Kdaj je zunanje izvajanje upravičeno? Koncepti procesa zunanjega izvajanja in projekta zunanjega izvajanja Vrste IT dejavnosti, ki jih zajema zunanje izvajanje

Poslovodstvo v sodobnih razmerah zahteva, da se kompleksne odločitve sprejemajo v realnem času. Huda konkurenca prisili menedžerje, da aktivno uporabljajo ves današnji tehnološki potencial, da bi pritegnili bolj kvalificirane delovna sila inovirati brez odlašanja.

Koncept zunanjega izvajanja kot načelo nove strategije upravljanja je leta 1963 ustvarilo podjetje Electronic Data System (EDS), ki je še vedno specializirano za zunanje izvajanje informacijske tehnologije oziroma IT outsourcing. Vendar je zunanje izvajanje postalo predmet znanstvenih raziskav šele v 80. in 90. letih prejšnjega stoletja. prejšnjega stoletja. Od tega trenutka so se začele pojavljati publikacije, v katerih so s konstrukcijo različnih modelov ekonomisti in praktiki poskušali najti optimalno strategijo izvajanja zunanjega izvajanja, pa tudi publikacije, posvečene različnim vidikom uporabe zunanjega izvajanja v dejavnostih podjetja. Danes je zunanje izvajanje enako pomembno kot reinženiring v devetdesetih letih. Pred desetimi leti se je ta koncept redko omenjal, zdaj pa je zunanje izvajanje tako pogosto kot glavne funkcije podjetij – raziskave in razvoj, proizvodnja in delo s kadri.

Zgodilo se je, da so tiste dejavnosti, ki so veljale za sekundarne ali obrobne, prenesle na zunanje izvajanje. V daljnih petdesetih letih 20. stoletja. zunanje izvajanje za majhno podjetje je veljalo za priložnost, da se izognemo številnim omejitvam, za veliko podjetje pa je veljalo za znak premalo organiziranega poslovanja in celo za pokazatelj finančne stiske.

Sčasoma se je veliko spremenilo. Danes zunanje izvajanje aktivno uporabljajo tako velika kot mala podjetja. Veliko poslovnih procesov je oddanih zunanjim izvajalcem (slika 1).

riž. 1. Poslovni procesi,spredajzunanje izvajanje

Ker se obseg zunanjega izvajanja širi, stare nadomeščajo sodobnih konceptovširoko uporabljajo voditelji nove generacije, ki že razmišljajo v globalnih kategorijah. Zunanje izvajanje zanje pomeni ohranjanje določene svobode delovanja v smislu strategije za razvoj ključnih področij, koncentracijo prizadevanj, organiziranost, pridobivanje dodatnih vzvodov vpliva, učinkovito ocenjevanje stroškov in hitro odzivanje na spreminjajoče se razmere na trgu – torej progresivno , sodoben, prilagodljiv pristop. pozitivno podobo zunanje izvajanje ustvarja tudi poslovni tisk, naslovljen na tiste, ki sprejemajo odločitve upravljanja: obstajajo redne publikacije o uspešni projekti, pa tudi nasprotni primeri (o neučinkovitem poslovanju dobesedno "pol paraliziranih" podjetij s pretirano napihnjenimi kadri, katerih vodje si ne upajo zmanjšati številnih neproduktivnih delitev in opustiti izvajanje ustaljenih rutinskih funkcij). Kakšen napredek v samo nekaj desetletjih! Zunanje izvajanje je res v modi.

Ta proces postane kognitivni. Podjetja raziskujejo možnost zunanjega izvajanja v tistih funkcionalnih enotah in na tistih področjih dejavnosti, ki so doslej veljala za "nedotakljiva". Primeri vključujejo človeške vire, nabavo, odnose s strankami, finančna dejavnost in revizijo ter garancijski servis.

V tabeli. 1 predstavlja glavne prednosti in slabosti, ki so značilne za zunanje izvajanje kot element upravljanja.

Tabela 1.Prednosti in slabosti zunanjega izvajanja

Prednosti

Pomanjkljivosti

1. Osredotočite se na osnovno dejavnost 2. Dostop do virov in sredstev, ki niso na voljo (strokovni kadri, finančni, informacijski viri, proizvodni skladi) 3. Znižanje stroškov funkcij, prenesenih na zunanje izvajanje 4. Zmanjševanje tveganj s kolektivnimi naložbami 5. Izboljšanje kakovosti 6. Ni treba imeti na voljo sredstev za mobilizacijo, vlagajte v sekundarna področja dejavnosti 7. Minimizira se odvisnost od subjektivnih razlogov za ustavitev poslovnih procesov (bolezen zaposlenih, konflikti) 8. Povečanje produktivnosti dela z osredotočanjem na glavna področja in učinkovitejšo rabo človeškega dela 9. Ker je količina znanja in kvalifikacij vsakega posameznega specialista omejena, lahko z uporabo zunanjih izvajalcev pritegnete "kolektivno" inteligenco 10. Uporaba izkušenj in »algoritmov« nekoga drugega za reševanje problemov 11. Dostop do najnovejše tehnologije

1. Izguba nadzora nad zunanjimi funkcijami 2. Uhajanje informacij 3. Zmanjšanje kakovosti zaradi nepoštenosti zunanjega izvajalca 4. Pojav odvisnosti od partnerja, zlasti če so bile nanj prenesene pomembne funkcije ali funkcije, povezane s kroženjem sredstev 5. Zaplete logističnih procesov 6. Socialne napetosti in odkrit odpor osebja, premeščenega na stran 7. Možnost zarote ponudnika storitev (izvajalca) z zaposlenim v podjetju naročnika, ki ga obvladuje: cene so napihnjene, razlika pa se deli na polovico (povrat!) 8. Dobičkonosnost nosilca dejavnosti je odvisna od stopnje ekonomske učinkovitosti proizvajalca 9. Grožnja ločitve vodstva od poslovne prakse 10. Omejevanje možnosti za usposabljanje in rast svojih strokovnjakov 11. Uporaba zastarelih tehnologij s strani dobavitelja, odpis starih osnovnih sredstev ipd.

Zunanje izvajanje kot pojav se je začelo intenzivno razvijati šele v zadnjem desetletju. Izkazalo se je, da so podjetja pod vztrajnim pritiskom delničarjev, ki zahtevajo rast prihodkov, zainteresirana za prerazporeditev virov in njihovo usmerjanje na tista področja, kjer je primanjkovalo (ali za krepitev »temeljnih konkurenčnih prednosti«) ter za reševanje strateške cilje soočeni s podjetjem. Takšne težave je mogoče rešiti različne poti vključno z zunanjim izvajanjem. Ob tem se razvijajo komunikacije in telekomunikacije (diseminacija E-naslov, celična komunikacija itd.) je močno poenostavilo izvajanje in koordinacijo dejavnosti različnih strukturnih oddelkov družbe. Ko se odločajo, ali bodo določene funkcije izvajali sami ali za to uporabili tretje organizacije, praviloma najprej ocenijo gospodarski učinek. Opažamo štiri glavne razloge za ekonomsko naravo prehoda na zunanje izvajanje (slika 2).

riž. 2. Glavni razlogi za prehod na zunanje izvajanje

Zmanjšanje cene. Učinek znižanja stroškov je praviloma glavni in zadosten pogoj za prenos dela funkcij na tretjo organizacijo. Potrebno je analizirati situacijo glede na najbolj obsežne postavke stroškov. To lahko zadeva tako neposredne stroške - glavni proizvodni proces kot posredne. Če želite analizirati in ugotoviti izvedljivost zunanjega izvajanja nekaterih funkcij, ki znižujejo stroške, lahko vključite zunanje organizacije, ki so specializirane za strogo določena področja dejavnosti in imajo tudi precej velike izkušnje s praktičnim delom.

Pretvarjanje fiksnih stroškov v spremenljivke. Obstajata dva vidika motivacije. Prvič, z uporabo že pripravljene infrastrukture druge organizacije se zmanjšajo režijski stroški (zmanjšajo se stroški vzdrževanja dejavnosti lastnih oddelkov, na primer stroški kapitalske gradnje in plač). Drugič, obstaja prerazporeditev tveganj, od katerih se nekatera prenesejo na vpleteno organizacijo. Pogodbe o zunanjem izvajanju tako določajo, da bo plačilo za opravljeno delo vključene organizacije odvisno od konkretnih rezultatov. Poleg tega je možno minimizirati plačila zaradi prekomernega izpolnjevanja obsega prodaje s strani vključene organizacije.

Učinkovitejše izvajanje funkcij. Ne glede na nabor ponujenih storitev (vodenje plačilnih računov, razvoj lokalnih računalniških omrežij, Vzdrževanje zgradbe ipd.) bo tretja oseba svoje delovno področje obravnavala bolj profesionalno. Hkrati pa bo znižanje stroškov posledica ne le učinka povečanja obsega opravljenega dela, temveč tudi uporabe alternativni pristopi organizirati takšen proces. Znano je, da specializacija zagotavlja kompetence. Hkrati je še posebej pomembno, da lahko visokokvalificirano podjetje prispeva k profesionalni rasti ljudi s specifičnimi sposobnostmi, na primer zmožnostjo sestavljanja oglaševalskih sloganov. Zlasti, ko bo delal po naročilih svojih strank (v tem primeru oglaševalcev), se bo tak specialist aktivno razvijal na področju svojih poklicnih interesov in našel uporabo svojega zelo specifičnega znanja na tistih področjih, ki so lahko precej oddaljena, npr. na primer do promocijske dejavnosti. Glede na takšne trenutke oglaševalska agencija lahko hkrati vodi oglaševalsko kampanjo, osredotočeno na prodajo računalnikov, avtomobilov ali oblačil. Kot rezultat poglobljenega razumevanja mehanizma ustvarjanja in vpliva oglaševanja na potencialne stranke se sestavijo takšne fraze, ki potencialnim kupcem ne bodo postale le prazna fraza, temveč jih bodo spremenile v aktivne kupce.

Drug razlog, ki prispeva k rasti učinkovitosti dejavnosti, ko se obrnemo na zunanje izvajanje, je racionalen pristop k reševanju problema, ki se izvaja od zunaj (daje podjetju možnost, da revidira lastne metode organizacije dela, to pomeni, da pregled prioritet in vrstnega reda njihovega izvajanja z ničelnega izhodišča).

Sprostitev in prerazporeditev virov. V tem primeru obstajata tudi dva vidika motivacije. Prva od teh je prerazporeditev virov (delovni čas, trud, osnovna sredstva, prostor, denar itd.) za doseganje alternativnih ciljev, ki so trenutno najpomembnejši za podjetje. Osvobajanje virov, tako da jih je mogoče manevrirati za reševanje bolj perečih ali bistvenih problemov, odpravlja glavne ovire za uspeh.

V zadnjem času se poslovni tisk začenja osredotočati na drug vidik. Pogosto pride do situacije, ko vodstvo podjetja, ki dobro ve, kako organizirati delo v svoji organizaciji, da bi doseglo želene rezultate, ne more premagati notranji upor. Interesi podjetja, še posebej velikega, so večplastni in dvoumni, zato zunanje izvajanje vse bolj opozarja nase.

Kljub obstoječim pomanjkljivostim koncept zunanjega izvajanja omogoča povečanje učinkovitosti dejavnosti v hitro spreminjajočih se razmerah, kar je značilno za sodobno gospodarstvo, z vse bolj kompleksnimi tehnološkimi rešitvami in vedno večjimi zahtevami glede kakovosti tako za proizvodno bazo kot za usposobljenost kadra. , na eni strani, in potreba po zmanjšanju stroškov za povečanje konkurenčnosti podjetja - na drugi.

Zunanje izvajanje je torej odgovor na zahteve maksimalne fleksibilnosti, prilagodljivosti spreminjajočim se razmeram na trgu in sodobnega elementa učinkovitega upravljanja.

Primernost zunanjega izvajanja: uporaba zunanjega izvajanja pri dobavi oblačilnega podjetja

Za preživetje v razmerah sodobne konkurence se morajo podjetja nenehno prilagajati okolju, spremljati spremembe v zunanjem okolju, spreminjati (predvsem v smeri, v kateri lahko najbolje uresničijo svoje zmožnosti), se osredotočajo na tiste poslovne procese, ki izvajajo kvalificirano . Sprememba oblik in metod vodenja podjetja zasleduje cilj temeljnega premisleka in korenite preobrazbe poslovnih procesov z namenom povečanja učinkovitosti dejavnosti in stopnje konkurenčnosti.

Zaradi dejstva, da je ponudnik storitev zunanjega izvajanja organizacija, specializirana za preučevano vrsto poslovanja, se kakovost izdelkov poveča, vodstveni viri pa se koncentrirajo z zmanjšanjem števila upravljavskih objektov.

Preden pa se sprejme končna vodstvena odločitev o prenosu preučevanega podjetja v zunanje izvajanje, mora vodstvo analizirati tako imenovano slabo stran zunanjega izvajanja, ki temelji na merilih za zavrnitev prenosa podjetja v zunanje izvajanje.

Dejavniki zavrnitve prenosa poslovanja na zunanje izvajanje

Glavni in glavni dejavnik pri zavrnitvi uporabe zunanjega izvajanja je potencialni monopol s strani morebitnega izvajalca zunanjih storitev, saj lahko izvajanje funkcij zunanjega izvajanja s strani monopolista povzroči nerazumno in močno zvišanje cene izdelkov ali storitev zunanjega izvajanja. .

Pomanjkanje zanesljivih ponudnikov storitev v tem poslovnem sektorju predstavlja dodatna tveganja, ki jih v neprekinjenem poslovnem procesu organizacije ne bi smeli tolerirati.

Zmanjšanje učinkovitosti pod zahtevano raven obljublja organizaciji znatno povečanje pogojev za izvajanje storitev s strani zunanjega podjetja, kar upočasni glavni proizvodni proces.

Faktor "povečanje stroškov" kaže na nevarnost večkratnega povečanja stroškov proizvodnje lastnih izdelkov. Vendar pa morate v tem primeru prilagoditi kakovost in odstotek stroškov lastnega dela ter njegovo tržno ceno.

Ob prisotnosti zgoraj navedenih negativnih dejavnikov je mogoče rešiti problem odrezavanja neosnovnih industrij (poslov), na primer s pomočjo tujih zunanjih podjetij. Hkrati bo višja cena izdelkov kompenzirana z večjo konkurenčnostjo, nižjo stopnjo napak in izboljšano zmogljivostjo.

Pri prenosu podjetja na zunanje izvajanje je pomemben in odgovoren korak oblikovanje in podpis pogodbe o zunanjem izvajanju. Za uspešno izvajanje poslov zunanjega izvajanja, predvsem mednarodnih, je v fazi razvoja in sklenitve pogodbe o prenosu potrebno natančno preučiti in v pogodbi upoštevati vsa ključna vprašanja in probleme zunanjega izvajanja.

Primer

Razmislite o uporabi zunanjega izvajanja v sodobnem svetu industrijsko podjetje LLC "Šivalno podjetje "Leader"" v Omsku (podjetje je bilo ustanovljeno leta 2002).

Danes je podjetje znano v številnih mestih Sibirije, Urala in Daljnji vzhod. Široko razvito maloprodajna mreža v Omsku so podjetniške trgovine, katerih glavne funkcije vključujejo študij in oblikovanje povpraševanja potrošnikov. Podjetje se ukvarja s proizvodnjo vrhnja oblačila: moški, ženski asortiman, pa tudi oblačila za šolarje.

V dejavnostih LLC "Šivalno podjetje "Leader"" je mogoče zaslediti pozitivno dinamiko rezultatov. Hkrati ima podjetje težave:

ena izmed stroškovno učinkovitih sestavin asortimana je šolska uniforma, po kateri sezonsko povpraševanje zahteva povečanje proizvodnje in prodaje izdelkov v tretjem četrtletju, skoraj podvojilo. Zaradi motenj je nepraktično izdelovati pred rokom in kopičiti šolske uniforme obratna sredstva v zalogah končnih izdelkov;

izkoriščenost proizvodnih zmogljivosti za leto je nekaj nad 70 %;

nezadostna oskrba s surovinami v smislu popolnosti, ritma, kakovosti, kar vpliva na obseg proizvodnje in učinkovitost izrabe proizvodnih zmogljivosti ter na širjenje palete izdelkov.

Trenutno oskrba predstavlja velik problem za Lider Sewing Company LLC, ki je posledica dobaviteljeve nezmožnosti dobave surovin v zahtevani konfiguraciji v majhnih serijah ob zahtevanem času. Vzpostavitev logistike je nujna potreba podjetja. Nastajajoči problem pri logistiki povzroča zlasti široka paleta izdelkov in embalaže v razsutem stanju (nabor materialov v paketu oblačil), poleg tega pa hitra sprememba ponudbe, ki se posledično ponavlja. po številu modelov, barvah, strukturi surovin itd. P.

Podjetje je prisiljeno sodelovati z več kot 30 dobavitelji surovin in materialov (hkrati se pojavljajo občasne napake pri dobavah - tako v popolnosti kot v smislu časa), nakupovati velike serije surovin, zamrzniti svoja obratna sredstva (ki so večinoma izposojeni) od treh do šestih mesecev. Ker podjetje najema skladišča, se stroški skladiščenja surovin povečajo, kar negativno vpliva na končno učinkovitost podjetja.

V tej situaciji je nujno, da vodstvo LLC "Šiviljsko podjetje "Leader"" razmisli o vprašanju zunanjega izvajanja oskrbne funkcije, vsaj v smislu zagotavljanja surovin in materialov za proizvodnjo šolskih uniform, saj proizvodnja teh izdelkov predstavlja več kot polovico obsega proizvodnje, izdelki uporabljajo enako povpraševanje, vendar nezadovoljiva ponudba povzroča motnje v ritmu proizvodnje in izpolnjevanju pogodbenih obveznosti, kar vodi v neposredni izpad dobička in posredne kazni za premajhno dobavo končnih izdelkov, zamrznitev sredstev v surovinah in materialih. Zamrznitev sredstev je posledica dejstva, da proizvodnja šolskih uniform zahteva dobavo surovin v pravi konfiguraciji v majhnih serijah in ob pravem času, vendar dobavitelji ponujajo zaloge predvsem v višini letnih potreb podjetja. Hkrati je podjetje prisiljeno sklepati pogodbe o dobavi z velikim številom dobaviteljev (od 5 do 10 za vsako vrsto komponente), kar močno otežuje usklajevanje doslednosti dobav pravočasno in v pravi konfiguraciji, kar vodi k nenehnemu povečevanju tako osebja v oddelku za dobavo kot tudi števila nalog.osebje za zagotavljanje pravočasnih dobav.

Oskrbovalne funkcije v podjetju opravljajo štiri osebe. Večino svojega delovnega časa porabijo za iskanje in usklajevanje delovanja številnih dobaviteljev surovin in materialov. Toda v sodobnih razmerah doseči najboljša možnost dobava je skoraj nemogoča, saj je vsak dobavitelj specializiran za določeno paleto surovin.

Poleg časovnih stroškov ima podjetje visoke stroške za številna poslovna potovanja, plačilo za medkrajevne in mobilne klice, internet itd.

Trenutno so neposredni stroški in posredne izgube za organizacijo oskrbovalne funkcije čim bolj natančno izračunani. V tej fazi so bile ugotovljene naslednje vrste stroškov:

· plače menedžerjev. Pri dobavi so vključeni štirje menedžerji, povprečna plača vsakega je 15 tisoč rubljev;

· zavarovalne premije - 26,4 %;

· plačila družbeni značaj. Letni znesek socialnih plačil je 10 tisoč rubljev. na upravitelja;

· najem delovnega prostora. Podjetje najame pisarniški prostor po ceni 500 rubljev. na mesec za 1 m 2; površina na enega delovno mesto je 4 m 2; skupna najemna površina za štiri upravljavce - 16 m 2 ;

· računalniki. Cena enega računalnika je 25 tisoč rubljev; vsi štirje upravljavci so opremljeni z osebnimi računalniki;

· programsko opremo. Cena programskega paketa za oddelek za dobavo je 7 tisoč rubljev. na enem računalniku;

· pogajanja na dolge razdalje. Po poročanju je plačilo za pogajanja oddelka za dobavo 36 tisoč rubljev. v letu;

· internet. Glede na poročanje. stroški oddelka za dobavo za internet so 38 tisoč rubljev. v letu;

· potni stroški. Glede na poročanje, potni stroški dobavni oddelki znašajo 132 tisoč rubljev. v letu;

· mobilno povezavo. Po poročilih stroški oddelka za dobavo mobilnih komunikacij znašajo 27 tisoč rubljev. v letu;

· študij, seminarji. Vodje nabavnih oddelkov se enkrat na dve leti dodatno usposabljajo. Šolnine z pušča 8 tisoč rubljev. na upravitelja;

· pisalne potrebščine. Glede na poročilo so stroški pisalne potrebščine dobavni oddelki znašajo 16 tisoč rubljev. v letu;

· amortizacija osnovnih sredstev. Odbitki amortizacije za osnovna sredstva, ki se uporabljajo v oddelku za dobavo (mize, stoli, omare itd.), znašajo 12 tisoč rubljev. v letu;

· promocijo. Letni stroški dejavnosti za promocijo izdelkov znašajo 60 tisoč rubljev.

Skupni znesek letnih stroškov za organizacijo nabavnega procesa po vrstah je prikazan v tabeli. 2.

Tabela 2. Letni stroški za organizacijo oskrbe

Stroški po vrsti	Znesek, tisoč rubljev
Plača menedžerjev
Zavarovalne premije
Socialna plačila
Najem delovnega prostora
Računalniki
Programska oprema
Pogajanja na dolge razdalje
internet
Potni stroški
mobilno povezavo
Študij, seminarji
Pisalne potrebščine
Amortizacija osnovnih sredstev
Promocija

V podjetju so bile ugotovljene naslednje vrste izgub kot posredne:

izgubljeni dobiček zaradi neizpolnjevanja proizvodnega načrta. Po poročevalskih podatkih se vsako leto zaradi zastoja podjetja zaradi nepravočasne ali nepopolne dobave načrt premalo izpolni za 15 %. Lani so takšne izgube znašale 147 tisoč rubljev;

kazni za nedobavo končnih izdelkov. V poročevalnem letu so bile globe, plačane za nedobavo končnih izdelkov zaradi izpada podjetja zaradi nezadovoljive oskrbe, znašale 210 tisoč rubljev;

bančne obresti za uporabo izposojenih sredstev. Znesek sredstev, porabljenih za odplačilo bančnega posojila, vzetega za dopolnitev obratnega kapitala, zamrznjenega v zalogah (prisilni nakup velike serije surovin in materialov), je znašal 132 tisoč rubljev.

Posredne letne izgube zaradi nezadovoljive oskrbe so prikazane v tabeli. 3.

Tabela 3. Posredne letne izgube zaradi nezadovoljive oskrbe

Skupni stroški organizacije oskrbovalne funkcije so znašali 1511 tisoč rubljev. Ker pa se prenos zalog izračuna samo v delu šolske uniforme (dva vodje), so bili za izračun izvedljivosti prenosa te funkcije na zunanje izvajanje upoštevani stroški organizacije dobave v višini 756 tisoč rubljev. račun. Ob upoštevanju posrednih izgub je skupni znesek stroškov, sprejetih za izračun, znašal 1245 tisoč rubljev.

Naslednji korak je bil določitev stroškov storitev zunanjih izvajalcev na trgu.

Analiza je omogočila določitev predhodnih stroškov storitev morebitnih zunanjih izvajalcev. Na trgu so bile njihove storitve določene po stopnji od 5 do 10 % zneska posla po pogodbi o dobavi materiala. Ker je letna potreba po surovinah in materialu za šolske uniforme 5850 tisoč rubljev, bi lahko storitve zunanjega izvajalca znašale od 292 tisoč rubljev. do 585 tisoč rubljev. V tej fazi so bili stroški za opravljanje storitev enaki stroškom prevoza tekočega obdobja, zato niso bili upoštevani pri izračunu skupnega gospodarskega učinka.

Predhodni izračun celotnega gospodarskega učinka v tem primeru je bil izveden pri najvišjih stroških storitev - 10%, to je 585 tisoč rubljev. V teh začetnih pogojih je predhodni gospodarski učinek znašal 660 tisoč rubljev. (1245 tisoč rubljev - 585 tisoč rubljev).

Opravljen predhodni izračun je pokazal pozitiven skupni gospodarski učinek v višini 660 tisoč rubljev. Hkrati je podjetje lahko sprostilo dva strokovnjaka za oskrbo in zmanjšalo število vrst del, ki jih opravljajo preostali zaposleni.

Tako lahko rečemo, da je uvedba zunanjega izvajanja v LLC "Šivalno podjetje "Leader"" omogočila koncentriranje upravljavskih virov na osnovno dejavnost z zmanjšanjem števila upravljavskih predmetov, sprostitvijo virov podjetja, obenem pa izboljšanjem kakovosti obeh oskrbovalna funkcija in učinkovitost.dejavnost na splošno.

A. N. Romanova,
Izr. GOU VPO "RosZITLP", dr. gospodarstvo znanosti

in strateško pozicioniranje
Strateška utemeljitev projekta zunanjega izvajanja je izhodišče pri sprejemanju odločitve o zunanjem izvajanju. Ta postopek je sestavljen iz več korakov:

• analiza ciljev;
• analiza konkurence in strateškega pozicioniranja organizacije;
• oblikovanje strateške vizije za prihodnost organizacije;
• sprejemanje odločitev o možnosti zunanjega izvajanja posameznih komponent poslovanja.

Poleg temeljne pripravljenosti vodstva organizacije, da zunanje izvajanje obravnava kot alternativo tradicionalni poti razvoja, je treba izbrati in dogovoriti posamezne
strateške cilje, ki bodo doseženi z izvedbo projekta zunanjega izvajanja. Poleg izboljšanja učinkovitosti organizacije (kar se kratkoročno izraža v učinkovito upravljanje stroški), je uporaba zunanjega izvajanja zasnovana tako, da organizacijo bolj uskladi s tržnimi zahtevami, kar se odraža v nizu ciljev, združenih v modelu za sprejemanje strateške odločitve o potrebi po zunanjem izvajanju (slika 3.2).

Obstajajo proizvodni, stroškovni in družbeni cilji:

• proizvodne cilje določajo potrebe kupcev. Ti vključujejo na primer doseganje določene kakovosti pri razvoju izdelkov, proizvodnji in logistiki; izbor zanesljivega dobavitelja in inovativne sposobnosti ter zniževanje in spreminjanje strukture proizvodnih stroškov;
• stroškovni cilji se izražajo v doseganju optimalnega kvantitativnega rezultata (na primer povečanje stopnje dobičkonosnosti, donosnosti, finančne stabilnosti in cene delnice) za določeno obdobje;
• družbeni cilji vključujejo okoljske zahteve za izdelek, storitev, socialno varnost zaposlenih (ohranjanje delovnih mest).

Morebitno doseganje teh ciljev kot posledica izvajanja projekta zunanjega izvajanja za določeno organizacijo kaže na potrebo po uporabi zunanjega izvajanja. Naslednja analiza doseganja teh ciljev bo prvi korak pri ocenjevanju uspešnosti in učinkovitosti zunanjega izvajanja.
Da bi se izognili nasprotujočim si ocenam učinkovitosti odločitve za zunanje izvajanje posameznih funkcij ali poslovnih procesov, je treba že na prvi stopnji izbire ciljev določiti njihovo prioriteto za različne predmete dobička (glavna dejavnost organizacije – proizvodnja izdelkov oz. storitve ali druge dejavnosti). Na primer, doseganje proizvodnih ciljev (zmanjšanje in spreminjanje strukture stroškov, povezanih s temeljnimi dejavnostmi organizacije) je v nekaterih primerih veliko pomembnejše od ohranjanja nadzora nad dejavnostmi posameznih enot ali ohranjanja nepomembnih sredstev in delovnih mest.
Analiza konkurence v prvi fazi zunanjega izvajanja projekta temelji na primerjavi kvalitativnih in kvantitativnih kazalnikov, ki odražajo konkurenčni položaj organizacije s podobnimi kazalniki konkurentov. Takšna analiza bi morala postati stalni element upravljanja.
Za oceno konkurenčnosti organizacije je priporočljivo uporabiti naslednje skupine kazalnikov (slika 3.3).
Cilj projekta zunanjega izvajanja je uporabiti zunanje vire na način, da se tehnologije in znanja, ki so predstavljene na trgu in se izkažejo, z največjo koristjo uporabijo za povečanje učinkovitosti organizacije in njene konkurenčnosti. Rezultat praktičnega izvajanja projekta zunanjega izvajanja bi moral biti izgradnja vrednostne verige na način, da so vsi deli notranjih poslovnih procesov zagotovljeni s strateško pomembnimi viri same organizacije ali njenih zunanjih partnerjev: od prepoznavanja potreb strank do izpolnjevanja teh potreb. potrebe (slika 3.4).
Za določitev možnosti zunanjega izvajanja posameznih komponent vrednostne verige je pomembno, da oblikujete svoj strateški položaj. Strateška utemeljitev projekta zunanjega izvajanja je izvajanje šestih načel strateškega pozicioniranja po Michaelu Porterju.

Konkurenčnost izdelkov/storitev:

• kakovost
• predprodajne in poprodajne storitve
• socialno-psiholoških

Slika organizacije:

• tržne pozicije
• identiteta (vključno z blagovno znamko)
• dojemanje s strani ciljnih trgov
• informacijsko odprtost

Prodajne možnosti:

• lastno distribucijsko mrežo
• učinkovita uporaba distribucijskega omrežja

Organizacijsko-tehnična dovršenost proizvodnje in vodenja:

• organizacija proizvodnje
• organizacija upravljanja
• varnostna zaščita

Finančno stanje organizacije:

• solventnost
• finančna stabilnost
• dobičkonosnost
• učinkovitosti uporabe finančna sredstva
• kazalniki stroškov

riž. 3.3. Sestava kazalnikov, ki označujejo konkurenčnost organizacije
Opredelitev
potrebe

To so načela, ki jih mora podjetje upoštevati, da bi dolgo časa zmagalo in ohranilo močan strateški položaj.
Najprej morate pravilno določiti cilj. Prizadevati si morate za najvišjo dolgoročno donosnost naložbe. Ekonomsko vrednost je mogoče ustvariti le s skrbnim pretehtanjem strategije dobičkonosnosti podjetja, tj. ko so kupci pripravljeni plačati za izdelek ali storitev ceno, ki bi presegla stroške njegove proizvodnje. Zasledovanje prometa ali tržnega deleža (razume se, da jim bo sledil dobiček) se praviloma izkaže za zelo povprečno strategijo. Do enakega rezultata vodi tudi slepa želja ugajati vlagateljem.
Drugič, pomemben del strategije podjetja je oblikovanje načina ustvarjanja vrednosti, tj. edinstven nabor potrošniških koristi, ki jih podjetje zagotavlja, ki jih konkurenti ne morejo ponuditi. Tako strategija ni iskanje najboljšega načina za tekmovanje v vsakem trenutku ali načina, kako ugoditi vsem. Strategija opredeljuje oblike konkurence, pri katerih določena kategorija potrošnikov prejema določene ugodnosti na določenem področju.
Tretjič, strategija se mora odražati v edinstveni vrednostni verigi. Za zmago trajnostno konkurenčna prednost, mora podjetje izvajati operacije, ki se razlikujejo od konkurentov ali izvajati iste operacije na drugačen način. Podjetje mora v skladu s svojim načinom ustvarjanja vrednosti opredeliti pristope do notranjih poslovnih procesov, predvsem do proizvodnje, logistike, storitev, trženja, upravljanja s kadri in drugih funkcij. Če bo podjetje začelo slepo sprejemati najboljše prakse, bo zelo kmalu vse delalo na enak način kot konkurenti in mu bo postalo veliko težje doseči konkurenčno prednost.
Četrtič, strategija mora temeljiti na izbiri med vrsto alternativ. Podjetje se mora odreči nekaterim operacijam, storitvam in lastnostim izdelka, da bi doseglo edinstvenost v vsem drugem. Prav ta izbira – v izdelkih in vrednostni verigi – je tisto, kar podjetje resnično loči od konkurence. Če spremembe niso povezane z alternativna izbira, konkurenti zlahka kopirajo
saj jim za to ni treba žrtvovati svojega strateškega položaja. Podjetje, ki se trudi ugajati vsem, nima skoraj nobenih možnosti za konkurenčno prednost.
Petič, strategija določa, kako se različni vidiki dejavnosti podjetja ujemajo. Pri razvoju izdelka morate na primer upoštevati posebnosti proizvodnega procesa in na vsaki od teh stopenj razmisliti

1. kako olajšati kasnejše storitve za stranke. Usklajevanje procesov ne izboljša le konkurenčne prednosti, ampak tudi otežuje kopiranje strategije. Kopiranje nekaterih operacij ali lastnosti izdelka je precej preprosto, podvajanje celotnega modela je veliko težje.

Končno strategija predpostavlja zaporedje razvoja podjetja. Določiti morate smer, v katero se bo podjetje premikalo, in se je držati tudi takrat, ko morate za to žrtvovati posamezne priložnosti. V nasprotnem primeru bo podjetje težko pridobilo edinstvene veščine in zgradilo močne odnose s potrošniki. Nenehna »korporativna obnova« na ta način je znak šibkega strateškega razmišljanja in zanesljiva pot do vegetacije. Nenehne izboljšave so nujne, vendar morajo biti v skladu s strateško usmeritvijo podjetja.
Analiza teh načel še enkrat potrjuje, da bi se morala organizacija odreči nekaterim operacijam, storitvam in lastnostim izdelkov, da bi dosegla edinstvenost v vsem.
Strateška vizija prihodnosti organizacije je prvi korak k prestrukturiranju poslovnega sistema, "odrezavanju" njegovih nepotrebnih elementov za povečanje fleksibilnosti in prilagodljivosti v zelo konkurenčnem okolju.
Katera orodja so osnova za odločitev o »odrezovanju presežka« v dejavnosti podjetja? Po predlogu D. Khlebnikova je treba upoštevati dva glavna vidika. Prva je analiza portfelja, osnova za takšno analizo je matrika BCG, v kateri se izdelki ali storitve podjetja obravnavajo z vidika njihove naložbe.
noah privlačnost. Analiza portfelja je dobra predvsem za funkcionalno prilagodljiva podjetja z več produkti. Za podjetja, ki so strogo vezana na razpoložljive tehnologije in proizvodne zmogljivosti, je treba analizirati in ovrednotiti ne produkte in storitve, temveč posamezne elemente poslovanja (kompetence, posamezne tehnološke prerazporeditve, samo oddelke, funkcije, dejavnosti itd.). s stališča strateškega pomena. .P.). V tem primeru se uporablja dobro znana »matrika zunanjega izvajanja« (slika 3.5). Predlagana analiza ponuja 9 področij, ki pomagajo razviti strateško vodstveno odločitev o katerem koli vidiku podjetja, ne glede na poslovni portfelj podjetja.
strateško
V primerjavi s trgom
pomembnosti
visoko
srednje
nizka
še slabše
Tudi
bolje
riž. 3.5. Matrika zunanjega izvajanja: predlogi za poslovni razvoj
Možni rezultati analize in predloga: povezovanje z dobaviteljem (ponudnikom) s potrebnimi kompetencami na podlagi dolgoročnih pogodb (polje 1);

• razvoj lastnih kompetenc, njihovo popolno zaščito in zadrževanje specialistov - nosilcev kompetenc v podjetju (2. polje);
• maksimalno prizadevanje za razvoj neopredmetenih sredstev podjetja, vključno z intelektualnim kapitalom (polje 3);
• pridobivanje strokovnjakov in tehnologij, potrebnih za poslovanje "na strani" (polje 4);
• ohranjanje lastnih strokovnjakov in razvoj lastnih kompetenc (polje 5) za nadaljnjo možno diverzifikacijo (polje 6);
• likvidacija nefunkcionalnih (polje 7) ali neprioritetnih (polje 8) dejavnosti skupaj z njihovimi nosilci (odpuščanje osebja) s pridobitvijo vseh potrebnih funkcij "na strani";
• razporeditev lastnih nepomembnih kompetenc v ločen posel z naknadno prodajo (polje 9).

Te možnosti odpirajo širok prostor za sprejetje
strateške odločitve, ki lahko v bližnji prihodnosti spremenijo podobo podjetja. Izkušnje večine podjetij - svetovnih vodilnih v svoji panogi, ki gradijo poslovno strategijo na uporabi zunanjega izvajanja, se harmonično "prilegajo" tej matrici.
Vendar pa enako praktične izkušnje kaže, da ni tako preprosto. Kako objektivna in upravičena je ocena razvojnih možnosti posamezne smeri uspešnost podjetja "v primerjavi s trgom"? Zunanje okolje poslovanje je izjemno tekoče, hitrost tehnološkega napredka v zadnjih 10 letih pa je prepričljiv dokaz, da je zelo težko oceniti strateške prioritete, razen če gre za očitno zastarele ali neperspektivne tehnologije. Morda se zato mnoga uspešna podjetja počasi odločajo o zunanjem izvajanju. V zvezi s tem se zunanje izvajanje obravnava kot prisilni ukrep, sinonim za zmanjševanje poslovanja, ko vsa prizadevanja niso usmerjena v razvoj strateških kompetenc, temveč v zmanjševanje nepomembnih sredstev, da bi »držali« glavne kazalnike poslovne dejavnosti, predvsem finančne. Po mnenju analitikov IDC-ja so v Združenih državah Amerike, kjer so storitve zunanjega izvajanja, zlasti /G-outsourcing, prejele največ
distribucijo, so velike pogodbe za /G-outsourcing sklepale izključno korporacije v težkem finančnem položaju. Zunanje izvajanje kot del protikriznega programa zmanjševanja v tem primeru prinaša kratkoročno pozitiven učinek – vrednost delnic raste.
Poleg tega je ovira za takojšnjo »izvedbo« enostavne sheme za sprejemanje strateško pomembnih odločitev za podjetje na podlagi »matrike zunanjih izvajalcev« pomanjkanje podatkov o možnih ponudnikih oziroma zunanjih izvajalcih, ki bi lahko prevzeli izvajanje dejavnosti, ki so izključene. dejavnosti podjetja. Ni dovolj identificirati elemente poslovanja, ki so strateško slabši od trga. Treba je narediti kompetenten primerjalna analiza ter oceno možnosti razvoja teh elementov v vašem podjetju oziroma možnosti in stroškov pridobitve storitev potencialnega zunanjega izvajalca. Vodstvo podjetja je pogosto premalo informacij ali orodij za takšno analizo. Namen zunanjega izvajanja je bil in ostaja zmanjšanje stroškov ob ohranjanju kakovosti izdelka ali storitve. Kot kaže praksa, je glavni problem neuspešnih projektov zunanjega izvajanja ravno v tem, da ta cilj ni bil dosežen. Pri ocenjevanju vseh »prednosti« in »slabosti« zunanjega izvajanja bodo upoštevane tudi izkušnje že izvedenih zunanjih projektov, tako uspešnih kot ne.

Prenos določenih procesov ali funkcij s strani organizacije za vzdrževanje na drugo podjetje ali zunanje izvajanje danes ni nič nenavadnega. Bo pa podjetje, ki uporablja tovrstne storitve, zagotovo vzbudilo zanimanje pri davčnih organih.

Temeljno merilo za veljavnost davčne ugodnosti je zapisano v Resoluciji plenuma Vrhovnega arbitražnega sodišča Ruske federacije z dne 12. oktobra 2006 N 53. Znaki, ki razlikujejo neupravičeno davčno ugodnost od upravičene, se medsebojno izključujejo. . Davčna ugodnost se lahko prizna kot nerazumna, če:

Za davčne namene se upoštevajo transakcije, ki niso v skladu z njihovim dejanskim ekonomskim pomenom. V zvezi s tem je bila davčnemu organu podeljena pravica do prerazvrstitve transakcije ter statusa in narave dejavnosti tega zavezanca;

Prejel jo je zavezanec v zvezi z opravljanjem dejanske podjetniške ali druge gospodarske dejavnosti, torej ni realnosti poslovnih poslov;

Upoštevajo se transakcije, ki niso posledica razumnih ekonomskih ali drugih razlogov (poslovnih namenov), torej ni poslovnega namena.

Zlasti je nesmiselno zniževati davčno osnovo in uveljavljati odbitke DDV, kadar podjetje »vleče« fiktivne marketinške in svetovalne storitve in jih prejema od enodnevnih podjetij, Oleg Moskvitin, strokovnjak za pravno svetovanje GARANT, navaja primer. »Če sodišče to ugotovi glavni cilj je davčni zavezanec pridobil dohodek izključno ali pretežno iz davčne ugodnosti, če ni namena izvrševanja resničnega gospodarska dejavnost, se lahko zavrne priznanje veljavnosti njegovega prejema,« pojasnjuje.

dejavnik tveganja

V sklepu predsedstva Vrhovnega arbitražnega sodišča z dne 9. decembra 2008 N 9520/08 je navedeno, da je »poslovni cilj v podjetniške dejavnosti je mogoče doseči tako z enim civilnopravnim poslom kot z več transakcijami. Hkrati pa pomanjkanje pozitivnega gospodarskega rezultata pri izvajanju poslovna transakcija samo po sebi ne kaže na željo zavezanca po pridobitvi neupravičene davčne ugodnosti. »Tako je veljavnost oziroma neupravičenost davčne ugodnosti ocenjen pojem in se mora ugotavljati v vsakem ločen primer, je glede na dejanske okoliščine prepričana Galina Akchurina, vodja prakse davčnih sporov pri FBK-Pravo.

Poskusimo ugotoviti, pod kakšnimi pogoji je zunanje izvajanje mogoče priznati kot upravičeno z vidika davčne zakonodaje in pod kakšnimi ne. Odnosi z zunanjim izvajanjem bi torej morali biti resnični in ne bi smeli slediti le cilju, da stranko zunanjega izvajanja sprostijo plačila UST in pokojninskih prispevkov. "To pomeni, da praviloma ne bo upravičeno pri premestitvi zaposlenih v nadzorovano podjetje ali pri zaposlovanju osebja v "žepno" podjetje z naknadno vključitvijo zaposlenih za delo v glavnem podjetju," ugotavlja Oleg Moskvitin.

Vendar pa so možne možnosti. Na primer, podjetje je ustanovilo podjetje za zunanje izvajanje, ki zagotavlja storitve neomejenemu številu ljudi. Nekateri zaposleni so se odločili za delo v tem podjetju. V prihodnosti je podjetje potrebovalo določene strokovnjake, ki jih je zagotovila hčerinska družba. Precej življenjska situacija, ki sama po sebi ne priča o fiktivnem razmerju, čeprav ima možnost pritegniti pozornost inšpektorjev.

"Glede splošna načela, potem se morate tako pri zaposlovanju osebja iz prijateljskih organizacij kot iz povsem zunanjih podjetij spomniti prisotnosti poslovni namen to operacijo. Za utemeljitev cilja je treba poskrbeti vnaprej, - svetuje Oleg Moskvitin. – Osebje na primer »najamete« pri zunanjem izvajalcu, ker je ceneje. Partner sam oskrbuje osebje z delovnim orodjem, uniformami itd. Pravila vaših kolektivnih pogodb ne veljajo za zunanje osebje, zato jim ni treba plačevati zdravstvenega zavarovanja, bonov za sanatorije in pionirske tabore. Nazadnje vam storitve zunanjega izvajalca kljub vsej svoji neplačljivosti omogočajo prihranek pri plačilih kadrovske agencije. Lahko pa je še preprosteje - zaposlene tega profila potrebujete začasno ali neredno, včasih je potrebo po njih preprosto težko predvideti. Tu vam zunanji izvajalec vedno pomaga, "izroči" toliko osebja, kot ga potrebujete in kadar potrebujete. "Ta položaj je upoštevan v odločitvah arbitražnega sodišča v Sankt Peterburgu in Leningradska regija z dne 20. septembra 2007 N A56-25361 / 2007 in z dne 26. junija 2007 N A56-11889 / 2007.

Izračun upošteva minimiziranje stroškov upravljanja in organizacije, vključno z odsotnostjo potrebe po obračunavanju plač, kadrovske evidence, kot tudi zaščito interesov podjetnika z vključitvijo v pogodbo pogojev za popolno nadomestilo morebitnih izgub s strani zunanjega izvajalca (Odločba FAS VSO z dne 14. januarja 2009 N A33-6405 / 2008-Ф02-6836 / 2008) .

Pod sumom

Podjetje, ki uporablja zunanje izvajanje, bodo davčni organi takoj »vzeli na papir«. "Kar se tiče "nesumljivega" zunanjega izvajanja, tega ni. Že sama beseda "zunanje izvajanje" v dokumentih podjetja povzroča previdnost inšpektorjev. In v nekaterih primerih - ne zaman, "pravi Oleg Moskvitin.

Kar zadeva zunanje izvajanje, davčne organe najpogosteje zanima »obseg poslovnega namena«. Da bi ugotovili, kaj je poslovni namen sklenitve pogodbe o zunanjem izvajanju, je treba odgovoriti na vprašanje: zakaj je zavezanec potreboval zunanje izvajanje? »Podjetja se v praksi najpogosteje ob sklepanju pogodbe o zunanjem izvajanju želijo rešiti pri reševanju vsakodnevnih kadrovskih vprašanj, kot so: zaposlovanje, prilagajanje in vzdrževanje kadrovske dokumentacije, obračunavanje obračunov s kadri, dovoljenje. delovnih sporov, varstvo dela in še veliko več. Takšni motivi, ki so služili kot razlog za sklenitev pogodbe o zunanjem izvajanju, so poslovni namen zunanjega izvajanja,« pravi Galina Akchurina.

Dokazi, ki upravičujejo obstoj poslovnega namena, so lahko:

informacije o odsotnosti kadrovske službe v državi davkoplačevalca ali zmanjšanju količinske sestave takšne storitve v smislu zunanjih izvajalcev;

podatek o zmanjšanju števila zaposlenih v računovodstvu zaradi sklenitve pogodbe o zunanjem izvajanju;

ekonomsko utemeljitev sklenitve pogodbe o zunanjem izvajanju, iz katere je razvidno, kako je sklenitev pogodbe o zunanjem izvajanju vplivala na poslovne procese (primerjajte pridobljene kazalnike s kazalniki pred sklenitvijo pogodbe o zunanjem izvajanju ipd.).

Številna podjetja v procesu prestrukturiranja poslovanja sklepajo pogodbe o zunanjem izvajanju. Zunanje izvajanje za ta podjetja je sestavni del programa prestrukturiranja, kar bo dodatno dokazovanje poslovnega namena.

Poskusite opravičiti!

AT sodna praksa pri tem vprašanju je pomembno vlogo odigral sklep predsedstva Vrhovnega arbitražnega sodišča Ruske federacije z dne 25. februarja 2009 N 12418/08. "To priča o doslednem oblikovanju s strani sodišča prakse, ki je namenjena preprečevanju davčnih utaj s fiktivnimi transakcijami z edinim namenom zmanjšanja obdavčitve," je prepričana Galina Akchurina. "Sodba bo zagotovo povzročila večjo pozornost davčnih organov do pogodb o zunanjem izvajanju." .

Vendar so tovrstne transakcije že pod okrepljenim nadzorom davčnih organov. Podjetja, ki so uradno ustanovila podjetja za zunanje izvajanje, da bi prihranila pri UST, bodo v takšni situaciji morala plačati prihranjene davke, pa tudi kazni in globe v proračun. Za tiste organizacije, katerih zunanje izvajanje so bile resnične narave, čeprav so te organizacije soodvisne, ta odločitev Vrhovnega arbitražnega sodišča ne vsebuje resne grožnje. "Samo po sebi nihče ne dvomi v ekonomsko izvedljivost in legitimnost zunanjega izvajanja. Vendar je priporočljivo, da se organizacije založijo z dokumenti, ki kažejo na prisotnost resničnih gospodarskih ciljev za ustanovitev zunanjega podjetja," priporoča Galina Akchurina.

Vrhovno arbitražno sodišče Ruske federacije je oblikovalo tudi eno pravilo, ki je temeljno za davkoplačevalce. "Zaostale obveznosti naročnika zunanjega izvajalca za UST in pokojninske prispevke so izračunane ob upoštevanju pokojninskih prispevkov, ki jih plačujejo zunanji izvajalci. Zdi se, da je očitna zahteva, vendar je sodišča in inšpekcija v tem primeru niso upoštevali. Zdaj celo izpostavljeni »utapljači« ne bodo plačali preveč,« pravi Oleg Moskvitin.

Preliminarni poslovni primer za projekt zunanjega izvajanja vključuje vrednotenje stroškov proizvodnje izdelka ali storitve v podjetju v primerjavi s stroški pridobitve (kvantificiranje odločitve o izdelavi ali nakupu). V praksi se za oceno lastnih stroškov vse pogosteje uporablja metoda izračuna stroškov po procesih, saj prav ta metoda omogoča natančen izračun dejanskih stroškov za vsak posamezen proces. Ob tem je treba upoštevati le tiste stroške, ki se jim je mogoče izogniti z uspešnim projektom zunanjega izvajanja. Na primer, stroški opreme se upoštevajo le, če izginejo med zunanjim izvajanjem (zaustavitev opreme, prodaja ali odstranitev). Upoštevati je treba tudi oportunitetne stroške (tj. oportunitetne stroške), ki so stroški ali proizvodna sredstva podjetja, povezana z lastno proizvodnjo in sproščena med zunanjim izvajanjem; posledično jih je mogoče uporabiti za razvoj drugih ključnih dejavnosti organizacije. Prav tako je treba ugotoviti, ali organizacija po prenosu funkcij ali poslovnih procesov na zunanjega izvajalca ne bo imela dodatnih stroškov.

Pri izračunu stroškov procesa je treba upoštevati le tiste stroške, ki jih je mogoče zmanjšati z zunanjim izvajanjem:

• stroški osebja;
• stroški za proizvodno območje;
• stroški skladiščenja zalog;
• stroški proizvodnih sredstev;
• stroški pomožnih proizvodnih sredstev;
• stroški upravljanja.

Če je razmerje

Stroški pridobitve > '

potem bi morali v tem primeru raje kupiti storitve zunanjih izvajalcev.

Če je razmerje

Stroški lastne proizvodnje

Stroški pridobitve

potem je zaželeno izvajanje poslovnega procesa samostojno, saj ga prenašamo zunanja organizacija ne bo prinesla koristi v smislu znižanja stroškov.

Seveda, taka primerjava stroškov v fazi sprejemanja odločitve "sprejemanje ali nakup?" je predhodna, saj bomo informacije o dejanskih stroških in stroških, povezanih z nakupom storitev zunanjih izvajalcev, pridobili šele med analizo komercialne ponudbe potencialni partnerji.

Stroške, povezane z lastno proizvodnjo ali nakupom izdelkov/storitev zunanjih izvajalcev, lahko primerjamo tudi s pomočjo diagrama, prikazanega na sl. 3.11.

Lastno zunanje izvajanje

proizvodnja

riž. 3.11. Primerjava stroškov zunanjih storitev s stroški lastne proizvodnje

Pri tem je treba upoštevati tako imenovane implicitne stroške (na primer stroške dostave izdelkov zunanjega izvajalca stranki ali dodatne stroške, povezane z zagotavljanjem potrebnih pogojev za delo zunanjega izvajalca), ki povečajo dejanske stroške storitve v primerjavi z na tržno ceno. Ne smemo pozabiti tudi na spremembo razmerja med stalnimi in spremenljivimi stroški organizacije strank, ko se obrnemo na zunanje izvajanje.

K poenostavitvi prispeva umestitev proizvodnje v organizacije tretjih oseb notranji procesi načrtovanje in vodenje zaradi zmanjšanja deleža proizvodnje. Praviloma se zmanjšajo stroški procesov načrtovanja, vodenja in nadzora, zmanjša se tudi potreba po kapitalskih naložbah v vire, ki so vezani na fiksne stroške. Hkrati se stroški povečajo zaradi povečanja števila transakcij z zunanjimi dobavitelji, ki vključujejo opis dodatnih procesov v povezavi s študijo dobaviteljskega trga, izbiro dobavitelja, oceno, lokacijo proizvodnje, način dobave, transport. , nadzor in skladiščenje materialov. To je bistvenega pomena za tiste organizacije, ki opravljajo storitve, pa tudi takrat, ko je kateri koli proces, kot je skladiščenje, popolnoma izključen iz poslovnega procesa podjetja. Tako je brez natančnih informacij nemogoče posploševati jasne prednosti lastne proizvodnje ali koristi storitev tretjih oseb. Prvič, tretja organizacija mora zagotoviti jasen opis poslovnega procesa, oceniti dejavnike vpliva.

Poleg tega izbira oblike organizacije interakcije s partnerjem in določenim zunanjim izvajalcem ne temelji le na podatkih o možnih stroških, temveč tudi na drugih merilih. Upoštevati je treba razloge, ki so spodbudili odločitev za uporabo zunanjega izvajanja. Za razliko od običajne ponudbe zagotavljanje storitev zunanjega izvajanja ne vključuje le dostopa organizacije do cenejših in boljših izdelkov/storitev. Glavna stvar, zaradi katere je zunanje izvajanje privlačno za stranko, je možnost uporabe novih tehnologij. Uporaba dela visokokvalificiranih strokovnjakov in uporaba znanja in izkušenj, katerih samostojen razvoj za doseganje zahtevane ravni kompetenc bi zahteval znatne stroške, vključno s časom, predstavlja glavno skupino necenovnih dejavnikov, ki določajo razlogi za obračanje na zunanje izvajanje, kot je prikazano na sl. 3.8.

Postopek organizacije prehoda na zunanje izvajanje IT zahteva skrbno pripravo in je sestavljen iz več faz, katerih trajanje različna podjetja je lahko drugačna.

Glavne faze procesa prehoda na zunanje izvajanje IT so:

1. Utemeljitev odločitve o zunanjem izvajanju IT (strateško in gospodarsko).
2. Izberite enega ali več ponudnikov storitev.
3. Izvajanje predpogodbenih del in sklenitev pogodbe.
4. Prehodno obdobje.
5. Upravljanje izvajanja pogodbe.
6. Podaljšanje ali odpoved pogodbe.

8.3.1. Utemeljitev odločitve o zunanjem izvajanju

Odločanje o možnosti IT zunanjega izvajanja temelji na sposobnosti doseganja poslovnih ciljev organizacije in reševanja obstoječih težav, ki so posledica prehoda na zunanje izvajanje IT.

Na tej stopnji je treba razviti strategijo nabave 1 Strategija nabave - načrtovanje načinov organizacije poslovanja, ki temelji na določitvi optimalne kombinacije uporabe notranjih virov podjetja in virov zunanjih dobaviteljev. podjetje, ki določa, katere naloge, storitve, funkcije in v kolikšnem obsegu je treba oddati zunanjim izvajalcem in katere razvijati znotraj podjetja.

Cilj strategije nabave je zagotoviti, da so IT viri in IT storitve, ki najbolje ustrezajo potrebam organizacije, trajnostno dostavljene podjetju. Izbrani pristop se lahko odraža v dokumentu Sourcing Strategies ali v ustreznem delu celotne IT strategije.

Za utemeljitev smotrnosti prenosa funkcij IT na zunanje izvajanje je mogoče uporabiti različne tehnike.

Eno izmed orodij za analizo notranjih procesov je BCG matrika (eng. Boston Consulting Group, BCG), ki se uporablja v različnih interpretacijah. Gartner na primer predlaga vrednotenje IT-funkcij v koordinatah matrike "stopnja notranje učinkovitosti - pomembnost za poslovanje" in zunanje izvajanje tistih funkcij, ki se neučinkovito izvajajo same in je njihov pomen za poslovanje nizek. V praksi se uporablja tudi matrika zunanjega izvajanja, ki jo je predlagal svetovalec D. V. Khlebnikov.

Svetovalci za IT uporabljajo metodologijo, pri kateri je osnova za prenos IT funkcij na zunanje izvajanje strokovna ocena z več merili. Pri uporabi tega pristopa je definiran nabor kriterijev in za vsak kriterij podan njegov opis, možne vrednosti kriterija, način ocenjevanja in vpliv pridobljenih ocen na prenos IT funkcij v zunanje izvajanje.

Ni dovolj identificirati elementov, ki strateško izgubljajo na trgu, treba je analizirati možnost njihovega razvoja znotraj podjetja, raziskati tržne priložnosti, določiti lastne stroške za zagotavljanje IT storitev in podporo IT funkcij, in oceniti ekonomsko izvedljivost pridobivanja storitev od potencialnega zunanjega izvajalca.

Merila za ocenjevanje ekonomske izvedljivosti oddajanja IT funkcij zunanjim izvajalcem se pogosto uporabljajo za zmanjšanje stroškov izvajanja funkcij IT ali izboljšanje kakovosti ob ohranjanju stalne ravni stroškov. Vendar za popolno analizo ni dovolj, da primerjate lastne stroške za izvajanje funkcij IT s stroški pridobitve ustreznih storitev od zunanjega izvajalca. Prav tako je treba analizirati trenutne izgube zaradi operativnih tveganj, ki izhajajo iz izvajanja IT funkcije v podjetju, in jih primerjati z izgubami, ki lahko nastanejo zaradi tveganj, povezanih s prehodom na zunanje izvajanje IT. Pri vodenju vrednotenje Razdeliti jih je treba v dve skupini tveganj: tveganja, ki vplivajo na sprejetje pozitivne odločitve o prehodu na zunanje izvajanje IT, in tveganja, ki vplivajo na sprejetje negativne odločitve o prehodu na zunanje izvajanje IT. Prehod na zunanje izvajanje IT preoblikuje posamezna tveganja prenesene funkcije (nezadostna kakovost, napake v storitvi, neopravljanje storitev, odhod ali bolezen IT strokovnjakov ipd.) v standardna tveganja vodenja ponudnika storitev, ki na pozitiven način vpliva na odločitev za prehod na zunanje izvajanje IT. Ta tveganja se v celoti prenesejo na zunanjega izvajalca, ki ob nastanku tveganega dogodka izvede postopke za odpravo posledic in plačilo glob v skladu s pogoji pogodbe o zunanjem izvajanju. Po drugi strani pa tveganja, povezana z uhajanjem zaupnih informacij, izgubo kvalifikacij, pojavom odvisnosti od zunanjega izvajalca, škodo na imidžu, negativno vplivajo na odločitev za prehod na zunanje izvajanje IT.

Izvedba ocene ekonomske izvedljivosti prenosa funkcij IT na zunanje izvajanje v tej fazi je predhodna, ker informacije o dejanskih stroških, povezanih z nakupom storitev od zunanjega izvajalca, bomo pridobili v procesu analize komercialnih predlogov potencialnih partnerjev v naslednji fazi.

Poudariti je treba, da je strateška utemeljitev prehoda na zunanje izvajanje IT izjemno pomembna, saj je odločitev le na podlagi znižanja stroškov eden najpogostejših razlogov za predčasno prekinitev pogodbe o zunanjem izvajanju.

Pozitivna odločitev o zunanjem izvajanju je sprejeta, ko so izpolnjeni naslednji pogoji:

• prepoznavanje poslovne funkcije kot nepomembne funkcije in njen prenos v zunanje izvajanje – ni tvegano za podjetje;
• izčrpavanje vseh možnosti za izboljšanje učinkovitosti te poslovne funkcije v podjetju;
• obstoj konkurenčnega trga za podobne storitve;
• zaupanje, da bodo pri uporabi zunanjega izvajanja stroški te funkcije cenejši, kakovost pa višja.

Nedvoumnega odgovora na vprašanje, katere funkcije bi moral opravljati IT oddelek podjetja in katere oddati zunanjim izvajalcem, ni mogoče dati, saj je odločitev odvisna od panoge, kompleksnosti in edinstvenosti poslovnih procesov podjetja, interesi lastnikov podjetij, delničarjev, top managerjev. Vsako podjetje zahteva natančno analizo in podrobno utemeljitev odločitve o zunanjem izvajanju.

Standardne (tipične) storitve se praviloma prenesejo v zunanje izvajanje v smislu njihove organizacije in izvajanja in ne vsebujejo zaupnih informacij.

Za naloge, storitve in funkcije, izbrane za prenos, je treba opredeliti kritične dejavnike uspeha (CSF) in merila za njihovo vrednotenje, ki lahko pomagajo pri izbiri ponudnika storitev. Predlaga se, da se razlikujejo 3 kategorije CFU in merila: komercialni, tehnični in organizacijski.

Poleg tega mora podjetje, preden nadaljuje na naslednjo stopnjo, dokumentirati trenutno stanje IT, katerega rezultati bodo uporabljeni za pripravo zahtev za ponudnika storitev, pri razvoju pogodbe in v procesu pogajanj s ponudniki. . Možni obseg opisa vključuje naslednje smernice:

• trenutno stanje IT ( IT infrastruktura, IT storitve in procesi upravljanja, dejanski stroški IT);
• proračun in načrti za IT;
• referenčni materiali, dokumentacija;
• pisarniška oprema;
• stanje premoženja;
• IT osebje;
• upravljanje osebja IT;
• stanje plačil;
• licence in pogodbe za programsko opremo;
• druge licence in pogodbe;
• intelektualna lastnina;
• zaupne pogodbe;
• zavarovanje;
• drugo.

8.3.2. Metodologija za ocenjevanje ekonomske izvedljivosti uporabe IT – zunanjega izvajanja

8.3.2.1. Ekonomski kazalniki IT zunanje izvajanje

Ekonomska izvedljivost prenosa nepomembnih funkcij in procesov za podjetje ta trenutekže dokazano. Specifičnost ostaja, v katerem podjetju in katere funkcije je priporočljivo oddati zunanjega izvajalca, vendar za zunanje izvajanje na področju IT obstajajo različne vrste zunanjih izvajalcev. Pogoste vrste storitev zunanjega izvajanja IT:

• oddaljena podpora uporabnikom in IT infrastrukturo (z obiski v prostorih stranke)
• daljinsko upravljanje IT sistemov
• najem prostora in/ali opreme (stojala, stojala, strežniki itd.)
• gostovanje aplikacij itd.

Prvi dve točki na tem seznamu sta storitve, ki se najpogosteje izvajajo v prostorih stranke. Zadnji dve sta na ozemlju ponudnika storitev in na podlagi komercialnega centra za obdelavo podatkov (DPC). Storitve podatkovnih centrov postajajo vse bolj iskane zaradi ekonomskih razlogov.

Vpliv IT na poslovanje se nenehno povečuje. Za mnoga podjetja je že dovolj težko ločiti osnovno dejavnost od IT, tako tesno so med seboj povezana. V takih razmerah stroški odpovedi IT dosežejo pretirane višine (včasih tudi do izgube posla) in zanesljivost IT storitev pride v ospredje.

Skupaj s povečanjem stopnje vpliva raste tudi kompleksnost informacijskih sistemov. Zdaj so IT sistemi kompleks, sestavljen iz tisoč in deset tisoč elementov (konfiguracijskih enot), za nemoteno delovanje katerih je potrebna enako zapletena inženirska infrastruktura. Vedno večja kompleksnost IT sistemov in njihovega operacijskega okolja je privedla do pojava storitev zunanjega izvajanja IT, ki temeljijo na komercialnih podatkovnih centrih.

Zahteve za visoko zanesljivost informacijskih sistemov, ki jih postavlja sodobno poslovanje, pod pogoji ekonomske izvedljivosti lahko samostojno zagotovijo samo velika podjetja.

Za delovanje informacijskih sistemov so potrebni naslednji pogoji:

• inženirska priprava prostorov
• sistem za napajanje
• klimatski in hladilni sistem
• varnostni sistem (vključno s požarom)
• telekomunikacijski sistem.

Višje kot so zahteve po zanesljivosti informacijskih sistemov, bolj kompleksni in s tem tudi dragi morajo biti podporni sistemi. Stroški organizacije operativnega okolja, ki zagotavlja visoko zanesljivost, se bodo izplačali le v določenem obsegu (tj. z določenim uporabnim območjem podatkovnega centra). Majhno število podjetij potrebuje tak obseg, veliko pa potrebuje pogoje zanesljivosti.

Pojav komercialnih podatkovnih centrov na trgu zunanjega izvajanja IT lahko imenujemo industrijska revolucija. Storitve, ki so jih prej opravljala samooskrbna kmetijska podjetja (v veliki večini podjetij zelo slaba kakovost), izvajajo specializirani ponudniki storitev z dobro infrastrukturo in visoko strokovnim kadrom. Zahvaljujoč komercialnim podatkovnim centrom lahko podjetja, ki jim IT storitve predstavljajo temeljno poslovno podporo, prejemajo storitve, ki temeljijo na zelo zanesljivih IT sistemih, po veliko nižjih stroških zase.

Prednosti uporabe storitev komercialnih podatkovnih centrov izhajajo iz ekonomije obsega. Proizvodnja storitev v obsegu, ki zaradi prevelikih stroškov za eno podjetje ekonomsko ni izvedljiv, postane dobičkonosna in donosen posel ko te storitve uporablja veliko strank.

Za določeno podjetje gospodarski učinki uporabe storitev komercialnih podatkovnih centrov bodo nastali le pod pogojem, da bo TCO samoproizvedenih IT storitev višji od stroška pogodbe s ponudnikom storitev.

Zaradi nizke ravni poslovodno računovodstvo gospodarski učinki zunanjega izvajanja IT na podlagi komercialnih podatkovnih centrov za mnoga podjetja so zelo vprašljivi. Mnoga podjetja ne predstavljajo prave slike svojih izdatkov za IT. Ne govorimo le (in ne toliko) o neposrednih stroških, temveč o posrednih, predvsem o stroških izpada IT sistemov za podjetja. Vsa podjetja ne morejo realno oceniti stroškov izpadov in zato oblikovati ustrezne zahteve za raven zanesljivosti IT storitev, ki jih potrebujejo.

Vprašanje ocenjevanja stroškov izpadov je metodološko precej zapleteno. Zaradi nizke stopnje standardizacije poslovnih procesov podjetij je nemogoče ponuditi dovolj podrobno (in ustrezno) enotno metodologijo za ocenjevanje stroškov izpadov. Razlike v poslovnih procesih vodijo v dejstvo, da bolj kot je predlagana metodologija univerzalna, manj specifične in jasne bodo informacije, ki jih vsebuje. smernice.

Izhod v takšni situaciji je lahko bodisi naročanje projekta za oceno TCO v specializiranem svetovalnem podjetju bodisi osredotočanje na nekatere povprečne ocene ob upoštevanju parametrov podjetja.

Poleg prihranka pri stroških IT storitev z visoko stopnjo zanesljivosti, v primeru uporabe zunanjega izvajanja IT na podlagi komercialnega podatkovnega centra dobi podjetje učinek izboljšanja ugleda, ki ga je težko kvantificirati v denarju. Zanesljivost poslovnih procesov določa zanesljivost podjetja kot poslovnega partnerja in/ali dobavitelja, ki je v zelo konkurenčnem okolju zelo cenjena.

Z ustrezno oceno zahtevane stopnje zanesljivosti IT storitev je izračun TCO za odločitev o prehodu na zunanje izvajanje IT na podlagi komercialnega podatkovnega centra metodično močno poenostavljen. Glavna naloga je oceniti kapitalske in obratovalne stroške, ki jih ima (ali bo imelo) podjetje pri samostojni produkciji IT storitev z ustrezno stopnjo zanesljivosti.

Za izdelavo napovednih ocen stroškov za samostojno proizvodnjo IT storitev z zahtevano stopnjo zanesljivosti je potreben model, ki prikazuje razmerje med zanesljivostjo in parametri operativnega okolja ob upoštevanju zahtevanega obsega storitev (velikost uporabna površina strežniške sobe).

Standard TIA-942 opisuje zahteve za inženirsko infrastrukturo podatkovnega centra v skladu z zahtevano stopnjo zanesljivosti in je trenutno de facto standard v industriji. Standard jasno opisuje komponente operacijskega okolja in potrebne parametre podpornih sistemov. Na podlagi tega standarda bo zgrajen model za povezavo stopnje zanesljivosti s potrebnimi pogoji delovanja.

Težava pri gradnji modela ocenjevanja stroškov na podlagi modela razmerja med zahtevano stopnjo zanesljivosti in parametri delovnega okolja je v tem, da so stroškovne funkcije za zagotavljanje zahtevanih parametrov nelinearne zaradi omejitev danes obstoječe tehnologije (oskrba z električno energijo, oskrba s hlajenjem itd.). Poleg tega je mogoče doseči enake parametre delovnega okolja z različnimi tehnologijami in s tem z različnimi stroški.

8.3.2.2. Oblikovanje zahtev za metodologijo ocenjevanja TCO za komercialni podatkovni center

Za potrebe upravljanja je treba TCO oceniti z vidika IT storitev in IT rešitev. Izračun TCO v okviru storitev bo zagotovil podatke za obvladovanje stroškov in analizo dobičkonosnosti (tako za celotno storitev kot za posamezne stranke, ki naročajo vrsto storitev). Izračun TCO v okviru IT rešitev bo zagotovil podatke za upravljanje infrastrukture podatkovnega centra z ekonomskega vidika. Glavne storitve podatkovnega centra so trenutno najem opreme in prostora v strežniškem prostoru, zato so najbolj dragoceno premoženje podatkovnega centra elementi inženirske infrastrukture, ki zagotavljajo potrebne parametre prezračevanja, napajanja, dostopa do strežniška soba itd. Ta sredstva imajo dolgo življenjsko dobo in so doslej končala le del te življenjske dobe. Iz teh razlogov ima ocena TCO v okviru IT rešitev nižjo prioriteto v primerjavi z oceno TCO v okviru storitev podatkovnega centra.

Za reševanje problemov promocije storitev podatkovnih centrov na trgu zunanjega izvajanja IT je potrebno oceniti TCO v kontekstu IT storitev. Za promocijo TCO modela storitev podatkovnih centrov na trgu ga je treba dopolniti z modelom stroškov strank za samostojno izvajanje podobnih storitev. Potrebne so tudi metodološke smernice, na podlagi katerih bo naročnik lahko ocenil svoje stroške in jih primerjal s stroški storitev komercialnega podatkovnega centra.

Za vrednotenje TCO je treba določiti vse sestavine stroškov storitev, določiti skupne stroške podatkovnega centra in s preglednimi in ustreznimi mehanizmi te stroške razporediti na ustrezne storitve. Metodologija mora vsebovati seznam stroškovnih postavk, vključenih v TCO posamezne storitve, njihovo razvrščanje po modelu TCO (neposredne in posredne na eni strani ter enkratne in tekoče na drugi). Za vsak artikel je treba navesti vire pridobivanja podatkov za določanje višine stroškov in algoritem za izračun vrednosti (vključno z razpršilnim mehanizmom po potrebi). Viri podatkov za izračun so lahko interno poročanje podjetja, podatki iz sistemov spremljanja in računovodstva in strokovna mnenja zaposlenih v podjetju. Slednja možnost zahteva mehanizem za pridobivanje ocen zaposlenih na določenih delovnih mestih in mehanizem za obdelavo prejetih podatkov.

Stroškovne postavke je treba vezati na parametre storitve, tako da stranka razume, kako se stroški storitev podatkovnega centra prevedejo v storitveni produkt, ki ga bo porabil.

Za razvoj modelov stroškov storitev, ki jih naročnik samostojno izdela za lastne potrebe, je potrebno ustrezno predstaviti vse storitve, ki jih ponuja podatkovni center. Trenutno je katalog storitev podatkovnih centrov heterogen: vsebuje tako osnovne storitve, ki so dragocene kot samostojni storitveni produkt, kot tudi dodatne storitve, ki se izvajajo le v kombinaciji z glavnimi ("Ograja", "Pomoč dodatnih storitev"). , itd.). Dodatne storitve je treba predstaviti kot parametre glavnih, njihov strošek pa je treba izraziti kot nadomestilo dodatne lastnosti porabe glavnih storitev podatkovnega centra.

Za oceno TCO podatkovnega centra je na primer mogoče upoštevati naslednje storitve podatkovnega centra:

• Postavitev regalov v DC
• Postavitev enote opreme v DC
• Servisno vzdrževanje opreme v DC
• Zagotavljanje komunikacijskih kanalov
• Priključitev naročnikove opreme na internet
• Registracija domenskih imen druge stopnje
• ograje
• Vhod in polaganje naročnikovega kabla v DC
• Dodatno servisno območje
• skladiščenje
• Varna e-pošta

Neodvisni storitveni produkti s tega seznama so samo: "Postavitev regalov v DC", "Namestitev opreme na enoto v DC", "Varna e-pošta".

Storitve "Vzdrževanje opreme v DC", "Zagotavljanje komunikacijskih kanalov", "Priključitev naročnikove opreme na internet", "Ograjevanje", "Vnos in polaganje naročnikovega kabla v DC", "Dodatni servisni prostor", " Shranjevanje", "Registracija domenskih imen druge stopnje" lahko dopolnjuje storitev "Postavitev regalov v DC". Storitve "Vzdrževanje opreme v DC", "Zagotavljanje komunikacijskih kanalov", "Ograjevanje", "Uvedba in polaganje naročnikovega kabla v DC", "Dodatno storitveno območje", "Registracija domenskih imen druge stopnje" lahko dopolni storitev "Postavitev enote opreme v DC". Hkrati se lahko glavne storitve izvajajo tudi v kompleksu (naročnik lahko del svoje opreme namesti v podatkovni center, drugi del pa najame).

Pri razvoju modelov za primerjavo stroškov uporabe storitev podatkovnega centra in njihove neodvisne izvedbe s strani naročnika je treba upoštevati geografski dejavnik, ker za različne regije Rusije se lahko stroški opreme in človeških virov zelo razlikujejo.

Ne v vseh podjetjih raven vodstvenega računovodstva omogoča neodvisno pridobivanje ocen stroškovnih postavk v modelu TCO, zato morate stranki zagotoviti možnost uporabe približnih ocen, na katere se lahko osredotočite. Takšne ocene ne bodo v celoti odražale stanja v določenem podjetju, ampak bodo služile kot vodilo za pridobitev približnega rezultata. Glavna zahteva za te približne ocene je preglednost postopka pridobivanja za stranko.

Vrednosti stroškov je treba pretvoriti v leto. Za nekatere stroškovne postavke (vključene v enkratno skupino) bo to zmanjšanje za število let v načrtovani življenjski dobi, za druge (iz trenutne skupine) bo to izračun povprečne vrednosti za leto.

Na podlagi pridobljenih metod je treba razviti kalkulator, ki naročniku omogoča, da zanj nastavi potrebne parametre storitve, vnese vrednosti za postavke stroškov na podlagi lastnih podatkov in dobi rezultat primerjave.