Stratejik ortak nedir. Basit Araştırma

1

Makale, yazarın stratejik ortaklık prizması aracılığıyla girişimci ağların inşası ve geliştirilmesine yönelik yaklaşımını tartışıyor. Dünya ekonomisinin ve pazarlarının küreselleşmesi bağlamında girişimci ağların tanımına çeşitli yaklaşımların analizi yapıldı, kavramsal aygıt güncellendi. Girişimci ağların şu anda uluslararası ekonomik uygulamada ekonomik varlıklar arasındaki entegrasyon etkileşiminin en yaygın biçimlerinden biri olduğu gösterilmiştir. Girişimcilik ağları oluşturma düzeylerinin sınıflandırılması verilmiştir. Özellikle, kümelenmenin yenilikçi bir form iken, katılımcıların her birinin stratejik hedeflerini gerçekleştirdiği bir küme olarak iş yapılarının böyle bir ağ etkileşimi biçimine dikkat çekilmiştir. organizasyon kültürü Bu, ağ üyelerinin stratejik ortakların ekonomik çıkarları dengesine dayalı olarak etkin bir şekilde gelişmesini sağlar. Çalışmada çok sayıda gerçek materyal var. Yazarın sonuçları, girişimcilik ağlarının gelişimine ilişkin pratik bir örnekle desteklenmektedir. otel işi. Otel zincirlerinin TOP-10 dünya liderleri gösterilmektedir.

ağ organizasyonu

girişimci ağlar

stratejik ortaklık

entegrasyon

Oteller Zinciri

1. Bushueva M.A. Bir kümede finansal kararlar almak için bir temel olarak yerel uzlaşma (bir tekstil kümesi örneğinde) / M.A. Bushueva, D.A. Korovin, N.N. Masyuk // İzvestiya vuzov. Tekstil endüstrisinin teknolojisi. - 2013. - No. 6 (348). – S. 35–41.

2. Bushueva M.A. Küme üyelerinin finansal motivasyonları ve yerel uzlaşmalara dayalı karar verme yolları / M.A. Bushueva, D.A. Korovin, N.N. Masyuk // İzvestiya vuzov. Tekstil endüstrisinin teknolojisi. - 2013. - No. 2 (344). – S. 15–22.

3. Vakhramov E.N., Kovbas A.P. Formların evriminin nesnel bir sonucu olarak girişimcilik ağı girişimcilik faaliyeti/ Astrahan Devleti Bülteni teknik Üniversite. – 2006. – № 4.

4. Kovbas A.P. Bir entegrasyon ve iş geliştirme biçimi olarak girişimci ağlar / Rusya'nın AROOO VEO'su. - Astrakhan. - 2005. - S. 9.

5. Masyuk N.N. Yenilikçi geliştirmeşirketlerin sanal entegrasyon biçimi olarak kümelenmeye dayalı bölge / N.N. Masyuk, M.A. Bushueva // Yeni fırsatlar bölgesi. Vladivostok Devlet Ekonomi ve Hizmet Üniversitesi Bülteni. - 2012. - No. 3. - S. 102–107.

6. Morkovina S.S. Girişimci yapıların ağ geliştirme mekanizması: Monograph / S.S. Morkovina, N.A. Azarov. - Voronej: BİLİM-UNIPRESS. - 2011. - S. 116.

7. Webster F.E. Kurumlarda Pazarlamanın Değişen Rolü // Pazarlama Dergisi. - 1992. - Sayı 56 (4). – S. 1.

Bugüne kadar, dünya topluluğu gelişmiştir. yeni moda“Girişimsel ağların oluşturulması ve geliştirilmesi”, dünya ekonomisinin, pazarların, teknolojilerin hızlı gelişimi, yeni yüksek teknoloji ürünlerinin ortaya çıkması, dünyadaki karmaşık çözümlerin iyileştirilmesi bağlamında çeşitli sorunları çözmek için firmaların yeni bir yaklaşımıdır. piyasada yüksek düzeyde risk ile modern ekonomi.

Şirketler, işletmenin verimliliğini artırmak için tedarikçiler, tüketiciler, devlet ve diğer kuruluşlar, çeşitli kurumlar, araştırma merkezleri, laboratuvarlar ve hatta rakip firmalar ile stratejik ortaklıklar biçiminde girişimci ağlar (bundan sonra - girişimci ağlar, PS) oluştururlar. , doğrudan rekabet koşullarında elde edilemeyen, dünya pazarında yeni bir kaliteli ürün, hizmet, yeniliklerin geliştirilmesi ve uygulanması seviyesine ulaşmak. Yukarıdakilere dayanarak, şirketler arasındaki ilişkinin, her birimin başarısının bir bütün olarak tüm ağın başarısına bağlı olduğu bir girişimcilik ağının oluşumunu sağladığı sonucuna varabiliriz.

Günümüzde girişimcilik ağlarının oluşturulması, işleyişi ve geliştirilmesine yönelik çok az çalışma bulunmaktadır.

"Ağ" kavramındaki farklı araştırmacılar farklı anlamlar yüklemektedir.

Avrupalı ​​bilim adamları ağ kavramına esnek bir yapı olarak bağlı kalıyorlar ve katılım, şirketin başarıya ulaşmasını sağlıyor. rekabet avantajı Amerikan politikacılarının çoğu, aksine, ağları tek bir merkez tarafından kontrol edilen istikrarlı bir yapı olarak sunma eğilimindedir.

Amerikan iş dünyasında, "ağ" kavramı, ortak veya benzer çıkarları olan, karşılıklı yardım ve destek amacıyla birbirleriyle etkileşime giren ve gayri resmi iletişim sürdüren belirli bir grup insan olarak kabul edilir.

Bir girişimcilik ağının katılımcıları şu konularda etkileşimde bulunur: ortak iş daha etkili ortak çalışma için, ancak bu etkileşimin örgütsel, yasal ve ekonomik içeriği henüz net değil.

Ağın en fazla sayıda tanımı, ağ oluşumlarında katılımcıların tam bağımsızlığına dayanmaktadır. Ancak, üzerinde modern pazarlar ağ katılımcılarının, yasal olarak bağımsız kalırken, ortak girişimlerden ortağın sermayesinin bir kısmının mülkiyetine kadar değişen finansal yükümlülüklere bağlı kalmaları çok daha yaygındır.

Ağların yorumlanmasında en belirleyici yaklaşım Webster'da yansıtılmaktadır. Yazar ağları kapalı kurumsal yapılarla eşitler: ağ organizasyonları - kurumsal yapılar ortaklarla, ilişkilerle ve stratejik ittifaklarla sayısız temasın sonucudur. Ağın temel özellikleri, ağların doğrudan yönetimi, geliştirilmesi, geliştirilmesi gibi en önemli işlevlerin yoğunlaştığı ortak bir merkezden yönetilen birlik, esnek ve açık bir koalisyondur. mali işlev, koordinasyon ve teknolojik gelişme. Ortak merkezin yetkisi, ağ stratejisinin belirlenmesini, tüketicilerle ilişkilerin düzenlenmesini ve yönetimini de içerir. bilgi akışları ağa bağlanıyor.

Bu yaklaşım, firmalar arası ağ işbirliğinin çoğu tanımının yazarlarının yaklaşımlarının tersidir. Webster, ağı oluşturan ve ağda yönetici rolünü üstlenen ağdaki ana organizasyonu seçer. Böyle bir şirket bir ağ entegratörüdür, ağın temel işlevlerine ve kaynaklarına sahiptir, bu da diğer ağ katılımcılarına göre baskın bir konum işgal etmesine ve kendi etrafında ağ ilişkileri kurmasına izin verir. Ağa bu yaklaşımda, yöntemler uygulamak mümkündür. stratejik Yönetim, tüm katılımcıları ağı yöneten "yöneticiye" çekilir.

"Ağ", "ağ organizasyonu" vb.'nin çeşitli tanımlarının incelenmesi. Girişimcilik ağı altında, çoğu araştırmacının, pazardaki ana şirketin işleyişi veya bazı birleştirici bazı uygulamaların uygulanması için gerekli çeşitli görevleri yerine getiren (genellikle oldukça uzmanlaşmış) kalıcı, istikrarlı bir özerk bağımsız firmalar çemberinin varlığını anladığını göstermektedir. ayrı ayrı uygulayamayacakları fikri. ağ organizasyonu ileri teknolojileri, gelenekleri, kaynakları, hedefleri, deneyimi ve üretim yetenekleri iş ağı ajanları.

Bugün, girişimci ağlar, sendikalar, şirketler, holdingler, konsorsiyumlar, iş birlikleri, franchise'lar, karteller, havuzlar, sanal şirketler, tröstler, stratejik ittifaklar, birlikler, kompleksler, endüstriyel merkezler, finansal ve endüstriyel gruplar, sözleşme grupları, çok uluslu şirketler, vb. .d., karmaşık meta-şirket biçimlerinden biridir - tüzel kişilik statüsüne sahip olmayan belirli sayıda ticari kuruluşun birliği.

Birçok kuruluş, sınai ve ekonomik birliklere üye olduklarında yasal, ekonomik ve idari bağımsızlıklarını tamamen veya kısmen kaybederler. Katı bir hiyerarşik yönetim yapısına (hisseler vb.) Sahip çeşitli kuruluş birliklerinin önemli bir dezavantajı vardır - düşük esneklik ve piyasadaki çeşitli değişikliklere hızlı ve etkili bir şekilde yanıt verememe.

Girişimcilik ağına katılan kuruluşlar böyle bir eksiklikten korunur. Küçük ve orta ölçekli işletmelerin böyle bir korumaya ihtiyacı var, hala biraz hareket özgürlüğü ve sınırsız hakları var.

Derneğin amaçları: piyasada rekabet gücü, tüm faaliyet alanlarında gelişme, piyasada başarılı bir konum, gelişme ve yeniliklerle çalışmadır.

Girişimci ağların oluşturulmasındaki ana öncelik, katılımcılarının tam etkileşimi temelinde ortaya çıkan sorunların çözümüdür; ağa dahil olan kuruluşların faaliyetlerinin verimliliğini artırmak; sinerjik bir etki elde etmek.

Çekiciliğini artıran girişimci ağların oluşturulması ve geliştirilmesi için ana ön koşullar şunlardır:

Tüm ağ katılımcıları için ortak hedeflerin varlığı;

Faaliyetlerin sonuçlarına tüm ortakların karşılıklı ilgisi;

Baskın kavramların ve mevcut görevlerin monotonluğu;

Projelerin ayrıntılı çalışması ve organizasyonuyla ilgili kararların rasyonelliği;

Ağ oluşumlarının tüm ortaklarıyla ilgili sorunların toplu çözümü;

Tüm ortakların eylem ve kararlarının koordinasyonunu garanti eden yönetim merkezlerinin mevcudiyeti;

Karşılıklı yarar sağlayan koşullarda iş ağına ücretsiz giriş;

Genel strateji ile mutabık kalınan ve ağın her bir üyesi tarafından üstlenilen yükümlülüklerin zamanında ve zorunlu olarak yerine getirilmesi;

Ortaklar arasında sürekli iletişim, dış ve iç ortamdaki değişikliklere sürekli ve zamanında yanıt.

Bir girişimcilik ağının oluşum aşamaları, kural olarak, bir iş biriminin entegrasyon ömrü için ön koşulların analizi ile başlar. Bize göre, varlıkları aşağıdakilere dayalı olarak rasyonel bir şekilde girişimci bir ağda birleştirmek için ön koşulları dikkate almak gerekir:

Bir ekonomik varlığın sahiplerinin (yönetiminin) tercihleri ​​ve sosyo-psikolojik durumu hakkında verilerin elde edilmesi ve değerlendirilmesi;

Sosyal odaklı tehlikelere ilişkin verilerin elde edilmesi ve değerlendirilmesi dış ortam(ve eğilimleri);

Bir ekonomik varlığın ana teknik ve ekonomik göstergelerini, karlılığını (ve eğilimlerini) karakterize eden verilerin elde edilmesi ve değerlendirilmesi.

Girişimci ağlar teorisinin incelenmesi, işleyişlerinin mevcut modellerinin incelenmesi, iki tanımlamayı mümkün kılmıştır. organizasyonel modeller girişimci ağlar: yatay ve dikey olarak entegre girişimci ağlar.

1. "Teknolojik zincir" ilkesine dayalı dikey olarak entegre ağlar, özerk ekonomik varlıkları birleştirir. Aynı zamanda, ağın konularından biri yönetici rolünü oynar: mevcut faaliyetleri düzenler, ağın gelişimi için stratejik bir plan oluşturur.

Yani, büyük bir şirket etrafında bir girişimcilik ağı kurulur. Bu durumda, ana şirket - ağın merkezi - daha küçük firmaları kendi etrafında toplar ve onlara aşağıdakilerin uygulanmasını emanet eder. belirli türler faaliyetler. Çeşitli ticari faaliyetlerde baskın konum, ağırlıklı olarak büyük şirket, müşteri olmak ve ağ hiyerarşik hale gelir. Kural olarak, bu durumda, küçük şirketler hızla daha güçlü bir ortağa boyun eğerler.

Bir örnek vermek gerekirse - 1990'larda, Amerikan otomobil üreticisi Chrysler, şirketin uzun vadeli istikrarlı bağları olan bağımsız parça ve ekipman tedarikçileri de dahil olmak üzere bir "genişletilmiş işletme" modeli yarattı. Kurumsal belgeler "yeni" Chrysler'i "araç modeli geliştirmede verimliliği en üst düzeye çıkarmak ve son tüketici için ürün değerini en üst düzeye çıkarmak için toplam maliyetleri en aza indirmek için birlikte çalışan birleştirilmiş bir tedarikçi ve alıcı grubu" olarak tanımladı. Bu tedarikçilerle uzun vadeli anlaşmaların bir parçası olarak, Chrysler yapılar oluşturdu. ortak yönetim kaynak akışları, yerleşik iletişim sistemleri, koordineli programlar ve tedarik lojistiği. Ortak ağı aracılığıyla, üretimi organize etme konusundaki yenilikçi deneyim hızla aktarıldı, personel, bilgi ve deneyim alışverişi yapıldı. Ortaklara yakınlık ile ilgili olarak üretim tesislerinin yeri konusunda temel olarak yeni kararlar alındı. Sonuç olarak, yeni modeller için geliştirme süresi kısaltıldı ve üretim kapasiteleri daha verimli bir şekilde yüklendi. Benzer örnekler, Procter & Gamble ev ürünleri üreticisinin ittifakı olan Japon şirketi Toyota ve en büyük ağ süpermarketler Wal-Mart ve diğerleri. İttifaklar oluşturma konusunda stratejik kararlar vermede kilit bir faktör, işlem maliyetlerini azaltma yeteneğidir. General Motors, en büyük Amerikan otomobil şirketidir. Avrupa, Asya, Kuzey Amerika'daki otomotiv firmaları ve tedarikçileri ile geniş bir iş ağı kurmuştur. Bazıları teknolojilerin değişimini kontrol ediyor, diğerlerinin ürünlerin diğer ülkelerin pazarlarına tanıtımını iyileştirmesi gerekiyordu, diğerlerinden iyileştirmeleri istendi. Üretim yöntemleri, dördüncü - aralığı güncellemek ve genişletmek vb. İyi kurulmuş bir iş ağının yardımıyla General Motors, dünyanın 35 ülkesinde üretim, 192 ülkede satış ve 77 yıldır (2008'e kadar) kurmuştur. en büyük üretici dünyadaki arabalar (2008'de - Toyota ve 2009'dan beri - Volkswagen). 2011'in sonuçlarına göre, endişe yine dünyanın en büyük otomobil üreticisi oldu, ancak Mayıs 2012'de tekrar Toyota ve Volkswagen'e yol verdi.

Rusya'da, bu tür iş ağları organizasyonunun ilerlemesi, büyük kuruluşların işlevlerini ortaklara devretmekten kaçınması nedeniyle engelleniyor. Sonuç olarak, bir alternatif olarak, bir proje modunda çalışabilen tek bir çekirdek ve birçok özerk ticari varlığın varlığı ile ayırt edilen otoriter holdingler ortaya çıkar.

2. Yatay olarak entegre ağlar, benzer ürünleri üreten ve çeşitli yan sanayilerin aynı pazarında faaliyet gösteren iş birimlerinin, dış kaynak kullanımı ilkelerine göre iş ağı içinde faaliyet gösteren altyapının bölümlerinin bir araya gelmesidir. Bu durumda, ağ, aynı zamanda mevcut faaliyetleri yöneten ve PS'nin gelişimi için bir strateji geliştiren yönetim kurulu olan bir meslektaş organı tarafından yönetilir.

Benzer büyüklükteki kuruluşlardan oluşan bir ağ. Ağa bağlı şirketlerin çoğu yasal açıdan bağımsızdır, ancak birbirlerinin işlerinde karşılıklı yarar sağlayan istikrarı korurlar. ekonomik plan. Şirketler bir ağda birleştirildiğinde bazı faaliyet alanları, örneğin hammadde ve malzeme temini, ürünler için satış sonrası hizmet, pazarlama araştırması, işe alım ve ileri eğitim konularında uzmanlaşarak bir ağ üyesinden diğerine aktarılabilir. Pazarlama araştırması. Söz konusu koşullar altında, girişimcilik ağı, en önemli ağ işletmelerinin yöneticilerini, sahiplerini, yatırımcılarını vb. içeren başkanlık konseyi (yönetim kurulu) tarafından yönetilir.

Küresel düzeyde bir girişimcilik ağı örneğini düşünün.

Eylül 1991'de Apple Computer, IBM ve Motorola arasında bir girişimcilik ağı oluşmaya başladı.

IBM, tek çipli işlemcilerin oluşturulmasında Apple'a işbirliği teklif etti. Bundan sonra Apple, IBM'den daha fazla mikroişlemci üretebileceğine inanarak Motorola'nın bu ağına katılmayı teklif etti (Apple, Motorola için önemli bir müşteriydi). Daha sonra bu üçlü ağa AIM (Apple, IBM, Motorola) adı verildi.

Ağa katılmanın bir sonucu olarak, herkes bundan faydalandı:

IBM, ağ oluşturmanın amacı olan minimum maliyetle tek çipli bir işlemciye sahip oldu;

Apple, piyasadaki en güçlü RISC işlemcilerinden birini aldı ve ücretsiz reklam IBM adı olarak yayınlarda;

Motorola, Apple ve IBM'e de pazarlayabilme özelliğine sahip son teknoloji ürünü bir RISC çipini ücretsiz olarak aldı.

Rus örgütlerinin katılımıyla bir örnek düşünün.

Transaero Havayolları, Ural Havayolları, Krasnoyarsk Havayolları, Eryo Kazakistan Grubu ve Amerikan Kıta Hava Yolları gibi çeşitli havayolları ile bir ağ düzenleyerek yeni bir havacılık ittifakının kurulduğunu duyurdu. Güzergah paylaşımı ve özel fiyatlarla biletlerin satışı için sağlanan organize ağ, yolcular için konforlu koşullar yarattı - artık uçuşlar arasında minimum zaman harcayabilir ve paradan tasarruf edebilirler.

Ek olarak, uygulamada dikey ve yatay olarak entegre edilmiş iş ağlarının özelliklerini birleştiren sözde birleşik iş ağları vardır.

Birleşik (dikey-yatay) bir girişimcilik ağında, ayrı aşamalara katılan her iki şirket birleştirilir. teknolojik süreç ve aynı ürünleri üreten firmalar, yardımcı üretim ağ üyelerine hizmet sağlamak.

Girişimcilik ağının modern örneklerinden biri, tüm özelliklerine sahip bir kümedir. Bu durumda iş ağı sanal bir bütünleşik yapıdır. Bununla birlikte, tüm finansal kararlar, aynı zamanda bir girişimcilik ağı için tipik olan, küme üyeleri arasındaki yerel uzlaşmalar temelinde toplu olarak alınır.

Bir ağ oluşturma kararı her zaman basit ve açık değildir. Başarılı gelişmeye rağmen, şirketler arası ortaklıklar aslında tartışmalı olmaya devam ediyor. Aynı anda hem firmanın hem de pazarın özelliklerini gösterirler. Bir yandan, girişimci ağlar tek bir firma gibi davranır, ortaklar ortaklaşa stratejik eylemleri koordine eder ve toplu kararlar. Öte yandan, piyasanın rekabet mekanizması ağ içerisinde işlemeye devam etmektedir. Sonucun başarısı birçok faktöre bağlıdır: birlik düzeyinin seçimi, stratejik çıkarların uyumluluğu, endüstrinin olgunluğu ve hatta, en az değil, kültürel özelliklerin ortaklığı.

Yukarıdakilere dayanarak, girişimci ağlar oluşturma düzeylerini sınıflandırmak mümkündür (Tablo 1). Tablo, girişimci ağların üç düzeyde olabileceğini göstermektedir.

tablo 1

Girişimci ağ oluşturma seviyelerinin sınıflandırılması

PS'nin oluşturulması	sınıflandırma kriterleri
İş seviyesi	Stratejik çıkarların uyumluluğu (teknolojik, pazarlama)	Pirelli Lastikleri + Cooper Lastiği (lastik endüstrisi) (arabalar)
	Mülkiyet biçimleri (anlaşmalar, ortak girişimler, ortaklıklar, ticaret birlikleri, franchising, lisanslama)	Citigroup + Oracle Şirketi (mülkiyete katılım olmadan) Express + Banksys + ERG + Etkileşim (ortak girişim)
	etkileşim mekanizması (iki taraflı, çok taraflı)	Microsoft + Motorola (çift taraflı) (ağ)
Endüstri Düzeyi	endüstri yapısı (endüstri içi, endüstriler arası)	Pirelli Lastikleri + Cooper Lastiği (lastik endüstrisi) Cisco Systems + Cap İkizler (sektörler arası)
	endüstri olgunluğu (köken, hızlı büyüme, olgunluk, daralma, düşüş)	Cisco Sistemleri + Motorola (hızlı büyüyen) (olgun endüstri)
Uluslararası seviye	Ülke bağlantısı (Ulusal ve uluslararası)	CiscoSystems + PeopleSoft (ABD) SAS (İskandinavya) + Lufthansa (Almanya)
	kültürel özellikler (sosyokültürel kimlik)	(Japon kümesi + İngilizce)

Örnek olarak, 20. yüzyılın 30'lu yıllarının başlarında dünyada görünmeye başlayan otel zincirlerinden bahsetmek uygun olur. Zincir oteller müşteriler arasında en popüler olanlardır, çünkü ünlü marka her zaman güvenilirlik, konfor ve kaliteli hizmet garantisi vardır.

Masada. 2, 2012'de otel zincirleri arasında İLK-10 dünya liderlerini göstermektedir1.

Tablo 2

Otel zincirleri arasında TOP-10 dünya lideri (2012)

	otel zinciri adı	otel sayısı		oda sayısı	Sahibi ülke
	InterContinental Oteller Grubu
	Hilton Worldwide
	Wyndham Otel Grubu
	Seçim Otelleri Uluslararası
	Starwood Otelleri ve Tatil Köyleri
	Carlson Rezidor Otel Grubu
	Hyatt Otelleri Şirketi

sonuçlar

1. Çoğu firma, rekabet gücünü artırmak için bir girişimcilik ağına girer. Bu, yalnızca bireyselliği korurken tavsiye edilir, aksi takdirde firma, diğer ağ katılımcıları uğruna kendi çıkarlarını göz ardı etme konumuna düşebilir.

2. Bir iş biriminin ağa girmesinin ana nedeni, ağ ortaklarıyla birlikte en etkin şekilde çözülebilecek sorunların varlığıdır.

3. Girişimcilik ağına girerken, her iş birimi kendi ekonomik potansiyel, yeni yönetim fikirlerinin ve kararlarının ortaya çıkması harekete geçirilir ve ağdaki katılımcıların tüm kaynaklarının birleşiminden girişimcilik ağında sinerjik bir etki elde edilir.

İnceleyenler:

Terentyeva T.V., Ekonomi Doktoru, Doçent, Birinci Rektör Yardımcısı, Ekonomi ve Yönetim Bölüm Başkanı, Vladivostok Devlet Üniversitesi ekonomi ve hizmet, Vladivostok;

Vorozhbit O.Yu., Ekonomi Doktoru, Profesör, Bölüm Başkanı Uluslararası iş ve Finans, Vladivostok Devlet Ekonomi ve Hizmet Üniversitesi, Vladivostok.

Çalışma 29 Aralık 2014 tarihinde editörler tarafından alındı.

bibliyografik bağlantı

Masyuk N.N., Kulik D.G. STRATEJİK PAYDAŞ ORTAKLIĞI: GİRİŞİMCİLİK AĞLARI // Basit Araştırma. - 2014. - Sayı 12-10. – S.2179-2184;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=36548 (31.10.2019 tarihinde erişildi). "Doğa Tarihi Akademisi" yayınevinin yayınladığı dergileri dikkatinize sunuyoruz.

ingilizce stratejik ittifak), karşılıklı faydalar (sinerji etkisi) elde etmek için şirketlerin faaliyetlerinin koordinasyonu ve kaynak işbirliği biçimlerinin ortak adıdır. S.p.'nin kalbinde. sermayeye karşılıklı katılım, üretimin geliştirilmesi ve çeşitlendirilmesinde stratejik çıkarların çakışması, satış pazarlarının genişlemesi, yeni pazarlara giriş vb. S.p. katılımcı firmaların faaliyetlerinin koordinasyonunu içerir. İşbirliğinin derinleştirilmesi ve kaynakların havuzlanması derecesine göre, aşağıdakiler ayırt edilir. S.p. formları: yeni üretimin geliştirilmesi için bir firmanın personelinin diğerinin uzmanları tarafından eğitimi; ürünlerin üretimi, montajı ve transferi konusunda bir anlaşma (tazminat anlaşmaları "geri alım" - geri alım); lisans altında bir patentin devri; ortak barındırma anlaşması Pazarlama araştırması; anket çalışması, Ar-Ge ve ortak üretimde ortaklık. Stratejik ortaklar yerli ve yabancı firmalar arasından seçilebilir. Aynı zamanda, hem eşit büyüklükteki firmalar hem de ölçek ve pazar kapsamı bakımından farklılık gösteren firmalar ortak olurlar. Genellikle S.p. bir etkili yol küçük firmaların (özellikle ileri teknoloji ile uğraşanların) benzersiz ürünleriyle yeni pazarlara girmeleri için. Yaygın bir S.p. - katılımcıları faaliyetlerini hem kısa hem de uzun vadede koordine eden girişimci ağlar. Önemli bir S.p. sözde olanlardır. bilim, yüksek teknoloji üretimi, modern bilgisayarlı altyapı ve mesleki eğitimin etkileşiminin yürütüldüğü teknoloji parkları (bilim şehirleri).

"Personel memuru. İK yönetimi(personel yönetimi)", 2013, N 5

İŞ VE İK: STRATEJİK ORTAKLIK KURALLARI

İş pratiğinde son yıllar"İK - stratejik ortak" ifadesi ortaya çıktı ve aktif olarak kullanılmaya başlandı. Renaissance Credit İnsan Kaynakları Kıdemli Başkan Yardımcısı Elena Loginova, bu konudaki düşüncelerini ve İK ile iş dünyası arasında başarılı bir stratejik ortaklık kurma konusundaki deneyimini paylaşıyor.

Elena, bu iş ve İK için ne anlama geliyor - stratejik bir ortaklık? Ve bu Rus şirketleri için ne kadar alakalı?

İK ve iş arasındaki stratejik ortaklık, dünkü İK departmanından İK evriminde doğal bir adımdır. Ancak İK'nın tam teşekküllü bir iş danışmanı olduğu çok fazla kuruluş yoktur ve İK'nın şirketin iş ve gelişim stratejisi üzerinde önemli bir etkiye sahip olan, iş kararları alan ve uygulayan eşit bir ortak olduğu sadece birkaç şirket vardır. değişir.

Her yıl, tüm iş alanlarında rekabet daha da yoğunlaşıyor. Uluslararası ve yerel tüm şirketler, sermaye, teknoloji, inovasyona yatırım yapmak ve güçlü bir marka oluşturmak gibi kaynakları optimize etmenin ve geliştirmenin yollarını arıyor. Ancak ne yazık ki, herkes stratejiler geliştirmeye ve genellikle en pahalı ve değerli kaynak olan personelin geliştirilmesine yatırım yapmaya hazır değil.

"İnsan kaynaklarının" rolü ve işin bunlara bağımlılığı elbette endüstriden endüstriye büyük ölçüde değişir ve bu etkinin bulunmadığı herhangi bir faaliyet alanı bulmak zordur. Tümü. Başarısı inovasyon ve yeni teknolojilerle ilişkilendirilen şirketlerin arkasında dahi dahi insanlar, ideolojik ilham verenler, bu yenilikçi fikirlerin uygulayıcıları var. Öyleyse neden bu faktörün bariz olmasına rağmen, artan rekabet karşısında, tüm iş liderleri İK'nın aşağıdakilerden birini yerine getirdiğini kabul etmeye hazır değil. anahtar işlevler sonuçlara ulaşmada? İş ortamınızda İK'dan büyümüş bir CEO düşünün. Maalesef böyle bir örnek bilmiyorum. Benim için eşit iş ortağı olarak İK teması, tüm İK faaliyetlerinin temeli, felsefesidir. Bir şirketin başarısı için güçlü bir İK gerektiğine, onun yardımıyla organizasyonun satışları artırabileceğine, yeni pazarlara girebileceğine, gelişebileceğine inanıyorum. Yeni ürün ve rekabette lider olun.

Peki nasıl tam bir ortak olur ve işletmelerin güçlü, profesyonel ve stratejik İK ihtiyacını hissetmesini sağlarsınız? Bir işletmenin bir iş ortağını tanımaya hazır olması için bir İK veya İK yöneticisinin sahip olması gereken yetkinlikler nelerdir?

Tüm İK uygulamaları ve teknolojileri uzun zamandır bilinmektedir ve sır değildir. Hepimiz bir şirketin bir yetkinlik modeline sahip olması, işe alım ve terfi için bir değerlendirme merkezi kullanması, yeteneklerle ilgilenmesi ve yedekleme planlamasına sahip olması, değerlendirme ve ücretlendirme arasında doğrudan bir bağlantıya sahip olması, liderler geliştirmesi, bir işveren markası geliştirmesi, inşa etmesi gerektiğini anlıyoruz. şirket kültürü. Ancak, tüm bu araçların varlığı bile İK'nın stratejik rolünü garanti etmez.

İK ve işletme arasında başarılı bir uzun vadeli stratejik ortaklık kurmak için beş temel kuralı vurgulayacağım.

İlk olarak, İK stratejisi ayrı olarak var olmamalı, bunun bir parçası olmalıdır. Genel stratejişirketler. Yani, İK stratejisi organizasyonun amaç ve hedeflerine dayanmalıdır. Ayrıca, böyle bir İK stratejisi her zaman genel İK eğilimlerini yansıtmaz. Örneğin, çoğaltılmış yetenek geliştirme programları yalnızca yöneticilerin buna hazır olduğu ve yetenek için gerçek beklentilerin olduğu organizasyonlarda uygulanmalı ve başlatılmalıdır. Aksi takdirde, bu tür programlar yalnızca kendi organizasyonlarında uygulama bulamayan, pazarda başka fırsatlar arayan "yıldızların" yaratılmasına yol açacaktır. Bu nedenle İK, işletmenin hedeflerini açıkça anlamalı ve iş stratejisinin uygulanmasıyla tutarlı İK araçlarını seçmelidir.

İkincisi, İK'nın işi iyi bilmesi ve anlaması gerekir. Bence bu, olmadan gerçek bir iş ortağı olmanın zor olduğu temel koşullardan biridir. İK direktörü tüm stratejik toplantılara katılırsa, İK bir bütün olarak iş süreçlerini anlar, iş göstergelerini bilir ve izler, yaklaşan değişiklikler hakkında bilgilendirilir, o zaman sadece bu durumda iş ile ikramiye programları hakkında eşit şartlarda bir diyalog olur. ve motivasyon sistemleri, İK - projelerin başlatılması aşamasında çözümler sunulmaktadır ve “önceden ortaya çıkan yangınları söndürmeyi” amaçlamamaktadır.

Üçüncüsü, İK işletmeyle anlaşılır bir dilde - sayıların dilinden - konuşmalıdır. Burada en önemli şey, bir kuruluş için sadece gerekli bir maliyet kalemi olan İK ve İK harcamaları ile ilgili temel kalıp yargılardan kaçınmaktır. Aslında, tüm İK faaliyetleri, nihai olarak organizasyonun karını etkileyen sayılara kolayca çevrilebilir. Sadece argümanlar değil, aynı zamanda finansal bir iş etkisi modeline sahip olmak, iş liderleriyle konuşmak çok daha kolaydır. Her İK, kuruma ne verdiği ve bunun sadece maliyetleri değil, aynı zamanda şirketin gelirini de nasıl etkilediği konusunda bir diyaloga hazır olmalıdır.

Dördüncüsü, İK ekibi, genel iş hedefleri konusunda tutkulu profesyonelleri içermelidir. Bir kuruluşta başarılı bir şekilde güçlü bir İK ortağı oluşturmanın anahtarlarından biri, kilit İK pozisyonlarındaki güçlü kişiliklerdir. İlgili ve ilgili bir yaklaşımı taklit etmek zordur, bu nedenle işletmeyle eşit düzeyde iletişim kurmaya hazır, faaliyetin genel sonucuyla içtenlikle ilgilenen kişileri seçin.

Son olarak, beşinci olarak, kuruluş veya üst yöneticileri ve hissedarları, İK'nın eşit rolüne hazır olmalıdır. Bu, görünüşe göre İK'nın her zaman etkileyemeyeceği ilkelerin ilkidir. Aynı zamanda, şirketin üst düzey yetkililerinin desteği olmadan, İK'nın stratejik rolünün tanınması, onun için eşit ve başarılı bir iş ortağı olması çok zordur. Nitekim pek çok kültürde Uluslararası organizasyonlarİK'nın rolü önceden yüksek oranda tanımlanmıştır ve kazanılması ve kanıtlanması gerekmez. Ancak öte yandan, iş dünyasında yer alan profesyonel İK olarak, iş sorunlarını çözmek için gerçek araçlar sunan hepimiz, bir kuruluşta İK'nın rolü algısını etkileyebiliriz.

Başta İK'nın stratejik bir ortak olarak İK'nın evriminde doğal bir adım olduğunu söylediniz. Ve sırada ne var - İK'nın rolü değişecek mi? Gelecekte şirkette personel servisinin varlığını nasıl hayal ediyorsunuz?

İş dünyası değişiyor ve daha karmaşık hale geliyor, bu nedenle İK departmanları yeni zorluklarla karşı karşıya. Sadece iş dünyası ile ortaklaşa olarak İK, şirketin mevcut profesyonellerin ve organizasyonun yöneticilerinin potansiyelini en üst düzeye çıkarmasına, iş liderlerinin koçu olmasına, insanların rahat çalışacağı ve geliştireceği bir şirket kültürü yaratmasına, yani genel olarak, yardımcı olabilir. , organizasyonun başarısına katkıda bulunan bir İK stratejisi geliştirin. Ve İK'nın gelecekteki ideal rolü hakkında konuşursak, o zaman bu sadece işin bir ortağı değil, aynı iş birimidir, İK direktörü aynı iş lideridir, sadece İK rolündedir ve bir İK değil iş hakkında bilgi edinmeye çalışan profesyonel. Ve bu durumda, bence gelecekte İK'dan büyümüş bir CEO'ya sahip olma şansı var.

STRATEJİK ORTAKLIK- (İŞBİRLİĞİ) (İng. stratejik ittifak) - karşılıklı yarar sağlamak için kaynakların işbirliği biçimlerinin ve şirketlerin faaliyetlerinin koordinasyonunun genel adı (sinerji etkisi). S.p.'nin kalbinde. nedeniyle firmaların yönetiminin işbirliği yatıyor ... ... Mali ve Kredi Ansiklopedik Sözlük

ingilizce ortak ekonomik ve stratejik hedeflere ulaşmak için bir şirketin daha büyük ve daha güçlü bir başka şirketle stratejik ortaklık işbirliği. İş terimleri sözlüğü. Akademik.ru. 2001... İş terimleri sözlüğü

Kamu-özel ortaklığı- (PPP), çok çeşitli faaliyet alanlarında sosyal açıdan önemli yatırım projelerini uygulamak için devlet ve iş dünyası arasında kurumsal ve örgütsel bir ittifaktır: stratejik olarak önemli endüstrilerin geliştirilmesinden ve ... ... Sözlük " İnovasyon faaliyeti". Şartlar inovasyon yönetimi ve ilgili alanlar

ORTAKLIKLAR, STRATEJİK- bir şirketin bazı ekonomik ve stratejik hedeflerine ulaşmak için kaynak sağlayabilecek daha büyük ve mali açıdan daha güçlü bir şirketle işbirliğini ifade eden bir terim; Ayrıca şöyle bilinir... Büyük Ekonomi Sözlüğü

Kamu özel ortaklığı (PPP), sosyal açıdan önemli görevleri karşılıklı olarak yararlı koşullarda çözmek için devlet ve iş dünyası arasında bir dizi orta ve uzun vadeli etkileşim biçimidir. İçindekiler 1 Tarih 2 Kamu özel kavramı ... ... Wikipedia

X5 Perakende Grubu- (X5 Perakende Grubu) Geçmişi X5 Perakende Grubu, X5 Perakende Grubu yönetimi, X5 hayır kurumu politikası X5 ile stratejik ortaklık, perakende zincirleri Pyaterochka, Perekrestok, Karusel, Kopeyka, sermaye yapısı X5… … yatırımcının ansiklopedisi

1992-1996'da Rus-Amerikan ilişkileri- 1992-1996'da Rus dış politikasında Amerikan yönü baskın hale geldi. Değişen dünyada her iki devletin dış politika stratejilerinin kavramsal temelleri atılıyor, Rus-Amerikan oluşumu yaşanıyordu... ... habercilerin ansiklopedisi

modernizasyon- (Modernleşme) Modernleşme, çeşitli yeni güncellemeler getirerek modernitenin gereklerine göre bir şeyleri değiştirme, daha ileri koşullara geçiş sürecidir.Modernleşme teorisi, modernleşme türleri, organik ... ... yatırımcının ansiklopedisi

Makalenin konusunun önemi sorgulanır. Lütfen makalede konusunun önemini, belirli önem kriterlerine göre önem kanıtı ekleyerek veya özel önem kriterlerinin olması durumunda ... ... Wikipedia

Koordinatlar: 57°35′26″ s. ş. 39°50′49.5″ D / 57.590556° K sh ... Vikipedi

Kitabın

• Anahtar Müşteri Yönetimi: Etkili İşbirliği, Stratejik Ortaklıklar ve Satış Büyümesi Stephen Shiffman. En önemli müşterilerinizle nasıl güçlü ilişkiler kurar ve sürdürürsünüz? önemli müşteriler yeni fırsatlar? Stephen Schiffman'ın ipuçları ve stratejileriyle satışları nasıl artıracağınızı öğreneceksiniz ve…
• Anahtar hesap yönetimi. Stephen Shiffman'dan Etkili İşbirliği, Stratejik Ortaklıklar ve Satış Büyümesi. En önemli müşterilerinizle nasıl güçlü ilişkiler kurar ve sürdürürsünüz? Önemli müşterilerden yeni fırsatlar mı bekliyorsunuz? Stephen Schiffman'ın ipuçları ve stratejileri ile satışlarınızı nasıl artıracağınızı öğreneceksiniz...

İçin İlk aşama uluslararası işbirliğinin siyasi analizi, tutarlılık ve karmaşıklık eksikliği ile karakterize edildi. Ülkeler arası ilişkilerin jeopolitik ve ulusal nedenleri, biçimleri, içeriği, amaçları ve sonuçları gibi konuların bilim adamlarının dikkatini çekmeye başladığı 1980'lerden itibaren durum değişmeye başladı. Medyada ve kamusal söylemde, artık uluslararası işbirliğinin kavramsal aygıtına sıkı sıkıya yerleşmiş olan "stratejik ortaklık" ifadesi giderek daha fazla kullanılmaktadır.

peki neyi temsil ediyor stratejik ortaklık modern uluslararası ilişkilerde özü nedir ve diğer ikili veya çok taraflı işbirliği türlerinden nasıl farklıdır? Ülkeler arasındaki ilişkiler stratejik ortaklık aşamasına nasıl evriliyor ve bu süreç hangi faktörlere bağlı?

"Stratejik ortaklık" ilişkileri. Bu terimin uluslararası belgelerde düzenli olarak kullanılmasına rağmen, Bilimsel edebiyat, medya ve gündelik hayatta, hem dış hem de iç siyaset biliminde yeterince çalışılmamıştır. "Stratejik ortaklık" terimi iş dünyasında da giderek daha fazla kullanılmaktadır. Ayrıca, böyle bir ortak, şirketin yeniden inşası veya reformu sırasında en önemli görevlerini çözmede uzun vadeli olarak işbirliği yapan bir şirkettir.

Siyasi sözlükte "stratejik ortaklık" kavramı nispeten yakın zamanda ortaya çıktı. "Uluslararası ilişkilerde stratejik ortaklık kavramı, " soğuk Savaş". Stratejik ortaklık hakkında Kuzey Amerika'dan çok Avrasya uzayında konuşmaya başladılar, çünkü çöküşle birlikte Sovyetler Birliği ve Doğu Bloku, iki kutuplu dünyanın sonu ve "sorunlu ve belirsiz dönemlerin" başlamasıyla birlikte Rusya, Çin, Hindistan başta olmak üzere birçok ülke, yüz yüze mücadele ihtiyacından kaynaklanan "yalnızlık" sendromunu yaşadı. tek süper güç. 1990'ların başında, stratejik ortaklık fırsatçı hale geldi, çünkü bazı devletler onu güvenliklerini sağlamak için bir tür kalkan olarak kullanmaya çalıştı, diğerleri - yeni siyasi alana sızmak için bir "Truva atı" ve yine de diğerleri - "altın" olarak. ekonomik çıkarlarını çözmenin anahtarıdır. Bununla birlikte, terimin yaygın kullanımı biraz sonra başladı, ancak tarihin iradesine göre, gelecek yüzyılda ve bin yılda zaten oldu.

"Stratejik ortaklık" kavramının böyle bir kronolojik bağlamsallaştırılması, dilsel kaynaklar, özellikle modern sözlükbilim tarafından kanıtlanmıştır. İngilizcede. "Stratejik ortaklık" olarak tercüme edilebilecek yayınlanmamış makalesinde yeni form Uluslararası ilişkilerde dernekler mi?”, Bielefeld Üniversitesi'nde (Almanya) doktora öğrencisi olan Louis Blanco aşağıdaki örnekleri veriyor:

1. British National Corpus, çeşitli gazetelerden, kitaplardan ve dergilerden alınan, 1980'den 1993'e kadar etkileyici bir İngilizce metin koleksiyonundan oluşur. Stratejik ortaklık ifadesinin aranması, bağlamda bir kez değil, yalnızca 6 vaka döndürdü Uluslararası ilişkiler.

2. Tarihsel Amerikan İngilizcesi Derlemi (Corpus of Historical American English), 1810-2000'de ABD'de derlenen çok çeşitli metinlerle temsil edilir. Arama sonuçları: "Stratejik ortaklık" terimi sadece 11 kez, 1980'de ise sadece bir kez kullanılmış ve dış politika ile ilgili değildi. 1990'larda 5 kez bir araya geldi ve her durumda ABD'nin diğer ülkelerle ikili ilişkileri hakkındaydı. "Stratejik ortaklık" kavramı ilk kez 1992'de, metnin ABD-Türkiye ilişkileri hakkında konuştuğu zaman kaydedildi. Ve 2000'li yıllarda, uluslararası ilişkiler bağlamında 5 vakanın tamamında bize ilgi kavramından bahsedildi.

3. Nihai kaynak olan Corpus of Contemporary American English'in 1990-2010 dönemine ait bir metin veri tabanı ile aranması aşağıdaki sonuçları verdi: 1990-1994'te bir kullanım; 29 - 1995-1999'da; 33 - 2000-2004'te; 45 - 2005-2010'da

Bu nedenle, uluslararası ilişkilerde "stratejik ortaklık" söyleminin sürekli genişlemesi, yalnızca siyaset bilimi tarafından değil, aynı zamanda dilsel yollarla da kanıtlanan bilimsel bir bakış açısıyla oldukça açıktır.

"Stratejik ortaklık" kavramı karmaşık olduğu için, bu olguyu tanımlamadan önce, terimin kendisini oluşturan kelimelerin etimolojisine dönelim. strateji(diğer - Yunanca Στρατηγία "komutanın sanatı"), sözlük tanımına göre - uzun bir süreyi kapsayan fiili faaliyetin genel bir planı, karmaşık bir hedefe ulaşmanın ana yolları. Bir eylem yolu olarak strateji, başarıya ulaşmak için bir durumda gerekli hale gelir. Ana hedef yetersiz mevcut kaynaklar. Strateji, "kaynaklar - hedef" ekseni boyunca ara taktik görevlerin çözümü yoluyla ana hedefe ulaşır. Devletin dış politika stratejisi, en üstte durduğu bir piramit olarak temsil edilebilir. stratejik hedef, amaç ve hedeflerin daha ileri hiyerarşisini belirler. Bir strateji geliştirmek, öncelikli hedefleri belirlemek ve bu hedeflere ulaşmak için kaynakları kullanmak anlamına gelir.

Böylece devletin dış politika stratejisi, gücünü veya devletler birliğini koruma ve artırmada amaçlarına veya ortak devletlere (müttefiklere) ulaşmak için araç ve yöntemleri belirler.

"Ortaklık" terimi en genel anlamıyla "bir amaca ulaşmak için karşılıklı işbirliği ve sorumluluk ile karakterize edilen bireyler veya gruplar arasındaki ilişkiler" olarak tanımlanabilir. Bu ifade, tarafların bir amaç için karşılıklı olarak yararlı bir ilişki içinde olduklarını ve kararlarının ortağın çıkarlarıyla tutarlı olmasını sağlamaktan sorumlu olduklarını göstermektedir.

"Strateji" ve "ortaklık" tanımlarını birleştirir ve uluslararası ilişkiler alanına aktarırsak, aşağıdakileri elde ederiz. genel tanım stratejik ortaklık uluslararası ilişkilerde: “eşit konuların uzun vadeli karşılıklı yarara dayalı işbirliği Uluslararası seviye ulus-devlet sorunlarının çözümü adına ortak hedeflere ulaşmaktır”.

"Stratejik ortaklık" kavramının formüle edilmiş temel tanımı, yalnızca uluslararası işbirliği pratiğinde ne olduğunun veya ne olması gerektiğinin içeriğinin çerçevesini verir.

Bu terimin uluslararası ilişkilerin hangi özelliklerini ima ettiğini daha ayrıntılı olarak karakterize etmek gerekir. Bu görevin pratik önemi, "stratejik ortaklık" kavramının aşağıdakilere nasıl uygulanabileceğini belirlemektir. modern ilişkiler Kazakistan Cumhuriyeti başta olmak üzere dış dünya ile Güney Kore. İlişkinin stratejik bir düzeye geçmelerine izin veren ve bunu engelleyen yönlerini incelemek gerekir. "Stratejik ortaklık" terimi, politikacıların sözlüğüne sıkı bir şekilde girmiştir ve genellikle ilişkilerin veya ilişkilerin özel önemini vurgulamak gerektiğinde kullanılır. şimdiki an. Açıktır ki, her özel durumda, politikacılar stratejik ortaklık ile ilişkilerin farklı bir şekilde detaylandırılmasını ve bir gündemi kastetmektedirler. Bazen "stratejik ortaklık" kavramının paradoksal yorumları vardır. Örneğin Cumhurbaşkanı B. Tadiç, Sırbistan'ın dış politikanın dört ayağı olduğunu söyledi: AB, Rusya, ABD ve Çin ve uzun vadede dış politikanın ana doktrini olacaklar. Politika gazetesine de, Sırbistan'ın AB üyeliğinin merkezi bir siyasi hedef olduğunun asla göz ardı edilmemesi gerektiğini vurguladı ve ABD, Rusya ve Çin ile stratejik ortaklığının bu hedefe ulaşılmasına engel olmadığını değerlendirdi.

Ancak Sırbistan'ın toprak bütünlüğünü tanımayan ve ayrıca Kosova'nın Sırbistan'dan ayrılmasını teşvik eden ve Sırbistan'ın tanımadığı bir devletle ne tür bir stratejik ortaklık olabilir?

Yukarıdaki örnek, "stratejik ortaklık" teriminin kullanımının her zaman haklı olmadığını ve bunun bir sonucu olarak öneminin büyük ölçüde değer kaybettiğini göstermektedir. Ülkelerin ulusal güvenlik ve dış politika alanındaki ana görevlerini çözmede, iç kalkınma için elverişli koşullar yaratmak üzere tasarlanmış bir müttefik ilişkisi veya ortaklığı olarak orijinal anlamını yitirmiştir. Bu terim, daha çok, daha önce devletler arasındaki ticari ve ekonomik ilişkilerde "en çok kayırılan ulus" olarak adlandırılan, basit, dostane uzun vadeli ilişkilerin kurulması anlamına gelir. Jonathan Hoslag'ın AB ile Çin arasındaki stratejik ortaklık hakkındaki makalesini iki kısma ayırması tesadüf değil:

1. Kağıt Üzerinde Stratejik Ortaklık (“Kağıt Üzerinde Stratejik Ortaklık”);
2. Uygulamada Stratejik Ortaklık ("Uygulamada Stratejik Ortaklık").

Sözde ve kağıtta stratejik ortaklığı pratikte gerçek olandan ayırt etmek, diğer uluslararası ilişki türlerinin dışında kalacağı bir çemberin ana hatlarını çizmek için aşağıdakiler temel kriter olarak alınabilir:

Gerçekleştirilmesi ancak tarafların çabalarının uzun vadede ciddi koordinasyonu ile mümkün olan temel olarak önemli hedeflerin varlığı;

Taraflarca stratejik ortaklığın geliştirilmesinin amaç ve ilkelerinin ortak bir anlayışı;

kullanılabilirlik Yasal çerçeve işbirliğinin içeriğinin ve uygulanması için mekanizmaların belirlendiği ortaklıklar;

Varoluş kurumsal düzenlemeler stratejik ortaklığın gerçekleştirilmesi yoluyla gerçekleştirilmektedir.

Uluslararası ilişkilerde çok vektörlü yapı, özellikle önemli, hayati ortak devletlerle bağların münhasırlığını engellemez.

Küreselleşme çağında uluslararası ilişkiler konuları arasında artan karşılıklı bağımlılık bağlamında, kaynak ve güç potansiyeli veya gelişmişlik derecesi ne olursa olsun, dünyadaki hiçbir ülke dış güçlerden etkilenemez. Hiçbir ülke, askeri ve ekonomik olarak ne kadar güçlü olursa olsun, diğer ülkelerden izole olarak zamanımızın en akut sorunlarıyla baş edemez. Bunlara ancak yakın uluslararası işbirliği çerçevesinde direnilebilir. Bu koşullar altında, tek tek devletlerin görevi, dış ve iç politikanın temel konularında önceki yaklaşımların gözden geçirilmesi ve yenilerinin geliştirilmesi yoluyla yeni ortama hızla uyum sağlamaktır.

Uzmanlara göre, stratejik bir ortaklığın özü, ortakların güçlerini birleştirerek hayati iç ve dış politika hedeflerine ulaşmalarına izin veren böyle bir devletlerarası etkileşimin varlığıdır.

Bu nedenle, stratejik bir ortaklık, onu diğer uluslararası ilişki türlerinden ayıran 5 ana bileşen içerir.

Birinci olarak, stratejik ortaklık, net ortak hedefler, hedefler ve çıkarlar gerektirir.

İkincisi, süresi ve zaman içindeki sabitliği ile ayırt edilir.

Üçüncüsü, stratejik bir ortaklıktaki hedefler çok boyutlu olmalı ve ekonomik, politik ve askeri çıkarlar alanlarına yayılmalıdır.

Dördüncü, stratejik ortaklığın küresel bir düzeyi vardır.

Ve sonunda beşinci, Teşvikler ve hedefler, diğer uluslararası ilişkiler türlerinde elde edilemeyecek, yalnızca stratejik ortaklıkta gerçekleştirilemeyecek nitelikte olmalıdır.

Sonuç olarak, bu 5 değişken stratejik bir ortaklığın özünü oluşturur. Güvenilirliği, tarafların birbirlerinin çıkarlarını dikkate almaya karşılıklı olarak hazır olmaları, işbirliğinin uygulanması için etkili mekanizmaların varlığı ve ortaklıkların disiplini ile belirlenir.

Aziza ALMUKANOVA