տուն » Կառավարության աջակցությունը » Անձնակազմի կառավարման խնդիրներ. Աշխատակիցների այրումը. զգացմունքային և մասնագիտական

Անձնակազմի կառավարման խնդիրներ. Աշխատակիցների այրումը. զգացմունքային և մասնագիտական

Մենք չենք վախենում աշխատելուց՝ կնստենք, կնստենք։

«Ժողովրդական իմաստություն»

Ընկերության անձնակազմը որպես հիմնական ակտիվ և բիզնեսի աճի ներուժ:

Մեր խորհրդատվական պրակտիկան հաճախ ավելի շատ հարցեր է տալիս, քան պատասխաններ: Հարցերը կուտակվում են, «տեղավորվում կույտում» և սպասում են այս զանգվածի վերլուծության և դրա ըմբռնման համար անհրաժեշտ կրիտիկական զանգվածի կուտակման լավագույն ժամին:

Մեկ այլ հարց, որը սպասել է թեւերում, վերաբերում է ընկերություններում կադրերի հավաքագրմանը։ Ավելի ճիշտ՝ ոչ թե հավաքագրման ընթացակարգը, որպես այդպիսին, այլ ավելի խորը գործընթացներ՝ այս կամ այն կերպ վերաբերվող այս խնդրին, որը չափազանց կարևոր է յուրաքանչյուր բիզնեսի համար։ Հիմա կետին:

Զարգացած (կամ նույնիսկ, ավելի ճիշտ, մտածված) բիզնեսներում կան ստանդարտ ընթացակարգեր կազմակերպության անձնակազմի համար: Դրանք սովորաբար համարվում են:

Պլանավորում,
Վարձել,
Զարգացում,
Կրթություն,
Վերահսկում,
Մոտիվացիա,
Ռոտացիա,
Հարմարվողականություն,
ուսումնասիրություն,
Հավաստագրում.

Մի խոսքով, կազմակերպության անձնակազմի հետ կապված գործունեությունը տարողունակ է, անհրաժեշտ և չափազանց պատասխանատու։ Թվում է, թե ամեն ինչ շատ պարզ է. կադրերի բաժնի ղեկավար դրեք խելացի մտածող մարդու, և այս ուղղությունը«փակ». Ընդհանուր առմամբ, դա գործնականում այդպես է: Բայց ինչպես ասում են. կան նրբերանգներ... Ահա թե ինչ է քննարկվելու։

Նրբություն ԱՌԱՋԻՆ. Անձնակազմի պլանավորում.

Ընդունեք մեր խոսքն այն մասին. հավանաբար միայն յուրաքանչյուր տասը ընկերություն գիտի (և դիմում է), որ դուք պետք է պլանավորեք ոչ միայն ֆինանսներ, գնումներ, վաճառք, լոգիստիկա և այլն, այլև անձնակազմ:

Շատ բնորոշ օրինակ՝ ընկերությունը ցուցադրում է Նոր Ապրանք... Համապատասխանաբար, «ամեն ինչ ըստ պլանի»՝ ֆինանսներ, լոգիստիկա, սարքավորումներ... Իսկ երբ «Հ»-ի ժամանակը գա, ՀԱԿԱԾԻՆ (!) (Ուրիշ ինչպե՞ս) վաճառել և այլն): Այսինքն՝ առաջանում է այնպիսի իրավիճակ, ինչպիսին է «դահուկներ գտնելու դեպքում գնում ենք դահուկ քշելու»։ Ծանո՞թ է հնչում: Այսպիսով, եթե անձնակազմը պլանավորվեր գործունեության այլ ոլորտների (ասենք՝ ֆինանսների) նման, ապա նման իրավիճակ սկզբունքորեն չէր լինի։

Նուրանս ԵՐԿՐՈՐԴ. Կադրերի զարգացում.

Նման դիտարկում կա՝ որքան ուժեղ է ղեկավարը, այնքան թույլ են ենթակաները։ Տրամաբանությունը հետեւյալն է՝ առաջնորդը այն մարդն է, ով ոչ միայն ծանրաբեռնված է ուժով, այլեւ ենթադրում է կոմպետենտության բարձր մակարդակ։ Եթե ղեկավարն ունի ճնշելու հեղինակություն, ապա նրա կարծիքը միշտ վեր է ամեն ինչից, և տեսակետն ամենաճիշտն է։ Ժամանակի ընթացքում սա հանգեցնում է ենթակաների կամքի որոշակի բացակայությանը, որոնք վերածվում են «Ինձ ասել են՝ անում եմ, ասում են՝ մտածի, կմտածեմ» տիպի կատարողների։ Խնդիրը և էականն այն է, որ եթե այդպիսի ղեկավարը հեռանում է ընկերությունից, ապա նրա ենթականերից ոչ ոք այլևս չի կարող լիովին փոխարինել նրան սեփական ուժերի հանդեպ հավատի բացակայության և թույլի դերին արագ վարժվելու պատճառով։ կամավոր կատարող. Ցանկացած նոր ղեկավար, որը գալիս է «ժառանգությունից» դուրս, ստանում է աշխատակիցների «կառավարվող երամակ», որը կարող է աշխատել միայն «ինչպես դա քեզ՝ շեֆին, պետք է»։ Այսպիսով, եթե ընկերությունում լինեին կադրերի զարգացման կանոնավոր միջոցառումներ (դասընթացներ, թրեյնինգներ, տեսական ուսուցում, որևէ բանի գիտելիքների ստուգում, մենթորություն և այլն), նրա կարողություններն ու հմտությունները, ապա, առաջին հերթին, նման իրավիճակը արագ կբացահայտվեր, և երկրորդ. , գիտելիքը միշտ վստահություն է տալիս։ Համապատասխանաբար, իրավասու աշխատակցին հեղինակությամբ ջարդելը ավելի դժվար է, և փորձառու HR մենեջերը ժամանակին ստանում է տաղանդների ֆոնդ:

Կադրերի ռեզերվը մի տեսակ «անվտանգության բարձ» է, որը շատ օգտակար է, երբ:

Անձնակազմի պլանավորված կամ հանկարծակի ռոտացիա (արձակուրդ, հրամանագիր, աշխատանքից ազատում, հիվանդություն, երկար գործուղում և այլն);
պատվերների ավելացում և, համապատասխանաբար, աշխատանքի ինտենսիվությունն ու ծավալը.
նախագծերի ի հայտ գալը, որոնց իրականացման համար պահանջվում են աշխատողների որոշակի իրավասություններ։

Նուրանս ԵՐՐՈՐԴ. Չգիտեմ՝ ով, բայց ինչ-որ մեկը պետք է։

Շատ կազմակերպությունների համար շատ սովորական իրավիճակ. Նման որոշումների տրամաբանությունը կայանում է նրանում, որ բիզնեսի մասշտաբների աճի հետ ստեղծվում է այնպիսի զգացողություն, որ ինչ-որ մեկն արդեն չի կարողանում գլուխ հանել։ Մեկ այլ բացատրություն հետևյալն է՝ մենք կարող ենք մեզ թույլ տալ աշխատանքի ընդունել լրացուցիչ անձնակազմ... Սրա նման. Ոչ ավել, ոչ պակաս։ Այսինքն՝ բիզնես գործընթացները վերլուծելու և աշխատանքային կադրերի ծանրաբեռնվածությունը չափելու փոխարեն՝ ընկերության ղեկավարությունը «ամեն դեպքում» որոշում է աշխատակիցներ հավաքագրել։ Հատկապես հաճախ այսպես են ավելանում տարբեր մենեջերների տեղակալների թիվը։ Մեր պրակտիկայում մենք հանդիպեցինք նրան, որ միջին շրջանառության և ընկերությունների թվի մեջ տարբեր մենեջերների տեղակալների թիվը հասավ հինգի։

Մենք՝ որպես խորհրդատուներ, միշտ խորհուրդ ենք տալիս այս հարցում ելնելով հասկանալ, թե կոնկրետ ինչ ժամանակ չունի անելու կազմակերպությունում և, ըստ էության, ինչու։ Այս հարցերի պատասխանները գտնելը բոլոր կետերը դնում է E-ի վրա և հաճախ փակում է «ուրիշին» աշխատանքի ընդունելու անհրաժեշտության հարցը:

Նուրանս ՉՈՐՍ. Աշխատանքի ընդունում.

Ընկերություններում կադրերի հետ կապված հիմնական խնդիրը կադրերի պլանավորման և աշխատանքի ընդունման առավել մտածված ընթացակարգի (համակարգի) բացակայությունն է: Պլանավորման մասին ասացինք, կարծում եմ՝ էությունը պարզ է. Բայց ինչ վերաբերում է փաստացի հավաքագրման համակարգին, ապա դեռ նույն խնդիրը կա…

Հավաքագրման համակարգը մասնագետների որոնման, ընտրության, թեստավորման և աշխատանքի ընդունման լավ մտածված շղթա է։ Պատասխանատվության տարբեր մակարդակների մասնագետների (այսինքն՝ մենեջերների) համար, հասկանալի պատճառներով, այն պետք է տարբերվի սովորական աշխատողների աշխատանքի ընդունելու համակարգից. ոչ միայն ենթադրվում է թեկնածուների հետ հարցազրույցի և ուսումնասիրության ոչ միայն այլ ընթացակարգ, այլև այլ ընթացակարգ։ հարցազրույցներ անցնելու համար. որպես կանոն, հարցազրույցն անցկացվում է մի քանի փուլով` հարցազրույց տվողի կոչման բարձրացմամբ: Այս մասին ավելին ստորև:

Ամենաէական, մեր կարծիքով, սխալները, որոնք, որպես հայտնի փոցխ, դարանակալում են աշխատանքի ընդունման ընթացակարգ չունեցող կազմակերպությանը, հետևյալն են.

1) TOP-ի ղեկավարությունը չի նշում (նշանակում) վարձու մասնագետի պրոֆիլը.

2) թեկնածուի ուսումնասիրված որակները, նրա փորձառությունը, ինչպես նաև նշանակալի այլ հարցեր սահմանված չեն. Հարցազրույցների մակարդակները (այսինքն՝ երբ և ով), որոնցում դրանք ուսումնասիրվում են, սահմանված չեն.

3) հարցազրույցի յուրաքանչյուր մակարդակի լիազորությունները սահմանված չեն.

4) Ընկերության մասնագետների կողմից թեկնածուի հետ հարցազրույց անցկացնելու վերաբերյալ հաշվետվության միասնական ձև չի ստեղծվում. Կադրերի բաժնի և կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարության միջև որևէ կապ չկա.

5) Թեկնածուին տրված տեղեկատվությունը համակարգված չէ (ինչը հանգեցնում է հակասական պատասխանների և թեկնածուի կողմից անվստահության առաջացման).

Ինչի կարող են հանգեցնել հավաքագրման ընթացակարգում վերը նշված սխալները.

1) Եթե աշխատանքի ընդունումը կատարվում է մեկ անձի կողմից (ավելի հաճախ՝ կադրերի բաժնի պետ), ապա անձը դա անում է ՍԵՓԱԿԱՆ տեսլականով։ Համապատասխանաբար, ամեն ինչ կարող է տրիվիալ կերպով կրճատվել «հավանել-չհավանել»: Այլ կերպ ասած, կադրերի (ներառյալ հիմնական կադրերի) ընտրությունը ՄԵԿ անձի, նրա հասկացողության և տեսլականի, նրա իրավասության, մարդկային որակների և հետապնդվող նպատակների ողորմությունն է.

2) Եթե կադրերի ընդունման կարգը կանոնակարգված չէ և օպտիմալ չէ տվյալ կազմակերպության համար, ապա որոշ հաստիքներ կարող են ամիսներով «փակվել»։ Կարող եք կռահել, թե կազմակերպության համար ինչով է հղի առանցքային մասնագետի, օրինակ՝ մասնագետի բացակայությունը։ Թեև մեր պրակտիկայում հանդիպել ենք օրինակների, երբ նույնիսկ խոշոր արտադրական ընկերությունները տենդի մեջ էին միայն մեկ (!) Պահանջվող մասնագետի բացակայության պատճառով.

3) Ընկերությունը կարող է կորցնել պոտենցիալ արժեքավոր թեկնածուների՝ հարցազրույցի յուրաքանչյուր մակարդակի լիազորությունները չսահմանված լինելու պատճառով.

4) Ընկերությունը կարող է ձեռք բերել անբարենպաստ իմիջ թեկնածուներին տրամադրվող տեղեկատվության մեջ անհետևողականության պատճառով. նման տեղեկատվությունը արագ թափվում է ցանց՝ գործատուների ակնարկներին նվիրված հատուկ ռեսուրսների վրա, դրանով իսկ մեծացնելով անհրաժեշտ թեկնածուներին գտնելու ժամանակը: .

Մեր պրակտիկայում մենք բախվել ենք իրավիճակների, երբ պարզվել է, որ ընկերությունում շատ (!) Խնդիրներ պայմանավորված են հենց ընկերության անձնակազմի ծառայության աշխատանքով։ Այս պատճառով է, որ չպետք է թույլ տանք, որ կադրերի հետ կապված գործընթացները պատահականության մատնվեն կամ թողնվեն կադրային ծառայության ղեկավարի ողորմածությանը։ Պարզապես պետք է լավ հասկանալ, որ առաջնորդը պետք է ընդունվի առաջնորդի կողմից՝ գնահատելով ոչ միայն «աղյուսակային» տվյալները հանդիպումների ժամանակ, այլև թեկնածուի բիզնես զգացողությունը, ընդհանուր շուկայական կողմնորոշումը, արժեքային համակարգը, պրոֆիլային շուկայի իմացությունը և այլն։

Առանձին և շատ էական խնդիր է ԹՈՓ կադրերի համալրումը։ Ընկերությունների ճնշող մեծամասնությունում բարձրագույն ղեկավարներին աշխատանքի ընդունելն իրականացվում է նույն ընթացակարգով, ինչ մյուս աշխատակիցներին: Խնդիրն այն է, որ HR բաժնի կողմից TOP թեկնածուի հարցաշարերից և ստուգումներից բացի, նրանում պետք է ներգրավվեն ավելի բարձր մակարդակի մենեջերներ՝ հասկանալու նրա կյանքի և բիզնեսի հորիզոնները, ինչպիսիք են առաջնորդությունը, հոգեբանական կայունությունը և այլն: Բացի այդ, դա չափազանց նպատակահարմար է ներգրավել անվտանգության մասնագետների՝ պատմության թեկնածուին ստուգելու համար: Հենց այս պատճառով անձնակազմի սպասարկումաշխատելով TOP թեկնածուների հետ աշխատանքի այլ սխեմայով, այն չպետք է կարողանա իր մակարդակով թեկնածուին մարտահրավեր նետել:

Նրբություն Հինգերորդ. Մոտիվացիան՝ որպես դինամիկայի աղբյուր:

Թեկնածուների հետ հարցազրույց անցկացնելիս և ուսումնասիրելիս դա ընդհանուր ճշմարտություն է թվում՝ բացահայտել նրանց մոտիվացիան: Այնուամենայնիվ, մենք շատ հաճախ ենք բախվում այն փաստի հետ, որ այս աշխատանքըԿադրերի բաժնի մասնագետների կողմից կամ չի իրականացվում, կամ իրականացվում է պաշտոնապես։ Նշեմ, որ այս հարցը շատ կարևոր է և՛ ընկերության ընդհանուր առմամբ, և՛ կոնկրետ թեկնածուների համար։ Դրա պատճառները պարզ են.

1) Ընկերությունը (ավելի ճիշտ՝ նրա ղեկավարությունը) պետք է ճշգրիտ հասկանա յուրաքանչյուր աշխատակցի մոտիվացիոն բաղադրիչը։ Սա պահանջվում է ինչպես յուրաքանչյուր աշխատակցի հետ կապված աշխատանքը օպտիմալ ձևավորելու համար (ռոտացիա, վերապատրաստում և այլն), այնպես էլ մոտիվացիոն համակարգի առավել ճիշտ տարբերակը մշակելու համար.

2) Ընկերության ղեկավարությունը պետք է ընկերությունում կատարի կադրերի «շարժումը»՝ հաշվի առնելով յուրաքանչյուր առանձին աշխատակցի մոտիվացիան. Պետք է նկատի ունենալ, որ նվազագույնը ընկերության համար գումար «աշխատող» պաշտոնները պետք է զբաղեցնեն այն աշխատակիցները, որոնց համար նյութական մոտիվացիան առաջնային է:

Մոտիվացիան միանշանակ երաշխիք է, որ ընկերության նպատակները դառնում են աշխատակիցների նպատակները։ Հենց այս պատճառով է, որ դա պետք չէ թերագնահատել որպես պարզելու փաստ ներքին մոտիվացիաաշխատակիցների, ինչպես նաև կադրերի մոտիվացիայի լիարժեք համակարգի ստեղծում։

Նուրանս ՎԵՑ. Անձնակազմի հավաստագրում.

Քանի՞ անգամ է աշխարհին ասվել, որ անձնակազմի գիտելիքների և հմտությունների մակարդակը ՄԻՇՏ նվազման միտում ունի։ Սրա պատճառը աշխատակիցների ինչ-որ «հավաստիացումն» է՝ կապված այն վստահության հետ, որ քանի որ աշխատում եմ այստեղ, նշանակում է, որ բոլորից գոհ եմ։ Դե, իհարկե, և ինքնավստահություն սեփական «պրոֆեսիոնալիզմի» վրա՝ հիմնված փորձի և աշխատանքային փորձի վրա (արդյունաբերության մեջ, ձեռնարկությունում կամ ընդհանրապես մասնագիտության մեջ):

Անձնակազմի հավաստագրումը, որպես համակարգ, անհրաժեշտ է, որպեսզի.

1) աշխատակիցների գիտելիքների և հմտությունների մակարդակը ոչ միայն չի նվազել, այլև աստիճանաբար բարձրացել է.

2) բացահայտել առավել բանիմաց, իրավասու աշխատողներին՝ ընկերության մարդկային ռեսուրսները զարգացնելու համար.

3) Կադրերի մոտիվացիայի համակարգում փոփոխություններ կատարել կատեգորիայի, կատեգորիայի և այլնի բարձրացման տեսքով. Ճիշտ և թափանցիկ մոտեցման դեպքում սա բարենպաստ ազդեցություն կունենա ընկերության մյուս աշխատակիցների վրա։

Այս նրբերանգի առնչությամբ պետք է հասկանալ, որ եթե անձնակազմը որոշակի տոնով չի պահպանվում, ապա որոշ ժամանակ անց իրավիճակը սկսում է նմանվել նման հանգիստ ճահիճի՝ դրանից բխող բոլոր հետևանքներով։ Պետք է հասկանալ, որ շատ հաճախ ընկերությունը՝ որպես կազմակերպություն, և աշխատակիցները փոխադարձաբար հակառակ նպատակներ ունեն։ Այսպիսով, ընկերությունը պետք է ամբողջ ուժով փորձի հասնել իր նպատակներին, որպեսզի բիզնեսը մնա առնվազն ջրի երեսին, իսկ առավելագույնը՝ ակտիվ զարգանա։ Դա, ի թիվս այլ բաների, ապահովվում է կադրերի արդյունավետության բարձրացմամբ, անձնակազմի գիտելիքների և հմտությունների բարձրացմամբ։ Այդ իսկ պատճառով արժե ավելի մեծ ուշադրություն դարձնել կազմակերպության անձնակազմի հավաստագրման խնդրին: Հասկանալի է, որ անձնակազմի ատեստավորումը պարբերական և երկրորդական ընթացակարգ է՝ կապված աշխատողների վերապատրաստման և խորացված վերապատրաստման հետ:

ՅՈԹՆԱՅԻՆ նրբերանգ. Անձնակազմի հարմարեցում.

Փորձառու կադրային սպաները գիտեն, որ նոր ընդունված աշխատողների համար ամենավտանգավորը աշխատանքի առաջին երկու ամիսներն են։ Այս ժամանակահատվածում գնահատվում է ոչ միայն նոր աշխատողը, այլև աշխատողը գնահատում է կազմակերպությունը և նրա թիմը իր արժեքային համակարգին համապատասխանության համար, ինչպես նաև որոնում է իր համար որոշակի «հարմարավետ գոտի»՝ որոշելով մենեջերների հետ հնարավոր հոգեբանական և բիզնես համատեղելիությունը: , թիմը, ինչպես նաև գնահատում է սեփական պրոֆ. համապատասխանությունը նոր վայրում.

Որպեսզի նոր աշխատակիցըայս ժամկետն անցել է և անցել է կազմակերպության և իր համար առավելագույն օգուտով, պահանջվում է, որ ամբողջ ժամանակահատվածը փորձաշրջան(կամ զորակոչի ամսաթիվը, եթե որպես այդպիսին չկա փորձաշրջան), նա եղել է ստրուկը (որքան հնարավոր է) իր հարմարվողականության համար պատասխանատու աշխատողը (կամ ոչ մեկը):

Փորձից մենք կասենք, որ նոր աշխատողների ամենաարագ և արդյունավետ հարմարվելու համար անհրաժեշտ է նախապես պատրաստել (և հաստատել) հարմարվողականության ծրագիր՝ պարտադիր նշումով.

աշխատողը (աշխատակիցները), ովքեր պատասխանատու են աշխատանքի ընդունման համար.
պարամետրերը և արդյունքները, որոնք պետք է ձեռք բերի նոր աշխատողը հարմարվողականության ժամկետի ավարտին.
օրացուցային ժամանակացույցինդուկցիա (ով, որտեղ, ինչ, որ ժամին ինչ գիտելիք / հմտություններ է տալիս / ստուգում և այլն);
միջանկյալ արդյունքներ, որոնց պետք է հասնի նոր աշխատողը (ասենք, ամեն ամիս առաջին երեքից հինգ ամիսների ընթացքում);
Նոր աշխատողի հաջող հավաստագրման դեպքում հարմարվողականության գործընթացում ներգրավված աշխատակիցների նյութական և (կամ) ոչ նյութական խրախուսման պարամետրերը:

Նոր աշխատողը աշխատանքի ընդունվելու պահից պետք է ունենա ցուցակ տեսական հարցերև գործնական հմտություններ, որոնք պետք է փորձարկվեն հարմարվողականության շրջանի (կամ փորձաշրջանի) ավարտին: Սա կհստակեցնի դրա հարմարվողականության շրջանը և կորոշի չափորոշիչները:

Նուրանս ՈՒԹ. Աշխատակազմի ռոտացիա.

Ռոտացիա - գործընթաց բանվորական շարժումկազմակերպության անձնակազմ. Այսինքն՝ դա անձի օգտագործումն է տարբեր արտադրական տարածքներում և/կամ տարբեր պաշտոններում՝ ելնելով կազմակերպության շահերից։ Արժե պայմանավորվել պայմանների շուրջ՝ ռոտացիա առանց առաջխաղացման՝ հորիզոնական ռոտացիա, ռոտացիա առաջխաղացման հետ՝ ուղղահայաց ռոտացիա։

Անձնակազմի ռոտացիայի հիմքը օգտագործման կարողությունն է աշխատանքային ռեսուրսներձեռնարկությունները կազմակերպության համար օպտիմալ ձևով: Կադրերի ռոտացիայի ավելի շատ հնարավորություններ ունենալու համար անհրաժեշտ է կադրեր պատրաստել հարակից (և ոչ միայն) մասնագիտություններով՝ տալով հմտություններ, գիտելիքներ և ստուգելով դրանց մակարդակը։ Գործընթացն ավելի հաջող է իր նյութական խթանների դեպքում, երբ կազմակերպությունը լրացուցիչ գումար է վճարում աշխատակցին լրացուցիչ մասնագիտություն(ներ) տիրապետելու համար կամ խթանում է այն այլ զգայուն ձևով (օրինակ՝ արձակուրդին օրեր ավելացնելու համար): Մեր փորձը խորհրդատվական նախագծերի վերաբերյալ արտադրական ձեռնարկություններենթադրում է, որ այս միջոցն ի վիճակի է և՛ նվազեցնելու անձնակազմի ծախսերը, և՛ կազմակերպությունը պաշտպանելու այնպիսի իրավիճակներից, երբ «օդաչուն հիվանդ է, ավիա չի լինի»։ Այսինքն՝ անձնակազմի լրացուցիչ իրավասությունների շնորհիվ կազմակերպությունը հնարավորություն ունի կադրերի ավելի ճկուն և ռացիոնալ կառավարման։

Ուղղահայաց ռոտացիան կազմակերպությունում ձեր սեփական առաջնորդներին «աճեցնելու» գործընթացն է: Եթե մարդն առանձնանում է աշխատողների ընդհանուր զանգվածից, եթե արդյունքներ է ցույց տալիս և ձգտում է ավելին հասկանալ ու ավելի լավ անել, ապա արժե խաղադրույք կատարել նման աշխատողների վրա՝ նրանց առաջ մղելով կազմակերպությունում։ Նման աշխատակիցները, որպես կանոն, ավելի արագ են ինտեգրվում նոր գործառույթներին և ընդհանուր լեզու գտնում գործընկերների հետ, քան արտաքին անձնակազմը:

* * * * *

Որպես ամփոփում

1. Անձնակազմը ցանկացած կազմակերպության մեջ ամենակարևոր ռեսուրսներից մեկն է (եթե ոչ ամենակարևորը) (ավելի ճիշտ՝ ԱԿՏԻՎ): Ո՛չ շենքերն ու շինությունները, ո՛չ սարքավորումներն ու մեխանիզմները, ո՛չ ֆինանսները՝ կադրերն են ցանկացած կազմակերպության հիմքը և նրա շարժիչ ուժը։ Այդ իսկ պատճառով անձնակազմի հետ աշխատանքը աշխատանքի չափազանց կարևոր և պատասխանատու ոլորտ է, որը բարձրագույն ղեկավարությունը պետք է պլանավորի, համակարգի և վերահսկի: Կազմակերպության ամենաթանկ բանն իր աշխատակիցներն են, մեր խոսքն ընդունեք: Հիշեք սա.

2. Պետք է փորձել աշխատակիցներ ներգրավել.

կյանքում ԴՐԱԿԱՆ վերաբերմունքով, ովքեր ցանկացած գործի համար ընդունվում են ներքին վերաբերմունքով» ամեն ինչ կստացվի", բայց չէ " դա անհնար է»;
աշխատունակ, ովքեր կարողանում են արագ հասկանալ և անել դա ճիշտ և արագ.
ովքեր միտումնավոր գնում են նոր տեղ՝ ՕԳՏԱԿԱՐ ԼԻՆԵԼՈՒ, և ոչ թե սպասարկելու համար (գնալ աշխատանքի);
ովքեր ցանկանում են գումար աշխատել կամ ՄԵԾ ՓՈՂ աշխատել: Հենց ՎԱՍՏԵԼՈՒ համար;
ովքեր ի վիճակի են ապրել և աշխատել ՀԱՄԱԿԱՐԳԱՅԻՆ;
ովքեր հասկանում և սիրում են ԿԱՐԳԸ (գլխում, աշխատավայրում, աշխատավայրում);
ովքեր ի վիճակի են աշխատել ԱՐԴՅՈՒՆՔԻ ՀԱՄԱՐ;
ովքեր «չեն հրաժարվի իրենցից և չեն օգտագործվի ուրիշի համար»՝ նրանք, ովքեր կարողանում են հարգել կազմակերպության արժեքներն ու ունեցվածքը և ռացիոնալ վերաբերվել դրանց։

Նրանց համար, ովքեր կարդացել են մինչև վերջ, կա մի փոքրիկ բոնուս՝ լավ մտածված հավաքագրման դիմումի ձևի տեսքով: Դուք կարող եք վերցնել այն:

Մաղթում եմ Ձեզ հաջողություն անձնակազմի կառավարման դժվարին գործում։

Հաստատության անձնակազմի կառավարումը ներկայումս կարևոր թեմա է: Սա աշխատողների գործունեության վրա ազդելու սկզբունքների, մեթոդների և ձևերի մի շարք է՝ աշխատանքային պարտականությունների կատարման արդյունքները բարելավելու համար: Անձնակազմի կառավարման խնդիրները հրատապ են ոչ միայն ղեկավարության, այլ նաև ձեռնարկությունում աշխատող մարդկանց համար։

Իրավիճակի զարգացման իդեալական սցենարն այն է, երբ մարդիկ ֆիրմայում աշխատում են բարձր որակով և ժամանակին կատարում իրենց աշխատանքը, իսկ գործատուն խստորեն չի վերաբերվում նրանց ավելորդ պահանջներին։ Բայց այս սցենարը չափազանց հազվադեպ է տարբեր պատճառներով, որոնք խանգարում են դրան: Այն մենեջերը, ով ցանկանում է ընկերությունում հասնել առավելագույն արտադրողականության արդյունքների, պետք է, բացի իր փորձից, ունենա նաև տարբեր տեխնոլոգիաներ, որոնք ուղղված են. համակարգային ձևավորումկազմակերպությունում հարաբերությունների արդյունավետությունը և ի հայտ եկած խնդիրների, խնդիրների և դժվարությունների արագ վերլուծությունը:

Ձեռնարկության անձնակազմի կառավարումը բազմաբնույթ և բարդ խնդիր է, որի լուծման համար պահանջվում են մեծ ֆինանսական, ժամանակային և կազմակերպչական ծախսեր։ Անձնակազմի կառավարման խնդիրները կապված են այն բանի հետ, որ պետը պետք է կառավարի ոչ թե հասարակ մարդկանց թիմ, ինչն արդեն իսկ բարդ խնդիր է, այլ մասնագետների թիմ, որոնք մեծ մասամբ ունեն գործնական հմտություններ և հաճախ նույնիսկ բարձրագույն կրթություն.

Որո՞նք են անձնակազմի կառավարման իրական խնդիրները, որոնք կարող են առաջանալ:

Սխալ ղեկավարության դեպքում կադրերի կառավարման նման արդիական խնդիրներ կարող են առաջանալ.

ձեռնարկության ոչ այնքան լավ համբավ)
ապրանքների անբավարար որակ)
մեծացնելով սնանկանալու հավանականությունը.

Շատ դեպքերում անձնակազմի կառավարման խնդիրներն առաջանում են ղեկավարության մեղքով (ըստ վիճակագրության՝ մոտ 71%)։ Այս ամենը պայմանավորված է նրանով, որ ղեկավարները ոչ միշտ են կարողանում գրագետ և լավ կառավարել աշխատակիցներին։

Ընկերությունում անձնակազմի արդյունավետությունը միշտ որոշ չափով կախված է ղեկավարից: Այսպիսով, կարող են առաջանալ մի շարք խնդիրներ՝ ղեկավարի կողմից ճգնաժամը վաղ փուլում չնկատելը, ենթադրությունը, որ բոլոր խնդիրները ժամանակավոր դժվարություններ են, աշխատակիցների կարգապահության խստացում, աշխատակիցների պատժի ավելացում, ղեկավարության կողմից հապճեպ որոշումներ սթրեսային իրավիճակի պատճառով: պետություն, կադրերի գողություն, զանգվածային փախուստ.

Մեր օրերում աշխատողների բազմաթիվ իրավունքներ են ոտնահարվում, բայց դա կարող է մեղավոր լինել ոչ միայն մենեջերի, այլ նաև աշխատողի մեղքով, ով կարող է իր աշխատանքը վատ կամ վատ կատարել։ Հենց դրա պատճառով էլ կարող է կոնֆլիկտ առաջանալ։ Լավ արդյունքի հասնելու համար այնպիսի նուրբ հարցում, ինչպիսին անձնակազմի կառավարումն է, պետք է մշտապես վերահսկել հաստատությունում առկա խնդիրները: Տարբեր խնդիրներից խուսափելու համար անհրաժեշտ է մշտապես սովորել անձնակազմի կառավարման հմտությունը։

Աշխատակիցներին կառավարելիս առաջանում են մի շարք խնդիրներ.

Կադրերի կառավարման այս բոլոր արդիական խնդիրները, որոնք մենք դիտարկել ենք, ցույց են տալիս, որ դրանք պետք է լուծվեն և այլևս չկրկնվեն, և միայն լավ ղեկավարը կարող է հաղթահարել դա տեսական և գործնական մեթոդների օգնությամբ: հիմնական նպատակը HR կառավարումը աշխատակիցների հմտությունները կազմակերպության նպատակներին համապատասխան արդյունավետ օգտագործելու կարողությունն է: Բայց միևնույն ժամանակ միշտ պետք է ուշադրություն դարձնել աշխատանքային պայմաններին, յուրաքանչյուր աշխատակցի առողջության պահպանմանը և թիմում ճիշտ հարաբերությունների հաստատմանը։

Անձնակազմի կառավարման խնդիրներ են հանդիպում շատ ձեռնարկություններում, ուստի սարքի պահանջարկը ժամանակակից համակարգեր HR կառավարումը շատ բարձր է: Այսօր կազմակերպություններում անհամապատասխանություն կա անձնակազմի իրավասու կառավարումն ապահովելու անընդհատ աճող անհրաժեշտության և այդ աշխատանքի համար պատասխանատու ծառայությունների վիճակի միջև: Անհրաժեշտ է ոչ միայն փոխել կադրերի բաժինների կանոնակարգերը, այլև ճշգրտումներ կատարել անձնակազմի կառավարման մոդելում:

HR խնդիրներ

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման գործառույթները կարող են ցրվել կազմակերպությունում մի քանի գերատեսչությունների միջև, որոնք ուղղակիորեն կամ անուղղակիորեն մասնակցում են անձնակազմի խնդիրների լուծմանը:

Նման գերատեսչությունների աշխատանքում համակարգումը շատ կարևոր է, դրա բացակայությունը թույլ չի տալիս արդյունավետ կառավարել կադրերը։ Հենց կադրերի բաժինը պետք է ստանձնի ձեռնարկությունում աշխատողների կառավարման աշխատանքը: Կադրերի ծառայության խնդիրները ներառում են բոլոր մակարդակներում կադրերի ընտրությունը և նրանց տեղաբաշխումը: Սակայն գործնականում միայն որոշ կազմակերպություններում են արդյունավետ աշխատում կադրերի աշխատակիցները:

Կազմակերպություններում հաճախ կա հստակ հակասություն այն նպատակների, որոնք հռչակում է կադրերի բաժինը և այն գործառույթների միջև, որոնք իրականում իրականացնում է: Ձեռնարկության անձնակազմի բաժնի պետը թվարկում է այն գործերի ցանկում, որոնցով զբաղվում է վարչությունը, անձնակազմի հսկողությունը, աշխատակիցների մոտիվացիան բարձրացնելու միջոցառումների իրականացումը: Բայց իրականում գերատեսչությունը հազվադեպ է զբաղվում վերը թվարկված գործընթացներով: Ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, կադրային բազմաթիվ հարցերի լուծումը կախված է ձեռնարկության ղեկավարությունից, սակայն անհրաժեշտ է իրավիճակի նախնական վերլուծություն:

Կադրերի կառավարման հետ կապված ևս մեկ խնդիր կա, որը հաճախ հանդիպում է Ռուսական ընկերություններ... Խոսքը բացակայության մասին է միասնական համակարգաշխատել անձնակազմի հետ. Նման համակարգը ենթադրում է կազմակերպությունում աշխատող մասնագետների կարողությունների ուսումնասիրություն, նրանց մասնագիտական զարգացման և կարիերայի աճի տարբերակներ առաջարկելը։

Ձեռնարկության ղեկավար անձնակազմ

Ոչ բոլոր ղեկավարները կարող են պատշաճ կերպով կազմակերպել կադրերի բաժնի աշխատանքը: Ձեռնարկատերը պետք է տեղյակ լինի անձնակազմի կառավարման արդի խնդիրներին, դա կխուսափի ամենատարածված սխալներից։ Խնդիրն այն է, որ աշխատակիցների հետ աշխատանքը հաճախ ղեկավարությունը նախաձեռնում է միայն իրավիճակը բարելավելու համար, բայց գնալով վատանում է, ընկերությունը կորցնում է իր դիրքերը ոլորտում։

Աշխատակիցների կառավարման գործելակերպի վերանայումը կարող է զգալիորեն բարելավել թիմի առողջությունը: Բայց այստեղ պետք է հաշվի առնել այն փաստը, որ ոչ բոլոր աշխատողներն են ընդունելու նոր մեթոդները։ Եթե ղեկավարության և անձնակազմի մի մասի միջև կոնֆլիկտ առաջանա, ընկերության ներսում իրավիճակը կարող է վատթարանալ։

Կազմակերպությունում կադրերի շատ խնդիրներ կարելի է խուսափել, եթե ժամանակին միջոցներ ձեռնարկվեն: Ամենատարածված խնդիրները ներառում են հետևյալը.

որակավորված մասնագետների աշխատանքից ազատում;
բացակայությունը աշխատանքային կարգապահություն, աշխատակիցների ցածր գործադիր կարգապահություն;
աշխատողների և մի շարք ղեկավարների ցածր որակավորում.
հակամարտություններ և բացասական մթնոլորտ թիմում;
մոտիվացիայի ցածր մակարդակ;
անձնակազմի նախաձեռնողականության ցածր մակարդակ;
կոնֆլիկտ ղեկավարության և աշխատակիցների միջև.

Յուրաքանչյուր ղեկավար պետք է վերլուծի ներկա իրավիճակը, ապա որոշում կայացնի։

Կադրերի զարգացման ծրագրեր

Ընկերության հաջող զարգացումը կախված է նրա աշխատակիցների հմտությունների մակարդակից: Մասնագետների որակավորումը կարող է բարելավվել, եթե ուշադրություն դարձվի վերապատրաստմանը և ռազմավարական պլանավորում... Վերապատրաստումը և հմտությունների կատարելագործումը կարևոր նշանակություն ունեն ընկերության արդյունավետ գործունեության համար, բայց ոչ բոլոր բիզնեսի ղեկավարներն են դա հասկանում: Բայց կադրերի պատրաստման հարցը շատ կարեւոր է։ Ինչ վերաբերում է խոշոր կազմակերպություններև փոքր ձեռնարկություններ: Անհրաժեշտ է առաջնահերթ խնդիրների շարքում դասել աշխատակիցների որակավորման բարձրացումը, այնուհետև ընկերությունը կտրամադրվի որակյալ մասնագետներով։

Ձեռնարկությունների ղեկավար անձնակազմի որակավորման բարձրացումը հրամայական է։ Խոսքը կադրերի, մարքեթինգի և այլն բաժինների ղեկավարների մասին է։ Ծրագրերի փաթեթը պետք է համապատասխանի ժամանակակից իրողություններին։ Կազմակերպության գծային մենեջերների համար լավ է ավարտին հասցնել կառավարման արդյունավետության գնահատման վերապատրաստման ծրագրերը: Նման վերապատրաստումն օգնում է ղեկավարներին սովորել առավելագույնս օգտագործել իրենց աշխատուժը: Սա շատ ձեռնտու է կազմակերպությանը, քանի որ ընկերության մրցունակությունը չի բարձրանում կապիտալի լրացուցիչ ներարկումների, այլ աշխատանքային գործընթացի արդյունավետ կազմակերպման շնորհիվ։

Կադրերի զարգացումը պետք է պլանավորել. Պետք է հաշվի առնել կադրերի բնական տեղաշարժը, որը բխում է աշխատողների աշխատանքից ազատումից, մասնագետների թոշակի անցնելուց և զորակոչից։ Կադրերի բաժինը պետք է նախապես պատրաստի համարժեք փոխարինող, բարելավի մարզումների մակարդակը, համախմբի թիմը և մեծացնի թիմի ներուժը:

Մեծ ուշադրություն Վերջերսվճարվում է աշխատանքի արդյունավետության բարձրացման համար։ Այս խնդիրը վերաբերում է առաջին գծի աշխատակիցներին, ղեկավարներին և տեխնիկական աշխատողներին: Ստորին մակարդակի խնդիրները պետք է դիտարկել առանձին. դրանք ունեն իրենց առանձնահատկությունները:

Այսօր կան բազմաթիվ գործնական մեթոդներ, որոնք կօգնեն ձեզ արդյունավետ կառավարել աշխատուժը: Կառավարման ոլորտում առաջընթացի կարելի է հասնել առկա խնդիրների շարունակական մոնիտորինգի միջոցով:

HR-ի ամենատարածված խնդիրները

Անձնակազմի կառավարման հիմնական խնդիրները կարող են լինել հետևյալը.

«Լավագույն ուսանող». Խնդիրը նրանում է, որ ամենաշատը դառնում է վարչության պետը լավագույն մասնագետ... Բայց նա գիտի միայն իր գործը՝ գերազանց առաջնորդվելով իր ոլորտում և իր ունեցած այլ ոլորտների մասին ընդհանուր գաղափար... Սա կարող է հանգեցնել ձեռնարկության մարդկանց կառավարման սխալների:
"Ձեր ընկերոջ." Առաջնորդները հաճախ ստիպված են լինում հաղթահարել աշխատակիցների դիմադրությունը: Իսկ աշխատողները կարող են հոգնել աշխատավայրում կոնֆլիկտային իրավիճակներից:
Դրական պրոյեկցիա. Խնդիրն այն է, որ մենեջերներն իրենց մտովի դնում են աշխատողների տեղը, հետո մտածում, թե ինչպես կվարվեին մարդու փոխարեն։ Դա հնարավոր չէ անել, քանի որ յուրաքանչյուր մարդ իրավիճակի իր տեսակետն ունի։ Բացի այդ, յուրաքանչյուր աշխատող ունի անհատական բնութագրերըբնավորություն.
«Կրկեսի աստղը». Ընկերությունների շատ սեփականատերեր կարծում են, որ աշխատողը, ստանալով աշխատավարձ, պետք է քրտնաջան աշխատի։
Չափերի մեծ տարբերություն աշխատավարձերը... Խոսքը ընկերության ղեկավարության և անձնակազմի եկամուտների զգալի անջրպետի մասին է։ Բացը կարող է զգալի լինել, հետո եկամուտը զգալիորեն տարբերվում է։
«Հերոսի սպասումով». Մի շարք մենեջերներ, շփվելով կադրերի հետ, կարծես սպասում են, որ վարչությունում հայտնվի հերոս, ով մի պահ կլուծի բոլոր խնդիրները։ Այս իդեալական աշխատողը երբեք չի հիվանդանում և պատրաստ է աշխատել մինչև ուշ գիշեր՝ չպահանջելով ավելի լավ աշխատանքային պայմաններ: Բայց գործնականում նման աշխատակիցներ չեն գտնվում, իսկ մենեջերը դժգոհություն է հայտնում առկա աշխատողներից։ Այս ամենը միայն խորացնում է կոնֆլիկտները ձեռնարկությունում:
Մի շարք ղեկավարներ ամեն կերպ հեռավորություն են պահպանում իրենց և բաժնում աշխատող մասնագետների միջև։ Մարդկային ռեսուրսների կառավարումը հիմնված է խիստ պահանջների վրա, մենեջերը հաճախ է բողոքում: Ղեկավարության այս ոճը չի նպաստում հարմարավետ մթնոլորտ ստեղծելուն: Անձնակազմը հեռանում է մենեջերից.
Անձնակազմի շրջանառություն. Պատճառները կարող են տարբեր լինել: Մասնագետները հրաժարական են տվել ցածր աշխատավարձի պատճառով. Բացի այդ, մենեջերի՝ մարդկանց կառավարելու անկարողությունը, մասնագետների աշխատանքի անարդյունավետ կազմակերպումը մղում են աշխատանքից ազատման: Կազմակերպությունները կարող են խուսափել երիտասարդ մասնագետների աշխատանքի ընդունելուց, իսկ նրանց աշխատանքի ընդունելիս թիմում մթնոլորտն այնքան բացասական կարող է լինել, որ նորեկը հեռանա: Ահա թե ինչպես է ընկերությունը կորցնում խոստումնալից մասնագետներին։

HR այս խնդիրները վերաբերում են բազմաթիվ ընկերությունների: Գրագետ ղեկավարը, օգտագործելով տեսական գիտելիքները և կիրառելով ժամանակակից գործնական հմտություններ, կդիմանա թիմում առաջացող բոլոր տհաճ իրավիճակներին։

Անձնակազմի կառավարման խորհրդատուի աշխատանքի կարևոր ուղղություններից է անձնակազմի հետ կապված խնդիրների կանխարգելումը, երբ մարդիկ շեղվում են բարոյականության և իրավունքի սկզբունքներից և նորմերից: Կառավարման մեջ ցանկացած անօրինական պահվածք սովորաբար կոչվում է շեղում.Առաջին հերթին նկատի ունենք վարքագծի բացասական ձևերը, չարաշահումները (կեղծ հանդերձանքները, հաճախորդներին խաբելը), բարոյական արատների ոլորտը, բարոյական չարիքը (գողություն և խաբեություն բոլոր մակարդակներում), սոցիալական պաթոլոգիաները (ալկոհոլիզմ, թմրամոլություն) և այլն։

Չարաշահումների կանխարգելում

Սովորաբար, ձեռնարկատերերը կարծում են, որ աշխատակիցներին չհետևելը նշանակում է բաց պահել իրենց դրամապանակը: Եթե ինչ-որ մեկը գողանում է, ուրեմն ի վերջո կորցնում է ամեն ինչ։ Գերատեսչությունների ղեկավարները կարող են պոտենցիալ լրացուցիչ եկամուտ ունենալ՝ ի վնաս ընկերության.

Գործադիր տնօրեն- քաղաքի գործարար էլիտայի հետ կապերի հնարավորությունների մասին.
տեխնիկական տնօրեն - ընկերության «ուղեղների» վաճառքի վրա, օգտագործելով տեխնիկական ռեսուրսներֆիրմաներ, նոու-հաուի վաճառք, արդյունաբերական լրտեսություն, ինժեներական ծառայություններ և այլն;
կապիտալ շինարարության մենեջեր՝ առևտրի գծով Շինանյութերև ծառայություններ;
տնտեսական հարցերի կառավարիչ՝ զուգահեռ արտադրությունների շահագործումն ապահովելու, գների հետ խաղալու, վերավաճառքի մասին. արժեքավոր թղթեր, Բաժնետոմսերի «լվացում»՝ արտաքին և ներքին ֆինանսական խարդախություն;
արտադրության մենեջեր - չհաշվառված պահուստների հիման վրա արտադրություն կազմակերպելու, լրացուցիչ ապրանքների չհաշվառված ապրանքների վաճառքի, «այլ մարդկանց» պատվերների կատարման մասին.
մենեջեր կոմերցիոն խնդիրներ- ռեսուրսների և ապրանքների վաճառքի և վերավաճառքի, շահութաբեր պատվերների վերաբերյալ.
արտադրանքի որակի մենեջեր՝ թերի արտադրանքի, զուգահեռ արտադրված չհաշվառված ապրանքների վաճառքի վրա.
HR մենեջեր՝ «շահավետ» վայրերում առևտրի, արտասահմանյան գործուղումների կազմակերպման, ընկերության ապրանքների առևտրի համար. աշխատուժ, մեղսակցություն գողությանը;
Սոցիալական և կենցաղային հարցերի մենեջեր՝ սոցիալական ենթակառուցվածքների վաճառք, ընկերության անձնակազմի համար արտոնությունների բաշխում։

Թյուրըմբռնումներից և չարաշահումներից խուսափելու համար HR խորհրդատուները խորհուրդ են տալիս ղեկավարներին պահել կնիքը իրենց չհրկիզվող պահարանում, աշխատողներին չթողնել կնիքներով փաստաթղթեր, ձևաթղթեր և դատարկ թերթիկներ: Բոլոր փաստաթղթերը դրոշմվում են այն տողերի վրա, որտեղ տրվում են ղեկավարի և գլխավոր հաշվապահի ստորագրությունները՝ տեքստից անմիջապես հետո, որպեսզի խուսափենք դրա հաստատումից հետո տարբեր լրացումներ կատարելուց: Այս առաջարկությունների իրականացումը թույլ կտա վստահ լինել, որ չկան չհաստատված, չգրանցված փաստաթղթեր, չգրանցված գործարքներ։ Ձեռնարկությունում գողության փաստերը պարզելով՝ պետք է պարզել, թե ինչ գործոններ են դրան նպաստել, ինչ դրդապատճառներ ունեն դա կատարած անձինք։ Գողությանը նպաստում է այն անհատների անփութությունը, ովքեր չեն ցանկանում կամ չեն կարողանում լիարժեք աշխատել: Աշխատակիցները երբեմն դիտավորյալ կատարում են այնպիսի գործողություններ, որոնք վնաս են հասցնում ձեռնարկությանը, շահադիտական պատճառներով կամ վնաս պատճառելու վրեժխնդրությունից կամ դրսից ցուցումներից ելնելով: Աշխատակիցների գողությունը դժվար է կանխել. ձեռնարկության աշխատակիցները տեսնում են դրա «թույլ կողմերը», նրանք գիտեն, թե ինչպես քողարկել գողությունը: Աշխատակիցները, եթե ուզում են, գնում են գողության և հնարավորություն ունեն գողանալու. Գողանալու կարողությունն այն աշխատակիցներից է, ովքեր առանց համապատասխան վերահսկողության տնօրինում են նյութական ակտիվները կամ հասանելի են դրանց: Գողանալու ցանկությունն առաջանում է անձնական պատճառների (պարտքեր, արտառոց հանգամանքներ, արատավոր հակումներ և այլն) կամ գրասենյակային գրգռիչների առկայության դեպքում (արժեքների անբավարար հաշվառում, ցածր աշխատավարձ, ղեկավարին «փոխարինելու» մտադրություն և այլն):

Պարզելով դրդապատճառները՝ խորհրդատուն հակաքայլեր է մշակում։ Նրանց նպատակն է ստեղծել պայմաններ, որոնց դեպքում աշխատակիցները չեն կարողանա գողանալ, նվազագույնի հասցնել ձեռնարկության կորուստը անձնակազմի դիտավորյալ կամ ոչ դիտավորյալ գործողություններից: Անձնակազմի կողմից գողության հնարավորությունների արգելափակումը հիմնված է աշխատողների աշխատանքի մոնիտորինգի և վերահսկման վրա, հաշվապահական հաշվառում նյութական արժեքներև նրանց շարժումները և գողության յուրաքանչյուր դեպքի վերլուծությունը: Բիզնես գործընթացների և տեխնոլոգիական գործընթացների նկարագրության հիման վրա անհրաժեշտ է մշակել թանկարժեք իրերի աշխատակիցների մուտքի ռեժիմ և դրանց պաշտպանվածության ապահովման ռեժիմ։ Աշխատանքի նկարագրությունների և թանկարժեք իրերի հասանելիության ռեժիմի առկայությունը հնարավորություն է տալիս անհրաժեշտության դեպքում ապացուցել աշխատողի մեղքը: Վերահսկումն իրականացվում է մի քանի եղանակով.

աշխատանքային ժամերի վերահսկում;
հաշվետվությունների վերահսկում;
աուդիո և վիդեո սարքավորումների միջոցով պարտականությունների կատարման գաղտնի դիտարկում.
անձնակազմի աշխատանքային շփումների մոնիտորինգ (որի հետ

բանակցություններ կամ փոխազդեցություն և որոնք են արդյունքները);

Աշխատակիցների կենսամակարդակի մոնիտորինգ (եկամուտների և ծախսերի համեմատություն, վարքագծի համապատասխանություն եկամտին) և այլն:

Ընդհանուր չարաշահում է ապրանքների գողություն.Մարդկային բնույթն այնպիսին է, որ ազնիվ մարդկանց մեջ միշտ կարող են լինել «անազնիվներ», և, հետևաբար, պետք է նկատի ունենալ ապրանքների կամ ունեցվածքի հնարավոր գողությունը կանխելու միջոցները։ Գողությունը ավելի հեշտ է կանխել, քան դադարեցնել հաստատված պրակտիկան: Այստեղ խորհրդատուն պետք է հստակ հասկանա ձեռնարկության «թույլ կետերը» հաշվառման և պահպանման և հնարավոր ուղիներըգողություն. Պահեստներում լինում են ապրանքների գողություններ՝ փաթեթավորումից և փաթեթավորումից հանելիս, փաթեթների գողություն՝ փոխադրողից կամ փոխադրողից ապրանքներ առաքելիս։ Այս մեթոդները ստեղծում են պակասի տեսք, որի հետ մատակարարներն ու ստացողները երկար ժամանակ գործ ունեն միմյանց հետ։ Հնարավոր է ապրանքի գողություն անմիջապես պահեստային աղբամաններից՝ ակնկալիքով, որ աղբարկղում մեծ քանակությամբ ապրանքների դեպքում դեֆիցիտը անմիջապես չի հայտնաբերվի։ Հաճախ կան հետգրություններ՝ իբր գնված ապրանքների մատակարարների հետ համաձայնությամբ, որոնք այնուհետև օգտագործվել են ներքին կարիքների համար (տարածքների, սարքավորումների վերանորոգում և այլն): Սա ձեռնարկությունից միջոցները դուրս հանելու շատ տարածված միջոց է:

Ձեռնարկության տարածքից անարգել դուրս գալու դեպքում հնարավոր են գողության բազմաթիվ դեպքեր։ Եթե նման գողության վտանգ կա, ապա անհրաժեշտ է մտցնել աշխատակիցների անձնական խուզարկություններ՝ ստուգելով նրանց պայուսակները կամ մեքենաները։ բայց այդ միջոցները պետք է ապահովվեն արհմիութենական կազմակերպության հետ համաձայնագրով կամ կոլեկտիվ պայմանագրով:Ձեռնարկության ֆինանսական և հաշվապահական մարմինները նախատեսում են բազմաթիվ միջոցներ գողությունը կանխելու համար: Դրանցից խուսափելու համար խորհուրդ է տրվում ունենալ աշխատող, ում հետ պետք է եզրակացություն անել մասին համաձայնություն նյութական պատասխանատվություն: նա կիրականացնի ապրանքների (նյութեր, սարքավորումներ և այլն) տեղաշարժի նախնական հսկողությունը։

Չարաշահում կարելի է անվանել նաև առևտրային և ծառայողական գաղտնիքների բացահայտում.Գաղտնի տեղեկատվության արտահոսքը վնասում է ընկերության շահերին: Դրա օգնությամբ դուք կարող եք կոնֆլիկտ առաջացնել հարկային, մաքսային և այլնի հետ պետական մարմինները, խաթարել պայմանագրի կնքումը կամ կատարումը, վնասել ընկերության հեղինակությունը, ընկերությանը ենթարկել հանցավոր կառույցների շանտաժի։ Աշխատանքից ազատվելուց հետո մասնագետներն իրենց «գլխում», սկավառակների կամ թղթային կրիչների վրա տանում են բազմաթիվ պաշտոնական տեղեկություններ, որոնք օգտագործվում են. նոր աշխատանք... Դժվար է դա կանխել։ Ռուսաստանի Դաշնության Սահմանադրության 29-րդ հոդվածը (կետ 4) երաշխավորում է յուրաքանչյուր քաղաքացու իրավունքը՝ ազատորեն փնտրել և ստանալ տեղեկատվություն: Այս իրավունքի սահմանափակումը հնարավոր է միայն իրավական հիմքերըտեղեկատվությունը (օրինակ՝ առևտրային գաղտնիքները) պաշտպանելու նպատակով։ Բայց եթե ընկերության կանոնադրությունը գործունեության տեսակների մեջ չի սահմանում առևտրային գաղտնիքի պաշտպանությունը, ապա նրա գործունեությունն այս ոլորտում օրինական չի համարվի։ Առևտրային գաղտնիքի պաշտպանությունն օրինականացնելու համար անհրաժեշտ է պատրաստել առևտրային գաղտնիքի գոյության տարբեր ասպեկտները կարգավորող փաստաթղթերի փաթեթ։ Անհրաժեշտ է որոշել ընկերությունում տեղեկատվության պաշտպանության կազմակերպման համար պատասխանատու անձանց իրավունքներն ու պարտականությունները, որոնք պետք է ներառվեն այդ անձանց հետ կնքված աշխատանքային պայմանագրերում և նրանց աշխատանքի նկարագրերում:

Տես՝ A.S. Solop Բիզնես գաղտնիքներ. - Կիև: UFIMB, 1997 թ.

Անձնակազմի կառավարման համակարգի ստեղծումը, որը կառուցված չէ «ինչպես պարզվում է» կամ ինչպես հաստատվել է նախկինում, այլ տեխնոլոգիական արդյունավետության սկզբունքների վրա, կարելի է համարել կարևոր, անշուշտ գրավիչ խնդիր ոչ միայն մտահոգված ցանկացած ընկերության համար։ գոյատևման, բայց նաև զարգացման և բարգավաճման հետ միասին շուկայական պայմանները... Բարձրագույն ղեկավարության կողմից մշակված բիզնեսի զարգացման ռազմավարությունը միշտ կարիք ունի կազմակերպության աշխատակիցների աջակցության: Ղեկավարությունը կարող է հույս դնել այս աջակցության և իր նպատակներին հասնելու հաջողության վրա միայն այն դեպքում, եթե ապահովում է անձնակազմի կառավարման համակարգը պահանջվող որակմարդկային ռեսուրսներ.

Կադրային տեխնոլոգիաները, ի տարբերություն արտադրական տեխնոլոգիաների, չեն փոխանցվում պատրաստի. դրանք ներմուծվում և աճեցվում են տեղում: Սա պայմանավորված է միջև եղած զգալի տարբերություններով տարբեր կազմակերպություններ... Տարբեր ընկերություններ ունեն ոչ միայն իրենց առանձնահատկությունները՝ կապված իրենց գործունեության ուղղության հետ, այլև իրենց առաջնորդները՝ իրենց վերաբերմունքով, գիտելիքներով, նախապաշարմունքներով, մոտիվացիայով, որոշակի որակավորումներով իրենց կադրերով, կազմակերպությունում աշխատանքային փորձով, վստահության աստիճանով: առաջնորդություն, մոտիվացիա և այլն: Կոնկրետ կազմակերպության համատեքստում «աճող» կադր-տեխնոլոգիան պահանջում է մանրազնին վերլուծություն, թե տվյալ պահին ինչպես է կատարվում աշխատանքը համապատասխան ուղղությամբ: Սա կարևոր է, որպեսզի ստեղծվող տեխնոլոգիան հնարավորինս մեծ բլոկների մեջ ներառի մեթոդներ և ընթացակարգեր, որոնք արդեն լավ մշակված են և ընդունված տվյալ կազմակերպության համար, որպեսզի առկա դրույթներն ու հրահանգները առավելագույնս օգտագործվեն։ հնարավոր է (ըստ դրանց բավարար որակի):

Ժամանակակից կադրային տեխնոլոգիաների կիրառմամբ անձնակազմի կառավարման համակարգի ստեղծման հիմնական փուլերը կարելի է ներկայացնել գծապատկերի տեսքով՝ (նկ. 13)

Բրինձ. տասներեք. Անձնակազմի կառավարման համակարգի ստեղծման հիմնական փուլերը.

Ներկա իրավիճակի վերլուծությունը կատարվել է 2-րդ գլխում: Այս վերլուծության արդյունքների հիման վրա կարելի է առանձնացնել հետևյալ խնդիրները.

Խնդիր 1. Կադրային քաղաքականության բացակայություն.

Խնդիրների լուծում. որոշել, թե երբ, որտեղ, քանի և ինչ (ինչ որակավորում) աշխատողներ պետք կգան կազմակերպությանը: Մշակել հստակ ծրագրեր, որոնք հիմք կծառայեն անձնակազմի հավաքագրման և աշխատանքից ազատման համար:

Նոր աշխատողների ընտրության կարգը ներառում է մի շարք համեմատաբար անկախ, դասավորված բլոկների խիստ հաջորդականությամբ, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի իր նպատակը, առաջադրանքները, գործողությունների սխեման, մեթոդներ և գործիքներ, կոնկրետ կատարող: Ընդունելությունն իրականացվում է կադրերի բաժնի, անվտանգության ծառայության, բժշկի, ստորաբաժանումների ղեկավարի փոխգործակցության միջոցով, որոնք հետաքրքրված են կոնկրետ թափուր աշխատատեղ զբաղեցնելով: Յուրաքանչյուր անձ իր իրավասության շրջանակներում պատասխանատու է ընդունելության ընթացակարգի որոշակի փուլի համար։ Նոր աշխատակցի որոնման, ընտրության և հավաքագրման համար սահմանված ընթացակարգերի պահպանման պատասխանատվության ընդհանուր վերահսկողությունը կրում է կադրերի ղեկավարը:

Աշխատակիցների ընտրության ընթացակարգի հիմնական բլոկները (փուլերը). թափուր հաստիքեն՝

Կադրերի կարիքների գնահատում;

Պաշտոնի թեկնածուին ներկայացվող պահանջների փաթեթի մշակում.

Պաշտոնը զբաղեցնելու, թեկնածուների որոնման մրցույթի հայտարարություն.

Թեկնածուների ընտրություն;

Հավաքագրում;

Նոր աշխատակցի ընդունում:

Հավաքագրման գործընթացը շարունակելու համար նախապայման է նախորդ փուլի ամբողջական ավարտը` բավարար արդյունքների հասնելու պայմանով, մինչդեռ ընկերության ղեկավարությունը կամ ինքը թեկնածուն կարող է հրաժարվել հետագա գործողություններից որևէ փուլում (մինչ ընդունելության տրամադրումը: պատվեր).

Խնդիր 2. Անձնակազմի անբավարար արդյունավետ օգտագործում.

1. Հավաքագրման քաղաքականություն չկա

Խնդիրների լուծում. Գերատեսչությունների կադրային կարիքների պլանավորումը կադրերի բաժնին տրամադրում է հավաքագրման ծրագրի համար անհրաժեշտ տեղեկատվություն: Հիմնական կատարողները պետք է լինեն ստորաբաժանումների ղեկավարները, ովքեր կադրային բաժիններին կտրամադրեն տեղեկատվություն իրենց ենթակա ստորաբաժանումներում առկա թափուր աշխատատեղերի մասին (թափուր պաշտոնները կարող են պլանավորվել տարեսկզբին, կամ «թեժ»): Անձնակազմի սպասարկման աշխատակիցները ստուգում են նշված թափուր աշխատատեղերի առկայությունը անձնակազմի սեղանընկերություններ։

Խնդիր 3. Անձնակազմի ատեստավորումը թերզարգացած է:

Խնդրի լուծում. գնահատումը վարժություն է, որը խրախուսում է աշխատակիցներին և ղեկավարներին մասնագիտական զարգացում... Թեև, ըստ ժամանակակից կադրային տեխնոլոգիաների, վերջերս խորհուրդ չի տրվում անցկացնել կադրերի գնահատման այնպիսի ընթացակարգ, ինչպիսին է ատեստավորումը։ Հավաստագրման քննության ձևով գնահատման անցկացումը սթրեսային փորձ էր աշխատակիցների համար։ Ուստի խորհուրդ է տրվում ատեստավորումը փոխարինել գնահատման ընթացակարգով։

Գնահատման ընթացակարգը ներառում է հետևյալ քայլերը.

աշխատողի ինքնագնահատում;

անմիջական ղեկավարի գնահատում;

հասակակիցների գնահատում.

Ընդհանուր առմամբ, գնահատողների թիվը սովորաբար հինգ հոգուց ոչ ավելի է, և դուք հեշտությամբ կարող եք հետևել ստացված տվյալների միջև կապին: Աշխատակցի ինքնագնահատականի և ուրիշների գնահատականի միջև խիստ անհամապատասխանությունն օգնում է մարդկանց հասկանալ իրենց աշխատանքի թերությունները:

Առաջարկվում է նաև, որ գնահատման ընթացակարգի արդյունքներն ուղղակիորեն կապված լինեն աշխատավարձի բոնուսային մասի գործառական ցուցանիշների հետ։ Սա կխթանի աշխատակիցների հետաքրքրությունը իրենց աշխատանքի արդյունքների նկատմամբ:

Խնդիր 4. Շարունակական կրթության քաղաքականություն չկա (կադրերի պատրաստում)

Ներդաշնակ վերապատրաստման համակարգ, որպես այդպիսին, ընդհանրապես գոյություն չուներ։ Կատարվել է կետ առ կետ, անհրաժեշտությունից ելնելով` անվտանգության տեխնոլոգիա, որակի համակարգ, կաթսայատներ և այլն: ուսումնական գործընթացի ֆինանսավորումը, համապատասխանաբար, տեղի է ունեցել մնացորդային հիմունքներով:

Հիմնական մոտեցումը, որի վրա այժմ հիմնված է վերապատրաստման համակարգը, բաղկացած է հետևյալ կազմակերպչական քայլերից.

Ստեղծվել է կորպորատիվ ծրագիրանձնակազմի զարգացում 6 տարով, որի շրջանակներում գործում են նաև տարեկան վերապատրաստման առանձին ծրագրեր։ Վերջինիս խոսքով` տարեկան հաշվարկվում է վերապատրաստման ծախսերի ծավալը և ծախսերը հաջորդ տարի... Նախ, ծրագիրը ներառում է առավելագույնը վերապատրաստման ծրագրեր, որոնք անհրաժեշտ են ձեռնարկության անձնակազմին: Մոտավոր հաշվարկներով նման ծավալի իրագործումը կպահանջի, ասենք, 5 մլն ռուբլի։

Ֆինանսական ծառայությունը գնահատում է ընկերության բյուջեն, ծախսերի այլ հոդվածները և հայտնում, որ ընկերությունը հնարավորություն ունի հատկացնել ոչ թե 5, այլ 3 միլիոն ռուբլի։

Սպասարկման անձնակազմը գալիս է Փող, նշանակված է ֆինանսիստների կողմից, սակայն վերապատրաստման ծրագիրը չի կրճատվում կամ կրճատվում: Գտեք այլ տարբերակներ առկա գումարի շրջանակներում: Օրինակ՝ 500 ԱՄՆ դոլարով մեկ հոգու Մոսկվա սովորելու ուղարկելու փոխարեն կարող եք ծախսել 1000 ԱՄՆ դոլար և Մոսկվայից ուսուցիչ հրավիրել և 50 հոգու Չելյաբինսկում վերապատրաստել անմիջապես ձեռնարկությունում։

Խնդրի լուծում. կազմակերպությունը ծրագրեր է իրականացնում կազմակերպության ընթացիկ շահերի անհատական աճի և խոստումնալից ծրագրերի մեկնարկին նախապատրաստվելու անհրաժեշտության համար:

Խնդիր 5. Նյութական խրախուսման ոչ արդյունավետ համակարգ.

Լուծում. Ավելի լավ է չափել աշխատակիցների կատարողականը, երբ ներդրվում է սեփական խրախուսման համակարգ, որը կապված է այդ ցուցանիշներն արտացոլող ցուցանիշների հետ:

Խնդիր 6. Կատարվող աշխատանքների նկատմամբ վերահսկողություն չկա:

Խնդրի լուծում. կատարված աշխատանքը նախատեսված է «Աշխատավայրի նկարագրություն» փաստաթղթերում ( աշխատանքի նկարագրությունները), որտեղ նախատեսված է կատարողական վերահսկողություն:

Խնդիր 7. Մասնագիտացված բաժին չկա սոցիալական զարգացումանձնակազմը.

Խնդրի լուծում. ներածություն կազմակերպչական կառուցվածքըսոցիալական զարգացման բաժին։

Կազմակերպության անձնակազմի կառավարման համակարգի վերլուծությունը չափազանց բարդ խնդիր է, որի լուծման համար սովորաբար հրավիրվում են արտաքին խորհրդատուներ։ Վերլուծության հիմնական արդյունքները կարող են վերանայվել կազմակերպության բարձրագույն անձնակազմի հանդիպման ժամանակ: Ստացված արդյունքների քննարկումից հետո սկսվում է KEMMA ՍՊԸ-ի նպատակներին համապատասխանող անձնակազմի կառավարման համակարգի մշակման փուլը։

Կազմակերպության անձնակազմի կառավարման համակարգը, որպես կանոն, ներառում է հետևյալ ոլորտները.

Կադրերի ընտրության համակարգ

Կազմակերպությունում աշխատող աշխատողներ

Ուսուցում

Անձնակազմի կատարողականի գնահատում

Կազմակերպության աշխատակիցների տեղեկատվական աջակցություն

Անձնակազմի գոհունակության պարբերական մոնիտորինգ իրենց աշխատանքից, անձնակազմի շրջանառության պատճառների վերլուծություն

Համակարգ սոցիալական պաշտպանությունաշխատողներ

Պաշտոնական և սոցիալական աճի համակարգ

Աշխատանքի խրախուսման համակարգ