Kurs: Bir ürün geliştirme stratejisinin geliştirilmesi. İş stratejisi Pazar geliştirme stratejisi

Tanıtım

Rekabetçi bir piyasa ortamında bir organizasyonu yönetmede üst yönetimin etkinliği olarak kabul edilen stratejik yönetim, modern bir iş organizasyonunun yaşamının önemli bir bileşenidir. Ürünlerini geliştirmek ve iyileştirmek için harekete geçmeyen hiçbir şirket uzun süre piyasada başarılı olamaz. İlk olarak, her ürünün kendi yaşam döngüsü vardır. İkincisi, tüketici ihtiyaçları sürekli değişiyor. Üçüncüsü, ekonomik kriz gibi organizasyonun kontrolü dışındaki dış faktörler, şirketi pazardaki faaliyetlerini değiştirmeye zorlar.

Ürün geliştirmenin etkin stratejik yönetimi, rekabetçi bir pozisyonun tüm bileşenlerini entegre etmelidir: ürünün fiyatı, kalitesi ve tüketici özellikleri, pazardaki ürün desteği düzeyi.

Bir ürün geliştirme stratejisi tanımlamak, şu soruya cevap vermek anlamına gelir: şirketin formüle edilmiş iş başarısı imajına (stratejik hedeflere) en yakın şekilde karşılık gelmesi için ürünün pazar geliştirmesi nasıl yapılmalıdır.

Bu cevap, bir ürünün (ayrı bir iş) geliştirilmesi için belirli hedeflerin formüle edilmesinin bir sonucu olarak rasyonel analizle onaylanan girişimcilik sezgisine dayanmaktadır. Çoğu şirket faaliyetlerini çeşitli ürünlere (ve/veya pazarlara) ayırdığından, belirli bir ürün stratejisini uygulama yeteneği, şirketin genel sınırlı kaynaklarına bağlıdır ve bu nedenle, yalnızca pazar fırsatları tarafından değil, aynı zamanda genel şirket tarafından da belirlenir. stratejik öncelikler. Dolayısıyla, faaliyetin tüm önemli dış ve iç yönlerinin bütünleşik bir vizyonunun bir ifadesi olarak bir girişimci tarafından oluşturulan bir iş fikri, şirketin bu pazardaki toplam sınırlı kaynaklarını kullanma yönünü yansıtmalıdır. Başka bir deyişle, temel olanlardan hangisinin gelişimi rekabet avantajı- fiyat, kalite, pazarlama desteğinde liderlik - veya bunların bir kombinasyonu en uygunudur.

Bu çalışmanın amacı aşağıdaki soruları ele almaktır:

Ürün geliştirme, stratejik yönetimde nasıl anlaşılır ve bir ürün geliştirme stratejisi geliştirilirken stratejik yönetimde hangi özelliklerin dikkate alındığı;

Stratejik yönetimde geliştirilen ürün konsepti nasıl etkiler? rekabetçi davranış piyasadaki firmaların yanı sıra yönetimin temel işlevleri.

1. teorik temelürün geliştirme stratejileri

Başarılı bir strateji en az üç kritik sonuca yol açar.

İlk olarak, organizasyonun fonksiyonel birimlerinin faaliyetlerinin kendi aralarında ve pazarlama departmanı ile koordinasyonunu geliştirir. Kuruluşun farklı bölümleri, belirli bir ürün için geliştirme başarısının nasıl elde edilebileceği konusunda farklı fikirlere sahiptir. Örneğin, ürün yöneticileri genellikle reklam harcamalarını artırma seçeneğini sever. Satış yöneticileri esnek (veya daha esnek) fiyatlandırma yaklaşımlarını tercih eder. Üreticiler daha büyük partileri ve daha dar bir ürün yelpazesini tercih etme eğilimindedir. Finansal hizmetler ve muhasebe analistleri, tüm masrafların nicel bir gerekçesini ve beyan edilen sonuçların hızlı bir şekilde alınmasını gerektirir.

Örneğin, bir bilgisayar üreticisinin benzersiz özelliklere sahip bir ürün sunarak belirli bir sektörü hedeflemek istediğini varsayalım. Bir görüntü veya "konumlandırma" oluşturur. Ancak bu strateji, satış yöneticisinin esnek bir fiyatlandırma politikası izleme arzusuyla tutarlı değildir. Üreticiler de bundan memnun olmayabilir, çünkü böyle bir politika daha küçük parti büyüklüklerini ve üretilen ürünlerin daha yüksek düzeyde bireyselleştirilmesini gerektirir. Bir marka oluşturma reklam ajansının muhasebecilere ek ücretler için bir mazeret sağlaması bazen zordur. Finansal maliyetler. Stratejinin hedeflerinden birinin, organizasyonun tüm çalışanlarının, iyi bilinen bir ifadeyle, şirket tarihine yeni bir sayfa yazabilecek tek bir ekip olarak hareket etmesini sağlamak olduğu açıktır. Tabii ki, personel tarafından benimsenmeyen, zayıf formüle edilmiş veya icracılar tarafından tam olarak anlaşılmayan bir strateji, gerekli koordinasyon seviyesini sağlayamaz.

İkinci olarak, strateji kaynakların tahsis edilme sırasını belirler. Kaynaklar her zaman sınırlıdır. Genellikle bazı kaynaklar, özellikle üretim veya hizmet tesisleri, satıcıların zamanı, parası diğerlerinden daha sınırlıdır. Ek olarak, bu tür kaynaklar genellikle birkaç sorunu çözmek için kullanılır. Tek bir satış departmanı genellikle çok sayıda ürün satar. Genel olarak, organizasyon düzeyi ne kadar düşükse, o kadar çok kaynak paylaşılır.

Üçüncüsü, strateji daha güçlü bir pazar konumuna yol açmalıdır. Başarılı bir strateji, mevcut ve potansiyel rakipleri ve onların güçlü ve zayıf yönlerini hesaba katar.

Herhangi bir kuruluş, bir misyon veya vizyonun formüle edilmesinden çözülmesi gereken kurumsal ve ürün hedeflerine kadar birçok farklı hedef belirler. Örneğin, kurumsal düzeyde, yatırım getirisi, hisse fiyatı ve toplam temel iş kolları kümesi için hedefler belirlemek yaygındır. Ancak, bu tür hedefler yönetici için bilgilendirici değildir, çünkü ürün düzeyinde nasıl hareket edilmesi gerektiğini söylemezler.

Kuruluşun farklı seviyelerindeki hedefler, ortak kurumsal hedeflere ulaşılmasını sağlayacak şekilde birbirine bağlanmalıdır. Hedef hizalama, tipik olarak, ürün hedeflerini şirket çapındaki hedeflerle uyumlu hale getirmekten sorumlu personelin sorumluluğundadır.

Belirli ürünler veya hizmetler için genellikle iki hedef belirlenir: büyüme ve karlılık. Yıllık planın yürütülmesi sırasında bu iki hedefi aynı anda optimize etmek genellikle mümkün değildir, çünkü büyük bir pazar payı elde etme iddialı hedefine ulaşmak için kullanılan teknikler, eşit derecede iddialı olan kârları artırma hedefine karşı çalışır.

Örneğin hedef pazar payına ulaşmak için genellikle fiyatları düşürmek, reklam maliyetlerini artırmak, satış kadrosunu genişletmek gibi yöntemlere başvurulur. Bununla birlikte, belirli bir seviyenin ötesinde, pazar payında daha fazla önemli bir artış, ancak maliyetlerin artırılması veya çıktı birimi başına kar marjlarının düşürülmesiyle sağlanabilir.

Çok az yönetici, ürün kârları üzerindeki etkisini düşünmeden büyümeyi hedefliyor. Aynı şekilde, kârlılık ana hedef olabilir, ancak pazar payının korunması veya kontrollü azaltılması dikkate alınır. Maksimum performansa ulaşmakla ilgili hedef, birincil olarak adlandırılabilir ve caydırıcı - ikincil olarak hizmet eden hedef. Herhangi bir ürün için üçüncü bir hedef belirlenebilir - nakit akışı.

Hedeflerle ilgili olarak, ürün yöneticisinin iki ana soruya yanıt bulması gerekir: 1) “İlk etapta hangi hedefe ulaşılması gerekir?”; 2) “Belirli bir hedef ne kadar yüksek belirlenmeli?”

İlk soruyu yanıtlamak için ürün yöneticisi sektör, rakipler, şirketin mevcut ve öngörülen finansal kaynakları ve tüketici analizi hakkındaki bilgileri incelemelidir. Büyümeyi hedef olarak seçebilmek için rakiplerin yararlanılabilecek zayıflıklarının olması gerekir (rakip analizi bu konuda bilgi verir); tüketici segmentinin gerçekleşmemiş bir potansiyele sahip olması için (tüketicilerin özelliklerinin analizi); böylece belirli bir ürün kategorisinde büyüme bekleniyor (endüstri analizi).

Bazı endüstrilerde hedefler uzun süre geleneksel kalır. Örneğin, tüketici ürünleri pazarında uzun yıllardır pazar payı ve satış hacmine odaklanılmıştır. Bu koşullar altında, ürün yöneticileri, ürünlerini mümkün olduğu kadar çok satmak için sürekli baskı altındadır. Ancak, içinde Son zamanlarda eski trend değişmeye başladı ve şimdi karlar ön plana çıkıyor ve geleneksel satış hacmini arka plana itiyor. Bu sorunu çözmek iki nedenden dolayı zordur. Birincisi, çoğu şirkette kullanılan bilgi sistemleri, kârlar hakkında söylenemez, pazar paylarını ve satış hacimlerini güvenilir ve düzenli olarak değiştirir. İkincisi ve bu muhtemelen en önemli nedendir, şirket ürün yöneticileri için ödül sistemini her zaman kar bazında temellendirmez. Ayrıca bu yöneticilerin kariyer basamaklarında yükselme hızları genellikle öncelikle satış ve pazar payının artmasına bağlıdır.

İkinci yönün hırsla ilgisi var: Bir ürün yöneticisi pazar payını artırmak istiyorsa, hangi büyüme kabul edilebilir olarak kabul edilmelidir? Bazı durumlarda, böyle bir büyümenin olmaması bile çok zor bir görev haline gelir: belirli bir ürünün pazar payı bir süredir sürekli olarak düşüyorsa, bu düşüşü durdurmak oldukça iddialı bir başarı olarak kabul edilebilir. Artışın boyutunun, piyasanın tahmin parametrelerine ve rakiplerin beklenen eylemlerine bağlı olması beklenebilir. Rakipler kar üzerine bahse giriyorsa, bu büyük bir pazar payı kazanmak için iyi bir zaman olabilir. Ancak, tüm şirketler paylarını artırmayı planlıyorsa, bazı katılımcılar şüphesiz hayal kırıklığına uğrayacaktır.

Ayrıca, niceliksel olmayan bir biçimde ifade edilen bazı ekonomik olmayan göstergeler veya görevler, ürün için mutlaka birincil olmayacak olsalar da hedef olarak belirlenebilir. Örneğin, bugün, geçmişinde belirli bir kalite iyileştirme dönemi geçirmemiş bir Amerikan şirketi bulmak zor ve birçok firma kendilerine müşteri memnuniyetini artırmayı hedef olarak koymuşlardır. Aynı şey, giderek artan sayıda şirketin karşı karşıya olduğu marka değeri sorunu için de söylenebilir. Açıktır ki, bu tür "destekleyici" hedefler ile tamamen ekonomik hedefler arasında doğrudan bir bağlantı vardır: birincisinin başarılması, sonunda, ikincisinin uygulanmasına katkıda bulunur.

Stratejik alternatiflerin seçimi

Ana hedefi belirledikten sonra stratejik alternatiflerin seçimi gerçekleşir. Aslında bu, bir ürün veya hizmet için strateji geliştirirken atılan ilk adımdır ve uygulanması için ana yönergeleri belirler. Herhangi bir ürün yöneticisinin uzun vadeli hedefi, belirli bir üründen maksimum uzun vadeli karı elde etmektir. Ana hedef satışları veya pazar payını ve dolayısıyla uzun vadeli karları veya kısa vadeli karlılığı artırmak olduğunda, alternatiflerin tanımını seçeneklerle ilişkilendiririz. Satışları artırmayı seçen yönetici, bu amaca iki şekilde ulaşabilir: pazarın genişletilmesi veya derinleştirilmesi, genellikle yeni ürünler veya eski ürünlerin modifikasyonları yoluyla. Pazar genişletme stratejileri, halihazırda var olan bir ürünü halihazırda tüketici olmayan kişilere satmayı; ve pazar derinleşmeleri, ürün kategorisinin hem mevcut hem de geçmişteki tüketicilerini hedefler. Yönetici karlılığı artırmak için bir strateji seçerse, odak noktası ya girdileri azaltmak (çoğunlukla üretim maliyetleri - "payda yönetimi" olarak bilinir) ya da çıktıyı (satış geliri) artırmaktır.

Artan satış hacmi veya pazar payı

Pazar Genişletme Stratejileri

Bu stratejiler, henüz bu ürünü kullanmayan kişilere yöneliktir (yani, yeni tüketiciler çekmek için). Bir yaklaşım, halihazırda hizmet verilen segmentlerdeki bu tür bireylerle etkileşim kurmaktır.

Örneğin, bazı İnternet hizmetleri hukuk firmaları, genişleme stratejileri bu ürünü henüz satın almamış bu profildeki diğer firmaları çekmek (mevcut müşterilere hizmet verirken, onlara katma değer sağlayarak) olacaktır. Aslında bu yaklaşım, pazarın en umut verici segmentlerinde kalan gizli potansiyelini tam olarak gerçekleştirme girişimidir.

İkinci yaklaşım, bu ürün kategorisinin daha önce sunulmadığı bölümlerin geliştirilmesiyle ilişkili yeni pazarlara giriştir.

Pazar Derinleştirme Stratejileri

Pazar payını veya satış hacmini artırmanın genellikle gözden kaçan bir alternatifi, mevcut müşteriler tarafından marka edinme sıklığını artırmaktır. Bir şirketin en önemli varlığı müşteri tabanıdır ve mümkün olduğunca aktif olarak kullanılması gereken de budur. Ürün yöneticileri, daha büyük paketler kullanmak, bir ürünün daha sık satın alınmasını teşvik etmek veya bir tüketicinin o ürünü daha fazla satıcıdan (ve sonuç, ona daha fazla para harcayın).

Satışları veya pazar payını artırmanın ikinci yolu, rakip ürünlerin tüketicilerini çekmek (başka bir deyişle yeni tüketiciler elde etmek), yani. marka değişimini teşvik edin. Başka bir ürüne geçişle ilgili maliyetler yüksekse (bu, ana bilgisayarlar veya nükleer reaktörler gibi ürünler için tipiktir), böyle bir stratejiyi uygulamak zordur - imkansız değilse bile. Ayrıca, böyle bir strateji son derece riskli olabilir. Birincisi, daha büyük ve daha güçlü bir rakibin sert muhalefetine neden olabilir. İkincisi, uygulanması bazen aktif bir satış promosyonu kampanyası gerektirir ve bunun sonucunda stratejinin kendisi karlılığı kaybedebilir. Üçüncüsü, bir marka değiştirme stratejisi karşılaştırmalı reklamcılık gerektirir; bu sadece pahalı değil, aynı zamanda risklidir çünkü başarısız olursa, özellikle o marka pazar lideriyse, tüketicilerin dikkatini rakibin markasına çekersiniz.

Artan karlılık

Başlangıç ​​kaynaklarının miktarını azaltmak

Bu sorunu çözmenin bir yolu maliyetleri azaltmaktır. Ne yazık ki, bu tür girdilerin azaltılması, olumsuz uzun vadeli sonuçlara yol açabilir. Maliyetlerin değişken bileşenini azaltmaya güvenirken, bir tehlike ortaya çıkabilir - üretim hacminde ve dolayısıyla satışlarda orantılı bir azalma.

Girdileri azaltmanın ikinci yolu, mevcut varlıklardan daha fazla yararlanmaktır. Bu çözüm, alacakları azaltmak ve üretimden bahsedersek, stok maliyeti pahasına olabilir. Bu aynı zamanda, üretim ekipmanının daha verimli kullanılması veya daha genel olarak, çok kısa bir süre için - genellikle bir gün olmak üzere - faiz getiren menkul kıymetlere geçici olarak ücretsiz nakit yatırımı gibi destekleyici faaliyetlerin optimize edilmesini de içerir.

Gelir artışı

Mevcut satış hacmi ile geliri artırmanın en kolay yolu fiyatları değiştirmektir. Böyle bir değişiklik, liste fiyatlarının artırılması, tüketicilere yönelik indirimlerin azaltılması veya perakende satışların azaltılması ve sonuç olarak karların bir kısmının kaybedilmesi dahil olmak üzere çeşitli şekillerde gerçekleştirilir. Ayrıca, birçok havayolunun nihayetinde fiyatları yükseltmesini engelleyen rakiplerin inanılmaz tepkisini de göz önünde bulundurun.

Geliri artırmanın bir başka yolu da ürün karmasını iyileştirmektir. Genellikle, bunun için iyi bilinen 80/20 kuralı kullanılır, buna göre ürün çeşitlerinin (beden, renk vb.) %20'si satışların veya kârın %80'ini sağlar. Bu durumda, daha fazla kar getiren türlere bahis yapmak için satarken muhtemelen haklı çıkar. Bu kuralı kullanmanın alternatif bir yolu var - tüketicilere uygulamak. Bu durumda, ürün yöneticisi, şirkete küçük bir kâr getiren müşterilere kasıtlı olarak daha az ilgi gösterir ve tüm kaynakları, kârın %80'ini getirenlere (yani, dezavantajlı müşterileri hariç tutma planı) yoğunlaştırır.

Yukarıda, bir ürün yöneticisinin stratejik alternatifler olarak değerlendirebileceği iki ana stratejik seçenek bulunmaktadır. Bu sadece büyüme veya kar maksimizasyonu stratejileri ile sınırlı olduğu anlamına gelmez. Örneğin, genellikle bir menajer bir indirime bahse girer. değişken fiyatlar pazar payını arttırırken. Ayrıca, ürün yöneticisi tüketim seviyesini artırmak için bir strateji seçebilir. mevcut müşteriler daha geniş bir ürün yelpazesi sunarken.

Aynı anda yeni müşterileri çekmek ve mevcut müşterileri bir üründen daha fazla satın almaya teşvik etmek için farklı stratejilere ihtiyaç duyulacaktır. reklam kampanyaları Bazı tüketicilerin kafasını karıştırabilecek, ürünün farklı görüntü özelliklerine vurgu yapılan . Kapsamlı stratejiler, promosyon malzemelerinin çoğaltılması yoluyla tasarruf sağlamada başarısız olur, daha pahalı medyanın (örneğin ulusal kanallar yerine yerel TV kanalları) kullanılmasını gerektirir, bu da maliyetleri artırır. Ayrıca kuruluşta hedeflerin gerçekte ne olduğu konusunda kafa karışıklığı yaratırlar. Bu koşullar altında, ürün yöneticisi bir dizi seçeneği seçmek ve kaynakları tahsis etmek için artan bir baskı altındadır.

Bu bölümün sonucunda, aşağıdakiler not edilebilir ve buna dayanarak, ürün düzeyinde, stratejinin tüm faaliyet alanları arasında kaynakların dağılımını açıkça belirtmesinin önemli olduğu sonucuna varılabilir; tek bir bağlantı ve ortak hedefler. Hedef belirleme görevi, uygun bir özel hedefin seçilmesini, nicel parametrelerde kurulmasını ve başarılması için ayrılan sürenin belirlenmesini içerir.

2. Bir ürün geliştirme stratejisi geliştirmek için metodolojik temeller

Girişimci vizyon, stratejik konumlandırmanın temelidir.

Bir girişimcinin stratejik vizyonu, belirli bir pazardaki davranışın olası doğasını oluşturur ve bir iş fikrinin uygulanmasını sağlayan belirli geliştirme sonuçları olarak anlaşılan ürün / pazar için stratejik hedeflerin oluşturulmasından önce gelir.

Tabii ki, bir iş fikri boş bir yerde doğmaz, özellikle bir dizi stratejik kararda somutlaşması. Şirketin ürünleri ve pazarları düzeyinde stratejik kararlar için arama sistemi, sağlanan fırsatlar ve kaynaklar hakkında en eksiksiz dış ve iç bilgileri dikkate almalıdır. Ürün stratejisi, genel ekonomik koşulları, söz konusu pazardaki, ürün segmentindeki durumu, belirli kurumsal stratejik ayarları, şirket içi finansal, teknolojik ve organizasyonel kısıtlamaları yansıtır.

Hedef belirlemenin tanımlayıcı ilkesi şu şekildedir: işletmenin pazardaki hedefleri, şirketin bu işe katılımının kapitalizasyonunu en üst düzeye çıkarmanıza olanak tanıyan, ürünün böyle bir rekabetçi konumu (bir dizi rekabet avantajı) yaratmaktır. .

Faaliyetlerini sürdüren şirket, sadece dış etkilere maruz kalmamakta, aynı zamanda dış çevre üzerinde de etkiye sahiptir. Uygulama yeri belirli olan ürün pazarlama stratejileri ile ilgili olarak emtia piyasası, etki nesneleri ürünün rakipleri ve tüketicileri olacaktır. Pazar mikro ortamının belirlenmesi - şirketin dış etki alanı - stratejik analiz sürecini iki bileşene ayırmamızı sağlar: bağımsız ve bağımlı talep faktörlerinin analizi (talep koşullarının analizi ve talebi etkilemek için araçların analizi) .

Kural olarak, bir dış analiz yapılırken, yakın (rakipler, ortaklar, tüketiciler) ve uzak dış çevre (makroekonomi, teknoloji, sosyal ve politik koşullar) ayırt edilir ve dışsaldır. stratejik Analiz uzak dış çevre ve rekabet analizi üzerine. İlk durumda, uygulamak gelenekseldir. çeşitli metodlar durum analizi. Ancak PMS analizinde kullanımları oldukça zahmetlidir. Makroekonomik, teknolojik, politik ve diğer dış koşulların şirketin pazar konumunu doğrudan etkilediği kurumsal yönetim seviyesinin aksine, bireysel ürün ve pazar düzeyinde, bu etkiye rakiplerin davranışları (örneğin, yenilikler) aracılık eder. ve teknolojiler, ürünlerin rekabet avantajlarında) ve tüketicilerde (örneğin sosyal koşullar) yer alır. Ayrıca, şirketin stratejik öncelikleri oluşturulurken, hangi ürün / pazar stratejilerinin oluşturulduğu temelinde bu faktörler zaten dikkate alınmıştır.

Bu nedenle, pratik açıdan, aşağıdaki türdeki çalışmaların ICP düzeyinde yürütülmesi daha önemlidir. Dış analiz temelinde, önemli talep koşullarının (nüfusun geliri, tasarruf seviyesi, nüfusun harcamalarının yapısı, nüfus için sosyal destek seviyesi, vb.) dinamikleri, şirketin ürününün sunulduğu pazarın dinamikleri ve yapısı hakkında. Daha sonra, ürünün segmentlerdeki (fiyat, teknoloji) ve tüm pazardaki konumu üzerindeki fiyat, kalite ve pazarlama desteği gibi kontrollü faktörlerin etkisinin mekanizması araştırılır. Bu araçlar aracılığıyla şirket, fiyat liderliği (maliyet), kalite liderliği (ürünün tüketici özellikleri), destek liderliği (tüketici tarafından ürüne bilgi ve güven) oluşan ürünün rekabet avantajlarını gerçekleştirir.

Tabii ki, tüm bu bileşenlerde liderlik, piyasa üzerinde mutlak kontrol sağlar, ancak gerçek bir durumda, herhangi bir ticari kuruluşun sınırlı kaynakları nedeniyle, elde edilemez veya finansal olarak haksızdır. Ürün desteğinde pazar lideri olarak maliyet liderliği elde etmek zordur. Bununla birlikte, yukarıdaki hususların her birinde mutlak bir lider olmamakla birlikte, şirket, ürün pazarının ayrı bir bölümünde yerel liderliği sağlayacak bir dizi rekabet avantajı sunabilir.

Belirli bir pazardaki rekabet durumunu gösteren Şekil 1'e dönelim. Rekabetçi ürün teklifleri iki parametreye göre sıralanır (fiyat avantajı, tüketici özellikleri avantajı) ve ilgili noktalar grafikte işaretlenir.

Tabloda vurgulanan 1 - 5 arasındaki noktaların, değerlendirilen iki parametrede (fiyat/kalite) diğer ürünlerin hiçbirinin aynı anda onları geçmediği bir durumu yansıttığı açıktır. Bu nedenle, bu ürünler fiyat aralığında yerel kalite lideri, kalite segmentinde fiyat lideridir (çok amaçlı optimizasyon açısından Pareto-optimal). Bir şirket, Şekil 1'de benimsenen konumlandırma ile, mevcut yerel pazar liderleri sınırının üstünde / sağında olacak böyle bir fiyat ve kalite kombinasyonu sunabiliyorsa, ürününü yerel liderlik ile sağlayacaktır. .

Pirinç. 1. Ürünlerin rekabet avantajları oranının grafiksel yansıması 10'a eşit olan maksimum sıralama, bu rekabet avantajındaki liderliği yansıtır.

Yerel liderlik sağlamanın önemi açıktır. Rakiplerine göre hem fiyat hem de kalite açısından daha iyi göstergelere sahip bir ürünü piyasaya sunan şirket, segmentin tüketici talebinde önemli bir pay biriktirmekte, bu da satışlarda ve buna bağlı olarak katılımdan elde edilen kar miktarında artışa yol açmaktadır. bu iş uzun vadeli. Ek olarak, böyle bir ürüne olan talep, istikrarlı büyüme ile karakterize edilir ve müşterinin bilinçli tercihine dayanır. Yerel liderin konumu, diğer ürünlerden önde gelen ürüne rastgele talep akışını sağlar (neden daha pahalı, daha düşük kaliteli mallar satın alırsınız). Böylece yerel lider olan ürün, talep konsolidasyonunun ve dolayısıyla tüketicilerin finansal kaynaklarının merkezi haline gelir.

Üçüncü bir boyut - pazarlama desteği - eklemek, ürünü en doğru şekilde konumlandırmanıza ve rekabet avantajlarının rasyonel kombinasyonunu belirlemenize, yani. Ürün geliştirme için stratejik hedefler formüle edin.

Farklı talep yaratma araçlarına ayrılmış kaynaklar arasında makul bir denge sağlamak için dahili analize ihtiyaç vardır. İç analizin amacı, talep yaratma araçlarının kullanım yoğunluğu ile şirketin kaynakları arasında bir ilişki kurmaktır. Şekil 2, dahili analiz sonuçlarının - şirketin teknolojik yeteneklerinin incelenmesi - bir ürün için rekabetçi bir konum seçimini nasıl etkileyebileceğini göstermektedir.

Pirinç. 2. Şirketin bilinen bir teknolojik potansiyeli ile ürün konumlandırma

Firmanın ürününü belirtilen rekabetçi konuma (X) yerleştirirken, ürün yerel pazar lideri olur, ürün 3 liderlik konumunu kaybeder (X'ten daha kötü hem fiyatı hem de kalitesi vardır).

Böylece, stratejik analizin bir sonucu olarak, pazarda daha önce tanımlanmış iş başarısı stratejisi, ürünün rekabet avantajlarının belirli özelliklerine yansıtılır.

Yukarıdaki perspektif ürün konumlandırma aşamalarını ve gelişimin dış ve iç faktörlerinin analizini tek bir teknolojide özetleyelim. Aynı zamanda, sonuçların tutarlılığı ve ekonomik fizibilite ilkelerini gözlemlemek gerekir:

Ürünün rekabetçi parametrelerinin gelişim yönü hakkında genel bir fikir formüle edilir (ürünün pazarda geliştirilmesi için bir iş fikri önerilir).

Şirketin dış çevresi göz önünde bulundurulur, tüketici talebini (talep koşulları) etkileyebilecek ana faktörler vurgulanır, söz konusu şirketin pazarındaki toplam talebin hacmi ve yapısı üzerindeki etkilerinin doğası belirlenir.

Şirketin ürün pazarının (mikro çevre) ana parametreleri belirlenir. Toplu ve yapısal olarak ayrılabilirler. Stratejik analiz açısından çok sınırlı sayıda parametre yeterli olabilir: toplam pazar hacmi, pazarın fiyat yapısı, kalite açısından pazarın yapısı (inovasyon, teknoloji, üretici). Bu göstergelerin dinamiklerinin doğası ortaya çıkar. Bu parametreler, dış ortamın gelişiminin değerlendirmeleri ile ilişkilidir.

Nihai talebi etkileyen ürünün en önemli özelliklerinden oluşan bir set belirlenir. Tüm çeşitlilikleriyle, aşağıdaki "fiyat - kalite - pazarlama desteği" üçlüsünde yapılandırılabilirler. Spesifik kalite parametreleri seti, incelenen pazara bağlıdır ve genellikle tüketici ihtiyaçlarını karşılama kalitesini (ihtiyacı karşılama etkinliği, yoğunluğu, hacmi vb.) karakterize eder. Pazarlama, fiyat / kalite oranını organik olarak tamamlar, pazardaki herhangi bir ürün desteği (veya eksikliği) pazar segmentinde tüketici tercihlerinin oluşumunu etkiler. Tüm bu parametreler talep üzerindeki etkileri açısından değerlendirilir (talebin fiyat, kalite, reklamdan esnekliğini inceliyoruz). Rakiplerin olası eylemleri ve bu talep yaratma araçlarının etkinliği üzerindeki etkileri değerlendirilir.

Şirketin kaynakları, seçilen stratejiyi uygulamak için yeterli düzeyde talep yaratma araçlarının çalışmasını sağlayabilecek şekilde değerlendirilir.

Bir iş fikrinin uygulanması için umut verici bir pazar segmenti belirlenir ve yerel liderliğin parametreleri belirlenir.

Şirketin hırsları ve yetenekleri arasındaki çelişkilerin tamamen ortadan kaldırılmasıyla, ürün pazarında ulaşılması gereken stratejik hedefler nihayet oluşturulur.

Ayrıca, stratejik konumlandırma ve analiz aşamalarında formüle edilen, şirketin ürün pazarındaki gelişiminin stratejisine ve hedeflerine dayanarak, stratejik planlama gerçekleştirilir: ürün geliştirme için nicel hedefler belirlenir ve sabitlenir, finansal gerekçeler oluşturulur ve zaman stratejinin uygulanması için ufuklar belirlenir. Bulunan stratejik tahminler - satış hacmi (üretim), fiyat parametreleri, gerekli olanın hacmi ve zamanlaması teknolojik değişim, pazarlama politikası ilkeleri, planlanan finansal etki - stratejik gelişmenin genel kurumsal planına dahil edilmiştir.

Sonuç olarak, pazardaki satış hacimleri ile yerel bir lider konumuna ulaşılması (yukarıdaki tanımda) arasındaki yakın ilişkiyi doğrulayan bireysel pazar bölümlerinin analizinin sonuçları sunulmaktadır.

3. Coca-Cola örneğinde içme ürünlerinin geliştirilmesi için bir stratejinin geliştirilmesi

"Sinir bozukluklarını, baş ağrısını, nevraljiyi, histeriyi, melankoliyi tedavi edebilen keyifli, heyecan verici, canlandırıcı, canlandırıcı bir içecek."

Yüzyılın başında, Coca-Cola'nın serveti önemli ölçüde artmıştı. 1902 yılına gelindiğinde, 120.000 dolarlık bir bütçeyle Cola, Amerika'nın en ünlü içeceği haline gelmişti. Üzerinde gelecek yılşirket kokaini bileşiminden çıkardı ve "kullanılmış" koka yapraklarından elde edilen bir ekstrakta geçti. (“Kafeinsiz Kola” 70 yıl sonraya kadar piyasada olmayacaktı.) Reklamlar ve teetotaling hareketiyle desteklenen The Coca-Cola Company, sıçramalar ve sınırlarla büyüdü. 1907'ye gelindiğinde, 994 eski konfederasyon bölgesinin neredeyse 825'i "kuru" idi. Reklamda "Ulusal Dengenin Büyük İçeceği" yazıyordu. Kuzeyin bilginleri "Güneyin kutsal suyu" dedi.

1915'te Indiana, Terry Haute'den bir tasarımcı, yalnızca Coca-Cola'nın benzersizliğini vurgulayan yeni bir 6,5 onsluk şişe icat etti. Sonraki yıllarda bu şişelerden 6 milyardan fazla üretildi. Yeni şişe tasarımı tam da ihtiyaç duyulduğu anda ortaya çıktı. Sadece 1916'da Fig Cola, Candy Cola, Cold Cola, Cay-Ola ve Kosa No. la gibi taklit markalara karşı 153 dava açıldı. 1920'lerde şirketin gerçek bir rakibi yoktu. Tek sorunu, 1919'da kişi başına 2,4 galon olan alkolsüz içecek tüketimini 1929'da 3,3 galona çıkarmaktı. (Karşılaştırma yapacak olursak, bugün kişi başına ortalama 40 galondan fazla tüketiliyor.) Kola reklamı tüketimi teşvik etmeyi amaçlıyordu. En çarpıcı örnekleri: "Susuzluk mevsim tanımaz" (1922) ve "Tazeleyen bir duraklama" (1929).

"Pepsi Nesli Bir Büyük Şişe ve iki Nesil Pepsi, Pepsi-Cola, Cola'yı raydan çıkaran bir dizi darbe vurdu. Bir liderin gücünde zayıflık bulmak, saldırgan pazarlama savaşları yürütmenin ana ilkesidir. Ne Coca-Cola güçlü mü? Türünün ilk içeceği piyasaya çıktı. Piyasaya Pepsi'den çok daha önce çıktı. Bu, Coca-Cola'nın bariz gücüydü, ancak farklı, daha az belirgin bir sonuca yol açtı. Yaşlı insanlar " Cola'yı tercih etti. ". Gençler Pepsi'yi tüketmeye daha istekliydi. Ayrıca, daha büyük şişeler de esas olarak gençlere yönelikti. Hangi yetişkin bir genç gibi 12 ons'ta bir şişe Pepsi içebilir? 1961'de bu kavram ilk kez ifade edildi: "Pepsi" - kendini genç hissedenlere. 1964'e gelindiğinde, fikir klasik hale gelen bir biçim aldı: “Siz Pepsi neslisiniz.

Pepsi'nin stratejisi, "zamanı ve modası geçmiş" rakiplerin konumunu değiştirmekti. Pepsi sadece bunu değil, aynı zamanda eşit derecede değerli başka bir psikolojik avantajı da elde etti. Şirket, hedef kitle arasında var olan yaş rekabetinden yararlandı. Çoğu insan Pepsi değil Kola içtiğinden, yaşlıların Kola'yı tercih ettiğini varsaymak mantıklı olacaktır. Bu nedenle gençler, Pepsi içerek onlara karşı olağan protestolarını ifade edebilirler.

Strateji, nesiller arasındaki fark üzerine inşa edilmiştir. Coca-Cola müşterilerini gömerken, yeni Pepsi müşterileri doğuyor. Pepsi ayrıca, stratejisinin önemli bir unsuru olarak geleneksel bir gençlik protestosu biçimi olan müziği iyi bir şekilde kullandı. Pepsi reklamlarında Michael Jackson ve Lionel Richie yer alıyor. Bir genç Lionel Richie'yi görür ve "Vay canına!" der. Bir yetişkin onu görür ve “Lionel Richie kimdir?” diye sorar. "Yeni nesil Pepsi'yi seçiyor" sloganı, şirketin "eski" Coca-Cola ürününe yönelik saldırısının dayandığı gençlik stratejisinin bir başka ifadesidir.

Ancak çoğu şirket gibi Pepsi-Cola da stratejik yönünü kaybetme eğilimindedir. Son 20 yılda “nesil” fikrini zamanın sadece 1/3'ünde kullanmıştır. Pepsi'nin diğer üçte ikisi başka kampanyalar yürütüyordu. "Diğer içeceklere üstün gelen tat, Pepsi'nin tadı. 1969: "Uzun yaşarsın ve Pepsi sana çok şey verir." Ve 1983'ün en sakin sloganı: Pepsi şimdi!" Bir tüketici ürünü için reklam en önemli stratejik silahtır. Stratejik yönü yıldan yıla değiştirmek bir hatadır. Bir tür pazarlama savaşından diğerine geçene kadar hiçbir şeyi değiştiremezsiniz. Tabii taktiksel açıdan da görseller, kelimeler, görseller ve müzikler istenildiği kadar sık ​​değiştirilebiliyor. Ama strateji öyle değil. Ancak Pepsi'nin çabalarının genel etkisi, Coca-Cola'yı lider konumundan mahrum ediyor. 1960'da Kola, 1985'te Pepsi'den 2,5 kat daha fazla içildi - sadece 1,15 kat.

Coca-Cola geri dönmeye çalışıyor Coca-Cola, ikinci bir markayı daha büyük bir şişede piyasaya sürerek Pepsi'yi engelleme fırsatını yıllarca kaçırdı. "Aynı para için parayı ikiye katla" sloganı, Pepsi için olduğu kadar onun için de etkili olacaktır. Ama Coca-Cola meşrubat satmaya devam ederken Pepsi Pepsi sattı. "Yenileme Duraklatma" bunun tipik bir örneğidir. Başka bir örnek, "Kola ile işler daha iyi gider" sloganıdır. Ancak 1970 yılında Coca Cola sonunda lider için en iyi savunma stratejisini buldu. İşte tam da liderlik budur. “Gerçek olan bu” (İng. “Bu birinci sınıf bir şeydir”).Diğer her şeyin sadece Coca-Cola'nın bir taklidi olduğu anlaşılmaktadır.Bunun elbette diğer “kolalardan” hiçbir farkı yoktur.

First Class stratejisi, Coca-Cola'nın sözde gizli formülü olan 7X ürününü çevreleyen hype'den de yararlandı. Dr. Pemberton'ın kendisinden başlayarak bu formülü bilen herkese bir elin parmaklarına güvenebilirsiniz. Bu tür propagandalar paha biçilemez çünkü tamamen kola içenlerin dikkatini çekiyor. Ama Birinci Sınıf Şey uzun sürmedi. 1975: "Daha İyi Amerika Ol" 1976: Kola ömrü uzatır." 1979: "Kola iç ve gülümse." Ancak Coca-Cola'nın "En İyi Şey" stratejisini yıllar önce gömdüğü gerçeğine rağmen, fikrin kendisi kaldı. Bir sohbette "Birinci Sınıf Şey"den bahsedin ve çoğu insan Coca-Cola'dan bahsettiğinizi anlayacaktır. Onlara "Bu nedir?" diye sorun, onlar da "Neye ihtiyacın var?" diye cevap verecekler.

Menfaatlerin Savaşı 1982'de New York'ta Coca-Cola'nın yeni Diet Coke'u piyasaya sürdüğü, orijinal Coke'un 1886'da piyasaya sürülmesinden bu yana Coke adı altında ilk içecek olan başka bir silah salvosu patlak verdi. Başka hiçbir ürün pazarı bu kadar hızlı fethetmedi. "Pazarlama başarılı olursa" yazdı Yeni York Times, Diyet Kola hepsini geride bıraktı." The Wall Street Journal, "Diet Coke tam isabet etti ve Coca-Cola Company tarihindeki en popüler ikinci meşrubat olacak" öngörüsünde bulundu.

Jesse Myers'ın içecek Digest dergisinin editörü, "Tüm zamanların en kısa sürede en hızlı satan meşrubat" dedi ve ebeveynler de son çocuklarının övgüsünü eksik etmediler. "Diyet Kola en önemli yeni Coca-Cola ABD Başkanı Brian Dyson, "The Coca-Cola Company'nin 96 yıllık tarihinin tamamında bir ürün ve 1980'lerin meşrubat endüstrisindeki en olağanüstü olay" dedi.

Artık tüm övgüler söylendiğine göre, Coca-Cola'nın kendi cüzdanını incittiğini söylemek için cesaretimizi toplamalıyız. Uzun vadede. Evet, Diyet Kola kısa vadede büyük bir başarı elde etti. (Diet Rite Cola ve RC 100 gibi.) Coca-Cola ve Pepsi'nin ardından üçüncü sırada sağlam bir şekilde oturmuş görünüyordu. Ama ne pahasına olursa olsun? İlk olarak, Tab. Diet Coke piyasaya sürüldüğü yıl %4,3 pazar payına sahipti.

Diet Coke pazarı fethettiği gibi, Tab da Güney'i fethetti. 1984 yılında payı 1.8'e düştü. Yani Coca-Cola, müşterilerin hata yaptıklarında yaptıklarını yaptı. Tab için reklam ajansından ayrıldı ve reklamın kendisini değiştirdi. Tab canlandırılabilir mi? Hayır, en azından Coca-Cola "diyetini" bırakana kadar. ikinci olarak, "Coca Cola". Diet Coke'un doğduğu yıl pazarın %23,9'una sahipti ve bu pay %21,7'ye düşürüldü.

Bu, bu güne kadar devam ediyor. Diyet Kola'nın kazandığı her şey, Tab ve orijinal Kola'dan uzaklaşır. Pepsi'nin 70'lerin ortalarında attığı bir diğer stratejik hamlesi de ilgiyi hak ediyor. "Pepsi Zorlukları" başlıklı, iki içeceğin kör testlerini içeriyordu. Aynı zamanda, katılımcılar 3:2'lik bir farkla Pepsi'yi Coca-Cola'ya tercih ettiler ve bu gerçek televizyon reklamlarında duyuruldu.

Ancak şirketin eylemlerinde ikinci cephenin konumundan, strateji en iyisi değildi. Ürün #2, gücü dağıtmayı göze alamaz. Hücum İlkesi #3: Mümkün olduğu kadar dar bir cepheye saldırın. Ama sonra Coca-Cola bir liderin asla yapmaması gereken bir şey yaptı. Yıllarca "Pepsi meydan okuması" ile savaştıktan sonra, aniden devam etti ve içkisini Pepsi-Cola kadar tatlı olacak şekilde yeniden formüle etti ve bunu halka duyurdu.

"Birinci sınıf şey" birinci sınıf olmaktan çıktı. Bir darbeyle Coca-Cola neredeyse konumunu mahvediyordu. Mesele formülü değiştirip değiştirmemek değildi. Sorun farklıydı: Bu değişikliği duyurup duyurmamak.

Birçok şirket, zaman zaman ürünlerinin bileşiminde küçük değişiklikler yapar. Bunların en ünlüsü, fruktoz açısından zengin mısır şurubunun sukroz ile değiştirilmesidir. Birçok şirket için "yeni, gelişmiş" bir pazarlama yaşam tarzıdır.

Coca-Cola'nın durumu, "birinci sınıf" bir konuma sahip olması bakımından farklıdır. Her şeyin inanılmaz bir hızla değiştiği bir dünyada Coca-Cola, tüketicilere yaşlandıklarını söylemeyen bir tutarlılık sergiledi. Klasik şişenin kaybının büyük bir kayıp olduğu ortaya çıktı. Şimdi bir formül yok. New Coke'un piyasaya sürülmesinden üç aydan kısa bir süre sonra, Atlanta'dan dövülmüş ve hırpalanmış ordu havlu attı. "The First Class Thing"in yeni bir adla geri döneceği belirtildi: Classic Coke. Bu, "New Cola"nın yakın ölümü anlamına gelir.

New Coke'un yakında piyasadan kalkacağını tahmin edebiliyorum. Algı gerçeklikten daha güçlüdür. Testlerde Yeni Kola eski Kola'dan daha iyi olsa da müşteriler aksini düşündü. Ne de olsa orijinal Cola birinci sınıftı. Birinci sınıf bir şeyden daha lezzetli bir şey nasıl olabilir? Algı, insanların beğenilerini, yargılarını etkilediği gibi etkiler. Savaş akıldadır.

İnsan beyninde gerçekler yoktur, sadece duyumlar vardır. Duygular gerçektir. Tüketicinin sizi algılama biçimine karşı çıktığınızda, başarısız olmaya mahkumsunuz. Xerox, zihinde fotokopi makineleriyle ilişkilendirilir ve Xerox markalı bir bilgisayarla piyasada başarılı olmak imkansızdır. Volkswagen küçük, güvenilir ve dayanıklı bir otomobildir. Bu nedenle Volkswagen büyük ve pahalı arabaları Audi olarak değiştirene kadar satamadı.

Coca-Cola'nın formülündeki değişiklik, "birinci sınıf şey" olarak algılanmasına yönelikti. Eski formüle dönüş Kamusal tanımaşirketin bir hata yaptığı gerçeği.

Coca-Cola, insanların zihnindeki kendi konumunu baltalayabilir. Tarihte ilk kez Coca-Cola'nın liderliği tehdit altında. Pepsi, meşrubatlar arasında 1 numara olma şansına sahipti. Bu resim nesnel gerçekliğin bir yansımasıdır. Bu yüzleşmenin amacı nedir? İlk olarak, eğer Pepsi olmasaydı, o zaman Kola onu icat etmek zorunda kalacaktı.

Coca Olimpiyat ise, Pepsi Olimpiyat şampiyonlarının takımıdır. İkincisi, "bir yudum alıyoruz ..." ifadesine dikkat edin. Bu bir metafor. Bir yudum aldığımızda aslında ne yapıyoruz (su veya hava - önemli değil)? Bir nefes alırız veya ruhlarımızı toplarız. Herhangi bir kişi için, ruhun tercümesi ile ruhun toplanması arasında bulunduğu durum önemlidir. Sallanmak gibi.

"Arada" olmak, bir an için, onun doluluğunu hissetmektir. gerçek hayat ve hayatımızın bir parçası haline gelen yanılsamaların tüm önemsizliği. İnsanları boğa güreşi arenasına çeken şey budur.

Büyülenmiş kalabalık, bir kişi gibi, ölümle kucaklaşarak bu dansın her hareketini takip ettiğinde. Ancak, eğer şanslıysanız, boğa güreşçisinin boğayı bir kılıçla deldiği anda gerçek hayatın doluluğunu hissetmeniz için yalnızca size verilir. Bu, tüm performansın düzenlendiği andır. Bir reklamcı için kışkırtıcı şeyler yazıyorum gibi geliyor size. Ve genel olarak, felsefe gibi büyük bir şeyi, reklamcılık gibi dar bir şeye “itmeye” çalışıyorum.

Birincisi, sinema gibi olumlu yanılsamalar var. Ve ikincisi, "sürmek" değil, çıkarmak. Kişi bu şeyi anlamaya çalışmalı, çünkü onu anlamamak çöküşe yol açabilir. Örneğin, 1985'te bu neredeyse Coca-Cola'ya oldu. Ardından, bir rakibin baskısı altında Coca, kötü şöhretli formülde bir değişikliği kamuoyuna duyurdu.

Yeni bir “lezzet işareti” ortaya çıktı - New-Cola. "Zaman ve modası geçmiş" olan şey, birdenbire gündelik hayatın bir niteliğine dönüştü. Aslında, yaşlı yuppiler, onları hippi çağına bağlayan son şeyden sıyrılmıştı.

Coca Cola'nın reklam görüntüleri, bir insanı hayatta olmak istediği gerçekliğe uydurur. Bu nedenle, “gerçek şeyin” kaybı, rock'n roll'u zaten gömmüş olan bütün bir nesli ölüme çevirdi. Bu, Coca'nın felsefesine uygun olarak, hırpalanmış ama yenilmemiş olarak çıkmayı başardığı bir başarısızlıktı.

Coke'un bir sonraki adımının, ebedi Amerikan değerlerini modern bir yaşam biçimiyle ilişkilendirme girişimi olması doğaldır. "Altın Köprü, Times Meydanı'ndaki Coca-Cola neon tabelası, Olimpiyat şampiyonları, müzikal Kedilerden sahneler, San Francisco'nun masmavi gökyüzü ve ona karşı sabah postacıları" - yeni kampanyanın bir dizi görüntüsü: "Kırmızı, beyaz ve Siz ". Peki bu, “Pepsi meydan okumasına” layık bir yanıt mı? Tabii ki değil. Bu olamazdı, çünkü Pepsi ve Coke reklam görselleri geleneksel olarak aynı şeye yöneliktir.

Gerçekten, Pop'un siyah beyaz kralı (o zamanlar) ve kırmızı beyaz Noel Baba bir çocuğun zihniyetinin parçası değil mi? Aynı zamanda, kaç yaşında olduğunuzun da bir önemi yok: Dünyayı algılamayı reddediyorsanız, sizinle ilgili olarak kötü ya da iyi olup olmadığına bakılmaksızın, çocuksunuz. Dünya senin üzerine odaklandığında, içinde olan her şey sadece seninle ilgili bir işarettir. Senin için bir şey ifade ediyor.

Bu durumda Coc-si'nin bizi memnun etmekten başka bir amacı olmadığının bir işaretidir. Bu, tesadüfen, birinin arzularımızı formüle etmesi ve yönlendirmesi için çocuksu ihtiyacımızla örtüşür.

Bu unutulmaz hatadan bu yana, Kola için hiçbir şey değişmedi. Statükoyu korumak yirmi yıl sürdü. Olmamasına rağmen, şirket genişleme stratejisini başarıyla geliştiriyor. Sporda buna konsantrasyon kaybı denir. Başka bir deyişle, "efsane" onikinci rauntta çeneye bir aparkatı nasıl kaçırırsa kaçırsın. Ne yapalım? Coca-Cola ile birlikte, iyimserlik ruhunun bir şekilde tüketim toplumunun çocuksuluğu ile birleşmediği gerçeğine karar verdik.

Coca'nın sadece klasik bir MATURE markasının atabileceği bir adım atması gerektiği ortaya çıkıyor. "Çocukça" sorunları çözmek için OLUMLU bir yaklaşım sergilemelidir. Benmerkezci dünya görüşünün ters tarafı, dünyanın olgun veya erkeksi bir görüşüdür. Kendini gerçekleştirmek, yani gerçekle yüzleşmek ve kim olduğunu anlamak demektir. Sonuçta, bir insan için en büyük trajedi, özellikle genç biri, onun gerçekte kim olduğunu bilmemektir. Gerçek şu ki, bir genç sadece ebeveyn yasaklarını ihlal etme arzusuyla değil, aynı zamanda cesaret, onur ve cesaret gibi nitelikleri gerçekleştirme ihtiyacı ile de karakterize edilir.

Bu makalenin okuyucularından bunun bir şovenist bakış açısı olduğunu düşünmemelerini, "paçavra" adamlar ve "göz alıcı maçolar" tarafından çevrelenecekleri bir dünyada yaşamak isteyip istemediklerini düşünmelerini istiyorum.

Modern toplum gençlere bu nitelikleri spor ve sanat yoluyla gerçekleştirme fırsatı verir. Ancak aynı zamanda, profesyonel olmayanların bu alanlardaki niteliklerini gerçekleştirme girişimleri aynı toplum tarafından “eksantriklikler” olarak algılanmaktadır.

Bir şeye duyulan ihtiyaç ile onları tatmin etmenin yollarının olmaması arasında çelişkiler ortaya çıkar. Çözüm yolu olmayan bu çelişkiler, aşağılık ve yararsızlık duygusunun oluşmasına neden olur. Bu duygular, babalar ve çocuklar arasındaki çatışmanın temelidir. Bu da "Pepsi meydan okuma" stratejisinin temeli oldu. Ve felsefenin bununla hiçbir ilgisi olmadığını söylüyorsunuz. Bu sadece Matrix'te - "kaşık yok", ama hayatta - her zaman yemek istediğiniz zaman vardır. Dolayısıyla, Coca-Cola'ya dönersek, Coca-Cola şirketinin stratejisi, halkın zihnindeki bu "eksantriklikleri" yasallaştırmayı amaçlamalıdır. Bunun tüketicilerin “gerçek şeyi” nasıl algıladıklarıyla çelişmediğini söylemeliyim: adı sporla ve hakkında yazdığım niteliklerle çok yakından ilişkili.

Yeni strateji daha önce olanla nasıl ilişkilendirilebilir? Coca, iyimserlik ruhuyla dolu "gerçek şey"den "gerçekliğin saf havasını solumaya" evrimsel bir adım atabilir. Bu, sahip olabileceğim veya olmayabileceğim anlamına gelir. gerçek bir fırsat yeteneklerimin farkındayım ama onları “soluyabiliyorum”. Netlik için birkaç örnek vereceğim.

Büyük İskender imparatorluğunun varlığı hakkında, sadece Makedonya hatırlıyor ve Yunanlıların cesareti ve cesareti hala insanlara bu konuda filmler yapma konusunda ilham veriyor. Coca-Cola'nın "zamansız Amerikan değerlerinden" daha fazlasını hedeflemesinin cezbedici olacağını düşünüyorum. Sonuçta hakkında yazdığım değerler bin yıllık değil. Ve ne olursa olsun hayattalar.

Çözüm

Tüketici özellikleri ve ürün fiyatının mükemmel bir kombinasyonu henüz liderliği ve buna bağlı olarak yüksek satış hacimlerini garanti etmezken, pazarlama desteğinin varlığı yerel liderliğe sahip bir ürün ve daha kötü kalite-fiyat oranına sahip önemli bir pazar payı sağlayabilir, yani. pazarlama desteğinin varlığı, ürünün tam teşekküllü bir rekabet avantajıdır.

Önde gelen ürünler tüm fiyat aralıklarında, kalite segmentlerinde ve pazarlama desteği seviyelerinde eşit olarak dağıtılır. Bu nedenle, yerel ürün liderliğine giden yol, mevcut iç kaynak kısıtlamalarını dikkate alarak ürünün mevcut konumunu yerel liderler sınırının en yakın noktasına taşımaya izin verecek rekabet avantajlarının geliştirilmesi için böyle bir vektör oluşturmaktan geçer.

Ürünün üç rekabet özelliği (fiyat, kalite, pazarlama desteği) açısından Pareto-optimalitesine ulaşmasına dayanan yerel liderlik kavramı, yüksek uygulama potansiyeline sahiptir. Metodolojinin altında yatan basit teorik varsayımlar, şirketlerin aktif bölümlerindeki uzmanlar tarafından sezgisel olarak anlaşılabilir. Önerilen yaklaşım sadece sıralama özellikleri bazında değil, nokta (uzman) tahminlerinde de uygulanabilmekte, mutlak değerlerle çalışmak mümkündür. Temel olarak, tahmin edilen parametrelerin nicel veya nitel kesinliğinden, analiz edilen pazarın sektörel bağlantısından bağımsız olarak, talebin iç ve dış koşullarının sistematik bir analizini yapmak mümkündür. Önerilenin güvenilirliği teorik temeller pratik araştırma sonuçlarıyla doğrulanmıştır.

Tanımlanan ürün yerelleştirme ilkelerini kullanarak stratejik çözümler arama süreci, mevcut yönetim düzeyine kapalı, ekonomik olarak sağlam çözümler elde etmek için ürün geliştirmenin iç ve dış faktörlerini sentezlemeyi mümkün kılar.

Kullanılan kaynakların listesi

1. Ansoff I. Yeni kurumsal strateji. - St. Petersburg: "Piter" yayınevi, 2006.

2. Ansoff I. - Stratejik yönetim - M.: Ekonomi, 2005.

3. Bowman K. Stratejik yönetimin temelleri. - M.: "Bankalar ve borsalar" "UNITI", 2006

4. Velesko E.I., Bykov A.A., Drazhek Z. Stratejik yönetim: sistemik kararlar alma uygulaması: öğretici- Minsk: Teknoloji, 2006. - 199 s.

5. Wissema H. ​​​​Stratejik yönetim ve girişimcilik: gelecekteki refah için fırsatlar / Per. İngilizceden. - E.: Finpress, 2007. - 272 s.

6. Vikhansky O.S. - Stratejik yönetim - M.: Gardariki, 2006.

7. Vikhansky O.S. Naumov A.I. - Yönetim - E.: Gardariki, 2006.

8. Vikhansky O.S. Stratejik Yönetim: Ders Kitabı Yayımcı: Gardarika, 2006

9. Efremov V.S. İş stratejisi. Planlama Kavramları ve Yöntemleri: Çalışma Rehberi. - E.: Finpress, 2005. - 192 s.

10. Mintzberg G., Ahlstrand B., Lampel J. Strateji okulları / Per. İngilizceden. - St. Petersburg: Peter, 2000. - 336 s.

11. Al Rice, Jack Trout, Pazarlama Savaşları M., 2002. S.139

12. Al Rice, Jack Trout, Pazarlama Savaşları M., 2002. S.141

13. Thompson A., Strickland A. Stratejik yönetim. Strateji geliştirme ve uygulama sanatı / Per. İngilizceden. - M.: Bankalar ve borsalar, 2008. - 576 s.

14. Thomson A.A., Strand A.J. Stratejik yönetim. Strateji Geliştirme ve Uygulama Sanatı: Liseler İçin Bir Ders Kitabı / Per. İngilizceden. - M.: Bankalar ve borsalar, UNITI, 2005

15. www.smanagement.ru/ - stratejik yönetim hakkında web sayfası.

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

http://www.allbest.ru/ adresinde barındırılmaktadır.

Tanıtım

Piyasa ekonomisinde, bir şirketin gelişimi, nispeten uzun bir süre içinde kârını, istikrarlı finansal durumunu ve rekabet gücünü sağlayacak stratejiler çerçevesinde gerçekleştirilebilir. Bu büyük ölçüde strateji türünün seçimine ve bunun firmanın planlarına yansımasına bağlıdır.

Bir strateji seçerken, bir firma toplumsal değerleri ve öncelikleri dikkate almalı, mevzuat ve düzenlemeleri ve ayrıca firmanın faaliyet alanı analizinin sağladığı sonuçları dikkate almalıdır. Bu, özellikle kamuoyunun ve medyanın artan ilgisi ve baskısı karşısında gerekli hale gelmektedir. kitle iletişim araçları. Firma üzerindeki baskı her taraftan geliyor. Bir strateji seçmek başarının anahtarıdır yenilik faaliyetleri. Bir firma, değişen koşulları öngöremezse ve bunlara zamanında yanıt veremezse, kendisini bir krizde bulabilir.

Strateji seçimi, inovasyon yönetimi döngüsünün en önemli bileşenidir.

Piyasa ekonomisinde bir yöneticinin iyi bir ürüne sahip olması yeterli değildir, rakiplerine ayak uydurabilmek için yeni teknolojilerin ortaya çıkışını yakından izlemeli ve şirketinde uygulamalarını planlamalıdır.

Strateji, karar verme süreci ile birleştirilebilir. Her iki durumda da hedefler (stratejinin nesneleri) ve hedeflere ulaşmanın yolları (kararlar verilir) vardır.

Yeniliği teşvik etmek için açıkça ifade edilmiş bir strateji önemlidir.

Strateji, canlılığı ve gücü güçlendirmek adına birbirine bağlı bir dizi eylem anlamına gelir. bu işletme(firma) rakiplerine göre.

çekicilik endüstriler ve seviye rekabet - firmanın strateji türünün seçimini belirleyen temel faktörler. Bu faktörlerin değerlendirilmesi, şirketin pazardaki konumunun seçimini, rekabet türünü etkiler. Firma sektördeki varlığının daha az çekici hale geldiğine karar verirse, bir dondurma stratejisi seçebilir ve yatırımlarını başka bir alana yönlendirmek için geri çekebilir. Artan rekabetle birlikte, şirket pozisyonlarını korumak için önlemler alabilir: rakiplere karşı aktif bir saldırı başlatmak, “fiyat - maliyet - kâr” politikasında değişiklik yapmak, yeni teknolojileri tanıtmak vb.

Piyasada kaç durum, bu piyasada faaliyet gösteren firmaların stratejileri bu kadar çok olabilir. Resmi olarak, araştırma ve yaklaşımların rahatlığı için, pratikte çeşitli kuruluşlar tarafından az ya da çok kitlesel olarak kullanılan bir dizi tipik strateji ayırt edilebilir. Stratejik plan türleri, sınıflandırılmalarını sağlayan ana özelliklerine göre farklılık gösterecektir. Bunları daha ayrıntılı olarak ele alalım ve bizi ilgilendiren ana soruları yanıtlamaya çalışalım: strateji nedir, nasıl oluşturulur, kim yapabilir, uygulanmasını ne engeller?

1. Stratejik planlamanın özü

Stratejik planlama, organizasyonun hedeflerini ve bunlara ulaşmanın yollarını seçme süreci olan yönetimin işlevlerinden biridir. Stratejik planlama, tüm yönetim kararlarının temelini oluşturur, organizasyonun işlevleri, motivasyon ve kontrol, stratejik planların geliştirilmesine odaklanır.

Artan sayıda firma stratejik planlama ihtiyacını kabul ediyor ve aktif olarak uyguluyor. Bunun nedeni artan rekabettir. Sadece bugünü değil, öngörmeli ve plan yapmalıyız. olası değişiklikler hayatta kalmak ve rekabeti kazanmak için.

Strateji seçimi ile ilgili olarak, araştırma ve geliştirme ve diğer inovasyon biçimleri için planların geliştirilmesi yer alır.

Stratejik planlamanın iki ana hedefi vardır:

1. Kaynakların verimli dağıtımı ve kullanımı. Bu sözde "iç strateji". Sermaye, teknoloji, insan gibi sınırlı kaynakların kullanılması planlanmaktadır. Ayrıca, yeni sektörlerde işletmelerin satın alınması, istenmeyen sektörlerden çıkış, işletmelerin etkin bir "portföyünün" seçilmesi.

2. Dış ortama uyum. Görev, dış faktörlerdeki değişikliklere etkili bir şekilde uyum sağlamaktır ( ekonomik değişiklikler, politik faktörler, demografik durum, vb.).

Stratejik planlama çok sayıda çalışma, veri toplama ve analize dayanmaktadır. Bu, piyasanın kontrolünü kaybetmemenizi sağlar. Aynı zamanda, modern dünyada durumun hızla değiştiği akılda tutulmalıdır. Bu nedenle strateji, gerektiğinde ortadan kaldırılabilecek şekilde tasarlanmalıdır.

Strateji geliştirme, formülasyonla başlar ortak amaç kuruluşlar. Herkes için anlaşılır olmalıdır. Hedef belirleme, şirketin dış çevre, pazar ve tüketici ile olan ilişkilerinde önemli bir rol oynamaktadır.

Kuruluşun genel amacı şunları dikkate almalıdır:

* şirketin ana faaliyet konusu;

* Dış çevredeki çalışma prensipleri (ticaret prensipleri; tüketiciye karşı tutumlar; iş bağlantıları);

* örgütün kültürü, gelenekleri, çalışma ortamı.

Bir hedef seçerken iki husus dikkate alınmalıdır: şirketin müşterileri kimlerdir ve hangi ihtiyaçları karşılayabilir.

Ortak bir hedef belirledikten sonra, stratejik planlamanın ikinci aşaması gerçekleştirilir - hedeflerin belirlenmesi. Örneğin, aşağıdaki ana hedefler tanımlanabilir:

1. Karlılık - cari yılda 5 milyon PB net kar seviyesine ulaşmak.

2. Pazarlar (satış hacmi, pazar payı, yeni hatlara giriş). Örneğin, pazar payını %20'ye çıkarmak veya satışları 40.000 adede çıkarmak.

3. Performans. Örneğin, işçi başına ortalama saatlik çıktı 8 birimdir. Ürün:% s.

4. Ürünler (toplam çıktı, yeni ürünlerin piyasaya sürülmesi veya bazı modellerin üretimden kaldırılması vb.).

5. Mali kaynaklar (sermayenin büyüklüğü ve yapısı, öz ve ödünç alınan sermayenin oranı, işletme sermayesi miktarı vb.).

6. Üretim tesisleri, binalar ve yapılar. Örneğin, 4000 metrekare alana sahip yeni depolar inşa etmek. metre.

7. Ar-Ge ve yeni teknolojilerin tanıtılması. Temel göstergeler, teknolojik özellikler, maliyet, uygulama şartları.

8. Organizasyon - değişiklikler örgütsel yapı ve etkinlikler. Örneğin. Belirli bir bölgede şirketin temsilciliğini açın.

9. İnsan kaynakları (kullanımı, hareketi, eğitimi vb.).

10. Sosyal sorumluluk. Örneğin, hastane ekipmanı için belirli fonlar tahsis etmek.

Amaca ulaşılabilmesi için aşağıdaki ilkelerden hareket etmek gerekir:

1. Belirli ölçülerde (parasal, doğal, emek) ifade edilen, hedefin açık ve spesifik bir formülasyonu.

2. Her hedef zamanla sınırlı olmalıdır, başarılması için son tarih belirlenir (örneğin, 3. çeyreğin sonuna kadar yeni bir kıyma makinesi modelinin seri üretimini kurmak).

Hedefler uzun vadeli (10 yıla kadar), orta vadeli (5 yıla kadar) ve kısa vadeli (1 yıla kadar) olabilir. Hedefler, durumdaki değişiklikler ve izleme sonuçları dikkate alınarak belirlenir.

3. Hedefler ulaşılabilir olmalıdır.

4. Hedefler birbirini olumsuzlamamalıdır.

Stratejik planlama, dış ve dış etkenlerin kapsamlı bir analizine dayanır. İç ortam firmalar:

* Planlama döneminde meydana gelen veya oluşabilecek değişiklikleri değerlendirmek;

* şirketin konumunu tehdit eden faktörler belirlenir;

* Firmanın faaliyetine elverişli faktörler araştırılır.

Dış çevredeki süreçler ve değişiklikler firma üzerinde hayati bir etkiye sahiptir. Dış çevre ile ilgili temel sorunlar ekonomi, siyaset, piyasa, teknoloji, rekabettir.

Rekabet özellikle önemli bir faktördür. Bu nedenle, ana rakipleri belirlemek ve pazar konumlarını (pazar payı, satış hacimleri, hedefler vb.) bulmak gerekir.

Aşağıdaki alanlarda araştırma yapılması tavsiye edilir:

1. Rakiplerin mevcut stratejisini değerlendirin (piyasadaki davranışları; malları tanıtma yöntemleri vb.).

2. Dış çevrenin rakipler üzerindeki etkisini araştırın.

3. Rakiplerin bilimsel ve teknik gelişmeleri ve diğer bilgiler hakkında bilgi toplamaya çalışın ve rakiplerin gelecekteki eylemleri hakkında bir tahminde bulunun ve bunlara karşı koymanın yollarını belirleyin.

Rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerini dikkatlice incelemek ve sonuçlarını kendi göstergeleriyle karşılaştırmak, rekabet stratejisi üzerinde daha iyi düşünmenizi sağlayacaktır.

Ciddi çevresel faktörler arasında sosyo-davranışsal ve çevresel faktörler. Firma, demografik durumdaki, eğitim seviyesindeki vb. değişiklikleri hesaba katmalıdır.

Şirketin faaliyetlerindeki güçlü ve zayıf yönleri belirlemek için iç çevre analizi yapılır.

Strateji, teorik ve ampirik araştırma için başlangıç ​​noktasıdır. Kuruluşlar, kilit karar vericilerinin kendilerini inovasyon stratejisine ne kadar adadıkları konusunda farklılık gösterebilir. Üst yönetim bir yeniliği uygulama girişimlerini desteklerse, yeniliğin kuruluş tarafından benimsenme olasılığı artar. Üst yönetim karar alma sürecine dahil oldukça, stratejik ve finansal hedeflerin önemi artar.

Geliştirilen strateji nadiren tamamen resmidir ve kısmen birkaç üst düzey yönetim üyesinin yargılarına ve sezgilerine dayanır.

1.1 Seçim Yöntemleristratejilerfirmalar

Stratejik bir plan geliştirmenin temeli teoridir. yaşam döngüsüürün, şirketin pazar konumu ve bilimsel ve teknik politikası.

Aşağıdaki strateji türleri vardır:

1. Saldırgan - faaliyetlerini girişimci rekabet ilkelerine dayandıran firmalar için tipik. Küçük yenilikçi firmalar için tipiktir.

2. Savunmacı - şirketin mevcut pazarlardaki rekabetçi konumunu korumayı amaçlamaktadır. Böyle bir stratejinin temel işlevi, inovasyon sürecinde maliyet-fayda oranını harekete geçirmektir.

Böyle bir strateji yoğun Ar-Ge gerektirir.

3. Taklit - güçlü pazar ve teknolojik pozisyonlara sahip firmalar tarafından kullanılır.

Taklit stratejisi, belirli yeniliklerin piyasaya sürülmesinde öncü olmayan firmalar tarafından kullanılmaktadır. Aynı zamanda, küçük yenilikçi firmalar veya önde gelen firmalar tarafından piyasaya sürülen yeniliklerin ana tüketici özellikleri (ancak teknik özellikleri olması şart değildir) kopyalanır.

Ürün yaşam döngüsüne dayalı bir stratejik plan seçmek aşağıdakileri dikkate alır:

1. Köken. Bu dönüm noktası, eski veya orijinal olanın ortamında yeni bir sistemin embriyosunun ortaya çıkmasıyla karakterize edilir, bu da onu anneye dönüştürür ve tüm yaşam aktivitesinin yeniden yapılandırılmasını gerektirir.

2. Doğum. İşte kırılma gerçekten görünen şey yeni sistem, büyük ölçüde onu ortaya çıkaran sistemlerin görüntüsünde ve benzerliğinde oluşur.

3. Onay. Dönüm noktası, ana sistem de dahil olmak üzere daha önce yaratılanlarla eşit şartlarda rekabet etmeye başlayan oluşturulmuş (yetişkin) bir sistemin ortaya çıkmasıdır. Oluşan sistem kendini kanıtlamaya çalışır ve yeni bir sistemin ortaya çıkması için temel oluşturmaya hazırdır.

4. Stabilizasyon. Sistemin daha fazla büyüme potansiyelini tükettiği ve olgunlaşmaya yakın olduğu bir döneme girmesinde bir dönüm noktası.

5. Basitleştirme. Sistemin "solmasının" başlangıcından oluşan dönüm noktası, gelişiminin "doruk noktasını" geçtiği ilk semptomların ortaya çıkmasında: gençlik ve olgunluk zaten geride kaldı ve yaşlılık önde.

6. Düşmek. Çoğu durumda, dönüm noktasının özü olan sistemin hayati faaliyetinin en önemli göstergelerinde bir azalma vardır.

7. Çıkış. Bu dönüm noktası, sistemin hayati aktivitesinin önemli göstergelerinin çoğunda düşüşün tamamlanması ile karakterize edilir. Orijinal durumuna dönüyor ve yeni bir duruma geçişe hazırlanıyor gibi görünüyor.

8. Yıkım. Dönüm noktası, sistemin tüm hayati süreçlerinin durdurulması ve farklı bir kapasitede kullanılması veya bir geri dönüşüm teknolojisinin uygulanması ile ifade edilir.

Bunu NTPL'yi belirleyen yerel düzey, yani firma düzeyi, üretim vb. izler. Modern ekonomi bilimine göre, belirli bir zaman diliminde, belirli bir sosyal ihtiyacı karşılamak için ürünlerin üretiminde uzmanlaşmış rekabetçi bir üretim birimi (firma, işletme), üç nesil teknolojiye ait bir ürün üzerinde çalışmaya zorlanır. - giden, baskın ve yükselen (umut verici).

Her nesil teknoloji, gelişiminde ayrı bir yaşam döngüsünden geçer. Şirketin, t1'den t3'e kadar olan zaman aralığında, birbirini izleyen üç nesil A, B, C teknolojisi üzerinde çalışmasına izin verin. Başlangıç ​​aşamasında ve B ürününün çıktısında (t1 zamanı) büyümenin başlangıcında, üretim maliyetleri hala yüksekken, talep hala küçüktür, bu da ekonomik olarak haklı üretim hacmini sınırlar. Bu noktada A ürünü (önceki nesil) çok büyük bir üretim hacmine sahiptir ve C ürünü henüz hiç üretilmemiştir. B kuşağının üretim çıktısının stabilizasyonu aşamasında (moment t2, doygunluk, olgunluk ve durgunluk aşamaları), teknolojisine tamamen hakim olunmuştur; talep çok yüksek. Bu, bu ürünün maksimum çıktı ve en büyük kümülatif karlılık dönemidir. A ürününün çıktısı düştü ve düşmeye devam ediyor (şema "b"). Aynı işlevin daha da verimli bir şekilde yerine getirilmesini sağlayan yeni nesil bir teknolojinin (ürün C) ortaya çıkması ve gelişmesiyle birlikte, B ürününe olan talep düşmeye başlar (t3 zamanı) - üretim hacmi ve getirdiği kâr azalır (şema "c"), aynı nesil A tekniği genellikle yalnızca bir kalıntı olarak mevcuttur.

Bununla birlikte, bir işletmenin (firmanın) rekabetçi bir bilimsel ve teknik politikasının oluşumunda belirleyici faktör, fonların bir ürünün geliştirilmesi ve geliştirilmesine, kazanç şeklinde gerçek bir etki elde edilmesinden çok daha önce yatırılması gerektiği gerçeğidir. pazarda güçlü bir konum. Bu nedenle, bilimsel ve teknolojik politikanın stratejik planlaması, yaşam döngüsünün tüm aşamalarında ilgili ekipmanın her nesli için geliştirme eğilimlerinin güvenilir bir şekilde tanımlanmasını ve tahmin edilmesini gerektirir. Geliştirme için önerilen teknoloji üretiminin hangi noktada maksimum gelişimine ulaşacağını, rakip bir ürünün bu aşamaya ne zaman ulaşacağını, geliştirmeye ne zaman başlamanın tavsiye edildiğini, ne zaman - genişlemeyi ve üretimde bir düşüşün meydana geldiğini bilmek gerekir.

Ayrı bir teknoloji neslinin tam yaşam döngüsü (çalışma prensibinin ilk bilimsel gelişmelerinden, endüstriyel üretim) bir piyasa ekonomisinde, kural olarak, birçok işletme ve firmanın çok yönlü çabalarıyla oluşur. En az üç özel döngüyü kapsar: bilimsel, yaratıcı ve endüstriyel. Bu döngüler, teknolojinin bir neslinin ömrü boyunca birbiri ardına sırayla, ancak zaman içinde bazı karşılıklı örtüşmelerle.

Çok sayıda çalışma, bu döngüler arasında, belirli bir ortalama olası zaman periyoduna eşit bir zaman gecikmesi yoluyla istatistiksel bir ilişki olduğunu göstermiştir. Bu gecikme, teknik bir çözümün ortaya çıktığı an (veya tescil, teknik bir fikrin, projenin tescili vb., örneğin bir buluş için patent alınması) ile bu fikrin maksimum kullanım anı arasında yer alır. , proje vb. endüstride. Bu bağlamda, bir işletmenin (firmanın) bilimsel ve teknik politikası, bilim ve teknolojinin gelişimindeki yerel ve dünyadaki eğilimleri dikkatle izlemelidir. Bu sorunu başarılı bir şekilde çözmek için belge (bilgi) akışını analiz edebilmeniz gerekir.

Belirli bir stratejiyi benimserken, yönetim 4 faktörü göz önünde bulundurmalıdır:

1. Risk. Firma, aldığı kararların her biri için hangi düzeyde risk kabul edilebilir buluyor?

2. Geçmiş stratejiler ve bunların uygulanmasının sonuçları hakkında bilgi, firmanın yenilerini daha başarılı bir şekilde geliştirmesini sağlayacaktır.

3. Zaman faktörü. Sıklıkla iyi fikirler başarısız oldular çünkü yanlış zamanda uygulanmaları önerildi.

4. Sahiplere tepki. Stratejik plan şirketin yöneticileri tarafından geliştirilir, ancak çoğu zaman mal sahipleri onu değiştirmek için güçlü bir baskı uygulayabilir. Şirket yönetimi bu faktörü akılda tutmalıdır.

Stratejik bir planın geliştirilmesi üç şekilde yapılabilir: yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya ve bir danışmanlık firmasının yardımıyla. İlk durumda, stratejik plan şirketin yönetimi tarafından geliştirilir ve sipariş olarak tüm yönetim seviyelerine iner.

2. Stratejik Pazarlama Planı

Dinamik bir stratejik planlama süreci, stratejik planlamadan, bir bütün olarak organizasyonlardan ve bireylerden yararlanmadan tüm yönetimsel fonksiyonların korunduğu bir şemsiyedir. Stratejik planlama süreci, bir organizasyonun üyelerini yönetmek için çerçeve sağlar. Yukarıda yazılanları ülkemizdeki durumun gerçeklerine yansıtacak olursak, stratejik planlamanın hem kendi aralarında hem de yabancı şirketlerle kıyasıya rekabete giren Rus işletmeleri için giderek daha önemli hale geldiği belirtilebilir.

"Planlama" kavramı, hedeflerin tanımını ve bunlara ulaşmanın yollarını içerir. Batı'da satış, finans, üretim ve satın alma gibi önemli alanlarda girişim planlaması yapılır. Bu durumda, elbette, tüm özel planlar birbirine bağlıdır.

Stratejik planlamanın görevleri

Şirketin aşağıdaki hedeflere ulaşması için planlama gereklidir:

Kontrollü pazar payının artırılması;

Tüketici gereksinimlerinin öngörülmesi;

Daha kaliteli ürünlerin piyasaya sürülmesi;

Kararlaştırılan teslimat sürelerinin sağlanması;

Rekabet koşulları dikkate alınarak fiyat seviyesinin belirlenmesi;

Şirketin itibarını tüketiciler nezdinde korumak.

Planlama görevleri, faaliyet gösterdiği faaliyetlere bağlı olarak her firma tarafından bağımsız olarak belirlenir. Genel olarak, herhangi bir şirketin stratejik planlamasının görevleri şunlardır:

1. Kar büyümesi için planlama.

2. İşletmenin maliyetlerinin planlanması ve sonuç olarak azaltılması.

3. Pazar payını artırın, satış payını artırın.

4. Şirketin sosyal politikasının iyileştirilmesi.

Bu nedenle, planlamanın ana görevi, faaliyetler ve en önemli işlevlerinin uygulanması sonucunda maksimum kâr elde etmektir: pazarlama planlaması, üretkenlik, yenilik ve daha fazlası.

Stratejik planlamanın aşamaları

Stratejik planlama süreci birbiriyle ilişkili yedi adımdan oluşur; şirket yönetimi ve pazarlama hizmetleri çalışanları tarafından ortaklaşa yürütülür.

Planlamanın blok şeması

Planlama sürecinin kendisi dört aşamadan geçer:

Ortak hedeflerin geliştirilmesi;

Belirli, nispeten kısa bir süre için (2, 5, 10 yıl) belirli, ayrıntılı hedeflerin tanımı;

Bunlara ulaşmanın yollarını ve araçlarını tanımlamak;

Planlanan göstergeleri gerçek olanlarla karşılaştırarak hedeflere ulaşılmasını izlemek.

Planlama her zaman geçmişin verileri tarafından yönlendirilir, ancak gelecekteki işletmenin gelişimini belirlemeye ve kontrol etmeye çalışır. Bu nedenle, planlamanın güvenilirliği, geçmişe ait muhasebe hesaplarının doğruluğuna ve doğruluğuna bağlıdır. Herhangi bir kurumsal planlama, eksik verilere dayanır. Planlamanın kalitesi büyük ölçüde yetkin çalışanların ve yöneticilerin entelektüel düzeyine bağlıdır. Tüm planlar, değiştirilebilecekleri şekilde hazırlanmalıdır ve planların kendisi mevcut koşullarla bağlantılıdır. Bu nedenle, planlar, aksi takdirde "emniyet ödenekleri" olarak adlandırılan sözde rezervleri içerir, ancak çok büyük rezervler planları yanlış yapar ve küçük olanlar planda sık sık değişiklik yapılmasını gerektirir. İşletmenin üretim alanlarının belirli alanları için bir plan hazırlamanın temeli, hem parasal hem de niceliksel olarak belirlenen bireysel görevlerdir. Aynı zamanda, planlama sözde darboğazlardan başlamalıdır: son zamanlarda satış, finans veya işgücü olmuştur.

Kısa ve uzun vadeli planlama.

Herhangi bir şirket hem uzun vadeli hem de kısa vadeli planlama yapmalıdır. Örneğin, bir pazar stratejisinin en önemli unsurlarından biri olarak bir ürünün üretimini planlarken, bir ürünün üretimini planlamanın kendine özgü özellikleri olduğundan ve uzun vadeli ve operasyonel planlamanın birlikte uygulanması tavsiye edilir. hedef, başarının zamanlaması, ürünün türü vb. tarafından belirlenir.

Uzun vadeli planlama

Uzun vadeli plan genellikle üç veya beş yıllık dönemleri kapsar. Bu kadar uzun bir süre için tüm olası hesaplamaları tahmin etmek zor olduğundan, oldukça açıklayıcıdır ve şirketin genel stratejisini belirler. Uzun vadeli plan, şirketin yönetimi tarafından geliştirilir ve işletmenin ana stratejik hedeflerini içerir.

Uzun vadeli planlamanın ana alanları:

Örgütsel yapı;

Üretim kapasitesi;

Sermaye yatırımları;

finansal ihtiyaçlar;

Araştırma ve Geliştirme;

Kısa vadeli planlama.

Kısa vadeli planlama bir yıl, altı ay, bir ay vb. için hesaplanabilir. Yıl için kısa vadeli plan, üretim hacmini, kar planlamasını ve daha fazlasını içerir. Kısa vadeli planlama, çeşitli ortakların ve tedarikçilerin planlarını yakından ilişkilendirir ve bu nedenle bu planlar ya koordine edilebilir ya da planın belirli noktaları, imalat şirketi ve ortakları için ortaktır.

İşletme için özellikle önemli olan kısa vadeli bir finansal plandır. Diğer tüm planları dikkate alarak likiditeyi analiz etmenize ve kontrol etmenize olanak tanır ve içerdiği rezervler gerekli likit fonlar hakkında bilgi sağlar.

Kısa vadeli finansal planlama aşağıdaki planlardan oluşur:

1. Düzenli mali plan:

ciro geliri.

işletme giderleri (hammaddeler, ücretler).

Mevcut faaliyetlerden kazanç veya kayıp.

2. finansal plan işletmenin tarafsız faaliyet alanı:

gelir (eski ekipmanın satışı).

tarafsız faaliyetlerden elde edilen kazançlar veya kayıplar.

3. Kredi planı;

4. Sermaye yatırım planı;

5. Likiditeyi sağlamayı planlayın. Önceki planların kazançlarını veya kayıplarını kapsar:

Kazanç ve kayıp miktarı;

Mevcut likit fonlar;

Likit fon rezervi.

Ek olarak, kısa vadeli plan şunları içerir: ciro için bir plan; hammadde planı; üretim planı; Çalışma planı; envanter planı bitmiş ürün; kar gerçekleştirme planı; kredi planı; yatırım planı ve daha fazlası.

Kısa vadeli bir plan hazırlamanın aşamaları:

1. Durumun ve sorunların analizi.

2. Gelecekteki faaliyet koşullarını tahmin etmek.

3. Hedef belirleme.

4. En iyi seçeneği seçmek.

5. Bir plan yapmak.

6. Ayar ve bağlantı.

7. Planın özellikleri.

8. Planın uygulanması.

9. Analiz ve kontrol.

Stratejik plan gereksinimleri

Stratejiyle ilgili birkaç kilit mesajın anlaşılması ve daha da önemlisi üst yönetim tarafından kabul edilmesi gerekir. Her şeyden önce, strateji çoğunlukla üst yönetim tarafından formüle edilir ve geliştirilir, ancak uygulanması tüm yönetim seviyelerinin katılımını içerir. Stratejik plan, kapsamlı araştırma ve kanıtlarla desteklenmelidir. Günümüz iş dünyasında etkin bir şekilde rekabet edebilmek için bir işletme, endüstri, rekabet ve diğer faktörler hakkında sürekli olarak büyük miktarda bilgi toplamalı ve analiz etmelidir.

Stratejik plan, işletmeye belirli işçi türlerini çekmesine ve aynı zamanda diğer işçi türlerini çekmemesine izin veren belirlilik, bireysellik verir. Bu plan, çalışanlarını yönlendiren, yeni çalışanları kendine çeken ve ürün veya hizmet satışına yardımcı olan bir işletmenin kapısını açar.

Son olarak, stratejik planlar yalnızca uzun süreler boyunca tutarlı kalacak şekilde değil, aynı zamanda gerektiğinde değiştirilebilecek ve yeniden odaklanabilecek kadar esnek olacak şekilde tasarlanmalıdır. Genel stratejik plan, çatışan ve sürekli değişen iş ve sosyal çevrenin sürekli ayarlamaları kaçınılmaz kıldığını kabul ederek, firmanın faaliyetlerine uzun bir süre boyunca rehberlik eden bir program olarak görülmelidir.

Strateji, ayrıntılı ve kapsamlı bir plandır. Belirli bir bireyden ziyade tüm şirketin bakış açısıyla geliştirilmelidir. Bir şirket kurucusunun bir araya getirmeyi göze alması nadir görülen bir durumdur. kişisel planlar organizasyon stratejileri ile. Strateji, şirketin bilimsel ve teknik potansiyelini ve üretim ve pazarlama ihtiyaçlarını dikkate alması gereken, amaçlanan hedeflere ulaşmak için makul önlemlerin ve planların geliştirilmesini içerir. Stratejik plan, kapsamlı araştırma ve kanıtlarla desteklenmelidir. Bu nedenle, ulusal ekonominin sektörleri, pazar, rekabet vb. hakkında büyük miktarda bilgiyi sürekli olarak toplamak ve analiz etmek gerekir. Ayrıca stratejik plan, şirkete belirli türdeki çalışanları çekmesine ve ürün veya hizmet satmasına yardımcı olan bir kişilik, bir kesinlik verir. Stratejik planlar öyle tasarlanmalıdır ki, sadece zaman içinde tutarlı değil, aynı zamanda esnek de kalmalıdır. Genel stratejik plan, sürekli değişen iş ve sosyal çevre nedeniyle sürekli ayarlamalara tabi olarak, firmanın faaliyetlerine uzun bir süre boyunca rehberlik eden bir program olarak görülmelidir.

Stratejik planlama tek başına başarıyı garanti etmez ve stratejik planlar oluşturan bir kuruluş, organizasyon, motivasyon ve kontroldeki hatalar nedeniyle başarısız olabilir. Bununla birlikte, resmi planlama, işletmenin organizasyonu için bir dizi önemli olumlu faktör yaratabilir. Bir organizasyonun neyi başarmak istediğini bilmek, en uygun eylem planını netleştirmeye yardımcı olur. Yönetim, bilinçli ve sistematik planlama kararları vererek, kuruluşun yetenekleri veya dış durum hakkında hatalı veya güvenilmez bilgiler nedeniyle yanlış karar verme riskini azaltır. O. planlama, bir organizasyon içinde ortak bir amaç birliği yaratmaya yardımcı olur.

Planlama çerçevesinde yönetim faaliyetlerinin türleri.

Stratejik planlama, kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için tasarlanmış belirli stratejilerin geliştirilmesine yol açan yönetim tarafından alınan bir dizi eylem ve karardır. Stratejik planlama süreci, yönetsel kararların alınmasına yardımcı olan bir araçtır. Görevi, organizasyondaki yenilikleri ve değişiklikleri yeterli ölçüde sağlamaktır. Stratejik planlama sürecinde dört ana yönetim faaliyeti türü vardır:

1. Kaynakların dağıtımı.

Bu süreç, fonlar, kıt yönetimsel yetenek ve teknolojik uzmanlık gibi sınırlı örgütsel kaynakların tahsisini içerir.

2. Dış ortama uyum.

Uyum, işletmenin çevresiyle ilişkisini geliştiren stratejik nitelikteki tüm eylemleri kapsar. İşletmeler hem dış fırsatlara hem de tehlikelere uyum sağlamalı, uygun seçenekleri belirlemeli ve stratejinin çevreye etkin bir şekilde uyarlanmasını sağlamalıdır.

3. İç koordinasyon.

İç operasyonların etkin entegrasyonunu sağlamak için işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini göstermek için stratejik faaliyetlerin koordinasyonunu içerir. İşletmede etkin iç operasyonların sağlanması, yönetim faaliyetlerinin ayrılmaz bir parçasıdır.

4. Örgütsel stratejiler hakkında farkındalık.

Bu faaliyet, geçmiş stratejik kararlardan ders çıkarabilen bir işletme organizasyonu oluşturarak yöneticilerin düşüncelerinin sistematik olarak gelişmesini sağlar. Deneyimden öğrenme yeteneği, bir işletmenin stratejik yönünü doğru bir şekilde ayarlamasını ve stratejik yönetim alanında profesyonelliği artırmasını sağlar. Üst düzey yöneticinin rolü, stratejik planlama sürecini başlatmaktan daha fazlasıdır, aynı zamanda bu sürecin uygulanması, entegre edilmesi ve değerlendirilmesi ile de ilgilenmektedir.

Planlamada en önemli kararlardan biri organizasyonun amacının seçimidir. Kuruluşun ana genel hedefi bir misyon olarak belirlenir ve diğer tüm hedefler bunun uygulanması için geliştirilir. Misyonun önemi abartılamaz. Geliştirilen hedefler, sonraki yönetimsel kararlar alma sürecinin tamamı için kriter olarak hizmet eder. Liderler organizasyonun birincil amacını bilmiyorlarsa, en iyi alternatifi seçmek için mantıklı bir başlangıç ​​noktalarına sahip olmayacaklardır. Yalnızca liderin bireysel değerleri, çabaların dağılmasına ve hedeflerin belirsizliğine yol açacak bir temel oluşturabilir. Misyon, firmanın durumunu detaylandırır ve çeşitli gelişim seviyelerinde hedef ve stratejiler belirlemek için yön ve ölçütler sağlar. Görev oluşumu şunları içerir:

hangisi olduğunu bulmak girişimcilik faaliyeti firma meşgul;

dış çevrenin baskısı altında şirketin çalışma prensiplerinin belirlenmesi;

şirket kültürünü ortaya çıkarmak.

Firmanın misyonu, gelecekte firmayı destekleyecek bir müşteri yaratmak için tüketicilerin temel ihtiyaçlarını belirleme ve bunları etkin bir şekilde tatmin etme görevini de içerir.

Çoğu zaman, iş liderleri ana görevlerinin kar elde etmek olduğuna inanırlar. Gerçekten de, bazı iç ihtiyaçları karşılayarak, firma eninde sonunda hayatta kalabilecektir. Ancak kâr elde etmek için, şirketin piyasa kavramına değer yaklaşımlarını dikkate alarak faaliyetlerinin ortamını izlemesi gerekir. Misyon, organizasyon için son derece önemlidir ve üst yönetimin değerleri ve hedefleri unutulmamalıdır. Deneyimlerimizin oluşturduğu değerler, kritik kararlar alma ihtiyacı ile karşı karşıya kaldıklarında liderlere rehberlik eder veya rehberlik eder. Batılı bilim adamları, yönetimsel karar verme üzerinde etkisi olan altı değer yönelimi belirlemiş ve bu yönelimleri belirli hedef tercihleri ​​türleri ile ilişkilendirmiştir.

Genel şirket hedefleri, kuruluşun genel misyonu ve üst yönetimin rehberlik ettiği belirli değerler ve hedefler temelinde oluşturulur ve belirlenir.

Spesifik ve ölçülebilir hedefler (bu, sonraki kararlar ve ilerlemenin değerlendirilmesi için net bir referans temeli oluşturmanıza olanak tanır).

Hedeflerin zaman içinde yönlendirilmesi (burada sadece şirketin neyi başarmak istediğini değil, aynı zamanda sonuca ne zaman ulaşılması gerektiğini de anlamak gerekir).

Hedefin başarılması (kuruluşun verimliliğini artırmaya hizmet eder); ulaşılması zor bir hedef belirlemek feci sonuçlara yol açabilir.

Karşılıklı olarak destekleyici hedefler (bir hedefe ulaşmak için gerekli eylemler ve kararlar, diğer hedeflere ulaşılmasını engellememelidir).

Hedefler, ancak doğru bir şekilde formüle edildiklerinde, etkin bir şekilde kurumsallaştıklarında, iletildiklerinde ve üst yönetim tarafından kuruluş genelinde yönlendirildiklerinde stratejik yönetim sürecinin anlamlı bir parçası olacaktır.

İşletmenin ana genel amacı - varlığının açıkça ifade edilmiş bir nedeni - misyonu olarak belirlenmiştir. Bu misyonu gerçekleştirmek için hedefler geliştirilir.

Misyon, işletmenin durumunu detaylandırır ve çeşitli organizasyon seviyelerinde hedef ve stratejilerin belirlenmesi için yön ve rehberlik sağlar. Şirketin misyon beyanı aşağıdakileri içermelidir:

1. İşletmenin ana hizmetleri veya ürünleri, ana pazarları ve ana teknolojileri açısından görevi.

2. İşletmenin çalışma prensiplerini belirleyen firma ile ilgili dış çevre.

3. Kuruluşun kültürü. İşletme içinde ne tür bir çalışma ortamı var?

Bazı liderler, kuruluşlarının misyonunu seçmeyi ve tanımlamayı asla umursamazlar. Çoğu zaman bu görev onlara açık görünür. Tipik bir küçük işletme sahibine görevinin ne olduğunu sorarsanız, cevap muhtemelen şudur: "Elbette kar etmek." Ancak bu konuyu dikkatlice düşünürseniz, şüphesiz temel bir hedef olmasına rağmen, kârı ortak bir misyon olarak seçmenin tutarsızlığı ortaya çıkıyor.

Kar, işletmenin tamamen içsel bir sorunudur. Bir organizasyon açık bir sistem olduğundan, ancak kendi dışındaki bir ihtiyacı karşılarsa nihayetinde hayatta kalabilir. Bir firma hayatta kalmak için ihtiyaç duyduğu karı elde etmek için faaliyet gösterdiği çevreye dikkat etmelidir. Bu nedenle, içinde Çevre Yönetim, organizasyonun genel amacını arar. Görev seçimi ihtiyacı, sistem teorisinin geliştirilmesinden çok önce önde gelen liderler tarafından kabul edildi. Karın önemini çok iyi bilen bir lider olan Henry Ford, Ford'un misyonunu insanlara ucuz ulaşım sağlamak olarak tanımladı.

Kuruluşun kâr gibi dar bir misyonunun seçilmesi, yönetimin bir karar verirken kabul edilebilir alternatifleri keşfetme yeteneğini sınırlar. Sonuç olarak, kilit faktörler dikkate alınmayabilir ve müteakip kararlar düşük düzeyde kurumsal performansa yol açabilir.

Kurumsal hedefler, kuruluşun genel misyonu ve üst yönetimin rehberlik ettiği belirli değerler ve hedefler temelinde formüle edilir ve oluşturulur. Bir organizasyonun başarısına gerçekten katkıda bulunmak için hedeflerin bir takım özelliklere sahip olması gerekir.

1. İlk olarak, hedefler spesifik ve ölçülebilir olmalıdır. Yönetim, hedeflerini belirli, ölçülebilir terimlerle ifade ederek, gelecekteki kararlar ve ilerleme için net bir temel oluşturur.

2. Spesifik tahmin ufku, etkili hedeflerin bir başka özelliğidir. Hedefler genellikle uzun veya kısa dönemler için belirlenir. Uzun vadeli hedefin yaklaşık beş yıllık bir planlama ufku vardır. Çoğu durumda kısa vadeli hedef, kuruluşun bir yıl içinde tamamlanması gereken planlarından birini temsil eder. Orta vadeli hedefler, bir ila beş yıllık bir planlama ufkuna sahiptir.

3. Hedef ulaşılabilir olmalıdır - kuruluşun etkinliğini artırmaya hizmet etmek.

4. Etkili olmak için, bir organizasyonun çoklu hedefleri karşılıklı olarak destekleyici olmalıdır - yani. bir hedefe ulaşmak için gerekli eylemler ve kararlar, diğer hedeflere ulaşılmasını engellememelidir.

Hedefler, ancak üst yönetimin bunları doğru bir şekilde ifade etmesi, ardından bunları etkili bir şekilde kurumsallaştırması, iletmesi ve kuruluş genelinde uygulanmasını yönlendirmesi durumunda stratejik yönetim sürecinin anlamlı bir parçası olacaktır. Stratejik yönetim süreci, üst yönetimin hedeflerin oluşturulmasına dahil olduğu ve bu hedeflerin yönetimin değerlerini ve firmanın gerçeklerini ne ölçüde yansıttığı ölçüde başarılı olacaktır.

Genel üretim hedefleri, işletmenin genel misyonu ve üst yönetimin rehberlik ettiği belirli değerler ve hedefler temelinde formüle edilir ve belirlenir. Bir işletmenin başarısına gerçek bir katkıda bulunmak için hedeflerin bir takım özellikleri olmalıdır:

Spesifik ve ölçülebilir hedefler;

Hedeflerin zaman içinde oryantasyonu;

Ulaşılabilir hedefler.

Dış çevrenin değerlendirilmesi ve analizi.

Misyon ve hedeflerini belirledikten sonra, işletmenin yönetimi stratejik planlama sürecinin teşhis aşamasına başlar. Bu yolda ilk adım dış çevreyi incelemektir:

Mevcut stratejinin çeşitli yönlerini etkileyen değişikliklerin değerlendirilmesi;

Firmanın mevcut stratejisine tehdit oluşturan faktörlerin belirlenmesi; rakiplerin faaliyetlerinin kontrolü ve analizi;

Planları ayarlayarak şirket çapında hedeflere ulaşmak için daha fazla fırsat sunan faktörlerin belirlenmesi.

Dış çevrenin analizi, firma dışındaki faktörleri kontrol etmeye, önemli sonuçlar elde etmeye yardımcı olur (olası tehditler için erken uyarı sistemi geliştirme zamanı, fırsatları tahmin etme zamanı, beklenmedik durumları planlama zamanı ve stratejiler geliştirme zamanı). Bunu yapmak için organizasyonun nerede olduğunu, gelecekte nerede olması gerektiğini ve bunu başarmak için yönetimin ne yapması gerektiğini bulmak gerekir. Firmanın karşılaştığı tehditler ve fırsatlar yedi alana ayrılabilir:

1. Ekonomik faktörler. Ekonominin durumu firmanın hedeflerini etkilediğinden, ekonomik çevredeki belirli faktörler sürekli olarak teşhis edilmeli ve değerlendirilmelidir. Bunlar enflasyon oranları, uluslararası ödemeler dengesi, istihdam seviyeleri vb. Her biri ya bir tehdit oluşturabilir ya da yeni fırsat işletme için.

2. Siyasi faktörler. Girişimci firmaların siyasi sürece aktif katılımı, kamu politikasının organizasyon için öneminin bir göstergesidir; Bu nedenle, devletin takip etmesi gerekir. normatif belgeler yerel makamlar, eyalet ve federal hükümet konularının yetkilileri.

3. Piyasa faktörleri. Pazar ortamı firma için sürekli bir tehlikedir. Bir organizasyonun başarısını ve başarısızlığını etkileyen faktörler arasında gelir dağılımı, sektördeki rekabet düzeyi, değişen demografi ve pazara giriş kolaylığı sayılabilir.

4. Teknolojik faktörler. Teknolojik ortamın analizi, en azından imalat teknolojisindeki değişiklikleri, mal ve hizmetlerin tasarımında ve sağlanmasında bilgisayarların kullanımını veya iletişim teknolojisindeki gelişmeleri dikkate alabilir. Herhangi bir firmanın başkanı, organizasyonu mahvedecek bir “gelecek şokuna” maruz kalmamaya dikkat etmelidir.

5. Rekabet faktörleri. Herhangi bir kuruluş rakiplerinin eylemlerini incelemelidir: gelecekteki hedeflerin analizi ve rakiplerin mevcut stratejisinin değerlendirilmesi, rakiplere ve bu şirketlerin faaliyet gösterdiği sektöre ilişkin tesislerin gözden geçirilmesi, rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerinin derinlemesine incelenmesi.

6. Sosyal davranış faktörleri. Bu faktörler, toplumun değişen tutumlarını, beklentilerini ve adetlerini (girişimciliğin rolü, kadınların ve ulusal azınlıkların toplumdaki rolü, tüketicilerin çıkarlarını koruma hareketi) içerir.

7. Uluslararası faktörler. Uluslararası pazarda faaliyet gösteren firmaların yönetimleri, bu geniş ortamdaki değişiklikleri sürekli olarak değerlendirmeli ve izlemelidir.

O. dış çevrenin analizi, kuruluşun bu ortamda karşılaştığı tehlike ve fırsatların bir listesini oluşturmasını sağlar. Başarılı bir planlama için, yönetimin sadece önemli dış problemler hakkında değil, aynı zamanda organizasyonun iç potansiyelleri ve eksiklikleri hakkında da tam bir anlayışa sahip olması gerekir.

Yöneticiler dış ortamı üç parametreye göre değerlendirir:

1. Etkileyen değişiklikleri değerlendirin farklı yönler mevcut strateji

2. Firmanın mevcut stratejisi için hangi faktörlerin tehdit oluşturduğunu belirleyin.

3. Planı ayarlayarak hangi faktörlerin şirket çapında hedeflere ulaşmak için daha fazla fırsat sağladığını belirleyin.

Çevresel analiz, stratejik planlayıcıların firma için fırsatları ve tehditleri belirlemek için işletme dışındaki faktörleri kontrol ettiği süreçtir. Dış çevrenin analizi önemli sonuçların elde edilmesine yardımcı olur. Kuruluşa fırsatları öngörmek için zaman, olası tehditleri planlamak için zaman ve geçmiş tehditleri herhangi bir karlı fırsata dönüştürebilecek stratejiler geliştirmek için zaman verir.

2.1 stratejik pplanlama ve iş başarısı

Bazı kuruluşlar ve işletmeler, çok fazla resmi planlama yapmadan belirli bir başarı düzeyine ulaşabilirler. Ayrıca stratejik planlama tek başına başarıyı garanti etmez. Bununla birlikte, resmi planlama, organizasyon için bir dizi önemli ve çoğu zaman önemli kolaylaştırıcı faktörler yaratabilir.

Bilgideki mevcut değişim ve artış hızı o kadar büyük ki stratejik planlama görünüyor. tek yol gelecekteki sorunların ve fırsatların resmi tahmini. Üst yönetime uzun vadeli bir plan oluşturma araçları sağlar. Stratejik planlama aynı zamanda karar verme için bir temel sağlar. Bir organizasyonun neyi başarmak istediğini bilmek, en uygun eylem planını netleştirmeye yardımcı olur. Resmi planlama, karar vermede riski azaltmaya yardımcı olur. Yönetim, bilinçli ve sistematik planlama kararları vererek, işletmenin yetenekleri veya dış durum hakkında hatalı veya güvenilmez bilgiler nedeniyle yanlış karar verme riskini azaltır. Planlama, belirlenmiş hedefleri formüle etmeye hizmet ettiği sürece, organizasyon içinde ortak bir amaç birliği yaratmaya yardımcı olur. Bugün endüstride stratejik planlama istisna olmaktan çıkıp kural haline geliyor.

Stratejik planın uygulanması.

Stratejik planlama uygulandığında anlam kazanır.

Temeli seçtikten sonra Genel strateji diğer örgütsel işlevlerle birleştirerek uygulanması gerekir.

Stratejiyi bağlamak için önemli bir mekanizma, planların ve kılavuz ilkelerin geliştirilmesidir: taktikler, politikalar, prosedürler ve kurallar.

Taktikler, belirli kısa vadeli stratejilerdir. Politika, eylem ve karar verme için genel yönergeler sağlar. Prosedürler, belirli bir durumda yapılması gereken eylemleri belirler. Kurallar, belirli bir durumda tam olarak ne yapılması gerektiğini belirtir.

Stratejik planın değerlendirilmesi.

Stratejik bir planın geliştirilmesi ve ardından uygulanması basit bir süreç gibi görünmektedir. Ne yazık ki, çok fazla kuruluş planlamaya “şimdi uygula” yaklaşımını uygular ve feci şekilde başarısız olur. Stratejik planın sürekli değerlendirilmesi, planın uzun vadeli başarısı için esastır.

Stratejinin değerlendirilmesi, çalışma sonuçlarının hedeflerle karşılaştırılmasıyla gerçekleştirilir. Değerlendirme süreci, stratejiyi ayarlamak için bir geri bildirim mekanizması olarak kullanılır. Etkili olması için değerlendirme sistematik ve sürekli olarak yapılmalıdır. Düzgün tasarlanmış bir süreç, yukarıdan aşağıya tüm seviyeleri kapsamalıdır. Stratejik planlama sürecini değerlendirirken beş soruya cevap verilmelidir:

1. Strateji, organizasyonun yetenekleriyle dahili olarak uyumlu mu?

2. Strateji, kabul edilebilir bir risk düzeyi içeriyor mu?

3. Kuruluş, stratejiyi uygulamak için yeterli kaynağa sahip mi?

4. Strateji, dış tehlikeleri ve fırsatları hesaba katıyor mu?

5. Bu strateji, firmanın kaynaklarını kullanmanın en iyi yolu mu?

Herhangi bir mülkiyet biçimine ve herhangi bir ekonomik faaliyet ölçeğine sahip bir işletme için, ekonomik faaliyetleri yönetmek, bir strateji belirlemek ve planlamak esastır. Şu anda, Rus işletmelerinin başkanları, bu tür kararların sonuçlarının belirsizliği karşısında, ayrıca yeni koşullarda ekonomik, ticari bilgi ve pratik deneyim eksikliği ile iş kararları almak zorunda kalıyor.

İşletmelerin faaliyet gösterdiği birçok ekonomik bölge, artan risk ile karakterize edilir, çünkü tüketici davranışı, rakiplerin konumu, hakkında yeterli bilgi yoktur. doğru seçim ortaklar, ticari ve diğer bilgileri elde etmek için güvenilir kaynaklar yoktur. Buna ek olarak, Rus yöneticilerin Türkiye'deki firmaları yönetme konusunda deneyimi yoktur. piyasa koşulları. Rus işletmelerinin pazarlama faaliyetlerinde birçok sorun var. Nihai veya ara ürünler üreten işletmelerin başkanları, nüfusun ve tüketici işletmelerinin etkin talebi ile sınırlı hissediyor. Pazarlama konusu, işletmelerin yönetiminin doğrudan kontrolü alanına girdi. Kural olarak, devlete ait işletmelerin kalifiye satış personeli yoktu ve yoktu. Artık hemen hemen tüm işletmeler satış programının önemini fark ettiler. Birçoğu, ürünleriyle depoları aşırı stoklama sorunuyla ve bunlara yönelik talepte keskin bir düşüşle karşı karşıya kaldığından, çoğu taktik sorunları çözmek zorundadır. Pazarda ürün pazarlama stratejisi belirsizliğini koruyor. Çeşitleri değiştirmeye çalışan endüstriyel ürünler üreten birçok işletme, tüketim malları. Üretim ürünleri üretiliyorsa, bazı durumlarda işletmeler bu ürünleri tüketen alt bölümler geliştirirler. Ürün yelpazesini yeniden inşa eden işletmeler, satışları önceden tahmin etmeye ve ürünlerinin tüketicilerini bulmaya başladı.

Tüketicileri seçerken yöneticiler şunları dikkate alır: doğrudan temas, son tüketici ile iletişim, müşterinin ödeme gücü. Yeni tüketiciler arayışı, yeni pazarların geliştirilmesi, işletme için çok alakalı hale geldi (bazı yöneticiler kendi başlarına yeni tüketiciler arıyor).

Ayrıca yeni bir fenomen fark ettim - işletmelerin yeni ile ilişkisi ticari yapılar genellikle işletmenin ürünlerinin bir kısmının satışı ile uğraşan ve geri kalanı eski kanallardan satılmaktadır. Ayrıca işletme, üretim desteğinin tüm karmaşık sorunları için firmaya başvurabilir. Ürünlerin iç etkin talebinin sınırlı olduğu koşullarda, modern Rus gerçekliğinde ürünlerin satışını sağlama taktiklerinden biri haline geldi. Uluslararası market. Ancak bu, yalnızca ürünlerinin rekabet gücünü sağlayan yüksek düzeyde üretim teknolojisine sahip işletmeler için mümkündür.

Bu nedenle, bir işletmenin faaliyetlerinin yönetimi ve stratejik yönetimi, herhangi bir ekonomik faaliyet alanında gereklidir. Aynı zamanda, mümkün olan en kısa sürede çözülmesi gereken birçok sorun ve önemli eksiklik var ve bu da Rus ekonomisinin istikrar ve ilerici kalkınma sağlamasına izin verecek.

3. Yeni ürünlerin tanıtımı

Üretimi ve satışı mevcut ürün yelpazesine eklenen yeni özelliklere sahip bir ürüne genellikle yeni ürün denir. Mevcut ürünlerde yapılan basit iyileştirmeler buraya dahil edilmemiştir. Yeni ürünler, ürünün kendisini değiştirmeden temelde yeni bir ürün veya yeni cihazların, mekanizmaların bir kombinasyonu olabilir.

İnovasyon sürecinin amaçları şu şekilde özetlenebilir:

1) soruna yeni bir teknik çözüm bulmak - bir buluşun yaratılması;

2) araştırma ve geliştirme (Ar-Ge) yürütmek;

3) ürünlerin seri üretiminin kurulması;

4) satışların paralel olarak hazırlanması ve organizasyonu;

5) piyasaya yeni bir ürünün sunulması;

6) Teknolojinin sürekli iyileştirilmesi yoluyla yeni pazarlarda konsolidasyon, ürünün rekabet gücünü artırma.

Yenilikçi aktivite organik bir parçadır Pazarlama aktiviteleri firmalar. Bu, özellikle bilim yoğun ürünlerin üretimiyle uğraşan firmalar için geçerlidir. Ar-Ge hizmeti ile pazarlama hizmeti arasında özellikle yakın bir etkileşime sahiptirler.

Ar-Ge departmanları, tüketicilerden gelen fikirlerin ve gelişmelerin dönüştürücüsü haline geliyor. Ürün pazarlama programlarının geliştirilmesinde aktif olarak yer alırlar. Ar-Ge sürecinde tüketicilerin ihtiyaçlarının mümkün olduğunca dikkate alınmasını ve yeni bir ürünün teknik ve ekonomik göstergelerinin bunlara göre ayarlanmasını mümkün kılan ihtiyaç çalışması ile Ar-Ge arasında bir geri bildirim vardır. onları optimize edin.

3 .1 Yeni bir ürünü pazara sunmanın aşamaları

stratejik planlama ürünleri inovasyonu

İnovasyon sürecinde işletme, yeni potansiyel fırsatlar yaratır, bunları değerlendirir, en az çekici olanları eler, tüketicinin bunlara yönelik algısını inceler, ürünler geliştirir, test eder ve pazara sunar.

Bu uzun süreç, her birinde uygun bilinçli kararlar alınması gereken iyi tanımlanmış aşamalardan oluşuyor olarak görülebilir. İnovasyon sürecinin ana aşamalarını adlandıralım: - fikirlerin üretilmesi; - fikirlerin seçimi; - kavramın geliştirilmesi ve doğrulanması; - ekonomik analiz; - ürün geliştirme; - deneme pazarlaması; - ticari uygulama.

Yeni bir ürünün geliştirilmesi açık bir şekilde planlanmalı ve bir yenilik yaratmanın her aşaması dikkatlice çalışılmalıdır.

Böyle bir yaklaşım, öyle görünüyor ki, yeniliklerin gelişme süresinde bir artışa ve fiyatlarında artışa yol açmaktadır. Ancak, en pahalı olanın inovasyon sürecinin son aşamaları olduğunu hatırlayın. Dikkatli ve sistemli bir planlama ile daha az umut vadeden fikirlerin elenmesi daha erken gerçekleşir, piyasada başarısızlığa neden olan sebeplerin çoğu zamanında ortadan kaldırılır, zamandan ve paradan önemli ölçüde tasarruf edilir.

Böylece, özel olarak yapılan çalışmaların sonuçlarına göre, 1969'da Amerikan sanayi şirketleri, başarılı bir yenilik elde etmek için yeni ürünler için ortalama 58 fikirle çalışmaya başlamak zorunda kaldı. Ve 1981'de aynı firmaların başarılı bir ürün elde etmek için sadece 7 fikre ihtiyacı vardı. Bu gelişme (ve önemli maliyet tasarrufları), bu çalışmanın her aşamasında yeniliğin daha kapsamlı bir şekilde geliştirilmesinin sonucuydu.

Bununla birlikte, yukarıdakilerden her aşamanın kronolojik olarak birbirini takip etmesi gerektiği sonucu çıkmaz. Genellikle, inovasyon sürecinin paralel sıralı bir organizasyonunu kullanırlar; bu, sıralı bir organizasyona kıyasla maliyet ve çalışma koşullarını yüzde 15-20 oranında azaltmaya izin verir. Ek olarak, paralel bir sıralı çalışma organizasyonu, bir prototip üretme aşamasında iyileştirme miktarını önemli ölçüde azaltmalıdır.

Bununla birlikte, zamanı azaltmak için aşamaları birleştirmenin bir sonucu olarak, yeniliklerin uygulanması için başlangıç ​​parametresine kıyasla maliyetlerde bir artışa yol açan sözde hata maliyetleri sıklıkla ortaya çıkar. Buradan, inovasyon yönetiminin de optimum zaman ve maliyet kombinasyonunu seçmek ve sağlamak için tasarlandığı açıktır.

1. Fikir üretme aşaması

Herhangi bir yeniliğin gelişimi, fikirlerin üretilmesiyle başlar - yeni ürünler yaratmak için sürekli ve sistematik bir fırsat arayışı. Bu aşama, inovasyon sürecinde belirleyici olan aşamadır. Pazarda başarılı olmak için bir işletmenin sahip olması gerekir yönetim mekanizması hangi kaynaktan gelirse gelsin herhangi bir fikri kullanma yeteneğine sahiptir.

Analiz bilgi akışları Yeniliklerin ortaya çıkışını teşvik eden ve yenilik fikrinin ortaya çıkması için en önemli olan özellikleri vurgulayan araştırmacılar, "teknolojik itme" ve "talep çekme" hipotezlerini öne sürdüler. Bu hipotezlere göre, bilimsel ve teknik (teknolojik) ve ekonomik (ticari) bilgiler genellikle ayırt edilir: ilki, belirli bir sorunu çözmek için mevcut teknolojik olanaklar hakkında bilgi içerir, ikincisi - tüketicinin ihtiyaçları hakkında. Hakim faktör "talep çekme" dir. Yani yurtdışında, ortalama olarak vakaların yüzde 75'inde yeniliklerin kaynağı pazar faktörleridir. Pazar odaklı kaynaklar, özel anketler (müşteri anketleri, grup tartışmaları, gelen mektup ve şikayetlerin analizi) aracılığıyla belirlenen müşteri istek ve ihtiyaçlarına göre fırsatları belirler. Araştırma ve geliştirme daha sonra bu istekleri karşılamaya yöneliktir ve bu da roll-on deodorantlar, hafif bira ve açılması kolay soda kutuları gibi ürünlerle sonuçlanır.

Benzer Belgeler

Yeni ürünler yaratma ve pazara sunma süreci. Marka kavramı ve tanıtımının amacı. Yeni bir ürünün geliştirilmesi, uygulanması için bir plan ve bir çamaşır makinesi "Samsung" örneğinde pazara tanıtımı. Ürün dağıtımının organizasyonu ve yeni malların pazarlanması.

dönem ödevi, eklendi 03/16/2016


Yönetimin işlevlerinden biri olarak stratejik planlama, Genel özellikleri içeriği ve yapısı. İç ve dış çevrenin analizi. Strateji seçiminin özellikleri, değerlendirmenin rolü ve uygulanmasının kontrolü. İş planı kavramı ve yapısı.

test, 31.07.2011 eklendi


İnovasyon yönetiminin ortaya çıkışı, oluşumu, temel özellikleri. İnovasyon kavramı ve özü. Yeni ürünlerin geliştirilmesi ve uygulanması. Rusya'da bilimsel, teknik ve yenilik politikası. analiz ekonomik verim yeni ürün.

dönem ödevi, eklendi 01/02/2013


Stratejik yönetim ve stratejik planlama, bir organizasyonun gelişim stratejisini geliştirme aşamaları. Misyon, geliştirme hedefleri ve stratejik gelişim planı seyahat şirketi. Stratejik planlamada kullanılan analiz araçları ve yöntemleri.

dönem ödevi, eklendi 04/07/2014


Stratejik planlamanın kavramları ve temel ilkeleri. Kuruluşun misyonunu ve amacını belirlemek. Posta endüstrisinde stratejik planlamanın uygulanması. Kuruluşun dış ve iç çevresinin değerlendirilmesi. Bir stratejinin seçimi ve geliştirilmesi, değerlendirilmesi ve kontrolü.

dönem ödevi, 19/06/2010 eklendi


Stratejik planlamanın ana aşamaları. İşletmenin amaç ve hedeflerinin yönetimi. Piyasadaki yeni bir ürünün stratejik bir çalışmasını yürütme planı. Hizmet sektöründe liderlik pozisyonunun oluşumu. Yeni bir ürünün rekabet gücünün değerlendirilmesi.

dönem ödevi, eklendi 06/04/2012


Kalkınma stratejisi ve stratejik planlama. Referans iş geliştirme stratejileri, strateji uygulama yönetimi. Kurumsal planların yapısı, stratejik planlama. Bir kurumsal geliştirme stratejisinin ve stratejik yönetimin geliştirilmesi.

dönem ödevi, eklendi 09/02/2013


Bir geliştirme stratejisi geliştirme yöntemleri. Stratejik gelişme ilkeleri. Alternatiflerin analizi ve geliştirme stratejisi seçimi, uygulanmasının yönetimi. Turistik bir ürünün stratejik planlaması. CJSC Sanatoryumu "Moskova" örneğinde geliştirme stratejisi.

tez, eklendi 14/12/2010


Projelerin özü ve türleri. Pazarlamada proje odaklı yaklaşım. İşletmenin ekonomik faaliyetinin analizi. Farklılaştırılmış bir ürün yaratma ve pazara sunma stratejileri. Göstergelerin hesaplanması nakit akımı finansal faaliyetlerden.

dönem ödevi, eklendi 04/11/2014


Kurumsal stratejik planlamanın özü, aşamaları ve işlevleri. Stratejik planlama, yönetimin işlevlerinden biri, organizasyonun amaçlarını seçme süreci ve bunlara ulaşmanın yollarından biridir. Dağıtım maliyeti planlaması ticari işletme ve bunların sınıflandırılması.

Girişimci piyasada var olan ve işlerini genişletmeye ve geliştirmeye çalışan birçoğu, ana eylemlerin ve fikirlerin yıllar önce icat edildiğini, onlarca yıldır modasının geçmediğini ve bunları uygulamanın hiç de zor olmadığını düşünüyor.
Bir işletmenin başarılı bir şekilde gelişmesi için net bir plana (yine de, pazar dinamik bir yapı olduğu için değişiklik yapmaya hazır olmanız gerekir) ve belirli bir eylem dizisine (strateji) bağlı kalmak gerekir.

Konsantre büyüme stratejisi - özellikleri ve türleri

İÇİNDE özel edebiyat dört ana sözde referans stratejisi türetilmiştir: konsantre büyüme stratejisi, entegre büyüme, çeşitlendirilmiş büyüme ve azaltma. Hepsi işletmenin gelişimine hizmet eder ve organizasyonun tüm seviyelerinde dikkate alınmalıdır. Stratejiler, ürün, pazar, endüstri, endüstri içindeki konum ve teknoloji gibi unsurları (bir veya daha fazla) değiştirerek çalışır.

Konsantre büyüme stratejisini daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Konsantre büyüme stratejisinin özellikleri

Yukarıdan anladığınız gibi, konsantre büyüme stratejisi, bir işletmenin gelişimini amaçlayan dört ana strateji türünden biridir. Üç ana unsura dokunmadan, konsantre pazar stratejisi sadece pazar ve ürün ile çalışır. Sırayla, üç alt türe ayrılır:

• piyasa pozisyonlarını (veya piyasa işlemeyi) güçlendirmek için bir strateji;
• pazar geliştirme stratejisi;
• ürün geliştirme stratejisi (veya yenilik).

Pazar Güçlendirme Stratejisi

Bu tür bir strateji, belirli bir pazarda zaten var olan bir ürünle çalışır. Diğer strateji türleriyle karşılaştırıldığında risk minimumdur: Çalışmanız gereken her şey tanıdık ve kanıtlanmıştır, sizi bekleyen en kötüsü aynı seviyede kalmanızdır.

Ancak aynı zamanda, pazarlamaya önemli çabalar harcamanız gerekecek. Genel olarak, bu strateji satışları artırmayı hedefliyor.

Pazar konumunu güçlendirmek için bir strateji uygulamak için uygun koşullar şunlardır:

• yükselen gelecek vaat eden pazar;
• işletmenin iyi itibarı;
• zayıf veya orta rekabet.

Örneğin, aşağıdaki gibi yöntemleri kullanabilirsiniz:

• ambalaj hacimlerinde artış (tasarruf her zaman alıcıyı cezbeder) veya azalma (bu, alıcıları ürünü daha sık kullanmaya teşvik eder);
• malların gelişmiş reklamı, promosyonlar, tadımlar, yarışmalar vb.;
• esnek fiyatlandırma politikası;
• rakiplerle ortak girişimler oluşturmak veya ofislerini satın almak;
• pazarın en rekabetçi sektörlerine odaklanmak;
• en aktif satıcıların teşviki;
• otoriteler aracılığıyla rakipler üzerindeki etkisi.

Pazar geliştirme stratejisi

Konsantre büyüme stratejisinin bu alt türü, mevcut bir ürünle çalışır ve yeni satış pazarları bulma, bir satış sistemi geliştirme ve satış politikasında yenilikler aramadan oluşur. Aşağıdaki durumlarda bir pazar geliştirme stratejisinin uygulanması tavsiye edilir:

• düşük rekabet;
• gelişmekte olan veya yeni pazar;
• ürüne olan talep arttı.

Bu stratejiyi uygulamak için şunları yapabilirsiniz:

• yeni pazar segmentleri geliştirmek: sizinle ilgili diğer endüstriler;
• yeni coğrafi yönler geliştirmek, şubeler açmak;
• yeni pazarlama kanallarını keşfedin. Örneğin, sadece mağazalar aracılığıyla satış yapıyordunuz ya da çarşılardaki tezgahlardan ve tezgahlardan satışa mal sunmaya çalışabilirsiniz.

Ürün geliştirme stratejisi

Bir inovasyon stratejisi uygulayarak, halihazırda kurulmuş bir pazarda yeni bir ürünle faaliyet gösteriyorsunuz veya eski bir ürünü iyileştiriyorsunuz. Varsa genellikle bu şekilde giderler Yeni fikir, bu ürün için bir pazar ihtiyacı var veya bir zamanlar popüler olan bir ürüne tüketici ilgisini çekmek gerekiyor.

Yöntemler kullanılabilir:

• aralığı güncellemek ve genişletmek;
• ürünün işlevlerinde ve özelliklerinde artış (yeni kullanıcı dostu tasarım, artan kullanım güvenliği vb.);
• ürün kalitesi iyileştirme

Uygulamada konsantre büyüme stratejisi

Konsantre büyüme stratejisinin başarılı bir şekilde uygulanmasına bir örnek, Coca-Cola şirketinin Rusya pazarındaki faaliyeti olarak düşünülebilir. Şirket, o sırada burada faaliyet gösteren PepsiCo şirketi ile şiddetli rekabet koşullarında piyasaya hakim olmaya başladı. Birkaç yıl boyunca şubeler açmak ve satış pazarını fethetmek ve ayrıca tüketiciler için reklam ve çeşitli promosyonlara çok para yatıran Coca-Cola şirketi mükemmel bir üretim üssü oluşturdu ve bunu yoğun bir şekilde geliştirmeye devam ediyor.

Tanıtım

Rekabetçi bir piyasa ortamında bir organizasyonu yönetmede üst yönetimin etkinliği olarak kabul edilen stratejik yönetim, modern bir iş organizasyonunun yaşamının önemli bir bileşenidir. Ürünlerini geliştirmek ve iyileştirmek için harekete geçmeyen hiçbir şirket uzun süre piyasada başarılı olamaz. İlk olarak, her ürünün kendi yaşam döngüsü vardır. İkincisi, tüketici ihtiyaçları sürekli değişiyor. Üçüncüsü, ekonomik kriz gibi organizasyonun kontrolü dışındaki dış faktörler, şirketi pazardaki faaliyetlerini değiştirmeye zorlar.
Ürün geliştirmenin etkili stratejik yönetimi, rekabetçi bir pozisyonun tüm bileşenlerini entegre etmelidir: ürünün fiyatı, kalitesi ve tüketici özellikleri, pazardaki ürün desteği seviyesi.
Bir ürün geliştirme stratejisi tanımlamak, şu soruya cevap vermek anlamına gelir: şirketin formüle edilmiş iş başarısı imajına (stratejik hedeflere) en yakın şekilde karşılık gelmesi için ürünün pazar geliştirmesi nasıl yapılmalıdır.
Bu cevap, bir ürünün (ayrı bir iş) geliştirilmesi için belirli hedeflerin formüle edilmesinin bir sonucu olarak rasyonel analizle onaylanan girişimcilik sezgisine dayanmaktadır. Çoğu şirket faaliyetlerini çeşitli ürünlere (ve/veya pazarlara) ayırdığından, belirli bir ürün stratejisini uygulama yeteneği, şirketin genel sınırlı kaynaklarına bağlıdır ve bu nedenle, yalnızca pazar fırsatları tarafından değil, aynı zamanda genel şirket tarafından da belirlenir. stratejik öncelikler. Dolayısıyla, faaliyetin tüm önemli dış ve iç yönlerinin bütünleşik bir vizyonunun bir ifadesi olarak bir girişimci tarafından oluşturulan bir iş fikri, şirketin bu pazardaki toplam sınırlı kaynaklarını kullanma yönünü yansıtmalıdır. Diğer bir deyişle, fiyat, kalite, pazarlama desteğinde liderlik gibi temel rekabet avantajlarından hangisinin veya bunların bir kombinasyonunun geliştirilmesi en uygunudur.
Bu çalışmanın amacı aşağıdaki soruları ele almaktır:
- stratejik yönetimde ürün geliştirme nasıl anlaşılır ve bir ürün geliştirme stratejisi geliştirilirken stratejik yönetimde hangi özellikler dikkate alınır;
- stratejik yönetimde geliştirilen ürün kavramının, şirketin piyasadaki rekabetçi davranışını ve yönetimin temel işlevlerini nasıl etkilediği.

1. Ürün geliştirme stratejisinin teorik temelleri

Başarılı bir strateji en az üç kritik sonuca yol açar.
İlk olarak, organizasyonun fonksiyonel birimlerinin faaliyetlerinin kendi aralarında ve pazarlama departmanı ile koordinasyonunu geliştirir. Kuruluşun farklı bölümleri, belirli bir ürün için geliştirme başarısının nasıl elde edilebileceği konusunda farklı fikirlere sahiptir. Örneğin, ürün yöneticileri genellikle reklam harcamalarını artırma seçeneğini sever. Satış yöneticileri esnek (veya daha esnek) fiyatlandırma yaklaşımlarını tercih eder. Üreticiler daha büyük partileri ve daha dar bir ürün yelpazesini tercih etme eğilimindedir. Finansal hizmetler ve muhasebe analistleri, tüm masrafların nicel bir gerekçesini ve beyan edilen sonuçların hızlı bir şekilde alınmasını gerektirir.
Örneğin, bir bilgisayar üreticisinin benzersiz özelliklere sahip bir ürün sunarak belirli bir sektörü hedeflemek istediğini varsayalım. Bir görüntü veya "konumlandırma" oluşturur. Ancak bu strateji, satış yöneticisinin esnek bir fiyatlandırma politikası izleme arzusuyla tutarlı değildir. Üreticiler de bundan memnun olmayabilir, çünkü böyle bir politika daha küçük parti büyüklüklerini ve üretilen ürünlerin daha yüksek düzeyde bireyselleştirilmesini gerektirir. Bir marka oluşturma reklam ajansının muhasebecilere ek finansal harcama için bir gerekçe sağlaması bazen zordur. Stratejinin hedeflerinden birinin, organizasyonun tüm çalışanlarının, iyi bilinen bir ifadeyle, şirket tarihine yeni bir sayfa yazabilecek tek bir ekip olarak hareket etmesini sağlamak olduğu açıktır. Tabii ki, personel tarafından benimsenmeyen, zayıf formüle edilmiş veya icracılar tarafından tam olarak anlaşılmayan bir strateji, gerekli koordinasyon seviyesini sağlayamaz.
İkinci olarak, strateji kaynakların tahsis edilme sırasını belirler. Kaynaklar her zaman sınırlıdır. Genellikle bazı kaynaklar, özellikle üretim veya hizmet tesisleri, satıcıların zamanı, parası diğerlerinden daha sınırlıdır. Ek olarak, bu tür kaynaklar genellikle birkaç sorunu çözmek için kullanılır. Tek bir satış departmanı genellikle çok sayıda ürün satar. Genel olarak, organizasyon düzeyi ne kadar düşükse, o kadar çok kaynak paylaşılır.
Üçüncüsü, strateji daha güçlü bir pazar konumuna yol açmalıdır. Başarılı bir strateji, mevcut ve potansiyel rakipleri ve onların güçlü ve zayıf yönlerini hesaba katar.
Herhangi bir kuruluş, bir misyon veya vizyonun formüle edilmesinden çözülmesi gereken kurumsal ve ürün hedeflerine kadar birçok farklı hedef belirler. Örneğin, kurumsal düzeyde, yatırım getirisi, hisse fiyatı ve toplam temel iş kolları kümesi için hedefler belirlemek yaygındır. Ancak, bu tür hedefler yönetici için bilgilendirici değildir, çünkü ürün düzeyinde nasıl hareket edilmesi gerektiğini söylemezler.
Kuruluşun farklı seviyelerindeki hedefler, ortak kurumsal hedeflere ulaşılmasını sağlayacak şekilde birbirine bağlanmalıdır. Hedef hizalama, tipik olarak, ürün hedeflerini şirket çapındaki hedeflerle uyumlu hale getirmekten sorumlu personelin sorumluluğundadır.
Belirli ürünler veya hizmetler için genellikle iki hedef belirlenir: büyüme ve karlılık. Yıllık planın yürütülmesi sırasında bu iki hedefi aynı anda optimize etmek genellikle mümkün değildir, çünkü büyük bir pazar payı elde etme iddialı hedefine ulaşmak için kullanılan teknikler, eşit derecede iddialı olan kârları artırma hedefine karşı çalışır.
Örneğin hedef pazar payına ulaşmak için genellikle fiyatları düşürmek, reklam maliyetlerini artırmak, satış kadrosunu genişletmek gibi yöntemlere başvurulur. Bununla birlikte, belirli bir seviyenin ötesinde, pazar payında daha fazla önemli bir artış, ancak maliyetlerin artırılması veya çıktı birimi başına kar marjlarının düşürülmesiyle sağlanabilir.
Çok az yönetici, ürün kârları üzerindeki etkisini düşünmeden büyümeyi hedefliyor. Aynı şekilde, kârlılık ana hedef olabilir, ancak pazar payının korunması veya kontrollü azaltılması dikkate alınır. Maksimum performansa ulaşmakla ilgili hedef, birincil olarak adlandırılabilir ve caydırıcı - ikincil olarak hizmet eden hedef. Herhangi bir ürün için üçüncü bir hedef belirlenebilir - nakit akışı.
Hedeflerle ilgili olarak, ürün yöneticisinin iki ana soruya yanıt bulması gerekir: 1) “İlk etapta hangi hedefe ulaşılması gerekir?”; 2) “Belirli bir hedef ne kadar yüksek belirlenmeli?”
İlk soruyu yanıtlamak için ürün yöneticisi sektör, rakipler, şirketin mevcut ve öngörülen finansal kaynakları ve tüketici analizi hakkındaki bilgileri incelemelidir. Büyümeyi hedef olarak seçebilmek için rakiplerin yararlanılabilecek zayıflıklarının olması gerekir (rakip analizi bu konuda bilgi verir); tüketici segmentinin gerçekleşmemiş bir potansiyele sahip olması için (tüketicilerin özelliklerinin analizi); böylece belirli bir ürün kategorisinde büyüme bekleniyor (endüstri analizi).
Bazı endüstrilerde hedefler uzun süre geleneksel kalır. Örneğin, tüketici ürünleri pazarında uzun yıllardır pazar payı ve satış hacmine odaklanılmıştır. Bu koşullar altında, ürün yöneticileri, ürünlerini mümkün olduğu kadar çok satmak için sürekli baskı altındadır. Ancak son zamanlarda, eski eğilim değişmeye başladı ve şimdi geleneksel satışları arka plana iterek karlar öne çıkıyor. Bu sorunu çözmek iki nedenden dolayı zordur. Birincisi, çoğu şirkette kullanılan bilgi sistemleri, kârlar hakkında söylenemez, pazar paylarını ve satış hacimlerini güvenilir ve düzenli olarak değiştirir. İkincisi ve bu muhtemelen en önemli nedendir, şirket ürün yöneticileri için ödül sistemini her zaman kar bazında temellendirmez. Ayrıca bu yöneticilerin kariyer basamaklarında yükselme hızları genellikle öncelikle satış ve pazar payının artmasına bağlıdır.
İkinci yönün hırsla ilgisi var: Bir ürün yöneticisi pazar payını artırmak istiyorsa, hangi büyüme kabul edilebilir olarak kabul edilmelidir? Bazı durumlarda, böyle bir büyümenin olmaması bile çok zor bir görev haline gelir: belirli bir ürünün pazar payı bir süredir sürekli olarak düşüyorsa, bu düşüşü durdurmak oldukça iddialı bir başarı olarak kabul edilebilir. Artışın boyutunun, piyasanın tahmin parametrelerine ve rakiplerin beklenen eylemlerine bağlı olması beklenebilir. Rakipler kar üzerine bahse giriyorsa, bu büyük bir pazar payı kazanmak için iyi bir zaman olabilir. Ancak, tüm şirketler paylarını artırmayı planlıyorsa, bazı katılımcılar şüphesiz hayal kırıklığına uğrayacaktır.
Ayrıca, niceliksel olmayan bir biçimde ifade edilen bazı ekonomik olmayan göstergeler veya görevler, ürün için mutlaka birincil olmayacak olsalar da hedef olarak belirlenebilir. Örneğin, bugün, geçmişinde belirli bir kalite iyileştirme dönemi geçirmemiş bir Amerikan şirketi bulmak zor ve birçok firma kendilerine müşteri memnuniyetini artırmayı hedef olarak koymuşlardır. Aynı şey, giderek artan sayıda şirketin karşı karşıya olduğu marka değeri sorunu için de söylenebilir. Açıktır ki, bu tür "destekleyici" hedefler ile tamamen ekonomik hedefler arasında doğrudan bir bağlantı vardır: birincisinin başarılması, sonunda, ikincisinin uygulanmasına katkıda bulunur.
Stratejik alternatiflerin seçimi
Ana hedefi belirledikten sonra stratejik alternatiflerin seçimi gerçekleşir. Aslında bu, bir ürün veya hizmet için strateji geliştirirken atılan ilk adımdır ve uygulanması için ana yönergeleri belirler. Herhangi bir ürün yöneticisinin uzun vadeli hedefi, belirli bir üründen maksimum uzun vadeli karı elde etmektir. Ana hedef satışları veya pazar payını ve dolayısıyla uzun vadeli karları veya kısa vadeli karlılığı artırmak olduğunda, alternatiflerin tanımını seçeneklerle ilişkilendiririz. Satışları artırmayı seçen yönetici, bu amaca iki şekilde ulaşabilir: pazarın genişletilmesi veya derinleştirilmesi, genellikle yeni ürünler veya eski ürünlerin modifikasyonları yoluyla. Pazar genişletme stratejileri, halihazırda var olan bir ürünü halihazırda tüketici olmayan kişilere satmayı; ve pazar derinleşmeleri, ürün kategorisinin hem mevcut hem de geçmişteki tüketicilerini hedefler. Yönetici karlılığı artırmak için bir strateji seçerse, odak noktası ya girdileri azaltmak (çoğunlukla üretim maliyetleri - "payda yönetimi" olarak bilinir) ya da çıktıyı (satış geliri) artırmaktır.
Artan satış hacmi veya pazar payı
Pazar Genişletme Stratejileri
Bu stratejiler, henüz bu ürünü kullanmayan kişilere yöneliktir (yani, yeni tüketiciler çekmek için). Bir yaklaşım, halihazırda hizmet verilen segmentlerdeki bu tür bireylerle etkileşim kurmaktır.
Örneğin, belirli bir İnternet hizmeti hukuk firmaları içinse, genişleme stratejileri bu profildeki henüz bu ürünü satın almamış diğer firmaları çekmek (mevcut müşterilere hizmet verirken, onlara katma değer sağlayarak) olacaktır. Aslında bu yaklaşım, pazarın en umut verici segmentlerinde kalan gizli potansiyelini tam olarak gerçekleştirme girişimidir.
İkinci yaklaşım, bu ürün kategorisinin daha önce sunulmadığı bölümlerin geliştirilmesiyle ilişkili yeni pazarlara giriştir.
Pazar Derinleştirme Stratejileri
Pazar payını veya satış hacmini artırmanın genellikle gözden kaçan bir alternatifi, mevcut müşteriler tarafından marka edinme sıklığını artırmaktır. Bir şirketin en önemli varlığı müşteri tabanıdır ve mümkün olduğunca aktif olarak kullanılması gereken de budur. Ürün yöneticileri, daha büyük paketler kullanmak, bir ürünün daha sık satın alınmasını teşvik etmek veya bir tüketicinin o ürünü daha fazla satıcıdan (ve sonuç, ona daha fazla para harcayın).
Satışları veya pazar payını artırmanın ikinci yolu, rakip ürünlerin tüketicilerini çekmek (başka bir deyişle yeni tüketiciler elde etmek), yani. marka değişimini teşvik edin. Başka bir ürüne geçişle ilgili maliyetler yüksekse (bu, ana bilgisayarlar veya nükleer reaktörler gibi ürünler için tipiktir), böyle bir stratejiyi uygulamak zordur - imkansız değilse bile. Ayrıca, böyle bir strateji son derece riskli olabilir. Birincisi, daha büyük ve daha güçlü bir rakibin sert muhalefetine neden olabilir. İkincisi, uygulanması bazen aktif bir satış promosyonu kampanyası gerektirir ve bunun sonucunda stratejinin kendisi karlılığı kaybedebilir. Üçüncüsü, bir marka değiştirme stratejisi karşılaştırmalı reklamcılık gerektirir; bu sadece pahalı değil, aynı zamanda risklidir çünkü başarısız olursa, özellikle o marka pazar lideriyse, tüketicilerin dikkatini rakibin markasına çekersiniz.
Artan karlılık
Başlangıç ​​kaynaklarının miktarını azaltmak
Bu sorunu çözmenin bir yolu maliyetleri azaltmaktır. Ne yazık ki, bu tür girdilerin azaltılması, olumsuz uzun vadeli sonuçlara yol açabilir. Maliyetlerin değişken bileşenini azaltmaya güvenirken, bir tehlike ortaya çıkabilir - üretim hacminde ve dolayısıyla satışlarda orantılı bir azalma.
Girdileri azaltmanın ikinci yolu, mevcut varlıklardan daha fazla yararlanmaktır. Bu çözüm, alacakları azaltmak ve üretimden bahsedersek, stok maliyeti pahasına olabilir. Bu aynı zamanda, üretim ekipmanının daha verimli kullanılması veya daha genel olarak, çok kısa bir süre için - genellikle bir gün olmak üzere - faiz getiren menkul kıymetlere geçici olarak ücretsiz nakit yatırımı gibi destekleyici faaliyetlerin optimize edilmesini de içerir.
Gelir artışı
Mevcut satış hacmi ile geliri artırmanın en kolay yolu fiyatları değiştirmektir. Böyle bir değişiklik, liste fiyatlarının artırılması, tüketicilere yönelik indirimlerin azaltılması veya perakende satışların azaltılması ve sonuç olarak karların bir kısmının kaybedilmesi dahil olmak üzere çeşitli şekillerde gerçekleştirilir. Ayrıca, birçok havayolunun nihayetinde fiyatları yükseltmesini engelleyen rakiplerin inanılmaz tepkisini de göz önünde bulundurun.
Geliri artırmanın bir başka yolu da ürün karmasını iyileştirmektir. Genellikle, bunun için iyi bilinen 80/20 kuralı kullanılır, buna göre ürün çeşitlerinin (beden, renk vb.) %20'si satışların veya kârın %80'ini sağlar. Bu durumda, daha fazla kar getiren türlere bahis yapmak için satarken muhtemelen haklı çıkar. Bu kuralı kullanmanın alternatif bir yolu var - tüketicilere uygulamak. Bu durumda, ürün yöneticisi, şirkete küçük bir kâr getiren müşterilere kasıtlı olarak daha az ilgi gösterir ve tüm kaynakları, kârın %80'ini getirenlere (yani, dezavantajlı müşterileri hariç tutma planı) yoğunlaştırır.
Yukarıda, bir ürün yöneticisinin stratejik alternatifler olarak değerlendirebileceği iki ana stratejik seçenek bulunmaktadır. Bu sadece büyüme veya kar maksimizasyonu stratejileri ile sınırlı olduğu anlamına gelmez. Örneğin, genellikle bir yönetici, pazar payını arttırırken değişken maliyetleri düşürmeye bahse girer. Ayrıca ürün yöneticisi, daha geniş bir ürün yelpazesi sunarken mevcut müşterilerin tüketimini artırmak için bir strateji seçebilir.
Aynı zamanda, yeni müşterileri çekmek ve mevcut müşterileri üründen daha fazlasını satın almaya teşvik etmek, ürünün farklı imaj özelliklerine dayanan farklı reklam kampanyaları gerektirecek ve bu da bazı tüketicilerin kafasını karıştırabilecektir. Kapsamlı stratejiler, promosyon malzemelerinin çoğaltılması yoluyla tasarruf sağlamada başarısız olur, daha pahalı medyanın (örneğin ulusal kanallar yerine yerel TV kanalları) kullanılmasını gerektirir, bu da maliyetleri artırır. Ayrıca kuruluşta hedeflerin gerçekte ne olduğu konusunda kafa karışıklığı yaratırlar. Bu koşullar altında, ürün yöneticisi bir dizi seçeneği seçmek ve kaynakları tahsis etmek için artan bir baskı altındadır.
Bu bölümün sonucunda, aşağıdakiler not edilebilir ve buna dayanarak, ürün düzeyinde, stratejinin tüm faaliyet alanları arasında kaynakların dağılımını açıkça belirtmesinin önemli olduğu sonucuna varılabilir; tek bir bağlantı ve ortak hedefler. Hedef belirleme görevi, uygun bir özel hedefin seçilmesini, nicel parametrelerde kurulmasını ve başarılması için ayrılan sürenin belirlenmesini içerir.

2. Bir ürün geliştirme stratejisi geliştirmek için metodolojik temeller

Girişimci vizyon, stratejik konumlandırmanın temelidir.
Bir girişimcinin stratejik vizyonu, belirli bir pazardaki davranışın olası doğasını oluşturur ve bir iş fikrinin uygulanmasını sağlayan belirli geliştirme sonuçları olarak anlaşılan ürün / pazar için stratejik hedeflerin oluşturulmasından önce gelir.
Tabii ki, bir iş fikri boş bir yerde doğmaz, özellikle bir dizi stratejik kararda somutlaşması. Şirketin ürünleri ve pazarları düzeyinde stratejik kararlar için arama sistemi, sağlanan fırsatlar ve kaynaklar hakkında en eksiksiz dış ve iç bilgileri dikkate almalıdır. Ürün stratejisi, genel ekonomik koşulları, söz konusu pazardaki, ürün segmentindeki durumu, belirli kurumsal stratejik ayarları, şirket içi finansal, teknolojik ve organizasyonel kısıtlamaları yansıtır.
Hedef belirlemenin tanımlayıcı ilkesi şu şekildedir: işletmenin pazardaki hedefleri, şirketin bu işe katılımının kapitalizasyonunu en üst düzeye çıkarmanıza olanak tanıyan, ürünün böyle bir rekabetçi konumu (bir dizi rekabet avantajı) yaratmaktır. .
Faaliyetlerini sürdüren şirket, sadece dış etkilere maruz kalmamakta, aynı zamanda dış çevre üzerinde de etkiye sahiptir. Uygulama yeri belirli bir ürün pazarı olan ürün pazarlama stratejileri ile ilgili olarak, etki nesneleri ürünün rakipleri ve tüketicileri olacaktır. Pazar mikro ortamının belirlenmesi - şirketin dış etki alanı - stratejik analiz sürecini iki bileşene ayırmamızı sağlar: bağımsız ve bağımlı talep faktörlerinin analizi (talep koşullarının analizi ve talebi etkilemek için araçların analizi) .
Kural olarak, bir dış analiz yapılırken, yakın (rakipler, ortaklar, tüketiciler) ve uzak dış çevre (makroekonomi, teknoloji, sosyal ve politik koşullar) ayırt edilir ve dış stratejik analiz, uzak dış analize bölünür. çevre ve rekabet ortamı. İlk durumda, çeşitli durum analizi yöntemlerini uygulamak gelenekseldir. Ancak PMS analizinde kullanımları oldukça zahmetlidir. Makroekonomik, teknolojik, politik ve diğer dış koşulların şirketin pazar konumunu doğrudan etkilediği kurumsal yönetim seviyesinin aksine, bireysel ürün ve pazar düzeyinde, bu etkiye rakiplerin davranışları (örneğin, yenilikler) aracılık eder. ve teknolojiler, ürünlerin rekabet avantajlarında) ve tüketicilerde (örneğin sosyal koşullar) yer alır. Ayrıca, şirketin stratejik öncelikleri oluşturulurken, hangi ürün / pazar stratejilerinin oluşturulduğu temelinde bu faktörler zaten dikkate alınmıştır.
Bu nedenle, pratik açıdan, aşağıdaki türdeki çalışmaların ICP düzeyinde yürütülmesi daha önemlidir. Dış analiz temelinde, önemli talep koşullarının (nüfusun geliri, tasarruf seviyesi, nüfusun harcamalarının yapısı, nüfus için sosyal destek seviyesi, vb.) dinamikleri, şirketin ürününün sunulduğu pazarın dinamikleri ve yapısı hakkında. Daha sonra, ürünün segmentlerdeki (fiyat, teknoloji) ve tüm pazardaki konumu üzerindeki fiyat, kalite ve pazarlama desteği gibi kontrollü faktörlerin etkisinin mekanizması araştırılır. Bu araçlar aracılığıyla şirket, fiyat liderliği (maliyet), kalite liderliği (ürünün tüketici özellikleri), destek liderliği (tüketici tarafından ürüne bilgi ve güven) oluşan ürünün rekabet avantajlarını gerçekleştirir.
Tabii ki, tüm bu bileşenlerde liderlik, piyasa üzerinde mutlak kontrol sağlar, ancak gerçek bir durumda, herhangi bir ticari kuruluşun sınırlı kaynakları nedeniyle, elde edilemez veya finansal olarak haksızdır. Ürün desteğinde pazar lideri olarak maliyet liderliği elde etmek zordur. Bununla birlikte, yukarıdaki hususların her birinde mutlak bir lider olmamakla birlikte, şirket, ürün pazarının ayrı bir bölümünde yerel liderliği sağlayacak bir dizi rekabet avantajı sunabilir.
Belirli bir pazardaki rekabet durumunu gösteren Şekil 1'e dönelim. Rekabetçi ürün teklifleri iki parametreye göre sıralanır (fiyat avantajı, tüketici özellikleri avantajı) ve ilgili noktalar grafikte işaretlenir.
Tabloda vurgulanan 1 - 5 arasındaki noktaların, değerlendirilen iki parametrede (fiyat/kalite) diğer ürünlerin hiçbirinin aynı anda onları geçmediği bir durumu yansıttığı açıktır. Bu nedenle, bu ürünler fiyat aralığında yerel kalite lideri, kalite segmentinde fiyat lideridir (çok amaçlı optimizasyon açısından Pareto-optimal). Bir şirket, Şekil 1'de benimsenen konumlandırma ile, mevcut yerel pazar liderleri sınırının üstünde / sağında olacak böyle bir fiyat ve kalite kombinasyonu sunabiliyorsa, ürününü yerel liderlik ile sağlayacaktır. .


Pirinç. 1. Ürünlerin rekabet avantajları oranının grafiksel yansıması 10'a eşit olan maksimum sıralama, bu rekabet avantajındaki liderliği yansıtır.

Yerel liderlik sağlamanın önemi açıktır. Piyasaya hem fiyat hem de kalite açısından çevredeki rakiplerinden daha iyi göstergelere sahip bir ürün sunan şirket, segmentin tüketici talebinde önemli bir pay biriktiriyor, bu da satışlarda ve buna bağlı olarak kar miktarında artışa yol açıyor. uzun vadede bu işe katılmak. Ek olarak, böyle bir ürüne olan talep, istikrarlı büyüme ile karakterize edilir ve müşterinin bilinçli tercihine dayanır. Yerel liderin konumu, diğer ürünlerden önde gelen ürüne rastgele talep akışını sağlar (neden daha pahalı, daha düşük kaliteli mallar satın alırsınız). Böylece yerel lider olan ürün, talep konsolidasyonunun ve dolayısıyla tüketicilerin finansal kaynaklarının merkezi haline gelir.
Üçüncü bir boyut - pazarlama desteği - eklemek, ürünü en doğru şekilde konumlandırmanıza ve rekabet avantajlarının rasyonel kombinasyonunu belirlemenize, yani. Ürün geliştirme için stratejik hedefler formüle edin.

Farklı talep yaratma araçlarına ayrılmış kaynaklar arasında makul bir denge sağlamak için dahili analize ihtiyaç vardır. İç analizin amacı, talep yaratma araçlarının kullanım yoğunluğu ile şirketin kaynakları arasında bir ilişki kurmaktır. Şekil 2, dahili analiz sonuçlarının - şirketin teknolojik yeteneklerinin incelenmesi - bir ürün için rekabetçi bir konum seçimini nasıl etkileyebileceğini göstermektedir.

Pirinç. 2. Şirketin bilinen bir teknolojik potansiyeli ile ürün konumlandırma

Firmanın ürününü belirtilen rekabetçi konuma (X) yerleştirirken, ürün yerel pazar lideri olur, ürün 3 liderlik konumunu kaybeder (X'ten daha kötü hem fiyatı hem de kalitesi vardır).
Böylece, stratejik analizin bir sonucu olarak, pazarda daha önce tanımlanmış iş başarısı stratejisi, ürünün rekabet avantajlarının belirli özelliklerine yansıtılır.
Yukarıdaki perspektif ürün konumlandırma aşamalarını ve gelişimin dış ve iç faktörlerinin analizini tek bir teknolojide özetleyelim. Aynı zamanda, sonuçların tutarlılığı ve ekonomik fizibilite ilkelerini gözlemlemek gerekir:
Ürünün rekabetçi parametrelerinin gelişim yönü hakkında genel bir fikir formüle edilir (ürünün pazarda geliştirilmesi için bir iş fikri önerilir).
Şirketin dış çevresi göz önünde bulundurulur, tüketici talebini (talep koşulları) etkileyebilecek ana faktörler vurgulanır, söz konusu şirketin pazarındaki toplam talebin hacmi ve yapısı üzerindeki etkilerinin doğası belirlenir.
Şirketin ürün pazarının (mikro çevre) ana parametreleri belirlenir. Toplu ve yapısal olarak ayrılabilirler. Stratejik analiz açısından çok sınırlı sayıda parametre yeterli olabilir: toplam pazar hacmi, pazarın fiyat yapısı, kalite açısından pazarın yapısı (inovasyon, teknoloji, üretici). Bu göstergelerin dinamiklerinin doğası ortaya çıkar. Bu parametreler, dış ortamın gelişiminin değerlendirmeleri ile ilişkilidir.
Nihai talebi etkileyen ürünün en önemli özelliklerinden oluşan bir set belirlenir. Tüm çeşitlilikleriyle, aşağıdaki "fiyat - kalite - pazarlama desteği" üçlüsünde yapılandırılabilirler. Spesifik kalite parametreleri seti, incelenen pazara bağlıdır ve genellikle tüketici ihtiyaçlarını karşılama kalitesini (ihtiyacı karşılama etkinliği, yoğunluğu, hacmi vb.) karakterize eder. Pazarlama, fiyat / kalite oranını organik olarak tamamlar, pazardaki herhangi bir ürün desteği (veya eksikliği) pazar segmentinde tüketici tercihlerinin oluşumunu etkiler. Tüm bu parametreler talep üzerindeki etkileri açısından değerlendirilir (talebin fiyat, kalite, reklamdan esnekliğini inceliyoruz). Rakiplerin olası eylemleri ve bu talep yaratma araçlarının etkinliği üzerindeki etkileri değerlendirilir.
vb.................