Snabdevanje. Specifičnosti snabdevanja trgovinskih preduzeća

Omogućavanje radionica i proizvodnih pogona materijalnim resursima je završna faza materijalno-tehničke podrške. Oblici organizacije ovog procesa zavise od specifičnih uslova proizvodnje, karakteristika utrošenih materijala, vrste proizvodnje i drugih faktora. Racionalna organizacija se svodi na utvrđivanje potreba radionica za materijalima i postavljanje limita, pripremu materijala za potrošnju u proizvodnji, izdavanje i dopremanje na radna mjesta i kontrolu potrošnje. materijalna sredstva.

Potrebe za osnovnim materijalima u uslovima masovne i velike proizvodnje izračunavaju se planskim grupama odjeljenja logistike, u preduzećima sa malom i jednodijelnom proizvodnjom - planskim i proizvodnim odjelima; za pomoćne materijale - potrošačke jedinice.

Obezbjeđivanje materijalnih sredstava za proizvodne radionice, pogone i druge odjele preduzeća uključuje sljedeće funkcije:

– uspostavljanje kvantitativnih i kvalitativnih zadataka za nabavku (ograničavanje);

– priprema materijalnih sredstava za proizvodnu potrošnju;

- oslobađanje i dopremanje materijalnih sredstava iz skladišta službe snabdijevanja do mjesta njihove neposredne potrošnje ili u magacin radionice, radilišta;

– operativno regulisanje snabdevanja;

- računovodstvo i kontrola korišćenja materijalnih sredstava u sektorima preduzeća.

Funkcioniše materijalno - tehničko snabdevanje Kompanija ima dva odjela: logistiku i eksternu saradnju. Prvi osigurava nabavku sirovina i materijala, drugi - komponenti i poluproizvoda. Oba odjela odgovaraju zamjeniku direktora za komercijalne poslove. U njihovom podnesku su magacini za opšte postrojenje. U strukturi usluga snabdevanja preduzeća dominiraju robni (materijalni) odeljenja, grupe, biroi specijalizovani za snabdevanje proizvodnje određenim vrstama resursa. Osim robnih, odjel ima grupe za planiranje i otpremu. Prvi planira ekonomske pokazatelje i utvrđuje efikasnost snabdijevanja, drugi pruža usluge transporta.

U pitanju organizacije materijalno-tehničkog snabdijevanja preduzeća važnu ulogu imaju tzv. limiti, koji su svojevrsna stopa utroška sirovina, materijala, neophodnih i dovoljnih za proizvodnju kvalitetnih proizvoda. Ograničenja za sve vrste sirovina i materijala koji se koriste u preduzeću utvrđuju nadležne tehničke službe preduzeća zajedno sa odeljenjem glavnog tehnologa i predstavnicima logističkih organa.

Granica se uvijek postavlja uzimajući u obzir vrijednost proizvodni program preduzeća i tehničkom stanju proizvodnja. Razvijeni limiti se odražavaju u sažetom listu u skladu sa opsegom utrošenih materijala i odobreni su od rukovodstva preduzeća. S obzirom na navedeno, ovaj dokument dobija status narudžbe obavezujuće za sve proizvodne usluge.

Na osnovu ograničenja i normativa za utrošak sirovina i materijala, preduzeće organizuje sistem za snabdevanje radionica i odeljenja materijalno-tehničkim resursima. Granica se izračunava prema formuli:

L \u003d R + Rz.p + Nz - O,

gdje je L granica ovog asortimana proizvoda; P - potreba radnje u materijalima za realizaciju proizvodnog programa; Rz.p - potreba radnje za materijalima za promjenu rada u toku (+ povećanje, - smanjenje); H3 - standardna zaliha ovog proizvoda; O - procijenjeno očekivano stanje ovog proizvoda u radnji na početku planskog perioda.

Ograničenje mora odgovarati stvarnim potrebama radnji za materijalom, biti postavljeno na osnovu progresivnih stopa potrošnje, veličine zaliha u radnjama i biti striktno ciljano.

Priprema materijala za potrošnju u proizvodnji uključuje izvođenje operacija kao što su sušenje, rezanje, sortiranje i druge. Radovi se mogu obavljati u nabavnim radionicama preduzeća ili u veletrgovinskim preduzećima. To omogućava ekonomičniju upotrebu materijala, smanjenje otpada, poboljšanje korištenja proizvodnog prostora i opreme.

Otpuštanje materijala može se izvršiti: prema jednokratnim zahtjevima - prilikom izdavanja pomoćnih materijala i materijala koji se koriste za potrebe popravke i održavanja; na limit karticama - kada se materijali konstantno troše tokom planskog perioda; prema otpremnim listama - kada je prema uslovima proizvodnje potrebno komisioniranje materijala i delova u granicama. Prekogranični odmor podliježe posebnim zahtjevima uz dozvolu zamjenika direktora za komercijalne poslove.

Materijale u radionice mogu isporučiti prema unaprijed utvrđenom rasporedu od strane transportnih radnika magacina odjeljenja za nabavku pomoću prstenastih, klatnih i drugih sistema dostave.

Utvrđeni limit se fiksira u planu – kartici, limit kartici, limitu ili prijemnoj listi, koji se šalju u skladište i potrošačku radionicu.

Plan - kartica se obično koristi u masovnoj i masovnoj proizvodnji, tj. u uslovima stabilne tražnje i jasne regulacije proizvodnje. Ukazuje na ograničenje postavljeno za radionicu za svaku vrstu materijala, vrijeme i veličinu isporuke serije. U skladu sa planskim mapama, skladište svojim vozilima na vrijeme dostavlja partije materijala u svaku radionicu. Njihovo puštanje se vrši putem tovarnih listova. U obrascu plan-kartica vodi se tekuća evidencija realizacije plana snabdijevanja.

Limit kartica se koristi u slučajevima kada je otežana stroga regulacija isporuke u roku od mjesec dana u smislu rokova i obima (serijska i pojedinačna proizvodnja). Limit kartica određuje mjesečnu potrošnju materijala, količinu zaliha i mjesečni limit potrošnje.

U slučajevima kada je potrebno donijeti odluku o promjeni limita, služba za snabdijevanje izdaje jednokratni zahtjev ili zahtjev za zamjenu, koji se usaglašava sa tehničkom službom i potpisuje odgovorno lice (glavni inženjer, glavni projektant, glavni mehaničar itd.).

Granična lista obično uključuje grupu homogenih materijala ili sve materijale primljene iz datog skladišta.

Ulazni listovi (karte) uvode se prilikom ograničavanja potrošnje pomoćnih materijala, obično u slučajevima kada je potreba za njima neujednačena i ne postoje dovoljno precizne stope potrošnje. Izdavanje materijala na prijemnim karticama (listovima) regulirano je unaprijed određenim periodima (obično jednom mjesečno ili kvartalno). Kartica za unos označava količinu materijala koju radionica može potrošiti i vrijeme njegovog prijema.

Služba snabdijevanja je odgovorna za pravovremenu i kvalitetnu pripremu materijalnih sredstava za potrošnju u proizvodnji, za šta vrši raspakivanje, ponovno konzerviranje, komisioniranje, koje su usklađene sa tehnološkom službom preduzeća.

U praksi postoje sljedeće šeme za održavanje radionica: na osnovu standardnog plana i aplikacija. Prva shema je našla distribuciju u masovnoj i masovnoj proizvodnji, a druga - na osnovu primjene - u serijskoj i pojedinačnoj.

S obzirom da se masovna proizvodnja i masovna proizvodnja koja joj se približava po svojim tehničkim i ekonomskim pokazateljima karakteriše stabilan proizvodni proces, asortiman proizvedenih proizvoda i asortiman utrošenih materijala, aktivan je sistem snabdevanja po standardnom planu. Sistem za osiguranje male, pojedinačne, a još više individualne proizvodnje karakteriše pasivni karakter. To je zbog posebnosti organizacije proizvodnje i raspona utrošenih materijala. Uz ovakvu organizaciju materijalno-tehničke podrške, radionice dobijaju materijale popunjavanjem limit-kartica ili jednokratnih računa i po pravilu ih samostalno dostavljaju u radioničke ostave.

Uz aktivni sistem snabdijevanja, isporuku materijala u radionice vrši fabrička transportna služba prema razvijenom rasporedu, što omogućava značajno smanjenje troškova održavanja razgranate mreže fabričke logistike direktnom isporukom materijala do radnih mjesta, zaobilazeći fabrička skladišta. Istovremeno, moguć je i drugi način organizovanja sistema materijalno-tehničke podrške radionica. Sastoji se u tome što u nadležnost materijalno-tehničkih skladišta spada, uz organizaciju skladištenja i knjigovodstva zaliha, i njihovu pripremu za puštanje u proizvodni proces. To, naravno, dovodi do povećanja troškova održavanja skladišnih objekata kroz stvaranje lokacija za preliminarnu pripremu materijala i sirovina. Izbor određenog sistema, vrste, prirode logistike zavisi od specifičnosti funkcionisanja proizvodnje, njenog organizacionog i proizvodnog tipa i lokacije preduzeća.

U velikim preduzećima, odjeli za nabavku su izgrađeni uglavnom na funkcionalnoj osnovi. U ovom slučaju, odjeljenja odjeljenja se bave pitanjima materijalno-tehničkog snabdijevanja za sve vrste resursa neophodnih za funkcionisanje preduzeća. Broj zaposlenih u odeljenjima snabdevanja zavisi od sledećih faktora: obima proizvodnje, sektorske pripadnosti preduzeća, stanja transportnih usluga. Službe nabavke u svojim aktivnostima aktivno su u interakciji sa finansijskim odjelom, računovodstvenim, planskim, ekonomskim, tehničkim i proizvodnim odjelima.

DOI: 10.18384/2310-6646-2018-1-33-41

organizacija faze snabdevanja proizvodni proces preduzeća kao element lanca snabdevanja

Volkova MV, Mamedova VA.

Moskovski državni tehnički univerzitet nazvan po N.E. Bauman 105005, Moskva, Vtoraya Baumanskaya st., 5/1, Ruska Federacija

Anotacija. Članak se bavi problemom određivanja najefikasnijeg načina organizacije logistike za snabdijevanje proizvodnog procesa industrijsko preduzeće materijalna sredstva. Pregled literature o organizaciji lanca snabdevanja od strane autora omogućio je da se identifikuju ciljevi snabdevanja proizvodnog preduzeća, glavni trendovi u upravljanju aktivnostima snabdevanja, problemi u upravljanju lancima snabdevanja u fazi razvoja. snabdevanje. U sklopu studije razvijen je niz radnji za donošenje odluke o samostalnoj proizvodnji potrebnih materijalnih sredstava ili njihovoj nabavci od eksternog izvora uz studiju izvodljivosti. Autori su zaključili da korištenje outsourcinga može imati prednosti, ali sveobuhvatna procjena izvodljivosti i efektivnosti korištenja eksternih resursa, procjena stepena rizika od finansijskih gubitaka i prijetnji razvoju poduzeća u cjelini su neophodni. neophodno.

Ključne riječi: nabavka, lanac snabdijevanja, outsourcing, logistika, nabavka. UPRAVLJANJE FAZOM NABAVKE PROIZVODNJE PREDUZEĆA

proces kao deo lanca snabdevanja

M. Volkova, V. Mamedova

Bauman Moskovski državni tehnički univerzitet

Baumanskaya 5/1,2-ya, Moskva, 105005, Ruska Federacija

apstraktno. U članku se razmatra problem izbora najefikasnijeg načina organizacije logistike snabdijevanja materijalnim resursima za industrijski proces. Pregled literature o organizaciji lanca snabdevanja koji su sproveli autori omogućio je da se identifikuju ciljevi snabdevanja proizvodnog preduzeća, glavni trendovi u upravljanju aktivnostima snabdevanja, problemi u upravljanju lancima snabdevanja tokom faze snabdevanja. U okviru studije razvijen je slijed radnji kako bi se odlučilo da li samostalno proizvesti potrebna materijalna sredstva ili ih kupiti od eksternog izvora na osnovu studije izvodljivosti. Autori su zaključili da korišćenje outsourcinga može imati prednosti, ali zahteva sveobuhvatnu procenu primerenosti i efikasnosti korišćenja eksternih resursa, procenu stepena rizika od finansijskih gubitaka i pretnji po razvoj preduzeća u celini.

Ključne riječi: nabavka, lanac nabavke, outsourcing, logistika, običaj.

© Volkova M.V., Mamedova V.A., 2018.

Relevantnost teme koja se razmatra proizlazi iz činjenice da, suočeni sa rastućom konkurencijom, preduzeća traže načine za optimizaciju ukupnih troškova i poboljšanje kvaliteta proizvoda. U današnjem svijetu uspjeh kompanije zavisi od njene sposobnosti da brzo odgovori na zahtjeve kupaca koji se stalno mijenjaju. Stalne promjene nisu ništa novo za poslovne menadžere, ali ponekad su promjene toliko velike da uzrokuju ozbiljne prekide u lancu nabavke i ogromne troškove.

Poznato je da logistika snabdevanja zauzima značajno mesto u logističkom lancu. To je prva karika i uključuje planiranje i predviđanje potreba za materijalnim resursima (sirovine, komponente, oprema), racionalizaciju i uštedu resursa, izbor dobavljača i regulisanje odnosa sa njima, upravljanje zalihama, transport, kontrolu ulaza, optimizaciju logistike. troškovi. Zbog toga je neophodno unaprediti logistiku snabdevanja preduzeća zasnovanu na konceptu integrisane logistike, vodeći računa o prilagođavanju uslovima promenljivog konkurentskog okruženja, kao i novim zahtevima potrošača. Preduzeća se često ne fokusiraju na određene kriterijume i faktore rizika prilikom kupovine ili odabira dobavljača, čime se izlažu dodatnom riziku.

Uopšteno govoreći, svrha nabavke je da garantuje pouzdano snabdevanje materijalnim resursima potrebnog obima i kvaliteta u pravo vreme za povoljna cijena. Pored snabdijevanja materijala do mjesta proizvodnje ili skladištenja, ova faza osigurava sinhronizaciju kretanja materijala i pratećih finansijskih, informacionih i uslužnih tokova, čime se povećava njegova konkurentnost. Udio troškova nabavke logistike je više od 60%. ukupni troškovi preduzeća, te je stoga potrebno izvršiti ispravnu procjenu alternativa u cilju optimizacije troškova materijalnih resursa. Nakon gore navedenog, možete odrediti ciljeve nabavke za proizvodno poduzeće:

Kupujte robu po povoljnoj cijeni i najboljem kvalitetu;

Garancija isporuke robe;

Održavanje visokog obrta zaliha;

Interakcija sa pouzdanim dobavljačima;

Ostvarite pogodnosti prilikom sklapanja ugovora (na primjer, zbog popusta).

Faza snabdijevanja je ulazna karika u logističkom lancu, stoga utiče na funkcionisanje ostalih karika u logističkom sistemu. Za dobro koordiniran rad cijelog logističkog lanca neophodna je stalna razmjena informacija između svih karika: o dostupnosti materijala, o novim dobavljačima i tehnologijama. Kao, na primjer, između logistike nabave i logistike proizvodnje postoji tok informacija o prijemu materijalnih resursa, rokovima isporuke, načinima transporta itd.

Glavni trendovi u upravljanju nabavnim aktivnostima u industrijskom preduzeću su:

1) pažljivo predviđanje potreba za materijalnim resursima i specifikacija njihovih kvalitativnih karakteristika;

2) specifikacija intraproizvodnih potreba, odnosno zahteva za parametre snabdevanja;

3) donošenje ispravne odluke na osnovu studije izvodljivosti o samostalnoj proizvodnji potrebnih materijalnih sredstava ili njihovoj nabavci od eksternog izvora;

4) određivanje vrste nabavki. Tradicionalne kupovine (sirovine) ili nabavke osnovnih proizvodna sredstva(mašine, oprema) na teret amortizacionog fonda ili investicija;

5) temeljno proučavanje tržišta dobavljača proizvoda, traženje najkvalifikovanijih dobavljača;

6) rangiranje svih raspoloživih dobavljača u cilju odabira najpogodnijeg dobavljača koji blagovremeno vrši isporuku i pruža potrebne usluge pre i nakon prodaje materijalnih sredstava;

7) efikasno isporučivanje materijalnih sredstava i usluga;

8) sprovođenje ulazne kontrole materijalnih sredstava, provera usaglašenosti ulaznih proizvoda.

Aktivnosti nabavnog preduzeća za nabavku na tržištu materijala i opreme neophodne za realizaciju proizvodnog procesa tehnički resursi transformiše se, naravno, uz izvesnu razliku u tempu, u aktivnost izbora dobavljača kao garanta stabilnosti, kako bi se na kontrolisan i regulisan način obezbedila stalna dostupnost resursa neophodnih za kupca i upravljali odnosima sa njim. na bazi bliske i kontinuirane saradnje.

Treba napomenuti da postoje tri glavna izazova u upravljanju lancem nabavke tokom faze nabavke:

I. Donošenje optimalne racionalne odluke u procesu izbora obima i metoda proizvodnje.

II. Upravljanje zalihama.

III. Izbor dobavljača.

U ovom članku razmatraju se pitanja rješavanja prvog i trećeg problema, u okviru kojih je razvijen redoslijed radnji za donošenje odluke o samostalnoj proizvodnji potrebnih materijalnih sredstava ili njihovoj nabavci od eksternog izvora na osnovu studije izvodljivosti. Za rješavanje trećeg problema potrebno je analizirati nekoliko funkcija koje se odnose na aktivnosti snabdijevanja:

Pažljivo istraživanje tržišta dobavljača proizvoda, traženje najkvalificiranijih dobavljača;

Rangiranje svih raspoloživih dobavljača za odabir najpogodnijeg dobavljača koji vrši isporuku na vrijeme i pruža tražene usluge prije i nakon prodaje materijalnih resursa.

Dakle, kao dio upravljanja lancem nabavke u fazi nabavke i odlučivanja o izboru obima i metoda vlastite proizvodnje komponenti i poluproizvoda i/ili izboru dobavljača, razvijen je algoritam predstavljen u nastavku ( Slika 1).

Rice. 1. Algoritam za donošenje odluke o organizovanju faze snabdevanja komponentama proizvodnog procesa preduzeća kao elementa lanca snabdevanja

Glavna faza u ovom nizu radnji je utvrđivanje stepena potrebe preduzeća za pojedinim detaljima i donošenje odluke o sopstvenoj proizvodnji ili kupovini ovih proizvoda izvana. U slučaju donošenja odluke o vlastitoj proizvodnji nema potrebe za daljim proračunima (prema prikazanom algoritmu). Inače, prilikom donošenja odluke o kupovini od eksternog izvora, dosljedno opisuje izbor dobavljača na osnovu ocjene.

1) Definisanje i evaluacija proizvodnog programa ili utvrđivanje potreba preduzeća.

Prije postavljanja zadatka "proizvodnje" ili "kupovine" za nastalu potrebu, potrebno je jasno definisati obim dokumenata koji regulišu tehničke karakteristike i zahtjeve kvaliteta osnovnih proizvoda.

Ovi podaci bi trebali uključivati:

Naziv ili tip proizvoda (vrsta, model, klasa);

Specifikacije proizvoda i pokazatelja kvaliteta preuzetih iz njegove specifikacije, projektne dokumentacije, zahtjeva za tehnološki proces, uputstva za praćenje i ispitivanje, kao i drugih regulatornih dokumenata koji se odnose na ove proizvode;

Primijenjene procedure, metode kontrole i ispitivanja, zahtjevi za tehnološku, kontrolnu i ispitnu opremu, osoblje;

Utvrđivanje zahtjeva koji zadovoljavaju određene standarde;

Identifikacija proizvoda u svim fazama njegove proizvodnje;

Utvrđivanje certifikacije proizvoda i (ili) druga zvanična ocjena njegovog kvaliteta.

2) Odluka da se samostalno proizvedu potrebna materijalna sredstva ili nabave od eksternog izvora na osnovu studije izvodljivosti i održivosti potrebe.

Prvi korak je da se utvrdi da li funkcija treba da se prepusti eksternom. Outsourcing ima niz prednosti, čija pravilna upotreba omogućava postizanje dobrih rezultata. Razvijene strane i ruske metode omogućavaju identifikaciju izvodljivosti i djelotvornosti outsourcinga, stepena rizika od finansijskih gubitaka i prijetnji razvoju poduzeća u cjelini.

3) Analiza tržišta mogućih dobavljača i izbor kandidata.

Proces nabavke regulisan je Federalnim zakonom br. 223-FZ od 18. jula 2011. „O nabavci roba, radova i usluga određenim vrstama pravna lica"(sa izmjenama i dopunama od 04.05.2016.; u daljem tekstu - savezni zakon br. 223-F3). Zakonom se utvrđuju opšti principi za nabavku dobara, radova, usluga i osnovni uslovi za nabavku dobara, radova, usluga od strane državnih preduzeća, državnih preduzeća, subjekata prirodnog monopola, kao i preduzeća sa 50% učešća države.

4) Određivanje kriterijuma i težinskih koeficijenata ovih kriterijuma, ekspertskom metodom.

Procedura za odabir dobavljača mora biti u skladu sa marketinškim i logističkim strategijama preduzeća i sa zajednička strategija poslovni razvoj. Zajednički interesi dobavljača i potrošača postaju sve važniji prilikom sklapanja ugovora. Stoga je potrebno pravilno postaviti značaj kriterijuma pri izboru dobavljača, a ne ocjenjivati ​​samo po cijeni (kupovati jeftinije). Nakon sprovedenog marketinškog istraživanja, otkriveno je da se više od 80% organizacija pri izboru dobavljača vodi prodajnom cijenom.

Trenutno postoji tendencija povećanja značaja takvog kriterijuma kao što je nivo kompetencije i interakcije između dobavljača i proizvodnog preduzeća. Stoga, ranije tako prioritetniji kriterij kao što je cijena, sada se pomjera u korist drugih parametara, kao što su pouzdanost, kvalitet, brzi odgovor na promjenjive potrebe i, shodno tome, kriterij nivoa kompetencije i interakcije.

U ekonomiji postoje različiti pristupi formiranju kriterijuma za ocjenjivanje dobavljača, ali se marketing pristupi češće koriste za aktivnosti nabavke.

Kriterijumi za ocjenjivanje dobavljača mogu se podijeliti u tri grupe: tehničke, organizacione, ekonomske i psihološke.

Prva grupa kriterijuma uključuje:

Indikatori koji karakterišu proizvodni kapacitet dobavljača;

Progresivnost primijenjenih tehnologija;

Kompletnost proizvoda koje je isporučio i njihovu usklađenost sa općeprihvaćenim standardima;

Razvoj infrastrukture;

Prisutnost nedostataka u proizvodu;

Postgarantni servis;

Asortiman isporučenih proizvoda;

Konzistentnost pakovanja proizvoda.

Druga grupa kriterijuma uključuje:

Dostupnost proizvoda i uslova za njihovu isporuku;

Uslovi isporuke i uslovi plaćanja;

Udaljenost dobavljača;

Njegovo finansijsko stanje;

Organizacioni faktori upravljanja i stil isporuke.

Treća grupa kriterijuma uključuje:

Kriteriji pouzdanosti isporuke;

njegova reputacija;

Stepen saradnje;

Lokacija;

Nivo kompetencije i interakcije;

ugovorna disciplina.

Ovi kriterijumi nisu navedeni po važnosti za preduzeće, jer bilo koji kriterijum za jedno preduzeće može biti na jednom od prvih mesta, a za

druga kompanija, ovaj kriterijum ne zahteva posebnu pažnju. Sada većina kompanija pri odabiru dobavljača ističe kriterije kvaliteta i pouzdanosti.

5) Rangiranje i izbor najboljeg dobavljača.

Stepen važnosti svakog od faktora pri odabiru dobavljača bit će različit. Za određivanje koeficijenta značajnosti svakog faktora preporučljivo je koristiti metodu rejting procjena kao jednu od najčešćih metoda koje se koriste u primijenjenoj teoriji logistike.

Dobavljač sa najvećom ocjenom se odobrava kao izvođač za ispunjenje narudžbe kupca. Dalje, svi učesnici su poredani (rangirani) u opadajućem redosledu rejtinga kako bi se utvrdili prioriteti saradnje. U zavisnosti od stepena ovog neslaganja, moguće su sledeće alternative: promena dobavljača; uticaj na postojećeg dobavljača; početak rada sa potencijalnim dobavljačem.

6) Evaluacija kvaliteta dobavljača i stalno praćenje tržišta. Nakon sklapanja ugovora sa ovim dobavljačem, potrebno je kvartalno ocjenjivati ​​dobavljača prema gore navedenim kriterijima, jer se situacija može promijeniti, pa dobavljač više neće imati najvišu konačnu ocjenu prema kriterijima ocjenjivanja. Za osiguranje, menadžer nabavke će morati periodično pratiti tržište i imati još 2 dobavljača osiguranja u slučaju da dobavljač napusti tržište zbog različitih okolnosti.

U zaključku, može se primijetiti da razvijeni algoritam omogućava donošenje racionalne odluke o vlastitoj proizvodnji ili kupovini ovih komponenti sa strane. Upotreba outsourcinga može imati prednosti smanjenja troškova, povećanja kvaliteta i brzog zadovoljavanja potreba proizvodnog poduzeća. U slučaju donošenja odluke o vlastitoj proizvodnji nema potrebe za daljim proračunima prema prikazanom algoritmu. Inače, prilikom donošenja odluke o kupovini od eksternog izvora, dosljedno opisuje izbor dobavljača na osnovu ocjene. Kada se odlučite za kupovinu komponenti od eksternog izvora, algoritam dosljedno opisuje izbor najboljeg dobavljača. Svaka faza algoritma uključuje sveobuhvatnu analizu problematike, kako bi doneta odluka bila objektivnija i doprinela kako optimizaciji upravljanja lancem snabdevanja, tako i razvoju preduzeća u celini.

Članak je primljen u uredništvo 18. januara 2018.

LITERATURA

1. Afanasenko I.D., Borisova V.V. Logistika snabdijevanja: udžbenik. za univerzitete. 2nd ed. Sankt Peterburg: Piter, 2016. 384 str.

2. Volkova M.V., Polishchuk M.I., Mamedova V.A. Reinženjering poslovnih procesa // Nauka i svijet. 2016. Tom 2. Broj 2 (30). str. 37-39.

3. Eremina E.A. Upravljanje lancem nabavke: pristupi, metode, modeli // Bilten Tomskog polisa tehnički univerzitet. 2008. V. 313. br. 6. Ekonomija. Filozofija, sociologija i kulturološke studije. str. 30-32.

4. Korol A.N. Upravljanje lancem nabavke // Zbornik radova Irkutske državne ekonomske akademije. 2008. br. 6. S. 86-89.

5. Logistika: udžbenik. / ed. B.A. Anikina. 4. izdanje, revidirano. i dodatne M.: INFRA-M, 2015. 320 str.

6. Mamedova V.A., Polishchuk M.I. Outsourcing: osnovni pojmovi, kriteriji i način odlučivanja o aplikaciji // Naučno-tehnički glasnik mladih. 2016. br. 11.

7. Mikhailov V.I., Smirnova E.A. Primena metodologije odabira dobavljača zasnovana na poboljšanju metode procene rejtinga u integrisanom informaciono-logističkom sistemu // Izvestiya Državnog ekonomskog univerziteta u Sankt Peterburgu. 2014. br. 3 (87). str. 59-64.

8. Mukhina I.S. Analiza postojećih pristupa procjeni efikasnosti outsourcinga // Sibirska finansijska škola. 2008. br. 6 (71). str. 111-115.

9. Nikolaichuk V.E. Logistika nabavke i proizvodnje. Sankt Peterburg: Piter, 2001. 160 str.

10. Stupin A.K. Najbolji svjetski dobavljač, ili Kako poslovati sa velikim međunarodnim partnerom. Moskva: Alpina Business Books, 2007. 232 str.

11. saveznog zakona od 18.07.2011. br. 223-FZ (najnovije izdanje) „O nabavci robe, radova, usluga od strane određenih vrsta pravnih lica“ [Elektronski izvor] // ConsultantPlus: referentni pravni sistem [web stranica] URL: http:// www.consultant. ru/document/cons_doc_LAW_116964 (datum pristupa: 01.02.2018.).

1. Afanasenko I.D., Borisova V.V. Opskrba logistikom. Sv. Petersburg

Publ., 2016. 384 str.

2. Volkova M.V., Polishchuk M.I., Mamedova V.A. . u:

Nauka i mir, 2016, knj. 2, br. 2 (30), str. 37-39.

3. Yeremina E.A. . U: Izvestiya

Tomskogo politehnicheskogo univerziteta, 2008, vol. 313, br. 6, str. 30-32.

4. Korol" A.N. U: Izvestiya Irkutskoi gosudarstvennoi ekonomicheskoi academii, 2008, br. 6, str. 86-89.

5. Anikin B.A., ur. logistika. Moskva, INFRA-M Publ., 2015. 320 str.

6. Mamedova V.A., Polishchuk M.I. . U: Molodezhnyi nauchno-technicheskii vestnik, 2016, br. jedanaest.

7. Mikhailov V.I., Smirnova E.A. . U: Izvestiya Sankt-Peterburgskogo gosudarstvennogo ekonomicheskogo universiteta, 2014, br. 3 (87), str. 59-64.

8. Mukhina I.S. .

U: Sibirskaya finansovaya shkola, 2008, br. 6 (71), str. 111-115.

9. Nikolaichuk V.E. Zagotovitel "naya iproizvodstvennaya logistika. Sankt Peterburg, Piter Publ., 2001. 160 str.

10. Stupin A.K. Luchshii v mire postavshchik, ili Kak naladit "biznes s krupnym mezhdunarodnym parnerom. Moskva, Alpina Business Books Publ., 2007. 232 str.

jedanaest.. U: Konsul"tantPlyus: spravochnayapravovaya sistema. Dostupno na: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_116964 (pristup: 01.02.2018.).

Volkova Maria Valentinovna - kandidat ekonomskih nauka, vanredni profesor, Katedra za industrijsku logistiku, Moskovski državni tehnički univerzitet po imenu N.E. Bauman; e-mail: mvvvolkova@bmstu.ru

Mamedova Valeria Andreevna - studentica Odsjeka za industrijsku logistiku Moskovskog državnog tehničkog univerziteta po imenu N.E. Bauman; e-mail: lerusyamamedova@mail.ru

PODACI O AUTORIMA

Maria K Volkova - doktor ekonomskih nauka, vanredni profesor na Katedri za industrijsku logistiku Moskovskog državnog tehničkog univerziteta Bauman; e-mail: mvvvoikova@bmstu.ru

Valeria A. Mamedova - student Odsjeka za industrijsku logistiku, Moskovski državni tehnički univerzitet Bauman; e-mail: lerusyamamedova@mail.ru

ISPRAVAN LINK NA ČLANAK Volkova M.V., Mamedova V.A. Organizacija faze snabdevanja proizvodnog procesa preduzeća kao element lanca snabdevanja Bilten Moskovskog državnog regionalnog univerziteta. Serija: Economy. 2018. br. 1. str. 33-41 DOI: 10.18384/2310-6646-2018-1-33-41

Volkova M.V., Mamedova V.A. Upravljanje fazom nabavke u proizvodnom procesu preduzeća kao dijelom lanca nabavke. U: Bilten Državnog univerziteta Moskovske oblasti. Serija: Ekonomija, 2018, br. 1, str. 33-41 DOI: 10.18384/2310-6646-2018-1-33-41

Sva preduzeća u određenoj meri zavise od sirovina, materijala i usluga koje im pružaju druge organizacije. Nabavka je jedna od glavnih funkcija u svakoj organizaciji. Ovo je aktivnost koja uključuje procedure za kupovinu, isporuku, prijem, skladištenje i pretprodajnu pripremu proizvoda za integrisano snabdevanje preduzeća potrebnim resursima uz minimalne troškove upravljanja zalihama i obezbeđivanje nesmetanog rada preduzeća.

Postoje dvije vrste snabdijevanja:

· tranzitni oblik snabdijevanja – preduzeće prima sirovine i materijale direktno od preduzeća koja ih vade, prerađuju ili proizvode;

Skladišni oblik snabdijevanja - preduzeće dobija materijalna sredstva iz baza i magacina nabavnih i marketinških organizacija, veleprodajnih i maloprodajnih firmi.

OJSC "BMK" u većini slučajeva koristi tranzitni oblik snabdijevanja.

Korištenjem ovog oblika snabdijevanja moguće je smanjiti vrijeme kretanja proizvoda od dobavljača do potrošača, smanjiti troškove distribucije smanjenjem troškova utovarno-istovarnih operacija i skladištenja materijala u bazama i skladištima.

Glavna pitanja snabdijevanja poduzeća sirovinama, materijalima i poluproizvodima rješava odjel za logistiku.

Slika 3.1

Strukturom materijalno-tehničkog snabdevanja (MTS) u preduzeću OJSC "BMK" rukovodi rukovodilac MTS-a. Ovo odeljenje obavlja niz funkcija kao što su analiza i utvrđivanje potreba, obračun količine naručenog materijala, određivanje načina nabavke, dogovaranje cene i zaključivanje ugovora, uspostavljanje praćenja količine, kvaliteta i roka isporuke, kao i organizovanje plasmana robe u magacinu.

Glavni zadaci sa kojima se suočavaju nadležni za logistiku su sljedeći:

pravilno utvrđivanje potreba preduzeća u sredstvima za proizvodnju;

Pravilna distribucija najvažnijih sredstava proizvodnje među pojedinačnim potrošačima i osiguranje minimalnih troškova vezanih za nabavku, transport i skladištenje sredstava za proizvodnju;

blagovremeno snabdevanje preduzeća sirovinama, materijalom i drugim sredstvima za proizvodnju u potrebnim količinama, asortimanu i kvalitetu, obezbeđujući nesmetanu realizaciju planova proizvodnje:

· Ubrzanje kretanja materijala i drugih zaliha od dobavljača do potrošača i smanjenje troškova vezanih za nabavku i transport;

organizovanje razvoja stopa potrošnje, vodeći računa o racionalnoj upotrebi sirovina, materijala i drugih resursa i praćenje njihove ekonomične upotrebe,

Određivanje potrebne veličine zaliha sirovina, materijala i goriva;

· racionalno korišćenje magacinski i transportni objekti i pravilnu organizaciju skladištenje i računovodstvo materijala.

U mljekarskoj industriji udio sirovina i materijala u troškovima proizvodnje iznosi oko 85%, uključujući sirovine 63%. To znači da su normalno snabdijevanje preduzeća sirovinama i materijalima, kao i njihova racionalna upotreba, jedan od najvažnijih zadataka koji osiguravaju nesmetan rad preduzeća i povećavaju njihovu ekonomsku efikasnost.

Sirovine za BMK dolaze iz kolektivnih farmi i državnih farmi. Opskrba sirovim mlijekom varira u veličini. Zbog naglog smanjenja prinosa mlijeka, smanjuju se i obim proizvodnje mlijeka u pogonu. Ponuda sirovina podložna je sezonskim fluktuacijama: ljeti se povećava, a zimi smanjuje. Kako bi osigurao stabilnost dobavljača, BMC sa njima sklapa ugovore za isporuku mlijeka. Ugovor se zaključuje na godinu dana u kontekstu svakog mjeseca.

Sprovedeno sa dobavljačima Puno radno vrijeme Uspostavljam stabilne veze sa pogonom, jer nema sirovina - nema proizvoda. Ovo je najvažnija komponenta proizvodne sfere fabrike.

Procedura za zaključivanje ugovora sa dobavljačima:

1. Ugovori se zaključuju u pisanoj formi;

2. Dugoročni ugovori predviđaju obaveze koje će strane ispuniti tokom trajanja ugovora.

- postepeno ažuriranje asortimana;

poboljšanje kvaliteta robe;

3. Ugovori propisuju: rok isporuke, postupak otpreme, isporuke ili isporuke robe, pravila za prihvatanje robe i njeno plaćanje.

Kriterijumi za odabir dobavljača:

Pouzdanost snabdijevanja;

Udaljenost dobavljača od fabrike;

Uslovi izvršenja naloga;

Učestalost isporuka;

Uvjeti plaćanja;

Udio dobavljača u pokrivanju troškova;

Uslovi za raspodelu rizika;

reputacija dobavljača.

Proračun potreba za materijalnim resursima vrši se jedan po jedan robna grupa(vrsta proizvoda) sa višeproizvodnim portfeljem za naredni obračunski period, na osnovu prognoziranih vrijednosti.

Tabela 3.1

Stopa potrošnje sirovina po 1 toni rezultirajućeg proizvoda

U drugoj fazi, potrebno je predvideti obim nabavki, na osnovu podataka koji karakterišu obim narudžbi za proizvedene proizvode, uzimajući u obzir performanse preduzeća (tabela 3.2). Vremenski interval koji odražava dinamiku indikatora koji se razmatraju je godina. Predviđanje vrijednosti za obračunski period će se vršiti pomoću jednačine prave linije.

Tabela 3.2

Glavni pokazatelji poslovanja preduzeća za proizvodnju fermentisanog pečenog mleka

Izračunajmo efektivni godišnji fond (Tef), znajući broj dana planiranog preventivnog održavanja:

Tef \u003d 365 - 134 \u003d 231 dan.

Promet za 2013. predviđamo pomoću pravolinijske jednačine.

Tabela 3.3

Prognoza prometa

	Promet (y)

gdje je promet;

Promet robe u nultom periodu;

Godišnje povećanje;

Broj vremenskih intervala

Obim proizvodnje finalnih proizvoda je definisan kao:

gdje - godišnji obim proizvodnje finalnih proizvoda;

Ostaci gotovih proizvoda u skladištu, odnosno na početku, odnosno na kraju godine;

Obim narudžbe.

Obim proizvodnje fermentisanog pečenog mleka, t:

Potreba za sirovinama i poluproizvodima utvrđuje se na sljedeći način:

gdje je obim potražnje za "i" materijalnim resursom;

Stopa potrošnje "i" resursa za proizvodnju jedinice gotovih proizvoda (podaci u tabeli 3.1)

Potreba za punomasnim mlekom za proizvodnju fermentisanog pečenog mleka je:

Potreba za vrhnjem za proizvodnju fermentisanog pečenog mleka je:

Potreba za kiselim testom za proizvodnju fermentisanog pečenog mleka je:

Na osnovu dobijenih podataka može se zaključiti da je proizvodnja fermentisanog pečenog mlijeka povećana od 2010. godine, a bilans gotovih proizvoda u skladištima je smanjen tokom godine. Ostaci sirovina u skladištu su također značajno smanjeni.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

UVOD

POGLAVLJE 1. TEORIJSKE OSNOVE LOGISTIKE SNABDIJEVANJA

1.1 Snabdijevanje, glavne funkcije i principi

1.2 Proces nabavke

1.3 Organizacija snabdevanja preduzeća

POGLAVLJE 2. ANALIZA EFIKASNOSTI ORGANIZACIJE SISTEMA SNABDIJEVANJA U PREDUZEĆU DOO "BEREG"

2.1 Kratak opis aktivnosti preduzeća DOO "Bereg"

2.2 Analiza strukture i dinamike trgovine

2.3 Analiza efikasnosti organizacije sistema snabdevanja u preduzeću DOO "Bereg"

POGLAVLJE 3

3.1 Stvaranje distributivni centri

ZAKLJUČAK

BIBLIOGRAFIJA

UVOD

Kako bi preduzeće obezbedilo materijal koji mu je potreban u skladu sa utvrđenom potrebom, organizuje se materijalno-tehničko snabdevanje preduzeća. Njegov zadatak je da utvrdi potrebe preduzeća za materijalima i tehničkim resursima, pronađe načine da pokrije ovu potrebu, organizuje skladištenje materijala, kao i da prati pravilnu upotrebu materijalno-tehničkih resursa i pomogne u njihovoj uštedi.

Rješavajući ovaj problem, zaposleni u organima za nabavku moraju proučiti i uzeti u obzir ponudu i potražnju za svim materijalnim resursima koje preduzeće troši, nivo i promjenu cijena za njih i za usluge posredničkih organizacija, izabrati najekonomičniji oblik cirkulaciju robe, optimizirati zalihe i smanjiti troškove transporta i nabavke i skladištenja.

Za nesmetano funkcionisanje proizvodnje neophodna je dobro uspostavljena logistika (LTO), koja se u preduzećima odvija preko organa za logistiku. Ne mali značaj ima stalno podizanje stepena osposobljenosti radnika u službi materijalno-tehničkog snabdijevanja, razvoj upravljanja skladištem, smanjenje neproduktivnog rada u obavljanju utovarno-istovarnih i drugih poslova, uvođenje naučne organizacija rada, široka upotreba kompjuterske tehnologije i automatizovanih sistema upravljanja.

Prisustvo proizvodnih, transportnih, trgovinskih i socio-ekonomskih faktora koji utiču na proces nabavke, kao i značaj samog procesa za efikasno poslovanje trgovačkog preduzeća, omogućavaju nam da govorimo o aktuelnosti odabrane teme kursnog projekta.

Svrha kursnog projekta je organizacija sistema snabdevanja u preduzeću DOO "Bereg"

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

Identifikacija suštine, uloge i osnovnih principa organizovanja snabdevanja robom maloprodajne mreže;

Analiza oblika i funkcija nabavke robe;

Identifikacija načina za poboljšanje organizacije sistema snabdijevanja

Analiza glavnih ekonomskih pokazatelja trgovačkog preduzeća "Bereg" doo

Izrada mjera za unapređenje organizacije sistema snabdijevanja Bereg doo

Predmet istraživanja je preduzeće Bereg doo, predmet je organizacija sistema snabdevanja u preduzeću Bereg doo.

Projekat kursa se sastoji od tri poglavlja. Prvo poglavlje daje teorijske osnove logistike snabdevanja u preduzeću. U drugom poglavlju analizira se efikasnost organizacije snabdijevanja u preduzeću DOO "Bereg". Treće poglavlje predlaže mjere za poboljšanje efikasnosti organizacije sistema snabdijevanja DOO "Bereg"

POGLAVLJE1. TEORIJSKE OSNOVE LOGISTIKE SNABDIJEVANJA

1.1 Snabdijevanje, glavne funkcije i principi

Proces nabavke je skup operacija koje obezbeđuju preduzeću neophodne artikle i sredstva rada. Osnovni zadatak preduzeća za organizaciju snabdevanja je blagovremeno, nesmetano i integrisano snabdevanje proizvodnje svim potrebnim materijalnim resursima uz minimalne troškove upravljanja zalihama.

Omogućavanje proizvodnje sirovinama, materijalima, kupljenim poluproizvodima i gotovim proizvodima povezano je sa obavljanjem funkcija kao što su nabavka, transport, skladištenje i dr. Sve ove operacije planiraju, sprovode, kontrolišu i regulišu specijalizovane službe, jedinice snabdevanja ili specijalni zaposleni (u zavisnosti od veličine preduzeća).

U aktivnostima nabavke preduzeća mogu se razlikovati dvije glavne vrste funkcija: eksterne i interne.

Funkcije snabdijevanja:

Identifikacija i proučavanje izvora resursa i dobavljača proizvoda;

Utvrđivanje potreba i obračun količine naručenih proizvoda;

odluka o nalogu;

Utvrđivanje količine i vremena isporuke i njihovo praćenje;

Upravljanje zalihama;

Računovodstvo i kontrola napretka ispunjenja ugovornih obaveza.

Funkcije eksternog snabdevanja određuju odnos preduzeća sa drugim snabdevačima, trgovinskim preduzećima na veliko i malo, transportnim organizacijama:

Traženje mogućih dobavljača materijalnih resursa, analiza i odabir najpogodnijih; sklapanje ugovora sa dobavljačima;

Uspostavljanje racionalnih ekonomskih odnosa za snabdevanje preduzeća proizvodima, zaključivanje ugovora sa potrošačima;

Izbor načina isporuke materijalnih sredstava od dobavljača i do potrošača, zaključivanje ugovora sa transportnim preduzećima.

Funkcije internog snabdevanja karakterišu interakciju usluge snabdevanja sa administrativnim i proizvodnim odeljenjima datog preduzeća:

Planiranje logistike na osnovu bilansa materijalnih resursa (plan nabavke);

Organizacija i planiranje nabavke sredstava i predmeta rada proizvodnih jedinica;

Ograničavanje puštanja materijala iz skladišta;

Priprema materijalnih sredstava za proizvodnu potrošnju, oslobađanje i dopremanje materijalnih sredstava iz skladišta do mjesta njihove potrošnje; - operativno regulisanje kretanja materijalnih resursa, kontrola njihovog korišćenja u preduzeću.

Postoje dvije vrste snabdijevanja:

Tranzitni oblik snabdijevanja – preduzeće prima sirovine i materijale direktno od preduzeća koja ih vade, prerađuju ili proizvode;

Skladišni oblik snabdijevanja - preduzeće dobija materijalna sredstva iz baza i magacina nabavnih i marketinških organizacija, veleprodajnih i maloprodajnih firmi.

Preduzeće se trenutno snabdijeva materijalnim sredstvima kroz: robne berze, aukcije, konkurse, veleprodajne nabavke, redovne nabavke u malim serijama, nabavke po potrebi, nabavku proizvodnje po zahtevu i sl., kao i sopstvenu proizvodnju.

Principi nabavke:

1) Redovnost - isporuka proizvoda na osnovu planiranih rokova isporuke;

2) Ritam - isporuka proizvoda u relativno redovnim intervalima, čime se stvaraju optimalni uslovi za rad veleprodajnih i maloprodajnih preduzeća, magacina, transporta i drugih delova lanca snabdevanja;

3) Efikasnost - sprovođenje procesa nabavke proizvoda u zavisnosti od promene potražnje za njima;

4) Profitabilnost - minimalni trošak radnog vremena, materijalnih i finansijskih sredstava za isporuku proizvoda. Postignuto efikasnom upotrebom Vozilo, mehanizacija utovarno-istovarnih operacija, uspostavljanje optimalne karike u lancu snabdijevanja;

5) Centralizacija - snabdevanje potrošača proizvodima snagama i sredstvima dobavljača;

6) Proizvodnost - korišćenje savremenih tehnologija nabavke i snabdevanja.

Izrada programa nabavke - utvrđivanje vrste i količine proizvoda koji se kupuju na različitim tržištima, kao i vremena kupovine određene vrste proizvoda.

Zadatak sistema snabdevanja je da obezbedi planirani nivo usluge potrošača uz minimalne ukupne troškove.

Zahtjevi za sistem napajanja:

1) Obezbeđivanje kontinuiranog protoka proizvoda: obezbeđenje kontinuiranog protoka sirovina, komponenti i pružanje usluga neophodnih za život preduzeća;

2) Upravljanje zalihama: spajanje nivoa ulaganja povezanih sa zalihama proizvoda i troškova njihovog održavanja;

3) Održavanje nivoa kvaliteta usluge korisnicima;

4) Rad sa dobavljačima: traženje kompetentnih dobavljača;

5) Standardizacija: kupovina standardnih proizvoda gdje je to moguće;

6) Postizanje najniže ukupne cene usluge, proces nabavke zahteva dostupnost proizvoda i usluga po najnižoj ceni;

7) Provizija konkurentsku prednost preduzeća;

8) razvijanje odnosa i postizanje harmoničnih, produktivnih i radnih odnosa sa zaposlenima u drugim funkcionalnim delovima preduzeća;

9) Osiguranje snabdijevanja uz smanjenje nivoa režijskih troškova. Važan kriterijum snabdevanja je pouzdanost. Pouzdanost snabdevanja - garancija obezbeđivanja potrošača potrebnih proizvoda u planiranom vremenskom periodu. Kašnjenje u isporuci može dovesti do zastoja u proizvodnji, što će zauzvrat uzrokovati značajne gubitke.

1.2 Proces nabavke

Logistika nabavke je proces snabdijevanja preduzeća materijalnim resursima, smještaja resursa u skladišta preduzeća, njihovog skladištenja i puštanja u proizvodnju. Svrha nabavne logistike je zadovoljavanje proizvodnih potreba za materijalima uz najveću moguću isplativost.

Faze procesa nabavke u preduzeću:

1) Određivanje obima projekta (određivanje obima proizvodnje i prodaje, procena visine troškova, budžetskih parametara);

2) Formiranje plana nabavki, preliminarna evaluacija dobavljača. Sastavlja se lista svih budućih nabavki za projekat, kao i raspored kupovine svake vrste proizvoda;

3) postavljanje oglasa za podnošenje predloga;

4) ocjenu ponude;

5) završni pregovori;

6) priprema dokumentacije;

7) isporuku i kontrolu kvaliteta;

8) Rasprava o spornim pitanjima i garancijskim obavezama.

Operacije koje se obavljaju u okviru funkcije nabavke:

1) Analiza tržišta;

2) Proučavanje kretanja cijena i analiza troškova proizvodnje dobavljača. Omogućava vam da zaključite da je kupovina obavljena pod najpovoljnijim uslovima iu najboljem vremenu;

3) prijem i vrednovanje ponude dobavljača;

4) izbor dobavljača;

5) usaglašavanje troškova usluge i zaključivanje ugovora;

6) proveru usaglašenosti kupljenih proizvoda sa određenim zahtevima ili specifikacijama kupca;

7) vođenje preliminarnih pregovora između dobavljača i kupca;

8) Narudžbina;

9) Delegiranje ovlašćenja i procena posledica politike javnih nabavki;

10) uspostavljanje jedinstvene politike u odnosima sa dobavljačima;

11) razvoj metoda računovodstva proizvoda;

12) Skraćivanje vremena provere i odobravanja specifikacija proizvoda;

13) ubrzanje plaćanja proizvoda;

14) Ušteda resursa preduzeća, na primer, konsolidacijom narudžbina i postavljanjem standarda zaliha;

15) Traži jeftinije zamene za proizvode bez ugrožavanja potrošačkih svojstava;

16) izbor, klasifikacija i analiza podataka potrebnih za traženje alternativne vrste proizvoda;

17) prognoza ponude, tražnje i cena za glavne vrste otkupljenih proizvoda;

18) analizu vrednosti i sposobnosti dobavljača;

19) Razvoj novih metoda za obradu potrebnih podataka za efikasno funkcionisanje sistema nabavki.

Faktori koji utiču na nivo kvaliteta usluge u sistemu nabavke preduzeća:

1) Brzina ispunjenja porudžbine (vreme od trenutka slanja narudžbe do prijema proizvoda);

2) Mogućnost hitne isporuke proizvoda po posebnoj narudžbini;

3) spremnost dobavljača da prihvati vraćeni proizvod ukoliko se na njemu utvrdi nedostatak i zameni ga kvalitetnim proizvodima u najkraćem mogućem roku;

4) Osiguranje različitih obima serija pošiljki proizvoda;

5) Mogućnost izbora najprikladnijeg vida prevoza;

6) Dostupnost servisa za korisnike koji dobro funkcioniše;

7) dostupnost pouzdane funkcionalne distributivne i skladišne ​​mreže;

8) dovoljan nivo zaliha proizvoda;

9) Nivo cijena po kojima se usluge pružaju potrošačima.

Metode nabavke:

1) Direktne kupovine - kupovine proizvoda direktno od proizvođača;

2) Protivkupovi - kupovine od dobavljača koji su ujedno i potrošači;

3) lizing - iznajmljivanje, na primer, magacinske opreme;

4) Nova kupovina - situacija kupovine od strane preduzeća, u kojoj kupac prvi put kupuje ovaj proizvod, može zahtevati ozbiljno istraživanje;

5) Redovni otkup;

6) Modifikovana ponovna kupovina - situacija kupovine, u kojoj preduzeće koje kupuje menja specifikaciju narudžbine, cene, uslove isporuke ili dobavljača proizvoda, zahteva malo istraživanja;

7) Složena nabavka - sprovodi se na osnovu složene odluke i ne zahteva donošenje posebnih odluka.

Kao rezultat toga, sistem upravljanja nabavom u preduzeću omogućava vam da: proširite asortiman proizvoda, smanjite ukupne troškove resursa i eliminišete gubitke, riješite se zastarjelih i sporo prodanih zaliha proizvoda, povećate udio nabavki koje se obavljaju prema standardnu ​​proceduru naručivanja.

1.3 Organizacija snabdevanja preduzeća

Upravljanje nabavkom uključuje stvaranje infrastrukture za proces upravljanja nabavkom i organizacijske strukture upravljanje snabdevanjem.

Infrastruktura za snabdijevanje uključuje podjele skladišta, transporta, objekata za nabavku.

Skladištenje može biti predstavljeno mrežom općih fabričkih skladišta ili skladišta pojedinačnih djelatnosti, radioničkih skladišta i skladišta u velikim specijalizovanim prostorima. Generalno, struktura skladišta u preduzećima određena je sektorskom prirodom proizvodnje, obimom i veličinom preduzeća, veličinom i vrstom proizvodnje, kao i organizacijom proizvodnje i upravljanjem. Za obavljanje tehnoloških funkcija za preliminarnu obradu materijala, nabavku i pripremu proizvoda za potrošnju u proizvodnji, u preduzećima se stvara nabavna ekonomija, koja je uključena u organizacionu strukturu snabdevanja preduzeća.

Za obavljanje tehnoloških funkcija za preliminarnu obradu materijala, nabavku i pripremu proizvoda za potrošnju u proizvodnji, u preduzećima se stvara nabavna ekonomija, koja je uključena u organizacionu strukturu snabdevanja preduzeća.

Osnova za određivanje organizacione strukture upravljanja nabavkom treba da se zasniva na principima koji obezbeđuju sve funkcije upravljanja skupom jedinica. Prije svega, to su: upravljanje niskim vezama, fleksibilnost, efikasan sistem komunikacije, princip jedinstva komandovanja i jasno razgraničenje funkcija.

Postoje dva glavna oblika organizacije upravljanja nabavkom: centralizovana i decentralizovana. Kako je opskrba organizirana ovisi o vrsti i veličini organizacije. U maloj organizaciji, jedan zaposleni može biti odgovoran za sve kupovine. Organizacija srednje veličine može imati odjel sa osobljem za nabavku, špediterima, skladišnim radnicima i službenicima. U velikoj organizaciji, nabavka može uključivati ​​stotine ljudi koji koordiniraju ogromne kupovine materijala.

Ako organizacija pristupi procesu nabavke iz decentralizovane perspektive, onda će zaposleni u odeljenju vršiti sopstvene kupovine, svako za svoje odeljenje.

Prednosti ovog pristupa: korisnik poznaje potrebe odjela bolje od bilo koga drugog; sposobnost bržeg zadovoljavanja potreba za materijalnim resursima.

POGLAVLJE2. ANALIZA EFIKASNOSTI ORGANIZACIJE SISTEMA SNABDIJEVANJA U PREDUZEĆU DOO "BEREG"

2.1 Kratak opis aktivnosti preduzeća DOO "Bereg"

Društvo sa ograničenom odgovornošću Bereg osnovano je 2006. godine. Osnovna delatnost preduzeća je trgovina na veliko i malo ribljim proizvodima, koja se obavlja na teritoriji Samarske oblasti.

Matična kompanija se nalazi u gradu Samari, a jedna od njenih strukturnih jedinica nalazi se u gradu Samari. Tolyatti. Pažljiv odabir partnera, stalno širenje asortimana, formiranje fleksibilnog politika cijena omogućiti kompaniji da bude profitabilna i poveća svoj udio na tržištu ribljih proizvoda.

Glavni principi rada Bereg doo:

Širok asortiman proizvoda

Visok kvalitet isporučenih proizvoda

Najstrože poštovanje sanitarno-higijenskih pravila i zahtjeva

niske cijene

Redovnost isporuka

Kvalificirano osoblje

Individualni pristup svakom kupcu.

2.2 Analiza strukture i dinamike trgovine

Promet je glavni indikator preduzeća, koji se podrazumeva kao obim prodaje robe i pružanja usluga u novčanom smislu za određeni vremenski period. Analiza trgovinskog prometa omogućava procjenu usklađenosti postojeće robe sa potražnjom stanovništva kako bi se poduzele mjere za optimizaciju strukture trgovinskog prometa, povećanje obima prodaje. trgovina na malo

Tabela 2.2.1 Analiza trgovinskog prometa po grupama roba za 2013-2015.

Prodaja po grupama proizvoda				Stopa rasta, %
	abs. Hiljadu rubalja.		Abs. Hiljadu rubalja.		Abs. Hiljadu rubalja.
Sušena i soljena riba
Dimljena riba
Svježe smrznuta riba
Konzerve i rezanje
Polugotovi riblji proizvodi i konzervirana hrana

Tabela 2.2.2 Pokazatelji maloprodajnog prometa Bereg doo za posmatrane periode

Tabela 2.2.3 Obračun pokazatelja maloprodajnog prometa Bereg doo

Indikatori	U stvari prošle godine	Izvještajna godina	Izvještajna godina u % u odnosu na prethodnu godinu
				procenat ispunjenosti plana
1. Promet na malo, hiljada rubalja
1.1. Uključujući prodaju javnosti, hiljade rubalja.
2. Broj opsluženog stanovništva, osoba.
3. Potrošačka sredstva stanovništva, hiljada rubalja.
4. Promet po osobi
5. Procenat pokrivenosti nabavkom sredstava stanovništva, %

Tako je promjena prometa od prodaje stanovništvu porasla za 2,68 miliona rubalja u odnosu na prošlu godinu, uključujući i zbog:

Promjene u populaciji služile su:

(3523-3515) 0,725 \u003d 5,8 miliona rubalja.

· Promet robe po osobi:

(0,832-0,725)3523=376,961 miliona rubalja

· Zbog porasta broja opsluživanih (za 8 ljudi), promet je povećan za 0,58 miliona rubalja.

Izračunajmo uticaj promjena nabavnih sredstava stanovništva na obim trgovinskog prometa:

(9408-7386)41,4/100=837,108 miliona rubalja

Obim trgovine usled promene procenta pokrivenosti nabavnih sredstava stanovništva iznosio je:

(61,9- 41,4) 9408 / 100 = 1928 miliona rubalja.

Tako je zbog rasta nabavnih sredstava stanovništva promet povećan za 837,108 miliona rubalja, a smanjenje procenta pokrivenosti nabavnih sredstava prometom smanjilo je vrednost prometa za 1928,64 miliona rubalja.

2.3 Analiza efikasnosti organizacije sistema snabdevanja u preduzeću DOO "Bereg"

Snabdijevanje robom pododjeljka LLC "Bereg" koji se nalazi u Togliattiju, je kompleks komercijalnih i tehnoloških operacija za dovođenje robe u preduzeće, a prodaja - do potrošača.

Proces nabavke robe obuhvata kupovinu, isporuku, prijem, skladištenje, pripremu za prodaju i prodaju robe.

Kupovina robe - sastavni dio komercijalne aktivnosti podjele Bereg doo, koje uključuje:

Proučavanje i predviđanje potražnje potrošača,

Identifikacija i proučavanje izvora prihoda i dobavljača robe,

Organizacija ekonomskih odnosa sa dobavljačima robe, uključujući razvoj i zaključivanje ugovora o nabavci,

Organizacija računovodstva i kontrole nad ispunjenjem ugovornih obaveza.

Karakteristike isporuke robe od strane Bereg doo uključuju sljedeće:

Sprovođenje kupovine robe po redosledu direktnih odnosa sa JSC "Rybzavod" i JSC "Ice-Vita";

Isporuka većine proizvoda od strane matične kompanije (OOO Bereg, Samara).

Pododjel Bereg LLC-a sa sjedištem u Togliattiju sklapa kupoprodajni ugovor sa dobavljačem. Ovo je komercijalni dokument, koji je ugovor o isporuci robe, dogovoren i potpisan od strane dobavljača, matične kompanije - Bereg LLC (Samara), i pododjeljka Bereg LLC, koji se nalazi u Togliattiju. Njegov neophodan uslov je prenos vlasništva nad robom sa prodavca na kupca.

Kupoprodajni ugovor uključuje predmet i obim isporuke, način utvrđivanja kvaliteta robe, vrijeme i mjesto isporuke, osnovne uslove isporuke, cijenu i ukupni troškovi isporuka, uslovi plaćanja, postupak isporuke i prijema robe, uslovi garancija i sankcija, o arbitraži, okolnosti više sile, uslovi transporta, pravne adrese strana, potpisi prodavca i kupca.

Za traženje svojih dobavljača, Bereg doo koristi stare uspostavljene kontakte.

Glavni problem u nabavci i marketingu preduzeća je rast troškova distribucije vezanih za prodaju proizvoda koji nisu na lokaciji preduzeća (Samara).

Na slici 2.5.1 prikazujemo distribuciju materijalni tokovi DOO "Bereg" u prodaji proizvoda.

Slika 2.5.1 Organizacija toka materijala Bereg doo

Tabela 2.5.1 Dinamika troškova preduzeća za nabavku i marketing za 2014-2015.

Imenovanje rashoda	2014, hiljada rubalja	2015, hiljada rubalja	Absol. promjena, hiljada rubalja	Stopa rasta, %
Nabavna cijena robe
Troškovi rada
Troškovi dostave do skladišta
Troškovi dostave do potrošača
Troškovi održavanja prostorija
Troškovi držanja zaliha
Troškovi upravljanja skladištem

Dakle, može se primijetiti da su troškovi poduzeća povezani s posebnostima nabavke i marketinga, ukupno u 2015. godini porasli za 940,9 hiljada rubalja. ili za 78,77% u odnosu na nivo 2014. godine. Ovi troškovi uključuju sve troškove osim troškova nabavljene robe i proizvoda.

Dakle, neracionalnost sistema nabavke i marketinga uzrokuje da kompanija Bereg doo ima odliv sredstava za plaćanje troškova.

POGLAVLJE 3

3.1 popsdistributivni centri

Izgradnja mreže skladišta značajno utiče na troškove koji nastaju u procesu dovođenja robe do potrošača, a preko njih i na konačnu cenu proizvoda koji se prodaje.

Na servisiranoj teritoriji Bereg doo nalazi se 6 zona za lociranje potrošača materijalnih tokova.

Stoga su moguće još dvije opcije za organizaciju distribucije: uz pomoć jednog (trenutno se koristi osnovna opcija), dva ili šest skladišta (slika 3.1.1 A, B i C).

Razmotrite model sistema protoka materijala prikazan na slici 3.1.1.

Trenutno, kao što je već navedeno, kompanija "Bereg" LLC, koja se nalazi u gradu Togliatti, opslužuje pokrivenu teritoriju prema opciji A na slici 3.1.1.

Slika 3.1.1 Moguće opcije za organizaciju protoka materijala

Očigledno, ako se prihvati opcija A, troškovi transporta za dostavu će biti najveći.

Opcija B pretpostavlja prisustvo šest distributivnih centara, što bliže centrima koncentracije potrošača toka materijala. U ovom slučaju, troškovi transporta za isporuku robe bit će minimalni. Međutim, pojava pet dodatnih skladišta u distributivnom sistemu povećava operativne troškove, troškove isporuke robe u skladišta, kao i upravljanje cjelokupnim distributivnim sistemom. Moguće je da dodatni troškovi u ovom slučaju mogu znatno premašiti ekonomsku dobit dobijenu smanjenjem kilometraže vozila koja isporučuju robu potrošačima. Stoga je moguće da bi bila poželjnija opcija B, prema kojoj prostor opslužuju dva skladišta.

Na slici 3.1.1 A, svi potrošači se snabdijevaju iz jednog skladišta. Povećanjem broja skladišta smanjuje se uslužna površina svakog od njih.

Dakle, pri prelasku na uslužni model prikazan na slici 3.1.1 B (šest skladišta), površina koju opslužuje jedno skladište smanjuje se za oko 6 puta. Smanjenje uslužne površine povlači smanjenje zaliha u skladištu. Međutim, inventar se ne smanjuje tako brzo kao područje usluge. Razmotrimo zavisnost troškova vezanih za rad skladišnih objekata od broja skladišta u distributivnom sistemu. Povećanjem broja skladišta u distributivnom sistemu smanjuju se troškovi vezani za rad jednog skladišta. Međutim, ukupni troškovi distributivnog sistema za održavanje čitavog skladišta rastu. To se događa zbog takozvane ekonomije obima: kada se površina skladišta smanji, operativni troškovi po kvadratnom metru rastu.

Zavisnost vrijednosti specifičnih troškova poslovanja od veličine skladišta prikazana je u tabeli 3.1.1.

Tabela 3.1.1. Ovisnost operativnih troškova o veličini skladišnog prostora

Na primjer, u trgovini, kada se površina skladišta smanji sa 10,5 hiljada m2 na 1,5 hiljada m2, odnosno 7 puta, operativni troškovi se smanjuju za samo 5,25 puta. Zamjena jednog skladišta porodičnim (ukupna površina ostaje ista -10,5 hiljada m2) dovešće do povećanja operativnih troškova za 1,4 puta.

Troškovi DOO "Bereg" za održavanje skladišta i isporuku proizvoda potrošačima u osnovnom slučaju prikazani su u tabeli 3.1.2.

Tabela 3.1.2 Troškovi održavanja skladišta i isporuke proizvoda potrošačima u osnovnom slučaju

Indikatori
troškovi skladištenja zaliha, hiljada rubalja
Troškovi održavanja skladišta (operativni), hiljada rubalja
troškovi isporuke robe u skladište, hiljada rubalja.
troškovi upravljanja skladištem, hiljada rubalja
troškovi isporuke robe potrošačima, hiljada rubalja.
ukupni troškovi (uključujući nabavnu cijenu proizvoda), hiljada rubalja
Ukupni troškovi u % ukupnih troškova

Dakle, potvrđeni su gore navedeni trendovi za značajan udio troškova isporuke robe potrošačima.

U tabeli 3.1.3 ćemo prikazati dodatne investicije za otvaranje 3 dodatna skladišta.

Tabela 3.1.3 Dodatne investicije za otvaranje 3 dodatna skladišta

Dakle, ukupna investicija za stvaranje 3 skladišta u različitim teritorijalnim jedinicama trebala bi biti 500 hiljada rubalja.

Analizirajmo u tabeli 3.1.4 tekuće troškove za rad 3 dodatna distributivna centra u Bereg doo.

Može se primijetiti da je smanjenje troškova skladištenja zaliha posljedica preraspodjele tokova između stvorenih skladišta.

Troškovi upravljanja skladištem smanjuju se smanjenjem broja zaposlenih u magacinu, smanjenjem troškova gubitaka i drugih troškova.

Tabela 3.1.4 Operativni troškovi tri distributivna centra (bez troškova isporuke)

Analizirajući podatke u tabeli 3.1.4, možemo zaključiti da će tekući troškovi rada tri distributivna centra iznositi 637 hiljada rubalja.

Predstavimo u tabeli 3.1.5 obračun troškova isporuke proizvoda potrošačima nakon događaja. Obračun je urađen na osnovu studije tovarnih listova i korištenjem programa „Regulatorna matrica saobraćaja vozila“.

Tabela 3.1.5 Obračun troškova isporuke proizvoda potrošačima nakon događaja

Tako će preduzeće ostvariti uštede u troškovima isporuke proizvoda u skladište u iznosu od 166 hiljada rubalja. To se postiže racionalnijim kretanjem vozila kroz stvaranje dodatnih distributivnih centara.

Prikazat ćemo u tabeli 3.1.6 zbirne troškove prije i nakon organizacije 3 dodatna distributivna centra.

Tabela 3.1.6 Obračun troškova isporuke proizvoda potrošačima nakon događaja, hiljada rubalja.

Tako će predložena organizacija tri dodatna distributivna centra omogućiti preduzeću uštedu troškova u iznosu od 238,4 hiljade rubalja. za godinu dana rada.

Pogledajmo u tabeli 3.1.7 uticaj mera za poboljšanje sistema snabdevanja Bereg doo na osnovu stvaranja dodatnih distributivnih centara na rezultate rada.

Tabela 3.1.7 Uticaj mjera za poboljšanje lanca nabavke

Podaci u tabeli 3.1.7 ukazuju da zbog predloženih mera za unapređenje sistema snabdevanja po osnovu stvaranja dodatnih distributivnih centara dolazi do smanjenja ukupnih troškova preduzeća za 3,79%, što povećava bruto dobit i profitabilnost za 26,21%.

Stoga je predloženi pravac poboljšanja efikasan i ekonomski izvodljiv.

ZAKLJUČAK

Predmet projekta kursa bila je podjela preduzeća LLC "Bereg", smještena u gradu Togliatti.

Upravljačka struktura odeljenja IP Stepanova - pošto je broj zaposlenih u njemu u januaru 2014. godine bio 5 ljudi, au januaru 2015. godine 8 ljudi.

Glavne funkcije i dužnosti dodijeljene osoblju definisane su opisom poslova koji sastavlja rukovodilac.

Provedenom analizom utvrđen je maksimalni obim trgovinskog prometa u 2015. godini.

Preduzeće obavlja dva oblika prodaje robe - veleprodaju i maloprodaju.

Karakteristike nabavke DOO "Bereg" su:

Sprovođenje kupovine robe po redosledu direktnih odnosa sa JSC "Rybzavod" i JSC "Ice-Vita"

Isporuka većine proizvoda od strane matične kompanije iz Samare.

U toku istraživanja utvrđeno je da Bereg doo opslužuje pokrivenu teritoriju sa jednim centrom. Prema generalizovanim prosječnim podacima svih skladišta, utvrđeno je da će u ovom slučaju troškovi transporta za dostavu biti najveći.

S tim u vezi, predloženo je organizovanje dodatnih tri distributivna centra, budući da se iz tri predložene opcije pokazalo da zavisnost ukupnih troškova za rad distributivnog sistema od broja skladišta uključenih u njega ima minimum ukupni troškovi sa 4 magacina.

Predložena organizacija tri dodatna distributivna centra omogućit će preduzeću uštedu troškova u iznosu od 238,4 hiljade rubalja. za godinu poslovanja (ili za 3,79% u odnosu na nivo prije promjena), što će povećati bruto dobit i profitabilnost za 26,21%.

Takođe je potrebno kreirati sistem automatizacije snabdevanja zasnovan na tehnologiji CFT-Electronic Procurement, koji omogućava sistematsku reorganizaciju logističkog sistema, oslobađanje od akutnih problema i postizanje značajnog povećanja ukupne efikasnosti.

Stoga su predložene mjere za poboljšanje snabdijevanja robom efikasne i ekonomski izvodljive.

LISTKORIŠĆENOLITERATURA

1. Abchuk V. A. Trgovina: Udžbenik za univerzitete / V. A. Abchuk. - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća KNORUS, 2010. - 475 str.

2. Akchurina S. R. Tehnologija i organizacija prijema robe po količini / Achurina S. R. // Financijske i računovodstvene konsultacije. - 2012. - str. 54 - 65.

3. Albekov A. U. Logistika trgovine: udžbenik za univerzitete / A. U. Albekov. - Rostov na Donu: Phoenix, 2001. - 212 str.

4. Anikin B. A. Radionica o logistici. M.: INFRA-M, 2009 - 269s.

5. Bragin L. A. Trgovačko poslovanje: ekonomija, marketing, organizacija / L. A. Bragin, T. P. Danko. - M.: INFRA-M, 2014. - 260 str.

5. Bondarenko V. A., Fedko V. P. Komercijalna logistika: udžbenik.- M.: ICC "Mart", 2013.- 104 str.

6. Gurskaya S. P., Pigunova O. V. Organizacija komercijalnih aktivnosti: referentni vodič. - Minsk.: postdiplomske škole, 2000.-341 str.

7. Kirshina M.V. Komercijalna logistika. - M.: Centar za ekonomiju i marketing, 2008.- 247 str.

8. Nikolaychuk V. E. Logistika: udžbenik - Sankt Peterburg: "Piter", 2012. - 227 str.

9. Nerush Yu. M. Logistika: udžbenik za univerzitete - 2. izd., revidirano. I dodatno - M.: UNITI-DANA, 2001.

10. Nerush Yu. M. Komercijalna logistika - M.: Banke i berze "Unity", 1997.

11. Shepelev A.F. Transportna podrška za komercijalne aktivnosti: udžbenik za univerzitete.- M.: INFRA-M, 2015.-38 str.

Hostirano na Allbest.ru

...

Slični dokumenti

Pojam i oblici nabavke robe, faze procesa njenog organizovanja. Analiza realizacije plana i dinamike prometa na malo u preduzeću. Poboljšanje operacija prije nabavke. Tehnologija distribucije robe uz upotrebu kontejnerske opreme.

seminarski rad, dodan 25.01.2013


Suština, uloga i principi racionalne organizacije isporuke robe maloprodajnoj mreži na primjeru aktivnosti IP Stepanova. Analiza asortimana prodatih proizvoda i oblika nabavke robe preduzeća. Uvođenje savremenih metoda nabavke robe.

teza, dodana 04.08.2008


Značaj organizovanja snabdevanja trgovine na malo radi zadovoljavanja potreba stanovništva, obezbeđivanja stabilnosti asortimana. Logističke karakteristike funkcionisanje distributivnih centara maloprodaje sportske opreme Adidas LLC.

teze, dodato 13.08.2014


Suština, principi i načini snabdevanja robom maloprodajne mreže. Faktori koji utiču na njegovu organizaciju. Izrada mjera za uvođenje centralizovane isporuke robe. Ekonomska efikasnost progresivnih tehnologija snabdevanja robom.

seminarski rad, dodan 24.11.2013


Oblici i metode organizovanja otkupa poljoprivrednih proizvoda od strane preduzeća. Studija potražnje potrošača za poljoprivrednim proizvodima u prodavnici "Kolos". Utvrđivanje značaja i uloge efektivnog snabdevanja robom u prometu poljoprivrednih proizvoda.

seminarski rad, dodan 19.04.2010


Proučavanje glavnih funkcija i principa snabdijevanja preduzeća. Karakteristike organizacije procesa nabavke. Elektronski sistemi nabavke kao moderan način snabdijevanja. Uloga trgovinskih i posredničkih organizacija u obezbeđivanju racionalne distribucije robe.

seminarski rad, dodan 24.11.2014


Uloga ponude u ekonomiji preduzeća. Analiza logistike sistema snabdevanja. Ciklus kupovine kao skup uzastopnih operacija. Učinkovito funkcioniranje nabavne logistike. Strategija razvoja logistike snabdevanja u preduzeću AD "Spektr".

seminarski rad, dodan 26.05.2015


Glavne logističke operacije opskrbljuju, poboljšavajući njihovo izvođenje korištenjem informatičke tehnologije. Metode za proučavanje logističkih tokova. Organizacija nabavke materijalnih resursa u preduzeću, optimizacija veličine narudžbine.

teza, dodana 18.12.2012


Uloga maloprodajne mreže u razvoju trgovine, metodološki pristupi analizi efektivnosti njene upotrebe. Studija ekonomskih performansi i strukture OSB "Gorkooptorg". Formiranje asortimana i politika cijena trgovina.

teza, dodana 05.12.2012


Pojam i oblici nabavke robe, faze procesa njenog organizovanja, metode upravljanja u trgovačkim preduzećima. Karakteristike organizacionih i ekonomskih aktivnosti preduzeća na primjeru CJSC "Tander". Određivanje cijene i potrebnog obima kupovine.

Oblici moguće organizacije nabavnih aktivnosti velikih kompanija, uključujući holdinge, mogu se grupisati u tri glavna korporativna sistema nabavke:

• – centralizovani sistem snabdevanja;
• – decentralizovani sistem snabdevanja;
• - kombinovani (mešoviti) sistem snabdevanja.

Kada se upravljanje snabdijevanjem vrši preko jedne službe preduzeća, koja prikuplja prijave za kupovinu materijalno-tehničkih resursa od odjeljenja i isporučuje objedinjene narudžbe dobavljačima (proizvođačima) (slika 6.5). Pozitivna strana organizacije snabdijevanja na centraliziranoj osnovi je povećanje obima nabavnih aktivnosti cijelog preduzeća, što omogućava:

• - isključiti iz lanaca snabdevanja veliki broj posredničkih organizacija čije usluge povećavaju cenu kupljene robe bez promene njene vrednosti;
• – dobijanje dodatnih veleprodajnih popusta na obim kupovine od direktnih proizvođača uz fiksiranje nabavnih cijena na duži period po sistemskim ugovorima;
• – smanjiti troškove transporta izborom najekonomičnijih vidova transporta, maksimiziranjem korišćenja kapaciteta voznog parka, centralizovanom isporukom robe direktnim primaocima;
• – smanjiti udio fiksnih troškova u nabavnoj vrijednosti zbog obima skladišne ​​obrade i skladištenja robe na vlastitim diverzificiranim kargo terminalima;
• - smanjiti administrativne i upravljačke troškove u smislu fonda platnog spiska za zaposlene u službama snabdijevanja odjeljenja holdinga;
• – povećati transparentnost finansijskih tokova, pojednostaviti proceduru kontrole i praćenja isporuke zbog smanjenja broja dobavljača;
• – razvijati dugoročna partnerstva između dobavljača i kupaca.

Rice. 6.5.

Među negativnim aspektima koji mogu nastati centralizacijom nabavke, oni obično ističu povećanje vremena za planiranje zahtjeva i naručivanja, velike količine kapitalnih ulaganja u skladišne ​​zalihe, smanjenje njihove stope cirkulacije i povećanje broja nelikvidna sredstva. Stoga je prilikom donošenja odluke o centraliziranoj kupovini potrebno posebno analizirati stanje za svaku grupu proizvoda i njen udio u ukupnim nabavkama kompanije. Budući da centralizacija materijalnih tokova obično ima ekonomski smisla za kupovinu proizvoda koji su tipični za sve divizije holdinga, a ne predstavljaju individualnu potrebu.

At decentralizovani sistem snabdevanja upravljanje sprovode divizije kompanije nezavisno i nezavisno jedna od druge (slika 6.6).

Rice. 6.6.

Kombinovano (mješovito) sistem snabdevanja podrazumeva da divizije kompanije mogu obavljati aktivnosti nabavke kako samostalno, tako i kroz jedinstvenu službu snabdevanja holdinga (slika 6.7). Implementacija ovog koncepta daje odjelima kompanije pravo da samostalno kupuju resurse koji nisu strateški važni za kompaniju (na primjer, kancelarijski materijal) ili su jedinstveni resursi za ovu diviziju. Istovremeno, centralna divizija nabavlja strateški važne resurse (sirovine, energiju i sl.), skupa sredstva za proizvodnju (opremu), homogene resurse (namještaj, kompjutersku opremu i softver) ili sirovine i materijale potrebne nekoliko divizija u dovoljno velike količine, na zahtjev odjela kompanije. U takvim slučajevima postižu se efekti koji su inherentni konceptima centralizovanog i decentralizovanog snabdevanja.

Rice. 6.7.

Primjer

Ugljarska kompanija, koja ima 5 rudnika, proizvodi 125.000 tona uglja mjesečno. Cijena proizvodnje jedne tone iznosi 522 rublja. U strukturi troškova nabavka potrošnog materijala za održavanje života na decentralizovan način čini 27%, a njihov transport 10%. Ostali troškovi se odnose na fond zarada, održavanje upravljačkog aparata, amortizaciju opreme itd.

Troškovi nabavke potrošnog materijala iznose 17.617.500 rubalja godišnje, od čega je 80% za glavne grupe materijalno-tehničkih resursa. Stručnjaci kompanije su izračunali alternativnu varijantu centralizacije snabdevanja i uporedili je sa trenutnom situacijom (Tabele 6.5-6.7).

Tabela 6.5

Godišnji troškovi nabavke osnovnog potrošnog materijala za proizvodni proces u rudnicima

Naziv materijala	Količina	decentralizovano snabdevanje		Centralizovano snabdevanje
			Trošak, hiljade rubalja		Trošak, hiljade rubalja
Kanal br. 12
Ugao 90 x 90					Standardizacija asortimana kupljenih roba i usluga, povećana kontrola nad eksternim troškovima kompanije, profesionalan pristup i jedinstvena politika u radu sa dobavljačima - ova i mnoga druga područja razvoja nabavke u okviru centralizovanog pristupa upravljanju smatrani su kao glavno sredstvo za povećanje efikasnosti operacija nabavke na korporativnom nivou. U ruskom korporativnom okruženju, razumevanje potrebe za analizom potencijalnih koristi od centralizacije aktivnosti nabavke se tek pojavljuje. U tom pogledu nalazimo se na nivou 1985-1990. razvoj zapadne upravljačke misli. Mnoge ruske kompanije, od ranih 2000-ih. pokazujući visoke stope rasta, trenutno su, prvo, dostigli promet pri kojem optimizacija internih poslovnih procesa postaje pitanje održavanja operativne efikasnosti i konkurentnosti proizvoda, drugo, direktno su se susreli sa kriznim pojavama i neizvjesnošću u nacionalnoj ekonomiji i , drugo, treće, počeli su da razmatraju ponudu sa pozicije izvora rezervi za povećanje profitabilnosti imovine. Studija brojnih ruskih kompanija koje su lideri u različitim sektorima nacionalne ekonomije daje opštu ideju o naprednim domaća preduzeća oblike organizacije upravljanja nabavkama, kao i približnu procjenu njihovog prisustva na Rusko tržište(Sl. 6.8) . Rice. 6.8. Organizacija snabdijevanja svake kompanije ocijenjena je sa stanovišta dva parametra: stepena teritorijalne centralizacije upravljanja nabavkama i stepena funkcionalne centralizacije aktivnosti nabavke. Prvi parametar karakteriše stepen delegiranja ovlašćenja u oblasti snabdevanja rukovodiocima teritorijalnih odeljenja, drugi parametar karakteriše stepen disperzije nabavnih funkcija unutar organizacije. U velikoj većini ispitanih preduzeća (-75%) došlo je do funkcionalne decentralizacije snabdevanja (na primer, u slučaju distribucije funkcija za sastavljanje godišnjeg programa nabavke i održavanje naloga za kupovinu između različitih odeljenja organizacije; ovo uključuje i kompanije sa raspoređenim funkcijama inicijatora i organizatora tenderskih procedura za izbor dobavljača). Stoga, u pozadini novih nastojanja da se procijene potencijalne koristi od aktivnosti centralizirane nabavke od strane domaćih igrača, kompanije sa jakom centraliziranom organizacijom nabavke u Rusiji sada su rijedak izuzetak. Pitanje izbora pristupa u upravljanju nabavkama prije ili kasnije se susreće sa svakom organizacijom koja nabavlja robu i usluge. I što preduzeće postaje veće, što se uspešnije razvija, ovo pitanje postaje relevantnije. Kao rezultat toga, sve više pažnje menadžmenta kompanija poklanja alatima i rješenjima u oblasti nabavke, koja podrazumijevaju restrukturiranje nabavke i traženje optimalnih procesa nabavke za različite kategorije kupljene robe i usluga. Izbor oblika korporativnog snabdevanja svodi se na procenu moguće sinergije iz centralizacije nabavki između geografski disperzovanih poslovnih jedinica kompanije, čija proširena lista sadrži pet glavnih tipova. 1. Potpuno centralizirana organizacija nabavke ( Potpuno centralizovana kupovina). 2. Centar orijentisana nabavna organizacija ( Center ledpurchasing). 3. Hibridna (koordinirana) nabavna organizacija ( Hibridna, koordinirana nabavka). 4. Lokalno orijentisana nabavna organizacija (Locallcdpurchasing). 5. Potpuno decentralizirana nabavna organizacija ( Potpuno decentralizovana kupovina). U tabeli. Tabela 6.8 prikazuje dinamiku promjena u strukturama upravljanja nabavkom među više od 280 kompanija od 1987. do 2003. godine. Tabela 6.8 Promjene u oblicima organizacije korporativne ponude tokom vremena Vrsta organizacione strukture upravljanja nabavkom Količina Količina Količina Potpuno centralizovan Centar orijentisan Hibrid (koordinirano) lokalno orijentisan Potpuno decentralizovano Ukupno Ključna razlika između jedne strukture upravljanja nabavkama i druge u prethodnom slučaju je stepen preovlađivanja opštih (korporativnih) principa i pravila nabavke kao normi nabavki koje regulišu aktivnosti terenskih menadžera. Glavni kriteriji za odabir oblika organizacije korporativne nabavke mogu se identificirati na sljedeći način: - stepen unifikacije nomenklature nabavki; – geografska udaljenost podjela; - struktura tržišta dobavljača; – potencijal uštede; – potrebna stručnost tržišta za kupljenu robu i usluge; – promjene nivoa cijena; - zahtjevi krajnjih korisnika. Uz sve dokaze ušteda od centralizacije snabdijevanja, donedavno se relativno malo pažnje poklanjalo pitanju njene sveobuhvatne kvantitativne procjene. Nekoliko radova objavljenih u posljednje dvije decenije prošlog stoljeća i koji sadrže pristupe mjerenju razmatranih efekata posvećeno je samo potencijalnim koristima od učešća u nabavnim konzorcijumima i zajedničkim programima nabavki grupa organizacija ( grupa nabavne organizacije). Formule za izračunavanje iznosa veleprodajnih popusta, uštede na troškovima transporta i ukupne uštede od učešća u nabavnom konzorcijumu izgrađene su pomoću aparata matematičke statistike na primjeru linearnih zavisnosti. Ipak, date numeričke metode za procjenu ušteda su izvan granica integrisani pristup na problem ne dozvoljavaju donošenje informisane odluke o centralizaciji aktivnosti nabavke. Situacija je komplikovana činjenicom da se većina pristupa koji kvantificiraju efekat centralizacije razmatraju bez obzira na kategorije kupljenih dobara i usluga. Međutim, jedan od najpopularnijih tipova hibridnih nabavnih organizacija je onaj u kojem se neke kategorije nabavke stiču centralno, dok se druge stječu kroz upravljačke odluke lokalnih menadžera. Razmotrimo "portfolio" pristup Petera Kralicha organizaciji aktivnosti nabavke, koji uključuje evaluaciju svake kategorije nabavke prema dva parametra: - iznos troškova za kupovinu dobara i usluga ( Business-simpact); – složenost tržišta dobavljača ( Složenost nabavke). Kombinacije visokih i niskih vrijednosti parametara kategorije kupovine nam omogućavaju da razlikujemo četiri vrste strategija kupovine (" matrica "Kralic"), opisujući pristup donošenju odluka u oblasti nabavke za određenu kategoriju dobara ili usluga, koju karakteriše jedna ili druga kombinacija vrijednosti gore navedenih parametara (slika 6.9). Rice. 6.9. "Kralic Matrix" Za nas je u ovom kontekstu važno da nakon utvrđivanja vrste strategije nabavke za određenu kategoriju možemo odlučiti o centralizaciji aktivnosti nabavke u vezi sa njom. Dakle, za kategorije koje karakteriše značajna vrijednost i relativno nizak nivo složenosti tržišta kupljenih dobara ili usluga (na tržištu postoji veliki broj dobavljača ili robe zamjene) treba stvoriti centralizirani sistem upravljanja nabavkama. To je zbog, prvo, značajnih potencijalnih ušteda na troškovima (zbog značajnog obima nabavki), a drugo, relativno niskog rizika od strane odjela korporativnih nabavki da se ne može nositi s kupovinama unutar kategorije „preneseni " njima. Suprotna situacija se razvija za kategorije kupljenih dobara i usluga koje karakterišu mali obim potrošnje i visoka složenost tržišta dobavljača – nabavke za njih treba decentralizirati. Pristup donošenju odluka o centralizaciji nabavnih aktivnosti zasnovan na „Kralićevoj matrici“ je prilično uspješan, jer vam omogućava da dobijete odgovore na dva važna pitanja vezana za ovu odluku: – kako treba upravljati snabdijevanjem u okviru određene kategorije nabavke; - kako dati prioritet onim kategorijama čiju kupovinu ćemo centralizovati? Međutim, postoji niz nedostataka koji umanjuju efikasnost korišćenja razmatranog pristupa za donošenje odluke o centralizaciji snabdevanja u praksi. 1. Odnos između vrijednosti kupljenih dobara ili usluga unutar kategorije i iznosa potencijalnih ušteda u troškovima kupovine nije uvijek direktan. Često se moguće uštede određuju kvantitativnim količinama kupljenih proizvoda, politikom dopunjavanja zaliha, homogenošću asortimana (broj različitih nabavnih specifikacija) itd. 2. Parametar složenosti tržišta dobavljača ne uzima u obzir postojeću prirodu interakcije ugovornih strana u lancima nabavke: na „kompleksnom“ tržištu, kompanija kupac može imati veće poluge i mogućnosti pregovaranja u odnosu na dobavljače nego sa relativno "jednostavna" struktura tržišta za kupljene proizvode. 3. „Kralićeva matrica“ ne podrazumijeva nedvosmislen odgovor na pitanje o obliku nabavne organizacije po kategorijama koje su svrstane u 1. ili 3. kvadrant. Konkretno, strateško partnerstvo sa dobavljačem (kvadrant 1) može se realizovati i kroz centralizovano upravljanje snabdevanjem i kroz decentralizovane operacije nabavke. Razmotrimo pristup koji omogućava, prvo, da razjasnimo pitanje izbora oblika organizacije upravljanja nabavkama unutar određene kategorije, i drugo, da poslužimo kao alat za sveobuhvatnu kvantitativnu procjenu efekata ušteda troškova i, treće, , da se djelimično otklone gore navedeni nedostaci procesnog odlučivanja zasnovanog na „Kralićevoj matrici“. Pristup koji se razmatra (isto kao u „Kralićevoj matrici“) uključuje korištenje principa analize portfelja za odlučivanje o centralizaciji aktivnosti nabavke unutar određenih kategorija roba ili usluga. Svaka kategorija se vrednuje na osnovu sledeća dva parametra. 1. Potencijal za efikasnost korporativnih nabavki je efekat centralizacije nabavnih aktivnosti, izražen kao iznos ušteda u ukupnim troškovima vlasništva ( Ukupno Trošak vlasništva , TCO) kupljenu robu ili usluge u kategoriji. Parametar odražava privlačnost centralizirane strukture upravljanja snabdijevanjem sa ekonomske tačke gledišta i mjeri se kao postotak trenutne vrijednosti TCO po kategoriji. 2. Pregovaračka pozicija kompanije u odnosima sa dobavljačima u okviru nabavne kategorije – procena sposobnosti preduzeća da ostvari potencijalne uštede kroz pregovore sa dobavljačem. Ovaj parametar odražava najozbiljniji i najmanje kontrolisan rizik za organizaciju od strane menadžmenta funkcije snabdijevanja – rizik od nepostizanja sporazuma sa drugim stranama u lancima nabavke. Ostvarivanje značajnog dijela potencijalnih ušteda ovisi o tome da li je kompanija u stanju pregovarati sa svojim dobavljačima o promjeni ugovornih uslova i/ili poslovnih procesa nabavke. Ostali rizici povezani sa promjenom strukture upravljanja nabavkama mogu se s različitim stepenom uspjeha izravnati angažovanjem (premještanjem unutar kompanije) kvalifikovanog osoblja, reinženjeringom poslovnih procesa, automatizacijom aktivnosti nabavke i drugim promjenama unutar kompanije. Kombinacije visokog i niskog nivoa gore navedenih parametara omogućavaju izgradnju matrice uloga za odjel korporativnih nabavki (slika 6.10) i identifikuju četiri tipa rješenja za pitanje centralizacije aktivnosti nabavke - četiri kvadranta, od kojih bi jedan trebao biti dodijeljena svakoj kategoriji roba i usluga koje je kupila kompanija. 1. Centralizacija nabavke (kvadrant 1). Uvođenje centraliziranog upravljanja nabavnom kategorijom preporučljivo je kada ima značajan potencijal za uštede na ukupnim troškovima vlasništva u nabavci, kao i jaku pregovaračku poziciju kompanije, koja omogućava računanje na povoljnu promjenu postojećeg komercijalnog poslovanja. uslovi saradnje sa dobavljačima. 2. Decentralizacija nabavke (kvadrant 3). Kada je stanje stvari u kategoriji kupljenih dobara ili usluga upravo suprotno od onog opisanog u prethodnom paragrafu, suočeni smo sa neophodnošću (i racionalnošću) odluke o decentralizaciji funkcije snabdevanja. Drugim riječima, kada su moguće uštede male, a šanse za njihovo postizanje od dobavljača još manje, poslove nabavke treba prepustiti nadležnosti menadžera nabavke u teritorijalnim podjelama kompanije – za takve kategorije decentralizirana struktura upravljanja nabavom je optimalna. Rice. 6.10. 3. Operativna kontrola (kvadrant 2). Za kategorije nabavke u kojima postoji veliki potencijal za uštede, ali gdje postoji slaba pregovaračka moć centralnog odjela nabave, važno je fokusirati se na optimizaciju internih procesa nabavke. U ovom slučaju korporativno odjeljenje daje metodološko vođenje i kontrolu operativne efikasnosti aktivnosti nabavke teritorijalnih odjeljenja. Istovremeno, interakcija sa dobavljačima i donošenje odluka o finansijskim pitanjima u oblasti snabdevanja ostaje odgovornost menadžera jedinica. 4. Finansijska kontrola (kvadrant 4). Uz malo potencijala za korporativnu efikasnost u kupovini po kategorijama i jaku pregovaračku moć odjela nabavke, kontrola nad ukupnim iznosom potrošnje na kupovinu dobara ili usluga u kategoriji postaje prioritet. Odeljenje korporativne nabavke je odgovorno za racionalizaciju portfelja dobavljača i kontrolu izvršenja budžeta nabavki praćenjem skupa finansijskih metrika. Određivanje optimalnog redosleda za sprovođenje operacija nabavke može se prepustiti rukovodiocima na terenu. Dakle, nakon utvrđivanja položaja određene kategorije nabavke na koordinatnoj ravni matrice uloga korporativnog odjela nabavke, možemo donijeti informiranu odluku o strukturi upravljanja nabavkama u odnosu na nju. Lokacija kategorije utvrđuje se procjenom vrijednosti parametara potencijala za efikasnost korporativne nabave i pregovaračke pozicije kompanije u odnosima sa dobavljačima. Specijalni izmjenjivi profili za podršku rudnicima struja. Nosač je umjetna konstrukcija podignuta da spriječi urušavanje okolnih stijena u rudarskim radovima, kao i pri izgradnji rudnika, tunela, metroa i drugih podzemnih objekata. Karjalainen K. Izazovi centralizacije nabavke. Empirijski dokazi iz javnih nabavki. Helsinška škola ekonomije, 2009. Geldeman C .J., Van Sedmica A . J. Modeli portfelja nabavke: kritika i ažuriranje //The Journal of Supply Chain Management. Ljeto. P. 19–28. Johnson P . F., Leenders M . R.A Longitudinalna studija organizacijskih promjena nabave // ​​Journal of Purchasing and Supply Management. 2006 Vol. 12. br. 6. str. 332-342. Nagarajan M„ Šošić G .. Hao Zhang. Stabilne grupne nabavne organizacije. Poslovna škola Sauder, poslovna škola Marshall, 2009. Kralich P. Kupovina mora postati upravljanje opskrbom // Harvard Business Review. Septembar–oktobar 1983. str. 109