uy » Davlat yordami » Ayrim sohalarda kollegial organlar. Kollegial boshqaruv organi - bu nima? Ijro etuvchi kollegial organ

Ayrim sohalarda kollegial organlar. Kollegial boshqaruv organi - bu nima? Ijro etuvchi kollegial organ

2. GOST R 6.30-2003 Birlashtirilgan hujjat tizimlari. Tashkiliy va ma'muriy hujjatlarning yagona tizimi. Hujjatlarni rasmiylashtirishga qo'yiladigan talablar (Rossiya Davlat standartining 03.03.2003 yildagi 65-sonli qarori bilan kuchga kirgan).

3. Buyurtmalarni joylashtirish bo'yicha yagona komissiya to'g'risidagi nizom. Tasdiqlangan Roskomnadzorning Astraxan viloyati bo'yicha boshqarmasining 2010 yil 1 fevraldagi 29-son buyrug'i bilan.

4. Moliya vazirligining asosiy vositalarni, nomoddiy aktivlarni qabul qilish va tasarruf etish, tovar-moddiy zaxiralarni hisobdan chiqarish komissiyasi to‘g‘risidagi nizom Rossiya Federatsiyasi. Tasdiqlangan 2010 yil 15 apreldagi 197-son buyrug'i.

5. "Gazprom" OAJning Ilmiy-texnik kengashi to'g'risidagi nizom. Tasdiqlangan 2004 yil 6 avgustdagi 58-son buyrug'i, 2009 yil 26 maydagi 143-son buyrug'i bilan o'zgartirishlar kiritilgan.

6. Moskva davlat elektronika-matematika instituti Ilmiy kengashi to'g'risidagi nizom ( texnika universiteti). Tasdiqlangan MIEM Ilmiy kengashining 2005 yil 15 noyabrdagi 3-son qarori.

7. Moskva Hukumatining 06.05.2003 yildagi 322-PP-son qarori (26.07.2011 y. o'zgartirishlar kiritilgan) “Ishlar bo'yicha ma'muriy komissiyalar to'g'risida” ma'muriy huquqbuzarliklar Moskva shahrida.

8. Rossiya Federatsiyasi Ta'lim va fan vazirligining 2009 yil 14 oktyabrdagi 406-sonli buyrug'i "Tasdiqlash to'g'risida" namunaviy ta'minot samaradorlikni baholash qo'mitasi haqida ilmiy tashkilotlar fuqarolik maqsadlarida ilmiy tadqiqotlar, tajriba-konstruktorlik va texnologik ishlarni amalga oshiruvchi va fuqarolik maqsadlarida ilmiy tadqiqot, eksperimental loyihalash va texnologik ishlarni amalga oshiruvchi ilmiy tashkilotlar faoliyatini baholashning namunaviy metodologiyasi.

9. Ijtimoiy sug'urta komissiyasi (vakolatli) to'g'risidagi namunaviy nizom. Tasdiqlangan FSS RF 07/15/1994 № 556a.

10. Mehnatni muhofaza qilish qo'mitasi (komissiyasi) to'g'risidagi namunaviy nizom. Tasdiqlangan Rossiya Federatsiyasi Sog'liqni saqlash va ijtimoiy rivojlanish vazirligining 2006 yil 29 maydagi 413-son buyrug'i bilan.

11. 1998 yil 8 fevraldagi 14-FZ-sonli Federal qonuni (2011 yil 6 dekabrdagi tahrirda) "Mas'uliyati cheklangan jamiyatlar to'g'risida".

12. 1995 yil 26 dekabrdagi 208-FZ-sonli Federal qonuni (2011 yil 30 noyabrdagi tahrirda) «To'g'risida» aktsiyadorlik jamiyatlari».

Kollegial boshqaruv organlariga (bo'yicha federal qonunlar"Aksiyadorlik jamiyatlari to'g'risida" va "Ma'suliyati cheklangan jamiyatlar to'g'risida") quyidagilarni o'z ichiga oladi: aksiyadorlar yoki ishtirokchilarning umumiy yig'ilishi, direktorlar kengashi (yoki kuzatuv kengashi), kollegial ijroiya organi (boshqaruv, direksiya).

Har xil turdagi tashkiliy tuzilmalardan foydalanganda ishning kollegial shakllari muhim ahamiyatga ega. Bular qo‘mitalar, maqsadli ishchi guruhlar, komissiyalar, kengashlar, kengashlardir. Albatta, bu shakllar strukturaning biron bir turini ifodalamaydi. Ular doimiy yoki vaqtinchalik bo'lishi mumkin, har xil maqomga ega, berilgan vakolat darajasi va amalga oshirilishi mumkin turli vazifalar Tashkilotda. kollegial organlar ko'pincha muayyan qarorlar qabul qilish, etakchilikni amalga oshirish (yoki etakchilikni amalga oshirish uchun vakolatlarni topshirish) vakolatiga ega. Maslahat funktsiyalarini bajarish, ya'ni har qanday darajadagi rahbarga muayyan masala bo'yicha asosli fikr bildirish uchun bunday organlarni shakllantirishning mashhur amaliyoti mavjud. Keling, ularning faoliyatini va vakolat darajasini tashkil etish masalalarini batafsil ko'rib chiqaylik.

1. Axborot xarakteridagi kollegial organ. Ushbu organ yig'ilishlarida bo'lim boshliqlari o'rtasida aloqalar o'rnatiladi. Ularning umumiy rahbari yig'ilish ishtirokchilariga mavjud vaziyat, qabul qilingan va rejalashtirilgan qarorlar haqida ma'lumot beradi. Natijada yechimlarni amalga oshirish usullari takomillashtirilishi mumkin. Axborot xarakteridagi organlar, birinchi navbatda, davlat boshqaruvining eng yuqori darajalarida zarur. Ulardan quyi darajadagi foydalanish, xususan, mutaxassislar (yoki funktsional bo'linmalar xodimlari) va liniya rahbarlari o'rtasidagi o'zaro tushunishni yaxshilashga xizmat qiladi. Bunday organning faoliyati aloqalarni mustahkamlash va shaxsiy munosabatlarni yaxshilashga qaratilgan.

2. Kollegial maslahat organi. Bunday organ (qo‘mita, ekspertlar kengashi va boshqalar) zimmasiga qandaydir muammoni o‘rganish va u yuzasidan fikr bildirish vazifasi qo‘yilishi mumkin. U tashkilotdagi mavjud mutaxassislar faoliyatini almashtirmaydi, balki to‘ldiradi. Shu bilan birga, tadqiqot bilan shug'ullanadigan organlar va o'z xulosalarini tuzish uchun olib borilgan tadqiqotlardan foydalanadigan organlarni farqlash kerak. Muayyan murakkab muammo bo'yicha bilimlarini birlashtirish imkoniyati mavjud bo'lganda, maslahat organi mutaxassislar yoki ekspertlar yordamida harakat qilishi mumkin. Tashkilot rahbari kollegial ish uchun maslahat va kadrlar xizmatida ishlaydigan ma'lum miqdordagi mutaxassislarni yig'adigan holatlar mavjud. Shu bilan birga, ko'rib chiqilayotgan masala murakkab va turli mutaxassislarning bilimini talab qiladi va tana ba'zi bir muvofiqlashtiruvchi rol o'ynashi mumkin.

3. Qarorlar qabul qilishga vakolatli kollegial organ. Ushbu turdagi organ ushbu funktsiyani bajarish uchun, shuningdek, alohida muhim qarorlar qabul qilishda rahbarga yordam berish uchun rahbar yo'qligida qo'llanilishi mumkin. Masalan, tashkilotning umumiy siyosati bo'yicha qaror qabul qilish uchun qo'mitalar mavjud. Bunday organga tashkilotning top-menejeri raislik qiladi va uning tarkibidagi muhim bo'limlar rahbarlari va mutaxassislar juda faol rol o'ynaydi.

4. Nazoratni amalga oshiruvchi kollegial organ. Bunday tashkiliy bo'g'in rahbarlarga nisbatan asosan ma'lum talablarga javob beradigan qarorlar qabul qilishga ruxsat beruvchi organ rolini bajaradi. Shuningdek, u ushbu qarorlarning bajarilishini nazorat qiladi. Faoliyat kollegial organlar tashkilot faoliyatining turli sohalarini qamrab olishi mumkin: 1) tegishli qarorlar umumiy strategiya va siyosat; 2) boshqaruv aktlari va ma'muriy harakatlar; 3) qabul qilingan qarorlarni amalga oshiradigan bevosita ijro etuvchi faoliyat.

Ushbu tashkiliy shaklning afzalliklari, birinchi navbatda, bilan bog'liq qo'shma ish odamlar guruhlari. Odamlar o'rtasidagi alohida o'zaro tushunishga a'zolari, qoida tariqasida, bir xil xulq-atvor va hatto o'ziga xos ko'nikmalar (chiziq va funktsional menejerlar, texnologiya, iqtisod, tijorat faoliyati sohasidagi mutaxassislar va boshqalar) bilan ajralib turadigan guruhlarda erishiladi. Shu bilan birga, turli xizmatlar yoki boshqaruv apparati xodimlarining ishini muvofiqlashtirish ta'minlanadi. Odatda turli xil faoliyat turlari bilan shug'ullanadigan, eng muhimi, teng bo'lmagan tayyorgarlik va tajribaga ega bo'lgan odamlarning turli nuqtai nazarlari to'qnash kelishi ham muhimdir. Ko'p hollarda bu yangi g'oyalar paydo bo'lishiga yordam beradi. Bundan tashqari, kollegial organlar tashkilotning barqarorligiga hissa qo'shadi, chunki ular ma'lum miqdordagi menejerlarga tegishli xizmatlarning muammolaridan xabardor bo'lish imkonini beradi, shuningdek, yosh etakchi kadrlarni tayyorlash uchun sharoit yaratadi.

10-bob LOYIHA VA MATRIXLARNI BOSHQARISH

Loyihalar boshqaruvi- bu harajatlar, ish vaqti va sifati bo'yicha qat'iy cheklovlar sharoitida doimiy boshqaruvni talab qiladigan tashkilotdagi muhim faoliyatni boshqarishdir. Da vertikal va gorizontal boshqaruv tizimlari o‘rtasidagi o‘zaro hamkorlikni tashkil etish bilan bog‘liq shaxslararo, guruhlararo va tashkilotlararo nizolarni hal etish mexanizmlarini ta’minlash zarur. Agar tashkilot, bir tomondan, keng ko'lamli maxsus texnik, iqtisodiy, ijtimoiy va boshqa masalalarni hal qilishni, boshqa tomondan, turli xil tashkilotlarning faoliyatini o'z ichiga olgan kompleks xarakterdagi loyihani ishlab chiqish va amalga oshirish kerak bo'lsa. funktsional va chiziqli bo'linmalar, keyin bu vazifani bajarish uchun eng mos, samarali tashkiliy shakl. Ishni tashkil qilishning uchta varianti mavjud.

Birinchi variant - yaratish maqsadli guruh, muvofiqlashtiruvchi bo'lim yoki maxsus qo'mita, chunki hozirgi tashkiliy tuzilma, tan olish kerak, yangi murakkab vazifani bajara olmaydi. Biroq, tajriba shuni ko'rsatadiki, yagona yangi organ barcha funktsional va chiziqli tuzilmalar bilan o'zaro aloqasi bo'lmaganda korporativ qarorlar qabul qilish muammosini hal qila olmaydi. Ushbu turdagi boshqaruv tuzilmasi, hokimiyat taqsimoti va shaxsiy javobgarlikning yo'qligi bilan murakkab masalalar bo'yicha qaror qabul qilish uchun mos kelmaydi.

Ikkinchi variant - funktsional bo'limlardan birining boshlig'iga murakkab vazifaning turli qismlarini hal qilish uchun vakolat va mas'uliyatni undan boshqa vazifalarni olib tashlamasdan berish. Gap bosh bo‘lim deb ataladigan joyni ajratish haqida bormoqda. Biroq, bu erda muammo paydo bo'ladi: nizolarni hal qilish va ishlarni muvofiqlashtirishni ta'minlash uchun yuqori boshqaruv tomonidan loyihani boshqarishda doimiy ishtirok etish talab etiladi. Doimiy aralashuvni talab qiladigan va ayni paytda mas'uliyatning tarqalishiga olib keladigan bunday yondashuv halokatli bo'lishi mumkin.

Uchinchi variant - loyiha menejerini tayinlash, unga loyihani ishlab chiqish va amalga oshirish bilan bog'liq muammolarni hal qilish uchun to'liq vakolat berish. Asosiy g'oya bitta shaxsga - loyiha menejeriga rejalashtirish uchun vakolat va mas'uliyatni o'tkazish, operativ boshqaruv, loyiha bo'yicha barcha ishlarni amalga oshirishni moliyalashtirish. Uning vazifasi vazifa (loyiha) belgilangan texnik talablar va xarajatlar bilan o'z vaqtida bajarilishini ta'minlashdan iborat. Ushbu tashkiliy mexanizm aerokosmik, elektronika, aviatsiya sanoatida, kompyuter texnologiyalarini ishlab chiqarishda va hokazolarda tobora ko'proq foydalanilmoqda.

Dizayn tuzilmalari. ostida loyiha tuzilishi muayyan murakkab muammoni (loyihani ishlab chiqish va uni amalga oshirish) hal qilish uchun yaratilgan vaqtinchalik tashkilot tushuniladi. Bitta jamoa ma'lum bir sifat darajasida va shu maqsadda ajratilgan moddiy, moliyaviy va mehnat resurslari doirasida muayyan loyihani amalga oshirish uchun turli kasbdagi malakali ishchilarni, mutaxassislarni, tadqiqotchilarni to'playdi. Loyiha tugallangandan va barcha tegishli vazifalarni hal qilgandan so'ng, jamoaga jalb qilingan xodimlar doimiy ishlash uchun o'z bo'limlariga qaytadilar yoki boshqa loyiha ustida ishlashga o'tadilar. Loyiha menejeri barcha jamoa a'zolariga va shu maqsadda ajratilgan barcha resurslarga to'liq bo'ysunadi.

Loyiha tuzilmalari bir-biridan faoliyat doirasi, ilmiy-texnikaviy muammolar va ishlab chiqarish muammolarini qamrab olish kengligi, tashkilotning chiziqli va funktsional aloqalari bilan munosabatlarning tabiati, tashkilot bilan o'zaro hamkorlik qilish uchun texnik topshiriqlar bo'yicha farqlanadi. tashqi muhit. Bunday tashkilotning eng keng tarqalgan turlaridan biri matritsa tuzilishi(10.1-rasm), unda loyiha jamoasi a'zolari nafaqat loyiha menejeriga, balki doimiy ravishda ishlaydigan funktsional bo'linmalarning rahbarlariga ham hisobot berishadi. Tashkilot bir vaqtning o'zida ikki o'lchovda rivojlanadi. Bu, masalan, hududiy tuzilma yoki ma'lum turdagi iste'molchi yoki mahsulot turiga yo'naltirilgan holda bajariladigan funktsiyalarning kombinatsiyasiga asoslangan tashkilotlar. Tashkilotning ushbu shaklida loyiha menejerining vakolati deyarli hamma narsani qamrab oluvchi vakolatlardan deyarli sof shtab-kvartira hokimiyatigacha bo'lishi mumkin.

Matritsali tashkilotda loyiha menejerlari barcha faoliyatni muvofiqlashtirish va ma'lum bir loyiha bilan bog'liq resurslardan foydalanish uchun javobgardir. Shu maqsadda ushbu loyiha uchun barcha moddiy va moliyaviy resurslar ularning ixtiyoriga o'tkaziladi. Loyiha menejerlari, shuningdek, loyihani rejalashtirish va uni amalga oshirishning borishi uchun barcha miqdoriy, sifat va vaqtinchalik nuqtai nazardan mas'uldirlar. Funktsional bo'linmalar rahbarlariga kelsak, ular o'z vazifalarining bir qismini loyiha menejeriga topshiradilar, u yoki bu ishni qaerda va qanday bajarish kerakligini hal qiladilar. Mahsulotlarni funktsional ekspertizadan o'tkazish korxonaning barcha bo'linmalarida amalga oshiriladi.

Matritsali tuzilma resurslarning jamoaviy sarflanishiga hissa qo'shadi, bu ishlab chiqarish noyob yoki qimmat turdagi resurslardan foydalanish zarurati bilan bog'liq bo'lganda muhimdir. Shu bilan birga, ma'lum bir moslashuvchanlikka erishiladi, bu mohiyatan funktsional tuzilmalarda mavjud emas, chunki ularda barcha xodimlar doimiy ravishda ma'lum funktsional birliklarga biriktirilgan. Matritsali tashkilotda xodimlar ma'lum bir loyihada ishlash uchun turli funktsional bo'limlardan jalb qilinganligi sababli, mehnat resurslari har bir loyihaning ehtiyojlariga qarab moslashuvchan tarzda qayta taqsimlanishi mumkin. Moslashuvchanlik bilan bir qatorda matritsali tashkilot ishni samarali muvofiqlashtirish uchun katta imkoniyatlar ochadi.

10.1-rasm Matritsa boshqaruv tuzilmasi

Loyiha boshqaruvining joriy etilishi chiziqli-funktsional tuzilmaning ko'plab loyihalarni amalga oshirishni ta'minlay olmasligi bilan bog'liq. Ixtisoslashgan funktsiyalar bo'yicha bo'linmalarni tashkil qilishda ko'p harakat differensial rollar o'rtasidagi munosabatlarni o'rnatish va aniqlashtirishga sarflanadi. Loyihani boshqarish bilan bir qatorda chiziqli-funktsional tuzilma mavjud bo'lganligi sababli, ikkinchisini uning o'rnini bosuvchi emas, balki kamchiliklarni bartaraf etish va ushbu tuzilmani to'ldirish mexanizmi sifatida tavsiflash kerak.

Tashkiliy nizolar va ularni hal qilish. Aniq sabablarga ko'ra, loyihani boshqarish bilan bog'liq ziddiyat ko'pincha chiziqli funktsional tashkilotlarda yuzaga keladigan umumiy tashkiliy nomuvofiqliklardan ajralmasdir, chunki loyiha jamoasi ko'proq kichik tizimdir. katta tashkilot. Loyihani boshqarish bilan bog'liq tashkiliy nizolarni shartli ravishda ikki toifaga bo'lish mumkin: 1) bilan bog'liq bo'lgan nizolar tashkiliy o'zgarishlar; 2) cheklangan muddatga ega bo'lgan faoliyatni amalga oshirish uchun turli xil bilim sohalaridagi mutaxassislarni bir guruhga to'plash bilan bog'liq nizolar.

Tarmoqli funktsional tashkilotlarda loyihalarni boshqarishning joriy etilishi vakolat va javobgarlik ierarxiyasiga, tashkiliy tartiblarga, bo'limlarning ixtisoslashuviga, rag'batlantirish tizimiga, rahbariyatning birligiga, nazorat doirasiga, resurslarni taqsimlashga va tashkilotda nisbiy ustuvorliklarni belgilashga ta'sir qiladi. Ishlab chiqarish maqsadlari o'zaro faoliyat talablarga asoslanadi, bo'limlarda mavjud bo'lgan jamoalar buziladi, kadrlar bilan ta'minlash takrorlanishga intiladi. Funktsional rahbarlar asosiy e'tibor o'zaro funktsional yondashuv va qarorlar bo'yicha o'zaro kelishuvga qaratilgan muhitda o'zaro munosabatda bo'lishlari kerak. Ular o'z bo'linmalari faoliyatini rejalashtirish va tashkil etishda ishtirok etishlari shart, ular ilgari individual ravishda amalga oshirilgan.

Bo'limlarning o'zaro ta'sirining tabiatini o'zgartirish loyiha va funktsional menejerlar uchun haqiqiy tashkiliy muammolarni keltirib chiqaradi. Ular doimiy ravishda muloqot qilish va aniq natijalarga erishish uchun mutaxassislarning ishini rag'batlantirish zarurligiga duch kelishadi. O'zaro ta'sir chiziqlari loyihalar boshqaruvi bir sohadagi mutaxassislarni, turli sohalardagi mutaxassislarni, mutaxassislar va menejerlarni, turli bo'limlar rahbarlarini, "mahalliy" va uchinchi tomon tashkilotlaridan jalb qilingan mutaxassislarni qamrab oladi.

Loyiha menejeri turli mutaxassislarning kelishilgan ishini tashkil qilishi kerak, bu holda ular dinamik loyiha jamoasida yangi ish munosabatlariga moslashishda qiyinchiliklarga duch kelishadi. Ko'pincha loyiha ishtirokchilarining ishini muvofiqlashtirish va guruh ishining umumiy natijalariga ularning shaxsiy hissasini aniqlash bilan bog'liq nizolar mavjud. Tashkilotda loyiha guruhlari shakllanishi bilan vakolat va mas'uliyatni qayta taqsimlash mavjud. Loyiha menejeri tashkilot ishining muhim sohasi uchun javobgar bo'lishi odatiy hol emas, funktsional menejer esa faqat xizmat funktsiyalari uchun javobgarlikni o'zida saqlab qoladi. A'zolari faqat funktsional bo'linmalarda bo'ysunuvchilar bo'lishi mumkin bo'lgan loyiha jamoasining amalga oshirilayotgan faoliyatga bosimi ortib bormoqda.

Mutaxassislar kuchining manbai rasmiy mavqega emas, balki ularning vakolatidir. Bu asosan ularning loyiha jamoalariga o'tish sabablarini aniqlaydi. Boshqa tomondan, aniq natijalar uchun mas'uliyat, ayniqsa loyihani ishlab chiqish bosqichida, loyiha jamoalarining avtonomiyasini cheklashni talab qiladi. Tadqiqotlarga ko'ra, mutaxassislarning yuqori darajadagi avtonomligi har doim ham yuqori mahsuldorlik bilan bog'liq emas. Samarali ishlash uchun turli mutaxassislar turli darajadagi mustaqillikni talab qiladi.

Shu bilan birga, ko'pchilik mutaxassislar - loyiha menejerlari yoki loyiha jamoalari a'zolari qandaydir ta'sirga duchor bo'lishlari aniq. Ular nafaqat tashkilot uchun muhim bo'lgan vazifalarni bajarish bilan bog'liq, balki uning yuqori rahbariyati bilan yaqin aloqada bo'ladi. Bunday sharoitda funktsional bo'linmalarda qolgan mutaxassislar o'z ta'sirini biroz yo'qotadilar.

Loyiha boshqaruvining joriy etilishi tashkilotda nazoratning o'zgarishiga olib keladi. Funktsional menejer loyiha menejeri tomonidan berilgan vazifalarni bajarish uchun javobgarlikni o'z zimmasiga oladi. Natijada, ko'p nazorat amalga oshiriladi, chunki funktsional menejer u bilan bir xil darajadagi boshqaruv ierarxiyasida bo'lgan shaxsdan topshiriqlarni oladi. Xuddi shu shaxs ularni amalga oshirishni baholaydi (ko'pincha loyiha menejerlarining qarorlari ma'lum funktsional birliklar foydasiga bo'lmasligi mumkin). Shu bilan birga, funktsional menejer butun bo'linma faoliyati uchun chiziq boshlig'i oldida javobgardir.

Loyihani boshqarishda asosiy e'tibor aniq vazifalarning bajarilishini nazorat qilishga qaratilgan. Ishni baholash jamoaviy ravishda amalga oshirilishi mumkin, garchi bu ma'lum qiyinchiliklar bilan bog'liq bo'lsa ham. Loyiha menejeri tashkilotda resurslarni taqsimlashda, ayniqsa xodimlardan foydalanishda ma'lum afzalliklarga ega. Loyihaning muhimligini hisobga olib, u jalb qilishga intiladi loyiha jamoasi eng yaxshi mutaxassislar. Bu ikki tomonlama ta'sir ko'rsatadi: loyiha menejeri vazifalarni belgilash va ushbu bo'linma faoliyatini baholash uchun ma'lum bir funktsional birlikdagi odamlardan foydalanishga moyil bo'ladi va funktsional menejerning bo'linma ishi uchun mas'uliyati o'z mutaxassislarini boshqa joyga o'tkazishi sababli kamayadi. loyiha jamoasi.

Funktsional bo'linmaning xodimlari ushbu bo'linma boshlig'ining ma'muriy nazorati ostida bo'lishda davom etsa-da, ko'plab mutaxassislar haqiqatda faqat loyiha menejeri manfaati uchun ishlaydi. Loyiha tugagandan so'ng funktsional bo'limga qaytgan ushbu mutaxassislar o'z bo'linmalarining manfaatlaridan uzoqlashib, muayyan qiyinchiliklarga duch kelishlari mumkin. Oldingi ishga qaytish mutaxassis tomonidan yangi loyiha jamoasiga kiritilgunga qadar vaqtinchalik deb qabul qilinishi mumkin.

Loyiha menejerlari va funktsional menejerlar o'rtasida vakolat va mas'uliyatni taqsimlash juda murakkab masala. Loyiha menejeriga loyihani amalga oshirish bilan bog'liq muammolarni hal qilish uchun to'liq vakolat berilgan taqdirda, funktsional birlik tashkilotdagi dinamik kuchdan ko'ra ko'proq passiv yordamchi organga aylanishi mumkin. Loyiha menejeri yordam berish uchun etarli malakaga ega bo'lmagan hollarda, funktsional birlik doimiy ravishda loyihaning muvaffaqiyatiga xalaqit beradigan organga aylanishi mumkin va natijada yuzaga keladigan nizolar butun qaror qabul qilish jarayoniga to'sqinlik qilishi mumkin. Boshqa tomondan, loyiha menejeri loyiha jamoasi uchun yordamchi sifatida harakat qilish uchun ozgina kuchga ega bo'lishi mumkin.

Bir vaqtning o'zida bir nechta loyihalarni amalga oshirish funktsional birliklarda ishlashga ustuvorlik berishni qiyinlashtiradi, chunki funktsional menejer, qoida tariqasida, bunday ustuvorliklarni belgilashda cheklangan ta'sirga ega. Barcha loyihalar uchun ustuvorliklar oldindan belgilanmagan hollarda vaziyat yanada murakkablashadi. Loyiha menejerlari o'z ishining dolzarbligi va ahamiyatini idrok etishiga ko'ra, funktsional rahbarlarga bosim o'tkazishi mumkin.

11-bob Byurokratik tizimlar

1990-yillar boshidagi sobiq SSSRda bir necha oʻn yillar davomida hukmronlik qilgan va boshqaruvning barcha darajalarini – umummilliy miqyosdan tortib to yakka tartibdagi korxonagacha qamrab olgan maʼmuriy-buyruqbozlik tizimining tabiati va taqdiri haqidagi muhokama byurokratik tashkilotni har tomonlama tadqiq etish va tanqidiy tahlil qilishga turtki boʻldi. boshqaruv. Bu zudlik bilan talab qilinadi samarali boshqaruv markazlashtirilgan tizimni tugatish asosida tashkilotlar isloh qilinayotgan, qayta tuzilayotgan va xo‘jalik yuritishning bozor shakllariga o‘tkazilayotgan xususiylashtirishdan keyingi davrda xo‘jalik yurituvchi subyektlar.

Markazsizlashtirish, huquq va majburiyatlarni taqsimlash, samarali va samarali tashkiliy aloqalar, qarorlarni muvofiqlashtirish va amalga oshirish, tuzilmalarni bozorga moslashtirish deyarli hamma joyda tartibsiz va hal etilmagan muammolar bo'lib qolmoqda. Bundan tashqari, ularga e'tibor bermaslik, bozorga mos keladigan tashkil etishning ilg'or shakllarining yo'qligi faoliyat samaradorligining keskin pasayishiga, iqtisodiy inqirozning chuqurlashishiga olib keladi.

Ko'p o'n yillar davomida byurokratik boshqaruv tizimlari yirik kompaniyalar va har xil turdagi yirik tashkilotlarda keng tarqaldi. Dastlab, ulardan foydalanish tashkiliy yangilik edi, chunki ishni oqilona tashkil etish joriy etildi, boshqaruv va qarorlar qabul qilish kasbga aylandi. U tashkilotning barcha qismlaridan turli mutaxassislarga o'z ishlarini muvofiqlashtirishga imkon beradigan qoidalar to'plamidan foydalanishga asoslangan tartibni yaratdi. Byurokratik tizim tashkilotning butun intellektual salohiyatidan foydalangan.

Byurokratiyani tizimli o'rganishni boshlagan Maks Veber bu eng samarali tizim va erkinlikning muhim elementlariga tahdid ekanligini aniqladi. Byurokratik tizimlarning tartibliligi va potentsial samaradorligiga e'tibor qaratib, Veber tashkil etishning byurokratik shakli o'z ishining aniqligi, doimiyligi, qat'iyligi va ishonchliligi bo'yicha ma'muriy tashkil etishning barcha shakllaridan ustun ekanligini ta'kidladi.

20-asrda yirik byurokratik tashkilotlar investitsiyalar oqimini, mehnat taqsimotini va yirik sanoat ishlab chiqarishini samarali boshqara oladigan tizimlarni yaratdilar. Ularning tashkiliy salohiyatidan foydalanish sanoat, aloqa va kommunikatsiyalar, barcha turdagi o'zaro ta'sirlar, iste'molchining yo'nalishini rivojlantirish bilan bog'liq. Turli sohalarda yetakchilikni ta’minlash uchun yetarlicha tashkilotlar yaratilgan.

Biroq, vaqt o'tishi bilan byurokratik tashkilotning roli va samaradorligi pasayib ketdi. Muhandislik va ishlab chiqarish texnologiyasidagi zamonaviy inqilobiy o'zgarishlar, iste'mol bozori hajmining kengayishi, xilma-xilligi va beqarorligi, investitsiyalar ko'lamining oshishi bilan noaniqlikning o'sishi, byurokratik tizimlardan foydalanish imkoniyatlari sezilarli darajada kamaydi; va samarali boshqaruvni ta'minlashda yangi qiyinchiliklar paydo bo'ladi.

Ko‘p hollarda yirik tashkilotlar faoliyatining salbiy oqibatlari byurokratiya bilan bog‘liq bo‘lganligi bejiz emas (ortiqcha “ish yuritish”, foydasiz ishlar, protsessual kechikishlar, qog‘ozbozlik, tashkiliy aloqalarning samarasizligi, xodimlarning shishishi va boshqalar). Ayniqsa, mayda-chuyda masalalar bo‘yicha qaror qabul qilishda markazlashuvning bema’nilik darajasiga olib kelingani, mehnatkashlar tashabbusi va ijod erkinligining bo‘g‘ilishi, ko‘p bosqichli va o‘ylamasdan bo‘ysunishi, layoqatsiz rahbarlarning asossiz buyruqbozligi ko‘plab tanqidlarga sabab bo‘ldi. , ularning mutlaq "to'g'ri bo'lish huquqi" ni egallashi.

Menejment sohasidagi taniqli ingliz olimi Kiril N. Parkinson bunday byurokratiya haqida kinoya bilan yozgan - mashhur "Parkinson qonunlari" muallifi. "Har qanday ish, ayniqsa, qog'ozbozlik, - dedi u, - vaqt o'tishi bilan kengaytirilishi mumkin bo'lganligi sababli, uni amalga oshirishda ishtirok etadigan odamlar soni (yoki deyarli hech qanday tarzda) uning hajmiga bog'liq emasligi ayon bo'ladi". Yoki byurokratiyaning ikki asosiy kuchi haqida shunday postulat: 1) mansabdor shaxs qo‘l ostidagilarni ko‘paytirishdan manfaatdor, ammo raqib emas; 2) mansabdor shaxslar bir-birlarini ish bilan ta'minlaydilar. Va har qanday ma'muriy muassasaning shtatlarini aniqlash uchun tavsiya etilgan formula:

X = (2K m + 1) / n

qayerda X- har yili ishga qabul qilingan yangi xodimlar soni; TO - lavozimga ko‘tarilish maqsadida qo‘l ostidagi xodimlarni ishga qabul qiluvchi mansabdor shaxslar soni; I- xizmatga kirish va nafaqaga chiqish oralig'i; T - muassasada ishlarni hal etishga sarflangan odam-soat soni; P - faol birliklar soni.

"Hamma joyda muassasalarni (ma'muriy, tijorat va ilmiy) topishingiz mumkin, - deb yozgan Parkinson, - bu erda top-menejment bekorchilikdan charchagan, kichikroq boshliqlar faqat o'zaro intrigalarda faol, oddiy xodimlar esa g'amgin yoki g'iybat. Da'volar - eng oddiy. Yutuqlar - umuman yo'q. U bu kasallikni ma'muriy falaj yoki "nekozavizm" deb atagan. Va shu bilan birga, u bunday murakkab pastlik sindromi tuyulishi mumkin bo'lganidan ancha keng tarqalganligini va uni davolashdan ko'ra uni tanib olish osonroq ekanligini ta'kidladi.

Olimlar byurokratiyaning dastlab Veber ta’riflagan oltita xususiyati bo‘yicha bir fikrga kelishadi: 1) ierarxik buyruqlar zanjiri; 2) rasmiy vazifalarning ixtisoslashuvi; 3) huquq va majburiyatlar sohasidagi yagona siyosat; 4) har bir ish sohasida standartlashtirilgan operatsiyalar; 5) martaba asosida kasbiy kompetentsiya; 6) shaxsiy bo'lmagan munosabatlar. Ushbu xususiyatlarga qo'shimcha qilishimiz mumkinki, faoliyatni muvofiqlashtirish tashkilotning eng yuqori darajalarida amalga oshiriladi. Keling, ushbu xususiyatlarning har birini batafsil ko'rib chiqaylik.

Ierarxik buyruqlar zanjiri. Byurokratik tashkilot piramida tuzilmasiga ega bo'lib, u tashkilotning butun ish yukini taqsimlaydi va umumiy vazifaning har bir qismi uchun javobgarlikni o'z o'rinbosarlariga topshiradi. Ikkinchisi, o'z navbatida, har bir xodimga etib boradigan buyruqlar zanjiri bo'ylab boshqaruvning quyi darajalariga mas'uliyat yuklaydi. Bir qatorda yirik kompaniyalar o'tmishda yuqori boshqaruvchi va ishchi o'rtasida o'n yoki undan ortiq darajadagi boshqaruv mavjud edi.

Buyruqlar zanjirining joriy etilishi korxonalardagi yirik bo‘limlarda tartib o‘rnatishda kuchli omil bo‘ldi. Buyruqlar zanjiri potentsial nizolarni vazifalar, vakolatlar va mas'uliyatlarni aniq taqsimlash orqali hal qildi. Mumkin yechim. Har bir rahbar va uning o‘rinbosarlariga muammolarni hal qilish yoki alohida vazifani bajarish, shuningdek, uning bajarilishi uchun javobgarlik to‘liq vakolat berildi. Bu rahbarning vazifasini ancha soddalashtirdi va jamoaning bajarilishiga ishonch bag'ishladi.

Byurokratiyadan oldingi avtokratiyaning kamchiliklari. Aniq buyruqlar zanjiriga ega bo'lmagan avtokratik tashkilotlar 100 ga yaqin xodimlar bilan rivojlanish imkoniyatlarini tugatdi. Ko'pgina tadbirkorlar ko'plab yordamchilari bo'lgan hunarmand kabi o'sib borayotgan tashkilotga rahbarlik qiladigan bir kishilik boshqaruvchi rolini o'z zimmalariga olishdi. Samarali buyruqlar zanjirini yaratish o'rniga, u bir vaqtning o'zida hamma joyda bo'lishga harakat qiladi, butun tashkilot bo'ylab qarorlar qabul qiladi, uni yordamchilar guruhiga topshirishga ikkilanadi.

Bunday tadbirkorlar o'zlarining ko'tarilish va pasayishlarini bozor o'zgarishlari bilan bog'lashlari mumkin, lekin aslida ular avtokratiyaning byurokratikgacha bo'lgan shaklining kamchiliklaridan aziyat chekmoqda. Tadbirkor hamma joyda mavjud bo'lgan bitta rahbar tomonidan boshqarilishi mumkin bo'lgan faoliyat hajmini boshqarishga qodir bo'lgunga qadar cheksiz huquqlarga ega bo'lgan rahbar bo'lishi mumkin. O‘zini hunarmand roli bilan cheklab qo‘ygan ayrim tadbirkorlar o‘z o‘rinbosarlarini tayinlaydilar, lekin tinmay buyruqlarini bekor qilib, o‘zlari shakllantirgan boshqaruv zanjiriga ishonchini yo‘qotadilar. Aslida deputatlar ularga berilgan vakolatlardan mahrum.

Vakolatlarni topshirish va berish. Muvaffaqiyatli tadbirkorlar odatda buyruqlar zanjiri tuzilmasini amalga oshiradilar. Vakolatlar bo'ysunuvchilarga beriladi va shu bilan tashkilotning intellektual salohiyati oshiriladi. O'rta bo'g'indagi menejerlarga zarur qarorlarni qabul qilish va ishlab chiqarish jarayonini tartibga solish uchun cheklangan, ammo etarli vakolat berilganda faoliyat kengayishi mumkin. Post-byurokratik tadbirkorlar markazlashmagan jamoa va boshqaruv zanjirini almashtirgan gorizontal boshqaruv sxemasi bilan ishlash orqali o'z faoliyatini muvaffaqiyatli rivojlantirmoqda. Shunga qaramay, byurokratiyaning innovatsiyalari, jumladan, mulkni tasarruf etish bo'yicha muayyan huquqlarning boshqaruv ierarxiyasining quyi bo'g'inlariga o'tkazilishi byurokratik tizimlar yaratilishining dastlabki davrida ishlab chiqarish va shunga mos ravishda tashkilotlarning o'sishining manbai bo'ldi.

Mutaxassislik rasmiy vazifalar. Mehnatning ixtisoslashuvi tufayli byurokratiya samarali bo'ldi. Aslida, byurokratiyaning tashkiliy tuzilmasi barcha vazifalarni aniq belgilangan mehnat majburiyatlari yoki funktsiyalari qatoriga bo'lish asosida yaratiladi. Har bir funktsiyaga muayyan vazifani bajarish uchun mas'uliyat yuklanadi va zarur boshqaruv vositalari bilan ta'minlanadi. Menejer vazifalarni ularning barcha tarkibiy qismlari tashkilotning umumiy vazifasining bir qismi bo'ladigan tarzda chiqaradi va taqsimlaydi: ixtisoslashgan muhandislik xodimlari ishlab chiqarish jarayonining barcha bosqichlarida samaradorlikning pasayishi sabablarini o'rganadilar, uskunalarni loyihalashtiradilar va jarayonlarni simulyatsiya qiladilar. mehnat unumdorligini oshirishni ta'minlash; mahsulot sotish bilan shug'ullanuvchilar, moliyachilar, mehnat mutaxassislari va boshqalarning vazifalari belgilanadi.Mutaxassislik tashkilotning umumiy vazifasining har bir qismini bajarishning yanada samarali usullariga olib keladi.

Byurokratik tashkilotlarga ixtisoslik joriy etilgunga qadar har bir hunarmand o‘z ishiga oid hamma narsani o‘rgangan va barcha ish hajmini boshidan oxirigacha bajargan. Hunarmandchilik ko'pincha samarali bo'lishi va badiiy fazilatlarga ega bo'lishi mumkin, ammo sanoat inqilobi davrida u mexanizatsiyalash va keng ko'lamli iqtisodiyotning rivojlanishiga to'sqinlik qildi. Tashkilotlar hunarmandchilikdan mehnat taqsimotiga o'tgan sari, qat'iy byurokratiya ierarxiyasi hunarmandchilik an'analarini yengish uchun zarur bo'lgan narsani ta'minladi, har bir yangilik tashkilotning joriy standartlari va jarayonlarining bir qismiga aylandi.

Yagona normalar va qoidalar. Byurokratiya tijorat yoki notijorat bo'lishidan qat'i nazar, tashkilot rahbariyati tomonidan o'rnatiladigan yagona qat'iy normalar va qoidalar yordamida boshqariladi. Bu normalar xodimlar va rahbarlarning huquq va majburiyatlarini nazarda tutadi. Eng asosiy me'yoriy hujjatlar huquqlar, vakolatlar va majburiyatlarni belgilash masalasiga taalluqlidir. Byurokratik tashkilotda rahbar barcha bo'ysunuvchilarning faoliyati uchun mas'uldir va ularga so'zsiz bo'ysunishi kerak bo'lgan buyruqlar berish huquqiga ega. Xodimning asosiy mas'uliyati to'g'ri yoki kerakli narsani qilish emas, balki bevosita rahbarning ko'rsatmalariga to'liq rioya qilishdir. Byurokratiyaning belgilangan me'yorlari ishchilarning ish joyida bo'lgan vaqtlari uchun maosh olishlarini kafolatlaydi va ko'pincha ishlagan yillar uchun pensiya oladi. Ruxsat etilgan huquq va majburiyatlar boshqaruv jarayonlari uchun muayyan asoslarni o'rnatadi va ma'lum darajada rahbarning mumkin bo'lgan irodasini cheklaydi.

Har bir ish turini belgilaydigan protseduralarni standartlashtirish. Yagona normalar va jarayonlar harakatlar, ularning ketma-ketligi va bosqichlarini standartlashtirish uchun asosdir. Ular ijrochilar tomonidan oldindan o'rganiladi, majburiydir va tashkilotda qat'iy tartib va javobgarlikni oldindan belgilaydi.

Professional martaba. Byurokratik tashkilot xodimlarning kasbiy o'sishi, ularni boshqaruv zanjirining yuqori darajalariga ko'tarilishi uchun sharoit yaratadi. Ko'tarilish kuch va vakolat beradi va tashkilotda yuqori maqom beradi. O'sish faoliyatning ma'lum bir sohasidagi ko'nikmalarni va belgilangan hajmdagi ishlarni bajarish qobiliyatini oshirish orqali erishiladi. Kasbiy martaba xodim va tashkilot o'rtasidagi o'ziga xos shartnomaga asoslanadi: xodim kafolatlangan ish, ko'pincha umr bo'yi, barqaror yoki oshirilgan ish haqi, pensiya va lavozimga ko'tarilish imkoniyati evaziga o'z faoliyatini tashkilotga bag'ishlaydi.

Byurokratiyadan oldin tarafdorlik va qarindosh-urug'chilik tashkilotning samaradorligiga putur etkazgan. Byurokratiya xodimlarni malakasini oshirish asosida rag'batlantirish siyosatiga amal qiladi. Bu tashkilotga yuqori malakali odamlarni yollash, o'qitish va saqlab qolish imkonini beradi. Xodimning ko'tarilish istagi va professional martaba kafolati edi muhim element tashkilotga uzoq muddatli sodiqlik uchun kuchli turtki bo'lgan byurokratik tizimning muvaffaqiyati. Biroq, ko'pchilik ishchilarning imkoniyatlarini byurokratik tizimda amalga oshirib bo'lmaydi, chunki muvaffaqiyatning asosiy ko'rsatkichi ierarxik zinapoya orqali ko'tarilishdir; yuqoriga ko'tarilganda, hokimiyat piramidasi torayadi va faqat ba'zi xodimlar yuqori lavozimlarni egallashlari mumkin.

shaxsiy bo'lmagan munosabatlar. Byurokratik tizimda shaxsning shaxs bilan emas, balki rolning rol bilan munosabati mavjud. Tashkiliy tuzilma va lavozim tavsiflari har bir shaxsdan nima kutilishini belgilaydi. Ba'zi aniq vazifalarni bajaradigan xodim ularni faqat oqilona bajarishi kerak. Bu, mohiyatan ma'lum bir avtomatizm va shaxssiz munosabatlarni keltirib chiqardi, shaxsiy hamdardlik, yoqimtoylik, his-tuyg'ular va his-tuyg'ularning namoyon bo'lishiga qarshi.

Muvofiqlashtirish yuqoridan pastgacha amalga oshiriladi. Byurokratik tizimda xodimlarni o'z darajasida ishni muvofiqlashtirishga o'rgatilmaydi. Menejer ishning butun hajmini ma'lum bir ijrochilar o'rtasida o'zi mas'ul bo'lgan mahsulotning chiqishini oladigan tarzda taqsimlaydi. Keyin yuqori lavozim boshlig'i tezkor asosda bir-biri bilan bog'lanishi shart bo'lmagan bo'limlar o'rtasidagi ishni muvofiqlashtiradi. Muloqot faqat yuqori boshqaruvchi bilan amalga oshiriladi. Xodimlar o'zlarining ish tavsiflari va standart amaliyotlari bilan belgilangan chegaralar doirasida qolishi kerak. Har bir xodim faqat bitta menejerga hisobot berishi kerak. Agar bu qoida buzilgan bo'lsa, rahbar o'z vakolatini yo'qotadi. Yuqoridan pastga muvofiqlashtirish sanoat inqilobining dastlabki kunlarida yaxshi ishladi, qachonki kiritish zarurati tug'ildi. katta soni texnik malakaga ega bo'lmagan ishchilar. Hozirgi vaqtda qat'iy byurokratik tizimlar samarasiz yoki butunlay qobiliyatsiz ekanligini isbotladi.

Jadvalda. 11.1 zamonaviy sharoitda byurokratik tashkilotlarning samarasizligi sabablarini va ularning o'rnini bosadigan tashkilotlarning asosiy xususiyatlarini tavsiflovchi tashkiliy tizimlardagi tub o'zgarishlarni tizimli ravishda ko'rsatadi.

Zamonaviy ishlab chiqarish va uning infratuzilmasi byurokratik tashkilotlarga muhtoj emas. Faoliyati so'nggi o'n yilliklarda sodir bo'lgan ish tabiatidagi inqilobiy o'zgarishlarga mos keladigan mobil va intellektual tashkilotlarga ehtiyoj ortib bormoqda (11.2-jadval). Keling, ushbu sohalarning har birini batafsil ko'rib chiqaylik.

Ishning oxiri -

Ushbu mavzu quyidagilarga tegishli:

Tashkilot murakkab organizmdir

Har bir inson hayoti davomida qaysidir ma'noda tashkilotlardagi tashkilotlar bilan yoki ularning yordami bilan bog'lanadi, odamlar ulg'ayib, o'rganadilar .. Tashkilot murakkab organizm bo'lib, unda manfaatlar o'zaro bog'liq va birgalikda mavjud .. ilmiy faoliyatning ahamiyatini ortiqcha baholash qiyin. zamonaviy sharoitlarda tashkilotlar faoliyatining barcha jihatlarini asoslash.

Agar sizga ushbu mavzu bo'yicha qo'shimcha material kerak bo'lsa yoki siz qidirayotgan narsangizni topa olmagan bo'lsangiz, bizning ishlar ma'lumotlar bazasida qidiruvdan foydalanishni tavsiya etamiz:

Qabul qilingan material bilan nima qilamiz:

Agar ushbu material siz uchun foydali bo'lib chiqsa, uni ijtimoiy tarmoqlardagi sahifangizga saqlashingiz mumkin:

Ushbu bo'limdagi barcha mavzular:

Asoslar
1-bob. FANLAR TIZIMIDA TASHKILOT NAZARIYASI “Tashkilot” atamasining turli talqinlari mavjud. Ba'zi hollarda u uchun ishlatiladi

Ilmiy boshqaruv
Klassik nazariyaning bu bo‘limining asosi shundan iboratki, ishni (ayniqsa, ijrochilar mehnatini) ilmiy usullar yordamida o‘rganish mumkin va kerak.

Tashkilot nazariyasi
20-asr boshlarida rahbarning faoliyati va ixtisoslashuviga qaratilgan ilmiy boshqaruv muammolarini ishlab chiqish butun tashkilot qurilishini tahlil qilish zarurati bilan duch keldi.

Byurokratik tashkilot nazariyasi
Maks Veber tadqiqotida byurokratiya deganda jamoaviy faoliyatni ratsionalizatsiya qilish haqidagi sotsiologik fikrlar tushuniladi. Bu tashkilotning shakli yoki sxemasini tavsiflaydi

Samarali tashkilot uchun omillar
Michigan universitetida Rensis Likert tomonidan olib borilgan tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, samarali tashkilotlar samarasiz tashkilotlardan bir qator tarkibiy o'lchovlarda sezilarli darajada farq qiladi. Likerga ko'ra

Tashkilot xususiyatlarini xaritalash
Klassik tashkilot tizim-4 tashkilot 1. Etakchilik jarayoni menejerlarning ishonchi va mas'uliyatini anglatmaydi

Ma'muriy xulq-atvor nazariyasi
Gerbert Saymon o'z asarlarida belgilangan maqsadlarning tashkilotlarda oqilona xulq-atvorga ta'sir qilish jarayonlarini o'rganib chiqdi. Teylorning nazariy umumlashtirishlari va nazorat tamoyillariga tanqidiy munosabatda bo'lish

Muzliklar nazariyasi
Tashkilot shakllanishining universal nazariyasi - muzliklar nazariyasi 1940-yillarning oxirida uzoq muddatli tadqiqot loyihasi natijasida paydo bo'lgan.

Tashkiliy salohiyat nazariyasi
1970-yillarning boshlarida amerikalik olim Igor Ansoff tashkiliy boshqaruv tuzilmalarini tushunish va rivojlantirishga yondashuvlar bo'yicha bir qator yangi g'oyalarni ilgari surdi. sanoat organi

Yuqori boshqaruv modeli
Barqaror tashqi sharoitlar (operatsion qiyinchiliklar) O'zgaruvchan tashqi sharoitlar (strategik muammolar) Faoliyat

1980-yillarning oxiri va 1990-yillarning boshlarida amerikalik olim Duglas Nort, keyinchalik laureat boʻlgan. Nobel mukofoti iqtisod bo'yicha, to'g'ridan-to'g'ri bo'lgan bir qator maqolalar nashr etilgan

Nazariy rivojlanishning zamonaviy yo'nalishlari
Katta amaliy ahamiyatga ega bo'lgan nazariy ishlanmalarning boshida hozirgi vaqtda o'zgargan sharoitlarni eng ko'p aks ettiruvchi sohalar mavjud.

Tashkilotlarning xususiyatlari va xususiyatlari
Tashkilot - bu maqsadga erishish uchun nisbatan doimiy asosda ishlaydigan, belgilangan chegaralarga ega, ongli ravishda muvofiqlashtirilgan ijtimoiy ob'ekt.

Ochiq va yopiq tizimlar
Tizimli yondashuv yordamida tashkilotning ichki tuzilishini har tomonlama tahlil qilish amalga oshiriladi.Tizim - o'zaro bog'liq va o'zaro bog'liq bo'lgan qismlar yig'indisidir.

Tashkilotdagi rollar
Rollar tushunchasi Rollarni guruhlash Asosiy mas’uliyat yoki faoliyat sohalarini belgilash Harakat erkinligini belgilash yoki

Tashkilotni yaratish bosqichidagi vaziyatni tahlil qilish
Yo'nalishlar va bosqichlar Maqsad Usullar Natijalar

Muhokama uchun masalalar
1. Tashkilotlar nazariyasi va turdosh fanlarga qisqacha tavsif bering. 2. Tashkiliy tuzilmalarni o'zgartirishning asosiy tendentsiyalari nimalardan iborat. Ularning mazmunini kengaytiring. 3. Mohiyati nimadan iborat

tuzilmalar
6-bob. TASHKILOTGA TUZILIK YONDORISh Tashkilotlar o'z bo'linmalari faoliyatini muvofiqlashtirish va nazorat qilishni ta'minlash maqsadida tuzilmalarni yaratadilar.

Rasmiy va norasmiy tashkilotlar
Rasmiy tashkilot - bu o'rnatilgan o'zaro ta'sirlar asosida o'rnatiladigan hokimiyat va funktsiyalarning oldindan rejalashtirilgan tuzilmasi.

Nazorat bilan qoplash
Bir necha o'n yillar davomida printsip nazariya va amaliyotda qo'llanilmoqda, unga ko'ra barcha ish turlarini har bir ishchi hisobot beradigan tarzda guruhlash kerak.

Boshqarish qamrovi modelini qo'llash
Ma'lumki, bitta rahbarga bo'ysunadigan shaxslar sonining qisqarishi (ya'ni, nazorat doirasini toraytirish) tor doiradagi yuqori piramida bo'lgan boshqaruv tuzilmasini yaratadi.

Rahbarlarning vakolatlari
Ishning bir qismini topshirish imkoniyati shakl. 7.3 Boshqaruv darajalari bo'yicha vakolatlarni topshirish sxemasi

Gorizontal zvenolarning asosiy shakllari
Gorizontal bog'lanishning keng tarqalgan shakllari qatoriga quyidagilar kiradi: · umumiy muammoni hal qilishda o'zaro aloqada bo'lgan rahbarlar o'rtasidagi bevosita aloqalardan foydalanish;

To'g'ridan-to'g'ri aloqa
Gorizontal aloqaning eng oddiy va arzon shakli bu umumiy muammo ustida ishlayotgan rahbarlar o'rtasidagi bevosita aloqadir. Agar, masalan

Samarali o'zaro ta'sir qilish shartlari
Guruh usulidan foydalanish eng oqilona qarorlarga kelish imkonini beradi. To'plangan tajriba bizga guruhlar faoliyati samarali bo'lgan vaziyatlarni aniqlash imkonini beradi.

Chiziqli-funktsional tuzilmalar
Funktsional tuzilma faoliyatni tashkil etishning eng keng tarqalgan shakli bo'lib, u yoki bu tashkiliy darajadagi deyarli barcha korxonalarda amalga oshiriladi.

Tashkiliy boshqaruv tuzilmalari
Chiziqli-funktsional bo'linma - rejalar va byudjetlar tomonidan nazorat qilinadigan ixtisoslashtirilgan vazifalarning bajarilishini ta'minlaydi

Tashkiliy tizimlardagi tub o'zgarishlar
Byurokratik tashkilotning mohiyati O'tmishdagi byurokratiya samaradorligining sabablari Nima uchun byurokratiya muvaffaqiyatsizlikka uchradi?

Bajarilayotgan ish xarakteridagi o'zgarishlarning yo'nalishlari
Malakasiz ish Intellektual ish Takroriy vazifalar Innovatsiyalar va tashqi ko'rinish

Muhokama uchun masalalar
1. Tashkiliy tuzilmaga misol keltiring va unda boshqaruv mehnatining gorizontal va vertikal taqsimotini ko‘rsating. 2. Subs sonini qanday omillar aniqlaydi

Faoliyatli
12-bob. TASHKILOTLARDA MUVOFIQLASHTIRISH

Turli boshqaruv uslublari bilan muvofiqlashtirish
L1GSHOLSPPPP BOSHQARUV USSLLARI OMILLARI ..............:-......... Liberal Intermediate A.

Muloqotning ahamiyati
Rahbarlar uchun muloqot quyidagi sabablarga ko'ra muhim: 1. Rahbarlar ko'p vaqtlarini muloqotga sarflaydilar. Ko'pgina mutaxassislarning fikriga ko'ra, bu 7 tani oladi

Aloqa tushunchasi va uning vositalari
Muloqot ob'ekt yoki hodisa haqida ma'lumot olish uchun so'zlar, harflar, belgilar yoki shunga o'xshash vositalardan foydalanish deb ta'riflanishi mumkin. Bu bir qancha takomillashtirilgan atamalarni o'z ichiga olgan keng tushunchadir.

Aloqa yo'nalishlari
Aloqa oqimi gorizontal yoki vertikal yo'nalishda harakatlanishi mumkin. Vertikal yo'nalish, o'z navbatida, pastga va yuqoriga bo'linadi.

Muloqot elementlari
Manba. Tashkilotlarda aloqa manbai odatda o'z g'oyalari, niyatlari, ma'lumotlari va aloqa maqsadiga ega bo'lgan xodimlardir. Kodlash. Bu tarjima

Aloqa modellari
Tashkilotlarda muloqot murakkab va dinamik jarayondir. Bu harakat sifatida, o'zaro ta'sir sifatida va jarayonning o'zi sifatida ko'rish mumkin. Bunga va farqiga qarab

Aloqa turlari
shaxslararo muloqot. Bu shaxsning o'zida sodir bo'ladigan aloqa. Inson o'zi bilan shunday gaplashadi. U ham jo'natuvchi,

Boshqaruv ma'lumotlarini samarali idrok etish bo'yicha tavsiyalar
1. Gapirishni to'xtating. 2. Spikerga erkinlik bering. 3. Spikerga nimani tinglamoqchi ekanligingizni bildiring. 4. Bezovta qiluvchi omillarni yo'q qiling.

Muloqotga ta'sir etuvchi tashkiliy omillar
Rasmiy lavozim. Rasmiy tashkilotdagi muloqot ishchining lavozimi bilan bog'liq. Aytish mumkinki, umuman kommunikatsiyalar va xususan, aloqa tashabbusi mavjud

Guruhlararo muammolarning sabablari
Guruhlar o'rtasida yuzaga keladigan nizolarning ba'zilari ularning maqsadlari yoki vazifalarining tabiati bilan yuzaga keladi. Masalan, ishlab chiqarishning asosiy maqsadi ko'pincha kamaytirishdir

Guruhdagi xatti-harakatlar modellari
Guruhlararo ziddiyat odatda guruhning bir yoki bir nechta a'zolari guruh maqsadlariga erishish yo'lidagi to'siqlarga duch kelganda umidsizlikka tushganda yuzaga keladi. IN individual holatlar manba pr

Guruhlararo nizolarni yengish usullari
Guruhlararo ziddiyat har doim ham, hech bo'lmaganda yirik tashkilotlar uchun, ba'zan esa alohida guruhlar va ularning a'zolari uchun ham ishlamaydi. Shuni ham yodda tutish kerakki, n

Qaror qabul qilish bosqichlari va usullari
Qaror qabul qilish jarayonidagi asosiy bosqichlar Axborotni tashkil etish Qaror qabul qilishda foydalaniladigan usullar va modellar

Reytingni tanlash shartlari
Davlat Oddiy shartlar Qiyin sharoitlar Statik zaif his qilingan noaniqlik 1) kichik raqam

Boshqaruv apparatining faoliyat turlari va unumdorligi
Har qanday boshqaruv apparati (ofis, idora) “axborot zavodi” hisoblanadi. Uning asosiy roli - sanoat korxonasining o'zi kabi ma'lumotlarni qayta ishlash,

Biznes ma'lumotlariga qiziqish sabablari
No p, p Biznes ma'lumotlari Biznes sheriklarining ishonchliligi Biznes ma'lumotlarining manbalari

Boshqaruv apparatining evolyutsiyasi va uning ishlash usullari
Boshqaruv apparati evolyutsiyasini qadimgi sivilizatsiyalarga borib taqash mumkin. Misol uchun, qadimgi ossuriyaliklar ishlab chiqarilgan, sotilgan va sotib olingan miqdorni yozish uchun mixxat yozuvidan foydalanganlar

Axborot texnologiyalarining rivojlanishi
20-asrning ikkinchi yarmidagi sanoat inqilobining zamonaviy asosi axborotni qayta ishlash uchun ishlatiladigan mashinalar sifatida axborotni qayta ishlaydigan kompyuterlarning rivojlanishi va keng qo'llanilishi bilan tavsiflanadi.

Zamonaviy o'zgarishlarning asosiy tendentsiyalari
Boshqarish apparati faoliyati uchun zamonaviy texnik jihozlar quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin: ish joylarida joylashgan mikrokompyuterlar bilan jihozlangan ofis bloklari.

Muhokama uchun masalalar
1. Boshqaruv qarorlarini umumlashtirilgan tarzda qanday tasniflash mumkin? 2. Shaxsiy qaror qabul qilish variantlarini ayting. 3. Guruh pr tashkil qilishning qanday variantlari mavjud

Bozorga moslashish
MULK SHAKLLARI VA BOSHQARUVNI TASHKIL ETISHI 18-bob.

Egalik va nazorat funktsiyalari
Asosiy omillarning bir qismi sifatida iqtisodiy rivojlanish boshqaruv maqomi va mulkchilik maqomi o'rtasida farq qilish kerak. Boshqaruv maqomi barcha tuzilmalar, ulanishlar va komplekslarni o'z ichiga oladi

Tashkiliy o'zgarishlar tendentsiyalari
Davlat mulkidan uning boshqa shakllariga o'tish sub'ektlarning tashkiliy tuzilishiga shablonli yondashuv bilan mos kelmaydi. iqtisodiy faoliyat. Asosiy o'zgarishlar

Tashkilotlarni qayta qurish bo'yicha ko'rsatmalar
Tor ixtisoslashuvdan integratsiyaga o'tish mazmuni va tabiatida o'zgarishlarga olib keladi boshqaruv faoliyati. Qattiqlikning pasayishiga nisbatan aniq tendentsiya mavjud

Tashkiliy konvertatsiya muammolari
Rossiyada amalga oshirilayotgan iqtisodiy islohotlar va boshqaruv tizimini qayta qurishda harbiy-sanoat kompleksi korxonalari faoliyatini qayta tashkil etish muhim rol o'ynaydi. Bu hech qanday zararsiz

Turli o'lchamdagi korxonalarda bandlik tarkibi
(xodimlarning umumiy sonidan %) Mamlakat 20 kishidan kam. 20-99 kishi 100-499 kishi 500 kishi va boshqalar

Rossiyada kichik biznes
1998-yil 1-oktabr holatiga ming birlik Rossiyada jami 867,6 100,0 %da

Korxonalarning tashkiliy izolyatsiyasi
Shartlar asosida faoliyat yurituvchi mustaqil tadbirkorlik sub'ekti bozor iqtisodiyoti, korxona hisoblanadi. Korxona mahsulot ishlab chiqarish uchun yaratilgan, siz

Tadbirkorlik sub'ektlarini tashkil etish turlari
1995 yil boshidan beri amalda bo'lgan Rossiya Federatsiyasi Fuqarolik Kodeksiga muvofiq, yuridik shaxs, tijorat tashkilotlari bo'lgan, turli shakllarda tuzilishi mumkin

Tuzilmalarni bozor sharoitlariga moslashtirish
Bozor iqtisodiyotiga o'tish munosabati bilan korxonalarni boshqarish faoliyatining vazifalari va xarakteri tubdan o'zgarib bormoqda. Maksimal foyda olish maqsadi, p oshirish

Aksiyadorlik mulki, uning shakllanishi va tashkil etilishi
Aksiyadorlik jamiyati tadbirkorlik faoliyatining tashkiliy-huquqiy shaklidir. Aksiyadorlik jamiyatining kapitali sotib olingan ma'lum miqdordagi aktsiyalarga bo'linadi

Aksiyadorlar yig'ilishi
Aksiyadorlarning umumiy yig’ilishi aksiyadorlik jamiyatining oliy boshqaruv organi hisoblanadi. Biroq, u direktorlar kengashi yoki ijroiya organining vakolatiga kiruvchi masalalarni ko'rib chiqa olmaydi.

Ijro etuvchi agentlik
Aksiyadorlik jamiyatining joriy faoliyatini boshqarishning barcha masalalari (qonun hujjatlari bilan mutlaq vakolatlarga kiritilganlar bundan mustasno) umumiy yig'ilish va Direktorlar Kengashi) ijrochi organni hal qiladi

Aksiyadorlik jamiyatlarida menejerlar xodimlari
Iqtisodiyotda bozor munosabatlariga o'tishdan oldin, ko'p o'n yillar davomida amalda bo'lgan boshqaruvni markazlashtirish sharoitida. davlat organlari belgilangan umumiy talablar

Davlat tomonidan tartibga solishning zamonaviy shakllari
O'tish davri iqtisodiyotida davlat, birinchidan, bozorda "o'yin qoidalari" ni o'rnatuvchi va bozorning faoliyat ko'rsatish shartlarini belgilovchi hokimiyat tuzilmasi sifatida ishlaydi.

Federal organlarni tashkil etish tamoyillari va funktsiyalari
IN o'tish iqtisodiyoti Rossiya federal hukumatning tarmoq va tarmoqlararo organlari faoliyatini tadbirkorlik sohasida tashkil etishning asosiy tamoyillari sifatida

Davlat va bozor infratuzilmasi
Rossiyada bozor munosabatlarining shakllanishiga bozor infratuzilmasining rivojlanmaganligi ko'p jihatdan to'sqinlik qilmoqda. Davlatning eng muhim vazifasi hal qiluvchi ta'sir ko'rsatishdir

Muhokama uchun masalalar
1. Mulkchilikning o'zgarishi tashkiliy tuzilmaga qanday ta'sir qiladi? 2. Tashqi muhit va tadbirkorlik infratuzilmasi tashkilotga qanday ta'sir qiladi

Integratsiya
24-bob. KORPORATİV TASHKILOTLAR Korxonaning xo'jalik yurituvchi subyekt sifatida tashkil etilishi va faoliyat yuritish usullaridagi o'zgarishlar.

Korporativ boshqaruvga yo'naltirilganlik
Davrlar Dominant masalalar 1950-yillar 1960-yillar 1970-yillar 1980-yillar 1990-yillar Tashkilot va asoslar

ushlab turish
Xolding (xolding yoki xolding kompaniyasi) - boshqa kompaniyalarning nazorat paketlariga ega bo'lgan tashkilot.

Konsortsium
Konsorsium - bir nechta banklar, korxonalar, kompaniyalar, firmalar, ilmiy tashkilotlar o'rtasidagi kelishuv asosida tuzilgan birlashma shakllaridan biri.

konglomerat
Konglomerat bu tashkiliy shakl qanday bo'lishidan qat'i nazar, turli firmalarning qo'shilishi natijasida yuzaga keladigan biznes kombinatsiyasi

Kartel
So'nggi o'n yilliklarda bir xil tarmoqdagi bir qator korxonalarning birlashmalarining juda keng tarqalgan shakli kartel bo'ldi. Kartel tuzilganda uning a'zolari

Sindikat
Sindikat - bu birlashmaning tashkiliy shakli bo'lib, uning o'ziga xos xususiyati bir xil tarmoq korxonalari o'rtasida nazorat qilish to'g'risida shartnoma tuzishdir.

Jahon iqtisodiyotida korporativ bo'g'inning o'rni
· Dunyoda 40 mingdan ortiq bosh TMK mavjud bo'lib, ular 250 mingga yaqin sho'ba va filiallarni boshqaradi.

Muhokama uchun masalalar
1. Korporativ tuzilmalarning tashkiliy rivojlanishining jahon tendentsiyalarini ayting. 2. Korxona integratsiyasining tashkiliy shakli sifatida korporatsiyaning asosiy xususiyatlarini ayting.

Tashkiliy loyihalashning ahamiyati va vazifalari
Boshqaruv tuzilmalarini loyihalash usullarini ishlab chiqmasdan turib, boshqaruvni takomillashtirish va ishlab chiqarish samaradorligini oshirish qiyin, chunki: birinchidan, yangi.

Tashkiliy tuzilmani shakllantirish jarayoni
Tashkiliy tuzilmani shakllantirish jarayonining mazmuni asosan universaldir. U maqsad va vazifalarni shakllantirishni, kichik bo'limning tarkibi va joyini aniqlashni o'z ichiga oladi

Tashkiliy loyihalar samaradorligini baholash
Samaradorlikni baholash dizayn va rejalashtirish echimlarini ishlab chiqishning muhim elementi bo'lib, u joriy tuzilmaning, ishlab chiqilgan loyihalarning progressivlik darajasini aniqlash imkonini beradi.

Tashkiliy tuzilmalarni moslashtirish
Tashkilot tuzilmasini o'zgargan shartlarga muvofiqlashtirish menejmentning eng muhim vazifalaridan biridir. Ko'pgina hollarda, tuzilmalarni sozlash bo'yicha qarorlar tomonidan qabul qilinadi

Korxona hajmining tashkiliy muammolar tabiatiga ta'siri
Muammo yuzaga kelganda xodimlar soni Tashkiliy muammo Mumkin bo'lgan harakatlar yoki echimlar Har qanday hajm va

Innovatsiyalarning tashkiliy tuzilmani o'zgartirishga ta'siri
No Innovatsiyalarning intensivligi va ko'lami Tegishli tashkiliy o'zgarishlar Ishlangan mahsulot

Birinchi bosqich: tayyorgarlik
uchun asosiy muvaffaqiyatli amalga oshirish Qayta tashkil etish va uning samaradorligini amalda ta'minlash dasturlari uni amalga oshiradigan ishchilarni safarbar etishni nazarda tutadi;

Tashkiliy o'zgarishlarni qo'llab-quvvatlashni ta'minlash choralari
Chora-tadbirlar Qo'llash uchun zarur shartlar Afzalliklar Kamchiliklari O'qitish va ma'lumot bilan ta'minlash

Qayta tashkil etishga tayyorgarlik bosqichida boshqaruv usullari
Vazifalar Qo'llaniladigan usullar Qayta tashkil etish zaruriyatini aniqlash O'zgarishlarni tahlil qilish (bozor, texnologik, tashqi).

Ikkinchi qadam: Ma'lumot to'plash va muammolarni aniqlash
Bu bosqichning vazifasi iste'molchiga yo'naltirilgan mahsulot va xizmatlarni aniqlashdan iborat bo'lib, buning uchun uzoq muddatli va joriy iste'molchilarning ehtiyojlari aniqlanib, zarur chora-tadbirlar belgilanadi.

Axborot yig'ish va muammolarni aniqlash bosqichida boshqaruv usullari
Vazifalar Qo'llaniladigan usullar Iste'molchilarning hozirgi va kelajakdagi manfaatlarini aniqlash Iste'molchilarning xatti-harakatlarini modellashtirish

Yechilayotgan muammolarni umumiy va to'liq tushunishni rivojlantirish bosqichidagi boshqaruv usullari
Vazifalarni boshqarish usullari Jarayonning tuzilishini tushunish Ish jarayonini tahlil qilish

To'rtinchi bosqich: tashkiliy-texnik loyihalash
Ushbu bosqichning maqsadi qayta tashkil etish jarayonining texnik tavsifini berishdir. Qayta tashkil etish jarayonida qo'llaniladigan texnologiya, standartlar, tartiblar, tizimlar va nazorat turlarining tavsifi berilgan.

Tashkiliy-texnik loyihalash bosqichida boshqaruv usullari
Vazifalarni boshqarish usullari sub'ektlar va ob'ektlar o'rtasidagi munosabatlar modeli Axborot dizayni

Beshinchi bosqich: ijtimoiy dizayn
Ushbu bosqichning maqsadi aniqlashdir ijtimoiy jihatlar qayta tashkil etish jarayoni. Sahnada ijtimoiy dizayn kompaniyaning tavsifi, uning xodimlar, xarakter

Ijtimoiy dizayn bosqichida boshqaruv usullari
Vazifalarni boshqarish usullari Iste'molchi va xodimlar o'rtasidagi aloqalar imkoniyati Xodimlarga vakolat berish malakasi

Oltinchi bosqich: Transformatsiyalar
Ushbu bosqichning maqsadi eksperimental versiyani va ishlab chiqarishni to'liq qayta tashkil etish loyihasini ishlab chiqishdir. Ushbu bosqichdagi ba'zi vazifalarni takrorlash mumkin. Asosiy savollar

Transformatsiya bosqichidagi boshqaruv usullari
Vazifalarni boshqarish usullari Tashkilot faoliyati modelini ishlab chiqishni yakunlash Jarayonni modellashtirish

Muhokama uchun masalalar
1. Tashkiliy loyihalash metodologiyasining asosi nima? 2. Nima tizimli yondashuv da tashkiliy dizayn? 3. Bosqichlarni sanab bering

Kelajak
31-bob. TASHKILOTLARNI RIVOJLANISHNING PERSPEKTİV YO'NALISHLARI.

Tarmoq tashkilotlarining mohiyati va evolyutsiyasi
19-asr oxirida paydo bo'lgan funktsional tashkilot 20-asr boshlarida faol rivojlandi. Bu ko'plab firmalarga kerakli hajm va samaradorlikka erishishga imkon berdi,

Turli tashkilotlarning xususiyatlarining xususiyatlari
Asosiy omillar Modellar ierarxiyasi Tarmoqni tashkil etish Normativ baza Xizmat munosabatlari

barqaror tarmoq
Ushbu shakl funktsional tashkilotga printsipial jihatdan yaqin bo'lib, u sheriklarning ixtisoslashgan resurslarini birlashtirish orqali bashorat qilinadigan bozorga xizmat ko'rsatish uchun mo'ljallangan (kichik bo'lim).

Tarmoq tashkilotlarining asosiy xususiyatlari
Tarmoq turi Tashkilotning xususiyatlari Qo'llash sohalari Tarmoqni kengaytirish bilan bog'liq kamchiliklar.

Ichki tarmoq
Ichki tarmoq yoki ichki bozor mantig'i firma ichida bozor iqtisodiyotini yaratishni talab qiladi. Unda tashkiliy bo'linmalar bir-biridan tovar va xizmatlarni bir narxda sotadi va sotib oladi

Yirik tashkilotlarning ko'p o'lchovli tuzilishi
Agar bir xil turdagi bo'limlar soni to'g'ridan-to'g'ri ijrochi direktorga hisobot berish uchun juda ko'p bo'lsa, ularning ishlarini muvofiqlashtirish uchun alohida menejerlar jalb qilinishi mumkin.

Intellektual tashkilotni qurish shartlari
Tanlash erkinligi Umumiy javobgarlik Axborotdan keng foydalanish Biznes erkinligi Ishchi guruhlarni erkinlashtirish

o'rganish usullari
Xodimlardan takliflarni qabul qilish uchun Rolling Predictive Universal tizimini qo'llab-quvvatlash &n

Muhokama uchun masalalar
1. Tashkilotlar rivojlanishining istiqbolli yo'nalishlarini nomlang va tavsiflang. 2. “Ichki bozorlar”ga ega tashkilotlarning mohiyati va ahamiyati nimada? 3. Ro'yxat

Har xil turdagi tashkiliy tuzilmalardan foydalanganda ishning kollegial shakllari muhim ahamiyatga ega. Bular qo‘mitalar, maqsadli ishchi guruhlar, komissiyalar, kengashlar, kengashlardir. Albatta, bu shakllar strukturaning biron bir turini ifodalamaydi. sʜᴎ doimiy yoki vaqtinchalik, turli maqomga ega, berilgan vakolat darajasi va tashkilotda turli vazifalarni bajaradi. kollegial organlar ko'pincha muayyan qarorlar qabul qilish, etakchilikni amalga oshirish (yoki etakchilikni amalga oshirish uchun vakolatlarni topshirish) vakolatiga ega. Maslahat funktsiyalarini bajarish, ya'ni har qanday darajadagi rahbarga muayyan masala bo'yicha asosli fikr bildirish uchun bunday organlarni shakllantirishning mashhur amaliyoti mavjud. Keling, ularning faoliyatini va vakolat darajasini tashkil etish masalalarini batafsil ko'rib chiqaylik.

1. Axborot xarakterining kollegial organi. Mazkur organ yig‘ilishlarida bo‘lim boshliqlari o‘rtasida aloqalar o‘rnatiladi. Ularning umumiy rahbari yig'ilish ishtirokchilariga mavjud vaziyat, qabul qilingan va rejalashtirilgan qarorlar haqida ma'lumot beradi. Natijada yechimlarni amalga oshirish usullari takomillashtiriladi. Axborot organlari birinchi navbatda hukumatning eng yuqori darajalarida kerak. Ulardan quyi darajadagi foydalanish, xususan, mutaxassislar (yoki funktsional bo'linmalar xodimlari) va liniya rahbarlari o'rtasidagi o'zaro tushunishni yaxshilashga xizmat qiladi. Bunday organning faoliyati aloqalarni mustahkamlash va shaxsiy munosabatlarni yaxshilashga qaratilgan.

2. kollegial maslahat organi. Bunday organ (qo‘mita, ekspert maslahati va hokazo) muammoni o'rganish va u bo'yicha xulosa berish vazifasi bo'lishi mumkin. U tashkilotdagi mavjud mutaxassislar faoliyatini almashtirmaydi, balki to‘ldiradi. Shu bilan birga, tadqiqot bilan shug'ullanadigan organlar va o'z xulosalarini tuzish uchun olib borilgan tadqiqotlardan foydalanadigan organlarni farqlash kerak. Maslahatchi organ mutaxassislar yoki ekspertlar yordamida muayyan murakkab muammo bo‘yicha o‘z bilimlarini birlashtirish imkoniyati mavjud bo‘lganda faoliyat ko‘rsatishi mumkin. Tashkilot rahbari kollegial ish uchun maslahat va kadrlar xizmatida ishlaydigan oz sonli mutaxassislarni yig'adigan holatlar mavjud. Shu bilan birga, ko'rib chiqilayotgan masala murakkab va turli mutaxassislarning bilimini talab qiladi va tana ba'zi bir muvofiqlashtiruvchi rol o'ynashi mumkin.

3. Qaror qabul qilishga vakolatli kollegial organ. Ushbu turdagi organ ushbu funktsiyani bajarish uchun, shuningdek, alohida muhim qarorlar qabul qilishda rahbarga yordam berish uchun rahbar yo'qligida qo'llanilishi mumkin. Masalan, tashkilotning umumiy siyosati bo'yicha qaror qabul qilish uchun qo'mitalar mavjud. Bunday organni tashkilotning yuqori menejeri boshqaradi va uni tashkil etuvchi muhim bo'limlar rahbarlari va mutaxassislar juda faol rol o'ynaydi.

4. Kollektiv organ nazoratni amalga oshiradi. Rahbarlarga nisbatan bunday tashkiliy aloqa asosan ma'lum talablarga javob beradigan qarorlar qabul qilishga ruxsat beruvchi organ rolini o'ynaydi. Shuningdek, u ushbu qarorlarning bajarilishini nazorat qiladi. Kollegial organlarning faoliyati tashkilot faoliyatining turli sohalarini qamrab olishi mumkin: 1) umumiy strategiya va siyosat bilan bog'liq qarorlar; 2) boshqaruv aktlari va ma'muriy harakatlar; 3) qabul qilingan qarorlarni amalga oshiradigan bevosita ijro etuvchi faoliyat.

Ushbu tashkiliy shaklning afzalliklari birinchi navbatda bir guruh odamlarning birgalikdagi ishi bilan bog'liq. A'zolari, qoida tariqasida, bir xil xulq-atvor va hatto o'ziga xos ko'nikmalar (chiziqli va funktsional menejerlar, texnologiya, iqtisod, tijorat faoliyati sohasidagi mutaxassislar va boshqalar) bilan ajralib turadigan guruhlarda odamlar o'rtasidagi alohida o'zaro tushunishga erishiladi. Shu bilan birga, turli xizmatlar yoki boshqaruv apparati xodimlarining ishini muvofiqlashtirish ta'minlanadi. Odatda turli xil faoliyat turlari bilan shug'ullanadigan, eng muhimi, teng bo'lmagan tayyorgarlik va tajribaga ega bo'lgan odamlarning turli nuqtai nazarlari to'qnash kelishi ham muhimdir. Ko'p hollarda bu yangi g'oyalar paydo bo'lishiga yordam beradi. Shu bilan birga, kollegial organlar tashkilotning barqarorligiga hissa qo'shadi, chunki ular ma'lum miqdordagi menejerlarga tegishli xizmatlarning muammolaridan xabardor bo'lish imkonini beradi, shuningdek, yosh etakchi kadrlarni tayyorlash uchun sharoit yaratadi.

10-bob

Loyihalar boshqaruvi- xarajatlar, ish muddatlari va sifati bo'yicha qat'iy cheklovlar sharoitida doimiy boshqaruvni talab qiladigan tashkilotdagi muhim tadbirlarni boshqarish.. Shu bilan birga, vertikal va gorizontal boshqaruv tizimlarining o'zaro ta'sirini tashkil etish bilan bog'liq shaxslararo, guruhlararo va tashkilotlararo nizolarni hal qilish mexanizmlarini ta'minlash juda muhimdir. Agar tashkilot uchun, bir tomondan, keng ko'lamli maxsus texnik, iqtisodiy, ijtimoiy va boshqa masalalarni hal qilishni o'z ichiga olgan kompleks xarakterdagi loyihani ishlab chiqish va amalga oshirish juda muhim bo'lsa, ikkinchi tomondan: turli funktsional va chiziqli bo'linmalarning faoliyati , keyin siz ushbu vazifani bajarish uchun eng mos, samarali tashkiliy shaklni topishingiz kerak. Ishni tashkil qilishning uchta varianti mavjud.

Birinchi variant - ishchi guruh, muvofiqlashtiruvchi bo'linma yoki vaqtinchalik qo'mita tuzish, chunki joriy tashkiliy tuzilma yangi murakkab vazifani hal qilish vazifasiga mos kelmaydi. Shu bilan birga, tajriba shuni ko'rsatadiki, yagona yangi organ barcha funktsional va chiziqli tuzilmalar bilan o'zaro aloqasi bo'lmaganda korporativ qarorlar qabul qilish muammosini hal qila olmaydi. Ushbu turdagi boshqaruv tuzilmasi hokimiyat taqsimoti va etishmasligi bilan individual javobgarlik murakkab muammolar bo'yicha qaror qabul qilish uchun mos emas.

Ikkinchi variant - funktsional bo'linmalardan birining boshlig'iga boshqa vazifalarni olib tashlamasdan, murakkab topshiriqning turli qismlarini hal qilish uchun vakolat va mas'uliyat berish. Gap bosh bo‘lim deb ataladigan joyni ajratish haqida bormoqda. Biroq, bu erda muammo paydo bo'ladi: nizolarni hal qilish va ishlarni muvofiqlashtirishni ta'minlash uchun yuqori boshqaruv tomonidan loyihani boshqarishda doimiy ishtirok etish talab etiladi. Doimiy aralashuvni talab qiladigan va ayni paytda mas'uliyatning tarqalishiga olib keladigan bunday yondashuv halokatli bo'lishi mumkin.

Uchinchi variant - loyiha menejerini tayinlash, unga loyihani ishlab chiqish va amalga oshirish bilan bog'liq muammolarni hal qilish uchun to'liq vakolat berish. Asosiy g'oya bitta shaxsga - loyiha menejeriga rejalashtirish, tezkor boshqarish, barcha loyiha ishlarini amalga oshirishni moliyalashtirish uchun vakolat va mas'uliyatni o'tkazishdir. Uning vazifasi topshiriqning (loyihaning) belgilangan vaqtda bajarilishini ta'minlashdir texnik talablar va xarajatlar. Ushbu tashkiliy mexanizm aerokosmik, elektronika, aviatsiya sanoatida, kompyuter texnologiyalarini ishlab chiqarishda va hokazolarda tobora ko'proq foydalanilmoqda.

Dizayn tuzilmalari. ostida loyiha tuzilishi umumiy tushuniladi vaqtinchalik tashkilot, muayyan murakkab muammoni hal qilish uchun yaratilgan (loyiha ishlab chiqish va uni amalga oshirish). Bitta jamoa ma'lum bir sifat darajasida va shu maqsadda ajratilgan moddiy, moliyaviy va mehnat resurslari doirasida muayyan loyihani amalga oshirish uchun turli kasbdagi malakali ishchilarni, mutaxassislarni, tadqiqotchilarni to'playdi. Loyiha tugallangandan va barcha tegishli vazifalarni hal qilgandan so'ng, jamoaga jalb qilingan xodimlar doimiy ishlash uchun o'z bo'limlariga qaytadilar yoki boshqa loyiha ustida ishlashga o'tadilar. Loyiha menejeri barcha jamoa a'zolariga va shu maqsadda ajratilgan barcha resurslarga to'liq bo'ysunadi.

Loyiha tuzilmalari faoliyat doirasi, ilmiy-texnikaviy muammolar va ishlab chiqarish muammolarini qamrab olish kengligi, tashkilotning chiziqli va funktsional aloqalari bilan munosabatlarning tabiati, tashqi tashkilotlar bilan o'zaro ta'sir qilish uchun texnik topshiriqlar bo'yicha bir-biridan farq qiladi. muhit. Bunday tashkilotning eng keng tarqalgan turlaridan biri matritsa tuzilishi(10.1-rasm), unda loyiha jamoasi a'zolari nafaqat loyiha menejeriga, balki doimiy ravishda ishlaydigan funktsional bo'linmalarning rahbarlariga ham hisobot berishadi. Tashkilot bir vaqtning o'zida ikki o'lchovda rivojlanadi. Bu, masalan, hududiy tuzilma yoki ma'lum turdagi iste'molchi yoki mahsulot turiga e'tibor qaratish bilan bajariladigan funktsiyalarning kombinatsiyasiga asoslangan tashkilotlar. Tashkilotning ushbu shaklida loyiha menejerining vakolati deyarli keng ko'lamli vakolatdan deyarli shtab-kvartiraning vakolatiga qadar farq qilishi mumkin.

Matritsali tashkilotda loyiha menejerlari barcha faoliyatni muvofiqlashtirish va ma'lum bir loyiha bilan bog'liq resurslardan foydalanish uchun javobgardir. Shu maqsadda barcha materiallar va moliyaviy resurslar ushbu loyiha bo'yicha ularning ixtiyoriga o'tkaziladi. Loyiha menejerlari, shuningdek, loyihani rejalashtirish va uni amalga oshirishning borishi uchun barcha miqdoriy, sifat va vaqtinchalik nuqtai nazardan mas'uldirlar. Funktsional bo'linmalar rahbarlariga kelsak, ular o'z vazifalarining bir qismini loyiha menejeriga topshiradilar, u yoki bu ishni qaerda va qanday bajarish kerakligini hal qiladilar. Mahsulotlarni funktsional ekspertizadan o'tkazish korxonaning barcha bo'linmalarida amalga oshiriladi.

Matritsa tuzilmasi resurslarning jamoaviy sarflanishiga yordam beradi, bu esa ishlab chiqarish noyob yoki qimmat turdagi resurslardan foydalanishning muhim ahamiyati bilan bog'liq bo'lganda juda muhimdir. Shu bilan birga, ma'lum bir moslashuvchanlikka erishiladi, bu mohiyatan funktsional tuzilmalarda mavjud emas, chunki ularda barcha xodimlar doimiy ravishda ma'lum funktsional birliklarga biriktirilgan. Matritsali tashkilotda xodimlar ma'lum bir loyihada ishlash uchun turli funktsional bo'limlardan yollanganligi sababli, mehnat resurslari har bir loyihaning ehtiyojlariga qarab moslashuvchan tarzda qayta taqsimlanishi mumkin. Moslashuvchanlik bilan bir qatorda matritsali tashkilot ishni samarali muvofiqlashtirish uchun katta imkoniyatlar ochadi.

Loyiha boshqaruvining joriy etilishi chiziqli-funktsional tuzilmaning ko'plab loyihalarni amalga oshirishni ta'minlay olmasligi bilan bog'liq. Ixtisoslashgan funktsiyalar bo'yicha bo'linmalarni tashkil qilishda ko'p kuch ajratilgan rollar o'rtasidagi munosabatlarni o'rnatish va aniqlashtirishga sarflanadi. Chiziqli-funktsional tuzilma loyihalarni boshqarish bilan bir qatorda mavjud bo'lganligi sababli, ikkinchisini uning o'rnini bosuvchi emas, balki kamchiliklarni bartaraf etish va ushbu tuzilmani to'ldirish mexanizmi sifatida tavsiflash kerak.

Tashkiliy nizolar va ularni hal qilish. Aniq sabablarga ko'ra, loyihani boshqarish bilan bog'liq ziddiyat ko'pincha chiziqli funktsional tashkilotlarda yuzaga keladigan umumiy tashkiliy nomuvofiqliklardan ajralmasdir, chunki loyiha jamoasi kattaroq tashkilotning quyi tizimidir. Loyihani boshqarish bilan bog'liq tashkiliy nizolarni shartli ravishda ikki toifaga bo'lish mumkin: 1) tashkiliy o'zgarishlar bilan bog'liq nizolar; 2) cheklangan muddatga ega bo'lgan faoliyatni amalga oshirish uchun turli xil bilim sohalaridagi mutaxassislarni bir guruhga to'plash bilan bog'liq nizolar.

Chiziqli funktsional tashkilotlarda loyihalarni boshqarishning joriy etilishi vakolat va javobgarlik ierarxiyasiga, tashkiliy tartiblarga, bo'linmalarning ixtisoslashuviga, rag'batlantirish tizimiga, etakchilik birligiga, nazorat hajmiga, resurslarni taqsimlashga va nisbiy ustuvorliklarni belgilashga ta'sir qiladi. tashkilot. Ishlab chiqarish maqsadlari o'zaro funktsional talablarga asoslanadi, bo'limlarda tashkil etilgan jamoalar buziladi, xodimlar soni bir-biriga mos keladi. Funktsional rahbarlar asosiy e'tibor o'zaro funktsional yondashuv va qarorlar bo'yicha o'zaro kelishuvga qaratilgan muhitda o'zaro munosabatda bo'lishlari kerak. Ular o'z bo'linmalari faoliyatini rejalashtirish va tashkil etishda ishtirok etishlari shart, ular ilgari individual ravishda amalga oshirilgan.

Bo'limlar o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning o'zgarishi ham loyiha, ham funktsional menejerlar uchun haqiqiy tashkiliy muammolarni keltirib chiqaradi. sʜᴎ doimiy ravishda muloqot qilish va aniq natijalarga erishish uchun mutaxassislarning ishini rag'batlantirish muhim ahamiyatga ega. Loyiha boshqaruvidagi o'zaro ta'sir yo'nalishlari bir sohadagi mutaxassislarni, turli sohalardagi mutaxassislarni, mutaxassislar va menejerlarni, turli bo'limlar rahbarlarini, "mahalliy" va uchinchi tomon tashkilotlaridan jalb qilingan mutaxassislarni qamrab oladi.

Loyiha menejeri turli mutaxassislarning kelishilgan ishini tashkil qilishi kerak, bu holda ular dinamik loyiha jamoasida yangi ish munosabatlariga moslashishda qiyinchiliklarga duch kelishadi. Ko'pincha loyiha ishtirokchilarining ishini muvofiqlashtirish va guruh ishining umumiy natijalariga ularning shaxsiy hissasini aniqlash bilan bog'liq nizolar mavjud. Tashkilotda loyiha guruhlari shakllanishi bilan vakolat va mas'uliyatni qayta taqsimlash mavjud. Loyiha menejeri tashkilot ishining muhim sohasi uchun javobgar bo'lishi odatiy hol emas, funktsional menejer esa faqat xizmat funktsiyalari uchun javobgarlikni o'zida saqlab qoladi. Ilgari a'zolari faqat funktsional bo'linmalarda bo'ysunishlari mumkin bo'lgan loyiha jamoasining amalga oshirilayotgan faoliyatga bosimi ortib bormoqda.

Shu bilan birga, ko'pchilik mutaxassislar - loyiha menejerlari yoki loyiha guruhlari a'zolari ma'lum bir ta'sirga duchor bo'lishlari aniq. sʜᴎ nafaqat tashkilot uchun muhim bo'lgan vazifalarni bajarish bilan bog'liq, balki uning yuqori rahbariyati bilan yaqin aloqada bo'ladi. Bunday sharoitda funktsional bo'linmalarda qolgan mutaxassislar o'z ta'sirini biroz yo'qotadilar.

Loyiha boshqaruvining joriy etilishi tashkilotda nazoratning o'zgarishiga olib keladi. Funktsional menejer loyiha menejeri tomonidan berilgan vazifalarni bajarish uchun javobgarlikni o'z zimmasiga oladi. Natijada, ko'p nazorat amalga oshiriladi, chunki funktsional menejer u bilan bir xil darajadagi boshqaruv ierarxiyasida bo'lgan shaxsdan topshiriqlarni oladi. Xuddi shu shaxs ularni amalga oshirishni baholaydi (ko'pincha loyiha menejerlarining qarorlari ma'lum funktsional birliklar foydasiga emas). Shu bilan birga, funktsional menejer butun bo'linma faoliyati uchun chiziq boshlig'i oldida javobgardir.

Loyihani boshqarishda asosiy e'tibor aniq vazifalarning bajarilishini nazorat qilishga qaratilgan. Ishni baholash jamoaviy ravishda amalga oshirilishi mumkin, garchi bu ma'lum qiyinchiliklar bilan bog'liq. Loyiha menejeri tashkilotda resurslarni taqsimlashda, ayniqsa xodimlardan foydalanishda ma'lum afzalliklarga ega. Loyihaning muhimligini hisobga olib, u loyiha jamoasiga eng yaxshi mutaxassislarni jalb qilishga intiladi. Bu ikki tomonlama ta'sir ko'rsatadi: loyiha menejeri, qoida tariqasida, vazifalarni belgilash va ushbu bo'linma ishini baholash uchun ma'lum bir funktsional birlikdagi odamlardan foydalanadi va funktsional menejerning bo'linma ishi uchun javobgarligi transfer tufayli kamayadi. uning mutaxassislaridan loyiha guruhiga.

Funktsional bo'linma xodimlari ma'muriy jihatdan ushbu bo'lim boshlig'iga bo'ysunishda davom etsalar ham, haqiqatda ko'plab mutaxassislar faqat loyiha menejeri manfaatlarini ko'zlab ishlaydilar. Loyiha tugagandan so'ng funktsional bo'limga qaytgan ushbu mutaxassislar o'z bo'linmalarining manfaatlaridan uzoqlashib, muayyan qiyinchiliklarga duch kelishlari mumkin. Oldingi ishga qaytish mutaxassis tomonidan yangi loyiha jamoasiga kiritilgunga qadar vaqtinchalik deb qabul qilinishi mumkin.

11-bob

1990-yillar boshidagi sobiq SSSRda bir necha oʻn yillar davomida hukmronlik qilgan va boshqaruvning barcha darajalarini – umummilliy miqyosdan tortib to yakka tartibdagi korxonagacha qamrab olgan maʼmuriy-buyruqbozlik tizimining tabiati va taqdiri haqidagi muhokama byurokratik tashkilotni har tomonlama tadqiq etish va tanqidiy tahlil qilishga turtki boʻldi. boshqaruv. Buni xususiylashtirishdan keyingi davrda, ya’ni tugatish asosida xo‘jalik yurituvchi subyektlarni samarali boshqarishning o‘ta muhimligi qattiq taqozo etadi. markazlashtirilgan tizim tashkilotlar isloh qilinmoqda, ularni qayta qurish va xo‘jalik yuritishning bozor shakllariga o‘tilmoqda.

Byurokratiyani tizimli o'rganishga asos solgan Maks Veber bu eng samarali tizim va tahdid ekanligini aniqladi. asosiy elementlar erkinlik. Byurokratik tizimlarning tartibliligi va potentsial samaradorligiga e'tibor qaratib, Veber tashkil etishning byurokratik shakli o'z ishining aniqligi, doimiyligi, qat'iyligi va ishonchliligi bo'yicha ma'muriy tashkil etishning barcha shakllaridan ustun ekanligini ta'kidladi.

20-asrda yirik byurokratik tashkilotlar investitsion oqimlarni, mehnat taqsimotini va yirik sanoat ishlab chiqarishini samarali boshqarishga qodir tizimlarni yaratdilar. Ularning tashkiliy salohiyatidan foydalanish sanoat, aloqa va kommunikatsiyalar, barcha turdagi o'zaro ta'sirlar, iste'molchining yo'nalishini rivojlantirish bilan bog'liq. Turli sohalarda yetakchilikni ta’minlash uchun yetarlicha tashkilotlar yaratilgan.

Biroq, vaqt o'tishi bilan byurokratik tashkilotning roli va samaradorligi pasayib ketdi. Muhandislik va ishlab chiqarish texnologiyasidagi zamonaviy inqilobiy o'zgarishlar, iste'mol bozori hajmining kengayishi, xilma-xilligi va beqarorligi, investitsiyalar ko'lamining oshishi bilan noaniqlikning o'sishi, byurokratik tizimlardan foydalanish imkoniyatlari sezilarli darajada kamaydi; samarali boshqaruvni ta'minlashda yangi qiyinchiliklar yuzaga keladi.

Ko‘p hollarda byurokratiyaga murojaat qilingani bejiz emas Salbiy oqibatlar yirik tashkilotlar faoliyati (ortiqcha "ish yuritish", foydasiz faoliyat, protsessual kechikishlar, qog'ozbozlik, samarasiz tashkiliy aloqalar, xodimlarning shishishi va boshqalar). Ayniqsa, mayda-chuyda masalalar bo‘yicha qaror qabul qilishda markazlashuvning bema’nilik darajasiga olib kelingani, mehnatkashlar tashabbusi va ijod erkinligining bo‘g‘ilishi, ko‘p bosqichli va o‘ylamasdan bo‘ysunishi, layoqatsiz rahbarlarning asossiz buyruqbozligi ko‘plab tanqidlarga sabab bo‘ldi. , ularning mutlaq "to'g'ri bo'lish huquqi" ni egallashi.

Mashhur ingliz menejment olimi, mashhur “Parkinson qonunlari” muallifi Kiril N. Parkinson bunday byurokratiya haqida kinoya bilan yozgan. "Har qanday ish, ayniqsa, qog'ozbozlik, - deb ta'kidladi u, - vaqt o'tishi bilan kengayishi mumkin bo'lganligi sababli, uni amalga oshirishda ishtirok etadigan odamlar soni (yoki deyarli hech qanday tarzda) uning hajmiga bog'liq emasligi ayon bo'ladi". Yoki byurokratiyaning ikkita asosiy kuchi haqida shunday postulat: 1) mansabdor shaxs bo‘ysunuvchilarni ko‘paytirishdan manfaatdor, ammo raqib emas; 2) mansabdor shaxslar bir-birlarini ish bilan ta'minlaydilar. Va har qanday ma'muriy muassasaning shtatlarini aniqlash uchun tavsiya etilgan formula:

bu erda X - har yili ishga qabul qilingan yangi xodimlar soni; K - ko'tarilish uchun qo'l ostidagilarni ishga oladigan mansabdor shaxslar soni; l - xizmatga kirish va nafaqaga chiqish oralig'i; m - muassasada ishlarni hal qilish uchun sarflangan odam-soatlar soni; n - qobiliyatli birliklar soni.

"Siz hamma joyda muassasalarni (ma'muriy, tijorat va ilmiy) topishingiz mumkin, - deb yozgan Parkinson, - bu erda yuqori rahbariyat bekorchilikdan charchagan, kichikroq boshliqlar faqat o'zaro intrigalarda faol bo'lishadi, va oddiy xodimlar g'amgin yoki g'iybat qiladilar. Da'volar eng oddiy. Yutuqlar - umuman yo'q. U bu kasallikni ma'muriy falaj yoki "nekozavizm" deb atagan. Va shu bilan birga, u bunday murakkab pastlik sindromi tuyulishi mumkin bo'lganidan ancha keng tarqalgan va uni davolashdan ko'ra uni tanib olish osonroq ekanligini ta'kidladi *.

* Parkinson S. N. Parkinson qonunlari. - M.: Grand, 1998. S. 7-8.17, 89.

Olimlar byurokratiyaning dastlab Veber ta’riflagan oltita xususiyati bo‘yicha bir fikrga kelishadi: 1) ierarxik buyruqlar zanjiri; 2) rasmiy vazifalarning ixtisoslashuvi; 3) huquq va majburiyatlar sohasidagi yagona siyosat; 4) har bir ish sohasida standartlashtirilgan operatsiyalar; 5) kasbiy kompetentsiyaga asoslangan martaba; 6) shaxsiy bo'lmagan munosabatlar. Ushbu xususiyatlarga qo'shimcha qilishimiz mumkinki, faoliyatni muvofiqlashtirish tashkilotning eng yuqori darajalarida amalga oshiriladi. Keling, ushbu xususiyatlarning har birini batafsil ko'rib chiqaylik.

Ierarxik buyruqlar zanjiri. Byurokratik tashkilot piramida tuzilmasiga ega bo‘lib, uning tepasida top-menejer bo‘lib, u tashkilot ishining butun ko‘lamini taqsimlaydi va umumiy vazifaning har bir qismi uchun mas’uliyatni o‘z o‘rinbosarlariga topshiradi. Ikkinchisi, o'z navbatida, har bir xodimga etib boradigan buyruqlar zanjiri bo'ylab boshqaruvning quyi darajalariga mas'uliyat yuklaydi. O'tmishda bir qator yirik kompaniyalarda top-menejer va ishchi o'rtasida o'n yoki undan ortiq darajadagi boshqaruv mavjud edi.

Buyruqlar zanjirining joriy etilishi korxonalardagi yirik bo‘linmalarda tartib o‘rnatishda kuchli omil bo‘ldi. Buyruqlar zanjiri mumkin bo'lgan nizolarni mumkin bo'lgan yechim uchun mas'uliyat, vakolat va mas'uliyatni aniq belgilash orqali hal qildi. Har bir rahbar va uning o‘rinbosarlariga muammolarni hal qilish yoki alohida vazifani bajarish, shuningdek, uning bajarilishi uchun javobgarlik to‘liq vakolat berildi. Bu rahbarning vazifasini ancha soddalashtirdi va jamoaning bajarilishiga ishonch bag'ishladi.

Bunday tadbirkorlar o'zlarining ko'tarilish va pasayishlarini bozor o'zgarishlari bilan bog'lashlari mumkin, lekin aslida ular avtokratiyaning byurokratikgacha bo'lgan shaklining kamchiliklaridan aziyat chekmoqda. Tadbirkor hamma joyda mavjud bo'lgan bitta rahbar tomonidan boshqarilishi mumkin bo'lgan faoliyat hajmini boshqarishga qodir bo'lgunga qadar cheksiz huquqlarga ega bo'lgan rahbar bo'lishi mumkin. Hunarmand roli bilan cheklanib qolgan ayrim tadbirkorlar o‘z o‘rinbosarlarini tayinlaydilar, lekin tinimsiz buyruqlarini bekor qilib, o‘zlari shakllantirgan boshqaruv zanjiriga ishonchini yo‘qotadilar. Aslida deputatlar ularga berilgan vakolatlardan mahrum.

Delegatsiya va vakolat berish. Muvaffaqiyatli tadbirkorlar odatda buyruqlar zanjiri tuzilmasini amalga oshiradilar. Vakolatlar bo'ysunuvchilarga beriladi va shu bilan tashkilotning intellektual salohiyati oshiriladi. O'rta bo'g'in bo'g'iniga zarur qarorlarni qabul qilish va ishlab chiqarish jarayonini tartibga solish uchun cheklangan, ammo yetarli vakolat berilganda faoliyat kengayishi mumkin. Post-byurokratik tadbirkorlar markazlashmagan jamoa va boshqaruv zanjirini almashtirgan gorizontal boshqaruv sxemasi bilan ishlash orqali o'z faoliyatini muvaffaqiyatli rivojlantirmoqda. Shunga qaramay, byurokratiyaning innovatsiyalari, jumladan, mulkni tasarruf etish bo'yicha muayyan huquqlarning boshqaruv ierarxiyasining quyi bo'g'inlariga o'tkazilishi byurokratik tizimlar yaratilishining dastlabki davrida ishlab chiqarish va shunga mos ravishda tashkilotlarning o'sishining manbai bo'ldi.

Ish ixtisosligi. Mehnatning ixtisoslashuvi tufayli byurokratiya samarali bo'ldi. Aslida, byurokratiyaning tashkiliy tuzilmasi barcha vazifalarni aniq belgilangan mehnat majburiyatlari yoki funktsiyalari qatoriga bo'lish asosida yaratiladi. Har bir funktsiyaga ma'lum bir vazifani bajarish uchun mas'uliyat yuklanadi va zarur boshqaruv vositalari taqdim etiladi. Menejer vazifalarni ularning barcha tarkibiy qismlari tashkilotning umumiy vazifasining bir qismi bo'ladigan tarzda chiqaradi va taqsimlaydi: ixtisoslashgan muhandislik xodimlari barcha bosqichlarda samaradorlikning pasayishi sabablarini o'rganadilar. ishlab chiqarish jarayoni, mehnat unumdorligining o'sishini ta'minlaydigan asbob-uskunalar va jarayonlarni modellashtiradi; mahsulot sotish bilan shug'ullanuvchilar, moliyachilar, mehnat mutaxassislari va boshqalarning vazifalari belgilanadi.Mutaxassislik tashkilotning umumiy vazifasining har bir qismini bajarishning yanada samarali usullariga olib keladi.

Byurokratik tashkilotlarga ixtisoslik kiritilgunga qadar har bir hunarmand o‘z ishi haqida hamma narsani o‘rgangan va barcha ish hajmini boshidan oxirigacha bajargan. Qo'l san'atlari ishlab chiqarish ko'pincha samarali va ega bo'lishi mumkin badiiy qadriyat, ammo sanoat inqilobi davrida u mexanizatsiyalash va keng ko'lamli iqtisodiyotni rivojlantirish uchun tormoz bo'ldi. Tashkilotlar hunarmandchilikdan mehnat taqsimotiga o'tganligi sababli, byurokratiyaning qattiq ierarxiyasi hunarmandchilik an'analarini engish uchun zarur bo'lgan hamma narsani ta'minladi, har bir yangilik tashkilotning joriy standartlari va jarayonlarining bir qismiga aylandi.

Yagona normalar va qoidalar. Byurokratiya tijorat yoki notijorat bo'lishidan qat'i nazar, tashkilot rahbariyati tomonidan o'rnatiladigan yagona qat'iy normalar va qoidalar yordamida boshqariladi. Bu normalar xodimlar va rahbarlarning huquq va majburiyatlarini nazarda tutadi. Eng asosiy standartlar huquqlar, vakolatlar va majburiyatlarni belgilash masalasiga taalluqlidir. Byurokratik tashkilotda rahbar barcha bo'ysunuvchilarning faoliyati uchun mas'uldir va ularga so'zsiz bo'ysunishi kerak bo'lgan buyruqlar berish huquqiga ega. Xodimning asosiy mas'uliyati to'g'ri yoki o'ta muhim narsani qilish emas, balki bevosita rahbarning ko'rsatmalariga aniq amal qilishdir. Byurokratiyaning belgilangan me'yorlari ishchilarning ish joyida bo'lgan vaqtlari uchun maosh olishlarini kafolatlaydi va ko'pincha ishlagan yillar uchun pensiya oladi. Ruxsat etilgan huquq va majburiyatlar boshqaruv jarayonlari uchun ma'lum bir asos yaratadi va ma'lum darajada rahbarning mumkin bo'lgan irodasini cheklaydi.

Har bir ish turini belgilaydigan protseduralarni standartlashtirish. Yagona normalar va jarayonlar harakatlar, ularning ketma-ketligi va bosqichlarini standartlashtirish uchun asosdir. sʜᴎ ijrochilar tomonidan oldindan o'rganiladi, majburiydir va tashkilotda qat'iy tartib va javobgarlikni oldindan belgilab beradi.

Byurokratiyadan oldin tarafdorlik va qarindosh-urug'chilik tashkilotning samaradorligiga putur etkazgan. Byurokratiya xodimlarni malakasini oshirish asosida rag'batlantirish siyosatiga amal qiladi. Bu tashkilotga yuqori malakali odamlarni yollash, o'qitish va saqlab qolish imkonini beradi. Xodimning lavozimga ko'tarilish va kafolatga bo'lgan istagi professional martaba Agar tashkilotga uzoq muddatli sodiqlik uchun kuchli motivatsiya mavjud bo'lsa, ular byurokratik tizim muvaffaqiyatining muhim elementi edi. Shu bilan birga, ko'pchilik xodimlarning imkoniyatlari byurokratik tizimda amalga oshirilmaydi, chunki muvaffaqiyatning asosiy ko'rsatkichi ierarxik zinapoya bo'ylab ko'tarilishdir; yuqoriga ko'tarilganda, hokimiyat piramidasi torayadi va faqat ba'zi xodimlar yuqori lavozimlarni egallashlari mumkin.

shaxsiy bo'lmagan munosabatlar. Byurokratik tizimda shaxsning shaxs bilan emas, balki rolning rol bilan munosabati mavjud. Tashkiliy tuzilma va ish tavsiflari har bir shaxsdan nima kutilishini belgilaydi. Ba'zi aniq vazifalarni bajaradigan xodim ularni faqat oqilona bajarishi kerak. Bu, mohiyatan ma'lum bir avtomatizm va shaxssiz munosabatlarni keltirib chiqardi, shaxsiy hamdardlik, yoqimtoylik, his-tuyg'ular va his-tuyg'ularning namoyon bo'lishiga qarshi.

Muvofiqlashtirish yuqoridan pastgacha amalga oshiriladi. Byurokratik tizimda xodimlarni o'z darajasida ishni muvofiqlashtirishga o'rgatilmaydi. Rahbar barcha ish hajmini muayyan ijrochilar o'rtasida o'zi mas'ul bo'lgan mahsulotning chiqishini oladigan tarzda taqsimlaydi. Keyin yuqori martabali menejer bo'limlar o'rtasidagi ishni muvofiqlashtiradi, ular uchun bir-birlari bilan tezda bog'lanish juda muhim emas. Muloqot faqat yuqori boshqaruvchi bilan amalga oshiriladi. Xodimlar o'zlarining ish tavsiflari va standart amaliyotlari bilan belgilangan chegaralar doirasida qolishi kerak. Har bir xodim faqat bitta menejerga hisobot berishi kerak. Agar bu qoida buzilgan bo'lsa, rahbar o'z vakolatini yo'qotadi. Yuqoridan pastga muvofiqlashtirish sanoat inqilobining dastlabki kunlarida juda ko'p texnik bo'lmagan ishchilarni ishlab chiqarishga kiritish juda muhim bo'lgan paytda yaxshi ishladi. Bugungi kunda qat'iy byurokratik tizimlar samarasiz yoki butunlay qobiliyatsiz ekanligini isbotladi.

Jadvalda. 11.1. tizimli ravishda tashkiliy tizimlardagi tub o'zgarishlarni ko'rsatadi, bu esa byurokratik tashkilotlarning samarasizligi sabablari sifatida tavsiflanadi. zamonaviy sharoitlar, va ularning o'rniga keladigan tashkilotlarning asosiy xususiyatlari.

Malakasizdan intellektual mehnatgacha. Zamonaviy sharoitda ko'payib borayotgan ishlar (texnik va texnik bo'lmagan) bilimga asoslangan. Korxonalarda ko'plab malakasizlarning haddan tashqari ahamiyati yo'q ishchi kuchi yig'ish liniyalari uchun; ishlarning aksariyati texnik bilim va malakali ishchilarni talab qiladi. Bundan tashqari, to'g'ridan-to'g'ri mahsulot ishlab chiqarishda kamroq ishchilar ishlaydi. Tashkilot xodimlarining asosiy qismi marketing, dizayn, muhandislik, texnik va iqtisodiy tahlil, buxgalteriya hisobi, boshqaruv. Buning uchun professional tajriba va bilim talab etiladi. Xuddi shunday tendentsiya xizmat ko'rsatish sohasida, tijorat va boshqa tashkilotlarda ham kuzatilmoqda. Hisob-kitoblarga ko'ra, barcha ish o'rinlarining 1/3 qismini allaqachon yuqori samarali jamoalar egallaydi, ularning vakillarini bilim xodimlari deb atash mumkin.

tabiatning o'zi aqliy mehnat, ma'lumot to'plash, ijodiy izlanish, tajriba va hokazolarni o'z ichiga oladi, bu menejerlarning ushbu turdagi faoliyat bilan shug'ullanadigan xodimlarga doimiy ko'rsatmalar bera olmasligini anglatadi. Aqliy mehnatning ajralmas qismi xodimning rivojlanishi bo'lib, ma'lum sharoitlarda menejer tomonidan masofadan boshqarish ishga xalaqit beradi.

Shablon vazifalaridan innovatsiya va e'tiborgacha. Hunarmandchilik davridan beri boshqaruvning vazifasi odamlarni monoton va mashaqqatli ishlarni samarali bajarish uchun tashkil etish edi. P

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Bilimlar bazasidan o‘z o‘qish va faoliyatida foydalanayotgan talabalar, aspirantlar, yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘ladi.

Shunga o'xshash hujjatlar

Qaror qabul qilishning asosiy usullari. Mensi misolida kompaniyada qaror qabul qilishning faollashtiruvchi usullarini qo'llash. Aqliy hujum usullari, konferensiya g‘oyalari, savol-javoblar. Rivojlanish va qabul qilish jarayoni boshqaruv qarorlari va ularning samaradorligi.

muddatli ish, 24/12/2014 qo'shilgan

Korxonaning maqsadlari va qadriyatlar tizimini aniqlash. Qaror qabul qilish zaruriyati, texnikasi va usullari. Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish bosqichlari. G'oyalarni kollektiv ishlab chiqarish usuli bilan boshqaruv qarorini ishlab chiqish. Prognozlashning asosiy tamoyillari

muddatli ish, 22.02.2009 qo'shilgan

Boshqaruv qarorlarining mohiyati va ularning tasnifi. Boshqaruv qarorini ishlab chiqish, tayyorlash, amalga oshirish va qabul qilish jarayoni. Jismoniy tarbiya va sport tashkilotida boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari. Sport menejerining alternativani tanlashi.

muddatli ish, 24.03.2012 qo'shilgan

Boshqaruv qarorlari tushunchasi va tasnifi. Qaror qabul qilish usullari va shartlari. Vaziyatlarni modellashtirish va echimlarni ishlab chiqish. Boshqaruv jarayoni, maqsadni belgilash va vaziyatni baholash. Qaror qabul qilish jarayoni va uning samaradorligi.

referat, 02/03/2009 qo'shilgan

Boshqaruv qarori tushunchasi. Boshqaruv qarorlarining tasnifi. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish texnologiyasi va uni amalga oshirish. Qaror qabul qilish tuzilishi. Qaror qabul qilish vakolatlarini taqsimlash. Qaror qabul qilishda xavf.

dissertatsiya, 11/06/2006 qo'shilgan

Qaror qabul qilish jarayoni, tuzilishi. Boshqaruv qarorlari, ularning turlari. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish modeli. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoniga ta'sir qiluvchi asosiy xususiyatlarni o'rganish.

dissertatsiya, 03.10.2008 qo'shilgan

Xususiyatlari boshqaruv qarori, jarayonning mohiyati, uni qabul qilish tartibi va mexanizmi. Boshqaruv texnologiyasiga qo'yiladigan talablar va qaror qabul qilishning eng muhim yo'nalishlari. Korxonada boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonini tashkil etish tahlili.

dissertatsiya, 2011-06-19 qo'shilgan

Boshqaruv qarorini ishlab chiqish jarayonini tashkil etish va uni iqtisodiy shaxs. Boshqaruv qarorlarining maqsadi, ularning tasnifi. Qaror qabul qilish modeli algoritmi, bu jarayonga ta'sir etuvchi omillar. Ratsional tashkil etishning asosiy tamoyillari.

test, 23.11.2010 qo'shilgan

Turli kompaniyalarni yoki butun davlatni boshqarish bir shaxs tomonidan emas, balki jamoaviy organlar tuziladigan shaxslar guruhi tomonidan amalga oshiriladi. Ulardan foydalanish mumkin turli hududlar faoliyati, shuningdek, turli parametrlarga ega. Kollegial organ - bu ishonchli bo'limni boshqarish bilan shug'ullanadigan, ma'lum bir sohada ma'lumot va tajribaga ega bo'lgan mutaxassislarning ma'lum bir guruhi.

Ushbu turdagi nazoratning afzalliklari

Kollegial organ boshqaruvning ancha keng tarqalgan usuli hisoblanadi turli kompaniyalar yoki davlat idoralari. Ushbu usuldan foydalanishning afzalliklari orasida bir nechta mutaxassislarning birgalikda ishlashi haqiqatan ham to'g'ri va oqilona qarorlar qabul qilish imkonini beradi.

Kollegial organ nima ekanligini, balki uning qanday turlari mavjudligini, shuningdek, ular qanday xususiyatlarga ega ekanligini ham tushunish kerak.

Agar bunday tashkilot a'zolari bir xil ma'lumotga, o'xshash fikrga ega bo'lsa va ular taxminan bir xil yoshda bo'lsa, ushbu boshqaruv usuli eng samarali hisoblanadi. Shuning uchun iqtisodchilar va menejerlar, shuningdek, tegishli ish tajribasiga ega bo'lgan turli xizmatlar xodimlari guruhlarga birlashtirilgan.

Ko'pincha, aksincha, ma'lum bir masala bo'yicha turli nuqtai nazarga ega bo'lgan odamlarning birlashmasi asosida kollegial organ tuziladi. Bu nizolarga olib keladi, ular asosida eng to'g'ri va samarali qarorlar qabul qilinishi mumkin.

Bunday maslahatlarning bir nechta turlari mavjud va ularning barchasi o'z maqsadi va xususiyatlariga ega.

Maslahatchi

Bunday kollegial organ turli kollegiyalar yoki komissiyalardir. Ular eng ko'p uchraydi davlat muassasalari. Mutaxassislar tomonidan ko'plab savollar ko'rib chiqiladi:

turli boshqaruv qarorlarini qabul qilish imkoniyatlari;
muayyan tashkilotning ishi bilan bog'liq barcha masalalarni muhokama qilish;
turli mutaxassislarning bilimlari to'planadi, shuningdek, ko'plab fikrlar to'planadi, bu esa jamoaviy tajriba orqali topishga imkon beradi. eng yaxshi yechim har qanday vazifa;
har bir guruhning manfaatlari hisobga olinadi.

Maslahat kengashlari hech qanday qaror qabul qilmaydi, chunki ularning vazifasi faqat turli masalalarni muhokama qilish, shuningdek, maslahat yoki tavsiyalar berishdan iborat. Mavjud muassasa rahbari olingan ma'lumotlar asosida qaror qabul qiladi.

Menejer

Bunday kollegial organ muassasani boshqarish uchun mo'ljallangan maxsus kengashdir. U qabul qiladigan barcha qarorlar majburiydir, ammo ular tashkilot Ustavini buzmasligi kerak.

Ko'pincha bunday boshqaruv kengashlari ko'plab davlat ta'lim muassasalarida tuziladi.

axborot xarakteri

Bunday kollegial organ maxsus kengashlarni shakllantirishdan iborat bo'lib, ularda turli bo'limlar rahbarlari ma'lumot almashadilar. Yig'ilishlarda bitta kompaniyaning ko'plab bo'limlari rahbarlari bog'lanadi.

Kompaniya rahbari boshqa ishtirokchilarni turli qiyinchiliklar, aniq masalalar, qabul qilingan qarorlar yoki muhim voqealar haqida xabardor qiladi. Turli muammolarni hal qilish bo'yicha chora-tadbirlarni belgilashga ruxsat beriladi.

Ushbu maslahat odatda ko'p sonli turli bo'linmalarga ega yirik kompaniyalar ishtirokida qo'llaniladi.

nazorat qilish

Ushbu tashkiliy bo'g'in odatda ma'lum qarorlarni qabul qilishga imkon beruvchi organ sifatida ishlaydi va ular butun tashkilotning talablari va imkoniyatlariga mos keladimi yoki yo'qmi oldindan baholanadi.

Nazorat ustidan amalga oshirilishi mumkin turli yo'nalishlar firma faoliyati, shuning uchun u umumiy faoliyat siyosatiga, boshqaruv hujjatlariga, ma'muriy harakatlarga yoki ijroiya faoliyatiga oid qarorlarga murojaat qilishi mumkin.

Ijrochi

Kollegial ijroiya organi direktiv funktsiyalarga ega bo'lgan maxsus kengashdir. U tijorat yoki notijorat sohada ishlatilishi mumkin. Uning ishlash tartibi va xususiyatlari kompaniya ustavida tartibga solinishi kerak, lekin ayni paytda ular hech qanday tarzda qonunni buzmasligi kerak.

Ko'pincha ta'sis hujjatlari ijroiya kollegial kengashini shakllantirish zarurligini ko'rsatadi va bu holda u ta'sischilar yig'ilishida saylanadi.

Kollegial yig'ilishlar odatda ijroiya yig'ilishlari bilan ifodalanadi. Shu bilan birga, ularga rais ham tayinlanadi.

Kollegial organlar turli funktsiyalarni bajaradi, jumladan:

tijorat, notijorat yoki davlat bo'lishi mumkin bo'lgan muayyan tashkilotni boshqarish;
kompaniya manfaatlarini himoya qilish;
normativ hujjatlarda mavjud bo'lgan ma'lumotlar asosida turli xil operatsiyalarni amalga oshirish;
ishonchnomalar berish;
buyruqlar chiqarish, ular asosida xodimlarni ishdan bo'shatish yoki mutaxassislarni ishga olish va turli xil jazo choralarini qo'llash mumkin va ular nafaqat salbiy, balki ijobiy bo'lishi mumkin.

Boshqa funktsiyalar, agar ular tashkilot ustavida nazarda tutilgan bo'lsa, amalga oshirilishi mumkin.

Qarorlar qanday qabul qilinadi?

Kollegial ijroiya organi bir nechta mutaxassislardan iborat maxsus kengashdir, shuning uchun qarorlar ular tomonidan birgalikda qabul qilinadi.

Shu maqsadda tegishli yig'ilishlar o'tkaziladi va ularni o'tkazish muddati direktorlar kengashi tomonidan belgilanadi. Bir organning barcha a'zolari bitta ovozga ega va uni boshqa shaxslarga o'tkazishga yo'l qo'yilmaydi.

Qancha ishtirokchi bo'lishi mumkin?

Kollegial turli xil a'zolardan iborat bo'lishi mumkin va bu tashkilotdagi xodimlar soniga bog'liq.

Qanday ko'proq ishchilar firmada kengash qancha ko'p a'zolardan iborat bo'lishi mumkin. Agar kompaniyada 50 ga yaqin mutaxassis ishlayotgan bo'lsa, kollegial organga 6 kishi kiradi.

Faqatgina direktorlar yoki menejerlar tomonidan taqdim etilgan kompaniyaning yirik rahbarlari ushbu organlarga a'zo bo'lishlari mumkin va bu erda bosh direktorning o'zi ham majburiy ravishda kiritiladi.

Davlat organlari ishining nuanslari

Turli davlat tashkilotlari ko'p hollarda kollegial organlar tomonidan taqdim etiladi. Ular turli xil printsiplar asosida ishlaydi, jumladan:

Konstitutsiya mazmunini hisobga olgan holda;
fuqarolarning huquqlari ustuvor hisoblanadi, shuning uchun barcha qarorlar ular hech qanday tarzda buzilmaydigan tarzda qabul qilinishi kerak;
oshkoralik tamoyili qabul qilingan barcha qarorlarning jamoatchilik uchun ochiqligini nazarda tutadi;
har qanday yo'l bilan, bunday organning a'zolari sifatida faqat turli sohalarda malakali va tajribali mutaxassislar ishlaydi;
bunday tashkilotlar ishida bir ovozdan qaror qabul qilish kollegiallik bilan birlashtiriladi;
ierarxiya tamoyili bunday organlar davlat hokimiyatining turli darajalarida joylashishi mumkinligini nazarda tutadi.

Shunday qilib, kollegial organlar ko'plab funktsiyalarga ega bo'lgan maxsus kengashlar tomonidan ifodalanadi. Ular bir nechta navlarga bo'linadi va har bir tur o'z maqsadi va xususiyatlariga ega. Barcha qarorlar faqat ovoz berish yo'li bilan qabul qilinadi, shuning uchun turli mutaxassislarning fikrlaridagi farq tufayli yuqori va zarur natijalarga erishish mumkin.