ev » devlet desteği » Personel yönetimi ile ilgili sorunlar. Çalışan tükenmişliği: duygusal ve profesyonel

Personel yönetimi ile ilgili sorunlar. Çalışan tükenmişliği: duygusal ve profesyonel

Çalışmaktan korkmuyoruz: oturuyoruz ve oturuyoruz.

"Halk Bilgeliği"

Ana varlık ve iş büyüme potansiyeli olarak şirketin personeli.

Danışmanlık uygulamamız genellikle cevaplardan çok sorulara yol açar. Sorular birikir, "bir yığın halinde yerleşir" ve bu kütleyi analiz etmek ve anlamak için gerekli kritik kütleyi biriktirmek için en iyi saatini bekler.

Bekleyen bir diğer konu da şirketlerde personel alımıyla ilgili. Daha doğrusu, işe alım prosedürü bile değil, her işletme için son derece önemli olan bu konuyla ilgili daha derin süreçler. Şimdi konuya.

Gelişmiş (hatta daha doğrusu, düşünceli) işletmelerde, kuruluşun personeli ile ilgili standart prosedürler vardır. Bunlar genellikle kabul edilir:

Planlama,
işe alıyor,
Gelişim,
Eğitim,
Kontrol,
Motivasyon,
döndürme,
Adaptasyon,
çalışma,
sertifika

Kısacası, kuruluş personeli ile ilgili faaliyetler, geniş, gerekli ve son derece sorumludur. Görünüşe göre her şey çok basit: personel departmanının başına akıllı bir düşünen kişi koyun - ve bu yönde"kapalı". Sonuç olarak, hemen hemen böyle oluyor. Ama dedikleri gibi, nüanslar var. Bu tartışılacaktır.

ÖNCE Nüans. Personel planlaması.

Bunun için sözümüze güvenin: muhtemelen her on şirketten sadece biri biliyor (ve uyguluyor!), sadece finans, satın alma, satış, lojistik vb. planlamanın değil, aynı zamanda personel planlamasının da gerekli olduğunu biliyor (ve uyguluyor!).

Çok tipik bir örnek: bir şirket Yeni ürün. Buna göre, “her şey plana göre”: finans, lojistik, ekipman ... Ve “H” zamanı geldiğinde, Aniden (!) (başka nasıl?) ekipman (hizmet edecek, tanıtacak, tavsiyede bulunacak, satacak, vb.). Yani “kayak bulursak kayağa gidelim” gibi bir durum ortaya çıkıyor. Aşina? Dolayısıyla, personel diğer faaliyet alanlarına (örneğin finans) benzer şekilde planlansaydı, prensipte böyle bir durum olmazdı.

Nüans İKİNCİ. Personel geliştirme.

Böyle bir gözlem var: lider ne kadar güçlüyse, astlar o kadar zayıf. Mantık şudur: lider, yalnızca güç yükü altında olan değil, aynı zamanda yüksek düzeyde yetkinliği de ima eden kişidir. Liderin bastırma yetkisi varsa, görüşü her zaman her şeyin üzerindedir ve bakış açısı en doğrudur. Zamanla bu, "Yapmam söylendi - yaptım, düşünmemi söylüyorlar - düşüneceğim" gibi oyunculara dönüşen astların belirli bir irade eksikliğine yol açar. Sorun ve önemli olan şu ki, böyle bir lider şirketten ayrılırsa, o zaman astlarından hiçbiri, kendi güçlü yönlerine inanmaması ve zayıf bir irade rolüne hızla alışması nedeniyle artık onun yerini tamamen alamaz. icracı. "Miras" tarafından gelen her yeni lider, yalnızca "sizin patron, ihtiyaç duyduğunuz gibi" çalışabilen "yönetilen bir çalışan sürüsü" alır. Dolayısıyla, şirkette personelin gelişimi için düzenli etkinlikler (kurslar, eğitimler, teorik eğitim, herhangi bir şeyin bilgisini test etme, mentorluk vb.), yetkinlik ve becerileri olsaydı, o zaman, ilk olarak, böyle bir durum hızlı bir şekilde olurdu. ortaya çıkar ve ikincisi, bilgi her zaman güven verir. Buna göre yetkin ve yetkin bir çalışanı ezmek daha zordur ve deneyimli bir İK yöneticisi zamanında personel yedeği alır.

Personel rezervi, ne zaman çok yararlı olan bir tür "hava yastığı" dır.:

planlı veya ani personel rotasyonu (tatil, kararname, işten çıkarma, hastalık, uzun iş gezisi vb.);
siparişlerde artış ve buna bağlı olarak işin yoğunluğu ve hacmi;
uygulanması çalışanların belirli yeterliliklerini gerektirecek projelerin ortaya çıkması.

Nüans ÜÇÜNCÜ. Kim olduğunu bilmiyorum ama birine ihtiyaç var.

Birçok kuruluş için çok yaygın bir durum. Bu tür kararların mantığı, işin ölçeğinin büyümesiyle, birinin zaten başa çıkamadığı hissinin oluşmasıdır. Başka bir açıklama şudur: kiralamayı göze alabiliriz ek personel. Bunun gibi. Ne fazla ne az. Yani şirket yönetimi, iş süreçlerini analiz etmek ve çalışan personel üzerindeki yükü ölçmek yerine, “her ihtimale karşı” çalışanları işe almaya karar verir. Özellikle sık sık bu şekilde çeşitli liderler için milletvekili sayısı artar. Uygulamamızda, ciro ve büyüklük açısından ortalama bir şirkette çeşitli yönetici vekillerinin sayısının beşe ulaştığı gerçeğiyle tanıştık!

Danışmanlar olarak, bu konuda her zaman, organizasyonda tam olarak neyin zamanının olmadığını ve aslında neden? Bu soruların yanıtlarını bulmak, E'yi işaretler ve genellikle "başka birini" işe alma ihtiyacı sorununu kapatır.

Nüans DÖRT. İşe alıyor.

Şirketlerde personel ile ilgili temel sorun, personel planlamasının olmaması ve en düşünceli işe alım prosedürünün (sisteminin) olmamasıdır. Planlamadan bahsettik, özün açık olduğunu düşünüyorum. Ama işe alma SİSTEMİ'nin kendisine gelince, sorun hala aynı...

İşe alım sistemi, uzmanların iyi düşünülmüş bir arama, seçme, test etme ve işe alma zinciridir. Farklı sorumluluk seviyelerindeki uzmanlar için (yani yöneticiler), bariz nedenlerden dolayı, sıradan çalışanları işe alma sisteminden farklı olmalıdır: sadece adaylarla görüşme ve çalışma için farklı bir prosedür değil, aynı zamanda farklı bir prosedür olduğu varsayılmaktadır. görüşmeleri geçmek için: kural olarak, görüşmeci sıralamasında bir artış ile birkaç aşamada bir görüşme gerçekleştirilir. Aşağıda bu konuda daha fazlası.

Bize göre, iyi bilinen bir komisyon gibi, çalışanları işe alma prosedürünün öngörülmediği bir organizasyon için bekleyen hataların en önemlisi şudur:

1) ÜST yönetim, işe alınan uzmanın profilini belirtmez (reçete etmez): deneyimi, sektöre bağlılığı, yetkinlikleri, kişilik tipi, karakteri, liderlik türü (eğer bir yöneticiden bahsediyorsak);

2) Adayın incelenen nitelikleri, deneyimi ve diğer önemli konular öngörülmemiştir. Mülakat seviyeleri (yani ne zaman ve kim tarafından) üzerinde çalışıldığı tanımlanmamıştır;

3) Mülakat düzeylerinin her birinin yetkileri tanımlanmamıştır;

4) Şirketin uzmanları tarafından bir adayla görüşme hakkında tek bir rapor formu oluşturulmaz. Personel servisi ile organizasyonun üst yönetimi arasında hiçbir bağlantı yoktur;

5) Adaya sağlanan bilgiler koordineli değildir (bu, çelişkili yanıtlara ve adayın güvensizlik görünümüne yol açar).

İşe alım prosedüründe yukarıdaki hatalara ne yol açabilir:

1) Bir kişi işe alırsa (daha sık - personel departmanı başkanı), kişi bunu KENDİ vizyonuna göre yapar. Buna göre, her şey "beğenme - beğenmeme" ye indirgenebilir. Diğer bir deyişle, personelin seçimi (kilit personel dahil) TEK kişinin, anlayışının ve vizyonunun, yetkinliğinin, insan niteliklerinin ve izlenen hedeflerin insafına kalmıştır;

2) İşe alım prosedürü düzenlenmezse ve belirli bir kuruluş için uygun değilse, bazı pozisyonlar aylarca “kapalı” olabilir. Örneğin, kilit bir uzmanın yokluğunun organizasyon için nelerle dolu olduğu tahmin edilebilir. Her ne kadar uygulamamızda büyük imalat şirketlerinin bile bir (!) gerekli uzmanın eksikliğinden dolayı hararet içinde olduğu örnekler görmüş olsak da;

3) Şirket, görüşme seviyelerinin her birinin yetkilerinin tanımlanmaması nedeniyle potansiyel olarak değerli adayları kaybedebilir;

4) Adaylara verilen bilgilerde tutarlılık olmaması nedeniyle şirket olumsuz bir imaja sahip olabilir: bu tür bilgiler, işverenlerin incelemelerine ayrılmış özel kaynaklar üzerinden ağa hızla yayılarak, gerekli adayları bulmak için gereken süreyi uzatır. .

Uygulamamızda, bir şirketteki birçok (!) Sorunun tam olarak şirketin personel servisinin çalışmasından kaynaklandığı ortaya çıktığında durumlarla karşılaştık. Bu nedenle, personelle ilgili süreçlerin seyrine girmesine veya personel servisi şefinin insafına kalmasına izin vermemelisiniz. Toplantılarda sadece “masa” verilerini değil, aynı zamanda adayın iş anlayışını, genel pazar yönelimini, değer sistemini, profil pazarı bilgisini vb. değerlendirerek liderin lider tarafından kabul edilmesi gerektiğini iyi anlamanız yeterlidir.

Ayrı ve çok önemli bir sorun, üst düzey personelin işe alınmasıdır. Şirketlerin büyük çoğunluğunda, işe alım üstleri, diğer çalışanları işe alırken aynı prosedüre göre gerçekleştirilir. Sorun şu ki, en iyi adayın personel servisi tarafından yapılan anket kontrollerine ek olarak, yaşamını ve iş dünyasını, liderlik türünü, psikolojik istikrarı vb. anlamak için üst düzey yöneticiler tarafından ele alınmalıdır. geçmiş adayını kontrol etmek için güvenlik uzmanlarını dahil etmek son derece tavsiye edilir. Aynen bu sebepten personel servisi TOP adaylarıyla farklı bir çalışma şemasına göre çalışan, kendi seviyesinde bir adayı reddetme olasılığına sahip olmamalıdır.

Nüans BEŞİNCİ. Bir dinamik kaynağı olarak motivasyon.

Mülakat yaparken ve adayları incelerken ortak bir gerçek gibi görünüyor: motivasyonlarını belirlemek. Ancak, çoğu zaman şunu buluyoruz: bu iş personel departmanının uzmanları ya yapılmaz ya da resmi olarak yapılır. Bu konunun hem şirket genelinde hem de özellikle belirli adaylar için çok önemli olduğunu belirtmek isterim. Bunun nedenleri basit:

1) Şirket (daha doğrusu yönetimi), her çalışanın motivasyonel bileşenini doğru bir şekilde anlamalıdır. Bu, hem her çalışan için işi en iyi şekilde organize etmek (rotasyon, eğitim vb.) için hem de motivasyon sisteminin en doğru versiyonunu geliştirmek için gereklidir;

2) Şirket yönetimi, her bir çalışanın motivasyonunu dikkate alarak şirketteki personelin "hareketini" üretmelidir. Asgari olarak şirket parasını “kazanan” pozisyonların, maddi motivasyonun çok önemli olduğu çalışanlar tarafından doldurulması gerektiği dikkate alınmalıdır.

Motivasyon, şirketin hedeflerinin çalışanların hedefleri haline geleceğinin kesin bir garantisidir. Bu nedenle, açıklığa kavuşturma gerçeğini küçümsememek gerekir. içsel motivasyonçalışanların yanı sıra tam teşekküllü bir personel motivasyonu sisteminin fiili olarak oluşturulması.

Nüans ALTI. Personel sertifikası.

Dünyaya kaç kez personelin bilgi ve becerilerinin HER ZAMAN azalma eğiliminde olduğunu söylediler. Bu, çalışanların belirli bir “sakinliği” nedeniyle, burada çalıştığımdan beri herkese uygun olduğum anlamına geliyor. Tabii ki ve deneyime ve iş deneyimine (sektörde, işletmede veya genel olarak uzmanlıkta) dayanan kişinin kendi "profesyonelliğine" olan güveni.

Bir sistem olarak personel sertifikasyonu, aşağıdakiler için gereklidir:

1) Çalışanların bilgi ve beceri düzeyi sadece azalmakla kalmamış, aynı zamanda giderek artmıştır;

2) Şirketin insan kaynakları potansiyelini geliştirmek için en bilgili, yetkin çalışanları belirlemek;

3) Personel motivasyon sisteminde kategori, kategori vb. artış şeklinde değişiklikler yapın. Doğru ve şeffaf bir yaklaşımla bu, şirketin diğer çalışanları üzerinde olumlu bir etki yaratacaktır.

Bu nüansla ilgili olarak, personelin belirli bir tonda tutulmaması durumunda, bir süre sonra durumun ortaya çıkan tüm sonuçlarla böyle sakin bir bataklığa benzemeye başladığını anlamak gerekir. Bir organizasyon olarak bir şirketin ve çalışanların sıklıkla karşılıklı olarak zıt hedeflere sahip olduğu anlaşılmalıdır. Bu nedenle, işletmenin en azından ayakta kalması ve maksimum olarak aktif olarak gelişmesi için şirket hedeflerine ulaşmak için elinden gelenin en iyisini yapmalıdır. Bu, diğer şeylerin yanı sıra, personelin iş verimliliğinin artması, personelin bilgi ve becerilerinin artmasıyla sağlanmaktadır. Bu nedenle, kuruluş personelinin sertifikalandırılması konusuna daha fazla dikkat etmeye değer. Personelin sertifikalandırılmasının, çalışanların eğitimi ve ileri eğitimi ile ilgili olarak periyodik ve ikincil bir prosedür olduğu açıktır.

Nüans YEDİNCİ. Personel adaptasyonu.

Deneyimli personel memurları, yeni işe alınan çalışanlar için en “tehlikeli” dönemin işin ilk iki ayı olduğunu bilirler. Bu süre zarfında, sadece yeni çalışan değerlendirilmez, aynı zamanda çalışan, organizasyonu ve ekibini değer sistemlerine uygunluk açısından değerlendirir ve ayrıca kendileri için belirli bir “rahatlık bölgesi” arar: yöneticilerle potansiyel psikolojik ve iş uyumluluğunu belirlemek. , ekibi ve ayrıca kendi prof değerlendirmesini yapar. Yeni yerde uygunluk.

İçin yeni çalışan bu dönem GEÇTİ ve kuruluşa ve kendisine maksimum fayda sağlayacak şekilde geçti, tüm dönemin Deneme süresi(veya böyle bir deneme süresi yoksa göreve başlama süresi) adaptasyonundan sorumlu çalışanın (veya birden fazla) takipçisi (mümkün olduğunca) idi.

Tecrübelerimize dayanarak, yeni çalışanların en hızlı ve en etkili adaptasyonu için, aşağıdakileri zorunlu olarak gösteren bir adaptasyon programının önceden hazırlanması (ve onaylanması) gerektiğini söylüyoruz:

işe girişten sorumlu çalışan(lar);
uyum döneminin sonunda yeni bir çalışanın elde etmesi gereken parametreler ve sonuçlar;
takvim programı devreye alma (kim, nerede, neyi, ne zaman hangi bilgi / becerileri verir / kontrol eder vb.);
yeni bir çalışanın elde etmesi gereken ara sonuçlar (örneğin, ilk üç ila beş ay boyunca her ay);
Yeni bir çalışanın başarılı bir şekilde sertifikalandırılması durumunda uyum sürecine dahil olan çalışanlar için maddi ve / veya maddi olmayan teşviklerin parametreleri.

Yeni bir çalışan, işe alındığı andan itibaren bir listeye sahip olmalıdır. teorik konular ve adaptasyon süresinin (veya deneme süresinin) sonunda test edilecek pratik beceriler. Bu onun uyum sürecini somutlaştıracak ve kıstaslarını belirleyecektir.

Nüans SEKİZCİ. Personel rotasyonu.

Döndürme bir süreçtir işgücünün yer değiştirmesi organizasyon çalışanları. Yani bir kişinin çeşitli üretim alanlarında ve/veya çeşitli pozisyonlarda kuruluşun menfaatleri doğrultusunda kullanılmasıdır. Şartlar üzerinde anlaşmaya değer: terfisiz rotasyon - yatay rotasyon, terfili rotasyon - dikey rotasyon.

Personel rotasyonunun temeli, kullanma yeteneğidir. emek kaynakları işletmeleri organizasyon için en uygun şekilde Personel rotasyonu için daha fazla fırsata sahip olmak için, ilgili (ve sadece değil) mesleklerde personel yetiştirmek, beceri, bilgi vermek ve seviyelerini kontrol etmek gerekir. Organizasyon ekstra para ödediğinde veya çalışanı ek bir mesleğe (mesleklere) sahip olmaya teşvik ettiğinde veya başka bir hassas şekilde teşvik ettiğinde (örneğin, tatile günler ekleyerek) süreç, maddi teşvikleri durumunda daha başarılıdır. Danışmanlık projelerindeki tecrübemiz üretim işletmeleri bu önlemin aynı anda hem personel maliyetlerini azaltabileceğini hem de organizasyonu "pilotun hastalandığı, havacılık olmayacağı" durumlardan koruyabileceğini öne sürüyor. Yani personelin ek yetkinlikleri sayesinde organizasyon daha esnek ve rasyonel personel yönetimi imkanına sahiptir.

Dikey rotasyon, bir organizasyonda kendi liderlerinizi "yetiştirme" sürecidir. Bir kişi genel çalışan kitlesinden sıyrılıyorsa, sonuçlar gösteriyorsa ve daha fazlasını anlamaya ve daha iyisini yapmaya çalışıyorsa, o zaman bu tür çalışanlara bahse girmeye, onları organizasyonda terfi ettirmeye değer. Bu tür çalışanlar, kural olarak, yeni işlevlere hızlı bir şekilde entegre olur ve meslektaşları ile dış personelden daha ortak bir dil bulur.

* * * * *

özet olarak

1. Personel, herhangi bir organizasyonun en (en değilse de) önemli kaynaklarından biridir (daha doğrusu bir VARLIK!). Ne binalar ve yapılar, ne ekipman ve mekanizmalar, ne de finans - herhangi bir organizasyonun temeli ve itici gücü olan personeldir. Bu nedenle personelle çalışmak, ÜST yönetimin planlaması, koordine etmesi ve kontrol etmesi gereken son derece önemli ve sorumlu bir çalışma alanıdır. Bir organizasyonun sahip olduğu en değerli şey çalışanlarıdır, bunun için sözümüze güvenin. Hatırla bunu.

2. Çalışanları çekmeye çalışmak gerekir:

Hayatta POZİTİF bir tavırla, herhangi bir iş için içsel bir tavırla kabul edilenler " herşey yolunda gidecek", Ama değil " bu imkansız»;
hızlı anlayan, doğru ve hızlı bir şekilde yapabilen güçlü kuvvetli;
belli ki yeni bir yere YARARLI OLMAK ve bir sayıya hizmet etmemek için gidenler (işe gitmek için);
para kazanmak veya BÜYÜK PARA kazanmak isteyenler. Kesinlikle KAZAN!;
SİSTEMATİK OLARAK yaşayabilen ve çalışabilen;
DÜZENİ anlayan ve seven (kafada, işte, işyerinde);
SONUÇ İÇİN ÇALIŞABİLECEKLER;
"kendinden vazgeçmeyen ve başkasınınkine bakmayan" - kuruluşun değerlerine ve mülkiyetine saygı duyabilen ve onlara rasyonel davranabilenler.

Sonuna kadar okuyanlar için, iyi düşünülmüş bir işe alım başvuru formu şeklinde küçük bir bonus. Alabilirsin.

Personel yönetiminin zor görevinde iyi şanslar!

Kurumun personel yönetimi şu anda önemli bir konudur. Bu, iş görevlerinin yerine getirilmesinde sonuçları iyileştirmek için çalışanların faaliyetleri üzerindeki bir dizi ilke, yöntem ve etki biçimidir. Personel yönetiminin sorunları sadece yönetim için değil, aynı zamanda işletmede çalışan insanlar için de akuttur.

Durumun gelişmesi için ideal senaryo, insanların şirkette yüksek kalitede çalışması ve işlerini zamanında yapması ve işverenin onlara aşırı taleplerle katı bir şekilde davranmamasıdır. Ancak böyle bir olay gelişimi, onu engelleyen çeşitli nedenlerle son derece nadiren karşılanabilir. Şirkette maksimum verimlilik sonucunu elde etmek isteyen yönetici, tecrübesine ek olarak, stokta bulunması gereken çeşitli teknolojilere sahip olmalıdır. sistem oluşumu organizasyondaki ilişkilerin etkinliği ve ortaya çıkan sorunların, zorlukların ve zorlukların hızlı bir analizi.

Kurumsal personel yönetimi, çözümü büyük finansal, zaman ve organizasyonel maliyetler gerektiren çok yönlü ve karmaşık bir görevdir. Personel yönetiminin sorunları, patronun zaten zor bir görev olan sadece sıradan insanlardan oluşan bir ekibi değil, çoğu zaman pratik becerilere ve çoğu zaman daha da yüksek olan profesyonellerden oluşan bir ekibi yönetmesi gerektiği gerçeğiyle ilgilidir. Eğitim.

Personel yönetiminin hangi gerçek sorunları ortaya çıkabilir?

Yanlış liderlikle, personel yönetiminde bu tür gerçek sorunlar ortaya çıkabilir:

çok iyi bir şirket itibarı değil)
yetersiz mal kalitesi)
iflas etme şansını arttırır.

Çoğu durumda, personel yönetimindeki sorunlar yönetimin hatası nedeniyle ortaya çıkar (istatistiklere göre, yaklaşık% 71). Bütün bunlar, yöneticilerin çalışanları her zaman yetkin ve iyi yönetememeleri gerçeğinden kaynaklanmaktadır.

Şirketteki personelin verimliliği her zaman bir dereceye kadar lidere bağlıdır. Buradan bir takım sorunlar ortaya çıkabilir: Yöneticinin krizi erken dönemde fark edememesi, tüm sorunların geçici zorluklar olduğu varsayımı, çalışanların disiplininin sıkılaştırılması, çalışanlara verilen cezaların artması, stres nedeniyle yönetimin acele kararlar vermesi. , personel hırsızlığı, toplu göç.

Çağımızda işçinin birçok hakkı ihlal edilmektedir ancak bu sadece yöneticinin değil, işini kötü yapan ya da kaliteli yapamayan çalışanın da hatası olabilir. Bu nedenle çatışma çıkabilir. Personel yönetimi gibi hassas bir konuda iyi bir sonuç elde etmek için kurumdaki mevcut sorunların sürekli olarak izlenmesi gerekir. Çeşitli sorunlardan kaçınmak için işgücünü yönetme becerisini sürekli öğrenmek gerekir.

Çalışanların yönetiminde ortaya çıkan bir takım sorunlar vardır:

Ele aldığımız tüm bu güncel personel yönetimi sorunları, çözülmesi ve bir daha tekrarlanmaması gerektiğini ve teorik ve pratik yöntemlerle ancak iyi bir liderin bununla başa çıkabileceğini göstermektedir. ana hedef personel yönetimi, çalışanların becerilerini örgütün amaçlarına uygun olarak etkin bir şekilde kullanma yeteneğidir. Ancak aynı zamanda çalışma koşullarına, her çalışanın sağlığının korunmasına ve ekipte doğru ilişkiler kurulmasına her zaman dikkat etmelisiniz.

Birçok işletmede insan kaynakları yönetimi sorunları bulunmaktadır, bu nedenle cihaza olan talep modern sistemlerİK yönetimi çok yüksektir. Günümüzde kuruluşlar, iyi insan kaynakları yönetimine yönelik sürekli artan ihtiyaç ile bu işten sorumlu hizmetlerin durumu arasında bir tutarsızlık görmektedir. Sadece İK departmanlarının yönetmeliklerini değiştirmek değil, personel yönetim modelinde de düzenlemeler yapmak gerekiyor.

Personel yönetimi sorunları

Personel yönetiminin işlevleri, organizasyonda, personel sorunlarının çözümünde doğrudan veya dolaylı olarak yer alan birkaç departman arasında dağıtılabilir.

Bu tür departmanların çalışmalarında koordinasyon çok önemlidir, yokluğu etkili personel yönetimine izin vermez. İşletmedeki çalışanları yönetme işini üstlenmesi gereken İK departmanıdır. İK hizmetinin görevleri, her seviyedeki personelin seçimini ve yerleştirilmesini içerir. Ancak uygulamada, yalnızca bazı kuruluşlarda personel memurları etkin bir şekilde çalışmaktadır.

Kuruluşlarda, İK departmanının ilan ettiği hedefler ile gerçekte gerçekleştirdiği işlevler arasında genellikle açık bir çelişki vardır. İşletmenin personel departmanı başkanı, departmanın meşgul olduğu durumları, personel kontrolünü ve çalışanların motivasyonunu artıracak önlemleri listeler. Ama aslında, departman nadiren yukarıda listelenen süreçlerle ilgilenir. Uygulamanın gösterdiği gibi, birçok personel sorununun çözümü işletmenin yönetimine bağlıdır, ancak durumun bir ön analizi gereklidir.

Personel yönetimi ile ilgili olarak sıklıkla karşılaşılan bir başka sorun daha vardır. Rus şirketleri. Yokluğunla ilgili birleşik sistem personel ile çalışın. Böyle bir sistem, organizasyonda çalışan uzmanların yeteneklerini incelemeyi, mesleki gelişimleri ve kariyer büyümeleri için seçenekler sunmayı içerir.

İşletmenin yönetim ekibi

Tüm yöneticiler personel departmanının çalışmalarını uygun şekilde organize edemez. Bir girişimci, personel yönetiminin mevcut sorunlarını bilmelidir, bu en yaygın hatalardan kaçınmaya yardımcı olacaktır. Sorun şu ki, çalışanlarla çalışma genellikle durumu iyileştirmek için yönetim tarafından başlatılıyor, ancak daha da kötüye gidiyor, şirket sektördeki konumunu kaybediyor.

Çalışan yönetimi uygulamalarını yeniden düşünmek, ekibin sağlığını önemli ölçüde iyileştirebilir. Ancak burada, tüm çalışanların yeni yöntemleri kabul etmeyeceği gerçeğini dikkate almak gerekir. Yönetim ve personelin bir kısmı arasında bir çatışma ortaya çıkarsa, şirket içindeki durum daha da kötüleşebilir.

Zamanında önlem alınırsa bir organizasyonda personel yönetiminin birçok sorunu önlenebilir. En sık karşılaşılan sorunlar aşağıdakileri içerir:

nitelikli uzmanların işten çıkarılması;
yokluk iş disiplini, çalışanların düşük performans disiplini;
düşük vasıflı işçiler ve bir dizi yönetici;
takımdaki çatışmalar ve olumsuz atmosfer;
düşük motivasyon seviyesi;
personelin düşük inisiyatif seviyesi;
yönetim ve çalışanlar arasındaki çatışma.

Her lider mevcut durumun analizini yapmalı ve ardından bir karar vermelidir.

Personel geliştirme programları

Şirketin başarılı gelişimi, çalışanların beceri düzeyine bağlıdır. Eğitime ve eğitime önem verilirse uzmanların nitelikleri geliştirilebilir. stratejik Planlama. Uzmanların yeniden eğitilmesi ve ileri eğitim, şirketin etkin çalışması için çok önemlidir, ancak tüm şirket liderleri bunu anlamaz. Ancak personel eğitimi sorunu çok önemlidir. nasıl olduğuyla ilgili büyük organizasyonlar hem de küçük firmalar. Çalışanların mesleki gelişimini öncelikli görevler sırasına koymak gerekir, daha sonra şirkete nitelikli uzmanlar sağlanacaktır.

İşletmelerin yönetim kadrosunun niteliklerinin iyileştirilmesi zorunludur. Personel, pazarlama vb. Bölümlere başkanlık eden yöneticilerden bahsediyoruz. Program seti modern gerçeklere uygun olmalıdır. Kuruluşun bölüm yöneticilerinin, yönetim etkinliğinin değerlendirilmesini öğreten programları tamamlaması iyidir. Bu eğitim, yöneticilerin işgücünden en iyi şekilde yararlanmayı öğrenmelerine yardımcı olur. Bu, organizasyon için çok faydalıdır, çünkü şirketin rekabet gücü, ek sermaye enjeksiyonları nedeniyle değil, emek sürecinin etkin organizasyonu nedeniyle artar.

Personel gelişimi planlanmalıdır. Çalışanların işten çıkarılması, uzmanların emekli olması ve askere alınma nedeniyle oluşan personelin doğal hareketini hesaba katmak gerekir. İnsan kaynakları departmanı, eşdeğer bir ikameyi önceden hazırlamalı, eğitim seviyesini yükseltmeli, ekibi birleştirmeli ve ekibin potansiyelini artırmalıdır.

içinde çok dikkat Son zamanlarda emeğin verimliliğini artırmak için verilir. Bu sorun sıradan çalışanları, yöneticileri ve teknik çalışanları ilgilendirmektedir. Ayrı olarak, alt seviyenin sorunlarını düşünmeye değer - kendi özelliklerine sahipler.

Günümüzde personeli etkin bir şekilde yönetmeye yardımcı olan birçok pratik yöntem bulunmaktadır. Mevcut sorunları sürekli takip ederseniz yönetimde ilerleme sağlayabilirsiniz.

En yaygın İK sorunları

Personel yönetiminin ana sorunları şunlar olabilir:

"En iyi öğrenci" Sorun şu ki, bölüm başkanı en çok en iyi uzman. Ama sadece işini biliyor, alanında mükemmel bir şekilde yönlendiriliyor ve diğer alanları biliyor. Genel fikir. Bu da işletmedeki kişilerin yönetiminde hatalara neden olabilir.
"Erkek arkadaşın." Yöneticiler genellikle çalışanların direncini aşmak zorundadır. Ve işçiler işyerinde çatışma durumlarından bıkabilirler.
pozitif projeksiyon Sorun, yöneticilerin zihinsel olarak kendilerini çalışanların yerine koymaları ve daha sonra bir kişinin yerine nasıl hareket edeceklerini düşünmeleridir. Bu yapılamaz, çünkü her insanın durum hakkında kendi görüşü vardır. Ayrıca her çalışanın sahip olduğu bireysel özellikler karakter.
"Sirk Yıldızı" Birçok şirket sahibi, maaş alan bir çalışanın çok çalışması gerektiğine inanır.
Boyutta büyük fark ücretler. Üstlerin gelirleri ile şirket personeli arasında önemli bir boşluktan bahsediyoruz. Boşluk önemli olabilir, o zaman gelir önemli ölçüde değişir.
"Bir Kahraman Bekliyor" Personelle etkileşime giren birkaç yönetici, tüm sorunları anında çözecek bir kahramanın departmanda görünmesini bekliyor gibi görünüyor. Bu ideal işçi asla hastalanmaz, geceye kadar çalışmaya hazırdır ve daha iyi çalışma koşulları talep etmez. Ancak uygulamada bu tür çalışanlar bulunamamakta ve yönetici mevcut çalışanlardan memnuniyetsizliğini dile getirmektedir. Bütün bunlar sadece işletmedeki çatışmaları şiddetlendirir.
Bir dizi yönetici, mümkün olan her şekilde, kendileriyle departmanda çalışan uzmanlar arasında bir mesafe tutuyor. Personel yönetimi katı gereksinimlere dayanır, yönetici genellikle iddialarda bulunur. Bu liderlik tarzı, rahat bir atmosfer yaratmaya elverişli değildir. Personel yöneticiden uzaklaşıyor.
Personel sirkülasyonu. Nedenleri farklı olabilir. Çalışanlar düşük ücretler nedeniyle işten ayrılıyor. Ayrıca yöneticinin insanları yönetememesi, uzmanların iş organizasyonunun verimsiz olması işten atılmaları için bastırıyor. Kuruluşlar genç profesyonelleri işe almaktan kaçınabilir ve işe alındıklarında takımdaki atmosfer o kadar olumsuz olabilir ki yeni gelenler işi bırakır. Böylece şirket gelecek vaat eden uzmanları kaybeder.

Bu personel yönetimi sorunları birçok şirket için geçerlidir. Teorik bilgiyi kullanan ve modern pratik becerileri uygulayan yetkin bir lider, takımda ortaya çıkan tüm nahoş durumlarla başa çıkacaktır.

Bir personel yönetimi danışmanının en önemli çalışma alanlarından biri, insanların ahlak ve hukuk ilke ve normlarından saptığı durumlarda personel ile ilgili sorunların önlenmesidir. Yönetimde, kabul edilemez herhangi bir davranışa genellikle denir. sapma. Her şeyden önce, olumsuz davranış biçimlerini, kötüye kullanımı (kıyafetlerin sahteciliği, müşterilerin aldatması), ahlaki kusurlar alanı, ahlaki kötülük (her düzeyde hırsızlık ve aldatma), sosyal patolojileri (alkolizm, uyuşturucu bağımlılığı) vb.

Kötüye Kullanımı Önleme

Tipik olarak, işverenler çalışanları izlememenin cüzdanınızı açık bırakmak anlamına geldiğini düşünür. Biri çalarsa, sonunda herkes kaybeder. Bölüm başkanları, potansiyel olarak firmanın zararına ek gelire sahip olabilir:

Yönetici müdür- şehrin iş seçkinleri ile bağlantı olanakları hakkında;
teknik direktör - şirketin "beyninin" satışında, kullanım teknik kaynaklar firmalar, teknik bilgi satışı, endüstriyel casusluk, mühendislik hizmetleri vb.;
sermaye inşaat müdürü - ticarette Yapı malzemeleri ve servisler;
ekonomik konuların yöneticisi - paralel üretim çalışmasının sağlanması, fiyatlar ile oynama, yeniden satış değerli kağıtlar, hisselerin "aklanması", harici ve dahili finansal dolandırıcılık;
üretim müdürü - açıklanmayan rezervler temelinde üretim organizasyonu, kayıt dışı ek ürünlerin satışı, "yabancı" siparişlerin yerine getirilmesi;
yönetici ticari konular- kaynakların ve ürünlerin satışı ve yeniden satışı, karlı siparişler;
ürün kalite müdürü - ürünlerin evliliğinde, paralel olarak üretilen hesaplanmamış ürünlerin satışı;
İK yöneticisi - "karlı" yerlerde ticaret, yurt dışı iş gezileri organizasyonu, şirketin menfaatlerinde ticaret, işgücü, hırsızlıkta suç ortaklığı;
sosyal ve yerel konular için yönetici - sosyal altyapı tesislerinin satışı, şirket personeli için faydaların dağıtımı için.

Yanlış anlamaları ve suistimalleri önlemek için İK danışmanları, yöneticilerin mührü kasalarında tutmalarını, damgalı belgeler, antetli kağıtlar ve çalışanlar için boş sayfa bırakmamalarını tavsiye eder. Tüm belgelerde, onayından sonra belgeye çeşitli eklemeler yapılmaması için metnin hemen ardından baş ve muhasebecinin imzalarının bulunduğu satırlara mühür vurulur. Bu tavsiyelerin uygulanması, onaylanmamış, kayıt dışı belge, kayıt dışı işlem olmadığından emin olmanızı sağlayacaktır. İşletmede hırsızlık gerçeklerini belirledikten sonra, buna hangi faktörlerin katkıda bulunduğunu, bunu yapan kişilerin motivasyonlarının neler olduğunu bulmak gerekir. Hırsızlık, isteksiz veya tam olarak çalışamayacak durumda olan kişilerin ihmali ile kolaylaştırılmaktadır. Çalışanlar bazen kasıtlı olarak, bencil nedenlerle veya intikam amacıyla veya dışarıdan biri adına zarara yol açmak için işletmeye zarar veren eylemlerde bulunurlar. Çalışanların çalınmasını önlemek zordur - işletmede çalışanlar “zayıf noktalarını” görürler, hırsızlığı nasıl gizleyeceklerini bilirler. Çalışanlar isterse hırsızlığa gider ve fırsat çalar. Çalma yeteneği, maddi varlıkları elden çıkaran veya uygun kontrol olmaksızın bunlara erişimi olan çalışanlara açıktır. Çalma arzusu, kişisel nedenler (borçlar, olağanüstü durumlar, kötü eğilimler vb.) veya resmi rahatsızlıklar (değerler için yetersiz muhasebe, düşük maaş, yöneticiyi "kurma" niyeti vb.) olduğunda ortaya çıkar.

Güdüleri öğrendikten sonra danışman karşı önlemler geliştirir. Amaçları, çalışanların hırsızlık yapamayacakları koşullar yaratmak, işletmenin kasıtlı veya kasıtsız eylemlerinden kaynaklanan kayıpları en aza indirmektir. Personel tarafından hırsızlık olasılığının engellenmesi, çalışanların işlerinin izlenmesi ve kontrol edilmesi, muhasebe maddi varlıklar ve her hırsızlık vakasının hareketleri ve analizi. İş süreçlerinin ve teknolojik süreçlerin tanımına dayanarak, çalışanların değerlere erişmesi için bir rejim ve bunların korunmasını sağlamak için bir rejim geliştirmek gerekir. İş tanımlarının varlığı ve değerli eşyalara erişim rejimi, gerekirse bir çalışanın suçluluğunu kanıtlamayı mümkün kılar. Kontrol birkaç şekilde gerçekleştirilir:

çalışma süresinin kontrolü;
raporlama kontrolü;
ses ve video ekipmanı kullanarak görevlerin performansının gizli izlenmesi;
personelin çalışma bağlantılarının izlenmesi (kiminle

müzakereler veya etkileşim ve sonuçları nelerdir);

Çalışanların yaşam standartlarının izlenmesi (gelir ve giderlerin karşılaştırılması, davranışların gelire uygunluğu), vb.

Yaygın suistimaller mal hırsızlığı.İnsan doğası öyledir ki, dürüst insanlar arasında her zaman “dürüst olmayan insanlar” olabilir ve bu nedenle olası mal veya mülk hırsızlığını önlemek için önlemleri akılda tutmak gerekir. Hırsızlığı önlemek, önceden kurulmuş bir uygulamayı durdurmaktan daha kolaydır. Burada danışmanın muhasebe ve depolama konularında işletmenin “zayıf noktalarını” net bir şekilde temsil etmesi ve olası yollarÇalınması. Depolarda, ambalajın açılması ve ambalajlanması sırasında mal hırsızlıkları, malların taşıyıcıdan veya taşıyıcıya teslimi sırasında ambalajların çalınması gibi durumlar söz konusudur. Bu yöntemler, tedarikçilerin ve alıcıların uzun süre birbirleriyle uğraştığı bir kıtlık görüntüsü yaratır. Hücrede çok sayıda mal olduğu için, kıtlığın hemen tespit edilmeyeceği beklentisiyle, doğrudan depolama hücrelerinden malların çalınması mümkündür. Genellikle, satın alındığı iddia edilen ve daha sonra iç ihtiyaçlar için kullanılan (tesislerin, ekipmanların vb. onarımı) tedarikçilerle gizli anlaşmalar vardır. Bu, bir şirketten para sızdırmanın çok yaygın bir yoludur.

İşletmenin topraklarından engelsiz bir çıkışla birçok hırsızlık vakası mümkündür. Böyle bir hırsızlık riski varsa, çalışanların kişisel aramalarını, çantalarını veya arabalarını kontrol etmeleri gerekir. Ancak bu önlemler, sendika örgütü ile bir anlaşma veya toplu bir sözleşme ile güvence altına alınmalıdır.İşletmenin mali ve muhasebe yetkilileri, hırsızlığı önlemek için birçok önlem sağlar. Onlardan kaçınmak için, sonuçlandırılması gereken bir çalışanın olması tavsiye edilir. hakkında anlaşma yükümlülük: malların (malzemeler, ekipman, vb.) hareketi üzerinde ilk kontrolü uygulayacaktır.

İstismar da olabilir ticari ve resmi sırların açıklanması. Gizli bilgilerin sızması firmanın çıkarlarına zarar verir. Yardımı ile vergi, gümrük ve diğer sorunlarla çatışmaya neden olabilirsiniz. devlet organları, sözleşmenin kurulmasını veya yürütülmesini aksatmak, şirketin itibarını zedelemek, suç teşkilatlarıyla şirketi şantaja maruz bırakmak. Görevden alındıklarında uzmanlar, kullandıkları birçok resmi bilgiyi "kafalarında", disketlerde veya kağıt taşıyıcılarda taşırlar. yeni iş. Önlemek zor. Rusya Federasyonu Anayasası'nın 29. Maddesi (s. 4), her vatandaşın özgürce bilgi arama ve bilgi edinme hakkını garanti eder. Bu hak ancak bunlarla sınırlandırılabilir. yasal gerekçeler, bilgileri korumak için (örneğin, ticari sırlar). Ancak şirketin faaliyet türleri arasında tüzüğü ticari sırların korunmasını göstermiyorsa, bu alandaki faaliyetleri yasal sayılmayacaktır. Bir ticari sırrın korunmasını yasal hale getirmek için, bir ticari sırrın varlığının çeşitli yönlerini düzenleyen bir belge paketi hazırlamak gerekir. Şirkette bilgi güvenliğinin düzenlenmesinden sorumlu kişilerin bu kişilerle akdedilen iş sözleşmelerinde ve görev tanımlarında yer alması gereken hak ve yükümlülüklerinin belirlenmesi gerekmektedir.

Bakınız: Solop A.Ş. İş sırları. - Kiev: UFIMB, 1997.

“Olduğu gibi” veya daha önce yapıldığı gibi değil, üretilebilirlik ilkeleri üzerine inşa edilmiş bir personel yönetim sisteminin oluşturulması, yalnızca hayatta kalmayla değil, aynı zamanda herhangi bir şirket için önemli ve kesinlikle çekici bir görev olarak kabul edilebilir. kalkınma ve refah ile piyasa koşulları. Üst yönetim tarafından geliştirilen iş geliştirme stratejisi, her zaman organizasyon çalışanlarının desteğine ihtiyaç duyar. Yönetim, bu desteğe ve hedeflerine ulaşmadaki başarısına ancak personel yönetim sistemi aşağıdakileri sağlarsa güvenebilir. gerekli kalite insan kaynakları.

Personel teknolojileri, üretim teknolojilerinden farklı olarak hazır olarak aktarılmaz; "yerinde" tanıtılır ve büyütülürler. Bunun nedeni, aralarındaki önemli farklılıklardır. farklı organizasyonlar. Farklı şirketlerin sadece faaliyetlerinin yönü ile ilgili kendi özellikleri değil, aynı zamanda kendi tutumları, bilgileri, önyargıları, motivasyonları, belirli niteliklere sahip kendi personeli, organizasyondaki deneyimi, kuruluşa olan güven derecesi ile kendi yöneticileri vardır. yönetim, motivasyon, vb. Belirli bir organizasyonun koşullarında "büyüyen" personel-teknolojileri, işin şu anda ilgili yönde nasıl yapıldığının dikkatli bir analizini gerektirir. Bu, mümkün olduğu kadar büyük bloklar halinde oluşturulan teknolojinin belirli bir kuruluş için halihazırda iyi kurulmuş ve tanıdık yöntemler ve prosedürler içermesini sağlamak için önemlidir, böylece mevcut hükümler ve talimatlar mümkün olan en geniş ölçüde kullanılır (şu şartla ki). tatmin edici kalitededirler).

Modern personel teknolojilerini kullanarak bir personel yönetim sistemi oluşturmanın ana aşamaları bir diyagram şeklinde sunulabilir: (Şekil 13)

Pirinç. on üç. Bir personel yönetim sistemi oluşturmanın ana aşamaları.

Mevcut durumun analizi 2. bölümde yapılmıştır. Bu analizin sonuçlarına dayanarak, aşağıdaki sorunların varlığını tespit etmek mümkündür:

Sorun 1. Personel politikası eksikliği.

Problem Çözme: Kuruluşun ne zaman, nerede, kaç ve hangi (hangi niteliklerde) çalışanlara ihtiyaç duyacağının belirlenmesi. Personel seçimi ve işten çıkarılması için temel teşkil edecek net planlar geliştirin.

Yeni çalışanları seçme prosedürü, her biri kendi amacına, görevlerine, eylem planına, yöntemlerine ve araçlarına, belirli bir sanatçıya sahip olan katı bir sırayla düzenlenmiş bir dizi nispeten bağımsız blok içerir. Resepsiyon, personel departmanı, güvenlik servisi, doktor, belirli bir boşluğu doldurmakla ilgilenen şirketlerin bölüm başkanlarının etkileşimi yoluyla gerçekleştirilir. Her kişi kendi yetki sınırları dahilinde kabul prosedürünün belirli bir aşamasından sorumludur. Yeni bir çalışanın aranması, seçilmesi ve işe alınması için öngörülen prosedürlere uyumun genel kontrolü ve sorumluluğu İK yöneticisine aittir.

Bir çalışan seçme prosedürünün ana blokları (aşamaları) boş pozisyonşunlardır:

Personel ihtiyaç değerlendirmesi;

Bir pozisyon için aday için bir dizi gereksinimin geliştirilmesi;

Bir pozisyon için bir yarışma ilanı, aday aramak;

Adayların seçimi;

İşe Alım;

Yeni bir çalışanın uyarlanması.

Seçim sürecinin devamı için gerekli bir koşul, tatmin edici sonuçlara tabi olarak önceki aşamanın tamamen tamamlanmasıdır, ancak şirket yönetimi veya adayın kendisi herhangi bir aşamada (kabul emri verilene kadar) daha fazla ilerlemeyi reddedebilir. ).

Sorun 2. Personelin yetersiz verimli kullanımı.

1. İşe alım politikası yok

Çözüm: Bölüm personel planlaması, İK departmanına işe alım programı için gerekli bilgileri sağlar. Ana yürütücüler, personel departmanlarına bağlı departmanlarında bulunan açık pozisyonlar hakkında bilgi verecek daire başkanları olmalıdır (boş pozisyonlar yıl başında planlanabilir veya “yakma” olabilir). Personel servisi çalışanları, bu açık pozisyonların uygunluğunu aşağıdakilerle kontrol eder: personelşirketler.

Sorun 3. Personel sertifikasyonu az gelişmiştir.

Problemin Çözümü: Performans değerlendirme, çalışanları ve yöneticileri çalışmaya teşvik eden bir olaydır. Profesyönel geliştirme. Modern personel teknolojilerine göre, son zamanlarda sertifika gibi bir personel değerlendirme prosedürü önerilmemektedir. Sertifika sınavı şeklinde bir değerlendirme yapmak, çalışanlar için stresli bir olaydı. Bu nedenle, tasdikin bir değerlendirme prosedürü ile değiştirilmesi tavsiye edilir.

Değerlendirme prosedürü aşağıdaki adımları içerir:

çalışanın öz değerlendirmesi;

acil denetçinin değerlendirilmesi;

akran değerlendirmesi.

Genel olarak değerlendirici sayısı genellikle beş kişiden fazla değildir ve elde edilen veriler arasındaki ilişkiyi izlemek kolaydır. Bir çalışanın kendi kendini değerlendirmesi ile başkaları tarafından değerlendirilmesi arasındaki güçlü tutarsızlık, insanların çalışmalarının eksikliklerini anlamalarına yardımcı olur.

Değerlendirme prosedürünün sonuçlarının, maaşın ikramiye kısmının işlevsel göstergeleriyle doğrudan ilgili olması da tavsiye edilir. Bu, çalışanların çalışmalarının sonuçlarına olan ilgisini artıracaktır.

Sorun 4. İleri eğitim için bir politika yok (personel eğitimi)

Böyle tutarlı bir eğitim sistemi hiç mevcut değildi. Gereklilik nedeniyle noktasal olarak gerçekleştirilmiştir: güvenlik önlemleri, kalite sistemi, kazan dairesi operatörleri vb. sırasıyla öğrenme sürecinin finansmanı, artık ilkesine göre gerçekleştirildi.

Eğitim sisteminin şu anda dayandığı temel yaklaşım, aşağıdaki organizasyonel aşamalardan oluşmaktadır:

oluşturuldu kurumsal program 6 yıllık personel gelişimi, ayrıca yıllık eğitim programları da ayrıdır. İkincisine göre, eğitim maliyetlerinin hacmi yıllık olarak tahmin edilir ve gelecek yıl. İlk olarak program, işletme personelinin ihtiyaç duyduğu maksimum eğitim programlarını içerir. Böyle bir hacmi karşılamak için diyelim ki 5 milyon rubleye ihtiyaç olduğu tahmin ediliyor.

Mali servis, şirketin bütçesini, diğer maliyet kalemlerini değerlendirir ve şirketin 5 değil, 3 milyon ruble ayırma yeteneğine sahip olduğunu bildirir.

Personel servisi geliyor Para, finansörler tarafından belirlenir, ancak eğitim programı kısaltılmaz veya azaltılmaz. Mevcut miktar dahilinde diğer seçenekleri bulun. Örneğin, bir kişiyi 500$'a Moskova'da okumak için göndermek yerine, 1000$ harcayarak Moskova'dan bir öğretmeni davet edebilir ve Chelyabinsk'te 50 kişiyi doğrudan işletmede eğitebilirsiniz.

Sorunun çözümü: kuruluş, kuruluşun mevcut çıkarlarının bireysel büyümesi ve gelecek vaat eden programların başlatılmasına hazırlanma ihtiyacı için programlar uygular.

Sorun 5. Maddi teşviklerin verimsiz sistemi.

Sorunun çözümü: Tescilli bir teşvik sistemi getirildiğinde, bu sonuçları yansıtan göstergelere bağlı olarak çalışanların çalışmalarının sonuçlarını belirlemek daha iyidir.

Problem 6: Yapılan iş üzerinde kontrol yok.

Sorunun çözümü: gerçekleştirilen iş, "İşyerinin tanımı" belgelerinde belirtilmiştir ( iş tanımları), uygulama üzerinde kontrol sağlar.

Sorun 7. Uzman bir departman yok sosyal Gelişim personel.

Problem Çözme: Bir Giriş örgütsel yapı sosyal gelişim departmanı.

Kuruluşun personel yönetim sisteminin analizi, genellikle dış danışmanların davet edildiği son derece zor bir iştir. Analizin ana sonuçları, kuruluş yönetiminin bir toplantısında düşünülebilir. Elde edilen sonuçların tartışılmasından sonra, KEMMA LLC'nin hedeflerini karşılayan bir personel yönetim sistemi geliştirme aşaması başlar.

Bir kuruluşun personel yönetim sistemi, kural olarak aşağıdaki alanları içerir:

Personel seçim sistemi

Çalışanların organizasyona adaptasyonu

Eğitim

Personel performansının değerlendirilmesi

Kuruluş çalışanlarının bilgi desteği

Personelin işlerinden memnuniyetinin periyodik olarak izlenmesi, personel devir hızının nedenlerinin analizi

sistem sosyal koruma işçiler

Resmi ve sosyal büyüme sistemi

Emek teşvik sistemi