"KÜTÜPHANE PERSONELİ İSTİHDAMLARININ MOTİVASYONU VE TEŞVİKİ" KONUSU ARAŞTIRMASI: TEORİDEN UYGULAMAYA

devlet bütçesi Eğitim kurumu yüksek öğrenim "Orenburg Devlet Sanat Enstitüsü

onlara. L. ve M. Rostropovich "Orenburg

Son yıllarda, psikoloji ve yönetim alanında çok sayıda teorik ve deneysel gelişme biriktiren emek faaliyetinin motivasyonu ve uyarılması sorunu, Rus kütüphane bilimi çerçevesinde parça parça olarak ele alınmıştır. Sosyo-kültürel bir kurum olarak kütüphane, toplumda önemli bir rol oynamakta, vatandaşların bilgi edinme haklarının gerçekleşmesine katkı sağlamakta, her düzeyde yaşam boyu eğitim sağlamaktadır. Sonuç olarak, kütüphanelerde yüksek nitelikli personelin güvence altına alınması ve listelenen işlevlerin yerine getirilmesinin sağlanması sorunu ortaya çıkmaktadır. Kütüphanelerdeki personel ile ilgili gerçek durum, genellikle kütüphanelerden kalifiye işçi çıkışı, ortalama personel yaşının artması ve mesleki eğitim almamış personel sayısında bir artış ile karakterize edilir. Tüm bu faktörler, emek motivasyonu üzerine araştırmaların uygunluğunu belirler.

Kütüphane alanındaki emek faaliyetinin motivasyonu üzerine ilk çalışmalar (1970'lerin başı) yabancı uzmanlara aittir, ancak bir meslek seçme güdülerine ayrılmış ilk yerli yayınlar ortaya çıkar (Yu. N. Stolyarov, VI Tereshin) . Bilim adamlarının ilgi odağında motivasyonun sonucuydu - bilimsel kütüphanelerin çalışanlarının çalışmalarından memnuniyet. Sonraki yıllarda, teorisyenler ve uygulayıcılar, kütüphane personelinin motivasyonla ilişkili emek faaliyetinin çeşitli yönlerini incelediler: I. Yu. Bagrov, Yu. A. Gorshkova, T. V. Eremenko, M. P. Zakharenko, N. F. Illarionova, G. I. Kalashnikova, KM Sukhorukov ,. Maddi teşvikler V.K.Klyuev, L.A. Kozhevnikova, N.V. Mogilever tarafından analiz edildi. Rus kütüphanelerinin bir dizi bilim insanı ve çalışanı, motivasyon konularını incelemek için büyük bir istatistiksel materyal sunan çalışmalar düzenledi: E.K. Vysotskaya, T.E.Dubenok, E. Ya. Zazersky, A.I. Kapterev ve diğerleri. Sorunun bölgesel araştırmasının metodolojik temeli şu çalışma olabilir: E. A. Potanina "Kütüphane çalışanlarının emek faaliyetinin motivasyonu: Ural bölgesinin materyalleri üzerine" (2008) ve S. A. Shapiro "Personel için motivasyon ve teşvikler" (2005). Kütüphane yönetimi konusunda motivasyon konularını kapsayan en önemli eğitim literatürü V.K.Klyuev, I.M.Suslova, E.M. Yastrebova'nın yayınlarıydı.

Motivasyon, yönetim biliminin merkezi kategorilerinden biridir. Bilimsel literatürde motivasyonun çeşitli tanımları sunulmaktadır. Motivasyon, bir kişiyi belirli hedeflere ulaşmak için harekete geçmeye teşvik etme sürecidir. Motive edici davranış, çalışanın, sistemin iç ihtiyaçlarını anlayabilmek ve algılayabilmek ve insanları ihtiyaçlarını karşılamak ve kişisel ve kolektif hedeflere ulaşmak için bilinçli ve bağımsız bir eylem seçimi yapmaya teşvik etmek anlamına gelir. Çalışanları motive etmek aynı zamanda organizasyonun amaçlarını anlamak, algılamak ve ustalaşmak anlamına gelir. Bu durumda, organizasyon için gerekli olan çalışanların eylemleri yüksek motivasyona sahip olacak ve çalışmaların sonuçları yüksek olacaktır.

Araştırmanın amaçlarına bağlı olarak, bireyin belirli ihtiyaçları karşılamaya yönelik baskın yönelimini belirleyen birçok motivasyon türü olabilir. Yazmanın temel özelliğinin bireyin ihtiyaçları olduğu, genel olarak tanınan bir tipoloji kullanmak verimlidir. Burada her şeyden önce göze çarpıyor: esas olarak işte içerik ve yaratıcı ilkelere odaklanan çalışanlar; maaşları ve diğer maddi menfaatleri tercih eden işçiler ve farklı motivasyonların öneminin dengeli olduğu uzmanlar.

Çalışan motivasyonu türlerinin başka bir sınıflandırması vardır:

1) "Enstrümantalist". Böyle bir çalışanın motivasyonu çıplak kazanç üzerine odaklanmıştır. Mülkiyet, işveren ve diğer teşvik biçimlerine kayıtsızdır.

2) "Profesyonel". Bu tür bir çalışan, mesleki yeteneklerinin, bilgilerinin ve yeteneklerinin gerçekleştirilmesinin faaliyeti için en önemli koşul olduğunu düşünür. Bu profesyonel grup, çeşitli biçimlerde yaratıcılıkla uğraşan insanları içerir.

3) "Vatansever". Çalışma motivasyonunun temeli yüksek ideolojik ve insani değerlerdir. Bunlar, faaliyetlerinin amacını insanlara iyilik ve hümanizm getirmek için sürdüren insanlardır.

4) "Usta". Bu türün motivasyonu, zenginlik ve mülkün kazanılmasına ve artırılmasına dayanır. Bu tür işçilerin ihtiyaçları pratikte sınırsızdır. artarlar kendi serveti topluma gerçek faydalar getirirken.

5) "Lümpen". Böyle bir çalışan, maddi servetin eşitleyici bir dağılımını tercih eder. Toplumdaki faydaların dağılım düzeniyle ilgili kıskançlık ve memnuniyetsizlik duygularıyla sürekli olarak musallat olur. Sorumluluktan, bireysel emek biçimlerinden ve dağıtımdan hoşlanmaz.

Motive etmenin çeşitli yolları vardır ve bunlardan aşağıdakiler sayılabilir:

1. Normatif motivasyon - bir kişinin ideolojik ve psikolojik etki yoluyla belirli bir davranışa motivasyonu: ikna, öneri, bilgi, psikolojik "enfeksiyon" vb.

2. İlgili gereklilikleri karşılamaması durumunda çalışanın ihtiyaçlarının karşılanmasında güç kullanımına ve bozulma tehdidine dayalı zorunlu motivasyon.

3. Uyarım - doğrudan kişilik üzerindeki etki değil, faydaların yardımıyla dış koşullar üzerindeki etki - çalışanı belirli davranışlara teşvik eden teşvikler.

Araştırmalar, bir güdünün bir kişinin içinde olduğunu, kişisel bir karaktere sahip olduğunu, bir kişiyle ilgili birçok dış ve iç faktöre ve buna paralel olarak ortaya çıkan diğer güdülerin eylemlerine bağlı olduğunu göstermiştir. İnsanları motive edecek koşulları yaratmak ve sürdürmek uzun bir süreçtir. Motifler, çalışanların özelliklerine, görevlerine ve zamana bağlı olarak şekillenir ve dönüştürülür. Bununla birlikte, motivasyonun oluşumu ve sürdürülmesi için genel ilkeler vardır ve yönetici, çeşitli alanlarda personel motivasyonunu aramalıdır: işin çekiciliğinde, yaratıcı yapısında, yüksek ücrette ve kariyer gelişiminde.

Emek teşviki, her şeyden önce, bir dış motivasyon, iş dünyasında insan davranışını etkileyen çalışma durumundaki bir faktör, personel motivasyonunun maddi kabuğudur. Aynı zamanda çalışanın hem bir kişi hem de bir çalışan olarak kendini gerçekleştirmesini sağlayan maddi olmayan bir yük taşır. Teşvik biçimleri, maddi ödülleri ve ek teşvikleri içerir.

Ücretler, bir çalışanın çalışmasının verimliliğini etkilemenin araçlarından biri olan emek için ücretlendirme ve teşvik sisteminin en önemli parçasıdır. Diğer maddi teşvik biçimleri, bir ikramiye sistemidir (bir kerelik ödüller, ikramiyeler veya ek ödüller). Çeşitli kurum ve kuruluşlarda şunlar vardır: yıl için çalışma sonuçlarına dayalı ücret - on üçüncü maaş, hizmet süresi için ücret, üç aylık ikramiye vb. Resmi olarak iş sonuçlarıyla ilgili olmayan faydalar ve tazminatlar vardır: seyahat Kurumun sosyal politikasının bir parçası olan tazminat, ek tatiller, krediler ve diğer yardımlar.

Çalışanların davranışlarını, kamuoyunda tanınma ifadesi temelinde düzenleyen teşvikler, hem dış etkenler (sosyo- kütüphanenin ekonomik koşulları) ve iç çevrenin özellikleri: organizasyon kültürü, kütüphane çalışmasının özellikleri, yönetim tarzı ve özellikle bireyin ihtiyaçları ve bireysel tipolojik özellikleri. Motivasyon ve teşvik sistemindeki eksiklikleri ortaya çıkaran ve iyileştirme olanaklarını yansıtan “anti-teşvikler” de vardır. En önemli “caydırıcı unsurlar” şunlardır: çalışanların niteliklerine, maliyetlerine ve yaptığı işin kalitesine uygun olmayan düşük ücretler; uygun olmayan çalışma koşulları; takımda zayıf sosyal ve psikolojik iklim; adaletsiz emek değerlendirme ve teşvik sistemi.

Emek yönetimi yöntemleri olarak motivasyon ve teşvikler birbirini tamamlar ve zenginleştirir. Motivasyon, organizasyonun nihai hedeflerine ulaşmayı amaçlayan stratejik bir çizgi olduğunda ve teşvikler, çalışanın belirli güdülerini, çoğu durumda maddi olanlarını karşılayan ve çalışmasına izin veren bir sorunu çözme taktiği olduğunda, strateji ve taktikleri kişileştirirler. daha verimli.

Yönetimde hem motivasyon hem de teşviklerin uygulanmasına ve kombinasyonuna entegre bir yaklaşım önemlidir. Bu nedenle, örneğin, daha karmaşık görevler ve daha fazla sorumluluk içeren işlerin yaratılması, birçok işçi için olumlu bir motivasyon etkisine sahiptir, ancak hiç de değil. Motive etmenin en iyi yolu yoktur. Bazı insanları motive etmek için etkili olan şey, diğerleri için tamamen önemsiz hale gelir. Çalışanları motive etmek için kullanılabilecek tüm yöntemlere rağmen, her bir çalışanı, kütüphaneleri korkunç finansal koşullar ve personel sıkıntısı içinde ayakta tutmak gibi temel hedefine ulaşmak için nasıl motive edeceğini seçmek yöneticiye bağlıdır. Bu seçim başarılı bir şekilde yapılırsa, lider birçok insanın çabalarını koordine etme ve bir grup insanın, bir kolektifin kütüphanenin ve bir bütün olarak toplumun yararına olan potansiyelini ortaklaşa gerçekleştirme fırsatını elde eder.

Aralık 2016'da OSU Bilim Kütüphanesi personelinde "Kütüphane personelinin emek aktivitesinin motivasyonu ve uyarılması" konulu mini-sosyolojik bir çalışma yapıldı. Sonuçları, sorunun eksiksiz ve derin bir analizi gibi görünmemektedir. Sorulan sorulara alınan cevaplar, kütüphane personeli için yalnızca ana önemli faktörlerin, özelliklerin ve teşviklerin belirlenmesine yardımcı olacaktır. 31 anket gönderildi, elektronik form sunuldu. Biri tamamlanmamış, biri soruların sadece bir kısmına cevap veren 31 anket aldık. Ankette beşi kapalı, biri açık ve ikisi yarı kapalı olmak üzere 8 soru bulunmaktadır. Kütüphane personelinin 59 kişi olduğu düşünüldüğünde, ankete katılanların oranı yaklaşık 51'dir.

Katılımcıların yaş kategorisi: 30 ila 55 yaş arası - 21 kişi (%70), 55 yaş ve üstü - 9 kişi (%30). 21 (%70) kütüphanecinin özel kütüphane eğitimi vardır, geri kalan 9'u (%30) çekirdek değildir. Ankete katılanlar: 1. ve 2. kategorideki kütüphaneciler - 3 kişi (%10), liderler ve şefler - 14 (%47), bölüm başkanları, sektörler, şubeler - 9 (%30), yöneticiler - 3 kişi (%10) . Katılımcılar, işteki en önemli faktörler arasında şunları kaydetti: işte çeşitlilik ve meslektaşlarla ilişkiler - 22 (%74), kazançlar –20 (%67), ardından: birinci dereceden amirleriyle ilişkiler - 17 (%57), yaratıcı potansiyel - 12 (%40), sıhhi ve hijyenik koşullar - 11 (%37), işte bağımsızlık - 9 (%30), çalışma programı ve terfi imkanı - 7 (%23). Soruya: "İşinizi seviyor musunuz?" 30 kütüphaneci (%100) olumlu yanıt verdi. Bir sonraki soruda, katılımcılar azalan sırayla sunulan aşağıdaki özellikleri seçtiler: takımda olumlu bir psikolojik iklim - 17 (% 57), çeşitli işler ve çalışma sürecinde iletişim kurma fırsatı - 15 ( %50), kütüphanenin gelişimine katılım - 13 (%43), ofis ekipmanı sağlanması, yüksek ücretler ve uygun çalışma koşulları - 12 (%40), mesleki gelişim olasılığı - 10 (%33), bağımsızlık işin performansı - 8 (% 27), mesleğin prestiji - 6 (% 20). Çoğu uzman için belirleyici teşvikler neredeyse önerilen tüm pozisyonlardı: bonus ve bonus modunda ek ödemeler - 25 (% 83), sağlığın iyileştirilmesi için ek ödemeler (tatilin ana kısmına) - 24 (% 80), ücretsiz veya kuponlar için kısmi ödeme - 22 (%73 ), iş deneyimi için ek ödeme - 21 (%70), kurumsal etkinlikler (tiyatro biletleri, konserler, geziler, geziler) - 20 (%67), eğitim - 19 ( %63), seyahat kartı ödemesi - 17 (%57), spor (spor salonu üyeliği, yüzme havuzu) - 15 (%50), sigorta (medikal, emeklilik) - 13 (%43), krediler - 8 (%27) ), öğle yemeği - 5 (% 19). Ek pozisyonlar olarak, katılımcılar girdi: konut alma, şükran şeklinde ahlaki teşvikler, Eğitim Bakanlığı ve şehir idaresinden onur sertifikaları. Ankete katılanlar, kütüphanede çalışmayı motive eden nedenler arasında şunları sıraladı: en sevdiğim hobimi yapmak -25 (%83), emekliliğe kadar bitirmek - 4 (%13), burada çalışmak, ancak daha karlı başka bir seçenek aramak ve kariyer gelişimi için fırsat çekiyor -1 (%3). Bu sorunun açık pozisyonu çerçevesinde cevaplar vardı: meslek yıllar önce seçildi, kendini gerçekleştirme ve kendini geliştirme fırsatı sunuyor.

Böylece çalışma, kütüphane personelinin çalışmalarında öncelikle içerik ve yaratıcılığa odaklandığını göstermiştir. Yukarıda sunulan motivasyon türlerinin sınıflandırmasına göre, çalışanlar, işte çeşitliliğin uygulanmasını, mesleki yeteneklerini, bilgilerini ve yeteneklerini faaliyet için en önemli koşul olarak gördükleri için profesyonel olarak sınıflandırılır. Ayrıca kütüphaneciler, ekipte olumlu bir psikolojik iklim, çalışma sürecinde iletişim kurabilme, motivasyonların altında yatan kolektivist ve insani değerleri gösteren özelliklere öncelik verdiler.

bibliyografya

1. Kütüphaneci: Meslek Seçimi. Prof tarafından ustalık sınıfı. Yu.N. Stolyarova. - E.: Libereya-Bibinform, 2010 .-- 176 s.; Tereshin, V. I. Kütüphanenin beklentileri ve bunun için eğitim / V. I. Tereshin // Bilimsel ve teknik kütüphaneler SSCB. 1991. - No. 4. - S. 24-28.

2. Bagrova, I. Yu. Stratejik Yönetim: Avrupa ulusal kütüphanelerinin deneyimi / I. Bagrova // Kütüphane bilimi. - 2003. - Numara 5. - S. 84–89; Gorshkov, Y. A. Kütüphane ve bilgi faaliyetlerinin politik ekonomisine giriş / Y. A. Gorshkov. - E.: Pashkov Evi, 2004 .-- 224 s.; Eremenko, T.V. ABD üniversite kütüphanesindeki personelle çalışın / T.V. Eremenko // Bilimsel ve teknik kütüphaneler. 1999. - No. 5. - S. 55–64; Zakharenko, M.P. Genç kütüphane uzmanları: motivasyon analizi / M.P. Zakharenko // Bilgilendir. RBA bülteni. - 2009. - No. 53. - S. 81–84; Illarionova, N. F. Kütüphane personeli ve personel yönetimi [Elektronik kaynak] / N. F. Illarionova. - Erişim modu: //http://konf. cpic. ru / upload / eva2005 / raporlar / doklad579.doc ..- Tarihtemyiz

Kalaşnikof, G. I. Kütüphane yenileme faktörü olarak genç uzmanların faaliyetlerinin motivasyonu / G. I. Kalaşnikof // Kütüphanecilikte genç: personel politikası: eserlerin toplanması. İlk Stajyerin malzemeleri. bilimsel-pratik konf. “Kütüphanecilikte gençler” (23-24 Nisan 2001, Moskova) ve RLA “Kütüphanecilikte Gençler” bölümünün toplantıları (23 Mayıs 2001, Saratov). - M., 2002, - Sayı. 1, - s. 130–134; Sukhorukov, K.M. Kütüphaneciliği nasıl yeniden düzenleriz / K.M. Sukhorukov // Bibliyografya. - 2010. - No. 3. - S. 3–10.

3. Klyuev, V.K.Kütüphane personeli için ek teşvikler sistemi / V.K.Klyuev // Kaynakça. 2007. - No. 3. - S. 57–63;Kozhevnikova, L.A. Kütüphane faaliyetinin ekonomisi: ders kitabı. - 2. baskı. - Novosibirsk, 2005 .-- 200 s.; Mogilever, N.V. Süreçlerin bilgi desteğinin analizine dayalı olarak kütüphanenin organizasyon yapısının çalışabilirliğinin değerlendirilmesi (Rusya Ulusal Kütüphanesi'ndeki araştırma sonuçlarına dayanarak) // Bilimsel kütüphanelerin kaynakları: kullanım optimizasyonu. - Novosibirsk, 1994. - S. 3–12.

4. Vysotskaya, E. K. Belediye kütüphanelerinin insan kaynakları: durum ve optimizasyon problemleri / E. K. Vysotskaya // Bilimsel ve teknik kütüphaneler. -2001. - No. 9. - S. 40–44; Dubenok, T.E.Modern kütüphane yönetiminin etkin organizasyonunda bir faktör olarak yetki devri // Kütüphanecilik - 2004: Bilginin genel mevcudiyeti. Dokuzuncu Stajyerin Malzemeleri. ilmi. konferanslar (22-24 Nisan 2004) - M., MGUKI, 2004. - s. 170-171; Zazersky, E. Ya. Kütüphane mesleğinin bilimsel bilgisinin yolları hakkında / E. Ya. Zazersky, A. V. Sokolov // Sov. Kütüphane Bilimi. -1990. - No. 4. - S. 60–67; Kapterev, A. I. Kütüphane uzmanlarının sanal dünyasının analizinden gerçek sonuçlar / A. I. Kapterev // Sürekli kütüphane eğitimi. –2000. - No. 12. - S. 26-30.

5. Potanina, E. A. Kütüphane çalışanlarının emek faaliyetinin motivasyonu: Ural bölgesinin malzemesi üzerine: dis. ... Cand. ped. Bilimler: 05.25.03 / E.A. Potanina. - Çelyabinsk, 2008 .-- 219 s.; Shapiro, S. A. Personelin motivasyonu ve uyarılması / S. A. Shapiro. - E.: GrossMedia, 2005 .-- 224 s.

6. Suslova, I. M. Kütüphane ve bilgi faaliyetlerinin yönetimi: ders kitabı. kültür ve sanat üniversiteleri için / I. M. Suslova, V. K. Klyuev; toplamın altında. ed. I. M. Suslova; MGUKI. -SPb. : Meslek, 2009. - 600 s.; Yastrebova, E.M. Kütüphanelerin kurumsal kültürü hakkında el kitabı / E.M. Yastrebova. -M. , 2008 .-- 122 s.

7. Motivasyon, // Felsefi Ansiklopedi [Elektronik kaynak] .- Erişim modu:http://dik. akademik. ru / dic. nsf / enc_felsefe / 2755 /% D0% 9C% D0% 9E% D0% A2% D0% 98% D0% 92% D0% 90% D0% A6% D0% 98(D İtiraz tarihi: 05. 12.2016).

8. Shapiro, S. A. Personelin motivasyonu ve uyarılması / S. A. Shapiro. - E.: GrossMedia, 2005 .-- 224 s.

9. Cuyarım [Elektronik kaynak] // Kriz karşıtı yönetim terimleri sözlüğü. - erişim modu:http:// dik. akademik. ru/ dik. nsf/ anticris/73470 (D Erişim tarihi: 05.12.2016).

10. Suslova, I. M. Personel yönetiminin iyileştirilmesinde bir faktör olarak motivasyon / I. M. Suslova // Bilimsel ve teknik kütüphaneler. - 2006. - No. 12. - S. 5–12.

Kütüphane ekibinin belirli özellikleri vardır; bunlar öncelikle kütüphanede çalışmanın büyük ölçüde yaratıcı, buluşsal olması ve aynı zamanda kütüphane çalışmasında birçok işlemin tekrarlı, monoton ve sıkı bir şekilde düzenlenmesi gerçeğinden kaynaklanmaktadır. Bu, personel seçiminde ve yerleştirilmesinde belirli zorluklar yaratan kütüphane mesleğinin çelişkisidir. Bir örnek kitaplık işlemedir. Özünde yaratıcı olan bir sistemleştiricinin, katalogcunun işi aynı zamanda birçok standarda (kesinlikle düzenlenmiş) uygunluk, azami özen ve konsantrasyon gerektirir. Kütüphane çalışmasının önemli bir özelliği, bir süreçten diğerine sık geçiş ihtiyacına yol açan ve artan yorgunluğa neden olan çok yönlülüğü, değiştirilebilirliğidir.

Bir sonraki özellik şu gerçeği takip eder: kütüphane faaliyetleri doğası gereği iletişimdir ve farklı ihtiyaçlara, isteklere, özel bir iletişim biçimine sahip çok sayıda insanla iletişimi içerir. Bu nedenle, personel için bu tür gereksinimler şu şekilde formüle edilir: insan iletişimi, mesleki yeterlilik, bilgi alanındaki bilgi ve beceriler - tüm bunlar yeteneklerin bir tezahürü olarak kabul edilebilir; başarılı iletişime katkıda bulunan dayanıklılık, yardımseverlik, empati, incelik ve diğer kişisel nitelikler (özellikler).

Ve son olarak, ana özellik, kütüphane kolektiflerinin ağırlıklı olarak kadın kolektifleri olması, yani homojen olmalarıdır. Bu tür ekiplerde, kişilerarası iletişim sorunları önce gelir, psikolojik olarak kararsızdırlar, çelişkilidirler, içlerinde ekip üyelerinin kişisel nitelikleri daha önemli bir rol oynar, her seviyedeki yöneticilere, özellikle en yüksek yöneticilere daha yüksek gereksinimler uygulanır. Kütüphane kolektiflerinin incelenmesine yönelik toplumsal cinsiyet yaklaşımının henüz yeterince geliştirilmediğine dikkat edilmelidir.

Kütüphane kolektiflerinin yukarıdaki özelliklerine ek olarak, kütüphanelerdeki bilgi teknolojilerinin etkisi altında, emek sürecinin bir karmaşıklığı ve bu aşamada kolektifin kaçınılmaz katmanlaşması vardır. profesyonel seviye: bir kısmı, ağ bilgi kaynakları ile çalışmak da dahil olmak üzere yeni teknolojilerde yoğun bir şekilde ustalaşmak, diğeri - geleneksel medya ile çalışmak geleneksel yöntemler... Bu gruplar arasındaki mesleki bilgi düzeyi çok farklıdır, bu da onların özsaygılarını ve iş doyumlarını etkiler. Bu farklılıkların üstesinden gelmek, personel yönetiminin acil bir görevidir ve çeşitli şekillerde çözülebilir, bunların arasında elbette mesleki gelişim ilk sırada yer alır, ancak diğer yönetim araçları, özellikle personel motivasyon sistemi, yeni şeylere hakim olmaya odaklanmıştır, sorunun ciddiyetini azaltmaya yardımcı olabilir. Personel motivasyon sistemi oluşturulurken kütüphane personelinin yukarıdaki özelliklerinin tümü dikkate alınmalıdır.

Kütüphane bir organizasyon olarak düşünüldüğünde, personelin başarılı bir şekilde yönetilmesi için her kütüphanenin kurulması gerektiği kabul edilmelidir. sahip olmak Hem dış faktörleri (kütüphane faaliyetinin sosyo-ekonomik koşulları) hem de iç çevrenin özelliklerini dikkate alan bir motivasyon ve teşvikler sistemi: organizasyon kültürü, kütüphane çalışmasının özellikleri, yönetim tarzı ve özellikle ihtiyaçlar ve bireyin bireysel tipolojik özellikleri. Ayrıca, bir yandan motivasyon ve teşvik sistemindeki eksiklikleri ortaya çıkaran ve diğer yandan personel teşviklerini iyileştirme olanaklarını yansıtan “caydırıcılar” da dikkate alınmalıdır. En önemli “caydırıcı unsurlar” şunlardır: çalışanların niteliklerine, maliyetlerine ve yaptığı işin kalitesine uygun olmayan düşük ücretler; uygun olmayan çalışma koşulları; takımda zayıf sosyal ve psikolojik iklim; haksız (çalışanın görüşüne göre) emek değerlendirme ve teşvik sistemi.

Personel politikası ile ilgili olarak, bugün risk gençlere aittir. Ancak, sayıları azdır - toplam kütüphane personelinin %10 ila %30'u. Onları kütüphanede tutmak kolay değil. Bu sorunu çözmenin yolları vardır ve akıllı liderler genellikle onları bulur. Bunlar arasında - ücretlerde "tesviye" nin kaldırılması, beklentiler iş büyümesi, yerine getirilen işlevsel görevlerden memnuniyet, yaratıcı hedeflerin gerçekleştirilmesi için koşullar yaratma, yaş kategorilerine göre profesyonel temaslar için fırsatlar, yeni bilgiler edinme, eğilimleri ve ilgileri dikkate alma, çeşitli sosyal destek ve koruma biçimleri, esnek çalışma saatleri. Bu arada, kütüphane süreçlerinin ve internet teknolojilerinin bilgisayarlaştırılması da gençler için çok çekici.

Sergey Kuznetsov

Ekonomi ve Finans Bölümü Akademik Danışman Yardımcısı, VGLTA,

G. Voronej

Personeli motive etme ve teşvik etme sorunları günümüzde geçerlidir. Bunun nedeni, çalışanın motivasyonu olmadan bir işletmenin, firmanın, organizasyonun normal gelişiminin mümkün olmamasıdır. En modern ve gelişmiş teşvik yöntemlerini kullanarak şirketin kalitesinde önemli bir gelişme sağlayabilirsiniz. Çalışanlar daha iyi iş yapacak, şirketin genel verimliliği artacak, personelin niteliği artacak ve çalışan devir hızı düşecek. Şu anda, insan faktörü en önemli unsurlardan biridir. önemli faktörler işletmenin üretimi ve işleyişi, bu nedenle personeli uygun şekilde motive etmek ve teşvik etmek gerekir.

En yaygın sorunlardan biri, bu alanla ilgili çok sayıda kavramdır. Özellikle şu terimler sıklıkla kullanılmaktadır: "motivasyon", "uyarma", "ceza ve ödül", "motivasyon", "pekiştirme".

Psikologlar, ekonomistler ve yöneticiler bu terimleri farklı şekilde kullanırlar. Psikologların bakış açısına göre, motivasyon, bir kişi için değerli olan ihtiyaçların karşılanmasına dayanan aktif emek faaliyetine yönelik sözde dürtüdür. Stimülasyon bir malzeme sistemidir ve ahlaki teşviködüllerinin yanı sıra emek katılımı.

İktisatçılara göre motivasyon anlamsızdır, çünkü bir güdü, dış etkilere açık değil, eyleme yönelik içsel bir uyarıcıdır. Teşvik ise, personelin şirket çıkarları doğrultusunda çalışma ve bu yapıda kendilerine verilen ve şirketin planları ile belirlenen görev ve işlevleri yerine getirme isteklerinin oluşmasıdır.

Uygulayıcılar bu konuda çok çeşitli görüşler veriyorlar. Yöneticiler bu terimlerin her ikisini de kullanır. Bazıları eş anlamlı olarak kullanılır. Diğerleri - motivasyonu, uygulama araçlarından biri stimülasyon olan bir yönetim işlevi olarak düşünün. Yine de diğerleri, teşvikleri maddi teşviklere ve motivasyonu maddi olmayan teşviklere daraltır.

Bu fikirleri genelleştirelim: ilk olarak, teşvik, işi organize etme sürecinde yönetim sisteminin bir işlevidir ve motivasyon, astlarla çalışırken bölüm yöneticisinin görevidir; ikincisi, personelin sürekli olarak ortaya çıkan güdülerine teşvikler uygulanır ve motivasyon, belirli bir çalışanın bireysel güdüleriyle çalışmayı teşvik eder; üçüncüsü, teşvik resmi bir yönetim prosedürü olarak ortaya çıkarken, motivasyon her zaman yönetim ve ast arasındaki gayri resmi iletişim olarak kullanılır; dördüncüsü, teşvik, bir kişinin zaten sahip olduğu güdülere dayanırken, motivasyon yenilerini oluşturmayı mümkün kılar; beşinci olarak, teşvik dolaylı bir teşvik etkisidir ve motivasyon somut olarak kişisel temasta gerçekleştirilir.

Geleneksel olarak, "motivasyon" ve "uyarma" kavramları üç koordinat sistemi ile karşılaştırılır: maddi - soyut, resmileştirilmiş - resmi olmayan, teşvik - ceza.

Maddi teşvikler, maaş, ikramiye, faiz, ikramiye ve daha fazlasını içeren parasal ödül anlamına gelir. Mali olmayan teşvikler, parasızlık olarak algılanır (örneğin, ücretsiz yemek, havuz ziyareti, sağlık sigortası).

Benzer şekilde maddi motivasyon, parasal teşvikler, ücretler, ikramiyeler, tazminat paketleri olarak anlaşılmaktadır. Bununla birlikte, daha sık olarak, bölüm yöneticileri maddi olmayan motivasyon biçimlerini kullanırlar, çünkü personelin buna hızlı bir şekilde adapte olması nedeniyle maddi motivasyon onlar için çok az mevcuttur (örneğin, bir ayrım rozeti, onur belgesi, tiyatro biletlerini ödüllendirmek, sınırlı bir süre için unvan almak, onur listesine bir fotoğraf göndermek).

Resmileştirilmiş yönetim, yetki hakları ve yönetimsel etkiler temelinde gerçekleştirilir. Statü farklılıkları, resmi yönetişimin ön koşuludur. Resmi yönetimin özü yasal belgelerde (iş tanımları, emirler, personel emirleri, departman düzenlemeleri, muhtıralar) yer almaktadır. Resmileştirilmiş yönetişim için koşullar yaratır teknolojik süreç... Resmileştirilmiş ilişkiler sistemi harekete geçirici bir işlev görür.

Gayri resmi yönetim, insan ilişkileri düzeyinde mevcuttur. Yöneticinin haklarından geçici olarak sapması temelinde, yönetici ile yönetici arasında hak eşitliği anlamına gelir. Gayri resmi yönetim, çalışanın kişisel özelliklerine (kurum kültürü, liderlik stilleri, çalışan ilişkileri) dayanmaktadır. Gayri resmi bir ilişkiler sistemi özgürleştirici bir işlev görür.

Bizim açımızdan, personelin daha verimli ve süper verimli faaliyetlere motive edilmesi hem resmi hem de resmi olmayan yönetim yaklaşımları temelinde gerçekleştirilmelidir.

Şu anda yöneticiler, yönetim sistemleri için projeler geliştiriyorlar. Çoğu durumda, uyguladıkları yöntem ve teknikler olumludur: dikkat, övgü, izin.

Bağımsız bir çalışanın davranışını etkileyen birçok yönetici, çeşitli yaptırımlarla başlar: yoksun bırakma, tehditler, kınamalar. Negatif (olumsuz) teşviklerin neredeyse pozitif olanlardan daha etkili olduğu birçok örnek vardır.

Psikologlar, bir kişinin iç dünyasında çok bilgilidir ve iç motivasyonlar hakkında her şeyi bilir. Çok sayıda olduğunu düşünüyorlar: ihtiyaçlar, dürtüler, arzular, güdüler, hedefler, ilgi alanları ve çok daha fazlası. Diğer bilgi dallarının temsilcilerinin bu kavram listesini anlaması zordur. Ekonomistler bu listeden seçtiler - güdüler, ihtiyaçlar, ilgi alanları ve hedefler.

İhtiyaç, bir şeyin eksikliği hissi ile karakterize edilen bir kişinin psikolojik durumudur.

Motif, bir kişinin çalışmak için iç motivasyonudur. Motifler, ihtiyaçların nasıl karşılanabileceğine dikkat eder.

“Motivasyonun özü, insanlara işten en çok istediklerini vermektir. Arzularını ne kadar tam olarak karşılayabilirseniz, ihtiyacınız olanı, yani performans, kalite, servis alma şansınız o kadar artar ”diyor Twyla Dell. ("Dürüst" kitabından İş günleri"- Twyla Dell," Dürüst Günler Çalışması ", 1988.)

Bir kişi için neyin değerli ve önemli olduğunu belirleyen çeşitli motivasyon faktörleri vardır. Genellikle, bu bir faktör değil, birkaç faktördür. Motivasyon faktörleri içsel ve dışsal olarak ikiye ayrılır.

Motivasyonun içsel faktörleri: kendini gerçekleştirme, hayal, yaratıcılık, fikirler, inanç, kendini onaylama, sağlık, merak, iletişim ihtiyacı, kişisel gelişim, birine ihtiyaç duyma.

Motivasyonun dış faktörleri: kariyer, para, prestijli şeyler, statü, seyahat etme yeteneği, günlük yaşamın estetiği.

Amaç, istenen sonucun belirli bir görüntüsüdür (istenen durumun nicel özellikleri). Hedefler spesifik olmalı, ancak sonuç değişkendir. Hedeflerdeki değişimi gözlemlemek, yönetimin sürekli dikkatini gerektirir. Çalışanın hedeflerini göz önünde bulundurarak, onu yönetmek en kolayıdır. Bunu anlayan çalışan, onları yönetimden gizleyebilir.

İlgi, bir kişinin özellikle önemli ve değerli bir şeye karşı kapsamlı tutumudur. Ekonomistler, çıkarları iki bakış açısıyla analiz eder: sosyo-ekonomik bir fenomen olarak ve insan ruhunun belirli bir özelliği olarak. Bir şirketin bir grup çalışanının çıkarları kavramı, bir teşvik sistemi oluşturmanın temeli olabilir ve belirli bir çalışanın hobileri kavramı bir motivasyon sistemi olabilir.

Etkili bir motivasyon ve teşvik sistemi geliştirmek ve başlatmak için üç aşamayı tamamlamak gerekir: şirketin motivasyon ortamını teşhis etmek, maddi ve manevi motivasyon araçlarını kapsamlı bir şekilde kullanmak için bölümlere ayrılmış bir motivasyon sistemi hazırlamak, motivasyonu sistematik olarak izlemek ve düzeltmek sistem.

Personel motivasyonu sorunlarına modern Rus yaklaşımı Sovyet emek teşvik modelinin unsurlarını büyük ölçüde emdi. Rusya'daki ekonomik durumda radikal bir değişiklik, piyasa ilişkilerinin ortaya çıkması, insani değerler sisteminde bir değişikliği etkiledi. Önemli sayıda çalışan, statünün, gücün, etkili insanlarla bağlantıların ve ekonominin piyasa sektöründe çalışmanın iyi bir yaşam için önemli olduğundan emindir.

Sete özgü Rus şirketleri sınırlamadır ve bazen yokluktur modern sistem süper verimli çalışma motivasyonu. Çoğu çalışan, eylemlerinde inisiyatif ve yaratıcılık ifade etmek, uygulamada alınan ve uygulanan kararların tüm sorumluluğunu almak istemez. Bu nedenle, çeşitli motivasyon ve teşvik sistemlerinin kullanılması, şirket yönetiminin, organizasyonun işleyişine ve gelişimine katkıda bulunan, oldukça etkili faaliyetler için gerçekten etkili bir personel motivasyonu oluşturmasını sağlayacaktır. Bu nedenle, şirketin ekonomik faaliyeti, işletmedeki finansal ve yönetimsel çalışmaların doğru organizasyonu ile doğrudan bağlantılıdır.

Kaynakça:

1. Bazarov T. Yu Personel yönetimi / [Metin]: ders kitabı / T.Yu. Bazarov - M. - 2008 .-- 224 s.
2. Gurenko VT Önde gelen güdüler ve zihinsel yasalar / [Metin]: ders kitabı / VT Gurenko. - E. - 2006 .-- 238 s.
3. Durakova I.B., Rodin O.A. Personel yönetimi teorisi: bir eğitim / I. B. Durakova, O.A. Rodin. - Voronej. - 2004 .-- 83 s.
4. İlyin E.P. Motivasyon ve motifler. / [Metin]: ders kitabı / E. P. İlyin. -SPb. - 2000.266 s.
5. Kondratyev O.V., Melikhov Yu.E., Snezhinskaya M.V. Personel motivasyonu. Sebep yok - iş yok / [Metin]: ders kitabı / O. V. Kondratyev, Yu. E. Melikhov, M. V. Snezhinskaya. - E. - 2007 .-- 216 s.
6. Kuznetsov S.A.Ücret seviyesinin analizi - en önemli teşvik faktörü yenilik faaliyetleri(makale) Modern ekonomi: sorunlar, eğilimler, beklentiler (No. 4) ed. Prof. N.V Çaykovskaya; Murom Enstitüsü (şube) GOU VPO "Vladimir Devlet Üniversitesi adını aldı A.G. ve N.G. Stoletovs ". - Murom, 2011.S. 13-18
7. Samoukina NV Minimum finansal maliyetle etkili personel motivasyonu / [Metin]: ders kitabı / NV Samoukina. - E. - 2008.224.
8. Solomanidina T.O., Solomanidin V.G. Personel motivasyonunun yönetimi / [Metin]: ders kitabı / T.O. Solomanidina, V.G. Solomanidin. - E. - 2007.-494 s.
9. Shapiro S. A. Personelin motivasyonu ve uyarılması / [Metin]: ders kitabı / S. A. Shapiro. - E. - 2009 .-- 224 s.

Rusya Federasyonu Eğitim ve Bilim Bakanlığı

FEDERAL EĞİTİM AJANSI

DEVLET EĞİTİM ENSTİTÜSÜ

YÜKSEK PROFESYONEL EĞİTİM

UZAKDOĞU KAMU HİZMETİ AKADEMİSİ

Devlet ve Belediye Yönetimi Fakültesi

Uzmanlık 080504.65 "Devlet ve Belediye Yönetimi"

Yönetim, Devlet ve Belediye Yönetimi Bölümü

ders projesi

"Personel yönetimi" disiplininde

PERSONEL TEŞVİK SİSTEMİ: MEVCUT DURUM ANALİZİ

Öğrenci V.S. Radkova

151-sz grubu (No. 050106)

imza tarihi

Bilimsel danışman doçent M.G. Slobodyanyuk

_____________________ _____________________

imza tarihi

Habarovsk 2009

İçerik

• Tanıtım
• 1. Personel yönetiminin teorik yönleri
• 1.1 "Motivasyon" ve "uyarılma" kavramları arasındaki ilişki
• 1.2 Üretken faaliyeti teşvik etme biçimleri ve yöntemleri
• 2. Personel teşvik sistemi
• 2.1 Teşvik sistemi oluşturma ilkeleri
• 2.2 Esnek personel teşvik sistemleri
• 3. "FOMA" mobilya fabrikasında (Birobidzhan) personel teşvik sisteminin analizi
• 3.1 Mobilya Fabrikası "FOMA"nın kısa açıklaması
• 3.2 MK "FOMA" da personel teşvik sisteminin analizi ve değerlendirilmesi
• Çözüm
• Kullanılan kaynakların ve literatürün listesi
• Uygulamalar

Tanıtım Konunun alaka düzeyi. İnsan kaynakları yönetimi birçok bileşeni içerir. Bunlar arasında: personel politikası, takımdaki ilişkiler, yönetimin sosyal ve psikolojik yönleri. Anahtar yer, verimliliği artırma yollarının tanımı, yaratıcı inisiyatifin büyüme yolları ve çalışanlar için teşvikler tarafından işgal edilmektedir.Personel teşvikleri sorunu bugün bilimsel ve gazetecilik literatüründe yaygın olarak ele alınmaktadır. Personel teşvik sisteminin pratik organizasyonunun karmaşıklığı, çeşitli üretim türlerinde istihdam edilen işçilerin motivasyonunun özellikleri hakkındaki yetersiz bilgi ile belirlenir.Araştırma konusunun alaka düzeyi, etkili personel teşvikinin bunlardan biri olduğu gerçeğiyle belirlenir. Modern organizasyonların rekabet gücündeki en önemli faktörler. Aynı zamanda, Rus özelliklerine uygun uyarma mekanizmalarının kurulmasının teorik yönleri daha fazla gelişme gerektirmektedir. Kuruluşların personel teşvik mekanizmalarının kullanımına ilişkin pratik adımları mükemmel olmaktan uzaktır.Çalışılan kaynakların ve literatürün analizi. Kuruluşun personelini uyarma sorunları, Ashirov, D.A. gibi yazarların eserlerine yansır. Ashirov, D.A. Personel yönetimi / D.A. Aşirov. - M.: TK Welby, 2006. - S. 213., Bozhovich L.I. Bozhovich, L.I. Seçilmiş psikolojik eserler: Kişilik oluşumu sorunları / L.I. Bozoviç. - M.: MIKO, 1995. - S. 98., Daft R. Daft, R. Yönetim / R. Daft. - SPb.: Peter, - 2002. - S. 120., Belov S.N. Belov, S.N. Rus nüfusunun emek değerleri / S.N. Belov // Ekonominin Sorunları. - 2005. - No. 1. S. 36., Egorzhin A.P. Egorzhin, A.P. Personel Yönetimi / A.P. Egorjin. - E.: MIKS, - 2001. - S. 185. İşin amacı. Amaç dönem ödevi personel teşvik sisteminin mevcut durumu ve personel teşvik sisteminin iyileştirilmesi için öneriler üzerine bir çalışmadır Belirlenen hedefe dayanarak, bu kursun hedefleri şunlardır: çalışanları teşvik etme yöntemleri ve yollarının analizi, mevcut durumun analizi MK "FOMA" örneğini kullanarak personel teşvik sistemi.Çalışmanın amacı, sistem personel teşvikleridir.Çalışmanın konusu, personel teşvik sisteminin mevcut durumudur.Ders çalışmasının pratik önemi. Yazara göre, kurs çalışmasının bir parçası olarak, MK "FOMA" örneği kullanılarak personel teşvik sisteminin mevcut durumunun bir analizi yapıldı, sonuçlar çıkarıldı ve bu sistemin iyileştirilmesi için önlemler önerildi. bir giriş, üç bölüm, bir sonuç ve kullanılan kaynaklar ve literatürün bir listesinden oluşur. 1. Personel yönetiminin teorik yönleri 1.1 "Motivasyon" ve "uyarılma" kavramları arasındaki ilişki Stimülasyon hakkında konuşurken, tüm bu kavramlar ayrılmaz bir şekilde bağlantılı olduğundan, "ihtiyaçlar", "güdü" ve "motivasyon" gibi kavramlar üzerinde durmak gerekir. , ama aynı zamanda her insanda belirli bir bireysel tezahürü vardır Bozovic, L.I. Seçilmiş psikolojik eserler: Kişilik oluşumu sorunları / L.I. Bozoviç. - M.: MIKO, 1995. - 322 s.. Son olarak, insanın kurtulmaya çalıştığı şey budur, çünkü ihtiyaç var olduğu sürece, kendini hissettirir ve ortadan kaldırılmasını "gerektirir". İnsanlar ihtiyaçlarını gidermeye, tatmin etmeye, bastırmaya veya farklı şekillerde yanıt vermemeye çalışabilirler. İhtiyaçlar hem bilinçli hem de bilinçsiz olarak ortaya çıkabilir. İhtiyaçların çoğu periyodik olarak yenilenir, ancak aynı zamanda belirli tezahürlerinin şeklini ve ayrıca kalıcılık ve bir kişi üzerindeki etki derecesini değiştirebilirler.Güdü, bir kişinin belirli eylemlerine neden olan şeydir. Güdü, bir kişinin “içerisinde”, “kişisel” bir karaktere sahiptir, kişinin dışındaki ve içindeki birçok faktöre ve onunla paralel olarak ortaya çıkan diğer güdülerin eylemlerine bağlıdır. Güdü, sadece kişiyi harekete geçirmekle kalmaz, aynı zamanda ne yapılması gerektiğini ve bu eylemin nasıl gerçekleştirileceğini de belirler. Özellikle güdü, ihtiyacı gidermeye yönelik eylemlere neden oluyorsa, bu eylemler aynı ihtiyacı yaşasalar bile farklı kişiler için farklı olabilir. Güdüler kendilerini idrak etmeye müsaittir - bir kişi onun güdülerini etkileyebilir, eylemlerini boğabilir ve hatta onları güdüsel kümeden çıkarabilir.İnsan davranışı genellikle tek bir güdü tarafından değil, güdülerin belirli bir ilişki içinde olabileceği bütünlükleri tarafından belirlenir. birbirlerinin insan davranışı üzerindeki etkilerinin derecesine göre, bu nedenle, bir kişinin motivasyonel yapısı, belirli eylemlerin uygulanmasının temeli olarak kabul edilebilir.Bir kişinin motivasyonel yapısı, belirli bir istikrara sahiptir. Ancak, özellikle bir kişinin yetiştirilme sürecinde, eğitiminde kasıtlı olarak değişebilir.Motivasyon, her bir çalışanı ve ekibinin tüm üyelerini ihtiyaçlarını karşılamak ve hedeflerine ulaşmak için aktif olmaya teşvik etme sürecidir. organizasyon Borisov, EI Bireysel yaklaşımçalışanları motive etmek / E.I. Borisov. - M .: Personel-MIX, - 2002. - 129 s .. Motivasyon, bir kişiyi faaliyete teşvik eden, sınırları ve faaliyet biçimlerini belirleyen ve bu faaliyete belirli hedeflere ulaşmaya odaklanan bir yönelim veren iç ve dış itici güçlerin bir kombinasyonudur. aynı şey... Motivasyonun insan davranışı üzerindeki etkisi birçok faktöre bağlıdır, büyük ölçüde bireyseldir ve etki altında değişebilir. geri bildirim insan faaliyeti yönünden Motivasyonun ana görevleri ayırt edilir: her çalışanın emek sürecinde motivasyonun özü ve önemi konusundaki anlayışının oluşumu; şirket içi iletişimin psikolojik temellerinde personel ve yönetim personelinin eğitimi; her yöneticide modern motivasyon yöntemlerini kullanarak personel yönetimine demokratik yaklaşımların oluşturulması, bir kişiyi belirli güdüleri uyandırarak belirli eylemlere teşvik etmek için etkileme sürecidir. Motivasyon, insan yönetiminin özü ve temelidir age. Yönetimin etkinliği büyük ölçüde motivasyon sürecinin ne kadar başarılı bir şekilde gerçekleştirildiğine bağlıdır.Teşvikler, belirli güdülerin eylemine neden olan etki kaldıraçları veya "tahriş" taşıyıcıları rolünü oynar Druzhinin, V.N. Psikoloji / V.N.Druzhinin. - SPb.: Peter, -2002. - 189 s .. Bireysel nesneler, diğer insanların eylemleri, vaatler, yükümlülükler ve fırsatlar taşıyanlar, bir kişiye eylemleri için tazminat teklifleri veya belirli eylemler sonucunda almak istedikleri şey teşvik görevi görebilir. Bir kişi, mutlaka bilinçli olarak değil, birçok uyarana yanıt verir. Bireysel uyaranlara tepkisi bilinçli kontrole bile uymayabilir.Belirli uyaranlara tepki farklı insanlarda aynı değildir. Bu nedenle, insanlar onlara cevap vermiyorsa, teşviklerin kendi başlarına mutlak bir anlamı veya anlamı yoktur. Örneğin, para sisteminin çöküşü bağlamında, para için herhangi bir şey satın almanın pratikte imkansız olduğu durumlarda, ücretler ve banknotlar genel olarak teşvik edici rolünü kaybeder ve insanları yönetmede çok sınırlı bir şekilde kullanılabilir.Dört ana form vardır. teşvikler: Zorlama. Demokratik bir toplumda, işletmeler idari zorlama yöntemlerini kullanır: kınama, kınama, başka bir pozisyona transfer, şiddetli kınama, tatilin ertelenmesi, işten çıkarılma. Bu, maddi biçimdeki teşvikleri içerir: ücretler ve tarife oranları, sonuçlar için ödeme, gelir veya kar ikramiyeleri, tazminat, kuponlar, araba veya mobilya alımı için krediler, konut inşaatı için krediler ve diğer ahlaki teşvikler. Bir kişinin manevi ve ahlaki ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlayan teşvikler: şükran, basında yayınlar, devlet ödülleri vb. Bir kişinin doğrudan dış teşvik olmaksızın hedeflerine ulaşmasını sağlayan içsel itici güçler (tez yazmak, kitap yayınlamak, yazarın icadı, film çekmek vb.) ). Doğada bilinen en güçlü uyarıcıdır, ancak sadece toplumun en gelişmiş bireylerinde kendini gösterir.İnsanları motive etmek için farklı teşviklerin kullanılması sürecine uyarım süreci denir. Tanınmış Rus araştırmacılara göre V.V. Travin. ve Dyatlova V.A. teşvik, bir kişinin çabalarını, çabalarını, kuruluşun karşılaştığı sorunları çözme konusundaki kararlılığını etkilemek için bir kişiyle ilgili teşviklerin kullanılması ve buna karşılık gelen güdülerin dahil edilmesidir Druzhinin, V.N. Psikoloji / V.N.Druzhinin. - SPb.: Peter, -2002. - 189 s. İşgücü teşviki, emek verimliliğinin karşılaştırmasına ve Borisova, E.I. Çalışanları motive etmek için bireysel bir yaklaşım / E.I. Borisov. - E.: Personel-MICS, - 2002. - 129 s. Emek teşviki, belirli, önceden kaydedilmiş sonuçlar veren aktif emek faaliyetinin, önemli ve sosyal olarak belirlenenleri tatmin etmek için gerekli ve yeterli bir koşul haline geldiği koşulların yaratılmasını içerir. çalışanın ihtiyaçları, çalışma motivasyonlarının oluşumu Teşviklerin amacı - genel olarak bir kişiyi çalışmaya teşvik etmek için değil, onu iş ilişkilerinin şart koştuğu şeyi daha iyi yapmaya teşvik etmek için Uyarılma, motivasyondan temel olarak farklıdır. Bu farklılığın özü, teşviklerin motivasyonun gerçekleştirilebileceği araçlardan biri olmasıdır. Aynı zamanda, organizasyondaki ilişkilerin gelişme düzeyi ne kadar yüksek olursa, insanları yönetmenin bir aracı olarak teşvik o kadar az kullanılır.Bir kişi aynı işi farklı çabalar harcayarak yapabilir. Tam güçte çalışabilir ve yarı güçte çalışabilir. Ayrıca daha kolay bir işi üstlenmeye çalışabilir veya zor ve zor bir işi üstlenebilir, daha kolay bir çözüm seçebilir veya zor bir çözüm arayabilir ve üstlenebilir. Bütün bunlar, bir kişinin ne tür bir çaba harcamak istediğini yansıtır. Ve işini yaparken çok çaba harcamak için ne kadar motive ve teşvik edildiğine bağlıdır.Bir kişi organizasyondaki rolünü yerine getirerek farklı şekillerde deneyebilir. Biri yaptığı işin kalitesine kayıtsız kalabilir, diğeri her şeyi mümkün olan en iyi şekilde yapmaya, tam özveri ile çalışmaya, işten kaçmamaya, becerilerini geliştirmeye çabalamaya, çalışma yeteneklerini geliştirmeye ve organizasyonla etkileşime geçmeye çalışabilir. çevre.başladığı işi sürdürmek ve geliştirmek için azimden oluşur. Bu, faaliyetin çok önemli bir özelliğidir, çünkü genellikle başladıkları işe olan ilgilerini hızla kaybeden insanlar vardır. Ve başlangıçta çok başarılı olsalar bile, ilgi kaybı ve sebat eksikliği, onların çabalarını azaltmalarına ve daha az denemelerine, rollerini yeteneklerinden önemli ölçüde daha düşük bir düzeyde yerine getirmelerine neden olabilir. hepsini hesaba katarak gerekli gereksinimler ve düzenleyici standartlar, birçok iş için başarılı bir şekilde uygulanmasının en önemli koşuludur. Bir kişi iyi niteliklere ve bilgiye sahip olabilir, yetenekli ve yaratıcı olabilir, çok çalışabilir. Ancak aynı zamanda görevlerini "dikkatsizce", sorumsuzca yapabilir. Ve bu, faaliyetlerinin tüm olumlu sonuçlarını olumsuzlayabilir. Kuruluşun yönetimi bunun farkında olmalı ve çalışanların davranışlarının bu özelliğini geliştirmesi için bu şekilde bir teşvik sistemi oluşturmaya çalışmalıdır. belirli eylemler. Bir kişi, kendisine belirli bir tatmin (ahlaki veya maddi) getirdiği için işini yapabilir veya kuruluşunun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmaya çalıştığı için yapabilir. Yönetim için bir kişinin eylemlerinin yönünü bilmek çok önemlidir, ancak gerektiğinde bu eylemleri kendi aralarında, ancak aynı zamanda belirli hedefler doğrultusunda yönlendirebilmek de aynı derecede önemlidir. , uyarım temel olarak motivasyondan farklıdır, öncelikle bu uyarım, motivasyonun gerçekleştirilebileceği araçlardan biridir; uyaranlar, belirli güdülerin eylemine neden olan etki kaldıraçlarının veya "tahriş" taşıyıcılarının görevlerini yerine getirir; teşviklerin tanımı, insan davranışı üzerindeki etkisinin özellikleri ve bu bölümün bir sonraki paragrafında üretken faaliyete ulaşmak için sadece bir teşvik kullanmanın imkansızlığı, teşviklerin ana biçimlerini ve yöntemlerini vurgulayacağım. 1.2 Üretken faaliyeti teşvik etme biçimleri ve yöntemleri Çeşitli şirketlerde emek için ahlaki ve maddi teşvikler sistemi, insanların emek faaliyetlerini artırmayı ve bunun sonucunda emeğin verimliliğini ve kalitesini artırmayı amaçlayan bir dizi önlemi içerir. Ünlü Japon yönetici L. Iacocca şunları yazdı: "İşin ileriye taşınması söz konusu olduğunda, bütün mesele insanların motivasyonundadır" Maslov E.V. Kurumsal personel yönetimi / E.V. Maslov. - M .: Infra-M, - 2005. - 343 s .. Tüm teşvikler şartlı olarak malzemeye ayrılabilir ve maddi olmayan. Farklı şirketlerdeki oranları önemli ölçüde farklılık gösterir. Batı Avrupa'daki çoğu firmada, maddi ücretin payı giderek azalmakta ve maddi olmayan teşviklerin payı artmaktadır. Önemli sayıda Rus işletmesi ve firması, sosyal tüketim fonlarının aile gelirlerindeki payında bir azalma ve gelirdeki maddi tazminatın payında bir artış ile karakterizedir.Maddi teşvikler şunları içerir: ücretler, kar dağıtımına katılım, ikramiyeler; sermayeye katılım. - ücretlendirme sisteminin en önemli parçası ve çalışanın iş verimliliğini etkileme araçlarından biri olan emek teşvikleri. Bu, şirketin personel teşvik sisteminin zirvesidir, ancak tüm önemine rağmen, çoğu müreffeh firmada ücretler, çalışan gelirinin %70'ini geçmez, gelirin geri kalan %30'u kar dağıtımında yer alır. kar payı, günümüzde yaygın bir ücretlendirme sistemidir. Bu sistemin gelişimi, işgücü sonuçları üzerindeki motivasyonel etkisini artırmak için çalışanların ücretlerinin organizasyonunu iyileştirme girişimleriyle başladı. Bunun için, işletmenin kârından veya gelirinden, işletmenin kârının oluşumuna katkısı en önemli ve açık olan çalışanlara ödeme yapma olasılığı doğrulandı. Bununla birlikte, kar paylaşım sistemlerinin kullanılması, bir çalışanın günümüzün etkili çalışmasına olan ilgisini yaratır, ancak üretim faaliyetinde organizasyonun gelişmesi için uzun vadeli beklentileri teşvik etmez. örgüt içinde toplumsal barışın korunmasına katkıda bulunmak ve örgüte olan ilginin artmasında bir etken olarak ekonomik başarı. Kar paylaşım sistemleri, göstergeler, ödeme koşulları ve bu ödemeleri alan kişilerin çevresi açısından farklılık göstermektedir. Bu sistemler, ekonomik gelişme tarihi, belirli bir ülkenin zihniyeti, çalışma hayatının gelenekleri veya gelenekleri nedeniyle dünyanın farklı ülkelerinde kendi özelliklerine sahiptir. Herkes için ortak olan bir şey var: organizasyon ve çalışanlar arasındaki ek kâr ayrımı.Özünde, kâr paylaşım sistemi, kâr sağlamayı amaçlayan organizasyonun operasyonel yönetiminin bir unsurudur. Çalışan, gelecekte daha iyi sonuçlar elde etmek ve bugünün kayıplarını telafi etmek için kısa vadeli gelir azalması riskini mal sahibi ile eşit olarak paylaşır.iki bileşen: emek ve sermaye. Öz sermaye katılımı, işletmeye başlangıçta bordro üzerinden nakit çıkışı olmaması avantajını verir.Özsermaye sistemlerini kullanmak için ekonomik teşvik, organizasyonun çıkarlarını çalışanların çıkarlarıyla uyumlu hale getirme ihtiyacıdır. Yalnızca ücret alan bir çalışan, nesnel olarak kısa vadeli çıkarların çakışmasıyla - kendi ve kuruluşla - ilgilenir. Çalışanın kuruluşun mülküyle hiçbir ilgisi olmadığı sürece, çalışanın ve kuruluşun uzun vadeli çıkarlarının çakışması için nesnel bir ön koşul ve gerçek bir ekonomik temel yoktur. Bu nedenle, işçi kolektifinin üyeleri örgütün sahipleri (ortak sahipleri) değilse, ancak kârlara katılıyor ve kâr dağıtımında oy kullanma hakkına sahipse, o zaman daha büyük bir ödeme tehdidi var demektir. üretimin gelişmesi için beklentilerin izin verdiğinden daha fazla kardan fon payı. Bu nedenle, her çalışanın işletmenin gelişimi için stratejik planların uygulanmasıyla gerçekten ilgilenmesi çok arzu edilir.Somut olmayan teşvik yolları örgütsel, ahlaki ve psikolojik içerir.Örgütsel yöntemler, her şeyden önce çalışanları katılmaya çekmeyi içerir. Oy hakkının kendilerine verildiğini varsayan örgütün işleri, genellikle sosyal nitelikteki bir takım sorunların çözümünde verilir. Çalışanları daha bağımsız, kendine güvenen ve geleceğe güven veren yeni bilgi ve beceriler edinme beklentileri önemli bir rol oynar. İşin içeriğinin zenginleştirilmesini teşvik etmek, insanlara daha anlamlı, önemli, ilginç, sosyal anlamlı iş kişisel ilgi ve eğilimlerine uygun, resmi ve profesyonel gelişim için geniş beklentiler ile, yaratıcı yeteneklerini gösterme, mümkün olduğunda herkesin kendi işi olması gerektiğinde kendi çalışmalarının kaynakları ve koşulları üzerinde kontrol uygulama fırsatı vererek. patron Ahlaki ve psikolojik uyarım yöntemleri aşağıdaki ana unsurları içerir: koşullar yaratmak , insanların kendilerine verilen işle diğerlerinden daha iyi başa çıkabildikleri için mesleki gurur duyacakları, bu işe katılım, sonuçları için kişisel sorumluluk; sonuçların değerini, bir kişi için somut önemini hissedebilir; bir zorluğun varlığı, işyerindeki herkese yeteneklerini gösterme fırsatları sağlama, işte kendilerini ifade etme, sonuçları, bir şeyler yapabileceğine dair kanıtlara sahip olma ve bu " bir şey "yaratıcısının adını almalıdır. Özel ve genel olabilen tanınma." Kişisel tanınmanın özü, kurumun üst yönetimine özel raporlarda özellikle seçkin çalışanların belirtilmesi, tatiller ve aile buluşmaları vesilesiyle yönetim tarafından şahsen tebrik edilmeleridir. Ülkemizde henüz yaygınlaşmamıştır. Halkın tanınmasını çok daha iyi biliyoruz; ahlaki olarak - psikolojik yöntemler Teşvikler, insanları verimli ve hatta bazen özverili çalışmaya teşvik eden yüksek hedefleri içerir. Bu nedenle, liderin herhangi bir görevi, organizasyonun değerinin bir unsurunu içermelidir; ahlaki olarak karşılıklı saygı, güven, makul riskin teşvik edilmesi ve hatalar ve başarısızlıklar için hoşgörü ortamını teşvik eder; yönetim ve yoldaşlar adına özenli tutum. Esasen yukarıdakilerin tümünü birleştiren başka bir teşvik biçiminden bahsetmek gerekir. Hem daha yüksek ücret (ekonomik teşvik) hem de ilginç ve anlamlı iş (örgütsel teşvik) veren ve aynı zamanda daha yüksek bir statü grubuna aktarılarak bireyin liyakat ve otoritesinin tanınmasını (ahlaki teşvik) yansıtan bir pozisyonda terfiden bahsediyoruz. ) aynı zamanda, bu yöntem dahili olarak sınırlıdır: kuruluşta boş olmayı, çok fazla üst düzey pozisyon yoktur; Tüm insanlar liderlik yapamaz ve herkes bunun için çaba göstermez ve diğer şeylerin yanı sıra terfi, yeniden eğitim için artan maliyetler gerektirir.Yukarıda listelenen örgütsel ve ahlaki-psikolojik faktörlerin, sürenin uzunluğuna bağlı olarak farklı şekilde uyarıldığı unutulmamalıdır. görevde geçirilen süre ve 5 yıl sonra hiçbiri yeterli teşvik sağlamaz, dolayısıyla iş tatmini düşer.Etkili emek teşviklerinin ana bileşenlerinin çalışan kişi için teşvikler olduğunu bilmek gerekir. İnsanların birbirleriyle yakın etkileşim içinde olduğu işletmelerde, teşviklerin kullanımında ihtiyaçları ve onların memnuniyetini, bireyin girişimci ruhunu ve çıkarlarını ve hatta yaşam biçimini ve doğasını dikkate almak gerekir. O zaman teşvik gerçekten etkili ve kişisel olarak önemli olacaktır.Bu bölümün sonunda, bir dizi sonuç çıkarmak istiyorum: Bireysel olarak kullanılmaması daha uygun olan, üretken faaliyeti teşvik etmek için çok sayıda form ve yöntem listesi var. ama toplu olarak; emeği teşvik etmenin ana biçimleri ve yöntemleri, maddi ve maddi olmayan teşvikleri içerir; bu biçimlerin her biri kendi yolunda iyidir, ancak yine de bu biçimleri ve yöntemleri bir arada kullanmak daha etkili ve daha akılcıdır. Örneğin, daha yüksek ücretler ve ilginç, anlamlı bir iş veren bir pozisyonda terfi gibi bir teşvik şeklidir.Emeğin etkin teşviki, teşvik yöntemlerinden herhangi biri kullanılarak gerçekleştirilemez. Ahlaki ve maddi teşvik biçimleri, insanların emek faaliyetlerini artırmayı ve bunun sonucunda emeğin verimliliğini ve kalitesini artırmayı amaçlayan bir dizi önlemi içerir. Bu formların kombinasyonu, bir sonraki bölümde tartışılacak olan belirli ilkelere dayanması gereken bir personel teşvik sistemini temsil etmektedir. 2. Personel teşvik sistemi 2.1 Teşvik sistemi oluşturma ilkeleri Etkili bir personel teşvik sisteminin inşası, yönetim teorisinde geliştirilen ve piyasa ekonomisinde uygulanan belirli ilkelere dayanmalıdır.Bir teşvik sistemi oluştururken Trofimov, N.S. Modern yönetim kuruluş personeli / N.S. Trofimov. - SPb.: Kandy, - 2005. - 250 s.: Karmaşıklık; tutarlılık; düzenleme; uzmanlaşma; istikrar; amaçlı yaratıcılık İlk ilke karmaşıklıktır. Karmaşıklık, olası tüm faktörleri hesaba katan kapsamlı bir yaklaşımın gerekli olduğunu ima eder: örgütsel, yasal, teknik, maddi, sosyal, ahlaki ve sosyolojik.Örgütsel faktörler, belirli bir çalışma düzeninin oluşturulması, yetkilerin tanımlanması, formüle edilmesidir. amaçlar ve hedefler. Daha önce de belirtildiği gibi, üretim sürecinin doğru organizasyonu, daha etkili ve kaliteli çalışmanın temelini oluşturur.Hukuksal faktörler, çalışanın çalışmadaki hak ve yükümlülüklerinin yerine getirilmesini sağlama amacına hizmet eden örgütsel faktörlerle yakından etkileşime girer. kendisine atanan işlevleri dikkate alır. Bunun için gerekli doğru organizasyon üretim ve daha fazla adil teşvikler Teknik faktörler, modern üretim araçlarına ve ofis ekipmanlarına sahip personelin sağlanması anlamına gelir. Örgütsel olduğu kadar, bu yönler işletmenin çalışmasında temeldir.Maddi faktörler, belirli maddi teşvik biçimlerini belirler: ücretler, ikramiyeler, ödenekler, vb. Sosyal faktörler, çalışanlara çeşitli sosyal yardımlar sağlayarak, sosyal yardımlarda bulunarak, çalışanların ekip yönetimine katılımını sağlayarak çalışanların ilgisinin artmasını ifade eder. ekipte ahlaki ve ahlaki iklim, personelin doğru seçimi ve yerleştirilmesi, çeşitli ahlaki teşvik biçimleri Fizyolojik faktörler, çalışanların sağlığını korumaya ve verimliliğini artırmaya yönelik bir dizi önlemi içerir. Bu faaliyetler, işyerlerinin donatılması ve rasyonel çalışma ve dinlenme biçimlerinin oluşturulması için standartları içeren sıhhi ve hijyenik, ergonomik ve estetik gerekliliklere uygun olarak gerçekleştirilir. Fizyolojik faktörler, yapılan işin verimliliğini ve kalitesini artırmada diğerlerine göre eşit derecede önemli bir rol oynar.Bu faktörlerin tümü tek tek uygulanmamalı, ancak iyi sonuçları garanti eden kombinasyon halinde uygulanmalıdır. O zaman işin verimliliğinde ve kalitesinde önemli bir artış gerçek olacaktır.Zaten adındaki karmaşıklık ilkesi, bu faaliyetlerin bir veya birkaç çalışanla ilgili olarak değil, tüm ekiple ilgili olarak uygulanmasını belirler. işletme. Bu yaklaşımın tüm işletme düzeyinde çok daha büyük bir etkisi olacaktır.İkinci ilke tutarlılıktır. Karmaşıklık ilkesi, tüm faktörlerini dikkate alan bir teşvik sisteminin yaratılmasını gerektiriyorsa, tutarlılık ilkesi, faktörler arasındaki çelişkilerin, bunların birbirleriyle olan bağlantılarının belirlenmesini ve ortadan kaldırılmasını gerektirir. Bu, unsurlarının karşılıklı koordinasyonu nedeniyle içsel olarak dengeli ve organizasyonun iyiliği için etkin bir şekilde çalışabilen bir teşvik sistemi oluşturmayı mümkün kılar. kalite ve performans ve müteakip ücret arasındaki ilişki. Üçüncü ilke ise düzenlemedir. Yönetmelik, talimatlar, kurallar, standartlar ve bunların uygulanması üzerinde kontrol şeklinde belirli bir düzenin kurulmasını içerir. Bu bağlamda, talimatlara sıkı sıkıya bağlı kalma ve uygulamaları üzerinde kontrol gerektiren çalışanların faaliyet alanlarını, çalışanın eylemlerinde özgür olması ve inisiyatif alması gereken alanlardan ayırt etmek önemlidir. Bir teşvik sistemi oluştururken, düzenlemenin nesneleri bir çalışanın belirli sorumlulukları, faaliyetlerinin belirli sonuçları, işçilik maliyetleri olmalıdır, yani her çalışanın sorumluluğunun ne olduğu ve hangi sonuçların beklendiği konusunda tam bir anlayışa sahip olması gerekir. o. Ayrıca nihai işin değerlendirilmesi konusunda düzenlemeye ihtiyaç vardır, yani çalışanın nihai çalışmasının değerlendirileceği kriterlerin net olarak belirlenmesi gerekir. Bununla birlikte, bu tür bir düzenleme, çalışanın müteakip ücretlendirmesinde de dikkate alınması gereken yaratıcılığı dışlamamalıdır.İşletme çalışanları tarafından gerçekleştirilen işin içeriğinin düzenlenmesi aşağıdaki görevleri çözmelidir: çalışanlara verilmesi gereken iş ve işlemler, kendilerine verilen görevleri yerine getirebilmeleri için çalışanlara ihtiyaç duydukları bilgilerin sağlanması, iş ve işlemlerin rasyonellik ilkesine göre işletmenin bölümleri arasında dağıtılması, belirli iş görevleri her çalışan için niteliklerine ve eğitim düzeyine uygun olarak İş içeriğinin düzenlenmesi yapılan işin verimini artırmaya hizmet eder Yapılan işin teşvik edilmesi açısından yapılan işin sonuçlarının düzenlenmesi oynar. çok önemli bir rol. Aşağıdakileri içerir: bölümlerin ve bireysel çalışanların işletmenin genel sonucuna katkısını dikkate alacak, işletmenin bölümlerinin ve her bir çalışanın faaliyetlerini ayrı ayrı karakterize eden bir dizi göstergenin tanımı; göstergelerin her biri; yapılan işin verimliliği ve kalitesi dikkate alınarak, çalışanın genel faaliyet sonuçlarına ulaşılmasına katkısını değerlendirmek için genel bir sistemin oluşturulması.Bu nedenle, teşvik konularında düzenlemenin çok önemli bir rol oynadığı söylenebilir. önemli rol, işletmede teşvik sistemini düzene sokmak Dördüncü ilke uzmanlaşmadır. Uzmanlaşma, rasyonalizasyon ilkesine uygun olarak işletmenin bölümlerine ve bireysel çalışanlara belirli işlev ve çalışmaların atanmasıdır. Uzmanlaşma, emek verimliliğini artırmak, verimliliği artırmak ve iş kalitesini iyileştirmek için bir teşviktir.Beşinci ilke istikrardır. İstikrar, kurulu bir ekibin varlığını, personel devir hızının olmamasını, ekibin karşı karşıya olduğu belirli görev ve işlevlerin varlığını ve bunların uygulanma sırasını gerektirir. İşletmenin çalışmasında meydana gelen herhangi bir değişiklik, işletmenin veya çalışanın şu veya bu bölümünün işlevlerinin normal performansını bozmadan gerçekleşmelidir. Ancak o zaman yapılan işin verimliliğinde ve kalitesinde herhangi bir azalma olmaz.Altıncı ilke amaçlı yaratıcılıktır. Burada söylenmelidir ki, işletmedeki teşvik sistemi, çalışanlar tarafından yaratıcı bir yaklaşımın tezahürünü kolaylaştırmalıdır. Bu, uygulanan ekipman veya malzeme türlerinin yeni, daha gelişmiş ürünlerin, üretim teknolojilerinin ve tasarımlarının oluşturulmasını ve üretim ve yönetim alanında yeni, daha etkili çözümlerin aranmasını içerebilir.Maddi ve manevi teşvik önlemleri öngörülmektedir. . Önerdiği teklifin kendisine ek maddi ve manevi faydalar sağlayacağını bilen çalışan, yaratıcı düşünme arzusu vardır. Araştırma ve geliştirme ekiplerinde yaratıcı sürecin teşvik edilmesini özellikle ciddiye almak gerekir. Bir işletmede bir teşvik sistemi düzenlerken, çeşitli niteliklere sahip çalışanlar arasındaki basit ve karmaşık işler arasındaki ücret oranlarını dikkate almak gerekir.Yukarıdakilerin hepsinden, bir dizi sonuç çıkar: Etkili bir personel teşvik sistemi belirli ilkelere dayalı olmalıdır, bu karmaşıklık, tutarlılık, düzenleme, uzmanlaşma, istikrar, amaca yönelik yaratıcılıktır.Listelenen ilkelerin tümü tek tek uygulanmamalıdır, ancak toplu olarak, bu iyi sonuçları garanti edecektir. O zaman iş verimliliğinde ve kalitesinde önemli bir artış gerçekleşecektir.Bir işletmede bir teşvik sistemi oluştururken, sistem esnekliği ilkesine bağlı kalmak gerekir. Esnek teşvik sistemleri, yöneticinin bir yandan çalışana deneyimine ve mesleki bilgisine uygun olarak ücret alması konusunda belirli garantiler vermesine, diğer yandan da çalışanın ücretini kişisel performansına ve performansına bağlı hale getirmesine olanak tanır. bir bütün olarak işletmenin sonuçları. ... Bu bölümün bir sonraki paragrafında tartışılacak olan personel için esnek teşvik sistemleri hakkındadır. 2.2 Esnek personel teşvik sistemleri Günümüzde gelişmiş ekonomilere sahip yabancı ülkelerde esnek teşvik sistemleri yaygınlaşmıştır. Ayrıca, esneklik yalnızca ücretlere ek bireysel ek ödemeler şeklinde kendini göstermez. Esnek ödeme yelpazesi yeterince geniştir. Bunlar, kıdem, deneyim, eğitim düzeyi vb. için bireysel ikramiyeler ve öncelikle işçiler için tasarlanmış toplu ikramiye sistemleri ve uzmanlar ve yöneticiler için tasarlanmış kar paylaşım sistemleri ve esnek sosyal yardım sistemleridir. Yalnızca kuruluşun tüm çalışanlarına uygulanmak üzere tasarlanmış tüm teşvik biçimlerinin kullanılması istenen etkiyi verebilir.Deneyimlerin gösterdiği gibi, şu anda Rus işletmelerinde çalışanlar için teşvik mekanizmasındaki ana sorunlar Shchukin, V.V. "Sorun alanı" veya yöneticilerin ve personelin motivasyonel fikirlerinin neden örtüşmediği / V.V. Shchukin // İnsan ve Emek. - 2001. - No. 6. S. 23 - 45.: ücretlerin oluşumu için mekanizmanın yetersiz esnekliği, bireysel bir çalışanın çalışma verimliliği ve kalitesindeki değişikliklere cevap verememesi; çalışanların bireysel işgücü göstergelerinin tamamı veya girişimcinin önyargılı değerlendirmesi; yöneticiler, uzmanlar ve çalışanlar için adil ücret eksikliği; emeklerinin ücretlendirilmesinde makul olmayan oranların varlığı, personelin ücretlerinin büyüklüğüne ve mevcut ödeme sistemine karşı olumsuz tutumu.Örgüt başkanlarının ücretlendirme ile ilgili sorulara karar verirken karşılaştıkları tüm bu sorunlar, Rus ve yabancı deneyim Örneğin, ücretlerde yetersiz esneklik, emek faaliyetinin sonuçlarına bağlı olarak modern ücretlendirme biçimlerinin getirilmesiyle çözülür. Bu tür formlar, kazançların sabit bir kısmı ile birlikte kar paylaşımı, toplu ikramiyeler vb. şeklinde değişken bir kısmın bulunduğu esnek ödeme sistemleridir. Çalışanların performansının önyargılı değerlendirilmesi sorunları yine eski mekanizma ile ilişkilidir. çalışanın bireysel başarılarını ve bir bütün olarak işletmenin sonucunu dikkate almayan ücret. İşyerinin tanımı ve çalışanın iş sorumlulukları esas alınarak adil bir değerlendirme sistemi oluşturularak, işletmedeki her bir çalışanın maaşının sabit kısmı, iş kalitesi belirlenebilir. Aynı zamanda, başın yüksek nitelikli çalışanları uzun süre çekme ve tutma, işgücü verimliliğini artırma ve ürün kalitesini iyileştirme, personele yapılan yatırımın getirisini artırma, çalışanların ilgisini artırma ihtiyacı tarafından yönlendirilmesi gerekir. sadece kişisel başarıda değil, aynı zamanda bir bütün olarak tüm işletmenin başarısında ve nihayet yükseltme sosyal durum Bu nedenle, ücretler, çeşitli kar paylaşım sistemleri, toplu ikramiye sistemleri, ücretlerin bireyselleştirilmesi, ahlaki teşvikler, ücretsiz bir çalışma programı kullanılarak yaratıcı iş yapan işçiler için teşvikler dahil olmak üzere hem maddi hem de maddi olmayan personel teşvik biçimleri kullanılır. , çalışanlar için sosyal faydalar Bir işletmedeki çalışanlar için bir teşvik sistemi oluşturulup oluşturulmayacağına karar verirken, bir yönetici, çalışanların verimliliğine ve emeğinin kalitesine ve topluluğa bağlı olmayan böyle bir makro göstergeyi de dikkate almalıdır. tüketici fiyat endeksi gibi bir bütün olarak işletme. Buna göre, böyle bir göstergenin varlığı, belirli bir süre için fiyat endeksindeki değişiklikleri dikkate alarak ücretlerin otomatik olarak endekslenmesini gerekli kılar.İşletmedeki teşvik sistemi hedeflerini açıkça tanımlamalı, teşvik türlerini şartlara göre belirlemelidir. elde edilen sonuçlar, değerlendirme sistemini, ücret ödemelerinin dönemini ve zamanlamasını belirleme Teşvik türleri hedefli ve şeffaf olmalıdır, çünkü çalışanlardan yalnızca işlerinin adil bir şekilde ödendiğini bildiklerinde yapılan işin verimliliğini ve kalitesini iyileştirmeleri beklenebilir. işletmeleri çalışanlarına sağlayan. Sosyal yardımlar hem devlet tarafından garanti altına alınabilir hem de işletme tarafından çalışanlarına gönüllü olarak sağlanabilir.Devlet garantili sosyal yardımlar her türlü mülkiyetteki işletmeler için zorunludur ve bu nedenle teşvik edici bir rolü yoktur, ancak sosyal garantiler ve sosyal yardım rolü vardır. bir işi olan güçlü kuvvetli toplum üyelerinin korunması. Bu haklar, yıllık ücretli izin, ücretli hastalık izni ve diğerleri Bu faydalar zorunludur, ancak şirket çalışanlarına yasaların öngörmediği faydaları sağlayabilir. Bu, şirkete yeni çalışanları çekmek, personel devrini azaltmak, etkili ve Kaliteli iş... Ayrıca işverenler, çalışanlara sosyal yardımlar sağlayarak, sendikal faaliyeti azaltmak, grevleri önlemek, nitelikli personeli işletmeye çekmek ve işletmede tutmak gibi amaçlar peşinde koşarlar.Sosyal yardımlar, çalışanların işletmenin ekonomik başarısına katılımının özel bir şeklidir. Modern ekonomide, bir şirketin başarısının koşulu sadece kar maksimizasyonu değil, aynı zamanda çalışanın sosyal güvenliği, kişiliğinin gelişmesidir.Şirket aşağıdaki sosyal faydaları sağlayabilir: parasal olarak sosyal faydalar; ek yaşlılık aylığı alan çalışanlar; çalışanlara kurumları kullanma hakkının verilmesi sosyal alan işletmeler, ailelere sosyal yardım ve çalışanlar ve aile üyeleri için boş zaman etkinliklerinin organizasyonu Parasal anlamda sosyal yardımlar, parasal ücrete benzer bir ilke taşır. Bu faydalar, çalışanlar için teşebbüsün hisselerini indirimli fiyattan satın alma hakkını içerebilir. Böylece, işçilerde bir mal sahibi duygusu, işletmenin mülküne karşı dikkatli bir tutum oluşturan, çalışanı işletmenin ortak mülkiyetine dahil etme amacına ulaşılır. Bir çalışanın bir işletmenin sermayesine katılma biçimleri farklı olabilir. Bunlara bedelsiz hisseler, hisse senetlerinin piyasa fiyatının belirli bir yüzdesiyle indirimli adi hisseler ve genel kurulda oy hakkı olmayan imtiyazlı hisseler dahildir.Ayrıca parasal anlamda sosyal haklar, çalışanlara kişisel kutlamalar için yapılan çeşitli ödemeleri içerir. , diyelim ki, vesilesiyle 10-, 20-, 30 yaşındakiler, vb. özel izinle birlikte şirket hizmeti yıldönümleri. Ayrıca, ödeme miktarı ve ek izin süresi işletmedeki hizmet süresine bağlı olabilir.Bu tür faydalar arasında yöneticilere ve özellikle yetenekli mühendis ve teknisyenlere yönetici arabaları, kişisel ofisler vb. rolü, özellikle kriz ve enflasyon zamanlarında, çalışanlara işletmenin sosyal alanındaki kurumları kullanma hakkının verilmesini de beraberinde getirir. sosyal Hizmetler dört gruba ayrılabilir: çalışanlar için yemek servisi; konut sağlanması ve satın alınması için faydalar; organizasyon Tıbbi bakım sosyal danışmanlık Çalışanlar için yemek düzenleme maliyetleri genellikle çalışan ve şirket arasında bölünür. Çalışan sadece ürünlerin satın alma maliyetini öder ve şirket yemek masraflarının geri kalanını (aşçı maaşları, yemek odasının bakımı vb.) öder. Bu nedenle, çalışan yemek maliyetinin 1/3'ünü öder ve kalan 2/3'ünü şirket üstlenir.Çalışanlara konut ve satın alma için yan haklar sağlamak çok önemli bir teşvik edici roldür. Olabilir farklı seçenekler... Böylece şirket konut inşa eder ve çalışanlara tercihli düşük fiyatlarla daire kiralar. Aynı zamanda, çalışan, işletmedeki çalışmaları sırasında ve emeklilik zamanına kadar konut sorununu çözmek için kademeli olarak konut kullanma fırsatına sahiptir. Şirket ayrıca bir çalışanına ev satın alması için düşük faizli ipotek kredisi de sağlayabilir. büyük organizasyonlar ... Bununla birlikte, işletmede uzun vadeli çalışmaları ciddi şekilde teşvik eder ve personel devrini önemli ölçüde azaltır. Bu, özellikle konut sorununun genel nüfus için çözülmesinin en zor olduğu Rusya'da geçerlidir.İyi ücretler ödemenin ve diğer ihtiyaçları karşılamanın yanı sıra, yöneticilerin psikolojik ve fiziksel koşullarla (ve diğer yaşam biçimleriyle) ilgilenmesi gerekir. manevi teşvikler) Yönetici, kendisine emanet edilen çalışanların sağlığını tehlikeye atmamaya özen göstermelidir. Kendi faaliyet alanlarındaki herkes tarafından güvenlik yönetmeliklerinin bilinmesinden ve bunlara uyulmasından sorumludur. Yönetici, çalışanlarına sağlık durumlarına uygun olmayan işleri emanet etmemelidir.Fiziksel uygunluğun gelişmesi zihinsel yapı üzerinde güçlendirici bir etkiye sahiptir. Fiziksel aktivite, zihinsel baskıyı hafifletmek için iyi bir yol sunar. Rekreasyonel sporlara aktif olarak katılanlar, fiziksel yorgunluğun zihinsel aktiviteyi nasıl daha canlı ve net hale getirdiğini hissettikleri gerçeğiyle coşkularını haklı çıkarırlar. Zihinsel tutum artar ve zor ve perili sorular için yeni bir bakış açısı bulunur Biryuk, A.P. Personeli üretken kalıcı çalışmaya nasıl teşvik edebilirim / A.P. Biryuk // Sorunsuz iş. - 2002. - № 5. S. 45 - 52 .. Akıl sağlığına özen gösterilmesi, ruhsal durum için gerekli bakımın yapılmasını gerektirir. Ruhsal durumun bozulması, kendini en açık şekilde ruhsal rahatsızlıkta gösterir.İnsan ilişkilerinin ruh sağlığı üzerinde belirleyici bir etkisi vardır. Kişi kendini başkalarına göre test eder ve kontrol eder. Örneğin, sonsuz acele nedeniyle insan ilişkileri sürekli yüzeysel ve geçici kalıyorsa, o zaman insan karşılıklı etkisi Bozovic, L.I. Seçilmiş psikolojik eserler: Kişilik oluşumu sorunları / L.I. Bozoviç. - M.: MIKO, 1995. - 322 s. Hobiler ve boş zaman, zihinsel gücü arttırmayı mümkün kılar. Kendine ve hobilerine zaman ayıran insan, hayatını zenginleştirir. Serbest zaman bizi işten uzaklaştırır ve rahatlamaya yardımcı olur. Böylece, gelecekteki işler için bir canlılık artışı elde ederler.Herhangi bir işletmede, çalışanların sağlık tesislerine bağlanmasını ve organizasyonun pahasına onlara gerekli tıbbi bakımın sağlanmasını içeren tıbbi bakım organizasyonu önemlidir. her şirketin çalışanları için evrensel, verimli ve esnek bir teşvik sistemine ihtiyacı vardır. Bu, yeterince yüksek bir personel cirosunu önlemek için gereklidir. Herhangi bir yöneticinin, kendisine tanıdık gelen ve sırayla onun için çalışmaktan mutlu olan insanlarla çalışması daha uygundur. Birçok yol vardır, örneğin, hemen hemen tüm kuruluşlar çeşitli faydalar sunar (tıbbi bakım, emekli maaşları vb.), Her yerde bir parasal ödül sistemi vardır, bazı yabancı ülkelerde kıdem için fazladan ödemeye bile hazırdırlar. Genel olarak, herkes şu veya bu çalışanı çekmenin ve elde tutmanın bir yolunu arıyor. Ancak bu çalışma aynı zamanda bir teşvik sistemi oluştururken sadece çalışanların ihtiyaçlarını değil aynı zamanda işletmenin çıkarlarını da dikkate almak gerektiğini söyledi. Yani görevlerin ifasında belli bir düzen olmalı, her çalışan nelerden sorumlu olduğunu, hangi liyakatlerden dolayı belli mükâfatlar aldığını ve yönetimin kendisinden ne gibi sonuçlar beklediğini bilmelidir. bir takım sonuçlara varmak için: Bir sistem oluştururken işletmede teşvikler, sistem esnekliği ilkesine bağlı kalmalıdır. Esnek teşvik sistemleri, yöneticinin bir yandan çalışana deneyimine ve mesleki bilgisine uygun olarak ücret alacağı konusunda belirli garantiler vermesine, diğer yandan da çalışanın ücretini kişisel performansına ve performansına bağlı hale getirmesine olanak tanır. işletmenin bir bütün olarak sonuçları. .Esnek teşvik sistemleri günümüzde gelişmiş ekonomilere sahip yabancı ülkelerde yaygınlaşmıştır. Aynı zamanda, esneklik yalnızca ücretlere ek bireysel ek ödemeler şeklinde kendini göstermez.Bir işletmede çalışanlar için bir teşvik sistemi oluşturup oluşturmamaya karar verirken, bir yönetici aşağıdakiler de dahil olmak üzere bir dizi belirli makro göstergeyi dikkate almalıdır. çalışanların verimliliğine ve emeğinin kalitesine ve işletmenin kolektifine bağlı olmayanlar. genel olarak, örneğin, tüketici fiyat endeksi. Bir sonraki bölümde, bu makro göstergelerin kuruluş yönetimi tarafından dikkate alındığı MK "FOMA" (Birobidzhan) personeli için organizasyon yapısını ve teşvik sistemini ele alacağım. 3. "FOMA" mobilya fabrikasında (Birobidzhan) personel teşvik sisteminin analizi 3.1 Mobilya Fabrikası "FOMA"nın kısa açıklaması Mobilya fabrikası FOMA en büyük üretici mobilya Uzak Doğu... Girişim 1998 yılında kuruldu ve 10. yılını kutladı. Tesis 250 kişiyi istihdam ediyor ve işgal edilen alan (altı hektardan fazla) dikkate alındığında, tam bir üretim kompleksi MK "FOMA" işletmesinin tüzüğü. Şirket, ofis, ev ve özel mobilyaların yanı sıra depo ve idari binaların üretimi için üç üretim atölyesi içermektedir. Tesisin ürün yelpazesinde sadece binden fazla seri mobilya bulunmakta olup, ürünleri Uzak Doğu'nun hemen hemen tüm bölgelerinden satın alınmaktadır.Mobilya Fabrikası "FOMA" kurulduğu günden itibaren şu motto ile çalışmaktadır: " Kaliteye değer verenler için mobilya"! Ve bunun sadece bir slogan olmadığı, çok sayıda altın madalya ve onursal diploma ile doğrulanır. Rekabete ayak uydurmak için sürekli izlemeniz gerekir. şimdiki modaüretim ve tasarımda Üretim kompleksi "MK FOMA", zamanında güncellenen en modern ekipmanlarla donatılmıştır. Tesis, en son teknolojileri ve modern malzemeleri üretime sokmakta, kapasitelerini ve çeşitlerini genişletmektedir. 2005 yılından bu yana şirket, mobilya tasarımı, geliştirilmesi, üretimi, montajı ve bakımı ile ilgili olarak ISO-9001-2001 kalite yönetim sisteminin uluslararası standartlarına uygunluk sertifikası alan Uzak Doğu'daki ilk mobilya işletmesidir. sadece üretmeye değil, aynı zamanda mobilya tasarlamaya da izin verir MK "FOMA" İşletmesinin Tüzüğü.Bölgesel pazarın taleplerini takip eden "FOMA", sadece ofis ve ev mobilyası değil, aynı zamanda çok çeşitli özel mobilyalar da üretir: eğitim, tıbbi, otel ve ayrıca ticari kuruluşlar, sergi ve idari tesisler için. MK "FOMA" mobilyalarının düzenli müşterilerinin devlet ve belediye yönetimleri, eğitim daireleri, Sağlık Bakanlığı, İçişleri Bakanlığı, sağlık tesisleri, oteller olması çok şey ifade ediyor.İşletmenin yönetimi, sadece ürün kalitesi, aynı zamanda müşteri hizmetleri kültürü, şirket çalışanlarının dış ve ahlaki imajı, eğitim düzeyleri ve profesyonellikleri. İşletmede, kendi alt bölümlerinde, üretim ve ticari tesislerinde bir bütün olarak temizlik ve düzen konusuna yüksek talepler getirilmektedir.İşletmenin baş mühendisi her ay kaliteyi iyileştirme konularının bulunduğu bir “Kalite Günü” düzenler. sıradan insanların mevcut olduğu ve tartışmalara katıldığı yerlerde ürünler ve emek derhal çözülür. modern yöntemler kalite yönetimi Kalite yönetiminde ilerici deneyimi incelemek, gerekli literatürü ve çeşitli uygulamalı programları elde etmek için gerekli kaynaklar tahsis edilir. İş yürütmenin kalitesini ve hızını artırmak için, kuruluşta güçlü bir yerel bilgisayar ağı kurulur, tüm bölümlere ve departmanlara ofis ekipmanı kurulur İşleme izin veren bilgilerin alınması, toplanması ve işlenmesi için birleşik bir bilgi ağının tanıtılması sistemdeki bilgiler (girdi - süreç - çıktı) planlama departmanının , tahmin ve finansal analiz kaynakların akışının, işlenmesinin ve bitmiş ürünlerin çıktısının günlük operasyonel analizini yapmak. 1. ve 2. kademe yöneticiler için zamanında bilgi desteği, hızlı kararlar almayı mümkün kılar - MK "FOMA" çalışma kalitesinin en önemli göstergesi. MK "FOMA" ürünlerinin üretimi. Kombine Genel Müdürü - Lyudmila Nikolaevna Trubitsina, perakende ve bayi ağının önemini çok iyi anlıyor ve aktif olarak geliştiriyor. Sonuçta, MK "FOMA"nın politikası Uzak Doğu ve Doğu Sibirya'da en iyi mobilya üretimini yaratmayı hedefliyor. Bu tür iddialı görevleri yerine getirmek için, elbette, yalnızca uygun yönetime değil, aynı zamanda kullanılan aralığı ve malzemeleri genişletmek için sürekli çalışmaya da ihtiyacınız var. başarılı çalışma piyasa koşullarında, modern pazarlama teknolojilerinin MK "FOMA" nın geliştirilmesi, oldukça büyük bir üretimin mobilya pazarındaki pazar değişikliklerine esnek bir şekilde yanıt vermesini sağlamak için yapısal ve organizasyonel ve personel önlemlerinin uygulanmasıydı.Şirket olağanüstü deneyim biriktirdi. Pazar ekonomisi, değerlendirilmesi zor bir insan potansiyeli oluşturulmuş, modern yönetim teknolojilerine hakim olunmuş, Rus işletmelerinin yolsuzluk, hırsızlık, yetersizlik, yönetsel karar vermede sorumsuzluk gibi bir belanın neredeyse tamamen yokluğu sağlanmıştır. Şu anda, işletme, belirli bir güvenlik marjı, net üretim ve yatırım programları, önündeki görevleri çözebilen iyi koordine edilmiş bir ekip ile oldukça güçlü, özerk olarak işleyen bir ekonomik mekanizmadır. üretim ve pazarlama yönetiminin yapısını iyileştirmek için amaçlı çalışma. Genel Müdür tarafından onaylanan Pazarlama Hizmetinin Oluşturulmasına Yönelik Kavramsal Temeller ve Pratik Öneriler doğrultusunda, ürünlerin satışından sorumlu olan MK FOMA'da pazarlama hizmeti oluşturulmuştur. Mobilya fabrikasının yönetimi, diğer kuruluşların ihtiyaçlarını incelemeyi mümkün kılan kişisel temaslar, sergiler, sunumlar aracılığıyla tüketicilerle çalışmaya aktif olarak katılır. MK "FOMA" uzmanları, "Tüketici Haklarının Korunması" derneğinin üyeleridir, ürün güvenliği gereksinimlerinin geliştirilmesinde, ürün kalitesinin incelenmesinde ve ticaret kurallarına uygunluğunda aktif rol alır. "FOMA" çalışmalarında büyük başarı ve yüksek sonuçlar elde etti. Son derece profesyonel yönetim personeli olmadan, modern teknolojiler yönetim ve tabii ki sorumlu ve çalışkan personel olmadan bu mümkün olmazdı. Bu nedenle, bu bölümün bir sonraki paragrafında, işletmenin bu başarılarında önemli bir rol oynayan MK "FOMA" da mevcut personel teşvik sistemine özellikle dikkat etmek istiyorum. 3.2 MK "FOMA" da personel teşvik sisteminin analizi ve değerlendirilmesi Şirket 250'den fazla kişiyi istihdam etmektedir. Aşağıdaki verilere göre (Şekil 3.1), işletmedeki çalışan sayısı son 9 yılda istikrarlı bir şekilde artmaktadır. sürekli büyümeürünlerin üretim ve satış hacimleri Şekil 3.1 - Son 9 yılda işletmedeki çalışan sayısındaki değişikliklerin şeması Çalışanların potansiyelinin etkin kullanımı şunları içerir: personel ile çalışmayı planlama ve iyileştirme; yeteneklerin desteklenmesi ve geliştirilmesi ve çalışanların nitelikleri Toplamda, şirket, beyan edilen ürünlerin üretimi ile uğraşan 44 kişi olmak üzere toplam 265 kişiyi istihdam etmektedir 221 kişi İşletmedeki personel hizmetinin ana görevi: aktif bir personel politikası izlemek, koşulları sağlamak dikkate alarak çalışanların inisiyatifi ve yaratıcı faaliyetleri için bireysel özellikler ve mesleki beceriler, maddi ve sosyal teşviklerin mali ve ekonomik hizmeti ile birlikte geliştirilmesi, tıbbi bakım konularında sendika komitesi ile yakın etkileşim, organizasyon yemek servisi, beden eğitimi ve sporun geliştirilmesi, sosyal koruma belirli işçi kategorileri Bu işi işletmede organize etmek için İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı pozisyonu vardır. Son zamanlarda, şirket, zengin profesyonel ve pratik deneyime sahip mühendislik ve teknik işçilerin bel kemiğini tamamen oluşturmuştur. Tüm yöneticiler yüksek eğitime sahip, birçoğu çalışma pozisyonlarında çalışmaya başladı, büyümenin tüm aşamalarından geçti ve şimdi tüm ana hizmetleri yönetiyorlar. Kariyer planlaması ve çalışanların yeteneklerinin diğer geliştirme ve uygulama biçimleri işletmede yaygın olarak geliştirilir, örneğin, 1. ve 2. sıradaki 6 yönetici ekipte profesyonel olarak eğitilir.Toplantılarda ve planlama toplantılarında, yöneticiler çeşitli kuruluşların çalışmalarını değerlendirir. bölümler ve gruplar. Olumlu sonuçlar olması durumunda, hem bireysel çalışanlara hem de gruplara şükran ifade edilir. İşletme çalışanları için teşvik sistemi, manevi ve maddi ücretlendirme içerir.İşletmenin demografik politikası, ekibi ve özellikle yönetici ve uzman personelini "gençleştirmeyi" amaçlamaktadır.İşletme, personel ile sistematik bir çalışma yürütmektedir. bu tür bir temele dayanan promosyon için organizasyon biçimleri özel kurslarda eğitim ve ilgili pozisyonlarda staj olarak. Yönetici pozisyonlarındaki genç işçilerin oranı %80'den fazladır.MK "FOMA" daki personel yönetimi stratejisi, işletmenin ekonomik hedeflerinin, çalışanların ihtiyaç ve çıkarlarının (uygun ücretler, tatmin edici çalışma koşulları, fırsatlar) makul bir kombinasyonunu yansıtır. çalışanların yeteneklerinin geliştirilmesi ve uygulanması için, vb.). Halihazırda, işgücü kaynaklarının kullanımında ekonomik ve sosyal verimlilik arasında bir denge sağlamak için koşullar geliştirilmektedir. Şirket halihazırda asgari ve azami büyüklüklerle sınırlı olmayan ve bir bütün olarak ekibin ve özellikle her bir çalışanın çalışmalarının sonuçlarına bağlı bir ücret sistemi geliştirmiştir. Bireysel işçiler ve işçi grupları için kalite dereceleri belirlenir, böylece işçiler işlerinde neler başarabileceklerini görebilirler ve böylece onları gerekli kaliteyi elde etmeye teşvik eder. İşçilerin ücreti, ürünlerin kalitesinin iyileştirilmesi de dahil olmak üzere, kolektif çalışmasının nihai sonuçlarına emek katkılarıyla tam olarak gerçekleştirilir.Ücret, kolektif tarafından kazanılan fonlarla sınırlı değildir. Yöneticiler ve uzmanlar için sözleşme maaşları yıl içinde gözden geçirilir, yani. arttırılabilir veya azaltılabilir. Sözleşme sistemi, mevcut düzenlemeler temelinde üretim ve işin ekonomik sonuçları için ücret sağlar.MK "FOMA", işçi koruması ve daha uygun çalışma koşullarının yaratılması için yıllık olarak 500 binden fazla ruble tahsis eder, konut inşaatı ve satın alımı. Üretim ihtiyaçları tarafından belirlenen işçilerin nitelik düzeyini korumak için, yıllık bir personel tasdiki yapılır. Sertifikasyon sonuçlarına dayanarak, personelin ileri eğitimi ve yeniden eğitimi için bir plan geliştirilir ve daha sonra personel değişiklikleri gerçekleştirilir. ekonomik eğitim.MK "FOMA" da, üretim verimliliğindeki artışı ve kârın kullanım yönünü, işçi kolektifinin ilkelerini ve istihdam sağlanmasını, emeğin ve ücretlerin örgütlenmesini, konut ve tüketici hizmetleri, sosyo-ekonomik garantiler, çalışma koşulları, iş sağlığı ve güvenliği, sosyal ve tıbbi organizasyon, sıhhi ve tatil köyü tedavisi ve bir çalışanın dinlenmesi v. Toplu ödeme ödenir: emeklilikle ilgili olarak; 50, 55, 60 yaşlarında jübile yaşına ulaşmış çalışanlar, sıraya göre diploma aldılar; 50, 60, 70, 80 yaşlarına ulaşmış emekliler yıllık tedavi için yıl Ayrıca, aşağıdaki ödemeler: cenaze hizmetlerinin ödenmesi, bir çocuğun doğumunda kadınlar, bir iş kazası sonucu ölüm durumunda, düşük gelirli aileler ve geniş aileler vb. “Kadrolar her şeye karar verir” ilkesiyle, yönetim, en umut verici çalışanları güçlendirerek, herkese eşit bir başlangıç ​​fırsatı vererek, şirket personelinin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak için çalışmalarını sürekli olarak gösterir. İşletme çalışanlarının yönetimsel kararların alınmasına katılımı, genel ve farklılaştırılmış toplantılar düzenleme yöntemi, açıkça belirlenmiş görevleri çözmeye ve belirli hedeflere ulaşmaya odaklanan özel çalışma gruplarının oluşturulmasıyla aktif olarak teşvik edilir. Aynı zamanda, personelin eğitim ve öğretimine çok dikkat edilir, çeşitli firmalarla sözleşmeler yapılır. Eğitim Kurumları, faizsiz krediler birkaç yıl için tahsis edilir.Öncelik elbette CEO'nun kararı ile genç, gelecek vaat eden çalışanlara verilir, böylece uzmanları işletmeye bağlar ve kendilerini en büyük ölçüde kanıtlama fırsatı verir. Örneğin, 2002 yılında bitmiş ürünlerin satışı için bir departman oluşturuldu, çalışanlarının ortalama yaşı 27'dir. Bu departmanın çalışmaları tabi ki yönetimin kontrolündedir ancak güncel sorunların çoğu genç çalışanlar tarafından çözülmektedir.Ekip içinde sağlıklı bir çalışma ortamı yaratılarak, teknik donanımlı iş yerleri düzenlenerek, katılım sağlanarak çalışan memnuniyeti de artırılmaktadır. kuruluş faaliyetlerinde değişiklik yönetiminde, kuruluştaki asgari yaralanma ve hastalık seviyesi, pratikte endüstriyel şikayetlerin olmaması, çok düşük personel devir hızı, kuruluş tarafından çalışanlarına sağlanan çok çeşitli olanak ve hizmetlerin mevcudiyeti ve işgücü verimliliğinde iyi sonuçlar elde eder.Genel olarak, bu işletmede bir işgücü teşvik sistemi kurma konusundaki olumlu deneyime rağmen, motivasyonel yapıya dair pratikte hiçbir çalışma bulunmadığına dikkat edilmelidir. çalışanlar. Bu bağlamda, MK "FOMA" personel hizmetinin, çalışanların motivasyonel faaliyetlerinin yapısını bir Anket olarak belirleme biçimini sunmayı uygun görüyorum.Anket sırasında elde edilen sonuçların analizi, teşvik sistemini ayarlamamıza izin verecektir. işletmede personelin motivasyonel beklentilerine daha uygun ve uygun hale getirilmesini sağlamak.Etkili bir personel teşvik sisteminin oluşturulmasının belirli ilkelere dayanması gerektiğine dikkatinizi çekmek isterim. MK "FOMA" deneyimi bunu inandırıcı bir şekilde kanıtlıyor. Bu ilkeleri tekrar sıralayayım: karmaşıklık; tutarlılık; düzenleme; uzmanlık; istikrar; amaçlı yaratıcılık İşletmedeki teşvik sistemi hedeflerini açıkça tanımlamalı, elde edilen sonuçlara göre teşvik türlerini belirlemeli, değerlendirme sistemini, ücret ödemelerinin dönemini ve zamanlamasını belirlemelidir. Çözüm İşletmelerdeki personel teşvik sisteminin mevcut durumunun teorik ve pratik bir analizi, bir çalışanın deneyimsiz bir gözle algılanamayan işe olan ilgisini kaybetme sürecinin ve pasifliğinin personel devir hızı, düşüklük gibi olumsuz sonuçlar getirdiğini göstermiştir. işgücü verimliliği, ekipte artan çatışma vb. Bu çalışmada, MK "FOMA" örneğini kullanarak çalışanları teşvik etmenin yöntem ve yollarını, personel teşviklerinin mevcut durumunu analiz ettim. Analiz şunları göstermiştir: bireysel olarak değil, toplu olarak kullanılması daha uygun olan üretken faaliyeti teşvik etmek için geniş bir form ve yöntem listesi vardır; bu form ve yöntemlerin toplamı bir personel teşvik sistemini temsil eder; her işletme bağımsız olarak geliştirmelidir. tam olarak buna karşılık gelen bir personel teşvik sistemi Hedefler ve hedefler İşgücü teşvikinin ana biçimleri ve yöntemleri maddi ve manevi teşvikleri içerir MK "FOMA" personeli için teşvik sisteminin analizine gelince, Şuna dikkat edin: kuruluş, şunlara güvenerek başarıyla gelişiyor: verimli yönetim personel Çalışmalarında, işletme yönetimi, ikinci bölümde tartışılan personel için bir teşvik sistemi oluşturma ilkelerine bağlı kalmaktadır. Bu, çalışanlarının çalışmaları için sonuçta MK FOMA'nın başarılarına ve başarılarına yansıyan etkili bir teşvik sistemi oluşturmayı mümkün kıldı.MK "FOMA" da motivasyon yapısı hakkında pratikte hiçbir araştırma bulunmadığına dikkat edilmelidir. çalışanların. Bu bağlamda, MK "FOMA" personel hizmetinin, çalışanların motivasyonel faaliyetinin yapısını bir Anket olarak belirleme biçimini sunmayı uygun görüyorum.Anket sırasında elde edilen sonuçların analizi, teşvik sistemini ayarlamamıza izin verecektir. işletmede, personelin motivasyonel beklentilerine daha uygun ve yeterli hale getirir. Kullanılan kaynakların ve literatürün listesi

1. Rusya Federasyonu İş Kanunu: ФЗ 21.12.2001 tarih ve 230-ФЗ sayılı. - E.: Prospect, 2007 .-- 210 s.

2. MK "FOMA" işletmesinin tüzüğü

3. "MK" FOMA "şirketindeki işçilerin ücretlendirilmesine ilişkin Yönetmelik.

4. Andreev V.V. Yöneticileri ve uzmanları teşvik etme sorunları endüstriyel Girişimcilik/ V.V. Andreev // Personel Yönetimi. - 2005. - Hayır. 10. 21 - 23.

5. Ashirov D.A. Personel yönetimi / D.A. Aşirov. - E.: TK Welby, 2006 .-- 245 s.

6. Avdeev V.V. Personel yönetimi: oluşum teknolojisi / V.V. Avdeev. - M.: Birlik-Dana, 2002 .-- 344 s.

7. Belov S.N. Rus nüfusunun emek değerleri / S.N. Belov // Ekonominin Sorunları. - 2005. - No. 1. S.34-45.

8. Biryuk A.P. Personeli üretken ve kalıcı çalışmaya teşvik etme / A.P. Biryuk // Sorunsuz iş. - 2002. - No. 5. S.45 - 52.

9. Bozhovich L.I. Seçilmiş psikolojik eserler: Kişilik oluşumu sorunları / L.I. Bozoviç. - E.: MIKO, 1995 .-- 322 s.

10. Borisova E.I. Çalışanları motive etmek için bireysel bir yaklaşım / E.I. Borisov. - E.: Personel-MIX, - 2002 .-- 129 s.

11. Burlakov G.R. Örgütün motivasyonel iklimi / G.R. Burlakov // Personel Yönetimi. - 1998. No. 10. 21 - 32.

12. Bazarov T.Yu. Personel yönetimi / T.Yu. Bazarov. - M.: Yayın Merkezi "Akademi", - 2006. - 332 s.

13. Vesnin, V.R. Pratik personel yönetimi / V.R. Vesnin. - E.: YURİST, - 1998 .-- 225 s.

14. Daft R. Yönetim / R. Daft. - SPb.: Peter, - 2002 .-- 250 s.

15. Dessler G. Personel yönetimi / G. Dessler. - M.: Yayın Merkezi "Akademi", - 2003. - 345 s.

16. Egorzhin A.P. Personel yönetimi / A.P. Egorjin. - E.: MIKS, - 2001 .-- 235 s.

17. Zaslavsky I.K. emek özellikleri modern Rusya... Sosyal ve emek politikası üzerine deneme / I.K. Zaslavsky // Uzman. - 1997. - No. 10. S.23 - 45.

18. İlyin E.P. Motivasyon ve motifler. Psikoloji Yüksek Lisansları / E.P. İlyin. - SPb.: Peter, - 2008 .-- 350 s.

19. Kibanov A.Ya. Personel yönetiminin temelleri / A.Ya. Kibanov. - E.: INFRA-M, - 2005 .-- 269 s.

20. Kuznetsova M.I. Aktivitenin motivasyonu / M.I. Kuznetsova. - SPb.: Firma, - 2005 .-- 325 s.

21. Maslov E.V. Kurumsal personel yönetimi / E.V. Maslov. - M .: Infra-M, - 2005 .-- 343 s.

22. Mordovin S.K. Personel yönetimi: Modern Rus pratiği / S.K. Mordovin. - SPb.: Peter, - 2005 .-- 200 s.

23. Druzhinin V.N. Psikoloji / V.N.Druzhinin. - SPb.: Peter, - 2002 .-- 189 s.

24. Trofimov N.S. Kuruluşun modern personel yönetimi / N.S. Trofimov. - SPb.: Kandy, - 2005 .-- 250 s.

25. Tsvetaev K.V. Farklı durumlarda işe alınan emeğin motivasyonu / K.V. Tsvetaev // Personel-MIX. - 2002. - No. 3. S.45 - 52.

26. V. V. Shchukin "Sorun alanı" veya yöneticilerin ve personelin motivasyonel fikirlerinin neden örtüşmediği / V.V. Shchukin // İnsan ve Emek. - 2001. - No. 6. S.23 - 45.

Uygulamalar

Ek Bölüm A

Sizden işinizle ilgili bir dizi soruyu yanıtlamanızı istiyoruz. Cevaplarınızın diğer çalışanların görüşleri ile karşılaştırılması, işinizin organizasyonu ve ödemesi hakkında doğru sonuçlara varmanızı sağlayacaktır. Ancak bu, elbette, cevaplarınızın samimiyetine, doğruluğuna ve eksiksizliğine bağlıdır. Her bir kişinin görüşlerinin kamuya açıklanmayacağını aklınızdan çıkarmamanızı rica ederiz.

Çoğu durumda, olası yanıtlarınız ankette yazdırılır. Fikrinizi ifade eden noktaları vurgulamak gerekir. Cevap yazdırılmamışsa veya yazdırılan cevapların hiçbiri size uymuyorsa, cevabı kendiniz yazın. Bir soruyu yanıtlamadan önce, olası tüm yanıtları dikkatlice okuyun.

Lütfen çalışmanızın çeşitli yönlerinden ne ölçüde memnun olduğunuzu belirleyin (ilgili kareyi çarpı ile işaretleyin).

ne kadar memnunsun	Memnun	Memnun değil memnun	cevap veremeyecek durumdayım	Memnun olmaktan ziyade memnuniyetsiz	Tatmin edici değil
1. Kazanç miktarı
2. Çalışma modu
3. İş çeşitliliği
4. Yeni sorunları çözme ihtiyacı
5. Çalışmada bağımsızlık
6. İşi kişisel yeteneklerle eşleştirme
7. Terfi fırsatı
8. Sıhhi ve hijyenik koşullar
9. Organizasyon seviyesi
10. Meslektaşlarla ilişkiler
11. Birincil yönetici ile ilişki
12. Teknik ekipman seviyesi
13. Konut sorunlarını çözme olanakları

2. Bir sonraki soru doğrusal bir ölçek kullanılarak oluşturulmuştur. Lütfen işinizden ne kadar memnun olduğunuzu (yüzde olarak) ölçekte işaretleyiniz. Bunu yapmak için ilgili sayıyı daire içine alın.

3. Önümüzdeki 1-2 yıl için planlarınız nelerdir (cevabın altını çizin)?

önceki pozisyonda çalışmaya devam etmek;

bir sonraki konuma geçmek;

başka bir yapısal birimde işe gitmek;

uzmanlığınızı değiştirmeden başka bir kuruluşta işe gidin;

uzmanlık değişikliği ile başka bir kuruluşta işe gitmek;

başka ne (yazmak).

4. Aşağıdaki faktörler iş faaliyetinizi ne ölçüde ve nasıl etkiliyor (gerekli kareyi işaretleyin)?

	hiç de bile Aktif	önemsiz davranır	Önemli ölçüde hareket eder	Çok önemli davranır
			Artışlar		Artışlar		Artışlar
1. Maddi teşvikler
2. Ahlaki uyarım
H. İdari etki ölçüleri
4. Takımın çalışma havası
5. Şirkette ekonomik yenilikler
6. Ülkedeki genel sosyo-ekonomik durum
7. İşinizi kaybetme korkusu
8. Rekabet unsurları

5. Ekonomik yeniliklerin ünitenin verimliliğini artırmaya katkı sağladığını düşünüyor musunuz (vurgulayın)?

Cevap veremeyecek durumdayım.

6. Ülkedeki mevcut sosyo-ekonomik durum sizi ek gelir kaynakları aramaya itiyor mu (vurgula)?

cevap veremeyecek durumdayım

7. Aşağıdaki iş özelliklerinden sizin için en önemli olan 5 tanesini seçiniz. Sizin için en önemli özelliğin karşısına 1 rakamını, daha az önemli olanı 2'yi, ardından 3, 4,5'i koyun.

işin özellikleri
1. Ofis ekipmanlarının sağlanması
2. Profesyonel gelişim fırsatı
3. Terfi fırsatı
4. İş çeşitliliği
5. İşin karmaşıklığı
6. Yüksek ücretler
7. İşin performansında bağımsızlık
8. Mesleğin prestiji
9. Uygun çalışma koşulları
10. Düşük emek yoğunluğu
11. Olumlu psikolojik iklim
12. Çalışma sırasında iletişim kurma fırsatı
13. Yaşam koşullarınızı iyileştirme fırsatı
14. Şirket yönetimine katılım

Son derece düşük düzeyde emek faaliyeti ve özveri

Yüksek düzeyde emek faaliyeti ve özveri

9. Lütfen işgücü faaliyetinizi artırmaya yardımcı olabilecek şeyleri yazın ____________________________

10. İşinizi kaybetme ihtimaliniz konusunda endişeleriniz var mı (vurgulayın)?

Cevap veremeyecek durumdayım.

11. Konumunuz. ________________________________

12. Cinsiyet (altı çizili):

13. Yaş (altı çizili):

14. Eğitim (altı çizili):

İhtisas ikincil;

Bitmemiş yüksek öğrenim;

15. İş deneyimi:

Genel _____________________________________________________

uzmanlığa göre ___________________________________________

16. Ortalama aylık maaşınız (son 2 ay için) __

17. Aldığınız ikramiye, ödenek miktarı:

Geçen yılda______________________________________

bu yıl ______________________________________

Çalışmamızdaki yardımlarınız için teşekkür ederiz.

orta mesleki eğitim devlet eğitim kurumu
Kaliningrad Bölge Kültür ve Sanat Koleji

ekstramural

Konu Döngüsü Ekonomi ve Yönetim Komisyonu

KÜTÜPHANE VE BİLGİ HİZMET SİSTEMİ PERSONEL YÖNETİMİNİN ÖZELLİKLERİ

DERS ÇALIŞMASI

Konuyla ilgili: "İnsan Kaynakları Yönetimi"

Yürütücü:

Lapaeva O.A

IV kursu

Yazışma bölümü

Yönetici

Süpervizör:

Mikhnovich N.G.

sovetsk,
2010

GİRİŞ …………………………………………………………………… 3
BÖLÜM I. KÜTÜPHANE VE KÜTÜPHANE PERSONEL YÖNETİMİ
1.1. Kütüphane personeli …………………………………………………… 8
1.2. Kütüphane yönetim yapısı ……………………………………… .10
1.3. Yönetim yöntemleri ………………………………………………………… 17
1.4. Kütüphane personel yönetimi ………………………………… ..19
1.5 Kütüphane personelinin yapısı …………………………………… ..… 22
1.6. Personel seçiminin içeriği ve yöntemleri. Personel politikası ………… 24
1.7. Personel - kütüphane stratejisi ve stratejik planlar …………… ..33
1.8. Personel ile bireysel çalışma …………………………………….… 40
BÖLÜM II. KÜTÜPHANELERDE YENİLİKÇİ TEKNOLOJİLER
2.1. Yenilikçi teknolojilerin uygulanması ……………………………… ...… 43
2.2. Yenilikçi faaliyetlerin teknolojik desteği .................................. 44

2.3. Bir kütüphane uzmanının ileri düzeyde eğitiminin bir sonucu olarak yenilik yapma isteği ve yeteneği ................................................ ................................................................50

2.4. Kütüphanelerde halkla ilişkiler faaliyetlerinin özellikleri …………….… 53
2.5. Kitaplık resmi: içerik yönü …………………………… ..56
2.6. Halkla İlişkiler Araçları …………………………………………… ...… 60

2.7. Gençlik kütüphanesinin bilgi teknolojileri alanının özellikleri ……………………………………………… ……………….… 62

2.8. Gençlik kütüphanesinin bilgi ve bibliyografik faaliyeti, faaliyet yönleri, hedefler .................................................. ................................................................ ...................65
2.9. Gençlik kütüphanesi kulüplerinin çalışmaları. Gençlik Yılı çerçevesinde yürütülen faaliyetler ………………………………………………………. ... 69
SONUÇ …………………………………………………………. …… 71
KAYNAKÇA …………………………………………………………… 75
EK ……………………………………………………………… 77
GİRİŞ

Seçilen konunun alaka düzeyi.

Toplumun modern gelişimini karakterize eden önemli siyasi, ekonomik ve sosyal değişimler, bilginin önemini ve insanlığın biriktirdiği bilgiye en demokratik erişim kaynağı olarak kütüphanelerin statüsünü artırmıştır. Kütüphane etkinliklerinin kalitesi, bilgi işleme ve sağlama süreçleri için kullanıcı gereksinimlerindeki değişiklikler, kütüphaneleri yeni sosyal ve bilgi teknolojilerine hakim olma, modern erişim araçlarını kullanma ve bilgiyi dönüştürme ve yeni nihai ürün türleri yaratma ihtiyacıyla karşı karşıya bırakır. Kütüphaneciler için, kendilerine emanet edilen sosyal misyonun yerine getirilmesini sağlayan şeyin, kütüphanelerin gelişiminin, yaşamlarının tüm yönlerinin yenilenmesinin kesinlikle yenilikçi yolu olduğu açıktır. Yeniliklerin uygulanmasının, örgütsel, ekonomik ve psikolojik nitelikteki çeşitli zorluklar ve engellerle birlikte mesleki faaliyetleri yürütmenin en riskli yolu olduğu da aynı derecede açıktır. Bu tür sorunların ortadan kaldırılması, kütüphane faaliyetlerinin yenilenmesini organize etmek için bilimsel temelli yaklaşımların kullanılmasını gerektirir.
Kütüphane ve bilgi kurumlarının yenilikçi gelişimi, her şeyden önce, insan kaynağına - kütüphane personelinin dönüşüm yapma becerisine ve hazırlığına bağlıdır.
Bir uzmanın yenilikçi sorunları çözme yeteneği, entelektüel yeteneklerine, belirli karakter özelliklerine ve kişisel becerilerine bağlıdır. Hazırlık, motivasyon, mesleki yeterlilik ve yenilikçi faaliyet ile sağlanır. Kütüphane personelinin dönüşüme yönelik yetenek ve hazırlığının geliştirilmesi, kütüphanede yenilikçi bir iklimin oluşmasıyla sağlanır.
Personel planlaması sorunu, çalışan davranışını tahmin etmenin karmaşıklığından kaynaklanmaktadır. Personel kullanma olasılıkları ve onların işe karşı tutumları yüksek derecede belirsizlikle tahmin edilmektedir. Bu nedenle planlama sürecinde güvenilmez segmentlerdir.
Modern yönetimde personel yönetimi, en önemli yönetim disiplinlerinden biri olarak kabul edilmektedir. Günümüzde herhangi bir organizasyonun başarısı büyük ölçüde etkinliğini artırabilen çalışanlara bağlıdır. Bu nedenle personel sorunu, kütüphane personelinin yönetiminde önemli bir özelliktir ve bu, önerilen çalışmanın uygunluğunu belirlemiştir.
Modern dünyada kamuoyu, şirketlerin faaliyetlerini giderek daha fazla etkiliyor. Halkla ilişkilerin (Halkla İlişkiler) konusu ve becerisi, “kamuoyu yönetimi”nde, yani her şeyden önce içinde gerçekleşen süreçlerin yönetiminde yatmaktadır. Bir yandan kamusal yaşamın demokratikleşmesi, diğer yandan piyasa ekonomisinin gelişmesiyle birlikte PR faaliyetlerinin önemi artmaktadır. Bütün bunlar, kurumlarının olumlu bir imajını sistematik ve amaçlı bir şekilde oluşturması gereken kütüphanelerin çalışmaları için tamamen geçerlidir.
Durum değişmedi, ancak bilgi teknolojisinin kütüphanelerde yaygın olarak kullanılmasıyla daha da ağırlaştı. Mevcut olanların yerini alacak bir "sanal" kütüphanenin görüntüsü oluşmaya başladı. Kitap kültürünün zamanının geçtiğine ve ekran kültürü çağının başladığına dair ifadeler gitgide daha sık ortaya çıkıyor. Ve bu görüşleri paylaşmayan okuyucular bile, bilgi teknolojisinin kütüphane işini basitleştirdiğine inanıyor, oysa gerçekte hizmet olanaklarını ölçülemez bir şekilde genişleterek, yalnızca karmaşıklığını artırıyor.
Piyasa ilişkilerine geçiş bağlamında kütüphane yönetimi, proaktif ekonomik faaliyetlerin geliştirilmesi, kütüphane kolektiflerinin liderleri için yeni gereksinimlerin oluşturulmasını gerektirdi. Yenilikçi kütüphane yönetimi yöntemleri geliştirilmektedir. Kütüphane uygulaması yeni yönetim faaliyeti alanlarını içerir: yönetim, pazarlama, stratejik planlama, yenilik ve teorik kavrayış ve uygun metodolojik kararlar gerektiren diğerleri.
29 Aralık 1994 tarihli Federal Yasa No. 78-FZ "Kütüphanecilik Üzerine", Ch. vii. kütüphanecilik alanında ekonomik düzenleme, Art. 26. Kütüphanecilerin çalışma ilişkileri, kütüphane yöneticilerinin hak ve yükümlülüklerini önemli ölçüde genişletmiştir.
Çalışmanın benzersizliği, Sovyet kentsel bölgesinin gençlik kütüphanesinin çalışmalarının bir örneğinin yanı sıra gençlik kütüphanesinin ikinci kategorisindeki kütüphanecinin görev tanımını, 2009 yılı için bir rapor sunması gerçeğinde yatmaktadır. "Sverstnitsa" ve "Chris" kulüplerinin çalışmaları, bilgi bibliyografik faaliyetleri, süreli yayınlar, medya ile ilişkiler (kitle iletişim araçları) ve Gençlik Yılı çerçevesinde düzenlenen etkinlikler hakkında bir rapor. (Eki görmek).
Amaç Bu çalışma, kütüphane ve bilgi hizmetleri sistemindeki personel yönetiminin özelliklerinin incelenmesi ve yönetimi için kılavuzların geliştirilmesidir.
Görevler Araştırma:

yenilik faaliyetinin karakterize edilmesi ve analiz edilmesi gereken bakış açısından yön aralığını belirlemek;
yenilikçi gelişim bağlamında kütüphane personelinin yönetimini analiz etmek;
araştırma nesnesi için kılavuzlar geliştirmek;
kütüphane bilgilerine ücretsiz ve sınırsız erişimi ve kaynaklarının korunmasını göz önünde bulundurun;
kütüphanenin etkin bir şekilde gelişmesini sağlamak için uzun vadeli perspektifi dikkate alarak, stratejik yönetim mekanizmalarını belirlemek ve geliştirmek;
stratejik kütüphane yönetiminde yenilik politikasının rolünü tanımlar;

Nesne araştırma, kütüphane ve bilgi hizmetleri sistemidir ve araştırmanın konusu, içinde yer alan personel yönetiminin yenilikçi süreçleridir.
Ders araştırma, personel yönetiminin yenilikçi bir sürecidir;
Araştırma üssü - Sovyet kentsel bölgesinin Sovyet merkezi kütüphane sisteminin gençlik kütüphanesi;
metodoloji - analiz, sözlü sorgulama, belgelerle çalışma;
Hipotez: Kütüphane personelinin kütüphane ve bilgi hizmetleri sistemindeki yönetimi, aşağıdaki koşullar dikkate alındığında en başarılı olacaktır:

kütüphanenin insan kaynaklarının oluşumuna stratejik bir yaklaşımın uygulanması;
sistematik personel yönetimi faaliyetleri oluşturmak;
kütüphane bilgilerine ücretsiz ve sınırsız erişim ve kaynaklarının korunmasının dikkate alınması.

Sözlük:

Kütüphane - kurum basılı eserlerin toplanması ve saklanması ve yazı referans ve bibliyografik çalışmanın yanı sıra kamu kullanımı için;
resim- kitle iletişimi yoluyla kamu veya bireysel bilinçte oluşturulan yapay bir görüntü vepsikolojik darbe;
yenilik yüksek verimliliğe sahip uygulanmış bir yeniliktir. Bir kişinin entelektüel faaliyetinin, hayal gücünün, yaratıcı sürecinin, keşiflerinin, icatlarının ve rasyonelleştirmesinin yeni veya önceki nesnelerden farklı biçimde nihai sonucudur;
İnternet - küreseltelekomünikasyonbilgi ağı vebilgi işlem kaynakları;
Takım – sosyal açıdan önemli hedeflere ulaşmayı ve üyelerini hem ortak faaliyet süreci hem de örgütlenme yoluyla bir teşvik sistemi ile birleştirmeyi amaçlayan organize bir insan topluluğunun gelişiminin en yüksek aşaması;
Motivasyon - Bu, her şeyden önce bir kişinin bireysel niteliklerine bağlı olarak karmaşık bir duyum kompleksidir;
Personel - bu bir kombinasyonemek kaynaklarıişletmenin emrinde olan ve belirli işlevlerin yerine getirilmesi, iş hedeflerine ulaşılması ve uzun vadeli kalkınma için gerekli olan;
MEDYA - kitle iletişim araçları;
SBA- referans ve bibliyografik aparat;
CLS - merkezi kütüphane sistemi;

BÖLÜM I. KÜTÜPHANE VE KÜTÜPHANE PERSONEL YÖNETİMİ

I. 1. Kütüphane personeli

Takım - sosyal açıdan önemli hedeflere ulaşmayı ve üyelerini hem ortak faaliyet süreci hem de örgütlenme yoluyla bir teşvik sistemi ile birleştirmeyi amaçlayan organize bir insan topluluğunun gelişiminin en yüksek aşaması.
Ekip, yaşamın ana veya tüm alanlarında yüksek uyum, iş ve kişisel ilişkilerin geliştirilmesinde ortaklık ilkelerinin egemenliği, sosyal kendi kaderini tayin hakkının birey üzerindeki baskınlığı ile karakterizedir.
Kütüphane kolektifi bir tür sosyal gruptur ve ortak sosyal olarak gerekli faaliyetler, kolektif üyeleri arasındaki işlevlerin bölünmesi, bilgi alışverişi, profesyonel, iletişimsel, kişisel nitelikte kişilerarası ilişkilerin varlığı ile karakterize edilir. Her kütüphane kolektifinin kendi yapısı, kendine özgü oluşum, gelişme işaretleri vardır. Kütüphane personeli, faaliyetleri sırasında çok sayıda kütüphane okuyucusunun yanı sıra diğer organizasyonlar ve kolektiflerle temasa giren açık bir alt sistemdir. Bu nedenle, kolektifin psikolojik iklimi büyük ölçüde kütüphanenin sosyal statüsüne ve prestijine bağlıdır.
Kütüphanelerdeki bilgi teknolojilerinin etkisi altında, emek süreci daha karmaşık hale geliyor ve ekibin bu aşamada profesyonel seviyeye göre kaçınılmaz olarak tabakalaşması: bir kısmı ağ bilgi kaynakları ile çalışmak, bilgi kaynakları, bilgi kaynakları ve iletişim de dahil olmak üzere yeni teknolojilere yoğun bir şekilde hakim oluyor. diğeri ise geleneksel yöntemlerle geleneksel medya ile çalışmaktır. Bu gruplar arasındaki mesleki bilgi düzeyi çok farklıdır, bu da onların özsaygılarını ve iş doyumlarını etkiler. Bu farklılıkların üstesinden gelmek, personel yönetiminin acil bir görevidir ve çeşitli şekillerde çözülebilir, bunların arasında elbette mesleki gelişim ilk sırada yer alır, ancak diğer yönetim araçları, özellikle personel motivasyon sistemi, yeni şeylere hakim olmaya odaklanmıştır, sorunun ciddiyetini azaltmaya yardımcı olabilir. Personel motivasyon sistemi oluşturulurken kütüphane personelinin yukarıdaki özelliklerinin tümü dikkate alınmalıdır.

I.2. Kütüphane yönetim yapısı

Kütüphane yönetimi, kütüphanenin işleyişini sağlamaya, çalışma verimliliğini artırmaya, kullanıcıların ve dış çevrenin değişen ihtiyaçlarına göre gelişmeye yönelik faaliyetlerdir.
Kütüphane yönetim yapısı, kütüphanenin bir bütün olarak işleyişini ve gelişmesini sağlayan, birbirleriyle istikrarlı ilişkiler içinde olan düzenli bir birbirine bağlı öğeler kümesidir. Yapının unsurları, bireysel liderler, hizmetler ve yönetim aparatının diğer bağlantılarıdır. Aralarındaki ilişki, genellikle yatay ve dikey, doğrusal ve işlevsel olarak ayrılan ilişkiler sayesinde korunur. yatay bağlar koordinasyon niteliğindedir ve tek seviyelidir, dikey - bunlar tabiiyetin bağlantılarıdır. Onlara ihtiyaç, yönetim hiyerarşik olduğunda, yani birkaç yönetim seviyesi olduğunda ortaya çıkar. Doğrusal bağlantılar bölüm yöneticileri arasındaki yönetim kararlarının ve bilgilerin hareketini yansıtır. Fonksiyonel bağlantılarçeşitli yönetim işlevlerine bağlı olarak bilgi akışı ve yönetim kararları doğrultusunda hareket eder.
Kütüphane yönetim yapısı, yönetim faaliyetlerinin bir bölümü ve işbirliği biçimidir. Yönetim yapısı çerçevesinde, katılımcılar arasında görevlerin ve yönetim işlevlerinin, bunların uygulanmasına ilişkin hak ve sorumlulukların ve yönetim kararları alma yetkisinin dağıtıldığı bir yönetim süreci gerçekleşir.
Küçük kütüphanelerde en yaygın doğrusal yönetim yapısı, bir yönetici ve bir ast arasındaki etkileşime dayanır. Lider, alt birimlerin çalışmasından yalnızca sorumludur ve kural olarak sayıları yedi ila on arasındadır. Alt birimlerin başkanları ve yürütücüleri ona tabidir. Doğrusal yapı, tek adam yönetimi ilkesine tam uyumu sağlar, yöneticinin kendi bölümündeki çalışmanın nihai sonuçları için sorumluluğunu arttırır, ancak aynı zamanda çok yönlü bilgi gerektirir. Emirler, emirler, talimatlar şeklinde doğrusal bir yönetim yapısı uygulanmaktadır. Bu yapı en az esnek olduğu için diğer yapı türlerinin bir parçasıdır.
en yaygın olanı doğrusal - fonksiyonel yönetim yapısı. Doğrusal ve fonksiyonel kontrolün sentezinin bir sonucu olarak ortaya çıkar. Kütüphane, yönetim kararları almak için bilgi hazırlayan (toplayın, analiz edin ve genelleştirin) ve ayrıca taslak kararlar hazırlayabilen özel yönetim departmanları ve hizmetleri (personel, finansal ve ekonomik, pazarlama, organizasyonel ve metodolojik vb.) oluşturur. Fonksiyonel yönetim birimleri ve başkanlarının karar verme ve alt birimleri yönetme hakları yoktur ve kütüphane departmanlarını bir üst düzey yönetici (müdür veya yardımcısı) aracılığıyla etkilerler.
Doğrusal - fonksiyonel yönetim yapısında, sadece bölüm yöneticileri yetkileri dahilinde yönetim kararları verebilir. Yöneticiler arasındaki sorumlulukların dağılımı, kütüphanenin türüne, yapılan işin miktarına ve bir dizi başka faktöre bağlıdır. Doğrusal - işlevsel yapı, yönetim aygıtının rutin, genellikle tekrarlayan ve nadiren değişen görevleri ve işlevleri gerçekleştirdiği durumlarda en etkilidir. Bu nedenle, böyle bir yönetim yapısıyla, kütüphane ancak değişiklikler tüm yapısal bölümlerde eşit olarak meydana geldiğinde başarılı bir şekilde çalışabilir. Gerçek koşullarda, bu oldukça nadirdir ve kontrol sisteminin dış ortamın gereksinimlerine yanıtı yetersiz olabilir. Böyle bir durumda, resmi kural ve prosedürlerin uygulanması nedeniyle, yönetim aygıtının ilişkisinde bir esneklik kaybı mümkündür, bilgi aktarımı zorlaşır veya yavaşlar, kütüphane başkanının iş hacmi nedeniyle artar. farklı fonksiyonel hizmetlerin eylemlerini koordine etme ihtiyacına.
Benzer özelliklere sahiptir ve lineer - genel merkez yönetim yapısı. Kütüphanenin tüm bölümlerini etkileme hakkını alan özel koordinasyon birimlerinin oluşturulması ile karakterizedir. Personel hattı yönetim yapısı içindeki tipik organlar şunlardır: bir yönetici konseyi, bir bilimsel-metodolojik konsey, bir editör konseyi ve bir işçi kolektif konseyi.
Kütüphane Direktörünün Tavsiyesi - meslektaşlar arası yönetimi sağlayan bir danışma organıdır. Kural olarak, bir direktör, müdür yardımcıları, yapısal bölüm başkanları, bir sendika örgütü başkanı veya STK'yı içerir. Böyle bir konsey, kütüphane müdürü tarafından onaylanan yönetmeliklere göre çalışır.
Bilimsel ve metodolojik konsey bilimsel ve metodolojik çalışmalarla ilgili sorunları çözmek için bir danışma organı olarak oluşturulur ve pozisyonları ne olursa olsun kütüphanenin en nitelikli uzmanlarını içerir.
Kütüphane Çalışma Konseyi tüm departmanlar için en önemli ve ortak konuları tartışmak için toplanır, yönetimin kütüphane çalışmaları hakkındaki yıllık raporunu dinler ve bir sonraki yıl için bir çalışma planı için öneriler geliştirir.
İş Kanunu uyarınca, kütüphanenin çalışma kolektifi aşağıdaki haklara sahiptir:

kütüphane tüzüğündeki değişiklikleri ve eklemeleri kurucu ile birlikte değerlendirmek ve onaya sunmak;
bir yöneticiyi işe alırken kurucu ile birlikte sözleşmenin şartlarını belirlemek;
kamu kuruluşlarının kütüphanesindeki faaliyet biçimlerini ve koşullarını belirlemek ve düzenlemek;
idare ile toplu sözleşme yapma ihtiyacına karar vermek, taslağını incelemek ve onaylamak;
işçi kolektifinin özyönetim sorunlarını tüzüğe uygun olarak ele almak ve çözmek;
emek kolektifinin fonlarından kütüphane çalışanlarına fayda sağlamak için liste ve prosedürü belirlemek;
diğer sorunları toplu sözleşmeye uygun olarak çözmek, örneğin, çalışma planlarını ve uygulama sonuçlarını göz önünde bulundurarak kütüphanenin faaliyetlerini iyileştirmek, ekip üyeleri için sosyal, kültürel ve tüketici hizmetlerini iyileştirmek için önerilerde bulunmak.

Kütüphanede, çalışma koşullarının ve ücretlerin belirlenmesine katılma hakkı bulunan bir sendikal örgüt oluşturulabilir; iş mevzuatını kanunla belirlenen çerçevede uygulamak; çalışanlar için işgücü koruma, barınma ve tüketici hizmetlerinin durumunu izleyin.
Kollektife tanınan haklar, genel kurullar ve genel kurul tarafından 2 - 3 yıl için seçilen bir işçi kollektif konseyi (STC) şeklinde oluşturulan organlar aracılığıyla gerçekleştirilir. STK, kararların uygulanmasını izler genel toplantılar, ekip üyelerinin kritik görüş ve önerilerinin uygulanması, çalışma kolektifini bunların uygulanması hakkında bilgilendirir, düzenli toplantılar hazırlar ve toplar.
Bir tür hiyerarşik yönetim yapısı ve bölünmüş yapı(İngilizce bölümünden - bölüm, alt bölüm). Bu tür bir yapı, merkezi olmayan yönetim ile merkezileştirilmiş koordinasyonun bir kombinasyonu ile karakterize edilir (yani, koordinasyon ve kontrolde ademi merkeziyetçilik). Merkezi kütüphane sistemlerinin modern koşullarda yönetimi, tam olarak bu türe atfedilebilir, çünkü kütüphane şubelerine, okuyuculara fon ve hizmet organizasyonu ile ilgili üretim faaliyetlerinin uygulanmasında belirli bir bağımsızlık verilir. Aynı zamanda, CLS, geliştirme stratejisi, araştırma ve bilimsel metodolojik çalışma, ücretli hizmetlerin sağlanması vb. ile ilgili kamu konularını kontrol etme hakkını saklı tutar.
Hiyerarşik yapıların çeşitli modifikasyonlarının kullanımına dayanan geleneksel yönetim organizasyonu (kural olarak, CLS yönetiminin organizasyon yapısında, hem doğrusal - işlevsel hem de doğrusal - personel yapısının unsurlarını görebilirsiniz), aşağıdakileri sağlar: ast liderin amirine zorunlu tabiiyetine dayanan idari - güç ast ilişkilerinin lider rolü. Modern koşullarda, genel sonuçlara ilgi duymadan önceden belirlenmiş işlevlerin yalıtılmış performansına yönelik bir yönelim kabul edilemez ve bu nedenle kütüphaneler, organik (veya uyarlanabilir) değişikliklere daha iyi uyarlanmış daha esnek yapılara geçiyor.
Organik yönetişim yapısı Genel sonuç için her birinin bireysel sorumluluğu ile karakterize edilir, iş türüne göre ayrıntılı bir işbölümüne olan ihtiyacı reddeder, yönetim sürecindeki katılımcılar arasında yapı tarafından değil, doğası gereği dikte edilen ilişkileri oluşturur. sorun çözülüyor. Organik yapı türü, aşağıdakilerle karakterize edilen merkezi olmayan bir yönetim yapısıdır:

süreçlerin ve ilişkilerin resmileştirilmesinin ve bürokratikleştirilmesinin reddedilmesi;
hiyerarşik seviyelerin sayısını azaltmak;
personel arasında yüksek düzeyde yatay entegrasyon;
ilişkiler kültürünün işbirliği, karşılıklı farkındalık ve öz disipline yönlendirilmesi.

Organik yapı türleri program - hedef, proje, matris ve ekip yapılarıdır.
Hedef program hedefli yönetim - yatay düzeyde bilgi düzenleyici etkinin sağlanması. Bu yapı, belirli bir programın uygulanması sırasında sistem içinde oluşturulur ve yapının tüm unsurlarının program yöneticisine doğrudan tabi olması ile karakterize edilir. Yönetim, sorunlu konseyler, daimi komisyonlar veya gruplar yardımıyla gerçekleştirilir.
Tasarım yapıları kütüphanede herhangi bir amaçlı değişiklik süreci, örneğin yeni teknolojilerin geliştirilmesi olarak anlaşılan projelerin geliştirilmesi sırasında oluşur. Bu kütüphanenin malzeme, işçilik ve mali kaynaklarını bir araya getirir. Proje yönetimi, hedeflerinin tanımını, yapının oluşumunu, işin planlanmasını ve organizasyonunu ve ayrıca sanatçıların eylemlerinin koordinasyonunu içerir. Proje yönetimi biçimlerinden biri, özel bir birimin oluşturulmasıdır - geçici olarak çalışan bir tür proje ekibi. Proje ekibi önemli bir organizasyonel ve yönetsel bağımsızlığa sahiptir. Kütüphane başkanı, görevin zamanlamasını, finansal kaynakların sınırını belirler ve bu grubun faaliyetlerinin güncel konularına müdahale etmez. Proje grubu, kütüphanenin bağımsız bir alt bölümü olarak resmileştirilebilir. Proje sonunda bu yapı dağılır ve çalışanları yeni bir proje yapısına geçer veya kalıcı işlerine geri döner.
Matris yapısı sanatçıların çifte tabiiyeti ilkesine dayanmaktadır: bir yandan, proje yöneticisine personel ve teknik yardım sağlayan doğrudan bölüm başkanına ve diğer yandan, proje yöneticisine sahip olan proje yöneticisine. Yönetim sürecini planlanan termin tarihlerine, kaynaklara ve kaliteye uygun olarak yürütmek için gerekli yetkiler. Böyle bir organizasyonla, proje yöneticisi iki ast grubuyla etkileşime girer - proje ekibinin daimi üyeleri ve geçici olarak kendisine bağlı olan ve sınırlı bir dizi konuda kütüphanenin diğer bölümlerinden çalışanlar. Aynı zamanda, birim başkanına bağlılıkları korunur. Matris yapılarına geçiş genellikle kütüphanenin tamamını değil, sadece bir kısmını kapsar. Başarı, büyük ölçüde proje yöneticilerinin gerekli kişisel niteliklere sahip olma ve lider olarak hareket etme derecesine bağlıdır. Matris yapısının kullanılması, uzmanları bir projeden diğerine taşıyarak esnek bir şekilde kullanmayı ve kütüphane personeline niteliklerini geliştirme fırsatı vermeyi mümkün kılar. Planlama, kontrol ve kaynak tahsisi sistemi değiştiğinden, bu tür yönetim geleneksel organizasyon biçimlerinden çok daha karmaşıktır; maddi teşvikler için yeni koşullar getiriliyor; liderlik tarzı değişiyor; çalışanların kendilerini ifade etme ve kendilerini geliştirme istekleri desteklenir.
Yönetim yapısının türü, kütüphanenin amaçlarına uygun olmalı, değişikliklere kolay ve zamanında yanıt vermeli, etkin gelişmeyi, kaynakların rasyonel kullanımını teşvik etmelidir.

I.3. Yönetim yöntemleri

Yönetim yöntemleri - bir kitaplığı yönetmek için yöntem ve tekniklerin bir koleksiyonudur. İdari, ekonomik ve sosyo - psikolojik yöntemleri ayırt eder.
İdari yöntemler yönetim, yönetimin yasal desteğine dayanır: yasal normların uygulanması; yerel yönetmeliklerin geliştirilmesi ve onaylanması (tüzük, yönetmelikler yapısal bölümler, talimatlar vb.). Bu durumda idari etki, mevcut mevzuata uymak, yerine getirmek ve uygulamak için verilen emirler, emirler veya talimatlar şeklinde gerçekleştirilir ve ayrıca yönetsel kararlara yasal güç kazandırılır. İdari yönetim yöntemleri, tek adam yönetimi, disiplin ve sorumluluk ilişkisine dayanmaktadır.
Ekonomik yönetim yöntemleri Kütüphaneciler ekibini verilen görevlerin çözümünü aktif olarak takip etmeye teşvik eden ekonomik koşulların yaratılmasındadır. Ekonomik yöntemler grubu şunları içerir: ekonomik hesaplama, Kütüphane faaliyetlerinin onaylanmış plana uygun olarak geliştirilmesi için kaynakların (finansal, işgücü, malzeme) dağılımının sistematik yönetiminde kullanılır. Ekonomik analiz yöntemi kütüphanenin verimliliğini artırmanın yollarını tanımlayan, işteki dahili rezervleri yönetmek için bir araçtır.
Sosyo-psikolojik yöntemler ekip üzerinde ahlaki ve psikolojik etkiyi esas alarak kişisel ve grup çalışanlarını yönetimin amaçları doğrultusunda bir araya getirmektir. Bu grup şunları içerir: takımın sosyal gelişimini planlamak, takımda uygun bir sosyal ve psikolojik iklim oluşturmak, farklı formlar toplu ve bireysel ahlaki cesaretlendirme, ekibin grubun öz farkındalığını geliştirme, gelenekleri koruma ve geliştirme, yönetimde ekip üyelerinin bireysel psikolojik özelliklerini dikkate alma, çalışma ve motivasyon oluşumunu yönlendirme vb.

I.4. Kütüphane personel yönetimi

Otomatikleştirilmiş teknolojinin kütüphaneciyi çoğu bilgi sürecinden uzaklaştıracağına ve sonunda teknolojinin işçiye üstünlüğünü tesis edeceğine inanılan bir zaman vardı. Ancak bilgisayar birçok teknolojik ve idari süreçte egemen bir usta haline gelmesine rağmen kütüphanecinin rolü ve önemi azalmamış, aksine artmıştır. Bir kişi, herhangi bir kuruluşun yalnızca en değerli kaynağı değil, aynı zamanda en pahalısı haline geldi. İyi bir organizasyon, uzmanlarının potansiyelini mümkün olduğunca verimli bir şekilde kullanmaya çalışır, işe tam olarak geri dönmeleri ve yeteneklerinin yoğun gelişimi için tüm koşulları yaratır. Buna uygun olarak personel yönetim sisteminin temel amacı, personel temin etmek, etkin kullanımlarını organize etmek, mesleki ve sosyal gelişimlerini sağlamaktır.
Personel yönetimi teorisi, personelin azaltılması gereken bir maliyet olduğu teorisinin yerini almıştır. Bu, personel olduğu insan kaynağının, uygun şekilde yönetilmesi, gelişmesi için koşullar yaratması ve buna yatırım yapması gereken kaynaklardan biri olduğu anlamına gelir.
Kütüphane personeli, mesleki bilgi ve becerileri, deneyimleri, yeterlilikleri ve yetenekleri nedeniyle kütüphanenin uygulanması ve yönetimi ile görevlendirilen bir işçi kategorisidir.
Çalışan yönetimi - personel politikası kavramı ve stratejisinin geliştirilmesi, personel yönetimi yöntemleri de dahil olmak üzere kütüphane yönetim personelinin amaçlı faaliyeti. Bu faaliyet, personel yönetim sisteminin oluşturulması, personel çalışmalarının planlanması, personelde kütüphane ihtiyaçlarının belirlenmesinden oluşur.
Personel yönetimi teknolojisi, personel alımı, seçimi, işe alımı, iş değerlendirmesi, motivasyonu, emeğin organizasyonu, sosyal gelişimin sağlanmasını içerir.
Çalışan motivasyonu, davranışlarının doğrudan nedeni olduğu için personel yönetiminde merkezi yerlerden birini işgal etmeye başladı. Çalışanların organizasyonun hedeflerine ulaşması için yönlendirilmesi, esasen personel yönetiminin ana görevidir.
Motivasyon- Bu, her şeyden önce bir kişinin bireysel niteliklerine bağlı olarak karmaşık bir duyum kompleksidir. Ve iyi kütüphane performansı ağırlıklı olarak yüksek hizmet kalitesi tarafından belirlendiğinden, idare, personelin profesyonel gelişimine elverişli bir çalışma ortamı yaratma sorununu çok ciddi bir şekilde ele almalı ve ekibin her bir üyesinin yeni kütüphaneleri tanıtmayı amaçlayan çabalarını desteklemelidir. kütüphane çalışma biçimleri.
Kütüphane bir organizasyon olarak düşünüldüğünde, personelin başarılı bir şekilde yönetilmesi için her kütüphanenin kurulması gerektiği kabul edilmelidir. sahip olmak Hem dış faktörleri (kütüphane faaliyetinin sosyo-ekonomik koşulları) hem de iç çevrenin özelliklerini dikkate alan bir motivasyon ve teşvikler sistemi: organizasyon kültürü, kütüphane çalışmasının özellikleri, yönetim tarzı ve özellikle ihtiyaçlar ve bireyin bireysel tipolojik özellikleri. Ayrıca, bir yandan motivasyon ve teşvik sistemindeki eksiklikleri ortaya çıkaran ve diğer yandan personel teşviklerini iyileştirme olanaklarını yansıtan “caydırıcılar” da dikkate alınmalıdır. En önemli “caydırıcı unsurlar” şunlardır: çalışanların niteliklerine, maliyetlerine ve yaptığı işin kalitesine uygun olmayan düşük ücretler; uygun olmayan çalışma koşulları; takımda zayıf sosyal ve psikolojik iklim; haksız (çalışanın görüşüne göre) emek değerlendirme ve teşvik sistemi.
Motivasyonun ana kaldıraçları, teşvikler (örneğin ücretler) ve güdülerdir (bir kişinin iç tutumları). Böylece, uyaran doğrudan ihtiyaca, onun tatminine odaklanırken, güdü ana bağlantı halkası, belirli koşullar altında ihtiyaç ve uyaran arasında kayan "kıvılcım"dır. Bu "kıvılcımın" ortaya çıkması için, uyarıcının çalışan tarafından az çok fark edilmesi ve kabul edilmesi gerekir.
İnsanları başarılı bir şekilde yönetmek için çalışmalarını motive etmek gerekir. Başarıya ulaşmanın tek yolu bu.

I.5. Kütüphane personel yapısı

Kütüphane yönetimi, çeşitli işlevsel görevleri yerine getirmek için uzmanlık bilgisine sahip yeterli sayıda personel bulunmasını sağlamalıdır. Mesleki yeterlilik yapısı kütüphane, çalışanların işlevlerine, organizasyonel ve nitelik ve iş özelliklerine göre dağılımını temsil eder. İş bölümü, ortak çalışma sürecindeki faaliyetlerin tanımlanmasını, özel birimlerin tahsisini ve oluşumunu, benzer işleri yapmak için bireysel icracıları içerir. Üç tür iş bölümü vardır: teknolojik, işlevsel, mesleki yeterlilik. Kütüphanelerde, önde gelen işbölümü biçimi, teknolojik ve mesleki yeterlilik yapılarının gelişimini belirleyen işlevsel olanıdır.
İşlevsel iş bölümüçeşitli işlevlerin yerine getirilmesinde uzmanlaşmış yapısal bölümlerin ve hizmetlerin oluşturulmasıyla ilgili: fon alımı için; basılı eserlerin betimlenmesi, katalogların düzenlenmesi, sistematize edilmesi ve tabi tutulması; kütüphane fonlarının organizasyonu ve depolanması hakkında; okuyucular için kütüphane ve bibliyografik hizmetler hakkında; araştırma ve bilimsel ve metodolojik faaliyetler alanında; kütüphane süreçlerinin mekanizasyonu ve otomasyonu alanında.
Mesleki ve niteliksel iş bölümü tutulan pozisyon, verilen işin karmaşıklık derecesi, bunun için gerekli nitelikler dikkate alınarak, görev dağılımına ve çalışanlar arasında sorumluluk dağılımına dayanır. Bu iş bölümü "Tarife ve nitelik özellikleri" ile düzenlenir. Kütüphanelerde aşağıdaki yeterlilik kategorileri oluşturulmuştur: kütüphaneci yardımcısı (teknik yönetici); ortalama nitelikli kütüphaneci; en yüksek niteliklere sahip kütüphaneci (bibliyograf). Bu yeterlilik kategorilerinin yanı sıra, işin niteliği ve kapsamı, kütüphanedeki faaliyet türleri ve faaliyet alanları, pozisyonların oluşturulmasında kullanılmaktadır. Kütüphaneler, uzman ve baş uzman pozisyonlarına sahip olabilir - müdür yardımcısı, metodoloji uzmanı, mühendis, dış ilişkiler uzmanı vb. Bu pozisyonlar, yüksek niteliklerle birlikte özel kişisel özellikler gerektiren karmaşık, çok disiplinli işleri gerçekleştirmek için tanıtılır.
Kütüphane personeli, tahsis edilen ödenekler dahilinde müdür tarafından onaylanır. Normatif (katılım) çalışan sayısı, “kütüphane çalışan sayısını hesaplama metodolojisine” göre hesaplanabilir.

I.6. Personel seçiminin içeriği ve yöntemleri.
Personel politikası.

Kütüphane personelinin işe alınmasının içerik ve yöntemleri, personel yönetiminin önemli bir unsurudur ve kuruluş kültürü, personel politikası türü, teknolojileri ve yönetim yöntemleri ile belirlenir. Kurumların insan potansiyelinin benzersizliği nedeniyle kütüphane ve bilgi hizmetleri pazarında rekabet avantajı sağlayan sorumlu, verimli ve yüksek nitelikli uzmanları kütüphaneye çekmek için güçlü bir kurum kültürüne ihtiyaç vardır. Kurum kültürünün dış çevrenin dinamik koşullarına güncellenmesi ve sürekli uyarlanması, kütüphanenin sadece yüksek bir itibar ve çekici bir imaj yaratmasını değil, aynı zamanda yüksek nitelikli çalışanları çekmesini sağlar.
Kütüphanelerde var olan kurum kültürü, tüm ekip üyeleri tarafından kabul edilen ve davranış için genel bir çerçeve oluşturan karmaşık bir öneriler dizisidir; tarihsel organizasyonel kültür türlerinin (organik, girişimci, bürokratik, katılımcı) özgün bir birleşimidir. Günümüzün kütüphane liderleri, kuruluşlarının kültürünü, ortak hedeflere odaklanan, proaktif, yenilikçi davranış ve etkili iç ve dış iletişim yeteneğine sahip personeli işe almak için stratejik bir araç olarak görmektedir. Personel seçiminin amaçlarından biri olan kurum kültürü, en genel, anlamsal ve değer içeriğidir.
Kurum kültürünün özellikleri ve buna karşılık gelen personel seçiminin içeriği, personel politikasının türü ile ilişkilidir. Personel faaliyetlerinin altında yatan kural ve düzenlemelerin farkındalık düzeyine uygun olarak, personel seçiminin içeriğini belirleyen aşağıdaki personel politikası türleri belirlenir: pasif, reaktif, önleyici, aktif.
personel politikası- aşağıdakileri sağlayan genel kütüphane yönetim sürecinin yönergelerinden biri:

personel seçimi ve terfi;
eğitim ve sürekli eğitim;
çalışanların kütüphanenin mevcut yapısına uygun olarak yerleştirilmesi;
insan kaynakları analizi.

bir durumda pasif personel politikası, kütüphane yönetimi, personelin işe alınmasını gerektiren belirli durumlara acil müdahale modunda personel seçimini gerçekleştirir.
reaktifİK politikası, personel ile çalışma durumunun (çatışma seviyesi, yeterlilik seviyesinin organizasyonun görevlerine uygunluğu, motivasyon seviyesi vb.) izlenmesine ve teşhis edilmesine dayanmaktadır. Personel seçimi, her bir özel durumun ön analizi temelinde gerçekleştirilir.
için personel alımı önleyici personel politikası, geliştirme programının bir parçası olarak kütüphane personelinin durumunun tahminine dayanmaktadır. Yeni çalışanların işe alınması, personel ihtiyaçlarının nicel ve nitel değerlendirmesine uygun olarak gerçekleştirilir ve kısa ve orta vadeli personel ihtiyaçları tahminlerini (hem niteliksel hem de niceliksel) içeren kütüphanenin hedef personel programında sabitlenir. , personel gelişiminin formüle edilmiş görevleri.
Kütüphane yönetiminin sadece bir tahmini değil, aynı zamanda durumu etkileme araçları da varsa, kriz personeli durumlarını önlemek için önlemler geliştirebiliyorsa, personel ile çalışmak için izleme ve hedef program temelinde işe alım yapılır, o zaman böyle bir personel politikası şu şekilde tanımlanabilir: aktif.
Kütüphane yöneticisi, her çalışanın bireysel özelliklerini, yeteneklerini, motivasyonlarını ve teşviklerini hesaba katamaz. Uygulamanın bir analizi ikna edici bir şekilde göstermektedir: başarı, yönetimin sıkı sıkıya bağlı bir personele ve her çalışanın aktif yaratıcı konumunu teşvik eden organizasyonun böyle bir işleyiş sistemine, bir bütün olarak kütüphanenin gelişimine olan ilgisine ve , aynı zamanda, mesleğin, pozisyonun çalışanları ne olursa olsun, ekipte ortaklıklar sürdürür.
İşe alım politikalarını farklılaştırmanın bir başka nedeni de iç ve dış personele odaklanılmasıdır.
Açık Kütüphane personeli işe alım politikası, organizasyonun her seviyedeki potansiyel çalışanlar için şeffaf olması ile karakterize edilir: hem alt bir pozisyondan hem de üst yönetim seviyesinde bir pozisyondan gelip çalışmaya başlayabilirsiniz. Kütüphane, bu veya ilgili kuruluşlardaki çalışma deneyimini dikkate almadan, uygun niteliklere sahipse herhangi bir uzmanı işe almaya hazırdır.
Açık bir işe alım politikasının avantajları, kütüphane faaliyetlerinde yeni organizasyonel ve teknolojik yaklaşımlar kullanma olasılığı, yeni çalışanlar tarafında yenilikçi etkiler; dezavantajlar - büyüme fırsatlarının zorlukları, personelin profesyonel ve işe adaptasyonu.
Kapalı işe alım politikasının özelliği, kütüphanenin sadece en düşük resmi seviyeden yeni personelin dahil edilmesine odaklanması ve değiştirmenin sadece kütüphane personelinden yapılmasıdır. Bu tür işe alım, kütüphanede kurumsal bir atmosfer sağlamaya ve özel bir katılım ruhu yaratmaya odaklanır.
Kapalı bir işe alım politikasının avantajları, “mentor” kurumu sayesinde çalışanların etkin bir şekilde adapte edilmesi, yüksek ekip uyumu, meslek camiasının geleneklerinin korunması, kariyer planlaması imkanı, istikrar ve ihtiyaçların karşılanmasıdır. sosyal Güvenlik. Ana dezavantaj, işin kalitesi için bireysel sorumluluk duygusunu sürdüren yenilikçi davranışın özel olarak başlatılması ihtiyacıdır.
Personel seçiminin doğrudan içeriği, kütüphane personelinin organizasyon, iş, mesleki ve nitelik yapısı ve personel yönetimi teknolojisi ile belirlenir. İşe almanın içeriği şunları içerir: personel ihtiyacının değerlendirilmesi, boş pozisyonların doldurulması için kaynakların belirlenmesi.
Personel ihtiyacı değerlendirmesi nicel ve nitel olabilir. Personel ihtiyacının nicel bir değerlendirmesi, beklenen organizasyonel değişikliklerin, planlı iş transferlerinin, çalışanların niteliklerinin büyümesinin, kütüphane teknolojisindeki değişikliklerin ve bilgi faaliyetlerinin analizine ve ayrıca çalışanların doğal emekliliğini hesaba katmaya dayanır. . Personel gereksinimlerinin niteliksel bir değerlendirmesi, daha karmaşık bir tahmin türüdür, çünkü nicel değerlendirme amaçlarına benzer bir analizin ardından, dikkate alınması gerekir. değer yönelimleri kütüphanenin ihtiyaç duyduğu personelin eğitim ve kültür düzeyi, mesleki beceri ve yetenekleri. Yönetim personeli ihtiyacının değerlendirilmesi özellikle zordur. Bu durumda, personelin kütüphanenin rasyonel operasyonel ve stratejik hedeflerini belirleme ve bu hedeflere ulaşılmasını sağlayan optimal yönetim kararlarını formüle etme becerisini asgari olarak dikkate almak gerekir.
Çoğu zaman, işgücü planlaması, bir kuruluşa doğru zamanda doğru pozisyonlar için işe alınan gerekli sayıda nitelikli personel sağlama süreci olarak anlaşılır. Personel planlaması aynı zamanda iki tür kaynak kullanılarak nitelikli personel seçimi süreci olarak da yorumlanır:

dahili- mevcut çalışanlar,
harici- belirli bir zaman diliminde gerekli sayıda uzmanda kuruluşun ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlayan çalışanları cezbetmek.

Çevresel faktörler şunları içerir: işgücü kullanımına ilişkin yasal kısıtlamalar (küçüklerin, hamile kadınların, küçük çocuklu bekar annelerin çalışmasına ilişkin mevzuat, genç profesyoneller için iş kotaları ve diğer çalışma mevzuatı) işgücü piyasasındaki durum, emeğin bileşimi işgücü piyasasındaki güç.
İç ortamın faktörleri şunları içerir: kurum kültürü ve personel politikası, personelle çalışma ilkeleri (örneğin, çalışanların işi terfi ilkeleri), çalışma yeri olarak kütüphanenin imajı, çalışma koşulları ve maaş düzeyi , vb.
Listelenen personel politikası türlerine göre personel seçimi içeriğinin kesinliği, kütüphane faaliyetlerinin personelle ilgili talimatlarının bir değerlendirmesi olan dahili bir “personel denetimi” ihtiyacı anlamına gelir.
Personel alımının içerik ve hedeflerine uygun olarak, çeşitli açık pozisyonları doldurmak için çeşitli yöntemler kullanılır, temel amacı adayın ilgili pozisyonlarda çalışabilme becerisinin objektif, güvenilir ve güvenilir bir şekilde değerlendirilmesini sağlamaktır. .
Bir yöneticinin veya uzmanın boş bir pozisyonunun değiştirilmesinden önce:

pozisyon için gereksinimlerin geliştirilmesi, çalışanın yerine getirmesi gereken işlevsel sorumluluklar hakkında özel fikirler; pozisyonun gereksinimleri tam olarak iş tanımında belirlenir;
başvuranları arayın (görev, minimum gereksinimleri karşılayan mümkün olduğunca çok aday çekmektir).

Tipik olarak, bir adayın kütüphane işe alım kararı vermeden önce bir dizi seçim adımından geçmesi gerekir.

Gelecekteki iş yerinde bir ön eleme görüşmesi yapılabilir. Görüşme sırasında başvuru sahibinin eğitim düzeyi, görünüşü, kişisel niteliklerinin belirlenmesi değerlendirilir.
Ön görüşmeyi başarıyla geçen adaylar, özel bir başvuru formu ve anket doldururlar. Anketteki madde sayısı minimum olmalı ve geçmiş çalışmalar, zihniyet ve gelecekteki çalışmalar hakkında bilgi sağlamalıdır.
Kiralık konuşma şemaya göre yapılabilir, zayıf resmileştirilmiş veya ücretsiz olabilir. En bilgilendirici olanı, önceden yalnızca değinilmesi gereken konuların bir listesinin hazırlandığı ücretsiz bir sohbettir.
Çeşitli mesleki ve kişisel nitelikleri değerlendirmek için çeşitli test yöntemleri kullanılır:

Yetenek testleri

genel yetenek testleri
biyografi testleri ve biyografi çalışması
kişilik testleri
röportaj yapmak

Testin yalnızca adayın rızasıyla yapılabileceği ve yasa tarafından zorunlu bir değerlendirme yöntemi olarak sağlanmadığı unutulmamalıdır.

Referansların ve sicilin doğrulanması
Seçimin tüm aşamalarını başarıyla geçtikten sonra karar verme, adayların verilerinin karşılaştırılması temelinde kütüphane başkanı tarafından gerçekleştirilir.

Personel planlamasını uygularken, kütüphane aşağıdaki hedefleri takip eder:

ihtiyacı olan işçileri al ve tut;
personelinizin potansiyelini en iyi şekilde kullanın;
Muhtemel personel fazlalığı veya eksikliğinden kaynaklanan sorunları tahmin edin.

Üretim ve ekonomik açıdan bakıldığında, personel planlaması, tamamen ekonomik ve örgütsel kriterler, çalışanın belirli bir çalışma alanında işyerine uyumu kullanılarak değerlendirilir.
Personel planlamasının, personel yetiştirmeyi, personelin orantılı ve dinamik gelişimini sağlamayı, mesleki nitelikli personel yapısını hesaplamayı, bunlara yönelik genel ve ek ihtiyaçları belirlemeyi, personel kullanımını izlemeyi amaçlayan bir organizasyonun faaliyeti olduğuna inanıyoruz.
İK çalışmalarının teori ve pratiğinde, İK planlama araçlarına farklı bakış açıları vardır. Bir yönün destekçileri, bugün ve gelecekte personel planlamasının matematiksel olarak doğru modeller kullanılarak yapılmasının tavsiye edildiğine inanırken, diğerinin destekçileri, en düşük maliyetlerle birlikte basit yöntemlerin kullanılmasını önermektedir.
Etkili kütüphane işgücü planlaması aşağıdaki sorulara cevap vermelidir:

kaç çalışan, hangi beceri seviyesi, ne zaman ve nerede ihtiyaç duyulacak - personel ihtiyacının planlanması;
gerekli personeli nasıl çekebileceğinizi ve gereksiz personeli nasıl azaltabileceğinizi - personel çekmeyi veya azaltmayı planlamak;
kütüphanecilerin yeteneklerine göre nasıl kullanılabileceği - personel kullanımının programlanması;
personel niteliklerinin iyileştirilmesini amaçlı olarak teşvik etmenin ve bilgilerini değişen gereksinimlere uyarlamanın nasıl mümkün olduğu - personel gelişiminin planlanması;
Planlanan personel faaliyetleri hangi maliyetleri gerektirecektir - personel maliyetlerini planlamak.

Kütüphanenin etkin personel planlaması için en rasyonel şema şu şekilde sunulabilir:

kütüphane personeli planlaması için hedefler belirlemek;
kişisel verilerin toplanması ve sistemleştirilmesi;
kişisel verilerin istatistiksel olarak işlenmesi ve analizi;
işgücü planlamasının kapsamını ve kapsamını tanımlama;
personel ihtiyaçlarının planlanması;
personel maliyetlerinin planlanması;
Personelin kütüphaneye yerleştirilmesinin planlanması.

Personel politikasının temeli, personel ihtiyaçlarının analizinin yanı sıra işçilerin verimliliği ve bakım maliyetleri hakkındaki bilgilerin incelenmesidir.
Bir kütüphane için işgücü planlama süreci dört adımlı bir süreç olabilir:

ilki, organizasyonel hedeflerin kütüphane departmanları üzerindeki etkisini belirlemek;
ikincisi, gelecekteki ihtiyaçların belirlenmesidir (gelecekteki personelin gerekli nitelikleri ve belirlenen hedeflere ulaşmak için gereken toplam çalışan sayısı);
üçüncü - kuruluşun mevcut personeli dikkate alınarak ek personel ihtiyacının oluşumu;
dördüncü - geliştirme somut plan kütüphane personeli ihtiyacını ortadan kaldıracak faaliyetler.

Personel politikasına gelince, bugün bahis gençlerin üzerindedir. Ancak, sayıları azdır - toplam kütüphane personelinin %10 ila %30'u. Onları kütüphanede tutmak kolay değil. Bu sorunu çözmenin yolları vardır ve akıllı liderler genellikle onları bulur. Bunlar arasında - ücretlerde "dengelemenin" kaldırılması, iş büyümesi beklentileri, gerçekleştirilen işlevsel görevlerden memnuniyet, yaratıcı hedeflerin gerçekleştirilmesi için koşulların yaratılması, yaş kategorileriyle profesyonel temaslar için fırsatlar, yeni bilgi edinme, alma eğilimleri ve çıkarları, çeşitli sosyal destek ve koruma biçimlerini, esnek çalışma saatlerini dikkate alır. Bu arada, kütüphane süreçlerinin ve İnternet teknolojilerinin bilgisayarlaştırılması da gençler için çok çekici.

I.7. Personel - kütüphane stratejisi ve stratejik planlar

Kütüphanenin stratejik personel yönetimi modeli, bir geçiş ekonomisinde işleyişinin stratejik hedeflerine dayanmaktadır. Kalkınma programının gerekli kaynaklarla (özellikle emek ve insan) sağlanmasını değerlendirmenin ana bileşenleri şunlardır:

çalışanların katkısı, organizasyonun ana faaliyetlerini gerçekleştirme açısından bireylerden beklenen davranışlar;
çalışanların istihdam yapısı, yani çalışanların yetkinlik dağılımı, çalışanların nitelik kompozisyonu, çalışan kategorilerinin oranı, yönetim seviyelerinin sayısı;
çalışanların yetkinliği (kuruluş çalışanlarından istenen genel nitelik düzeyi) ve personelin yeniden yapılanmadaki rolü;
ortak üretken faaliyetlerde işçilerin etkileşim derecesi.

Kütüphane ne kadar büyükse, çeşitliliği ve karmaşık endüstriyel ilişkileri şimdi ve hatta gelecekte barındırmak o kadar zor olacaktır. İlişkin temel unsuru kütüphanede işgücü planlaması, aşağıdakileri sağlayan bir personel stratejisi haline gelir:

hedeflerin, stratejilerin ve hedeflerin tanımlanmasına yardımcı olur;
uygun faaliyetler yoluyla bunların uygulanmasını teşvik eder.

Personel stratejisinin geliştirilmesi ve uygulanması olmadan, kütüphanenin tüm bölümlerinin gerekli personel ile zamanında personelleştirilmesi mümkün değildir.
Personel stratejisi, organizasyonun gelişiminin seçilen ilkesini uygulamak için gerekli personeli etkileme sistemini değerlendirmeye, analiz etmeye ve geliştirmeye izin veren bir dizi ve alınan karar dizisidir.
Stratejik personel yönetimi, ortak noktaların fizibilitesini analiz etmek için yöntem ve prosedürleri içerir. umut verici görevler kütüphane personelinin kapasitesi veya küresel hedeflerin uygulanması için personel seçimi (planlama dönemine bağlı olarak) açısından. Bu teknik, hem yönetimi hem de personeli tatmin eden kararlar almak için koşullar yaratır.
vb.................