Učinkovito vodenje projektov. Analiza projektnega vodenja

"Od vseh težav, s katerimi se je soočila NASA pri pošiljanju človeka na Luno, je bil nadzor verjetno najtežja naloga."

— Roger Launis, Nasin zgodovinar

Skozi zgodovino je človeštvo nabralo impresiven seznam uspešno izvedenih kompleksnih projektov. Od gradnje piramid v Gizi do pošiljanja človeka na Luno so najdrznejši človeški podvigi zahtevali usklajeno delo tisočev ljudi. In to pomeni kompleksen sistem vodenje projektov.

In čeprav se bomo le redki med nami soočili z nalogami tega obsega, bo večina bralcev tega bloga tako ali drugače izkusila vodenje projektov. Po ocenah PMI jih bo do leta 2020 - in številni drugi strokovnjaki morajo pogosto voditi mini projekte, vsaj za osebni ravni.

Preprosto povedano, projektno vodenje pomeni upravljanje in organiziranje vsega, kar je potrebno za dosego cilja – seveda pravočasno in v okviru proračuna. Ne glede na to, ali gre za razvoj nove programske opreme, vodenje marketinške kampanje ali pristanek človeka na Marsu, projektno vodenje omogoča uspeh.

Vsi projekti so različni. Za vsako vrsto projekta ni popolnega sistema projektnega vodenja. Prav tako ni sistema, ki bi ustrezal vsakemu vodji in bil primeren za vse člane ekipe. Vendar pa je v času obstoja projektnega vodenja nastalo veliko učinkovitih pristopov, metod in standardov, ki jih je mogoče sprejeti. Danes bomo govorili o najbolj priljubljenih med njimi.

Razviti pristopi se med seboj zelo razlikujejo. Razlikujejo se po obsegu, podrobnostih, samozadostnosti in formalizaciji. V naslovu smo jih zaradi priročnosti poimenovali »metode«, v resnici pa članek predstavlja standarde, koncepte, metode in okvire, ki se uporabljajo pri vodenju projektov. Namen tega članka je podati najširši pregled obstoječih pristopov v vodenju projektov.

V tem članku si bomo ogledali:

• Klasično vodenje projektov
• Agile
• Scrum
• Vitka
• Kanban
• ŠestSigma
• PRINC2

In preden pogledamo posebne metode, odgovorimo na očitno vprašanje - "Zakaj sploh potrebujemo sisteme in metode vodenja projektov?"- poglejmo seveda na kratko zgodovino vodenja projektov in opredelimo osnovne pojme vodenja projektov.

Zakaj "vodenje projektov"?

Imeni Neila Armstronga in Buzza Aldrina bosta za vedno ostali v zgodovini kot simbola enega največjih dosežkov človeštva – pristanka človeka na Luni. Vendar pa je k temu dogodku največ prispevalo 400.000 zaposlenih v Nasi ter 20.000 podjetij in univerz, ki so sodelovali pri misiji Apollo.

Leta 1961 je John F. Kennedy postavil nalogo, da človeka pristane na Zemljinem satelitu in ga vrne nazaj – kljub temu, da je NASA takrat poslala človeka v vesolje le za 15 minut. Tako ambiciozen cilj je zahteval neverjetno količino sredstev, sodelovanja, inovativnosti in načrtovanja.

Kot navaja Nasina knjiga Managing the Moon Programme, glavni problem ni bil » kaj storiti?", in v tem, " kako narediti toliko v tako kratkem času? Po mnenju dr. Maxa Fageta, vodje inženiringa v vesoljskem centru Lyndon Johnson (Vesoljski center Lyndon B. Johnson, JSC), takrat NASA ni imela pojma, kako izvesti vse potrebne ukrepe v 10 letih. Prvi korak je bil torej "razčleniti projekt na obvladljive korake."

Nato je bilo pomembno pospešiti izvedbo vsake posamezne faze in poskrbeti, da ekipe in podjetja, ki sodelujejo v posamezni fazi, med seboj učinkovito komunicirajo in pravočasno zagotavljajo rezultate. To nalogo so zaupali dr. Georgeu E. Mullerju, ki je vodil vse dele projekta Apollo, od Bele hiše do dobavitelja najmanjšega dela. Za lažji nadzor nad projektom se je odločil projekt razdeliti na 5 področij: programski nadzor, sistemski inženiring, testiranje, zanesljivost in kakovost ter letalske operacije. Krmilna shema za program Apollo je prikazana v Slika 1.

Ta 5-stopenjski sistem - imenovan "GEM Stages" po začetnicah dr. Mullerja - je bil zasnovan "za osredotočanje na testiranje izdelka in njegov razvoj z zavedanjem, da bo testiran", kot ugotavlja sam Muller. Nadzor programa je določal, kaj je treba storiti, upravljal je proračun in zahteve ter upravljal odnos elementov programa. Sistemski inženiring je bil odgovoren za razvoj novih naprav in sklopov, Testiranje je bilo odgovorno za zagotavljanje delovanja teh novih elementov, Zanesljivost in kakovost sta preverjala skladnost razvitih elementov z zahtevami in standardi, Flight Operations pa je bilo odgovorno za zagotavljanje, da bodo ta vozlišča delovala med letom.

Mnogi so bili sprva skeptični do Mullerjeve metode, vendar mu je sčasoma uspelo prepričati člane programa, da je treba slediti temu algoritmu. Ta sistem je pokazal svojo učinkovitost - projekt je bil uspešno, lahko bi rekli celo zmagoslavno zaključen pred navedenimi roki. To je bilo mogoče le z razdelitvijo obsežnega projekta na obvladljive, ponovljive korake, kar je mnogim posameznim podjetjem in strokovnjakom omogočilo delo z enakim tempom. Tako je vodenje projektov dokazalo svojo učinkovitost v vesoljski tekmi.

Kratka zgodovina projektnega vodenja

Projektnega vodenja nista izumila NASA in dr. Muller. Egipčanske piramide in Kitajski zid so produkti projektnega managementa iz prazgodovine. Na žalost ni dokumentarnih dokazov o tem, kako je potekala izvedba in vodenje teh projektov, trenutno vodenje projektov pa je ločeno od znanja preteklih stoletij.

Najbolj očiten način za izvedbo projekta je, da ga razdelimo na faze ali posamezne naloge. Tako kot recept kupite sestavine, jih pravilno zmešate, skuhate in postrežete. Najenostavnejše orodje za vodenje projekta je kontrolni seznam ukrepov, ki jih je treba izvesti za dosego cilja. Enostavno in učinkovito.

Če pa ste kuhar in pripravljate več kot eno jed, ampak več, na primer solato (ki je sestavljena iz 3 stopenj) in sladico (ki jo je treba le postreči), potem boste potrebovali orodje, ki vam omogoča, da spremljate čas, porabljen za vsakega od elementov in kdaj naj bodo pripravljeni. In tu na pomoč priskoči eno prvih sodobnih orodij za vodenje projektov: gantogram, predstavljen na Slika 2.

Neodvisno izumil K približno V vlogi Korol Adamecki in Henryja L. Gantta v začetku 20. stoletja gantogram prikazuje urnik projekta na podlagi rokov in rokov za naloge. Vanj se vnesejo naloge, njihova trajanja in razmerja, nato pa se izračuna kritična pot - najdaljša veriga med seboj povezanih nalog, ki določajo trajanje projekta. Razmerja med začetkom in koncem različne naloge zelo pomembno - gostom ne morete postreči juhe, dokler je ne skuhate, kajne?

Tipičen projekt je torej zelo podoben projektu kuhanja in strežbe večerje, le da ima veliko več nalog, odnosov, rokov in vrst virov. Pri projektih s tesnimi roki gantogram pomaga pri odločitvi, kdaj je bolje začeti določene naloge, da se skrajša čas izvedbe. Za projekte z močnimi omejitvami virov pa gantogram ponuja priložnost za izgradnjo sheme v obliki procesne verige, ki temelji na dogodkih, za načrtovanje virov.

Različni projekti potrebujejo različne ravni nadzora. Na primer, če objavljate vrsto člankov v , potem kratki roki niso tako pomembni. Veliko bolj pomemben je jasen proces, v katerem je mogoče strukturirati vsak članek, narediti oris vsakega izmed njih, povratne informacije, urejanje, dokončanje članka, lektoriranje in objavo. Namesto da bi upravljali s časom in viri, upravljate proces.

Agilne metode vodenja projektov in sorodni pristopi, kot so Lean, Kanban in drugi, so bolj primerni za takšne projekte. Obstajajo tudi metode, ki vam omogočajo upravljanje tako s potekom dela kot s časom in viri – 6 Sigma in Scrum.

Priljubljeni sistemi za vodenje projektov

Skozi zgodovino vodenja projektov je bilo ustvarjenih veliko različnih metod vodenja projektov za skoraj vse potrebe. Tudi če ne boste poslali človeka na Luno in nimate podobne količine sredstev, boste še vedno našli pravo orodje zase. Glavna stvar je razumeti, kaj je najpomembnejše za vaš projekt - roki, sredstva, spoštovanje procesa ali več dejavnikov hkrati - in nato izbrati metodo vodenja projekta, ki je osredotočena na doseganje tega kazalnika.

Preden si začnemo ogledovati najbolj priljubljene metode, opredelimo nekaj ključnih izrazov.

Osnovni pojmi vodenja projektov

Agile Fleksibilen iterativno-inkrementalni pristop k vodenju projektov in produktov, osredotočen na dinamično oblikovanje zahtev in zagotavljanje njihove implementacije kot rezultat stalne interakcije znotraj samoorganizirajočih se delovnih skupin, sestavljenih iz strokovnjakov različnih področij. Obstaja veliko metod, ki temeljijo na idejah Agile, med katerimi sta najbolj priljubljeni Scrum in Kanban.

Kritična pot: neprekinjeno zaporedje dejavnosti in dogodkov od začetnega do končnega dogodka, ki zahtevajo največ časa za izvedbo.

Dogodkovna veriga procesov (EPC diagram): diagram, ki prikazuje zaporedje izvajanja projektnega dela glede na razpoložljivost in obremenitev virov

Časovna rezerva:Čas, za katerega se lahko odloži začetek dela, ne da bi to vplivalo na celotno trajanje projekta. Tako bo zaostanek za dejavnosti na kritični poti enak nič.

mejnik (kontrolna točka,mejnik): Ključni dogodek, ki označuje na primer konec etape. V gantogramu je označena z nalogo z ničelnim trajanjem.

Vodja projekta (vodja projekta,projektvodja,popoldne ): Vodja projektne skupine odgovoren za vodenje projekta (načrtovanje, izvedba in zaključek projekta).

Viri: Elementi, potrebni za izvedbo projekta. Viri so čas, oprema, materiali, zaposleni itd.

sprint (Šprint): Iteracija (delovni cikel) v Scrumu, ki traja od tedna do enega meseca, med katerim se ustvari delujoča različica izdelka ali njegovega elementa, ki ima vrednost za kupca.

»Klasično« ali »tradicionalno« vodenje projektov: Najpogosteje uporabljena metoda vodenja projektov, ki temelji na tako imenovanem "slapu" (Waterfall) ali kaskadnem ciklu, v katerem se naloga prenaša zaporedno skozi stopnje, ki spominjajo na tok.

Klasično vodenje projektov

Najbolj očiten način, da naredite svoj projekt bolj obvladljiv, je, da ga razdelite na zaporedne korake. Na tej linearni strukturi temelji tradicionalno vodenje projektov. V tem smislu spominja na računalniško igro - nanjo ne morete preklopiti Naslednja stopnja brez dokončanja prejšnjega. Diagram poteka dela je prikazan v Slika 3.

Ta pristop je osredotočen na projekte, pri katerih obstajajo stroge omejitve glede zaporedja nalog. Na primer, gradnja hiše - ne morete graditi sten brez temeljev.

Običajno obstaja 5 stopenj klasičnega projektnega vodenja, lahko pa se dodajo še dodatne stopnje, če projekt to zahteva.

5 stopenj tradicionalnega upravljanja:

Faza 1. Iniciacija. Vodja projekta in ekipa določita zahteve za projekt. Na tej stopnji pogosto potekajo sestanki in brainstormingi, na katerih se določi, kakšen naj bo produkt projekta.

Faza 2. Načrtovanje. Na tej stopnji se ekipa odloči, kako bo dosegla cilj, zastavljen v prejšnji fazi. Na tej stopnji ekipa izpopolni in podrobno opredeli cilje in rezultate projekta ter obseg dela zanj. Na podlagi teh informacij ekipa ustvari urnik in proračun, oceni tveganja in identificira deležnike.

Faza 3. Razvoj. Ta stopnja se ne izvaja za vse projekte – praviloma je del faze načrtovanja. V razvojni fazi, ki je značilna za tehnološke projekte, se določi konfiguracija prihodnjega projekta in/ali izdelka ter tehnična sredstva za njeno doseganje. Na primer, pri IT projektih se na tej stopnji izbere programski jezik. ( V domači praksi se ta faza običajno ne razlikuje in izraz "razvoj" se ne uporablja - pribl. prev.)

Faza 4. Implementacija in testiranje. V tej fazi pravzaprav poteka glavno delo na projektu – pisanje kode, postavitev zgradbe in podobno. Po izdelanih načrtih se začne ustvarjati že prej definirana vsebina projekta, izvaja se nadzor po izbranih metrikah. V drugem delu te faze se izdelek testira, preveri skladnost z zahtevami naročnika in zainteresiranih strani. V smislu testiranja se ugotovijo in odpravijo pomanjkljivosti izdelka.

Faza 5. Spremljanje in zaključek projekta. Odvisno od projekta je ta faza lahko sestavljena iz preprostega prenosa rezultatov projekta na lastnika ali dolgega procesa interakcije s strankami za izboljšanje projekta in povečanje njihovega zadovoljstva ter podporo rezultatom projekta. Slednje se nanaša na projekte s področja storitev za uporabnike in programske opreme.

Zgoraj opisano je osnova, na kateri so zgrajene različne metode vodenja projektov. Različni projekti potrebujejo različne izvedbene faze – nekateri potrebujejo tri faze, drugi veliko več. Včasih se uporablja tako imenovani "iterativni slap", v katerem je vsaka stopnja nekakšen podprojekt, med katerim se naloge izvajajo v fiksnih iteracijah. Toda bistvo ostaja enako - projekt je razdeljen na faze, ki se izvajajo v strogo določenem zaporedju.

Ker je klasično vodenje projektov strogo vezano na čas izvedbe nalog, ki je praviloma vnaprej določen v fazi načrtovanja, so orodja za koledarsko-mrežno načrtovanje odlična za izvajanje projektov v okviru tega pristopa. Najpogostejše orodje za razporejanje je prej omenjeni gantogram. Obstaja veliko orodij za izdelavo, od preprostih preglednic, kot sta Excel in Smartsheet, do profesionalnih programskih paketov, kot sta Microsoft Project in Primavera.

Prednosti klasična vodenje projektov

Danes je pogosto slišati, da je klasični slapni pristop zastarel, a niti ne pomisli, da bi izgubil tla pod nogami. Velika prednost tega pristopa je v tem, da zahteva od naročnika in vodstva podjetja, da že v prvi fazi projekta določita, kaj želita prejeti. Zgodnja vključitev prinaša določeno stabilnost v delo projekta, načrtovanje pa omogoča racionalizacijo izvedbe projekta. Poleg tega ta pristop vključuje spremljanje indikatorjev in testiranje, kar je nujno potrebno za realne projekte različnih velikosti.

Klasični pristop se potencialno izogiba stresu zaradi prisotnosti prostega časa na vsaki stopnji, ki je določen za morebitne zaplete in izvajanje tveganj. Poleg tega vodja projekta ob pravilno izvedeni fazi načrtovanja vedno ve, s kakšnimi sredstvi razpolaga. Tudi če ta ocena ni vedno točna.

Slabosti klasičnega vodenja projektov

Glavna slabost klasičnega projektnega vodenja je nestrpnost do sprememb. Vodstvo Toyote, ki slovi po ustvarjanju sistemov, kot sta Lean in Kanban, je pogosto kritizirano zaradi klasičnega pristopa k razvoju programske opreme za njihovo podjetje in prav zaradi pomanjkanja fleksibilnosti.

Trdnjava klasičnega pristopa je zdaj gradnja in inženirski projekti, pri katerem ostaja vsebina projekta tako rekoč nespremenjena skozi celoten projekt. Toda če viri in čas niso ključne omejitve v vašem projektu in se vsebina projekta lahko spreminja, boste morda morali pogledati druge sisteme za vodenje projektov.

Agile

Kot smo že omenili, vseh projektov ni mogoče strukturirati tako, da bi jih lahko izvajali po klasičnem projektnem pristopu. Če se vrnemo k našemu primeru kuharja, se kuhanje ene jedi popolnoma ujema s pristopom slapa, vendar bi bilo pravočasno pripraviti in postreči večerjo s štirimi hodi skoraj nemogoče, če bi morali vsakič čakati, da se ena jed skuha, preden začnete pripravljati drugo.

In tukaj nastopi Agile – družina prilagodljivih iterativno-inkrementalnih metod za upravljanje projektov in izdelkov. Po tem pristopu projekt ni razdeljen na zaporedne faze, temveč na majhne podprojekte, ki se nato »sestavijo« v končni izdelek. Shema dela je prikazana na Slika 5.

Tako se izvaja začetno in vrhunsko načrtovanje za celoten projekt, nadaljnje faze: razvoj, testiranje in druge pa se izvajajo za vsak mini projekt posebej. To vam omogoča hitrejši prenos rezultatov teh mini projektov, tako imenovanih inkrementov, in z začetkom novega podprojekta (iteracije) lahko vanj naredite spremembe brez velikih stroškov in vpliva na preostali del projekta.

Kljub dejstvu, da je Agile prišel v modo relativno nedavno, ideja o iterativnem razvoju ni nova. (o zgodovini videzaAgile je mogoče brati - pribl. na osebo). Družina agilnih metodologij je svoje današnje ime dobila leta 2001 z objavo Agilnega manifesta (Agile Manifesto), ki je utrdil temeljne vrednote in načela agilnega razvoja programske opreme, ki temeljijo na timskem delu in prilagajanju, celo »ljubezni« do sprememba.

Agile sam po sebi ni metoda vodenja projektov. Je skupek idej in načel, kako naj se projekti izvajajo. Že na podlagi teh načel in najboljših praks so bile razvite ločene prilagodljive metode ali, kot jih včasih imenujejo, okviri: Scrum, Kanban, Crystal in mnogi drugi. Te metode se med seboj lahko precej razlikujejo, vendar sledijo istim načelom.

PrednostiAgile

Najpomembnejša prednost Agile je njegova fleksibilnost in prilagodljivost. Lahko se prilagodi skoraj vsem pogojem in procesom organizacije. To je tisto, kar določa njegovo trenutno priljubljenost in koliko sistemov za različna področja je bilo ustvarjenih na njegovi osnovi.

Eno od načel Agile je: "Odziv na spremembe je pomembnejši od sledenja načrtu." Prav hiter in razmeroma neboleč odziv na spremembe je razlog, da si številna velika podjetja prizadevajo za večjo fleksibilnost svojih procesov. Poleg tega je Agile odličen za odprte projekte, kot je zagon storitve ali bloga.

Področje Agile je razvoj novih, inovativnih izdelkov. Pri projektih za razvoj takšnih izdelkov obstaja visoka stopnja negotovosti, informacije o izdelku pa se razkrijejo med potekom projekta. V takšnih pogojih postane nemogoče izvesti projekt na "slapu" - ni informacij za načrtovanje.

Šibke straniAgile

Za razliko od PRINCE2 in PMBOK Agile ni niti metodologija niti standard. Agile je skupek načel in vrednot. Šibka stran je, da bo morala vsaka ekipa samostojno sestaviti svoj sistem vodenja, ki ga vodijo načela Agile. To je zapleten in dolgotrajen proces, ki bo zahteval spremembe v celotni organizaciji, od postopkov do temeljnih vrednot. To je trnova pot in vse organizacije je ne zmorejo.

Ta pot bo od vodje sprememb zahtevala ne le znanje in vztrajnost, ampak tudi resne administrativne vire, pa tudi stroške. Na srečo obstajajo že pripravljeni sklopi praks, ki organizaciji olajšajo preoblikovanje Agile. Ti sklopi vključujejo ogrodje Scrum, metodo Kanban in mnoge druge – Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

Agilno ogrodje, ustvarjeno leta 1986, velja za najbolj strukturirano v družini Agile. Nastala je leta 1986 in združuje elemente klasičnega procesa in ideje agilnega pristopa k vodenju projektov. Rezultat je zelo uravnotežena kombinacija prožnosti in strukture.

Po navodilih Agile Scrum razdeli projekt na dele, ki jih stranka lahko takoj uporabi za pridobitev vrednosti, imenovane produktni zaostanki. In kljub temu, da je »product backlog« dokaj natančen prevod in se uporablja v strokovni literaturi, v Ruska praksa najpogosteje se uporablja samo "backlog". Potem te dele prednostno razvrsti lastnik izdelka – predstavnik stranke v ekipi. Najpomembnejši »kosi« so prvi izbrani za izvedbo v Sprintu – tako imenovane iteracije v Scrumu, ki trajajo od 2 do 4 tedne. Na koncu Sprinta se stranki predstavi delujoč proizvodni inkrement – ​​najpomembnejši »kosi«, ki jih je že mogoče uporabiti. Na primer stran z delom funkcionalnosti ali program, ki že deluje, čeprav delno. Po tem projektna skupina nadaljuje z naslednjim sprintom. Trajanje Sprinta je fiksno, vendar ga ekipa na začetku projekta samostojno izbere glede na projekt in lastno izvedbo.

Da bi zagotovili, da projekt ustreza zahtevam naročnika, ki se sčasoma spreminjajo, se pred začetkom vsakega Sprinta obseg projekta, ki še ni dokončan, ponovno oceni in spremeni. V ta proces so vključeni vsi – projektna ekipa, Scrum Master (Scrum Master, vodja projektne skupine) in Product Owner. In vsi so odgovorni za ta proces.

Kot že omenjeno, je Product Owner predstavnik naročnika v projektu oziroma pooseblja vse naročnike bodočega projekta, če naročnik ni prisoten. Za to mora temeljito poznati njihove potrebe in način razmišljanja ter razumeti izdelek in tehnologijo njegove izdelave. Scrum Master je zasnovan tako, da udeležencem projekta pomaga bolje razumeti in sprejeti vrednote, načela in norme prakse Scrum. Je vodja in posrednik med zunanjim svetom in ekipo. Njegova naloga je zagotoviti, da se nihče sam ne vmešava v ekipo in udobno opravlja naloge. Ekipa je odgovorna za to, da so ob koncu sprinta opravljene vse potrebne naloge in da so dobavljene.

Osnovna struktura procesov Scrum se vrti okoli 5 glavnih sestankov: zaporedje zaostankov, načrtovanje sprinta, dnevni sestanki, poročilo o sprintu in retrospektiva sprinta.

Mnogim se zdi, da je Scrum težko implementirati − nov proces, nove vloge, veliko delegiranja in popolnoma nova organizacijska struktura. Toda to je fleksibilen in hkrati strukturiran pristop k izvajanju projektov, ki za razliko od zamegljenih in splošna načela Spreten, ne bo dovolil, da gre delo v napačno smer.

PrednostiScrum

Scrum je bil zasnovan za projekte, ki zahtevajo "hitre zmage" v kombinaciji s toleranco do sprememb. Poleg tega je to ogrodje primerno za situacije, ko vsi člani tima nimajo dovolj izkušenj na področju, na katerem se izvaja projekt – stalna komunikacija med člani tima dopušča pomanjkanje izkušenj ali kvalifikacij nekaterih zaposlenih zaradi informacij in pomoči kolegov. .

Spletni televizijski kanal Netflix je odličen primer hitrega doseganja rezultatov. Spletno mesto z viri se posodobi vsaka dva tedna zahvaljujoč Scrumu, ki vam ne omogoča le dela visoka hitrost, ampak tudi zbira uporabniško izkušnjo in omogoča prepoznavanje najpomembnejših stvari za stranke.

Med vsako ponovitvijo razvijalci dodajajo in testirajo nove funkcije spletnega mesta ter odstranijo tiste, ki jih stranke niso uporabljale. Po mnenju Netflixove ekipe je glavna prednost Scruma ta, da vam omogoča "hitro spodletelo". Namesto dolge in drage glavne izdaje so dostave Scrum majhne. Enostavno jih je izslediti in, če gre kaj narobe, hitro popraviti.

Šibke straniScrum

Scrum je zelo zahteven do projektne ekipe. Biti mora majhen (5-9 ljudi) in medfunkcionalen – to pomeni, da morajo imeti člani ekipe več kot eno kompetenco, potrebno za izvedbo projekta. Na primer, razvijalec programske opreme mora imeti znanje o testiranju in poslovnem obveščanju. To je narejeno tako, da del ekipe ne "ledi" na različnih stopnjah projekta, pa tudi zato, da si lahko zaposleni pomagajo in nadomeščajo drug drugega.

Poleg tega morajo biti člani ekipe »timski igralci«, aktivno prevzemati odgovornost in se znati organizirati. Najti tako zrelo ekipo je zelo težko!

Scrum ni primeren za vse ekipe in organizacije tudi zato, ker predlagani proces morda ni primeren za razvoj določenega produkta – na primer industrijskega stroja ali gradnje zgradbe.

Vitka

Agile nam pove, kaj naj razdelimo na majhne, ​​obvladljive pakete dela, ne pove pa ničesar o tem, kako upravljati razvoj tega paketa. Scrum nam ponuja svoje procese in postopke. Lean pa principom Agile doda shemo delovnega toka, tako da je vsaka od ponovitev izvedena z enako kakovostjo.

V Leanu je, tako kot v Scrumu, delo razdeljeno na majhne dostavne pakete, ki se izvajajo ločeno in neodvisno. Toda v Leanu za razvoj vsakega paketa dostave obstaja potek dela s koraki, podobnimi tistim, ustvarjenim za projekt Apollo. Tako kot pri klasičnem vodenju projektov so to lahko faze načrtovanja, razvoja, proizvodnje, testiranja in dobave – ali katere koli druge faze, potrebne za kakovostno izvedbo projektov.

Vitke stopnje in njihova prilagodljivost vam omogočajo, da ste prepričani, da je vsak del projekta izveden v skladu z zahtevami. Lean nima jasnih meja stopenj, kot jih ima Scrum pri mejah sprinta. Poleg tega Lean za razliko od klasičnega vodenja projektov omogoča vzporedno opravljanje več nalog v različnih fazah, kar poveča fleksibilnost in poveča hitrost izvedbe projekta.

Tako kot Agile je tudi Lean bolj koncept, način razmišljanja kot nekaj vklesanega v kamen. Z uporabo idej Lean lahko samostojno ustvarite sistem, ki ustreza vašim zahtevam pri vodenju projektov.

PrednostiVitka

Če so vam všeč Agile ideje, vendar projekt zahteva zelo gladko kakovost in natančno izvedbo, Lean ponuja nabor orodij za izpolnjevanje teh zahtev. Lean združuje fleksibilnost in strukturo kot Scrum, vendar na nekoliko drugačen način.

Šibke straniVitka

Vsak del projekta ne zahteva enako podrobne in natančne študije in pozornosti. Toda Lean predvideva točno ta pristop k vsaki nalogi in stopnji. To je glavna pomanjkljivost uporabe Lean za velike in heterogene projekte.

Prav tako za razliko od Scruma Lean ne ponuja jasnega delovnega toka za izvedbo »delčkov« projekta, kar prispeva k raztezanju časovnice projekta. To težavo je mogoče rešiti z učinkovitim vodenjem in jasno komunikacijo ̶ glavna stvar, ki si jo morate zapomniti, je to.

Kanban

Lean je sam po sebi videti nekoliko abstrakten, vendar ga je v kombinaciji s Kanbanom veliko lažje uporabiti za izgradnjo lastnega sistema za vodenje projektov. Kanban, ki ga je leta 1953 ustvaril Toyotin inženir Taiichi Ono, je zelo podoben industrijski proizvodnji. Na vhodu v ta proces vstopi kos kovine, na izstopu pa dobimo končni del. Tudi v Kanbanu se prirastek izdelka prenaša naprej od stopnje do stopnje, na koncu pa se pridobi artikel, pripravljen za dostavo.

Poleg tega so ustvarjalca Kanbana navdihnili supermarketi, in sicer njihovo načelo - "na policah imej le tisto, kar kupec potrebuje." Zato vam Kanban omogoča, da pustite nedokončano nalogo na eni od stopenj, če se je njena prioriteta spremenila in obstajajo druge nujne naloge. Nelektorirana objava v spletnem dnevniku, ki visi brez datuma objave, ali del kode za funkcijo, ki morda ni vključena v izdelek, so običajni za delo Kanban.

Kanban je precej manj strog kot Scrum - ne omejuje časa sprintov, ni vlog, razen lastnika izdelka. Kanban celo omogoča, da član ekipe opravlja več nalog, česar Scrum ne dovoljuje. Tudi sestanki o statusu projekta niso urejeni na noben način - lahko delate, kot želite, lahko pa tudi ne.

Za delo s Kanbanom morate določiti korake poteka dela. V Kanbanu so prikazani kot stolpci, naloge pa predstavljajo posebne kartice. Kartica se premika skozi stopnje, kot se del v tovarni premika od stroja do stroja, in na vsaki stopnji je odstotek dokončanja višji. Kot rezultat dobimo element izdelka, pripravljen za dostavo kupcu. Tabla s stolpci in kartami je lahko resnična in elektronska - tudi tukaj Kanban uporabnikom ne nalaga nobenih omejitev.

Vaš sistem Kanban je lahko tako prilagodljiv, kot želite, saj je Kanban v mnogih pogledih vizualizacija ideje Agile. Toda Kanban ima 4 stebre, na katerih sloni celoten sistem:

1. kartice: Za vsako nalogo se ustvari posebna kartica, v katero so vpisani vsi potrebni podatki o nalogi. Tako so vse potrebne informacije o nalogi vedno pri roki.
2. Omejitev števila nalog na stopnjo:Število kart na eni stopnji je strogo regulirano. Zahvaljujoč temu postane takoj jasno, kdaj pride do "zastojev" v delovnem toku, ki se takoj odpravi.
3. Neprekinjen tok: Opravila iz zaostanka spadajo v tok po prednostnem vrstnem redu. Tako se delo nikoli ne ustavi.
4. Nenehne izboljšave (kaizen)kaizen)): Koncept nenehnega izboljševanja se je pojavil na Japonskem konec 20. stoletja. Njegovo bistvo je stalna analiza proces produkcije in išče načine za izboljšanje produktivnosti.

PrednostiKanban

Tako kot Scrum je tudi Kanban zelo primeren za dokaj povezane ekipe z dobro komunikacijo. Toda za razliko od Scruma Kanban nima strogih rokov, kar je dobro za visoko motivirane in izkušene ekipe.

Če je pravilno nastavljen in upravljan, lahko Kanban prinese veliko vrednost projektni skupini. Natančen izračun obremenitve ekipe, pravilna postavitev omejitev in osredotočenost na nenehne izboljšave - vse to omogoča Kanbanu, da resno prihrani vire in se prilega rokom in proračunu. In vse to v kombinaciji s prilagodljivostjo.

Šibke straniKanban

Pogosto lahko slišite, da lahko Kanban, za razliko od Scruma, sodeluje s skoraj vsako ekipo. Vendar ni tako. Kanban je najbolj primeren za ekipe, katerih sposobnosti članov se prekrivajo. Tako si lahko pomagata pri premagovanju težav pri reševanju težav. Brez tega Kanban ne bo tako učinkovit, kot bi lahko bil. Tudi, kot že omenjeno, je Kanban bolj primeren v primerih, ko ni strogih rokov. Za kratke roke je bolj primeren klasičen pristop ali Scrum.

6 sigma (Six Sigma)

Motorola je skupaj s Toyoto prispeval tudi k razvoju globalnega projektnega managementa. Bill Smith, inženir v tem podjetju, je leta 1986 ustvaril koncept 6 Sigma. Je bolj strukturirana različica Lean kot Kanban, ki dodaja več načrtovanja za varčevanje z viri, izboljšanje kakovosti ter zmanjšanje odpadkov in težav.

Končni cilj projekta je zadovoljstvo kupca s kakovostjo izdelka, kar lahko dosežemo s pomočjo kontinuiran proces izboljšanje vseh vidikov projekta, ki temelji na temeljiti analizi indikatorjev. V konceptu 6 sigma je posebna pozornost namenjena odpravljanju nastajajočih težav.

Za to je bil predlagan 5-stopenjski postopek, znan kot DMEDI:

• definicija (definiraj): Prva stopnja je zelo podobna zgodnjim fazam drugih sistemov za vodenje projektov. Določa vsebino projekta, zbira podatke o predpogojih projekta, postavlja cilje.
• Dimenzija (ukrep): 6 Sigma je osredotočena na zbiranje in analizo kvantitativnih podatkov o projektu. Na tej stopnji se določi, kateri indikatorji bodo določali uspešnost projekta in katere podatke je treba zbrati in analizirati.
• študij (Raziščite): Med raziskovalno stopnjo se vodja projekta odloči, kako lahko ekipa doseže svoje cilje in izpolni vse zahteve pravočasno in v okviru proračuna. Na tej stopnji je zelo pomembno nestandardno razmišljanje vodje projekta pri reševanju nastalih problemov.
• Razvoj (Razviti): Na tej stopnji se izvajajo načrti in odločitve, sprejete v prejšnjih fazah. Pomembno je razumeti, da je na tej stopnji potreben podroben načrt, ki opisuje vse ukrepe, potrebne za dosego ciljev. V tej fazi se meri tudi napredek projekta.
• Nadzor (Nadzor): Ključni mejnik v metodologiji 6 Sigma. Njegov glavni cilj je dolgoročno izboljšanje procesov izvajanja projektov. Ta stopnja zahteva skrbno dokumentiranje pridobljenih izkušenj, analizo zbranih podatkov in uporabo pridobljenega znanja tako v projektih kot v celotnem podjetju.

6 Sigma je zelo podobna Kanbanu, le da ima ustaljene stopnje izvajanja nalog – načrtovanje, postavljanje ciljev in testiranje kakovosti. Najverjetneje bo sestankov ekipe s 6 Sigmo bistveno več kot s Kanbanom, vendar je proces izvedbe projekta bolj strukturiran in ekipa težje zaide. Tako kot Kanban je tudi 6 Sigma razmeroma enostavno prilagoditi potrebam določenega podjetja ali ekipe. Stroga zahteva je le temeljito merjenje in kontrola kazalnikov projekta v fazah izvajanja – brez tega je nemogoče nenehno dolgoročno izboljševanje procesov izvajanja projektov.

Prednosti 6 Sigme

Six Sigma zagotavlja jasen načrt za izvajanje projekta in nenehno izboljševanje procesov. Z opredelitvijo ciljev, njihovo natančno analizo in revizijo pridobite kvantitativne podatke za globlje razumevanje projekta in sprejemanje boljših odločitev. Medtem ko lahko zbiranje podatkov, analiza in učenje traja nekaj časa, bo to izboljšalo in poenostavilo procese izvajanja projektov in tako prihranilo vire v prihodnosti.

6 sigma je primerna za težke projekte s številnimi novimi in kompleksnimi operacijami. Ta pristop vam omogoča implementacijo elementov projekta, učenje na napakah in izboljšanje kakovosti v prihodnosti.

Slabosti 6 sigme

Težava pri 6 sigmi je v tem, da čeprav je glavni deklarirani cilj zmanjšanje stroškov in povečanje učinkovitosti, zadovoljstvo strank pogosto pride v ospredje. Glede na nekatere razlike v ciljih na različnih stopnjah projekta se ekipe pogosto zmedejo glede prednostnih nalog in temu se ni lahko izogniti.

Poleg tega je glavni lajtmotiv 6 Sigme: "Vse je vedno mogoče narediti še boljše." To lahko demotivira zaposlene, ki se ne počutijo zadovoljni z opravljenim delom. Poleg tega, če je projekt enkraten in podjetje v prihodnje ne načrtuje izvajanja podobnih projektov, so lahko vsi stroški analize in učenja zaman.

PRINC2

NASA ni edina državna organizacija, ki je prispeval k razvoju projektnega managementa. Britanska vlada že dolgo ceni učinkovitost projektnega vodenja in leta 1989 je nastala britanska metodologija PRINCE2. Ime izhaja iz akronima " PR predmetov IN C nadzorovano E različica nvironments 2 «, kar pomeni »Projekti v nadzorovanem okolju različica 2«. Za razliko od agilnih metod PRINCE2 k projektu ne uporablja iterativnega pristopa. V primerjavi z drugimi produkti lahko PRINCE2 primerjamo s hibridom klasičnega pristopa k vodenju projektov in osredotočenosti na kakovost iz 6 sigme.

Metodologija PRINCE2 za razliko od na primer zbirke znanja PMBOK ne vsebuje:

• Specializirani vidiki vodenja projektov, kot je industrija;
• Posebne prakse in orodja za vodenje projektov, kot so gantogram, WBS itd.

PRINCE2 se osredotoča na vidike projektnega vodenja, izražene v 7 načelih, 7 procesih in 7 projektnih temah.

• 7 načel opredeljuje splošna pravila projektno vodenje po PRINCE2, določiti osnovo metodologije;
• 7 procesov določa korake za premikanje skozi projektni cikel;
• 7 tem je vidikov, ki se spremljajo za doseganje uspeha projekta.

Na začetku projekta nas PRINCE2 prosi, da definiramo 3 glavne vidike projekta:

• Poslovni vidik (bo ta projekt prinesel koristi?)
• Potrošniški vidik (Kateri izdelek potrebujemo, kaj bomo naredili?)
• Vidik virov (Ali imamo dovolj za dosego cilja?)

PRINCE2 ima bolj jasno opredeljeno strukturo projektne skupine kot večina pristopov vodenja projektov. To je posledica dejstva, da je PRINCE2 osredotočen na obsežne vladne projekte in velike organizacije.

Glede na PRINCE2 ima vsak član ekipe ločeno vlogo v vsakem od 7 procesov:

• Začetek projekta (Začeteking gora projekt): Med tem postopkom se imenuje vodja projekta in Splošni pogoji na lastnosti izdelka. Vodja projekta, čigar glavna odgovornost je posvečanje podrobnostim, poroča usmerjevalnemu odboru projekta, ki je odgovoren za celotno usmerjanje projekta. Usmerjevalni odbor je tisti, ki ohranja projekt na pravi poti in je v celoti odgovoren za uspeh projekta.
• Začetek projektaa projekt): Med tem procesom vodja projekta pripravi "Dokument o začetku projekta", ki vsebuje načrt projekta po fazah. Faze lahko trajajo različno dolgo, vendar si, tako kot pri klasičnem pristopu, sledijo strogo ena za drugo.
• Vodenje projektov (Directing a projekt): Ta postopek omogoča usmerjevalnemu odboru, da prevzame celotno odgovornost za uspeh projekta, ne da bi se zapletal v podrobnosti, ki so v pristojnosti vodje projekta.
• Nadzor odra (Controlling a stopnja): Med izvajanjem projekta, tudi v idealnih pogojih, bo narejen določene spremembe. Proces Stage Control izvaja enega od principov PRINCE2 - princip upravljanja z izjemami. Vodja projekta je odgovoren, da med izvajanjem faze spremlja odstopanja od načrtovanih parametrov projekta v smislu časa, obsega, proračuna itd. Če ta odstopanja presegajo pooblastila, ki jih vodji projekta podeli usmerjevalni odbor (v PRINCE2 terminologija - tolerance), je vodja projekta dolžan obvestiti usmerjevalni odbor in predlagati izhod iz nastale situacije.
• Upravljanje ustvarjanja izdelkov (Upravljanje Izdelek dostava): Proces upravljanja ustvarjanja izdelka je interakcija med vodjo projekta in vodjo skupine za ustvarjanje enega od produktov projekta. Odgovornosti vodje projekta v tem procesu vključujejo prenos pooblastila za ustvarjanje izdelka na vodjo ekipe in sprejem ustvarjenega izdelka.
• Upravljanje meja odra (Managing a stopnja meja): Med tem procesom vodja projekta usmerjevalnemu odboru posreduje vse potrebne informacije za oceno rezultatov prehojene faze in odločitev o prehodu v naslednjo fazo.
• Zaključek projekta (zaključeka projekt): Ena od razlik v PRINCE2 je, da proces dokončanja projekta ni ločen v ločeno fazo ali stopnjo, kot pri klasičnem pristopu, ampak se izvaja kot del končne faze ustvarjanja izdelka. Namen procesa je potrditi, da je bil projektni izdelek sprejet ali da projekt ne more več zagotavljati ničesar uporabnega.

PRINCE2 je mogoče prilagoditi projektom katere koli velikosti in katerega koli področja. Metodologija ponuja konkretna priporočila za spremembo življenjskega cikla projekta, vzornika in nabora zavezujoče listine glede na potrebe projekta.

Prednosti PRINCE2

• Prilagodljivost značilnostim organizacije;
• Prisotnost jasnega opisa vlog in porazdelitve odgovornosti;
• Poudarek na produktih projekta;
• Določene ravni upravljanja;
• Osredotočite se na ekonomsko izvedljivost;
• Zaporedje projektnega dela;
• Poudarek na zajemanju izkušenj in nenehnem izboljševanju.

Slabosti PRINCE2

• Pomanjkanje industrijskih praks;
• Pomanjkanje posebnih orodij za delo v projektu.

Najboljši sistem za vodenje projektov ... za vas!

Vodenje projektov je znanost, vendar znanost ni najbolj eksaktna. Na tem področju ni neomajnih temeljev in univerzalnih rešitev. Če vam uspe najti metodo, ki popolnoma ustreza vašemu projektu, se imejte za zelo srečnega, saj se mora večina manj srečnih menedžerjev potruditi, da ustvarijo in prilagodijo lastne sisteme za vodenje projektov. Ti sistemi so lahko sestavljeni iz elementov obstoječih sistemov ali celo ustvarjeni v celoti iz nič, kot v primeru misije Apollo. Glavna stvar je, da uporabite nekaj, kar vam daje nekaj strukture in vam omogoča, da se spomnite, kaj je pomembno za vaš projekt.

Pomena projektnega vodenja v sodobnem svetu je težko preceniti, saj vsaka organizacija, tudi najmanjša, izvaja nove pobude, od katerih večina ni nič drugega kot projekt. Ti podvigi so lahko precej različni, od razvoja programske opreme do pošiljanja človeka na Mars. Toda vsi so projekti.

In če je bil v osemdesetih letih glavni poudarek v podjetjih na kakovosti, v devetdesetih - na globalizaciji, potem je v 2000-ih stopila v ospredje hitrost izvajanja pobud. Da bi ostale pred konkurenco, se organizacije nenehno srečujejo s potrebo po razvoju kompleksnih izdelkov v zelo kratkem času. Za rešitev tega problema še ni izumljeno nič učinkovitejšega od vodenja projektov, ki postaja iz dneva v dan bolj priljubljeno.

Dosleden razvoj in implementacija sistemov projektnega vodenja v organizacijah, vključno z informacijskimi sistemi, omogočata različnim ekipam in organizacijskim strukturam, da skupaj definirajo načrte in izvajajo projekte za uvedbo izdelkov na trg, sinhronizirajo njihove urnike, usklajujejo sredstva in prizadevanja za uresničevanje strategije organizacije. omogoča projektnim skupinam ustvarjanje in izmenjavo informacij o projektu v realnem času, s čimer se izkoristi celoten potencial organizacije. S pomočjo tovrstnih sistemov je mogoče projektnim skupinam, zaposlenim v podpornih oddelkih, partnerjem in strankam omogočiti dostop do informacij o projektu skoraj povsod po svetu. In vse zaradi zagotavljanja hitre in učinkovite izvedbe projektov.

Na makroravni so organizacije motivirane za implementacijo orodij za vodenje projektov za učinkovito izvajanje svojih pobud v katerem koli obsegu. Na mikro ravni sistem vodenja korporativnih projektov med drugim rešuje naslednje naloge:

• Zmanjšanje stroškov izvajanja pobud
• Ustvarjanje pogojev v organizaciji za delo projektnega tima
• Obveščanje najvišjega vodstva o statusu strateško pomembnih projektov organizacije
• Zagotavljanje zadostnega in učinkovitega poteka dela projekta
• Upoštevanje projektnih rokov

Čeprav so prednosti projektnega vodenja očitne, uvedba projektnega vodenja ne zagotavlja uspeha.

Kratka zgodovina projektnega vodenja

Človeštvo je projektni menedžment uporabljalo že med gradnjo Egiptovske piramide- eden največjih spomenikov arhitekture. Na žalost do nas niso prišli nobeni dokumenti ali sklicevanja na to, kako so delovali takratni sistemi vodenja projektov. Zato se zgodovina projektnega menedžmenta običajno vodi od 50. let prejšnjega stoletja. Sodobno vodenje projektov se je rodilo iz reševanja dveh vzporednih problemov načrtovanja in nadzora projektov v Združenih državah Amerike.

Prvi primer se nanaša na vojaško-industrijski kompleks, in sicer na raketni projekt Polaris. V okviru tega projekta so razvili dvostopenjske balistične rakete UGM-27 "Polaris"(UGM-27 "Polaris"), zasnovan za jedrske podmornice. Za uspešno izvedbo projekta, je bilo potrebno izvesti znanstvene raziskave, aplikativni razvoj in vzpostaviti proizvodnjo unikatnih rezervnih delov. Za ta projekt je značilna visoka stopnja negotovosti, zaradi česar klasična ocenjevalna orodja niso zagotavljala sprejemljive natančnosti napovedi. In potem so razvijalci projekta uporabili naslednji pristop. Pripravili so 3 možne scenarije (optimističen, najbolj verjeten in pesimističen) ter za vsakega od njih oceno trajanja projekta. Nato je bila s pomočjo matematičnih izračunov pridobljena ocena trajanja projekta. Ta metoda je dobila naslovprogram (projekt)EvalvacijainPregledtehnika (PERT). Sprva se je ta metoda uporabljala izključno za ocenjevanje trajanja, kasneje pa se je izkazala pri ocenjevanju stroškov projekta. Danes PERT velja za najboljši način za ocenjevanje projektov z visoko stopnjo negotovosti.

Drugi primer je povezan z zasebno korporacijo DuPont, ki razvija visokotehnološke materiale. Za gradnjo svojih tovarn je DuPont potreboval jasne in natančne ocene časovnega okvira in stroškov gradbenih projektov. Pri reševanju tega problema so strokovnjaki podjetja razvili metodo PPS (načrtovanje in terminiranje projektov). Zahtevala je realne ocene stroškov in trajanja posameznih inženirskih in konstrukcijskih nalog. Na srečo so gradbeni projekti bolj specifični kot projekti visokotehnoloških naprav, zato ima DuPont te ocene iz svojih preteklih projektov gradnje tovarn in iz statistike industrije. Kasneje se je PPS preoblikoval v danes znanega in razširjenega metoda kritične poti (kritičnopotmetoda,CPM). Ta metoda je še posebej priljubljena v gradbenem sektorju, za katerega je bila ustvarjena.

V šestdesetih in sedemdesetih letih prejšnjega stoletja in PERT in CPM je zaradi vse večjega povpraševanja po vodenju projektov pridobil posebno popularnost tako v zasebnem kot javnem sektorju. Ministrstva za obrambo različnih držav, NASA, velika gradbena in inženirska podjetja so začela uvajati orodja za upravljanje projektov in koledarsko-omrežno načrtovanje. Z razvojem računalniške tehnologije in zmogljivosti programske opreme je priljubljenost teh orodij še bolj narasla. Vendar so si sprva le velika podjetja lahko privoščila drage in obsežne glavne računalnike in programsko opremo. tudi malim podjetjem omogočil uporabo opisanih metod in orodij. Pravi razcvet se je zgodil v osemdesetih letih prejšnjega stoletja s pojavom osebnih računalnikov in interneta, do devetdesetih let prejšnjega stoletja pa so podjetja v skoraj vseh panogah začela aktivno uporabljati orodja za vodenje projektov in koledarsko-omrežno načrtovanje. Do danes obstaja neverjetno število različnih programov, ki vam omogočajo avtomatizacijo projektnih dejavnosti organizacije.

4 stopnje razvoja sodobnega projektnega vodenja

Pred letom 1958: Delitev dela in razporejanje

V tem obdobju je k povečanju učinkovitosti in skrajšanju projektnega časa prispeval predvsem razvoj tehnologije. Razvoj transporta je na primer omogočil izboljšano distribucijo virov v smislu logistike, telekomunikacije pa hiter prenos informacij. Poleg tega je vedno večja delitev dela omogočila skrajšanje časa za izvedbo določenih nalog. Razčlenitev projektov na naloge je privedla do oblikovanja orodja, kot je hierarhična struktura del (delozlomiti sestruktura,WBS). Tako strukturirane projekte je veliko lažje voditi. Najpogostejše orodje za načrtovanje in vodenje projektov za to je Gantogram (Ganttgrafikon) ustvaril inženir Henry L. Gantt V tem obdobju so bili izvedeni tako obsežni in zgodovinsko pomembni projekti, kot so:

• Gradnja Pacifika železnica v ZDA (1850);
• Hooverjev jez (1931-1936), ki ga je gradilo 5200 delavcev. Doslej je to eden največjih jezov v ZDA, ki proizvede 4 milijarde kWh na leto;
• Projekt Manhattan (1942-1945), med katerim je bila ustvarjena prva atomska bomba v zgodovini človeštva. Projekt je vključeval 125.000 ljudi, stal pa je 2 milijardi dolarjev.

1958-1979: Rojstvo orodij za vodenje projektov

V tem obdobju je prišlo do pomembnega razvoja tehnologij, ki so vplivale na potek zgodovine vodenja projektov. Xerox je na primer leta 1959 predstavil prvi kopirni stroj, ki je omogočil bistveno pospešitev in poenostavitev poteka dela ter preprosto izmenjavo informacij v organizacijah. Razvoj računalniške tehnologije je odigral pomembno vlogo. Pojavila so se prva orodja za vodenje projektov: PERT in CPM. Računalniki so se začeli pojavljati v vseh velikih podjetjih in organizacijah. In do konca sedemdesetih, v začetku osemdesetih let prejšnjega stoletja je prišlo do prehoda na osebne računalnike in celo majhne organizacije so lahko uporabljale orodja za vodenje projektov. Leta 1975 sta Bill Gates (Bill Gates) in Paul Allen (Paul Allen) ustanovila Microsoft, ki je skoraj takoj začel na trg prinašati rešitve za pisarniško in poslovno avtomatizacijo. V istem obdobju so se začeli pojavljati posebni programi za vodenje projektov programskih podjetij, kot so Artemis (1977), Scitor Corporation (1979) in seveda Orakelj (1977), ki je danes eden vodilnih na trgu programske opreme za vodenje projektov s svojim Primavera. Poleg tega se v tem obdobju pojavijo še drugi sistemi, kot npr Načrtovanje materialnih potreb (Načrtovanje materialnih potreb,MRP).

Projekti, izvedeni v tej fazi, so močno vplivali na razvoj projektnega managementa. Med njimi:

• Projekt Polaris (1958), že omenjen na začetku članka. Prva uspešna izstrelitev rakete je bila leta 1961. Za ta projekt je bil sistem razvit PERT;
• Lunarna misija Apollo (1960), zaradi katere je človek prvič stopil na Luno. Lekcije lunarne misije so bile ubesedene v knjigi;
• Projekt izgradnje obrata DuPont (1958), za katerega je bil razvit sistem CPM.

1980 - 1994: Publicistika

Zgodovina vodenja projektov v osemdesetih in devetdesetih letih prejšnjega stoletja je v veliki meri posledica močnega znižanja stroškov osebnih računalnikov in njihove distribucije. Sedaj se niso pojavili le v podjetjih in ustanovah, ampak so vstopili v skoraj vsak dom. Poleg tega se v tem obdobju pojavi internet. V tem trenutku je možno hitro, poceni in učinkovito načrtovati in nadzorovati še tako zahtevne projekte. Programska oprema se je v tem času tudi močno pocenila in postala bolj razširjena, kar je olajšalo njeno implementacijo v podjetja in usposabljanje zaposlenih. Prej je bila programska oprema pogosto narejena pod določeno podjetje.

Projekti tega obdobja, ki so vplivali na potek zgodovine projektnega managementa:

• Predor pod Rokavskim prelivom (1989 - 1991). Za ta projekt so bili značilni izjemno kompleksni odnosi in veliko število deležnikov. V njej sta sodelovali 2 državi, več velikih finančnih ustanov, inženirska in gradbena podjetja ter številne druge organizacije. Poleg tega so bili standardi in celo merske enote med obema vpletenima stranema zelo različni, kar je močno otežilo izvedbo projekta;
• Projekt "Shuttle" (projekt Space Shuttle Challenger, 1983 - 1986). Tragedija Challengerja je NASO prisilila, da se je osredotočila na obvladovanje tveganja, skupinsko dinamiko in upravljanje kakovosti;
• Zimske olimpijske igre v Calgaryju (1988), med katerimi so bile prakse vodenja projektov uspešno uporabljene pri organizaciji dogodkov. Ta projekt je pokazal, da je event management panoga, povezana s projektnim managementom.

Od leta 1995 do danes: Ustvarjanje novega okolja

Internet je drastično spremenil poslovanje in s tem vodenje projektov. Internet je omogočil hitro, poceni in priročno promocijo, prodajo, nakup in sledenje izdelkov na trgu. Rezultat je povečanje produktivnosti in osredotočenosti podjetij na stranke. Poleg tega je postalo mogoče ustvariti polnopravne porazdeljene projektne skupine, ki so dale podjetjem dodatne lastnosti.

Eden najbolj zanimivih projektov je bil projekt Year 2000 (Y2K), povezan s hroščem Millennium, zaradi 1. januarja 2000 bi lahko številni računalniki zaradi novega datumskega standarda začeli delovati nepravilno. To je bil globalni pojav, ki bi lahko motil organizacije po vsem svetu in ustvaril učinek domin v številnih porazdeljenih proizvodnih verigah. Številne organizacije so ustvarile posebne enote, katerih naloga je bila izravnati posledice te napake pri delu z vsemi zainteresiranimi stranmi. Cilji tega virtualnega projekta:

• Naj bo sprememba stoletja brez posledic za delo organizacij
• Spremljanje uspešnosti drugih organizacij v boju s temi pojavi
• Usklajevanje prizadevanj različnih organizacij
• Razvoj načrta za obvladovanje tveganj, povezanih s tem pojavom
• Zagotavljanje komunikacije z deležniki

Ta virtualni projekt, ki so ga hkrati izvajala številna podjetja po vsem svetu, je pokazal, kako so medsebojno povezane organizacije in projektne skupine po vsem svetu ter kako je potrebno obvladovati tveganja na področju digitalnih komunikacij.

Učinkovitost projektnega vodenja

Nedvomno je konkurenca med podjetji danes veliko hujša kot kdaj koli prej, negotovost in turbulenca okolja pa izredno velika. To ustvarja potrebo po izboljšanju stabilnosti in učinkovitosti organizacij v vseh sektorjih gospodarstva.

To je mogoče doseči z izvajanjem najboljših praks za optimizacijo procesa upravljanja in dodeljevanja virov. Dokazano pa je, da operativno in projektno vodenje zahtevata povsem različne pristope k vodenju, pri izvajanju praks pa je treba jasno razumeti potrebe organizacije. Vodenje projektov ima dve ključni prednosti. Prvič, projektno vodenje je za razliko od operativnega vodenja usmerjeno v doseganje ciljev in ne v zagotavljanje procesa. Drugič, projektno vodenje se osredotoča na komuniciranje in obvladovanje pričakovanj deležnikov, da se poveča njihovo zadovoljstvo.

Študija, ki sta jo izvedla Roberts in Furlonger (Roberts, Furlonger), je pokazala, da lahko uporaba podrobne in formalizirane metodologije projektnega vodenja poveča učinkovitost izvajanja projekta v povprečju za 20-30%. Poleg tega uporaba formalizirane konstrukcijske strukture omogoča:

• Jasno opredeliti vsebino projekta
• Določite in se dogovorite o ciljih in ciljih projekta
• Olajšajte prepoznavanje virov, potrebnih za uspešno dokončanje projekta
• Bolj transparentno in jasno razdelite odgovornost med projektne vloge
• Osredotočite prizadevanja ekipe na doseganje končnih koristi projekta.

Poleg tega po tej študiji 85–90 % ne izpolnjuje rokov, proračuna ali ne more doseči zahtevane vsebine ali ravni kakovosti projekta. Glavni razlogi za to:

• Slaba utemeljitev (poslovni primer) projekta
• Cilji projekta niso opredeljeni ali pa niso jasno opredeljeni
• Pomanjkanje komunikacije in upravljanja deležnikov
• Koristi in rezultati projekta niso dobro opredeljeni ali merljivi
• Nezadosten nadzor kakovosti
• Nerealna ocena stroškov in trajanja projekta
• Vloge v projektu niso definirane
• Pomanjkanje vodstva
• Pomanjkanje virov in neustrezno upravljanje z njimi.

Uporaba metodologije vodenja projektov, ki temelji na najboljših praksah, vam omogoča, da povečate učinkovitost vodenja projektov, se izognete večini teh težav, seveda s pravilno implementacijo in uporabo. Poleg tega je pomembno razumeti, da projekt s prekoračitvami stroškov ali zamujenimi roki ni nujno neuspeh. Vprašanje "uspešnosti" projekta zahteva ločeno razpravo, vendar tukaj govorimo le o učinkovitosti vodenja projekta.

Zaključek

Zgodovina projektnega managementa kaže, da je bil razvoj tega področja managementa v veliki meri posledica razvoja tehnologije. Toda iz zgodovine vemo tudi, da lahko pogosto preproste ideje in orodja, ki ne zahtevajo previsokih tehnologij in stroškov, resno vplivajo na učinkovitost.

Projektno vodenje je orodje, ki organizaciji omogoča čim bolj učinkovito izvajanje načrtovanih pobud. Toda uporaba projektnega vodenja, razpoložljivost in uporaba najboljših praks ne zagotavljajo, da bodo vsi projekti podjetja uspešni. Vendar pa pravilno izbrana, prilagojena potrebam organizacije, ob upoštevanju panožnih in regionalnih značilnosti ter korporativne kulture organizacije, metodologija vodenja projektov vam omogoča, da se izognete številnim napakam med izvajanjem projektov in znatno povečate možnost njihove uspešne izvedbe.

Cilji, načrti, projekti ... Ti pojmi se pogosto uporabljajo v službi in vsakdanjem življenju. Čeprav ljudje izvajamo projekte že tisočletja, je projektno vodenje kot edinstvena oblika vodenja nedavni dosežek.

Sodobne metode vodenja projektov temeljijo na tehnikah strukturiranja dela in mrežnega načrtovanja, razvitih v poznih petdesetih letih prejšnjega stoletja v ZDA.

Leta 1956 je M. Walker iz DuPonta, ki je raziskoval načine za boljšo uporabo računalnika podjetja Univac, združil moči z D. Kellyjem iz Remington Randove skupine za načrtovanje kapitala. Z računalnikom so poskušali sestaviti načrtovanje velikih kompleksov del pri posodobitvi tovarn družbe DuPont. Kot rezultat je nastala racionalna in enostavna metoda za opisovanje projekta z uporabo računalnika. Sprva se je imenovala metoda Walker-Kelly, kasneje pa je postala znana kot metoda kritične poti – MCP (ali CPM – metoda kritične poti).

Eden najbolj znanih projektov, ki je prvi uporabil metode modeliranja in koordinacije sklopa del, je projekt razvoja raketnega sistema Polaris, ki se je začel leta 1957. Ta projekt je imel stroge časovne omejitve, saj je bil vezan na pričakovani datum zagona v ZSSR raket, ki lahko nosijo jedrske naboje in dosežejo ZDA. Hkrati je bilo v okviru tega projekta potrebno razviti, sestaviti in preizkusiti precejšnje število komponent brez primere. Izvedba projekta, ki je združil približno 3800 večjih izvajalcev in je obsegal 60.000 nalog, je bila zaupana ameriškemu mornariškemu oddelku. Za vodenje izvedbe tega projekta sta Lockheed Corporation in svetovalno podjetje Booz, Allen & Hamilton ustvarila posebno metodo načrtovanja dela, ki temelji na optimalni procesni logiki, imenovano PERT (Program Evaluation and Review Technique). Uporaba metode PERT je vodstvu programa omogočila natančno vedeti, kaj je treba narediti v danem trenutku in kdo točno mora to storiti, pa tudi verjetnost, da bodo posamezne operacije dokončane pravočasno. Vodenje programa je bilo tako uspešno, da je bil projekt zaključen pred rokom. Zahvaljujoč temu uspešnemu začetku je bil ta način nadzora tajen in se je kmalu začel uporabljati za načrtovanje projektov v vseh ameriških vojaških silah. Tehnika se je dobro izkazala pri usklajevanju dela različnih izvajalcev v okviru velikih projektov razvoja novih vrst orožja.

Velike industrijske korporacije so skoraj sočasno z vojsko začele uporabljati podobno tehniko upravljanja za razvoj novih vrst izdelkov in posodobitev proizvodnje. Metoda načrtovanja dela na podlagi projekta je bila široko uporabljena v gradbeništvu. Na primer za vodenje projekta hidroelektrarne na reki Churchill v Novi Fundlandiji (polotok Labrador). Stroški projekta so znašali 950 milijonov dolarjev. Hidroelektrarno so gradili od leta 1967 do 1976. Ta projekt je vključeval več kot 100 gradbenih pogodb, nekatere med njimi so vredne tudi 76 milijonov dolarjev. Leta 1974 je projekt napredoval 18 mesecev pred rokom in v okviru načrtovanih stroškov. Stranka projekta je bila družba Churchill Falls Labrador Corp., ki je za razvoj projekta in vodenje gradnje najela kanadsko podjetje Acress Betchel.

V bistvu je bila pomembna pridobitev časa oblikovana z uporabo natančnih matematičnih metod pri upravljanju kompleksnih delovnih paketov, kar je postalo mogoče z razvojem računalniške tehnologije. Vendar so bili prvi računalniki dragi in na voljo samo velike organizacije. Tako so bili zgodovinsko gledano prvi projekti državni programi, ki so bili veličastni po obsegu dela, številu izvajalcev in kapitalskih naložbah.

Danes so izrazi "projekt", "vodenje projektov" že postali domači ruski voditelji. Iz revij, na radiu in televiziji vse pogosteje slišimo o načrtovanju ali izvedbi investicijskih, organizacijskih ali okoljskih projektov. Vodje različnih ravni na sestankih razpravljajo o marketinških projektih, projektih uvajanja novih sistemov in tehnologij. Skoraj vsak vodja se občasno ukvarja z načrtovanjem poslovnih ciljev in načinov za njihovo doseganje, razporeja izvajalce nalog, sestavlja, utemeljuje in nadzoruje izvrševanje proračuna. S sestavljanjem in sledenjem delovnih načrtov vodja v bistvu opravlja funkcije projektnega vodenja.

Kljub vse večji potrebi po racionalizaciji in izboljšanju učinkovitosti vodenja projektov v sodobni organizaciji pa so osnovni koncepti in metode upravljanje sistema projekti ostajajo precejšnjemu številu managerjev neznani.

Ta tečaj nudi kratek pregled nalog, metod in orodij za vodenje projektov v organizaciji.

Po končanem tečaju boste lahko:

• Prepoznajte in kategorizirajte projekte in naloge vodenja projektov v vaši organizaciji
• Razvijte hierarhične in logične strukture projekta
• Izračunajte roke projekta z uporabo metode kritične poti
• Razvrstite razpoložljive vire in narišite zahteve projekta glede virov
• Sestavite razpored potreb po financiranju projekta
• Uporabite metode nadzora in analize napredka dela
• Identificirati in sistematizirati probleme vodenja projektov v organizaciji
• Uporabite sistematične pristope in metode vodenja projektov
• Določite vloge udeležencev projekta
• Razvijte, analizirajte in optimizirajte načrt projekta
• Razviti in izvajati postopke nadzora izvajanja projekta
• Vzpostavite in spremljajte merila za optimalno izvedbo projekta
• Razvijte projektna poročila
• Izvedite izbiro programske opreme za vodenje projektov

Sekcija 1. Projekti in vodenje projektov

Projekti

Projekti in procesi

Če analiziramo delo katere koli organizacije, je skoraj vedno mogoče ločiti dve glavni vrsti dejavnosti, ki obstajata vzporedno: tekoče, ponavljajoče se procesov(operacije) in projekti. Vsaka dejavnost zahteva sredstva, izvajajo jo ljudje in zato zahteva načrtovanje in nadzor.

Glavna razlika med tema dvema dejavnostma je, da so procesi ponavljajoči se, ciklični po naravi, projekti pa so usmerjeni v doseganje edinstvenih ciljev v določenem časovnem okviru.

Na primer, če upoštevamo proizvodnjo avtomobilov, potem lahko delo proizvodne linije, pripravo četrtletnih bilanc stanja v računovodstvu ali obdelavo dohodne / odhodne korespondence uvrstimo med ponavljajoče se operacije. Za ponavljajoče se operacije je značilna dokaj visoka stopnja gotovosti, vključujejo uporabo obvladanih tehnoloških procesov in obstoječe opreme ter zahtevajo sistem vodenja, ki je namenjen izboljšanju učinkovitosti uporabe obstoječe opreme in virov v istovrstnih proizvodnih ciklih.

Projekti so praviloma usmerjeni v izvajanje določenih spremembe znotraj organizacije ali v zunanjem okolju. Primeri notranjih sprememb v našem primeru so razvoj novih modelov izdelkov, rekonfiguracija ali popravilo transportnega traku, uvedba novega krmilnega sistema.

Spremembe zunaj organizacije so marketinška akcija, širitev poslovnih področij, ciljne spremembe okolja.

Primeri projektov so:

• Gradnja Nuklearna elektrarna
• Razvoj polja
• Gradnja tovarne ali stanovanjskega objekta
• Razvoj in uvajanje novih izdelkov ali storitev na trg
• Izvajanje raziskovalnega in razvojnega dela
• Razvoj in implementacija informacijskega sistema
• Odprtje podružnice podjetja
• Prenova v pisarni
• Priprave na obletnico
• Pisanje knjige….

Seznam bi lahko nadaljeval v nedogled, vključno s primeri iz različnih panog, ki se zelo razlikujejo po obsegu, časovnem razporedu, številu vključenih akterjev in pomembnosti rezultatov. Vendar pa so vse te dejavnosti cela linija skupne značilnosti, ki nam omogočajo, da jih imenujemo projekti:

1. so usmerjeni v doseganje določenih ciljev;
2. vključujejo usklajeno izvajanje medsebojno povezanih dejavnosti;
3. so časovno omejeni, določene začetek in konec;
4. Vsi so na nek način neponovljivi in ​​edinstveni.

Na splošno te štiri značilnosti razlikovati projekte iz drugih dejavnosti. Vsak od imenovanih lastnosti ima pomemben notranji pomen, zato jih bomo upoštevali bolj tesno.

Osredotočite se na doseganje ciljev.

Projekti so usmerjeni v doseganje določenih rezultatov – z drugimi besedami, usmerjeni so v doseganje ciljev. Ti cilji so gonilna sila projekta in vsi napori pri načrtovanju in izvedbi so vloženi v to, da se ti cilji dosežejo. Projekt običajno vključuje celo vrsto med seboj povezanih ciljev. Na primer, glavni cilj projekta, povezanega z uvajanjem novih računalniških tehnologij, je lahko razvoj in implementacija informacijskega sistema za upravljanje podjetja. Vmesni cilji (podcilji) so lahko razvoj baze podatkov, razvoj matematične in programske opreme, testiranje sistema. Pri razvoju baze podatkov pa lahko ločimo tudi cilje na nižji ravni - razvoj logične strukture baze podatkov, implementacija baze podatkov z uporabo DBMS, nalaganje podatkov itd.

Dejstvo, da so projekti ciljno usmerjeni, je zelo smiselno pri njihovem vodenju. Najprej predlaga, da je pomembna značilnost projektnega vodenja natančna opredelitev in oblikovanje ciljev, začenši od najvišje ravni, nato pa se postopoma spušča do najbolj podrobnih ciljev in ciljev. Poleg tega iz tega sledi, da lahko projekt razumemo kot postopno doseganje skrbno izbranih ciljev in da je premikanje projekta naprej povezano z doseganjem vse višjih ravni ciljev, dokler končni cilj ni končno dosežen.

Usklajeno izvajanje medsebojno povezanih aktivnosti.

Projekti so sami po sebi kompleksni. Vključujejo izvajanje številnih med seboj povezanih dejavnosti. AT posamezne primere ti odnosi so precej očitni (npr. tehnološke odvisnosti), v drugih primerih pa so bolj subtilne narave. Nekaterih vmesnih nalog ni mogoče izvesti, dokler druge naloge niso dokončane; del dela se lahko izvaja samo vzporedno itd. Če je porušena sinhronizacija izvajanja različnih nalog, je lahko ogrožen celoten projekt. Če malo razmislite o tej značilnosti projekta, postane očitno, da je projekt sistem, to je celota, sestavljena iz medsebojno povezanih delov, sistem pa je dinamičen in zato zahteva posebne pristope k upravljanju.

omejeno časovno obdobje.

Projekt se zaključi, ko so doseženi njegovi glavni cilji. Tako se projekti zaključijo v omejenem času. Imajo bolj ali manj jasno opredeljen začetek in konec. Velik del truda, vloženega pri delu s projektom, je usmerjen posebej v zagotavljanje, da je projekt dokončan pravočasno. Za to so pripravljeni grafi, ki prikazujejo začetni in končni čas nalog, vključenih v projekt.

Razlika med projektom in proizvodnim sistemom je v tem, da je projekt enkratna, neciklična aktivnost. Serijski enako proizvodnja nima vnaprej določenega konca v času in je odvisna samo od prisotnosti in obsega povpraševanja. Ko povpraševanje izgine, se proizvodni cikel konča. Proizvodni cikli v svoji čisti obliki niso projekti. Vendar pa na številnih področjih proizvodnja poteka na podlagi projektov (kosovna in maloserijska proizvodnja po naročilu in na podlagi pogodbe).

Projekt kot sistem organiziranja dejavnosti obstaja natanko toliko časa, kolikor je potrebno za dosego končnega rezultata. Koncept projekta pa ni v nasprotju s konceptom podjetja ali podjetja in je z njim popolnoma kompatibilen. Nasprotno, projekt pogosto postane glavna oblika dejavnosti podjetja.

Edinstvenost.

Projekti so dogodki, do neke mere enkratni in enkratni. Vendar se lahko stopnja edinstvenosti zelo razlikuje od enega projekta do drugega. Edinstvenost je lahko povezana tako s končnimi cilji projekta kot s pogoji za njihovo doseganje. Če se ukvarjate z gradnjo koč in gradite dvajseto kočo iste vrste, je stopnja edinstvenosti vašega projekta precej majhna. Osnovni elementi te hiše so enaki tistim iz prejšnjih devetnajstih, ki ste jih že zgradili. Glavne vire unikatnosti najdemo v specifiki posamezne proizvodne situacije - v lokaciji hiše in okoliški pokrajini, v specifiki dobave materialov in komponent, v novih podizvajalcih. Po drugi strani pa, če razvijate novo napravo ali tehnologijo, imate zagotovo opravka z edinstvenimi cilji. In ker vam pretekle izkušnje v tem primeru lahko dajo le omejene namige o tem, kaj lahko pričakujete od projekta, je poln tveganja in negotovosti.

Večja ko je edinstvenost projekta, večja je negotovost in težje je načrtovanje in vodenje

Vsaka dejavnost mora biti načrtovana in nadzorovana. Kot kažejo naše izkušnje, vodje podjetij v Rusiji le redko poskušajo razumeti in ločiti naloge vodenja vsakodnevnih dejavnosti in vodenja projektov. Vendar pa je pomembno za razvoj učinkovitega sistema upravljanja podjetja. Sistem upravljanja, usmerjen v upravljanje nespremenljivega tehnološki procesi, vodji ne zagotavlja potrebnih informacij, ko je potrebno načrtovanje in vodenje sprememb.

Razvojni projekti

Torej, sodobna organizacija je sposoben obstati in uspešno konkurirati na trgu le pod pogojem nenehnega razvoja in prilagajanja spreminjajočim se razmeram poslovanja. To pa pomeni, da se vodstvo podjetja pri načrtovanju in doseganju določenih ciljev ves čas sooča z relevantnimi problemi vodenja – kako pravočasno načrtovati delo in se držati določenega roka, katera sredstva bodo potrebna, koliko sredstev in kdaj točno, koliko. bo stalo, po kakšnem razporedu in iz katerih virov bo financiranje.

Razvojni projekti so investicijski projekti in so povezani s strategijo razvoja družbe.

Na primer:

• Razvoj novih smeri
• Posodobitev izdelkov in opreme
• Vstop na nove trge
• Posodobitev tehnologij in opreme
• Razvoj infrastrukture podjetja
• Reorganizacija
• Avtomatizacija

Slika prikazuje posplošeno shemo pozicioniranja projekta glede na strukturo organizacije. V različici, prikazani na sliki, projekte izvaja organizacija vzporedno z glavnim proizvodnim procesom.

Natančna zastavitev ciljev in njihovo učinkovito doseganje sta ključ do uspešnega razvoja vsakega podjetja.

Projektno usmerjena organizacija

Obstajajo področja dejavnosti, kjer je izvajanje projektov glavna vrsta organizacije dela. Na primer gradbeništvo, unikatna, kosovna proizvodnja, razvoj informacijski sistemi in drugi. Podjetja, v katerih se glavni proizvodni procesi načrtujejo in izvajajo projektno, imenujemo projektno usmerjene organizacije.

Življenjski cikel projekta

Vsak projekt gre v svojem razvoju skozi določene faze, ki jih skupaj imenujemo življenjski cikel.

Treba je razlikovati med življenjskim ciklom projekta in življenjskim ciklom izdelka. Na primer, projekt razvoja novega avtomobila je le ena faza življenjskega cikla izdelka.

Včasih se glede na vračilo investicijskega projekta v njem razlikujejo tri glavne faze: predhodna (upravičenost naložb), pripravljalna (naložbe) in proizvodnja (proizvodnja in prodaja). Življenjski cikel projekta, katerega namen je izvedba del po pogodbi, lahko vključuje začetne faze (priprava pogodb in začetek del), fazo izvedbe projekta (podrobno načrtovanje in izvedba) in fazo zaključka projekta. projekt.

Faze življenjskega cikla projekta se lahko razlikujejo glede na obseg dejavnosti in sprejet sistem organizacije dela. Vendar pa je za vsak projekt mogoče razlikovati med začetno () fazo, fazo izvajanja projekta in stopnjo dokončanja projekta. Morda se zdi očitno, vendar je koncept življenjskega cikla projekta eden najpomembnejših za vodjo, saj naloge in procesi priprave in sprejemanja vodstvene odločitve, uporabljene metode in orodja določa trenutna faza projekta.

Vodje projektov na različne načine razdelijo življenjski cikel projekta na stopnje. Na primer, pri projektih razvoja programske opreme se pogosto razlikujejo stopnje, kot so zavedanje potrebe po informacijskem sistemu, oblikovanje zahtev, načrtovanje sistema, kodiranje, testiranje in operativna podpora. Najbolj tradicionalna pa je razdelitev projekta na štiri glavne faze: začetek projekta, načrtovanje, izvedba in zaključek.

Iniciacija

Začetek ali razvoj koncepta projekta v bistvu vključuje funkcijo izbire projekta. Projekti se začnejo, ko se pojavijo potrebe, ki jih je treba zadovoljiti. Vendar pa je v razmerah pomanjkanja virov nemogoče zadovoljiti vse potrebe brez izjeme. Moraš se odločiti. Nekateri projekti so izbrani, drugi zavrnjeni. Odločitve sprejemamo na podlagi razpoložljivosti virov, predvsem finančnih zmožnosti, relativne pomembnosti zadovoljevanja enih potreb in zanemarjanja drugih ter relativne učinkovitosti projektov. Odločitev za izvedbo projekta je toliko bolj pomembna, kolikor večji je projekt, saj veliki projekti določajo smernice za prihodnost (včasih za leta) in povezujejo razpoložljive finančne in kadrovske vire. Odločilni kazalnik pri tem je oportunitetni strošek naložb. Z drugimi besedami, z izbiro projekta A namesto projekta B se organizacija odpove koristim, ki bi jih projekt B lahko prinesel.

Za primerjalna analiza projektov na tej stopnji se uporabljajo metode projektne analize, vključno s finančno, ekonomsko, komercialno, organizacijsko, okoljsko analizo, analizo tveganja in drugimi vrstami projektne analize.

Načrtovanje

Načrtovanje v takšni ali drugačni obliki se izvaja skozi celotno življenjsko dobo projekta. Na začetku življenjskega cikla projekta se običajno razvije neformalen predhodni načrt – groba predstava o tem, kaj bo treba narediti, če bo projekt izveden. Odločitev o izbiri projekta v veliki meri temelji na predhodnih ocenah načrta. Formalno in podrobno načrtovanje projekta se začne po sprejetju odločitve o njegovi izvedbi. Določeni so ključni dogodki (mejniki) projekta, oblikovane so naloge (dela) in njihova medsebojna odvisnost. Na tej stopnji se uporabljajo sistemi za vodenje projektov, ki vodji projekta nudijo nabor orodij za razvoj formalnega načrta: orodja za izgradnjo hierarhične strukture dela, mrežne karte in gantograme, histograme potreb projekta po virih in financiranju. .

Načrt projekta praviloma ne ostane nespremenjen in se z napredovanjem projekta nenehno prilagaja glede na trenutno situacijo.

Izvedba (izvedba in nadzor)

Po potrditvi uradnega načrta je vodja zadolžen za organizacijo izvedbe in spremljanje poteka del. Kontrola zajema zbiranje dejanskih podatkov o poteku dela in njihovo primerjavo z načrtovanimi. Žal ste pri vodenju projektov lahko popolnoma prepričani, da se odstopanja med načrtovanimi in dejanskimi kazalci vedno zgodijo. Zato je naloga vodje analizirati morebiten vpliv odstopanj v obsegu opravljenih del na potek projekta kot celote in na razvoj ustreznih vodstvenih odločitev. Na primer, če urnik zaostaja za urnikom nad sprejemljivo stopnjo variance, se lahko sprejme odločitev, da se nekatere kritične naloge pospešijo tako, da se jim dodeli več virov.

Dokončanje

Prej ali slej pa se projekti končajo. Projekt se zaključi, ko so doseženi zastavljeni cilji. Včasih je konec projekta nenaden in prezgoden, na primer ko je sprejeta odločitev o prekinitvi projekta, preden je dokončan po načrtu. Kakor koli že, a ko se projekt konča, mora njegov vodja opraviti vrsto aktivnosti, ki projekt zaključijo. Posebna narava teh odgovornosti je odvisna od narave samega projekta. Če je bila v projektu uporabljena oprema, jo je treba popisati in po možnosti prenesti za novo uporabo. Pri pogodbenih projektih je treba ugotoviti, ali rezultati izpolnjujejo pogoje pogodbe oz. Morda bo treba izdelati končna poročila in urediti vmesna projektna poročila v obliki arhiva.

Vodenje projektov

Znani Lermanov zakon pravi: "Vsako tehnično težavo je mogoče premagati z dovolj časa in denarja," Lermanova posledica pa pojasnjuje: "Nikoli ne boste imeli dovolj časa ali denarja."

Če vprašate vodjo, da opiše, kako razume svojo glavno nalogo pri izvajanju projekta, potem bo najverjetneje odgovoril: "Zagotovite, da je delo opravljeno." To je pravzaprav glavna naloga vodje. Če pa isto vprašanje postavite bolj izkušenemu vodji, potem lahko slišite popolnejšo definicijo glavne naloge vodje projekta: "Zagotoviti dokončanje dela v roku, v okviru dodeljenih sredstev, v skladu s pogoji referenca." Te tri točke: čas, proračun in kakovost dela so pod stalno pozornostjo vodje projekta. Lahko jih imenujemo tudi glavne omejitve, naložene projektu. Vodenje projekta se nanaša na aktivnosti, namenjene čim večji učinkovitosti izvedbe projekta v danih časovnih omejitvah, denar(in viri), kot tudi kakovost končnih rezultatov projekta (dokumentiranih npr. v projektni nalogi).

Umetnost učinkovitega vodenja v veliki meri določajo sposobnosti in talenti vodje. Vendar pa upravljanje vedno bolj temelji na znanstveni pristopi. Danes se vodja ne more več zanašati samo na mnenja, presoje in pogovore. Pri pripravi in ​​odločanju je treba uporabljati sistematične pristope, ki vključujejo metode in orodja za zbiranje, obdelavo in analizo informacij, ki omogočajo simulacijo razvoja situacije in predvidevanje posledic. Modeliranje in sistemska analiza sta ključnega pomena pri spreminjanju različnih informacij v znanje praktične vrednosti.

Sprejemanje kakršnih koli upravljavskih odločitev je praviloma povezano z negotovostjo, ki je vedno prisotna pri izvajanju projektov. Razlog za negotovost je lahko nezmožnost določitve točnega časa študije v projektu za razvoj novega izdelka; ali nestabilnost dobave materialov in komponent v gradbenem projektu; nejasna raven povpraševanja v trženjskem projektu; negotovost s financiranjem v državnem programu itd. Običajno se v takšni ali drugačni meri manifestirajo vse vrste negotovosti, ki se lahko pojavijo v projektu. Vodja začne čutiti nezmožnost načrtnega načrtovanja in vodenja dejavnosti.

V tej situaciji je smiselno razmišljati o uporabi bolj formaliziranega sistema načrtovanja in vodenja projektov. Poleg tega tisto, kar brez računalnika ni imelo smisla (zakaj bi izgubljali čas z razvojem načrta, če bo kakršen koli vmešavanje zunanjega kaosa ta načrt v enem tednu naredilo nepotreben kos papirja), postane smiselno z uporabo računalnika. S projektnim informacijskim modelom ima vodja v bistvu možnost, da ima nenehno posodobljen delovni načrt, ki ustreza trenutni situaciji in trenutni stopnji negotovosti.

TRIJE STEBRKI PROJEKTNEGA VODENJA

Koncept "ŽIVLJENJSKI CIKLUS PROJEKTA":
en sam, neločljiv proces doseganja cilja.

Koncept "PROJEKTNE EKIPE":
enotna organizacijska struktura,
odgovoren za uspeh projekta v vseh fazah.

Pojem "PROJEKTNO FINANCIRANJE":
skladnost stroškov z obsegom in kakovostjo opravljenega dela.

V več kot 40 letih, odkar se uporablja tehnologija projektnega vodenja, so bile razvite številne metodologije in orodja, ki pomagajo vodjem projektov pri obvladovanju teh omejitev.

Za obvladovanje časovnih omejitev se uporabljajo metode gradnje in nadzora. koledarskih urnikov dela. Obvladati denarne omejitve, metode oblikovanja finančni načrt(proračun) projekta in, ko delo napreduje, se upoštevanje proračuna spremlja, da se zagotovi, da stroški ne uidejo izpod nadzora. Za opravljanje dela je potrebna njihova virska podpora in obstajajo posebne metode za upravljanje s človeškimi in materialnimi viri (na primer matrika odgovornosti, diagrami obremenitve virov).

Od treh glavnih omejitev je najtežje nadzorovati omejitve načrtovanih rezultatov projekta. Težava je v tem, da je naloge pogosto težko oblikovati in nadzorovati. Za reševanje teh težav se uporabljajo zlasti metode upravljanja sprememb in kakovosti dela.

Vodje projektov so torej odgovorni za tri vidike izvajanja projekta:

pogoji, stroški in kakovost rezultata. V skladu s splošno sprejetim načelom projektnega vodenja velja, da je učinkovito upravljanje s časom ključ do uspeha pri vseh treh kazalnikih. Časovne omejitve projekta so pogosto najbolj kritične. Če so projektni roki resno zamaknjeni, je zelo verjetno, da bo prišlo do prekoračitev stroškov in podstandardne uspešnosti. Zato je pri večini metod vodenja projektov glavni poudarek na razporejanje delo in nadzor nad upoštevanjem koledarskega urnika.

Člani ekipe in projekta

Glavna moč koncepta projektnega vodenja je v prenos pooblastil in dodeljevanje odgovornosti za doseganje ciljev na določene vodje – vodjo projekta in ključne člane tima. Glavna težava koncepta vodenja projektov je v težavnosti ustvarjanja učinkovitega časovno sistem vodenja, ki naj bi deloval v povezavi s stalnim sistemom vodenja v organizaciji.

Optimalna organizacija projektne skupine, ki vključuje tako vodje projektov in ekipo izvajalcev, kot tudi oddelke in strokovnjake, ki vplivajo na potek dela ali nudijo nekakšno podporo projektu, vam omogoča povečanje učinkovitosti vodenja in izogibanje težavam. .

Slika 1.4. prikazuje strukturo projekta, v kateri vodja projekta skrbi za integracijo glavnih udeležencev v projektu. Skupina za nadzor ciljev projekta skrbi za spremljanje ciljev projekta in njihovo usklajenost s strateškimi cilji organizacije. Skupina za tehnični nadzor je odgovorna za skladnost uporabljenih tehničnih rešitev in tehnologij s splošno sprejetimi standardi, organizacijskimi standardi in pogodbenimi specifikacijami. Skrbnik in projektna pisarna zagotavljata podporo vodji projekta pri zbiranju informacij in izvajanju vodstvenih funkcij.

riž. 1.4. Primer projektne organizacije.

Vloge članov osrednje projektne skupine se razlikujejo glede na vrsto projekta. Za industrijski projekt, na primer, mora ožja ekipa poleg vodje projekta vključevati Glavni inženir projekta, ki je odgovoren za specifikacije in kakovost končni izdelek. Za velike projekte je potrebna ekipa več inženirjev: inženir, odgovoren za specifikacijo izdelka, inženir, odgovoren za tehnologijo izdelave, in specialist, odgovoren za montažo, testiranje in pilotno proizvodnjo.

Skrbnik projekta - strokovnjak odgovoren za vsa uradna pisarniška dela v okviru projekta, evidentiranje sprememb, reklamacij in druga vprašanja v zvezi s pogodbenimi obveznostmi. Pogosto je skrbnik projekta odgovoren tudi za vzdrževanje arhiva projekta.

Pri velikih projektih so lahko tudi:

• Kontrolor projekta - zbira, obdeluje in evidentira podatke o poteku dela in dejanskih stroških.
• Vodja podpornih služb - Odgovoren za delovanje storitev informacijska podpora in podpora splošnim funkcijam upravljanja.
• Projektna pisarna . Tudi za manjše projekte je koristno imeti projektno pisarno (projektni štab). Projektna pisarna je središče, kjer potekajo informacije o poteku projekta, sestanki in srečanja. Delovna mesta stalnih članov projektne skupine naj bodo po možnosti na sedežu.

V vsakem projektu je mogoče identificirati strokovnjake, katerih dejavnosti so ključne za uspeh projekta kot celote. Na primer člani najvišjega vodstva organizacije, ki nadzorujejo projekt; strokovnjaki s posebnimi kvalifikacijami, potrebnimi za doseganje projektnih rezultatov itd. V vsakem primeru mora organizacijska struktura upravljanja zagotavljati neposreden stik med vodjo projekta in temi strokovnjaki.

Rezultati razdelka

Pojma projekt in projektno vodenje sta povezana s potrebo po upravljanju sprememb. Vodenje projektov je sestavni del vsakodnevnih aktivnosti vodij na različnih ravneh. Mnogi menedžerji še vedno povezujejo potrebo po uporabi formaliziranih metod vodenja projektov z velikimi projekti, kot je izstrelitev medplanetarne postaje, razvoj nove vrste orožja ali gradnja jedrske elektrarne. Vendar je tudi v paketno usmerjenih organizacijah izvajanje projektov pomemben del dejavnosti.

Uporaba formaliziranih metod vodenja projektov omogoča bolj smiselno določanje investicijskih ciljev in optimalno načrtovanje investicijskih aktivnosti, popolnejše upoštevanje projektnih tveganj, optimizacijo uporabe razpoložljivih virov in izogibanje konfliktnim situacijam, spremljanje izvajanja izdelanega načrta, analizirati dejanske kazalnike in pravočasno popraviti med delom, zbirati, analizirati in uporabiti v prihodnosti izkušnje izvedenih projektov. Tako je sistem projektnega vodenja ena najpomembnejših komponent celotnega sistema vodenja organizacije.

Projekt je edinstveno podjetje, ki vključuje usklajeno izvajanje medsebojno povezanih dejanj za doseganje določenih ciljev v pogojih časovne in virske omejitve.

• projekt - način, organizacijska oblika doseganja ciljev
• Projekti se začne znotraj podjetij, vendar lahko vključuje sodelovanje več zainteresiranih organizacij. Za opravljanje dela projekt izvajalci, oprema in materialna sredstva
• Projekt pomeni obstoj načrta za dosego zastavljenih ciljev (niz del)
• Projekt pomeni prisotnost sistema avtoritete in odgovornosti za doseganje ciljev, ki ga vodi vodja projekta
• projekti, običajno izvajajo v okviru časovnih in proračunskih omejitev

Klasifikacija projekta

Merila za razvrstitev:

• Mesto v strukturi poslovnih procesov podjetja
• Osnovni poslovni proces
• Poslovni razvojni projekti
• Vrsta dejavnosti
• Gradnja
• Kosovna in maloserijska proizvodnja
• Razvoj informacijskih sistemov
• drugo
• Način financiranja
• Investicijski projekt
• pogodbeni projekt
• Stopnja novosti (negotovosti) ciljev projekta in proces njihovega doseganja
• Obseg, kompleksnost, pomembnost

Ključni procesi vodenja projektov in njihovi rezultati

Spodnja tabela razčlenjuje dvajset ključnih procesov vodenja projekta v glavne faze življenjskega cikla projekta: začetek, načrtovanje, izvedba, nadzor, zaključek.

Akcija	Rezultat uspešne akcije
Iniciacija
1. Dokažite potrebo po projektu in njegovo izvedljivost	Dokument, ki potrjuje potrebo po rezultatih projekta splošni pogled: cilji (produkti) projekta, sredstva in tehnologije za doseganje ciljev, stroški za doseganje ciljev, pričakovani donos.
2. Pridobite odobritev projekta	Pridobitev odobritve ali zavrnitve s strani sponzorja projekta Imenovanje vodje projekta »Sklep (odredba) o začetku dela« ima naslednje značilnosti: Uradno priznanje projekta Objavi ga "zunanji" vodja projekta na dovolj visoki ravni v organizaciji, da se nato projektu dodelijo sredstva. Daje pooblastilo vodji projekta za pridobivanje virov za projektno delo
3. Pridobitev dovoljenja za projekt v tej fazi	Dovoli ali zavrni odločitev sponzorja, ki vodji projekta podeli pravico do uporabe organizacijskih virov za delo v trenutni fazi projekta. Pisno dovoljenje za nadaljevanje v naslednjo fazo projekta Izda vodja, ki je »zunanji« projekta na dovolj visoki ravni v organizaciji, da se nato projektu dodelijo sredstva.
Načrtovanje
4. Opis obsega dela projekta	Odobritev obsega dela projekta Načrt upravljanja sprememb Hierarhična struktura del
5. Opis zaporedja dela	Seznam del (vključuje vsa dela, ki bodo izvedena v okviru projekta) Popravek in detajlizacija hierarhične strukture dela Omrežni diagram delovnega paketa projekta
6. Ocena trajanja dela in potreb po sredstvih	Ocena trajanja (čas, potreben za dokončanje) vsake projektne dejavnosti in predpostavke, na katerih temeljijo ocene Določitev potreb po virih Popravek popisa del
7. Razvoj koledarski načrt dela	Projektni načrt dela v obliki gantogramov, mrežnih diagramov, grafikonov ključnih dogodkov (mejnikov), besedilnih tabel Dodatna poročila, vključno z na primer histogrami porabe virov, napovedi za denarni tok, razporedi nabav/dobav itd.
8. Ocena stroškov	Ocena stroškov za vsako projektno aktivnost Dodatne informacije o stroških, vključno s predpostavkami in omejitvami, na katerih so temeljile ocene Načrt upravljanja stroškov projekta, vključno z upravljanjem odstopanj
9. Izdelava proračuna in načrta porabe	Začetni načrt financiranja ali proračun za nadzor/spremljanje stroškov, povezan s koledarjem
10. Ustvarite uradni načrt vodenja kakovosti (če je potrebno)	Načrt vodenja kakovosti Merila za nadzor kakovosti
11. Ustvarite uradni načrt za upravljanje odnosov (če je potrebno)	Načrt upravljanja posla, ki vključuje: Kanali za zbiranje informacij Kanali za distribucijo informacij Urniki, ki urejajo zbiranje in razširjanje informacij Metode posodobitve načrta interakcije
12. Zaposlovanje in organizacija osebja	Organizacijska struktura h Vloge in odgovornosti udeležencev projekta Sestava projektne skupine in kadrovski načrt
13. Identifikacija tveganja in načrt odzivanja (če je potrebno)	Dokument, v katerem so opisana morebitna tveganja, viri tveganj, simptomi pojava tveganj in načini ravnanja, ko se pojavijo.
14. Načrt organizacije dela z zunanjimi izvajalci/dobavitelji in (po potrebi)	Načrt upravljanja dobave in načini privabljanja izvajalcev Opis dela in opis zahtev (specifikacija/referenčna naloga), ki ustrezajo kupljenemu izdelku ali storitvi Razpisna dokumentacija (npr. vloga za pripravo komercialna ponudba, vabilo k oddaji ponudbe ali pogajanja o pogodbi)
	Merila za ocenjevanje predlogov Stiki z enim ali več dobavitelji blaga in/ali storitev
15. Izdelava projektnega načrta	Celovit projektni načrt, ki združuje vse rezultate načrtovanja projektnega dela.
16. Zaključek faze načrtovanja projekta	Projektni načrt je potrdil pokrovitelj l pisanje. Formalno dana "zelena luč" za začetek dela na projektu.
17. Po potrebi prestavite projekt	Potrditev, da je podroben načrt za izvedbo posamezne faze projekta ostal ustrezen, pravilen in čim bolj učinkovit za doseganje ciljev.
Izvedba
18. Izvedba projektnega dela	Rezultati dela Zahtevki za spremembo obsega oz. obsega dela -1 Redna poročila o napredku Delo projektne skupine ovrednotimo, popravimo, po potrebi izboljšamo Določene so cene dobav/ponudb, izbrani izvajalci (dobavitelji), pogodbe so podpisane in se izvajajo.
Nadzor
19. Kontrola projektnega dela	Sklepi o prevzemu opravljenega dela in doseženih rezultatov Korektivni ukrepi, kot je odpravljanje pomanjkljivosti, spreminjanje tehnologije in poteka dela Korekcija načrtov in obsega dela Formaliziran opis uporabnih izkušenj Izboljšanje kakovosti izvedbe dela Ocena učinkovitosti izvedbe projektnega dela
Dokončanje
20. Zaključek projekta	Uradno, dokumentirano, pisno sprejetje izdelka dane faze ali projektnega dela s strani stranke Uradni prevzem izdelkov in del podizvajalcev Priprava projektnih podatkov za arhiviranje Načrt nadaljevanja in/ali prenosa produktov dela

Razmere 21. stoletja, v katerih moramo danes poslovati in reševati najrazličnejše težave, so izjemno spremenljive in da bi jim kos morali nenehno iskati nove poti in načine reševanja težav in problemov. In do najbolj priljubljenih in učinkovita orodja velja projektni pristop. To določa pomembnost vodenja projektov v naših dneh. Pri svojem delovanju projektni management uporabljajo podjetja, ki se ukvarjajo s področjem malih, srednjih in velik posel, zvezne organizacije in celo investicijske družbe, oblasti in državna podjetja. Zakaj je torej vodenje projektov tako iskano?

Kaj je projekt in vodenje projektov

Projekt je časovno omejeno podjetje (kar pomeni dogodek), katerega namen je ustvariti edinstven izdelek, izdelek ali storitev ali pridobiti bistveno nove rezultate.

Na podlagi te definicije je treba projektno vodenje razumeti kot uporabo znanja, prizadevanj, izkušenj, orodij in metod za oblikovalsko delo za izpolnitev projektnih zahtev.

In v procesu obstoja katere koli organizacije, pa tudi v procesu uresničevanja katere koli resne ideje, bo prej ali slej prišel trenutek, ko se boste morali odločiti: uporabiti profesionalno vodenje projektov v svojih dejavnostih ali nadaljevati delo kot prej.

Zakaj potrebujete vodenje projektov

Po pričakovanjih imajo organizacije in podjetja vedno strategijo in strateški cilji, v okviru uporabljene strategije pa se običajno izvajajo določeni projekti. Projektno vodenje je predvsem orodje, ki omogoča doseganje strateških ciljev. Preprosto povedano, učinkovito vodenje projektov omogoča ne samo kompetentno vodenje projektov, temveč tudi prejem cele vrste sredstev za doseganje strateških ciljev, zagotavlja pa tudi alokacijo virov (časovnih, delovnih, finančnih itd.) samo za tiste naloge, katerih rešitev bo organizacijo napredovala na poti do reševanja glavnih problemov.

Ko obstaja neko enotno načelo izbire projektov, potem uporaba korporativnih sistemov za upravljanje projektov (CPMS) omogoča pridobitev enotne slike izvajanja projektnega portfelja, omogoča nadzor nad proračunom, roki, porabo virov in splošni napredek projekta. Uporaba sistemov projektnega vodenja organizaciji med drugim zagotavlja preglednost in možnost vrednotenja različnih vrst stroškov (finančnih, človeških, časovnih ipd.) pri projektnem delu.

Predstavljen nadzor in prav ta preglednost v procesu vodenja projektov omogoča iskanje vzrokov za odstopanja in prekoračitve stroškov ter s tem optimizacijo virov in zmanjšanje njihovega obsega ter s tem zmanjšanje vseh vrst stroškov. Poleg tega sistematizirane in strukturirane metode vodenja projektov pomnožijo potencial in konkurenčnost podjetij ter jim pomagajo doseči uspeh in se uveljaviti v izbranih nišah.

Ne smemo pa pozabiti, da so pristopi k projektnemu vodenju in sam projektni management kot tak le standardi in kodeksi znanja, če dela ne vodi kompetenten in izkušen strokovnjak s potrebnimi kompetencami. Brez vodje noben projekt ne bo imel možnosti preživetja.

Kdo je vodja projekta

Kot smo opazili, je uspeh katerega koli projekta, ne glede na to, kakšen je - ustvarjanje inovativnega izdelka, razvoj spletnega mesta ali uvedba novega oglaševalska akcija- bo vedno odvisno od ekipe, ki sodeluje pri izvedbi tega projekta. Kakšna pa bo ta ekipa, kako dobro usklajena in produktivna bo delovala, kako bo v njej porazdeljena odgovornost itd. - vse to je najbolj neposredno odvisno od vodje projekta (vodja projekta).

Toda pogosto je razumevanje položaja vodje projekta tako nejasno, da je popolnoma nerazumljivo, kaj ta oseba počne, katere funkcije opravlja, za kaj je odgovoren itd. Ugotovimo, kdo je PM (vodja projekta).

Če pogledate zbirko znanja o upravljanju projektov (PMBoK), lahko vidite, da je vodja projekta ime osebe, ki jo je izvajalska organizacija imenovala za vodjo skupine in odgovorno za doseganje ciljev projekta. In ta definicija je morda najbolj pravilna, ker. Naloga vodje projekta je zgraditi proces dela na projektu, pri čemer uporablja sredstva v okviru proračuna in ga vodi roki in določene zahteve glede kakovosti rezultata.

Kompetence vodje projektov vključujejo:

• Znanje, tj. kaj vodja projekta ve o projektnem vodenju
• Izvedba, tj. kaj je vodja projekta sposoben narediti in kaj doseči s svojim znanjem
• Osebne kvalitete, tj. obnašanje vodje projekta med izvajanjem projekta in z njim povezanih del

Ne glede na projekt bo njegov vodja vedno v interakciji z vodstvom, stranko, ekipo in samim projektom. In da bi bila njegova dejavnost učinkovita, mora imeti ne samo zgoraj navedene kompetence, ampak mora biti tudi sposoben voditi projekte z uporabo svojih osebnih lastnosti in pomožnih orodij za to.

Kako se naučiti voditi projekte

Da bi bil projektni vodja resnično učinkovit in ustvarjal pozitivne rezultate, mora znati:

1	Zberite prave ljudi za uresničitev idej in iz njih ustvarite ekipo, katere člani bodo delili skupne ideje, vrednote in cilje ter bili odgovorni za svoje odločitve in dejanja. To veščino lahko imenujemo temeljna.
2	, Ker med izvajanjem projektov je velik znesek. To je lahko tudi vključeno. Brez teh veščin bo izvedba projekta polna številnih notranjih in zunanjih težav.
3	Vodite ljudi, tj. biti vodja. Glede na to, da se vsi ne rodijo s sposobnostjo vodenja, je treba vodstvene sposobnosti razvijati in negovati. Za to obstaja veliko posebnih usposabljanj in tečajev.
4	Uporabite različne metode vodenja projektov, pri čemer govorimo o praktičnih veščinah njihove uporabe. Toda najprej se jih morate naučiti in v tem tečaju vam bomo predstavili najbolj priljubljene med njimi.
5	Implementirati in uporabljati različne programske izdelke – sisteme za vodenje projektov. Več deset jih boste izvedeli tudi z našim tečajem.

Seveda je projektno vodenje težko delo z neverjetnim številom tankosti in pasti, ki jih brez izkušenj preprosto ne poznate. Vendar ne mislite, da se tega ni mogoče naučiti. Pravzaprav, kot veste sami, je skoraj vse na tem svetu mogoče, vodenje projektov pa še toliko bolj. Zato smo za vas razvili ta tečaj. Seveda ne bo nadomestil visokošolskega izobraževanja in mojstrskih tečajev svetovno znanih strokovnjakov, lahko pa postane izhodišče in služi kot osnova, na katero bodo pozneje padle druge informacije.

Naš tečaj projektnega vodenja je sestavljen iz dveh glavnih komponent: teoretične in praktične. Teoretični del je sestavljen iz informacij, ki jih boste morali prebrati in razumeti. Kar zadeva praktični del, vključuje priporočila, nasvete, tehnike, metode in sisteme za vodenje projektov, ki jih je mogoče in je treba uporabiti pri delu.

Poudarek pri predmetu je na projektnem vodenju, vendar smo vključili več blokov na temo team buildinga in načrtovanja, saj. Vse to je v okviru projektnega vodenja med seboj tesno prepleteno. Podatki iz tečaja bodo povsem dovolj, vseeno pa vam svetujemo, da se seznanite z dodatnimi gradivi, ki vam bodo koristila pri nadaljnji praksi. Bodite pozorni na naslednje materiale:

In še en odtenek, na katerega bi radi opozorili: eno najpomembnejših pravil za obvladovanje katere koli veščine je prenos teoretičnega znanja na praktično raven. Več bomo govorili o tem, kako se učiti, a za zdaj bomo rekli, da je treba vse, kar se naučite na tečaju, takoj uporabiti.

Nasveti, priporočila, tehnike, sistemi vodenja projektov - vse to morate sprejeti in uporabljati pri svojem delu, tudi če se še niste lotili resnega projekta. Prej ko začnete delati pravo stvar, prej boste imeli izkušnje in spretnost, ki ju potrebujete za uspeh.

Želite preizkusiti svoje znanje?

Če želite preizkusiti svoje teoretično znanje o temi tečaja in razumeti, kako vam ustreza, lahko opravite naš test. Za vsako vprašanje je lahko pravilna le 1 možnost. Ko izberete eno od možnosti, sistem samodejno preide na naslednje vprašanje.

In zdaj vas vabimo na srečanje povzetek vsako od petih lekcij tečaja projektnega vodenja.

Lekcije projektnega vodenja

Pri sestavljanju tečaja smo preučili veliko informacij o vodenju projektov. V tečaj nismo vključili vsega, kar smo želeli, zaradi velikega obsega teme. Zato smo zapustili najpomembnejše teme po našem mnenju, se osredotočili nanje in poskušali razkriti njihove glavne vidike, pri čemer smo gradivo nekoliko predelali in ga prilagodili (kolikor je bilo mogoče) za lažje dojemanje in razumevanje.

Tečaj obsega pet lekcij, posvečenih posameznim sklopom projektnega vodenja, ter vsebuje teoretične informacije in praktične napotke. Postopno preučevanje lekcij vam bo omogočilo, da boste oblikovali jasno in objektivno razumevanje projektnega vodenja, funkcij vodje projekta in nalog, v katere mora biti vključena projektna skupina. Poleg lekcij smo naredili kratke preglede priljubljenih tematskih knjig.

Projektna dejavnost je nemogoča brez predhodnega načrtovanja. Načrtovanje je zastavljanje ciljev in določanje, kako jih doseči. Vse to je namenjeno reševanju nalog, zastavljenih za projekt.

V prvi lekciji boste spoznali, kaj je projektno načrtovanje, o glavnih in pomožnih procesih načrtovanja, se seznanili z načeli načrtovanja, razčlenitveno strukturo dela, matriko odgovornosti in stroškovnimi postavkami. Govorili bomo tudi o mrežnem načrtovanju, časovnem načrtovanju in organizaciji dela projektnega načrtovanja.

Kot je izvedba projekta nemogoča brez kompetentnega vodje, tako je nemogoča brez ekipe strokovnjakov. In pri tem ni pomembno le, da imajo člani tima potrebne kompetence, ampak tudi ustvarjanje produktivnega vzdušja in pozitivne mikroklime v timu. Te in druge enako pomembne stvari obravnavamo v drugi lekciji.

Podrobno bomo obravnavali sestavo ekipe in udeležencev projekta, govorili o vodji projekta in njegovih nalogah in funkcijah ter zahtevah zanj. Toda glavno gradivo je posvečeno vprašanjem timskega dela, in sicer: znaki tima in pristopi k njegovemu oblikovanju, življenjski cikel tima in izbor njegovih članov, načrtovanje in organiziranje timskega dela, razvoj tima in reševanje konfliktov.

Projektne dejavnosti katerega koli obsega so vedno povezane z določenimi tveganji in večji kot je projekt, večji je obseg potencialne grožnje zanj. In tukaj je izjemno pomembno ne samo oceniti tveganja, ampak tudi biti sposoben razviti načine za odzivanje na spremembe v poteku projekta, ki lahko zmanjšajo stopnjo tveganja.

V tretji lekciji se boste seznanili s konceptom projektnih tveganj in negotovosti, konceptom in načrtovanjem obvladovanja tveganj, identifikacijo, analizo in oceno projektnih tveganj, načrtovanjem odzivanja na tveganja. Na koncu lekcije je 10 pravil za obvladovanje tveganj strokovnjaka na področju vodenja projektov - Barta Jutta.

Uspešnost projektnega vodenja je poleg vsega odvisna od metod, ki se pri tem uporabljajo. Kljub dejstvu, da univerzalna metodologija, ki bi bila primerna za vse projekte, še ni bila ustvarjena, obstaja vrsta metod, ki so priznane kot najučinkovitejše.

Četrta lekcija je namenjena danes najbolj priljubljenim metodam vodenja projektov: Agile, Lean, Six Sigma, Kanban, Scrum in PRINCE2. Poleg opisov bomo podali poenostavljene sheme za delo na teh metodah in govorili o njihovih prednostih in slabostih.

Da bi bili kakovostno vodenje projektov, učinkovitost ekipe in vodenje projektnega portfelja najboljši, je pri svojem delu nujno uporabljati sisteme za vodenje projektov. So informativni in avtomatizirani sistemi vodenje projektov, tj. specializirana programska oprema.

Lekcija 5 ponuja uvod v petdeset sistemov za vodenje projektov, vključno z Basecamp, Asana, TeamBridge, Advanta, Time Master, Microsoft Project, Project Kaiser, Workdoer, ProjectOffice, Comindwork, WebAsyst, Zoho Projects, IPI.MANAGER, Assembla in številnimi drugimi . Na koncu bomo govorili nekaj o prednostih uporabe teh sistemov.

Knjige o projektnem vodenju

To poglavje smo posvetili zanimivim in uporabnim knjigam o projektnem vodenju. Vsebujejo le ogromno teoretičnih in praktičnih informacij, s katerimi se morate vsekakor seznaniti. Seveda boste morali veliko preveriti na lastnih izkušnjah, vendar se strinjate, da vas uporaba izkušenj drugih ljudi pri vašem delu lahko reši marsikatere napake in prihrani veliko časa. Zato si po končanem tečaju vzemite čas za branje vsaj nekaj knjig s seznama, ki smo ga predlagali.

Kako obiskovati tečaje

Obvladovanje projektnega vodenja ni enostavno, zato se vam lahko sam tečaj zdi nekoliko težaven. Toda, kot smo že omenili, smo poskušali informacije čim bolj poenostaviti in jih narediti bolj prebavljive, saj. tema je zelo specifična. Ne bojte se nenavadne terminologije ter zapletenih tabel in grafov - ko preučujete tečaj, se bo vse postavilo na svoje mesto, kar pomeni, da lahko temo razumete brez težav.

Vse lekcije so praktično usmerjene in s tega položaja je treba pristopiti k seznanitvi z njimi. Vse, kar se naučite na tečaju, lahko uporabite še isti dan, tudi ko gre za računalniške programe: programsko opremo, ki vas zanima, lahko naložite na svoj računalnik in jo preizkusite v akciji. Kaj lahko rečemo o načrtovanju, osebni in timski učinkovitosti.

Priporočamo, da se lekcije lotite v vrstnem redu, kot so predstavljene, in vam svetujemo, da pričakujete vsaj 2-3 dni za dokončanje vsake lekcije. Danes samo preberete lekcijo in jo razumete, izpostavite največ pomembne točke, lahko, . Jutri se obrnete na tisto, kar se vam zdi najbolj zanimivo in pomembno, se seznanite z dodatnimi materiali, metodami in programi. Pojutrišnjem, če bo možno, prenesite pridobljeno znanje v praktične dejavnosti.

Mimogrede, zadnja točka se nam zdi najpomembnejša. Vedno in povsod si prizadevajte uporabiti svoje znanje, da ne ostane le prtljaga nekoristnega znanja. Ne pozabite, da ni pomembno, koliko veste, pomembno je, kaj lahko naredite s tem znanjem. To misel lahko imenujemo temelj vsakega treninga.

In na koncu vas vabimo, da se seznanite z razmišljanji nekaterih znanih ljudi na temo projektov in vodenja projektov. Verjetno vam bodo služili kot dodatna motivacija, hkrati pa boste nekaj minut preživeli z užitkom in koristjo. Zato si natočite skodelico čaja ali kave in začnite s tečajem. Prepričani smo, da vam bo uspelo!

Citati znanih ljudi o projektih in vodenju projektov

»Ne glede na to, v kateri fazi je projekt, je čas, potreben za dokončanje, stalna vrednost« - Hartreejev zakon

»Vse stvari so ustvarjene dvakrat. Prvič psihično, drugič fizično. Ključ do ustvarjalnosti je, da začnete delati vnaprej in veste, kakšen rezultat želite doseči.Stephen Covey

"Projekt je osnutek prihodnosti" -Jules Renard

"Moramo najti pot ali jo utrti" -Hanibal

"Poskušati upravljati projekte brez vodenja projektov je kot poskušati igrati nogomet brez načrta igre" -Karen Tate

"Če morate izbirati med strokovnjaki enega pravega, izberite tistega, ki obljublja najdaljši čas dokončanja projekta in njegove najvišje stroške" -Warrenovo načelo

"Od vsega, kar sem naredil v življenju, se mi zdi najpomembnejše to, da upravljam nadarjene ljudi, ki so delali za nas, in jih usmerjam k pravemu cilju" -Walt Disney

"Ni pomembno, kako dobra je vaša ekipa ali kako učinkovita je vaša metodologija, če ne rešite pravega problema, bo projekt propadel" -Woody Williams

»PRAVILO 90/10: V vsakem projektu prvih 90 odstotkov dela traja 10 odstotkov časa, zadnjih 10 odstotkov pa preostalih 90 odstotkov časa. -Murphyjevi zakoni

"Načrti so neuporabni, načrtovanje je neprecenljivo" -Dwight Eisenhower