Dom » Izračuni » Kako privući zaposlenog da radi. Kako privući, zadržati i motivirati vrijedne zaposlenike

Kako privući zaposlenog da radi. Kako privući, zadržati i motivirati vrijedne zaposlenike

Zarine Karapetyan, voditeljica HR projekata u CITY Consulting Group

Za kompaniju koja teži da postane lider u industriji, primarni cilj je privući što više kupaca. Boreći se za potrošača, svaka organizacija bira vlastitu strategiju: jedni izlaze na tržište prilično agresivnim marketinškim kampanjama, drugi se oslanjaju na izuzetan kvalitet proizvoda, a treći se oslanjaju na uslugu i uslugu visoke klase. Međutim, osnova konkurentnosti svake kompanije su ljudi, zahvaljujući kojima se prave koraci ka uspjehu. To su zaposleni - njihove kvalifikacije, znanje, lični kvaliteti- garancija implementacije bilo koje strategije organizacije.

OSOBLJE

Nastojimo da postanemo lideri u našoj industriji

te stoga privlačimo najbolje stručnjake za saradnju.

Vlasnik velikog holdinga

Zaista, mnoge vodeće kompanije rade upravo to - zapošljavaju najbolji profesionalci u branši. Kako uraditi? Postoji nekoliko načina, a najefikasniji su u kombinaciji. Prva opcija je headhunting (engleski head hunting - "lov na glave") - popularan koncept u moderna nauka o odabiru kadrova čija je suština privlačenje zaposlenih od konkurencije. Ova metoda je prilično skupa, jer. specijalistu kojeg mamite treba ponuditi atraktivnije uslove: platu koja premašuje njegova postojeća primanja za više od 30%, dodatne bonuse, garancije i beneficije. Da, i usluge podizanja glave su prilično skupe.

Nemojte zanemariti tržište rada - često visoko kvalificirani stručnjaci traže posao na otvorenim radnim mjestima kompanija. Međutim, tu značajnu ulogu imaju menadžeri ljudskih resursa, koji moraju dosta raditi na traženju, selekciji i evaluaciji kandidata. Uz nedostatak internih resursa, svrsishodnije je da se kompanije uključe u realizaciju ovih zadataka agencije za zapošljavanje.

Na osnovu vlastitog iskustva, napominjem da su rijetki slučajevi kada u kompaniju dođe i sam profesionalni stručnjak. Nakon što je neko vrijeme radio na inicijalno ponuđenoj poziciji, razumije u kojem smjeru želi da se razvija, prati poziciju kompanija u branši, bira za sebe najatraktivnije opcije karijere i nudi svoju kandidaturu. Upravo su ovi stručnjaci najefikasniji i najlojalniji kompaniji.

Još jedan izvor "snabdijevanja" stručno osoblje mogu postojati lične veze, poznanstva top menadžera i vlasnika kompanija. Po pravilu, kada se top menadžer učlani u novu organizaciju, sa sobom dovodi najbolje stručnjake sa kojima je radio na prethodnom mjestu. Da, i vlasnici, razvijaju novi smjer ili novi posao, radije postavljaju ljude na čelo kompanije, čiji su profesionalizam i odgovornost provereni godinama uspešnog poslovanja zajednički rad. Svaka kompanija bez sumnje mora podizati svoje profesionalce, ulagati sredstva i znanje u njihov razvoj već sada, kako bi nakon određenog vremena dobila višestruki ekonomski efekat koji će biti rezultat pravog odluka menadžmentašto je omogućilo linijskom zaposleniku da postane lider i vodeći stručnjak.

Odvojeno, treba napomenuti da ako su ranije kompanije tražile “najbolje od najboljih” samo na ključne pozicije, sada se ovo pravilo sve više primjenjuje na veliku većinu pozicija. Činjenica je da je svaka kompanija poput broda u pobesnelom okeanu opasnosti i prilika. Od dobro koordinisanog i kvalifikovanog rada svih kadrova zavisi da li će pobediti elementi ili tim.

MOTIVACIJA

Radim za ovu kompaniju

jer nije kao bilo koji drugi.

Zaposlenik velike kompanije

Odgovorimo na pitanje: kako se kompanija može izdvojiti od drugih za visokokvalificiranog stručnjaka? Predlažem da navedete primjere prema svom iskustvu. Mislim da će se faktori koje ćemo zapaziti poklopiti. Dakle, ovi faktori uključuju:

■ proizvod/rešenje;

■ ciljevi kompanije;

■ menadžment i tim;

■ tehnologija;

■ zadaci i sposobnosti zaposlenog;

■ uslovi rada, nadnica;

■ kompenzacijski paket.

Svako od nas provodi značajan dio svog vremena na poslu. Namjerno uništavanje sopstveni život niko ne želi, i u tom pogledu većina stručnjaka traži upravo „svoju” kompaniju u kojoj će udobno raditi. Kriterijumi odabira za svakog pojedinca - od lokacije do statusa organizacije. Kompanija, zauzvrat, nije tako mobilna kao pojedinac. U skladu s tim, ona ima mnogo manje kriterija odabira, a oni ostaju konstantni:

■ kvalifikacija zaposlenog;

■ njegove lične kvalitete;

■ plata.

Nisu sve kompanije lideri, ali svaka zauzima svoju nišu na tržištu. Kako onda zadržati vrijedne zaposlenike? Iskustvo pokazuje da plate nisu glavna pokretačka snaga, motivi zaposlenih su često mnogo dublji od materijalne koristi. Svi znaju da su plate u velike kompanije nije najviši. Njegove performanse su blizu tržišnog prosjeka, a ponekad i niže. Međutim, vodeće organizacije mogu svojim zaposlenima ponuditi mnogo drugih pogodnosti: opsežan socijalni paket, obuku koju sponzorira kompanija, moderne upravljačke mehanizme, napredne operativne tehnologije. Male firme, zauzvrat, privlače stručnjake, dajući im široku oblast odgovornosti i značajne ovlasti, mogućnost da zarade više uz visoke performanse, bliski tim i „porodičnu“ atmosferu.

KORPORATIVNE KULTURE

Čovjek je društveno biće, stoga okruženje u kojem se nalazi igra važnu ulogu za lični i profesionalni razvoj. Specijalisti koji pripadaju kategoriji "vrijednih zaposlenika" odlikuju se upravo činjenicom da, akumulirajući iskustvo, postupno prodiru u suštinu ključnih pitanja koja su usko povezana s takvim fenomenom kao što je duh kompanije. Prije svega, stručnjak razumije zašto organizacija postoji na tržištu i koji interni alati joj omogućavaju da se razvije. Na osnovu toga, on može prilagoditi svoje lični plan akcije, analizirajući kakav doprinos on sam, kao i njegove kolege, može dati zajedničkom cilju. Iz ovoga sledi mogućnost da se proceni učinak svakog zaposlenog i koliko je kompanija lojalna svojim stručnjacima.

Sve je podložno promjenama - ljudi, kompanije i principi. Ali vjerovatno ste primijetili da se svaka organizacija pridržava kriterija rada koje je odobrio vlasnik. To važi i za karakteristike korporativne kulture, koje često odražavaju karakter, ukuse, pogled na svet vlasnika preduzeća. Možete sastaviti prilično detaljan "portret" vlasnika, na primjer, po tome kako vas susreću na recepciji, kako kompanija vodi intervjue, sastanke, povjerava radnu lokaciju, rješava probleme, komunicira s kupcima, čestita vam na vašem rođendan, podržava vas u teškoj životnoj situaciji, izvedite korporativni događaji, obuka i još mnogo toga. Pravila lepog ponašanja postoje vekovima, ali su i ona pretrpela promene. O čemu reći korporativna etika- ova krhka supstanca zahteva stalnu pažnju menadžmenta organizacije i učešće svakog zaposlenog.

U zavisnosti od veličine kompanije, problemima u vezi sa korporativnom kulturom može se baviti vlasnik, direktor ljudskih resursa, menadžer ili direktor korporativnog razvoja kompanije. Nije potrebno udovoljavati svim zahtjevima radnika. Svaka organizacija treba da ima svoje korporativne vrednosti i da bira zaposlene u skladu sa njima. Sistem vrijednosti treba graditi "odozgo" i usađivati ga u osoblje po fazama. Kolektivno pridržavanje zajedničkih vrijednosti, koje se proteže i na top menadžment, stvaranje neophodni uslovi za njihovu implementaciju ključ je formiranja supertima i uspješnog razvoja kompanije.

U posljednje dvije-tri godine prilično je uobičajena pojava kao što je rad na daljinu kada dio zaposlenih obavlja poslove koji ne zahtijevaju prisustvo na radnom mjestu. U takvim situacijama, interakcija između članova tima se pogoršava, timska kohezija slabi. U ovom slučaju, menadžer treba da posveti više pažnje održavanju korporativnog duha. U pomoć mogu priskočiti savremena telekomunikacijska sredstva koja će zaposlenima koji su udaljeni jedni od drugih omogućiti da komuniciraju i razmjenjuju informacije. Evo primjera iz prakse naše kompanije: kao što znate, savjetovanje je stalna komunikacija sa klijentima. Posao konsultanata je putovanja u prirodu, i prilično je teško okupiti sve. Zato je u našoj organizaciji uvedeno “pravilo ponedjeljka”: svakog ponedjeljka u prvoj polovini dana okupljamo se u kancelariji, izdvajamo dva do tri sata za rješavanje radnih pitanja, razmjenu informacija, diskusiju o planovima i samo komunikaciju sa svakim. ostalo. Osim toga, tokom dana smo svi u kontaktu putem telefona, interneta i drugih sredstava komunikacije.

PLAĆA

Međutim, ako vaša kompanija nema samo želju da zauzme vodeću poziciju u svojoj oblasti, već i mogućnost da podnosiocu zahtjeva ponudi pristojnu plaću, imate pravo privući najbolje visoko plaćene stručnjake. Ali imajte na umu da se ne prodaje i kupuje sve za novac – osim ekonomske koristi, mora postojati i moralna. Ako sebi postavite dugoročne ciljeve, onda bi sindikat stručnjaka sa vašom organizacijom trebao biti zasnovan na povjerenju, povjerenju jedni u druge i obostranoj koristi.

Iskustvo učešća u međunarodnim projektima uz angažovanje stranih stručnjaka pokazalo je da su za Ruse glavni faktori osećaja uspešnosti radna aktivnost su sama mogućnost rada, uzbuđenje u postizanju ciljeva i odobravanje menadžmenta. Osim toga, uopće se ne bojimo obrade.

Kao što znate, globalna finansijska kriza dovela je do naglog pada plata u našoj zemlji, što je pogodilo gotovo sve oblasti djelatnosti. Neke kompanije su se brzo oporavile i ponovo podigle plate, neke nisu uspjele poboljšati svoj učinak. Istovremeno, velika većina stručnjaka iz kompanija koje pripadaju drugoj grupi nije odbila saradnju sa svojim poslodavcima: ljudi razumiju da je ova situacija privremena i da će se uskoro promijeniti u bolja strana.

Čini se da ako kompanija nema mogućnost da isplati „tržišnu” platu, kao i da obezbedi zaposlenima atraktivne bonuse i beneficije, onda ostaje da se zadovolji onim zaposlenima koje „niko ne zapošljava” za posao. Usuđujem se da opovrgnem ovo mišljenje. Takve kompanije mogu privući profesionalni specijalisti podliježu četiri pravila.

1. Pretraga pravim ljudima od onih koji žive u obližnjim područjima. Moskva je ogromna metropola. Potreba da se svakodnevno putuje na velike udaljenosti, kao i ozloglašene saobraćajne gužve, podstiču sve veći broj ljudi da traže posao blizu kuće. Materijalni i vremenski troškovi putovanja, kao i razbijeni nervni sistem, ne mogu se uvijek nadoknaditi nešto većom platom. Osim toga, kompanije i internetski resursi za zapošljavanje pružaju priliku za teritorijalno traženje slobodnih radnih mjesta i radnika.

2. Omogućiti mogućnost fleksibilnog radnog rasporeda. Nažalost, mnogi „fleksibilan raspored“ povezuju sa neradom, ali kod zaposlenog je bitna efikasnost njegovog rada, što se ogleda u rezultatima rada, a ne sjedenju za kompjuterom od 9.00 do 18.00. Naravno, ovo se ne odnosi na pozicije kao što je, na primjer, operater pozivnog centra. Stoga, ako imate tendenciju da kontrolišete rezultate rada zaposlenog, a ne proces, slobodno primenite fleksibilan raspored.

3. Pozovite mlade stručnjake da rade. Neka to budu kandidati sa ne baš velikim radnim iskustvom, ali sposobnim da brzo uđu u zadatke koji su im dodijeljeni.

4. Pozovite starije ljude na posao. Zbog nespremnosti mnogih kompanija da prihvate specijaliste „preko 45 godina“, takvih kandidata je veliki broj, spremni su da rade za nižu platu, a mladi i ambiciozni stručnjaci mogu pozavidjeti na njihovom iskustvu i znanju.

MOGUĆNOSTI I PERSPEKTIVE

Neki profesionalci su imali priliku da procijene prednosti posedovanja socijalnog paketa koji uključuje zdravstvenog osiguranja, pretplata u fitnes klub, plaćanje komunikacijskih usluga, službeni prevoz, nagrade, obuka. Za neke takvi bonusi još nisu dostupni. S tim u vezi postavlja se važno pitanje: kako zaintrigirati prvu grupu potencijalnih zaposlenih?

Nije tajna da su rutinski poslovi i iste vrste operacija dosadne i brzo dovode do umora, nespremnosti da ispunimo svoje obaveze, jer je priroda u nas usadila stalnu želju za poimanjem novog. Tako je na djelu: čak i kada ste u istoj poziciji, možete i trebate obavljati nove operacije. Impresioniran sam iskustvom velikih strane kompanije, posebno japanske. Ljudi mogu raditi u njima cijeli život, ali dalje različite pozicije. Nakon postizanja određenih rezultata, japanski stručnjaci se raspoređuju u druge odjele, pa čak i na druge pozicije. Tako menadžment, s jedne strane, podstiče zaposlene da se ne opuštaju, as druge strane dobija kvalifikovanije osoblje. Sve u istim japanskim kompanijama, prema kaizen strategiji, svaki stručnjak smatra svojom dužnošću dati prijedlog za optimizaciju aktivnosti određenog poslovnog procesa, što je korisno ne samo za um, već i za novčanik zaposlenih, pošto se ohrabruju najbolji prijedlozi.

U mnogim kompanijama sistem je intenzivno kadrovska rezerva kada se specijalista može razviti unutar svoje organizacije. Neke firme sve više realizuju društveno značajne urbane i međunarodne projekte u okviru kojih se zaposleni prebacuju na nove poslove, stiču dodatno iskustvo, ali i nove veze.

Odvojeno, želio bih se zadržati na pitanju da li treba zadržati pojedine specijaliste. Odluka je uvijek individualna: u nekim slučajevima cijeli tim može otići zbog određene osobe, a vi ćete ostati bez ičega. U drugim situacijama, stanje se može dramatično promijeniti na bolje: konfliktna osoba će otići, a na njegovo mjesto doći će neko ko uživa autoritet i povjerenje. Uvijek je potrebno analizirati šta se dešava u kompaniji i koji su rizici odlaska jednog ili drugog specijaliste.

Nikad ne zaboravite koliko je svijet mali. Ako se dogodilo da se morate rastati od osobe, učinite to lijepo: doći će trenutak kada možete biti korisni jedno drugom. Ako ni vi ni zaposleni nemate neugodan okus u duši, onda možete zaboraviti prošle nesuglasice i usmjeriti svoje zajedničke snage na nove zadatke. Upravo to je moj klijent uradio - ponovo zaposlio bivši zaposleni. Tokom rada u drugoj organizaciji, stekli su dodatno iskustvo i nove kontakte, postajući još vrijedniji za kompaniju.

U zaključku želim da napomenem da je rad sa kadrovima kontinuiran i cikličan proces. Najbolji specijalisti obratiće pažnju na vas ako im je kompanija posebno interesantna, što opet u velikoj meri zavisi od dobro koordinisanog rada vašeg tima.

Kao što znate, cilj zapošljavanja je stvaranje rezerve kandidata za sva radna mjesta, uzimajući u obzir, između ostalog, buduće organizacijske i kadrovske promjene, otpuštanja, premještanja, penzionisanja, isteka ugovora, promjene smjera i prirode proizvodnje. aktivnosti.

Kadrovska služba bi prilikom zapošljavanja trebala poći od utvrđivanja optimalnog broja osoblja. Ne bi trebalo da nedostaje radnika, čije posledice mogu biti poremećaji u proizvodnim programima, industrijske povrede, konfliktne situacije u timu i ekscesi, što može dovesti do povećanja novčanih troškova za platni fond, smanjenja interesovanja za kvalitetan i visokokvalifikovan rad i odliva kvalifikovanih radnika.

Zadatak kadrovske službe je praćenje usklađenosti osoblje organizacije koje stoje ispred nje proizvodni zadaci. Posjedovanje informacija o strategiji organizacije, njenoj strukturi, glavnim aktivnostima i prihvatljivo organizacionu kulturu, kadrovska služba može započeti traženje i odabir potrebnih radnika. Razlikujte interne i eksterne izvore kadrova u organizaciji. Na proces zapošljavanja utiču eksterni i unutrašnje okruženje.

Faktori okoline: zakonska ograničenja; stanje na tržištu radna snaga; sastav radne snage na tržištu i lokaciju organizacije. Faktori unutrašnjeg okruženja: kadrovska politika– principi rada sa kadrovima, strateški kadrovski programi, na primjer, princip napredovanja radnika već zaposlenih u proizvodnji, princip doživotnog zaposlenja...; imidž organizacije – koliko je privlačna kao mjesto rada (atraktivne su veće firme, firme poznate po svojim proizvodima kandidatu).

Izbor određene organizacije od strane kandidata povezan je sa njegovim sopstvenim ciljevima, planovima i karakteristikama, kao i sa trenutnom situacijom. Za menadžera zapošljavanja, razumijevanje načina na koji osoba traži posao može pomoći u organizaciji najefikasnijeg procesa akvizicije kandidata (Dodatak 1).

IN velike organizacije Zapošljavanje vrši Odjel za ljudske resurse, posebno Sektor za zapošljavanje (Odjel za ljudske resurse). Zahtjevi za odabir specijalista također mogu doći od linijskih menadžera (LM). Važno je da menadžeri za zapošljavanje blisko sarađuju sa linijskim menadžerima u dizajniranju procedura zapošljavanja i implementaciji samog zapošljavanja. Radnje menadžera su ilustrovane u Dodatku 2.

Izvori privlačenja kandidata

Interni izvori su ljudi koji rade u organizaciji. U broju stranim zemljama Na primjer, u Japanu, kada se upražnjena radna mjesta pojave u administrativnom aparatu, uobičajeno je da se prvo raspiše interni konkurs za popunjavanje radnog mjesta među svojim zaposlenicima, a tek onda, u slučaju negativnih rezultata, pozovu vanjske stručnjake da učestvuju na konkursu. Smatra se da se time poboljšava moralna klima u timu, jača vjera zaposlenih u njihovu organizaciju.

Prilikom rada sa rezervom u svim velikim firmama postoje takozvane matrice preseljenja, koje odražavaju trenutnu poziciju svakog menadžera, njegova moguća preseljenja i stepen spremnosti za sledeću poziciju (spremne za preuzimanje odmah za godinu dana, za dve godine, ali za to je potrebna napredna obuka u određenim oblastima itd.).

Metode za regrutaciju osoblja iz internog izvora su različite.

Interna konkurencija. Kadrovska služba može svim odjelima slati informacije o otvorenim konkursima, obavijestiti sve zaposlene o tome, zamoliti ih da preporuče svoje prijatelje i poznanike za posao.

Neke francuske firme koriste interni izvor zapošljavanja u tri slučaja: kada teže formiranju minimalnog broja osoblja (osoblje se djelimično otpušta i preraspoređuje, kadrovska služba potpuno odustaje od vanjskog zapošljavanja); prilikom preraspodjele osoblja; pri premeštanju osoblja, na primjer, odlazak osobe koja je bila na određenom koraku piramide kompenzira se povećanjem kadrovskog koraka sa nižih nivoa.

Kombinacija zanimanja. U ovim slučajevima preporučljivo je koristiti kombinaciju pozicija od strane samih zaposlenih u kompaniji (ako je od izvođača potrebno kratko vrijeme, za obavljanje manjeg obima posla).

Rotacija. Za neke organizacije, posebno one u fazi intenzivnog rasta, smatra se veoma efikasnim korišćenje internih izvora kadrova, kao što je preseljenje menadžera. Moguće su sljedeće opcije za kretanje lidera:

unapređenje (ili degradiranje) na poziciji sa proširenjem (ili smanjenjem) kruga službene dužnosti, povećanje (smanjenje) prava i povećanje (smanjenje) nivoa aktivnosti;

podizanje nivoa kvalifikacija, praćeno raspoređivanjem rukovodiocu složenijih poslova, koje ne podrazumeva napredovanje, ali je praćeno povećanjem plate;

Promjena zadataka i odgovornosti, koja nije uzrokovana usavršavanjem, ne podrazumijeva napredovanje i rast plata (rotaciju).

Ova vrsta rotacije, po pravilu, dovodi do proširenja horizonata, povećanja menadžerskih kvalifikacija i na kraju je praćena napredovanjem zaposlenih u organizaciji.

Eksterni izvori zapošljavanja obuhvataju sav taj neodređeni broj ljudi koji su sposobni da rade u organizaciji, a trenutno ne rade u njoj. Među njima mogu biti i ljudi sa kojima su se rukovodioci organizacije i kadrovske službe prethodno sastajali po pitanju zapošljavanja (sa tzv. liste čekanja), i specijalisti sa kojima takvi sastanci tek predstoje.

centrima za zapošljavanje. Mnoge firme i kompanije koriste lokalne centre za zapošljavanje kao izvor za zapošljavanje ljudi. Ove usluge mogu pomoći u pronalaženju manje kvalifikovanog osoblja (za jednostavan, rutinski posao, eventualno skraćeno radno vrijeme). U pravilu, specijalisti koji su ostali bez posla zbog bankrota svojih bivših preduzeća i bili su primorani na prekvalifikaciju (prekvalifikaciju) za savladavanje nove specijalnosti, zaposle se preko službe za zapošljavanje.

Agencije za zapošljavanje (agencije za zapošljavanje). Mnogi menadžeri ljudskih resursa koriste agencije za zapošljavanje kako bi uštedjeli vrijeme i muke oko pronalaženja novog osoblja. Agencija podnosi prijavu za specijaliste sa naznakom pozicije, plate, sadržaja djelatnosti, indikativnog pretraživanja i kriterija odabira. Po pravilu, agencija koja dobro posluje predstavlja nekoliko kandidata poslodavcu da se odluči. Za zastupljene specijaliste može se dati „garancija“, koja stupa na snagu u slučaju otpuštanja specijaliste u vlastitu volju ili nestručnost u predviđenom roku. U tom slučaju, agencija je dužna besplatno predstaviti druge kandidate za ovu poziciju.

Samopretraga putem sredstava masovni medij. Mnoge ozbiljne firme preferiraju samostalno traženje i odabir kandidata za posao. U ovom slučaju, vrlo je važno imati dobru predstavu o tome na koje medije se odnose.

Neophodno je pravilno formulisati informativnu objavu kako bi privukli pažnju najpogodnijih kandidata. Preporučljivo je da u oglasu navedete neke karakteristike osoblja koje vas zanima (ograničenja pri zapošljavanju), na primjer, obrazovanje, posebno radno iskustvo ili, obrnuto, nedostatak praktičnog iskustva.

Neke od prednosti i nedostataka različitih izvora osoblja organizacije ilustrovane su u Dodatku 3.

Prije donošenja odluke o izboru novih zaposlenika, preporučljivo je utvrditi da li su u organizaciji korištena sva sredstva koja su svojevrsna alternativa zapošljavanju. To uključuje: prekovremeni rad, povećan intenzitet rada; strukturnu reorganizaciju ili korištenje novih proizvodnih shema; privremeni najam; privlačenje specijalizovanih firmi za obavljanje određenih vrsta delatnosti.

Troškovi zapošljavanja osoblja.

Prije zapošljavanja, finansijski planovi organizacija treba da uzme u obzir troškove. Dakle, ako organizacija koristi agenciju za zapošljavanje za odabir zaposlenih, tada će njeni troškovi biti najmanje dvonedjeljna plaća ovog zaposlenika, a ako je osoba od interesa za organizaciju specijalista, onda će troškovi biti približno jednaki njegovim mjesečna ili jednom i po mjesečna plata.

Korištenje usluga ovakvih agencija, s jedne strane, značajno štedi vrijeme stalno zaposlenih radnika organizacije, budući da eksterni HR konsultanti obavljaju većinu posla predselekcije, a samo oni koji prođu kroz ekran (obično do pet ljudi) će biti intervjuisani direktno od strane HR menadžera ili šefa organizacije.

S druge strane, zaposleni u agenciji nemaju uvijek dovoljno informacija o strategiji organizacije, njenoj kulturi i karakteristikama onih lidera “pod kojima se” kandidat bira, to može dovesti do raznih vrsta nesporazuma, sve do odbijanja svih kandidata koje je predložila agencija. Naravno, u ovom slučaju troškovi organizacije mogu biti vrlo opipljivi.

Smatra se da je jedan od najjeftinijih načina regrutacije osoblja traženje kandidata preko zaposlenih u organizaciji (njihovih prijatelja ili rođaka kojima je potreban posao). Ova metoda ne zahtijeva posebne troškove, jer zaposlenici organizacije, u stvari, obavljaju značajan dio posla pretraživanja, pa čak i selekcije.

Prema nekim istraživačima, postoje razlike u ekonomska efikasnost trenutno korištene metode traženja i odabira kadrova. Kao osnova za poređenje ovih metoda može se zadržati na ukupnim troškovima organizacije, u korelaciji sa brojem zaposlenih (Prilog 4).

Evaluacija kvaliteta zapošljavanja

Osim kvantitativnih pokazatelja efikasnosti kadrovske službe u traženju i odabiru novih zaposlenika, možete koristiti i kvalitativni pokazatelj koji se izračunava po sljedećoj formuli:

Kn \u003d (Rk + Pr + Or): H,

gdje je Kn kvalitet primljenih radnika,%;

Pr - procenat novozaposlenih koji su unapređeni u roku od jedne godine;

Op je postotak novozaposlenih koji ostaju raditi nakon jedne godine;

N - ukupan broj indikatora uzetih u obzir u proračunu.

Postoje i oblici kada su takvi zaposleni uključeni u osoblje kadrovske kompanije, koja ih, zauzvrat, iznajmljuje određenom preduzeću u sezoni pojačanog rada. Složenost organizovanja ovakvog posla leži u činjenici da kadrovska kompanija mora da radi sa preduzećima čiji se vrhunci potreba za kadrovima ne poklapaju, već su raspoređeni tokom vremena.

Osim toga, privremeno zapošljavanje, pored svoje glavne svrhe da organizaciji obezbijedi ljude na određeni period, može biti odličan način za provjeru privremenih radnika s ciljem eventualnog nastavka saradnje s njima na dugoročnoj osnovi.

Kadrovska služba, kako smo saznali u prethodnom poglavlju, prilikom zapošljavanja treba poći od određivanja optimalnog broja osoblja. Ne smije biti manjka radnika, čije posljedice mogu biti poremećaji u proizvodnim programima, ozljede na radu, konfliktne situacije u timu, te višak koji može dovesti do povećanja novčanih troškova za platni fond, smanjenja interesa za kvalitetan i visokokvalifikovan rad, odliv kvalificiranih radnika.

Ukratko, zadatak kadrovske službe je da prati usklađenost osoblja organizacije sa proizvodnim zadacima s kojima se suočava.

Imajući informacije o strategiji organizacije, njenoj strukturi, glavnim aktivnostima i prihvatljivoj organizacionoj kulturi, kadrovska služba može započeti potragu i odabir potrebnih radnika. Razlikujte interne i eksterne izvore kadrova u organizaciji.

Na proces regrutovanja kandidata utiču faktori eksternog i internog okruženja.

Faktori okoline:

zakonska ograničenja;

stanje na tržištu rada;

sastav radne snage na tržištu i lokaciju organizacije.

Faktori unutrašnjeg okruženja:

kadrovska politika - principi rada sa kadrovima, strateški kadrovski programi, npr. princip unapređenja zaposlenih već zaposlenih u proizvodnji, princip doživotnog zaposlenja...;

imidž organizacije – koliko je atraktivno kao mjesto rada (atraktivne su veće firme, firme poznate po svojim proizvodima kandidatu).

Donošenje odluka od strane kandidata i zadaci HR menadžera

Izbor određene organizacije od strane kandidata povezan je sa njegovim sopstvenim ciljevima, planovima i karakteristikama, kao i sa trenutnom situacijom. Za menadžera ljudskih resursa, razumijevanje načina na koji osoba traži posao može pomoći u organizaciji najefikasnijeg procesa sticanja kandidata:

Radnje potencijalnog kandidata	Poslovi rukovodioca ljudskih resursa
Korak 1. Određivanje krajnjeg cilja napredovanja i redoslijeda poslova na putu do tog cilja. Što vam omogućava da razmotrite predložena mjesta u organizaciji u smislu opcije završnog ili međuposla	Analiza tržišta rada i identifikacija mogućih segmenata, čiji predstavnici, sa njegovog stanovišta, mogu težiti ciljevima koji su adekvatni korporativnoj kulturi organizacije i specifičnom radnom mjestu (u određenoj fazi karijere). Pokušaj rekonstrukcije ciljeva kojima osoba koju tražite treba da teži.
Korak 2. Utvrđivanje trenutnih izvora informacija o predloženim poslovima. Ovo omogućava kandidatu da odabere i najinformativnije medije od povjerenja i one koji su orijentirani na određeni način (po specijalnosti, prema statusu itd.)	Analiza metoda dobijanja informacija koje su najprikladnije za vašeg potencijalnog kandidata. Procjena uticaja različitih medija na segment tržišta rada sa kojeg je moguće privući kandidata.
Korak 3. Analiza predloženog poslovi, upoređujući ih među sobom: industrije, vrste kompanija predložene karakteristike, druge osnove. Sužavanje raspona prijedloga na nekoliko koje bi trebalo detaljnije razmotriti. Kandidat formira tzv. konkursnu listu i upoređuje ponuđene uslove različite organizacije na osnovu specifičnosti sopstvene motivacije: po visini naknade, ako je moguće promocija, stručno usavršavanje itd.	Analiza konkurentskih ponuda i razvoj, ako je potrebno, načina argumentiranja za svoju kompaniju. Pretpostavka dodatnih parametara koji mogu biti važni vašem potencijalnom kandidatu. Da bi se to moglo učiniti, potrebno je rekonstruisati specifičnosti motivacije ta osoba ono što organizacija traži - na šta treba prije svega da se fokusira: finansije, rast, razvoj, određene garancije itd.
Korak 4. Analiza vlastitih sposobnosti kandidata. Ovo vam omogućava da izgradite najuspješniju argumentaciju tokom postupaka odabira.	Fleksibilan pristup prilikom pregovaranja sa kandidatom. Mogućnost promjene funkcionalnih dužnosti, statusa u slučaju perspektivnosti kandidata. Procjena potencijalnih kandidata, dizajn karijere
Korak 5. Stalno pratite napredovanje u karijeri od jednog posla do drugog, prateći nove ponude za posao i promjene u ličnim prilikama. Ovaj korak nije situaciona radnja – to je pre opšti stav koji se može ostvariti u toku svih radnih aktivnosti.

Ko regrutuje

U velikim organizacijama zapošljavanje vrši odjel za upravljanje kadrovima, posebno sektor za zapošljavanje (odjel za ljudske resurse). Zahtjevi za odabir specijalista također mogu doći iz linijski menadžeri(LM). Važno je da menadžeri za zapošljavanje blisko sarađuju sa linijskim menadžerima u dizajniranju procedura zapošljavanja i implementaciji samog zapošljavanja. Radnje menadžera su ilustrovane u sljedećoj tabeli:

procedure zapošljavanja	Radnje linijskog menadžera (LM)	Radnje kadrovskog menadžera (MP)
Postavljanje ciljeva zapošljavanja	Postavljanje zadataka i konsultacije sa narodnim poslanikom	LM konsultacije o stanju na tržištu rada
Odlučivanje o izvorima zapošljavanja i utvrđivanje politike zapošljavanja kompanije	Odlučivanje o politici zapošljavanja, konsultacije sa poslanikom	Konsultacije LM-a o mogućem statusu kandidata u preduzeću u slučaju njegovog zaposlenja
Odluka o načinu biranja	MT konsultacije o metodama zapošljavanja	Određivanje metoda zapošljavanja i konsultacije sa LM
Regrutacija kandidata za fakultet	Ponekad diplomiraju	Zapošljavanje radnika sa fakulteta
Proučavanje efikasnosti seta	Analiza troškova i koristi zapošljavanja	Analiza troškova i koristi zapošljavanja

Izvori privlačenja kandidata

Interni izvori su ljudi koji rade u organizaciji. U nizu stranih zemalja, poput Japana, kada se pojave upražnjena radna mjesta u upravljačkom aparatu, uobičajeno je da se prvo raspiše interni konkurs za popunjavanje radnog mjesta iz redova svojih zaposlenih, a tek onda, u slučaju negativnih rezultata, pozovu vanjske stručnjake da učestvovati na takmičenju. Smatra se da se time poboljšava moralna klima u timu, jača vjera zaposlenih u njihovu organizaciju. Prilikom rada sa rezervom u svim velikim firmama postoje tzv matrice pokreta, koji odražavaju trenutnu poziciju svakog lidera, njegovo moguće kretanje i stepen spremnosti za zauzimanje sljedeće pozicije (spremno zauzeti odmah za godinu dana, za dvije godine, ali to zahtijeva naprednu obuku u određenim oblastima itd.).

Metode za regrutaciju osoblja iz internog izvora su različite.

Interna konkurencija. Kadrovska služba može svim odjelima slati informacije o otvorenim konkursima, obavijestiti sve zaposlene o tome, zamoliti ih da preporuče svoje prijatelje i poznanike za posao.

Neke francuske firme koriste interni izvor zapošljavanja u tri slučaja:

kada se nastoji formirati minimalan broj osoblja (osoblje se djelimično oslobađa i preraspoređuje, kadrovska služba u potpunosti odbija eksterno zapošljavanje);

prilikom preraspodjele osoblja;

pri premeštanju osoblja, na primjer, odlazak osobe koja je bila na određenom koraku piramide kompenzira se povećanjem kadrovskog koraka sa nižih nivoa.

Kombinacija zanimanja. U ovim slučajevima preporučljivo je koristiti kombinaciju pozicija od strane samih zaposlenih u kompaniji (ako je od izvođača potrebno kratko vrijeme, za obavljanje manjeg obima posla).

rotacija. Za neke organizacije, posebno one u fazi intenzivnog rasta, smatra se veoma efikasnim korišćenje internih izvora kadrova, kao što je preseljenje menadžera. Moguće su sljedeće opcije za kretanje lidera:

unapređenje (ili degradiranje) na poziciji sa proširenjem (ili smanjenjem) opsega dužnosti, povećanjem (smanjenjem) prava i povećanjem (smanjenjem) nivoa aktivnosti;

podizanje nivoa kvalifikacija, uz raspoređenje na rukovodioca složenijih poslova, koje ne podrazumijeva napredovanje, ali je praćeno povećanjem plate;

promjena obima zadataka i odgovornosti koja nije uzrokovana usavršavanjem, a koja ne podrazumijeva napredovanje i rast plata (rotaciju).

Ova vrsta rotacije, po pravilu, dovodi do proširenja horizonata, povećanja menadžerskih kvalifikacija i na kraju je praćena napredovanjem zaposlenih u organizaciji.

TO eksternih izvora Regrutacija se odnosi na sav taj neodređeni broj ljudi koji su u mogućnosti da rade u organizaciji, ali trenutno ne rade u njoj. Među njima mogu biti i ljudi sa kojima su se rukovodioci organizacije i zaposleni u kadrovskoj službi ranije sastajali po pitanju zapošljavanja (iz tzv. lista čekanja), kao i specijaliste sa kojima ovakvi sastanci tek predstoje.

centrima za zapošljavanje. Mnoge firme i kompanije koriste lokalne centre za zapošljavanje kao izvor za zapošljavanje ljudi. Ove usluge mogu pomoći u pronalaženju manje kvalifikovanog osoblja (za jednostavan, rutinski posao, eventualno skraćeno radno vrijeme). U pravilu, specijalisti koji su ostali bez posla zbog bankrota svojih bivših preduzeća i bili su primorani na prekvalifikaciju (prekvalifikaciju) za savladavanje nove specijalnosti, zaposle se preko službe za zapošljavanje.

Agencije za zapošljavanje (agencije za zapošljavanje)). Mnogi menadžeri ljudskih resursa koriste agencije za zapošljavanje kako bi uštedjeli vrijeme i muke oko pronalaženja novog osoblja. Agencija podnosi prijavu za specijaliste sa naznakom pozicije, plate, sadržaja djelatnosti, indikativnog pretraživanja i kriterija odabira. Po pravilu, agencija koja dobro posluje predstavlja nekoliko kandidata poslodavcu da se odluči. Za zastupane specijaliste može se dati „garancija“, koja stupa na snagu u slučaju da specijalista svojom voljom ili nestručnim otpuštanjem u ugovorenom roku. U tom slučaju, agencija je dužna besplatno predstaviti druge kandidate za ovu poziciju.

Samostalna pretraga putem medija. Mnoge ozbiljne firme preferiraju samostalno traženje i odabir kandidata za posao. U ovom slučaju, vrlo je važno imati dobru predstavu o tome na koje medije se odnose.

Sljedeća tabela ilustruje neke od prednosti i mana različitih izvora osoblja za organizaciju:

Izvori

Prednosti

nedostatke

Interni

Primjer mogućnosti samorealizacije unutar organizacije doživljava se kao poticaj uspješnom radu.

Za organizaciju se nastavlja rad sa zaposlenima koji su već poznati, kao i smanjenje finansijski troškovi za regrutaciju

Može postojati rizik od komplikacija u ličnim odnosima između zaposlenih, može doći do "nepotizma"

Eksterni

Mogućnost izbora između velikog broja kandidata.

Novi ljudi - nove ideje i načini rada

Adaptacija novozaposlenog, moguće pogoršanje moralno-psihološke klime među dugogodišnjim zaposlenima

Hiring Alternatives

Prije donošenja odluke o izboru novih zaposlenika, preporučljivo je utvrditi da li su u organizaciji korištena sva sredstva koja su svojevrsna alternativa zapošljavanju. To uključuje:

prekovremeni rad, povećan intenzitet rada;

strukturnu reorganizaciju ili korištenje novih proizvodnih shema;

privremeni najam;

privlačenje specijalizovanih firmi za obavljanje određenih vrsta delatnosti.

Troškovi zapošljavanja osoblja

Prije zapošljavanja osoblja, finansijski planovi organizacije trebaju uzeti u obzir troškove. Dakle, ako organizacija koristi agenciju za zapošljavanje za odabir zaposlenih, tada će njeni troškovi biti najmanje dvonedjeljna plaća ovog zaposlenika, a ako je osoba od interesa za organizaciju specijalista, onda će troškovi biti približno jednaki njegovim mjesečna ili jednom i po mjesečna plata. Korištenje usluga ovakvih agencija, s jedne strane, značajno štedi vrijeme stalno zaposlenih u organizaciji, budući da najveći dio posla na preliminarnoj selekciji kandidata obavljaju vanjski kadrovski konsultanti, a samo oni koji su prošli kroz „sito za skrining“ (obično do pet ljudi) će biti intervjuisano direktno od strane menadžera za osoblje ili šefa organizacije. S druge strane, zaposleni u agenciji nemaju uvijek dovoljno informacija o strategiji organizacije, njenoj kulturi i karakteristikama onih lidera “pod kojima se” kandidat bira, to može dovesti do raznih vrsta nesporazuma, sve do odbijanja svih kandidata koje je predložila agencija. Naravno, u ovom slučaju troškovi organizacije mogu biti vrlo opipljivi.

Prema mišljenju brojnih istraživača, može se govoriti o razlikama u ekonomskoj efikasnosti metoda koje se danas koriste za traženje i odabir kadrova. Kao osnova za poređenje ovih metoda može se zadržati na ukupnim troškovima organizacije, u korelaciji sa brojem zaposlenih:

Metode traženja i odabira kadrova	Rezultat ukupnog iznosa svih vrsta (%)	Stopa prihvatanja poslanih prijedloga	Stopa prihvatanja ponude za posao
Lica koja su se pismeno prijavila u potrazi za poslom
Objavljivanje saopštenja
Razne agencije
Direktna distribucija fakultetima
Zapošljavanje unutar kompanije
Osobe koje su slučajno ušle u organizaciju u potrazi za poslom
Referentne liste tražitelja posla

Evaluacija kvaliteta zapošljavanja

Osim kvantitativnih pokazatelja efikasnosti kadrovske službe u traženju i odabiru novih zaposlenika, možete koristiti i kvalitativni pokazatelj koji se izračunava po sljedećoj formuli:

TO n = ( R do + P p+ O R) : H,

gdje TO n - kvalitet angažovanih radnika,%; R k - prosječna ukupna ocjena kvaliteta rada primljenih radnika; P p je procenat novozaposlenih koji su unapređeni u roku od jedne godine; O p je procenat novozaposlenih koji ostaju na poslu nakon jedne godine; H- ukupan broj indikatora uzetih u obzir u proračunu.

Privremeno zapošljavanje

Posebno treba istaći mogućnost korištenja privremenog zapošljavanja od strane organizacije koja je u fazi dinamičnog rasta. Ovaj pristup nije ništa novo za one organizacije koje sezonski mijenjaju obim svojih aktivnosti – dodavanjem osoblja kako se obim aktivnosti povećava. Kako bi se optimizirao ovaj proces privremenog zapošljavanja, kreiraju se agencije za zapošljavanje koje su specijalizirane za odabir takvih zaposlenika. Takvi kadrovi su po pravilu pod posebnom pažnjom agencije, koja je usmjerena na osiguranje maksimalnog zapošljavanja takvih djelatnika. Postoje i oblici kada su takvi zaposleni uključeni u osoblje kadrovske kompanije, koja ih, zauzvrat, iznajmljuje određenom preduzeću u sezoni pojačanog rada. Složenost organizovanja ovakvog posla leži u činjenici da kadrovska kompanija mora da radi sa preduzećima čiji se vrhunci potreba za kadrovima ne poklapaju, već su raspoređeni tokom vremena.

Zdravo! Drago mi je da vam poželim dobrodošlicu "Teritorije poštenog HR - #HR prijatelju"! Danas predlažem da razgovaramo o tome kako privući osoblje u kompaniju. Znam da neke kolege već imaju spreman rani odgovor, baš kao u jednoj dobro poznatoj igrici - morate platiti više i nećete morati da patite od takvog pitanja. Zaista želim reći kao odgovor na ovo ništa manje klasično „sjednite dva“. Zato što je glupo, primitivno i... ne radi. A da ne bih dugo objašnjavao zašto, navešću samo jedan od najznačajnijih primjera iz maloprodaje; zašto, sa istom platom (a znaš kao i ja kako u maloprodajnih lanaca pratiti plate konkurenata) zaposleni iz jedne mreže prelaze u drugu, a ponekad i za manju platu. Ali ovo je razlog za razmišljanje, jer osim plate, postoje i drugi važni faktori koji utiču na odluku kandidata i zaposlenih.

Govoreći o privlačenju zaposlenih, ovo pitanje možemo uslovno podijeliti u nekoliko grupa. Neke kompanije zaista pokušavaju privući zaposlene i rade na tome, druge razmišljaju, ali ne rade i ne planiraju ništa razumljivo i konkretno. Neki ljudi ni ne razmišljaju o tome i ne ulažu se ništa. Neki od mojih kolega i dalje su u iluziji „povoljnog stanja na tržištu rada“, iako su mnogi stručnjaci, naprotiv, sigurni da je situacija na tržištu potpuno drugačija – tržište kandidata sa svim posljedicama koje iz toga proizlaze.

Osobno mi se čini da druga tačka gledišta točnije karakterizira situaciju, uprkos činjenici da sve više kompanija ograničava/sužava svoje aktivnosti i čini se da ima mnogo kandidata na tržištu, od kojih... ponekad postoje nema ko birati. Vi znate kao i ja da potraga za kandidatima za ključne pozicije može trajati mjesecima. Da, kolege griješe, ponekad rade gluposti, ali ovakvi primjeri pokazuju da kompanije moraju i da se trude, a često i jako naporno, da bi privukle dostojne kandidate.

A postoje kompanije za koje "privući" uopšte nije relevantno. Proces zapošljavanja u ovom slučaju bolje je okarakterizirati riječju „mamiti“, jer kandidati uopće ne dolaze u ove kompanije, pa ili oni koji apsolutno nemaju gdje. Samo ime kompanije služi kao odvraćanje. Na kakve trikove samo ne idu da samo sebi kreiraju izbor. Često su razlog takve „nepažnje“ kandidata stalni skandali, reputacijski rizici, gluposti rukovodstva ili HR-a, nepristojnost, nepoštovanje od strane regrutera, između ostalog. Nedavno sam na jednom od foruma procitao o ideji da se napravi crna lista regrutovaca, kojima oni nikada, ni pod kojim uslovima (vjerovatno prokuhali). Možda su takve pojave iz iluzije o izboru i mogućnosti diktiranja uslova kandidatima ili iz neprofesionalnog odnosa prema svojim dužnostima. Na sreću, ovo su još uvijek izuzetni slučajevi.

Danas predlažem da razgovaramo o tome kako biti zanimljiv kandidatima i zaposlenima. Nadam se da će biti od koristi. Štaviše, mnoge kompanije i kolege razmišljaju o tome. Često se govori o atraktivnosti kompanije, brendu poslodavca itd. ali ponekad ovi razgovori odvedu kolege toliko daleko od stvarnosti i kompanije...

Da ne bi bili mali i da ne bismo tražili probleme, predlažem da se fokusirate na pravac problema, pogotovo što su sve kompanije različite, a gledajući velike poteze, kolege će imati razloga za razmišljanje. Dakle, ono na šta predlažem da obratite pažnju.

Značenje kompanije (zbog čega je stvoreno i koje koristi donosi društvu). Čini vam se da sada nije vrijeme da pričate o tome, da su to samo riječi i da možete bez svega toga. Ali bez obzira šta neko kaže, apsolutno sam siguran da jeste važan faktor za interesantne i vrijedne kandidate, ali i za sadašnje zaposlene, to je važno. Postoje mnogi stručnjaci koji su takođe sigurni u to. Bilo da to želite nazvati misijom ili nečim drugim, vašim zaposlenima je važno šta kompanija radi. Oko ovog značenja možete ujediniti zanimljive i brižne ljude. Ne treba vam patetika ili velike riječi, samo trebate velika idejačemu sve to služi. Ali ne zaboravite to ne samo izgovoriti, već i prenijeti svojim zaposlenima kako bi i oni bili nosioci među svojim rođacima, prijateljima i poznanicima. I da, na primjer, vaš zaposlenik može reći, ne postavljam samo ciglu, već gradimo najmodernije stambene objekte u ... ili nisam samo prodavač, već prodajemo najbolje proizvode kupcima ili mi to najbolje radimo itd. Inače, vidim da su u nekim firmama u opisu konkursa počeli da dodaju značenje firme, čini mi se da je tako slika potpunija.
Reputacija kompanije. I mislim na reputaciju ne samo kao poslodavca, nego općenito na tržištu, u gradu, na selu.Mnoge kompanije to razumiju i bukvalno vagaju svaku riječ napolju, svako obećanje koje daju, radi sa osobljem tako da da se reputacija kompanije održava na pristojnom nivou. Mnoge kompanije u svojim internim dokumentima imaju obaveze rukovodilaca i zaposlenih u vezi sa ugledom kompanije, a šteta nanesena ugledu kompanije izjednačena je sa najtežom vanrednom situacijom. Mnoge kompanije ne mare za reputaciju, a svakim danom situacija je samo gora i gora. Ako mislite da uspjeh kompanije u zapošljavanju ili rezultati kompanije nemaju nikakve veze sa problemima reputacije, onda se bojim da se varate i to u velikoj mjeri. Osim toga, za zaposlenog, rad u kompaniji sa lošom reputacijom može biti stigma za buduću karijeru. Mnogi kandidati to razumiju i razmišljaju o tome, tako da mislim da su zaključci jasni.
Popuna, organizacija rada, uslovi rada. Apsolutno sam uvjeren da je to veoma važan faktor za nekoga ko želi nešto postići, rasti i razvijati se. Ne samo plata, ne samo naziv pozicije utiče na odluku kandidata, već i na odluku vaših zaposlenih da nastave da rade u kompaniji. Nažalost, mnoge kompanije su glupe, njihovi menadžeri ne znaju zašto su im potrebni zaposleni sa upravo takvim kvalifikacijama, kakve rezultate žele/mogu postići, šta će biti sa tim zaposlenima dalje. A HR im u tome ne može pomoći, sugeriraju. Stoga možete privući kandidata obećanjima zanimljiv rad, kopirajte nečiji opis posla, ali nemojte sve to potvrditi u praksi i izgubiti zanimljive i vrijedne zaposlenike. Da, možete biti "direktor barijere" da služite kafu i pričate viceve šefu, ali za one koji sebe poštuju ovo je put do kraja. Nažalost, kompanije vrlo rijetko razmišljaju o tome. Vrlo često nema smisla iza opisa konkursa, nema stvarne potrebe kompanije za ovim ili onim poslom, nema sadržaja, nema pristojne organizacije i koordinacije rada. I premalo kompanija razmišlja o uslovima rada. A sve to pomaže privlačenju kandidata u kompaniju. Stoga se mnoge kompanije već počinju fokusirati na popunjavanje posla, počevši upravo od opisa posla. Vrijeme je da prestanete razgovarati s kandidatima na zlobnom jeziku protokola i vrijeme je da prestanete lagati.
Odnosi unutar kompanije (duh kompanije). Još jedan važan faktor. Ponavljam iznova i iznova o tome šta tačno mislim pod tim može se pročitati. I da bude jasnije, predlažem vam da razmislite bar neko vrijeme o odnosu unutar kompanije. O odnosu kompanije prema zaposlenima, o odnosu između zaposlenih, između menadžera i zaposlenih itd. Ovo je previše važno za jednog kandidata, zaposlenog i za kompaniju u cjelini. Sviđalo vam se to ili ne, vi (kao zaposleni) ćete biti dio ovog sistema. A ako vam duh u kompaniji ne odgovara, onda nećete moći da živite tamo još dugo. Mislim da znate i primjere kompanija u kojima je neugodno, odvratno i odvratno. Cijeli vam dan može biti pokvaren stilom komunikacije, postupcima, pretjeranom konkurencijom i principom „svako za sebe“ itd. Često pišem o tome, ali mnoge kolege to ne razumiju ili ne obraćaju pažnju na to. Samo pričaj o tome korporativne kulture ili da smo svi braća i sestre, ili da smo jedna porodica, to nije dovoljno. Duh kompanije može pomoći u privlačenju osoblja, ili može strašno povrijediti. Recite mi kako će ga kandidat razumjeti, a da ne uroni u život kompanije. Ne zaboravite u kom vremenu živimo, pametan kandidat će se raspitivati, vidjeti šta pišu o kompaniji na mreži i ćaskati sa prijateljima. Pa, u nekim kompanijama je duh takav da sve postaje jasno, jedva prešavši prag.
Prisustvo transparentnih i razumljivih pravila u odnosu na osoblje. Oh, kako često pričam o tome. Koliko kompanija ima ovako nešto? Ovakva pravila će pomoći zaposleniku da se jednostavno fokusira na posao, osiguravajući da kompanija adekvatno tretira i njegove uspjehe i neuspjehe. Štaviše, to neće biti selektivan i „individualni“ pristup, već jednak pristup svima. Sada razmislite kako vam to može pomoći da privučete zanimljive i vrijedne kandidate, šta to znači za vaše zaposlenike. Ako se pitate šta tačno mislim pod pravilima, možete pretražiti na mojoj web stranici.
Pravednost i transparentnost nagrađivanja. Skrećem vam pažnju da nije iznos naknade. Štaviše, kao što razumijete, za određene kategorije osoblja visina naknade prestaje da igra ulogu. A ako ste sebi postavili cilj da privučete zaposlene sa samo iznosom naknade, onda budite spremni na činjenicu da ćete dobiti one koji žele da primaju (a ne zarade!) visoke naknade po svaku cijenu i ostaviti vas za nekoga ko je spreman ponuditi više, ili tada kompanija više neće moći da plati ono što je obećano. Apsolutno sam uvjeren da je za vrijedne radnike važnije šta je kompanija spremna da plati i da li je kompanija spremna da se pridržava postigli dogovore. Pogledajte slobodna radna mjesta, skoro svaki od njih obećava visok ili čak vrlo visok nivo naknade. Dakle, sve naše kompanije mnogo plaćaju? Ako ste se nasmejali, onda govorim o tome. Mogu vam se obećati zlatne planine za nešto što se u principu ne može postići. Na primjer, zadatak je istrčati maraton sa vremenom profesionalca, ma koliko vam za to obećavali, jer takav zadatak zahtijeva pažljivu i dugu pripremu, a jednostavno fizički nije izvodljiv za sve. Situacija je otprilike ista u mnogim kompanijama - obećavaju super nagrade za super zadatke, ali je mnoge zadatke u principu nemoguće izvršiti, jer ne postoji adekvatan plan, nisu stvoreni uslovi, pa čak ni zaposleni ne radi. imaju priliku da utiču na to. Štaviše, mnoge kompanije menjaju uslove igre tokom igre, pa čak i samu igru. Mnogi zaposleni imaju osjećaj da imaju posla sa varalicama, ali se sjećaju ozloglašenih kazni. Dakle, ako želite da se takmičite sa nivoom naknade, onda mislite da bi možda bilo bolje da se takmičite sa pravednijim pravilima za njeno uspostavljanje i sprovođenje postignutih dogovora.
Odnosi kompanije prema/sa kandidatima. Kao paradoks, s jedne strane, HR se žali na nepažnju kandidata prema kompaniji, a s druge strane se ponašaju prema kandidatima na način da mnogi od njih gube svaku želju da nastave kontakte s kompanijom. Sad pričam i o bezobrazluku, i o nepoštovanju, i o ovom ozloglašenom izboru „odgovaraš li nam ili ne“. Mnogo, mnogo puta sam pisao da je zapošljavanje zajednički proces u kojem svaka (!) strana odlučuje o preporučljivosti nastavka daljeg odnosa. Ali neke kolege tvrdoglavo ne dođu do toga. Odatle odnos prema kandidatima kao podnosiocima peticije, odatle ova glupa pitanja tipa “pa kako nam možete biti korisni”, “dokažite da ste dostojni našeg društva” i sl. Ponekad, nakon razgovora sa regruterima, poželite da pošaljete vijenac saučešća kompaniji zbog beznadežnosti njihovog zapošljavanja, jer je teško i zamisliti više štete nego što neki regruteri nanose kompanijama. Ne želim i neću da nastavim, neko treba da razmisli o tome i učini da ovaj proces bude obostrano interesantan i obostrano koristan.
Budite drugačiji ili vrhunac kompanije.Često pišem i o tome, o tome kako kompanije ponavljaju greške jedna drugoj, kako kopiraju gluposti u odnosu na osoblje i u drugim aspektima. Zbog toga je rad sa kadrovima u mnogim kompanijama prečesto sličan jedni drugima, nepoštovanje, nepažnja, prevara itd. Sve to ne čini izbor kandidata beznadežnim, sve ga tjera da bude mnogo oprezniji pri odabiru. Stoga često pozivam svoje kolege da budu drugačiji, da ne rade gluposti koje mnogi rade. Ne tjerajte kandidate da biraju između dva zla, postanite kompanija koja nije kao ostala. Toliko je gluposti u HR-u da je dovoljno lako biti drugačiji, pa zašto ne dobiti dodatnu prednost? Odredite sami gdje to možete učiniti dovoljno brzo i jednostavno i počnite već danas. Da, ovo neće riješiti vaš problem sa privlačenjem kandidata, ali će vam u tome mnogo pomoći.

Predlažem da ponovo pregledate sve ove zone mogući problemi Ne morate se sada slagati ili raspravljati sa mnom. Predlažem da samo razmislite o tome i donesete odluke umjesto sebe, za svoju kompaniju.

I to je sve za danas. Kome treba moja pomoć neka se javi, uvijek ste ili.

Vidimo se na blogu!

Oleg Barysh, stručnjak za dobro upravljanje osoblje

POGLEDAJMOHRDRUGAČIJE! (#HRprijatelj)

Ako vam je ovaj članak bio zanimljiv i koristan, predlažem da se pretplatite na vijesti bloga i primate informacije o svim novim materijalima direktno u svoj poštanski sandučić

Šta je privlačno za zaposlenog kada bira svoju kompaniju Finansijski podsticaji Pouzdanost kompanije Atraktivni uslovi rada Prestiž kompanije Socijalna sigurnost Udaljenost rada od značajnih mesta u životu pozitivan imidž kompanija Prisustvo poznanika, prijatelja i drugih značajnih osoba Ostalo (upišite) Zadatak: istaknite i odredite prioritete faktore na osnovu kojih će zaposleni izabrati vašu kompaniju

Metodologija za identifikaciju „praznina“ koje dovode do traženja novog posla Lista kvaliteta kompanije Kvalitete kompanije koje bi zaposleni zaposleni istakao Idealna kompanija u kojoj zaposleni rade dugo sa punom predanošću Autoritaran Agresivan Ravnodušan Bezobziran Strašljiv Demokratski Dinamičan Brižan Zadatak: Šta je potrebno učiniti da bi se došlo do najbližeg idealnog stanja u razvoju kompanije? Motivation Management

Studije u oblasti otpuštanja zaposlenih Studije koje je u martu 2008. sprovela agencija za zapošljavanje Kelly Services (Sankt Peterburg) pokazale su da 25% od 4 hiljade ispitanika u Moskvi, Sankt Peterburgu i 6 drugih ruskih gradova (uključujući Novosibirsk) radi u trenutno radno mjesto manje od šest mjeseci, a još 17% - do godinu dana. Pokazalo se da 42% zaposlenih ima tendenciju da promijeni posao tokom prve godine boravka u kompaniji.

Istraživanja u oblasti otpuštanja zaposlenih Ambiciozniji i skloniji otpuštanju su zaposleni sa 45 godina, dok su zaposleni nakon 45 godina manje zabrinuti zbog ovog problema. Približno ista situacija je i kada zaposleni nemaju interesantan posao. Njegovo prisustvo važnije je za one koji imaju godinu dana nego za osobe starije od 45 godina.

Istraživanje u oblasti otpuštanja Oko 5% od 4 hiljade ispitanika promijenilo bi posao zbog nedostatka socijalne garancije, uslovi rada, neformalno zapošljavanje, nesklonost samoj firmi, šefu, timu u kojem rade, rasporedu rada i njegovoj lokaciji.

Zašto zaposleni napušta kompaniju? Nezadovoljstvo socijalnim paketom (materijalni podsticaji, penzijska štednja, „bele plate, itd.) Nedostatak poštovanja prema zaposlenom Niska kohezija grupe Nedostatak računovodstva individualne karakteristike Nedostatak zadovoljstva poslom Neispunjavanje obećanja od strane menadžmenta Destruktivno rješavanje sukoba Slabljenje predanosti i lojalnosti zaposlenih u kompaniji Interpersonalne praznine („svaki čovjek za sebe“) i proizvodni procesi(međusobna zamjena zadataka, višestrukost različitih zadataka itd.) Neadekvatna procjena rada zaposlenog od strane menadžmenta „Razvijanje svih resursa“ u „nerazvojnoj“ (prema utisku zaposlenika) preduzeću Ostalo (vjenčanje, razvod, preseljenje, promena delatnosti, obuka, prekoračenje radnog iskustva itd.) Zadatak: identifikovati i odrediti prioritete razloge zbog kojih zaposleni napušta vašu kompaniju

Zašto zaposleni napušta kompaniju? Prema Kelly Services, niska ili nedovoljna ocjena rada od strane poslodavca je glavna demotivirajuća komponenta. Na drugom mjestu je neetičko ponašanje kolega, koje vas može navesti i na razmišljanje o otkazu. Dalje, ali u znatno manjoj meri, slede: ujednačenost funkcija, nezadovoljavajući uslovi rada, slab korporativni duh, odbijanje revizije plata. Zaposleni su još manje zabrinuti za raspored rada, lokaciju kompanije, vrijeme za privatni život i izglede za karijeru.

Primeri iz intervjua o otpuštanjima Maxim KHALYOV: - Poslodavci su, naravno, bili zainteresovani za razlog odlaska, ali ponekad je to tako teško objasniti. Pogotovo kada se poslodavcu čini da zaposleni treba da bude zadovoljan svime, a u stvari nije zadovoljan ničim. Kao razlog za otkaz bilo je potrebno navesti činjenice koje su dovoljne za prestanak rada, a koje poslodavac već dobro poznaje. Svoj odlazak najčešće sam objašnjavao činjenicom da su mi obećali da će mi platiti više na novom poslu. A objasniti poslodavcima da mi je ovo mjesto dosadilo i da želim nešto novo je jako teško. Nagovarali su me da ostanem, ali prilično tromo, jer nisu mogli ponuditi bolje uslove za rad niti obećati profesionalni razvoj. Aleksej ŠIPILENKO: - Kada sam napustio prethodni posao, pozvan sam na razgovor sa zamenikom glavnog inženjera i šefom moje službe. Pitali su me o mojim planovima. U tom trenutku još nisam bila sigurna da li ću moći da odem zbog posla koji me privlači. Stoga sam iskreno rekao da zaista razmišljam o otkazu, ali ne mogu da imenujem konkretne datume. Razlozi ih nisu zanimali, jer su ležali na površini - kompanija nije indeksirala plate 3 godine, vjerovalo se da su već pristojne. To je, naravno, delimično bilo tačno, ali je čisto psihološki teško shvatiti da, s obzirom na inflaciju, iz meseca u mesec zarađujete sve manje. Trudili su se da to održe, obećavali su unapređenje, ali ja sam navikao da svoj plan privedem kraju, pogotovo što nisam imao nikakve posebne izglede za rast u ovom preduzeću. Osim toga, rukovodstvo organizacije žalilo se da su potrošili mnogo truda i novca na moju transformaciju u kompetentnog stručnjaka. Dogovorili smo se da ovaj trenutak riješimo na sljedeći način: obećao sam da ću pronaći i pripremiti nasljednika, što sam na kraju i učinio. Nakon tog razgovora radio sam još oko dva mjeseca, nakon čega sam napisao izjavu i bez mnogo odlaganja dao otkaz. Inače, niko me nije tjerao da radim 14 dana.

Šta zadržava zaposlenog u kompaniji? Stručnjaci Kelly Services-a: Na pitanje šta bi moglo zadržati zaposlenog u njegovoj kompaniji: vertikalno napredovanje (napredovanje uz odgovarajuće povećanje plate) - 33%, dodatna obuka o trošku poslodavca - 14%, povećanje plate bez promjene pozicije -13,63% . mogućnost rada u inostranstvu - 10%, horizontalno napredovanje - 10%; manje od 5% - promjena rasporeda rada ili uslova rada, proširenje socijalnog paketa, napredovanje bez povećanja plata. Preferencije se pomjeraju prema nematerijalnim faktorima - kadrovi žele rasti, razvijati se, a ne samo trenutno primati sve više novca. 7% ispitanika neće ništa zaustaviti - u svakom slučaju shvate svoju namjeru da odustanu! Tako se 93% vrijednih radnika može zadržati za rad u kompaniji

Načini zadržavanja zaposlenog Tokom rada zaposlenog u kompaniji: Podržavanje, razvoj korporativnog okruženja i upravljanja (refleksivan menadžment, samorazvojno okruženje): -Uslovi za socijalno osiguranje -Rast u karijeri (rezerve za rukovodstvo, rezerve za promjenu položaja i funkcije) -Samorealizacija i samorazvoj zaposlenog -Svijest zaposlenog o značaju svog doprinosa razvoju kompanije i njegova adekvatna procjena od strane menadžera Reflektivna procjena rada (adekvatna procjena i ohrabrenje, poštovanje i stimulacija za razvoj, za velika dostignuća) Dijalozi koji imaju za cilj zadržavanje zaposlenog (tokom njegovog rada u kompaniji) Reflektivni dijalozi (strukturirane tehnike anketiranja i povratne informacije, kada zaposlenik odluči da ode: dubinski „oproštajni intervju“

Refleksivno upravljanje u kompaniji Danas su zaposleni sve više prilagođeni otvorenoj i poštenoj interakciji sa poslodavcima, a to podrazumijeva najobjektivnije otvorene povratne informacije o rezultatima rada (refleksivni menadžment kao faktor zadržavanja zaposlenih). Reflektivna procjena rada kao motivacionog faktora i faktora zadržavanja zaposlenih.

Dijalog u cilju zadržavanja zaposlenika "Zakon odnosa figure-pozadina". U svakoj situaciji, u toku dijaloga sa zaposlenim, potrebno je pronaći pluseve koje ne možete odmah izdvojiti od minusa koji muče zaposlenog. U svakoj situaciji postoji niz pluseva, čija je vrijednost prilično visoka za Zaposlenog u poređenju sa početnim željenim rezultatima!

Reflektivni dijalog sa zaposlenim Glavna vještina koju HR menadžer treba da razvije je „sposobnost da se vide plusevi“. Sa ovom vještinom lakše je pomoći zaposlenima na nov način sagledavaju situaciju u smislu zadovoljavanja njihovih interesa. Zadatak: identifikovati najznačajnije teške situacije u zadržavanju zaposlenog i istaći prednosti za zaposlenog u njima ako ostane da radi u kompaniji.

Šta učiniti kada zaposleni ode? ako kompanija zna kako izvući korist od svakog otpuštanja i minimizirati svoje rizike, to mnogo pomaže dalji razvoj. Šta učiniti u slučaju otpuštanja? Prvi je rad sa samim zaposlenim. Prije svega, utvrditi razloge za njegovu smjenu (ako ga niste otpustili zbog nekih kritičnih prekršaja). A onda - zarad izjednačavanja utiska koji ima o vašem društvu. Drugi je timski rad. Za zaposlene koji ostaju da rade važno je da jasno objasne razloge zašto su vas napustili. Ili, još više, zašto pucate. Inače, u timu su moguće glasine (ne uvijek izazvane odlaskom, ali često nastaju jednostavno zbog nedostatka informacija i prisustva straha), pa čak i naknadne masovne izjave - "za kompaniju", "za svaki slučaj", ili čak sa ciljem da menadžmentu nauči lekciju . Treći je rad van kompanije. Važno je da vam zaposlenik koji vas napušta ne oduzme povjerljive informacije (a da jeste, ne bi ih mogao koristiti), kao i da ne pokuša da pokvari reputaciju kompanije. Ponekad, međutim, zaista želite narušiti njegovu reputaciju, ali bolje je to ne činiti ... Većina zadataka prvog i trećeg bloka rješava se provođenjem dubinskog "oproštajnog" intervjua. Zadatak: Istaknite koje mjere vaša kompanija preduzima kada zaposlenik ode?

Dubinski „oproštajni“ intervju sa zaposlenim Tradicija vođenja „oproštajnog“ intervjua je nedavno postala dio kompanije. A to je više na nivou intuitivnog razumijevanja. Zaista, veoma je važno da se to sprovede bez obzira da li je osoba postala žrtva „lovaca na glave“, odlazi „u društvo“ sa kolegom ili se seli u drugi deo zemlje, a takođe i bez obzira da li odlazi ili „ ostavlja ga”. Ali zašto? Potrebu za obavljanjem intervjua u slučaju otpuštanja zaposlenog treba smatrati mogućnošću da se dobije korisne informacije za kompaniju za budućnost u cjelini - na primjer, analizirati razloge otpuštanja i raditi s njima.

Zadaci dubinskog intervjua sa zaposlenikom koji odlazi Obavljanje dubinskog intervjua sa stručnjakom koji napušta kompaniju iz bilo kojeg razloga je ozbiljan alat u zajednički sistem HR brendiranje. U ovom slučaju istovremeno se realizuje nekoliko zadataka: Jedno od glavnih pitanja koja se mogu razjasniti i od kojih će mnogo zavisiti: kakav stav ostavlja osoba, da li misli da je ovde prema njoj pošteno ili misli li da se ovdje koristi samo kao resurs ili čak uvrijeđeno i dirnuto u ono najsvetije... Ako osoba napusti firmu u stanju krajnjeg ogorčenja i nezadovoljstva, glavni cilj je smiriti ga i dati sve od sebe da ublaži svoje očigledno nezadovoljstvo. Ovo će pomoći kompaniji da smanji rizik od prenošenja visokog stepena nezadovoljstva na druge, kao i mogućnost prenošenja bilo koje važne informacije (ako već nije uspela da sve osnove prenese na konkurente, naravno). Uz prava pitanja možete saznati kvalitet upravljanja u odjelu, te glavne poteškoće većine zaposlenih i općenito raspoloženje. Često su zaposleni koji napuštaju kompaniju zbog preseljenja na drugo mjesto spremni da objektivno ukažu na niz nedostataka unutar kompanije. Postoji mogućnost da saznate u koju oblast ili kompaniju se osoba kreće, kao i planove za dalje aktivnosti, a samim tim i da pronađete moguće kontaktne tačke za dalju saradnju (što je veoma važno u situaciji postojećeg nedostatak osoblja). Konačno, ovo je samo potez imidža - ne može se svaka kompanija pohvaliti da vodi iskrene razgovore sa "izdajicama", što se često naziva napuštanjem zaposlenih.

Neka pitanja sa dubinskog oproštajnog intervjua Prijateljsko okruženje i izražavanje brige za zaposlenog i kompaniju Šta bi osiguralo da zaposleni ima priliku da radi u vašoj kompaniji do penzije? Koje su tri najveće greške koje šef odjeljenja ne bi trebao napraviti? Šta bi moglo poboljšati učinak odjela? Šta bi zaposlenik promijenio da je menadžer? S kakvim osjećajem i raspoloženjem zaposleni napušta kompaniju? "Razrađujete" svaku zamerku zaposlenog i na taj način nastojite da dođete do adekvatne ocene otkaza, ostavljajući prijatan utisak i imidž kompanije kod zaposlenog. I također doprinijeti razvoju kompanije poduzimanjem radnji za smanjenje rizika od otpuštanja. Zadatak: Zapišite pitanja koja postavljate zaposleniku pri odlasku? Razgovarajte o njihovom značaju i važnosti za zadržavanje zaposlenih u kompaniji?

Ukoliko je otpuštanje zaposlenog neizbežno, to je razlog za unapređenje rada. Otpuštanje zaposlenog (i svaki drugi nepoželjan događaj) rukovodilac ljudskih resursa treba da smatra svojevrsnim „poklonom“, jer samim tim pojavljivanjem daje razlog da se nešto poboljša, da se nešto obezbedi za budućnost. Ili smatrajte da upozorava na nešto. Na primjer, situacija otpuštanja novih vrijednih zaposlenika koji se „ne uklapaju“ u tim (što se najčešće dešava), smatra se „poklonom“, omogućit će sljedeće prilagođavanje programa adaptacije za novozaposlene : obavezna izrada plana za ulazak novog zaposlenika na radno mjesto, u kojem su privremeni izvještaji, razgovori sa HR menadžerom, novi zaposlenik redovno prima “ povratne informacije» od menadžera.

Kako privući zaposlenog da radi. Kako privući, zadržati i motivirati vrijedne zaposlenike

Popularno