Bosh direktor moliyaviy va boshqaruv hisobotini qanday tahlil qilishi kerak? Filiallardagi qisqartmalar. Muloqotda masofani saqlang
Inqiroz sharoitida kompaniyada ishlashni qanday boshlash kerak
Ushbu maqolada qanday savollarga javob topasiz?
Sizga rahbarlik qilish taklif qilingan korxonaning holatini qanday baholash mumkin
Vazifaga kirishdan oldin nima qilish kerak
Boshlash uchun qanday qadamlar qo'yishingiz kerak?
Iqtisodiy muammolarga duch kelayotgan kompaniya biznesni samarali qayta tashkil eta oladigan rahbarga juda muhtoj. Shuning uchun muammoli korxonalar ko'pincha inqirozli vaziyatda ishlashga tayyor bo'lgan menejerlarga juda yuqori maosh taklif qilishadi. Moliya bozoridagi vaziyatni inobatga olsak, yaqin kelajakda sizning manzilingizga ham shunday foydali taklif tushishi mumkin. Ammo vaziyatni haqiqatan ham tuzatish mumkinligiga ishonchingiz komil bo'lmaguncha, uni olishga shoshilmang. Men bir nechta korxonalarda inqiroz menejeri bo'lib ishladim, ularning oxirgisi telekommunikatsiya xizmatlari kompaniyasi. Maqolada men muammoli kompaniyani boshqarish istiqbollarini qanday baholash va ishni boshidanoq qanday qurish bo'yicha maslahatlar bilan o'rtoqlashaman.
Korxonaning holatini qanday baholash mumkin
Menga qayta-qayta talon-taroj qilingan, faoliyatini butunlay to‘xtatgan korxonalarga rahbarlik qilishni taklif qilishgan. Men rad etdim, chunki mavjud kuch va vositalar yordamida ularni qisqa vaqt ichida normal holatga keltirishning iloji bo'lmadi. Bunday vaziyatda, kompaniyani inqirozdan olib chiqish uchun sizga qanday pul va'da qilinmasin, men taklifni rad etishni tavsiya qilaman. Odatdagidek biznesga qaytmaslik nuqtasidan o'tgan kompaniyalarga yangi strategiya kerak emas, balki korxonani tugatish va eng qimmatli aktivlarni saqlashga qaratilgan texnologiyalar kerak. Korxonani "olish" yoki qilmaslik to'g'risidagi qarorni men doimo muvozanatli tahlil asosida qabul qildim, izchil baholadim:
korxonaning iqtisodiy holati;
uning sanoatdagi o'rni;
jamoaning ishlashi;
qutqarish uchun resurslar.
Tahlilning birinchi bosqichi. Korxonaning iqtisodiy holati
Mavjud resurslar bilan korxona iqtisodiyotida qanchalik tez tub o'zgarishlarga erishish mumkinligini aniqlash kerak. Muammoli korxona odatda sanoatda erishilgan biznes darajasidan ko'p yillar orqada qoladi. Shunga ko'ra, uni qayta tiklash uchun siz juda tez sur'atlar bilan harakat qilishingiz kerak, ya'ni bir yil ichida uch yoki to'rt yillik orqada qolishni bartaraf etishingiz kerak. Sizning stolingizda yotishi kerak bo'lgan kompaniyaning holati haqidagi birinchi ma'lumot manbai yillik hisobotlardir. Ular korxonaning mulkiy va moliyaviy holatini dinamikada baholashga imkon beradi. Bundan tashqari, men tekshirishni tavsiya qilaman moliyaviy hisobotlar joriy davr uchun (oxirgi yillik hisobotga kiritilmagan). Bu juda muhim, chunki so'nggi yillarda vaziyat sezilarli darajada yomonlashishi mumkin edi. Men hujjatlarni ekspress tahlil bilan o'rganishni boshlayman. Bu rasmiy asoslar bo'yicha hisobotlarni sinchkovlik bilan ko'rib chiqish, muammoli maqolalarni aniqlashni o'z ichiga oladi. Masalan, o‘tgan yillardagi qoplanmagan zararlar, o‘z vaqtida qaytarilmagan kredit va kreditlarga e’tibor qarataman. Raqamlardan tashqari, hisobotning analitik bo'limlarini o'rganish va auditorlarning xulosalari bilan tanishish kerak. Ekspress tahlildan so'ng, tahliliy moliyaviy hisobotlarni mustaqil ravishda qurishni o'z ichiga olgan chuqurroq tahlil qilish kerak. Buning uchun siz chuqur tahlil qilish uchun qulay bo'lgan hisobot shaklini berishingiz kerak. Bunday tadqiqot doirasida, xususan, balansning vertikal va gorizontal tahlili, kompaniyaning likvidligi, to'lov qobiliyati, moliyaviy barqarorligi va rentabelligini baholash amalga oshiriladi. Men dinamikada moliyaviy koeffitsientlar va ko'rsatkichlarni tahlil qilish muhimligiga alohida e'tibor qaratmoqchiman (inglizcha moliyaviy nisbat tahlili). Bunday tahlil kompaniyaning iqtisodiy holatini ham, uning sanoatdagi o'rnini ham yaxshiroq baholash imkonini beradi. Moliyaviy ko'rsatkichlar Ularni nafaqat bir-biri bilan, balki korxonani tejash uchun ajratilgan resurslar bilan taqqoslab ko'rib chiqish kerak. Bitta koeffitsient yoki bir nechta farqli koeffitsientlar ob'ektiv rasmni bermaydi. Sanoat uchun o'rtacha koeffitsientlar kabi toifaga ehtiyot bo'lish kerak. Har bir kompaniya o'ziga xosdir, ko'p narsa uning hajmi va biznes xususiyatlariga bog'liq va shunga ko'ra, hatto bir sohada ham koeffitsientlarda sezilarli o'zgarishlar mavjud. Men sizga bir misol keltiraman. Men ishlagan telekommunikatsiya kompaniyasida likvidlik va to'lov qobiliyati ko'rsatkichlari halokatli darajada past darajada edi. Biroq, shu bilan birga, mijozlarimizning ishbilarmonlik faolligini sezilarli darajada oshirish imkoniyati mavjud edi. Gap shundaki, bizning mijozlarimiz bizdan zamonaviy xizmatlarni (yuqori tezlikdagi Internet, IP-telefoniya, ofis konsolidatsiyasi) olmagan bo'lsalar ham, ular hali boshqa provayderlarga o'tishmagan, ya'ni ular biz uchun kafolatlangan mijozlar puli. Men bu vaziyatni yutuq uchun imkoniyat deb bildim va keyinroq ma'lum bo'lishicha, mening hisob-kitobim to'g'ri bo'lgan: uskunalarni jadal modernizatsiya qilish (aktsiyadorlar tomonidan taqdim etilgan kreditlar hisobiga) savdo hajmini keskin oshirish imkonini berdi. Faqatgina ma'lumotlar tezligining oshishi ushbu xizmat segmentida sotuvlarning darhol 40 foizga o'sishiga olib keldi. Sakkiz oy davomida barcha kreditlar to‘liq qaytarildi, likvidlik va to‘lov qobiliyati ko‘rsatkichlari a’lo darajada bo‘ldi.
Tahlilning ikkinchi bosqichi. Korxonaning tarmoqdagi o'rni
Ushbu bosqichning maqsadi raqobatbardosh ustunliklarni yaratish uchun strategiyada nimani o'zgartirish kerakligini tushunishdir. Tarmoqning holatini va uning rivojlanish istiqbollarini har tomonlama baholash, asosiy raqobatchilar strategiyasini o'rganish, ularning marketing va boshqa harakatlarini bashorat qilish foydalidir. Bundan tashqari, siz o'zingizning kompaniyangiz va raqobatchilarning xarajatlar tarkibini taqqoslashingiz va SWOT tahlilini o'tkazishingiz kerak. Natijada siz kompaniyaning sohadagi raqobatbardosh o'rni haqida tasavvurga ega bo'lasiz. Agar siz o'zingiz hech bo'lmaganda so'nggi bir necha yil davomida sanoatda ishlamagan bo'lsangiz, sizga maslahatchilar yordami kerak bo'ladi. Tez rivojlanayotgan, yuqori texnologiyali sanoat haqida gap ketganda, muvaffaqiyatli korxonalarning top-menejerlari orasidan hamkasb maslahatchilar bo'lishi juda muhimdir. Yana bir misol keltiraman. Men VPK-Telecom kompaniyasini boshqarish imkoniyatini ko'rib chiqayotganimda, hamkasblarim g'ildirakni qayta ixtiro qilmaslikka yordam berishdi - ular biznesni rivojlantirishning istiqbolli yo'nalishlarini taklif qilishdi. Kompaniya PIN-kodlar (plastik kartalar yordamida) orqali xizmatlardan foydalanish imkoniyatini taqdim etdi. Ushbu yo'nalish sanoat uchun juda istiqbolli edi, ammo uni rivojlantirgan kompaniya aniq yo'qotishlarga duch keldi. Bir nechta sabablar bor edi: IP telefoniya segmentining yo'qligi, biznes jarayonlarining rivojlanmaganligi va past mehnat unumdorligi. Mantiq menga aytdi: bu o'ta istiqbolli yo'nalishni yopish mumkin emas - biz uning rivojlanishiga zarur kuchlarni sarflashimiz kerak. Ammo telekommunikatsiya sohasida ishlayotgan hamkasblarim ishtirokida o‘tkazilgan aqliy hujumdan so‘ng, keyinroq ma’lum bo‘lganidek, yagona to‘g‘ri qaror qabul qilindi: bu yo‘nalishni zudlik bilan yopish va korxonaning iqtisodiy ahvoli normallashganidan keyin unga qaytish. O'z amaliyotimda men bir necha bor paradoksal ko'rinadigan vaziyatlarga duch kelganman, chunki allaqachon mavjud bo'lgan, ammo savodsiz yaratilgan biznesni qayta tiklashga urinishdan ko'ra noldan biznesni qayta boshlash yaxshiroqdir.
Tahlilning uchinchi bosqichi. Jamoa ishlashi
Mening tajribamga ko'ra, oldinga siljishda davom etish uchun mavjud xodimlarni ikki yil ichida 98% ga almashtirish kerak. Shu bilan birga, qayta qurishning birinchi yilida asosiy xodimlarning 100 foizi almashtirilishi kerak. Mavjud xodimlarni qayta tayyorlash uchun vaqt va kam istiqbol yo'q, shuning uchun men yangi malakali xodimlarni ishga olishni yangi lavozimdagi direktor uchun eng muhim muvaffaqiyat omillaridan biri deb bilaman. Odatda, korxonada ishlaydigan xodimlar o'z hissalarini qo'shishga qodir emaslar muhim hissa qayta qurishga: "qanday kompaniya - jamoa shunday" qoidasi amal qiladi. Agar kompaniyada biznes jarayonlari noto'g'ri tashkil etilgan bo'lsa, tegishli salbiy iqlim rivojlanadi. Men yaxshi mutaxassislar qoloq kompaniyalarga kirib, yil davomida dangasa bo'lib, malakasini yo'qotgan holatlarni bilaman. Davlatni yangilash sizdan qo'shimcha muhim xarajatlarni talab qiladi, bu qachon e'tiborga olinishi kerak moliyaviy rejalashtirish. Bugungi kunda ko‘plab sohalarda kadrlar yetishmaydi. Masalan, bizda telekommunikatsiya sohasida kadrlar olish uchun yetarli muhandislar yo‘q yaxshi mutaxassis bir yildan ortiq vaqtni oladi. Ishchilarni jalb qilish orqali jarayonni tezlashtirishingiz mumkin, ammo bu holda siz yuqori maosh taklif qilishingiz kerak. Bundan tashqari, sobiq xodimlarni ishdan bo'shatish Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksiga muvofiq xarajatlarni ham talab qilishini yodda tuting: aslida siz har bir ishdan bo'shatilgan xodimga beshta o'rtacha oylik ish haqini to'lashingiz kerak bo'ladi.
Tahlilning to'rtinchi bosqichi. Korxonani tejash uchun resurslarning mavjudligi
Korxona holatini tahlil qilishning dastlabki uch bosqichi natijalariga ko'ra siz dastlabki biznes-rejani tuzishingiz mumkin bo'ladi. Yakuniy, to'rtinchi bosqichda siz kelajakdagi ish beruvchingiz tomonidan va'da qilingan resurslar kerakli o'zgarishlarni amalga oshirish uchun etarli yoki yo'qligini baholashingiz kerak bo'ladi. Yordam imtiyozli kreditlar va ssudalar, imtiyozli ijara, ishning bir qismi (masalan, buxgalteriya hisobi funktsiyalari xolding tuzilmasi bo'linmasi tomonidan qabul qilinishi mumkin), maslahatlashuvlar va boshqalar shaklida taqdim etilishi mumkin. Ammo yordam etarli bo'lmasa, men sizni korxonaning keyingi rivojlanishi uchun javobgar bo'lishingizni tavsiya etmayman. Menimcha, qayta qurishda eng muhimi, o'rtacha bozor kursidan oshmaydigan stavkada qarz mablag'larini olishdir. Qoida tariqasida, bunday mablag'lar xolding tarkibiga kiruvchi kompaniyalar tomonidan yoki xolding kafolati ostida uchinchi shaxslar tomonidan berilishi mumkin.
Vazifaga kirishdan oldin nima qilish kerak
Agar siz qayta qurish kompaniyasini boshqarishga ongli ravishda qaror qilgan bo'lsangiz, lavozimni egallashdan oldin bir nechta qadamlarni bajarishingiz kerak. Ya'ni: shartnomada kelishuvlarni belgilab, mulkdorlar bilan ishlash shartlarini kelishib oling, tashqaridan mutaxassislarni qo'llab-quvvatlang (mumkin bo'lgan sabotaj holatida) korxona xodimlari) operatsion rejani ishlab chiqish. Bundan tashqari, siz o'zingizning o'tmishdoshingiz bilan qanday munosabatda bo'lishni hal qilishingiz kerak. Sizga foydali maslahatlar berishga harakat qilaman.
Inqiroz menejerining ish haqi
Ish haqi belgilangan va bonusli qismlardan iborat bo'lishi kerak. Ruxsat etilgan qism katta miqdorda bo'lishi kerak. Agar kompaniyada bankrotlik belgilari mavjud bo'lsa, belgilangan qism oyiga 10 ming AQSh dollaridan kam bo'lmasligi kerak. Darhol ish beruvchining kichik miqdordan boshlashingiz kerak bo'lgan suhbatini rad eting, keyin esa uning ixtiyoriga ko'ra ko'tariladi.
1. Ish haqining belgilangan qismi.
Men quyidagi usuldan foydalanishni tavsiya qilaman. Asosiy miqdor belgilanadi. Keyin boshqaruv maqsadlari - olti oy va undan keyingi davrlar uchun belgilanadi. ostida boshqaruv maqsadlari Men ma'lum bir vaqt ichida erishishingiz kerak bo'lgan natijalarni tushunaman: masalan, kompaniyani rentabellikka olib kelish, ERP tizimini, billing tizimini joriy etish, samarali filiallarni yaratish. Har bir maqsadga erishish belgilangan qismning mos keladigan o'sishi bilan taqdirlanishi kerak ish haqi. Masalan, o'z vaqtida ERP joriy etish asosiy qismning 20% ga oshishini nazarda tutishi mumkin.
2. Sovrinlar. Ko'p premium sxemalar mavjud. Men ulardan birini tavsiya qilmoqchiman. Yillik mukofotni 10% miqdorida belgilash qulay sof foyda, agar kompaniya zarar ko'rgan bo'lsa va sof foyda ko'paygan summaning 10%, agar kompaniya daromadli bo'lsa. Ushbu hisob-kitob biznes amaliyotiga mos keladi. Aksiyadorlar bosh direktor amalda ularning sherigi ekanligini tushunishlari kerak va uning boyligi asosan dividendlar hisoblangan miqdorga bog'liq bo'lishi kerak.
Shartnomangiz shartlari
Qoidaga ko'ra, ish beruvchi shoshqaloqlik qiladi va har qanday "kichik narsalarni" keyinroqqa qoldiradi. Biroq, uyalmang - shartnoma, ayniqsa, ish haqi va bonuslar bo'yicha batafsil bo'lishi kerak. Bosh direktor ish beruvchining tashabbusi bilan ishdan bo'shatilganda (oltin parashyut deb ataladigan summa) vaziyatni belgilash bir xil darajada muhimdir. Oxir-oqibat, ish beruvchi uchun ham, kelajakdagi bosh direktor uchun ham "qirg'oqda" kelishuvga erishish foydalidir. Ish tugagach, bosh direktor korxonaga intellekt, mablag‘ sarflagan, vaqt sarflagan va boshida katta mukofot va’da qilgan ish beruvchi (so‘z bilan aytganda) Bosh direktorga yuqori maosh to‘laganini xabar qilgan holatlarni bilaman. ish haqi va bu etarli deb hisoblaydi. Hamkasblarimning hikoyalariga qaraganda, bunda ayniqsa mudofaa sanoati rahbarlari aybdor. Sevimli fokuslardan biri bu birinchi yil uchun bonus to'lashdir, shunda bosh direktor yana bir yil qoladi. Va ikkinchi yil davomida kompaniya allaqachon konfetga o'xshab ko'rinsa, hech qanday bonus to'lanmaydi. Men bunday vaziyatda bo'lmaganman, lekin menimcha, bunga falsafiy munosabatda bo'lish kerak: ish beruvchi - mijoz va ular mijoz bilan janjallashmaydi va sudga da'vo qilmaydi, ular shunchaki yomon mijozni qoldiradilar. Ish beruvchi o'zini jazolaydi: mish-mishlar bir zumda menejerlar orasida tarqaladi va obro'si albatta yomonlashadi. Natijada, to'lovni to'lamaslikning salbiy ta'siri aktsiyadorlarga to'lovning o'zidan ko'ra qimmatga tushadi.
Beshinchi ustun
Menejmentni o'zgartirganda, asosiy uskunalar va biznes jarayonlarini boshqarish tizimlarining ishdan chiqishining ob'ektiv xavfi mavjud (bu ayniqsa yuqori texnologiyali korxonalar uchun to'g'ri keladi). Muvaffaqiyatsizliklar ko'pincha ishdan bo'shatilgan rahbarning harakatlaridan kelib chiqadi, agar u o'z xohishi bilan emas, balki lavozimini tark etsa. Men sobiq rahbarning sabotaj yoki vayronagarchilik harakatlari sodir bo'lgan taqdirda kompaniyaning hayotiy funktsiyalarini tiklay oladigan o'z professionallar jamoasini (korxonadan tashqarida) yig'ishni tavsiya qilaman. Aktsiyadorlar avvalgi bosh direktor bilan yaxshi munosabatda bo'lishsa ham, tashqi mutaxassislarning yordamiga murojaat qilish yaxshiroqdir: xavf narxi juda yuqori. Masalan, telekommunikatsiya kompaniyasida uskunaning ishdan chiqishi yoki hisob-kitob tizimining ishdan chiqishi oqibatlarini tasavvur qiling: minglab mijozlar aloqasiz qoladi yoki kompaniya mijozlarga hisob-kitob qila olmaydi. Men har doim yordam bilan o'zimni sug'urta qilganman asosiy mutaxassislar sanoatda ishlagan, shuningdek, moliyaviy direktor va buxgalter. Bunday jamoani shakllantirish oson emas (qoidaga ko'ra, uning tarkibiga kirgan odamlar o'z joylarida qattiq ishlashadi), lekin bu juda zarur. Ishga kirishishdan oldin ham, jamoa a'zolari bilan maslahatlashuvlar, modellashtirish kerak mumkin bo'lgan muammolar va ularni hal qilish usullari.
Tez qayta qurish dasturi
Inqiroz boshqaruvchisidan korxonaning iqtisodiy tiklanishini qisqa vaqt ichida amalga oshirish, ya'ni natijalarni yaxshilash talab etiladi iqtisodiy faoliyat. Boshqacha qilib aytganda, biz strategik emas, balki operatsion qayta qurish haqida gapiramiz (ikkinchisining maqsadi uzoq muddatli istiqbolda yuqori raqobatbardoshlikni ta'minlashdir). Iqtisodiy inqiroz davom etmoqda turli korxonalar shunga o'xshash sabablarga ko'ra paydo bo'ladi, shuning uchun korxonalarning muammolarini hal qilish bosh menejerdan taniqli harakatlarni talab qiladi.
Nazorat tizimini o'rnating. Korxonaning barcha biznes-jarayonlarini batafsil o'rganib chiqsangiz, ular optimallikdan yiroq ekanligini ko'rasiz. Kompaniyaning, bo'linmalarning va alohida xodimlarning harakatlari Brownian harakatiga o'xshaydi; keraksiz, bir-biriga o'xshash bo'linmalar mavjud. Bu holda retsept juda oddiy, chunki uni amalga oshirish qiyin: siz yangi tashkiliy va shtat tuzilmasi bilan birlashtirilgan yangi boshqaruv tizimini joriy qilishingiz kerak.
Eski boshqaruv tizimida kompaniyaning ish faoliyatini yaxshilashga urinmang - bu mumkin emas.
Faqat yangi tizimni joriy etish sizga tub yaxshilanishlarga erishish imkonini beradi. Men bu sohada ko'p millionlarni talab qiladigan kamida bir nechta muvaffaqiyatsizliklarga guvoh bo'lganman (lekin ishtirok etmaganman) va bu kuzatishlar bizga bir qator xulosalar chiqarishga imkon beradi. Amalga oshirilgan ERM tizimi sanoat uchun imkon qadar standart bo'lishi kerak - bu ancha arzon va ishonchli. Boshqacha qilib aytganda, "buyuk" kompaniyangiz uchun maxsus tizim ishlab chiqishdan qoching. Menimcha, korxona tuzilmasi va biznes jarayonlarini ERM ga biroz moslashtirish to'g'riroq (va aksincha emas). Shaxsiy biznes-jarayon bloklari maxsus ERM sozlamalarini talab qilishi mumkin. Bunday holda, birinchi navbatda sizning xodimlaringiz (lekin provayder kompaniyaning mutaxassislari emas) korxona biznes jarayonlarining algoritmlarini tavsiflashlari kerak. Keyin ushbu algoritmlar ERM provayderi xodimlari tomonidan qayta ishlanadi, shundan so'ng sizning xodimlaringizning takroriy ishtiroki talab qilinadi - kerakli tushuntirishlar kiritiladi. Ko'p bosqichli protsedura ko'p vaqt va kuch talab qiladi, ammo aks holda biznes jarayonlari buzilishi mumkin.
Hamkorlar bilan munosabatlarni ko'rib chiqing. Menimcha, bu nuqta uzoq sharhlarni talab qilmaydi. Xizmat ko'rsatuvchi provayderlar bilan munosabatlarni shunday qayta qurish kerakki, ular kompaniyaga imkon qadar arzonga tushadi. Bozordan yuqori narxlarda asossiz bitimlar va bitimlar butunlay chiqarib tashlanishi kerak. Muqobil xizmat ko'rsatuvchi provayderlarni topishga harakat qilish arziydi. Bu harakatlarning barchasi xizmatlar narxini sezilarli darajada pasaytirishga qaratilgan. Misol uchun, telekommunikatsiya kompaniyasida biz eng qisqa vaqt ichida Internet-trafik narxini bir necha barobar kamaytirishga muvaffaq bo'ldik. Bu yangi provayderlarga yo'nalishni o'zgartirish orqali, shuningdek, hajmning oshishi bilan xarajatlarni kamaytirish sxemasi va cheksiz dinamik trafikni yig'ish sxemasi (hajmning pasayishi bilan chegaraning pasayishini nazarda tutadi) orqali amalga oshirildi.
Uskunani yangilash. Bu nuqta, ayniqsa, yuqori texnologiyali kompaniyalar uchun dolzarbdir. Men o'z amaliyotimdan faqat bitta misol keltiraman. Yangi telekommunikatsiya uskunalari ma'lumotlarni uzatishning yuqori tezligini ta'minladi. Yangilanish natijasida mijozlar tomonidan iste'mol qilinadigan trafik hajmi 40 foizga oshdi. Foyda mijozlar uchun ham, kompaniya uchun ham aniq: mijozlar tezroq ishlash imkoniyatiga ega bo'ldi va kompaniya qo'shimcha daromad oldi.
Sobiq bosh direktor bilan o'zaro munosabatlar
Hech qanday holatda sobiq bosh direktorni korxonada ishlashga qoldirmang! Deputat sifatida emas, hatto davlatda maslahatchi sifatida ham emas. Hech qanday ishontirishga berilmang. Bu odam nima bo'lishidan qat'iy nazar, u sizni undan yomonroq ekanligingizni isbotlashga harakat qiladi. Eng yaxshi variant- sobiq bosh direktor bilan to'la vaqtli xodim bo'lmasdan, sizga munosib ish haqi haqida maslahat berishiga rozi bo'ling. Mening amaliyotimda maslahat muddati ikki haftadan bir oygacha davom etdi. Bu vaqt ichida yangi ishni o'zlashtirish juda mumkin.
Operatsion qayta qurish vazifalari
Operatsion qayta qurish paytida umumiy strategiyani quyidagicha shakllantirish mumkin: ishlab chiqarishni ta'minlash kerak o'z mablag'lari va yaratish uchun etarli miqdorda qarz mablag'larini jalb qilish raqobatdosh ustunlik, bu esa o'z navbatida yuqori raqobatbardoshlikni ta'minlaydi Uzoq muddat. Operatsion qayta qurish davrida yalpi tushumni oshirish asosiy vazifa emas. Bundan tashqari, yalpi daromadning o'sishiga intilish, uni iqtisodda noaniq aktsiyadorlar intiqlik bilan kutmoqdalar, bu muvaffaqiyatsizlikka olib kelishi mumkin. Gap shundaki, korxona ushbu bosqichda yalpi daromadni oshirishning asosiy omili - raqobatdosh ustunliklarga ega emas. Keling, telekommunikatsiya kompaniyasi misolida tushuntiraman. Menejerlar biznes bilan shug'ullanish o'rniga sotuvchilarni xohlagancha haydashlari mumkin, ammo agar kompaniya uzluksiz rejimda va talab qilinadigan sifat darajasida - hatto an'anaviy (zamonaviy) xizmatlarni taqdim eta olmasa, ular ko'proq sotmaydi. ).
Vazifani olgandan keyin nima qilish kerak
Qilish kerak bo'lgan birinchi narsa - kelish vaqtidagi vaziyatni tuzatish. Ishlarni topshirishda men qabul qilish dalolatnomalarining standart to'plamiga qo'shimcha ravishda kreditorlik va debitorlik qarzlari reestriga imzo qo'yishni tavsiya qilaman. U quyidagi ma'lumotlarni o'z ichiga olishi kerak: kompaniyaning nomi, shartnoma summasi, shartnoma raqami, shartnoma mavzusi (qisqacha) va shartnoma tuzilgan kundagi shartnomaning bajarilishi holati to'g'risida qisqacha sharh. transfer. Shunday qilib, siz lavozimga kirganingizda qarzlar holatini tuzatasiz. Ushbu chora "shkafdagi skeletlar" dan qochishga yordam beradi. Yangi bosh direktor lavozimiga kirishgandan so'ng, "to'g'ri tuzilgan" shartnomalari bo'lgan kreditorlar paydo bo'ladi va ularga to'lashni taklif qiladi. Agar sobiq rahbariyat ishdan bo'shatilgandan keyin hujjatlarni imzolashda davom etsa, bunday vaziyatlar yuzaga keladi. Ishga kirishganingizdan so'ng, darhol mulkni to'liq inventarizatsiya qilishni boshlang - tom ma'noda butun kuchingizni unga sarflang va uni eng qisqa vaqt ichida yakunlang. Inventarizatsiya komissiyasiga aktsiyadorlar yoki xolding kompaniyasi vakillarini kiriting. Inventarizatsiyaning maqsadi sizning kelishingiz vaqtida mavjud mulkni qayd etish va etishmayotgan mulk uchun tegishli tartib-qoidalarni boshlashdir. Ishlay boshlasangiz, kompaniya haqida ko'proq va ishonchli ma'lumotlarni olasiz. Ma'lumotlar paydo bo'lishi bilan avval ishlab chiqilgan operatsion qayta qurish dasturini takomillashtirish kerak bo'ladi. Odatda, muammoli korxonalarda kompaniya uchun ko'plab muhim masalalar hal etilmaydi yoki juda yomon hal qilinadi. Masalan, biznes-reja ko'pincha yuzaki yoziladi (u marketing, operatsion va moliyaviy rejalarni o'z ichiga olishi kerak), missiya shakllantirilmaydi, korporativ identifikatsiya ishlab chiqilmaydi. Ko'pincha xodimlarni mukofotlash tizimi, jamoatchilik bilan aloqalar, mijozlar bilan munosabatlarni boshqarish tizimi tubdan qayta ko'rib chiqishni talab qiladi. Xulosa qilib aytganda, yana bir bor ta'kidlamoqchimanki, inqiroz sharoitida korxonani boshqarish eng murakkab jarayondir. Shuning uchun, yana bir tavsiya - oddiy biznes muhitida korxonani boshqarish bo'yicha kamida uch yillik tajribaga ega bo'lmasangiz, inqiroz sharoitida kompaniyani boshqarishga urinmang.
Vladimir Benda | Inqiroz menejeri, Moskva
Biznes yaxshi emasligini qanday tushunish mumkin?Mening kitobimning o'quvchilaridan biri "O'z biznesingizni qanday buzish kerak: yomon maslahat Rossiya tadbirkorlari"Menga yozgan:
“Men 3,5 yildan beri o'z-o'zini tashkil qilgan ish joyimga egaman. Juda charchagan. Mening xodimlarimda 10 ga yaqin va masofadan turib 5 ga yaqin odam bor”.
Buni o'qib chiqqach, men bu egasining biznes holati yaxshi emasligini tushunaman. Umuman olganda, minglab turli xil bizneslar sizning ko'zingizdan o'tib ketganda, siz oddiy belgilar bilan ushbu biznesning qaysi birida narsalar bo'lishi kerak bo'lgan joyga bormasligini aniqlay boshlaysiz. Va agar hech narsa o'zgarmasa, ularning istiqbollari juda achinarli bo'ladi.
O'ylaymanki, agar men ushbu belgilarning ba'zilari haqida gapirsam, sizga qiziq bo'ladi. Ularning fikriga ko'ra, siz ko'rib chiqayotgan biznesingiz muammoli yoki yo'qligini osongina tushunishingiz mumkin. Yoki bu biznes allaqachon egasi uchun katta bosh og'rig'iga aylangan.
Kompaniya necha yoshda va unda qancha xodim ishlaydi?
Bozor hukmronligiga erishish uchungina biznes yaratish mantiqan. Yoki hech bo'lmaganda bozorning etakchi o'yinchilaridan biriga aylaning. Albatta, har bir biznes o'z sohasida dunyoda yetakchi bo'ladigan Kompaniyaga aylanish istiqboliga ega emas. Shuning uchun siz etakchi mavqega intiladigan bozor segmentini oqilona aniqlashingiz kerak. Ehtimol, bu juda tor joy bo'ladi. Hududiy jihatdan chegaralanishi mumkin. Ammo bu o'rinda siz etakchi o'rinni egallashingiz kerak. Va hech bo'lmaganda, buning uchun hamma narsani qiling.
Siz so'raysiz - har bir biznes o'z bozor segmentida etakchi bo'lishga intilishi kerakmi? Kichik bozor ulushini egallab turgan holda oylik daromad keltiradigan barqaror, barqaror biznes yuritishning nimasi yomon? Asosiy sabab - bu xavfsiz emas. Qattiq raqobat sharoitida, kuchli federal va transmilliy o'yinchilar bozorga kirsa, bozor ulushini egallagan kompaniyalar omon qolish ehtimoli ko'proq. "Semiz quriydi, oriq o'ladi". Jiddiyroq faoliyat ko'lamiga ega bo'lgan kompaniyalar Mijozlar bilan ishlash uchun yuqori raqobat sharoitlarini saqlab qolishni osonlashtiradi. U o'z mijozlariga yanada munosib darajada xizmat ko'rsatishi mumkin. Muddati kengroq qamrov faoliyat uchun maqbul marjani ta'minlash osonroq. Shunga ko'ra, bunday biznes ko'proq xavfsizlik chegarasiga ega. Hatto qiyin vaziyatda, butun bozor keskin cho'qqisida bo'lsa, bunday Kompaniyaning omon qolish uchun yaxshi imkoniyati bor. Xarajatlarni keskin qisqartirishingiz, ba'zi xodimlarni ishdan bo'shatishingiz kerak bo'lishi mumkin. Ammo biznes omon qoladi. Va keyin u yana ko'tarilishi mumkin.
Kichik kompaniyalar esa ko'pincha xavfsizlik chegarasiga ega emaslar. Bozor kon'yunkturasi keskin yomonlashganda bir necha oyga cho'zilishiga imkon beradigan moliyaviy yostiq ham yo'q. Shu bilan birga, ular ko'pincha mijozlarga xizmat ko'rsatishning raqobatbardosh shartlariga ega emaslar. Ular buning o'rnini Mijozlarga individual yondashish, Mijozlar bilan shaxsiy munosabatlarni o'rnatish orqali qoplashga harakat qilishlari aniq. Va mijozlarga bo'lgan sevgining har qanday namoyishi. Biroq, umuman bozordagi vaziyatning keskin yomonlashishi bilan bularning barchasi mutlaqo etarli emas. Shunday qilib, har safar bozor muzlaganda, kichik kompaniyalar chivin kabi tushib ketadi.
Xulosa: Sizning kompaniyangiz bundan keyin ham baxtli yashash imkoniyatiga ega bo'lishi va agar kerak bo'lsa, keyingi bozor inqirozi yoki qattiq raqobatdan muvaffaqiyatli omon qolishi uchun u o'rta yoki yirik biznes bo'lishi kerak. Kichik bir jamoa bilan juda kam biznes barqaror, hayotiy va muvaffaqiyatli bo'lishi mumkin.
Shuning uchun, egasi o'z biznesini tez va etarlicha faol rivojlantirishga intilishi mantiqan. Hech bo'lmaganda, bu biznes o'z bozor o'rnida barqaror o'rin egallash uchun etarli sur'at, mijozlar bazasi va xodimlar jamoasi o'sdi qadar.
Umuman olganda, agar sizning yangi kompaniyangiz faoliyatining birinchi yilining oxiriga kelib uning to'liq stavkadagi xodimlari soni 20 kishi yoki undan ko'p bo'lsa, bu biznesni rivojlantirishning yaxshi sur'atlaridan dalolat beradi. dastlabki bosqich. Xuddi shu narsani Kompaniya haqida ham aytish mumkin, agar ish boshlanganidan keyin 2 yil o'tgach, uning xodimlari soni 40 kishi yoki undan ko'p bo'lsa. Aksincha, agar Kompaniya allaqachon 3 yoki 4 yoshda bo'lsa va uning xodimlari soni hali ham 20 kishidan kam bo'lsa, bu juda yomon belgidir. Agar hozirgi paytda atigi 15 yoki hatto 10 nafar xodim bo'lsa, vaziyat eng yuqori daraja baxtsiz. Ehtimol, muammo egasi o'z biznesini qanday rivojlantirishni bilmasligi yoki xohlamasligidir.
Bundan tashqari, yana bir omilni hisobga olish kerak. Aksariyat rus biznes egalari aslida biznesga ega emas, balki o'z-o'zidan tashkil etilgan ish joyiga ega. Bunday kompaniyalarda egasi hech qanday holatda emas ozod odam. U eng yaxshi ijrochi bo'lib, o'z kompaniyasining kundalik faoliyati uchun juda zarur. Hamma narsaga mas'ul, o'z ishining quli. Ko'pincha u zarar etkazmasdan ta'tilga ham chiqa olmaydi. shaxsiy biznes. Bu egalarining ko'pchiligi ta'tilga chiqmaydi - 5, 10 va hatto 15 yil.
Audit o'tkazish
Bir qatorga turish to'liq huquqli biznes- biznes tizimi, Kompaniyaning soni 30 kishi va undan yuqori bo'lishi shart. Agar kompaniyaning soni 100 kishi va undan ko'p bo'lsa, unda biznes tizimining ko'plab elementlari allaqachon qurilgan. Aks holda, u oddiygina bunday hajmga o'smagan bo'lardi. Sizning kompaniyangiz bor-yo'g'i 10-15 nafar xodimga ega ekan, siz o'z-o'zidan tashkil etilgan ish joyining egasi bo'lishga deyarli mahkumsiz. Va bu egasining Kompaniyani hech bo'lmaganda o'rta biznes hajmiga tezda rivojlantirishi mantiqiy bo'lishining yana bir sababidir.
Kompaniyada nechta menejer va oddiy xodimlar bor?
Ko'pgina Rossiya kompaniyalarining o'ziga xos nuqsoni shundaki, ushbu kompaniyalarning egalari va ta'sischilari rahbarning ishining mohiyatini tushunmaydilar. Negadir ularga oddiy xodimlar hamma ishni bajaradigandek tuyuladi. Rahbar - bu katta maosh oladigan va ayniqsa foydali ish qilmaydigan odam. Ushbu yondashuv natijasida ularning kompaniyalarida yuqori boshqaruv xodimlarining jiddiy etishmasligi mavjud. Va yo'qolgan rahbarlar bajarishi kerak bo'lgan ishlarga bo'lgan ehtiyoj yo'qolmaganligi sababli, egalarining o'zlari quloqlarigacha boshqaruvchilar almashinuvi bilan to'lib-toshgan. Shu bilan birga, oddiy xodimlarning ish samaradorligi va intensivligi juda past, chunki ular doimo boshqaruv ta'siriga ega emaslar. Klassik rasm: oddiy xodimlar kunning yarmini bekor qilishadi. Va ular nima qilishlari kerakligi haqida ko'rsatmalar olish uchun direktorning kabinetida doimiy ravishda navbatga turishadi. Shu bilan birga, direktor kuniga 10-12 soat, haftada deyarli etti kun ishlaydi.
Kompaniyada boshqaruv xodimlarining jiddiy etishmasligi yoki yo'qligini qanday tekshirish mumkin? Juda oddiy. Buning uchun siz Kompaniyada qancha xodim ishlayotganini va qanchasi - barcha darajadagi menejerlarni bilishingiz kerak. Klassik ierarxik boshqaruv tuzilmasida Kompaniyaning har bir xodimi kimgadir hisobot berishi kerak. Bu kompaniya rahbarlariga ham tegishli. Piramidaning eng tepasida joylashganidan tashqari. Shuning uchun kompaniya xodimlarining umumiy sonidan bittasini olib tashlash kerak. Bu bosh direktor va egasiga tegishli. Ushbu raqamni Kompaniya menejerlari soniga bo'lish orqali biz nisbatni olamiz: har bir menejerga qancha xodim to'g'ri keladi.
Va endi eslash vaqti keldi, ko'proq yoki kamroq murakkab va nostandart ishlarni bajarayotganda, boshqarish mumkin bo'lgan chegara har bir menejer uchun 5-7 oddiy xodimni tashkil qiladi. Agar shunga yaqin nisbatni olsak, hammasi joyida bo'lib ko'rinadi. Agar menejerga to'g'ri keladigan oddiy xodimlar soni 10 kishi yoki undan ko'p bo'lsa, bunday biznesning holatini ikki so'z bilan ta'riflash mumkin: to'liq tartibsizlik.
Biznes egasi haftasiga necha soat ishlaydi?
Hech bir haq to'lanadigan ish haftasiga 40 soatdan ortiq ishlashga arzimaydi. Aniqrog'i, bu vaqt ichida siz doimiy ravishda munosib natijalarni taqdim eta olishingiz kerak. Agar siz qayta ishlasangiz - natijalar ajoyib bo'lishi uchun umid qilaman. Yaxshi natijalarga erishish uchun haftada 40 soat etarli bo'lishi kerak.
Kamroq darajada, bu tamoyil biznes egalariga nisbatan qo'llaniladi. Bundan tashqari, biznes egasining ko'pgina eksklyuziv funktsiyalarini ofisda, boshqaruv almashinuvi sharoitida bajarish juda qiyin. Avvalo, biz tashkilotning rivojlanish strategiyasi haqida o'ylash haqida ketyapmiz. Shuningdek, biznesni takomillashtirish va rivojlantirish uchun zarur bo'lgan turli hujjatlar, texnologiyalar va standartlarni ishlab chiqish haqida. Shu jumladan, aynan shu biznesni rivojlantirish rejalari.
Shuning uchun, agar egasi doimiy ravishda o'z kompaniyasining ofisida haftasiga 40 soatdan ko'proq yoki hatto haftasiga 60 soatdan ko'proq vaqt davomida bo'lsa, u holda egasi sifatida u qobiliyatsizdir. Albatta, xo'jayin o'z kompaniyasini rivojlantirish uchun ko'p mehnat qilishni xohlaydigan holatlar mavjud. Masalan, biznes shunchalik muvaffaqiyatli rivojlanayotgan bo'lsa, bozorning mutlaq etakchilariga kirish uchun qo'shimcha harakatlar qilmaslik gunohdir. Mayli, keling bir-birimizga halol bo'laylik. Sizning kompaniyangiz allaqachon bozor yetakchisimi? Balki keyingi bir-ikki yil ichida yetakchi bo'lish umidingiz bordir? Yo'qmi? Unda Karloning dadasi, Karloning onasi va butun Karlo oilasi kabi nima qilyapsan?
Agar egasi o'z kompaniyasining ofisida haftasiga o'rtacha 30-40 soat bo'lsa, u haqiqiy biznes egasi emas. Lekin faqat o'z-o'zidan tashkil etilgan ish joyining menejeri.
Agar egasi o'z kompaniyasining ofisida haftasiga 20 soatdan kam bo'lsa va shu bilan birga biznes yaxshi pul topsa va muvaffaqiyatli rivojlansa, vaziyat yanada jozibali ko'rinadi. Agar biznesda hamma narsa yaxshi bo'lsa va ayni paytda egasi haftada bir marta, hatto oyda bir marta ofisga kelsa, bu bizda biznesning haqiqiy egasi borligiga juda o'xshaydi.
Biznes egasi qanday hujjatlarni imzolaydi?
Biznesning haqiqiy egasi faqat imzo qo'yadi ta'sis hujjatlari va imzolash uchun ishonchnoma. Qolgan hamma narsa uchun bor ijrochi direktorlar. Agar siz har kuni muntazam hujjatlarni imzolashingiz kerak bo'lsa, siz faqat o'z-o'zidan tashkil etilgan ish joyining menejerisiz.
Korxonaning moliyaviy va joriy hisobini kim boshqaradi?
Xuddi shunday, agar siz har kuni kim va qancha maosh olishi haqida qaror qabul qilishingiz kerak bo'lsa, siz shunchaki o'z-o'zidan tashkil etilgan ish joyining menejerisiz. Biznesning haqiqiy egasi uchun bu ish moliyachilar tomonidan amalga oshiriladi. Agar siz o'zingiz ham "Mijoz-Bank" tizimi orqali to'lovlarni jo'natsangiz, bu, odatda, tovuqlar uchun kulish uchun!
Biznes o'z egasiga qancha pul olib keladi?
Agar siz biznes egasi bo'lsangiz va mening maqolamni o'qiganingiz sari kayfiyatingiz tobora yomonlashib borsa, endi uni siz uchun butunlay buzgan bo'lishim mumkin. Ko'ryapsizmi, o'z egasiga yetarlicha sezilarli daromad keltirmaydigan biznesni biznes deb bo'lmaydi. Misol uchun, agar egasi o'z biznesidan boshqa kompaniyada ijaraga olish orqali olishi mumkin bo'lgan daromadga teng daromad olsa, nega u bu biznesda? Axir, egasi biznes uchun moliyaviy javobgardir. Noqulay sharoitlarda egalari o'z qarzlarini to'lash uchun kvartiralar, avtomobillar va kottejlarni sotishlari kerak bo'ladi. Ishga qabul qilingan xodim har oy ish haqi, foizlar va bonuslarni oladi. Va aksariyat hollarda "minus" ga kirishi dargumon. Nihoyat, Rossiyada har bir tadbirkor jinoyatchi. U tomonidan ro'yxatga olingan birinchi yuridik shaxsga birinchi e'lon qilingan paytdan boshlab. Bizning qonunlarimiz shunday tuzilgan. Va siz toza, halol, mutlaqo shaffof biznes bilan shug'ullanayotganingiz muhim emas. Har doim sizni bog'lab, qamoqqa tashlashingiz mumkin bo'lgan maqolalar bo'ladi. Va buni qilishni xohlaydigan odamlar.
Bu shuni anglatadiki, biznes egasiga xos bo'lgan eng og'ir xavf ostida qolish mutlaqo ma'nosizdir. Va natijada, ish bilan band bo'lgan ko'plab xodimlar bilan bir xil daromad oling.
Shu sababli, million aholisi bo'lgan Rossiyaning o'rtacha shahridagi biznes, agar u o'z egasiga oyiga kamida 10 000 dollar dividend daromadini taqdim etsa, mavjud bo'lish huquqiga ega deb hisoblanadi. Ya'ni - oyiga 300 ming rubl yoki undan ko'p. Biz sof dividend daromadi haqida gapiramiz: har oy biznesdan olinadigan va egasiga o'tkaziladigan miqdor. Keyin esa o‘z nomidan sarflaydilar. Egasi o'z biznesidan oladigan to'lovlarning barcha turlari umumlashtiriladi: ish haqi, to'lovlar mehnat shartnomasi, dividendlar va boshqalar. Bu erda Kompaniyaning foyda shaklida olingan va bir xil biznesni rivojlantirishga sarmoya kiritish uchun sarflangan mablag'lari hisobga olinmaydi. Agar korxonaning bir nechta egasi bo'lsa, korxona ularning har biriga bunday dividend daromadini taqdim etishi kerak. Albatta, men kichik aksiyalar paketiga ega minoritar aksiyadorlar haqida emas, balki asosiy egalar haqida gapiryapman.
Moskva biznes egalari uchun mezonlar boshqacha. Bunday holda, egasining oylik sof daromadi kamida 30-50 ming dollar yoki undan ko'p bo'lishi kerak.
23 mezon bo'yicha o'zingiz savdo bo'limining ekspress auditini o'tkazing va savdo o'sish nuqtalarini aniqlang!
Audit o'tkazish
Agar sizning kompaniyangiz egasini bunday daromad bilan ta'minlay olmasa-chi? Va yana nima - yaqin bir necha yil ichida biznes egasi uchun bunday daromad darajasiga erishish istiqbollarini ko'rmayapsizmi? Bunday holda, eng oqilona narsa bu biznesni darhol yopish bo'lishi mumkin.
Biznes egasi mulk oladimi?
Aytaylik, biznes o'z egasiga har oy juda yaxshi daromad keltiradi. Ammo bu daromad kelajak uchunmi? Egasi muhim savdo qiymatiga ega bo'lgan qimmatbaho shaxsiy mulkni oladimi?
Misol uchun, bizda 7 yoki 10 yil davomida o'z kompaniyasiga egalik qilgan biznes egasi bor. Savol: Bu vaqt ichida u o'zi va oilasi uchun nima qildi? U kvartira yoki bir nechta kvartira oldimi? Kottej, dacha? Nimaga tegishli, nima ipoteka bilan sotib olingan? Ipoteka qarzining qoldig'i qanday? Yoki ipoteka krediti muddatidan oldin to'langanmi? Biznes egasining moliyaviy "havo yostig'i" bormi? Faqat o'zingiz uchunmi yoki biznes uchunmi? Biznes egasi o'z nomidan sarmoya kiritadimi? Unga passiv daromad keltiradigan investitsiyalar, jumladan, ko'chmas mulk bormi?
Agar kimdir ko'p yillar davomida biznes egasi bo'lsa va bu yillar davomida hatto o'zi uchun kvartira sotib olmagan bo'lsa, yuqori ehtimollik bilan ushbu biznesning moliyaviy inqirozi va qulashini oldindan aytish mumkin. Bizning oldimizda, ehtimol, qanday qilib pul topishni biladigan, lekin ularni qanday saqlashni bilmaydigan odam bor. Bunday egasining o'zi bu biznesni tugatish uchun zarur va etarli shartdir.
Korporativ mijozlarni kim jalb qiladi?
Korporativ mijozlar - tashkilot va korxonalar - yilda moliyaviy shartlar xususiy shaxslarga qaraganda ancha jozibali. Shu sababli, mijozlar-korporatsiyalarga eng katta e'tibor berilishi kerak. Ularning ishtiroki biznesni muvaffaqiyatli rivojlantirish va uning daromadlarini oshirishning eng muhim shartidir.
Ajablanarlisi shundaki, ayni paytda, ko'plab Kompaniyalarda, jalb qilish orqali korporativ mijozlar buni hech kim umuman qilmaydi. Bundan tashqari, ushbu kompaniyalar korporativ mijozlarga xizmat ko'rsatishi mumkin va xohlaydi. Shu bilan birga, ular passiv ravishda ofisda o'tirishadi va korporativ mijozlar tovarlar yoki xizmatlar uchun ularga murojaat qilishlarini kutishadi. Albatta, ular buni amalga oshirishni orzu qiladilar! Ayniqsa, Sberbank, Lukoyl va Gazprom.
Boshqa hollarda, korporativ mijozlarni faol jalb qilish bo'yicha harakatlar Kompaniyaning bitta xodimi tomonidan amalga oshiriladi. Ya'ni, uning direktori. Boshqa vazifalardan bo'sh vaqtlarida. Qanchalik uzoqroq - shuncha kam. Tasavvur qiling-a, bu kompaniya bilan ishlay oladigan yuzlab potentsial korporativ mijozlar bor. Yoki minglab. Yoki o'n minglab. Va har doim emas, balki yolg'iz bu ishni qiladigan rejissyor qancha bunday mijozlarni jalb qilishi mumkin? V eng yaxshi holat- Bir necha o'nlab.
Ehtimol, ushbu Mijozlar bilan ishlash orqali ham, Kompaniya har oyda bir oz pul ishlash imkoniyatiga ega bo'lishi mumkin. Lekin bozorda raqobatning birinchi jiddiy keskinlashuvi yoki retsessiya bu biznes shoxlari va oyoqlarini qoldiradi. Yoki uni joyida o'ldiring.
Savdo menejerlari mijozlarga yo'lda haftada nechta uchrashuv o'tkazadilar?
Agar Kompaniya rahbariyati faol korporativ savdo bo'limini shakllantirishga qaror qilsa, vaziyat yaxshi tomonga o'zgaradi. Xodimlari yangi korporativ mijozlarni - tashkilot va korxonalarni faol jalb qiladi. Albatta, bu to'g'ri yo'nalishdagi qadamdir. Ammo bu erda ham hamma narsa unchalik oddiy emas.
Savdo bo'limlarida eng ko'p uchraydigan muammo - bu xodimlarning past faolligi. Mijozlar bilan har kuni va har hafta o'tkazadigan kam sonli qo'ng'iroqlar va uchrashuvlar. Ba'zida bu mijozlar bilan muzokaralarga borishni to'liq istamaslik bilan bog'liq. Savdo bo'limi xodimlari har qanday holatda ham, Mijozlar bir shaharda bo'lsa ham, Mijozlar yo'lidagi uchrashuvlardan o'zlarini oqlashlari mumkin. Bundan tashqari, agar bu mijozlar boshqa shaharlar, mintaqalar va mamlakatlarda joylashgan bo'lsa, ular mijozlarga tashrif buyurishdan qochishga harakat qilishadi.
Ammo muvaffaqiyatga erishishga imkon beradigan asosiy narsa korporativ savdo Bu shaxsiy aloqa, shaxsiy munosabatlar va shaxsiy aloqalar. Va bularning barchasini yaratish va rivojlantirishning asosiy vositasi shaxsiy uchrashuvlardir. Haqiqatan ham, boshqa shaharlik Mijoz bilan katta miqdordagi shartnoma bo'yicha muzokaralar olib borilayotganda, shaxsiy munosabatlar va shaxsiy uchrashuvlar omili sizning shahringizdagi Mijozlar bilan muzokaralar olib borishdan kamroq ahamiyatga ega deb o'ylaysizmi? Aksincha, bu holatda u yanada muhimroqdir.
Shunday qilib, savdo menejerlari qilishi kerak bo'lgan asosiy narsa bu mijozlar bilan shaxsiy uchrashuvlarda ko'p sonli muzokaralar olib borishdir. Misol tariqasida savdo guruhlarini olaylik. Yaxshi tashkil etilgan biznesda savdo vakili oldindan rejalashtirilgan kunlik marshrut bo'yicha har kuni uchrashuvlarni olib boradi. Shu bilan birga, har bir kunlik marshrut 12 dan 25 gacha nuqtalarni o'z ichiga oladi. Bu savdo vakili har kuni mijozlar hududiga safari bilan o'tkazadigan uchrashuvlar soni.
Agar biz Mijozlar bilan murakkabroq va qimmatroq loyihalar, tovarlar va xizmatlar haqida muzokara olib borayotgan bo'lsak-chi? Aytaylik, biz Mijozlar bilan ko'p bosqichli muzokaralar olib borishimiz kerak. Bitim tuzish uchun siz ko'plab uchrashuvlar o'tkazishingiz kerak bo'ladi, har bir uchrashuvning davomiyligi bir soatdan ikki soatgacha bo'lishi mumkin. Va bu uchrashuvlarni o'tkazish uchun siz shaharning turli qismlarida joylashgan Mijozlarga sayohat qilishingiz kerak bo'ladi. Bunday holda, samarali bo'lish uchun tijorat ishlari har bir savdo menejeri har kuni mijozlar bilan ikki yoki uchta shunday uchrashuv o'tkazishi kerak. Har haftada - 8 dan 15 gacha bunday uchrashuvlar.
"Sayohat ekipajlari" sxemasi bo'yicha mintaqalararo savdolar amalga oshirilganda, xizmat safarlari jadvali savdogarlar ish kunlarining yarmi yoki undan ko'pini yo'lda o'tkazadigan tarzda rejalashtirilgan. Shu bilan birga, savdogarlar boshqa shaharda xizmat safarida bo'lgan har bir kun uchun Mijozlar bilan 4 dan 6 gacha uchrashuvlarni oldindan belgilab olishadi. Bunday uchrashuvlarni kamida 2-4 marta o'tkazish.
Sizning savdo bo'limi xodimlari tomonidan Mijozlarga borish yo'lida haftada qancha uchrashuvlar o'tkaziladi?
3 dan nolga? Yoki siz qanchaligini bilmayapsizmi? Va siz hali ham hayron bo'lasiz, nega sizning biznesingiz mumkin bo'lganidan ko'ra kamroq pul topayotganini his qilasiz?
Savdo bo'limida qanchalik tez-tez va qanday treninglar o'tkaziladi?
Siz mehnat bozoridan yollashingiz mumkin bo'lgan ko'pchilik savdo menejerlari qanday qilib sotishni bilishmaydi va qila olmaydilar. Ular hatto oddiy sovuq qo'ng'iroq ham qila olmaydi. Ehtimol, ular bu ishni bir necha yil davomida qilishgan turli kompaniyalar. Ammo hech kim ularga hech narsa o'rgatmagan. Va ular ham ko'p narsani o'rganishmadi. Bunday "to'p yemi" sizga rekord darajadagi savdo natijalarini berishi dargumon.
Shuning uchun, professional savdo bo'limida, har bir ishga qabul qilingandan so'ng, moslashish dasturi amalga oshiriladi. U asosiy ta'limni o'z ichiga oladi va kamida bir to'liq kunni oladi. Va hatto 3-5 to'liq ish kuni.
Shundan so'ng, butun savdo jamoasi uchun korporativ savdo bo'yicha treninglar muntazam ravishda o'tkaziladi. Har hafta, kamida oyiga bir marta. Bularning barchasi o'z kuchimiz bilan amalga oshiriladi. Odatda - tijorat direktoridan boshlab savdo menejerlarining kuchlari tomonidan.
Bundan tashqari, har ikki yoki uch oyda, kamida olti oyda bir marta, butun jamoa uchun professional ikki kunlik savdo treninglari o'tkaziladi. Buning uchun ular o'zlarining biznes murabbiylaridan foydalanishlari yoki tashqaridan amaliyotchi murabbiylarni jalb qilishlari mumkin.
Shuningdek, savdogarlarni Kompaniya o'z mijozlariga taklif qiladigan tovarlar, xizmatlar yoki kalitlarga topshiriladigan loyihalarning o'ziga xos xususiyatlari bo'yicha o'rgatish kerak. Texnik jihatdan murakkab biznesning o'ziga xos xususiyatlari uchun bunday treninglar hajmi savdo bo'yicha treninglar hajmidan kam emas.
Savdo bo'limida xodimlarni o'qitish qanchalik tez-tez o'tkaziladi? Yilda bir marta? Hech qachon? Kitoblardan o'rganish kerakmi? Agar ular sizga kelishidan oldin hech narsani bilmagan bo'lsa va sizdan hech narsa o'rganishmasa, qanday savdoni kutmoqdasiz?
Savdo bo'limida nechta boss bor? Ular sotuvdami?
Ko'pgina kompaniya rahbarlari, asosiysi, savdo bo'limiga yollash, deb hisoblashadi tegishli xodimlar kim sotishni biladi. Ularni motivatsiya qiling. Savdoda jozibador foizlar va bonuslarni taklif qiling. Va ular sotadilar. Qanday aldanish!
Savdo bo'yicha menejerlarning aksariyati o'zlariga qo'yilgan, qo'ng'iroqlar va yig'ilishlarni o'zlariga qaraganda uch-besh baravar kamroq qiladilar. Shunga ko'ra, ular mumkin bo'lganidan bir necha barobar kamroq sotadilar. Shu bilan birga bir xil maoshlarni olish. Va bu uzoq muammolar ro'yxatining boshlanishi ...
O'z holiga qo'yilgan savdo menejerlari deyarli hech narsaga qodir emas. Ulardan munosib daromad olish uchun, albatta, ularga rahbarlik qilish kerak professional rahbarlar sotish. Shu bilan birga, bitta savdo menejeri ham savdo bo'limini samarali boshqarish uchun mutlaqo etarli emas. Bu ierarxiyada ishlaydigan kamida 2 ta savdo menejerini talab qiladi. Birgalikda ular professional savdo bo'limida haqiqatan ham juda katta bo'lgan boshqaruv yukini engishlari mumkin.
Masalan, professional savdo bo'limini samarali boshqarish uchun 13 ta boshqaruv faoliyatini amalga oshirish kerak. 3 kunlik, 2 haftalik va 8 oylik. Va ishonch hosil qilishingiz mumkin: agar savdo bo'limida har kuni ertalab operativ bo'lmasa, bo'lmaydi samarali boshqaruv bu bo'lim gapirishga majbur emas.
Savdo rahbarlarining vazifalari va zarur boshqaruv faoliyati haqida ko'proq mening Savdo kuchini yaratish: yakuniy nashrimdagi kitobimda o'qishingiz mumkin.
Va haqiqiy savdo menejerlari dala komandirlari. Ular savdo bo'limini "men aytganimdek qil" tamoyili bilan emas, balki "men shunday qil" tamoyili asosida boshqaradi. Mijozlar bilan muzokaralarda faol ishtirok etmaydigan va bitimlar tuzmaydigan savdo menejeri afsuski, qobiliyatsiz ahmoqdir.
Ehtimol, ushbu maqolani o'qib chiqqandan so'ng, sizda biror narsa ishingizda noto'g'ri ekanligiga shubhangiz yoki hatto ishonchingiz bor. Savdo bo'limidagi ishlarning holatini batafsilroq tahlil qilishni xohlashingiz ham mumkin. Bundan tashqari, sizning boshqaruv uslubingiz qanday ekanligini bilib olishingiz foydali bo'ladi. Bu sizning kuchli tomonlaringizni yaxshiroq tushunishga imkon beradi va zaif tomonlari va tegishli xulosalar chiqarish.
Bozor ko'rsatkichlari har doim ham ishlarning haqiqiy holatini aks ettirmaydi. Masalan, korxonani sotishdan oldin menejerlar sotishning o'sishini (sifatning pasayishi bilan), moliyaviy ko'rsatkichlarni qayta tiklashga va hokazolarni ko'rsatishga harakat qilishlari mumkin.Strategik nuqtai nazardan, biznesni qo'lga kiritganlar, xaridor ongida mahsulotning aqliy qiyofasi sifatsiz bo'lib ko'rinishi va shuning uchun mahsulot sotib olinmasligi mumkin. Aniq identifikatsiya qilish talab qilinadi. haqiqiy vaziyat korxonadagi ishlar. Bunda real deganda jamoaning vaziyatni ichkaridan idrok etishi tushuniladi (muammoni tashqi tomondan ko'rib chiqayotgan sub'ekt nuqtai nazaridan eng ob'ektiv idrok etish).
"Korxonaning haqiqiy holatini", ya'ni korxonaga xodimlarning ko'zi bilan qarashga imkon beradigan texnologiyani tanlash qoladi.
Transaktsion yondashuv
Bizning amaliyotimizda buning uchun biz tranzaksiya xarajatlarini minimallashtirishga imkon beruvchi neyrolingvistik dasturlashning (NLP) ma'lum usullaridan foydalanamiz, ya'ni. sifatsiz shovqindan kelib chiqadigan yo'qotishlar.
Biz quyidagi ta'riflarni kiritamiz:
- Ishlab chiqarish xarajatlari - moliyaviy xarajatlar kompaniya ishlab chiqarish tsiklini saqlab turishi kerak edi.
- Tranzaksiya xarajatlari - bu yomon aloqa natijasida kompaniyaning moliyaviy yo'qotishlari.
- Ichki tranzaksiya xarajatlari - bu kompaniyaning ta'sischilari, menejerlari va xodimlari o'rtasidagi sifatsiz munosabatlar natijasida yuzaga keladigan moliyaviy yo'qotishlar.
- Kompaniyaning tashqi tranzaksiya xarajatlari tashqi dunyo bilan sifatsiz o'zaro munosabatlar tufayli moliyaviy yo'qotishlar: etkazib beruvchilar, hamkorlar va boshqa kontragentlar bilan.
- "Xarita" - "hudud", ya'ni ob'ektiv haqiqatni tavsiflovchi aqliy model (insonning axborotni idrok etish xususiyatlari).
- Qarorlarni qabul qilishda odamlar va kompaniyalar ob'ektiv haqiqatga emas, balki u haqidagi o'z g'oyalariga, ya'ni. "kartalar".
- "Xarita" har doim tasvirlangan "hudud" dan farq qiladi.
- Har bir shaxs (kompaniya) boshqa shaxsning (kompaniya) "xaritasi" dan farq qiladigan o'zining "xaritasi" ga ega.
- Inqiroz tez o‘zgaruvchan “hudud”ga moslasha olmagan, sifatsiz “xarita”ning natijasidir.
- Mos kelmaydigan “kartalar” va past sifatli “kartalar” tranzaksiya xarajatlarining sababi hisoblanadi.
- Kompaniyaning muvaffaqiyatli rivojlanishi kompaniyaning samarali "xaritasi" natijasidir.
- “Xarita”ni takomillashtirish kompaniyaning muvaffaqiyatli rivojlanishining eng muhim shartidir.
Samarali aloqa modeli
Kompaniya ichida va tashqarisida turli o'zaro ta'sirlar uchun tranzaksiya xarajatlarini minimallashtirish uchun SCORE modeli qo'llaniladi. Modelning elementlari quyidagilardir:
Guruch. 1.SCORE modeli
Keling, modelning asosiy tarkibiy elementlarini tavsiflaymiz.
- Semptomlar hozirgi muammo holatining ko'rinadigan belgilaridir.
- Sabablari simptomlarning boshlanishini belgilovchi omillardir.
- Natijalar muammoli holatni almashtirishi kerak bo'lgan istalgan holatni tavsiflovchi maqsadlardir.
- Effektlar - natijalarga erishishning uzoq muddatli oqibatlari.
- Resurslar - alomatlar va sabablarni yo'q qilish va natijalar va ta'sirlarga erishish uchun mas'ul bo'lgan elementlar.
SCORE modeli qanday ishlaydi
Ushbu model bo'yicha xodimlarning javoblarini shakllantirish quyidagicha bo'lishi mumkin:
- model bo'yicha asosiy xodimlarga so'rovnomalarni berish. Qoida tariqasida, menejer yoki taklif qilingan mutaxassisning ma'lum mahoratiga ega bo'lgan holda, bu ma'lumotlar korxonadagi vaziyatni tushunish uchun etarli. Odatda, faoliyatimizda har qanday loyihani boshlashdan avval SCORE formatida ma’lumot olishga harakat qilamiz;
- shaxsiy suhbat davomida individual so'rovnomalarning alohida qoidalariga aniqlik kiritish. Buning sababi, siz xodimning fikrini to'g'ri talqin qildingizmi yoki yo'qmi, "teskari" alomatlarni natijalarga aylantirmaslik va ko'pincha odam nimani nazarda tutganini aniqlab olish zarurati bilan bog'liq. Masalan, “Kadrlar malakasining yetarli emasligi va malakali kadrlarni yollashdagi qiyinchiliklar” sababini nomlashda mutaxassis aynan nimani nazarda tutganini taxmin qilish juda qiyin;
- "korporativ" deb atalmish SCOREni shakllantirish.
A) CFO (natija): "Barcha boshqaruv hisobini 80% ga avtomatlashtirish".
B) HR menejeri (natija): "Xodimlarning kasbiy ta'limi va aql-zakovatini oshirish".
"Korporativ" SCOREni yaratish individual SCORE elementlarini tuzishga asoslanadi:
- Boshqaruv tsiklining bosqichlari bo'yicha - boshqaruv funktsiyalari.
- Biznes funktsiyalari bo'yicha.
- Atrof-muhit omillariga ko'ra.
Shakllanish korporativ model individual SCORE elementlarining talqini: 
Natijada, korxonaning og'riqli nuqtalarini konsentratsiyalangan muammoli hududlar bo'yicha va kerakli holatlar bo'yicha xodimlar uchun jalb qiluvchi (jozibali tomonlar) aniqlash mumkin.
Korporativ madaniyat: o'lchov va ta'sir
Loyihadan oldingi so'rovning yana bir komponenti mavjud korporativ madaniyat profilini qurishdir. 2
.
2 Kameron K.S., Quinn R.I. Diagnostika va o'zgartirish tashkiliy madaniyat. - Sankt-Peterburg: Pyotr, 2001 yil.
Korporativ madaniyat profili tashkilot tabiatining o'ziga xosligini tushunish imkonini beradi, xodimlarning tashkilotning asosiy qadriyatlariga munosabatini ko'rsatadi. Xolding tuzilmalarining turli qismlarida profil yaratish ayniqsa muhimdir: profillar o'rtasidagi tub farq boshqaruv guruhlari harakatlanayotganidan dalolat beradi. turli yo'nalishlar va favqulodda effekt olish qiyinroq bo'ladi.
Vertikal integratsiyalashgan tuzilishga ega bo'lgan xoldinglardan birida biz kompaniya profillari yordamida tasvirlangan quyidagi vaziyatga duch kelamiz: 
2-zavodning korporativ madaniyat profili
Barcha to'rtta korxonaning profilini tahlil qilish 1-zavod jamoasi nima uchun qolgan menejerlar bilan etarlicha yaxshi ishlay olmaganini aniq ko'rsatmoqda. Shu bilan birga, korporativ madaniyat strategiyani amalga oshirish uchun asos bo'lib, qoida tariqasida, muvozanatli ko'rsatkichlar kartasining "poydevori" hisoblanadi. Agar biz raqobatbardosh qadriyatlarni amalga oshirishni istasak, 1-zavodning boshqaruv jamoasini o'zgartirishimiz kerak bo'ladi.
Muammolarni tushunish va echimlarni topish uchun diagnostikadan foydalanish holatlari va misollari
Turli korxonalarda diagnostika protsedurasining roli misollarini ko'rib chiqing.
1. Topish uchun biznes rahbarlarining aqliy modellarini yaqinlashtirish umumiy yechim birlashishda.
Muvaffaqiyatli savdo kompaniyasi bir necha yillar davomida o'sib bordi va o'sishning navbatdagi bosqichi tovar turlaridan birini ishlab chiqaruvchi zavod bo'lgan sherik bilan qo'shilish vaqti keldi. sanoat uskunalari. Biror narsa oddiyroqdek tuyuladi: bir sherik ishlab chiqaradi, ikkinchisi sotadi - uni oling va birlashing. Va keyin ma'lum bo'ldiki, ikkala firmaning rahbarlari va xodimlari bir-birlarini uzoq vaqtdan beri bilishlariga va ish jarayonida doimiy aloqada bo'lishlariga qaramay, ikkala kompaniyaning g'oyalari qo'shma tadbirlar bitta kompaniya ichida juda boshqacha bo'lib chiqdi, bu ajablanarli edi.
Asosiy muammo - bu rahbarlar o'rtasida qanday kelishuvga erishish. Mahalliy menejerlar etkazib berish, to'lovlar va boshqa narsalarni muzokara qilishda zo'r, lekin hali qiymatlarni muhokama qilmaydi. Ko'pchilik uchun bunday kelishuvning mavzusi tushunarsiz va uning ahamiyati aniq emas - qandaydir mafkura qayerda va pul qayerda. Bu bir tomondan, ikkinchi tomondan, bunday muzokaralar texnikasini o'rganish kerak va bu vaqt va pul. Menejer bu qiymat degan xulosaga kelmaguncha, u bunday profilda bilim olishga bormaydi. Shu sabablarga ko'ra, Rossiyada mustaqil firmalarning muvaffaqiyatli birlashmalari juda kam va boshqa ko'plab - sotib olish yo'li bilan tuzilgan: bitta mulkdor - yagona qadriyatlar tizimi. Keyin tomonlarga kelishuv asosida resurslarni birlashtirishga imkon beradigan o'qitish narxini va bitta korxonani boshqasi tomonidan sotib olish narxini solishtiring - bu rossiyalik menejerlar ko'pincha resurslarga kirish uchun to'lashlari kerak bo'lgan narxdagi farqdir.
Boshqaruv savdo kompaniyasi va zavod rahbariyati haqiqiy birlashmada samarasiz bo'lib qolishi mumkinligini tushunib, o'zlarini o'zgartirishdan boshlashga qaror qilishdi. Buning uchun ular maslahatchilar tomonidan tavsiya etilgan quyidagi texnikadan foydalanganlar. Hozirgi vaqtda birlashtiruvchi boshlang'ich mavjud emasligi sababli, u faqat kelajakda shakllanishi mumkin. Kelajakda nima xizmat qilishi mumkin? Umumiy ko'rinish birlashgan kompaniyaning rivojlanish yo'llari, istalgan natijalar, orzuning amalga oshishi haqida. Bunday g'oyani yaratish uchun barcha rahbariyat ongini kundalik hayot va chalg'ituvchi operatsion tartiblardan butunlay ozod qilish uchun 3 kunga shahar tashqarisida nafaqaga chiqdi.
Bunday holda, qo'shma kompaniyani yaratish - va faqat buni uning ishtirokchilari endi ko'rishdi - resurs: biznes mafkurasi kerak edi. Jamoa esa aynan mashg'ulotlarda shakllana boshladi. Yangi, yagona kompaniyaning missiyasi ishlab chiqildi. Biz qaysi tamoyillarga asoslanib qurilishini belgilab oldik. Xususan, kompaniya tan oladigan qadriyatlar aniqlandi - bu kompaniya ishida ishtirok etadigan yoki uning faoliyatiga jiddiy ta'sir ko'rsatadigan guruhlarning ehtiyojlarini qondirish. Bular: mijozlar, egalar, xodimlar, boshqaruv, yetkazib beruvchilar, hamkorlar. Ushbu guruhlar va kompaniya o'rtasidagi munosabatlar tamoyillari belgilangan. Yangi sharoitda ishlash uchun qanday kadrlar talab qilinishi, ularni qanday va qanday tayyorlash kerakligi oydinlashdi. Kelajakdagi motivatsiya tizimining konturlari paydo bo'ldi va hokazo. Shunday qilib, ishtirokchilarning tushunchasi paydo bo'ldi va umuman platforma ishlab chiqildi, uning asosida ikkita ko'rsatilgan firmaning birlashishi sodir bo'ldi.
2. Korxonani raqobatbardoshlik botqog'iga tortuvchi tartibdan chiqish yo'lini "silkitish" va topish maqsadida kompaniya rahbariyati va korxonadagi asosiy xodimlarga haqiqiy rasmni taqdim etish.
Gipermarket rahbariyati faoliyatning kengayishiga qaramay, har qanday qarorni faqat u qabul qilishi kerakligidan xavotirlana boshladi. Uning fikricha, xodimlar tashabbus ko'rsatmadi va yuqori maoshga qaramay, inert edi:
"Menejerga turli xil qarorlar qabul qilish uchun katta yuk tushadi ... va hamma uchun."
"Bo'lim boshliqlari har biri o'zlarining moliyaviy yoki boshqa natijalariga intilishadi, ular chegaralarini bilmaydilar va bir-biri bilan bahslashadilar ..."
Istaklar juda kamtar edi:
“Ijod avjida, biz u bilan nima qilishni bilmaymiz. Katta strateg bo'l yoki hamma narsani chet ellik boylarga soting."
“Menejerlar kelajakka ishonadilar, ular hamma narsani bo‘lib-bo‘lib buyurtma qiladilar, kelajak aniq va bashorat qilish mumkin. Resurs javonlar va maqolalar bo'yicha tashkil etilgan ... "
“Hammasi yuqori, bosimdan tashqari. Ya'ni foyda, xarajat, nazorat qilish.
Shuni ta'kidlash kerakki, korporativ SCOREni shakllantirish majburiy ravishda ochiq tarzda amalga oshiriladi. Ishtirokchilarning har biri har kimga nimani nazarda tutganini tushuntirishi kerak. Shundan keyingina material tuziladi va resurslar muhokama qilinadi.
Va keyingi eng muammoli nuqta paydo bo'ladi (raxbariyat, albatta, taxmin qilgan, ammo unchalik ahamiyat bermagan):
"Hech qanday operatsion rejalashtirish yo'q."
"Eng kam xarajat bilan natijalarga erishish" o'rniga "sinov va xato" usulidan foydalanish.
"Hozirgi tahlilning primitivligi va natijada umumiy uzoq muddatli rejalashtirishning yo'qligi".
“Ish shoshilinch rejimda tashkil etilgan.
"Korxonada rejalashtirish ba'zan rasmiy bo'ladi, menejerlar bo'limning umumiy ko'rsatkichiga e'tibor berishadi ..."
"Global maqsadga erishishda har bir menejer rolining noaniqligi"
Natijada tizimni rivojlantirish ustuvor resurs sifatida belgilandi strategik boshqaruv va byudjetni boshqarish.
Ammo ushbu loyihada sinergik ta'sir aniq namoyon bo'ldi. Birinchi marta xodimlar o'zgarishlarni boshqarishda ishtirok etishdi va juda ajoyib narsa yuz berdi: inertsiya izi qolmadi.
3. Korxonaning rivojlanish istiqbollarini aniqlash.
Birida ishlab chiqarish korxonalari egalari markali mahsulotlarni federal darajaga olib chiqish vazifasini qo'ydilar. Shu bilan birga, boshqaruv guruhi yaratildi, uning asosiy vazifasi mahsulot ishlab chiqaruvchilar va distribyutorlarni o'z ichiga olgan sheriklar tarmog'ini boshqarish edi. Shunisi e'tiborga loyiqki, korxona egalari, jumladan, ishlab chiqarish zavodiga ham, savdo tarmog'i. Yuqori rahbariyatning qarashlari turlicha bo'lganligi sababli, ushbu korxonalar hamkorlar tarmog'iga a'zo bo'lib hisoblanmadi.
Loyiha 2004 yil oxirida amalga oshirilgan, ishlatilgan dasturiy ta'minot INTALEV: Korporativ navigator. 
Dastlab xolding imkoniyatlari resurs sifatida qaralmagan, asosiy e'tibor ichki kadrlar tayyorlash va texnologiyaga berilgan.
Jamoadan vaziyatga xo'jayinning ko'zi bilan qarash so'ralgan. Keyin natijalar, xususan, paydo bo'ldi:
"Xolding rivojlanishining yangi yo'nalishini (vektorini) ochish".
Effektlarda:
“Zavod quvvatlaridan foydalanish”.
“Xoldingning raqobatbardoshligi va bozor qudratini oshirish”.
"Xolding qiymatining o'sishi."
"Xoldingning milliy miqyosdagi ishlab chiqaruvchi sifatidagi imidji".
"Muvozanatlangan investitsiya portfeli".
Resursning shakllanishiga nima sabab bo'ldi:
"Xoldingning ishlab chiqarish quvvatlaridan foydalanish imkoniyati".
Biznes-rejani himoya qilishda egalariga yangi yo'nalishni yaratishdan aniq sinergik ta'sir ko'rsatildi.
4. Jamoani o'zgarishlarni boshqarishga jalb qilish.
Qurilish xoldingida so'rov o'tkazilganda, asosiy muammolardan biri jamoaning bosh egasi tomonidan amalga oshirilgan yangiliklarni tushunmasligi ma'lum bo'ldi. Xodimlarni diagnostikaga jalb qilish resurs jadvali deb ataladigan shaklni shakllantirishga olib keldi (bir parcha berilgan).
Resursni SCORE bo'yicha shakllantirish | Faoliyat nuqtai nazaridan resurslar |
| Mafkura | |
| Yaxshi muvofiqlashtirilgan jamoa | "Missiyani ishlab chiqish bilan jamoani shakllantirish" korporativ treningi |
| Top-menejerlarni jamoada ishlash ko'nikmalariga o'rgatish, boshqaruv ko'nikmalarini o'zgartirish uchun kurslar. Jamoa yaratish va uni birgalikda ishlashga o'rgatish va qilayotgan ishingiz boshqalarga ta'sir qilishini tushunish | |
| Biznes mafkurasini rivojlantirish | |
| Operatsion-taktik rejalashtirish tizimi | |
| Funktsiyalar, vakolatlar va mas'uliyatlarni ajratish Tashkiliy tuzilmani rivojlantirish Yaratmoq iqtisodiy xizmat korxonalar Tashkiliy o'zgarishlarni optimallashtirish bo'limi | "Tashkiliy dizayn" loyihasi |
| moliyaviy rejalashtirish | "Byudjet boshqaruvini tashkil etish" loyihasi |
| Inventarizatsiyani rejalashtirish | |
| Boshqaruv hisobi, byudjetni boshqarishning ichki standartlarini ishlab chiqish va belgilash |
Loyihalarning keyingi amalga oshirilishi va umuman o'zgarishlarni jamoa ongli va ishtiyoq bilan qabul qildi, shuning uchun ular muvaffaqiyatli amalga oshirildi.
Ishlab chiqarish zavodi diagnostika loyihasiga boshqaruv tizimini avtomatlashtirishga tayyorlashning juda kichik qismi sifatida yondashdi. Quyidagi kabi masalalardan xavotirda:
“Konteynerlar va ulardagi tovarlar harakati bo‘yicha tizimlashtirilgan jadvalning yo‘qligi”.
“Kirilayotgan texnikani o‘z vaqtida ro‘yxatdan o‘tkazmaslik”.
Diagnostika shuni ko'rsatdiki, bu muammolar eng muhim emas. Ma'lum bo'lishicha, korxonadagi jarayonlarni xodimlar tomonidan turlicha talqin qilinishi, ularning rasmiylashtirilmaganligi asosiy muammolardan biri bo'lgan. Bu rahbariyat uchun to'liq vahiy bo'ldi. Ammo muhokamadan so'ng, jarayonlarni rasmiylashtirish haqiqatan ham eng muhim vazifa ekanligi e'tirof etildi.
Diagnostika jarayonini avtomatlashtirish
Shunday qilib, SCORE modeli bo'yicha diagnostika fikrni o'tkazish va umumlashtirish imkonini beruvchi kuchli vositadir. asosiy xodimlar, va eng muhimi, muammoli holatdan kerakli holatga o'tishni rejalashtirish imkonini beruvchi resurslarni topish. Ushbu metodologiya hozirda "INTALEV: Korporativ Navigator" maxsus dasturiy ta'minotiga asoslangan.
Guruch. 2. “SCORE Model” blokidagi dastur interfeysi
SCORE elementlarini tuzilish qulayligidan tashqari, diagnostika natijalari va turli xil boshqaruv texnologiyalari o'rtasida bog'lanish mumkin, masalan, muvozanatli ko'rsatkichlar tizimiga asoslangan strategiya, biznes-jarayonlarni muhandislik, byudjetlashtirish, loyihalarni boshqarish, qayta qurish va boshqalar. . Bu o'zgarishlarni boshqarish mexanizmini har doim yangilab turadi.
Korxonada o'zgarishlar yuz berganda qaror qabul qilish iqtisodiyoti
SCORE modeli yana bir bor shuni ko'rsatadiki, har doim cheklangan vaqt va boshqa resurslar bilan boshqaruv tizimidagi ishlarning birinchi bosqichlarida eng katta xarajatlarni amalga oshirish kerak. 3
.
3
Polovinkin A.I. Dizayn nazariyasi yangi texnologiya: texnologiya naqshlari va ularni qo'llash. - M: Informelektro. 1991 yil.
Korxonadagi har qanday o'zgarishlar to'g'risida qaror qabul qilishda INTALEV kompaniyalar guruhi korxona holatini diagnostika qilish metodologiyasidan foydalanishni tavsiya qiladi.
Xulosa
Barcha firmalar shunday yaratilganki, bir guruh odamlarning sa'y-harakatlarini birlashtirib, yolg'izlarning kuchiga ega bo'lmagan murakkab va ko'p vaqt talab qiladigan ishlarni bajarish mumkin.
Demak, bunday faoliyat doirasidagi har xil turdagi o'zaro ta'sirlar bilan, yaxlitlik va muvofiqlashtirish barcha ishtirokchilarning samaradorligini ta'minlaydigan eng muhim omillarga aylanishi ayon bo'ladi. Aks holda, ish ishtirokchilari o'rtasidagi tranzaksiya xarajatlari oshadi. Va shuning uchun yuqori sifatli aloqalarni amalga oshirish imkonini beradigan texnologiya juda muhimdir.
Masalan, biznesni birlashtirishda eng muhim rol o'ynaydi huquqiy asos bunday bitim. Iqtisodiy asosning ahamiyati kam emas, chunki korxonalar aynan shu maqsadda o'z sa'y-harakatlarini birlashtiradi. Ammo, ushbu maqoladagi misollardan ko'rganimizdek, agar bitim ishtirokchilari boshqacha bo'lsa korporativ madaniyatlar fikrlash tarzida farqlarni keltirib chiqaradigan tushunmovchiliklar tranzaksiyani buzadigan yoki keyinchalik uning maqsadlariga erishib bo'lmaydigan qilib qo'yishi mumkin. Va siz ajralishingiz kerak bo'ladi. Rossiya biznes amaliyotida bunga ko'plab misollar bor edi. Bular. Ko'pincha, bitim ishtirokchilarining aqliy asoslari muhimroqdir va bu asos bilan ishlash qobiliyati zamonaviy sharoitda korxona boshqaruvining eng muhim kompetentsiyasiga aylanadi.
Ammo agar qo'shilish jarayonida jarayonda ishtirok etayotgan ikkala tomon ham bu haqda o'ylasa, singdirish paytida bu haqda hech kim o'ylamaydi - masalani bir tomon hal qiladi - eng kuchli. Ammo uyg'unlik va muvofiqlashtirishni sotib bo'lmaydi - shuning uchun vaziyatni oldindan hisoblash yaxshi bo'lar edi. Va bu ma'lumotni talab qiladi. Va SCORE bu model bo'lib, uning yordamida siz biznesdagi odamlarning turli guruhlari o'rtasidagi aloqalarni juda samarali qurishingiz va boshqarishingiz mumkin.
Kompaniyadagi ishlarning hozirgi holatini va uning istiqbollarini mustaqil baholash uchun, balans ma'lumotlarini tahlil qilib, iqtisodchi bo'lish shart emas. Bu sohaga tegishli texnikalar majmuasini o'zlashtirish kifoya iqtisodiy nazariya moliyaviy tahlil kabi.
Kerak yoki kerak emasmi?
Buxgalter dunyosi birlamchi hujjatlar, balanslar, deklaratsiyalar va qoidalar bilan to'la. Ulardan ba'zilari o'zlarining odatiy ishlarini bajarib, malakali va professional buxgalter bo'lishni orzu qilsalar, boshqalari allaqachon bu darajaga ko'tarilgan. Ammo bitta "lekin" bor: garchi ko'pchilik o'z ishining ustalari, qoida tariqasida, iqtisodiy ma'lumotga ega bo'lsalar ham, faqat ular uchun "iqtisod" tushunchasi noma'lum narsa bo'lib qolmoqda. Qayerda professional buxgalter bilan do'st bo'lishi kerak boshqaruv hisobi, iqtisodiy va moliyaviy tahlil.
bilan aytish mumkin to'liq ishonch ko'pchilik buxgalterlar "rentabellik", "likvidlik", "to'lov qobiliyati" kabi atamalarni qanday semantik yuk ko'tarishlarini tushunmasdan ishlatganligi. Va bu faqat pushaymon bo'lishi mumkin, chunki nazariya va terminologiya bilimi mutaxassisning kasbiy tayyorgarligi haqida juda ko'p gapiradi - va bu nafaqat ishda yordam beradi, balki ish haqi miqdoriga ham bevosita ta'sir qiladi.
Lug'at
Daromadlilik(nemischa rentabeldan - foydali) - korxona faoliyati samaradorligining ko'rsatkichi, xarajatlarning daromadlilik darajasini va mablag'lardan foydalanish darajasini tavsiflaydi. Moddiy, mehnat va moliyaviy resurslar va tabiiy resurslardan foydalanishni har tomonlama aks ettiradi.
Likvidlik(lotincha likvidus - suyuqlik, suyuqlik) - kompaniyaning aktivlarini, qadriyatlarini to'lov vositasiga, pulga aylantirish qobiliyati, ya'ni. aktivlarning harakatchanligi.
To'lov qobiliyati (ingliz tilidan to'lov qobiliyati, to'lov qobiliyati) - tashkilotning to'lov majburiyatlarini mavjudligi asosida to'liq bajarish qobiliyati. Pul ushbu majburiyatlarni bajarish uchun zarur va etarli.
Moliyaviy hisob- asosiy qismini buxgalteriya hisobi tashkil etuvchi mablag'lar, moliyaviy resurslarning mavjudligi va harakatini hisobga olish.
Moliyaviy barqarorlik- kompaniyaning doimiy to'lov qobiliyatini kafolatlaydigan bunday holati.
Moliyaviy holat- korxonaning o'z faoliyatini moliyalashtirish qobiliyati.
Vertikal tahlil- final tarkibini aniqlash moliyaviy ko'rsatkichlar har bir hisobot pozitsiyasining butun natijaga ta'sirini aniqlash.
Gorizontal tahlil- har bir hisobot holatini oldingi davr bilan taqqoslash.
Biz balansning likvidligini tahlil qilamiz
Likvidlik tahlili tashkilotning to'lov qobiliyatini baholash uchun zarur, ya'ni. barcha majburiyatlarni o'z vaqtida va to'liq to'lash qobiliyati. Balans likvidligi deganda firmaning majburiyatlarini uning aktivlari hisobidan qoplash darajasi tushuniladi, ularning muddati majburiyatlarning to'lov muddatiga teng.
Buxgalteriya balansining likvidligini tahlil qilish metodologiyasi aktiv uchun mablag'larni majburiyat bo'yicha majburiyatlar bilan taqqoslashdan iborat. Birinchisi likvidlik darajasiga ko'ra guruhlarga bo'linadi va likvidlikning kamayib borishi tartibida, ikkinchisi - muddatiga ko'ra, joylashuvi esa muddatlarning o'sish tartibiga bo'ysunadi.
Likvidlik darajasiga ko'ra korxona aktivlari quyidagi guruhlarga bo'linadi.
A1. Eng likvidli aktivlar - bularga darhol foydalanish mumkin bo'lgan pul mablag'lari va qisqa muddatli moliyaviy investitsiyalar (qimmatli qog'ozlar) kiradi. Ushbu guruh quyidagicha hisoblanadi:
A1 = 250-bet + 260-bet
A2. Bozor aktivlari debitorlik qarzlari bo'lib, ular bo'yicha to'lovlar hisobot sanasidan keyin 12 oy ichida amalga oshirilishi kutiladi, ya'ni muomalada bo'lish uchun ma'lum vaqtni talab qiladigan aktivlar.
A2 = 240-bet + 270-bet
A3. Sekin sotiladigan aktivlar - tovar-moddiy zaxiralar minus kechiktirilgan xarajatlar, qo'shilgan qiymat solig'i, debitorlik qarzlari va boshqa aylanma aktivlar.
A3 = 210 bet - 216 bet + 220 bet + 230 bet
A4. Sotish qiyin bo'lgan aktivlar - aktivlar balansining I bo'limidagi moddalar - uzoq muddatli aktivlar.
A4 = 190-bet
A4 aktivlar guruhi uzoq vaqt davomida kompaniya faoliyatida foydalanish uchun mo'ljallangan. Birinchi uchta guruh tashkilotning joriy aktivlariga tegishli va doimiy o'zgarishlarga duchor bo'ladi.
Tahlilning asosiy maqsadi moliyaviy barqarorlik- moliyaviy faoliyatdagi kamchiliklarni o‘z vaqtida aniqlash va bartaraf etish hamda takomillashtirish yo‘llarini izlash moliyaviy holat korxonalar.
Buxgalteriya balansining passivlariga kelsak, ular to'lovning dolzarblik darajasiga ko'ra guruhlarga bo'linadi.
P1. Eng shoshilinch majburiyatlar - bu kreditorlik qarzlarini o'z ichiga oladi.
P1 = 620-bet + 630-bet + 660-bet
P2. Qisqa muddatli majburiyatlar qisqa muddatli kreditlar, ssudalar va kreditlardir
P2 = 610-bet
P3. Uzoq muddatli majburiyatlar - uzoq muddatli kreditlar va qarzlar, balans bo'limining 4-bandlari
P3 = 590-bet
P4. Doimiy majburiyatlar - balansning "Kapital va zaxiralar" bo'limining 4-bandi - kechiktirilgan xarajatlarni hisobga olmaganda.
P4 = 490-bet + 640-bet + 650-bet - 216-bet
Buxgalteriya balansining likvidligini aniqlash uchun yuqoridagi guruhlarning natijalarini aktivlar va passivlar bo'yicha taqqoslash kerak.
Balans quyidagi hollarda mutlaqo likvid hisoblanadi:
A1 ≥ P1,
A2 ≥ P2,
A3 ≤ P3,
A4 ≤ P4.
Agar kamida bitta tengsizlik qarama-qarshi belgiga ega bo'lsa, u holda balansni mutlaqo likvid deb tan olish mumkin emas.
Shuningdek, korxonaning likvidligini bir qator moliyaviy ko'rsatkichlar yordamida aniqlash mumkin.
Mutlaq likvidlik koeffitsienti eng ko'p nisbat sifatida hisoblanadi likvid aktivlar eng dolzarb majburiyatlar va qisqa muddatli majburiyatlar yig'indisiga (kreditorlik qarzlari va qisqa muddatli kreditlar yig'indisi):
K AL = (250-bet + 260-bet) / (610-bet + 620-bet + 630-bet + 660-bet)
Oddiy chegara 0,2-0,5 ni tashkil qiladi. Bu nisbat joriy qarzning qaysi qismini yaqin kelajakda to'lash mumkinligini ko'rsatadi (balans vaqtiga).
Tez likvidlik darajasi. U naqd pul va likvidlik nisbati sifatida hisoblanadi qimmatli qog'ozlar, qisqa muddatli majburiyatlar miqdoriga aktivlar.
K BL \u003d (II bo'lim to'pi. - 210-bet - 220-bet - 230-bet) / (610-bet + 620-bet + 630-bet + 660-bet)
Ushbu nisbatning normal chegarasi 0,7 dan 0,8 gacha. Bu qarzdorlar bilan o'z vaqtida hisob-kitob qilish sharti bilan tashkilotning bashorat qilingan to'lov qobiliyatini aks ettiradi.
Joriy likvidlik koeffitsienti to'lovlari hisobot sanasidan keyin 12 oydan ko'proq vaqt o'tgandan keyin kutilayotgan sotib olingan qiymatlar va debitorlik qarzlari bo'yicha QQSni hisobga olmaganda barcha aylanma mablag'larning (joriy aktivlarning) joriy majburiyatlarga nisbati sifatida aniqlanadi.
K TL \u003d (II bo'lim to'pi - 220-bet - 230-bet) / (610-bet + 620-bet + 630-bet + 660-bet)
uchun normal qiymat bu ko'rsatkich ko'rib chiqiladi 2. Ushbu standartning tashkilot tomonidan bajarilishi qisqa muddatli majburiyatlarning har bir rubli uchun kamida ikki rubl likvid mablag'lar mavjudligini anglatadi. Qoplash koeffitsientidan oshib ketishi firma tomonidan ishlab chiqarilgan bo'sh resurslarning etarli miqdoriga ega ekanligini anglatadi o'z manbalari. Belgilangan standartga rioya qilmaslik, agar bir vaqtning o'zida bir nechta kreditorlar murojaat qilgan bo'lsa, aktivlarning likvidligining turli darajasi va ularni tezda sotishning mumkin emasligi sababli kompaniyaning moliyaviy beqarorligiga tahdid soladi.
Umumiy likvidlik koeffitsienti. Uchun integratsiyalashgan baholash balans likvidligidan foydalanish kerak umumiy ball likvidlik, formula bo'yicha hisoblanadi:
K OL = 250-bet + 260-bet + 0,5 × (240-bet + 270-bet) + 0,3 × (210-bet - 216-bet + 220-bet + 230-bet) / (620-bet + + bet. 630 + 660-bet) + 0,5 × (610-bet) + 0,3 × (590-bet).
Bu nisbatning normal chegarasi 1 dan katta bo'lishi kerak. Ushbu umumlashtirilgan likvidlik ko'rsatkichi barcha aylanma mablag'larni safarbar qilish orqali kreditlar va hisob-kitoblar bo'yicha joriy majburiyatlarning qaysi qismini to'lash mumkinligini ko'rsatadi.
Turli xil likvidlik ko'rsatkichlari nafaqat tashkilotning moliyaviy holatining barqarorligini tavsiflash imkonini beradi. Mablag'larning likvidligini hisobga olishning turli darajalari bilan ular tahliliy ma'lumotlardan turli xil tashqi foydalanuvchilarning manfaatlariga javob beradi.
Ekspert sharhi
Hatto qattiq ma'lumotga ega bo'lgan tajribali buxgalter ham ko'pincha kompaniyaning moliyaviy faoliyatini tahlil qilish imkoniyatiga ega emas. Bundan tashqari, balans tahlili hech qanday to'liq moliyaviy tahlil vositasi emas, chunki u faqat ishlarning holatini baholashga imkon beradi. bu daqiqa va oldingi natijalar bilan solishtiring.
Agar dastlab kerakli hisob-kitoblar bilan kurashishning iloji bo'lmasa ham, xafa bo'lishning hojati yo'q. Har qanday buxgalter bir vaqtlar talaba yoki kurs talabasi bo'lgan va ehtimol, qayerdadir javonda moliyaviy-iqtisodiy faoliyatni tahlil qilish bo'yicha darslik kutmoqda - u ajoyib yordamchi bo'lib xizmat qiladi.
Olga Sizova, "Konsultant" jurnali eksperti
Daromadlilikni hisoblash oson!
Tashkilotning iqtisodiy samaradorligi kompaniyaning rentabelligi yoki rentabelligi ko'rsatkichlari tizimi bilan tavsiflanadi. Rentabellik oddiygina hisoblab chiqiladi - bu foydaning xarajatlarga yoki ishlab chiqarish xarajatlariga nisbati. Tahlilning asosiy manbai № 2 “Foyda va zararlar to‘g‘risida hisobot” shaklidir.
Daromadlilikni hisoblashning umumiy formulasi:
R = P ÷ V,
bu erda P - tashkilotning foydasi;
V - rentabellik hisoblangan ko'rsatkich.
Quyida kompaniyaning samaradorligini to'liq tavsiflovchi rentabellik ko'rsatkichlari keltirilgan:
- Buxgalteriya foydasi bo'yicha umumiy kapitalning rentabelligi (Ra) soliq to'lashdan oldingi foydaning aktivlarning o'rtacha yillik qiymatiga nisbati sifatida hisoblanadi.
- Umumiy rentabellik tenglik buxgalteriya foydasi (Rtot.sk.) soliqqa tortilgunga qadar foydaning o'z kapitalining o'rtacha yillik qiymatiga nisbati sifatida aniqlanadi.
- Sof foyda bo'yicha o'z kapitalining rentabelligi (Rch.sk.) - sof foydaning o'z kapitalining o'rtacha yillik qiymatiga nisbati.
- Sof foyda bo'yicha sotish rentabelligi (Rch.pr.) - sof foydaning mahsulot sotishdan tushgan tushumga nisbati.
- Sotishdan olingan foyda bo'yicha sotish rentabelligi (Rpr.) - sotishdan olingan foydaning mahsulot sotishdan tushgan daromadga nisbati.
Ko'rib chiqilayotgan ko'rsatkichlar hisobot davrining boshida ham, oxirida ham hisoblanishi mumkin. Buning uchun kasrning maxrajida davr boshida yoki oxirida balans ko'rsatkichlarini mos ravishda almashtirish kifoya.
Barqarormi yoki yo'qmi?
Tashkilotdagi ishlarning holati bilan bog'liq juda muhim savollarga javob berishga imkon beruvchi usul mavjud. Masalan, firma moliyaviy nuqtai nazardan qanchalik mustaqil, moliyaviy ahvoli barqarormi. Bu moliyaviy barqarorlikni tahlil qilish. Bu kompaniyaning yetkazib beruvchilarga, shuningdek, davlat byudjetiga nisbatan qanchalik to‘lovga qodir ekanligini ko‘rsatadi. "Moliyaviy barqarorlik" tushunchasi kompaniyaning to'lov qobiliyati va kredit qobiliyatini saqlab qolgan holda rivojlanishini ta'minlaydigan moliyaviy resurslar va ulardan foydalanish holatini anglatadi.
Kompaniyaning moliyaviy barqarorligi ma'lum turdagi aktivlar (joriy, uzoq muddatli) va ularni moliyalashtirish manbalari - o'z yoki qarz mablag'lari o'rtasidagi optimal nisbatga asoslanadi.
Sifatida mutlaq ko'rsatkichlar moliyaviy barqarorlik - zaxiralar va xarajatlarni ularni moliyalashtirish manbalari bilan ta'minlash darajasini tavsiflovchi parametrlardan foydalanish. Bu aktivlar balansining II bo'limi "Zaxiralar" maqolalar guruhining ma'lumotlaridir. Zaxiralarni shakllantirish manbalarini tavsiflash uchun quyidagi ko'rsatkichlar qo'llaniladi:
- O'z aylanma mablag'larining mavjudligi (SOS). Bu ko'rsatkich kapital va zaxiralar (balans majburiyatining III bo'limi) va uzoq muddatli aktivlar (balans aktivining I bo'limi) o'rtasidagi farq sifatida aniqlanadi.
SOS \u003d IIIrP - IrA, qaerda
IIIrP - passiv balansining uchinchi bo'limi;
IrA - aktivlar balansining birinchi bo'limi. - Zaxira va xarajatlarni shakllantirishning o'z va uzoq muddatli qarz manbalarining mavjudligi (SD). U o'z aylanma mablag'larini uzoq muddatli majburiyatlar miqdoriga ko'paytirish orqali hisoblanadi.
SD \u003d SOS - IVrP, bu erda
IVrP - passiv balansining to'rtinchi bo'limi. - Zaxiralar va xarajatlarni shakllantirishning asosiy manbalarining umumiy qiymati (IFZ), bu avvalgi ko'rsatkichni qisqa muddatli qarz mablag'lari (ZQM) miqdoriga oshirish orqali hisobga olinadi - buxgalteriya balansining V bo'limining 610-betiga ishora qiladi.
IFZ = SD + KZS.
Bu ko'rsatkich sof aylanma kapitalni tavsiflaydi. Uning ortishi shundan dalolat beradi yanada rivojlantirish firma faoliyati.
Moliyaviy barqarorlik turi zahiralar va xarajatlar qiymati va ularni shakllantirish manbalariga nisbati asosida aniqlanadi.
- O'z aylanma mablag'larining ortiqcha (+) yoki etishmasligi (-):
SOS - ZZ \u003d ±, qaerda
ZZ - zaxiralar va xarajatlar. - Zaxira va xarajatlarning o'z va uzoq muddatli qarz manbalarining ortiqcha (taqchilligi):
SD - ZZ = ± - 3. Zaxira va xarajatlarni shakllantirishning asosiy manbalari umumiy qiymatining ortiqcha (taqchilligi):
IFZ - ZZ = ±
Tashkilotning moliyaviy barqarorligi turini aniqlash yuqoridagi uchtasi yordamida shakllanadigan uch komponentli ko'rsatkich asosida amalga oshiriladi. Agar tegishli ko'rsatkich bo'yicha mablag'lar ortiqcha bo'lsa, u holda uch komponentli ko'rsatkichda o'z o'rniga 1 qo'yiladi, agar taqchillik bo'lsa, u holda 0. Moliyaviy barqarorlikning to'rt turi mavjud bo'lib, ular 1-jadvalda keltirilgan.
1-jadval
Agar sizning tashkilotingiz S‹1;1;1› mutlaq barqarorlikka ega bo'lsa, unda siz hamma narsani "a'lo" deb ayta olasiz, chunki 100 foiz barqarorlikka ega firma juda kam uchraydi.
Oddiy moliyaviy barqarorlik S‹0;1;1› kompaniyaning to'lov qobiliyatini ko'rsatadi.
Agar tahlil kompaniya S‹0;0;1› beqaror moliyaviy ahvolda ekanligini ko'rsatgan bo'lsa, buxgalterni faqat maqbul barqarorlik rag'batlantirishi mumkin. Shu bilan birga, moliyaviy barqarorlikning minimal shartlari quyidagicha ifodalanishi mumkin:
aktivning I bo'limi aktivning II bo'limi > majburiyatning V bo'limi.
Mashhur
- Ish jamoasida yangi yil (korporativ)
- GIT tekshiruvi: nima tekshiriladi va qanday tayyorlanadi
- Tashkilotda harbiy hujjatlarni yuritish
- Pravoslav fotograf - Evroosiyodagi eng yaxshi!
- Biz eslaymiz va faxrlanamiz: G'alaba kuni ssenariysi uchun original g'oyalar
- Suhbatdan keyin ish beruvchiga qo'ng'iroq qilish kerakmi yoki natijalarni qanday aniqlash mumkin: ular odatda qancha vaqt hisobot berishadi?
- Plitalarni bo'yash, sopol idishlarni bo'yash texnikasining xususiyatlari Idishlarga oq-ko'k rangdagi rasm
- Idishlarni bo'yash turlari: Gjhel, Gorodets, Jostovo, Xoxloma
- Marketolog: ish majburiyatlari IT-kompaniyasi marketologining ish tavsifi
- Bolalar bog'chasi ma'muriyatining ish tavsifi