Teorijski aspekti planiranja kadrovskih potreba. Planiranje potreba za osobljem Planiranje potreba za osobljem organizacije Američki članak

Često u organizacijama u kojima menadžer ne obraća dovoljno pažnje na pitanja upravljanja, mnogi različiti aspekti kadrovskog rada se ne uzimaju u obzir. Posebno se ne planira potreba za osobljem za različite vremenske periode. Stoga je veoma važno shvatiti da je utvrđivanje potreba za kadrovima organizacije jedno od najvažnijih područja. marketinške aktivnosti u oblasti kadrova, što vam omogućava da planirate sastav zaposlenih, što značajno povećava efikasnost organizacije u cjelini.

Vrste kadrovskih potreba

Prilikom započinjanja kadrovskog planiranja u organizaciji, prije svega, potrebno je razumjeti da je utvrđivanje potrebe za kadrovima jasno izgrađen sistem složenih radnji, čiji su zadaci postizanje određenih ciljeva. Po pravilu, cijeli set mjera prvenstveno je usmjeren na obezbjeđivanje dovoljnog broja raspoloživih kadrova slobodna radna mjesta za različite vremenske periode. Drugo, stvoriti najefikasniji sistem za regrutaciju i obuku osoblja.

Ako organizacija posveti dovoljno vremena planiranju različitih područja razvoja, tada će u ovom slučaju proces planiranja biti najefikasniji i najefikasniji.

Planiranje kadrova podijeljeno je u dvije glavne vrste:

1. Perspektiva (strateška). Ova vrsta planiranja vezan je za razvoj organizacije u budućnosti. U zavisnosti od izabranog kursa, utvrđuje se potreba za kadrovima određene kvalifikacije na duži rok.
2. Situaciono. Ovo planiranje podrazumijeva kadroviranje u svakom konkretnom vremenskom periodu. Fokus je prvenstveno na fluktuaciji osoblja. ovog trenutka: porodiljsko odsustvo, bolovanje, dugotrajno odsustvo, smanjenje itd.

U idealnom slučaju, kadrovsko planiranje trebalo bi da se sprovodi redovno u različitim vremenskim periodima:

• kratkoročno - do 1 godine)
• srednjoročno - od 1 do 5 godina)
• dugoročno - preko 5 godina.

Takođe, kadrovsko planiranje se može razmatrati u kontekstu kvalitativnih i kvantitativnih potreba za osobljem:

1. kvantitativna potreba je potreba za određenim brojem kadrova različitih kvalifikacija)
2. Kvalitativna potreba je potreba za kadrovima određene specijalizacije i nivoa vještina.

Faktori koji utiču na potrebu za osobljem

Faktori koji mogu direktno ili indirektno uticati na utvrđivanje i planiranje kadrovskih potreba podijeljeni su u nekoliko varijanti.

Vanjski faktori

• Tržište rada. Ovdje je odlučujuća kombinacija faktora: demografska situacija, stopa nezaposlenosti, ponuda i potražnja na tržištu rada u razne industrije, kvalitet rada obrazovnih ustanova u oblasti obuke specijalista, uključivanje službe za zapošljavanje u procese obuke kadrova i dr.
• Tehnološki napredak. Njegov aktivni razvoj u modernom svijetu često pojednostavljuje ljudski rad i dovodi do promjene njegovog sadržaja, što zauzvrat podrazumijeva potrebu za prekvalifikacijom kvalificiranih stručnjaka u promjenjivim uvjetima.
• Promjena zakonodavstva. Prilično složen i ne uvijek predvidljiv faktor. Neophodno je fokusirati se na izmjenu zakonodavstva u oblasti zapošljavanja i zaštite rada, jer se ove dvije oblasti direktno odnose na djelatnost kadrova.
• Kadrovska politika konkurenata. Potrebno je redovno pratiti proučavanje metoda koje konkurenti koriste u radu sa kadrovima i na osnovu stečenog znanja vršiti prilagođavanja vlastite kadrovske politike.
• Ciljevi organizacije. Sve aktivnosti organizacije podređene su postizanju dugoročnih i kratkoročnih ciljeva. Planiranje različitih oblasti razvoja organizacije, uključujući potrebe za zaposlenima, zasniva se na strategiji razvoja organizacije u cjelini.
• Finansijska sredstva. U zavisnosti od finansijskih mogućnosti organizacije, razvija se jedna ili druga kadrovska politika.
• Kadrovski potencijal. To je ključni faktor uspješna implementacija marketinški plan. Kompetentna raspodjela kadrova, kao i sposobnost sagledavanja potencijala i razvojne zone u svakom zaposleniku, omogućavaju popunu novih radnih mjesta u najkraćem mogućem roku.

Indirektni faktori

Faze rada u planiranju

Cijeli sistem planiranja kadrovskih potreba podijeljen je u 3 velike faze.

Analiza vlastitih resursa kompanije

Svrha ovog koraka je da se utvrdi da li se potrebe za osobljem mogu zadovoljiti. sopstvenim resursima u budućnosti. U tome igra važnu ulogu finansijski pokazatelji preduzeća: dobit, promet.

Sprovođenje analize potreba za kadrovima za određeni period proteklog perioda

Predviđa se koji će stručnjaci i u kojoj količini biti potrebni u budućnosti.

Odlučivanje

Odluke se donose na osnovu postojeće kadrovske politike. U zavisnosti od politike kompanije – fokusiranost na zadržavanje zaposlenih ili ne – donose se sledeće odluke:

• zapošljavanje izvana)
• prekvalifikacija postojećeg osoblja)
• smanjenje.

Metode utvrđivanja potreba za kadrovima

Za predviđanje situacije koriste se različite tehnike i metode za utvrđivanje potreba za kadrovima. Među najpopularnijim metodama su sljedeće.

Način fotografisanja radnog dana

Veoma je radno intenzivan, ali veoma efikasan. Njegova suština leži u činjenici da je za zaposlenog određen opseg njegovih dužnosti, čije ispunjavanje je praćeno registracijom na vrijeme. Kao rezultat primjene ove metode, možete vizualno odrediti koje su operacije suvišne u radnjama zaposlenika, saznati potrebu da ovaj zaposlenik bude na radnom mjestu, ili čak s malim obimom posla, kombinirati dvije štabne jedinice u jednom.

Metoda obračuna prema standardima usluge

Koristi standarde usluge utvrđene za svakog pojedinačnog zaposlenog. Oni su sadržani u različitim zakonodavnim dokumentima - SanPiN, SNiP i GOST. Na osnovu njih i imajući informacije o standardima proizvodnje za jedan dan i planiranim obima proizvodnje za određenu perspektivu, lako se može izračunati potreba za kadrovima za ovaj vremenski period.

Metoda stručnih procjena

Najpopularnija metoda koja se koristi u raznim organizacijama. Potreba za kadrovima utvrđuje se na osnovu mišljenja rukovodilaca sektora, a zasniva se na njihovoj profesionalnosti i viziji razvoja ove industrije u budućnosti.

metoda ekstrapolacije

Ovo je metoda modeliranja situacije u budućnosti, na osnovu današnjeg dana. Kada koristite ovu metodu, sve moguće promjene u zemlji: rast cijena, razvoj ove industrije, planirane aktivnosti države u odnosu na ovu industriju itd. Ova metoda je savršena za stabilno preduzeće koje se razvija u stabilnom stanju. Stoga ga u našoj zemlji treba koristiti samo u kratkom vremenskom periodu.

Kompjuterski model za utvrđivanje potreba za kadrovima

Na osnovu podataka dobijenih od načelnika odjeljenja, sastavlja se kompjuterska prognoza potreba za kadrovima za određeni vremenski period. Metoda spada u know-how, stoga još nije stekla veliku popularnost među ruskim biznismenima, jer zahtijeva velike financijske troškove i dodatno uključivanje stručnjaka sa relevantnim vještinama. Ova metoda je savršena za velika poduzeća i industrije.

Gore su navedene samo glavne metode za utvrđivanje potreba za kadrovima. Danas ih ima desetak. Međutim, korištenje svakog od njih zahtijeva kvalitetnu pripremu i kompetentnu analizu dobivenih podataka. Samo u ovom slučaju se može govoriti o efikasnosti primenjenih metoda.

Formule za izračunavanje potreba za kadrovima

Posebne formule omogućavaju vam da precizno izračunate potrebu za osobljem. Prije njihovog korištenja potrebno je utvrditi čemu organizacija teži:

• do smanjenja obima proizvodnje i, shodno tome, otpuštanja osoblja)
• do povećanja obima proizvodnje i dodatnog zapošljavanja radnika)
• Obim proizvodnje ostaje nepromijenjen, potreba za kadrovima je povezana s njegovim prirodnim kretanjem (otpuštanje, penzionisanje, porodiljsko odsustvo).

Dakle, u skoro svakom preduzeću u odeljenja za planiranje opravdavaju povećanje proizvodnje. Istovremeno, uštede u broju zaposlenih uzimaju se u obzir za sve faktore povećanja produktivnosti rada. Dakle, planirani broj osoblja može se odrediti po formuli:

Chsp \u003d Chbp x Iq + E,

gdje Chspl - planirano prosečan broj zaposlenih osoblje) NBP - prosječan broj zaposlenih u baznom periodu) Iq - indeks promjene obima proizvodnje u planskom periodu) E - ukupna promjena (smanjenje - "minus", povećanje - "plus") početnog broja zaposlenih.

Ovaj tip proračuna je preporučljivo koristiti u stabilnim preduzećima sa glatkom promjenom obima posla.

Za novoformirane organizacije i preduzeća sa drastičnim promjenama u proizvodnom programu treba primijeniti metodologiju za neposredno određivanje planiranog broja osoblja.

Da biste izračunali prosječan broj radnika, možete koristiti sljedeću formulu:

Chspos \u003d Chyav x Ksp,

gdje je Ksp koeficijent prosječnog platnog spiska, Chyav je standardni broj radnika koji obavljaju smjenski zadatak za puštanje robe.

Izračun pokazatelja broja zaposlenih za glavni dio pomoćnog osoblja je isti kao i za obračun glavnog osoblja, a određuje se sljedećom formulom:

Chspvs \u003d nvs x S x Ksp,

gdje je Chspvs - broj pomoćnih radnika) nvs - broj poslova pomoćnih radnika) S - broj radnih smjena po danu.

Prema gornjoj metodi, zgodno je odrediti broj takvih specijalnosti kao što su operater dizalice, skladištar, praćar i drugi. Planiranje broja pomoćnog osoblja (u onim područjima gdje su standardi usluga fiksni) je podjela ukupnog broja uslužnih objekata, uzimajući u obzir smjenski rad, po stopi usluge. Rezultat ovog obračuna će biti planirani broj prisustva zaposlenih.

Za određivanje broja zaposlenih u organizaciji, po pravilu se koriste industrijski prosječni indikatori. U slučaju njihovog nedostatka, standardi se mogu samostalno razvijati u preduzeću. U ovom slučaju, norme se mogu razviti kako za različite vrste poslova, tako i za određene pozicije.

Što se tiče službenika, ovdje se kao osnova uzimaju uvećani standardi usluge (na primjer, za čistaču norma se utvrđuje na osnovu kvadratnih metara).

Standardi upravljanja i mnogi drugi indikatori su uzeti kao osnova za menadžment tim.

Planiranje kadrovskih potreba, uzimajući u obzir prirodno kretanje osoblja

Prirodno kretanje osoblja sastavni je dio svake organizacije. Stoga njegovo računovodstvo omogućava preciznije planiranje kadrovskih potreba u budućnosti. Prirodno kretanje se odnosi na sljedeće situacije:

Za svako odjeljenje u okviru istog preduzeća, stope fluktuacije osoblja mogu varirati. Među rukovodećim kadrom, fluktuacija je najmanja i iznosi oko 5%. Među specijalistima u proizvodnom sektoru, fluktuacija osoblja varira između 10 i 15%. U slučajevima aktivnog širenja proizvodnje i masovnog zapošljavanja kadrova, promet može biti i iznad 20%.

Načini zatvaranja kadrovskih potreba za budućnost

Nakon što je razvijena definicija različitih vrsta kadrovskih potreba, preporučljivo je navesti načine za njihovo pokrivanje. Ovdje postoje dvije glavne oblasti:

• Eksterni. Ovdje uglavnom vrijedi obratiti pažnju na obrazovne institucije, centara za obuku za obuku i prekvalifikaciju specijalista, razno agencije za zapošljavanje, centara za zapošljavanje i direktno otvoreno tržište rada.
• Interni. Resursi organizacije u odnosu na postojeće kadrovska rezerva. Kada koristite ovu metodu, trebali biste biti spremni na potrebu poboljšanja vještina zaposlenih, moguće prekvalifikacije za bilo koje pozicije. Veliki plus primjene ovog smjera je povećanje motivacije osoblja za razvoj karijere. Povećava se lojalnost zaposlenih prema organizaciji i, kao nuspojava, smanjuje se fluktuacija osoblja u cijeloj organizaciji.

U osnovi, većina organizacija preferira aktivnu potragu za osobljem. To u pravilu urodi plodom u vidu brzog zatvaranja slobodnih radnih mjesta.

Glavni koraci za početak procesa planiranja osoblja su:

• izvršiti analizu broja zaposlenih u trenutnom trenutku i ocijeniti učinkovitost njegovog rada)
• analizirati izglede za razvoj preduzeća s obzirom na postojeće potrebe za kadrovima, obraćajući pažnju na potrebu za obukom osoblja u budućnosti)
• analizirati tržište rada u regionu)
• detaljno opisati tehnologiju ocjenjivanja i odabira osoblja)
• izraditi plan zatvaranja slobodnih radnih mjesta)
• planirati budžet.

Dakle, definicija strateških potreba za kadrovima omogućava organizaciji da sa povjerenjem gleda u budućnost i osigura se od kadrovskih rizika.

• Korporativne kulture

1 -1

Kadrovsko planiranje je jedno od najvažnijih područja kadrovskog planiranja, koje vam omogućava da postavite kvalitativni i kvantitativni sastav osoblja za određeni vremenski period. 2, od 260

Kao što se vidi iz definicije, potrebno je razlikovati kvalitativne i kvantitativne potrebe za kadrovima. Ove vrste potreba u praksi planiranja broja zaposlenih izračunavaju se u jedinstvu i međusobnoj povezanosti.

Kadrovsko planiranje uključuje sljedeće korake:

• posebna analiza različitih tipova planova organizacije koji imaju uticaj na osoblje(na primjer, planovi proizvodnje i prodaje, planovi ulaganja, itd.);
• · analizu kadrovske statistike, uključujući informacije o njenoj poslovnoj evaluaciji i unapređenju;
• utvrđivanje stvarnog stanja po kvantitetu i kvalitetu osoblja za planirani period;
• Proračun kvalitativne kvantitativne potrebe za kadrovima za isti planski period;
• poređenje podataka dobijenih u dvije prethodne faze planiranja;
• planiranje mjera za pokrivanje potreba za osobljem.

Kvalitativna potreba, tj. potreba po kategorijama, zanimanjima, specijalnostima, nivou kvalifikacioni zahtevi kadru, obračunava se na osnovu ukupne organizacione strukture, kao i organizacione strukture odjeljenja; stručno-kvalifikacijska podjela radova evidentiranih u proizvodno-tehnološkoj dokumentaciji za proces rada; zahtjevi za pozicije i poslove, sadržani u opisi poslova ili opisi poslova; kadrovsku tabelu organizacije i odjeljenja, gdje je određen sastav radnih mjesta, dokumentaciju kojom se uređuju različiti organizacioni i upravljački procesi sa određivanjem uslova za stručno-kvalifikacijski sastav izvođača.

Proračun potreba za kvalitetom po strukama, specijalnostima itd. je praćeno istovremenim obračunom broja osoblja za svaki kriterijum kvalitativne potrebe. Ukupna potreba za kadrovima utvrđuje se sumiranjem kvantitativnih potreba za pojedinačnim kvalitativnim kriterijumima.

Kvantitativna potreba za osobljem planira se utvrđivanjem njegovog procijenjenog broja i upoređivanjem sa stvarnom raspoloživošću za određeni period planiranja. Postoji nekoliko osnovnih metoda za izračunavanje kvantitativnih potreba za osobljem. 2, str 261

1) Metoda zasnovana na korišćenju podataka o vremenu procesa rada omogućava da se izračuna broj radnika koji rade po komadu ili vremenskih radnika, čiji je broj određen direktno složenošću procesa. Za izračun treba koristiti sljedeću tipičnu zavisnost:

Vrijeme potrebno za završetak proizvodnog programa (T n)

sa svoje strane,

gdje je n broj pozicija predmeta u proizvodnom programu; H i - broj proizvoda i-te nomenklaturne pozicije; T i - vrijeme izvođenja procesa (dio procesa) za izradu proizvoda i-te nomenklaturne pozicije; T n.pr.í - vrijeme potrebno za promjenu vrijednosti nedovršene proizvodnje u skladu sa ciklusom proizvodnje proizvoda i-te pozicije; K in - koeficijent ispunjenosti normi vremena.

Broj radnih mjesta može se odrediti različito prema stručnim vrstama poslova, prema kvalifikacionoj složenosti poslova, uz odgovarajuću raspodjelu sa kvalitativnim parametrima potrebe za kadrovima. Korisni vremenski fond jednog zaposlenog (T sprat) i koeficijent za pretvaranje izlaznosti u platni spisak utvrđuju se iz stanja radnog vremena jednog zaposlenog. Kao varijacija metode koja se razmatra, može se predstaviti pristup za određivanje broja rukovodećih kadrova koristeći Rosencrantz formulu, koja ima u opšti slučaj sljedeći pogled:

gdje je N broj rukovodećeg osoblja određene profesije, specijalnosti, smjera itd.; n - broj vrsta upravljačkih funkcija koje određuju opterećenje ove kategorije stručnjaka; m i - prosječan broj određenih radnji (poravnanja, obrada naloga, pregovori itd.) u okviru i-te vrste funkcija upravljanja za određeni vremenski period (na primjer, godinu dana); t i - vrijeme potrebno za obavljanje jedinice m u okviru i-te vrste upravljačkih funkcija; T - radno vrijeme specijalista prema ugovor o radu(ugovor) za odgovarajući vremenski period kalendarskog vremena, nakon prihvatanja obračuna; To nrv. - koeficijent potrebne raspodjele vremena; K fr - koeficijent stvarne raspodjele vremena; t p - vrijeme za različite funkcije koje se ne mogu uzeti u obzir u preliminarnim (planiranim) proračunima.

Potrebni faktor raspodjele vremena (Knrv) se izračunava na sljedeći način:

K nv = K dr K o K p, (1.3)

gdje je - K dr - koeficijent koji uzima u obzir troškove dodatnih funkcija koje nisu unaprijed određene u vremenu potrebnom za određeni proces (?m t); je obično unutar

1,2 < К др < 1,4; К о - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12; К п - коэффициент пересчёта явочной численности в списочную.

Odnos potrebne distribucije vremena (K fr) određen je omjerom ukupnog fonda radnog vremena bilo koje jedinice prema vremenu izračunatom kao (? m í t í).

AT opšti pogled Rosencrantz formula se koristi za provjeru da li stvarni broj (na primjer, jedinice) odgovara traženom, koji je postavljen opterećenjem ove jedinice.

Za korištenje Rosencrantzove formule u planiranim proračunima, treba joj dati sljedeći oblik:

2) Metoda obračuna prema tarifama usluga. U stranoj literaturi uobičajeno je da se naziva "jedinica-metoda", pokazujući ovisnost izračunatog broja od broja servisiranih strojeva, agregata i drugih objekata.

Broj privremenih radnika ili zaposlenih prema standardima usluga izračunava se po sljedećoj formuli:

Zauzvrat, stope usluga se određuju formulom

gdje je n broj vrsta radova za servisiranje objekta; t edí - vrijeme potrebno za završetak jedinice zapremine i-te vrste posla; n rí - broj jedinica zapremine i-te vrste rada po jedinici opreme ili drugom objektu proračuna (na primjer, jedinica proizvodno područje); T sprat - korisni fond radnog vremena zaposlenog po danu (smjena); T d - vrijeme potrebno zaposleniku za obavljanje dodatnih funkcija koje nisu uključene u t ed.

3) Metoda obračuna radnih mjesta i standarda broja zaposlenih.

Standardi stanovništva definisani su na sljedeći način:

Neke statističke metode se također mogu koristiti za izračunavanje broja zaposlenih. One su uslovno podeljene u dve glavne grupe: stohastičke metode; metode stručne procjene. 2, str 267

Stohastičke metode proračuna zasnivaju se na analizi odnosa između potrebe za kadrovima i drugih varijabli (na primjer, obima proizvodnje).

Najčešće se koriste sljedeće stohastičke metode: proračun numeričkih karakteristika; regresiona analiza; korelacione analize.

Proračun numeričkih karakteristika se po pravilu koristi u slučaju kada je potreba za kadrovima u velikoj mjeri povezana sa bilo kojim faktorom i taj odnos je prilično stabilan.

Regresiona analiza podrazumijeva uspostavljanje linearne veze između broja zaposlenih i faktora koji na njega utiču. Opća formula izgleda ovako:

T p = b + b x, (1.9)

gdje je T p - složenost posla; b - konstantna vrijednost; b - koeficijent regresije; x je faktor koji utiče.

Korelaciona analiza utvrđuje čvrstoću odnosa između nekoliko parametara. Čvrstost odnosa između parametara izražava se koeficijentom korelacije. Odnos je veći, što je veći koeficijent korelacije. Za izračunavanje koeficijenta korelacije koristi se sljedeći odnos: gdje je m í ,r í - vrijednosti parametara (između kojih se uspostavlja nepropusnost veze) prema i-toj dimenziji; m cf, p cf - srednje aritmetičke vrijednosti odgovarajućih parametara; n - broj mjerenja parametara m i p (na primjer, broj kalendarskih perioda tokom kojih se uzimaju u obzir vrijednosti parametara).

Primjena metoda stručnih procjena vrši se korištenjem iskustva stručnjaka i menadžera. Ove metode se dijele na jednostavnu i proširenu procjenu, uključujući jednostruku i višestruku recenziju.

Ove metode vam omogućavaju da odredite ukupne potrebe za osobljem. Međutim, važnija vrijednost za planiranje osoblja je stvarna potreba za osobljem. Obračun stvarne potrebe uzima u obzir potrebu pokrića planiranog ili neplaniranog odlaska osoblja, kao i njegovog planiranog prijema. Povratak zaposlenih nakon obuke, služenja vojnog roka i sl. treba smatrati planiranim prihodom.

Planirani odlazak osoblja podrazumeva smanjenje broja zbog reorganizacije proizvodnje ili usluga, upućivanje zaposlenih na obuku, pripravnički staž, regrutaciju u vojsku i odlazak u penziju. U ovim slučajevima može se predvideti odlazak osoblja i preduzeti mere za prijem ili preseljenje zaposlenih.

Veliku poteškoću za planiranje predstavlja odlazak osoblja iz neplaniranih razloga (otpuštanje vlastitom voljom, na inicijativu poslodavca, dodatni praznici itd.).

U ovim slučajevima, planiranje odlaska osoblja može se vršiti na osnovu statističkih podataka o zaposlenima koji su otpušteni iz navedenih razloga u proteklih 3-5 godina.

Kadrovsko planiranje dio je cjelokupnog procesa planiranja u organizaciji, čiji je zadatak da sastavi listu potrebnih stručnjaka koji bi kompaniji mogli biti potrebni u bliskoj budućnosti za strateški razvoj i implementaciju planova.

HR planiranje neophodno za postizanje sljedećih ciljeva:

Obezbeđivanje preduzeću potrebnog osoblja uz minimiziranje troškova;

Mogućnosti da se u najkraćem mogućem roku preduzeću obezbijedi potreban broj radnika potrebnih kvalifikacija;

Smanjiti ili optimizirati korištenje viška osoblja;

Upotreba kadrova u zavisnosti od njihovih sposobnosti, vještina i znanja.

Planiranje potreba vrši se po kategorijama osoblja: rukovodioci, stručnjaci i radnici.

Zauzvrat, menadžeri i stručnjaci su grupirani po vrsti aktivnosti u skladu sa funkcijama upravljanja organizacijom. Potrebe za radnicima planiraju se posebno za glavne i pomoćna proizvodnja po zanimanju, a zatim, prema složenosti posla - po kvalifikaciji.

Planiranje uzima u obzir sljedeće promjene.

1. Potreba za zamjenom kadrova u vezi sa odlaskom u penziju, otpuštanjem, invalidnošću zbog raspoređivanja u grupu i sl.;

2. Potreba za smanjenjem broja osoblja zbog racionalizacije ili smanjenja obima proizvodnje, zastoja, neplaćanja itd.

3. Potreba za proširenjem broja kadrova u vezi sa proširenjem proizvodnje, sa razvojem preduzetničku aktivnost itd.

Poređenje planiranih potreba i stvarnog broja zaposlenih omogućava vam da utvrdite promjenu broja zanimanja i grupe poslova(Sl. 2).

Slika 2. Poređenje planirane potrebe i stvarnog broja zaposlenih.

Kada se uporede potrebe za osobljem i stvarna raspoloživost osoblja, moguće su sljedeće opcije:

1. Planirane potrebe za kadrovima i raspoloživost osoblja su međusobno jednake. To znači da u posmatranom periodu ukupan broj osoblja potrebnog za ispunjavanje ciljeva preduzeća u potpunosti odgovara projektovanom broju osoblja.

2. Potreba za osobljem je veća od stvarne raspoloživosti osoblja. To znači da je potreban broj osoblja veći od broja koji se očekuje u budućnosti. U ovom slučaju, potreba za osobljem će biti pozitivna vrijednost, što ukazuje na nedostatak osoblja. Dakle, kompanija treba da preduzme mere za privlačenje osoblja.

3. Potreba za osobljem je manja od raspoloživosti osoblja. To znači da je na raspolaganju više osoblja nego što je potrebno za postizanje proizvodnih ciljeva. Ova situacija se zove višak zaposlenih. Potreba za osobljem je u ovom slučaju negativna vrijednost. Da bi se ova situacija promijenila, potrebno je poduzeti mjere za smanjenje broja zaposlenih.

U konačnici, uspješno planiranje radne snage zasniva se na poznavanju odgovora na sljedeća pitanja:

? koliko radnika, koje vještine, kada i gdje je potrebno;

? kako privući potreban broj zaposlenih i smanjiti ili optimizirati korištenje viška osoblja;

? kako najbolje iskoristiti osoblje u skladu sa njihovim sposobnostima, vještinama i intrinzičnom motivacijom;

? kako obezbijediti uslove za razvoj kadrova;

? koje troškove će zahtijevati planirane aktivnosti.

Da bi se odgovorilo na ova pitanja, potrebno je uzeti u obzir faktore koji utiču na potrebu za radnom snagom. Konvencionalno se razlikuju interni i eksterni faktori koji utiču na potrebe organizacije za radnom snagom.

Unutrašnji faktori. To su, prije svega, ciljevi organizacije za čiju realizaciju su potrebni ljudski resursi. Ciljevi organizacije mogu se predstaviti kako u formi dugoročnog strateškog cilja, tako iu obliku poslovnog plana. Što je organizacijski cilj konkretniji, lakše je odrediti radnu snagu potrebnu za postizanje tog cilja.

Drugi izvor promjena potreba organizacije u radnoj snazi ​​je unutarorganizacijska dinamika radne snage (dobrovoljni otpuštanja, penzionisanja, invalidnine za trudnoću i porođaj, roditeljsko odsustvo).

Vanjski faktori. Među brojnim eksternim faktorima, postoji nekoliko najvažnijih koji imaju direktan uticaj na stanje na tržištu rada.

Makroekonomski parametri - tempo ekonomski rast, inflacija i nezaposlenost, strukturne promjene (razvoj jednog sektora privrede smanjenjem drugog) - imaju snažan uticaj kako na strategiju kompanije (potrebe za ljudskim resursima), tako i na situaciju na tržištu rada (snabdevanje ljudskim resursima). Istovremeno se povećava potražnja za radnom snagom i, shodno tome, nadnice.

Razvoj tehnike i tehnologije može dramatično promijeniti potrebe organizacije za radnom snagom. Dovoljno je prisjetiti se primjera personalnih kompjutera koji su zamijenili milione knjigovođa širom svijeta. Stručnjaci za ljudske resurse bi trebali blisko sarađivati ​​sa tehničkim stručnjacima kompanije kako bi rano procijenili uticaj moguće implementacije. nova tehnologija ili tehnologije prema potrebama organizacije za osobljem.

Političke promjene može uticati na potrebu za ljudskim resursima i stanje na tržištu rada kroz izmjene zakonodavstva (poreski režim, sistem socijalnog osiguranja, radno zakonodavstvo), regulisanje makroekonomskih parametara, stvaranje određene političke klime u zemlji. Smanjenje plaćanja obaveznog socijalnog osiguranja automatski smanjuje troškove rada i može preduzeću učiniti profitabilnim da zaposli dodatne radnike koji se ranije nisu mogli zaposliti zbog visokih troškova. U odnosu na ovaj faktor, poteškoća za stručnjake za ljudske resurse nije toliko u predviđanju uticaja određenih političkih promjena na potrebe za radnom snagom, već u predviđanju samih promjena.

Konkurencija i tržišni uslovi , koji se menjaju pod uticajem mnogih faktora, najdirektnije utiču na potrebe preduzeća za ljudskim resursima. Povećanje konkurencije na stabilnom ili sve manjem tržištu obično znači da kompanija treba da razmotri smanjenje broja zaposlenih. Suprotno tome, brzo rastuća potražnja za proizvodima organizacije pokazatelj je potrebe za zapošljavanjem dodatne radne snage. Ovaj zadatak se može uspješno riješiti kroz blisku interakciju ljudskih resursa i marketinških stručnjaka uključenih u istraživanje tržišne dinamike.

Procjena potrebe organizacije za osobljem može biti kvantitativna i kvalitativna.

kvantitativna potreba u kadru je potreba za određenim brojem zaposlenih različitih specijaliteta. Za određivanje kvantitativnih potreba za osobljem mogu se koristiti sljedeći pristupi:

metoda zasnovana na uzimanju u obzir vremena potrebnog za završetak posla (broj zaposlenih se utvrđuje iz umnoška koeficijenta za pretvaranje broja izlaznosti u broj platnog spiska razlomkom, čiji je brojitelj vrijeme potrebno za završetak proizvodni program, a nazivnik je korisni vremenski fond jednog zaposlenog);

obračun broja osoblja na osnovu podataka o intenzitetu rada procesa rada;

način obračuna prema standardima usluga;

način obračuna radnih mjesta i standarda broja zaposlenih (standard broja zaposlenih utvrđuje se iz razlomka u čijem je brojiocu količina posla, a u nazivniku - stopa usluge);

statističke metode koje omogućavaju povezivanje potreba za kadrovima sa obimom proizvodnje, intenzitetom rada itd. Analiza trenda promjene koeficijenta: ovaj pristup se zasniva na proučavanju prošlih odnosa između npr. broja direktnih (proizvodnih) i indirektni (neproizvodni) radnici i predviđanje ove korespondencije za budućnost;

metode stručnih ocjenjivanja: jednostavna stručna procjena (potrebu za kadrovima procjenjuje rukovodilac nadležne službe) i proširena stručna procjena (potrebu za kadrovima procjenjuje grupa stručnjaka). Takva procjena može biti vrlo gruba ako ne postoje pouzdani podaci o projektovanom povećanju nivoa učinka ili novim potrebama za vještinama.

potreba za kvalitetom u osoblju - to je potreba za radnicima određenih specijalnosti, određenog nivoa kvalifikacija. Različiti pristupi se također mogu koristiti za određivanje kvalitativnih potreba za osobljem. Među njima, glavne su sljedeće:

stručno-kvalifikacijska podjela poslova na osnovu proizvodno-tehnološke dokumentacije;

analizu propisa o odjelima, opisa poslova i opisa poslova;

osoblje;

analizu dokumentacije kojom se utvrđuje stručno-kvalifikacijski sastav izvođača za obavljanje pojedinih vrsta poslova.

Prilikom utvrđivanja potrebe za kadrovima često su od presudnog značaja mišljenja stručnjaka, koja omogućavaju bolje razumijevanje koje kvalitativne promjene u kadrovskoj strukturi organizacija treba da izvrši da bi uspješno ostvarila svoje ciljeve. Kao eksperti mogu djelovati i zaposleni u organizaciji sa potrebnim iskustvom, znanjem i obukom, kao i vanjski stručnjaci.

Potreba i spremnost preduzeća za uvođenjem sistematskog planiranja radne snage raste kako se povećava veličina organizacije, obim i složenost aktivnosti kompanije. Došlo je do promjena u sadržaju rada, tehnologijama i samim alatima. Ove promjene dovode do izražaja sve nove zahtjeve za zaposlenike, koje se moraju uzeti u obzir pri odabiru kadrova. Planiranje ljudskih resursa bi idealno trebalo da pruži odgovore na sva pitanja vezana za obezbeđivanje preduzeća potrebnim radne snage i utvrđivanje povezanih troškova. Istovremeno, greške u planiranju osoblja često dovode do značajnih gubitaka za organizaciju.

Proces planiranja radne snage može se podijeliti u četiri faze.

Prva faza , od kojeg počinje i temelji se proces planiranja radne snage, je analiza strateškog plana organizacije . Koji su ciljevi organizacije u budućnosti? Koje ciljeve performansi, kvaliteta, usluge kupcima organizacija planira postići u narednih šest mjeseci, godinu, dvije godine, pet godina? Jasna definicija strateških ciljeva je mjerilo prema kojem će se ocjenjivati ​​sve važne odluke o ljudskim resursima.

Druga faza - Ovo predviđanje potreba organizacije za osobljem . Koje će pododjele (odjeljenja, odjeljenja, itd.) nastati kao rezultat implementacije strategije? Koje specijalnosti su potrebne? Koliko ljudi? Koja radna mjesta više neće biti potrebna? Kako će proces unapređenja tehnologija uticati na kvalitativne i kvantitativne potrebe za kadrovima?

U ovoj fazi potrebno je uporediti potrebe organizacije i raspoložive ljudske resurse. Postoji li jaz između onoga što nam je potrebno i onoga što trenutno imamo? Koja su radna mjesta ključna za postizanje postavljenih strateških ciljeva? Ko je trenutno spreman da ih preuzme ključne pozicije? Da li je organizacija spremna za neophodne kadrovske promjene? Kadrovsko planiranje, rješavanje problema popunjavanja kvalitativnog ili kvantitativnog nedostatka osoblja, omogućava vam da ocrtate određena područja kadrovskog rada.

Jedan od pristupa procjeni potreba organizacije za kadrovima je predviđanje slobodnih radnih mjesta za različite pozicije. U ovom slučaju, statistički podaci o kretanju kadrova koji pripadaju glavnim profesionalnim grupama mogu se koristiti za identifikaciju ključnih faktora koji uzrokuju ovo kretanje.

Treća faza . Najvažnija oblast rada u okviru kadrovskog planiranja povezana je sa procjenom stanja internog radne resurse organizacije. Koje su sposobnosti osoblja u odnosu na ciljeve postavljene strateškim planom? Da li osoblje ima dovoljno znanja, vještina i iskustva za implementaciju razvijene strategije? Prilikom odgovora na ova pitanja potrebno je analizirati značajnu količinu kadrovskih informacija: demografske podatke i nivo obrazovanja, rezultate anketa i testiranja, rezultate periodične evaluacije rada osoblja (atestiranja), zahtjevi posla, stvarni nivoi performansi i još mnogo toga.

Budući da je vlastita sposobnost organizacije da zadovolji rastuće kvantitativne i kvalitativne potrebe za osobljem često nedovoljna, planiranje osoblja gotovo uvijek zahtijeva proučavanje i evaluaciju vanjskih izvora rada. Radnike sa kakvim znanjem, vještinama i iskustvom je lako pronaći strano tržište radna snaga? Koje karakteristike je teško pronaći? Koje institucije (obrazovne institucije, udruženja, agencije) treba kontaktirati da bi se olakšala potraga za radnom snagom?

Četvrta faza. Izrada planova, određivanje vremenskog okvira za rješavanje cjelokupnog spektra zadataka kako bi se kompanija obezbijedila potrebnim kadrovima. Smisao kadrovskog planiranja je da se blagovremeno utvrde mjere za zadovoljavanje potreba organizacije za dodatnom radnom snagom, uzimajući u obzir vremenski raspored razvoja kompanije, njenih odjela ili pojedinačnim pravcima njene aktivnosti. Izrađeni planovi treba da odgovore na pitanje kako će se zadovoljiti potreba za zapošljavanjem potrebnog broja radnika za podršku planiranom puštanju u rad novih proizvodnih pogona ili puštanju novog asortimana proizvoda. Planirane aktivnosti imaju za cilj da ukažu šta treba učiniti da se postojeći ili uočeni nedostatak radne snage popuni potrebnim nivoom znanja, vještina i iskustva.

Razvoj sveobuhvatnih akcionih planova u planiranju osoblja ima za cilj smanjenje jaza između današnjih ljudskih resursa i budućih potreba organizacije.

Molimo omogućite JavaScript da vidite

Dobro formiran kadar omogućava smanjenje finansijski troškovi da brže završite zadatke. O planiranju potreba za osobljem i izračunavanju broja zaposlenih pročitajte u članku.

Iz članka ćete naučiti:

Zašto je potrebno kadrovsko planiranje?

Planiranje osoblja je dio cjelokupnog procesa. Sastoji se od sastavljanja liste stručnjaka koji su organizaciji potrebni u bliskoj budućnosti za strateški razvoj.

Preuzmite povezane dokumente:

Planiranje i predviđanje potreba za kadrovima je neophodno da bi se kompanija obezbedila kadrovima uz minimiziranje troškova. Procedura olakšava proces popunjavanja firme potrebnim brojem radnika odgovarajućih kvalifikacija. Istovremeno, potraga za zaposlenima za novim mjestima obavlja se kako unutar organizacije tako i na tržištu rada.

Metode i vrste planiranja kadrovskih potreba

Procjena potreba za kadrovima može biti kvalitativna i kvantitativna. Koristite obje metode kako ne biste pogriješili u proračunima. Nepoželjno je primati više zaposlenih nego što je potrebno, jer će se u tom slučaju povećati finansijski troškovi.

Kvantifikacija osoblja utvrđuje potrebu u brojčanom smislu, bez uzimanja u obzir karakteristika organizacije i kvalifikacionih zahteva. Da biste shvatili koliko slobodnih mjesta treba popuniti u bliskoj budućnosti, analizirajte organizacijske strukture firme, proučavaju marketinške planove.

Kvalitativna procjena odgovara na pitanje “koga zaposliti”. Ovo je teška prognoza, jer uzimaju u obzir kategoriju, specijalnost, profesiju, nivo kvalifikacionih zahteva, vrednosne orijentacije zaposlenog i nivo obrazovanja. Uzmite u obzir dodatne vještine i sposobnosti.

Vrste kadrovskog planiranja:

• Strateški ili dugoročni- planovi se prave za narednih 5 godina ili više. Pripremite program za regrutovanje to će biti potrebno u budućnosti, a ne sada. Ali uzmite u obzir i trenutnu situaciju, jer će vam to omogućiti da preispitate postupke kompanije za nekoliko godina.
• taktički ili situacioni potrebno je planiranje radi analize kadrovskih potreba za naredni period. Oslonite se na pokazatelje kretanja osoblja u trenutnom vremenu. Sve o hitna potreba u osoblju pročitano u knjizi "Traženje i evaluacija linijskog osoblja: Povećanje efikasnosti i smanjenje troškova" u " Sistemsko osoblje».

Steknite sliku potreba za osobljem gledajući dugoročne i kratkoročne planove. Koristite i nezvanične informacije. Glavna stvar je da su primljeni od prvih osoba. Navedite da li menadžment planira otvaranje novih podružnica ili proširenje postojećih odjela. Obratite pažnju da li je menadžer zadovoljan kvalifikacijama osoblja, pregledajte planove za nove proizvode. Tek nakon toga odabrati metode za predviđanje potreba za kadrovima.

Planiranje i predviđanje potreba za kadrovima organizacije zasniva se na:

• kadrovska situacija - prima se od računovodstva, od šefova odjeljenja;
• dokumentaciju koja evidentira podatke o promjenama u obimu prodaje roba i usluga u odnosu na prethodni period;
• osoblje, fluktuacije osoblja u svim divizijama.

Ako uzmete u obzir sve nijanse, to će osigurati organizaciju osoblje sposoban da rešava probleme, formu alternativni pristupi njima. Osoblje će imati potreban nivo kvalifikacija i aktivno učestvovati u aktivnostima kompanije. Ne zaboravite da pregledate sistem kako biste poboljšali planiranje i predviđanje potreba za osobljem.

Faze planiranja kadrovskih potreba

Postoji nekoliko faza planiranja potrebe za osobljem:

1. Određivanje vrste potreba za specijalistima.
2. Definisanje ciljeva planiranja.
3. Određivanje vrsta planiranja potreba za zaposlenima.
4. Definicija metoda planiranja.

Šemaplaniranje kadrovske potrebe uključuju:

• Izrada programa aktivnosti za privlačenje zaposlenih.
• Razvoj metoda za njihovu evaluaciju.
• Procjena finansijskih troškova.
• Evaluacija kandidata za posao.
• Izrada programa aktivnosti za edukaciju i obuku kadrova kompanije.
• Procjena troškova obuke.

Podaci za utvrđivanje broja zaposlenih su proizvodni program firme, norme, projektovani rast produktivnosti, struktura rada.

Ukupna potreba za radnicima (H) određena je formulom:

H \u003d Op / V,

gdje je Op obim proizvodnje, a B učinak po zaposlenom.

Napravite posebne proračune odvojeno po kategorijama. Prilikom izračunavanja uzeti u obzir broj honorarnih radnika:

• radni intenzitet proizvodnje;
• nivo ispunjenih normi za period;
• fond radnog vremena.

Prilikom planiranja dodatne potrebe za osobljem(radnici koji rade sa vremenom) smatraju:

• dodijeljena područja usluga;
• složenost zadataka;
• populacione norme zaposlenih;
• fond radnog vremena.

Prilikom izračunavanja broj učenika uzeti u obzir:

• potreba za obukom;
• planirani termini obuke ili usavršavanja;
• servisno osoblje, vatrogasci i stražari.

Delegirajte planiranje radne snage i procjenu potreba za osobljem menadžerima organizacije. Svi lideri koji su odgovorni za strukturne jedinice. Ukoliko nema planova za proširenje proizvodnje, a postojeći kadar može da se nosi sa zadacima, kratkoročno nije potrebno zapošljavati zaposlene. Ali to ne znači da ne treba raditi na izradi dugoročnih planova zasnovanih na strategiji kompanije, jer predviđanje potrebe za kadrovima omogućava blagovremeno proširenje osoblja organizacije.

Angažirajte stručnjake treće strane ako nije moguće samostalno planiranje osoblja i utvrđivanje potrebe za osobljem. Nakon detaljne analize postojećeg stanja, dinamike razvoja, biće vam predstavljen kratkoročni ili dugoročni plan. Uštedjet ćete vrijeme na njegovoj pripremi, dok će vjerovatnoća grešaka biti svedena na minimum.

Uvod

Osobine planiranja kadrovskih potreba

1 Koncept i suština planiranja kadrovskih potreba

2 Vrste i faktori kadrovskog planiranja

3 Vrste potreba za osobljem

4 Faze planiranja kadrovskih potreba

Metode planiranja osoblja

Zaključak

Spisak korištenih izvora

Uvod

Sastavni dio cjelokupne politike upravljanja i proizvodnje preduzeća, usmjerene na postizanje ciljeva i zadataka, je kadrovska politika. U okviru kadrovske politike formiraju se osnovni principi, metode, sredstva i oblici uticaja na interese, ponašanje i aktivnosti zaposlenih kako bi se maksimalno iskoristio njihov intelektualni, fizički i kreativni potencijal u obavljanju svog rada. funkcioniše u svakom konkretnom preduzeću.

Istovremeno, treće najvažnije mjesto nakon strategije razvoja organizacije (1) i formiranja kadrovske politike organizacije (2) u sistemu upravljanja kadrovima zauzima kadrovsko planiranje. Početni korak u procesu planiranja radne snage je planiranje kadrovskih potreba. Kadrovsko planiranje je čitav sistem aktivnosti koje se sprovode sa određenim ciljem: imati specijaliste na pravom mjestu iu pravo vrijeme sa potrebnim kvalifikacijama za obavljanje određenog posla. Glavni zadaci takvog planiranja mogu se nazvati:

obezbjeđivanje ljudskih resursa kompaniji na vrijeme (po mogućnosti minimiziranjem svih troškova);

organizacija efikasnog rada na regrutaciji i obuci kadrova.

Teorijske osnove koje su se razvile u konceptualnim pristupima menadžmentu osoblja, uključujući i kadrovsko planiranje, razmatraju se u radovima T.Yu. Bazarova, B.L. M.I. Bukhalkov, Eremina, A.Ya. Kibanova, E.B. Morgunova, V.I. Starodubova i drugi.

Svrha ovog rada: proučiti karakteristike planiranja potreba za kadrovima u organizaciji.

U ovom slučaju potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

proučiti karakteristike planiranja potreba za kadrovima;

istražiti metode planiranja potreba za osobljem.

Rad se sastoji od uvoda, dva poglavlja glavnog dijela, zaključka i liste literature.

1. Osobine planiranja potreba za kadrovima

1 Koncept i suština planiranja kadrovskih potreba

Kadrovsko planiranje je jedna od najvažnijih oblasti kadrovskog planiranja i definiše se kao proces obezbjeđivanja preduzeća potrebnim brojem kvalifikovanog osoblja za određeni period. Kao što se vidi iz definicije, postoje kvalitativne i kvantitativne potrebe za kadrovima. Ove vrste potreba u praksi planiranja broja zaposlenih izračunavaju se u jedinstvu i međusobnoj povezanosti.

Glavni zadatak kadrovskog planiranja je osigurati organizaciji potreban nivo osoblja u pravo vrijeme u pravoj količini.

Ciljevi planiranja kadrovskih potreba organizacije su:

privući zaposlenike odgovarajućeg kvaliteta i u pravoj količini u kompaniju;

efektivno koristiti osoblje zaposlenih u organizaciji;

predviđanje ili minimiziranje posljedica problema uzrokovanih viškom ili nedostatkom potrebnog osoblja.

Planiranje potreba za kadrovima treba provoditi u svim fazama planiranja unutar kompanije, jer, prvo, potreba za osobljem direktno zavisi od strateških planova preduzeća, a drugo, kadrovska situacija utiče na formiranje planova preduzeća. .

Glavni zadaci kadrovskog planiranja uključuju:

) stvaranje zdravog i efikasnog radnog kolektiva sposobnog da ispuni ciljeve zacrtane strateškim planom razvoja;

) formiranje optimalne polne, starosne i kvalifikacione strukture radnog kolektiva;

) održavanje nivoa kvalifikacije osoblja na odgovarajućim strateškim ciljevima;

) povećanje produktivnosti i kvaliteta rada;

) optimizacija sredstava za održavanje osoblja i dr.

Slika 1 jasno pokazuje ulogu i mjesto sistema kadrovskog planiranja u sistemu internog planiranja.

Slika 1 – Uloga planiranja kadrovskih potreba u sistemu

interno planiranje

Zahtjevi za kadrovsko planiranje - broj i kvalitet osoblja moraju biti izračunati na način da se osigura dugoročno ispunjavanje zadataka preduzeća.

1.2 Vrste i faktori kadrovskog planiranja

Postoje sljedeće vrste planiranja (slika 1).

Tabela 1 – Vrste planiranja kadrovskih potreba

strateški	Planiranje za period od 3-10 godina. Zasniva se na dugoročnoj strategiji preduzeća i predstavlja element strategije upravljanja osobljem organizacije. Fokusira se na uzimanje u obzir uticaja različitih faktora (spoljnih i unutrašnjih)
taktički	Planiranje za period od 1 do 3 godine. Podrazumijeva identifikaciju problema koji ometaju implementaciju strategije upravljanja kadrovima i organizaciju različitih akcija za rješavanje ovih problema. Fokusira se na postavljanje specifičnih ciljeva i planiranje specifičnih aktivnosti usmjerenih na postizanje ciljeva
Operativni	Planiranje do 1 godine (mjesec, kvartal). Fokusiran na postizanje individualnih operativnih ciljeva (selekcija, obuka, adaptacija, sertifikacija, itd.). Podrazumijeva detaljan akcioni plan za zaposlenike HRMS-a (tjedni, dnevni), koordinaciju količine potrebnih resursa itd.

Faktori koje treba uzeti u obzir pri planiranju osoblja:

) Osoblje:

broj kadrovskih jedinica;

slobodna radna mjesta po odjelima;

podaci o zaposlenima: dodatne vještine, planovi karijere, itd.

) Kadrovska politika u odnosu na kadrove:

fokusiranje na privlačenje stručnjaka ili obuku vlastitih;

fokusiranje na zadržavanje ili privlačenje osoblja, itd.

) HR strategija:

kadrovske potrebe u odjeljenjima;

izvori zadovoljavanja kadrovskih potreba;

načini zadovoljenja kadrovskih potreba itd.

) Procenat fluktuacije osoblja u svim odjeljenjima (prosjek za svaki odjel). Uzroci fluktuacije: faktori demotivacije kadrova; ponašanje lidera; usklađenost sa položajem (nivo kompetentnosti);

) Visina naknade osoblja i drugih materijalnih komponenti:

konkurentnost kompenzacionog paketa na tržištu rada;

motivacioni faktori.

1.3 Vrste potreba za osobljem

Potrebe za osobljem se obično određuju karakteristikama:

kvalitativna potreba je potreba za brojem kadrova po kategorijama, profesijama, specijalnostima i nivoima zahtjeva za kvalifikacijom. Određuje se na osnovu sistema ciljeva preduzeća; organizacijske strukture; stručno-kvalifikacijska podjela radova evidentiranih u proizvodno-tehničkoj dokumentaciji za proces rada; zahtjevi za radna mjesta sadržana u opisima poslova; kadrovsku listu, gdje je fiksiran sastav radnih mjesta; regulisani su različiti organizacioni i upravljački procesi sa određivanjem uslova za stručni i kvalifikacioni sastav izvođača. Proračun kvalitativne potrebe za zanimanjima, specijalnostima i sl. prati istovremeni obračun broja osoblja za svaki kriterijum kvalitativne potrebe. Ukupna potreba za kadrovima utvrđuje se sumiranjem kvantitativnih potreba za pojedinačnim kvalitativnim kriterijumima.

Na primjer, da bi se prodalo više jedinica proizvoda, nije uvijek potrebno povećati broj prodavača. Osim toga, moramo imati na umu da se sa širenjem prodaje povećava opterećenje ne samo komercijalnog odjela;

Istovremeno se utvrđuje opšta i dodatna potreba za osobljem:

ukupna potreba - ukupan broj osoblja koji je potreban preduzeću za obavljanje planiranog obima posla;

dodatna potreba - potreban broj zaposlenih u planskom periodu pored postojećeg broja bazne godine, zbog tekućih potreba preduzeća.

1.4 Faze planiranja kadrovskih potreba

Proces planiranja osoblja podređen je zadatku implementacije ukupne strategije od strane preduzeća. Konvencionalno se mogu razlikovati sljedeće glavne faze planiranja (Tabela 2).

Tabela 2 - Faze planiranja kadrovskih potreba

Definisanje strateških ciljeva	Na osnovu strateških planova organizacije određuju se konkretni kvantitativni ciljevi preduzeća u celini, a posebno svih odeljenja.
Izjava o kadrovskom problemu	Utvrđuju se različiti parametri zahtjeva za kadrovskom strukturom preduzeća, uzimajući u obzir njihovu planiranu reorganizaciju i optimizaciju. Sastav osoblja preduzeća podrazumeva kvantitativnu i kvalitativnu parametrizaciju sastava odeljenja
Procjena ljudskih resursa organizacije	Postoji procjena ljudskih resursa: - procjena stanja raspoloživih resursa (kvantitet, kvalitet, produktivnost rada, fluktuacija, zasluge, kompetentnost, obim posla, itd.); - procjena eksternih izvora (zaposleni u drugim preduzećima, diplomci obrazovnih institucija, studenti); — procjenu podobnosti zahtjeva i resursa (trenutno iu budućnosti); - procjena resursa potrebnih za različite opcije rješavanja kadrovskih problema
Razvijte akcione planove za postizanje željenih rezultata	Određivanje različitih opcija za rešavanje kadrovskih problema, uzimajući u obzir raspoložive resurse (obuka, selekcija, korišćenje eksternih ili internih izvora kadrova itd.); - procjena složenosti i intenziteta resursa svake opcije; - izbor najbolja opcija rješavanje kadrovskog problema; - izrada akcionog plana za rješavanje kadrovskog problema

Svaki od njih zahtijeva informacije koje kadrovski menadžer dobije od šefova odjela kojima su potrebni novi zaposlenici. Kombinacijom svih podataka i razumijevanjem ukupne slike potreba za osobljem, menadžer može prijeći direktno na planiranje.

Dakle, prva faza kadrovskog planiranja uključuje implementaciju strateško planiranje aktivnosti celog preduzeća. U procesu strateškog upravljanja velika pažnja treba dati problemima analize eksternih i unutrašnje okruženje u preduzeću.

Tabela 3 prikazuje glavne faktore koji utiču na potrebu za osobljem u organizaciji. Ovdje je važna dobro organizirana statistika:

struktura i dinamika radne snage organizacije po kategorijama zaposlenih (proizvodno, neproizvodno, administrativno osoblje);

starosna i obrazovna struktura osoblja;

fluktuacija osoblja;

troškovi rada;

statistika kvalifikacija osoblja i stručnog osposobljavanja.

Tabela 3 – Glavni faktori koji utiču na potrebu za osobljem

Intraorganizacijski faktori	Vanjski faktori
1. Golovi ( strateški ciljevi, poslovni planovi): - puštanje novih proizvoda; - razvoj novih tržišta; - likvidacija pojedinih segmenata tržišta.	1. Stanje privrede u cjelini: - stopa ekonomskog rasta; - stopa inflacije; - Stopa nezaposlenosti; - stanje na tržištu rada.
2. Kretanje kadrova: - otpuštanja svojom voljom; - penzionisanja; - porodiljsko odsustvo; - privremeni invaliditet; -smrt.	2. Političke promjene: - izmjene Zakona o radu; - poreski režim; - sistem socijalnog osiguranja.
3. Finansijsko stanje, tradicije.	1. Razvoj tehnike i tehnologije.
	4. Konkurencija i tržišna dinamika

U ovoj fazi imperativ je stalno upoređivati ​​eksterne i unutrašnje faktore i shvatiti da ono što je danas snaga, sutra može postati slabost preduzeća i obrnuto. Osim toga, svaka organizacija koja želi uspjeti u svom djelovanju mora stalno "biti u toku" sa svime novim i perspektivnim, tj. potrebno je stalno pratiti tehničke, društvene i ekonomske komponente naučno-tehnološkog napretka i identifikovati one faktore koji mogu pozitivno uticati na život organizacije u budućnosti.

Gledajući u budućnost, preduzeće će danas moći da stvori sistem koji će mu omogućiti da radi najefikasnije sada za postizanje dugoročnih ciljeva.

Druga faza je povezana sa utvrđivanjem internog radnog potencijala kompanije. Radi se analiza specifičnih potreba organizacije (kada, koliko, koje kvalifikacije zaposlenih će biti potrebne za planirani period). Osnova je detaljan dugoročni plan razvoja organizacije. Upravo u ovoj fazi se predviđa kvalitativni i kvantitativni sastav osoblja za određenu budućnost.

U trećoj fazi kompanija utvrđuje potrebu za dodatnim kadrovima, potreban nivo kvalifikacija, kao i potrebu za razvojem svog kadrovskog potencijala kroz obuku i usavršavanje. Urađena je analiza mogućnosti zadovoljavanja specifičnih potreba organizacije na račun postojećeg osoblja. Poznavajući svoje trendove i izglede razvoja i, s tim u vezi, dodatnu potrebu za kadrovima, preduzeće prelazi na prekretnica: planiranje aktivnosti za zadovoljenje potreba za osobljem.

U četvrtoj fazi donosi se odluka o potrebi privlačenja dodatnih resursa, zadovoljavanju budućih potreba organizacije na račun postojećeg osoblja ili o djelomičnom smanjenju osoblja.

Proces planiranja osoblja može se predstaviti kao sljedeći dijagram (slika 2).

Slika 2 – Faze planiranja potreba za kadrovima

Međutim, ne implementiraju sva preduzeća ovaj mehanizam planiranja. Preduzeća često imaju situaciju da se neka od faza preskoči, ili je njihova uloga u procesu planiranja formalna. To dovodi do toga da rezultati planiranja ne mogu garantovati zadovoljenje stvarnih potreba za kadrovima, a samim tim i uspeh preduzeća na dugi rok.

Dakle, kadrovsko planiranje u preduzeću predstavlja usklađivanje potrebe za kadrovima i njegove dostupnosti (kvantitativne i kvalitativne) kroz zapošljavanje, obuku ili otpuštanje.

2. Metode planiranja potreba za kadrovima

Metode izračunavanja potreba za kadrovima - metode za određivanje planiranog broja osoblja organizacije ili njene jedinice. Prilikom utvrđivanja ukupne potrebe za kadrovima, savremene organizacije koriste različite metode, od vrlo jednostavnih do izuzetno složenih, čiji izbor zavisi od raspoloživosti neophodna sredstva u preduzeću (finansijski, privremeni, informacioni), specifičnosti delatnosti kompanije, kao i nivo veštine stručnjaka za planiranje.

Razmotrite metode koje se koriste za izračunavanje potreba za osobljem.

Metoda intenziteta rada (fotografija radnog mjesta). Menadžer ljudskih resursa pravi listu zadataka radnji zaposlenika, a zatim bilježi vrijeme njihovog završetka. Specijalista za normiranje rada registruje vrijeme rješenja proizvodni zadaci(ili tekuće akcije, procedure, operacije, itd.). Unaprijed treba izraditi listu zadataka i operacija. Rezultat je prosječno vrijeme za završetak bilo kojeg posla. Pretpostavlja se da će se kao rezultat takve analize dobiti troškovi rada za rješavanje proizvodnih problema, optimizirati izvođeni poslovi i izračunati koliko zaposlenih i koje kvalifikacije su potrebni za obavljanje određenih poslova. Rezultat takve studije je utvrđivanje izvodljivosti pojedinih operacija, kao i njihovog značaja. Možda ćete morati neke od njih napustiti u korist važnijih, ili čak ići putem smanjenja broja zaposlenih, kombinirajući dužnosti više zaposlenika i prebacivati ​​ih u jednu kadrovsku jedinicu.

Metoda obračuna cijene usluge. Ova metoda je djelimično slična metodi inputa rada. Standardi usluga fiksirani su u različitim GOST-ovima, SNiP-ovima i SanPiN-ovima (relevantnim za svaku industriju). Ova metoda omogućava HR menadžeru, poznavajući standarde proizvodnje i planirane obim proizvodnje, da lako izračuna broj potrebnog osoblja. Na primjer, u šivaćoj industriji, gdje se prave jakne, rade krojačice tri kategorije kvalifikacija. Potrebno je fotografisati radni dan krojačica svake kvalifikacije i izvući prosječnu vrijednost potrebnog broja zaposlenih. S obzirom na podatke o obimu proizvodnje (600 jakni mjesečno; vrijeme krojenja za jedan artikal je 20 sati) i 8-satnom radnom danu sa petodnevnom radnom nedjeljom, kadrovski menadžer može izračunati broj potrebnih krojačica u proizvodnji:

(20 sati x 600 jakni): (8 sati x 22 radna dana) = 68 krojačica.

Obje gore opisane metode su efikasne u izračunavanju potreba za osobljem za proizvodnju i održavanje.

Metoda stručnih procjena. Izvor podataka o troškovima rada za obavljanje određenih stručnih poslova je mišljenje stručnjaka, najčešće rukovodilaca. Metoda se zasniva na intuiciji ovih ljudi i njihovom profesionalnom iskustvu. Ova metoda je podložna subjektivnim faktorima.

Prilično popularan među profesionalcima kadrovske usluge i odjeljenja Delphi metodom, koja se sastoji u pisanoj razmjeni mišljenja između njih i stručnjaka na osnovu posebno dizajniranog upitnika. Uključuje ekspertske i grupne metode. Prvo se intervjuiše skup stručnjaka koji su nezavisni jedni od drugih, a zatim se rezultati ankete analiziraju u grupnim diskusijama i donose odgovarajuće odluke.

metoda ekstrapolacije. Korišćenjem ove metode trenutno stanje u preduzeću se prenosi na planirani period, uzimajući u obzir specifičnosti tržišta, promene finansijske situacije itd. Ova metoda je dobra za kratkoročne i stabilne kompanije. Na primjer, kompanija koja se bavi veleprodajom prehrambenih proizvoda imala je 5 komercijalnih agenata sa obimom prodaje od 5.000 hiljada dolara. AT sljedeće godine kompanija namerava da ostvari obim prodaje od 7.000 hiljada dolara. Stoga će joj trebati 7 komercijalnih agenata (obim prodaje po 1 agentu je 100 hiljada dolara). planiranje potreba osoblja

Prilagođena ekstrapolacija. Metoda se koristi kada se uzmu u obzir svi vanjski faktori koji određuju potrebu za kadrovima, kao što su rast cijena, popularnost industrije, politika vlade, moguća promjena finansijske situacije, produktivnost rada, promjene na lokalnom tržištu rada. , itd.

Metoda grupnih procjena. U tom slučaju se formiraju grupe koje zajednički određuju probleme ili zadatke koje treba riješiti i zajednički predlažu rješenja. Prilikom utvrđivanja planiranog broja zaposlenih, ovaj metod je dobra prilika da se uzmu u obzir mnogi faktori koji utiču na rješavanje kadrovskih zadataka, te da se u procese upravljanja kadrovima uključe linijski rukovodioci.

Računarski model kadrovskog planiranja. Kreiranje matematičkog modela kretanja kadrova u organizaciji i uzimanje u obzir ključnih faktora (varijabli). Model vam omogućava da shvatite kako se ponašati različite situacije i predvidjeti ove situacije. Upotreba kompjuterskih modela omogućava istovremenu upotrebu različitih metoda predviđanja, čime se značajno povećava tačnost prognoza.

Prilikom planiranja potreba za kadrovima potrebno je uzeti u obzir fluktuaciju osoblja. Da bi se tačnije utvrdile njene norme, moraju se imati u vidu sve karakteristike poslovanja, kao i broj ljudi koji možda neće proći sertifikaciju, prirodni odlazak zaposlenih iz kompanije (npr. u penziju ili na porodiljsko odsustvo), sezonalnost (broj otpuštanja može zavisiti od sezone) . Različiti odjeli istog preduzeća mogu imati svoju stopu fluktuacije. Na primjer, za prodajni predstavnik Prosječno trajanje rada u organizaciji je 1,5-2 godine. Za radnike u proizvodnji i rukovodioce period efektivnosti može trajati godinama, pa je njihova fluktuacija manja od 5-10%. Prema nekim izvorima, promet u proizvodnom sektoru je u prosjeku 10%. Ako se kompanija aktivno razvija i postoji masovno zapošljavanje osoblja, tada se ova brojka povećava na 20%. U maloprodaji i osiguravateljima stopa fluktuacije osoblja od 30% se smatra prirodnom. A u hotelijerstvu i restoranu čak 80% je norma.

Ako menadžment kompanije izrazi nezadovoljstvo kvalifikacijama podređenih, onda će, najvjerovatnije, u narednoj godini zaposleni imati proceduru kao što je ocjenjivanje ili certifikacija. Shodno tome, prilikom planiranja potreba za kadrovima potrebno je uzeti u obzir ne samo nivo fluktuacije (na osnovu podataka iz prošle godine), već i vjerovatnoću odlaska određenog broja zaposlenih. Na primjer, broj zaposlenih u kompaniji prema kadrovskoj tabeli je 100 ljudi. Na dan 1. decembra bilo je 90 zaposlenih, 10 slobodnih radnih mjesta, fluktuacija osoblja - 20%, tj. 20 ljudi. Pretpostavimo da još 10% - 10 zaposlenih "nestane"*. Ispostavilo se da čak i da biste održali postojeći broj, morate zaposliti 40 ljudi (10 + 20 + 10). Ako se očekuje povećanje prodaje od 20% (i povećanje broja zaposlenih za 10-30%), potrebno je još najmanje 10 ljudi. Shodno tome, u planiranoj godini potrebno je zaposliti 50 radnika, što je 50% njihovog trenutnog broja u skladu sa kadrovskim rasporedom.

Na osnovu planirane potrebe za kadrovima biraju se načini i izvori njenog pokrivanja. Kompanije najčešće imaju aktivan pristup, tj. metode zapošljavanja zaposlenih u kojima organizacija:

zapošljava radnike direktno u obrazovnim institucijama;

podnosi prijave na slobodna radna mjesta lokalnim i međuregionalnim centrima za zapošljavanje (burze rada);

koristi usluge kadrovskih konsultanata i specijalizovanih posredničkih firmi za zapošljavanje;

regrutuje pridošlice preko svojih zaposlenih.

Izvori pokrivanja potreba za kadrovima mogu biti:

eksterne - obrazovne institucije, komercijalni centri za obuku, posredničke firme za zapošljavanje, centri za zapošljavanje, profesionalna udruženja i udruženja, slobodno tržište rada;

interni - sopstveni izvori.

Zaključak

Kadrovsko planiranje, kao jedna od najvažnijih funkcija upravljanja kadrovima, sastoji se u kvantitativnom, kvalitativnom, vremenskom i prostornom utvrđivanju potrebe za kadrovima, koja je neophodna za postizanje ciljeva organizacije. Svrha utvrđivanja potreba za kadrovima je utvrđivanje broja kadrova neophodnog za pouzdano obavljanje službenih i stručnih poslova zaposlenih.

Planiranje osoblja može biti aktuelno i perspektivno. U oba slučaja, plan potreba za kadrovima se formira u tri glavna pravca: potreba za planiranim obimom proizvodnje ili usluga (u uslovima date ili promenljive tehnologije), uzimajući u obzir postojeći broj zaposlenih; pokrivanje očekivanog (planiranog) odlaska osoblja; pokrivanje neplaniranih odlazaka osoblja.

U strateškom (dugoročnom) planiranju izrađuje se program za identifikaciju potencijala stručnjaka potrebnih preduzeću u budućnosti. Izrađuje se strategija razvoja ljudskih resursa i utvrđuje potreba za njima u budućnosti. U taktičkom (situacionom) planiranju analizira se potreba kompanije za kadrovima za određeni period (mjesec, kvartal). Zavisi od trenutnih stopa fluktuacije zaposlenih, broja penzionisanja, porodiljskog odsustva, otpuštanja itd. Pri tome, između ostalog, potrebno je voditi računa o dinamici tržišta i konkurenciji u industriji, nivou nagrađivanja, internoj kulturi organizacije, stepenu razvoja kompanije itd.

Utvrđivanje potreba za kadrovima svodi se na izbor metode za obračun broja zaposlenih, uspostavljanje početnih podataka za obračun i direktno izračunavanje potrebnog broja za određeni vremenski period. Za utvrđivanje potreba za osobljem koriste se različite metode.

Spisak korištenih izvora

Antropov V.A. Planiranje potreba za kadrovima u preduzeću. Nastavno pomagalo / V.A. Antropov, A.P. Makaridin, K.A. Zavyalova. - Ekaterinburg: UNUPS, 2010. - 84 str.

Vesnin V.R. Menadžment / V.R. Vesnin. - M.: Finansije i statistika, 2010. - 504 str.

Durakova I.B. Menadžment osoblja. Udžbenik / I.B. Durakova. - M.: Infra-M, 2009. - 569 str.

Ivankina L.I. Menadžment osoblja: tutorial/ L.I. Ivankin. - Tomsk: TPU, 2012. - 190 str.

Ilyin A.I. Planiranje u preduzeću: Udžbenik / A.I. Ilyin. - Minsk: Novo znanje, 2010. - 700 str.

Mirošničenko A.N. Upravljanje ljudskim resursima organizacije: planiranje kadrovskih potreba / A.N. Miroshnichenko. - M.: MIEP, 2012. - 129 str.

Upravljanje osobljem organizacije. Udžbenik / Ed. I JA. Kibanova. - M.: Infra-M, 2012. - 638 str.

Shkatulla V.I. Priručnik kadrovskog menadžera / V.I. Shkatulla. - M.: NORMA, 2001. - 560 str.