Örgütlerin yakalanmasını önlemede personel yönetiminin sorunları. Personel yönetiminin sorunlarının çözülmesi Personelle ilgili bir sorunun nasıl çözüleceği

Bir personel yönetimi danışmanının en önemli çalışma alanlarından biri, insanların ahlak ve hukuk ilke ve normlarından saptığı durumlarda personel ile ilgili sorunların önlenmesidir. Yönetimde, kabul edilemez herhangi bir davranışa genellikle denir. sapma. Her şeyden önce, olumsuz davranış biçimlerini, kötüye kullanımı (kıyafetlerin sahteciliği, müşterilerin aldatması), ahlaki kusurlar alanı, ahlaki kötülük (her düzeyde hırsızlık ve aldatma), sosyal patolojileri (alkolizm, uyuşturucu bağımlılığı) vb.

Kötüye Kullanımı Önleme

Tipik olarak, işverenler çalışanları izlememenin cüzdanınızı açık bırakmak anlamına geldiğini düşünür. Biri çalarsa, sonunda herkes kaybeder. Bölüm başkanları, potansiyel olarak firmanın zararına ek gelire sahip olabilir:

• Yönetici müdür- şehrin iş seçkinleri ile bağlantı olanakları hakkında;
• teknik direktör - şirketin "beyninin" satışında, kullanım teknik kaynaklar firmalar, teknik bilgi satışı, endüstriyel casusluk, mühendislik hizmetleri vb.;
• sermaye inşaat müdürü - ticarette Yapı malzemeleri ve servisler;
• ekonomik konuların yöneticisi - paralel üretim çalışmasının sağlanması, fiyatlar ile oynama, yeniden satış değerli kağıtlar, hisselerin "aklanması", harici ve dahili finansal dolandırıcılık;
• üretim müdürü - açıklanmayan rezervler temelinde üretim organizasyonu, kayıt dışı ek ürünlerin satışı, "yabancı" siparişlerin yerine getirilmesi;
• ticari yönetici - kaynakların ve ürünlerin satışı ve yeniden satışı, karlı siparişler;
• ürün kalite müdürü - ürünlerin evliliğinde, paralel olarak üretilen hesaplanmamış ürünlerin satışı;
• İK yöneticisi - "karlı" yerlerde ticaret, yurt dışı iş gezileri organizasyonu, şirketin menfaatlerinde ticaret, işgücü, hırsızlıkta suç ortaklığı;
• sosyal ve yerel konular için yönetici - sosyal altyapı tesislerinin satışı, şirket personeli için faydaların dağıtımı için.

Yanlış anlamaları ve suistimalleri önlemek için İK danışmanları, yöneticilerin mührü kasalarında tutmalarını, damgalı belgeler, antetli kağıtlar ve çalışanlar için boş sayfa bırakmamalarını tavsiye eder. Tüm belgelerde, onayından sonra belgeye çeşitli eklemeler yapılmaması için metnin hemen ardından baş ve muhasebecinin imzalarının bulunduğu satırlara mühür vurulur. Bu tavsiyelerin uygulanması, onaylanmamış, kayıt dışı belge, kayıt dışı işlem olmadığından emin olmanızı sağlayacaktır. İşletmede hırsızlık gerçeklerini belirledikten sonra, buna hangi faktörlerin katkıda bulunduğunu, bunu yapan kişilerin motivasyonlarının neler olduğunu bulmak gerekir. Hırsızlık, isteksiz veya tam olarak çalışamayacak durumda olan kişilerin ihmali ile kolaylaştırılmaktadır. Çalışanlar bazen kasıtlı olarak, bencil nedenlerle veya intikam amacıyla veya dışarıdan biri adına zarara yol açmak için işletmeye zarar veren eylemlerde bulunurlar. Çalışanların çalınmasını önlemek zordur - işletmede çalışanlar “zayıf noktalarını” görürler, hırsızlığı nasıl gizleyeceklerini bilirler. Çalışanlar isterse hırsızlığa gider ve fırsat çalar. Çalma yeteneği, maddi varlıkları elden çıkaran veya uygun kontrol olmaksızın bunlara erişimi olan çalışanlara açıktır. Çalma arzusu, kişisel nedenler (borçlar, olağanüstü durumlar, kötü eğilimler vb.) veya resmi rahatsızlıklar (değerler için yetersiz muhasebe, düşük maaş, yöneticiyi "kurma" niyeti vb.) olduğunda ortaya çıkar.

Güdüleri öğrendikten sonra danışman karşı önlemler geliştirir. Amaçları, çalışanların hırsızlık yapamayacakları koşullar yaratmak, işletmenin kasıtlı veya kasıtsız eylemlerinden kaynaklanan kayıpları en aza indirmektir. Personel tarafından hırsızlık olasılığının engellenmesi, çalışanların çalışmalarının izlenmesi ve kontrol edilmesine, maddi varlıkların ve hareketlerinin muhasebeleştirilmesine ve her bir hırsızlık vakasının analiz edilmesine dayanır. İş süreçlerinin tanımına ve teknolojik süreçler, çalışanların değerli eşyalara erişmesi için bir rejim ve bunların korunmasını sağlamak için bir rejim geliştirmek gereklidir. kullanılabilirlik iş tanımları ve değerli eşyalara erişim şekli, gerekirse bir çalışanın suçluluğunu kanıtlamayı mümkün kılar. Kontrol birkaç şekilde gerçekleştirilir:

• çalışma saatlerinin kontrolü;
• raporlama kontrolü;
• ses ve video ekipmanı kullanarak görevlerin performansının gizli izlenmesi;
• personelin çalışma bağlantılarının izlenmesi (kiminle

müzakereler veya etkileşim ve sonuçları nelerdir);

Çalışanların yaşam standartlarının izlenmesi (gelir ve giderlerin karşılaştırılması, davranışların gelire uygunluğu), vb.

Yaygın suistimaller mal hırsızlığı.İnsan doğası öyledir ki, dürüst insanlar arasında her zaman “dürüst olmayan insanlar” olabilir ve bu nedenle olası mal veya mülk hırsızlığını önlemek için önlemleri akılda tutmak gerekir. Hırsızlığı önlemek, önceden kurulmuş bir uygulamayı durdurmaktan daha kolaydır. Burada danışmanın muhasebe ve depolama konularında işletmenin “zayıf noktalarını” net bir şekilde temsil etmesi ve olası yollarÇalınması. Depolarda, ambalajın açılması ve ambalajlanması sırasında mal hırsızlıkları, malların taşıyıcıdan veya taşıyıcıya teslimi sırasında ambalajların çalınması gibi durumlar söz konusudur. Bu yöntemler, tedarikçilerin ve alıcıların uzun süre birbirleriyle uğraştığı bir kıtlık görüntüsü yaratır. Hücrede çok sayıda mal olduğu için, kıtlığın hemen tespit edilmeyeceği beklentisiyle, doğrudan depolama hücrelerinden malların çalınması mümkündür. Genellikle, satın alındığı iddia edilen malların tedarikçileri ile gizli anlaşmalar vardır ve bunlar daha sonra iç ihtiyaçlar için (tesislerin, ekipmanın, vb. onarımı) harcanır. Bu, bir şirketten para sızdırmanın çok yaygın bir yoludur.

İşletmenin topraklarından engelsiz bir çıkışla birçok hırsızlık vakası mümkündür. Böyle bir hırsızlık riski varsa, çalışanların kişisel aramalarını, çantalarını veya arabalarını kontrol etmeleri gerekir. Ancak bu önlemler, sendika örgütü ile bir anlaşma veya toplu bir sözleşme ile güvence altına alınmalıdır.İşletmenin mali ve muhasebe yetkilileri, hırsızlığı önlemek için birçok önlem sağlar. Onlardan kaçınmak için, sonuçlandırılması gereken bir çalışanın olması tavsiye edilir. hakkında anlaşma yükümlülük: malların (malzemeler, ekipman, vb.) hareketi üzerinde ilk kontrolü uygulayacaktır.

İstismar da olabilir ticari ve resmi sırların açıklanması. Gizli bilgilerin sızması firmanın çıkarlarına zarar verir. Yardımı ile vergi, gümrük ve diğer sorunlarla çatışmaya neden olabilirsiniz. devlet organları, sözleşmenin kurulmasını veya yürütülmesini aksatmak, şirketin itibarını zedelemek, suç teşkilatlarıyla şirketi şantaja maruz bırakmak. İşten çıkarıldığında, uzmanlar yeni bir işte kullandıkları birçok resmi bilgiyi “kafalarında”, disketlerde veya kağıt taşıyıcılarda taşırlar. Önlemek zor. Rusya Federasyonu Anayasası'nın 29. Maddesi (s. 4), her vatandaşın özgürce bilgi arama ve bilgi edinme hakkını garanti eder. Bu hak ancak bunlarla sınırlandırılabilir. yasal gerekçeler, bilgileri korumak için (örneğin, ticari sırlar). Ancak şirketin faaliyet türleri arasında tüzüğü ticari sırların korunmasını göstermiyorsa, bu alandaki faaliyetleri yasal sayılmayacaktır. Bir ticari sırrın korunmasını yasal hale getirmek için, bir ticari sırrın varlığının çeşitli yönlerini düzenleyen bir belge paketi hazırlamak gerekir. Şirkette bilgi güvenliğinin düzenlenmesinden sorumlu kişilerin bu kişilerle akdedilen iş sözleşmelerinde ve görev tanımlarında yer alması gereken hak ve yükümlülüklerinin belirlenmesi gerekmektedir.

• Bakınız: Solop A.Ş. İş sırları. - Kiev: UFIMB, 1997.

Modern dünyada, kuruluşların karşılaştığı ana görevler yeni zorluklardır. Başlıcaları şunlardır: işe alınan personelin çalışmasını teşvik etmek, "beyin göçünü" önlemek, indeksleme ücretler enflasyon açısından, personel nitelikleri seviyesinin modern ekonominin katı gereksinimlerini karşılamasını sağlamak ve son olarak personel arasında şirkete aidiyet duygusunu güçlendirmek vb.

Ancak şimdi bile, personel yönetimi departmanlarının ilan edilen hedefleri ve işlevleri arasında çelişkiler var, bu nedenle görev listesi muhasebe, kontrol, personelin motivasyonu, yönetim ve personel arasındaki ilişkilerin düzenlenmesi, ancak gerçekte personel yönetiminin işlevlerini içerir. hizmetler, gerçeklere bakılırsa, katlanmış olduğu ortaya çıkıyor. Bu hizmetlerin başkanları, her şeyin işletmenin yönetimine bağlı olduğuna inanarak, sosyal personel süreçlerinin yönetimindeki rollerini ikincil olarak değerlendirir.

Üretimin başarılı bir şekilde gelişmesi bilinmektedir. modern koşullar büyük ölçüde personelin rekabet gücüne bağlıdır. Ve bu, personelin sürekli eğitimi, becerilerinin geliştirilmesi ve sayılarının stratejik olarak belirlenmesi ve şu anda ve bu üretimde profesyonel yönelim ile elde edilir. Yönetim kadrosunun, özellikle üst yönetiminin dar becerileri, reformların en başından itibaren piyasa ilişkilerine geçişi olumsuz etkiledi. "Birçok yöneticinin genel olarak alt kurumlarının çalışmalarını organize etmede ve özellikle tüketici talebinin incelenmesine ve karşılanmasına yönlendirmede başarısız olduğu ortaya çıktı. Ayrıca, kaynakları kullanma yönergelerini belirlemek onlar için büyük bir zorluktu. hepsi, bu personel, sabit varlıklar, finansal kaynaklar gibi önemli kaynaklar için geçerlidir".

Bu, Rus işletmelerinin büyük çoğunluğu için temel sorunun verimsiz personel yönetimi sorunu olduğunu iddia etmek için zemin sağlıyor. Şu anda sistematik eğitime ve özellikle kalifiye uzmanların yeniden eğitilmesine daha fazla dikkat etmenin gerekli olduğu zamandır. Bu, ülkedeki değişikliklere daha hızlı ve verimli tepki vermeyi, istikrar, sağlamlık, temsiliyet, ayık hesaplama ve piyasa faaliyetlerinde aşırı riskli spekülatif oyunun reddedilmesi unsurlarını güçlendirmeyi mümkün kılacaktır.

Market Eğitim Hizmetleri vasıflı işgücü piyasasının gerçek ihtiyaçları ile pratik olarak dengesiz olduğu ortaya çıktı. İşletmelerin çalışanlarının kalite seviyesi, uluslararası işgücü piyasasının gerekliliklerinden önemli ölçüde düşüktür. Çoğu işletmedeki personel yönetim sistemi, sürdürülebilir istikrar programlarını uygulama, üretimi canlandırma ve ekonomiyi yeniden yapılandırma ve Rus ürünlerinin kalitesini ve rekabet gücünü artırma olasılığını büyük ölçüde engelleyen piyasa reformları stratejisine uymuyor.

Yönetim, pazarlama, inovasyon, personel yönetimi ve diğer bir dizi disiplinde liderlik birliklerinin niteliklerini modern çağın özelliklerini dikkate alarak eğitmek ve önemli ölçüde geliştirmek gerekir. ekonomik durum ve Rusya pazarı. İş hizmetleri endüstrisinin oluşumu, yapısal yatırım politikasının temel sorunlarından biri haline gelmelidir.

En akut sorunlardan, kalifiye uzmanların ayrılması, personelin düşük performans ve iş disiplini, personel ve bireysel yöneticilerin yetersiz nitelikleri, yetersiz ahlaki ve psikolojik iklim, çalışanların düşük motivasyon seviyesi ve Sonuç olarak, çalışanların üretim sorunlarının çözümünde yetersiz inisiyatifi, sorunlar, yönetim ve personel arasındaki çatışma.

Ayrıca, kişisel inanç ve değerlerde ciddi bozukluklara yol açan geleneksel değerlerin erozyonuna da dikkat edilmelidir. Stres, baskı ve belirsizlik, örgütsel yaşamın çoğu biçiminde giderek daha fazla mevcuttur. Bu, öncelikle kısa vadeli sözleşmelerle işe alım, çeşitli ön koşulların (deneme süresi dahil), maddi teşvikler ve kârlar arasında sıkı bir bağlantı ve diğer faktörlerle bağlantılı olarak, çalışanlar için motivasyon ve teşvik sistemini önemli ölçüde karmaşıklaştırdı.

Devlete uymayan personel yönetimi yöntemlerini gözden geçirirken dış ortam, yönetim yeni yöntemlerin reddedilmesinden kaynaklanan çatışmalarla karşılaşabilir. organizasyon kültürü Takımın bir kısmının muhafazakarlığı ve ataleti nedeniyle firmalar. Böyle bir çatışma, sonuçları açısından oldukça acı verici ve yıkıcı olabilir.

Böylece K. Davis, yeniliğe direnç için üç grup neden belirledi. Tüm ekonomik nedenlerin temelinde, işçide yenilik karşıtı bir tutum oluşturan kazanç kaybı korkusu yatmaktadır. işe alınan personel nitelikleri teşvikleri

İnsanları inovasyon sürecine karşı çıkmaya teşvik eden kişisel nitelikteki nedenlerle ilgili olarak, esas olanın bireyin inovasyon sürecinin çok sık beraberinde getirdiği yıpranmaya karşı gösterdiği direnç olduğu söylenebilir.

Sosyo-psikolojik nitelikte olan yenilik karşıtı engeller grubunda, nedenlerin çoğu, bir kişinin birçok kuruluşa eşlik eden yenilik süreçlerine tepkisine, psikolojik rahatlığına bir tür tecavüze dayanmaktadır.

Bu ve diğer bazı sorunlar, yöneticiler için personel yönetim sisteminin iyileştirilmesi sorusunu gündeme getirmektedir. Bununla birlikte, genellikle şirketteki personelle çalışmayı uygun seviyeye getirmeye çalışan yöneticilerin, aslında birlikte çalıştıkları hedeflere ulaşmalarına izin vermeyen bir dizi hata yaptıkları gerçeğiyle karşılaşılır. personel göreve başladı.

Bu tür eksiklikleri gidermek için personel geliştirme planlaması gereklidir. Her şeyden önce, bu, personelin doğal hareketinin planlanmasıdır - emeklilik, hastalık nedeniyle işten çıkarılma, eğitim, askerlik hizmeti vb. Bunu yapmak zor değildir, ancak zamanında eşdeğer bir ikame hazırlamak önemlidir. Başka bir şey daha zor - takımın potansiyelini güçlendirmek, rekabet gücünü artırmak.

Bunu yapmanın birkaç yolu vardır: personelin dikkatli seçimi, niteliklerinin sistematik olarak iyileştirilmesi, yeteneklerinin en etkili tezahürü için koşulların yaratılması ve ekibin çalışmasının gerçek etkinliğini değerlendirmek için bir metodolojinin geliştirilmesi.

Rusya'daki birçok ticari yapı artık farklı bir yol izliyor. Kolektifleri ekonomik reformların koşullarına adapte etme çalışmalarını hızlandırmak yerine, özellikle deneyimli uzmanlar olmak üzere her bir kişinin acısız bir psikolojik yeniden yapılanmasını sağlamaya özen göstermek yerine, işçiler bazen yeni gereksinimlere uyum sağlamadıkları için acımasızca işten atılırlar. Böyle bir yaklaşım, dar görüşlü bir politikanın tezahürüdür. Sonuçta, bir çalışanın herhangi bir şekilde değiştirilmesi ekonomik olarak pahalı bir girişimdir. Bu da firmanın itibarına zarar verir.

Yönetimin profesyonelleşme sürecinde özel bir yer "eskime" sorunu tarafından işgal edilmektedir. "Eskitme", bir bireyin bir sorunu çözmede halihazırda var olan diğerlerinden daha az etkili olan bakış açılarını, teorileri, kavramları ve yöntemleri kullandığında ortaya çıkar. Elbette, bir firmanın personel yönetiminin etkisizliğinin her örneği "eskime" ile ilişkilendirilmez. Tembellik, anlayış eksikliği, diğer sorumluluklarla aşırı yüklenme de verimsizliğe yol açabilir. Ancak ortaya çıkan sorunlara ikinci sınıf çözümler geliştirmenin ve benimsemenin bir firmaya maliyeti, personelinin "eskimişliğini" aşmak için gereken maliyetten çok daha büyük olacaktır.

Yönetim uygulaması da göstermektedir ki herhangi bir şirkette farklı nedenlerin bir araya gelmesi sonucunda çatışmaların olması kaçınılmazdır. Çatışmalar, genellikle, personelin çalışmalarının başkan tarafından değerlendirilmesinden memnuniyetsizliği nedeniyle ortaya çıkar. Çok ciddi çatışmalar olması durumunda, organizasyonel hedeflerde bile bir kayma olabilir.

Liderin kendi faaliyetlerinde, yönetimin ana konusu olarak, insanların davranışlarındaki istenmeyen eğilimlerle ilişkili çeşitli çelişkilerin olması önemlidir. Bu fenomenleri değerlendirmenin karmaşıklığı, heterojenliklerinde yatmaktadır.

Unutulmamalıdır ki, Son zamanlardaÜlkemizde üst düzey yönetici personel yetiştirmek için belirli çalışmalar yapılmakta, çeşitli işletme okulları açılmakta, nitelik olarak farklı olsa da birçok ihtisas yerli ve yabancı yazarların literatürü yayınlanmaktadır.

Bununla birlikte, yönetim konularıyla ilgili literatürde, kural olarak, esas olarak yönetimin tarihi ve temelleri, özel yönetim konuları (finansal yönetim, personel yönetimi, durumsal ve durumsal) göz önüne alındığında, eğitim ve öğretim niteliğindeki yayınlar baskındır. sistem yaklaşımları yönetime, organizasyon sosyolojisine, pazarlamaya). Yönetim sorunlarıyla ilgili bu yayınlar denizinde, uzman yöneticiler, üst yönetim için açıkça yeterli literatür yoktur.

Ayrıca, kendi yönleri ve özellikleri olan alt düzeydeki personel yönetiminin sorunları da vardır. " önemli bir nokta değerlendirmelerinde, alt yöneticilerin zihniyetleri ve rolleri açısından yöneticilere ait olduğu, tam tersi durum ise onların psikolojilerinin çalışanlara yaklaşmasına katkıda bulunuyor. Firmadaki bu ikili konum, genellikle bu tür liderleri stresli bir duruma götürür.

Son zamanlarda, çoğu Rus işletmesinin sorunlarının köklerinin verimsiz yönetimde yattığı gerçeği hakkında çok şey söylendi. Nedir Etkili yönetim, yeni koşullara uyum sağlamayı başaran işletmelerin her biri kendi yolunda anlar. Herkes kendi kontrol kollarını bulur, kendi yönetim ilkelerini uygular. Ancak şimdiye kadar, her bir işletmenin geliştirdiği değerli deneyim, yalnızca kendi deneyimi olarak kaldı.

Aynı zamanda, üzerinde çalışılması, geliştirilmesi ve uygulanması için tavsiye edilmesi gereken olumlu deneyimler vardır. Birçok işletmenin faaliyetlerinin sonuçları ve personel ile çalışmalarının birikmiş deneyimi, üretim ekiplerinin oluşturulmasının, yüksek kalitenin güvence altına alındığını göstermektedir. insan kaynaklarıüretim verimliliği ve ürün rekabet gücünde belirleyici faktörlerdir.

Uzmanlara göre personel yönetimi ve personel ile günlük çalışma alanındaki sorunlar, kısa vadede sürekli olarak yönetimin ilgi odağı olacaktır. Gelecekte, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin gelişmesiyle içerik ve çalışma koşulları kazanılacaktır. daha büyük değer maddi menfaatten çok.

Satış hacminin değişkenliği, istikrarsız ekonomik durum, şiddetli rekabet ve diğer nedenlerle çoğu perakendeci için şirketin verimliliğini artırmak veya yetkin bir strateji oluşturmak her şeyden önce gelir. perakende. Küçük işletmelerin perakende ticaretteki performansı çok sayıda gösterge tarafından belirlenir ve yönetimi çok karmaşık bir süreçtir ve bunların yardımıyla gerçekleştirilir. çeşitli metodlar yönetim, özellikle personel yönetimi.

21. yüzyılda, insan kaynaklarının benzersiz bir profesyonel çekirdeğinin ana unsur olduğuna inanılmaktadır. rekabet avantajı Piyasadaki herhangi bir firma. Analistlere göre bu ifade, günümüzün başarılı şirketleri için iş hayatında hayatta kalma yasası haline gelecektir, çünkü yalnızca sürekli gelişim ve adaptasyona odaklanan personel, pazar ortamının sürekli değişen durumuna uyum sağlayabilecektir. Ancak, bu faktör tüm için gereksinimleri artıracaktır. personel politikası genel olarak ve özellikle insan kaynakları yönetimi.

Şimdiden, müşterinin şirkete sadık kalmaya devam etmesi için tüketiciler için önde gelen faktör olan perakende zincirlerindeki personelin işi olduğu yönünde bir eğilim gözlemlenebilir. Accenture Tüketici Nabız Araştırması Rusya'dan Şekil 1'i düşünün.

Şekil 1 - Sorunun cevabı: Servis sağlayıcılardan hangisini değiştirdiniz? Geçen yıl(değiştirildiyse) yetersiz hizmet kalitesi nedeniyle mi?

Diyagramdan da görülebileceği gibi, yetersiz hizmet veya okuma yazma bilmeyen personelden ilk zarar görenler perakende şirketleridir ve müşterilerini elde tutmak için yüksek nitelikli uzmanlara ihtiyaç duyarlar. Araştırmaya göre, bu yüzde sadece her yıl artıyor. Bu sözlerin teyidi olarak, Ernst & Young'ın perakende ticaret incelemesi de konuşuyor. Şirketlerin en acil sorunları hakkında Şekil 2'ye bakalım.

Şekil 2 - Şirketlerin en acil sorunları

Personel bulma ve işe alma sorununun ön plana çıktığı ve bu sorunun yeterince önemli olduğu diyagramdan görülmektedir. Rus pazarı. Bu nedenle, şu anda durum öyle ki, personel hem şirketin ana rekabet avantajı hem de ana sorundur.

Batı ülkelerindeki uzmanlar uzun süredir personel yönetiminde sorunlarla karşı karşıya kalırken, Rusya pazarı bunların en akutunu daha yeni belirlemeye başladı. Chumarin'e göre, personelle çalışmanın ana olumsuz özellikleri şunlardır:

· Kilit personelin sabit personel devri;

· Makul olmayan ücret talepleri;

· Düşük düzeyde personel sadakati;

· Perakende ticaretin ana alanlarında düşük prestijli işler;

· Bazı çalışanların hırsızlığa önceden ayarlanması.

Hırsızlık sorunu Kramarev tarafından da makalesinde dile getiriliyor. Yazar, tüm şirket kayıplarının toplam sayısının %48,8'inin çalışan hırsızlığından kaynaklandığına dair istatistiklere atıfta bulunuyor.

Blagorazumova'ya göre personelle ilgili ana ve ana sorun personel devridir. Ona göre, bu sorun her zaman olmuştur ve olacaktır ve diğer tüm sorunlu konular, düşük personel sadakati, düşük personel nitelikleri, ihlaller gibi. iş kanunu firmalar ve dürüst olmayan iş akışı tam olarak ondan.

Kanavtseva makalesinde şöyle diyor: personel sorunları nasıl:

1. Profesyonellerin eksikliği iyi eğitim ve yeni teknolojilerde ustalaşabilen ve uygulayabilen ve ayrıca modern ekipman kullanabilen nitelikler.

2. Aynı zamanda, niteliksiz personel seçimi ile ilgili zorluklar yeni iş ancak, bu işin çoğunu yapıyor. Genellikle bu tür işler düşük ücretlidir, ancak birçoğu vardır ve sürekli yapılması gerekir.

3. Çalışanların çalışma koşullarından ve sosyal paketten memnuniyetsizliği.

4. Enflasyon, toplumun yükselen yaşam standartları ve diğer göstergeler dikkate alınarak yüksek ücret düzeyini koruma ihtiyacı.

5. İş dünyasında yeni teknolojilerin ortaya çıkmasıyla personelin eğitimi, yeniden eğitimi, ileri eğitimi ihtiyacı.

Böylece personel ile ilgili tüm sorunların birbirini takip ettiği görülmektedir. Firmalar personel bulma ve işe alma maliyetlerini düşürmeye çalıştıkça, yüksek çalışan devir hızı düşük ücret seviyelerine yol açar. Düşük ücretler şirkete düşük sadakate yol açar, çünkü şirkette oryantasyon dönemi için maddi bileşen ana güdüdür. Kaliteli iş. Şirkete sadakat eksikliği, dürüst olmayan işlere yol açmakta, bu da bu tür çalışanların genel olarak yaptıkları işe ilişkin olumsuz bir imaj oluşturmakta ve bu nedenle mesleğin düşük prestijini oluşturmaktadır. Uzmanlığın düşük prestiji, yalnızca düşük vasıflı personelin veya tecrübesiz personelin işe alınmasına yol açar, bu da iş disiplini ihlallerine ve ardından hırsızlığa yol açar. Hırsızlık aynı zamanda çalışanların işten çıkarılmasına ve yeni uzmanlar aranmasına, dolayısıyla yüksek personel devir hızına yol açar. Bu döngü Şekil 3'te görülebilir.

Şekil 3 - Perakendede personel sorunları döngüsü

Ancak, personel ve şirket yönetimi bir bütün olarak karşı karşıyadır. yeni soru bu problemler nasıl çözülür. Firmaların yönetimi, insan faktörünün değerini tanımak için bir strateji seçerek “işveren-personel” sistemindeki tutumlarını değiştirmelidir. Uygulamada bu, bir personel yönetim sisteminin veya personel yönetiminin oluşturulması ve uygulanması yoluyla yapılır. Esas olan, bu sistemin işin veya ücretlerin maddi yönüne ek olarak, çalışanların motivasyonu ve uyumu gibi maddi olmayan yönünü de dikkate alması gerektiğidir.

Personel yönetimi, Şekil 4'te görülebilen Erkhov'a göre üç bileşen içermektedir.

Şekil 4 - Personel yönetiminin bileşenleri

Bu durumda çalışan yönetimi personel, organizasyon ve emeğin hareketini yönetir, çalışanların çalışma koşullarını sağlama sorunlarını çözer ve sosyal yönetim sosyal ilişkileri koordine eder. Bununla birlikte, personel yönetiminin sadece personel hareketinin işlevini değil, tüm şirkette insan kaynaklarının yönetimini içerdiği başka bir personel yönetimi yaklaşımı vardır.

Çoğu uzman, "personel yönetimi" terimini oldukça geniş bir şekilde formüle eder, bazı durumlarda performans değerlendirmesindeki farklılıkları vurgular, diğer durumlarda kontrol temelinde, ayrıca organizasyon şekli ve diğer özelliklerle de ayırt edilebilirler. Gerçekte, personel yönetimi kavramının çok sayıda tanımı vardır ve bazı kriterlere göre farklı olmalarına rağmen, üç ana tanım tanımlanabilir:

I. Gelir kaynağı olarak çalışma tutumu;

II. Onlar için gerekli koşulları yaratarak personel inisiyatifinin geliştirilmesi;

III. Personel entegrasyonu ve sosyal Politika organizasyonun genel politikasındaki firmalar.

Bununla birlikte, personel yönetimi terimini ve yazarların buna yönelik çeşitli yaklaşımlarını tam olarak anlamak için Tablo 3'ü göz önünde bulundurun.

Tablo 3 - Personel yönetiminin tanımları

	Tanım
Site Akademisyeni, sözlük	Yönetimin operasyonel, taktik, stratejik ve politik düzeylerinde organizasyonun insan kaynakları potansiyelinin geliştirilmesini ve etkin kullanımını amaçlayan yönetim
Ldokova G.M.	Kuruluşun insan kaynaklarının etkin kullanımını geliştirmeyi ve maksimize etmeyi amaçlayan modern yönetim alanlarından biri
Afanasyeva Yu.G., Drepa E.N.	Modern bir şirkette insan kaynakları değerleri açısından yeni personel yönetimi paradigması, "personel yönetimi" kavramını reddeder ve "personel potansiyel yönetimi" kavramını kabul eder.
Kibanova A.Ya.	İşletmenin personel potansiyelinin oluşumu açısından şirket personelinin yönetimi için karmaşık faaliyetlerin unsurlarından biri
	Stratejik yönetim yoluyla örgütsel, bireysel ve toplumsal hedeflere katkıda bulunmak amacıyla personeli planlama, örgütleme, ödüllendirme, bütünleştirme ve hizmet verme sürecidir.

Çeşitli Rus ve Batılı yazarların tanımlarını analiz ettikten sonra, personel yönetiminin, organizasyonun personel potansiyelinin oluşturulmasını ve geliştirilmesini amaçlayan personel yönetimi olduğu sonucuna varabiliriz. Böylece personel yönetimi, çalışanların belgelenmesi gibi basit işlevlerin yanı sıra şirketin personel potansiyelinin oluşturulması ve etkin kullanılması, personelin mevzuata uygun olarak geliştirilmesi gibi basit işlevleri de yerine getirir. stratejik hedefler genel olarak firmalar. Bu işlevleri gerçekleştirmek için personel yönetimi, giderek çeşitli yönetim teknolojilerini kullanmakta veya yönetim sürecini farklı bir şekilde teknolojileştirmeye çalışmaktadır.

Yönetim, herhangi bir işletmenin hayatında önemli bir rol oynar. Etkili bir yönetim için personelin doğru yönetilmesi gerekir. Sorunlar genellikle yanlış yönetim nedeniyle ortaya çıkar. Bu tür sorunlar, çözülmekten daha iyi önlenir. Bir problemin önüne geçmek için bunun ne olduğunu anlamak ve işe personel alırken yapmaya başlamak gerekir.

Çalışan yönetimi, iyileştirme için işçiler üzerinde çeşitli yöntem, ilke ve etki biçimlerinin bir kompleksidir. emek göstergeleri. Personel yönetim sistemi sorunu sadece firma başkanları için değil, aynı zamanda personelin kendileri için de sıcak bir konu olarak kabul edilmektedir. Durumun gelişmesi için en iyi senaryo şudur: yönetici çalışanlarına sadıktır ve aşırı ciddiyet göstermez ve çalışanlar işlerini kaliteli yapar ve terminleri geciktirmez.

Bu gelişme çok yaygın değildir. Çeşitli nedenler bu tür bir gelişmeyi engelleyebilir. Günümüze ait sorunlar personel yönetimi, kuruluş başkanlarının uygulanmamasıdır modern teknolojiler bu, çalışma ilişkilerinin verimliliğini artıracaktır. Bir lider için çoğu durumda bir deneyim yeterli değildir.

Kurumsal personel yönetiminin sorunları

Personel yönetimi, sadece zaman ve organizasyonel değil, aynı zamanda finansal maliyetler gerektiren oldukça karmaşık bir ikilemdir. Kurumsal personel yönetiminin sorunları genellikle liderin sıradan insanlara değil nitelikli çalışanlara ihtiyaç duymasıyla sınırlıdır. Çalışanların çoğu eğitimlidir ve belirli mesleki becerilere sahiptir. Yanlış liderlik nedeniyle sorunlar ortaya çıkabilir. En yaygın sorunlar şunlardır:

• Firmanın çok yüksek bir itibarı yoktur;
• İflas etme şansı çok yüksektir;
• Malların kalitesi arzulanan çok şey bırakıyor.

İstatistiklere bakarsanız, genellikle yönetim organlarının hatası nedeniyle zorluklar ortaya çıkar. İstatistikler, vakaların %71'inin tam olarak yanlış yönetimle ilgili olduğunu söylüyor. Verimlilik düzeyi her zaman lidere bağlıdır. Bir organizasyondaki personel yönetimi sorunları, çoğu zaman bir krizi erken bir aşamada tespit edememelerinden kaynaklanmaktadır.

Birçok liderin hatası, sorunları geçici zorluklar olarak yazmalarıdır. Yönetimin performansı artırmak için yanlış yöntemleri kullanması nadir değildir. Bu tür yöntemler arasında katı disiplin, artan ceza ve çok daha fazlası bulunur. Sonuç olarak, yönetimin aceleci eylemleri nedeniyle personel toplu olarak işletmeden ayrılabilir.

Giderek artan bir şekilde, bir çalışanın hakları ihlal edildiğinde bu tür durumlar fark edilebilir. Bu bazen yöneticilerin hatasıdır, ancak çoğu zaman suçlu işçilerin kendileridir. İşçi, görevini kalitesiz bir şekilde yerine getirebilir veya son tarihler. Personel yönetiminin mevcut sorunları, yönetimin personel yönetimindeki becerilerini sürekli geliştirmesi gerektiğidir. Olumlu sonuçlar elde etmek için, sürekli bir problem tahmini gereklidir. Zorluklar en iyi ilk aşamalarında çözülür.

Çalışanları yönetirken, aşağıdaki sorun türleri ayırt edilebilir:

• Sözde aşırı başarı sorunu. Lider genellikle en seçkin çalışandır. Bu çalışan genellikle daha dar bir uzmanlığa sahip olduğundan ve tüm incelikleri bilmediğinden, çalışanları yönetmede büyük hatalar yapabilir.
• Kıdemli sorun. Genellikle çalışanlar liderlerini izlerler. İkincisi, sırayla, onunla işçiler arasında belirli bir mesafe olduğu gerçeğini vurgulayabilir.
• "Erkek arkadaşın" ismiyle ilgili sorun. Çalışan yönetimi işlevi düşmanca olabilir. Lider, çalışanların direnişiyle karşılaşabilir.
• Bir kahraman bulmayı umma sorunu. Birçok yönetici tüm işleri doğru yapacak çalışanları beklemektedir. Ne yazık ki, bu tür çalışanları bulmak zor modern pazar emek.
• Büyük ücret farkı sorunu. Çalışanlar bu sorundan memnun olmayabilir.
• Yüksek personel devir sorunu. Bir kuruluş çalışan devrini kontrol edemiyorsa, personel kullanımı verimsiz olabilir. Bir firmanın liderlerinin, birçoğunun değerli çalışanlar olabileceği gerçeğine rağmen genç çalışanları işe almak konusunda isteksiz davranması alışılmadık bir durum değildir.

Çalışan yönetiminin etkinliğinin nasıl değerlendirileceği gibi sorular sıklıkla ortaya çıkabilir. Verimlilik hangi kriterlere göre belirlenebilir? Bunun için hangi verilere ihtiyaç var? Personel yönetiminin sorunlarını analiz eden uzmanlar arasında sistemin değerlendirilmesi konusunda fikir birliği yoktur. Bu olgunun nedeni, çalışanların faaliyetlerinin üretim süreci ve diğer faktörlerle doğrudan bağlantılı olmasıdır.

Yöneticinin personeli ne kadar etkili yönettiğini değerlendirmek için aşağıdakilerden birini seçebilirsiniz. modern yaklaşımlar. Bir yaklaşım, üretim sonuçlarını analiz etmektir. Başka bir yaklaşım, emeğin karmaşıklığını analiz etmektir. Bir sonraki yaklaşım, çalışanların motivasyonunu analiz etmektir. Ayrıca ekipte nasıl bir sosyal ve psikolojik iklim gözlemlendiğinin de belirlenmesi gerekir. Kuruluşun personel yönetim sisteminin iyileştirilmesini ele almak gerekli olabilir. Ancak her durumda, özel duruma uygun önlemler alınarak personel yönetiminin sorunları önemli ölçüde azaltılabilir.

• Hangi çalışanlar tükenmişliğe daha yatkındır?
• Bazı durumlarda, sadece kalpten kalbe bir konuşma yardımcı olur
• Çalışanlar için duygusal boşaltma nasıl düzenlenir
• Herkesin Unuttuğu Profesyonel Tükenmişliğin Bilinen 5 Nedeni

Profesyonel tükenmişlik ilgisizliğin artmasıyla kendini gösteren bir süreçtir. görevlerine ve işte neler olup bittiğine, kendi mesleki başarısızlık duygusu, işten memnuniyetsizlik ve nihayetinde yaşam kalitesinde keskin bir bozulma. Bu yazıda, çalışanlar arasında mesleki tükenmişliği tetikleyebilecek 5 ana nedeni ve bunun nasıl önlenebileceğini ele alacağız.

Profesyonel tükenmişliğin nedenleri

Sebep 1. Aşınma ve yıpranma.Çalışanlar yeteneklerinin sınırında çalışmak zorunda kaldıklarında, her zaman sürekli bir stres vardır. Bir noktada, bu nedenle profesyonel tükenmişlik meydana gelir. Bu tür tükenmişliği tespit etmenin en etkili yolu gizli konuşmalar yapmaktır.

Önlemek Olumsuz sonuçlar hala açık İlk aşama, bir çalışan için ek bir izin günü sunabilir veya onu ücretli izne gönderebilirsiniz. Böyle bir dinlenme, güçlerini geri kazanma fırsatı verir. Örneğin, son zamanlarda üst düzey yöneticilerden birinin işinde önemli bir düşüş fark ettim. Birçok projeyi başarıyla tamamlayarak gerçek bir profesyonel olarak kendini kanıtlamıştır. Ancak bir uzmanın bu kadar aktif çalışması durumu üzerinde olumsuz bir etkiye sahipti, profesyonel tükenmişlik meydana geldi. Kendisiyle yaptığımız görüşmenin sonuçlarına dayanarak şirketin iş ortaklarıyla birlikte düzenlediğimiz bir etkinliğe katılmak için Tayland'a gitmeyi teklif ettim. Böyle bir iş tatilinin, gücünü mükemmel bir şekilde geri kazanabilen ve etkili bir şekilde çalışmaya başlayan bir uzman için gerçekten etkili olduğu ortaya çıktı.

• Duygusal zeka, gerçek bir liderin güçlü bir silahıdır.

Her ay şirketimizin tüm yönetim ekibinin katıldığı toplantılar düzenliyorum. Rahat bir gayri resmi atmosferde, optimum çözümler ve mevcut sorunları ortadan kaldırmanın yolları aranarak şirketimizdeki durum tartışılır. Sadece bir toplantı değil, bir tür ustalık sınıfı düzenliyoruz - liderlerimizin her biri deneyimlerini meslektaşlarıyla paylaşırken, diğerlerinden öğrenme fırsatı buluyor. Çalışanlarımızdan birini bireysel olarak mesleki tükenmişliğe maruz bırakana kadar sorunları birlikte çözüyoruz.

Sebep 2. Şirketin istikrarsız mali durumu. Birçok şirkette çalışanların maaşlarının geciktiğini kabul etmeliyiz. Şirketimizde de benzer bir durum ortaya çıkabilirse, çalışanları derhal toplamak ve ödemelerdeki sorunun nedenlerini ve durumun normalleşmesi için beklenen zaman çerçevesini açıklamak daha iyidir. Deneyimden, birçok çalışanın yönetiminin konumunu anlamaya hazır olduğu söylenebilir.

Örneğin, emlak piyasasında, paranın ödenmesindeki başarısızlıkların ana kısmı kriz sırasında meydana geldi. Biz de bu sorunla yüzleşmek zorunda kaldık. Ardından, şirketin gelecekteki beklentilerini dürüstçe açıklayan bir ekip kurmaya karar verdim ve her birini yeni bir iş aramaya mı yoksa para mı beklemeye karar vermeye davet ettim. Birçoğu o zaman kaldı. Bunların, yöneticinin özellikle takdir etmesi gereken şirket için en güvenilir personel olduğu ortaya çıktı.

Sebep 3. Rutin.Çoğu çalışanın günlük görevleri günden güne aynı kalır. 1-1.5 yıl sonra, çalışmayı yeni bir şeyle tamamlama arzusu var, ancak böyle bir fırsat her zaman mevcut değil. Toplam çalışan sayımız 3,5 binin üzerinde olduğu için benzer bir durumla sık sık karşılaşıyoruz.

Profesyonel tükenmişliğin optimal önlenmesi, duygusal boşaltmadır. Bu nedenle, ilginç kurumsal etkinlikler (spor yarışmaları, doğada piknikler) organizasyonu ile düzenli olarak çeşitli kültürel geziler (tiyatroya, sergilere) düzenliyoruz. Özellikle İnşaatçılar Günü için "Fort Boyard" benzeri bir oyun düzenlemeyi planlıyoruz. Olağandışı olan her şey çalışanların ilgisini artırır ve onlara ekstra canlılık verir.

Bunu yapmak için, ekibinizin tonunu korumak için aşağıdaki önlemler yararlıdır:

1. Eğitim oturumları yürütmek.
2. İşlev genişletme. Kalpten kalbe sohbet eden bir çalışan, monotonluktan yorulduğundan ve becerileri zaten otomatizm aşamasına ulaştığından şikayet ediyorsa, bilgi ve becerilerini daha az deneyimli meslektaşlarıyla paylaşmasını önerebilirim - örneğin, yönetici olun. mini bir departman.
3. Maaşta veya pozisyonda bir artış (bu tür kararlar, bireysel KPI'ların elde edilmesine bağlı olarak verilir.
4. Şirketimizin diğer departmanlarında, yurt dışında veya ülke bölgelerinde stajlar (örneğin, başmimarlarına İrlanda'da düzenlenen yeşil bina kurslarına katılmalarını teklif ettiler. Bugün kurslarda edindiği bilgileri uygulamada başarılı bir şekilde kullanmakta, şirkete yardımcı olmaktadır. geliştirmek).

Sebep 4. Üstleri ve meslektaşları ile memnuniyetsizlik. Orta ölçekli şirketlerdeki çalışanlar, kendi başlarına karar verme yeteneği olmadan genellikle yeterli yetkiye sahip değildir. İşyerinde yeterli özgürlüğün olmamasının sonucu mesleki tükenmişliktir. Böyle bir duruma bir örnek düşünün - departmanlardan birinin başkanı, astlarının sayısını artırdıktan sonra yetki devri sorunuyla karşı karşıya kaldı. Daha önce, her şeyi kendi başına yaptı ve görevlerini devrettiğinde gereksiz olacağından korkuyordu. Birçok insan benzer korkularla yüzleşir. Vazgeçilmez olduklarına ve kimsenin işi gerektiği gibi yapmayacağına inanırlar. Bu konuya katılmak zorunda kaldım, çalışanımıza yetkilerinin devredilmesinin çok işlevli bir çalışma modunda gerekli olduğunu açıkladım. Bunun gibi değişikliklerin planlanması gerekir, böylece her çalışan işin üstesinden gelebileceği kısmından sorumlu olur. Sonuçta, çalışanları derhal sorumluluklarla aşırı yüklemenize gerek yok, iş yüklerini aşamalı olarak artırmalısınız - yalnızca bu koşul istikrarlı büyümeyi sürdürmenize ve Daha fazla gelişme bölümünüzün. Bu tür bir iletişim ve durumun açıklığa kavuşturulması, çalışanımızın sorunla başa çıkmasına izin verdi.

• Çalışanlar arasındaki çatışmalar: neden ortaya çıkar ve nasıl çözülür?

Çalışanlar arasındaki kişisel çatışmalar, herhangi bir şirketin çalışmasında ortaya çıkar. Şahsen, aynı zamanda etkili bir yöneticinin kenara çekilemeyeceğini düşünüyorum - bu tür sorunları çözebilmelidir. Şirketimizin uygulamasından bir örnek düşünün. Departmanlardan birinin 2 başkanı o kadar çok tartıştı ki, çatışma işlerinin kalitesini doğrudan etkiledi. Her birinin sorumluluk alanını sınırlamaya karar verdim - biri için Moskova ve Moskova Bölgesi, ikincisi için diğer tüm bölgeler. Sonuç olarak, belirli bir rekabet ortamı onların arasında. Bu yaklaşım sayesinde, önemli çalışanları elde tutmak, işletmenin verimliliğini sağlamak mümkün oldu.

Sebep 5. Kariyer ilerlemesinin imkansızlığı. Bir şirkette çalışmaya başlarken, birçok genç altı ay sonra kariyer basamaklarındaki basamakları hızla aşmaya başlayarak terfi edebileceklerine inanıyor. Böyle bir başarı elde edilmediğinde, çalışmalarının etkinliği önemli ölçüde azalır. Bu durumdan kaçınmak için İK uzmanları, belirli bir uzmanın şirkette nasıl kariyer yapabileceğine ve bunun için neyin gerekli olduğuna dair gerçek örneklere bakarak kariyer beklentileri hakkında açıklayıcı konuşmalar yapmalıdır.

Örneğin

Profesyonel tükenmişliğin 4 yaygın nedeni

İşkolik lider. Liderin işyerinde sürekli mevcudiyeti ile, astları, zamanında ayrılabilecekleri bir suçluluk duygusuna sahiptir. Böyle bir ihtiyaç ortaya çıkmasa da onlar da yavaş yavaş işte kalmaya başlarlar. Bu durum, gelecekte mesleki tükenmişlikle ilgili memnuniyetsizliğin artmasına neden olmaktadır.

Kararsız çalışma koşulları.Çoğu zaman, serbest çalışanlar ve serbest çalışanlar askıya alınmış bir durumla karakterize edilir - bugün iş olduğunda ve yarın siparişsiz bir “pencere” olabilir. Bu stres herkes için değil. Bu tür korkularla karşı karşıya Personel üyeleri 45 yaş üstü - sonuçta, yeni bir yerde iş bulmak gençlerden daha zor olacak.

kişilerarası çatışma.Örneğin, kendi başına çalıştığı bir şirkette dürüst yönetici satışta, ancak beyan edilen mülklere uymayan malların satışına katılmak zorunda kalıyor. Bu nedenle, kararsız göstergeleri kışkırtan iç çelişkilerle karşı karşıyadır. Bu çatışma, aileleri ve kariyerleri arasında seçim yapmak zorunda kalan ve hayatlarının her iki yönüne gereken ilgiyi göstermeye vakit bulamayan birçok kadın için de yaygındır.

Rahatsız çalışma koşulları.Çalışma günü boyunca gürültülü bir ortam, üçüncü taraf seslerine duyarlı, iletişim kurmayan bir çalışan için ciddi bir test olacaktır. İşine konsantre olmak için çok fazla enerji harcaması gerekiyor.

Çalışanların mesleki tükenmişliklerinin önlenmesi

Profesyonel tükenmişliği önlemenin yollarından bahsedersek, sorunla başa çıkmanın benzersiz bir yolu olmadığını dikkate almalısınız, her kişi bireysel olarak kendisi için en uygun seçeneği seçer.

1. İş yükü dozajı.
2. Soyut ve her şeyi kalbe çok yaklaştırmayın.
3. Faaliyetleri değiştirebilme, değiştirebilme.
4. Her zaman zirvede olmak, başkalarını geçmek imkansızdır.
5. İşinizde ve hayatınızdaki hataların kaçınılmaz olduğunu kabul edin.
6. Yeterince dinlendiğinizden emin olun.
7. Spora zaman ayırın.
8. Kendi hedefleriniz konusunda net olun.
9. Hedeflerinizi ve hedeflerinizi gözden geçirin.
10. Benlik saygınızı artırmak için başka bir ekipten meslektaşlarınızla daha sık iletişim kurmaya çalışın.

Profesyonel tükenmişlik Sendromdan etkilenmemek için kendinize bakmanız gerektiğini hatırlatan belirli bir uyandırma çağrısı olur. duygusal tükenmişlik. Rahatsız edici bir durumun önlenmesini sağlamak için, işten en az bir hafta ara verilmesi gerekir. En iyi seçenek-Telefonu kapatarak rahatsızlık hissinin olduğu alanı bırakın. Doğada spor, yoga, meditasyon veya rahatlama çok faydalı olacaktır.

Konuşuyor Genel Müdür Mihail Zhukov, Genel müdür Kafa avcısı, Moskova Çalışmalarının sonuçlarına göre, yalnızca birkaç yerli işverenin, zamanında etkilemek için ekibindeki çalışanların duygusal durumunu izlediğini tespit edebildiler. Ankete katılanların çoğunluğu (yaklaşık %80) mesleki tükenmişlik hissettiklerini - yorgunluk, asabiyet ve iş için motivasyon kaybı şeklinde vurguladılar. Motivasyon sistemi, profesyonel tükenmişlik sendromunun ortaya çıkışını etkileyebilir. saat uygun organizasyon Motivasyon sistemi, çalışanlarının mücadeleci ruhunu uzun yıllar korumayı başararak, yüksek sonuçlara ulaşmak için çaba sarf etmelerini sağlar. Şirket motivasyon konularına gereken özeni göstermezse, çalışanlar genellikle terfi veya maaş isteyecektir - yalnızca bu tür önlemler işte en iyisini verme isteklerine katkıda bulunacaktır. Motivasyonu ihmal etmekten daha kötüsü yanlıştır organizasyon sistemi. Duygusal veya finansal teşvik konularında 2-3 hatanın sonucu, bir kişinin çalışma arzusunun kaybıdır. Bir çalışan tükenmişlik sendromu yaşadığında, onu kovmak için acele etmeye gerek yoktur. Böyle bir durumun nedenlerini anlamak her zaman gereklidir. Sonuçta, şirkette bir şeyler yanlış yapıldığında, sık sık çalışanları değiştirmeyi düşünmek zorunda kalacaksınız. Çalışanların genellikle yöneticiyle görüşmeyi sorunlarını çözmenin yollarından biri olarak adlandırdıkları dikkate alınmalıdır. Bu nedenle, çalışanların yöneticinin mesleki zorluklarının farkında olduğunu anlamaları önemlidir.