วิธีดึงดูดพนักงานให้มาทำงาน วิธีดึงดูด รักษา และจูงใจพนักงานที่มีคุณค่า

Zarine Karapetyan หัวหน้าโครงการทรัพยากรบุคคลของ CITY Consulting Group

สำหรับบริษัทที่มุ่งมั่นที่จะเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมนี้ เป้าหมายหลักคือการดึงดูดลูกค้าให้ได้มากที่สุด การต่อสู้เพื่อผู้บริโภค แต่ละองค์กรเลือกกลยุทธ์ของตนเอง: บางคนเข้าสู่ตลาดด้วยแคมเปญการตลาดที่ค่อนข้างก้าวร้าว องค์กรอื่นๆ พึ่งพาคุณภาพผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยม และองค์กรอื่นๆ พึ่งพาบริการและบริการคุณภาพสูง อย่างไรก็ตาม พื้นฐานของความสามารถในการแข่งขันของบริษัทใด ๆ ก็คือบุคลากร ต้องขอบคุณผู้ที่ก้าวไปสู่ความสำเร็จ มันคือพนักงาน - คุณสมบัติความรู้ คุณสมบัติส่วนบุคคล- การรับประกันการดำเนินการตามกลยุทธ์ขององค์กร

พนักงาน

เรามุ่งมั่นที่จะเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมของเรา

ดังนั้นเราจึงดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่ดีที่สุดให้ร่วมมือ

เจ้าของกิจการรายใหญ่

อันที่จริง บริษัทชั้นนำหลายแห่งทำเช่นนั้น - พวกเขารับสมัคร มืออาชีพที่ดีที่สุดในสาขา ทำอย่างไร? มีหลายวิธีและจะมีประสิทธิภาพสูงสุดเมื่อรวมกัน ตัวเลือกแรกคือ headhunting (การล่าหัวภาษาอังกฤษ - "hunting for heads") - แนวคิดยอดนิยมใน วิทยาศาสตร์สมัยใหม่ในการคัดเลือกบุคลากร สาระสำคัญคือการดึงดูดพนักงานจากคู่แข่ง วิธีนี้ค่อนข้างแพงเพราะ ผู้เชี่ยวชาญที่คุณกำลังล่อควรได้รับเงื่อนไขที่น่าดึงดูดยิ่งขึ้น: เงินเดือนที่เกินรายได้ที่มีอยู่ของเขามากกว่า 30% แผนโบนัสเพิ่มเติม การรับประกันและผลประโยชน์ ใช่ และบริการ headhanging ค่อนข้างแพง

อย่าละเลยตลาดแรงงาน - ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงมักจะมองหาตำแหน่งงานว่างของบริษัทต่างๆ อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีบทบาทสำคัญที่นี่ ซึ่งต้องทำงานหนักมากในการค้นหา คัดเลือก และประเมินผู้สมัคร เนื่องจากขาดทรัพยากรภายใน จึงเป็นการสมควรที่บริษัทจะมีส่วนร่วมในการดำเนินการตามภารกิจเหล่านี้ บริษัทจัดหางาน.

จากประสบการณ์ของฉันเอง ฉันสังเกตว่ามีบางกรณีที่ผู้เชี่ยวชาญมืออาชีพมาที่บริษัทเอง หลังจากทำงานในตำแหน่งที่เสนอในขั้นต้นมาระยะหนึ่งแล้ว เขาเข้าใจดีว่าเขาต้องการพัฒนาไปในทิศทางใด ตรวจสอบตำแหน่งของบริษัทในอุตสาหกรรมนี้ เลือกตัวเลือกอาชีพที่น่าสนใจที่สุดสำหรับตัวเขาเอง และเสนอผู้สมัครรับเลือกตั้ง ผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้มีประสิทธิภาพและภักดีต่อบริษัทมากที่สุด

แหล่ง "อุปทาน" อีกแหล่งหนึ่ง พนักงานมืออาชีพอาจมีความสัมพันธ์ส่วนตัว คนรู้จักของผู้จัดการระดับสูงและเจ้าของบริษัท ตามกฎแล้ว เมื่อผู้จัดการระดับสูงเข้าร่วมองค์กรใหม่ เขาจะนำผู้เชี่ยวชาญที่ดีที่สุดที่เขาเคยทำงานด้วยมาด้วย ใช่และเจ้าของกำลังพัฒนาทิศทางใหม่หรือ ธุรกิจใหม่, ชอบให้คนเป็นหัวหน้าบริษัท ซึ่งผ่านการทดสอบความเป็นมืออาชีพและความรับผิดชอบมาแล้วหลายปี งานร่วมกัน. ไม่ต้องสงสัยเลยว่าแต่ละบริษัทจะต้องเพิ่มผู้เชี่ยวชาญของตัวเอง ลงทุนเงินทุนและความรู้ในการพัฒนาของพวกเขาในขณะนี้ เพื่อที่จะได้รับผลกระทบทางเศรษฐกิจหลายด้านหลังจากช่วงเวลาหนึ่งซึ่งจะเป็นผลมาจากสิทธิ การตัดสินใจของผู้บริหารซึ่งทำให้พนักงานในสายงานกลายเป็นผู้นำและผู้เชี่ยวชาญชั้นนำได้

แยกจากกัน ควรสังเกตว่าหากบริษัทก่อนหน้านี้กำลังมองหา "สิ่งที่ดีที่สุด" เท่านั้นใน ตำแหน่งสำคัญตอนนี้กฎนี้ใช้กับตำแหน่งส่วนใหญ่มากขึ้นเรื่อยๆ ความจริงก็คือว่าบริษัทใด ๆ ก็เป็นเหมือนเรือในมหาสมุทรแห่งอันตรายและโอกาสที่โหมกระหน่ำ ขึ้นอยู่กับการประสานงานที่ดีและมีคุณสมบัติของบุคลากรทุกคนไม่ว่าองค์ประกอบหรือทีมจะชนะ

แรงจูงใจ

ฉันทำงานให้กับบริษัทนี้

เพราะมันไม่เหมือนที่อื่น

พนักงานบริษัทขนาดใหญ่

มาตอบคำถามกัน: บริษัทจะโดดเด่นกว่าบริษัทอื่นสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงได้อย่างไร ฉันแนะนำให้คุณยกตัวอย่างตามประสบการณ์ของคุณ ฉันคิดว่าปัจจัยที่เราจะสังเกตจะตรงกัน ดังนั้น ปัจจัยเหล่านี้ได้แก่:

■ ผลิตภัณฑ์ / โซลูชั่น;

■ เป้าหมายของบริษัท

■ ภาวะผู้นำและทีมงาน

■ เทคโนโลยี;

■ งานและความสามารถของพนักงาน

■ สภาพการทำงาน ค่าจ้าง;

■ แพ็คเกจชดเชย

เราแต่ละคนใช้เวลาส่วนใหญ่ในการทำงาน จงใจทำลาย ชีวิตของตัวเองไม่มีใครต้องการและในเรื่องนี้ผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่กำลังมองหา บริษัท "ของพวกเขา" ที่พวกเขาจะทำงานได้อย่างสะดวกสบาย เกณฑ์การคัดเลือกสำหรับแต่ละคน - จากสถานที่ไปจนถึงสถานะขององค์กร ในทางกลับกัน บริษัท ไม่ได้เคลื่อนที่เหมือนปัจเจกบุคคล ดังนั้น เธอจึงมีเกณฑ์การคัดเลือกน้อยกว่ามาก และยังคงไม่เปลี่ยนแปลง:

■ คุณสมบัติของพนักงาน;

■ คุณสมบัติส่วนตัวของเขา;

■เงินเดือน

ไม่ใช่ทุกบริษัทที่เป็นผู้นำ แต่แต่ละบริษัทก็ครองตลาดเฉพาะของตัวเอง แล้วคุณจะรักษาพนักงานที่มีคุณค่าไว้ได้อย่างไร? ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าค่าจ้างไม่ใช่แรงผลักดันหลัก แรงจูงใจของพนักงานมักจะลึกซึ้งกว่าผลประโยชน์ที่เป็นวัตถุ ทุกคนรู้ดีว่าค่าจ้างใน บริษัทขนาดใหญ่ไม่สูงที่สุด ประสิทธิภาพใกล้เคียงกับค่าเฉลี่ยของตลาดและบางครั้งก็ต่ำกว่า อย่างไรก็ตาม องค์กรชั้นนำสามารถมอบสิทธิประโยชน์อื่นๆ ให้กับพนักงานได้มากมาย: แพ็คเกจโซเชียลที่ครอบคลุม การฝึกอบรมที่บริษัทสนับสนุน กลไกการจัดการที่ทันสมัย ​​เทคโนโลยีการดำเนินงานขั้นสูง ในทางกลับกัน บริษัทขนาดเล็กดึงดูดผู้เชี่ยวชาญโดยให้พื้นที่ความรับผิดชอบที่กว้างขวางและอำนาจที่สำคัญ โอกาสในการสร้างรายได้มากขึ้นด้วยประสิทธิภาพสูง ทีมงานที่แน่นแฟ้น และบรรยากาศ "ครอบครัว"

วัฒนธรรมองค์กร

มนุษย์เป็นสิ่งมีชีวิตทางสังคม ดังนั้นสภาพแวดล้อมที่เขาอาศัยอยู่จึงมีบทบาทสำคัญในการเติบโตส่วนบุคคลและในอาชีพ ผู้เชี่ยวชาญในประเภท "พนักงานที่มีคุณค่า" มีความโดดเด่นอย่างชัดเจนโดยการสะสมประสบการณ์ พวกเขาจะค่อยๆ เจาะลึกถึงสาระสำคัญของประเด็นสำคัญที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับปรากฏการณ์เช่นจิตวิญญาณของบริษัท ประการแรก ผู้เชี่ยวชาญเข้าใจว่าทำไมองค์กรถึงมีอยู่ในตลาดและเครื่องมือภายในใดที่ช่วยให้องค์กรพัฒนาได้ จากนี้เขาสามารถปรับของเขา แผนส่วนตัวการกระทำ การวิเคราะห์ว่าตัวเขาเองและเพื่อนร่วมงานของเขามีส่วนช่วยเหลืออะไรได้บ้างกับสาเหตุทั่วไป จากนี้ไปจะเป็นโอกาสในการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคนและความภักดีที่บริษัทมีต่อผู้เชี่ยวชาญ

ทุกสิ่งสามารถเปลี่ยนแปลงได้ - ผู้คน บริษัท และหลักการ แต่คุณอาจสังเกตเห็นว่าองค์กรใด ๆ ปฏิบัติตามเกณฑ์การทำงานที่ได้รับอนุมัติจากเจ้าของ สิ่งนี้เป็นจริงสำหรับคุณลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรซึ่งมักจะสะท้อนถึงลักษณะนิสัย รสนิยม โลกทัศน์ของเจ้าของธุรกิจ คุณสามารถวาด "ภาพเหมือน" ของเจ้าของที่มีรายละเอียดค่อนข้างดี เช่น การพบคุณที่แผนกต้อนรับ วิธีที่บริษัทดำเนินการสัมภาษณ์ ประชุม มอบหมายไซต์งาน แก้ไขปัญหา โต้ตอบกับลูกค้า ขอแสดงความยินดีกับคุณ วันเกิดสนับสนุนคุณในสถานการณ์ชีวิตที่ยากลำบากดำเนินการ กิจกรรมองค์กร, การฝึกอบรมและอื่น ๆ อีกมากมาย กฎของมารยาทที่ดีมีมานานหลายศตวรรษแล้ว แต่ถึงกระนั้นพวกเขาก็ได้รับการเปลี่ยนแปลง สิ่งที่จะพูดเกี่ยวกับ จรรยาบรรณองค์กร- สารที่เปราะบางนี้ต้องการความสนใจอย่างต่อเนื่องจากฝ่ายบริหารขององค์กรและการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคน

ขึ้นอยู่กับขนาดของบริษัท เจ้าของ ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ผู้จัดการหรือผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาองค์กรของบริษัท สามารถจัดการกับประเด็นที่เกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมองค์กรได้ ไม่จำเป็นต้องทำตามคำร้องขอของคนงานทั้งหมด แต่ละองค์กรควรมีค่านิยมองค์กรของตนเองและเลือกพนักงานตามนั้น ระบบค่านิยมควรสร้าง "จากเบื้องบน" และปลูกฝังให้พนักงานเป็นขั้นตอน การยึดมั่นในค่านิยมร่วมกันซึ่งขยายไปถึงผู้บริหารระดับสูง การสร้างสรรค์ เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการนำไปปฏิบัติเป็นกุญแจสำคัญในการก่อตั้ง superteam และการพัฒนาบริษัทที่ประสบความสำเร็จ

ในช่วงสองหรือสามปีที่ผ่านมามันได้กลายเป็นปรากฏการณ์ที่ค่อนข้างธรรมดาเช่น งานไกลเมื่อส่วนหนึ่งของพนักงานปฏิบัติหน้าที่ที่ไม่ต้องแสดงตนในที่ทำงาน ในสถานการณ์เช่นนี้ ปฏิสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในทีมแย่ลง ความสามัคคีในทีมลดลง ในกรณีนี้ ผู้จัดการต้องให้ความสำคัญกับการรักษาจิตวิญญาณขององค์กรให้มากขึ้น วิธีการสื่อสารโทรคมนาคมสมัยใหม่สามารถเข้ามาช่วยเหลือได้ ซึ่งจะช่วยให้พนักงานที่อยู่ห่างไกลกันสามารถสื่อสารและแลกเปลี่ยนข้อมูลได้ นี่คือตัวอย่างจากแนวทางปฏิบัติของบริษัทของเรา ดังที่คุณทราบ การให้คำปรึกษาคือการสื่อสารกับลูกค้าอย่างต่อเนื่อง งานของที่ปรึกษากำลังเดินทางในธรรมชาติและค่อนข้างยากที่จะรวมทุกคนเข้าด้วยกัน นั่นคือเหตุผลที่องค์กรของเราเริ่มใช้ "กฎวันจันทร์": ทุกวันจันทร์ในครึ่งแรกของวันเราจะรวมตัวกันที่สำนักงาน จัดสรรเวลาประมาณสองถึงสามชั่วโมงเพื่อแก้ไขปัญหาการทำงาน แลกเปลี่ยนข้อมูล หารือเกี่ยวกับแผนงาน และเพียงแค่สื่อสารกัน อื่นๆ. นอกจากนี้ ในระหว่างวัน เราทุกคนติดต่อกันโดยใช้โทรศัพท์ อินเทอร์เน็ต และวิธีการสื่อสารอื่นๆ

ค่าจ้าง

อย่างไรก็ตาม หากบริษัทของคุณไม่เพียงแต่มีความปรารถนาที่จะเป็นผู้นำในสาขาของตนเท่านั้น แต่ยังมีความสามารถในการเสนอเงินเดือนที่เหมาะสมให้กับผู้สมัคร คุณมีสิทธิ์ที่จะดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับค่าตอบแทนสูงที่สุด แต่พึงระลึกไว้เสมอว่าไม่ใช่ทุกอย่างที่จะขายและซื้อเพื่อเงิน นอกจากผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจแล้ว มันต้องมีศีลธรรมด้วย หากคุณตั้งเป้าหมายระยะยาวให้กับตัวเอง การรวมตัวของผู้เชี่ยวชาญกับองค์กรของคุณควรตั้งอยู่บนความไว้เนื้อเชื่อใจ ความมั่นใจในกันและกัน และผลประโยชน์ร่วมกัน

ประสบการณ์การมีส่วนร่วมในโครงการระหว่างประเทศโดยการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญจากต่างประเทศแสดงให้เห็นว่าสำหรับชาวรัสเซียปัจจัยหลักในความรู้สึกประสบความสำเร็จ กิจกรรมแรงงานคือความเป็นไปได้ในการทำงาน ความตื่นเต้นในการบรรลุเป้าหมาย และการอนุมัติจากผู้บริหาร นอกจากนี้ เราไม่กลัวการประมวลผลเลย

ดังที่คุณทราบ วิกฤตการเงินโลกทำให้ค่าจ้างในประเทศของเราลดลงอย่างรวดเร็ว ซึ่งส่งผลกระทบต่อกิจกรรมเกือบทั้งหมด บางบริษัทฟื้นตัวอย่างรวดเร็วและขึ้นเงินเดือนอีกครั้ง บางบริษัทล้มเหลวในการปรับปรุงผลงาน ในขณะเดียวกัน ผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่จากบริษัทที่อยู่ในกลุ่มที่สองก็ไม่ปฏิเสธที่จะร่วมมือกับนายจ้างของตน ผู้คนเข้าใจว่าสถานการณ์นี้เป็นเพียงชั่วคราวและจะมีการเปลี่ยนแปลงในไม่ช้า ด้านที่ดีกว่า.

ดูเหมือนว่าหากบริษัทไม่มีโอกาสจ่ายเงินเดือน "ตลาด" รวมทั้งให้โบนัสและผลประโยชน์ที่น่าดึงดูดใจแก่พนักงาน บริษัทก็ยังคงพอใจกับพนักงานที่ "ไม่มีใครจ้าง" เพื่อทำงาน ฉันกล้าที่จะหักล้างความคิดเห็นนี้ บริษัทดังกล่าวสามารถดึงดูดได้ ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางภายใต้กฎสี่ข้อ

1. ค้นหา คนที่เหมาะสมจากผู้ที่อาศัยอยู่ในพื้นที่ใกล้เคียง มอสโกเป็นเมืองใหญ่ ความจำเป็นที่ต้องเดินทางไกลทุกวัน เช่นเดียวกับรถติดที่ขึ้นชื่อ กระตุ้นให้ผู้คนจำนวนมากขึ้นหางานทำใกล้บ้าน ค่าวัสดุและเวลาในการเดินทาง รวมทั้งระบบประสาทที่แตกสลาย ไม่สามารถชดเชยด้วยเงินเดือนที่สูงขึ้นเล็กน้อยได้เสมอ นอกจากนี้ บริษัทและแหล่งข้อมูลการจ้างงานออนไลน์ยังเปิดโอกาสให้มีการค้นหาตำแหน่งงานว่างและพนักงานในอาณาเขต

2. จัดให้มีตารางการทำงานที่ยืดหยุ่นได้ น่าเสียดายที่หลายคนเชื่อมโยง "ตารางงานที่ยืดหยุ่น" กับความเกียจคร้าน แต่สิ่งที่สำคัญในตัวพนักงานคือประสิทธิภาพของงาน ซึ่งสะท้อนให้เห็นในผลงานและไม่นั่งหน้าคอมพิวเตอร์ตั้งแต่ 9.00 ถึง 18.00 น. โดยธรรมชาติแล้ว วิธีนี้ใช้ไม่ได้กับตำแหน่งต่างๆ เช่น เจ้าหน้าที่คอลเซ็นเตอร์ ดังนั้น หากคุณมักจะควบคุมผลลัพธ์ของงานของพนักงาน ไม่ใช่กระบวนการ คุณสามารถใช้ตารางเวลาที่ยืดหยุ่นได้

3. เชิญมืออาชีพรุ่นใหม่มาทำงาน ให้พวกเขาเป็นผู้สมัครที่มีประสบการณ์การทำงานไม่มากนัก แต่สามารถเจาะลึกงานที่ได้รับมอบหมายได้อย่างรวดเร็ว

4. เชิญผู้สูงอายุเข้าทำงาน เนื่องจากหลายบริษัทไม่เต็มใจที่จะรับผู้เชี่ยวชาญ "อายุมากกว่า 45 ปี" จึงมีผู้สมัครจำนวนมาก พวกเขาพร้อมที่จะทำงานด้วยเงินเดือนที่ต่ำกว่า และผู้เชี่ยวชาญรุ่นใหม่และมีความทะเยอทะยานสามารถอิจฉาประสบการณ์และความรู้ของพวกเขาได้

โอกาสและมุมมอง

ผู้เชี่ยวชาญบางคนมีโอกาสประเมินประโยชน์ของการมีแพ็คเกจโซเชียลที่รวมถึง ประกันสุขภาพ, สมัครสมาชิกฟิตเนสคลับ, ชำระค่าบริการสื่อสาร, การขนส่งอย่างเป็นทางการ,รางวัล,การอบรม. สำหรับบางคน โบนัสดังกล่าวยังไม่สามารถใช้ได้ ในเรื่องนี้มีคำถามสำคัญเกิดขึ้น: จะดึงดูดกลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพกลุ่มแรกได้อย่างไร?

ไม่ใช่เรื่องแปลกที่งานประจำและการปฏิบัติการประเภทเดียวกันจะน่าเบื่อและนำไปสู่ความเหนื่อยล้า และไม่เต็มใจที่จะปฏิบัติตามพันธกรณีของเราอย่างรวดเร็ว เพราะธรรมชาติได้วางความปรารถนาให้เราเข้าใจสิ่งใหม่ๆ อยู่เสมอ ดังนั้นมันจึงเป็นที่ทำงาน: แม้จะอยู่ในตำแหน่งเดิม คุณก็สามารถและควรดำเนินการใหม่ ฉันประทับใจกับประสบการณ์ขนาดใหญ่ บริษัทต่างชาติโดยเฉพาะคนญี่ปุ่น ผู้คนสามารถทำงานได้ตลอดชีวิต แต่บน ตำแหน่งต่างๆ. เมื่อบรรลุผลสำเร็จ ผู้เชี่ยวชาญชาวญี่ปุ่นจะถูกแจกจ่ายไปยังแผนกอื่นๆ และแม้กระทั่งตำแหน่งอื่นๆ ดังนั้นฝ่ายบริหารจึงส่งเสริมให้พนักงานไม่พักผ่อน ในทางกลับกัน ฝ่ายบริหารก็ได้รับบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมมากขึ้น ในบริษัทญี่ปุ่นเดียวกันทั้งหมด ตามกลยุทธ์ไคเซ็น ผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนถือว่าเป็นหน้าที่ของเขาที่จะต้องเสนอข้อเสนอเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมของกระบวนการทางธุรกิจโดยเฉพาะ ซึ่งมีประโยชน์ไม่เพียงต่อจิตใจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกระเป๋าเงินของพนักงานด้วย เนื่องจากมีการสนับสนุนข้อเสนอที่ดีที่สุด

ในหลายบริษัท ระบบมีความเข้มงวด สำรองบุคลากรเมื่อผู้เชี่ยวชาญสามารถพัฒนาภายในองค์กรได้ บางบริษัทกำลังดำเนินโครงการในเมืองและระดับนานาชาติที่มีความสำคัญทางสังคมมากขึ้นเรื่อยๆ โดยที่พนักงานเปลี่ยนไปทำงานใหม่ ได้รับประสบการณ์เพิ่มเติม ตลอดจนการเชื่อมต่อใหม่

แยกจากกัน ฉันต้องการจะอยู่กับคำถามที่ว่าควรรักษาผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนไว้หรือไม่ การตัดสินใจเป็นเรื่องส่วนตัวเสมอ ในบางกรณี ทั้งทีมอาจออกจากทีมเพื่อคนใดคนหนึ่ง และคุณจะไม่เหลืออะไรเลย ในสถานการณ์อื่นๆ สถานการณ์สามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างมากในทางที่ดีขึ้น: บุคคลที่ขัดแย้งกันจะจากไป และผู้ที่มีอำนาจและความไว้วางใจจะเข้ามาแทนที่เขา จำเป็นต้องวิเคราะห์สิ่งที่เกิดขึ้นในบริษัทเสมอ และความเสี่ยงในการออกจากผู้เชี่ยวชาญคนใดคนหนึ่งหรืออีกคนหนึ่งมีความเสี่ยงอย่างไร

อย่าลืมว่าโลกนี้เล็กแค่ไหน หากมันเกิดขึ้นที่คุณต้องพรากจากใครคนหนึ่ง ทำมันให้สวยงาม ช่วงเวลานั้นจะมาถึงเมื่อคุณมีประโยชน์ต่อกัน หากทั้งคุณและพนักงานไม่มีรสที่ไม่พึงประสงค์ในจิตวิญญาณของพวกเขา คุณก็ลืมความขัดแย้งในอดีตและนำกองกำลังทั่วไปของคุณไปสู่งานใหม่ได้ นั่นคือสิ่งที่ลูกค้าของฉันทำ - rehired อดีตพนักงาน. ระหว่างที่พวกเขาทำงานในองค์กรอื่น พวกเขาได้รับประสบการณ์เพิ่มเติมและการติดต่อใหม่ ซึ่งมีค่ามากขึ้นสำหรับบริษัท

โดยสรุป ฉันต้องการทราบว่าการทำงานกับบุคลากรเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องและเป็นวัฏจักร ผู้เชี่ยวชาญที่ดีที่สุดพวกเขาจะให้ความสนใจคุณหากบริษัทสนใจพวกเขาเป็นพิเศษ ซึ่งในทางกลับกัน ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการประสานงานที่ดีของทีมคุณ

อย่างที่คุณทราบ เป้าหมายของการสรรหาคือการสร้างสำรองของผู้สมัครสำหรับงานทั้งหมด โดยคำนึงถึงเหนือสิ่งอื่นใด การเปลี่ยนแปลงองค์กรและบุคลากรในอนาคต การเลิกจ้าง การย้ายถิ่นฐาน การเกษียณอายุ การหมดอายุสัญญา การเปลี่ยนแปลงในทิศทางและลักษณะของการผลิต กิจกรรม.

ในการสรรหาบุคลากร การบริการบุคลากรควรดำเนินการตั้งแต่การกำหนดจำนวนบุคลากรที่เหมาะสมที่สุด ไม่ควรมีการขาดแคลนแรงงานซึ่งผลที่ตามมาอาจเป็นการหยุดชะงักของโปรแกรมการผลิต การบาดเจ็บจากอุตสาหกรรม, สถานการณ์ความขัดแย้งในทีม และส่วนเกิน ซึ่งอาจนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของต้นทุนเงินสดสำหรับกองทุนค่าจ้าง ความสนใจในงานคุณภาพสูงและทักษะสูงลดลง และการไหลออกของแรงงานที่มีทักษะ

งานของการบริการบุคลากรคือการตรวจสอบการปฏิบัติตาม บุคลากรองค์กรที่ยืนอยู่ตรงหน้าเธอ งานผลิต. มีข้อมูลเกี่ยวกับกลยุทธ์ขององค์กร โครงสร้าง กิจกรรมหลัก และเป็นที่ยอมรับ วัฒนธรรมองค์กรการบริการบุคลากรสามารถเริ่มค้นหาและเลือกคนงานที่จำเป็นได้ แยกแยะระหว่างแหล่งที่มาของบุคลากรภายในและภายนอกองค์กร กระบวนการสรรหาได้รับอิทธิพลจากภายนอกและ สภาพแวดล้อมภายใน.

ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม: ข้อ จำกัด ทางกฎหมาย; สถานการณ์ตลาด กำลังแรงงาน; องค์ประกอบของกำลังแรงงานในตลาดและที่ตั้งขององค์กร ปัจจัยแวดล้อมภายใน: นโยบายบุคลากร– หลักการทำงานกับบุคลากรเชิงกลยุทธ์ โปรแกรมบุคลากรเช่น หลักการส่งเสริมงานของคนงานที่มีงานทำอยู่แล้ว หลักการจ้างงานตลอดชีพ ...; ภาพลักษณ์ขององค์กร - สถานที่ทำงานน่าดึงดูดเพียงใด ( บริษัท ขนาดใหญ่ที่น่าดึงดูดใจ บริษัท ที่รู้จักผลิตภัณฑ์ของตนสำหรับผู้สมัคร)

การเลือกองค์กรเฉพาะโดยผู้สมัครนั้นเชื่อมโยงกับเป้าหมาย แผนงาน และคุณลักษณะของเขาเอง ตลอดจนสถานการณ์ปัจจุบัน สำหรับผู้จัดการการจ้างงาน การทำความเข้าใจว่าบุคคลนั้นกำลังมองหางานอย่างไรสามารถช่วยจัดกระบวนการจัดหาผู้สมัครให้มีประสิทธิภาพสูงสุด (ภาคผนวก 1)

ที่ องค์กรขนาดใหญ่การจัดหางานดำเนินการโดยฝ่ายทรัพยากรบุคคล โดยเฉพาะภาคการจัดหางาน (แผนกทรัพยากรบุคคล) คำขอคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญอาจมาจากผู้จัดการสายงาน (LM) เป็นสิ่งสำคัญที่ผู้จัดการการว่าจ้างจะต้องทำงานอย่างใกล้ชิดกับผู้จัดการสายงานเมื่อออกแบบขั้นตอนการรับเข้าเรียนและดำเนินการจัดหาเอง การกระทำของผู้จัดการแสดงไว้ในภาคผนวก 2

แหล่งดึงดูดผู้สมัคร

แหล่งข้อมูลภายในคือบุคคลที่ทำงานในองค์กร ในจำนวน ต่างประเทศตัวอย่างเช่น ในญี่ปุ่น เมื่อตำแหน่งงานว่างปรากฏในเครื่องมือบริหาร ถือเป็นธรรมเนียมที่จะต้องประกาศการแข่งขันภายในเพื่อเติมตำแหน่งจากพนักงานของพวกเขาก่อน จากนั้นจึงเชิญผู้เชี่ยวชาญภายนอกให้เข้าร่วมการแข่งขันในกรณีที่ผลลัพธ์เชิงลบเท่านั้น เป็นที่เชื่อกันว่าสิ่งนี้ช่วยปรับปรุงบรรยากาศทางศีลธรรมในทีมเสริมสร้างศรัทธาของพนักงานในองค์กร

เมื่อทำงานกับทุนสำรองในบริษัทขนาดใหญ่ทั้งหมด มีเมทริกซ์การย้ายที่เรียกว่า ซึ่งสะท้อนถึงตำแหน่งปัจจุบันของผู้จัดการแต่ละคน การย้ายตำแหน่งที่เป็นไปได้ของเขา และระดับความพร้อมสำหรับตำแหน่งถัดไป (พร้อมดำเนินการทันทีในหนึ่งปี ในสอง ปี แต่ต้องมีการฝึกอบรมขั้นสูงในบางพื้นที่ ฯลฯ)

วิธีการสรรหาพนักงานจากแหล่งภายในนั้นมีความหลากหลาย

การแข่งขันภายใน. บริการด้านบุคลากรสามารถส่งข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่างให้กับทุกแผนก แจ้งพนักงานทุกคน ขอคำแนะนำจากเพื่อนและคนรู้จักในการทำงาน

บริษัทฝรั่งเศสบางแห่งใช้แหล่งจัดหางานภายในในสามกรณี: เมื่อพยายามสร้างจำนวนบุคลากรขั้นต่ำ (บุคลากรได้รับการปล่อยตัวและแจกจ่ายบางส่วน บริการบุคลากรละทิ้งการสรรหาจากภายนอกอย่างสมบูรณ์); ในระหว่างการแจกจ่ายบุคลากร เมื่อมีการเคลื่อนย้ายบุคลากร เช่น การจากไปของบุคคลที่อยู่ในขั้นตอนหนึ่งของปิรามิดจะได้รับการชดเชยด้วยการเพิ่มขั้นบุคลากรจากระดับที่ต่ำกว่า

การผสมผสานของอาชีพ ในกรณีเหล่านี้ ขอแนะนำให้ใช้การรวมตำแหน่งโดยพนักงานของบริษัทเอง (หากต้องจ้างผู้รับเหมาในช่วงเวลาสั้นๆ เพื่อทำงานเพียงเล็กน้อย)

การหมุน สำหรับบางองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์กรที่อยู่ในขั้นตอนของการเติบโตอย่างเข้มข้น การใช้แหล่งข้อมูลภายในของการจัดหาพนักงานระดับบริหาร เช่น การย้ายตำแหน่งผู้จัดการนั้นถือว่ามีประสิทธิภาพมาก ตัวเลือกต่อไปนี้สำหรับการเคลื่อนไหวของผู้นำเป็นไปได้:

การเลื่อนตำแหน่ง (หรือการลดตำแหน่ง) ในตำแหน่งที่มีการขยายตัว (หรือลดลง) ของวงกลม หน้าที่ราชการ, การเพิ่มขึ้น (ลดลง) ในสิทธิและการเพิ่มขึ้น (ลดลง) ในระดับของกิจกรรม;

· การเพิ่มระดับของคุณสมบัติพร้อมกับการมอบหมายให้ผู้จัดการงานที่ซับซ้อนมากขึ้นซึ่งไม่ได้นำไปสู่การเลื่อนตำแหน่ง แต่มาพร้อมกับการเพิ่มขึ้นของเงินเดือน

การเปลี่ยนงานและความรับผิดชอบ ไม่ได้เกิดจากการฝึกอบรมขั้นสูง ไม่เกี่ยวข้องกับการเลื่อนตำแหน่งและการเติบโตของเงินเดือน (การหมุนเวียน)

ตามกฎแล้วการหมุนเวียนประเภทนี้จะนำไปสู่การขยายขอบเขตอันไกลโพ้น การเพิ่มคุณสมบัติในการบริหารและในที่สุดก็มาพร้อมกับการส่งเสริมพนักงานขององค์กร

แหล่งจัดหางานจากภายนอกรวมถึงผู้ที่สามารถทำงานในองค์กรได้ไม่จำกัดจำนวนแต่ไม่ได้ทำงานในขณะนี้ ในหมู่พวกเขาสามารถเป็นได้ทั้งคนที่หัวหน้าองค์กรและพนักงาน HR เคยพบกันในเรื่องการจ้างงาน (จากรายการรอที่เรียกว่า) และผู้เชี่ยวชาญที่การประชุมดังกล่าวยังมาไม่ถึง

ศูนย์จัดหางาน บริษัทและบริษัทหลายแห่งใช้ศูนย์จัดหางานในท้องถิ่นเป็นแหล่งจ้างคน บริการเหล่านี้สามารถช่วยค้นหาพนักงานที่มีคุณสมบัติน้อยกว่า (สำหรับงานธรรมดา งานประจำ อาจเป็นงานนอกเวลา) ตามกฎแล้ว ผู้เชี่ยวชาญที่ตกงานเนื่องจากการล้มละลายของกิจการเดิมของพวกเขา และถูกบังคับให้เข้ารับการฝึกอบรมขึ้นใหม่ (การอบรมขึ้นใหม่) เพื่อเชี่ยวชาญความชำนาญพิเศษใหม่ ๆ จะได้งานผ่านบริการจัดหางาน

บริษัทจัดหางาน (บริษัทจัดหางาน) ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจำนวนมากใช้บริษัทตัวแทนการว่าจ้างเพื่อประหยัดเวลาและความยุ่งยากในการหาพนักงานใหม่ หน่วยงานยื่นคำร้องสำหรับผู้เชี่ยวชาญระบุตำแหน่ง, เงินเดือน, เนื้อหาของกิจกรรม, เกณฑ์การค้นหาและการคัดเลือกที่บ่งบอกถึง ตามกฎแล้ว หน่วยงานที่มีผลงานดีจะเสนอผู้สมัครหลายคนให้นายจ้างเป็นผู้เลือกเอง อาจให้ "การรับประกัน" สำหรับผู้เชี่ยวชาญที่เป็นตัวแทนซึ่งจะมีผลในกรณีที่มีการเลิกจ้างผู้เชี่ยวชาญใน เจตจำนงของตัวเองหรือไร้ความสามารถภายในระยะเวลาที่กำหนด ในกรณีนี้ หน่วยงานมีหน้าที่นำเสนอผู้สมัครคนอื่นสำหรับตำแหน่งนี้โดยไม่เสียค่าใช้จ่าย

ค้นหาตัวเองด้วยวิธีต่างๆ สื่อมวลชน. บริษัทที่จริงจังหลายแห่งชอบที่จะค้นหาและเลือกผู้สมัครงานอย่างอิสระ ในกรณีนี้ มันสำคัญมากที่จะต้องมีความคิดที่ดีว่าพวกเขากำลังพูดถึงสื่ออะไร

จำเป็นต้องกำหนดประกาศข้อมูลอย่างถูกต้องเพื่อดึงดูดความสนใจของผู้สมัครที่เหมาะสมที่สุด ขอแนะนำให้จดบันทึกคุณสมบัติบางอย่างของบุคลากรที่คุณสนใจในประกาศ (ข้อจำกัดการรับสมัคร) เช่น การศึกษา ประสบการณ์การทำงานพิเศษ หรือในทางกลับกัน การขาดประสบการณ์ในทางปฏิบัติ

ข้อดีและข้อเสียบางประการของแหล่งที่มาต่างๆ ของการจัดหาพนักงานสำหรับองค์กรได้แสดงไว้ในภาคผนวก 3

ก่อนตัดสินใจเลือกพนักงานใหม่ ขอแนะนำให้พิจารณาว่ามีการใช้วิธีการทั้งหมดที่เป็นทางเลือกในการจ้างงานในองค์กรหรือไม่ ซึ่งรวมถึงการทำงานล่วงเวลา ความเข้มข้นของแรงงานที่เพิ่มขึ้น การปรับโครงสร้างองค์กรหรือการใช้แผนการผลิตใหม่ จ้างชั่วคราว; ดึงดูดบริษัทผู้เชี่ยวชาญให้ดำเนินกิจกรรมบางประเภท

ค่าใช้จ่ายในการสรรหาบุคลากร

ก่อนทำการสรรหา แผนการเงินองค์กรควรคำนึงถึงต้นทุน ดังนั้น หากองค์กรใช้บริษัทจัดหางานในการคัดเลือกพนักงาน ค่าใช้จ่ายขององค์กรก็จะเท่ากับเงินเดือนพนักงานคนนี้อย่างน้อยสองสัปดาห์ และหากผู้ที่สนใจในองค์กรเป็นผู้เชี่ยวชาญ ค่าใช้จ่ายจะเท่ากับของเขาโดยประมาณ รายเดือนหรือเงินเดือนหนึ่งเดือนครึ่ง

การใช้บริการของหน่วยงานดังกล่าวช่วยประหยัดเวลาได้อย่างมาก พนักงานประจำองค์กร เนื่องจากที่ปรึกษา HR ภายนอกทำหน้าที่ส่วนใหญ่ในการคัดเลือก และเฉพาะผู้ที่ผ่านหน้าจอ (โดยปกติไม่เกินห้าคน) เท่านั้นที่จะได้รับการสัมภาษณ์โดยตรงจากผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลหรือหัวหน้าองค์กร

ในทางกลับกัน พนักงานของหน่วยงานมักจะมีข้อมูลไม่เพียงพอเกี่ยวกับกลยุทธ์ขององค์กร วัฒนธรรมขององค์กร และลักษณะของผู้นำเหล่านั้น “ภายใต้ใคร” ที่คัดเลือกผู้สมัคร ซึ่งอาจนำไปสู่ความเข้าใจผิดประเภทต่างๆ จนถึงการปฏิเสธทั้งหมด ผู้สมัครที่เสนอโดยหน่วยงาน แน่นอน ในกรณีนี้ ค่าใช้จ่ายขององค์กรสามารถจับต้องได้มาก

เป็นที่เชื่อกันว่าหนึ่งในวิธีที่ถูกที่สุดในการรับสมัครพนักงานคือการค้นหาผู้สมัครผ่านพนักงานที่ทำงานในองค์กร (เพื่อนหรือญาติที่ต้องการทำงาน) วิธีนี้ไม่ต้องใช้ต้นทุนพิเศษ เนื่องจากพนักงานขององค์กรทำงานเป็นส่วนสำคัญของการค้นหาและแม้แต่งานคัดเลือก

ตามที่นักวิจัยบางคน มีความแตกต่างใน ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจปัจจุบันใช้วิธีการค้นหาและคัดเลือกบุคลากร ในการเปรียบเทียบวิธีการเหล่านี้ เราสามารถพิจารณาต้นทุนรวมขององค์กร ซึ่งสัมพันธ์กับจำนวนพนักงานที่ได้รับการว่าจ้าง (ภาคผนวก 4)

การประเมินคุณภาพการรับสมัคร

นอกจากตัวชี้วัดเชิงปริมาณของประสิทธิผลของการบริการบุคลากรในการค้นหาและคัดเลือกพนักงานใหม่แล้ว คุณยังสามารถใช้ตัวบ่งชี้เชิงคุณภาพซึ่งคำนวณตามสูตรต่อไปนี้:

Kn \u003d (Rk + Pr + Or): H,

โดยที่ Kn คือคุณภาพของคนงานที่ได้รับคัดเลือก%;

P - เปอร์เซ็นต์ของพนักงานใหม่ที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งภายในหนึ่งปี

Op คือเปอร์เซ็นต์ของพนักงานใหม่ที่เหลืออยู่ในการทำงานหลังจากหนึ่งปี

N - จำนวนตัวชี้วัดทั้งหมดที่นำมาพิจารณาในการคำนวณ

สิ่งที่ควรทราบเป็นพิเศษคือความเป็นไปได้ของการใช้การจัดหางานชั่วคราวโดยองค์กรที่อยู่ในขั้นตอนของการเติบโตแบบไดนามิก แนวทางนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่สำหรับองค์กรที่เปลี่ยนปริมาณกิจกรรมตามฤดูกาล เพิ่มพนักงานเมื่อปริมาณกิจกรรมเพิ่มขึ้น เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการจัดหางานชั่วคราวนี้ บริษัทจัดหางานได้ถูกสร้างขึ้นซึ่งเชี่ยวชาญในการคัดเลือกพนักงานดังกล่าว ตามกฎแล้วบุคลากรดังกล่าวอยู่ภายใต้ความสนใจเป็นพิเศษของหน่วยงานซึ่งมุ่งเน้นการสร้างความมั่นใจในการจ้างงานสูงสุดของพนักงานดังกล่าว

นอกจากนี้ยังมีรูปแบบเมื่อพนักงานดังกล่าวรวมอยู่ในพนักงานของ บริษัท บุคลากรซึ่งในทางกลับกันจะให้เช่าให้กับองค์กรเฉพาะในช่วงฤดูการทำงานที่เพิ่มขึ้น ความซับซ้อนของการจัดระเบียบงานดังกล่าวอยู่ในข้อเท็จจริงที่ว่า บริษัท บุคลากรต้องทำงานร่วมกับองค์กรที่มีความต้องการบุคลากรสูงสุดไม่ตรงกัน แต่มีการกระจายไปตามกาลเวลา

นอกจากนี้ การจัดหางานชั่วคราว นอกเหนือจากวัตถุประสงค์หลักในการจัดหาบุคลากรให้กับองค์กรในช่วงระยะเวลาหนึ่งแล้ว ยังเป็นวิธีที่ดีเยี่ยมในการคัดกรองผู้จ้างงานชั่วคราวด้วยมุมมองที่จะร่วมมือกับพวกเขาในระยะยาวต่อไปได้

อย่างที่คุณทราบ เป้าหมายของการสรรหาคือการสร้างสำรองของผู้สมัครสำหรับงานทั้งหมด โดยคำนึงถึงเหนือสิ่งอื่นใด การเปลี่ยนแปลงองค์กรและบุคลากรในอนาคต การเลิกจ้าง การย้ายถิ่นฐาน การเกษียณอายุ การหมดอายุสัญญา การเปลี่ยนแปลงในทิศทางและลักษณะของการผลิต กิจกรรม.

เมื่อทำการสรรหา การบริการบุคลากร ดังที่เราพบในบทที่แล้ว ควรดำเนินการจากการกำหนดจำนวนบุคลากรที่เหมาะสมที่สุด ไม่ควรมีการขาดแคลนแรงงาน ซึ่งผลที่ตามมาอาจเป็นการหยุดชะงักของโปรแกรมการผลิต การบาดเจ็บทางอุตสาหกรรม สถานการณ์ความขัดแย้งในทีม และส่วนเกินที่อาจนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของต้นทุนเงินสดสำหรับกองทุนค่าจ้าง ดอกเบี้ยลดลง งานคุณภาพสูงและมีทักษะสูงไหลออกของแรงงานที่มีทักษะ

กล่าวโดยสรุป งานบริการบุคลากรคือการตรวจสอบการปฏิบัติตามบุคลากรขององค์กรโดยที่งานการผลิตต้องเผชิญ

การมีข้อมูลเกี่ยวกับกลยุทธ์ขององค์กร โครงสร้าง กิจกรรมหลัก และวัฒนธรรมองค์กรที่ยอมรับได้ ฝ่ายบุคคลสามารถเริ่มการค้นหาและเลือกพนักงานที่จำเป็นได้ แยกแยะระหว่างแหล่งที่มาของบุคลากรภายในและภายนอกองค์กร

กระบวนการสรรหาผู้สมัครได้รับอิทธิพลจากปัจจัยภายนอกและภายใน

ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม:

ข้อจำกัดทางกฎหมาย

สถานการณ์ในตลาดแรงงาน

องค์ประกอบของกำลังแรงงานในตลาดและที่ตั้งขององค์กร

ปัจจัยแวดล้อมภายใน:

นโยบายบุคลากร - หลักการทำงานกับบุคลากร โปรแกรมบุคลากรเชิงกลยุทธ์ เช่น หลักการส่งเสริมพนักงานที่ทำงานอยู่แล้วในการผลิต หลักการจ้างงานตลอดชีพ ...;

ภาพลักษณ์องค์กร – สถานที่ทำงานน่าดึงดูดเพียงใด (บริษัทที่น่าดึงดูดใจคือบริษัทขนาดใหญ่ บริษัทเป็นที่รู้จักในเรื่องผลิตภัณฑ์ของตนสำหรับผู้สมัคร)

การตัดสินใจโดยผู้สมัครและงานของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล

การเลือกองค์กรเฉพาะโดยผู้สมัครนั้นเชื่อมโยงกับเป้าหมาย แผนงาน และคุณลักษณะของเขาเอง ตลอดจนสถานการณ์ปัจจุบัน สำหรับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล การทำความเข้าใจว่าบุคคลนั้นกำลังมองหางานอย่างไรสามารถช่วยจัดกระบวนการจัดหาผู้สมัครให้มีประสิทธิภาพสูงสุด:

การกระทำของผู้มีโอกาสเป็นผู้สมัคร	งานของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล
ขั้นตอนที่ 1 การกำหนดเป้าหมายสูงสุดของการเลื่อนตำแหน่งและลำดับงานบนเส้นทางสู่เป้าหมายนี้ อะไรที่ช่วยให้คุณพิจารณาสถานที่ที่เสนอในองค์กรในแง่ของตัวเลือกงานขั้นสุดท้ายหรือระดับกลาง	การวิเคราะห์ตลาดแรงงานและการระบุกลุ่มที่เป็นไปได้ซึ่งตัวแทนจากมุมมองของเขาอาจมุ่งมั่นเพื่อเป้าหมายที่เพียงพอกับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรและสถานที่ทำงานเฉพาะ (ในบางช่วงของอาชีพ) ความพยายามที่จะสร้างเป้าหมายใหม่ที่คนที่คุณกำลังมองหาควรพยายามให้ได้
ขั้นตอนที่ 2 การกำหนดแหล่งข้อมูลปัจจุบันเกี่ยวกับงานที่เสนอ วิธีนี้ทำให้ผู้สมัครสามารถเลือกทั้งสื่อที่ให้ข้อมูลและเชื่อถือได้มากที่สุด และสื่อที่มุ่งเน้นในทางใดทางหนึ่ง (โดยเฉพาะ ตามระดับสถานะ ฯลฯ)	การวิเคราะห์วิธีการรับข้อมูลที่เหมาะสมที่สุดสำหรับผู้สมัครที่มีศักยภาพของคุณ การประเมินอิทธิพลของสื่อต่างๆ ในส่วนของตลาดแรงงานซึ่งเป็นไปได้ที่จะดึงดูดผู้สมัคร
ขั้นตอนที่ 3 การวิเคราะห์ข้อเสนอ งานเปรียบเทียบกันโดย: อุตสาหกรรม ประเภทบริษัท คุณสมบัติที่นำเสนอ บริเวณอื่น ๆ การจำกัดช่วงของข้อเสนอให้แคบลงเหลือเพียงไม่กี่ข้อที่ควรพิจารณาอย่างใกล้ชิดยิ่งขึ้น ผู้สมัครสร้างรายชื่อการแข่งขันที่เรียกว่าและเปรียบเทียบเงื่อนไขที่นำเสนอใน องค์กรต่างๆขึ้นอยู่กับแรงจูงใจเฉพาะของตนเอง: ตามจำนวนค่าตอบแทน ถ้าเป็นไปได้ การส่งเสริม, การพัฒนาวิชาชีพ ฯลฯ	การวิเคราะห์ข้อเสนอที่แข่งขันได้และการพัฒนาวิธีการโต้แย้งสำหรับบริษัทของคุณ หากจำเป็น สมมติฐานของพารามิเตอร์เพิ่มเติมที่อาจมีความสำคัญต่อผู้สมัครที่มีศักยภาพของคุณ เพื่อให้สามารถทำเช่นนี้ได้ จำเป็นต้องสร้างแรงจูงใจเฉพาะขึ้นมาใหม่ คนนั้นสิ่งที่องค์กรกำลังมองหา - สิ่งที่ควรเน้นเป็นอันดับแรก: การเงิน การเติบโต การพัฒนา การค้ำประกันบางอย่าง ฯลฯ
ขั้นตอนที่ 4 การวิเคราะห์ความสามารถของผู้สมัครเอง สิ่งนี้ช่วยให้คุณสร้างการโต้แย้งที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในระหว่างขั้นตอนการคัดเลือก	วิธีการที่ยืดหยุ่นในการเจรจากับผู้สมัคร ความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลงหน้าที่การงาน สถานะในกรณีของผู้สมัคร การประเมินผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า การออกแบบอาชีพ
ขั้นตอนที่ 5 ติดตามความก้าวหน้าในอาชีพจากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่งอย่างต่อเนื่อง ติดตามข้อเสนองานใหม่และการเปลี่ยนแปลงในโอกาสส่วนตัว ขั้นตอนนี้ไม่ใช่การดำเนินการตามสถานการณ์ แต่เป็นทัศนคติทั่วไปที่สามารถรับรู้ได้ในระหว่างกิจกรรมด้านแรงงานทั้งหมด

ใครกำลังเปิดรับสมัคร

ในองค์กรขนาดใหญ่ การสรรหาจะดำเนินการโดยฝ่ายบริหารงานบุคคล โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ภาคการสรรหา (ฝ่ายทรัพยากรบุคคล) คำขอคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญยังสามารถมาจาก ผู้จัดการสายงาน(แอลเอ็ม). เป็นสิ่งสำคัญที่ผู้จัดการการว่าจ้างจะต้องทำงานอย่างใกล้ชิดกับผู้จัดการสายงานเมื่อออกแบบขั้นตอนการรับเข้าเรียนและดำเนินการจัดหาเอง การดำเนินการของผู้จัดการแสดงไว้ในตารางต่อไปนี้:

ขั้นตอนการรับสมัคร	การดำเนินการของผู้จัดการสายงาน (LM)	การดำเนินการของผู้จัดการฝ่ายบุคคล (MP)
กำหนดวัตถุประสงค์การจ้างงาน	การตั้งค่างานและการปรึกษาหารือกับ MP	ที่ปรึกษา LM เกี่ยวกับสภาวะตลาดแรงงาน
การตัดสินใจเลือกแหล่งจัดหางานและกำหนดนโยบายการจัดหางานของบริษัท	ตัดสินใจเรื่องนโยบายการจัดหางาน ปรึกษาหารือกับ สพฐ	การให้คำปรึกษาของ LM เกี่ยวกับสถานะที่เป็นไปได้ของผู้สมัครในองค์กรในกรณีที่มีการจ้างงาน
การตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีการโทร	MT ให้คำปรึกษาเกี่ยวกับวิธีการสรรหาบุคลากร	การกำหนดวิธีการสรรหาและการปรึกษาหารือกับ LM
รับสมัครนักศึกษาวิทยาลัย	บางครั้งบัณฑิตวิทยาลัย	การรับสมัครพนักงานจากวิทยาลัย
ศึกษาประสิทธิภาพของเซต	การวิเคราะห์ต้นทุนและผลประโยชน์การรับสมัคร	การวิเคราะห์ต้นทุนและผลประโยชน์การรับสมัคร

แหล่งดึงดูดผู้สมัคร

แหล่งข้อมูลภายใน คือคนที่ทำงานในองค์กร ในต่างประเทศจำนวนหนึ่ง เช่น ญี่ปุ่น เมื่อตำแหน่งงานว่างปรากฏในเครื่องมือการจัดการ ถือเป็นธรรมเนียมที่จะต้องประกาศการแข่งขันภายในเพื่อบรรจุตำแหน่งจากพนักงานของตนก่อน จากนั้นจึงเชิญผู้เชี่ยวชาญภายนอกมาในกรณีที่มีผลลบเท่านั้น เข้าร่วมการแข่งขัน เป็นที่เชื่อกันว่าสิ่งนี้ช่วยปรับปรุงบรรยากาศทางศีลธรรมในทีมเสริมสร้างศรัทธาของพนักงานในองค์กร เมื่อทำงานกับทุนสำรองในบริษัทขนาดใหญ่ทั้งหมด มีสิ่งที่เรียกว่า เมทริกซ์ การเคลื่อนไหวซึ่งสะท้อนถึงตำแหน่งปัจจุบันของผู้นำแต่ละคน การเคลื่อนไหวที่เป็นไปได้ของเขา และระดับความพร้อมในการดำรงตำแหน่งต่อไป (พร้อมที่จะรับทันทีในหนึ่งปี ในสองปี แต่ต้องมีการฝึกอบรมขั้นสูงในบางพื้นที่ เป็นต้น)

วิธีการสรรหาพนักงานจากแหล่งภายในนั้นมีความหลากหลาย

การแข่งขันภายใน. บริการด้านบุคลากรสามารถส่งข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่างให้กับทุกแผนก แจ้งพนักงานทุกคน ขอคำแนะนำจากเพื่อนและคนรู้จักในการทำงาน

บริษัทฝรั่งเศสบางแห่งใช้แหล่งจัดหางานภายในในสามกรณี:

เมื่อมุ่งมั่นที่จะสร้างจำนวนบุคลากรขั้นต่ำ (บุคลากรได้รับการปล่อยตัวบางส่วนและแจกจ่ายซ้ำฝ่ายบุคคลจะปฏิเสธการสรรหาจากภายนอกอย่างสมบูรณ์)

ในระหว่างการแจกจ่ายบุคลากร

เมื่อมีการเคลื่อนย้ายบุคลากร เช่น การจากไปของบุคคลที่อยู่ในขั้นตอนหนึ่งของปิรามิดจะได้รับการชดเชยด้วยการเพิ่มขั้นบุคลากรจากระดับที่ต่ำกว่า

การผสมผสานของอาชีพ. ในกรณีเหล่านี้ ขอแนะนำให้ใช้การรวมตำแหน่งโดยพนักงานของบริษัทเอง (หากต้องจ้างผู้รับเหมาในช่วงเวลาสั้นๆ เพื่อทำงานเพียงเล็กน้อย)

การหมุน. สำหรับบางองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์กรที่อยู่ในขั้นตอนของการเติบโตอย่างเข้มข้น การใช้แหล่งข้อมูลภายในของการจัดหาพนักงานระดับบริหาร เช่น การย้ายตำแหน่งผู้จัดการนั้นถือว่ามีประสิทธิภาพมาก ตัวเลือกต่อไปนี้สำหรับการเคลื่อนไหวของผู้นำเป็นไปได้:

เลื่อนตำแหน่ง (หรือลดตำแหน่ง) ในตำแหน่งที่มีการขยาย (หรือลด) ขอบเขตหน้าที่ เพิ่ม (ลด) สิทธิ และเพิ่มขึ้น (ลดลง) ในระดับของกิจกรรม

การเพิ่มระดับของคุณสมบัติพร้อมกับการมอบหมายให้ผู้จัดการงานที่ซับซ้อนมากขึ้นซึ่งไม่ได้นำไปสู่การเลื่อนตำแหน่ง แต่มาพร้อมกับการเพิ่มขึ้นของเงินเดือน

การเปลี่ยนแปลงในขอบเขตของงานและความรับผิดชอบที่ไม่ได้เกิดจากการฝึกอบรมขั้นสูงซึ่งไม่ได้นำมาซึ่งการเลื่อนตำแหน่งและการเติบโตของเงินเดือน (การหมุนเวียน)

ตามกฎแล้วการหมุนเวียนประเภทนี้จะนำไปสู่การขยายขอบเขตอันไกลโพ้น การเพิ่มคุณสมบัติในการบริหารและในที่สุดก็มาพร้อมกับการส่งเสริมพนักงานขององค์กร

ถึง แหล่งภายนอก การสรรหาหมายถึงทุกคนที่สามารถทำงานในองค์กรได้โดยไม่ จำกัด จำนวน แต่ไม่ได้ทำงานในองค์กรในขณะนี้ ในหมู่พวกเขาอาจเป็นทั้งผู้ที่หัวหน้าองค์กรและพนักงานของฝ่ายบริการบุคคลเคยพบในประเด็นการจ้างงาน (จากสิ่งที่เรียกว่า รายการรอ) รวมถึงผู้เชี่ยวชาญที่ยังมาไม่ถึงการประชุมดังกล่าว

ศูนย์จัดหางาน. บริษัทและบริษัทหลายแห่งใช้ศูนย์จัดหางานในท้องถิ่นเป็นแหล่งจ้างคน บริการเหล่านี้สามารถช่วยค้นหาพนักงานที่มีคุณสมบัติน้อยกว่า (สำหรับงานธรรมดา งานประจำ อาจเป็นงานนอกเวลา) ตามกฎแล้ว ผู้เชี่ยวชาญที่ตกงานเนื่องจากการล้มละลายของกิจการเดิมของพวกเขา และถูกบังคับให้เข้ารับการฝึกอบรมขึ้นใหม่ (การอบรมขึ้นใหม่) เพื่อเชี่ยวชาญความชำนาญพิเศษใหม่ ๆ จะได้งานผ่านบริการจัดหางาน

บริษัทจัดหางาน (บริษัทจัดหางาน)). ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจำนวนมากใช้บริษัทตัวแทนการว่าจ้างเพื่อประหยัดเวลาและความยุ่งยากในการหาพนักงานใหม่ หน่วยงานยื่นคำร้องสำหรับผู้เชี่ยวชาญระบุตำแหน่ง, เงินเดือน, เนื้อหาของกิจกรรม, เกณฑ์การค้นหาและการคัดเลือกที่บ่งบอกถึง ตามกฎแล้ว หน่วยงานที่มีผลงานดีจะเสนอผู้สมัครหลายคนให้นายจ้างเป็นผู้เลือกเอง สามารถให้ "การรับประกัน" สำหรับผู้เชี่ยวชาญที่เป็นตัวแทนซึ่งมีผลบังคับใช้ในกรณีที่ผู้เชี่ยวชาญเลิกจ้างด้วยความเต็มใจหรือไร้ความสามารถของตนเองภายในระยะเวลาที่ตกลงกันไว้ ในกรณีนี้ หน่วยงานมีหน้าที่นำเสนอผู้สมัครคนอื่นสำหรับตำแหน่งนี้โดยไม่เสียค่าใช้จ่าย

ค้นหาอิสระผ่านสื่อ. บริษัทที่จริงจังหลายแห่งชอบที่จะค้นหาและเลือกผู้สมัครงานอย่างอิสระ ในกรณีนี้ มันสำคัญมากที่จะต้องมีความคิดที่ดีว่าพวกเขากำลังพูดถึงสื่ออะไร

จำเป็นต้องกำหนดประกาศข้อมูลอย่างถูกต้องเพื่อดึงดูดความสนใจของผู้สมัครที่เหมาะสมที่สุด ขอแนะนำให้จดบันทึกคุณสมบัติบางอย่างของบุคลากรที่คุณสนใจในประกาศ (ข้อจำกัดการรับสมัคร) เช่น การศึกษา ประสบการณ์การทำงานพิเศษ หรือในทางกลับกัน การขาดประสบการณ์ในทางปฏิบัติ

ตารางต่อไปนี้แสดงให้เห็นถึงข้อดีและข้อเสียบางประการของแหล่งที่มาต่างๆ ของการจัดหาพนักงานสำหรับองค์กร:

แหล่งที่มา	ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ภายใน	ตัวอย่างของความเป็นไปได้ของการตระหนักรู้ในตนเองภายในองค์กรถือเป็นการให้กำลังใจในการทำงานที่ประสบความสำเร็จ สำหรับองค์กรทำงานต่อกับพนักงานที่รู้จักแล้วลด ค่าใช้จ่ายทางการเงินสำหรับการรับสมัคร	อาจมีความเสี่ยงที่จะเกิดภาวะแทรกซ้อนในความสัมพันธ์ส่วนตัวระหว่างพนักงาน อาจมี "การเลือกที่รักมักที่ชัง"
ภายนอก	สามารถเลือกผู้สมัครได้จำนวนมาก คนใหม่ - แนวคิดใหม่และวิธีการทำงาน	การปรับตัวของพนักงานใหม่ สภาพแวดล้อมทางศีลธรรมและจิตใจที่เสื่อมโทรมที่อาจเกิดขึ้นในหมู่พนักงานระยะยาว

ทางเลือกการจ้างงาน

ก่อนตัดสินใจเลือกพนักงานใหม่ ขอแนะนำให้พิจารณาว่ามีการใช้วิธีการทั้งหมดที่เป็นทางเลือกในการจ้างงานในองค์กรหรือไม่ ซึ่งรวมถึง:

การทำงานล่วงเวลา, ความเข้มแรงงานที่เพิ่มขึ้น;

การปรับโครงสร้างองค์กรหรือการใช้แผนการผลิตใหม่

จ้างชั่วคราว;

ดึงดูดบริษัทผู้เชี่ยวชาญให้ดำเนินกิจกรรมบางประเภท

ค่าใช้จ่ายในการสรรหาบุคลากร

ก่อนการสรรหาพนักงาน แผนการเงินขององค์กรควรคำนึงถึงต้นทุนด้วย ดังนั้น หากองค์กรใช้บริษัทจัดหางานในการคัดเลือกพนักงาน ค่าใช้จ่ายขององค์กรก็จะเท่ากับเงินเดือนพนักงานคนนี้อย่างน้อยสองสัปดาห์ และหากผู้ที่สนใจในองค์กรเป็นผู้เชี่ยวชาญ ค่าใช้จ่ายจะเท่ากับของเขาโดยประมาณ รายเดือนหรือเงินเดือนหนึ่งเดือนครึ่ง การใช้บริการของหน่วยงานดังกล่าวช่วยประหยัดเวลาของพนักงานเต็มเวลาขององค์กรได้อย่างมากเนื่องจากที่ปรึกษาด้านบุคลากรภายนอกดำเนินงานส่วนใหญ่ในการคัดเลือกผู้สมัครเบื้องต้นและเฉพาะผู้ที่ผ่านการคัดเลือก “ตะแกรงคัดกรอง” (ปกติไม่เกินห้าคน) จะถูกสัมภาษณ์โดยตรงจากผู้จัดการสำหรับพนักงานหรือหัวหน้าองค์กร ในทางกลับกัน พนักงานของหน่วยงานมักจะมีข้อมูลไม่เพียงพอเกี่ยวกับกลยุทธ์ขององค์กร วัฒนธรรมขององค์กร และลักษณะของผู้นำเหล่านั้น “ภายใต้ใคร” ที่คัดเลือกผู้สมัคร ซึ่งอาจนำไปสู่ความเข้าใจผิดประเภทต่างๆ จนถึงการปฏิเสธทั้งหมด ผู้สมัครที่เสนอโดยหน่วยงาน แน่นอน ในกรณีนี้ ค่าใช้จ่ายขององค์กรสามารถจับต้องได้มาก

เป็นที่เชื่อกันว่าหนึ่งในวิธีที่ถูกที่สุดในการรับสมัครพนักงานคือการค้นหาผู้สมัครผ่านพนักงานที่ทำงานในองค์กร (เพื่อนหรือญาติที่ต้องการทำงาน) วิธีนี้ไม่ต้องใช้ต้นทุนพิเศษ เนื่องจากพนักงานขององค์กรทำงานเป็นส่วนสำคัญของการค้นหาและแม้แต่งานคัดเลือก

จากข้อมูลของนักวิจัยจำนวนหนึ่ง เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับความแตกต่างในประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของวิธีการที่ใช้ในปัจจุบันสำหรับการค้นหาและคัดเลือกบุคลากร เพื่อเป็นเหตุในการเปรียบเทียบวิธีการเหล่านี้ เราสามารถพิจารณาต้นทุนรวมขององค์กร ซึ่งสัมพันธ์กับจำนวนพนักงานที่ได้รับการว่าจ้าง:

วิธีค้นหาและคัดเลือกบุคลากร	ผลรวมยอดทุกประเภท (%)	อัตราการตอบรับข้อเสนอส่งออก	อัตราการตอบรับข้อเสนองาน
ผู้ที่สมัครเป็นหนังสือหางาน
การเผยแพร่ประกาศ
หน่วยงานต่างๆ
การกระจายโดยตรงไปยังวิทยาลัย
รับสมัครพนักงานภายในบริษัท
บุคคลที่บังเอิญเข้าไปในองค์กรเพื่อหางานทำ
รายการอ้างอิงของผู้หางาน

การประเมินคุณภาพการรับสมัคร

นอกจากตัวชี้วัดเชิงปริมาณของประสิทธิผลของการบริการบุคลากรในการค้นหาและคัดเลือกพนักงานใหม่แล้ว คุณยังสามารถใช้ตัวบ่งชี้เชิงคุณภาพซึ่งคำนวณตามสูตรต่อไปนี้:

ถึงน = ( Rถึง + พี p+ อู๋ร) : ชม,

ที่ไหน ถึง n - คุณภาพของคนงานที่ได้รับคัดเลือก,%; R k - คะแนนเฉลี่ยโดยรวมของคุณภาพของงานที่ดำเนินการโดยพนักงานที่ได้รับคัดเลือก พี p คือเปอร์เซ็นต์ของพนักงานใหม่ที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งภายในหนึ่งปี อู๋ p - เปอร์เซ็นต์ของพนักงานใหม่ที่ยังคงทำงานหลังจากหนึ่งปี ชม- จำนวนตัวชี้วัดทั้งหมดที่นำมาพิจารณาในการคำนวณ

รับสมัครชั่วคราว

สิ่งที่ควรทราบเป็นพิเศษคือความเป็นไปได้ของการใช้การจัดหางานชั่วคราวโดยองค์กรที่อยู่ในขั้นตอนของการเติบโตแบบไดนามิก แนวทางนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่สำหรับองค์กรที่เปลี่ยนปริมาณกิจกรรมตามฤดูกาล เพิ่มพนักงานเมื่อปริมาณกิจกรรมเพิ่มขึ้น เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการจัดหางานชั่วคราวนี้ บริษัทจัดหางานได้ถูกสร้างขึ้นซึ่งเชี่ยวชาญในการคัดเลือกพนักงานดังกล่าว ตามกฎแล้วบุคลากรดังกล่าวอยู่ภายใต้ความสนใจเป็นพิเศษของหน่วยงานซึ่งมุ่งเน้นการสร้างความมั่นใจในการจ้างงานสูงสุดของพนักงานดังกล่าว นอกจากนี้ยังมีรูปแบบเมื่อพนักงานดังกล่าวรวมอยู่ในพนักงานของ บริษัท บุคลากรซึ่งในทางกลับกันจะให้เช่าให้กับองค์กรเฉพาะในช่วงฤดูการทำงานที่เพิ่มขึ้น ความซับซ้อนของการจัดระเบียบงานดังกล่าวอยู่ในข้อเท็จจริงที่ว่า บริษัท บุคลากรต้องทำงานร่วมกับองค์กรที่มีความต้องการบุคลากรสูงสุดไม่ตรงกัน แต่มีการกระจายไปตามกาลเวลา

นอกจากนี้ การจัดหางานชั่วคราว นอกเหนือจากวัตถุประสงค์หลักในการจัดหาบุคลากรให้กับองค์กรในช่วงระยะเวลาหนึ่งแล้ว ยังเป็นวิธีที่ดีเยี่ยมในการคัดกรองผู้จ้างงานชั่วคราวด้วยมุมมองที่จะร่วมมือกับพวกเขาในระยะยาวต่อไปได้

สวัสดีทุกคน! ฉันดีใจที่ได้ต้อนรับคุณ "ดินแดนแห่ง HR ที่ซื่อสัตย์ - #HR ถึงเพื่อน"! วันนี้ผมขอเสนอวิธีการดึงดูดพนักงานเข้าบริษัท ฉันรู้ว่าเพื่อนร่วมงานบางคนเตรียมการตอบกลับไว้ล่วงหน้าแล้ว เช่นเดียวกับเกมที่มีชื่อเสียงเกมหนึ่ง คุณต้องจ่ายเพิ่มและไม่ต้องทนกับคำถามดังกล่าว ฉันอยากจะพูดเพื่อตอบสนองต่อสิ่งนี้ "นั่งลงสอง" แบบคลาสสิกไม่น้อย เพราะมันงี่เง่า ดั้งเดิม และ... มันไม่ทำงาน และเพื่อที่จะไม่อธิบายว่าทำไมเป็นเวลานาน ฉันจะยกตัวอย่างเพียงหนึ่งเดียวที่บ่งบอกถึงการขายปลีก ทำไมด้วยเงินเดือนเท่าเดิม (และคุณก็รู้เหมือนฉันใน เครือข่ายค้าปลีกตรวจสอบเงินเดือนของคู่แข่ง) พนักงานจากเครือข่ายหนึ่งไปยังอีกเครือข่ายหนึ่งและบางครั้งถึงกับได้เงินเดือนที่ต่ำกว่า แต่นี่เป็นอาหารสำหรับความคิด เพราะนอกจากเงินเดือนแล้ว ยังมีปัจจัยสำคัญอื่นๆ ที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของผู้สมัครและพนักงานอีกด้วย

เมื่อพูดถึงการดึงดูดพนักงาน เราสามารถแบ่งปัญหานี้ออกเป็นหลายกลุ่มตามเงื่อนไข บางบริษัทพยายามดึงดูดพนักงานจริงๆ และกำลังดำเนินการอยู่ บางบริษัทกำลังคิด แต่ไม่ได้ทำหรือวางแผนอะไรที่เข้าใจได้และเป็นรูปธรรม บางคนไม่ได้คิดเกี่ยวกับมันและไม่พยายามอะไรเลย เพื่อนร่วมงานของฉันบางคนยังอยู่ภายใต้ภาพลวงตาของ "สถานการณ์ที่เอื้ออำนวยต่อตลาดแรงงาน" แม้ว่าผู้เชี่ยวชาญหลายคนตรงกันข้าม แน่ใจว่าสถานการณ์ในตลาดแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง - ตลาดผู้สมัครที่มีผลที่ตามมาทั้งหมด

โดยส่วนตัวแล้ว สำหรับฉันแล้ว ดูเหมือนว่ามุมมองที่สองจะอธิบายลักษณะสถานการณ์ได้แม่นยำยิ่งขึ้น แม้ว่าข้อเท็จจริงที่ว่าบริษัทต่างๆ จำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ กำลังจำกัด/จำกัดกิจกรรมของพวกเขา และดูเหมือนว่าจะมีผู้สมัครจำนวนมากในตลาด ซึ่ง ... บางครั้งก็มี คือไม่มีใครให้เลือก คุณก็รู้เช่นกันว่าการค้นหาผู้สมัครสำหรับตำแหน่งสำคัญอาจใช้เวลาเป็นเดือน ใช่ เพื่อนร่วมงานทำผิดพลาด บางครั้งพวกเขาก็ทำสิ่งที่โง่เขลา แต่ตัวอย่างดังกล่าวแสดงให้เห็นว่าเพื่อดึงดูดผู้สมัครที่คู่ควร บริษัทยังต้องทำงานหนักและมักจะทำงานหนักมาก

และมีบริษัทที่ "ดึงดูด" ไม่เกี่ยวข้องเลย กระบวนการจ้างงานในกรณีนี้มีลักษณะที่ดีกว่าโดยคำว่า "ล่อ" เนื่องจากผู้สมัครไม่ได้มาที่ บริษัท เหล่านี้เลยหรือผู้ที่ไม่มีที่ไปโดยสิ้นเชิง เฉพาะชื่อบริษัทเท่านั้นที่เป็นเครื่องกีดขวาง กลอุบายอะไรที่พวกเขาไม่เพียงแค่สร้างทางเลือกให้กับตัวเอง บ่อยครั้งสาเหตุของการ "ไม่เอาใจใส่" ในส่วนของผู้สมัครคือเรื่องอื้อฉาวที่กำลังดำเนินอยู่ ความเสี่ยงต่อชื่อเสียง ความโง่เขลาที่กระทำโดยฝ่ายบริหารหรือฝ่ายทรัพยากรบุคคล ความหยาบคาย การไม่เคารพในส่วนของนายหน้า และอื่นๆ เมื่อเร็ว ๆ นี้ในฟอรัมหนึ่งฉันอ่านเกี่ยวกับแนวคิดในการสร้างบัญชีดำของนายหน้าซึ่งพวกเขาไม่เคยไม่ว่าในกรณีใด ๆ (อาจต้ม) บางทีปรากฏการณ์ดังกล่าวอาจมาจากภาพลวงตาเกี่ยวกับการเลือกและความสามารถในการกำหนดเงื่อนไขให้กับผู้สมัคร หรือจากทัศนคติที่ไม่เป็นมืออาชีพต่อหน้าที่ของตน โชคดีที่สิ่งเหล่านี้ยังคงเป็นกรณีพิเศษ

วันนี้ผมขอเสนอวิธีการที่น่าสนใจสำหรับผู้สมัครและพนักงานของคุณ ฉันหวังว่ามันจะเป็นประโยชน์ นอกจากนี้ หลายบริษัทและเพื่อนร่วมงานคิดเกี่ยวกับเรื่องนี้ มักจะมีคำพูดเกี่ยวกับความน่าดึงดูดใจของบริษัท แบรนด์ของนายจ้าง ฯลฯ แต่บางครั้งการสนทนาเหล่านี้ทำให้เพื่อนร่วมงานห่างไกลจากความเป็นจริงและบริษัท...

เพื่อไม่ให้เล็กและไม่ต้องมองหาปัญหา ผมขอแนะนำให้เน้นไปที่ทิศทางของปัญหา โดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากทุกบริษัทมีความแตกต่างกัน และเมื่อพิจารณาจากจังหวะใหญ่ๆ เพื่อนร่วมงานก็จะมีเหตุผลให้คิด ดังนั้นสิ่งที่ฉันเสนอให้ใส่ใจ

• ความหมายของบริษัท (เพื่อประโยชน์ในการก่อตั้งและเป็นประโยชน์ต่อสังคมอย่างไร). สำหรับคุณดูเหมือนว่าตอนนี้ไม่ใช่เวลาที่จะพูดถึงมัน นี่เป็นเพียงคำพูดและคุณสามารถทำได้โดยไม่ต้องทั้งหมดนี้ แต่ไม่ว่าใครจะว่ายังไง ฉันก็มั่นใจ ปัจจัยสำคัญสำหรับผู้สมัครที่น่าสนใจและมีคุณค่า และสำหรับพนักงานปัจจุบัน นี่เป็นสิ่งสำคัญ มีผู้เชี่ยวชาญหลายคนที่มั่นใจในเรื่องนี้เช่นกัน ไม่ว่าคุณจะต้องการเรียกมันว่าภารกิจหรืออย่างอื่น สิ่งที่สำคัญสำหรับพนักงานของคุณคือสิ่งที่บริษัทกำลังทำอยู่ คุณสามารถรวมคนที่น่าสนใจและเอาใจใส่ได้โดยรอบความหมายนี้ คุณไม่จำเป็นต้องมีเรื่องน่าสมเพชหรือคำพูดใหญ่โต คุณแค่ต้องการ ความคิดที่ยิ่งใหญ่ทั้งหมดนี้มีไว้เพื่ออะไร แต่อย่าลืมไม่เพียงแต่เปล่งเสียงเท่านั้น แต่ยังถ่ายทอดให้พนักงานของคุณเป็นพาหะในหมู่ญาติ เพื่อนฝูง และคนรู้จักด้วย ตัวอย่างเช่น พนักงานของคุณสามารถพูดได้ว่า ฉันไม่ได้แค่ก่ออิฐ แต่เรากำลังสร้างที่อยู่อาศัยที่ทันสมัยที่สุดใน ... หรือฉันไม่ใช่แค่ผู้ขาย แต่เราขายผลิตภัณฑ์ที่ดีที่สุดให้กับลูกค้า หรือเราทำดีที่สุด เป็นต้น โดยวิธีการที่ฉันเห็นว่าในบาง บริษัท ในคำอธิบายของตำแหน่งว่างพวกเขาเริ่มเพิ่มความหมายของ บริษัท สำหรับฉันดูเหมือนว่าวิธีนี้ภาพจะสมบูรณ์มากขึ้น
• ชื่อเสียงของบริษัทและฉันหมายถึงชื่อเสียงไม่ใช่แค่ในฐานะนายจ้างแต่โดยทั่วไปในตลาด ในเมือง ในประเทศ บริษัทจำนวนมากเข้าใจเรื่องนี้และชั่งน้ำหนักทุกคำที่พูดนอกอย่างแท้จริง ทุกคำสัญญาที่พวกเขาให้ไว้ ทำงานร่วมกับพนักงานดังนั้น รักษาชื่อเสียงของบริษัทให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม หลายบริษัทมีเอกสารภายในเกี่ยวกับภาระหน้าที่ของผู้จัดการและพนักงานที่เกี่ยวข้องกับชื่อเสียงของบริษัท และความเสียหายที่เกิดกับชื่อเสียงของบริษัทก็เท่ากับเหตุฉุกเฉินที่ร้ายแรงที่สุด หลายบริษัทไม่แคร์เรื่องชื่อเสียง และทุกวันสถานการณ์ยิ่งเลวร้ายลงเรื่อยๆ หากคุณคิดว่าความสำเร็จของบริษัทในการจ้างงานหรือผลลัพธ์ของบริษัทไม่เกี่ยวกับปัญหาชื่อเสียง ฉันเกรงว่าคุณจะเข้าใจผิดและเป็นเช่นนั้น นอกจากนี้ สำหรับพนักงาน การทำงานในบริษัทที่มีชื่อเสียงไม่ดีอาจเป็นความอัปยศสำหรับอาชีพในอนาคต ผู้สมัครจำนวนมากเข้าใจสิ่งนี้และคิดเกี่ยวกับมัน ดังนั้นฉันคิดว่าข้อสรุปนั้นชัดเจน
• การบรรจุ การจัดระเบียบงาน สภาพการทำงานฉันมั่นใจอย่างยิ่งว่านี่เป็นปัจจัยที่สำคัญมากสำหรับคนที่ต้องการบรรลุบางสิ่งบางอย่าง เติบโตและพัฒนา ไม่เพียงแต่เงินเดือน ไม่เพียงแต่ตำแหน่งงานเท่านั้นที่ส่งผลต่อการตัดสินใจของผู้สมัคร แต่ยังรวมถึงการตัดสินใจของพนักงานของคุณที่จะทำงานในบริษัทต่อไป น่าเสียดายที่บริษัทหลายแห่งโง่ ผู้นำของพวกเขาไม่รู้ว่าทำไมพวกเขาต้องการพนักงานที่มีคุณสมบัติดังกล่าว พวกเขาต้องการผลลัพธ์อะไร / สามารถบรรลุผลอะไรจะเกิดขึ้นกับพนักงานเหล่านี้ต่อไป และฝ่ายทรัพยากรบุคคลไม่สามารถช่วยพวกเขาในเรื่องนี้ได้ ดังนั้นคุณสามารถดึงดูดผู้สมัครด้วยสัญญา งานที่น่าสนใจคัดลอกรายละเอียดงานของใครบางคน แต่อย่ายืนยันทั้งหมดนี้ในทางปฏิบัติและสูญเสียพนักงานที่น่าสนใจและมีค่า ได้ คุณสามารถเป็น "ผู้กำกับกำแพง" เสิร์ฟกาแฟและเล่าเรื่องตลกให้เจ้านายฟังได้ แต่สำหรับคนที่เคารพตัวเอง นี่คือหนทางไปสู่จุดจบ น่าเสียดายที่บริษัทต่างๆ ไม่ค่อยคิดถึงเรื่องนี้ บ่อยครั้งที่คำอธิบายของตำแหน่งว่างไม่มีความรู้สึกใด ๆ ไม่มีความต้องการที่แท้จริงของ บริษัท สำหรับงานนี้หรืองานนั้นไม่มีเนื้อหาไม่มีองค์กรที่เหมาะสมและการประสานงานของงาน และมีบริษัทน้อยเกินไปที่คิดถึงสภาพการทำงาน และทั้งหมดนี้ช่วยดึงดูดผู้สมัครมายังบริษัท ดังนั้นหลายบริษัทจึงเริ่มให้ความสำคัญกับการเติมงานโดยเริ่มจากรายละเอียดงาน ถึงเวลาเลิกคุยกับผู้สมัครในภาษากลางของระเบียบการ และถึงเวลาเลิกโกหก
• ความสัมพันธ์ภายในบริษัท (จิตวิญญาณของบริษัท)ปัจจัยสำคัญอีกประการหนึ่ง ฉันทำซ้ำแล้วซ้ำอีกเกี่ยวกับสิ่งที่ฉันหมายถึงโดยสามารถอ่านได้ และเพื่อให้ชัดเจนยิ่งขึ้น ฉันแนะนำให้คุณคิดซักพักอย่างน้อยเกี่ยวกับความสัมพันธ์ภายในบริษัท เกี่ยวกับทัศนคติของบริษัทที่มีต่อพนักงาน เกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน ระหว่างผู้จัดการและพนักงาน เป็นต้น สิ่งนี้สำคัญเกินไปสำหรับผู้สมัครคนเดียว พนักงาน และสำหรับบริษัทโดยรวม ไม่ว่าคุณจะชอบหรือไม่ คุณ (ในฐานะพนักงาน) ก็จะเป็นส่วนหนึ่งของระบบนี้ และถ้าจิตวิญญาณภายในบริษัทไม่เหมาะกับคุณ คุณก็จะไม่สามารถอยู่ที่นั่นได้นาน ฉันคิดว่าคุณก็รู้ตัวอย่างของบริษัทที่ทำให้รู้สึกไม่สบายใจ น่าขยะแขยง และน่าขยะแขยงด้วยเช่นกัน ทั้งวันของคุณอาจถูกนิสัยเสียด้วยรูปแบบการสื่อสาร โดยการกระทำ การแข่งขันที่มากเกินไป และหลักการของ "ผู้ชายทุกคนเพื่อตัวเอง" เป็นต้น ฉันมักจะเขียนเกี่ยวกับเรื่องนี้ แต่เพื่อนร่วมงานหลายคนไม่เข้าใจหรือไม่สนใจมัน แค่พูดถึง วัฒนธรรมองค์กรหรือว่าเราเป็นพี่น้องกัน หรือเป็นครอบครัวเดียวกัน แค่นี้ยังไม่พอ สปิริตของบริษัทสามารถช่วยดึงดูดพนักงาน หรืออาจสร้างความเจ็บปวดอย่างมาก คุณบอกฉันว่าผู้สมัครจะเข้าใจเขาได้อย่างไรโดยไม่ต้องพรวดพราดเข้าไปในชีวิตของบริษัท อย่าลืมว่าเราอาศัยอยู่กี่โมง ผู้สมัครที่ฉลาดจะสอบถาม ดูสิ่งที่พวกเขาเขียนเกี่ยวกับบริษัทบนเครือข่าย และพูดคุยกับเพื่อนๆ ในบางบริษัทมีเจตนารมณ์ที่จะทำให้ทุกอย่างชัดเจนขึ้น แทบจะก้าวข้ามธรณีประตูไม่ได้
• การมีกฎเกณฑ์ที่โปร่งใสและเข้าใจได้เกี่ยวกับพนักงานโอ้ฉันพูดถึงมันบ่อยแค่ไหน มีกี่บริษัทที่มีลักษณะเช่นนี้? กฎเกณฑ์เช่นนี้จะช่วยให้พนักงานมีสมาธิกับงานได้ง่าย โดยทำให้แน่ใจว่าบริษัทปฏิบัติต่อทั้งความสำเร็จและความล้มเหลวของเขาอย่างเพียงพอ ยิ่งไปกว่านั้น นี่จะไม่ใช่วิธีการคัดเลือกและ "เป็นรายบุคคล" แต่เป็นแนวทางที่เท่าเทียมกันสำหรับทุกคน ทีนี้ลองคิดดูว่าสิ่งนี้สามารถช่วยให้คุณดึงดูดผู้สมัครที่น่าสนใจและมีคุณค่าได้อย่างไร สิ่งนี้มีความหมายต่อพนักงานของคุณอย่างไร หากคุณสงสัยว่าฉันหมายถึงอะไรตามกฎเกณฑ์ คุณสามารถค้นหาบนเว็บไซต์ของฉันได้
• ความเป็นธรรมและความโปร่งใสของค่าตอบแทนฉันดึงความสนใจของคุณว่าไม่ใช่จำนวนเงินค่าตอบแทน ยิ่งไปกว่านั้น ตามที่คุณเข้าใจ สำหรับบุคลากรบางประเภท จำนวนค่าตอบแทนจะไม่มีบทบาท และหากคุณตั้งเป้าหมายในการดึงดูดพนักงานด้วยจำนวนเงินค่าตอบแทนเพียงอย่างเดียว ก็จงเตรียมพร้อมสำหรับความจริงที่ว่าคุณจะได้คนที่ต้องการรับ (ไม่ได้รับ!) ค่าตอบแทนสูงไม่ว่าค่าใช้จ่ายใด ๆ และปล่อยให้คุณเป็นคนที่พร้อม เพื่อเสนอให้มากกว่านี้ หรือหลังจากนั้น บริษัทจะไม่สามารถจ่ายตามที่สัญญาไว้ได้อีกต่อไป ฉันมั่นใจอย่างยิ่งว่าสิ่งที่สำคัญกว่าสำหรับพนักงานที่มีค่าคือสิ่งที่บริษัทยินดีจ่ายและบริษัทพร้อมที่จะปฏิบัติตามหรือไม่ บรรลุข้อตกลง. ดูตำแหน่งงานว่างในเกือบทุกตำแหน่งสัญญาของค่าตอบแทนที่สูงหรือสูงมาก ดังนั้น บริษัท ของเราทั้งหมดจ่ายมากหรือไม่? ถ้าคุณยิ้ม แสดงว่าผมกำลังพูดถึงมัน คุณสามารถสัญญาภูเขาทองคำสำหรับบางสิ่งที่ไม่สามารถทำได้ในหลักการ ตัวอย่างเช่น งานคือการวิ่งมาราธอนกับเวลาของมืออาชีพ ไม่ว่าพวกเขาจะให้คำมั่นสัญญากับคุณมากแค่ไหนก็ตาม เพราะงานดังกล่าวต้องการการเตรียมตัวอย่างรอบคอบและใช้เวลานาน และเป็นไปไม่ได้เลยสำหรับทุกคน สถานการณ์เกือบจะเหมือนกันในหลาย ๆ บริษัท - พวกเขาสัญญาว่าจะให้รางวัลสุดยอดสำหรับงานซุปเปอร์ แต่เป็นไปไม่ได้ที่จะทำงานหลายอย่างตามหลักการให้สำเร็จ เนื่องจากไม่มีแผนเพียงพอ ไม่มีการสร้างเงื่อนไข หรือแม้แต่พนักงานไม่ได้ทำ มีโอกาสที่จะมีอิทธิพลต่อสิ่งนี้ นอกจากนี้ หลายบริษัทเปลี่ยนเงื่อนไขของเกมระหว่างเกมและแม้แต่ตัวเกมเอง พนักงานหลายคนมีความรู้สึกว่ากำลังเผชิญกับคนขี้โกง แต่อย่าลืมค่าปรับที่ฉาวโฉ่ ดังนั้นหากคุณต้องการแข่งขันกับระดับของค่าตอบแทน ให้คิดว่าเป็นการดีกว่าที่จะแข่งขันกับกฎเกณฑ์ที่ยุติธรรมกว่าสำหรับการจัดตั้งและการดำเนินการตามข้อตกลงที่บรรลุ
• ความสัมพันธ์ของบริษัทกับ/กับผู้สมัครราวกับว่าเป็นความขัดแย้ง ด้านหนึ่ง HR บ่นเกี่ยวกับความไม่ใส่ใจของผู้สมัครในบริษัท และในทางกลับกัน พวกเขาประพฤติตัวกับผู้สมัครในลักษณะที่หลายคนหมดความปรารถนาที่จะติดต่อกับบริษัทต่อไป ตอนนี้ฉันกำลังพูดถึงความหยาบคาย เกี่ยวกับการดูหมิ่น และเกี่ยวกับตัวเลือกที่ฉาวโฉ่นี้ "คุณเหมาะกับเราหรือไม่" ฉันเขียนหลายครั้งว่าการจ้างงานเป็นกระบวนการร่วมกันซึ่งแต่ละฝ่าย (!) ตัดสินใจเกี่ยวกับความเหมาะสมของความสัมพันธ์ต่อไป แต่เพื่อนร่วมงานบางคนดื้อดึงไม่ถึง จากทัศนคติที่มีต่อผู้สมัครรับเลือกตั้งในฐานะผู้ยื่นคำร้อง จากคำถามโง่ๆ เหล่านี้ เช่น “คุณจะมีประโยชน์กับเราได้อย่างไร” “พิสูจน์ว่าคุณคู่ควรกับบริษัทของเรา” และอื่นๆ เช่นนั้น บางครั้ง หลังจากพูดคุยกับนายหน้า คุณต้องการส่งพวงมาลาแสดงความเสียใจต่อบริษัทเกี่ยวกับความสิ้นหวังในความพยายามในการจ้างงานของพวกเขา เนื่องจากเป็นการยากที่จะจินตนาการถึงอันตรายมากกว่าที่นายหน้าบางคนทำกับบริษัท ฉันไม่ต้องการและไม่ดำเนินการต่อ ใครบางคนควรคิดเกี่ยวกับมันและทำให้กระบวนการนี้น่าสนใจและเป็นประโยชน์ร่วมกัน
• จะแตกต่างหรือเป็นจุดเด่นของบริษัทฉันยังเขียนเกี่ยวกับเรื่องนี้ค่อนข้างบ่อย เกี่ยวกับวิธีที่บริษัททำซ้ำข้อผิดพลาดของกันและกัน วิธีที่พวกเขาคัดลอกสิ่งโง่ ๆ ที่เกี่ยวข้องกับพนักงานและในด้านอื่นๆ ด้วยเหตุนี้ การทำงานกับบุคลากรในหลายบริษัทจึงมักมีความคล้ายคลึงกัน ไม่เคารพ ไม่เอาใจใส่ หลอกลวง เป็นต้น ทั้งหมดนี้ไม่ได้ทำให้ตัวเลือกของผู้สมัครหมดหวัง ทั้งหมดนี้ทำให้เขาระมัดระวังในการเลือกมากขึ้น ดังนั้นฉันจึงมักจะกระตุ้นให้เพื่อนร่วมงานแตกต่าง ไม่ใช่ทำสิ่งโง่เขลาที่หลายคนทำ อย่าบังคับให้ผู้สมัครต้องเลือกระหว่างสองปีศาจ จงกลายเป็นบริษัทที่ไม่เหมือนคนอื่น มีความโง่เขลาใน HR มากจนง่ายพอที่จะแตกต่าง ดังนั้นทำไมไม่ลองหาข้อดีเพิ่มเติมล่ะ? กำหนดด้วยตัวเองว่าคุณจะทำอะไรได้อย่างรวดเร็วและง่ายดายเพียงพอแล้วเริ่มตั้งแต่วันนี้ ใช่ สิ่งนี้จะไม่แก้ปัญหาของคุณในการดึงดูดผู้สมัคร แต่จะช่วยคุณได้มากในเรื่องนี้

ฉันแนะนำให้คุณตรวจสอบโซนเหล่านี้ทั้งหมดอีกครั้ง ปัญหาที่เป็นไปได้คุณไม่จำเป็นต้องเห็นด้วยหรือเถียงกับฉันตอนนี้ ฉันแนะนำให้คุณคิดเกี่ยวกับมันและตัดสินใจแทนคุณ เพื่อบริษัทของคุณ

และนั่นคือทั้งหมดสำหรับวันนี้ ที่ต้องการความช่วยเหลือของฉันโปรดติดต่อคุณเสมอหรือ

แล้วพบกันที่บล็อก!

Oleg Barysh ผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับ ธรรมาภิบาลพนักงาน

มาดูกันHRแตกต่าง! (#HRเฟรนด์)

หากบทความนี้น่าสนใจและมีประโยชน์สำหรับคุณ ฉันแนะนำให้คุณสมัครรับข่าวสารบล็อกและรับข้อมูลเกี่ยวกับสื่อใหม่ทั้งหมดไปยังกล่องจดหมายของคุณโดยตรง

สิ่งจูงใจสำหรับพนักงานเมื่อเลือกบริษัทของคุณ สิ่งจูงใจทางการเงิน ความน่าเชื่อถือของบริษัท สภาพการทำงานที่น่าดึงดูดใจ บารมีของบริษัท ประกันสังคม ความห่างไกลของงานจากสถานที่สำคัญในชีวิต ภาพบวกบริษัท การปรากฏตัวของคนรู้จักเพื่อนและบุคคลสำคัญอื่น ๆ (เขียนใน) งาน: เน้นและจัดลำดับความสำคัญของปัจจัยที่พนักงานจะเลือก บริษัท ของคุณ

วิธีการระบุ "ช่องว่าง" ที่นำไปสู่การหางานใหม่ รายการคุณสมบัติของบริษัท คุณสมบัติของบริษัทที่พนักงานที่ทำงานจะเน้น บริษัทในอุดมคติที่พนักงานทำงานเป็นเวลานานด้วยความทุ่มเทอย่างเต็มที่ เผด็จการ ก้าวร้าว ไม่แยแส ประมาท หวาดกลัว ประชาธิปไตยแบบไดนามิก งานดูแล: สิ่งที่ต้องทำเพื่อให้ใกล้เคียงกับสถานะในอุดมคติในการพัฒนาบริษัทมากที่สุด? การจัดการแรงจูงใจ

การศึกษาเกี่ยวกับการเลิกจ้างพนักงาน การศึกษาดำเนินการในเดือนมีนาคม 2008 โดยบริษัทจัดหางาน Kelly Services (เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก) พบว่า 25% ของผู้ตอบแบบสอบถาม 4 พันคนในมอสโก เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก และอีก 6 เมืองของรัสเซีย (รวมถึงโนโวซีบีร์สค์) ทำงานใน ที่ทำงานปัจจุบันน้อยกว่าหกเดือนและอีก 17% - มากถึงหนึ่งปี ปรากฎว่า 42% ของพนักงานมีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนงานในช่วงปีแรกของการเข้าพักในบริษัท

งานวิจัยเกี่ยวกับการเลิกจ้างพนักงาน มีความทะเยอทะยานและมีแนวโน้มที่จะเลิกจ้างมากกว่าคือพนักงานที่อายุ 45 ปี ในขณะที่พนักงานหลังอายุ 45 ปีไม่ค่อยกังวลเกี่ยวกับปัญหานี้ สถานการณ์จะใกล้เคียงกันเมื่อพนักงานไม่มีงานที่น่าสนใจ การปรากฏตัวของมันมีความสำคัญมากกว่าสำหรับผู้ที่มีอายุหนึ่งปีมากกว่าผู้ที่มีอายุมากกว่า 45 ปี

การวิจัยด้านการเลิกจ้าง ประมาณ 5% ของผู้ตอบแบบสอบถาม 4 พันคนจะเปลี่ยนงานเนื่องจากขาด ประกันสังคม, สภาพการทำงาน, การจ้างงานนอกระบบ, ไม่ชอบตัวเองในบริษัท, หัวหน้างาน, ทีมงานที่พวกเขาทำงาน, ตารางการทำงานและสถานที่ทำงาน.

ทำไมพนักงานถึงลาออกจากบริษัท? ความไม่พอใจกับแพ็คเกจทางสังคม (สิ่งจูงใจทางวัตถุ เงินออมบำนาญ "ค่าจ้างสีขาว ฯลฯ) ขาดความเคารพต่อพนักงาน การติดต่อกันในกลุ่มต่ำ ขาดการบัญชี คุณสมบัติเฉพาะตัวขาดความพึงพอใจในงาน ความล้มเหลวของผู้บริหารในการรักษาสัญญา การแก้ไขข้อขัดแย้งที่ทำลายล้าง การอ่อนตัวของความมุ่งมั่นและความภักดีของพนักงานในบริษัท ช่องว่างระหว่างบุคคล (“ทุกคนเพื่อตัวเอง”) และ กระบวนการผลิต(การทดแทนกันของงาน หลายหลากของงานที่หลากหลาย ฯลฯ ) การประเมินงานของพนักงานไม่เพียงพอโดยฝ่ายบริหาร "การพัฒนาทรัพยากรทั้งหมดของคุณ" ในบริษัท "ไม่พัฒนา" (ตามความประทับใจของพนักงาน) บริษัท อื่น ๆ (งานแต่งงานการหย่าร้าง การย้ายถิ่นฐาน การเปลี่ยนแปลงกิจกรรม การฝึกอบรม การทำงานเกินประสบการณ์ ฯลฯ) งาน: ระบุและจัดลำดับความสำคัญของเหตุผลที่พนักงานออกจากบริษัทของคุณ

ทำไมพนักงานถึงลาออกจากบริษัท? จากข้อมูลของ Kelly Services การประเมินงานโดยนายจ้างต่ำหรือไม่เพียงพอเป็นองค์ประกอบหลักในการลดทอนแรงจูงใจ ประการที่สองคือพฤติกรรมที่ผิดจรรยาบรรณของเพื่อนร่วมงานซึ่งสามารถทำให้คุณนึกถึงการเลิกจ้าง นอกจากนี้ แต่ในระดับที่น้อยกว่ามาก ให้ปฏิบัติตาม: ความสม่ำเสมอของหน้าที่การทำงาน สภาพการทำงานที่ไม่น่าพอใจ จิตวิญญาณองค์กรที่ต่ำ การปฏิเสธที่จะแก้ไขค่าจ้าง พนักงานไม่ค่อยกังวลเกี่ยวกับตารางการทำงาน ที่ตั้งบริษัท เวลาสำหรับชีวิตส่วนตัวและโอกาสทางอาชีพ

ตัวอย่างจากการสัมภาษณ์เกี่ยวกับการเลิกจ้าง Maxim KHALYV: - แน่นอนว่านายจ้างสนใจเหตุผลที่ออกจากงาน แต่บางครั้งก็ยากที่จะอธิบาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อนายจ้างเห็นว่าลูกจ้างควรจะพอใจกับทุกอย่าง แต่จริงๆ แล้วเขาไม่พอใจอะไร จำเป็นต้องระบุข้อเท็จจริงเป็นเหตุผลในการเลิกจ้าง ซึ่งเพียงพอแล้วที่จะเลิกจ้าง ซึ่งนายจ้างทราบดีอยู่แล้ว บ่อยครั้งที่ฉันอธิบายการจากไปของฉันโดยที่พวกเขาสัญญาว่าจะจ่ายเงินให้ฉันมากขึ้นในงานใหม่ และการอธิบายให้นายจ้างฟังว่าผมเพิ่งเบื่อสถานที่นี้และต้องการอะไรใหม่ๆ เป็นเรื่องยากมาก พวกเขาเกลี้ยกล่อมให้ฉันอยู่ต่อ แต่ค่อนข้างเฉื่อย เพราะพวกเขาไม่สามารถเสนอสภาพการทำงานที่ดีขึ้นหรือสัญญาว่าจะเติบโตในอาชีพการงาน Alexey SHIPILENKO: - เมื่อฉันออกจากงานก่อนหน้านี้ ฉันได้รับเชิญให้เข้าร่วมการสนทนากับรองหัวหน้าวิศวกรและหัวหน้าฝ่ายบริการของฉัน พวกเขาถามถึงแผนการของฉัน ในขณะนั้น ฉันยังไม่แน่ใจว่าจะสามารถออกจากงานที่สนใจได้หรือไม่ ดังนั้นฉันจึงบอกตามตรงว่าคิดถึงเรื่องการเลิกจ้างจริงๆ แต่ไม่สามารถระบุวันที่ที่เฉพาะเจาะจงได้ พวกเขาไม่สนใจเหตุผลเนื่องจากพวกเขาอยู่บนพื้นผิว - บริษัท ไม่ได้จัดทำดัชนีเงินเดือนเป็นเวลา 3 ปีเชื่อว่าพวกเขาดีอยู่แล้ว แน่นอนว่าส่วนหนึ่งเป็นความจริง แต่เป็นเรื่องยากทางจิตใจอย่างยิ่งที่จะตระหนักว่า เมื่อพิจารณาถึงอัตราเงินเฟ้อแล้ว คุณจะได้รับรายได้น้อยลงทุกเดือนโดยพิจารณาจากอัตราเงินเฟ้อ พวกเขาพยายามรักษามันไว้ สัญญาว่าจะเลื่อนตำแหน่ง แต่ฉันเคยชินกับการนำแผนของฉันไปสู่จุดจบ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อฉันไม่มีโอกาสพิเศษใด ๆ สำหรับการเติบโตในองค์กรนี้ นอกจากนี้ ผู้บริหารขององค์กรบ่นว่าพวกเขาใช้ความพยายามและเงินจำนวนมากในการเปลี่ยนแปลงของฉันเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถ เราตกลงที่จะแก้ไขช่วงเวลานี้ด้วยวิธีต่อไปนี้: ฉันสัญญาว่าจะค้นหาและเตรียมผู้สืบทอดซึ่งในที่สุดฉันก็ทำได้ หลังจากการสนทนานั้น ฉันทำงานอีกประมาณสองเดือน หลังจากนั้นฉันก็เขียนคำแถลงและลาออกโดยไม่ชักช้า โดยวิธีการที่ไม่มีใครบังคับให้ฉันทำงานเป็นเวลา 14 วัน

อะไรทำให้พนักงานอยู่ในบริษัท? ผู้เชี่ยวชาญของ Kelly Services: เมื่อถูกถามถึงสิ่งที่จะทำให้พนักงานอยู่ในบริษัทของเขาได้: การเลื่อนตำแหน่งตามแนวตั้ง (การเลื่อนตำแหน่งด้วยการเพิ่มเงินเดือนที่สอดคล้องกัน) - 33%, การฝึกอบรมเพิ่มเติมโดยนายจ้างเป็นค่าใช้จ่าย - 14%, การขึ้นเงินเดือนโดยไม่เปลี่ยนตำแหน่ง -13.63 % . โอกาสในการทำงานในต่างประเทศ - 10%, การเลื่อนระดับแนวนอน - 10%; น้อยกว่า 5% - การเปลี่ยนแปลงตารางการทำงานหรือสภาพการทำงาน, การขยายแพ็คเกจทางสังคม, การเลื่อนตำแหน่งโดยไม่เพิ่มค่าจ้าง การตั้งค่าถูกเปลี่ยนไปสู่ปัจจัยที่จับต้องไม่ได้ - พนักงานต้องการเติบโต พัฒนา และไม่เพียงแค่รับเงินมากขึ้นในชั่วขณะเท่านั้น 7% ของผู้ตอบแบบสอบถามจะไม่หยุดทำสิ่งใด - พวกเขาตระหนักดีถึงความตั้งใจที่จะเลิกในทุกกรณี! ดังนั้น 93% ของพนักงานที่มีคุณค่าสามารถรักษาให้ทำงานในบริษัทได้

หมายถึงการรักษาพนักงาน ระหว่างการทำงานของพนักงานในบริษัท: การสนับสนุน การพัฒนาสภาพแวดล้อมขององค์กรและการจัดการ (การจัดการแบบสะท้อนกลับ, สภาพแวดล้อมการพัฒนาตนเอง): - เงื่อนไขการประกันสังคม - การเติบโตของอาชีพ (เงินสำรองสำหรับผู้บริหาร, เงินสำรองสำหรับการเปลี่ยนตำแหน่งและ ฟังก์ชั่น) - การตระหนักรู้ในตนเองและการพัฒนาตนเองของพนักงาน - การตระหนักรู้โดยพนักงานถึงความสำคัญของการมีส่วนร่วมในการพัฒนา บริษัท และการประเมินที่เพียงพอโดยผู้จัดการ การประเมินแรงงานสะท้อน (การประเมินและการสนับสนุนที่เพียงพอการเคารพและการกระตุ้น เพื่อการพัฒนาเพื่อความสำเร็จอันยิ่งใหญ่) บทสนทนาที่มุ่งรักษาพนักงานไว้ (ระหว่างที่เขาทำงานในบริษัท) บทสนทนาที่ไตร่ตรอง (เทคนิคการสำรวจที่มีโครงสร้างและผลตอบรับ เมื่อพนักงานตัดสินใจลาออก: บทสัมภาษณ์อำลาในเชิงลึก

การจัดการแบบสะท้อนกลับในบริษัท ในปัจจุบัน พนักงานได้รับการปรับให้เข้ากับการมีปฏิสัมพันธ์กับนายจ้างอย่างเปิดเผยและตรงไปตรงมามากขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งแสดงถึงผลตอบรับที่เป็นกลางที่สุดเกี่ยวกับประสิทธิภาพ (การจัดการแบบสะท้อนกลับเป็นปัจจัยในการรักษาพนักงาน) การประเมินโดยไตร่ตรองของแรงงานในฐานะปัจจัยจูงใจและปัจจัยการรักษาพนักงาน

การสนทนามุ่งเป้าไปที่การรักษาพนักงาน "กฎแห่งความสัมพันธ์รูปพื้นหลัง" ในแต่ละสถานการณ์ ในระหว่างการพูดคุยกับพนักงาน คุณจำเป็นต้องค้นหาข้อดีที่คุณไม่สามารถแยกแยะได้ทันทีสำหรับ minuses ที่รบกวนพนักงาน ในทุกสถานการณ์มีข้อดีหลายอย่างซึ่งมูลค่าค่อนข้างสูงสำหรับพนักงานเมื่อเทียบกับผลลัพธ์ที่ต้องการในขั้นต้น!

การสนทนาอย่างไตร่ตรองกับพนักงาน ทักษะหลักที่ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องพัฒนาคือ "ความสามารถในการมองเห็นข้อดี" ด้วยทักษะนี้จะช่วยให้พนักงานง่ายขึ้น ในรูปแบบใหม่รับรู้สถานการณ์ในแง่ของการตอบสนองความสนใจของพวกเขา งาน: ระบุสถานการณ์ที่ยากลำบากที่สำคัญที่สุดในการรักษาพนักงานและเน้นข้อดีสำหรับพนักงานในนั้นหากเขายังคงทำงานในบริษัท

จะทำอย่างไรเมื่อพนักงานลาออก? หากบริษัทรู้วิธีใช้ประโยชน์จากการเลิกจ้างแต่ละครั้งและลดความเสี่ยงลงได้ จะช่วยได้มากใน พัฒนาต่อไป. จะทำอย่างไรในกรณีที่ถูกเลิกจ้าง? อย่างแรกคือทำงานกับพนักงานเอง ก่อนอื่น ให้ระบุสาเหตุของการเลิกจ้างของเขา (หากเขาไม่ได้ถูกไล่ออกจากคุณเนื่องจากการละเมิดที่สำคัญบางอย่าง) และจากนั้น - เพื่อประโยชน์ในการปรับความประทับใจที่เขามีต่อบริษัทของคุณ ประการที่สองคือการทำงานเป็นทีม เป็นสิ่งสำคัญสำหรับพนักงานที่ยังคงทำงานเพื่ออธิบายเหตุผลที่ออกจากคุณอย่างชัดเจน หรือมากกว่านั้นทำไมคุณถึงยิง มิฉะนั้น ข่าวลืออาจเป็นไปได้ในทีม (ไม่ได้ถูกกระตุ้นโดยบุคคลที่จากไปเสมอไป แต่มักเกิดขึ้นเพียงเพราะขาดข้อมูลและความกลัว) และแม้กระทั่งถ้อยแถลงจำนวนมากที่ตามมา - "สำหรับบริษัท", "เผื่อไว้" หรือแม้กระทั่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อสอนบทเรียนให้กับผู้บริหาร ที่สามคืองานนอกบริษัท เป็นสิ่งสำคัญที่พนักงานที่จากคุณไปจะไม่นำข้อมูลที่เป็นความลับไป (และถ้าเขาทำ เขาก็ไม่สามารถใช้ข้อมูลนั้นได้) และต้องไม่พยายามทำลายชื่อเสียงของบริษัทด้วย อย่างไรก็ตาม บางครั้งคุณต้องการทำลายชื่อเสียงของเขาจริง ๆ แต่ไม่ควรทำเช่นนี้ ... งานส่วนใหญ่ของช่วงแรกและช่วงที่สามได้รับการแก้ไขโดยการสัมภาษณ์ "อำลา" ในเชิงลึก งาน: เน้นว่าบริษัทของคุณใช้มาตรการใดเมื่อพนักงานลาออก

การสัมภาษณ์แบบ “อำลา” ในเชิงลึกกับพนักงาน ธรรมเนียมการสัมภาษณ์แบบ “อำลา” ได้กลายเป็นส่วนหนึ่งของบริษัทไปแล้วเมื่อเร็วๆ นี้ และนั่นเป็นระดับของความเข้าใจโดยสัญชาตญาณมากกว่า ที่จริงแล้ว มันสำคัญมากที่ต้องทำโดยไม่คำนึงว่าบุคคลนั้นจะตกเป็นเหยื่อของ "นักล่าหัว" ออกจาก "เพื่อนฝูง" กับเพื่อนร่วมงานหรือย้ายไปส่วนอื่นของประเทศหรือไม่และไม่ว่าเขาจะจากไปหรือ " ทิ้งเขา” . แต่ทำไม? ความจำเป็นในการสัมภาษณ์ในกรณีที่พนักงานถูกไล่ออกควรถือเป็นโอกาสในการได้รับ ข้อมูลที่เป็นประโยชน์สำหรับบริษัทในอนาคตโดยรวม เช่น เพื่อวิเคราะห์สาเหตุของการเลิกจ้างและร่วมงานกับพวกเขา

งานสัมภาษณ์เชิงลึกกับพนักงานที่ลาออก การสัมภาษณ์เชิงลึกกับผู้เชี่ยวชาญที่ลาออกจากบริษัทไม่ว่าด้วยเหตุผลใดๆ ถือเป็นเครื่องมือสำคัญใน ระบบทั่วไปการสร้างแบรนด์ทรัพยากรบุคคล ในกรณีนี้ มีการดำเนินการหลายอย่างพร้อมกัน: หนึ่งในคำถามหลักที่สามารถชี้แจงได้และส่วนใหญ่จะขึ้นอยู่กับ: อารมณ์ใดที่บุคคลทิ้งคุณไว้ เขาคิดว่าเขาได้รับการปฏิบัติอย่างยุติธรรมที่นี่หรือเขาทำ คิดว่าเขาถูกใช้เป็นทรัพยากรหรือกระทั่งขุ่นเคืองและสัมผัสถึงสิ่งศักดิ์สิทธิ์ที่สุด ... หากบุคคลใดออกจาก บริษัท ในสภาพที่ขุ่นเคืองและไม่พอใจอย่างยิ่งเป้าหมายหลักคือการทำให้เขาสงบลงและพยายามทุกวิถีทางเพื่อบรรเทาบางส่วน ของความไม่พอใจที่ชัดเจนของเขา ซึ่งจะช่วยให้บริษัทลดความเสี่ยงในการถ่ายโอนความไม่พอใจในระดับสูงไปยังผู้อื่น รวมทั้งความเป็นไปได้ในการถ่ายโอนข้อมูลที่สำคัญ (หากยังไม่ได้จัดการโอนฐานทั้งหมดให้คู่แข่งแน่นอน) ด้วยคำถามที่ถูกต้อง คุณสามารถค้นหาคุณภาพของการจัดการในแผนก ปัญหาหลักของพนักงานส่วนใหญ่ และอารมณ์ทั่วไป บ่อยครั้งที่พนักงานที่ออกจากบริษัทเนื่องจากย้ายไปอยู่ที่อื่นพร้อมที่จะชี้ให้เห็นข้อบกพร่องหลายประการภายในบริษัทอย่างเป็นกลาง มีโอกาสที่จะค้นหาว่าบุคคลจะย้ายเข้าไปอยู่ในพื้นที่หรือบริษัทใด รวมทั้งแผนการของเขาสำหรับกิจกรรมต่อไป ดังนั้นจึงหาจุดร่วมที่เป็นไปได้สำหรับความร่วมมือต่อไป (ซึ่งสำคัญมากในสถานการณ์ของบุคลากรที่มีอยู่ ขาดแคลน) สุดท้ายนี้เป็นเพียงการเคลื่อนไหวภาพ ไม่ใช่ทุกบริษัทสามารถคุยโวถึงการสนทนาแบบจริงใจกับ "ผู้ทรยศ" ซึ่งมักเรียกกันว่าการลาออกจากพนักงาน

คำถามบางข้อจากการสัมภาษณ์อำลาในเชิงลึก สภาพแวดล้อมที่เป็นมิตรและการแสดงความกังวลต่อพนักงานและบริษัท อะไรจะรับประกันได้ว่าพนักงานจะมีโอกาสทำงานในบริษัทของคุณจนถึงเกษียณอายุ? ข้อผิดพลาด 3 อันดับแรกที่หัวหน้าแผนกไม่ควรทำคืออะไร อะไรสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพของแผนกได้? พนักงานจะเปลี่ยนแปลงอะไรหากพวกเขาเป็นผู้จัดการ? พนักงานออกจาก บริษัท ด้วยความรู้สึกและอารมณ์อย่างไร? คุณ "พยายาม" การคัดค้านของพนักงานแต่ละคนและด้วยเหตุนี้จึงพยายามประเมินการเลิกจ้างอย่างเพียงพอ ทิ้งความประทับใจและภาพลักษณ์ของบริษัทไว้กับพนักงาน และยังมีส่วนช่วยในการพัฒนาบริษัทโดยดำเนินการลดความเสี่ยงจากการเลิกจ้าง การมอบหมาย: เขียนคำถามที่คุณถามพนักงานเมื่อออกจากงาน? พูดคุยถึงความสำคัญและความสำคัญของการรักษาพนักงานในบริษัท?

หากการเลิกจ้างพนักงานเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้นี่คือเหตุผลในการปรับปรุงงาน ผู้จัดการ HR ควรพิจารณาการเลิกจ้างพนักงาน (และเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์อื่น ๆ ) เป็น "ของขวัญ" เนื่องจากลักษณะที่ปรากฏ มันให้เหตุผลในการปรับปรุงบางสิ่งบางอย่างเพื่อให้บางสิ่งบางอย่างสำหรับอนาคต หรือพิจารณาว่ามันเตือนเกี่ยวกับบางสิ่งบางอย่าง ตัวอย่างเช่น สถานการณ์การเลิกจ้างพนักงานใหม่ที่มีค่าซึ่ง "ไม่เข้า" เข้าทีม (ซึ่งส่วนใหญ่มักเกิดขึ้น) ถือเป็น "ของขวัญ" จะทำให้การปรับเปลี่ยนโปรแกรมปรับตัวสำหรับพนักงานใหม่ได้ดังนี้ : การพัฒนาบังคับของแผนสำหรับพนักงานใหม่เพื่อเข้าสู่ตำแหน่งซึ่งในรายงานระหว่างกาล, สัมภาษณ์กับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล, พนักงานใหม่ที่ได้รับประจำ” ข้อเสนอแนะ» จากผู้จัดการ