ Մոտավորապես այս տարբերակը կարող է իրականացվել փոքր անձնակազմ ունեցող ընկերություններում:

Բարդության երրորդ և չորրորդ աստիճաններն իրական օրիգինալ գնահատման համակարգեր են, որոնք, չնայած հեղինակային իրավունքի պաշտպանությանը, ճանապարհ են գտել դեպի Ռուսաստանի և Ուկրաինայի շուկաներ։ Այս համակարգերը հիմնված են ոչ միայն կետ-գործոն մեթոդի վրա, այլև քաշի, քայլի, մատրիցների, պրոֆիլ-ուղեցույցի աղյուսակների, գրաֆիկների ճիշտ, բարդ մաթեմատիկական հաշվարկների և ամենակարևորը՝ փուլերի ճշգրիտ և հետևողական պահպանման վրա։ մեթոդաբանությունը։

Այս մեթոդները շատ աշխատատար են: Դրանց իրականացումը տևում է 6 ամսից մինչև մեկ տարի և ուղեկցվում է մեծ քանակությամբ աշխատանքային հոսքով և ուղեկցող առաջարկություններով: Հետևաբար, արտաքին խորհրդատուն այստեղ անփոխարինելի է:

Վարձատրության այս համակարգի ներդրումը ընկերությանը դարձնում է մրցունակ ներքին և արտաքին շուկաներում, քանի որ ընկերության «թափանցիկությունը» ներդրողների համար մեծանում է և, համապատասխանաբար, մեծանում է կապիտալիզացիան։

Բացի այդ, ներդնելով գնահատման համակարգ՝ ձեռնարկությունը կարող է իրեն դիրքավորել որպես լուրջ խաղացող աշխատաշուկայի համաշխարհային շուկայում և ներգրավել թոփ մենեջերների, ինչպես նաև բարձր որակավորում ունեցող մասնագետների ամբողջ աշխարհից՝ աշխատելու կամ համագործակցելու:

Գնահատման համակարգը գնահատում է բոլոր տեսակի աշխատատեղերը՝ դարձնելով այն չափազանց արժեքավոր գործիք աշխատավարձի կառուցվածքը ձևավորելու համար: Պաշտոնների գնահատման չափանիշը ընկերության դիրքի ազդեցության մակարդակն է որպես ամբողջություն և ազդեցության տեսակը վերջնական արդյունքի վրա:

Շատ վարձատրվող մասնագետների մոտ կարող է տպավորություն ստեղծվել, որ գնահատումը նման է սակագնային համակարգին: Անկասկած, նմանություններ կան. Ի վերջո, և՛ վարձատրության սանդղակը, և՛ գնահատականները ներկայացնում են պաշտոնների հիերարխիկ կառուցվածք, որտեղ աշխատավարձերը կառուցվում են հաշվեգրման սկզբունքով: Բայց կան նաև էական տարբերություններ (Աղյուսակ 1):

Աղյուսակ 1.1. Տարբերությունները սակագնային համակարգի և դասակարգերի միջև

Սակագնային համակարգեր	Գնահատման համակարգեր
1. Կառուցվել է մասնագիտական ​​գիտելիքների, հմտությունների և աշխատանքային փորձի գնահատման հիման վրա	1. Ապահովում է չափանիշների ավելի լայն շրջանակ, ներառյալ պաշտոնի գնահատման այնպիսի ցուցանիշներ, ինչպիսիք են. - հաղորդակցություններ; - պատասխանատվություն; - աշխատանքի բարդությունը; - անկախություն; - սխալի արժեքը և այլն
2. Պաշտոնները շարվում են աճող հիմունքներով	2. Գնահատումը թույլ է տալիս երկու մոտակա դասարանների մասերի հատումը: Արդյունքում, ավելի ցածր կարգի աշխատողը կամ վարպետը, իր պրոֆեսիոնալիզմի շնորհիվ, կարող է ավելի բարձր պաշտոնեական աշխատավարձ ունենալ, քան, օրինակ, աշխատանքի պաշտպանության մասնագետը, ով մոտակա ավելի բարձր կարգի է։
3. Վարձատրության սանդղակի հիերարխիկ կառուցվածքը հիմնված է նվազագույն աշխատավարձի վրա՝ բազմապատկված գործակիցներով (միջաստիճան, միջարդյունաբերական, միջաշխատանքային և միջհմտություն)	3. Գնահատման կառուցվածքը կառուցված է միայն դիրքի ծանրության վրա, որը հաշվարկվում է միավորներով
4. Բոլոր պաշտոնները շարված են ըստ ուղղահայաց խիստ աճի (աշխատողից մինչև մենեջեր)	4. Պաշտոնները տեղադրվում են միայն ընկերության համար կարևորության սկզբունքով

Այսպիսով, օրինակ, ինտելեկտուալ զարգացումներով զբաղվող ձեռնարկությունում, մենեջերներից հետո կլինի ՏՏ անձնակազմի աստիճանը որպես հիմնական եկամուտ և եկամտաբեր, և միայն դրանից հետո կլինի աշխատողների (փաստաբաններ, ղեկավարներ և այլն) աստիճան: տեղադրված.

Ո՞ր ձեռնարկությունների համար է հարմար գնահատման համակարգը:

Առաջին հերթին, այս համակարգը հարմար է խոշոր և միջին ձեռնարկությունների համար, քանի որ, ի տարբերություն ուղղահայաց կարիերայի կառուցման, այն թույլ է տալիս կարիերա կառուցել հորիզոնական՝ ձեր մակարդակի սահմաններում։ Օրինակ, աշխատողների որակավորման և կրթության բարձրացումը կազդի վճարման մակարդակի վրա, քանի որ կաճի գիտելիքի գործոնի կշիռը, և աշխատավարձը կաճի, չնայած այն հանգամանքին, որ աշխատողը կմնա իր պաշտոնում: Բացի այդ, խոշոր ձեռնարկություններում մեծ թվով հաստիքներ կան, ինչը բազմաթիվ խնդիրներ է ստեղծում։ Ուստի, նախկինում կիրառվող պաշտոնական աշխատավարձերի որոշման համակարգերում անհրաժեշտ էր պաշտոնապես անվանել պաշտոններ՝ դրանք ինչ-որ կերպ հիերարխիկ ուղղահայաց տեղավորելու համար։ Այս խնդիրը լուծվում է գնահատման համակարգով։

1.3 Գնահատման համակարգի մշակում և ներդրում

Գնահատման համակարգի մշակումը ներառում է հետևյալ քայլերը.

) Գնահատման նախապատրաստում, գործոնների ընտրություն. Աշխատակիցների շրջանակի ստեղծում, որոնք անմիջականորեն ներգրավված կլինեն համակարգի զարգացման գործում. Պաշտոնները բալային համակարգով գնահատելուց խուսափելու համար՝ ելնելով այն փաստից, որ «հենց այդպիսի մարդ», օպտիմալ հարաբերակցությունը ձեռնարկության հինգ աշխատակիցների և երկու արտաքին խորհրդատուների համար է: Հիմնական գործոններն ընտրվում են փորձագիտական ​​գնահատման մեթոդով և դասակարգվում՝ ըստ կազմակերպության համար կարևորության, նշանակության աստիճանի (աղյուսակ):

Աղյուսակ.1.2. Հիմնական գործոնները և դրանց քաշը

) Գործոնների նկարագրում ըստ ազդեցության մակարդակների և ճշգրտում յուրաքանչյուր գործոնի մակարդակների միջև եղած տարբերությունների համար: Հետևյալ աղյուսակը նկարագրում է գործոններից մեկը, ինչպիսին է պատասխանատվության մակարդակը:

Աղյուսակ. 1.3. Պատասխանատվության գործոն

	Պատասխանատվության մակարդակը
	Պատասխանատվություն միայն իրենց աշխատանքի համար, պատասխանատվություն չկա նրանց գործունեության ֆինանսական արդյունքի համար։
	Անհատական ​​գործողությունների ֆինանսական արդյունքի պատասխանատվությունը անմիջական ղեկավարի հսկողության ներքո:
	Գործառութային պարտականությունների շրջանակներում կանոնավոր գործունեության ֆինանսական արդյունքների համար պատասխանատվություն.
	Խմբի կամ ստորաբաժանման ֆինանսական արդյունքի վրա ազդող որոշումների մշակում, որոշումների համաձայնեցում ղեկավարի հետ:
	Բաժնի ֆինանսական արդյունքների, նյութական արժեքների, բաժնի բյուջեի շրջանակներում կազմակերպչական ծախսերի համար լիարժեք պատասխանատվություն.
	Ամբողջական պատասխանատվությունը աշխատանքի ամբողջ ոլորտի ֆինանսական և այլ արդյունքների համար (բաժինների խումբ):

) Կետային գործոնի սանդղակի մշակում. Գնահատման առավելագույն միավորը 500 միավոր է: Յուրաքանչյուր գործոնի առավելագույն միավորը որոշելու համար 500 միավորը բազմապատկվում է այդ գործոնի կշռով և բաժանվում 100%-ի: Հաջորդը սահմանվում է մակարդակի սանդղակի միջակայքը: Ստացված բոլոր հաշվարկները մուտքագրվում են միավոր-գործոն մատրիցում (հետևյալ աղյուսակը):

Աղյուսակ.1.4. Գնահատականների որոշման միավոր-գործոն մատրիցա

		Առավելագույն միավոր	Միավորներ ըստ մակարդակների
Պատասխանատվության մակարդակը
Լարվածություն և պայմաններ
Նպաստում ձեռքբերումներին
Գիտելիքներ և հմտություններ
Պահանջվող կրթություն
ենթակաների թիվը

) Ընտրված գնահատման գործոնների հիման վրա և դրանց կշիռը որոշելով՝ գնահատվում են ընկերությունում բոլոր պաշտոնները։ Պաշտոնների գնահատումն իրականացվում է փորձագետների հետ համատեղ՝ օգտագործելով նախապես պատրաստված փաստաթղթերը.

նկարագրությունը կազմակերպչական կառուցվածքըաշխատանքի նկարագրություններով;

գնահատական-գործոն մատրիցայի նկարագրությունը ըստ մակարդակների:

Ամփոփվում են տարբեր գործոնների համար ստացված միավորները, որոնց հիման վրա էլ ստացվում է պաշտոնի գնահատման վերջնական արդյունքը։

Աղյուսակ.1.5. «Չափագիտության ինժեներ» պաշտոնի գնահատման արդյունքները.

Պատասխանատվության մակարդակը
Լարվածություն և աշխատանքային պայմաններ
Աջակցություն կազմակերպության նպատակների իրականացմանը
Գիտելիքներ և հմտություններ
Պահանջվող կրթություն
ենթակաների թիվը

Յուրաքանչյուր դիրքի համար կազմվում է նման աղյուսակ։ Ավելին, բոլոր դիրքերի համար կազմվում է ընդհանրացված աղյուսակ:

Աղյուսակ. 1.6. Բոլոր պաշտոնների գնահատման արդյունքները

Աշխատանքի անվանումը	Գործոնային միավոր						Միավորների գումարը
Տնօրեն
Ռեֆերենտ
Գլխավոր հաշվապահ
Հաշվապահ
Չափագիտության ինժեներ
Մարքեթինգի բաժնի պետ
Օպերատոր

Նման գնահատման արդյունքը հիերարխիայի բոլոր պաշտոնների հավասարեցումն է 500 միավորի առավելագույն քանակից մինչև նվազագույնը՝ 54 միավոր:

) Ընկերությունում գնահատականների քանակը որոշվում է առավելագույն միավորները նվազագույնի բաժանելով, մեր դեպքում արդյունքը կլինի 9 միավոր։ Նույն գնահատականը ներառում է միավորներ-գործոն գնահատման հիման վրա կազմակերպության մեջ ներդրման կարևորությամբ և արժեքով մոտ և հավասար պաշտոններ:

) Յուրաքանչյուր դասարանում ներառված պաշտոնատար անձանց աշխատավարձերի միջակայքերի սահմանումն իրականացվում է գործակիցների գործակիցների միջակայքերի միջոցով (օգտագործվում է 30% գործակից): Աշխատավարձի հարաբերակցության գործակիցների արժեքների միջակայքերը (միջակայքերը) արտացոլում են յուրաքանչյուր որակավորման խմբի աշխատողի աշխատանքային ներդրումների անհատական ​​տարբերությունները, այսինքն. որակավորման խմբերի գործակիցների քանակական արժեքների որոշման կանոններ. Գործակիցների ճկունությունը որոշակի աստիճանի համար սահմանված միջակայքում լրացուցիչ հնարավորություններ է ստեղծում աշխատողների համար կարիերայի աճի համար՝ կազմակերպությունում կարիերայի առաջխաղացման սահմանափակ հնարավորությունների պայմաններում: Կազմենք աղյուսակի գործակիցների և գնահատականների գործակիցները.

Աղյուսակ. 1.7. Հարաբերակցության գործակիցները

	Միավորների քանակը				Թողունակություն

Այնուհետև, գործակիցների միջակայքերը վերածվում են պաշտոնական աշխատավարձերի «պատառաքաղի»՝ «պատառաքաղում» նվազագույն և առավելագույն գործակիցները բազմապատկելով ձեռնարկությունում սահմանված նվազագույն աշխատավարձով 12,5 հազար ռուբլի: Արդյունքը պաշտոնական աշխատավարձերի «պատառաքաղն» է աղյուսակում։

Աղյուսակ. 1.8. Աշխատավարձի մատրիցա, ռուբ.

	Նվազագույն աշխատավարձ	Միջին աշխատավարձ	Առավելագույն աշխատավարձ

Յուրաքանչյուր դասարանի համար աշխատավարձերի «պատառաքաղ» սահմանելիս ձեռնարկությունները հաճախ առաջնորդվում են շուկայական աշխատավարձերով: Դրա համար օգտագործվում են տարբեր մոտեցումներ.

Պաշտոնական աշխատավարձի ցածր արժեքը՝ միջին շուկայական արժեքի մակարդակով, վերին արժեքը, գերազանցում է այն, օրինակ՝ 30%-ով.

Պաշտոնական աշխատավարձի միջին արժեքը միջին շուկայական արժեքի մակարդակում է, առավելագույնը գերազանցում է 15-30%-ով, նվազագույնը միջինից ցածր է 15-30%-ով և այլն։

Իրոք, մրցակցային փոխհատուցման քաղաքականություն մշակելու համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել համապատասխան մասնագիտական ​​խմբերի մասնագետների աշխատավարձերի և պաշտոնական աշխատավարձերի շուկայական արժեքները: Բայց ոչ պակաս կարևոր է պաշտոնեական աշխատավարձերի միջաշխատանքային օբյեկտիվ հարաբերակցությունների ապահովումը։ Միայն աշխատավարձի շուկայական արժեքներին կողմնորոշվելը կարող է հանգեցնել ներքին արդարության խախտման պաշտոնական աշխատավարձերի սահմանման հարցում: Տվյալ դեպքում պաշտոնի արժեքը կորոշվի բացառապես աշխատաշուկայի իրավիճակով` առանց հաշվի առնելու ձեռնարկության ներքին կարիքները, նրա առանձնահատկությունները, ինչը կարող է հանգեցնել նրան, որ աշխատողները անարդար զգան աշխատավարձի հարցում` բոլոր հնարավոր հետևանքներով:

Փաստորեն, աշխատավարձի ֆոնդի աճը կանխելու համար անհրաժեշտ է մի քանի անգամ վերանայել մատրիցայի ձևավորման բոլոր փուլերը, որպեսզի աշխատողների վարձատրությունը համապատասխանի միջին շուկայական արժեքին և չհանգեցնի աշխատավարձի ֆոնդի ավելացում.

Նախորդ դասարանի աշխատավարձի պատառաքաղները համընկնում են հաջորդ դասարանի աշխատավարձերի պատառաքաղների հետ, այսինքն. պրոֆեսիոնալիզմի բարձր մակարդակ ունեցող մասնագետի աշխատավարձը կարող է ավելի բարձր լինել, քան այս պաշտոնում քիչ փորձ ունեցող ղեկավարի աշխատավարձը։

Բիլինգային համակարգի կառուցման այս եղանակը լավ գործիք է կազմակերպությունում մասնագետներ ապահովելու համար: Աշխատակիցներն իրենց պաշտոնում ունեն իրենց մասնագիտության մեջ զարգանալու խթան, մասնագիտացումը մեծանում է, աշխատակիցների գիտելիքները դառնում են նեղ, բայց ավելի խորը։

Մեկ դասարանում աշխատավարձի բարձրացումը կարող է կապված լինել աշխատողի մասնագիտական ​​աճի հետ, որը կորոշվի՝ ելնելով աշխատողի իրավասությունների առումով տարեկան կամ կիսամյակային գնահատման արդյունքներից՝ կախված դրա արդյունավետությունից: Այս դեպքում մշակվում են իրավասություններ, և սահմանվում է դրանց արտահայտման պահանջվող մակարդակը նույն դասարանի աշխատավարձերի տարբեր կատեգորիաների համար։

Այս համակարգի պրակտիկանտներն առաջարկում են տարին մեկ անգամ վերանայել առաջարկվող համակարգով աշխատավարձերը՝ շուկայական իրավիճակի փոփոխություններին համապատասխան ժամանակին համապատասխանեցնելու համար։

Գնահատումը կազմակերպության ռեսուրսների բաշխումն օպտիմալացնելու միջոց է:

Այն թույլ է տալիս կապել բոնուսների համակարգը և սոցիալական նպաստների բաշխումը. օգնում է հաշվարկել աշխատավարձի ակնկալիքների համապատասխանությունը աշխատաշուկայի դինամիկային. թույլ է տալիս պարզեցնել աշխատավարձերը (ներքին արդարության սկզբունքը, որը համակարգի հիմքն է, թույլ է տալիս խուսափել կազմակերպության ներսում աշխատավարձերի տարածումից); մեծացնում է կառավարելիությունը (քանի որ յուրաքանչյուր աշխատող սկսում է հասկանալ, որ իր եկամուտը ուղղակիորեն կախված է իր դիրքի գնահատումից). մեծացնում է ընկերության թափանցիկությունը ներդրողների համար (կառավարման համակարգի ստանդարտացման շնորհիվ) և, համապատասխանաբար, մեծացնում է դրա կապիտալիզացիան (արժեքը):

Գնահատումը պաշտոնների դիրքավորումն է, դրանց բաշխումը կազմակերպության հիերարխիկ կառուցվածքում՝ ձեռնարկության համար այս պաշտոնի արժեքին համապատասխան և յուրաքանչյուր խմբի համար որոշված ​​չափի և աշխատավարձի կառուցվածքի համաձայն: Այնուամենայնիվ, գնահատման համակարգի կիրառումը ոչ միայն նպաստում է աշխատողների աշխատավարձի ֆոնդի օպտիմալացմանը, այլև պահպանման համար ռեսուրսներ է պահանջում: Կազմակերպության հիմնական խնդիրը իրականացման արժեքի և ակնկալվող ֆինանսական եկամտաբերության հարաբերակցությունը գնահատելն է։

2. Աշխատավարձի համակարգի վերլուծություն

2.1 PKF Stroymontazh LLC ձեռնարկության ընդհանուր բնութագրերը

PKF Stroymontazh LLC-ն անկախ տնտեսվարող սուբյեկտ է՝ իրավաբանական անձի իրավունքներով:

Ձեռնարկության լրիվ անվանումը՝ սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերություն «Ստրոյմոնտաժ» արտադրական և առևտրային ընկերություն.

PKF Stroymontazh LLC գտնվում է Չելյաբինսկ, փող. Ստալևարով, 5.

Կազմակերպչական օրինական ձեւձեռնարկություններ՝ սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերություն։

Սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերության հիման վրա ստեղծված ընկերություններն արտադրական և այլ առևտրային կազմակերպություններ են, որոնք ստեղծվել են իրավաբանական անձանց և քաղաքացիների միջև համաձայնությամբ՝ համատեղելով նրանց ներդրումները՝ տնտեսական գործունեությունև եկամուտ ստանալը: Նման ընկերությունները օրինական են

Սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերության անդամները կրում են նյութական պատասխանատվություն իրենց ներդրումների սահմաններում:

Ընկերությունն ունի ընկերության անվանումը, որը ցույց է տալիս նրա գործունեության տեսակը և առարկան:

Ընկերությունները կարող են իրենց անունից կնքել պայմանագրեր, ձեռք բերել գույքային և անձնական ոչ գույքային իրավունքներ և կրել պարտավորություններ, լինել հայցվոր և պատասխանող արբիտրաժում, դատարանում, արբիտրաժային դատարանում: Ընկերությունը կարող է բաղկացած լինել երկու կամ ավելի անդամներից: Դրանք կարող են ներառել ձեռնարկություններ, հաստատություններ, կազմակերպություններ, պետական ​​մարմիններըինչպես նաև քաղաքացիներ։

Ընկերությունը կարող է հիմնել մասնաճյուղեր, որոնք գործում են որպես իր առանձին ստորաբաժանումներ և բացել ներկայացուցչություններ Ռուսաստանի տարածքում: Միաժամանակ մասնաճյուղերն ու ներկայացուցչությունները չեն օգտվում իրավաբանական անձի կարգավիճակից։ Միևնույն ժամանակ, ընկերությունը կարող է ունենալ իրավաբանական անձի իրավունքներով դուստր և կախյալ տնտեսական կառույցներ:

«PKF Stroymontazh» սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունը անկախ ձեռնարկատիրական սուբյեկտ է՝ իրավաբանական անձի իրավունքներով: «PKF Stroymontazh» ՍՊԸ-ն իրականացնում է ապրանքների առք, տեղաշարժ, պահեստավորում և վաճառք, ծառայությունների մատուցում, ինչպես նաև օրենքով չարգելված և իր կանոնադրությամբ նախատեսված տնտեսական գործունեության այլ տեսակներ:

Ընկերության հիմնական գործունեությունը` գազատարների, ջրատարների, պոլիէթիլենային և պողպատե խողովակներից կոյուղիների կառուցում և տեղադրում: Պոլիէթիլենային խողովակաշարերի եռակցման ծառայություններ.

Հիմնական գործառույթն իրականացնելու համար PKF Stroymontazh ՍՊԸ-ն իրականացնում է բազմաթիվ լրացուցիչ գործառույթներ, ինչպիսիք են.

Ապրանքների մատակարարման պայմանագրերի կնքում;

Արտադրողներից մինչև սպառման վայրեր ապրանքների առաջխաղացման կազմակերպում.

Հաճախորդի պահանջարկի ուսումնասիրություն;

Ապրանքների պահպանման ապահովում;

Առևտրային տեսականու ձևավորում.

Ընկերությունն իր տրամադրության տակ ունի գրասենյակային տարածք, առևտրի հարկ, պահեստներ և 3 միջին աշխատանքային տրանսպորտային միջոցների պարկ:

Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը կարելի է պատկերել գծապատկերի տեսքով (Նկար 1):

Նկար 1 - PKF Stroymontazh LLC-ի կազմակերպչական կառուցվածքը

PKF Stroymontazh LLC ձեռնարկության կառուցվածքը ֆունկցիոնալ է։

Ֆունկցիոնալ կառուցվածքը ձևավորվել է որպես կառավարման գործընթացի անխուսափելի արդյունք: Ֆունկցիոնալ կառուցվածքի առանձնահատկությունը կայանում է նրանում, որ թեև պահպանվում է հրամանատարության միասնությունը, բայց առանձին կառավարման գործառույթների համար. հատուկ ստորաբաժանումներորի աշխատակիցներն ունեն գիտելիքներ և հմտություններ կառավարման այս ոլորտում:

Ընկերության ավանդական ֆունկցիոնալ բլոկներն են արտադրության, մարկետինգի, ֆինանսների բաժինները։ Սրանք գործունեության այն լայն ոլորտներն են կամ գործառույթները, որոնք յուրաքանչյուր ընկերություն պետք է ապահովի իր նպատակների իրագործումը: Եթե ​​ամբողջ ֆիրմայի կամ տվյալ ստորաբաժանման չափը մեծ է, ապա հիմնական ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներն իրենց հերթին կարող են բաժանվել ավելի փոքր ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների:

Դրանք կոչվում են երկրորդական կամ ածանցյալ։ Հիմնական գաղափարն այստեղ մասնագիտացման առավելություններն առավելագույնի հասցնելն է և թույլ չտալ, որ ղեկավարությունը ծանրաբեռնվի:

Ֆունկցիոնալ կառուցվածքի առավելությունները ներառում են այն, որ այն խրախուսում է բիզնեսի և մասնագիտական ​​մասնագիտացումը, նվազեցնում է ջանքերի և սպառման կրկնօրինակումը: նյութական ռեսուրսներֆունկցիոնալ ոլորտներում, բարելավում է գործունեության համակարգումը

2.2 Աշխատավարձի համակարգի վերլուծություն PKF Stroymontazh LLC ձեռնարկության օրինակով

Աշխատանքի և աշխատավարձի հաշվառումն իրավամբ զբաղեցնում է ձեռնարկության հաշվապահական հաշվառման ամբողջ համակարգի կենտրոնական տեղերից մեկը:

Վարձատրության համակարգի վերլուծության մեթոդաբանությունը մեծապես եզակի է յուրաքանչյուր կազմակերպության համար և հիմնականում կախված է դրված նպատակներից: Ցանկացած ձեռնարկություն ունի իր ցուցանիշների հավաքածուն բիզնեսի արտադրողականությունը գնահատելու համար, բայց միևնույն ժամանակ, մենք կարող ենք խոսել ցուցանիշների մի քանի խմբերի մասին, որոնք բնորոշ են ընկերությունների մեծ մասի համար և հիմք են հանդիսանում վարձատրության համակարգի վերլուծության համար:

Դիտարկենք ձեռնարկության անձնակազմի կազմը և կառուցվածքը (աղյուսակ 1):

Աղյուսակ 2.1. PKF Stroymontazh ՍՊԸ-ի անձնակազմի կազմը և կառուցվածքը

Ցուցանիշ
		Առաջնորդներ		Մասնագետներ
1. Ձեռնարկության անձնակազմ
2. Կադրերի կառուցվածքն ըստ սեռի
3. Անձնակազմի տարիքային կազմը
4. Կադրերի բաշխումն ըստ ստաժի
ավելի քան 5 տարի
5. Կրթական մակարդակ
Երկրորդական հատուկ
Անավարտ Բարձրագույն

Այսպիսով, աղյուսակ 1-ից երևում է, որ ձեռնարկությունում աշխատում է ընդհանուր առմամբ 81 մարդ, մինչդեռ ղեկավար պաշտոններ են զբաղեցնում 12 հոգի (14,81%), մասնագետներ՝ 17 հոգի (20,99%), աշխատողներ՝ 52 մարդ (64,20%)։ Միևնույն ժամանակ ձեռնարկությունում կա 19 կին, 62 տղամարդ (Նկար 2): Մենեջերների մեծ մասը կազմում են տղամարդիկ (10 հոգի), աշխատողները նույնպես հիմնականում տղամարդիկ են (48 մարդ), սակայն ձեռնարկության մասնագետները հիմնականում կանայք են (17 հոգուց 13-ը):

Գծապատկեր 2 - Անձնակազմի կառուցվածքն ըստ սեռի

Կազմակերպությունում աշխատում են հիմնականում երիտասարդ մասնագետներ։ Ձեռնարկության անձնակազմի հիմնական տարիքը 37-50 տարեկանն է (37% կամ 30 մարդ), աշխատողների 32%-ը 26-ից 36 տարեկան են, 25%-ը՝ 18-ից 25 տարեկան, և միայն 6%-ը։ անձնակազմը 50 տարեկանից բարձր է (Նկար 3):

Գծապատկեր 3 - Անձնակազմի տարիքային կազմը

Գծապատկեր 6-ը ցույց է տալիս, որ աշխատողների 31%-ն աշխատում է ընկերությունում ավելի քան 5 տարի, 27%-ը ընկերությունում աշխատում է 3-ից 5 տարի, 28%-ը՝ 1-ից 3 տարի, իսկ 14%-ը՝ մեկ տարուց պակաս: աշխատանքային փորձից։

Գծապատկեր 4 - Անձնակազմի բաշխումն ըստ աշխատանքային ստաժի

Գծապատկեր 4-ը ցույց է տալիս, որ աշխատողների 47%-ն ունի բարձրագույն կրթություն, 16%-ը՝ թերի, իսկ 37%-ը՝ միջնակարգ մասնագիտական ​​կրթություն: Սա վկայում է կազմակերպության անձնակազմի բարձր որակավորման մասին։

Գծապատկեր 5 - Կրթական մակարդակ

Պատկերացրեք ընկերության աշխատակիցների համալրվածությունը (աղյուսակ 2.2):

Աղյուսակ 2.2. PKF Stroymontazh ՍՊԸ-ի անձնակազմը

	Աշխատանքի անվանումը	Աշխատակիցների թիվը	Աշխատավարձ, ռուբ.
	գործադիր տնօրեն
	Գլխավոր հաշվապահ
	Արտադրության տնօրեն
	HR տնօրեն
	Կոմերցիոն տնօրեն
	Ֆինանսական տնօրեն
	Տրանսպորտի և պահեստավորման վարչության պետ
	Վաճառքի բաժնի պետ
	Գնումների վարչության պետ
	Մարքեթինգի բաժնի պետ
	Հաշվապահ
	HR մենեջեր
	Վաճառքի մենեջեր
	Գնումների մենեջեր
	Մարքեթինգի մենեջեր
	Տնտեսագետ
	Ֆորմեն
	Տեղադրող
	Փոխանցող վարորդ
	Պահեստի կառավարիչ
	քարտուղար
	Կրտսեր սպասարկող անձնակազմ

Աղյուսակ 2-ը ցույց է տալիս, որ գործադիր տնօրենձեռնարկությունը ստանում է 53,6 հազար ռուբլի աշխատավարձ: ամսական. Առաջին մակարդակի ղեկավարներն ունեն 40,2 հազար ռուբլի աշխատավարձ: ամսական. Երկրորդ մակարդակի ղեկավարներն ունեն 29,48 հազար ռուբլի աշխատավարձ: ամսական. Ընկերության մասնագետների աշխատավարձը կազմում է 20,1-ից 24,12 հազար ռուբլի։ ամսական. Ձեռնարկությունների աշխատողներն ունեն 12,06-ից 18,76 հազար ռուբլի աշխատավարձ: ամսական.

Այսպիսով, ընկերությունն օգտագործում է ժամանակի վրա հիմնված պարզ աշխատավարձի համակարգ:

Ժամանակի վրա հիմնված վարձատրության ձևի թերությունն այն է, որ պաշտոնական աշխատավարձը կամ սակագնի դրույքաչափը ի վիճակի չէ հաշվի առնել նույն մասնագիտության և որակավորման աշխատողների կատարած աշխատանքի ծավալի տարբերությունները: Նման տարբերությունները պայմանավորված են աշխատանքի արտադրողականության տարբեր մակարդակներով։

Դիտարկենք տարբեր կատեգորիաների աշխատողների աշխատավարձի մակարդակը (աղյուսակ 2.3):

Աղյուսակ 2.3. Աշխատավարձի մակարդակը ըստ աշխատողների կատեգորիաների ՍՊԸ «PKF Stroymontazh»

Ինչպես երևում է Աղյուսակ 3-ից, ղեկավար անձնակազմի աշխատավարձը զգալիորեն տարբերվում է մասնագետների (11,42 հազար ռուբլով) և աշխատողների աշխատավարձից (18,85 հազար ռուբլով):

3. Ձեռնարկության համար բազային աշխատավարձի համակարգի մշակում

.1 Գնահատման համակարգի կիրառում PKF Stroymontazh-ի օրինակով

Ձեռնարկության ստորաբաժանումների աշխատակիցների վարձատրության և աշխատանքի ռացիոնալավորման կազմակերպման միասնական սկզբունքների ապահովման համար մշակվել է «PKF Stroymontazh» ՍՊԸ-ի աշխատակիցների վարձատրության և աշխատանքի ռացիոնալավորման կանոնակարգ: Կանոնակարգի համաձայն վարձատրության հիմնական բաղադրիչներն են.

կարգավորող փաստաթղթեր. աշխատուժի արժեքի ստանդարտներ, աշխատավայրի և աշխատանքի պաշտպանության հրահանգներ, աշխատանքի նկարագրություններ, ստորաբաժանումների կանոնակարգեր և այլն.

սակագնային համակարգ, որը որոշում է վճարների տարբերակումը` կախված աշխատանքի բարդությունից, աշխատողի որակավորումից, աշխատավայրում աշխատանքային պայմաններից.

խթանող բնույթի լրացուցիչ վճարումներ և բոնուսներ, որոնք կապում են աշխատողի աշխատավարձի չափը անձնական բիզնես որակների հետ.

փոխհատուցման բնույթի հավելավճարներ և նպաստներ, որոնք երաշխավորում են աշխատողի վճարումը օրենքով նախատեսված չափերով.

աշխատողի նյութական շահերից ելնելով կիրառվող միանվագ հավելավճարներ և վարձատրություններ.

Կատարման համար արտադրական առաջադրանքներ«PKF Stroymontazh» ՍՊԸ-ն գործում է հետևյալ աշխատավարձային համակարգերով.

ժամանակ - բոնուս և աշխատավարձ - բոնուսային վճարում;

piecework - բոնուսային վճարում եւ անհատական.

Աշխատողների աշխատավարձը բաղկացած է երկու մասից՝ ֆիքսված և փոփոխական։ Մշտական ​​մասը ներառում է բազային աշխատավարձի հիման վրա հաշվարկված աշխատավարձերը, նպաստները և օրենքով վճարվող հավելավճարները: Փոփոխական մասը բաղկացած է աշխատանքի որակի և անհատական ​​ցուցանիշների արդյունավետության համար բոնուսների բազմազանությունից, միավորի աշխատանքի արդյունքների հիման վրա բոնուսներից, նախագծերին անձնական մասնակցության բոնուսներից:

Գնահատման համակարգը հարմար է խոշոր և միջին ընկերությունների համար, քանի որ, ի տարբերություն ուղղահայաց կարիերայի կառուցման, այն թույլ է տալիս կարիերա կառուցել հորիզոնական, օրինակ, աշխատողի որակավորման բարձրացումը կազդի վճարման մակարդակի վրա, քանի որ քաշը. գիտելիքի գործոնը կավելանա, իսկ աշխատավարձը կբարձրանա, թեև աշխատողը կմնա իր պաշտոնում։

Գնահատումը ունի հետևյալ նպատակները.

անձնակազմի ծախսերի կրճատում, աշխատավարձի օպտիմալացում;

թափանցիկ և հասկանալի հարաբերություններ աշխատողի եկամտի մակարդակի և ընկերության համար պաշտոնի արժեքի միջև բոլոր պաշտոնների միջև.

նոր պաշտոնների համար վճարման մակարդակի պարզ որոշում.

աշխատողը պատկերացում ունի իր եկամուտների հնարավոր փոփոխությունների մասին՝ կարիերայի զարգացման տարբեր տարբերակներով.

բարձրացնում է անձնակազմի մոտիվացիայի մակարդակը և նպաստում դրա պահպանմանը.

մեծացնում է կառավարելիությունը, քանի որ յուրաքանչյուր աշխատող սկսում է հասկանալ, որ իր եկամուտը ուղղակիորեն կախված է իր դիրքի գնահատումից.

մեծացնում է ընկերության թափանցիկությունը ներդրողների համար:

Այս նպատակներին հասնելը ձևավորում է ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման, մոտիվացիայի և վարձատրության արդյունավետ համակարգ:

Գնահատման սկզբունքները՝ տնտեսական իրագործելիություն, հստակություն և թափանցիկություն, արդարություն, միատեսակություն:

Գնահատման գործընթացի սխեման ներառում է հետևյալ քայլերը

Պաշտոնների նկարագրություն. Պաշտոնները նկարագրվում են աշխատանքի վերլուծության այնպիսի մեթոդներով, ինչպիսիք են հարցազրույցը, հարցաքննությունը, դիտարկումը: Աշխատանքի վերլուծության արդյունքների հիման վրա կատարվում է դիրքերի նկարագրություն, որը կարող է պարունակել հետևյալ տվյալները.

ընդհանուր տեղեկություններ (պաշտոնի անվանումը, նկարագրության պատրաստման ամսաթիվը, կառուցվածքային ստորաբաժանման անվանումը, ղեկավարի անունը և այլն);

կատարման ստանդարտներ և աշխատանքային պայմաններ;

անձնական որակներ, բնավորության գծեր, հմտություններ և կրթական մակարդակ և այլն:

Պաշտոնների արժեքի որոշում. Դրա համար գործնականում օգտագործվում են դիրքի արժեքը որոշելու երկու տեսակի ընթացակարգեր, որոնք տրված են Հավելված 1-ում:

Շինության աստիճաններ. Կախված վաստակած միավորների քանակից (ըստ գործոն-միավոր մեթոդի) կամ սահմանված դասակարգման (ըստ ոչ վերլուծական մեթոդների) դիրքերը կարող են դասավորվել հիերարխիկորեն։ Դրանից հետո դրանք պետք է միավորել գնահատականների: Գնահատականը միավորների կամ աշխատատեղերի շարք է, որտեղ դրանք համարվում են ընկերությանը համարժեք և համարժեք և ունեն նույն վարձատրության շրջանակը:

Գնահատականները ձևավորվում են տարբեր ձևերով. Ոչ վերլուծական մեթոդների կիրառման դեպքում գնահատականները ձևավորվում են՝ ելնելով պաշտոնների համար սահմանված կոչումներից: Վարկանիշները բաժանվում են միջակայքերի՝ հիմնված ղեկավարների և մասնագետների սուբյեկտիվ ըմբռնման վրա և ընդունելի են որոշակի ընկերության համար: Գործոնների գնահատման մեթոդի կիրառման ժամանակ հիմնական խնդիրը, որը պետք է լուծվի՝ դիրքերը միավորների մեջ միավորելու համար յուրաքանչյուր դասարանում միավորների միջակայքերը որոշելն է:

Այս փուլում կարևոր է գնահատել գնահատականների սահմանները, հետևաբար մոտավորապես հավասար քայլեր են ձեռնարկվում գնահատականների միջև սահմանները նշելու համար։ Հարմարության համար ներդրվում են անձնակազմի ավելի ընդլայնված կատեգորիաներ, ներառյալ մի քանի դասակարգեր: Օրինակ՝ աշխատողներ (զբաղված 10-ից 6-րդ դասարան), բարձր որակավորում ունեցող աշխատողներ (7-9-րդ դասարան), մենեջերներ (3-5-րդ դասարաններ), թոփ-մենեջերներ (1-2 դասարան)

Յուրաքանչյուր դասարանի համար միջորակավորման գործակիցների (պաշտոնական աշխատավարձերի) սահմանում. Յուրաքանչյուր դասարանի համար աշխատավարձերի «պատառաքաղ» սահմանելիս ձեռնարկություններն առաջնորդվում են շուկայական (արտաքին) աշխատավարձերով և ներքին գործոններով (համապատասխան պաշտոնների արժեքը, ընկերության ֆինանսական հնարավորությունները և այլն): Դրա համար օգտագործվում են տարբեր մոտեցումներ.

Պաշտոնական աշխատավարձի ցածր արժեքը պետք է լինի միջին շուկայական արժեքի մակարդակում, իսկ վերին արժեքը՝ գերազանցի այն, օրինակ՝ 30%-ով.

Պաշտոնական աշխատավարձի միջին արժեքը պետք է լինի միջին շուկայական արժեքի մակարդակի վրա, առավելագույնը գերազանցի այն 15-30%-ով, իսկ նվազագույնը՝ միջինից ցածր 15-30%-ով։

Շրջանակները կարող են ձևավորվել երկու եղանակով.

յուրաքանչյուր դասարանի համար սահմանել պաշտոնական աշխատավարձերի «պատառաքաղ».

որոշել միջորակավորման գործակիցների (գործակիցների) միջակայքերը.

Այս գործակիցները ցույց են տալիս, թե քանի անգամ են համապատասխան դասի պաշտոնական աշխատավարձերը ձեռնարկությունում սահմանված նվազագույն աշխատավարձից։ Գործակիցների սահմանված միջակայքերը վերածվում են պաշտոնեական աշխատավարձերի «պատառաքաղի»՝ «պատառաքաղի» նվազագույն և առավելագույն գործակիցները բազմապատկելով ձեռնարկությունում սահմանված նվազագույն աշխատավարձով: Միջորակավորման գործակիցների գործակիցների կառուցման օրինակ ներկայացված է Աղյուսակ 3-ում:

Աղյուսակ 3.1. Շենքերի միջորակավորման գործակիցների օրինակ

			Միջին արժեքը միջակայքում, Kavg.	Բացարձակ աճ, Xred	Հարաբերական աճ, Կավերաժ, %	Թողունակություն	Համընկնումը տիրույթում

Այս փուլի վերջնական ընթացակարգը ընկերության աշխատակիցների փաստացի պաշտոնական աշխատավարձերի համեմատությունն է համապատասխան աստիճանի համար սահմանված պաշտոնական աշխատավարձերի «խցանների» հետ։ Համեմատության հիման վրա պետք է ճշգրտել պաշտոնական աշխատավարձերը. բարձրացնել այն պաշտոնների համար, որոնց աշխատավարձերը ցածր են «պատառաքաղով» նախատեսվածից։ Ինչ վերաբերում է «պատառաքաղի» վերին շեմից բարձր աշխատավարձերին, ապա դրանք ոչ մի դեպքում չպետք է կրճատվեն։ Այս պաշտոնները նույնպես պետք է վերագնահատվեն կամ ժամանակավոր նպաստներ մտցվեն: Աստիճանաբար աշխատավարձերը պետք է հավասարվեն, քանի որ նվազագույն պաշտոնական աշխատավարձը բարձրանում է:

Գնահատման համակարգի ներդրում. Այս փուլում կարևոր է ձեռնարկության աշխատակիցներին տեղեկացնել պաշտոնական աշխատավարձերի փոփոխության մասին։ Գնահատման համակարգի ներդրումն իրականացվում է Դեմինգի ցիկլի համաձայն, որը ներառում է պլանավորում, փորձարկում, ճշգրտումներ և իրականացում:

Գնահատման արդյունքը պետք է լինի ձեռնարկությունում պաշտոնների վարկանիշը, որը կարող է օգտագործվել բազային աշխատավարձերը պարզեցնելու, սոցիալական փաթեթներ բաշխելու, անձնակազմի զարգացման պլաններ կազմելու և այլնի համար: Վարկանիշը կարող է ներկայացվել ստանդարտ ձևաչափի տեսքով, որը նկարագրում է ձեռնարկության բոլոր դիրքերը: Ձևաչափը պետք է ներառի. պաշտոնի անվանումը, դրա գծային պատկանելությունը, աշխատանքի գնահատման սանդղակների ցուցիչները, աշխատանքի արժեքի անբաժանելի ցուցանիշը, գնահատականի համարը, աշխատանքային վարքագծի չափանիշներին ներկայացվող պահանջները, աշխատավարձի միջակայքը, հնարավոր օգուտները:

Աշխատանքի և աշխատավարձի կազմակերպման վարչությունը (այսուհետ՝ UOTiZ) «ՓՔՖ Ստրոյմոնտաժ» ՍՊԸ-ի կառուցվածքային ստորաբաժանումն է։ UOTiZ-ի ղեկավարը անմիջականորեն ենթակա է աշխատանքի և աշխատավարձի կազմակերպման վարչությանը (այսուհետ՝ OOTiZ) և աշխատանքի ռացիոնալացման վարչությանը (այսուհետ՝ ՕՆՏ): UOTiZ-ին վստահված են հետևյալ առաջադրանքները.

ընկերության կառուցվածքային ստորաբաժանումներում աշխատանքի կազմակերպման և կարգավորման բարելավում.

աշխատողների համար վճարումների և խրախուսման կազմակերպում.

աշխատանքային ժամանակի օգտագործման հաշվառում.

Այսպիսով, UOTiZ-ն ունի բոլոր անհրաժեշտ լիազորությունները և ունի բավարար տեղեկատվություն PKF Stroymontazh LLC-ում գնահատականների վրա հիմնված վարձատրության համակարգ մշակելու և ներդնելու համար: Այս աշխատանքի ամբողջ գործընթացը բաժանված էր փուլերի.

Նախապատրաստական;

Պաշտոնների և մասնագիտությունների գնահատում;

Գնահատականների հիման վրա պաշտոնների և մասնագիտությունների գնահատականների որոշում.

Աշխատողների յուրաքանչյուր դասարանի համար սակագների սահմանում և մասնագետների և մենեջերների աստիճանների համար աշխատավարձի սահմանաչափ.

ձեռնարկությունում գնահատման համակարգի պաշտոնականացում.

«PKF Stroymontazh» ՍՊԸ-ի գնահատման համակարգի մշակման հիմնական առանձնահատկությունը ձեռնարկության յուրաքանչյուր կառուցվածքային ստորաբաժանման համար առանձին մասնագիտական ​​աստիճանների ստեղծումն էր: Դա պայմանավորված է աշխարհագրական առումով դրանց մասնատվածությամբ՝ ըստ կատարված աշխատանքների և մատուցվող ծառայությունների։ Յուրաքանչյուր փուլի համար հատկացվում է աշխատանքի հետևյալ շրջանակը` նշելով դրանց իրականացման ժամկետը` ներկայացված Աղյուսակ 3.2-ում:

Աղյուսակ 3.2. Գնահատման գործընթացի կառուցվածքը PKF Stroymontazh ՍՊԸ-ում

Բեմական անուն	Աշխատանքի շրջանակը
1 Նախապատրաստական
2 Պաշտոնների և մասնագիտությունների նկարագրություն	Աշխատակիցների գնահատման համար հարցերի մշակում Ստացված տեղեկատվության նկարագրության և համակարգման իրականացում
3 Պաշտոնների և մասնագիտությունների գնահատում	Գնահատման համար ամենակարևոր գործոնների բացահայտում Գործոններից յուրաքանչյուրի համար գնահատման մակարդակների նկարագրություն Դրան համապատասխան գործոնների յուրաքանչյուր կատեգորիայի սահմանում Պաշտոնների գնահատման թերթիկի լրացում ըստ սյունակների.
4 Գնահատականների որոշում	Գնահատման յուրաքանչյուր գործոնին կշիռ հատկացնելը Յուրաքանչյուր պաշտոնի և մասնագիտության համար գնահատականի սահմանում Գնահատականի սահմանում
5 Աշխատակիցների համար սակագների սահմանում և մասնագետների և ղեկավարների համար աշխատավարձի սահմանաչափեր	Աշխատավարձերի վերլուծություն (ներքին և արտաքին միտումներ) Սակագնային դրույքաչափերի և աշխատավարձերի սահմանում Գնահատման ուղղում Տրանսֆերտների և աշխատանքի ընդունման պաշտոնների և մասնագիտությունների համար սակագների և աշխատավարձերի սահմանման կարգի մշակում.
6 Ընկերությունում գնահատականների հիման վրա վարձատրության համակարգի ձևավորում	Աշխատավարձի նոր համակարգի ներդրման և աշխատանքի վարձատրության և ռացիոնալացման համակարգի նոր կանոնակարգի մշակում և արձակում Աշխատողների վարձատրության և սակագների տեղափոխման նոր կանոնակարգ.
ԸՆԴԱՄԵՆԸ ամբողջ գործընթացի համար, շաբաթներ

Նախապատրաստական ​​փուլ. Աշխատավարձի նոր համակարգի անցումը հանգեցնում է աշխատավարձի ֆոնդի, դրա չափի և կառուցվածքի փոփոխության: HSE-ն որոշեց, որ նոր աշխատավարձային համակարգին անցումը կհանգեցնի միջինում 8-ից 15 տոկոս աշխատավարձի բարձրացման: Դրանից հետո PKF Stroymontazh ՍՊԸ-ի ներկայիս անձնակազմի աղյուսակի հիման վրա կազմվում է բոլոր պաշտոնների և մասնագիտությունների ցանկը: Գնահատման համակարգ են մտել այնպիսի կադրեր, ինչպիսիք են թոփ-մենեջերները, մասնագետների կատեգորիայի համար վարձատրության տարբերությունը հաշվի է առնվելու աշխատավարձի չափերի սահմաններում սահմանելիս։ Ինչ վերաբերում է աշխատողների կատեգորիաներին, ապա մասնագիտության գնահատականը կսահմանվի՝ հաշվի առնելով այս մասնագիտության կատեգորիան։

Կատարել աշխատանքի և աշխատանքի նկարագրությունները: Բոլոր անհրաժեշտ տեղեկությունները վերցված են ստորաբաժանումների, ստորաբաժանումների և ստորաբաժանումների կանոնակարգից, ինչպես նաև ձեռնարկության աշխատողների աշխատանքի նկարագրություններից: Յուրաքանչյուր պաշտոնի և մասնագիտության համար հավաքվում է հետևյալ տեղեկատվությունը.

ընդհանուր տեղեկություններ (պաշտոնի անվանումը, նկարագրության պատրաստման ամսաթիվը, կառուցվածքային ստորաբաժանման անվանումը, ղեկավարի անունը և այլն);

պարտականություններ, պարտականություններ և լիազորություններ;

հարաբերություններ այլ աշխատակիցների և արտաքին կազմակերպությունների հետ.

կատարողականի չափանիշները և աշխատանքային պայմանները.

Պաշտոնների և մասնագիտությունների պաշտոնների գնահատման անցկացում. Պաշտոնները գնահատվում են՝ օգտագործելով դիրքի բովանդակության մոտեցումը, այսինքն. Աշխատատեղերը գնահատվում են՝ ելնելով ընկերության համար դրանց արժեքից: Դիրքը գնահատելու համար UOTiZ-ն ընտրեց մի շարք գործոններից ամենակարևորը PKF Stroymontazh LLC-ի համար.

Սխալ գինը;

Աշխատանքային պայմանները;

Ոչ ստանդարտ մոտեցումների որոնման անհրաժեշտությունը;

Բարդ սարքավորումների հետ աշխատելու անհրաժեշտություն;

Հավաքված և մշակված տեղեկատվության ծավալը;

Գիտելիքների թարմացման անհրաժեշտությունը;

Ներքին փոխազդեցության ինտենսիվությունը;

Արտաքին փոխազդեցության ինտենսիվությունը;

Որոշումների կայացման անկախություն;

ենթակաների թիվը.

UOTiZ-ի մասնագետներն իրականացնում են ընկերության պաշտոնների և մասնագիտությունների նախնական գնահատում հետևյալ հաջորդականությամբ.

Պաշտոնները գնահատվում են սանդղակի հիման վրա, այսինքն. պաշտոնի գնահատման թերթիկը լրացվում է սյունակներով, ներկայացվում է աղյուսակ 4-ի համաձայն օրինակելի թերթիկ:

Յուրաքանչյուր դիրք գնահատվում է ըստ նկարագրված մակարդակի յուրաքանչյուր գործոնի համար: PKF Stroymontazh LLC-ի բոլոր աշխատակիցները բաժանված են երեք կատեգորիայի՝ մենեջերներ, մասնագետներ և աշխատողներ: Անձնակազմի կատեգորիայի և դրա հետ կապված գործոնների հարաբերությունները ներկայացված են աղյուսակ 3.3-ում:

Աղյուսակ 3.3. Պաշտոնների գնահատման սանդղակ

		Ղեկավարներ (միջին և գծի ղեկավարներ)	Մասնագետներ
Ազդեցություն արդյունքի վրա	Սխալի գինը
	Աշխատանքային պայմանները
Աշխատեք տեղեկատվության և փոխազդեցության հետ
Վերահսկողություն
	ենթակաների թիվը

Գնահատված դիրքը համեմատվում է արդեն գնահատված դիրքերի հետ դիտարկվող գործոնի համար.

Պաշտոնների նախնական գնահատականներով թերթիկը փոխանցվում է վարչության պետին՝ փորձագիտական ​​գնահատման.

Պաշտոնների գնահատման թերթիկը` բաժնի պետի փորձագիտական ​​գնահատականով, ներկայացվում է պաշտոնների գնահատող հանձնաժողով (այսուհետ` ԳԴՀ): COP-ում ընդգրկված են գործունեության բոլոր ոլորտների գլխավոր մասնագետներ և ստորաբաժանումների ղեկավարներ:

Գնահատումն իրականացվում է առանց այդ պաշտոնները զբաղեցնող աշխատողների մասնակցության։ Պաշտոնների գնահատման ավելի մեծ ճշգրտություն ապահովելու համար Առողջապահության և անվտանգության վարչության և COP-ի մասնագետներն իրավունք ունեն հրավիրել փորձագետներ: Միջին մենեջերների պաշտոնները գնահատելիս ստորաբաժանման ղեկավարը փորձագետ է: Գծային մենեջերի, մասնագետների, աշխատողների պաշտոնները գնահատելիս փորձագետը ստորաբաժանման ղեկավարն է կամ աշխատողը, որին բաժնի պետը պատվիրակել է իր լիազորությունները (բաժնի պետ, խանութի պետ):

Պաշտոնների և մասնագիտությունների գնահատականների որոշումը դիրքերի վարկանիշների հիման վրա ներառում է մի շարք քայլեր.

Յուրաքանչյուր գնահատման գործոնի նշանակվում է կշիռ, որը որոշում է դրա կարևորությունը այլ գործոնների համեմատ՝ համաձայն աղյուսակ 6-ի:

Աղյուսակ 3.4. Պաշտոնների գնահատման գործոնների կշիռները

Գործոնի անվանումը	Պաշտոնների գնահատման գործոնների կշիռները, %
	Միջին մենեջերներ	Գծային մենեջերներ	Մասնագետներ
Սխալի գինը
Աշխատանքային պայմանները
Ոչ ստանդարտ մոտեցումներ փնտրելու անհրաժեշտությունը
Բարդ սարքավորումների հետ աշխատելու անհրաժեշտությունը
Հավաքված և մշակված տեղեկատվության ծավալը
Գիտելիքների թարմացման անհրաժեշտությունը
Ներքին փոխազդեցության ինտենսիվությունը
Արտաքին փոխազդեցության ինտենսիվությունը
Որոշումների կայացման ինքնավարություն
ենթակաների թիվը

Յուրաքանչյուր պաշտոնի համար գնահատականը որոշվում է որպես միավորների գումար՝ ըստ գործոնների, հաշվի առնելով յուրաքանչյուր գործոնի կշռման գործակիցը: Գնահատականների արժեքների միջակայքը որոշվում է Աղյուսակ 3.5-ի համաձայն:

Աղյուսակ 3.5. Գնահատականի համապատասխանության աղյուսակը պաշտոնի և մասնագիտության գնահատականին

Պաշտոնի և մասնագիտության համարը	Գնահատականների միջակայք
	Միջին և գծային մենեջերներ	Մասնագետներ

Աշխատողների տարբեր կատեգորիաների գնահատականի որոշում. Կառավարիչների և մասնագետների պաշտոնների աստիճանը որոշվում է 1-ին բանաձևի համաձայն.

GradeRiS = ∑ (դիրքի գնահատում 1* քաշային սանդղակով 1+ դիրքի գնահատում 2* քաշով 2 + … + դիրքի գնահատում N*քաշ N սանդղակով) (1)

Աշխատողների պաշտոնների դասակարգումը որոշվում է բանաձևով.

GradRAB = ∑ (մասնագիտական ​​միավոր 1 * քաշ 1+ մասնագիտության միավոր 2 * քաշ 2 + ... + մասնագիտության միավոր N * քաշ N սանդղակով) + գնահատական ​​(2)

Աշխատողների համար սակագների սահմանում և ղեկավարների և մասնագետների աշխատավարձերի մի շարք՝ կախված նրանց զբաղեցրած աստիճանից: Աշխատողների ժամավճարի դրույքաչափերը որոշվել են՝ կախված աշխատանքային շաբաթվա տևողությունից: Ղեկավարների, մասնագետների և աշխատողների վարձատրության մակարդակը կախված է նրանց իրավասության մակարդակից: Աշխատողների վարձատրության տարբերակումը դասային աշխատավարձի սահմաններում իրականացվում է աշխատավարձի սահմանման կարգով.

երեք քայլ՝ մասնագետների և աշխատակիցների համար նախատեսված աշխատավարձի չափից.

4-ից 15-րդ դասարանների աշխատավարձի հինգ քայլ՝ ղեկավարների համար (գծային մենեջերներ և միջին մենեջերներ).

ինը քայլ աշխատավարձի պատառաքաղից 16-րդ դասարանից ղեկավարների համար (թոփ մենեջերներ և միջին մենեջերներ):

Կազմակերպությունում նոր ընդունված աշխատողների համար սահմանվում է աշխատավարձի առաջին (նվազագույն) աստիճան՝ համապատասխան դասարանի աշխատավարձի չափով: Այլ պաշտոնի մշտական ​​(ժամանակավոր) տեղափոխման դեպքում աշխատողին նշանակվում է առաջին (նվազագույն) աշխատավարձի աստիճան՝ նոր պաշտոնի համար նախատեսված դասարանի աշխատավարձի սահմաններում: Կարիերայի աճի ընթացքում ստորաբաժանման ներսում նոր պաշտոնի տեղափոխելիս աշխատողին սահմանվում է նոր աստիճանի աշխատավարձ ընթացիկ աշխատավարձից մեկ աստիճան բարձր:

Անձնակազմի տեղաշարժի և զարգացման բաժնի աշխատակիցները պետք է համապատասխան փոփոխություններ կատարեն աշխատողի աշխատանքային պայմանագրով նախատեսված աշխատավարձի մեջ՝ աշխատանքային պայմանագրի համաձայնագրի տեսքով:

Ձեռնարկությունում գնահատման համակարգի պաշտոնականացում. Գնահատման համակարգի ներդրումը ենթադրում է փոփոխություններ անձնակազմի փաստաթղթեր. Այս դեպքում տեղի է ունենում կազմակերպչական աշխատանքային պայմանների փոփոխություն։ Աշխատավարձի փոփոխության մասին գործատուն պարտավոր է աշխատողին գրավոր տեղեկացնել առնվազն երկու ամիս առաջ սակագնի դրույքաչափը.

Բացի կազմակերպության փաստաթղթերում գնահատման համակարգի կազմակերպչական ձևականություններից, պահանջվում է համակարգը ներդնել անձնակազմի գիտակցության մեջ, ցույց տալ դրա բոլոր առավելությունները և ստորաբաժանումների ղեկավարներին սովորեցնել աշխատել այս համակարգում: «PKF Stroymontazh» ՍՊԸ-ում գնահատման համակարգի ներդրումը պետք է տեղի ունենա ընկերությունում աշխատավարձի նոր համակարգի ստեղծման միջոցով, որը պետք է ներառի.

Գնահատման համակարգ ներդնելու հրաման.

Աշխատողների վարձատրության և դասակարգման համակարգի կանոնակարգում.

հաստիքացուցակում նոր պաշտոնի ներդրման կարգը.

պաշտոնների գնահատման / վերագնահատման կարգը.

գնահատման համակարգի թարմացման միջոցառումներ

Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ գնահատականների վրա հիմնված վարձատրության համակարգը ունի հետևյալ առավելությունները.

օգնում է կառավարել աշխատավարձը և ճկուն է դարձնում աշխատավարձի համակարգը.

թույլ է տալիս արագ վերլուծել աշխատավարձի ֆոնդի կառուցվածքը, պաշտոնական աշխատավարձերը և հետևել դրանց դինամիկային.

հարմար գործիք նոր պաշտոնի բազային աշխատավարձի չափը որոշելու համար.

թույլ է տալիս հետևել մակարդակներին և բաժիններին, որտեղ առկա են անհամապատասխանություններ աշխատավարձերի մեջ.

լուծում է պաշտոնականից ցածր կամ բարձր ստանդարտներով կատարված աշխատանքի համար հավելավճարների հաշվարկման խնդիրը.

թույլ է տալիս որոշել, թե որքան արժե ընկերությունը ցանկացած մակարդակի պաշտոնի համար.

Ընկերության տարբեր չափերի ստորաբաժանումները մեկ կառույցի մեջ ինտեգրելու արդյունավետ միջոց է.

օպտիմալացնում է տեղաբաշխումը աշխատանքային ռեսուրսներ

Գնահատման համակարգը մեծացնում է աշխատողների կարիերայի հեռանկարների թափանցիկությունը և օգնում գրավել աշխատաշուկայում պոտենցիալ թեկնածուների ուշադրությունը: Կա երկու տարբերակ, թե ինչպես աշխատողը կարող է բարձրացնել իր սակագինը.

փոխելով որակավորումը, կատարելագործելով իր որակավորումը և ստանալով ավելի բարձր կոչում կամ փոխելով իր մասնագիտությունը ավելի նշանակալիի նախորդից բարձր գնահատական ​​ունեցող ընկերության համար.

փոխելով աշխատանքային պայմանները, քանի որ դրանք դառնում են ավելի վտանգավոր:

Մասնագետների համար կան նաև աշխատավարձի բարձրացման տարբերակներ.

աստիճանի փոփոխության պատճառով, երբ այլ պաշտոնի տեղափոխվելը, որը պատկանում է ավելի բարձր դասարանի, ենթադրում է ավելի բարդ աշխատանք կամ վնասակար պայմաններով.

աստիճանի սահմաններում բարձրացնելով, եթե մասնագետը չունի կարգապահական տույժեր և աշխատել է առնվազն 3 տարի։

Այսպիսով, աշխատակիցները հաստատում են իրենց գնահատականն իրենց արդյունքներով, հնարավոր է դառնում ճկուն մոտեցում ունենալ աշխատավայրի կարևորությանն ընկերության համար պաշտոնները գնահատելու հարցում, իսկ թիմի կազմը կայունանում է:

Կազմակերպությունը տեղում չի կանգնում, այն զարգանում է, իսկ ավելի վաղ սահմանված առաջնահերթությունները կարող են փոխվել։ Այս փոփոխությունները պետք է արտացոլվեն աշխատանքի գնահատման գործոնների կազմի և քանակի մեջ:

Գնահատականների վրա հիմնված վարձատրության մշակված համակարգը արդիական պահելու համար անհրաժեշտ է համակարգի կանոնավոր «արդիականացում»: Սկզբից որոշվում է մոնիտորինգի հաճախականությունը, սովորաբար համակարգի համապատասխանությունը ստուգվում է տարին մեկ անգամ. մի կողմից դա թույլ է տալիս կարևոր փոփոխությունները և՛ ընկերության ներսում, և՛ աշխատաշուկայում վերահսկողությունից դուրս չգալ, Մյուս կողմից, նման հաճախականությունը թույլ չի տա փոխել այն անճանաչելիորեն:

Կարգավորումները կարող են լինել կամ փափուկ կամ կոշտ: Գնահատման համակարգի փափուկ փոփոխությունները ներառում են փոխհատուցվող գործոնների կշիռների փոփոխություն: Օրինակ, նախկինում կարևոր էր կենտրոնանալ այնպիսի գործոնի վրա, ինչպիսին է «աշխատանքի բովանդակությունը», բայց գործունեության որոշակի միավորումից հետո շեշտը կարող է տեղափոխվել, օրինակ, «աշխատանքային փորձի»: Համակարգը կարգավորելու դժվար եղանակները սովորաբար ներառում են բուն գործոնների քանակի կամ բովանդակության փոփոխություն, որոշակի գործոնի ծանրության սանդղակ: Այս դեպքում անհրաժեշտ է վերագնահատել բոլոր պաշտոններն ու մասնագիտությունները՝ ըստ նոր գործոնների։ Սա համակարգի գրեթե ամբողջական վերանայումն է:

Կան իրավիճակներ, երբ անհրաժեշտ չէ վերանայել գնահատականի մոդելն ամբողջությամբ: Օրինակ՝ պահանջվում է վերանայել դասարանին առանձին պաշտոն հատկացնելը կամ համակարգում որոշել նոր պաշտոնի տեղը։ Այս դեպքում որոշվում են գնահատականների և իրավիճակների ճշգրտման կարգը, որոնք կարող են ազդանշան համարվել գնահատման համակարգում փոփոխություններ կատարելու անհրաժեշտության մասին: Որպես կանոն, մոդելի ուղղման են հանգեցնում հետևյալ իրադարձությունները.

Նոր պաշտոնի ի հայտ գալը, որը պետք է անցնի նույն գնահատման ընթացակարգը, ինչ ընկերության բոլոր պաշտոններն ու մասնագիտությունները և նշանակվեն այս կամ այն ​​դասարանի:

Անհատ մասնագետների շուկայական արժեքի փոփոխություններ, ինչը կապված է տարածաշրջանում նոր մրցակից ընկերությունների բացման կամ կադրերի զանգվածային կրճատման, բուհերի շրջանավարտների ավելցուկի կամ պակասի հետ և այլն: Ավելի լավ է դա անել՝ նպաստներ ներդնելով, աշխատողներին պայմանագրով տեղափոխելով կամ աշխատավարձի վերանայմամբ։

Դուք պետք է պահեք ճշգրտումների օրագիր կամ գրանցեք բոլոր շեղումները ընդունված գնահատման մեթոդաբանությունից:

Լավ կառուցված գնահատման համակարգը երկար կյանք ունի, սակայն, ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, այն պահանջում է ամբողջական վերանայում յուրաքանչյուր 2-3 տարին մեկ:

PKF Stroymontazh ՍՊԸ-ի համար գնահատականների վրա հիմնված աշխատավարձի համակարգի ներդրումը թույլ կտա.

օպտիմալացնել աշխատավարձի ֆոնդը և կառավարելի դարձնել ծախսերի այս խումբը.

կարգավորել աշխատավարձերը և վերացնել մասնատվածությունը գերատեսչությունների միջև աշխատավարձի ֆոնդի բաշխման մեջ.

կատարել նոր պաշտոնների համար վճարման մակարդակի պարզ որոշում.

բարձրացնել անձնակազմի մոտիվացիայի մակարդակը և նպաստել դրա համախմբմանը.

բարձրացնել աշխատողների կարիերայի հեռանկարների թափանցիկությունը, որն օգնում է գրավել աշխատաշուկայում պոտենցիալ թեկնածուների ուշադրությունը.

կապել բոնուսների համակարգ և աշխատողների միջև սոցիալական նպաստների բաշխում.

աշխատողների համար աշխատավարձի կամ սակագնի դրույքաչափը սահմանելիս հաշվի առնել բարդությունն ու աշխատանքային պայմանները.

Քանի որ ցանկացած ծրագիր պարունակում է ռիսկեր, կազմակերպությունում գնահատման համակարգի մշակման և ներդրման գործընթացը պարունակում է հետևյալ ռիսկերը, որոնց ղեկավարությունը պետք է պատրաստ լինի. այն պահանջում է զարգացման և իրականացման մեծ ծախսեր. Համակարգի արդիական մշտական ​​աջակցություն է պահանջվում. գնահատականների մշակման և գնահատման հարցում առկա է սուբյեկտիվ մոտեցման վտանգ. անձնակազմի կողմից վարձատրության նոր համակարգին հարմարվելու դժվարությունը

Եզրակացություն

Գնահատումը կարող է զգալիորեն բարձրացնել աշխատակիցների մոտիվացիան: Այն արդյունավետ է շարժառիթների կիրառման փոփոխական մոտեցումների շնորհիվ, այսինքն. նույն մոտիվացիոն գործոնը օգտագործվում է տարբեր ձևերով: Գնահատումը ոչ միայն թույլ է տալիս օպտիմալ կերպով գնահատել պաշտոնը, սահմանել աշխատավարձերը, այլև որոշում է այս պաշտոնի տեղը կառավարման կազմակերպական կառուցվածքում, նշում է դրա կարևորությունը և հստակ ուղղություն է տալիս հետագա առաջխաղացման համար: Վերոնշյալի հետ մեկտեղ, գնահատումը ունի նաև այլ առավելություններ.

թույլ է տալիս օպտիմալացնել աշխատավարձը, վերացնել գործառույթների կրկնօրինակումը, հաստիքացուցակից հեռացնել անկարևոր պաշտոնները, կարգավորել աշխատավարձերը՝ կապված պաշտոնների կարևորության հետ, աշխատավարձը նվազեցնել մինչև 10%, առանց բացասական հետևանքներընկերության համար, քանի որ կա միջոցների ավելի ռացիոնալ օգտագործում.

նպաստում է վարձատրության համակարգում ներքին արդարության ստեղծմանը, որը ձեռք է բերվում աշխատավարձի մշտական ​​մասի մշակմամբ կամ ճշգրտմամբ՝ հաշվի առնելով պաշտոնի արժեքը և դրա ազդեցությունը ընկերության գործունեության վրա.

գնահատումը հարմար գործիք է, որը թույլ է տալիս կառավարել անձնակազմի շրջանառությունը: Շրջանառության կրճատումը, որը կարող է լինել գնահատման նպատակներից մեկը, թույլ է տալիս ընկերությանը գումար խնայել նոր աշխատակիցների ընտրության և վերապատրաստման վրա: Շատ ընկերություններ, ընդհակառակը, գնահատման համակարգ ներմուծելիս գիտակցաբար գնում են դեպի

Ստացվել է անձնակազմի շրջանառության խմբագրական աճով, քանի որ գնահատումը ապահովում է պահանջվող իրավասություններին համապատասխան անձնակազմի գնահատման և ընտրության հստակ համակարգ, և այդ պահանջներին չբավարարող մասնագետները կարող են փոխարինվել: Գնահատականները կարևորում են նաև ռազմավարական կարևոր դիրքերը, որոնց համար կարևոր է անձնակազմի կայունությունը, և աննշան պաշտոնները, որոնցում աշխատողների հաճախակի փոփոխությունը չի ազդում կազմակերպության գործունեության վրա: Այսպիսով, ղեկավարները կարող են ավելի ռացիոնալ կառավարել անձնակազմին:

Գնահատման հիմնական թերությունը ձեռնարկությունում այս համակարգի ներդրման բավականին բարձր արժեքն է, ինչպես նաև ակնկալվող ֆինանսական եկամուտը որոշելու դժվարությունը: Ընդ որում, բարձր են ոչ միայն գնահատման համակարգի ստեղծման սկզբնական ծախսերը, այլև դրա հետագա պահպանման համար։ Գնահատման սխեմայի ներդրումը որպես հարգանքի տուրք նորաձեւությանը տեղին չէ:

Գնահատումն իրեն արդարացնում է հատկապես խոշոր ընկերություններում։ Դրանցում կադրային կառուցվածքը կարող է շատ մշուշոտ լինել, և դրա օպտիմալացումը կարող է հանգեցնել զգալի օգուտների ապագայում։ Փոքր ընկերություններում գնահատման կարող են ենթարկվել միայն աշխատողների որոշակի կատեգորիա, որոնց համար գնահատման համակարգը, ելնելով նրանց գործունեության առանձնահատկություններից, առավել արդյունավետ կլինի։ Համենայնդեպս, գնահատականների ներդրումը հեղափոխական փոփոխություն է, որը պահանջում է զգալի ծախսեր, որքան էլ այն առաջադեմ լինի։ Կազմակերպությունը պետք է ներքուստ պատրաստ լինի նման բարեփոխումներին, և ղեկավարությունը համոզված է, որ դա գնահատում է, որը կօպտիմալացնի անձնակազմի ծախսերը.

Օգտագործված աղբյուրների ցանկը

1. Վիխանսկի Օ.Ս. Ռազմավարական կառավարում. - Մ.: Միասնություն, 2013 թ.

2. Վիխանսկի Օ.Ս., Նաումով Ա.Ի. Կառավարում. Դասագիրք. - Մ.՝ «Գադարիկի», 2013 թ

Գրիբով Վ.Դ., Գրուզինով Վ.Պ. Ձեռնարկատիրական տնտեսություն. - Մ.: Ֆինանսներ և վիճակագրություն, 2012 թ.

Իվանով Ի.Ն. Կորպորացիայի կառավարում. - Մ.: Ինֆրա-Մ, 2013

Իվանովա Ս.Վ. Մոտիվացիա 100%: Իսկ որտեղ է նրա կոճակը: - Մ.: Ալպինա, 2014 թ

Իվանովսկայա Լ.Վ., Սվիստունով Վ.Մ. Անձնակազմի կառավարման համակարգի ապահովում. - Մ.: ԳԱՈՒ, 2012 թ.

Իլյին Է.Պ. Մոտիվացիա և դրդապատճառներ. - Սանկտ Պետերբուրգ: Պետեր, 2013 թ

Կամուշկին Ն.Ի. Կառավարման հիմունքներ. - Մինսկ. Նոր գիտելիքներ, 2012 թ.

Kashanina T.V. Կորպորատիվ իրավունք - M.: NORMA-INFRA - 2013 թ.

Կիբանով Ա.Յա., Զախարով Դ.Կ. Անձնակազմի կառավարման համակարգի ձևավորում. - Մ.: ԳԱՈՒ, 2013 թ.

Կնիշ Մ.Ի., Պուչկով Վ.Վ., Տյուտիկով Յու.Պ. Կորպորացիաների ռազմավարական կառավարում. - Սանկտ Պետերբուրգ. «KultInformPress», 2010 թ.

Դ.Միլկովիչ. վարձատրության համակարգը և կադրերի խթանման մեթոդները. Էդ. Վերև, 2009 թ

Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G. և այլն կորպորատիվ կառավարում: - Մ .: «Բարձրագույն դպրոց», 2012 թ.

Մասյուտին Ս.Ա. Կորպորատիվ կառավարման մեխանիզմներ. - Մ.՝ «Ֆինստատինֆորմ», 2013 թ.

Morozova Zh A. Աշխատավարձ. Հարկեր. Մ.: NalogInform, 2009 թ.

Մինցբերգ Գ. Կառուցվածքը բռունցքի մեջ. ստեղծելով արդյունավետ կազմակերպություն / Պեր. Հետ. eng. Էդ. Յու.Ն. Կապտուրևսկին. - Սանկտ Պետերբուրգ: Պետեր, 2012 թ

Պոդոպրիգորա Մ.Գ. Կազմակերպչական վարքագիծ. ուսուցողականավագ ուսանողների և բակալավրիատի ուսանողների համար: - Տագանրոգ: TTI SFU հրատարակչություն, 2012 թ

Ռուդենկո Վ.Ի. Կառավարում. Քննություններին պատրաստվելու ուղեցույց. Ռոստով n/a: Phoenix, 2013 թ

Զ.Պ. Ռումյանցևա, Ն.Ա. Սագոմատին, Ռ.Զ. Աքբերդին և ուրիշներ, կազմակերպության կառավարում. Դասագիրք. Մոսկվա: Միասնություն - Դանա, 2008 թ

Ֆրիցևիչ Ա.Ս. Որդեգրում կառավարման որոշումներկազմակերպությունում // Տնտեսական տեղեկագիր. - 2013. - Թիվ 2 (12)

Ֆրոլով Ս.Ս. Կազմակերպությունների սոցիոլոգիա. Դասագիրք. - Մ.: Գարդարիկի, 2006 թ

Անձնակազմի մոտիվացիա. Գործիքակազմ. - Մ.: Անձնակազմի տեխնոլոգիաների գրադարան, 2013 թ

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև ներկայացված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Տեղադրվել է http://www.allbest.ru/

վերացական

Դասընթացի աշխատանքը պարունակում է 57 էջ, 6 բանաձև, 16 աղյուսակ, 34 օգտագործված աղբյուր։

Աշխատավարձ, վարձատրության համակարգ, վարձատրության ձև, անձնակազմ, աշխատավարձի գործառույթ, հավելավճար, նպաստ, դրույքաչափ, հավելավճար, աշխատանքի արտադրողականություն, աշխատանքային ռեսուրսներ:

Ուսումնասիրության օբյեկտը «ՎԿՄ-Սթիլ» ՍՊԸ-ն է:

Աշխատանքի նպատակն է ուսումնասիրել «ՎԿՄ-Սթիլ» ՍՊԸ-ում վարձատրության համակարգը և ձևակերպել այս ձեռնարկությունում դրա կատարելագործման հիմնական ուղղությունները:

Հետազոտության մեթոդներ - հարցում, հարցադրում, վերլուծական, տնտեսական-վիճակագրական և համեմատական ​​մեթոդ:

Իրականացման աստիճանը մասնակի է։

Շրջանակ - VKM-Steel ՍՊԸ-ի անձնակազմի կառավարման պրակտիկայում:

Ներածություն

1. Ձեռնարկությունում աշխատավարձի համակարգի տեսական հիմունքները

1.1 Աշխատավարձի էությունը և գործառույթները

1.2 Վարձատրության ձևերը և համակարգերը

1.3 Ժամանակակից ձևերի և համակարգերի կիրառման օտարերկրյա փորձ

աշխատավարձերը

2. Ձեռնարկությունում աշխատավարձի համակարգի վերլուծություն «ՎԿՄ-Ստալ» ՍՊԸ-ի օրինակով

2.1 Աշխատանքային ռեսուրսների ներկա վիճակի ուսումնասիրություն

ձեռնարկությունում

2.2 Ձեռնարկությունում ընթացիկ աշխատավարձի համակարգի վերլուծություն

2.3 Ձեռնարկությունում վարձատրության համակարգի արդյունավետության գնահատում

3. «ՎԿՄ-Ստալ» ՍՊԸ-ում աշխատավարձի համակարգի կատարելագործում

Եզրակացություն

Օգտագործված աղբյուրների ցանկը

Ներածություն

Ժամանակակից Ռուսաստանում շատ հայրենական արդյունաբերական ձեռնարկություններ ներդնում են կառավարման նոր մեխանիզմներ, որպեսզի ապահովեն կատարողականի պահանջվող մակարդակը: Համաշխարհային ֆինանսական ճգնաժամի պայմաններում ձեռնարկությունների ղեկավարների առջեւ խնդիր է դրված ստեղծել այնպիսի կառավարման մեխանիզմներ, որոնք կկարողանան ապահովել բիզնեսի առավելագույն արդյունավետությունը: Անկասկած, այս խնդիրը բարդ է, և այն լուծելու համար անհրաժեշտ է իրականացնել ամբողջ գիծըմիջոցառումներ, որոնք ուղղված են ողջ կառավարման օպտիմալացմանը և տնտեսական գործընթացներձեռնարկությունների գործունեությունը։

Մի կողմից, հակաճգնաժամային միջոցառումների պրակտիկան ցույց է տվել, որ օպտիմալացման առաջնային օբյեկտ են դարձել մարդկային ռեսուրսների կառավարման գործընթացներն ու համակարգերը, հատկապես անձնակազմի վարձատրության և խրախուսման համակարգը։ Աշխատակիցների վարձատրությունը ցանկացած ձեռնարկության ծախսերի ամենակարևոր կետերից մեկն է, որի սեփականատերերը ցանկանում են ձեռք բերել կառավարման գործիք այս հոդվածի համար՝ հասկանալով, թե որտեղ են գտնվում հնարավոր օպտիմալացման և աշխատողների կատարողականի վրա ազդեցության լծակները:

Մյուս կողմից, վարձատրության և աշխատանքային խրախուսման կարգավորման սկզբունքներն ու կանոնները, որոնք պահպանվել են բազմաթիվ արդյունաբերական ձեռնարկություններում դեռ խորհրդային ժամանակներից, չեն բավարարում փոփոխվող շուկայի և բիզնեսի պահանջներին այսօրվա իրողություններում, հատկապես տնտեսական ճգնաժամի պայմաններում։ , որի արդյունքում առաջանում է վարձատրության և աշխատանքային խթանների բարելավման օբյեկտիվ անհրաժեշտություն.ձեռնարկության անձնակազմը.

Ելնելով վերջին տարիների պրակտիկայից՝ կարող ենք եզրակացնել, որ անձնակազմի վարձատրության և խրախուսման համակարգի հիմնական նպատակը վարձատրության և խրախուսման ոլորտում «բիզնեսի եռանկյունու» հիմնական խնդիրների առաջադեմ լուծումն է, այն է՝ բաժնետերերի մաս - սա անձնակազմի համար ներդրումների առավելագույն վերադարձի ապահովումն է աշխատավարձի ֆոնդի առումով. ղեկավարների կողմից - աշխատողների աշխատանքային գործունեության արդյունքների կապի ապահովումը ստացված եկամտի մակարդակի հետ. անձնակազմի կողմից `աշխատանքի որոնում, որը բավարարում է հիմնական կարիքները և համապատասխանում է աշխատանքային գործունեության հիմնական դրդապատճառներին: Աշխատավարձի և աշխատանքային խրախուսման համակարգի տարբեր մոդելների կառուցման շրջանակներում միջոցառումների հաջողությունը կախված է նրանից, թե որքան ճիշտ են սահմանվում վարձատրության և աշխատանքային խթանների բարելավման նպատակներն ու ուղղությունները:

Վերոնշյալ խնդիրների լուծման արդիականությունը Ռուսաստանի տնտեսության համար որոշեց դասընթացի աշխատանքի թեման:

Այս դասընթացի աշխատանքի նպատակն է ուսումնասիրել «ՎԿՄ-Սթիլ» ՍՊԸ-ում աշխատավարձի համակարգը և ձևակերպել այս ձեռնարկությունում դրա կատարելագործման հիմնական ուղղությունները:

Այս նպատակին հասնելու համար լուծվեցին հետևյալ խնդիրները.

Բացահայտել աշխատավարձի էությունն ու գործառույթները.

Հաշվի առնել վարձատրության ձևերն ու համակարգերը.

Ուսումնասիրել վարձատրության ժամանակակից ձևերի և համակարգերի կիրառման օտարերկրյա փորձը.

«ՎԿՄ-Սթիլ» ՍՊԸ-ում աշխատանքային ռեսուրսների ներկա վիճակի ուսումնասիրություն.

Վերլուծել ընթացիկ աշխատավարձի համակարգը VKM-Steel ՍՊԸ-ում;

Գնահատեք «ՎԿՄ-Սթիլ» ՍՊԸ-ում աշխատավարձի համակարգի արդյունավետությունը.

Առաջարկել վարձատրության առավել առաջադեմ համակարգը VKM-Stal ՍՊԸ-ում:

Աշխատանքի ուսումնասիրության օբյեկտը «ՎԿՄ-Սթիլ» ՍՊԸ-ն է։

Կուրսային աշխատանք գրելու տեսական և մեթոդական հիմք են հանդիսացել քննարկվող հարցերի վերաբերյալ ռուս և արտասահմանցի փորձագետների աշխատություններն ու հրապարակումները:

1. Ձեռնարկությունում աշխատավարձի համակարգի տեսական հիմունքները

1.1 Աշխատավարձի էությունը և գործառույթները

Աշխատավարձը սպառման համար հատկացված միջոցների հիմնական մասն է, որը եկամտի մասնաբաժինն է (զուտ արտադրանքը), որը կախված է թիմի աշխատանքի վերջնական արդյունքներից և բաշխվում է աշխատողների միջև՝ ըստ ծախսված աշխատանքի քանակի և որակի: , յուրաքանչյուրի իրական աշխատանքային ներդրումը և ներդրված կապիտալի չափը։

AT տնտեսական տեսությունԱշխատավարձի բնույթը որոշելու երկու հիմնական հասկացություն կա.

ա) աշխատավարձը աշխատանքի գինն է. Դրա արժեքը և դինամիկան ձևավորվում են շուկայական գործոնների և, առաջին հերթին, առաջարկի և պահանջարկի ազդեցության ներքո.

բ) աշխատավարձը ապրանքային «աշխատուժի» արժեքի դրամական արտահայտումն է կամ «ապրանքային աշխատուժի արժեքի փոխարկված ձևը»։ Դրա արժեքը որոշվում է արտադրության պայմաններով և շուկայական գործոններով՝ առաջարկ և պահանջարկ, որոնց ազդեցության տակ աշխատավարձը շեղվում է աշխատանքի արժեքից։

Աշխատաշուկայում վաճառողները որոշակի որակավորման, մասնագիտության աշխատողներ են, իսկ գնորդները ձեռնարկություններն ու ֆիրմաներն են: Աշխատուժի գինը հիմնական երաշխավորված աշխատավարձն է՝ աշխատավարձերի, սակագների, աշխատանքի ձևերի և ժամավճարների տեսքով: Աշխատուժի պահանջարկը և առաջարկը տարբերակվում է ըստ նրա մասնագիտական ​​պատրաստվածության՝ հաշվի առնելով դրա կոնկրետ սպառողների պահանջարկը և դրա տերերի առաջարկը, այսինքն՝ ձևավորվում է շուկաների համակարգ նրա առանձին տեսակների համար։

Աշխատուժի առքուվաճառքը տեղի է ունենում աշխատանքային պայմանագրերով (պայմանագրերով), որոնք կարգավորող հիմնական փաստաթղթերն են աշխատանքային հարաբերություններգործատուի և աշխատողի միջև.

Սոցիալական արտադրության կազմակերպման և բարձր արդյունավետ աշխատանքային գործունեության խթանման կարևորագույն պայմանը աշխատանքի և դրա վճարման չափի սահմանումն է։ Վարձատրության չափանիշ է համարվում այն ​​վարձատրությունը կամ աշխատավարձը, որը ստանում են աշխատողները իրենց աշխատանքն ապահովելու համար: Գործնականում որոշակի աշխատողի աշխատավարձը կամ եկամուտը կարող է ունենալ տարբեր դրամական վճարումների ձևեր՝ ամսական աշխատավարձ, ժամավճար, բոնուսներ, վարձատրություն, վճարներ, փոխհատուցումներ և այլն:

Աշխատավարձի էությունը կայանում է նրանում, որ այն ներկայացնում է բանվորների մասնաբաժինը` արտահայտված դրամով, ազգային եկամտի այն մասում, որն ուղղված է անձնական սպառմանը և բաշխմանը` ըստ սոցիալական ոլորտում յուրաքանչյուր աշխատողի կողմից ծախսվող աշխատանքի քանակի և որակի: արտադրությունը։

Աշխատավարձը կատարում է մի քանի գործառույթ. Վերարտադրողական գործառույթը բաղկացած է աշխատուժի վերարտադրության հնարավորության ապահովումից սոցիալապես նորմալ սպառման մակարդակում, այսինքն՝ աշխատավարձի այնպիսի բացարձակ մեծության որոշում, որը թույլ է տալիս իրականացնել աշխատուժի բնականոն վերարտադրության պայմանները, այլ կերպ ասած. պահպանել և նույնիսկ բարելավել այն աշխատողի կենսապայմանները, ով պետք է կարողանա նորմալ ապրել (վճարել բնակարանի, սննդի, հագուստի, այսինքն՝ առաջին անհրաժեշտության ապրանքների համար), որը պետք է իրական հնարավորություն ունենա հանգստանալու աշխատանքից՝ անհրաժեշտ ուժը վերականգնելու համար։ աշխատանքի համար։ Նաև աշխատողը պետք է կարողանա մեծացնել և կրթել երեխաներին, ապագա աշխատանքային ռեսուրսներին։ Այստեղից էլ բխում է այս ֆունկցիայի սկզբնական նշանակությունը, նրա որոշիչ դերը մյուսների նկատմամբ: Այն դեպքում, երբ հիմնական աշխատավայրում աշխատավարձը չի ապահովում աշխատողին և նրա ընտանիքի անդամներին բնականոն վերարտադրություն, առաջանում է լրացուցիչ վաստակի խնդիր։ Երկու կամ երեք ճակատներում աշխատելը հղի է աշխատանքային ներուժի սպառմամբ, պրոֆեսիոնալիզմի նվազմամբ, աշխատանքային և արտադրական կարգապահության վատթարացմամբ և այլն։

Սոցիալական ֆունկցիան երբեմն տարբերվում է վերարտադրողական ֆունկցիայից, թեև այն առաջինի շարունակությունն ու լրացումն է։ Աշխատավարձը, որպես եկամտի հիմնական աղբյուրներից մեկը, պետք է ոչ միայն նպաստի աշխատուժի վերարտադրությանը որպես այդպիսին, այլև հնարավորություն տա անձին օգտվել սոցիալական արտոնություններից՝ բժշկական ծառայություններ, որակյալ հանգիստ, կրթություն, երեխաներ դաստիարակել։ նախադպրոցական կրթության համակարգում և այլն։ Եվ բացի այդ՝ ապահովել կենսաթոշակային տարիքում աշխատող մարդու հարմարավետ գոյությունը։

Խթանիչ գործառույթը կարևոր է ձեռնարկության ղեկավարության տեսանկյունից. անհրաժեշտ է աշխատողին խրախուսել աշխատանքային գործունեությանը, առավելագույնի հասցնել եկամտաբերությունը և բարձրացնել աշխատանքի արդյունավետությունը: Այս նպատակին ծառայում է վաստակի չափը սահմանելով՝ կախված յուրաքանչյուրի կողմից ձեռք բերված աշխատանքի արդյունքներից: Աշխատավարձի տարանջատումը աշխատողների անձնական աշխատանքային ջանքերից խարխլում է աշխատավարձի աշխատանքային հիմքը, հանգեցնում է աշխատավարձի խթանիչ ֆունկցիայի թուլացման, այն վերածվում է սպառողական ֆունկցիայի և մարում է մարդու նախաձեռնությունն ու աշխատանքային ջանքերը։

Աշխատակիցը պետք է շահագրգռված լինի իր որակավորումների բարձրացմամբ՝ ավելի շատ եկամուտ ստանալու համար, քանի որ. բարձր որակավորումներն ավելի շատ են վճարում: Ձեռնարկությունները շահագրգռված են ավելի բարձր որակավորում ունեցող կադրերով՝ բարձրացնելու աշխատանքի արտադրողականությունը և բարելավելու արտադրանքի որակը: Խրախուսական գործառույթի իրականացումն իրականացվում է ձեռնարկության ղեկավարության կողմից հատուկ վարձատրության համակարգերի միջոցով՝ հիմնված աշխատանքի արդյունքների գնահատման և աշխատավարձի ֆոնդի (ՎՃԱՐ) չափի և ձեռնարկության արդյունավետության միջև:

Աշխատավարձի կազմակերպման ամբողջ համակարգի կատարելագործման հիմնական ուղղությունը աշխատավարձի ուղղակի և կոշտ կախվածության ապահովումն է աշխատանքային կոլեկտիվների տնտեսական գործունեության վերջնական արդյունքներից: Այս խնդրի լուծման գործում կարևոր դեր է խաղում աշխատավարձի ձևերի և համակարգերի ճիշտ ընտրությունը և ռացիոնալ կիրառումը, որոնք կքննարկվեն ստորև։

Աշխատավարձի կարգավիճակի գործառույթը ենթադրում է, որ կարգավիճակը, որը որոշվում է աշխատավարձի չափով, համապատասխանում է աշխատողի աշխատանքային կարգավիճակին: Կարգավիճակը վերաբերում է անձի դիրքին որոշակի համակարգում: սոցիալական հարաբերություններև կապեր։ Աշխատանքային կարգավիճակը տեղ է այս աշխատակիցըայլ աշխատողների նկատմամբ ինչպես ուղղահայաց, այնպես էլ հորիզոնական: Այսպիսով, աշխատանքի վարձատրության չափը այս կարգավիճակի հիմնական ցուցիչներից մեկն է, և դրա համեմատությունը սեփական աշխատանքային ջանքերի հետ հնարավորություն է տալիս դատել վարձատրության արդարացիության մասին։ Սա պահանջում է որոշակի խմբերի, անձնակազմի կատեգորիաների վարձատրության չափանիշների համակարգի բաց մշակում՝ հաշվի առնելով ձեռնարկության առանձնահատկությունները, որոնք պետք է արտացոլվեն կոլեկտիվ պայմանագրում (պայմանագրերում): Կարգավիճակի գործառույթը կարևոր է, առաջին հերթին, հենց աշխատողների համար՝ այլ ձեռնարկություններում համապատասխան մասնագիտությունների աշխատողների աշխատավարձի պահանջների մակարդակով և անձնակազմի կողմնորոշմամբ նյութական բարեկեցության ավելի բարձր մակարդակին: Այս գործառույթն իրականացնելու համար անհրաժեշտ է նաև նյութական հիմք, որը մարմնավորված է աշխատանքի համապատասխան արդյունավետության և ամբողջ ընկերության գործունեության մեջ։

Կարգավորող գործառույթը աշխատաշուկայի և ընկերության շահութաբերության կարգավորումն է: Բնականաբար, ceteris paribus, աշխատողին աշխատանքի կընդունի այն ձեռնարկությունը, որտեղ ավելի շատ են վճարում։ Բայց ճիշտ է նաև մեկ այլ բան՝ ձեռնարկության համար ձեռնտու է չափազանց շատ վճարելը, հակառակ դեպքում նրա շահութաբերությունը նվազում է։ Ձեռնարկությունները վարձում են աշխատողների, իսկ աշխատողներն առաջարկում են իրենց աշխատուժը աշխատաշուկայում: Ինչպես ցանկացած շուկա, այնպես էլ աշխատաշուկան ունի աշխատանքի գնի ձևավորման օրենքներ։

Աշխատավարձի արտադրական բաժնեմասի գործառույթը որոշում է կենդանի աշխատանքի (աշխատավարձի միջոցով) մասնակցության աստիճանը ապրանքների (ապրանքների, ծառայությունների) գնի ձևավորման մեջ, դրա մասնաբաժինը արտադրության ընդհանուր ծախսերում և աշխատուժի ծախսերում: Այս մասնաբաժինը թույլ է տալիս սահմանել աշխատուժի էժանության (բարձր արժեքի) աստիճանը, դրա մրցունակությունը աշխատաշուկայում, քանի որ միայն կենդանի աշխատուժն է շարժման մեջ դնում մարմնավորված աշխատանքը, ինչը նշանակում է, որ այն պահանջում է աշխատանքի արժեքի ստորին սահմանների պարտադիր պահպանում։ և աշխատավարձի բարձրացման որոշակի սահմաններ։ Այս գործառույթը մարմնավորում է նախորդ գործառույթների իրականացումը սակագնային դրույքաչափերի (աշխատավարձերի) և ցանցերի, հավելավճարների և նպաստների, բոնուսների, դրանց հաշվարկման կարգի և աշխատավարձից կախվածության համակարգի միջոցով:

Արտադրության փոխանակման գործառույթը կարևոր է ոչ միայն գործատուների, այլև աշխատողների համար։ Որոշ առանց սակագների աշխատավարձի համակարգեր և այլ համակարգեր ենթադրում են անհատական ​​աշխատավարձի սերտ կախվածություն աշխատավարձի ֆոնդից և աշխատողի անձնական ներդրումից: Ձեռնարկությունում առանձին ստորաբաժանումների աշխատավարձի ֆոնդը կարող է կառուցվել նմանատիպ կախվածության վրա (աշխատանքի վճարման գործակիցի (KTV) կամ այլ կերպ):

Երկկողմանի խնդրի լուծումը կապված է ձեռնարկությունում աշխատավարձի կազմակերպման հետ.

Յուրաքանչյուր աշխատողի համար երաշխավորում է վարձատրություն՝ իր աշխատանքի արդյունքներին և աշխատաշուկայում աշխատանքի արժեքին համապատասխան.

Ապահովել, որ գործատուն արտադրական գործընթացում հասնի այնպիսի արդյունքի, որը թույլ կտա նրան (ապրանքների շուկայում ապրանքների վաճառքից հետո) վերականգնել ծախսերը և ստանալ շահույթ:

Այսպիսով, աշխատավարձի կազմակերպման միջոցով ձեռք է բերվում անհրաժեշտ փոխզիջում գործատուի և աշխատողի շահերի միջև՝ նպաստելով շուկայական տնտեսության երկու շարժիչ ուժերի միջև սոցիալական գործընկերային հարաբերությունների զարգացմանը։

Աշխատավարձի տնտեսական նպատակը մարդու կյանքի համար պայմաններ ապահովելն է։ Հանուն սրա՝ մարդը վարձով է տալիս իր ծառայությունները։ Զարմանալի չէ, որ աշխատողները ձգտում են հասնել բարձր աշխատավարձի, որպեսզի ավելի լավ բավարարեն իրենց կարիքները։ Ավելին, աշխատավարձի բարձր մակարդակը կարող է բարենպաստ ազդեցություն ունենալ երկրի ամբողջ տնտեսության վրա՝ ապահովելով ապրանքների և ծառայությունների մեծ պահանջարկ։

Այսպիսով, ձեռնարկությունում աշխատավարձի կազմակերպման հիմնական պահանջները, որոնք համապատասխանում են ինչպես աշխատողի, այնպես էլ գործատուի շահերին, աշխատավարձի անհրաժեշտ բարձրացում ապահովելն է. արտադրության միավորի համար դրա ծախսերը նվազեցնելու ընթացքում. յուրաքանչյուր աշխատողի համար աշխատավարձի բարձրացման երաշխիք, քանի որ ձեռնարկության արդյունավետությունը մեծանում է որպես ամբողջություն:

1.2 Վարձատրության ձևերը և համակարգերը

Ձեռնարկությունները ինքնուրույն մշակում և հաստատում են վարձատրության ձևերն ու համակարգերը: Ձեռնարկություններում սակագների դրույքաչափերը և աշխատավարձերը կարող են օգտագործվել որպես ուղեցույց աշխատավարձերի տարբերակման համար՝ կախված մասնագիտությունից, աշխատողների որակավորումից և նրանց աշխատանքի պայմանների բարդությունից:

Վճարային համակարգը որոշակի հարաբերություն է ցուցիչների միջև, որոնք բնութագրում են աշխատանքի չափը (նորմը) և դրա վճարման չափը աշխատանքային ստանդարտների շրջանակներում և ավելի բարձր, ինչը երաշխավորում է աշխատողին աշխատավարձ ստանալ աշխատանքի փաստացի ձեռք բերված արդյունքներին համապատասխան (համեմատած նորմ) և աշխատողի և գործատուի միջև համաձայնեցված գինը:

Աշխատավարձի կազմակերպման պրակտիկայում գոյություն ունի աշխատանքի ռացիոնալացման երկու տեսակ՝ սակագնային (աշխատանքի որակի չափանիշների սահմանում) և կազմակերպչական և տեխնիկական (աշխատանքի չափի նորմերի սահմանում դրա իրականացման համար գոյություն ունեցող կազմակերպչական և տեխնիկական պայմաններով): Ռուսաստանի Դաշնությունում ձեռնարկությունները ամենից հաճախ օգտագործում են սակագների կարգավորման համակարգը, որը ստեղծվել է նախկին տնտեսական համակարգում։

Կազմակերպչական և տեխնիկական կարգավորումը յուրաքանչյուր ձեռնարկության կողմից տրամադրվում է ինքնուրույն, սակայն դրա մեթոդաբանությունը պետք է լինի ընդհանուր, այլապես հավասար աշխատանքի դիմաց հավասար վարձատրության սկզբունքը կապահովվի միայն ձեռնարկությունում, բայց ոչ ողջ հասարակության մեջ:

Վարձատրության հիմքը սակագնային համակարգն է, որը ստանդարտների մի շարք է, որոնց օգնությամբ իրականացվում է աշխատավարձի տարբերակում և կարգավորում՝ կախված կատարված աշխատանքի բարդությունից. աշխատանքային պայմանները (նորմալ, դժվար, վնասակար, հատկապես դժվար և հատկապես վնասակար); աշխատանքի կատարման բնական և կլիմայական պայմանները. աշխատանքի ինտենսիվությունը և բնույթը.

Սակագնային համակարգը ներառում է հետևյալ տարրերը: սակագնի դրույքաչափը; սակագնային սանդղակ; սակագների գործակիցները և սակագնային որակավորման տեղեկատուները.

Սակագնային սանդղակը աղյուսակ է՝ ժամային կամ օրական սակագներով՝ սկսած առաջին, ամենացածր մակարդակից։ Ներկայումս հիմնականում կիրառվում են վեցանիշ սակագնային սանդղակներ՝ տարբերակված՝ կախված աշխատանքային պայմաններից։ Յուրաքանչյուր ցանցում սակագնային դրույքաչափեր են նախատեսված՝ աշխատողների և ժամանակավոր աշխատողների աշխատանքի համար վճարելու համար:

Սակագնային դրույքաչափը որոշակի բարդության աշխատանքի դիմաց վճարվող գումարն է, որը արտադրվում է ժամանակի միավորի համար (ժամ, օր, ամիս): Սակագնի դրույքաչափը միշտ արտահայտվում է դրամով, և դրա չափը մեծանում է կատեգորիայի մեծացման հետ։

Կատեգորիան կատարվող աշխատանքի բարդության և աշխատողի հմտության մակարդակի ցուցանիշ է: Սակագնային դրույքաչափերի չափերի միջև հարաբերակցությունը, կախված կատարված աշխատանքի կատեգորիայից, որոշվում է սակագնի գործակիցով, որը նշված է յուրաքանչյուր կատեգորիայի համար սակագնային սանդղակում: Համապատասխան սակագնի գործակիցը հիմք հանդիսացող առաջին կարգի դրույքաչափով (աշխատավարձով) բազմապատկելիս աշխատավարձը որոշվում է որոշակի կատեգորիայի համար: Առաջին կարգի սակագնային գործակիցը հավասար է մեկ. Երկրորդ կարգից սկսած՝ սակագնի գործակիցը բարձրանում է և հասնում իր առավելագույն արժեքին սակագնային սանդղակով նախատեսված ամենաբարձր կատեգորիայի համար։

UTC-ն կարող է առաջարկվել ոչ պետական ​​ձեռնարկություններին որպես հիմնական: Ինչ վերաբերում է ոչ բյուջետային ձեռնարկություններին, ապա նրանք կարող են ինքնուրույն, կախված իրենց ֆինանսական վիճակից և հնարավորություններից, մշակել սակագնային սանդղակ, որոշել դրա կատեգորիաների քանակը, ցանցի ներսում սակագների գործակիցների առաջանցիկ բացարձակ և հարաբերական աճի չափը:

Աշխատողներին նշանակված կատեգորիաները, աշխատողների կողմից սահմանված հատուկ պաշտոնական աշխատավարձերը նշված են ձեռնարկության կամ կազմակերպության համար պայմանագրերում, պայմանագրերում կամ պատվերներում: Այս փաստաթղթերը պետք է ներկայացվեն հաշվապահական հաշվառման բաժնի ուշադրությանը, քանի որ դրանք, աշխատողի զարգացման փաստաթղթերի կամ ժամանակացույցի հետ միասին, հիմք են հանդիսանում աշխատավարձի հաշվարկման համար:

Վարձատրության սակագնային համակարգի առավելությունն այն է, որ առաջին հերթին աշխատանքի վարձատրության չափը որոշելիս թույլ է տալիս հաշվի առնել դրա բարդությունը և աշխատանքի կատարման պայմանները. երկրորդ՝ ապահովում է վարձատրության անհատականացում՝ հաշվի առնելով աշխատանքային փորձը, մասնագիտական ​​հմտությունները, կազմակերպությունում շարունակական աշխատանքային փորձը. երրորդ, դա հնարավորություն է տալիս հաշվի առնել աշխատանքի ինտենսիվության բարձրացման և աշխատանքի կատարման գործոնները նորմալից շեղվող պայմաններում: Վարձատրության մեջ այս գործոնների հաշվառումն իրականացվում է սակագների դրույքաչափերի և աշխատավարձերի լրացուցիչ վճարումների և նպաստների միջոցով:

Անսակագ վարձատրության համակարգը աշխատողի վաստակը լիովին կախված է դարձնում այն ​​թիմի աշխատանքի վերջնական արդյունքներից, որին պատկանում է աշխատողը: Այս համակարգի համաձայն աշխատավարձի կամ սակագնի ֆիքսված դրույքաչափ չկա: Նման համակարգի օգտագործումը նպատակահարմար է միայն այն իրավիճակներում, երբ իրական հնարավորություն կա հաշվի առնել յուրաքանչյուր թիմի ընդհանուր շահով և պատասխանատվությամբ աշխատողի աշխատանքի արդյունքները:

Աշխատավարձի բոլոր համակարգերը, կախված նրանից, թե որ հիմնական ցուցանիշն է օգտագործվում աշխատանքի արդյունքները որոշելու համար, սովորաբար բաժանվում են երկու մեծ խմբերի, որոնք կոչվում են աշխատավարձի ձևեր։

Աշխատավարձի ձևը աշխատավարձի համակարգերի մեկ կամ մի այլ դաս է, որը խմբավորված է ըստ աշխատանքի արդյունքների հաշվառման հիմնական ցուցիչի ՝ աշխատողի կողմից նրան վճարելու համար կատարված աշխատանքը գնահատելու համար:

Աշխատավարձի երկու հիմնական ձև կա՝ ժամային և աշխատանքային:

Ժամանակի վրա հիմնված՝ վարձատրության ձև, որի դեպքում աշխատավարձը հաշվարկվում է աշխատողին ֆիքսված դրույքաչափով կամ իրականում աշխատած ժամանակի համար:

Կտորագործություն - վարձատրության ձև փաստացի կատարված աշխատանքի (արտադրված արտադրանքի) համար՝ հիմնված աշխատանքի միավորի ընթացիկ գների վրա:

Աշխատավարձի ժամանակային և աշխատանքային ձևերն ունեն իրենց տարատեսակները, որոնք սովորաբար կոչվում են համակարգեր:

Ժամանակի վրա հիմնված վարձատրության մի քանի համակարգեր կան՝ պարզ ժամանակային, ժամանակային բոնուս, ժամանակային բոնուս՝ նորմալացված առաջադրանքով, «լողացող աշխատավարձեր» և այլն։

Ժամանակի վրա հիմնված պարզ համակարգի աշխատավարձը հաշվարկվում է այս կատեգորիայի աշխատողի սակագնային դրույքաչափով փաստացի աշխատած ժամանակի համար: Կարող է սահմանվել ժամային, օրական, ամսական սակագնի դրույքաչափ:

Աշխատողի մեկ ամսվա (Zpm) աշխատավարձը այս կատեգորիայի աշխատողի (Tch) սահմանված ժամային սակագնով որոշվում է բանաձևով.

Զպ.մ. = Tch ChChf, (1.1)

որտեղ Chf-ը մեկ ամսվա ընթացքում իրականում աշխատած ժամերի թիվն է:

Նույն ձևով է որոշվում աշխատողի մեկ ամսվա աշխատավարձը օրական սակագնով։

Ամսական վճարմամբ աշխատավարձի հաշվարկն իրականացվում է ֆիքսված ամսական աշխատավարձերի (դրույքաչափերի), տվյալ ամսում աշխատողի փաստացի աշխատած աշխատանքային օրերի, ինչպես նաև ըստ աշխատանքի նախատեսված աշխատանքային օրերի քանակի հիման վրա: ժամանակացույց տվյալ ամսվա համար։

Ժամանակային բոնուսային աշխատավարձի համակարգ - պարզ ժամանակային աշխատավարձի համակցություն է բոնուսներով՝ քանակական և որակական ցուցանիշների կատարման համար՝ աշխատողների բոնուսների վերաբերյալ հատուկ դրույթների համաձայն:

Աշխատավարձի համակարգով աշխատավարձերը վճարվում են ոչ թե սակագնային դրույքաչափերով, այլ սահմանված ամսական պաշտոնական աշխատավարձերով։ Աշխատավարձի պաշտոնական համակարգն օգտագործվում է ղեկավարների, մասնագետների և աշխատողների համար։ Պաշտոնական ամսական աշխատավարձ՝ զբաղեցրած պաշտոնին համապատասխան սահմանված աշխատավարձի բացարձակ գումար: Աշխատավարձի վարձատրության համակարգը կարող է ներառել քանակական և որակական ցուցանիշների համար բոնուսների տարրեր:

Աշխատավարձի փոփոխական մասը ներառում է այնպիսի տարրեր, ինչպիսիք են հավելավճարները և նպաստները: Իրենց բնույթով դրանք մոտ են հենց աշխատավարձի այս մասին, սակայն հաճախականությամբ տարբերվում են պաշտոնական աշխատավարձից կամ սակագնային դրույքաչափից։ Աշխատավարձի յուրաքանչյուր տարր կատարում է իր գործառույթները: Լրացուցիչ վճարումները և նպաստները սովորաբար կապված են հատուկ աշխատանքային պայմանների հետ: Դրանք համեմատաբար կայուն են և անհատականացված, այսինքն՝ սահմանված են կոնկրետ անձի համար։

Մի շարք լրացուցիչ վճարումներ և նպաստներ պարտադիր են սեփականության բոլոր ձևերի ձեռնարկությունների համար: Դրանց վճարումը երաշխավորված է պետության կողմից և հաստատված Աշխատանքային օրենսգիրքՌԴ. Աշխատանքի կիրառման որոշակի ոլորտներում կիրառվում են այլ հավելավճարներ և նպաստներ: Շատ դեպքերում այդ հավելավճարները նույնպես պարտադիր են, սակայն դրանց կոնկրետ գումարները սակարկվում են անմիջապես ձեռնարկությունում:

Վճարումների բնույթով հավելավճարները և նպաստները բաժանվում են փոխհատուցման (երեկոյան և գիշերային աշխատանքի համար; արտաժամյա աշխատանքի համար; հանգստյան օրերին և արձակուրդներին աշխատանքի համար և այլն) և խթանիչ (բարձր որակավորումների համար (մասնագետներ); մասնագիտական ​​հմտությունների համար: (աշխատողներ) ավելի փոքր թվով աշխատողների հետ աշխատանքի համար և այլն):

Այսպիսով, աշխատանքի առանձնահատկություններն արտացոլվում են հավելավճարներում և նպաստներում, որոնց ցանկը ձեռնարկությունը սահմանում է ինքնուրույն՝ չխախտելով դրանց փոխհատուցման տեսակների պետական ​​երաշխիքները։ Հավելավճարները և նպաստները կարող են սահմանվել որպես աշխատավարձի մշտական ​​մասի տոկոս կամ բացարձակ չափերով:

Սեփականության ցանկացած ձևի ձեռնարկությունները պետք է ունենան ձեռնարկության ղեկավարության կողմից հաստատված անձնակազմի աղյուսակներ, որտեղ նշված են աշխատողների պաշտոնները և այդ պաշտոնյաներին համապատասխան ամսական աշխատավարձերը:

Յուրաքանչյուր կատեգորիայի աշխատողի ամսական աշխատավարձը կարող է տարբերվել՝ կախված որակավորման մակարդակից, գիտական ​​կոչումից, աստիճանից և այլն: մասնագիտության (պաշտոնի) մասին կանոնակարգին համապատասխան.

Ֆինանսական և տնտեսական գործունեության արդյունքների համար ղեկավարությունը, ինժեներատեխնիկական աշխատողները և աշխատողները կարող են պարգևատրվել ձեռնարկության շահույթից՝ ձեռնարկության կողմից հաստատված դրույթների համաձայն:

Փոխհատուցում ղեկավարների համար պետական ​​ձեռնարկություններպետք է նախատեսված լինի աշխատանքային պայմանագրում (պայմանագրում), ուստի այն կոչվում է պայմանագիր։

Հատված աշխատանքի վարձատրության համակարգը օգտագործվում է, երբ հնարավոր է հաշվի առնել աշխատանքի արդյունքի քանակական ցուցանիշները և կարգավորել այն՝ սահմանելով արտադրության ստանդարտներ, ժամանակային ստանդարտներ և նորմալացված արտադրական առաջադրանք: Աշխատողների աշխատանքի վարձատրության համակարգում վճարումը կատարվում է հատի դրույքաչափով` արտադրված արտադրանքի քանակին համապատասխան: Հատված աշխատանքի վարձատրության հիմքում ընկած է ապրանքի, աշխատանքների, ծառայությունների միավորի համար նախատեսված դրույքաչափը, որը որոշվում է բանաձևով.

Ed \u003d Tst / Nchvyr, (1.2)

որտեղ Tst - կատարված աշխատանքի ժամային սակագնի դրույքաչափը, ռուբ.;

Նճվյր, - աշխատանքի ժամի արդյունքի տեմպը;

Կարմիր - դրույքաչափ:

Հատերի դրույքաչափը և համապատասխանաբար հատորի վարձատրության ձևը կարող է լինել անհատական ​​և կոլեկտիվ:

Կախված աշխատանքի վարձատրության համար եկամուտների հաշվարկման եղանակից, կան վարձատրության մի քանի ձևեր:

Ուղղակի աշխատանքային վարձատրության համակարգ - երբ աշխատողների աշխատանքը վճարվում է մասնակի դրույքաչափերով ուղղակիորեն արտադրված ապրանքների (գործառնությունների) քանակի համար հետևյալ բանաձևի համաձայն.

Zed = RedCV, (1.3)

որտեղ Zed - piecework վաստակը, շփում;

Կարմիր - գին;

B-ն արտադրված ապրանքների քանակն է:

Այն կարող է օգտագործվել այնտեղ, որտեղ արտադրանքի աճը հիմնականում կախված է աշխատողից, որտեղ կատարողի աշխատանքը ռացիոնալացված է, որտեղ առաջին պլան է գալիս ապրանքների և ծառայությունների արտադրության ընդլայնման անհրաժեշտությունը: Այս համակարգը բավարար չափով չի խթանում աշխատողին արտադրանքի որակը բարելավելու և արտադրական ռեսուրսները տնտեսապես օգտագործելու համար։

Կտոր-բոնուս - երբ աշխատավարձը ներառում է բոնուսներ արտադրության ստանդարտները գերազանցելու, որոշակի որակի ցուցանիշների հասնելու համար. աշխատանքի առաքում առաջին իսկ ներկայացումից, ամուսնության բացակայություն, բողոքներ, խնայող նյութեր: Այն ծառայում է որպես աշխատողների մոտիվացիայի հիմք՝ բարելավելու ինչպես քանակական, այնպես էլ որակական աշխատանքի արդյունքները:

Անուղղակի կտոր աշխատանքն օգտագործվում է օժանդակ աշխատողների (կարգավորիչներ, պատվեր հավաքողներ և այլն) աշխատանքը վճարելու համար: Նրանց վաստակի չափը որոշվում է որպես հիմնական աշխատողների վաստակի տոկոս, որոնց աշխատանքը նրանք ծառայում են.

Անուղղակի մասով վճարման դեպքում դրույքաչափը որոշվում է հիմնական աշխատանքի նորմալացված օբյեկտի սակագնի հիման վրա, որը սպասարկվում է անուղղակի աշխատողի կողմից.

որտեղ Pk-ն անուղղակի կտորի փոխարժեքն է, ռուբ. և ոստիկան;

Тс - սակագնի դրույքաչափ, ռուբ. և ոստիկան;

Q-ն անուղղակի աշխատողի հիմնական աշխատանքի նորմալացված ծավալն է, որը սպասարկվում է անուղղակի աշխատողի կողմից:

Այս համակարգը խթանում է աշխատողի շահագրգռվածությունը՝ բարելավելու արտադրական գործընթացների պահպանումը, ռեսուրսների ռացիոնալ օգտագործումը և այլն։

ակորդ - երբ ընդհանուր եկամուտը որոշվում է աշխատանքի որոշակի փուլերի կատարման կամ կատարված աշխատանքի ողջ շրջանակի համար: Հատված աշխատանքի ձևի տարբերակն այն աշխատողների վարձատրությունն է, որոնք ձեռնարկության անձնակազմում չեն և աշխատանք են կատարում կնքված քաղաքացիական իրավունքի պայմանագրերով: Միանվագ վարձատրությունը խթանում է աշխատանքի ողջ շրջանակի կատարումը ավելի փոքր թվով աշխատողների հետ և ավելի կարճ ժամանակում:

Հատված աշխատանքի դրույքաչափերը որոշվում են վարձատրության անհատական ​​ձևով՝ համաձայն բանաձևի.

Աշխատանքի կոլեկտիվ ձևով՝ ըստ բանաձևի.

որտեղ Քաղցկեղը կտոր-կտոր փոխարժեք է, քս. և ոստիկան;

Pi - i-րդ տեսակի աշխատանքի գինը, ռուբ. և ոստիկան;

gi - i-րդ տեսակի աշխատանքի ծավալը ֆիզիկական միավորներով.

Q - վերջնական արդյունքի վրա կատարված աշխատանքի ընդհանուր ծավալը, ֆիզիկական առումով:

Աշխատանքի որակական կատարմամբ հատ-հատ առաջադրանքի կատարման ժամկետների կրճատման համար աշխատողներին տրվում է հավելավճար։ Այնուհետև համակարգը կկոչվի Accord-bonus:

Ի թիվս վճարման այլ ձևերի, հարկ է նշել առանց սակագնի մոդելը, այն ուղղված է աշխատանքի կազմակերպման և խթանման բարելավմանը։ Այն սինթեզում է ժամանակի և աշխատանքի վարձատրության հիմնական առավելությունները և ապահովում է աշխատավարձի ճկուն կապ ձեռնարկության և առանձին աշխատողների աշխատանքի հետ: Այն հիմնված է աշխատողի աշխատավարձի ամբողջական կախվածության վրա աշխատանքային կոլեկտիվի աշխատանքի վերջնական արդյունքներից և աշխատողի աշխատանքի գնահատումից: Դրա էությունը կայանում է նրանում, որ թիմի յուրաքանչյուր աշխատակցի նշանակվում է որոշակի որակավորման մակարդակ, որը աշխատավարձ չի կազմում: Այս մոդելը կարող է կիրառվել.

Աշխատողի որակավորման մակարդակի հաստատուն գործակցի հիման վրա.

Հիմնված է մշտական ​​և ընթացիկ հմտության մակարդակի գործակիցների վրա:

Առաջին դեպքում աշխատողի համար սահմանվում է որակավորման մակարդակի մեկ հաստատուն գործակից, որն արտացոլում է նրա ներդրումը թիմի աշխատանքի արդյունքում: Երկրորդ դեպքում հաստատուն գործակիցը սահմանվում է աշխատողի աշխատանքի հիմնական արդյունքներին համապատասխան՝ հաշվի առնելով նրա որակավորումը, աշխատանքի արտադրողականությունը, աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունքը, իսկ ընթացիկ գործակիցը հաշվի է առնում աշխատանքի բնութագրերը տվյալ ժամանակահատվածում։ ժամանակ.

Այսպիսով, աշխատավարձի կազմակերպման պրակտիկայում գոյություն ունեն երկու տեսակի աշխատավարձային համակարգեր՝ սակագնային և ոչ սակագնային: Առանձնացվում են նաև աշխատավարձի հետևյալ հիմնական ձևերը՝ ժամանակ, կտոր և կտոր աշխատանք։

1.3 Արտասահմանյան փորձ վարձատրության ժամանակակից ձևերի և համակարգերի կիրառման գործում

Արտասահմանյան երկրներում մեծ փորձ է կուտակվել աշխատավարձի բազմազան համակարգերի կիրառման գործում: Առանձին երկրների համակարգերը բնութագրվում են տարբերակիչ հատկանիշներով. Աշխատավարձ, Իտալիա՝ կոլեկտիվ և անհատական ​​հավելավճարների վճարում արդյունաբերության սակագնի դրույքաչափին և հավելավճարների՝ կենսամակարդակի բարձրացման պատճառով: Միևնույն ժամանակ, աշխատավարձային համակարգերի ընդհանուր ուշադրությունը կա արտադրության արդյունավետության բարձրացման վրա։

Զարգացած շուկայական տնտեսություն ունեցող երկրներում նրանք աստիճանաբար հրաժարվում են աշխատավարձի ավանդական ձևերից՝ կախված անհատական ​​արտադրանքից: Դա պայմանավորված է նրանով, որ գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացի պայմաններում ավելի ու ավելի դժվար է չափել անհատ աշխատողի անձնական ներդրումը ընդհանուր արտադրական գործընթացում, մի կողմից, իսկ մյուս կողմից՝ համագործակցության խթանման խնդիրները։ Աշխատանքային կոլեկտիվում իրենց անդամների՝ նորարարությունները վերակառուցելու և ընկալելու կարողությունը, ինչպես նաև պատասխանատվության զգացումն առաջին պլան են մղվում արտադրանքի հուսալիության և որակի համար: Այստեղից էլ կողմնորոշումը վարձատրության ժամանակի վրա հիմնված ձևերի վրա, որոնք հիմնականում հիմնված են մեքենաների օգտագործման աստիճանի, հումքի և էներգիայի խնայողության, աշխատանքի մեջ ջանասիրության և այլնի վրա, այսինքն. հաջողության ցուցանիշներ խմբի (թիմի) և ընդհանուր առմամբ ընկերության թիմի մակարդակում: Այնուամենայնիվ, զուտ ժամանակային աշխատավարձը չի կիրառվում: Ժամանակի վրա հիմնված աշխատավարձի բոլոր համակարգերը հիմնված են կարգավորող շրջանակինչը բարձրացնում է դրա արդյունավետությունը: Նույն տեղում, որտեղ պահպանվում է կտորի ձևը, նկատվում է աշխատավարձի փոփոխական մասի ընդհանուր կրճատում։

Շվեդիայում ավելացել է աշխատավարձի փոփոխական մասը, որը կապված է ընդհանուր կատարողականի հետ, աշխատանքի ավանդական ձևերը կորցրել են իրենց կարևորությունը, շեշտը դրվել է բոնուսային համակարգերի և խմբային մակարդակում արդյունավետ եկամուտների պարգևատրման վրա:

Գերմանիայում, աշխատանքի կազմակերպման ճկուն ձևերից բացի, մեծ ուշադրություն է դարձվում մասնագիտությունների համադրման և լրացուցիչ պատասխանատվություն ստանձնելու վարձատրությանը։ Համապատասխանաբար, աշխատավարձի կառուցվածքը հաշվի է առնում այնպիսի գործոններ, ինչպիսիք են հոգեբանական սթրեսը և պատասխանատվությունը աշխատանքի կազմակերպման, դրա որակի, սարքավորումների աշխատանքի ապահովման համար:

Աշխատավարձային քաղաքականության մեջ կիրառվում է նաև արժանիքների համակարգը։ «Արժանիքների գնահատման» համակարգը նախատեսված է նույն որակավորում ունեցող, բայց աշխատանքի որակի տարբեր ցուցանիշներով աշխատողների համար աշխատավարձ սահմանելու համար: Գործոնները, որոնցով գնահատվում են աշխատողները, կարող են լինել արտադրական (ստանդարտներին համապատասխանելը, ամուսնության մակարդակը, աշխատաժամանակի օգտագործումը և այլն) և անձնականը (նախաձեռնողականություն, աշխատանքային և ստեղծագործական գործունեություն, արտադրության մեջ որոշումների համար պատասխանատվություն ստանձնելը, աշխատելու ունակությունը. թիմ և այլն): Աշխատակիցների արժանիքների գնահատման մեթոդները տարբեր են՝ գնահատում, հարցաքննություն, փորձագիտական ​​վերանայում, աշխատողների խմբավորում՝ հիմնված նրանց կատարողականի գնահատման արդյունքների վրա։ Վաստակավոր գնահատումը առավել լայնորեն կիրառվում է Միացյալ Նահանգներում:

Աշխատակիցների ֆինանսական մասնակցության տարբեր ձևերը նպաստում են աշխատակիցների հետաքրքրության խորացմանը ընկերության գործերի նկատմամբ, խրախուսում են անձնակազմին աշխատել բարձր արդյունավետությամբ, ինչը, ի վերջո, վերածվում է շահույթի և աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման:

Աշխատուժի որակի բարձրացման խթանումը (կադրերի զարգացումը) ուղղված է.

Աշխատանքի ընդունվելիս կադրերի հավաքագրում և ընտրություն.

Անձնակազմի համակարգված սերտիֆիկացում;

Ձեռնարկությունների անձնակազմի համախմբում;

Ձեռնարկություններում համապատասխան կազմակերպչական, տեխնիկական և սոցիալ-տնտեսական աշխատանքային պայմանների ստեղծում.

Աշխատակիցների մասնագիտական ​​և որակավորման մակարդակի շարունակական աճի նյութական խթաններ.

Կադրերի զարգացման մեխանիզմը ներդրվում է վարձատրության, հավելավճարների և հավելավճարների կոնկրետ համակարգերում։ Հատկապես կարևոր դեր են խաղում եկամտի լրացուցիչ դրույքաչափերը, որոնք աշխատողը ստանում է ձեռնարկությունից:

1) Ձեռնարկություն աշխատողներին ներգրավելու համակարգը կարող է նախատեսել, օրինակ, բավականին բարձր սկզբնական աշխատավարձով երիտասարդների համար, որոնք չեն պահանջում. ֆինանսական խթաններ. Ճապոնիայում երիտասարդների համար տրամադրվում է հատուկ ընտանեկան նպաստ, որի չափը նվազում է տարիքի և աշխատանքային ստաժի հետ՝ բազային աշխատավարձի բարձրացման հետ միաժամանակ՝ արտացոլելով աշխատողի մասնագիտական ​​և որակավորման մակարդակի բարձրացումը։

2) Լայնորեն օգտագործվում է օտար երկրներում տարբեր մեթոդներսերտիֆիկացում. Ամենահայտնի մեթոդը աշխատողի արժանիքների գնահատումն է։ Այս գնահատման էությունը կայանում է նրանում, որ նույն որակավորումներով և նույն պաշտոնները զբաղեցնող աշխատակիցները իրենց կարողությունների, փորձի, նպատակների շնորհիվ կարող են հասնել տարբեր արդյունքների։ Ձեռնարկություններում վաստակի գնահատումը կարող է օգտագործվել առաջխաղացման, աշխատավարձի բարձրացման (նվազման), մասնագիտական ​​ուսուցման (վերապատրաստման), պայմանագրի երկարաձգման (դադարեցման), աշխատանքից ազատման վերաբերյալ որոշումներ կայացնելու համար:

բիզնեսի գնահատում, Անձնական որակներաշխատողները կարևոր գործիք են ներընկերական աշխատաշուկայում նրանց մրցունակության բարձրացման համար:

3) Ձեռնարկությունում անձնակազմի պահպանումն իրականացվում է աշխատավարձի, սոցիալական նպաստների, ընկերության բաժնետոմսերի շահաբաժինների և այլնի առկա համակարգերի միջոցով: Ճապոնիան ունի կադրեր պահելու ամենահետաքրքիր փորձը աշխատավարձային համակարգի միջոցով, որտեղ առաջին անգամ ընդունվողների աշխատավարձերը 3,5–4 անգամ ցածր են, քան արդեն ավարտածների աշխատավարձերը: աշխատանքային գործունեությունայս ֆիրմայում։ «Ցմահ զբաղվածության» համակարգը նախատեսում է աշխատավարձի ավտոմատ բարձրացում՝ աշխատողի տարիքին համապատասխան։ Սակայն վերջերս այս համակարգը համալրվել է ձեռքբերումների համար պարգևներով: Որպես բուն աշխատավարձի մաս, կան նաև «կեցության հավելավճարներ», որոնք ներառում են բնակարանային, տրանսպորտի և նմանատիպ տեսակի նպաստներ՝ կյանքի տարբեր կարիքները հոգալու համար։ Այս նպաստների ընդհանուր գումարը կազմում է աշխատողի սակագնային վաստակի 9-10%-ը, իսկ վաստակի ընդհանուր չափով դա աննշան գումար է։ Այնուամենայնիվ, թվում է, թե աշխատողի կենսական նկրտումներից և ոչ մեկը չի վրիպում գործատուի ուշադրությունից։ Ընկերության հետ անձնակազմի համայնքային զգացողության զարգացմանը նպաստում են լրացուցիչ սոցիալական նպաստները, նպաստները և անձնակազմին «կամավոր» հիմունքներով տրամադրվող ծառայությունները՝ ի լրումն սոցիալական ապահովության պետական ​​համակարգի կողմից սահմանված պարտադիրների: Դրանք ներառում են միջընկերությունների ծերության տրամադրումը, որը փոխարկվել է նախկին արձակման նպաստի միջոցներից: Ճապոնիայում ընկերությունների մոտ 10%-ն ունի կենսաթոշակային հիմնադրամներ։ Այս միջոցները տրամադրվում են հարկային արտոնություններով, ինչը ձեռնարկություններին լրացուցիչ խթան է տալիս անձնակազմին պահելու համար:

4) ձեռնարկություններում կազմակերպչական և տեխնիկական պայմանների համապատասխան մակարդակի ստեղծումը դրսևորվում է սարքավորումների և տեխնիկայի համակարգված թարմացմամբ, աշխատանքային պայմանների բարելավմամբ, ինչը, այլ հավասար պայմաններում, նպաստում է կադրերի ներգրավմանը և պահպանմանը. Արտադրության բարձր կազմակերպչական և տեխնիկական մակարդակը առաջացնում է աշխատանքի արտադրողականության բարձրացում, հանգեցնում է արտադրանքի որակի բարձրացման, աշխատաժամանակի կորստի կրճատմանը։ Այս պայմանները ներառում են նաև աշխատանքի կազմակերպումն ու կարգավորումը. վերջինս աշխատավարձի կազմակերպման տարր է և, հետևաբար, ազդում է դրա չափի և տարբերակման վրա: Աշխատանքի սոցիալ-տնտեսական պայմանները նրա նյութական և բարոյական վարձատրության մեթոդներն են։ Դրանցից կարևոր դեր են խաղում դրույքաչափերը և աշխատավարձերը սահմանելու և կարգավորելու մեթոդները՝ աշխատավարձի միատեսակ դրույքաչափեր, աշխատավարձի դրույքաչափերի ավտոմատ բարձրացում, գնահատման արդյունքների հիման վրա դրույքաչափերի փոփոխում։ Սա մեզ թույլ է տալիս հաշվի առնել առանձին ոլորտների և աշխատողների խմբերի առանձնահատկությունները:

5) Որակավորման մակարդակի շարունակական բարձրացման խթանումն ապահովվում է գիտելիքների, որակավորման, մասնագիտությունների համակցման եւ այլն վճարային համակարգերի կիրառմամբ. Գիտելիքի դիմաց վարձատրության էությունն այն է, որ աշխատողը վարձատրվում է ոչ միայն այն ամենի համար, ինչ նա անում է աշխատավայրում, այլև այն ամենի համար, ինչ նա կարող է անել՝ ունենալով դրա համար գիտելիքների քանակ: Այս համակարգը արդյունավետ է արտադրության արագ արդիականացման, նոր ապրանքների արտադրության անցման պայմաններում։

Առավելագույն ուշադրության է արժանի արտասահմանյան երկրների փորձը, այսպես կոչված դասական շուկան (օրինակ՝ Ֆրանսիա, Գերմանիա, Շվեդիա, Ճապոնիա և այլն)։ Աշխատավարձի կարգավորման հիմնական ձևերն են.

պետական ​​կարգավորում - նվազագույն աշխատավարձի սահմանում, դրա աճի առավելագույն չափը գնաճի ժամանակ, հարկային քաղաքականություն.

կոլեկտիվ բանակցությունների կարգավորումը ազգային և ոլորտային մակարդակներում՝ կառավարության, ոլորտի ղեկավարների և արհմիությունների միջև պայմանագրային հիմունքներով, եկամուտների ինդեքսավորման ընդհանուր կարգը, աշխատավարձի ձևերն ու համակարգերը, դրա մակարդակի միանվագ բարձրացման չափը, սոցիալական վճարները։ և որոշվում են նպաստները (ներառյալ գործազրկության նպաստները).

կորպորատիվ կոլեկտիվ պայմանագրեր - ընկերությունները սահմանում են սակագների և աշխատավարձերի չափերը, հավելյալ վճարումները և նպաստները, հաստատում են շահույթի բաշխման համակարգը և այլն.

աշխատաշուկա - որոշում է միջին աշխատավարձը և այլն:

Այս բոլոր ձևերը սերտորեն փոխկապակցված են, փոխազդում և ազդում են միմյանց վրա՝ ստեղծելով աշխատավարձի կարգավորման միասնական մեխանիզմ։ Եկեք ավելի մանրամասն քննարկենք Ֆրանսիայի օրինակով աշխատավարձերը կարգավորելու և կազմակերպելու առանձնահատկությունները և հատուկ գործիքները:

Աշխատավարձի պետական ​​կարգավորումն իրականացվում է երեք ուղղությամբ՝ հարկային համակարգի, օրենսդրության և աշխատանքային պայմանագրերի միջոցով, ինչպես նաև աշխատավարձի ֆոնդի աճի կախվածության հաստատում գնաճի դինամիկայից։ Տեղական հարկերի հաշվարկման համար հիմք հանդիսացող տարրերից է աշխատավարձի ֆոնդը (դրա արժեքի 18%-ը): Ձեռնարկությունների որոշ այլ հարկային վճարումներ նույնպես կապված են աշխատավարձային ֆոնդի հետ։ Այսպիսով, ֆոնդի 2,6%-ը փոխանցվում է կադրերի վերապատրաստմամբ զբաղվող պետական ​​կազմակերպություններին (եթե ձեռնարկությունը չունի նման կենտրոն), իսկ 1%-ը՝ մասնագիտացված կազմակերպություններին, որոնք կառուցում են բնակարաններ (եթե սեփական շինարարություն չկա): Սա նշանակում է, որ նույնիսկ աշխատավարձի փոքր աճը կարող է հանգեցնել ձեռնարկության տրամադրության տակ մնացած զուտ եկամտի նկատելի նվազմանը: Այս կորուստներից կարելի է խուսափել առկա աշխատանքային ռեսուրսների օգտագործման բարելավման, առաջադեմ տեխնոլոգիաների, արտադրության կազմակերպման և կառավարման ժամանակակից մեթոդների ներդրման միջոցով։

Աշխատավարձի ֆոնդի աճի կարգավորման կենտրոնական օղակը աշխատանքային օրենսգիրքն է և արհմիությունների, նախարարությունների, ձեռնարկությունների և անհատ աշխատողների միջև աշխատավարձի հարցերի վերաբերյալ պայմանագրային հարաբերությունները: Խորհրդարանի կողմից ընդունված աշխատանքային օրենսգիրքը սահմանում է հիմնականը սոցիալական երաշխիքներաշխատողներ. նվազագույն աշխատավարձը, գործազրկության նպաստի տրամադրման պայմանները, կենսաթոշակի չափը և այն ստանալու համար անհրաժեշտ ստաժը, վճարովի արձակուրդի տևողությունը, աշխատանքի ընդունվելու սկզբունքները, այլ հարցեր, որոնք ուղղակիորեն կամ անուղղակիորեն ազդում են կազմակերպության ձևավորման վրա. աշխատավարձի հիմնադրամ և սոցիալական ծախսեր։

Ոլորտային արհմիությունների և նախարարությունների միջև կնքված համաձայնագրերում (ազգային աշխատանքային պայմանագրեր) սահմանվում են սակագնային համակարգեր, որոնք միատեսակ են տնտեսության այն հատվածների համար, որոնք ունեն բավականին լայն վարձատրություն յուրաքանչյուր կատեգորիայի շրջանակներում: Ազգային աշխատանքային պայմանագրերը սահմանում են նաև աշխատանքային ստաժը աշխատավարձի բարձրացման համար։ Օրինակ՝ երկու տարի անց աշխատողի աշխատավարձը կարող է ավելացվել դրույքաչափի 2%-ով՝ տարեկան դրական ատեստավորման պայմանով։

Ձեռնարկությունների մակարդակով կնքված աշխատանքի վարձատրության մասին պայմանագրերը ձևակերպվում են կոլեկտիվ և աշխատանքային պայմանագրերի տեսքով: Կոլեկտիվ պայմանագիրը կնքվում է ձեռնարկությունների և աշխատողների միջև տեղական արհմիության հետ համաձայնությամբ։ Պայմանագիրը նախատեսում է ձեռնարկությունում գործող սակագների և աշխատավարձերի չափերը և վարձատրության այլ պայմաններ (արձակուրդների վճարում, տարեկան վարձատրություն, տարբեր տեսակի հավելավճարներ):

Աշխատողի և ձեռնարկության ղեկավարության միջև կնքվում է աշխատանքային պայմանագիր (պայմանագիր): Այն սահմանում է աշխատավարձի կոնկրետ չափը և վարձատրության այլ պայմանները:

Կախված շատ ձեռնարկություններում աշխատանքի որակից և արդյունավետությունից՝ աշխատողներին տրվում է տարեկան բոնուս (տասներեքերորդ աշխատավարձ): Երեք տարին մեկ անգամ եկամտի տոկոսների վերաբերյալ հատուկ պայմանագրի հիման վրա նրանց ստացված եկամտի դիմաց վճարվում է հավելավճար, որպես կանոն, սակագնի դրույքաչափի 1,5-ից ոչ ավելի։ Հինգ տարվա ընթացքում աշխատողներին տրվում է տարեկան վարձատրություն: Այդ ընթացքում վարձատրության գումարը մուտքագրվում է հատուկ բանկային հաշվին, որի տոկոսները չեն հարկվում, ինչը շահագրգռվածություն է առաջացնում ձեռնարկությունում աշխատելու համար:

Ֆրանսիայում գործում է նաեւ գնաճից կախված աշխատավարձի ֆոնդը կարգավորելու մեխանիզմ։ Ձեռնարկությունների համադաշնությունները և ֆինանսական ադմինիստրացիան համաձայնում և սահմանում են գալիք տարվա աշխատավարձի ֆոնդի չափը, սակայն աշխատավարձի ֆոնդի ավելացումը չպետք է գերազանցի գնաճի աճը։

Եզրափակելով, հարկ է նշել, որ չի կարելի մեխանիկորեն ֆրանսիական կամ որևէ այլ փորձ տեղափոխել մեր տնտեսություն։ Այնուամենայնիվ, դրա վերլուծությունը օգտակար է: Դա կնպաստի երկրում աշխատավարձերի կազմակերպման ու կարգավորման նոր մոտեցումների ու մոդելների որոնումների ակտիվացմանը ժամանակակից պայմաններ. Բայց ոչ միայն արտերկրում մշակվում ու ներդրվում են վարձատրության նոր մոդելներ։ Մեր երկրում փորձ է ձեռք բերվել վարձատրության այնպիսի բավականին օրիգինալ և խոստումնալից համակարգ ներդնելու՝ «անսակագին»։

ընկերության աշխատավարձերը

2. Ձեռնարկությունում աշխատավարձի համակարգի վերլուծություն VKM-Stal ՍՊԸ-ի օրինակով

2.1 Ձեռնարկությունում աշխատանքային ռեսուրսների ներկա վիճակի ուսումնասիրություն

«ՎԿՄ-Սթիլ» սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունը ստեղծվել է հիմնադրի որոշման հիման վրա (հիմնադրի 12.05.2005թ. թիվ 1 որոշում) և համաձայն ս.թ. դաշնային օրենք 1998 թվականի փետրվարի 8-ի թիվ 14-FZ «Սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունների մասին»:

«ՎԿՄ-Սթիլ» ՍՊԸ-ի հիմնական նպատակներն են.

Իրացման շուկաների ընդլայնում նոր տեսակի ապրանքների մշակման և արտադրված արտադրանքի մրցունակության բարձրացման միջոցով՝ հաշվի առնելով արտահանման ներուժը.

Ներդրումային ծրագրերի ֆինանսավորման նոր ժամանակակից մեխանիզմների մշակում ներդրողների սեփական և փոխառու միջոցների համակցման և պետական ​​աջակցության միջոցով.

Սոցիալական և առևտրային ազդեցության ապահովում՝ արտադրության ծավալների զգալի աճի, աշխատատեղերի թվի ավելացման և աշխատավարձերի աճի միջոցով։

«ՎԿՄ-Ստալ» ՍՊԸ-ի հիմնական գործունեությունն է.

Բեռնատար երկաթուղային վագոնների համար պողպատե ձուլվածքների արտադրություն;

Քիմիական, գազի, նավթի և այլ ապրանքների մշակում, արտադրություն և վաճառք

Սարքավորումներ, մասնագիտացված ավտոմոբիլային սարքավորումներ և պահեստամասեր, բեռնափոխադրումներ երկաթուղային տրանսպորտի համար.

Վերջին տեսակի տեխնոլոգիաների մշակում և ինտեգրում, որոնք բարելավում են ֆունկցիոնալ և սպառողական հատկությունները արդյունաբերական արտադրանքև սպառողական ապրանքներ;

Արտաքին տնտեսական գործունեության իրականացում;

Տնտեսական, իրավական և ֆինանսական գործունեության վերաբերյալ խորհրդատվություն և փորձաքննություն;

լիզինգային գործունեության իրականացում;

Երկաթուղով ապրանքների փոխադրման ծառայությունների մատուցում.

Փոխառու միջոցների և ներդրումների ներգրավումը երկրի ներսում և արտերկրում առևտրային պրակտիկայում օգտագործվող ցանկացած ձևով, ներառյալ բաժնետոմսերի, պարտատոմսերի, մուրհակների և այլ արժեթղթերի վաճառքն ու գնումը.

Կազմակերպությունների կառավարման ոլորտում խորհրդատվական ծառայությունների մատուցում;

Արժեթղթերի շուկայում առևտրային գործարքների կազմակերպում և իրականացում.

Ձեռնարկության ողջ անձնակազմը բաժանված է հիմնական գործունեության անձնակազմի (արդյունաբերական և արտադրական) և ձեռնարկության հաշվեկշռում գտնվող կազմակերպությունների անձնակազմի (ոչ արդյունաբերական, ոչ հիմնական անձնակազմ):

Աշխատանքային ռեսուրսներով ձեռնարկության անվտանգությունը ներկայացված է աղյուսակ 2.1-ում:

Աղյուսակ 2.1 - «ՎԿՄ-Ստալ» ՍՊԸ ձեռնարկության անվտանգությունը աշխատանքային ռեսուրսներով 2010-2012 թթ.

	Համար, անձ.	Շեղում 2012-ից 2010 (+,-)
Աշխատողների միջին թիվը
Ընդհանուր աշխատողներ
Ներառյալ՝ Հիմնական աշխատողներ; Օժանդակ աշխատողներ
Ընդհանուր RFP

2012 թվականի վերջի դրությամբ աշխատողների աշխատավարձային թիվը կազմել է 2058 մարդ (2011-ին` 2028 մարդ, 2010-ին` 1884), որից օժանդակ արտադրությունում զբաղված է եղել 494 մարդ, հիմնական արտադրությունում` 1473 մարդ, վարչակազմում` 91 մարդ: .

Ձեռնարկության աշխատուժով ապահովելու վերլուծության ամենակարևոր փուլը նրա շարժի ուսումնասիրությունն է: ՎԿՄ-Սթիլ ՍՊԸ-ում աշխատուժի շարժը բնութագրելու համար մենք վերլուծում ենք աղյուսակ 2.2.

Աղյուսակ 2.2 - Տեղեկություններ «ՎԿՄ-Ստալ» ՍՊԸ-ի աշխատուժի տեղաշարժի վերլուծության համար 2010-2012 թթ.

	Ցուցանիշ				2012-ի շեղումը 2010-ից	Աճ 2012-2010, %
	Ժամանակաշրջանի սկզբում կազմված աշխատակիցներից, անձ.
	Ընդամենը ընդունված, անձ.
	Ընդհանուր դուրս են մնացել, մարդիկ, այդ թվում՝
	Ձեր իսկ խնդրանքով;
	Տեղափոխվել է այլ ձեռնարկություններ
	Աշխատանքից ազատվել է աշխատանքային կարգապահության խախտման համար.
	Փոքրացման մասին
	Ժամանակահատվածի վերջում կազմված է աշխատողներից, անձ.
	Աշխատակիցների միջին թիվը, անձ.
	Մեկ տարի աշխատած աշխատողների թիվը, անձ.
	Ընդունման շրջանառության հարաբերակցությունը, % (էջ 2: էջ 9)
	Կենսաթոշակային շրջանառության հարաբերակցությունը, % (էջ 3: էջ 9)
	Շրջանառության ընդհանուր գործակիցը, % [(տող 2+տող 3). տող 9]
	Աշխատակազմի շրջանառության տոկոսադրույքը, % [(p.4+p.6):p.9]
	Կադրի պահպանման արագությունը, % (էջ 10: էջ 9)

Աղյուսակ 2.2-ի տվյալներից երևում է, որ ուսումնասիրվող ձեռնարկությունում ընդհանուր շրջանառության հարաբերակցությունը 2010-2012 թթ. նվազել է 31%-ով։ 2012 թվականին ընդունելության շրջանառության մակարդակը ցածր է կենսաթոշակայինից:

Ձեռնարկությունում մեծ ուշադրություն է դարձվում կարգապահությանը, ուստի աշխատանքային կարգապահության խախտման համար (բացակայություն, ուշացում և այլն) աշխատանքից ազատվածների թիվը նվազել է 2 անգամ։ Մյուս կողմից, 2012 թվականին իր կամքով հեռացել է 14-ով պակաս՝ 276 մարդ (ներառյալ ժամանակավոր աշխատողները)։

Վարձու աշխատողների տոկոսը նվազել է 42%-ով։ Աճել է նաև ձեռնարկությունում ամբողջ տարվա ընթացքում աշխատած աշխատակիցների թիվը։ Կարելի է եզրակացնել, որ աշխատողները գոհ են աշխատանքային պայմաններից և վաստակի մակարդակից։

Աղյուսակ 2.3 - «ՎԿՄ-Սթիլ» ՍՊԸ-ում աշխատանքային ռեսուրսների օգտագործումը 2010-2012 թթ.

Ցուցանիշ				Շեղում 2012 - 2010 +/-
Աշխատողների միջին թիվը (HR)
Աշխատում է տարեկան մեկ աշխատողի կողմից.
Ժամեր (H)
Միջին աշխատանքային օր (P), ժամ
Աշխատանքային ժամանակի ֆոնդը, հ.

Աղյուսակ 2.3-ի տվյալները թույլ են տալիս փաստել, որ վերլուծված ձեռնարկությունում 2010-2012թթ. ուսումնասիրության ընթացքում փաստացի աշխատաժամանակի ֆոնդն աճել է: 4,318,83,3 ժամով ՕՕՕ VKM-Steel-ի առկա աշխատանքային ռեսուրսները լիովին չեն օգտագործվում: Մեկ աշխատողը միջինում աշխատել է 237,2 օր՝ 238,2-ի փոխարեն, ինչի հետ կապված արտապլանավորված աշխատաժամանակի ամբողջ օրվա կորուստը կազմել է մեկ աշխատողի համար 1 օր, իսկ բոլորի համար՝ 1682 օր։

Աշխատանքային ժամանակի ամբողջ օրվա և ներհերթափոխային կորուստների պատճառները պարզելու համար համեմատվում են աշխատաժամանակի փաստացի և պլանավորված մնացորդի տվյալները (աղյուսակ 2.4):

Աղյուսակ 2.4 - «ՎԿՄ-Ստալ» ՍՊԸ-ի մեկ միջին աշխատողի հաշվով աշխատաժամանակի մնացորդը

արտադրության ցուցանիշներըբոնուսների մասին կանոնակարգին համապատասխան:

Աղյուսակ 2.6 - «ՎԿՄ-Ստալ» ՍՊԸ-ի աշխատողների հիմնական աշխատավարձի (մշտական ​​մասի) կազմը.

	Ցուցանիշ				Շեղման փաստ. 2012, +/-	Աճի փաստ. 2012, %
						փաստից 2010թ	2012 թվականի պլանից	իրականում 2010թ.	պլանի համաձայն 2012 թ
	Ժամանակի օրացուցային ֆոնդ, ներառյալ.
	Տոնական
	Հանգստյան օրեր
	Անվանական աշխատանքային ժամանակի ֆոնդ, օրեր
	Աշխատանքից բացակայություններ, օրեր, ներառյալ.
	Տարեկան արձակուրդներ
	Աշխատաժամանակի, օրերի մասնակցության ֆոնդ
	Աշխատանքային օրվա տևողությունը, ժամ.
	Աշխատանքային ժամանակի բյուջե, ժամ
	Նախատոնական կրճատված օրեր, ժամ.
	Ներհերթափոխային պարապուրդ, ժամ
	Օգտակար աշխատանքային ժամանակի ֆոնդ, ժամ

Վճարման տեսակ	Հաշվի մեթոդ
Կտորագործներ - ըստ աշխատանքի տեսակի և մասնագիտության	Կտորի դրույքաչափը բազմապատկված է կատարված աշխատանքի քանակով (վերջնական լավ ապրանքի համար, որն ընդունվում է Որակի վերահսկման բաժնի կողմից և հանձնվում է վաճառքի պահեստին կամ այլ ստորաբաժանումներին)
Ժմչփեր՝ ըստ չափի որակավորման կատեգորիաև մասնագիտության անվանումը	Ժամային դրույքաչափը բազմապատկած իրականում աշխատած ժամերով
Ղեկավարներ, մասնագետներ և աշխատակիցներ (RSiS) - ըստ պաշտոնական աշխատավարձի չափի, ըստ անձնակազմի աղյուսակի	Աշխատավարձը բազմապատկած փաստացի աշխատած ժամերի վրա

Պաշտոնական աշխատավարձը երաշխավորված դրամական պարգև է աշխատողի համար՝ իր հանձնարարված պարտականությունների կատարման համար և սահմանվում է ըստ սակագնային սանդղակի՝ հաշվի առնելով աշխատանքի բարդությունը, աշխատողի որակավորումը և կառուցվածքային ստորաբաժանման կարևորությունը:

Աշխատակիցների անձնական պատասխանատվությունն ամրապնդելու իրենց աշխատանքի որակի, ձեռնարկության կազմակերպչական և վարչական փաստաթղթերի ժամանակին կատարման, բարձր կատարողականության կարգապահության, լրացուցիչ նյութական խթանների ներդրման համար.

Աշխատանքի նկատմամբ որակի վերաբերմունքի գործակցի բոնուսը արտացոլում է անմիջական ղեկավարի անձնական տեսակետը նրա ղեկավարության տակ գտնվող աշխատողի աշխատանքի նկատմամբ որակական վերաբերմունքի վերաբերյալ: CCP-ի համար նպաստի չափը որոշվում է պաշտոնական աշխատավարձից և կախված է հաշվետու ամսվա աշխատողի աշխատանքի գնահատականից: Առավելագույն նպաստը 0.67 է (Աղյուսակ 2.7):

Աղյուսակ 2.7 - «ՎԿՄ-Ստալ» ՍՊԸ-ի ղեկավարների, մասնագետների և աշխատակիցների աշխատանքի որակի գնահատման ցուցիչներ

Աշխատակիցների աշխատանքի որակի գնահատումն իրականացնում է կառուցվածքային ստորաբաժանման ղեկավարը, իսկ ոլորտների տնօրենների համար՝ գործադիր տնօրենը:

Ձեռնարկությունը յուրաքանչյուր աշխատողի (կոլեկտիվ պատասխանատվությամբ աշխատողների խմբի) համար գրանցում է հմտության, աշխատանքային պարտականությունների կատարման որոշակի կարգավորող պահանջներին չհամապատասխանելու բոլոր դեպքերը, ինչպես նաև ծայրահեղ կամ կրիտիկական իրավիճակներում արդյունավետ որոշումներ կայացնելու և չկայացնելու դեպքերը:

Որպես լրացուցիչ խրախուսում, որը հիմնված է հաշվետու ժամանակաշրջանի կառուցվածքային ստորաբաժանման աշխատանքի արդյունքների վրա, աշխատակիցներին շնորհվում է բոնուս՝ ցուցանիշների առումով և չափերով՝ համաձայն «ՎԿՄ-ի ղեկավարների, մասնագետների և աշխատողների ՍՊԸ-ի բոնուսների մասին» կանոնակարգի: Պողպատ» և «Հիմնական աշխատողների և օժանդակ աշխատողների աշխատանքի վարձատրության և խրախուսման մասին» կանոնակարգը:

Ձեռնարկությունում նախատեսված առավելագույն բոնուսը 50% է: Բոնուսը հաշվարկվում է բոնուսային հիմնական և լրացուցիչ ցուցանիշների կատարումից հետո:

Բոլոր կառուցվածքային ստորաբաժանումների և բոլոր մակարդակների ղեկավարների համար բոնուսների հիմնական ցուցանիշը «Ապրանքների վաճառքից շահույթի պլանի կատարում» ցուցանիշն է, որի իրականացման համար գանձվում է 20% բոնուս:

Հիմնական աշխատողների համար բոնուսների հիմնական ցուցանիշը «Արտադրական ստանդարտների կատարումը 100%-ով» ցուցանիշն է։ Հիմնական աշխատողների համար բոնուսային ցուցանիշները ներկայացված են Աղյուսակ 2.8-ում:

Աղյուսակ 2.8 - «ՎԿՄ-Ստալ» ՍՊԸ-ի հիմնական և օժանդակ աշխատողների բոնուսային ցուցանիշները

	Բոնուսային դրույքաչափը
	Հիմնական աշխատողների համար. - արտադրական նորմերի 100%-ով կատարում; - ոչ մի թերի արտադրանք
	Տարբեր կառուցվածքային ստորաբաժանումների օժանդակ աշխատողների համար. ա) արդյունաբերական տարածքների հավաքարար. գրասենյակային տարածք, սանհանգույց; հանդերձարանի սպասավոր. առաջադրանքների ժամանակին և որակյալ կատարում; 2) ֆիքսված տարածքների (սանհանգույցներ և այլն) օրինակելի սպասարկում. բ) վերանորոգողի, պտտագործի, ջրաղացագործի, էլեկտրիկի, բեռնիչի, ջաղացքի համար. 1) հիմնական աշխատողի կողմից արտադրական ստանդարտների կատարումը. 2) հավաքման գծի չաշխատող ժամանակ

Աշխատողներին հավելավճարների հաշվարկման հիմք են հանդիսանում գործառնական հաշվառման, հաշվապահական հաշվառման և վիճակագրական հաշվետվությունների տվյալները:

Պրեմիումի չափը կարող է կրճատվել՝ անորակ ապրանքների արտադրության համար. աշխատողների կողմից չհամապատասխանելը տեխնոլոգիական գործընթաց; համապատասխան արտադրանքի պլանավորված արդյունքներ չտրամադրելը. բնապահպանական ծրագրերի և միջոցառումների չկատարումը. կարգուկանոնի և կարգապահության ամրապնդմանն ուղղված միջոցներ չձեռնարկելը. MPC-ի նորմատիվ արտանետումների գերազանցում. վարչակազմի հրամաններին և հրամաններին չկատարելը. արտադրության ցածր մշակույթ; բացակայություն և այլն:

Աշխատավարձի հավելյալ վճարումներ կատարվում են նաև «ՎԿՄ-Ստալ» ՍՊԸ ձեռնարկությունում: Բազմահերթային աշխատանքի հավելավճարը սահմանվում է հետևյալ չափերով (մենեջերների, մասնագետների և աշխատողների համար).

• - երեկոյան հերթափոխի յուրաքանչյուր ժամի համար 2 հերթափոխով աշխատելիս `20% (հիմնական և օժանդակ աշխատողների համար 10 ռուբլի);
• - երեկոյան հերթափոխի յուրաքանչյուր ժամի համար 3 ​​հերթափոխով աշխատելիս՝ 20%; աշխատանքի յուրաքանչյուր ժամի համար գիշերային հերթափոխի- 40% (30 ռուբլի հիմնական և օժանդակ աշխատողների համար);
• - ամենօրյա հերթապահության համար` 20% գիշերային աշխատանքի յուրաքանչյուր ժամի համար (առավոտյան ժամը 22:00-ից 06:00-ն):
• - ժամանակավորապես բացակայող աշխատողի համար աշխատողներին լրացուցիչ վճարվում է միասնական պաշտոնի համար սահմանված պաշտոնային աշխատավարձի 25 տոկոսի չափով:

Վտանգավոր աշխատանքային պայմաններում աշխատող ԲԲԸ-ի աշխատողների համար սահմանվում են լրացուցիչ վճարներ բազային աշխատավարձ(աղյուսակ 2.9): Սրանք այնպիսի մասնագիտությունների աշխատողներ են, ինչպիսիք են՝ պողպատագործ, պողպատագործի օգնական, մեքենավար, եռակցող, պարսատիկ, կռունկավար և այլն։

Աղյուսակ 2.9 - «ՎԿՄ-Ստալ» ՍՊԸ ձեռնարկության աշխատողներին լրացուցիչ վճարումներ, որոնք աշխատում են վտանգավոր աշխատանքային պայմաններում:

Փոխակրիչներում, արտադրական գծերի վրա ակտիվ աշխատանքով զբաղվող աշխատողների համար աշխատանքի ինտենսիվության հավելավճարները սահմանվում են՝ կախված աշխատավայրում աշխատողի ինտենսիվության գործակցի ցուցիչից մինչև Աղյուսակ 2.10-ում ներկայացված ժամային աշխատավարձի դրույքաչափերը:

Աղյուսակ 2.10 - «ՎԿՄ-Ստալ» ՍՊԸ-ի աշխատողներին աշխատանքի ինտենսիվության համար լրացուցիչ վճարումներ

Կադրերը խթանելու, ձեռնարկության զարգացման մեջ աշխատողի անձնական աշխատանքային ներդրումը ճանաչելու, բարձր վերջնական արդյունքների հասնելու աշխատակիցների հետաքրքրությունը բարձրացնելու, աշխատանքի արտադրողականությունը բարձրացնելու, նյութական և էներգետիկ ռեսուրսները խնայելու և աշխատանքային կարգապահությունը ամրապնդելու համար ձեռնարկությունն ունի հետևյալ պարգևը. համակարգ, ներկայացված աղյուսակ 2.11-ում:

Աղյուսակ 2.11 - «ՎԿՄ-Ստալ» ձեռնարկության աշխատակիցների պարգևատրման համակարգը

		Գումարը, ռուբ.
	Շնորհակալություն հայտարարություն
	Պարգևատրում ձեռնարկության պատվոգրով
	Մտնելով ձեռնարկության Աշխատանքային փառքի ծառուղի
	Պարգևատրում է Պատվո վկայականով, երախտագիտություն Սարանսկի քաղաքացիական պաշտպանության Պրոլետարսկի շրջանի վարչակազմի ղեկավարի կողմից
	Պարգևատրվել է պատվոգրով, երախտագիտություն Սարանսկի քաղաքացիական պաշտպանության վարչակազմի ղեկավարի կողմից
	Պարգևատրելով Մոլդովայի Հանրապետության Պետական ​​ժողովի պատվոգրով, երախտագիտություն
	Պարգևների շնորհում Մոլդովայի Հանրապետության ղեկավարին, Մոլդովայի Հանրապետության կառավարությանը
	Գերատեսչական կոչումների նշանակում «Պատվավոր ինժեներ» և այլն:
	Ռուսաստանի Դաշնության պատվավոր կոչումների նշանակում
	Պարգևատրվել է Ռուսաստանի Դաշնության շքանշաններով և մեդալներով

Գործող կոլեկտիվ պայմանագրի համաձայն, «ՎԿՄ-Ստալ» ՍՊԸ-ն սահմանել է 2.12 աղյուսակում ներկայացված վճարումները:

Աղյուսակ 2.12 - ՎԿՄ-Ստալ ՍՊԸ-ի աշխատակիցներին վճարումներ և նյութական օգնություն

		Գումարը, ռուբ.
	Կենսաթոշակային տարիքը լրանալուն պես միանվագ վարձատրության վճարում
	Աշխատողի մահվան դեպքում հարազատներին միանվագ նպաստի վճարում
	Միանվագ նպաստի վճարում հարազատներին կենսաթոշակառուի մահվան դեպքում, որի աշխատանքի վերջին վայրը եղել է «ՎԿՄ-ՍՏԱԼ» ՍՊԸ-ն.
	Երկրորդ համաշխարհային պատերազմի վետերանի մահվան դեպքում հարազատներին միանվագ նպաստի վճարում
	Մերձավոր ազգականների մահվան դեպքում միանվագ նպաստի վճարում
	Ձեռնարկության աշխատակիցների երեխաների համար DOL-ի վաուչերի արժեքի փոխհատուցում	Արժեքի 10%-ը
	Աշխատակիցների երեխաներին Ամանորյա նվերների տրամադրում
	Վիրահատության ենթարկված աշխատակիցներին համապատասխան փաստաթղթերի առկայության դեպքում ծախսերի փոխհատուցում	Արժեքի 10%-ը
	Զորակոչի պատճառով ձեռնարկությունը լքած և ծառայությունից հետո ձեռնարկություն վերադարձած աշխատակցին նպաստների վճարում
	Տաք կերակուրների փոխհատուցում	40 ռուբլի / օր
	Ամուսնության գրանցման համար միանվագ դրամական օգնություն
	Միանվագ դրամական օգնություն երեխայի ծննդյան ժամանակ

Ձեռնարկությունում վարձատրության համակարգի ավելի ամբողջական վերլուծության համար, մեր կարծիքով, անհրաժեշտ է վերլուծել «ՎԿՄ-Ստալ» ՍՊԸ-ի աշխատավարձային ֆոնդը (WFP) 2010-2012 թթ.

Աշխատավարձի ֆոնդի կազմն ու կառուցվածքը և դրա դինամիկան վերլուծելու համար մենք օգտագործել ենք համադրելի գներով տվյալներ՝ ըստ աշխատավարձերի 2010-2012թթ. տարին։

Աղյուսակ 2.13 - ՎԿՄ-Ստալ ՍՊԸ-ի աշխատավարձի կազմի, կառուցվածքի և դինամիկայի վերլուծություն

Ցուցանիշ				2012-ի շեղում 2010 թ. քաշ, %	Աճի տեմպը մինչև 2010թ.
Գումարը, հազար ռուբլի		Գումարը, հազար ռուբլի		Գումարը, ռուբ.
1. Աշխատանքի ծախսերը որպես ինքնարժեքի մաս (արտադրության ծախսեր)
2. Ձեռնարկության տրամադրության տակ մնացած շահույթից վճարումներ
Ընդհանուր աշխատավարձ

Աղյուսակ 2.13-ում բերված տվյալների հիման վրա կարող ենք եզրակացնել, որ 2012թ.-ի հաշվետվության մեջ կազմակերպության աշխատավարձի կառուցվածքը կազմել է 99,65%՝ ներկայացված աշխատուժի ծախսերով՝ որպես ինքնարժեքի մաս և 0,35%՝ ձեռնարկության տրամադրության տակ մնացած շահույթից ստացված վճարումներով: . Նմանատիպ իրավիճակ էր նաև ուսումնական շրջանի սկզբում. Արտադրության ինքնարժեքում աշխատուժի մասնաբաժնի չնչին շեղում է նկատվել՝ մեկ կետի 0,36%-ով և, համապատասխանաբար, շահույթից վճարումների մասով, 2012թ.-ի համեմատ՝ մեկ կետի -0,36%-ով։ 2010, 2011 և 2045 թվականներին սպառման համար հատկացված միջոցների զգալի մասը զբաղեցրել է դրանց այն մասը, որը ներառված է ինքնարժեքի մեջ և փոխհատուցվում է ապրանքների վաճառքից ստացված հասույթում (99.29%; 99.48% և 99.65%): Աշխատավարձի օրինագծերի ապրանքների աճի փաստացի տեմպերի վերլուծությունը արտացոլում է աշխատուժի ծախսերի աճը որպես ինքնարժեքի մաս 5,930,3 հազար ռուբլով: կամ 13,5%: Փաստացի աճի տեմպի զգալի նվազումը կապված է 2012 թվականին շահույթից վճարումների նվազման հետ 2010 թվականի համեմատ 55,7 տոկոսով։ Ընդհանուր առմամբ, ձեռնարկությունում նկատվել է սպառման համար հատկացված միջոցների (FZP) քանակի աճ 13,1%-ով, որը բացարձակ արտահայտությամբ կազմել է 5790,9 հազար ռուբլի: Որոշակի չափով բացասական կետ էր նաև շահույթից վճարումների նվազումը 55,7%-ով, քանի որ փաստացի աճի տեմպի նվազումը կապված է 2010 թվականից սկսած ձեռնարկության տնտեսական գործունեության արդյունքների հիման վրա կորստի առկայության հետ։ մինչև 2012թ.

Եզրափակելով, հարկ է նշել, որ VKM-Steel ձեռնարկությունում աշխատավարձի համակարգը մի շարք թերություններ ունի:

Նախ, աշխատավարձի համակարգի հիմքում ընկած են ETKS-ի հիման վրա կազմակերպված սակագնային սանդղակները: Միևնույն ժամանակ, ETKS-ը երկար ժամանակ չի վերանայվել, և վերջին վերանայումից հետո շատ բան է փոխվել՝ աշխատավարձի մակարդակը, աշխատաշուկան, մասնագիտությունների և մասնագիտությունների ցանկը, վարձու աշխատողի արժեհամակարգը, և այլն:

Երկրորդ, շատ աշխատողներ չեն հասկանում այս աշխատավարձի համակարգի առանձնահատկությունները. ինչն է որոշում նրանց անձնական վաստակը, բոնուսի չափը, ինչպես են դրանք ձևավորվում:

Երրորդ, կիրառվող բոնուսային համակարգը հիմնականում օգտագործվում է վարչակազմի ուժային գործառույթների իրականացման համար, այլ ոչ որպես խթան։

Չորրորդ՝ այս ձեռնարկությունում վարձատրության մակարդակն ավելի բարձր է, քան քաղաքի այլ ձեռնարկություններում, բայց ավելի ցածր, քան ամբողջ հանրապետությունում։

Հաջորդ փուլում կատարվում է վարձատրության ձևերի և համակարգերի վերլուծություն։ Այն պետք է սկսվի վարձատրության ձևերի և համակարգերի համեմատական ​​նկարագրությամբ, որոնք նախատեսված են հիմք հանդիսանալու համար դրանց կիրառման նպատակահարմարության հիմնավորումը . Այս դեպքում վերլուծությունը հիմնված է այն պայմանների բացահայտման վրա, որոնք որոշում են աշխատանքային կամ ժամային աշխատավարձի օգտագործումը, հիմնվելով աշխատանքի ծախսերի և արդյունքների հաշվառման վրա, ինչպես նաև սարքավորումների, տեխնոլոգիայի, արտադրության կազմակերպման և աշխատանքի բնութագրերի, պահանջների վրա: աշխատանքի որակը, անձնական և կոլեկտիվ շահերը համադրելու անհրաժեշտությունը.

Քանի որ վարձատրության ձևերի և համակարգերի ընտրության նպատակահարմարությունը բխում է դրանց կիրառման պայմանների պահպանումից, տարածվածությունը. տարբեր ձևերիսկ աշխատավարձային համակարգերը աշխատանքի և արտադրության կազմակերպման առանձնահատկությունների հետևանք են։ Այն կարող է որոշվել կամ յուրաքանչյուր համակարգի համար աշխատավարձի վրա ծախսվող միջոցների չափով, կամ արդյունքների հիման վրա սոցիոլոգիական հետազոտություն.

Անհրաժեշտ է նաև բացահայտել աշխատավարձի կազմակերպման համար առանց սակագնային տարբերակի օգտագործման իրագործելիությունը. Եթե ​​ձեռնարկությունում կիրառվում է անսակագ աշխատավարձի համակարգը, ապա դրա վերլուծությունը, առաջին հերթին, բացահայտում է հաստատման վավերականությունը. որակավորման մակարդակներըաշխատողներ. Բացի այդ, առանց սակագների կարգավորման համար շատ կարևոր է վերլուծել ցուցանիշների ամբողջությունը և ազդեցության աստիճանը, որոնք արտացոլում են որոշակի աշխատողի ներդրումը թիմի ընդհանուր գործունեության մեջ:

Ցանկալի է լրացնել վարձատրության ձևերի և համակարգերի վերլուծությունը պրեմիում պաշտոնների գնահատում, ձեռնարկությունում գործող.

Բոլոր կիրառվող բոնուսային համակարգերը պետք է լինեն ծախսարդյունավետ, այսինքն՝ միջոցառման իրականացման արդյունքները պետք է գերազանցեն ծախսերը, ինչը նույնպես համարվում է. կարևոր ասպեկտվերլուծություն.

չափանիշ տնտեսական արդյունավետությունըհետևյալ անհավասարություններն են.

E - P > 0 կամ > 1,

որտեղ Ե – բոնուսային համակարգի ներդրման ազդեցությունը.

P - վճարված պրեմիումի գումարը,

Ազդեցությունը կարող է արտահայտվել տարբեր միավորներով, սակայն այն ծախսերի, այսինքն՝ պրեմիումի հետ համեմատելիս արդյունքը պետք է արտահայտվի դրամական արտահայտությամբ.

որտեղ U D, U B-ը բոնուսային ցուցիչի ձեռք բերված և հիմնական մակարդակներն են, համապատասխանաբար, բոնուսային ցուցիչի միավորներով.

C i-ն ազդեցության պայմաններն են;

n-ը ազդեցության պայմանների թիվն է:

Բոնուսային ցուցանիշի բացարձակ (A D - A B) կամ հարաբերական փոփոխությունը ճշգրտվում է, որպեսզի ստացվի ստացված ազդեցության դրամական արտահայտությունը: Բոնուսային ցուցիչի բացարձակ փոփոխությամբ՝ բոնուսային ցուցիչի մեկ միավորի ազդեցության չափով, հարաբերական փոփոխությամբ՝ բոնուսային համակարգի ներդրմամբ ստացված ընդհանուր էֆեկտով.

Բոնուսային համակարգի արդյունավետությունը գնահատելիս պետք է հաշվի առնել, որ բոնուսի չափը հիմնական աշխատավարձի նկատմամբ չպետք է պակաս լինի 10%-ից, որը համարվում է. հոգեբանական շեմը.Ենթադրվում է, որ հակառակ դեպքում բոնուսը աշխատողի կողմից չի ընկալվի որպես խրախուսման ձև: Բացի այդ, բոնուսի չափը պետք է կապված լինի աշխատողի աշխատուժի հետ, որն անհրաժեշտ է բոնուսային ցուցիչի կատարման համապատասխան մակարդակին հասնելու համար: Անհրաժեշտ է նաև հաշվի առնել գործոններ, որոնք կախված չեն աշխատողի աշխատանքային ջանքերից, բայց ազդում են ձեռք բերված ազդեցության մեծության վրա:

Անհատական ​​պայմաններԱշխատավարձը և խրախուսանքները նախատեսված են ձեռնարկության աշխատողների հետ կնքված աշխատանքային պայմանագրերում (պայմանագրերում), հետևաբար անհրաժեշտ է վերլուծել աշխատանքային պայմանագրի (պայմանագրի) և ձեռնարկության կոլեկտիվ պայմանագրի հարաբերությունները, ինչպես նաև համապատասխանությունը սոցիալական. աշխատողի պաշտպանությունը.

Աշխատավարձի կազմակերպման վերլուծության բոլոր փուլերի իրականացումը թույլ է տալիս իրական պատկերացում կազմել ձեռնարկությունում դրա վիճակի մասին: Վերլուծության յուրաքանչյուր ասպեկտի համար կարող է իրականացվել ավելի խորը ուսումնասիրություն՝ օգտագործելով համապատասխան գործիքների փաթեթը, որը կախված է նպատակից և նախնական տեղեկատվության առկայությունից: Միայն հետազոտությունների անցկացման համապարփակ մոտեցմամբ, վերլուծության արդյունքները արդյունավետ ազդեցություն կունենան աշխատողների աշխատավարձերի կազմակերպման բարելավման, դրա խթանիչ ազդեցության ուժեղացման, արտադրության արդյունավետության և ձեռնարկության մրցունակության բարձրացման վրա:

Վարձատրության համակարգի ուսումնասիրության մեթոդաբանությունը ներառում է հետևյալ քայլերը.

1. Աշխատանքի և աշխատավարձի կազմակերպման վարչության կազմակերպական կառուցվածքի ուսումնասիրություն.

2. Ձեռնարկությունում աշխատողների բավարարվածության ուսումնասիրություն աշխատավարձից, նպաստների համակարգից, խրախուսումներից և սոցիալական պաշտպանությունից:

3. Աշխատավարձի կազմակերպման հիմնական տարրերի ուսումնասիրություն.

3.1. Աշխատանքի ռացիոնալավորման ուսումնասիրություն.

աշխատողների ծածկում աշխատանքային ռացիոնալով.

կիրառվող ստանդարտների որակը;

նորմերին համապատասխանության աստիճանը;

լարվածության մակարդակը.

3.2. Սակագնային համակարգի ուսումնասիրություն.

սակագնային համակարգի փաստացի վիճակի համապատասխանությունը դրա տեղեկանքին և կարգավորող տվյալներին.

աշխատանքների և աշխատողների հաշվարկման վավերականությունը.

սակագնային սանդղակի 1-ին կարգի սակագնի դրույքաչափի վավերականությունը.

Աշխատավարձի մեջ սակագնի մասնաբաժնի վավերականությունը.

աշխատանքային պայմանների համար լրացուցիչ վճարումների հիմնավորումը.

3.3. Վարձատրության ձևերի և համակարգերի ուսումնասիրություն.

կիրառվող կտորների և վարձատրության ժամանակի վրա հիմնված ձևերի համապատասխանությունը օգտագործման նպատակահարմարության պայմաններին.

Անսակագ համակարգով աշխատավարձի գործակիցների սահմանման վավերականությունը.

բոնուսային համակարգերի արդյունավետության գնահատում;

պրեմիումի չափի հոգեբանական շոշափելիության գնահատում.

Առաջին փուլում իրականացվում է կազմակերպչական կառուցվածքի գնահատում` գործունեության արդյունավետության առումով: Ինչու են դրանք վերլուծվում: տեղեկատվական հոսքեր OHS-ի և ձեռնարկության այլ ստորաբաժանումների միջև՝ թվարկելով այն փաստաթղթերի անվանումները, որոնք ստանում է նրանցից յուրաքանչյուրը:

Հոսքերի համեմատությունը հնարավորություն է տալիս որոշել այն խնդիրների ցանկը, որոնց պետք է անդրադառնա ԱԱ և ՍՊԸ-ն, հայտնաբերի ավելորդ և բացակայող օղակները, բարձրացնել տեղեկատվության ստացման արդյունավետությունը և բարելավել աշխատանքի կառավարման արդյունավետությունը:

Միջին և փոքր ձեռնարկություններում նպատակահարմար է կրճատել ԱԱՀ և ծառայությունների ոլորտների թիվը՝ համատեղելով լիազորությունները՝ պահպանելով գործառույթները:

Բացահայտվում է գոհունակությունը նպաստների, աշխատավարձի, խրախուսման և սոցիալական պաշտպանության համակարգից, ինչպես նաև աշխատանքային խրախուսման համակարգում անցած ժամանակահատվածում փոփոխությունների գնահատման դինամիկան: Որոշակի չափով դա հնարավորություն է տալիս գնահատել ներքին միջավայրի վրա ազդող գործոնների ազդեցությունը, ինչպիսիք են նյութական բարեկեցությունը և աշխատողների վարձատրությունը, կազմակերպությունը: աշխատանքային գործընթացև սոցիալական բազանձեռնարկություններ։

Ուսումնասիրությունը կարող է իրականացվել թեստերի, սոցիոլոգիական հետազոտությունների, ինքնաքննության մեթոդի օգնությամբ։

Այնուհետև բացահայտվում են աշխատավարձի կազմակերպման այն տարրերը, որոնք առաջացրել են աշխատողների ցածր բավարարվածություն: Դրա համար իրականացվում է աշխատավարձի կազմակերպման ուսումնասիրություն` հիմնական տարրերի` ռացիոնալացման, սակագների ռացիոնալացման, վարձատրության ձևերի և համակարգերի մանրամասն ուսումնասիրությամբ:

Տեղեկատվության աղբյուրներն են կարգավորող տվյալները, կազմակերպության գործունեության ցուցանիշները, օրենսդրական ակտերը: Ուսումնասիրությունը պետք է իրականացվի ձեռնարկության կազմակերպությունների, կառուցվածքային ստորաբաժանումների, աշխատողների կատեգորիաների և աշխատողների խմբերի կողմից:

Տրամաբանական է կազմակերպությունում աշխատավարձի կազմակերպման հիմնական տարրերի ուսումնասիրությունը սկսել աշխատանքի ռացիոնալացման ուսումնասիրությամբ, ներառյալ աշխատուժի ռացիոնալավորման միջոցով աշխատողների ծածկույթի ուսումնասիրությունը, ստանդարտների իրականացման աստիճանը, որակը և լարվածության մակարդակը: .

Աշխատանքի ռացիոնալավորումն ուսումնասիրելիս, աշխատաժամանակի արժեքի կանոնավոր ուսումնասիրության հետ մեկտեղ՝ օգտագործելով քրոնոմետրիկ դիտարկումների և աշխատանքային օրվա լուսանկարների մեթոդը, խորհուրդ է տրվում պարբերաբար ուսումնասիրել աշխատողների ընդգրկվածությունը աշխատանքային ռացիոնալավորման միջոցով, որը բնութագրվում է մասնաբաժնով. ստանդարտացված աշխատանք ընդհանուր, որոշվում է աշխատանքի ինտենսիվությամբ և քանակով։

Կազմակերպությունների պրակտիկան հաստատում է կիրառվող ստանդարտների որակի ազդեցության ուսումնասիրության անհրաժեշտությունը, որը բնութագրվում է իրականացման մակարդակով, կազմով և կառուցվածքով, լարվածության աստիճանով: Ժամանակաչափական դիտարկումներ կատարելու հիման վրա գործող նորմերը ուսումնասիրելիս տրվում է ընդհանուր միավորև համեմատած բազային ժամանակաշրջանի հետ։ Բացի այդ, անհրաժեշտ է նմանատիպ հաշվարկներ իրականացնել սեմինարների, աշխատանքների տեսակների, գործընթացների և գործառնությունների համար:

Ստանդարտներին համապատասխանության աստիճանը ձեռնարկություններում կարելի է գնահատել երկու եղանակով. Առաջինը համեմատում է հաշվետու ժամանակաշրջանի համար արտադրված արտադրանքի քանակը այն քանակի հետ, որը աշխատողը պետք է կատարի սահմանված չափանիշներին համապատասխան: Երկրորդ մեթոդը համեմատում է հաշվետու ժամանակահատվածում կատարված բոլոր աշխատանքների նորմալացված ժամանակը և աշխատանքի վրա իրականում ծախսված ժամանակը: Արտադրության ստանդարտների կատարման ցուցանիշի որոշման երկու եղանակներն էլ կարող են արտահայտվել հետևյալ բանաձևերով.

P=Ch100%=Ch100%

որտեղ՝ P - արտադրական ստանդարտների կատարում,%; Vf - աշխատողի փաստացի արդյունքը, հատ, t, m;

Nvyr - աշխատողի արտադրանքի արագությունը, հատ, տ, մ; Ti - աշխատանքի կատարման նորմալացված ժամանակ, ստանդարտ ժամեր;

Tf - աշխատանքի կատարման վրա փաստացի ծախսված ժամանակը ըստ ժամանակացույցի, ը.

Նորմերին համապատասխանության միջին տոկոսի վրա ազդում են հետևյալ գործոնները.

փաստացի աշխատած ժամերի վերաբերյալ տվյալներ.

աշխատանքային ժամանակի և արտաժամյա աշխատանքի կորուստների ոչ ճշգրիտ հաշվառում.

աշխատողի որակավորում;

փորձ և ստաժ;

առաջադեմ տեխնոլոգիայի մակարդակ;

նորմալ արտադրական պայմաններից շեղումներ և այլն:

Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ այսօր ձեռնարկությունների մեծ մասում իրական աշխատած ժամանակի, արտաժամյա աշխատանքի և կորուստների հաշվառում չկա: Այս ամենը հնարավորություն չի տալիս արժանահավատորեն որոշել արտադրության ստանդարտների կատարման տոկոսը, հետևաբար՝ հաշվի առնել և վերահսկել աշխատուժի ծախսերը։

Աշխատանքի ռացիոնալացման ուսումնասիրության վերջնական փուլը նորմերի ինտենսիվության աստիճանի ուսումնասիրությունն է՝ ցույց տալով կիրառվող նորմերի համապատասխանությունը աշխատուժի ծախսերին տնտեսապես իրագործելի պայմաններում։ Լարվածության մակարդակի հաշվարկն իրականացվում է ըստ բանաձևերի

որտեղ՝ Un - նորմերի լարվածության մակարդակը.

Vn - այս կազմակերպչական և տեխնիկական պայմաններում աշխատանքը ավարտելու համար անհրաժեշտ ժամանակը, որը հաշվարկվում է ըստ ստանդարտների, min, h;

Hvr - ժամանակի սահմանված նորմ, min, h; P-ը կատարվող ժամանակի չափորոշիչների տոկոսն է:

Օպտիմալ լարվածությունը հավասար է մեկին, որը համապատասխանում է ստանդարտներով հաշվարկված և ձեռնարկությունում հաստատված նորմայի հավասարությանը: Ուսումնասիրության անցկացման պրակտիկան բացահայտեց ձեռնարկությունում ստանդարտների նույն ինտենսիվությունը ըստ աշխատանքի տեսակի ապահովելու անհրաժեշտությունը:

Որպես առկա նորմերի ինտենսիվության աստիճանի ուսումնասիրության փորձնական գնահատում, նպատակահարմար է օգտագործել հետևյալ գնահատված ցուցանիշը. եթե նորմերի կատարման տարբերությունները չեն գերազանցում միջին արժեքներից 10% շեղումը, ապա ընթացիկ. նորմերը բավականին լարված են.

Ուսումնասիրության անցկացման պրակտիկան ցույց է տվել, որ անհրաժեշտ է ապահովել ձեռնարկությունում ստանդարտների հավասար ինտենսիվություն՝ ըստ աշխատանքի տեսակի: Նորմերը համարվում են հավասարապես ընդգծված, եթե առկա իրական արժեքները հավասարապես փոխկապակցված են ստանդարտներով սահմանված նորմերի հետ: Որպես ընթացիկ նորմերի լարվածության աստիճանի ուսումնասիրության փորձնական գնահատում, նպատակահարմար է օգտագործել հետևյալ գնահատված ցուցանիշը. եթե նորմերի կատարման տարբերությունները չեն գերազանցում միջին արժեքներից 10% շեղումը, ապա ընթացիկ. նորմերը բավականին լարված են.

Որովհետեւ սակագնային որակավորումտեղեկատու գրքերը և տարածաշրջանային գործակիցները պարունակում են կարգավորող և տեղեկատու տվյալներ, որոնք պետք է պահպանվեն, այնուհետև սակագնային համակարգի ուսումնասիրությունը նախատեսում է հիմնականում կատեգորիաներ սահմանելու օրինականության գնահատում և որակավորման մակարդակի որոշումը՝ հիմնվելով սակագնային որակավորման և որակավորման տեղեկատուների հետ համեմատության վրա: . Այս փուլում հնարավոր է իրականացնել աշխատողների որակավորումների և մասնագիտական ​​կարողությունների ընտրովի հավաստագրում։

Ցուցանիշների ամբողջ փաթեթը գնահատվում է ըստ պահանջների համապատասխանության: Համապատասխանության մակարդակը կարող է ունենալ հետևյալ գնահատականները.

* պահանջներից ցածր;

* համապատասխանում է պահանջներին;

* վերը նշված պահանջները:

Ընտրովի հավաստագրման արդյունքների ուսումնասիրությունը հնարավորություն է տալիս եզրակացություն անել աշխատավարձի սակագնային կարգավորման մակարդակի մասին: Աշխատանքների սակագների վավերականությունը պարտադիր պայման է սակագնային համակարգի արդյունավետ գործունեության համար:

Սակագնային համակարգի ուսումնասիրության փուլում նպատակահարմար է իրականացնել աշխատանքների և աշխատողների սակագների վավերականության ընտրովի հետազոտություն:

Աշխատանքի և աշխատողների միջին աշխատավարձի կատեգորիայի համեմատությունը նպաստում է կառավարման ճիշտ որոշումների կայացմանը: Այսպիսով, աշխատատեղերի և աշխատողների միջին կատեգորիայի համեմատական ​​ուսումնասիրությունը թույլ է տալիս անել հետևյալ եզրակացությունները.

* եթե աշխատանքի միջին կատեգորիան հավասար է կամ փոքր-ինչ տարբերվում է աշխատողների միջին կատեգորիայից, ապա սակագնային կարգավորման առումով աշխատանքի և վճարումների կազմակերպումը ճիշտ է.

* եթե աշխատանքի միջին կատեգորիան գերազանցում է աշխատողների միջին կատեգորիան, բայց ոչ ավելի, քան 1, ապա պաշտոնը թույլատրելի է, ինչ-որ չափով խթանում է աշխատողներին բարձրացնել իրենց կատեգորիան.

* եթե աշխատանքի միջին կատեգորիան ավելի քան 1-ով բարձր է աշխատողների միջին կատեգորիայից, ապա այս իրավիճակի արդյունքը ամուսնության աճն է.

* եթե աշխատողի միջին կատեգորիան ավելի բարձր է, ապա ձեռնարկությունը ստիպված է աշխատողին վճարել կատեգորիաների տարբերությունը, և դա հանգեցնում է աշխատավարձի ֆոնդի գերծախսման, ինչը կառավարչի պաշտոնից իռացիոնալ է:

Սակագնային համակարգի ուսումնասիրությունը հնարավորություն է տալիս հիմք ստեղծել հավելավճարների և հավելավճարների ողջամիտ օգտագործման համար։ Կատարվում է սահմանված պահանջներին համապատասխանության լրացուցիչ վճարների և նպաստների ուսումնասիրություն: Ստաժի համար բոնուսները պետք է համապատասխանեն փաստաթղթին, որը պարունակում է նպաստի սահմանման սանդղակը, ծառայության ստաժի որոշման կանոնները, նպաստների հաշվարկման և սահմանման կարգը:

Վարձատրության ձևերի և համակարգերի ուսումնասիրությունը պետք է սկսվի այն պայմանների բացահայտմամբ, որոնք որոշում են աշխատանքային կամ ժամանակային աշխատավարձի օգտագործումը` հիմնված սարքավորումների, տեխնոլոգիայի, արտադրության կազմակերպման և աշխատանքի բնութագրերի, աշխատանքի ծախսերի և արդյունքների հաշվառման, որակի պահանջների վրա: աշխատանքի։

Քանի որ վարձատրության ձևերի և համակարգերի ընտրության նպատակահարմարությունը բխում է կիրառման պայմաններին համապատասխանությունից, վարձատրության տարբեր ձևերի և համակարգերի տարածվածությունը աշխատանքի և արտադրության կազմակերպման առանձնահատկությունների հետևանք է: Այն կարող է որոշվել յուրաքանչյուր համակարգի համար աշխատավարձի վրա ծախսվող միջոցների չափով կամ սոցիոլոգիական հետազոտությունների արդյունքների հիման վրա։

Անհրաժեշտ է բացահայտել աշխատավարձերի կազմակերպման համար սակագինից զերծ տարբերակ օգտագործելու իրագործելիությունը: Եթե ​​կազմակերպությունում կիրառվում է առանց սակագնային աշխատավարձի համակարգ, ապա ուսումնասիրությունը բացահայտում է աշխատողների որակավորման մակարդակների սահմանման հիմնավորվածությունը: Բացի այդ, առանց սակագների կարգավորման համար էական նշանակություն ունի աշխատողի ներդրումն աշխատանքի ընդհանուր արդյունքներում արտացոլող ցուցանիշների ազդեցության աստիճանի ուսումնասիրությունը:

Վարձատրության ձևերի և համակարգերի ուսումնասիրությունը պետք է ավարտվի ձեռնարկությունում բոնուսային դիրքերի գնահատմամբ:

Օգտագործված բոլոր բոնուսային համակարգերը պետք է լինեն ծախսարդյունավետ, այսինքն՝ միջոցառումների իրականացման արդյունքները պետք է գերազանցեն ծախսերը: Տնտեսական արդյունավետության չափանիշը հետևյալ անհավասարությունների պահպանումն է.

որտեղ՝ E - բոնուսային համակարգի ներդրման ազդեցությունը. P-ն վճարված պրեմիումի գումարն է:

Ազդեցությունը կարող է արտահայտվել տարբեր միավորներով, բայց ծախսերի հետ համեմատելիս՝ հավելավճարով, արդյունքը պետք է արտահայտվի դրամական արտահայտությամբ.

E \u003d (Up-Ub) H \u003d

որտեղ՝ UD, Ub - հետևաբար, բոնուսային ցուցիչի ձեռք բերված և հիմնական մակարդակները բոնուսային ցուցիչի միավորներով.

Ct - ազդեցության պայմաններ;

n-ը ազդեցության պայմանների թիվն է:

Բոնուսային ցուցանիշի բացարձակ (LE - Y6) կամ հարաբերական փոփոխությունը ճշգրտվում է ստացված ազդեցության դրամական արժեքը ստանալու համար: Բոնուսային ցուցիչի բացարձակ փոփոխությամբ` բոնուսային ցուցիչի մեկ միավորի ազդեցության չափով, հարաբերական փոփոխությամբ` բոնուսային համակարգի ներդրմամբ ստացված ընդհանուր էֆեկտով:

Բոնուսային համակարգի արդյունավետությունը վերլուծելիս պետք է հաշվի առնել, որ բոնուսի չափը հիմնական աշխատավարձի նկատմամբ չպետք է ցածր լինի 10%-ից, ինչը համարվում է հոգեբանական շոշափելիության շեմ: Ենթադրվում է, որ հակառակ դեպքում բոնուսը աշխատողի կողմից չի ընկալվի որպես խրախուսման ձև: Բացի այդ, բոնուսի չափը պետք է կապված լինի աշխատողի աշխատանքային ջանքերի հետ, որոնք անհրաժեշտ են բոնուսային ցուցանիշի կատարողականի մակարդակին հասնելու համար: Անհրաժեշտ է հաշվի առնել գործոններ, որոնք կախված չեն աշխատողի ջանքերից, բայց ազդում են ձեռք բերված ազդեցության չափի վրա:

Աշխատավարձի և աշխատանքային խրախուսման անհատական ​​պայմանները նախատեսված են ձեռնարկության աշխատողների հետ կնքված աշխատանքային պայմանագրերում, և, հետևաբար, անհրաժեշտ է ուսումնասիրել աշխատանքային պայմանագրի և ձեռնարկության կոլեկտիվ պայմանագրի հարաբերությունները և աշխատողի անվտանգության պահպանումը: .

Աշխատավարձի կազմակերպման ուսումնասիրության փուլերի իրականացումը հնարավորություն է տալիս իրական պատկերացում կազմել կազմակերպությունում պետության մասին: Հետազոտության չափանիշներից յուրաքանչյուրի համար կարող է իրականացվել խորը ուսումնասիրություն՝ օգտագործելով մի շարք գործիքներ, որոնք կախված են նպատակից և հիմնական տեղեկատվության առկայությունից:

Եզրակացություն. Այսպիսով, ցանկացած ձեռնարկություն հանդես է գալիս որպես գույքային և տնտեսական համալիր, որը հանդիսանում է ձեռնարկության գործունեությունը և զարգացումն ապահովող համակարգերի ամբողջություն: Վարձատրության ճիշտ ընտրված համակարգը հնարավորություն է տալիս հասնել ձեռնարկության արդյունավետության: Համար ճիշտ ընտրությունմիացված աշխատավարձի համակարգերը, արժե ուսումնասիրել այն ալգորիթմը, որով կարող եք ընտրել ձեռնարկության համար աշխատավարձի համակարգ: Առանձնացվում են յուրաքանչյուր համակարգի հիմնական առանձնահատկությունները, որոնք թույլ են տալիս համեմատել։ Յուրաքանչյուր համակարգի եզակի լինելու պատճառով ուղղակի համեմատությունը տեղին չէ: Յուրաքանչյուրի արդյունավետության գնահատումը պետք է իրականացվի կոնկրետ իրավիճակների համար: Քանի որ քիչ թե շատ լավ համակարգ չկա, բոլոր համակարգերը ստեղծված են իրենց պայմանների համար։ Համակարգ ընտրելիս կազմակերպությունը միշտ պետք է սահմանվի մարդկային ռեսուրսների ռազմավարական նպատակներով: Նպատակները կարող են լինել. կադրերի պահպանում, աշխատանքի որակի մոտիվացիա, բարձր արդյունք, աշխատողների որակավորման աճ, ընկերության հավատարմության աջակցություն, համակարգի թափանցիկություն և հասկանալու հեշտություն, աշխատավարձի կախվածություն ծախսած ջանքերից: Բոլոր համակարգերը տարբեր կերպ են վարվում: Որոշ իրավիճակներում նրանք առաջատար են, որոշ դեպքերում նրանք հետ են մնում, որոշ իրավիճակներում նրանք հավասարվում են մնացածին:

Վարձատրության համակարգի ընտրությունը կարևոր գործընթաց է կազմակերպությունում համակարգի ստեղծման կամ բարեփոխման գործընթացում: Այս խնդիրը բարդ համալիր է, որի հետ պետք է աշխատի կառավարման թիմը: Ներկայացվել է ձեռնարկությունում օպտիմալ և ամենաարդյունավետ աշխատավարձի համակարգի ընտրության մեթոդաբանությունը: Ալգորիթմը ներառում է գործողություններ, որոնք պետք է ձեռնարկվեն ցանկալի արդյունքի հասնելու համար: Պահանջվում է իրականացնել վերլուծական աշխատանք, որը պետք է հաշվի առնի մեծ թվով չափանիշներ՝ սկսած աշխատողների հոգեբանությունից մինչև ձեռնարկության վերլուծություն և կատարողականի դինամիկան: Նկարագրված ալգորիթմը կարող է կիրառվել ցանկացած ձեռնարկության համար, ինչը այն դարձնում է կազմակերպությունների կառավարման ճկուն գործիք: