Xodimlarga bo'lgan talabni rejalashtirishning nazariy jihatlari. Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish Tashkilotning xodimlarga bo'lgan talablarini rejalashtirish Amerika maqolasi

Ko'pincha menejer boshqaruv masalalariga etarlicha e'tibor bermaydigan tashkilotlarda kadrlar ishining ko'plab turli jihatlari e'tiborga olinmaydi. Xususan, turli davrlar uchun kadrlarga bo'lgan ehtiyoj rejalashtirilmagan. Shuning uchun tashkilotning kadrlarga bo'lgan ehtiyojini aniqlash eng muhim yo'nalishlardan biri ekanligini tushunish juda muhimdir. marketing faoliyati xodimlarning tarkibini rejalashtirish imkonini beruvchi xodimlar sohasida, bu butun tashkilotning samaradorligini sezilarli darajada oshiradi.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyoj turlari

Tashkilotda kadrlarni rejalashtirishni boshlashda, birinchi navbatda, kadrlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash aniq tuzilgan murakkab harakatlar tizimi ekanligini tushunish kerak, uning vazifalari ma'lum maqsadlarga erishishdir. Qoida tariqasida, barcha chora-tadbirlar majmui, birinchi navbatda, xodimlarni etarli miqdorda mavjud bo'lgan xodimlar bilan ta'minlashga qaratilgan bo'sh ish o'rinlari turli vaqtlar uchun. Ikkinchidan, kadrlarni tanlash va tayyorlashning eng samarali tizimini yaratish.

Agar tashkilot rivojlanishning turli yo'nalishlarini rejalashtirishga etarlicha vaqt ajratsa, unda bu holda rejalashtirish jarayoni eng samarali va samarali bo'ladi.

Xodimlarni rejalashtirish ikki asosiy turga bo'linadi:

1. Istiqbolli (strategik). Ushbu turdagi rejalashtirish tashkilotning kelajakdagi rivojlanishi bilan bog'liq. Tanlangan kursga qarab, uzoq muddatli istiqbolda ma'lum bir malakaga ega bo'lgan kadrlarga bo'lgan ehtiyoj aniqlanadi.
2. Situatsion. Ushbu rejalashtirish har bir muayyan vaqt oralig'ida xodimlarni to'ldirishni nazarda tutadi. Asosiy e'tibor, birinchi navbatda, kadrlar almashinuviga qaratilgan. bu daqiqa: tug'ruq ta'tillari, kasallik, uzoq muddatli ta'til, qisqartirish va boshqalar.

Ideal holda, xodimlarni rejalashtirish turli vaqtlarda muntazam ravishda amalga oshirilishi kerak:

• qisqa muddatli - 1 yilgacha)
• o'rta muddatli - 1 yildan 5 yilgacha)
• uzoq muddatli - 5 yildan ortiq.

Shuningdek, xodimlarni rejalashtirishni kadrlarga bo'lgan sifat va miqdoriy ehtiyojlar nuqtai nazaridan ko'rib chiqish mumkin:

1. miqdoriy ehtiyoj - har xil malakaga ega bo'lgan ma'lum miqdordagi xodimlarga bo'lgan ehtiyoj)
2. Sifatli ehtiyoj - bu ma'lum bir mutaxassislik va malaka darajasidagi kadrlarga bo'lgan ehtiyoj.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojga ta'sir qiluvchi omillar

Xodimlarga bo'lgan talablarni aniqlash va rejalashtirishga bevosita yoki bilvosita ta'sir ko'rsatadigan omillar bir nechta turlarga bo'linadi.

Tashqi omillar

• Mehnat bozori. Bu erda omillarning kombinatsiyasi hal qiluvchi ahamiyatga ega: demografik vaziyat, ishsizlik darajasi, mehnat bozoridagi talab va taklif. turli sanoat tarmoqlari, mutaxassislar tayyorlash sohasidagi ta’lim muassasalari ishining sifati, bandlik xizmatining kadrlar tayyorlash jarayonlariga jalb etilishi va boshqalar.
• Texnologik taraqqiyot. Uning zamonaviy dunyoda faol rivojlanishi ko'pincha inson mehnatini soddalashtiradi va uning mazmunini o'zgartirishga olib keladi, bu esa, o'z navbatida, o'zgaruvchan sharoitlarda malakali mutaxassislarni qayta tayyorlash zarurligini keltirib chiqaradi.
• Qonunchilikdagi o'zgarishlar. Juda murakkab va har doim ham oldindan aytib bo'lmaydigan omil. Bandlik va mehnatni muhofaza qilish sohasidagi qonunchilikni o'zgartirishga e'tibor qaratish lozim, chunki bu ikki yo'nalish bevosita kadrlar faoliyati bilan bog'liq.
• Raqobatchilarning kadrlar siyosati. Raqobatchilar tomonidan xodimlar bilan ishlashda qo'llaniladigan usullarni o'rganishni muntazam ravishda kuzatib borish va olingan bilimlar asosida o'zlarining kadrlar siyosatiga tuzatishlar kiritish kerak.
• Tashkilot maqsadlari. Tashkilotning barcha faoliyati uzoq muddatli va qisqa muddatli maqsadlarga erishishga bo'ysunadi. Tashkilot rivojlanishining turli yo'nalishlarini rejalashtirish, shu jumladan xodimlarga bo'lgan ehtiyoj, butun tashkilotning rivojlanish strategiyasiga asoslanadi.
• Moliyaviy resurslar. Tashkilotning moliyaviy imkoniyatlariga qarab, u yoki bu kadrlar siyosati ishlab chiqiladi.
• Kadrlar salohiyati. Asosiy omil hisoblanadi muvaffaqiyatli amalga oshirish marketing rejasi. Xodimlarni malakali taqsimlash, shuningdek, har bir xodimda potentsial va rivojlanish zonasini ko'rish qobiliyati paydo bo'lgan bo'sh ish o'rinlarini imkon qadar tezroq to'ldirishga imkon beradi.

Bilvosita omillar

Rejalashtirishdagi ish bosqichlari

Kadrlar ehtiyojlarini rejalashtirishning butun tizimi 3 asosiy bosqichga bo'lingan.

Kompaniyaning o'z resurslarini tahlil qilish

Ushbu bosqichning maqsadi xodimlarga bo'lgan ehtiyojni qondirish mumkinligini aniqlashdir. o'z resurslari kelajakda. Bunda muhim rol o'ynaydi moliyaviy ko'rsatkichlar kompaniyalar: foyda, aylanma.

O'tgan davrning ma'lum bir davri uchun kadrlarga bo'lgan ehtiyojni tahlil qilish

Kelajakda qaysi mutaxassislar va qancha miqdorda kerak bo'lishi mumkinligi haqida bashorat qilinadi.

Qaror qabul qilish

Amaldagi kadrlar siyosati asosida qarorlar qabul qilinadi. Kompaniyaning siyosatiga qarab - xodimlarni ushlab turishga e'tibor berish yoki qilmaslik - quyidagi qarorlar qabul qilinadi:

• tashqaridan yollash)
• mavjud xodimlarni qayta tayyorlash)
• kamaytirish.

Kadrlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash usullari

Vaziyatni bashorat qilish uchun xodimlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlashning turli usullari va usullari qo'llaniladi. Eng mashhur usullar orasida quyidagilar mavjud.

Ish kunini suratga olish usuli

Bu juda ko'p mehnat talab qiladi, lekin juda samarali. Uning mohiyati shundan iboratki, xodim uchun uning vazifalari doirasi belgilanadi, ularning bajarilishi o'z vaqtida ro'yxatdan o'tish bilan birga keladi. Ushbu usulni qo'llash natijasida siz xodimning harakatlarida qaysi operatsiyalar ortiqcha ekanligini vizual tarzda aniqlashingiz, ushbu xodimning ish joyida bo'lishi kerakligini yoki hatto ish hajmi past bo'lsa ham, ikkitasini birlashtirishingiz mumkin. xodimlar birliklari birida.

Xizmat ko'rsatish standartlariga muvofiq hisoblash usuli

U har bir xodim uchun belgilangan xizmat ko'rsatish standartlaridan foydalanadi. Ular turli xil qonun hujjatlarida - SanPiN, SNiP va GOSTda mustahkamlangan. Ularga asoslanib, bir kunlik ishlab chiqarish standartlari va ma'lum bir istiqbol uchun rejalashtirilgan ishlab chiqarish hajmlari to'g'risida ma'lumotlarga ega bo'lgan holda, ushbu davr uchun xodimlarga bo'lgan ehtiyojni osongina hisoblash mumkin.

Ekspert baholash usuli

Turli tashkilotlarda qo'llaniladigan eng mashhur usul. Kadrlarga bo‘lgan ehtiyoj bo‘lim boshliqlarining fikr-mulohazalari asosida belgilanib, ularning kasbiy mahorati va kelgusida ushbu sohani rivojlantirishga bo‘lgan qarashlaridan kelib chiqadi.

ekstrapolyatsiya usuli

Bu bugungi kunga asoslangan kelajakdagi vaziyatni modellashtirish usuli. Ushbu usuldan foydalanganda, barcha mumkin bo'lgan o'zgarishlar mamlakatda: narxlarning o'sishi, ushbu sanoatning rivojlanishi, davlatning ushbu sohaga nisbatan rejalashtirilgan faoliyati va boshqalar Bu usul barqaror holatda rivojlanayotgan barqaror kompaniya uchun juda mos keladi. Shuning uchun uni mamlakatimizda faqat qisqa muddatlarda ishlatish kerak.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash uchun kompyuter modeli

Bo'lim boshliqlaridan olingan ma'lumotlar asosida ma'lum bir vaqt uchun kadrlarga bo'lgan ehtiyojning kompyuter prognozi tuziladi. Usul nou-xauga tegishli, shuning uchun u rus ishbilarmonlari orasida hali unchalik mashhur emas, chunki bu katta moliyaviy xarajatlarni va tegishli ko'nikmalarga ega bo'lgan mutaxassislarni qo'shimcha jalb qilishni talab qiladi. Ushbu usul yirik korxonalar va sanoat korxonalari uchun juda mos keladi.

Yuqorida faqat kadrlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlashning asosiy usullari keltirilgan. Bugungi kunda ularning o'nga yaqini bor. Biroq, ularning har biridan foydalanish yuqori sifatli tayyorgarlikni va olingan ma'lumotlarni malakali tahlil qilishni talab qiladi. Faqat bu holatda qo'llaniladigan usullarning samaradorligi haqida gapirish mumkin.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni hisoblash uchun formulalar

Maxsus formulalar xodimlarga bo'lgan ehtiyojni aniq hisoblash imkonini beradi. Ulardan foydalanishdan oldin, tashkilot nimaga intilayotganini aniqlash kerak:

• ishlab chiqarish hajmini qisqartirish va shunga mos ravishda xodimlarni bo'shatish)
• ishlab chiqarish hajmini oshirish va xodimlarni qo'shimcha yollash)
• ishlab chiqarish hajmlari o'zgarishsiz qolmoqda, kadrlarga bo'lgan ehtiyoj uning tabiiy harakati bilan bog'liq (ishdan bo'shatish, pensiya, tug'ruq ta'tillari).

Shuning uchun, deyarli har bir korxonada rejalashtirish bo'limlari ishlab chiqarishning o'sishini asoslash. Shu bilan birga, mehnat unumdorligini oshirishning barcha omillari uchun xodimlar sonini tejash hisobga olinadi. Shunday qilib, rejalashtirilgan xodimlar sonini quyidagi formula bo'yicha aniqlash mumkin:

Chsp \u003d Chbp x Iq + E,

qaerda Chspl - rejalashtirilgan o'rtacha xodimlar soni kadrlar) NBP - bazaviy davrdagi o'rtacha xodimlar soni) Iq - rejalashtirish davridagi ishlab chiqarish hajmining o'zgarish indeksi) E - boshlang'ich xodimlar sonining umumiy o'zgarishi (kamayish - "minus", o'sish - "plyus").

Ushbu turdagi hisob-kitoblarni ish hajmining silliq o'zgarishi bilan barqaror korxonalarda qo'llash tavsiya etiladi.

Ishlab chiqarish dasturida keskin o'zgarishlar bo'lgan yangi tashkil etilgan tashkilotlar va korxonalar uchun xodimlarning rejalashtirilgan sonini to'g'ridan-to'g'ri aniqlash metodologiyasi qo'llanilishi kerak.

Ishchilarning o'rtacha sonini hisoblash uchun siz quyidagi formuladan foydalanishingiz mumkin:

Chspos \u003d Chyav x Ksp,

Bu erda Ksp - o'rtacha ish haqi fondi koeffitsienti, Chyav - tovarlarni chiqarish uchun smenali topshiriqni bajarish uchun ishchilarning standart soni.

Yordamchi xodimlarning asosiy qismi uchun xodimlar soni ko'rsatkichlarini hisoblash asosiy xodimlarni hisoblash bilan bir xil bo'lib, quyidagi formula bo'yicha aniqlanadi:

Chspvs \u003d nvs x S x Ksp,

bu erda Chspvs - yordamchi ishchilar soni) nvs - yordamchi ishchilarning ish joylari soni) S - bir kunlik ish smenalari soni.

Yuqoridagi usulga ko'ra, kran operatori, omborchi, slinger va boshqalar kabi mutaxassisliklar sonini aniqlash qulay. Yordamchi xodimlar sonini rejalashtirish (xizmat ko'rsatish standartlari belgilangan hududlarda) smenali ishlarni hisobga olgan holda xizmat ko'rsatish ob'ektlarining umumiy sonini xizmat ko'rsatish stavkasiga bo'lishdir. Ushbu hisob-kitob natijasi xodimlarning rejalashtirilgan ishtiroki soni bo'ladi.

Tashkilotdagi xodimlar sonini aniqlash uchun, qoida tariqasida, sanoatning o'rtacha ko'rsatkichlari qo'llaniladi. Agar ular yo'q bo'lsa, standartlar korxonada mustaqil ravishda ishlab chiqilishi mumkin. Bunday holda, normalar har xil ish turlari uchun ham, muayyan lavozimlar uchun ham ishlab chiqilishi mumkin.

Xizmatchilarga kelsak, bu erda kengaytirilgan xizmat ko'rsatish standartlari asos qilib olinadi (masalan, tozalovchi uchun norma kvadrat metrga qarab belgilanadi).

Boshqaruv standartlari va boshqa ko'plab ko'rsatkichlar boshqaruv jamoasi uchun asos sifatida olinadi.

Xodimlarning tabiiy harakatini hisobga olgan holda kadrlar ehtiyojlarini rejalashtirish

Xodimlarning tabiiy harakati har qanday tashkilotning ajralmas qismidir. Shuning uchun uning hisobi kelajakda kadrlarga bo'lgan ehtiyojni aniqroq rejalashtirish imkonini beradi. Tabiiy harakat quyidagi holatlarga taalluqlidir:

Xuddi shu korxona ichidagi har bir bo'lim uchun kadrlar almashinuvi ko'rsatkichlari farq qilishi mumkin. Boshqaruv xodimlari orasida aylanmasi eng past va taxminan 5% ni tashkil qiladi. Ishlab chiqarish sohasi mutaxassislari orasida kadrlar almashinuvi 10-15% oralig'ida o'zgarib turadi. Ishlab chiqarishni faol kengaytirish va xodimlarni ommaviy yollash holatlarida aylanma 20% dan yuqori bo'lishi mumkin.

Kelajakda kadrlarga bo'lgan ehtiyojni yopish usullari

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojning har xil turlarining ta'rifi ishlab chiqilgandan so'ng, uni qoplash yo'llarini belgilash tavsiya etiladi. Bu erda ikkita asosiy yo'nalish mavjud:

• Tashqi. Bu erda asosan ta'lim muassasalariga e'tibor qaratish lozim, o'quv markazlari mutaxassislarni tayyorlash va qayta tayyorlash uchun, turli ishga qabul qilish agentliklari, bandlik markazlari va bevosita ochiq mehnat bozori.
• Ichki. Tashkilotning mavjud resurslariga nisbatan resurslari kadrlar zaxirasi. Ushbu usuldan foydalanganda siz xodimlarning malakasini oshirish zarurligiga, har qanday lavozimga qayta tayyorlashga tayyor bo'lishingiz kerak. Ushbu yo'nalishni qo'llashning katta afzalligi xodimlarning martaba o'sishi uchun motivatsiyasini oshirishdir. Xodimning tashkilotga sodiqligi oshadi va buning natijasida butun tashkilotda kadrlar almashinuvi kamayadi.

Asosan, aksariyat tashkilotlar xodimlarni faol qidirishni afzal ko'radi. Qoida tariqasida, bu bo'sh ish o'rinlarini tezda yopish shaklida o'z mevasini beradi.

Xodimlarni rejalashtirish jarayonini boshlashning asosiy bosqichlari:

• hozirgi vaqtda xodimlar sonini tahlil qilish va uning ish samaradorligini baholash)
• korxonaning rivojlanish istiqbollarini kadrlarga bo'lgan ehtiyojni tahlil qilish, kelajakda kadrlar tayyorlash zarurligiga e'tibor berish)
• mintaqadagi mehnat bozorini tahlil qilish)
• xodimlarni baholash va tanlash texnologiyasini batafsil tavsiflash)
• bo'sh ish o'rinlarini yopish rejasini tuzing)
• byudjetni rejalashtirish.

Shunday qilib, strategik kadrlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash tashkilotga kelajakka ishonch bilan qarash va xodimlarning xavf-xatarlaridan sug'urta qilish imkonini beradi.

• Korporativ madaniyat

1 -1

Xodimlarni rejalashtirish - bu xodimlarni rejalashtirishning eng muhim yo'nalishlaridan biri bo'lib, u ma'lum vaqt oralig'ida xodimlarning sifat va miqdoriy tarkibini belgilash imkonini beradi. 2, 260 dan

Ta'rifdan ko'rinib turibdiki, kadrlarga bo'lgan ehtiyojni sifat va miqdoriy jihatdan farqlash kerak. Kadrlar sonini rejalashtirish amaliyotida bunday ehtiyojlar birlik va o'zaro bog'liqlikda hisoblanadi.

Xodimlarni rejalashtirish quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

• ta'sir ko'rsatadigan tashkilotning har xil turdagi rejalarini maxsus tahlil qilish kadrlar bilan ta'minlash(masalan, ishlab chiqarish va sotish rejalari, investitsiya rejalari va boshqalar);
• · kadrlar statistikasini tahlil qilish, shu jumladan uning biznesini baholash va rag'batlantirish to'g'risidagi ma'lumotlar;
• rejalashtirilgan davr uchun xodimlarning soni va sifati bo'yicha haqiqiy holatni aniqlash;
• Xuddi shu rejalashtirish davri uchun kadrlarga sifatli miqdoriy ehtiyojni hisoblash;
• rejalashtirishning oldingi ikki bosqichida olingan ma'lumotlarni solishtirish;
• kadrlarga bo'lgan ehtiyojni qoplash bo'yicha chora-tadbirlarni rejalashtirish.

Sifatli ehtiyoj, ya'ni. toifalar, kasblar, mutaxassisliklar, darajalar bo'yicha ehtiyoj malaka talablari xodimlarga, umumiy tashkiliy tuzilma, shuningdek, bo'limlarning tashkiliy tuzilmalari asosida hisoblanadi; ish jarayoni uchun ishlab chiqarish va texnologik hujjatlarda qayd etilgan ishlarning kasbiy va malakaviy taqsimoti; lavozimlari va ish o'rinlari uchun talablar, mustahkamlangan ish tavsiflari yoki lavozim tavsiflari; lavozimlar tarkibi belgilangan tashkilot va bo'linmalarning shtat jadvali, ijrochilarning kasbiy va malakaviy tarkibiga qo'yiladigan talablarni taqsimlagan holda turli tashkiliy va boshqaruv jarayonlarini tartibga soluvchi hujjatlar.

Kasblar, mutaxassisliklar va boshqalar bo'yicha sifat ehtiyojlarini hisoblash. sifatli ehtiyojning har bir mezoni bo'yicha xodimlar sonini bir vaqtning o'zida hisoblash bilan birga keladi. Xodimlarga bo'lgan umumiy ehtiyoj individual sifat mezonlariga bo'lgan miqdoriy ehtiyojni umumlashtirish orqali topiladi.

Kadrlarga bo'lgan miqdoriy ehtiyoj ularning taxminiy sonini aniqlash va ma'lum bir kadrlar uchun haqiqiy mavjudlik bilan taqqoslash yo'li bilan rejalashtirilgan. rejalashtirish davri. Xodimlarga miqdoriy ehtiyojni hisoblashning bir necha asosiy usullari mavjud. 2, 261-bet

1) Mehnat jarayonining vaqti to'g'risidagi ma'lumotlardan foydalanishga asoslangan usul, to'g'ridan-to'g'ri jarayonning murakkabligi bilan belgilanadigan qismlarga yoki vaqtli ishchilar sonini hisoblash imkonini beradi. Hisoblash uchun quyidagi odatiy bog'liqlikdan foydalanish kerak:

Ishlab chiqarish dasturini bajarish uchun zarur bo'lgan vaqt (T n)

O'z navbatida,

bu erda n - ishlab chiqarish dasturidagi element pozitsiyalari soni; H i - i-nomenklatura pozitsiyasidagi mahsulotlar soni; T i - i-nomenklatura holatidagi mahsulotni ishlab chiqarish jarayonini (jarayonning bir qismini) bajarish vaqti; T n.pr.í - i-o'rindagi mahsulotlarni ishlab chiqarish tsikliga muvofiq tugallanmagan ishlab chiqarish qiymatini o'zgartirish uchun zarur bo'lgan vaqt; K in - vaqt me'yorlarini bajarish koeffitsienti.

Ishlar soni kasbiy ish turlariga, ishning malakaviy murakkabligiga qarab, xodimlarga bo'lgan ehtiyojning sifat ko'rsatkichlari bilan mos ravishda taqsimlangan holda farqlanishi mumkin. Bitta xodimning foydali vaqt fondi (T qavat) va ish haqi fondiga aylanish koeffitsienti bitta xodimning ish vaqti balansidan aniqlanadi. Ko'rib chiqilgan usulning o'zgarishi sifatida, Rosencrantz formulasidan foydalangan holda boshqaruv xodimlari sonini aniqlash uchun yondashuv taqdim etilishi mumkin. umumiy holat quyidagi ko'rinish:

bu erda N - ma'lum bir kasb, mutaxassislik, bo'lim va boshqalarning boshqaruv xodimlarining soni; n - ushbu toifadagi mutaxassislarning yukini belgilaydigan boshqaruv funktsiyalari turlarining soni; m i - ma'lum bir vaqt oralig'ida (masalan, bir yil uchun) i-turdagi boshqaruv funktsiyalari doirasidagi muayyan harakatlar (hisob-kitoblar, buyurtmalarni qayta ishlash, muzokaralar va boshqalar)ning o'rtacha soni; t i - boshqaruv funktsiyalarining i-turi doirasida m birligini bajarish uchun zarur bo'lgan vaqt; T - ish vaqti bo'yicha mutaxassis mehnat shartnomasi(shartnoma) hisob-kitoblarni qabul qilib, kalendar vaqtining tegishli davri uchun; nrv uchun. - vaqtni zarur taqsimlash koeffitsienti; K fr - vaqtning haqiqiy taqsimoti koeffitsienti; t p - dastlabki (rejalashtirilgan) hisob-kitoblarda hisobga olinmaydigan turli funktsiyalar uchun vaqt.

Talab qilinadigan vaqt taqsimoti koeffitsienti (Knrv) quyidagicha hisoblanadi:

K nv = K dr K o K p, (1.3)

bu yerda - K dr - muayyan jarayon uchun zarur bo'lgan vaqt ichida oldindan belgilanmagan qo'shimcha funktsiyalar xarajatlarini hisobga olgan koeffitsient (?m t); odatda ichida bo'ladi

1,2 < К др < 1,4; К о - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12; К п - коэффициент пересчёта явочной численности в списочную.

Vaqtning zarur taqsimoti nisbati (K fr) har qanday birlikning ish vaqtining umumiy fondining (? m í t í) hisoblangan vaqtga nisbati bilan aniqlanadi.

IN umumiy ko'rinish Rosencrantz formulasi ushbu birlikning yuki bilan belgilanadigan haqiqiy raqam (masalan, birlik) zarurligini tekshirish uchun ishlatiladi.

Rejalashtirilgan hisob-kitoblarda Rosencrantz formulasidan foydalanish uchun unga quyidagi shakl berilishi kerak:

2) Xizmat stavkalari bo'yicha hisoblash usuli. Chet el adabiyotida hisoblangan raqamning xizmat ko'rsatiladigan mashinalar, birliklar va boshqa ob'ektlar soniga bog'liqligini ko'rsatadigan "birlik-usuli" deb nomlash odatiy holdir.

Xizmat ko'rsatish standartlariga muvofiq vaqtinchalik ishchilar yoki xodimlar soni quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

O'z navbatida, xizmat ko'rsatish stavkalari formula bo'yicha aniqlanadi

bu erda n - ob'ektga xizmat ko'rsatish uchun ish turlari soni; t edí - i-chi turdagi ishning hajm birligini bajarish uchun zarur bo'lgan vaqt; n ri - uskuna yoki boshqa hisoblash ob'ektiga to'g'ri keladigan i-turdagi ish hajmining birliklari soni (masalan, birlik). ishlab chiqarish maydoni); T qavat - xodimning kunlik (smenada) vaqtining foydali fondi; T d - xodimning t ga kiritilmagan qo'shimcha funktsiyalarni bajarishi uchun zarur bo'lgan vaqt.

3) Ish o'rinlari va xodimlar soni standartlari uchun hisoblash usuli.

Aholining standartlari quyidagicha aniqlanadi:

Ishchilar sonini hisoblash uchun ba'zi statistik usullardan ham foydalanish mumkin. Ular shartli ravishda ikkita asosiy guruhga bo'linadi: stokastik usullar; usullari ekspert baholashlari. 2, 267-bet

Stokastik hisoblash usullari xodimlarga bo'lgan ehtiyoj va boshqa o'zgaruvchilar (masalan, ishlab chiqarish hajmi) o'rtasidagi bog'liqlikni tahlil qilishga asoslanadi.

Ko'pincha quyidagi stoxastik usullar qo'llaniladi: sonli xususiyatlarni hisoblash; regressiya tahlili; korrelyatsiya tahlili.

Raqamli xususiyatlarni hisoblash, qoida tariqasida, xodimlarga bo'lgan ehtiyoj asosan har qanday omil bilan bog'liq bo'lgan va bu munosabatlar juda barqaror bo'lgan hollarda qo'llaniladi.

Regressiya tahlili xodimlar soni va unga ta'sir etuvchi omillar o'rtasida chiziqli bog'liqlikni o'rnatishni o'z ichiga oladi. Umumiy formula quyidagicha ko'rinadi:

T p = b + b x, (1.9)

bu erda T p - ishning murakkabligi; b - doimiy qiymat; b - regressiya koeffitsienti; x - ta'sir etuvchi omil.

Korrelyatsiya tahlili bir nechta parametrlar o'rtasidagi munosabatlarning mustahkamligini aniqlaydi. Parametrlar orasidagi bog'lanishning qattiqligi korrelyatsiya koeffitsienti bilan ifodalanadi. Aloqa yuqori bo'lsa, korrelyatsiya koeffitsienti shunchalik yuqori bo'ladi. Korrelyatsiya koeffitsientini hisoblash uchun quyidagi bog'liqlik qo'llaniladi: bu erda m í , r í - parametr qiymatlari (ular o'rtasida ulanishning zichligi o'rnatiladi) i-o'lchovga muvofiq; m cf, p cf - mos keladigan parametrlarning o'rtacha arifmetik qiymatlari; n - m va p parametrlarining o'lchovlari soni (masalan, parametrlarning qiymatlari hisobga olinadigan kalendar davrlari soni).

Ekspert baholash usullarini qo'llash mutaxassislar va menejerlarning tajribasidan foydalangan holda amalga oshiriladi. Ushbu usullar oddiy va kengaytirilgan baholashga bo'linadi, shu jumladan bitta va ko'p martalik baholash.

Ushbu usullar xodimlarga umumiy ehtiyojni aniqlash imkonini beradi. Biroq, xodimlarni rejalashtirish uchun muhimroq qiymat - bu xodimlarga bo'lgan haqiqiy ehtiyoj. Haqiqiy ehtiyojni hisoblashda xodimlarning rejalashtirilgan yoki rejadan tashqari ketishini qoplash zarurati, shuningdek uning rejalashtirilgan tushumi hisobga olinadi. Xodimlarning o'qishdan, harbiy xizmatdan va hokazolardan keyin qaytib kelishi rejalashtirilgan daromad sifatida qaralishi kerak.

Xodimlarning rejalashtirilgan ketishi ishlab chiqarish yoki xizmat ko'rsatishni qayta tashkil etish, xodimlarni o'qitish, amaliyot o'tash, armiyaga chaqirish va nafaqaga chiqish uchun yo'naltirish hisobiga sonni qisqartirishni o'z ichiga oladi. Bunday hollarda xodimlarning ketishini bashorat qilish va xodimlarni qabul qilish yoki boshqa joyga ko'chirish choralarini ko'rish mumkin.

Xodimlarning rejalashtirilmagan sabablarga ko'ra ketishi (ish beruvchining tashabbusi bilan o'z xohishi bilan ishdan bo'shatish) rejalashtirish uchun katta qiyinchilik tug'diradi. qo'shimcha dam olish kunlari va h.k.).

Bunday hollarda xodimlarning ketishini rejalashtirish oxirgi 3-5 yil ichida ko'rsatilgan sabablarga ko'ra ishdan bo'shatilgan xodimlar to'g'risidagi statistik ma'lumotlar asosida amalga oshirilishi mumkin.

Xodimlarni rejalashtirish - bu tashkilotdagi umumiy rejalashtirish jarayonining bir qismi bo'lib, uning vazifasi kompaniyaga yaqin kelajakda kerak bo'lishi mumkin bo'lgan zarur mutaxassislar ro'yxatini tuzishdir. strategik rivojlanish va rejalarni amalga oshirish.

HR rejalashtirish quyidagi maqsadlarga erishish uchun zarur:

Xarajatlarni minimallashtirgan holda korxonani zarur kadrlar bilan ta'minlash;

Korxonani eng qisqa vaqt ichida kerakli malakaga ega zarur miqdordagi xodimlar bilan ta'minlash imkoniyatlari;

Ortiqcha xodimlardan foydalanishni kamaytirish yoki optimallashtirish;

Xodimlardan ularning qobiliyatlari, malakalari va bilimlariga qarab foydalanish.

Talablarni rejalashtirish xodimlarning toifalari bo'yicha amalga oshiriladi: menejerlar, mutaxassislar va ishchilar.

O'z navbatida, menejerlar va mutaxassislar tashkilotni boshqarish funktsiyalariga muvofiq faoliyat turlari bo'yicha guruhlarga bo'linadi. Ishchilarga bo'lgan ehtiyoj asosiy va uchun alohida rejalashtirilgan yordamchi ishlab chiqarish kasbi bo'yicha, keyin esa ishning murakkabligidan kelib chiqqan holda - malaka bo'yicha.

Rejalashtirish quyidagi o'zgarishlarni hisobga oladi.

1. Pensiyaga chiqish, ishdan bo'shatish, guruh tayinlanishi sababli nogironlik va boshqalar bilan bog'liq holda xodimlarni almashtirish zarurati;

2. Ishlab chiqarish hajmini ratsionalizatsiya qilish yoki qisqartirish, ishlamay qolish, to'lovlarni amalga oshirmaslik va hokazolar tufayli xodimlar sonini qisqartirish zarurati.

3. Ishlab chiqarishning kengayishi, rivojlanishi bilan bog'liq holda kadrlar sonini kengaytirish zarurati tadbirkorlik faoliyati va hokazo.

Rejalashtirilgan ehtiyojlar va xodimlarning haqiqiy sonini taqqoslash sizga kasblar va xodimlar sonining o'zgarishini aniqlash imkonini beradi. ish guruhlari(2-rasm).

Shakl 2. Rejalashtirilgan ehtiyoj va xodimlarning haqiqiy sonini taqqoslash.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyoj va xodimlarning haqiqiy mavjudligini taqqoslashda quyidagi variantlar mumkin:

1. Xodimlarga rejalashtirilgan ehtiyoj va xodimlarning mavjudligi bir-biriga teng. Bu shuni anglatadiki, ko'rib chiqilayotgan davrda korxona maqsadlarini bajarish uchun zarur bo'lgan xodimlarning umumiy soni rejalashtirilgan xodimlar soniga to'liq mos keladi.

2. Xodimlarga bo'lgan ehtiyoj xodimlarning haqiqiy mavjudligidan kattaroqdir. Bu shuni anglatadiki, kerakli xodimlar soni kelajakda kutilganidan ko'p. Bunday holda, xodimlarga bo'lgan ehtiyoj ijobiy qiymat bo'ladi, bu xodimlarning etishmasligidan dalolat beradi. Shunday qilib, kompaniya xodimlarni jalb qilish choralarini ko'rishi kerak.

3. Xodimlarga bo'lgan ehtiyoj xodimlarning mavjudligidan kamroq. Bu shuni anglatadiki, ishlab chiqarish maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgandan ko'proq xodimlar mavjud. Bunday holat xodimlarning haddan tashqari ko'payishi deb ataladi. Xodimlarga bo'lgan ehtiyoj bu holda salbiy qiymatdir. Ushbu vaziyatni o'zgartirish uchun xodimlarni qisqartirish choralarini ko'rish kerak.

Oxir oqibat, ishchi kuchini muvaffaqiyatli rejalashtirish quyidagi savollarga javoblarni bilishga asoslanadi:

? qancha ishchi, qanday malaka, qachon va qaerda kerak;

? kerakli miqdordagi xodimlarni qanday jalb qilish va ortiqcha xodimlardan foydalanishni qisqartirish yoki optimallashtirish;

? xodimlardan ularning qobiliyatlari, ko'nikmalari va ichki motivatsiyasiga muvofiq qanday qilib eng yaxshi foydalanish;

? xodimlarning malakasini oshirish uchun sharoitlarni qanday ta'minlash;

? rejalashtirilgan tadbirlar qanday xarajatlarni talab qiladi.

Bu savollarga javob berish uchun mehnatga bo'lgan ehtiyojga ta'sir etuvchi omillarni hisobga olish kerak. An'anaviy ravishda tashkilotning ishchi kuchiga bo'lgan ehtiyojiga ta'sir qiluvchi ichki va tashqi omillar ajratiladi.

Ichki omillar. Bu, birinchi navbatda, tashkilotning maqsadlari bo'lib, ularni amalga oshirish uchun inson resurslari kerak. Tashkilotning maqsadlari uzoq muddatli strategik maqsad shaklida ham, biznes-reja shaklida ham taqdim etilishi mumkin. Tashkiliy maqsad qanchalik aniq bo'lsa, unga erishish uchun zarur bo'lgan ishchi kuchini aniqlash osonroq bo'ladi.

Tashkilotning mehnat resurslariga bo'lgan ehtiyojlarini o'zgartirishning yana bir manbasi - bu ishchi kuchining ichki tashkiliy dinamikasi (ixtiyoriy ishdan bo'shatish, pensiyaga chiqish, homiladorlik va tug'ish uchun nogironlik guvohnomalari, ota-ona ta'tillari).

Tashqi omillar. Ko'pgina tashqi omillar orasida mehnat bozori holatiga bevosita ta'sir ko'rsatadigan bir nechta eng muhimlari mavjud.

Makroiqtisodiy parametrlar - sur'at iqtisodiy o'sish, inflyatsiya va ishsizlik, tarkibiy oʻzgarishlar (iqtisodning bir tarmogʻining ikkinchisini qisqartirish orqali rivojlanishi) – ham kompaniya strategiyasiga (inson resurslariga boʻlgan ehtiyoj), ham mehnat bozoridagi vaziyatga (inson resurslari taklifi) kuchli taʼsir koʻrsatadi. Shu bilan birga, ishchi kuchiga talab va shunga mos ravishda ish haqining ortishi kuzatiladi.

Muhandislik va texnologiyaning rivojlanishi tashkilotning ishchi kuchiga bo'lgan ehtiyojini keskin o'zgartirishi mumkin. Butun dunyoda millionlab buxgalterlarni almashtirgan shaxsiy kompyuterlar misolini eslash kifoya. Inson resurslari bo'yicha mutaxassislar mumkin bo'lgan amalga oshirishning ta'sirini erta baholash uchun kompaniyaning texnik ekspertlari bilan yaqindan hamkorlik qilishlari kerak. yangi texnologiya yoki texnologiya tashkilotning xodimlarga bo'lgan ehtiyojlari uchun.

Siyosiy o'zgarishlar qonunchilikdagi o‘zgarishlar (soliq rejimi, ijtimoiy sug‘urta tizimi, mehnat qonunchiligi), makroiqtisodiy parametrlarni tartibga solish, mamlakatda muayyan siyosiy muhitni yaratish orqali inson resurslariga bo‘lgan ehtiyoj va mehnat bozoridagi vaziyatga ta’sir ko‘rsatishi mumkin. Majburiy ijtimoiy sug'urta to'lovlarini kamaytirish mehnat xarajatlarini avtomatik ravishda kamaytiradi va kompaniyaga ilgari yuqori xarajatlar tufayli ishga olinmagan qo'shimcha ishchilarni yollash foydali bo'lishi mumkin. Ushbu omil bilan bog'liq holda, kadrlar bo'yicha mutaxassislar uchun qiyinchilik ma'lum siyosiy o'zgarishlarning mehnat ehtiyojlariga ta'sirini bashorat qilishda emas, balki o'zgarishlarning o'zini bashorat qilishdadir.

Raqobat va bozor sharoitlari Ko'pgina omillar ta'siri ostida o'zgarib turadigan, kompaniyaning inson resurslariga bo'lgan ehtiyojlariga eng to'g'ridan-to'g'ri ta'sir qiladi. Barqaror yoki qisqarayotgan bozorda raqobatning kuchayishi odatda kompaniya o'z ishchi kuchini qisqartirish haqida o'ylash kerakligini anglatadi. Aksincha, tashkilot mahsulotlariga tez o'sib borayotgan talab qo'shimcha ishchi kuchini jalb qilish zaruratining ko'rsatkichidir. Bu vazifani bozor dinamikasini tadqiq qilishda ishtirok etuvchi inson resurslari va marketing bo'yicha mutaxassislarning yaqin o'zaro hamkorligi orqali muvaffaqiyatli hal qilish mumkin.

Tashkilotning kadrlarga bo'lgan ehtiyojini baholash miqdoriy va sifat jihatidan bo'lishi mumkin.

miqdoriy ehtiyoj kadrlarda ma'lum miqdordagi xodimlarga bo'lgan ehtiyoj turli mutaxassisliklar. Xodimlarga bo'lgan miqdoriy ehtiyojni aniqlash uchun quyidagi yondashuvlardan foydalanish mumkin:

ishni bajarish uchun zarur bo'lgan vaqtni hisobga olishga asoslangan usul (xodimlar soni ish haqini to'lash uchun zarur bo'lgan vaqtni ko'rsatadigan kasrga qatnashgan sonni ish haqi fondiga aylantirish koeffitsienti mahsulotidan aniqlanadi ishlab chiqarish dasturi, va maxraj bir xodimning foydali vaqt fondi hisoblanadi);

ish jarayonining mehnat zichligi to'g'risidagi ma'lumotlarga asoslanib, xodimlar sonini hisoblash;

xizmat ko'rsatish standartlari bo'yicha hisoblash usuli;

ish o'rinlari va ishchilar soni standartlari uchun hisoblash usuli (shaxslar soni me'yori kasrdan aniqlanadi, uning numeratorida ish miqdori va maxrajda - xizmat ko'rsatish stavkasi);

Kadrlarga bo'lgan ehtiyojni ishlab chiqarish hajmlari, ishning mehnat zichligi va boshqalar bilan bog'lash imkonini beruvchi statistik usullar. Koeffitsientning o'zgarishi tendentsiyasini tahlil qilish: bu yondashuv, masalan, to'g'ridan-to'g'ri (ishlab chiqarish) soni va o'rtasidagi oldingi munosabatlarni o'rganishga asoslangan. bilvosita (ishlab chiqarishdan tashqari) ishchilar va bu yozishmalarni kelajak uchun bashorat qilish;

ekspert baholash usullari: oddiy ekspert baholash (kadrlarga bo‘lgan ehtiyoj tegishli xizmat rahbari tomonidan baholanadi) va kengaytirilgan ekspert baholash (kadrlarga bo‘lgan ehtiyoj ekspertlar guruhi tomonidan baholanadi). Ishlash darajasining prognoz qilinadigan o'sishi yoki yangi malakaga bo'lgan ehtiyojlar haqida ishonchli ma'lumotlar bo'lmasa, bunday baho juda qo'pol bo'lishi mumkin.

sifatga bo'lgan ehtiyoj kadrlarda - bu ma'lum bir mutaxassislikdagi ishchilarga, ma'lum darajadagi malakaga bo'lgan ehtiyoj. Kadrlarga bo'lgan sifatli ehtiyojni aniqlash uchun turli yondashuvlardan ham foydalanish mumkin. Ular orasida asosiylari quyidagilardir:

ishlab chiqarish va texnologik hujjatlar asosida ishning kasbiy va malakaviy taqsimoti;

bo'limlar to'g'risidagi nizomlar, lavozim yo'riqnomalari va lavozim yo'riqnomalarini tahlil qilish;

kadrlar bilan ta'minlash;

muayyan turdagi ishlarni bajarish uchun ijrochilarning kasbiy va malakaviy tarkibini belgilaydigan hujjatlarni tahlil qilish.

Kadrlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlashda mutaxassislarning fikrlari ko'pincha hal qiluvchi ahamiyatga ega bo'lib, tashkilot o'z maqsadlariga muvaffaqiyatli erishish uchun kadrlar tuzilmasida qanday sifat o'zgarishlarini amalga oshirishi kerakligini yaxshiroq tushunishga imkon beradi. Tashkilotning zarur tajriba, bilim va tayyorgarlikka ega xodimlari ham, tashqi ekspertlar ham ekspert sifatida ishtirok etishlari mumkin.

Korxonaning ishchi kuchini tizimli rejalashtirishni joriy etishga bo'lgan ehtiyoji va tayyorligi tashkilotning hajmi, kompaniya faoliyatining ko'lami va murakkabligi oshishi bilan ortadi. Mehnat mazmuni, texnologiyalar va asboblarning o'zida o'zgarishlar mavjud. Ushbu o'zgarishlar xodimlarga qo'yiladigan barcha yangi talablarni birinchi o'ringa qo'yadi, ular kadrlarni tanlashda e'tiborga olinishi kerak. Inson resurslarini rejalashtirish kompaniyani kerakli narsalar bilan ta'minlash bilan bog'liq barcha savollarga ideal tarzda javob berishi kerak ishchi kuchi va tegishli xarajatlarni aniqlash. Shu bilan birga, xodimlarni rejalashtirishdagi xatolar ko'pincha tashkilot uchun katta yo'qotishlarga olib keladi.

Ishchi kuchini rejalashtirish jarayonini to'rt bosqichga bo'lish mumkin.

Birinchi qadam , undan ishchi kuchini rejalashtirish jarayoni boshlanadi va asoslanadi, hisoblanadi tashkilotning strategik rejasini tahlil qilish . Tashkilotning kelajakdagi maqsadlari qanday? Tashkilot kelgusi olti oy, bir yil, ikki yil, besh yil ichida qanday samaradorlik, sifat, mijozlarga xizmat ko'rsatish maqsadlariga erishishni rejalashtirmoqda? Strategik maqsadlarning aniq ta'rifi inson resurslari bo'yicha barcha muhim qarorlar baholanadigan mezondir.

Ikkinchi bosqich - bu tashkilotning kadrlarga bo'lgan ehtiyojini prognoz qilish . Strategiyani amalga oshirish natijasida qanday bo'linmalar (bo'limlar, bo'limlar va boshqalar) paydo bo'ladi? Qanday mutaxassisliklar talab qilinadi? Qancha odam? Qaysi lavozimlar endi kerak bo'lmaydi? Texnologiyalarni takomillashtirish jarayoni kadrlarga bo'lgan sifat va miqdoriy ehtiyojga qanday ta'sir qiladi?

Ushbu bosqichda tashkilot ehtiyojlari va mavjud inson resurslarini solishtirish kerak. Bizga kerak bo'lgan narsalar va hozirda mavjud bo'lgan narsalar o'rtasida tafovut bormi? Belgilangan strategik maqsadlarga erishish uchun qaysi lavozimlar muhim? Hozir kim bularni olishga tayyor asosiy pozitsiyalar? Tashkilot kerakli kadrlar o'zgarishiga tayyormi? Kadrlarni rejalashtirish, kadrlarning sifat yoki miqdoriy tanqisligini to'ldirish muammosini hal qilish, kadrlar ishining muayyan yo'nalishlarini belgilash imkonini beradi.

Tashkilotning kadrlarga bo'lgan ehtiyojlarini baholashning yondashuvlaridan biri bu turli lavozimlar uchun bo'sh ish o'rinlarini prognoz qilishdir. Bunday holda, asosiy kasbiy guruhlarga mansub xodimlarning harakati to'g'risidagi statistik ma'lumotlar ushbu harakatni keltirib chiqaradigan asosiy omillarni aniqlash uchun ishlatilishi mumkin.

Uchinchi bosqich . Xodimlarni rejalashtirish doirasidagi ishning eng muhim sohasi ichki holatni baholash bilan bog'liq mehnat resurslari tashkilotlar. Strategik rejada belgilangan maqsadlarga nisbatan xodimlarning imkoniyatlari qanday? Xodimlar ishlab chiqilgan strategiyani amalga oshirish uchun yetarli bilim, ko‘nikma va tajribaga egami? Ushbu savollarga javob berayotganda, xodimlarning katta miqdordagi ma'lumotlarini tahlil qilish kerak: demografik ma'lumotlar va ta'lim darajasi, so'rovlar va testlar natijalari, xodimlarning ish faoliyatini davriy baholash natijalari (attestatsiyalar), ish talablari, haqiqiy ishlash darajalari va boshqalar.

Tashkilotning kadrlarga bo'lgan o'sib borayotgan miqdoriy va sifatli ehtiyojini qondirish qobiliyati ko'pincha etarli emasligi sababli, xodimlarni rejalashtirish deyarli har doim tashqi mehnat manbalarini o'rganish va baholashni talab qiladi. Qanday bilim, ko'nikma va tajribaga ega bo'lgan ishchilarni topish oson tashqi bozor ish kuchi? Qanday xususiyatlarni topish qiyin? Ishchi kuchini izlashga ko‘maklashish uchun qaysi muassasalarga (ta’lim muassasalari, uyushmalar, idoralar) murojaat qilish kerak?

To'rtinchi bosqich. Rejalarni tayyorlash, kompaniyani zarur kadrlar bilan ta'minlash bo'yicha barcha vazifalarni hal qilish vaqtini belgilash. Xodimlarni rejalashtirishning ma'nosi kompaniyani, uning bo'linmalarini rivojlantirish vaqt jadvalini hisobga olgan holda tashkilotning qo'shimcha ishchi kuchiga bo'lgan ehtiyojini qondirish bo'yicha chora-tadbirlarni o'z vaqtida aniqlashdir. individual yo'nalishlar uning faoliyati. Tayyorlangan rejalar yangi ishlab chiqarish quvvatlarini rejalashtirilgan ishga tushirish yoki yangi mahsulot assortimentini chiqarishni qo'llab-quvvatlash uchun zarur miqdordagi ishchilarni jalb qilish zarurati qanday qondirilishi haqidagi savolga javob berishi kerak. Rejalashtirilgan tadbirlar ishchi kuchining mavjud yoki sezilayotgan tanqisligini kerakli bilim, ko'nikma va tajriba darajasi bilan to'ldirish uchun nima qilish kerakligini ko'rsatish uchun mo'ljallangan.

Xodimlarni rejalashtirishda kompleks harakatlar rejalarini ishlab chiqish bugungi kadrlar resurslari va tashkilotning kelajakdagi ehtiyojlari o'rtasidagi tafovutni kamaytirishga qaratilgan.

Iltimos, ko'rish uchun JavaScript-ni yoqing

Yaxshi shakllangan xodimlar qisqartirish imkonini beradi moliyaviy xarajatlar vazifalarni tezroq bajarish uchun. Maqolada xodimlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish va xodimlar sonini hisoblash haqida o'qing.

Maqolada siz quyidagilarni bilib olasiz:

Xodimlarni rejalashtirish nima uchun kerak?

Xodimlarni rejalashtirish umumiy jarayonning bir qismidir. Bu tashkilotga yaqin kelajakda strategik rivojlanish uchun zarur bo'lgan mutaxassislar ro'yxatini tuzishdan iborat.

Tegishli hujjatlarni yuklab oling:

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish va prognozlash kompaniyani xodimlar bilan ta'minlash va xarajatlarni minimallashtirish uchun zarurdir. Jarayon firmani tegishli malakaga ega bo'lgan kerakli miqdordagi xodimlar bilan ta'minlash jarayonini osonlashtiradi. Shu bilan birga, yangi joylar uchun xodimlarni qidirish ham tashkilot ichida, ham mehnat bozorida amalga oshiriladi.

Xodimlarga bo'lgan talabni rejalashtirish usullari va turlari

Kadrlarga bo'lgan ehtiyojni baholash sifat va miqdoriy bo'lishi mumkin. Hisob-kitoblarda xatolikka yo'l qo'ymaslik uchun ikkala usuldan foydalaning. Talab qilinganidan ko'proq xodimlarni qabul qilish istalmagan, chunki bu holda moliyaviy xarajatlar ortadi.

Xodimlar miqdorini aniqlash ehtiyojini belgilaydi tashkilotning xususiyatlarini va malaka talablarini hisobga olmagan holda, raqamli ma'noda. Yaqin kelajakda qancha bo'sh ish o'rinlarini to'ldirish kerakligini tushunish uchun tahlil qiling tashkiliy tuzilma firmalar, marketing rejalarini o'rganish.

Sifatli baholash"kimni ishga olish kerak" degan savolga javob beradi. Bu qiyin prognozdir, chunki ular toifani, mutaxassislikni, kasbni, malaka talablari darajasini, xodimning qiymat yo'nalishlarini va ta'lim darajasini hisobga oladi. Qo'shimcha qobiliyat va qobiliyatlarni hisobga oling.

Xodimlarni rejalashtirish turlari:

• Strategik yoki uzoq muddatli- kelgusi 5 yil va undan ko'proq rejalar tuziladi. Dasturni tayyorlang ishga qabul qilish bu hozir emas, kelajakda kerak bo'ladi. Ammo hozirgi vaziyatni ham ko'rib chiqing, chunki bu bir necha yil ichida kompaniyaning harakatlarini qayta ko'rib chiqishga imkon beradi.
• taktik yoki vaziyatli kelgusi davr uchun kadrlarga bo'lgan ehtiyojni tahlil qilish uchun rejalashtirish zarur. Hozirgi vaqtda xodimlar harakatining ko'rsatkichlariga tayaning. Hammasi haqida shoshilinch ehtiyoj kitobda o'qilgan xodimlarda "Yo'nalish xodimlarini qidirish va baholash: samaradorlikni oshirish va xarajatlarni kamaytirish" ichida" Tizim xodimlari».

Uzoq muddatli va qisqa muddatli rejalarni ko'rib chiqish orqali xodimlarga bo'lgan ehtiyojning rasmini oling. Norasmiy ma'lumotlardan ham foydalaning. Asosiysi, ular birinchi shaxslardan olingan. Rahbariyat yangi filiallar ochishni yoki mavjud bo'linmalarni kengaytirishni rejalashtirayotganini belgilang. Menejer xodimlarning malakasidan qoniqish yoki yo'qligiga e'tibor bering, yangi mahsulotlar uchun rejalarni ko'rib chiqing. Shundan keyingina kadrlarga bo'lgan ehtiyojni bashorat qilish usullarini tanlang.

Tashkilot xodimlariga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish va bashorat qilish quyidagilarga asoslanadi:

• kadrlar holati - buxgalteriya bo'limidan, bo'lim boshliqlaridan olinadi;
• o'tgan davrga nisbatan tovarlar va xizmatlarni sotish hajmining o'zgarishi to'g'risidagi ma'lumotlarni qayd qiluvchi hujjatlar;
• kadrlar bilan ta'minlash, barcha bo'linmalarda kadrlar almashinuvi holatlari.

Agar siz barcha nuanslarni hisobga olsangiz, bu tashkilotni ta'minlaydi xodimlar masalalarni yechishga qodir, shakl muqobil yondashuvlar ularga. Xodimlar zarur malaka darajasiga ega bo'ladi va kompaniya faoliyatida faol ishtirok etadi. Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish va prognozlashni yaxshilash uchun tizimni ko'rib chiqishni unutmang.

Xodimlarga bo'lgan talabni rejalashtirish bosqichlari

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirishning bir necha bosqichlari mavjud:

1. Mutaxassislarga bo'lgan ehtiyoj turini aniqlash.
2. Rejalashtirish maqsadlarini aniqlash.
3. Xodimlarga qo'yiladigan talablarni rejalashtirish turlarini aniqlash.
4. Rejalashtirish usullarining ta'rifi.

Sxemarejalashtirish Xodimlarga bo'lgan ehtiyoj quyidagilarni o'z ichiga oladi:

• Xodimlarni jalb qilish bo'yicha tadbirlar dasturini ishlab chiqish.
• Ularni baholash usullarini ishlab chiqish.
• Moliyaviy xarajatlarni baholash.
• Ishga da'vogarlarni baholash.
• Korxona xodimlarini o'qitish va tayyorlash bo'yicha tadbirlar dasturini ishlab chiqish.
• Ta'lim xarajatlarini hisoblash.

Xodimlar sonini aniqlash uchun ma'lumotlar hisoblanadi ishlab chiqarish dasturi firmalar, me'yorlar, prognoz qilingan hosildorlikning o'sishi, ish tuzilishi.

Ishchilarga umumiy ehtiyoj (H) formula bilan aniqlanadi:

H \u003d Op / V,

Bu erda Op - ishlab chiqarish hajmi, B - bir xodimga to'g'ri keladigan mahsulot.

Kategoriya bo'yicha alohida hisob-kitoblarni amalga oshiring. Hisoblashda yarim taymerlar sonini hisobga olish:

• ishlab chiqarishning mehnat intensivligi;
• davr uchun bajarilgan normalar darajasi;
• ish vaqti fondi.

Rejalashtirishda qo'shimcha xodimlarga bo'lgan ehtiyoj(vaqt ishchilari) quyidagilarni hisobga oladi:

• belgilangan xizmat ko'rsatish joylari;
• vazifalarning murakkabligi;
• aholi normalari xodimlar;
• ish vaqti fondi.

Hisoblashda talabalar soni hisobga ol:

• treningga bo'lgan ehtiyoj;
• tayyorlash yoki malaka oshirishning rejalashtirilgan muddatlari;
• xizmat ko'rsatuvchi xodimlar, yong'in va qo'riqchilar.

Ishchi kuchini rejalashtirish va xodimlarga bo'lgan ehtiyojni baholashni tashkilot rahbarlariga topshiring. Mas'ul bo'lgan barcha rahbarlar tuzilmaviy birliklar. Agar ishlab chiqarishni kengaytirish rejalari bo'lmasa va mavjud xodimlar vazifalarni bajara olsa, qisqa muddatda xodimlarni yollash shart emas. Ammo bu siz kompaniya strategiyasi asosida uzoq muddatli rejalar tuzish ustida ishlamasligingiz kerak degani emas, chunki xodimlarga bo'lgan ehtiyojni prognoz qilish tashkilot xodimlarini o'z vaqtida kengaytirishga imkon beradi.

Agar xodimlarni rejalashtirish va xodimlarga bo'lgan ehtiyojni mustaqil ravishda aniqlash imkoni bo'lmasa, uchinchi tomon mutaxassislarini jalb qiling. Mavjud vaziyatni, rivojlanish dinamikasini batafsil tahlil qilgandan so'ng, sizga qisqa muddatli yoki uzoq muddatli reja taqdim etiladi. Siz uni tayyorlashga vaqtni tejaysiz, shu bilan birga xatolar ehtimoli minimallashtiriladi.

Kirish

Xodimlarga bo'lgan talabni rejalashtirish xususiyatlari

1 Xodimlarga bo'lgan talabni rejalashtirish tushunchasi va mohiyati

2 Xodimlarni rejalashtirish turlari va omillari

3 Xodimlarga bo'lgan ehtiyoj turlari

4 Xodimlarga bo'lgan talabni rejalashtirish bosqichlari

Xodimlarni rejalashtirish usullari

Xulosa

Foydalanilgan manbalar ro'yxati

Kirish

Maqsad va vazifalarga erishishga qaratilgan korxonaning butun boshqaruv va ishlab chiqarish siyosatining ajralmas qismi kadrlar siyosati hisoblanadi. Xodimlarning manfaatlari, xulq-atvori va faoliyatiga ta'sir qilishning asosiy tamoyillari, usullari, vositalari va shakllari o'z mehnatini bajarishda ularning intellektual, jismoniy va ijodiy salohiyatidan maksimal darajada foydalanish uchun kadrlar siyosati doirasida shakllantiriladi. har bir aniq korxonada vazifalar.

Shu bilan birga, xodimlarni boshqarish tizimida tashkilotning rivojlanish strategiyasidan (1) va tashkilotning kadrlar siyosatini shakllantirishdan (2) keyin uchinchi muhim o'rinni xodimlarni rejalashtirish egallaydi. Xodimlarni rejalashtirish jarayonining dastlabki bosqichi xodimlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirishdir. Xodimlarni rejalashtirish - bu aniq maqsad bilan amalga oshiriladigan faoliyatning butun tizimi: ma'lum bir ishni bajarish uchun kerakli malakaga ega bo'lgan kerakli joyda va kerakli vaqtda mutaxassislarga ega bo'lish. Bunday rejalashtirishning asosiy vazifalari deb atash mumkin:

kompaniyani o'z vaqtida kadrlar bilan ta'minlash (barcha xarajatlarni minimallashtirish orqali afzalroq);

kadrlarni tanlash va o‘qitish bo‘yicha samarali ishlarni tashkil etish.

Xodimlarni boshqarishning kontseptual yondashuvlarida, shu jumladan xodimlarni rejalashtirishda ishlab chiqilgan nazariy asoslar T.Yu. Bazarova, B.L. M.I. Buxalkov, Eremina, A.Ya. Kibanova, E.B. Morgunova, V.I. Starodubova va boshqalar.

Ushbu ishning maqsadi: tashkilotda kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish xususiyatlarini o'rganish.

Bunday holda, quyidagi vazifalarni hal qilish kerak:

kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish xususiyatlarini o'rganish;

kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish usullarini o'rganish.

Ish kirish, asosiy qismning ikki bobi, xulosa va foydalanilgan adabiyotlar ro'yxatidan iborat.

1. Kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish xususiyatlari

1 Xodimlarga bo'lgan talabni rejalashtirish tushunchasi va mohiyati

Xodimlarni rejalashtirish xodimlarni rejalashtirishning eng muhim yo'nalishlaridan biri bo'lib, korxonani ma'lum bir davr uchun zarur miqdordagi malakali kadrlar bilan ta'minlash jarayoni sifatida belgilanadi. Ta'rifdan ko'rinib turibdiki, kadrlarga bo'lgan sifat va miqdoriy ehtiyojlar mavjud. Kadrlar sonini rejalashtirish amaliyotida bunday ehtiyojlar birlik va o'zaro bog'liqlikda hisoblanadi.

Xodimlarni rejalashtirishning asosiy vazifasi tashkilotni kerakli vaqtda kerakli miqdorda kerakli darajadagi xodimlar bilan ta'minlashdir.

Tashkilotning xodimlarga bo'lgan talablarini rejalashtirish maqsadlari:

kompaniyaga kerakli miqdorda va sifatli xodimlarni jalb qilish;

tashkilot xodimlarining xodimlaridan samarali foydalanish;

zarur xodimlarning ortiqcha yoki etishmasligi natijasida yuzaga keladigan muammolar oqibatlarini oldindan bilish yoki minimallashtirish.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish kompaniya ichidagi rejalashtirishning barcha bosqichlarida amalga oshirilishi kerak, chunki birinchidan, xodimlarga bo'lgan ehtiyoj bevosita korxonaning strategik rejalariga bog'liq, ikkinchidan, kadrlar holati korxona rejalarini shakllantirishga ta'sir qiladi. .

Xodimlarni rejalashtirishning asosiy vazifalari quyidagilardan iborat:

) strategik rivojlanish rejasida belgilangan maqsadlarni amalga oshirishga qodir sog'lom va samarali mehnat jamoasini yaratish;

) mehnat jamoasining optimal jinsi, yoshi va malaka tarkibini shakllantirish;

) tegishli strategik maqsadlarda xodimlarning malaka darajasini saqlab qolish;

) mehnat unumdorligi va sifatini oshirish;

) xodimlarni saqlash uchun mablag'larni optimallashtirish va boshqalar.

1-rasmda xodimlarni rejalashtirish tizimining ichki rejalashtirish tizimidagi roli va o'rni aniq ko'rsatilgan.

1-rasm - Tizimda xodimlarga bo'lgan talabni rejalashtirishning o'rni

ichki rejalashtirish

Xodimlarni rejalashtirishga qo'yiladigan talablar - xodimlarning soni va sifati korxonaning vazifalarini uzoq muddatli bajarishni ta'minlaydigan tarzda hisoblanishi kerak.

1.2 Xodimlarni rejalashtirish turlari va omillari

Rejalashtirishning quyidagi turlari mavjud (1-rasm).

1-jadval - Xodimlarga bo'lgan talablarni rejalashtirish turlari

strategik	3-10 yil muddatga rejalashtirish. U korxonaning uzoq muddatli strategiyasiga asoslanadi va tashkilotning xodimlarni boshqarish strategiyasining elementi hisoblanadi. Turli omillarning (tashqi va ichki) ta'sirini hisobga olishga qaratilgan.
taktik	1 yildan 3 yilgacha bo'lgan muddatga rejalashtirish. Bu xodimlarni boshqarish strategiyasini amalga oshirishga to'sqinlik qiladigan muammolarni aniqlash va ushbu muammolarni hal qilish uchun turli harakatlarni tashkil etishni o'z ichiga oladi. Muayyan maqsadlarni belgilash va maqsadlarga erishishga qaratilgan aniq tadbirlarni rejalashtirishga e'tibor qaratadi
Operatsion	1 yilgacha (oy, chorak) rejalashtirish. Shaxsiy operatsion maqsadlarga erishishga qaratilgan (tanlash, o'qitish, moslashtirish, sertifikatlash va boshqalar). U HRMS xodimlari uchun batafsil harakatlar rejasini (haftalik, kunlik), zarur resurslar miqdorini muvofiqlashtirishni va hokazolarni o'z ichiga oladi.

Xodimlarni rejalashtirishda e'tiborga olinadigan omillar:

) Xodimlar:

shtat birliklari soni;

bo'lim bo'yicha bo'sh ish o'rinlari;

xodimlar ma'lumotlari: qo'shimcha ko'nikmalar, martaba rejalari va boshqalar.

) Xodimlarga nisbatan kadrlar siyosati:

mutaxassislarni jalb qilish yoki o'zlarini tayyorlashga e'tibor berish;

xodimlarni saqlab qolish yoki jalb qilishga e'tibor qaratish va hokazo.

) HR strategiyasi:

bo'limlarda kadrlarga bo'lgan ehtiyoj;

kadrlarga bo'lgan ehtiyojni qondirish manbalari;

kadrlarga bo'lgan ehtiyojni qondirish usullari va boshqalar.

) Barcha bo'linmalarda kadrlar almashinuvi ulushi (har bir bo'linma bo'yicha o'rtacha). Kadrlar almashinuvining sabablari: kadrlar demotivatsiyasi omillari; rahbarlarning xatti-harakati; lavozimga muvofiqligi (malaka darajasi);

) Xodimlar va boshqa moddiy qismlarning ish haqi miqdori:

mehnat bozorida kompensatsiya paketining raqobatbardoshligi;

rag'batlantiruvchi omillar.

1.3 Xodimlarga bo'lgan ehtiyoj turlari

Kadrlarga bo'lgan ehtiyoj odatda quyidagi xususiyatlar bilan belgilanadi:

Sifatli ehtiyoj - bu toifalar, kasblar, mutaxassisliklar va malaka talablari darajalari bo'yicha xodimlar soniga bo'lgan ehtiyoj. U korxona maqsadlari tizimi asosida aniqlanadi; tashkiliy tuzilma; ish jarayoni uchun ishlab chiqarish-texnik hujjatlarda qayd etilgan ishlarning kasbiy va malakaviy taqsimoti; lavozim tavsiflarida belgilangan lavozimlarga qo'yiladigan talablar; lavozimlar tarkibi belgilangan shtat ro'yxati; turli tashkiliy va boshqaruv jarayonlari ijrochilarning kasbiy va malakaviy tarkibiga qo'yiladigan talablarni taqsimlash bilan tartibga solinadi. Kasblar, mutaxassisliklar va boshqalarga sifatli ehtiyojni hisoblash har bir sifat mezoni bo'yicha kadrlar sonini bir vaqtning o'zida hisoblash bilan birga amalga oshiriladi. Xodimlarga bo'lgan umumiy ehtiyoj individual sifat mezonlariga bo'lgan miqdoriy ehtiyojni umumlashtirish orqali topiladi.

Masalan, ko'proq mahsulot birliklarini sotish uchun har doim ham sotuvchilar sonini ko'paytirish kerak emas. Bundan tashqari, shuni esda tutishimiz kerakki, savdoning kengayishi bilan yuk nafaqat tijorat bo'limiga oshadi;

Shu bilan birga, xodimlarga umumiy va qo'shimcha ehtiyoj aniqlanadi:

umumiy ehtiyoj - korxona rejalashtirilgan ish hajmini bajarish uchun zarur bo'lgan barcha xodimlar soni;

qo'shimcha ehtiyoj - korxonaning joriy ehtiyojlaridan kelib chiqqan holda, bazaviy yilning mavjud soniga qo'shimcha ravishda rejalashtirish davrida talab qilinadigan xodimlar soni.

1.4 Xodimlarga bo'lgan talabni rejalashtirish bosqichlari

Xodimlarni rejalashtirish jarayoni korxona tomonidan umumiy strategiyani amalga oshirish vazifasiga bo'ysunadi. An'anaviy tarzda rejalashtirishning quyidagi asosiy bosqichlarini ajratib ko'rsatish mumkin (2-jadval).

2-jadval - Xodimlarga bo'lgan talablarni rejalashtirish bosqichlari

Strategik maqsadlarni aniqlash	Tashkilotning strategik rejalari asosida butun korxona va xususan, barcha bo'limlarning aniq miqdoriy maqsadlari aniqlanadi.
Kadrlar muammosi haqida bayonot	Korxonalarning kadrlar tarkibiga qo'yiladigan talablarning turli parametrlari ularni rejalashtirilgan qayta tashkil etish va optimallashtirishni hisobga olgan holda belgilanadi. Korxonalar xodimlarining tarkibi bo'limlar tarkibining miqdoriy va sifat parametrlarini o'z ichiga oladi.
Tashkilotning inson resurslarini baholash	Inson resurslarini baholash mavjud: - mavjud resurslar holatini baholash (miqdori, sifati, mehnat unumdorligi, aylanmasi, munosibligi, malakasi, ish hajmi va boshqalar); - tashqi manbalarni baholash (boshqa korxonalar xodimlari, ta'lim muassasalari bitiruvchilari, talabalar); — talablar va resurslarning muvofiqligini baholash (hozirda va kelajakda); - kadrlar bilan bog'liq muammolarni hal qilishning turli xil variantlari uchun zarur bo'lgan resurslarni baholash
Istalgan natijalarga erishish uchun harakat rejalarini ishlab chiqish	Mavjud resurslarni hisobga olgan holda (kadrlar tayyorlash, tanlash, tashqi yoki ichki manbalardan foydalanish va boshqalar) kadrlar muammolarini hal qilishning turli xil variantlarini aniqlash; - har bir variantning murakkabligi va resurs intensivligini baholash; - tanlov eng yaxshi variant kadrlar muammosini hal qilish; - kadrlar muammosini hal qilish bo'yicha harakatlar rejasini ishlab chiqish

Ularning har biri kadrlar menejeri yangi xodimlarga muhtoj bo'lgan bo'limlar boshliqlaridan oladigan ma'lumotlarni talab qiladi. Barcha ma'lumotlarni birlashtirib, xodimlarga bo'lgan ehtiyojning umumiy rasmini tushunib, menejer to'g'ridan-to'g'ri rejalashtirishga o'tishi mumkin.

Shunday qilib, xodimlarni rejalashtirishning birinchi bosqichi amalga oshirishni o'z ichiga oladi strategik rejalashtirish butun korxona faoliyati. Strategik boshqaruv jarayonida katta e'tibor tashqi va tahlil muammolariga berilishi kerak ichki muhit korxonada.

3-jadvalda tashkilotda kadrlarga bo'lgan ehtiyojga ta'sir qiluvchi asosiy omillar ko'rsatilgan. Bu erda yaxshi tashkil etilgan statistika muhim:

xodimlarning toifalari (ishlab chiqarish, noishlab chiqarish, ma'muriy xodimlar) bo'yicha tashkilotning ishchi kuchining tuzilishi va dinamikasi;

xodimlarning yoshi va ta'lim tarkibi;

kadrlar almashinuvi;

mehnat xarajatlari;

kadrlar malakasi va kasbiy tayyorgarlik statistikasi.

3-jadval - Xodimlarga bo'lgan ehtiyojga ta'sir qiluvchi asosiy omillar

Tashkilot ichidagi omillar	Tashqi omillar
1. Maqsadlar ( strategik maqsadlar, biznes-rejalar): - yangi mahsulotlarni chiqarish; - yangi bozorlarni rivojlantirish; - bozorning alohida segmentlarini tugatish.	1. Iqtisodiyotning umumiy holati: - iqtisodiy o'sish sur'ati; - inflyatsiya darajasi; - ishsizlik darajasi; - mehnat bozoridagi vaziyat.
2. Kadrlar harakati: - o'z xohishiga ko'ra ishdan bo'shatish; - pensiyalar; - Homiladorlik va tug'ish ta'tillari; - vaqtinchalik nogironlik; - o'lim.	2. Siyosiy o'zgarishlar: - Mehnat kodeksiga o'zgartirishlar; - soliq rejimi; - ijtimoiy sug'urta tizimi.
3. Moliyaviy holat, urf-odatlar.	1. Texnika va texnologiyaning rivojlanishi.
	4. Raqobat va bozor dinamikasi

Ushbu bosqichda doimiy ravishda tashqi va ichki omillarni taqqoslash va bugungi kunda kuchli narsa ertaga korxonaning zaif tomoniga aylanishi mumkinligini tushunish kerak. Bundan tashqari, o'z faoliyatida muvaffaqiyatga erishmoqchi bo'lgan har qanday tashkilot doimo yangi va istiqbolli hamma narsadan "xabardor bo'lishi" kerak, ya'ni. ilmiy-texnikaviy taraqqiyotning texnik, ijtimoiy va iqtisodiy tarkibiy qismlarini doimiy ravishda kuzatib borish va kelajakda tashkilot hayotiga ijobiy ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan omillarni aniqlash kerak.

Kelajakka nazar tashlaydigan bo'lsak, korxona bugungi kunda uzoq muddatli maqsadlarga erishish uchun eng samarali ishlashga imkon beradigan tizimni yaratishi mumkin.

Ikkinchi bosqich kompaniyaning ichki mehnat salohiyatini aniqlash bilan bog'liq. Tashkilotning o'ziga xos ehtiyojlarini tahlil qilish amalga oshiriladi (qachon, qancha, rejalashtirilgan davr uchun xodimlarning qanday malakasi talab qilinadi). Buning asosi - tashkilotni rivojlantirishning batafsil uzoq muddatli rejasi. Aynan shu bosqichda xodimlarning sifat va miqdoriy tarkibi ma'lum bir istiqbol uchun bashorat qilinadi.

Uchinchi bosqichda korxona qo‘shimcha kadrlarga bo‘lgan ehtiyojni, zarur malaka darajasini, shuningdek kadrlar salohiyatini o‘qitish va malaka oshirish orqali rivojlantirish zarurligini belgilaydi. Tashkilotning o'ziga xos ehtiyojlarini mavjud xodimlar hisobidan qondirish imkoniyatlari tahlil qilinadi. O'z tendentsiyalari va rivojlanish istiqbollarini bilgan holda va shu munosabat bilan xodimlarga qo'shimcha ehtiyoj bor, korxona muhim bosqich: xodimlarga bo'lgan ehtiyojni qondirish uchun tadbirlarni rejalashtirish.

To'rtinchi bosqichda qo'shimcha resurslarni jalb qilish, tashkilotning kelajakdagi ehtiyojlarini mavjud xodimlar hisobidan qondirish yoki xodimlarni qisman qisqartirish zarurligi to'g'risida qaror qabul qilinadi.

Xodimlarni rejalashtirish jarayoni quyidagi diagramma shaklida ifodalanishi mumkin (2-rasm).

2-rasm - Kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish bosqichlari

Biroq, barcha korxonalar ushbu rejalashtirish mexanizmini amalga oshirmaydi. Ko'pincha korxonalarda ba'zi bosqichlar o'tkazib yuborilgan yoki rejalashtirish jarayonida ularning roli rasmiy bo'lgan vaziyat mavjud. Bu shuni anglatadiki, rejalashtirish natijalari xodimlarga bo'lgan haqiqiy ehtiyojni qondirishni va shuning uchun uzoq muddatli istiqbolda korxona muvaffaqiyatini kafolatlay olmaydi.

Shunday qilib, korxonada kadrlarni rejalashtirish - bu ishga qabul qilish, o'qitish yoki ishdan bo'shatish yo'li bilan xodimlarga bo'lgan ehtiyojni va ularning mavjudligini (miqdoriy va sifat jihatidan) muvofiqlashtirish.

2. Kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish usullari

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni hisoblash usullari - tashkilot yoki uning bo'linmasi xodimlarining rejalashtirilgan sonini aniqlash usullari. Kadrlarga bo'lgan umumiy ehtiyojni aniqlashda zamonaviy tashkilotlar juda oddiydan o'ta murakkabgacha bo'lgan turli xil usullardan foydalanadilar, ularning tanlovi mavjudligiga bog'liq. zarur resurslar korxonada (moliyaviy, vaqtinchalik, axborot), kompaniya faoliyatining o'ziga xos xususiyatlari, shuningdek, rejalashtirish bo'yicha mutaxassisning malaka darajasi.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni hisoblash uchun ishlatiladigan usullarni ko'rib chiqing.

Mehnat intensivligi usuli (ish joyining fotosurati). HR menejeri xodimning harakatlarining vazifalar ro'yxatini tuzadi va keyin ularni bajarish vaqtini qayd qiladi. Mehnatni taqsimlash bo'yicha mutaxassis qaror qabul qilish vaqtini qayd etadi ishlab chiqarish vazifalari(yoki davom etayotgan harakatlar, protseduralar, operatsiyalar va boshqalar). Vazifalar va operatsiyalar ro'yxati oldindan ishlab chiqilishi kerak. Natijada har qanday ishni bajarish uchun o'rtacha vaqt. Bunday tahlil natijasida ishlab chiqarish muammolarini hal qilish uchun mehnat xarajatlari olinadi, bajarilgan operatsiyalar optimallashtiriladi va muayyan vazifalarni bajarish uchun qancha xodim va qanday malaka talab qilinishi hisoblab chiqiladi. Bunday tadqiqot natijasi muayyan operatsiyalarni amalga oshirishning maqsadga muvofiqligini, shuningdek ularning ahamiyatini aniqlashdir. Siz ularning ba'zilaridan muhimroqlari foydasiga voz kechishingiz yoki hatto bir nechta xodimlarning vazifalarini birlashtirib, ularni bitta shtat birligiga o'tkazish orqali xodimlarni qisqartirish yo'liga o'tishingiz kerak bo'lishi mumkin.

Xizmat stavkasini hisoblash usuli. Bu usul qisman mehnat kiritish usuliga o'xshaydi. Xizmat ko'rsatish standartlari turli xil GOSTlar, SNiPlar va SanPiN-larda (har bir sanoat uchun tegishli) o'rnatilgan. Bu usul HR menejeriga ishlab chiqarish standartlari va rejalashtirilgan ishlab chiqarish hajmlarini bilib, kerakli xodimlar sonini osongina hisoblash imkonini beradi. Masalan, kurtkalar tikiladigan tikuvchilik sanoatida uch malaka toifasidagi tikuvchilar ishlaydi. Har bir malakali tikuvchilarning ish kunini suratga olishingiz va kerakli xodimlar sonining o'rtacha qiymatini olishingiz kerak. Ishlab chiqarish hajmi (oyiga 600 ta ko'ylagi; bitta mahsulot uchun tikuvchilik vaqti 20 soat) va besh kunlik ish haftasi bilan 8 soatlik ish kuni to'g'risidagi ma'lumotlarni hisobga olgan holda, xodimlar bo'limi menejeri ishlab chiqarishda zarur bo'lgan tikuvchilar sonini hisoblashi mumkin:

(20 soat x 600 kurtka): (8 soat x 22 ish kuni) = 68 tikuvchi.

Yuqorida tavsiflangan ikkala usul ham ishlab chiqarish va texnik xodimlarga bo'lgan ehtiyojni hisoblashda samarali hisoblanadi.

Ekspert baholash usuli. Muayyan kasbiy vazifalarni bajarish uchun mehnat xarajatlari to'g'risidagi ma'lumotlarning manbai mutaxassislarning, odatda menejerlarning fikridir. Usul bu odamlarning sezgilariga va ularning kasbiy tajribasiga asoslanadi. Ushbu usul sub'ektiv omillarga bog'liq.

Professionallar orasida juda mashhur kadrlar xizmatlari va bo'limlar Delfi usuli bo'lib, ular va mutaxassislar o'rtasida maxsus tuzilgan so'rovnoma asosida yozma fikr almashishdan iborat. Ekspert va guruh usullarini o'z ichiga oladi. Dastlab bir-biridan mustaqil bo‘lgan ekspertlar to‘plami bilan suhbat o‘tkaziladi, so‘ngra so‘rov natijalari guruh muhokamalarida tahlil qilinadi va tegishli qarorlar qabul qilinadi.

ekstrapolyatsiya usuli. Ushbu usuldan foydalanganda kompaniyadagi mavjud vaziyat bozorning o'ziga xos xususiyatlari, moliyaviy vaziyatning o'zgarishi va boshqalarni hisobga olgan holda rejalashtirilgan davrga o'tkaziladi. Bu usul qisqa muddatli va barqaror kompaniyalar uchun yaxshi. Misol uchun, oziq-ovqat mahsulotlarini ulgurji savdosi bilan shug'ullanadigan kompaniyada savdo hajmi 5000 ming dollar bo'lgan 5 ta tijorat agenti mavjud edi. IN Keyingi yil kompaniya 7000 ming dollarlik savdo hajmiga erishmoqchi. Shuning uchun unga 7 ta tijorat agenti kerak bo'ladi (1 agentga sotish hajmi 100 ming dollar). rejalashtirish uchun xodimlar kerak

Sozlangan ekstrapolyatsiya. Usul xodimlarga bo'lgan ehtiyojni belgilaydigan barcha tashqi omillar, masalan, narxlarning ko'tarilishi, sanoatning mashhurligi, davlat siyosati, moliyaviy vaziyatning mumkin bo'lgan o'zgarishi, mehnat unumdorligi, mahalliy mehnat bozoridagi o'zgarishlar hisobga olinganda qo'llaniladi. , va boshqalar.

Guruhlarni baholash usuli. Bunda echilishi kerak bo'lgan muammo yoki vazifalarni birgalikda belgilovchi va birgalikda yechim taklif qiladigan guruhlar tuziladi. Rejalashtirilgan xodimlar sonini aniqlashda ushbu usul kadrlar bilan bog'liq vazifalarni hal qilishga ta'sir qiluvchi ko'plab omillarni hisobga olish va xodimlarni boshqarish jarayonlariga chiziqli menejerlarni jalb qilish uchun yaxshi imkoniyatdir.

Xodimlarni rejalashtirishning kompyuter modeli. Tashkilotdagi xodimlar harakatining matematik modelini yaratish va asosiy omillarni (o'zgaruvchilarni) hisobga olgan holda. Model sizga qanday harakat qilishni tushunishga imkon beradi turli vaziyatlar va bu vaziyatlarni oldindan aytib bering. Kompyuter modellaridan foydalanish bir vaqtning o'zida turli xil prognozlash usullarini qo'llash imkonini beradi, bu esa prognozlarning aniqligini sezilarli darajada oshiradi.

Kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirishda kadrlar almashinuvini hisobga olish kerak. Uning me'yorlarini aniqroq aniqlash uchun biznesning barcha xususiyatlarini, shuningdek attestatsiyadan o'ta olmaydigan odamlarning sonini, xodimlarning kompaniyadan tabiiy ravishda ketishini (masalan, nafaqaga chiqish yoki undan keyin) yodda tutish kerak. tug'ruq ta'tillari), mavsumiylik (ishdan bo'shatishlar soni mavsumga bog'liq bo'lishi mumkin) . Xuddi shu korxonaning turli bo'limlari o'zlarining aylanma ko'rsatkichlariga ega bo'lishi mumkin. Masalan, uchun savdo bo'yicha menejer Tashkilotdagi o'rtacha ish muddati 1,5-2 yil. Ishlab chiqarish ishchilari va menejerlari uchun samaradorlik davri yillar davom etishi mumkin, shuning uchun ularning aylanish darajasi 5-10% dan kam. Ba'zi ma'lumotlarga ko'ra, ishlab chiqarish sohasida aylanma o'rtacha 10% ni tashkil qiladi. Agar kompaniya faol rivojlanayotgan bo'lsa va xodimlarni ommaviy yollash bo'lsa, bu ko'rsatkich 20% gacha oshadi. Chakana savdo va sug'urta kompaniyalarida 30% lik xodimlar almashinuvi tabiiy hisoblanadi. Mehmonxona va restoran biznesida esa hatto 80% ham norma hisoblanadi.

Agar kompaniya rahbariyati qo'l ostidagi xodimlarning malakasidan noroziligini bildirsa, unda, ehtimol, kelgusi yilda xodimlarni baholash yoki sertifikatlash kabi tartib bo'ladi. Shunga ko'ra, kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirishda nafaqat aylanma darajasini (o'tgan yil ma'lumotlari asosida), balki ma'lum miqdordagi xodimlarni tark etish ehtimolini ham hisobga olish kerak. Masalan, shtat jadvaliga ko'ra kompaniya xodimlarining soni 100 kishini tashkil qiladi. 1-dekabr holatiga ko'ra 90 nafar xodim, 10 ta bo'sh ish o'rinlari, kadrlar almashinuvi - 20%, ya'ni. 20 kishi. Aytaylik, yana 10% - 10 nafar xodim "yo'qoladi"*. Ma'lum bo'lishicha, hatto mavjud raqamni saqlab qolish uchun siz 40 kishini jalb qilishingiz kerak (10 + 20 + 10). Agar sotishning 20% ​​ga oshishi (va xodimlar sonining 10-30% ga ko'payishi) kutilsa, unda kamida yana 10 kishi kerak bo'ladi. Binobarin, rejalashtirilgan yilda 50 nafar xodimni yollash zarur, bu ularning shtat jadvaliga muvofiq joriy sonining 50 foizini tashkil etadi.

Kadrlarga bo'lgan rejalashtirilgan ehtiyojdan kelib chiqib, uni qamrab olish usullari va manbalari tanlanadi. Ko'pincha kompaniyalar faol yondashishadi, ya'ni. tashkilot xodimlarini yollash usullari:

bevosita ta’lim muassasalariga ishchilarni yollaydi;

mahalliy va hududlararo bandlikka ko‘maklashish markazlariga (mehnat birjalariga) bo‘sh ish o‘rinlari uchun arizalar beradi;

kadrlar bo'yicha maslahatchilar va ixtisoslashgan vositachi yollash firmalari xizmatlaridan foydalanadi;

o'z xodimlari orqali yangi kelganlarni ishga oladi.

Kadrlarga bo'lgan ehtiyojni qoplash manbalari quyidagilar bo'lishi mumkin:

tashqi - ta'lim muassasalari, tijorat o'quv markazlari, vositachi rekruting firmalari, bandlik markazlari, kasbiy uyushmalar va uyushmalar, erkin mehnat bozori;

ichki - o'z manbalari.

Xulosa

Xodimlarni rejalashtirish, xodimlarni boshqarishning eng muhim funktsiyalaridan biri sifatida, tashkilot maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan xodimlarga bo'lgan ehtiyojni miqdoriy, sifat, vaqtinchalik va fazoviy aniqlashdan iborat. Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlashning maqsadi xodimlarning rasmiy va kasbiy vazifalarini ishonchli bajarishi uchun zarur bo'lgan xodimlar sonini aniqlashdir.

Xodimlarni rejalashtirish joriy va istiqbolli bo'lishi mumkin. Ikkala holatda ham kadrlarga bo'lgan ehtiyoj rejasi uchta asosiy yo'nalishda shakllantiriladi: xodimlarning mavjud sonini hisobga olgan holda ishlab chiqarish yoki xizmatlarning rejalashtirilgan hajmiga bo'lgan ehtiyoj (ma'lum yoki o'zgaruvchan texnologiya sharoitida); xodimlarning kutilayotgan (rejalashtirilgan) ketishini yoritish; xodimlarning rejadan tashqari ketishini qoplash.

Strategik (uzoq muddatli) rejalashtirishda korxonaga kelajakda zarur bo'lgan mutaxassislar salohiyatini aniqlash dasturi tuziladi. Inson resurslarini rivojlantirish strategiyasi ishlab chiqilib, kelajakda ularga bo‘lgan ehtiyoj aniqlanmoqda. Taktik (vaziyatli) rejalashtirishda korxonaning ma'lum bir davr (oy, chorak) uchun kadrlarga bo'lgan ehtiyoji tahlil qilinadi. Bu hozirgi xodimlarning aylanmasi stavkalari, pensiyalar soni, tug'ruq ta'tillari, ishdan bo'shatishlar va boshqalarga bog'liq. Shu bilan birga, boshqa narsalar qatorida, bozorning dinamikasini va sanoatdagi raqobatni, ish haqi darajasini, tashkilotning ichki madaniyatini, kompaniyaning rivojlanish bosqichini va boshqalarni hisobga olish kerak.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash xodimlar sonini hisoblash usulini tanlash, hisoblash uchun dastlabki ma'lumotlarni o'rnatish va ma'lum vaqt uchun kerakli sonni to'g'ridan-to'g'ri hisoblashdan iborat. Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash uchun turli usullar qo'llaniladi.

Foydalanilgan manbalar ro'yxati

Antropov V.A. Korxonada kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish. O'quv qo'llanma / V.A. Antropov, A.P. Makaridin, K.A. Zavyalova. - Ekaterinburg: UNUPS, 2010. - 84 p.

Vesnin V.R. Menejment / V.R. Vesnin. - M.: Moliya va statistika, 2010. - 504 b.

Durakova I.B. Xodimlarni boshqarish. Darslik / I.B. Durakova. - M .: Infra-M, 2009. - 569 b.

Ivankina L.I. Xodimlarni boshqarish: Qo'llanma/ L.I. Ivankin. - Tomsk: TPU, 2012. - 190 p.

Ilyin A.I. Korxonada rejalashtirish: Darslik / A.I. Ilyin. - Minsk: Yangi bilim, 2010. - 700 p.

Miroshnichenko A.N. Tashkilotning inson resurslarini boshqarish: Xodimlarni rejalashtirishga ehtiyoj / A.N. Miroshnichenko. - M.: MIEP, 2012. - 129 b.

Tashkilot xodimlarini boshqarish. Darslik / Ed. VA MEN. Kibanova. - M .: Infra-M, 2012. - 638 b.

Shkatulla V.I. Xodimlar bo'yicha menejerning qo'llanmasi / V.I. Shkatulla. - M.: NORMA, 2001 - 560 b.