Uvod

razred plače dela

Tradicionalni sistem materialnih nadomestil vključuje delitev denarnih prejemkov zaposlenih na stalni (osnovna plača) in variabilni (bonusi, bonusi) dele. Hkrati je osnovna plača zajamčeno plačilo zaposlenemu za opravljanje strogo določenega obsega nalog na določenem delovnem mestu, z določeno stopnjo uspešnosti ter v skladu s pravili in standardi, ki jih je sprejelo podjetje. Če je plača povezana tudi s stopnjo kvalifikacij, ki se zahtevajo na določenem delovnem mestu, in rast kvalifikacij zaposlenega pomeni zvišanje njegove plače znotraj enega delovnega mesta, potem začne fiksni del plače delovati kot spodbuda za razvoj. zaposlenega, kar povečuje raven njegove strokovnosti.

Trenutno se tradicionalne oblike nagrajevanja štejejo za neučinkovite, kar sili ruska podjetja, da izboljšajo sistem nagrajevanja in razvijejo pravično obliko spodbujanja zaposlenih za izpolnjevanje ciljev organizacije. A praksa kaže, da vsi plačni sistemi ne izpolnjujejo pričakovanj zaposlenih in jih slabo motivirajo, da več energije namenjajo blaginji podjetja.

Za motiviranje osebja se je treba osredotočiti na dve glavni nalogi: stabilizacijo moralne in psihološke klime v timu in spremembo sistema materialne motivacije. Razvijanje sistema nagrajevanja, ki upošteva vse potrebne zahteve, ni lahka naloga, ki zahteva veliko sredstev.

K njenemu izvajanju prispeva tudi spremenjen odnos med delodajalcem in zaposlenimi. Zaposlenim postajajo vse bolj jasne težave delodajalca pri vzdrževanju podjetja, saj jih sicer čakajo odpuščanja, tj. izgubo vira dohodka. To pomeni, da se mora delavec v razmerah premagovanja krize spomniti, da je treba uravnotežiti interese obeh strank pogodbe o zaposlitvi in ​​razumeti, da ne more več narekovati pogojev, ampak bo moral, nasprotno, narediti pomembne koncesije. Na tej stopnji je delavec razumel potrebo po spoštovanju splošnih interesov delovnih razmerij pri delodajalcu. Nov učinkovit sistem nagrajevanja bi moral biti širši in tesneje vezan na finančno-gospodarske dosežke podjetja in s tem na uspešnost kazalnikov posameznega zaposlenega.

Preveč strog sistem nagrajevanja, ki ga uporablja delodajalec, lahko v bližnji prihodnosti povzroči negativne posledice.

Domača podjetja že nekaj let aktivno uvajajo sistem ocenjevanja delovnih mest – ocenjevanja za učinkovit obračun plač zaposlenim.

Namen študija je razviti sistem individualnih plač na podlagi razvrščanja.

1. Ocenjevanje kot način izboljšanja sistema nagrajevanja v podjetju

.1 Ocenjevanje: koncept in bistvo ciljev

Ocenjevanje je sistem postopkov ocenjevanja in razvrščanja delovnih mest, zaradi česar se delijo v skupine (ocene) glede na njihovo vrednost za podjetje.

Bistvo ocenjevanja je preprosto: vsa delovna mesta v podjetju se ocenjujejo po številnih kriterijih, kot so stopnja odgovornosti, zahteve po usposobljenosti, vpliv na finančni rezultat ipd., odvisno od posebnosti poslovanja podjetja. Posledično nastane sistem funkcionalnih in delovnih ravni, kjer so delovna mesta razporejena v hierarhiji v skladu z njihovo vrednostjo za posel. »Vilice« plačila ter višina socialnih jamstev in prejemkov sta vezana na razred. Tako nagrajevanje zaposlenih postane ne le pregledno in pošteno, ampak, kar je zelo pomembno, in obvladljivo.

Sistem ocenjevanja je k nam prišel iz Združenih držav Amerike, kjer je v zgodnjih 60. letih prejšnjega stoletja Edward N. Hay razvil metodologijo za ocenjevanje delovnih mest v različnih poklicnih profilih na podlagi univerzalnih kriterijev. Od takrat se je sistem ocenjevanja uspešno uveljavil na Zahodu in danes velja za najboljšo podlago za pregleden in obvladljiv sistem nagrajevanja.

V Rusiji je sistem razvrščanja nadomestil tarifno lestvico iz sovjetske dobe, ki se je izkazala za preveč okorno in zastarelo za cvetoča in hitro spreminjajoča se komercialna podjetja. Glavna ozka grla sovjetske plačne lestvice sta bili nepregledna notranja logika in togost hierarhične strukture. Pogosto je bilo treba ob uporabi plačne lestvice formalno poimenovati delovno mesto, na primer "inženir takšne in drugačne kategorije", samo za določitev ustrezne plače. Sistem ocenjevanja rešuje to težavo. Omogoča vam, da fleksibilno zgradite shemo ravni delovnih mest, pri čemer upoštevate ne le kvalifikacije in izkušnje, temveč tudi druge enako pomembne dejavnike, kot so raven vodstvene in finančne odgovornosti, zapletenost sprejetih odločitev in drugi. Tako v sistemu razvrščanja vsako delovno mesto najde svoje mesto v "razpredelnici rangov" in prejme ustrezno oceno v obliki "vilice" plače. Visoko usposobljen strokovnjak, ki "zapre" kritično področje poslovnega procesa, ima lahko višjo oceno kot vodja oddelka na neosnovnem poslovnem področju podjetja. To zaposlenim ne zagotavlja le vodstvene, temveč tudi poklicno kariero, kar je seveda pomembno za tiste, ki delajo v velikih in srednje velikih podjetjih.

Hkrati so izkušnje z uvedbo sistema ocenjevanja v ruskih podjetjih pokazale slabosti tega sistema. Ocenjevanje je precej okoren in dolgotrajen postopek, poleg tega pa zahteva sodelovanje zunanjih svetovalcev. Ocenjevanje, ki se izvaja samostojno, je pogosto greh subjektivnosti: ocenjujejo se ne toliko položaji, kot ljudje, ki jih zasedajo, ko vsak vodja poskuša sebi in svoji enoti "izbiti" višje ocene.

Cilji ocenjevanja (zakaj podjetja uvajajo ocenjevanje delovnih mest? To se naredi za):

· Vzpostaviti objektivno vrednost vsakega zaposlenega za podjetje;

· Povečati preglednost poklicnih možnosti za zaposlene;

· Povečati učinkovitost porabe plačnega sklada z 10 na 50 %;

· kvalitativno oceniti trenutno osebje;

· Pritegnite pozornost potencialnih kandidatov na trgu dela.

Ocenjevanje vam omogoča sistematizacijo vseh delovnih mest v podjetju, določitev zgornje in spodnje plačne meje za vsako stopnjo (razred) in izdelavo orodja za izračun plač. Po oceni lahko vsak zaposleni vidi povezavo med svojim delom in prihodki podjetja.

Prvi korak pri razvrščanju (prva naloga) je primerjava delovnih mest po danih parametrih oziroma, z drugimi besedami, v istem koordinatnem sistemu in razvrščanje delovnih mest glede na njihov pomen za organizacijo.

V sorazmerju s prejetimi točkami lahko določite višino osnovnega plačila za vsako delovno mesto, začenši s položajem z minimalno težo ali delom, ki je za organizacijo najbolj pomembno ali množično (marker ali referenčna pozicija). Da bi to naredili, se moramo obrniti na trg: kako je tam plačan naš »minimalni« oziroma referenčni položaj? Ko to ugotovite, lahko sorazmerno izračunate plače za druge zaposlene.

Med utežmi lahko obstajajo jasne meje ali pa tudi ne. To ni toliko matematična kot organizacijska naloga: navsezadnje je pogosto treba rešiti problem povečanja prestiža določenega zaposlenega v organizaciji ali izbrati "horizontalno" napredovanje znotraj razreda - tj. zvišanje plač. Poleg tega prav presekajoče se razredne meje omogočajo uresničitev tako imenovane horizontalne kariere: zaposlenega je mogoče premestiti v drug razred (povišati) brez povečanja plače.

Druga naloga, ki jo rešuje metoda ocenjevanja, je obračunavanje (določanje višine plač) glede na pomen določenega delovnega mesta ali položaja za organizacijo. Omogoča vam, da plačate ne le tržno vrednost zaposlenega, ampak tudi vrednost njegovega dela za podjetje. Ne smemo pozabiti, da je obračunavanje tako karierno orodje kot tudi način načrtovanja stroškov in števila zaposlenih v podjetju.

Ker ocene združujejo vsebinsko podobna in hierarhično različna mesta, je to mogoče na različne stopnje »navezati« različne ravni dodatnih materialnih in nematerialnih (nedenarnih) spodbud, npr. obseg in vsebina socialnih paketov, ugodnosti za različne kategorije zaposlenih ipd.

Tretji izziv, ki ga ocenjevanje rešuje, je motivacija. Za zaposlene bo to poklicna motivacija, za kandidate za delo - motivacija za privabljanje

Tehnologije ocenjevanja so različne, vendar imajo nekaj skupnih značilnosti.

Razporeditev položajev glede na njihov pomen za organizacijo.

Določanje ocen.

Dodelitev določenih velikosti plač delovnim mestom - tarife.

Študija tržne ravni plač.

Analiza in popravljanje nedoslednosti.

Bistvo ocenjevanja je v primerjavi notranje pomembnosti položajev za organizacijo (notranja vrednost) z njihovo relevantnostjo na trgu (zunanja vrednost). Zato se ocenjevanje začne z raziskovanjem položajev znotraj organizacije. Cilj je razvrstiti položaje glede na njihov pomen za podjetje. Za to se uporabljata dve vrsti postopkov - analitični in neanalitični:

Strokovno ocenjevanje, razvrščanje ali metoda parnih primerjav, v okviru katere se pozicije razvrščajo »v celoto«, ne da bi jih razčlenili na njihove sestavne dele (neanalitične metode);

Primerjava »uteži« delovnih mest: delovna mesta se ocenjujejo »po delih« (kompenzirani faktorji) v okviru posebnih postopkov: točkovanje, faktorska metoda ipd. (analitične metode).

Neanalitični pristop je ideografski - podatki, pridobljeni z njegovo pomočjo, so neprimerljivi, lestvica rangov pa je ordinalna: razdalje med položaji ni mogoče izraziti v številčni obliki.

Najbolj objektiven in natančen analitični pristop. Zahteva več časa in zahteva specializirane kvalifikacije razvijalcev, veliko količino podatkov in znatne naložbe časa v nastavitev orodja.

1.2 Razvoj sistema individualnih plač za osebje podjetij na podlagi razvrščanja

Danes je sistem ocenjevanja najboljši in edini upravičen sistem za izračun uradniških plač po metodi točkovnega faktorja in matrično-matematičnih modelih. Avtor te tehnike je ameriški znanstvenik Edward Hay. Zato jo pogosto v šali imenujejo "Hej merilnik plač."

Povečanje priljubljenosti in povpraševanja po metodah ocenjevanja je posledica dejstva, da so prestale preizkus časa.

Najprej definirajmo, kaj je kaj. Razvrščanje (iz angleškega grading) - razvrščanje, razvrščanje, razvrščanje. Razvrščanje je pozicioniranje položajev, to je njihova razporeditev v hierarhični strukturi podjetja v skladu z vrednostjo tega položaja za podjetje.

Zelo težko je najti tako univerzalen način nagrajevanja, ki bi upošteval interese tako delodajalca kot delavca. Podjetje vedno poskuša plačati v skladu s svojimi cilji, vendar le toliko, da zaposleni ne odide, slednji pa si prizadeva prejeti čim več. Prav sistem ocenjevanja vam omogoča, da »povezate« plače in logiko poslovanja ter razpletate vozel težav, povezanih z motivacijo zaposlenih.

Do danes se v praksi uvajajo naslednji sistemi ocenjevanja in njihove modifikacije, odvisno od stopnje zahtevnosti.

Prva stopnja kompleksnosti je sistem razvrščanja položajev po stopnjah zahtevnosti. Ne zahteva matematičnih izračunov in ga lahko izvedejo najvišji menedžerji podjetja po njihovi predhodni pripravi. Nima nobene zveze z izvirno različico sistema ocenjevanja. Toda nekateri svetovalci ga množično izvajajo v ruskih in ukrajinskih malih in srednje velikih podjetjih.

Druga stopnja kompleksnosti je sistem Edwarda Haya, ki v resnici temelji na metodah točkovnega faktorja. Toda to ni izvirna različica, ampak sistem ocenjevanja, ki so ga ameriška svetovalna podjetja spremenila za trg CIS. Njegovo različico (z nekaj poenostavitvami za lažje razumevanje) bomo predstavili v tej publikaciji spodaj. Približno to možnost je mogoče izvesti v podjetjih z majhnim osebjem.

Tretja in četrta stopnja zahtevnosti sta pravi originalni sistemi ocenjevanja, ki so se kljub svoji avtorskopisni zaščiti našli na trgih Rusije in Ukrajine. Ti sistemi ne temeljijo le na metodi točkovnega faktorja, temveč tudi na pravilnih, zapletenih matematičnih izračunih teže, koraka, na matrikah, profilnih tabelah, grafih in, kar je najpomembnejše, na natančnem in doslednem upoštevanju stopenj metodologijo.

Te metode so zelo zamudne. Njihova izvedba se razteza v obdobju od 6 mesecev do enega leta in jo spremlja velika količina poteka dela in spremljajočih priporočil. Zato brez zunanjega svetovalca tukaj ne gre.

Z uvedbo tega sistema nagrajevanja je podjetje konkurenčno na domačem in tujih trgih, saj se poveča »transparentnost« podjetja za vlagatelje in s tem tudi kapitalizacija.

Poleg tega se lahko podjetje z uvedbo ocenjevalnega sistema pozicionira kot resen igralec na svetovnem trgu dela in k delu ali sodelovanju pritegne vrhunske menedžerje in visoko usposobljene strokovnjake z vsega sveta.

Sistem ocenjevanja ocenjuje vse vrste delovnih mest, zaradi česar je izjemno dragoceno orodje pri oblikovanju plačnih struktur. Kriterij za ocenjevanje pozicij je stopnja vpliva položaja pozicije na podjetje kot celoto in vrsta vpliva na končni rezultat.

Številni plačni strokovnjaki lahko dobijo vtis, da je razvrščanje podobno sistemu stopenj. Nedvomno obstajajo podobnosti. Navsezadnje tako plačna lestvica kot razredi predstavljajo hierarhično strukturo delovnih mest, kjer se plače gradijo na naraščajoči osnovi. Obstajajo pa tudi bistvene razlike (tabela 1).

Tabela 1.1. Razlike med tarifnim sistemom in razredi

Tarifni sistemi	Sistemi razredov
1. Zgrajena na podlagi ocene strokovnega znanja, spretnosti in delovnih izkušenj	1. Zagotavlja širši nabor meril, vključno s kazalniki za ocenjevanje položaja, kot so: - vodstvo; - komunikacije; - odgovornost; - zahtevnost dela; - neodvisnost; - stroški napak in drugo
2. Položaji se razvrščajo po načelu nastanka poslovnega dogodka	2. Razvrščanje omogoča presečišče delov dveh sosednjih razredov. Zaradi tega ima lahko delavec ali delovodja nižjega razreda zaradi svoje strokovnosti višjo uradniško plačo kot na primer specialist za varstvo dela, ki je v bližnjem rangu najvišjega reda.
3. Hierarhična struktura plačne lestvice temelji na minimalni plači, pomnoženi s koeficienti (medrazredni, medsektorski, medposlovni in medkvalifikacijski)	3. Struktura ocen temelji le na teži položaja, ki se izračuna v točkah
4. Vsi položaji so razporejeni po strogem povečanju vertikale (od delavca do vodje)	4. Objave se postavljajo samo na podlagi pomembnosti za podjetje

Tako bo na primer v podjetju, ki se ukvarja z intelektualnim razvojem, za vodstvenimi delavci kot glavni zaslužni in dobičkonosni razred IT osebja in šele nato razred zaposlenih (odvetniki, menedžerji itd.) bo postavljeno.

Za katera podjetja je sistem ocenjevanja primeren?

Prvič, ta sistem je primeren za velika in srednja podjetja, saj vam v nasprotju z vertikalno gradnjo kariere omogoča, da kariero gradite horizontalno, znotraj vaše ravni. Na primer, povečanje kvalifikacij in izobrazbe delavcev bo vplivalo na raven plače, saj se bo teža faktorja znanja povečala, plača pa se bo povečala, kljub dejstvu, da bo delavec ostal na svojem položaju. Poleg tega imajo velika podjetja veliko število delovnih mest, kar povzroča številne težave. Zato je bilo treba v prej uporabljenih sistemih za določanje uradniških plač delovna mesta formalno poimenovati, da bi jih nekako umestili v hierarhično vertikalo. Sistem ocenjevanja rešuje to težavo.

1.3 Razvoj in implementacija sistema ocenjevanja

Razvoj sistema ocenjevanja vključuje naslednje faze.

) Priprava na oceno, izbor dejavnikov. Vzpostavitev kroga zaposlenih, ki bodo neposredno vključeni v razvoj sistema. Da bi se izognili ocenjevanju delovnih mest po točkovnem sistemu, ki temelji na dejstvu, da je "pač človek tak", je optimalno razmerje pet zaposlenih v podjetju in dva zunanja svetovalca. Ključni dejavniki so izbrani z metodo strokovnega ocenjevanja in razvrščeni glede na stopnjo pomembnosti, pomembnosti za organizacijo (tabela).

Tabela 1.2. Ključni dejavniki in njihova teža

) Opis dejavnikov po ravneh izpostavljenosti in prilagoditve za razlike med ravnmi znotraj posameznega faktorja. Naslednja tabela opisuje enega od dejavnikov, kot je stopnja odgovornosti.

Tabela. 1.3. Faktor odgovornosti

	Stopnja odgovornosti
	Odgovornost le za svoje delo, ni odgovornosti za finančni rezultat njihovega delovanja.
	Odgovornost za finančni rezultat posameznih dejanj pod nadzorom neposrednega nadzornika.
	Odgovornost za finančne rezultate rednega delovanja v okviru funkcionalnih nalog.
	Izdelava odločitev, ki vplivajo na finančni rezultat skupine ali divizije, usklajevanje odločitev z vodjo.
	Popolna odgovornost za finančne rezultate dela oddelka, za materialne vrednosti, organizacijske stroške v okviru proračuna oddelka.
	Popolna odgovornost za finančne in druge rezultate celotnega dela (skupine oddelkov).

) Razvoj točkovno-faktorske lestvice. Najvišja ocena za oceno je 500 točk. Za določitev največjega števila točk za vsak faktor se 500 točk pomnoži s težo tega faktorja in deli s 100%. Nato se interval nastavi na nivojski lestvici. Vsi dobljeni izračuni se vnesejo v matriko točkovnih faktorjev (naslednja tabela).

Tabela 1.4. Točkovno-faktorska matrika za določanje ocen

		Najvišja ocena	Točke po stopnji
Stopnja odgovornosti
Napetost in pogoji
Prispevek k dosežkom
Znanje in veščine
Zahtevana izobrazba
Število podrejenih

) Na podlagi izbranih faktorjev vrednotenja in določitve njihove teže se ovrednotijo ​​vse pozicije v podjetju. Položaji se ocenjujejo skupaj s strokovnjaki z uporabo vnaprej pripravljenih dokumentov:

opis organizacijske strukture z razčlenitvijo delovnih mest;

opis matrike točkovnih faktorjev po ravneh.

Prejete točke za različne dejavnike se seštejejo, na podlagi tega dobimo končni rezultat ocene položaja.

Tabela 1.5. Rezultati ocenjevanja delovnega mesta "Inženir meroslovja"

Stopnja odgovornosti
Napetost in delovni pogoji
Prispevek k doseganju ciljev organizacije
Znanje in veščine
Zahtevana izobrazba
Število podrejenih

Za vsako pozicijo je sestavljena takšna tabela. Nato je sestavljena posplošena tabela za vse pozicije.

Tabela. 1.6. Rezultati ocenjevanja za vse objave

Položaj	Faktorska ocena						Skupno število točk
direktorja
Referenca
Glavni računovodja
računovodja
Inženir meroslovja
Vodja oddelka za trženje
Operater

Rezultat takšne ocene je poravnava vseh položajev v hierarhiji od največjega števila točk, ki je enako 500, in do najmanjšega - 54 točk.

) Število ocen v podjetju se določi tako, da se maksimalno število točk deli z minimalnim, v našem primeru bo rezultat 9 ocen. V isto oceno so vključena delovna mesta, ki so po pomembnosti in vrednosti blizu in enaka prispevku k organizaciji na podlagi ocene faktorjev.

) Vzpostavitev razponov uradnih plač, vključenih v vsak razred, se izvede z uporabo intervalov koeficientov razmerja (uporablja se koeficient 30 %). Intervali (razponi) vrednosti koeficientov plačnih razmerij odražajo individualne razlike v prispevku dela zaposlenega vsake kvalifikacijske skupine, t.j. pravila za določanje kvantitativnih vrednosti koeficientov po kvalifikacijskih skupinah. Fleksibilnost koeficientov znotraj razpona, določenega za določeno oceno, ustvarja dodatne možnosti za gradnjo karierne rasti zaposlenih v razmerah omejenih kariernih možnosti v organizaciji. V tabelo oblikujemo koeficiente razmerij in ocen.

Tabela. 1.7. Koeficienti razmerja

	Število točk				Širina razpona

) Nadalje se intervali koeficientov pretvorijo v "vilice" uradnih plač tako, da se minimalni in največji koeficienti v "vilicah" pomnožijo z minimalno plačo, ugotovljeno v podjetju v višini 12,5 tisoč rubljev. Rezultat je "vilica" uradnih plač v tabeli.

Tabela. 1.8. Matrika plač, rubljev

	Minimalna plača	Povprečna plača	Najvišja plača

Pri določanju "vilic" plač za vsak razred se podjetja pogosto vodijo po tržnih vrednostih plač. To uporablja različne pristope:

spodnja vrednost službene plače - na ravni povprečne tržne vrednosti, zgornja - jo presega na primer za 30 %;

povprečna vrednost službene plače je na ravni povprečne tržne vrednosti, maksimalna je višja od nje za 15-30 %, minimalna je pod povprečjem za 15-30 % itd.

Dejansko je za razvoj konkurenčne politike nadomestil treba upoštevati tržne vrednosti plač in uradne plače strokovnjakov v ustreznih poklicnih skupinah. Nič manj pomembno pa ni zagotavljanje objektivnih razmerij med službenimi plačami. Osredotočanje le na tržne vrednosti plač lahko privede do kršitve notranje pravičnosti pri določanju uradnih plač. V tem primeru bo vrednost položaja določena izključno s konjunkturo trga dela brez upoštevanja notranjih potreb podjetja, njegovih posebnosti, kar lahko povzroči nastanek občutka krivice pri plačah pri zaposlenih z vse možne posledice.

Pravzaprav je treba, da bi preprečili rast mase plač, večkrat revidirati vse faze oblikovanja matrike, da bi plače zaposlenih ustrezale povprečni tržni vrednosti in ne bi vodile v zvišanje plače. račun.

Platne vilice prejšnjega razreda se križajo s plačnimi vilicami naslednjega razreda, t.j. plača strokovnjaka z visoko stopnjo strokovnosti je lahko višja od plače vodje z malo izkušnjami na tem položaju.

Ta način gradnje obračunskega sistema je dobro orodje za zagotavljanje strokovnjakov v organizaciji. Delavci imajo spodbudo, da se na svojem položaju razvijajo v svojem poklicu, raste specializacija, znanje delavcev se zoži, a globlje.

Zvišanje plače znotraj istega razreda je mogoče povezati s strokovno rastjo delavca, ki se bo določila na podlagi rezultatov letnega ali polletnega ocenjevanja delavca glede kompetenc, odvisno od njegove učinkovitosti. V tem primeru se razvijejo kompetence in vzpostavi se zahtevana stopnja njihove izraženosti za različne kategorije plač v istem razredu.

Izvajalci tega sistema predlagajo revizijo višine uradniških plač po predlaganem sistemu enkrat letno, da bi se plače pravočasno prilagodile spremembam tržnih razmer.

Ocenjevanje je način za optimizacijo umestitve virov organizacije.

Omogoča vam, da povežete sistem bonusov in razdelitev socialnih prejemkov; pomaga izračunati skladnost plačnih pričakovanj z dinamiko trga dela; omogoča racionalizacijo plač (načelo notranje pravičnosti, ki je osnova sistema, preprečuje širjenje plač znotraj organizacije); poveča obvladljivost (saj vsak zaposleni začne razumeti, da je njegov dohodek neposredno odvisen od ocene njegovega položaja); poveča transparentnost podjetja za vlagatelje (s standardizacijo sistema upravljanja) in s tem poveča njegovo kapitalizacijo (vrednost).

Razvrščanje je pozicioniranje delovnih mest, njihova razporeditev v hierarhični strukturi organizacije v skladu z vrednostjo tega položaja za podjetje ter z velikostjo in strukturo plač, določenimi za vsako skupino. Vendar pa uporaba ocenjevalnega sistema ne prispeva le k optimizaciji sklada plač zaposlenih, temveč zahteva tudi sredstva za vzdrževanje. Glavna težava organizacije je oceniti razmerje med stroški izvedbe in pričakovanim finančnim donosom.

2. Analiza sistema nagrajevanja

2.1 Splošne značilnosti podjetja LLC PKF Stroymontazh

LLC PKF Stroymontazh je samostojni poslovni subjekt s pravicami pravne osebe.

Polno ime podjetja: Družba z omejeno odgovornostjo "Industrijsko in trgovsko podjetje Stroymontazh"

LLC PKF Stroymontazh se nahaja na naslovu Čeljabinsk, ul. Stalevarov, 5.

Organizacijsko-pravna oblika podjetja je družba z omejeno odgovornostjo.

Podjetja, ustanovljena na podlagi družbe z omejeno odgovornostjo, so industrijske in druge gospodarske organizacije, ki jih po dogovoru ustvarijo pravne osebe in državljani z združevanjem svojih prispevkov za opravljanje gospodarske dejavnosti in ustvarjanje dohodka. Takšne družbe so legalne

Člani družbe z omejeno odgovornostjo so finančno odgovorni v višini svojih prispevkov.

Podjetje ima poslovno ime, ki označuje vrsto in predmet njegove dejavnosti.

Društva lahko sklepajo pogodbe v svojem imenu, pridobivajo premoženjske in osebne nepremoženjske pravice ter nosijo obveznosti, so tožniki in toženi stranki na arbitraži, sodišču, arbitraži. Društvo je lahko sestavljeno iz dveh ali več članov. Ti lahko vključujejo podjetja, institucije, organizacije, vladne agencije, pa tudi državljane.

Podjetje lahko ustanovi podružnice, ki delujejo kot ločene pododdelke, in odpre predstavništva v Rusiji. Hkrati podružnice in predstavništva nimajo statusa pravne osebe. Hkrati ima lahko družba hčerinske družbe in od nje odvisne gospodarske strukture s pravicami pravne osebe.

Družba z omejeno odgovornostjo PKF Stroymontazh je samostojni gospodarski subjekt s pravicami pravne osebe. LLC PKF Stroymontazh opravlja nakup, gibanje, skladiščenje in prodajo blaga, opravljanje storitev, pa tudi druge vrste gospodarskih dejavnosti, ki niso prepovedane z zakonom in predvidene z njegovo listino.

Glavna področja dejavnosti podjetja: gradnja in montaža plinovodov, vodovodov, kanalizacijskih sistemov iz polietilenskih in jeklenih cevi. Varilne storitve za polietilenske cevovode.

Za izvajanje glavne funkcije PKF Stroymontazh LLC opravlja številne dodatne funkcije, kot so:

Sklepanje pogodb za dobavo blaga;

Organizacija promocije blaga od proizvajalcev do krajev porabe;

Študija povpraševanja strank;

Zagotavljanje skladiščenja blaga;

Oblikovanje trgovskega asortimana.

Podjetje razpolaga s pisarniškimi prostori, prodajnim prostorom, skladišči in voznim parkom 3 srednje težkih vozil.

Organizacijsko strukturo podjetja lahko prikažemo v obliki diagrama (slika 1).

Slika 1 - Organizacijska struktura PKF Stroymontazh LLC

Struktura podjetja LLC PKF Stroymontazh je funkcionalna.

Funkcionalna struktura se je razvila kot neizogiben rezultat procesa upravljanja. Posebnost funkcionalne strukture je v tem, da se kljub ohranitvi enočlanskega upravljanja oblikujejo posebni oddelki za posamezne vodstvene funkcije, katerih zaposleni imajo znanja in veščine za delo na tem področju vodenja.

Tradicionalni funkcionalni bloki podjetja so sektorji proizvodnje, trženja, financ. To so široka področja dejavnosti oziroma funkcij, ki jih mora vsako podjetje zagotoviti, da doseže svoje cilje. Če je velikost celotnega podjetja ali posameznega oddelka velika, potem lahko glavne funkcionalne oddelke razdelimo na manjše funkcionalne enote.

Imenujejo se sekundarni ali derivati. Glavna ideja tukaj je čim bolj izkoristiti prednosti specializacije in ne preobremeniti vodstva.

Prednosti funkcionalne strukture vključujejo dejstvo, da spodbuja poslovno in strokovno specializacijo, zmanjšuje podvajanje naporov in porabo materialnih sredstev na funkcionalnih področjih, izboljšuje koordinacijo dejavnosti.

2.2 Analiza sistema nagrajevanja na primeru podjetja LLC "PKF Stroymontazh"

Obračun dela in plač upravičeno zavzema eno od osrednjih mest v celotnem računovodskem sistemu v podjetju.

Metodologija analize sistema nagrajevanja je v veliki meri edinstvena za vsako organizacijo in je odvisna predvsem od zastavljenih ciljev. Vsako podjetje ima samo inherenten nabor kazalnikov za ocenjevanje poslovne produktivnosti, hkrati pa lahko govorimo o več skupinah kazalnikov, ki so značilni, skupni za večino podjetij in predstavljajo osnovo za analizo sistema nagrajevanja.

Upoštevajte sestavo in strukturo osebja podjetja (tabela 1).

Tabela 2.1. Sestava in struktura osebja LLC PKF Stroymontazh

Indikator
		Voditelji		Specialisti
1. Osebje podjetja
2. Kadrovska struktura po spolu
3. Starostna sestava osebja
4. Razporeditev osebja po delovni dobi
več kot 5 let
5. Izobrazbena raven
Sekundarna specialka
Nedokončano višje

Tako je iz tabele 1 razvidno, da v podjetju dela skupaj 81 ljudi, medtem ko 12 ljudi (14,81%) zaseda vodstvene položaje, 17 ljudi (20,99%) je specialistov, 52 ljudi (64,20%) je delavcev. . .. Hkrati je v podjetju 19 žensk, v podjetju pa 62 moških (slika 2). Velik delež menedžerjev je moških (10 ljudi), delavci so v osnovi tudi moški (48 ljudi), strokovnjaki v podjetju pa so večinoma ženske (13 ljudi od 17).

Slika 2 – Kadrovska struktura po spolu

Organizacija zaposluje predvsem mlade strokovnjake. Glavna starost zaposlenih v podjetju je 37-50 let (37 % oz. 30 ljudi), 32 % zaposlenih je starih od 26 do 36 let, 25 % je starih od 18 do 25 let, le 6 % zaposlenih je nad 50 let (slika 3) ...

Slika 3 – Starostna sestava osebja

Slika 6 kaže, da je 31 % zaposlenih v podjetju delalo več kot 5 let, 27 % jih je v podjetju delalo od 3 do 5 let, 28 % - od 1 do 3 let, 14 % pa je bilo zaposlenih za manj kot eno leto.

Slika 4 – Razporeditev osebja po delovni dobi

Slika 4 kaže, da ima 47 % zaposlenih visokošolsko izobrazbo, 16 % - nepopolno visokošolsko in 37 % - srednje specializirano. To kaže na visoko usposobljenost osebja organizacije.

Slika 5 - Izobrazbena raven

Predstavljamo kadrovsko razporeditev zaposlenih v podjetju (tabela 2.2).

Tabela 2.2. Kadrovska miza PKF Stroymontazh LLC

	Položaj	št. zaposlenih	Plača, rub.
	Generalni direktor
	Glavni računovodja
	Direktor produkcije
	kadrovski direktor
	Komercialni direktor
	finančni direktor
	Vodja oddelka za transport in skladiščenje
	Vodja prodajnega oddelka
	Vodja oddelka za nabavo
	Vodja oddelka za trženje
	računovodja
	HR menedžer
	Vodja prodaje
	Vodja nabave
	Vodja marketinga
	ekonomist
	Foreman
	Monter
	Voznik za posredovanje
	Vodja skladišča
	sekretar
	Mlajši spremljevalci

Tabela 2 kaže, da generalni direktor podjetja prejema plačo v višini 53,6 tisoč rubljev. na mesec. Vodje prve stopnje imajo plačo 40,2 tisoč rubljev. na mesec. Vodje druge stopnje imajo plačo 29,48 tisoč rubljev. na mesec. Strokovnjaki podjetja imajo plačo od 20,1 do 24,12 tisoč rubljev. na mesec. Delavci podjetja imajo plačo od 12,06 do 18,76 tisoč rubljev. na mesec.

Tako podjetje uporablja preprost časovni sistem plačevanja.

Pomanjkljivost časovne oblike nagrajevanja je, da uradna plača oziroma tarifna stopnja ne more upoštevati razlik v obsegu dela, ki ga opravljajo zaposleni istega poklica in kvalifikacij. Takšne razlike so posledica različnih stopenj produktivnosti dela.

Upoštevajte raven plač različnih kategorij delavcev (tabela 2.3).

Tabela 2.3. Raven plač po kategorijah zaposlenih v LLC PKF Stroymontazh

Kot je razvidno iz tabele 3, se plača vodstvenega osebja bistveno razlikuje od plače strokovnjakov (za 11,42 tisoč rubljev) in delavcev (za 18,85 tisoč rubljev).

3. Razvoj osnovnega plačnega sistema za podjetje

.1 Uporaba sistema ocenjevanja na primeru "PKF Stroymontazh"

Da bi zagotovili enotna načela organizacije nagrajevanja in racionalizacije dela zaposlenih v oddelkih podjetja, je bila razvita uredba o plačilu in racionalizaciji dela zaposlenih v PKF Stroymontazh LLC. Glavne sestavine prejemkov po uredbi so :

regulativni dokumenti: standardi stroškov dela, navodila za delovno mesto in varstvo dela, opisi delovnih mest, predpisi o oddelkih itd.;

tarifni sistem, ki določa diferenciacijo plače glede na zahtevnost dela, kvalifikacije zaposlenih, delovne pogoje na delovnem mestu;

dodatna plačila in bonusi stimulativne narave, ki povezujejo višino prejemkov zaposlenega z osebnimi poslovnimi lastnostmi;

dodatna plačila in nadomestila kompenzacijske narave, ki zagotavljajo plače zaposlenega v višini, ki jo določa zakon;

enkratne nagrade in prejemke, ki se uporabljajo za materialni interes zaposlenega.

Za izpolnjevanje proizvodnih nalog PKF Stroymontazh LLC upravlja z naslednjimi sistemi nagrajevanja:

čas - bonus in plača - bonus plače;

dela na kos - bonus plače in individualne.

Plača zaposlenih je sestavljena iz dveh delov: konstantnega in spremenljivega. Stalni del vključuje plače, izračunane na podlagi osnovne plače, dodatke in izplačana doplačila v skladu z zakonodajo. Spremenljivi del sestavljajo različne nagrade za kakovost dela in učinkovitost posameznih kazalnikov, bonusi za rezultate dela enote, bonusi za osebno sodelovanje pri projektih.

Sistem ocenjevanja je primeren za velika in srednje velika podjetja, saj vam za razliko od vertikalne gradnje kariere omogoča, da kariero gradite horizontalno, na primer dvig kvalifikacij delavcev bo vplival na raven plače, saj se bo faktor znanja povečal, in plača se bo povečala, čeprav bo delavec ostal na svojem položaju. ...

Ocenjevanje ima naslednje cilje:

zmanjšanje stroškov osebja, optimizacija plačilne liste;

pregledno in razumljivo razmerje med nivojem dohodka zaposlenega in vrednostjo položaja za podjetje med vsemi delovnimi mesti;

enostavno določanje višine plačila za nova delovna mesta;

zaposleni ima predstavo o možnih spremembah svojega dohodka z različnimi možnostmi kariernega razvoja;

povečuje motivacijo osebja in prispeva k njeni zadrževanju;

poveča obvladljivost, saj vsak zaposleni začne razumeti, da je njegov dohodek neposredno odvisen od ocene njegovega položaja;

povečuje transparentnost podjetja za vlagatelje.

Doseganje teh ciljev oblikuje učinkovit sistem vodenja, motivacije in nagrajevanja osebja v podjetju.

Načela ocenjevanja: ekonomska trdnost, jasnost in preglednost, pravičnost, enotnost.

Diagram postopka ocenjevanja vključuje naslednje korake

Opis položajev. Položaji so opisani z metodami analize dela, kot so intervjuji, spraševanje, opazovanje. Na podlagi rezultatov analize dela se izvede opis delovnih mest, ki lahko vsebuje naslednje podatke:

splošni podatki (naziv delovnega mesta, datum opisa, naziv strukturne enote; ime vodje itd.);

standardi delovanja in delovni pogoji;

osebne lastnosti, značajske lastnosti, spretnosti in stopnja izobrazbe in drugo

Določanje vrednosti objav. V ta namen se v praksi uporabljata dve vrsti postopkov za določanje vrednosti pozicije, podani v Dodatku 1.

Gradbeni razredi. Glede na število doseženih točk (po metodi faktorial - točke) ali uveljavljene uvrstitve (po neanalitičnih metodah) je mogoče položaje razporediti hierarhično. Po tem jih je treba združiti v razrede. Razred je razpon točk ali delovnih mest, v katerih se štejejo za enake in enake za podjetje in imajo enak plačilni razpon.

Ocene se oblikujejo na različne načine. Pri uporabi neanalitičnih metod se ocene oblikujejo na podlagi uvrstitev, dodeljenih položajem. Uvrsti so razdeljeni na razpone, ki temeljijo na subjektivnem razumevanju menedžerjev in strokovnjakov in so sprejemljivi za posamezno podjetje. Pri uporabi metode faktorskega točkovanja je glavna naloga, ki jo je treba rešiti za združevanje položajev v ocene, določiti obseg točk v vsaki oceni.

Na tej stopnji je pomembno določiti meje ocen, zato se izvedejo približno enaki koraki za označevanje meje med ocenami. Zaradi udobja so uvedene večje kategorije osebja, vključno z več razredi. Na primer, zaposleni (zasedajo od 10. do 6. razreda), visokokvalificirani zaposleni (7-9 razredi), vodje (3-5 razredi), vrhunski vodje (1-2 razredi)

Vzpostavitev medkvalifikacijskih razmerij (uradne plače) za vsak razred. Pri določanju "vilice" plač za vsak razred se podjetja vodijo po tržnih (zunanjih) vrednostih plač in notranjih dejavnikih (vrednost posameznih položajev, finančne zmožnosti podjetja itd.). To uporablja različne pristope:

spodnja vrednost službene plače naj bo na ravni povprečne tržne vrednosti, zgornja naj jo presega na primer za 30 %;

povprečna vrednost uradne plače mora biti na ravni povprečne tržne vrednosti, najvišja - jo presega za 15-30%, najnižja pa pod povprečjem za 15-30%.

Razpone je mogoče oblikovati na dva načina:

vzpostaviti "vilice" uradnih plač za vsak razred;

določi intervale medkvalifikacijskih razmerij (koeficientov).

Ti koeficienti kažejo, kolikokrat so uradne plače ustreznega razreda višje od minimalne plače, določene v podjetju. Ugotovljeni intervali koeficientov se pretvorijo v "vilice" uradnih plač tako, da se minimalni in največji koeficienti v "vilicah" pomnožijo z minimalno plačo, določeno v podjetju. Primer konstruiranja koeficientov interkvalifikacijskih razmerij je obravnavan v tabeli 3.

Tabela 3.1. Primer gradnje medkvalifikacijskih razmerij

			Povprečna vrednost v območju, Ksred.	Absolutna rast, Xred	Relativna rast, Ksred., %	Širina razpona	Prekrivanje v obsegu

Končni postopek te faze je primerjava dejanskih uradnih plač zaposlenih v podjetju z "vilicami" uradnih plač, določenih za ustrezni razred. Na podlagi primerjave je treba prilagoditi uradne plače: zvišati jih za tista delovna mesta, katerih plače so nižje od tistih, ki jih določa »vilica«. Kar zadeva plače nad zgornjo mejo »vilice«, se jih v nobenem primeru ne sme znižati. Tudi ta delovna mesta je treba ponovno oceniti ali uvesti začasne dodatke. Plače bi se morale postopoma izenačevati z naraščanjem minimalne plače.

Izvajanje sistema ocenjevanja. V tej fazi je pomembno, da zaposlene v podjetju obvestite o spremembi uradnih plač. Uvedba ocenjevalnega sistema se izvaja po Demingovem ciklu, ki vključuje načrtovanje, potrditev, prilagoditve in izvedbo.

Razvrščanje naj bi imelo za posledico razvrstitev delovnih mest v podjetju, kar je mogoče uporabiti za racionalizacijo osnovnih plač, razdelitev socialnih paketov, pripravo načrtov razvoja osebja in drugo. Oceno lahko predstavimo v obliki standardne oblike, ki opisuje vsa delovna mesta v podjetju. Oblika mora vključevati: ime delovnega mesta, njegovo linearno pripadnost, kazalnike po lestvicah ocenjevanja dela, integralni kazalnik vrednosti dela, številko razreda, zahteve za standarde delovnega vedenja, plačno vilico, možne ugodnosti.

Organizacija dela in uprava za plače (v nadaljnjem besedilu UOTiZ) je strukturna enota PKF Stroymontazh LLC. Vodja UOTiZ je neposredno podrejen: oddelku za organizacijo dela in plač (v nadaljnjem besedilu - OOTiZ) in oddelku za racionalizacijo dela (v nadaljnjem besedilu - ONT). UOTiZ ima naslednje naloge:

izboljšanje organizacije in ureditve dela v strukturnih oddelkih podjetja;

organizacija plačil in spodbud za zaposlene;

obračunavanje porabe delovnega časa.

Tako ima UOTiZ vsa potrebna pooblastila in dovolj informacij za razvoj in izvajanje plačnega sistema na podlagi razredov v PKF Stroymontazh LLC. Celoten postopek za ta dela je bil razdeljen na faze:

pripravljalni;

Ocenjevanje položajev in poklicev;

Določanje razredov delovnih mest in poklicev na podlagi ocen;

Določanje tarifnih stopenj za vsak razred delavcev in plačnega razreda za razrede specialistov in vodstvenih delavcev;

formalizacija sistema ocenjevanja v podjetju.

Glavna značilnost razvoja sistema ocenjevanja za OOO PKF Stroymontazh je bila določitev razredov poklicev ločeno za vsako strukturno enoto podjetja. To je posledica njihove teritorialne razdrobljenosti glede na opravljeno delo in opravljene storitve. Za vsako fazo je poudarjen naslednji obseg dela z navedbo obdobja za njihovo izvedbo, prikazano v tabeli 3.2.

Tabela 3.2. Struktura postopka ocenjevanja v PKF Stroymontazh LLC

Odrsko ime	Obseg dela
1 Pripravljalna
2Vodenje opisov delovnih mest in poklicev	Razvoj vprašanj za ocenjevanje zaposlenih Opis in sistematizacija prejetih informacij
3 Izvajanje ocen dela in poklica	Izpostavljanje najpomembnejših dejavnikov za ocenjevanje Opis ravni ocenjevanja za vsakega od dejavnikov Določitev za vsako kategorijo relevantnih dejavnikov zanj Izpolnjevanje seznama ocen pozicij po stolpcih
4Določanje ocen	Dodelitev uteži vsakemu ocenjevalnemu faktorju Določanje ocenjevalne točke za vsako delovno mesto in poklic Ocenjevanje
5 Vzpostavitev tarifnih stopenj za zaposlene in višine plač za strokovnjake in vodje	Analiza plač (notranji in zunanji trend) Vzpostavitev tarifnih stopenj in plač Prilagoditev odmere Izdelava postopka za določanje tarifnih stopenj in plač za premestitve in zaposlovanje delovnih mest in poklicev
6 Formalizacija sistema nagrajevanja na podlagi razredov v podjetju	Priprava in izdaja odredbe o uvedbi novega sistema nagrajevanja ter izdelava nove uredbe o sistemu nagrajevanja in racionalizacije dela Prenos zaposlenih na nove plače in tarife Uskladitev prejemkov zaposlenih
SKUPAJ za celoten postopek, tedne

Pripravljalna faza. Prehod na nov plačni sistem vodi v spremembo plačnega sklada, njegove velikosti in strukture. Ugotovljeno je bilo, da bi prehod na nov plačni sistem povzročil dvig mase plač v povprečju z 8 na 15 odstotkov. Po tem se na podlagi trenutne kadrovske tabele PKF Stroymontazh LLC sestavi seznam vseh položajev in poklicev. V sistem ocenjevanja so bili vključeni takšni kadri, kot so najvišji menedžerji, za poklicno kategorijo pa se bo pri določanju plače v razdelku upoštevala razlika v prejemkih. Glede razredov delavcev se bo razred poklica določil ob upoštevanju ocene za ta poklic.

Izvajanje opisov delovnih mest in poklicev. Vse potrebne informacije so vzete iz pravilnika za oddelke, oddelke in oddelke ter opisov delovnih mest zaposlenih v podjetju. Za vsako delovno mesto in poklic se zbirajo naslednji podatki:

splošni podatki (naziv delovnega mesta, datum sestave opisa, naziv strukturne enote; ime vodje itd.);

dolžnosti, odgovornosti in pooblastila;

odnosi z drugimi zaposlenimi in zunanjimi organizacijami;

standarde opravljanja nalog in delovne pogoje.

Ocenjevanje položajev položajev in poklicev. Položaji se ocenjujejo s pristopom, ki temelji na položaju, tj. razvrstite položaje glede na njihovo vrednost za podjetje. Za oceno položaja UOTiZ sem izbral najpomembnejše dejavnike za OOO PKF Stroymontazh izmed različnih dejavnikov:

Stroški napake;

Delovni pogoji;

Potreba po iskanju nestandardnih pristopov;

Potreba po delu s kompleksno opremo;

Količina zbranih in obdelanih informacij;

Potreba po posodobitvi znanja;

Intenzivnost notranje interakcije;

Intenzivnost zunanje interakcije;

Neodvisnost odločanja;

Število podrejenih.

Strokovnjaki UOTiZ opravijo predhodno oceno položajev in poklicev podjetja po naslednjem vrstnem redu:

Položaji se ocenjujejo po lestvici, tj. List za ocenjevanje položaja je izpolnjen po stolpcih, vzorčni list je predstavljen v skladu s tabelo 4.

Vsak položaj je ocenjen glede na stopnjo, opisano za vsakega od dejavnikov. Vsi zaposleni v PKF Stroymontazh LLC so razdeljeni v tri kategorije - vodje, strokovnjake in delavce. Razmerje med kategorijo osebja in povezanimi dejavniki je prikazano v tabeli 3.3.

Tabela 3.3. Lestvica za ocenjevanje položaja

		Vodstveni delavci (srednji in linijski vodje)	Specialisti
Vpliv na rezultat	Cena napake
	Delovni pogoji
Delo z informacijami in interakcijo
Nadzor
	Število podrejenih

Ocenjeni položaj se primerja z že ocenjenimi položaji zadevnega faktorja;

Izjava s predhodnimi ocenami delovnih mest se predloži vodji oddelka v strokovno oceno;

Ocenjevalni list s strokovno oceno vodje oddelka se prenese v ocenjevalno komisijo (v nadaljnjem besedilu: KPK). CPC vključuje glavne strokovnjake in vodje oddelkov vseh področij dejavnosti.

Ocenjevanje se izvaja brez sodelovanja zaposlenih, ki zasedajo ta delovna mesta. Za večjo natančnost ocenjevanja delovnih mest imajo strokovnjaki UOTiZ in KOP pravico povabiti strokovnjake. Pri ocenjevanju položajev srednjih menedžerjev je strokovnjak vodja enote. Pri ocenjevanju delovnih mest linijskih vodij, specialistov, delavcev je strokovnjak vodja oddelka oziroma delavec, na katerega je vodja oddelka prenesel svoja pooblastila (vodja oddelka, vodja trgovine).

Določanje razredov delovnih mest in poklicev na podlagi ocen delovnih mest vključuje več stopenj:

Vsakemu ocenjevalnemu faktorju je dodeljena utež, ki določa njegov pomen glede na druge dejavnike v skladu s tabelo 6.

Tabela 3.4. Uteži dejavnikov ocenjevanja položaja

Ime faktorja	Uteži faktorjev ocenjevanja položaja, %
	Srednji menedžerji	Linijski vodje	Specialisti
Cena napake
Delovni pogoji
Potreba po iskanju nestandardnih pristopov
Potreba po delu s kompleksno opremo
Količina zbranih in obdelanih informacij
Potreba po posodobitvi znanja
Intenzivnost notranje interakcije
Intenzivnost zunanje interakcije
Neodvisnost odločanja
Število podrejenih

Za vsako delovno mesto se ocena določi kot vsota točk za faktorje ob upoštevanju utežnega koeficienta posameznega faktorja. Razpon vrednosti za ocene se določi v skladu s tabelo 3.5.

Tabela 3.5. Tabela skladnosti ocenjevalnih točk z oceno položaja in poklica

Številka delovnega mesta in poklicnega razreda	Razpon vrednosti ocen
	Srednji in linijski vodje	Specialisti

Določanje razreda za različne kategorije delavcev. Razred položaja vodstvenih delavcev in specialistov se določi v skladu s formulo 1:

GradeRiS = ∑ (ocena položaja na lestvici 1 * utež 1 + ocena položaja na lestvici 2 * utež 2 + ... + ocena položaja na lestvici N * utež N) (1)

Razred delovnih mest delavcev se določi po formuli:

OcenaRAB = ∑ (ocena poklica na lestvici 1 * utež 1+ ocena poklica na lestvici 2 * utež 2 + ... + ocena poklica na lestvici N * utež N) + ocena (2)

Vzpostavitev tarifnih stopenj za delavce in višine plač za vodje in strokovnjake, odvisno od razreda, ki ga zasedajo. Urne postavke delavcev so bile določene glede na dolžino delovnega tedna. Višina nagrajevanja vodstvenih delavcev, strokovnjakov in zaposlenih je odvisna od njihove stopnje usposobljenosti. Razlikovanje plač zaposlenih v plačnem razredu razreda se izvaja po postopku za ugotavljanje plač:

trije koraki znotraj plačne vilice za strokovnjake in zaposlene;

pet stopenj v plačnem razredu od 4. do 15. razreda za vodje (direktorske in srednje vodje);

devet stopenj v plačnem razredu od 16. razreda za vodje (najvišje in srednje vodje).

Prva (minimalna) višina plače v plačnem razredu ustreznega razreda je določena za novozaposlene zaposlene v organizaciji. Pri trajnem (začasnem) premestitvi na drugo delovno mesto se delavcu določi prva (minimalna) višina plače v plačnem razredu za novo delovno mesto. Ob prehodu na novo delovno mesto v pododdelku med karierno rastjo se zaposlenemu dodeli nov razred plače za eno stopnjo višje od trenutne plače.

Zaposleni v oddelku za gibanje in razvoj kadrov morajo v pogodbi o zaposlitvi delavca v obliki dogovora k pogodbi o zaposlitvi vnesti ustrezne spremembe plače.

Formalizacija sistema ocenjevanja v podjetju. Uvedba ocenjevalnega sistema pomeni spremembe v kadrovski dokumentaciji. V tem primeru pride do spremembe organizacijskih delovnih pogojev. Delodajalec je dolžan delavca pisno obvestiti najkasneje dva meseca pred spremembo plače oziroma tarifne stopnje.

Poleg organizacijskih formalnosti ocenjevalnega sistema v dokumentih organizacije je treba sistem uvesti v zavest kadra, pokazati vse njegove prednosti in naučiti vodje oddelkov delati v tem sistemu. Uvedba sistema ocenjevanja v PKF Stroymontazh LLC bi morala biti izvedena z oblikovanjem novega sistema nagrajevanja v podjetju, ki bi moral vključevati:

odredba o uvedbi ocenjevalnega sistema;

predpisi o sistemu plačevanja in racionalizacije dela delavcev na podlagi razredov;

postopek uvedbe novega delovnega mesta v kadrovsko razporeditev;

postopek ocenjevanja/prevrednotenja delovnih mest;

ukrepe za posodobitev sistema ocenjevanja

Praksa kaže, da ima sistem nagrajevanja na podlagi razredov naslednje prednosti:

pomaga pri upravljanju plačilne liste in omogoča prilagodljivost plačilnega sistema;

omogoča hitro analizo strukture plačnega sklada, uradnih plač in spremljanje njihove dinamike;

priročno orodje za določanje višine osnovne plače za novo delovno mesto;

omogoča sledenje nivojem in oddelkom, kjer obstajajo odstopanja na plačilni listi;

rešuje problem obračunavanja doplačil za opravljeno delo po standardih, ki so nižji ali višji od uradnih;

vam omogoča, da ugotovite, koliko podjetje stane položaj katere koli ravni;

je učinkovit način za integracijo različnih oddelkov podjetja v enotno strukturo;

optimizira razporeditev delovnih virov

Sistem ocenjevanja povečuje preglednost poklicnih možnosti zaposlenih in pomaga pritegniti pozornost potencialnih kandidatov na trgu dela. Obstajata dve možnosti, kako lahko delavec poveča svojo stopnjo:

s spremembo kvalifikacij, povečanjem kvalifikacij in pridobitvijo višje ocene ali zamenjavo poklica v pomembnejšega za podjetje z oceno višjo od prejšnje;

s spreminjanjem delovnih pogojev, ko postanejo nevarnejši.

Obstajajo tudi možnosti za strokovnjake, da povečajo svojo plačo:

s spremembo razreda pri prehodu na drugo delovno mesto, ki sodi v višji razred, gre za težje delo ali s škodljivimi pogoji;

z dvigom stopnje v razredu, če specialist nima disciplinskih sankcij in je delal najmanj 3 leta.

Tako zaposleni z rezultati potrjujejo oceno, obstaja možnost fleksibilnega pristopa k ocenjevanju delovnih mest glede na pomen delovnega mesta za podjetje, stabilizira se sestava ekipe.

Organizacija ne miruje, razvija se, prednostne naloge, ki so bile določene prej, pa je mogoče spremeniti. Te spremembe naj se odražajo v sestavi in ​​številu dejavnikov pri ocenjevanju dela.

Da bo razvit sistem nagrajevanja na podlagi razredov posodobljen, je treba sistem redno »nadgrajevati«. Za začetek se določi pogostost spremljanja, običajno se ustreznost sistema preverja enkrat letno: po eni strani to omogoča, da so pomembne spremembe pod nadzorom tako znotraj podjetja kot na trgu dela, po drugi strani strani, ta frekvenca ne bo omogočila spreminjanja do neprepoznavnosti ...

Nastavitve so lahko mehke ali trde. Mehke spremembe v sistemu ocenjevanja vključujejo spremembe uteži kompenziranih faktorjev. Na primer, prej je bilo pomembno, da se osredotočimo na takšen dejavnik, kot je "vsebina dela", po določenem poenotenju dejavnosti pa se lahko poudarek premakne na primer na "delovne izkušnje". Toge metode prilagajanja sistema običajno vključujejo spremembo števila ali vsebine samih dejavnikov, obsega resnosti posameznega dejavnika. V tem primeru je treba vse položaje in poklice ponovno oceniti glede na nove dejavnike. To je skoraj popolna prenova sistema.

Obstajajo situacije, ko ni treba revidirati modela razreda kot celote. Na primer: spremeniti morate ocenjevanje določenega položaja ali določiti mesto novega delovnega mesta v sistemu. V tem primeru se določi postopek prilagajanja ocen in situacij, kar lahko štejemo za signal o potrebi po spremembi sistema ocenjevanja. Praviloma naslednji dogodki vodijo do popravka modela:

Nastanek novega delovnega mesta, ki mora iti skozi enak postopek ocenjevanja kot vsa delovna mesta in poklici v podjetju in razvrščeni v en ali drug razred.

Spremembe tržne vrednosti posameznih strokovnjakov - kar je povezano z odpiranjem novih konkurenčnih podjetij v regiji ali množičnim odpuščanjem kadrov, presežkom ali pomanjkanjem univerzitetnih diplomantov itd. To je bolje narediti z uvedbo dodatkov, prenosom zaposlenih na pogodbo ali popravkom plače.

Voditi je treba dnevnik prilagoditev ali zabeležiti kakršna koli odstopanja od sprejete metodologije ocenjevanja.

Dobro zgrajen sistem ocenjevanja ima dolgo življenjsko dobo, vendar, kot kaže praksa, zahteva popolno revizijo vsake 2-3 leta.

Za PKF Stroymontazh LLC bo uvedba sistema nagrajevanja na podlagi stopenj omogočila:

optimizirati maso plač in narediti to skupino stroškov obvladljivo;

racionalizirati plače in odpraviti razdrobljenost pri razdelitvi plačnega sklada med oddelki;

enostavno določiti višino plačila za nova delovna mesta;

povečati motivacijo zaposlenih in prispevati k njeni konsolidaciji;

povečati preglednost poklicnih možnosti za zaposlene, kar pomaga pritegniti pozornost potencialnih kandidatov na trgu dela;

vezati sistem nagrajevanja in razdelitve socialnih prejemkov med zaposlene;

upoštevajte zahtevnost in delovne pogoje pri določanju plače ali stopnje plače za zaposlene.

Ker vsak projekt vsebuje tveganja, tako proces razvoja in implementacije ocenjevalnega sistema v organizaciji nosi naslednja tveganja, na katera mora biti vodstvo pripravljeno: zahteva velike stroške za razvoj in implementacijo; potrebna je stalna podpora do najnovejšega sistema; obstaja nevarnost subjektivnega pristopa pri oblikovanju in ocenjevanju ocen; zahtevnost prilagajanja na nov sistem nagrajevanja zaposlenih

Zaključek

Ocenjevanje lahko bistveno poveča motivacijo zaposlenih. Učinkovita je zaradi raznolikih pristopov k uporabi motivatorjev, tj. isti motivacijski faktor se uporablja na različne načine. Ocenjevanje vam ne omogoča le optimalne ocene položaja, določanja plač, temveč tudi določa mesto tega položaja v organizacijski strukturi vodstva, kaže na njegov pomen in daje jasno usmeritev za nadaljnje napredovanje. Poleg zgoraj navedenega ima ocenjevanje še druge prednosti:

omogoča optimizacijo plačilne liste, odpravo podvajanja funkcij, odstranitev nepomembnih delovnih mest iz kadrovske tabele, prilagoditev plač glede na pomembnost delovnih mest, znižanje plačilne liste na 10 % brez negativnih posledic za podjetje, saj obstaja bolj racionalna poraba sredstev;

prispeva k oblikovanju notranje pravičnosti v sistemu nagrajevanja, kar se doseže z razvojem ali prilagajanjem stalnega dela plače ob upoštevanju vrednosti položaja in njegovega vpliva na uspešnost podjetja;

Ocenjevanje je priročno orodje za upravljanje prometa. Zmanjševanje fluktuacije, ki lahko postane eden od ciljev ocenjevanja, omogoča podjetju prihranek pri izbiri in usposabljanju novih zaposlenih. Mnoga podjetja, nasprotno, pri uvajanju sistema ocenjevanja zavestno gredo v čas

Prejel je uredniško povečanje fluktuacije osebja, saj razvrščanje zagotavlja jasen sistem ocenjevanja in zaposlovanja osebja v skladu z zahtevanimi kompetencami, strokovnjake, ki ne izpolnjujejo teh zahtev, pa je mogoče zamenjati. Ocene izpostavljajo tudi strateško pomembna delovna mesta, za katera je pomembna stabilnost kadra, in nepomembna delovna mesta, pri katerih pogosta menjava zaposlenih ne vpliva na delovanje organizacije. Tako lahko menedžerji učinkoviteje upravljajo osebje.

Glavna pomanjkljivost razvrščanja so precej visoki stroški implementacije tega sistema v podjetju, pa tudi težko določiti pričakovani finančni donos. Hkrati pa niso visoki le začetni stroški oblikovanja sistema ocenjevanja, ampak tudi nadaljnji stroški njegovega vzdrževanja. Uvedba ocenjevalne sheme kot poklon modi je nepraktična.

Ocenjevanje se obrestuje, še posebej v velikih podjetjih. V njih je lahko kadrovska struktura zelo mehka, njena optimizacija pa lahko v prihodnosti pripelje do pomembnih koristi. V malih podjetjih je mogoče razvrščati le določeno kategorijo zaposlenih, za katere bo sistem ocenjevanja zaradi posebnosti njihove dejavnosti najbolj učinkovit. Vsekakor je uvedba ocen revolucionarna sprememba, ki zahteva znatne stroške, ne glede na to, kako progresivna je. Organizacija mora biti interno pripravljena na tovrstne reforme, vodstvo pa je prepričano, da bo razvrščanje optimiziralo stroške osebja

Seznam uporabljenih virov

1. Vikhansky O.S. Strateško upravljanje. - M .: Enost, 2013.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Upravljanje: Učbenik. - M .: "Gadariki", 2013

Gribov V.D., Gruzinov V.P. Gospodarstvo podjetja. - M .: Finance in statistika, 2012.

Ivanov I.N. Upravljanje korporacije. - M .: Infra-M, 2013

Ivanova S.V. 100% motivacija: In kje je gumb. - M .: Alpina, 2014

Ivanovskaya L.V., Svistunov V.M. Zagotavljanje sistema upravljanja s kadri. - M.: GAU, 2012.

Ilyin E.P. Motivacija in motivi. - SPb .: Peter, 2013

Kamuškin N.I. Osnove upravljanja. - Minsk: Novo znanje, 2012.

Kašanina T.V. Korporativno pravo - M .: NORMA-INFRA - 2013.

Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. Oblikovanje sistema upravljanja s kadri. - M.: GAU, 2013.

Knysh M.I., Puchkov V.V., Tyutikov Yu.P. Strateško upravljanje podjetij. - SPb: "KultInformPress", 2010.

D. Milkovich. Sistem nagrajevanja in načini stimulacije zaposlenih. Ed. Vrh, 2009

Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G. in drugi Korporativno upravljanje. - M .: "Srednja šola", 2012.

Masyutin S.A. Mehanizmi korporativnega upravljanja. - M .: "Finstatinform", 2013.

Morozova Zh A. Plača. davki. M .: TaxInform, 2009.

Mintzberg G. Struktura v pesti: ustvarjanje učinkovite organizacije / Per. Z. inž. Ed. Yu.N. Kapturevsky. - SPb: Peter, 2012

Podoprigora M.G. Organizacijsko vedenje: Študijski vodnik za študente višjih in dodiplomskih študij. - Taganrog: Založba TTI SFU, 2012

Rudenko V.I. Upravljanje. Vodnik za pripravo na izpit. Rostov n/a: Phoenix, 2013

Z.P. Rumyantseva, N.A. Sagomatin, R.Z. Akberdin et al., Organizacijski menedžment: vadnica. M .: Unity - Dana, 2008

Frintsevič A.S. Sprejemanje vodstvenih odločitev v organizaciji // Ekonomski bilten. - 2013. - Št. 2 (12)

Frolov S.S. Sociologija organizacij: Učbenik. - M .: Gardariki, 2006

Motivacija osebja. Zbirka orodij. - M .: Knjižnica kadrovskih tehnologij, 2013

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študentje, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki uporabljajo bazo znanja pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

povzetek

Predmet obsega 57 strani, 6 formul, 16 tabel, 34 uporabljenih virov.

Plače, sistem nagrajevanja, oblika nagrajevanja, kadri, funkcija plače, bonus, dodatek, stopnja, doplačilo, produktivnost dela, delovni viri.

Predmet raziskave je VKM-Steel LLC.

Namen dela je raziskati sistem nagrajevanja v podjetju VKM-Stal LLC in oblikovati glavne usmeritve za njegovo izboljšanje v tem podjetju.

Metode raziskovanja - anketna, anketna, analitična, ekonomsko-statistična in primerjalna metoda.

Stopnja izvajanja je delna.

Področje uporabe je v praksi upravljanja osebja VKM-Stal LLC.

Uvod

1. Teoretične osnove plačnega sistema v podjetju

1.1 Bistvo in funkcija plače

1.2 Oblike in sistemi nagrajevanja

1.3 Tuje izkušnje pri uporabi sodobnih oblik in sistemov

plače

2. Analiza sistema nagrajevanja v podjetju na primeru LLC "VKM-Stal"

2.1 Raziskave trenutnega stanja delovnih virov

v podjetju

2.2 Analiza obstoječega sistema nagrajevanja v podjetju

2.3 Ocena učinkovitosti sistema nagrajevanja v podjetju

3. Izboljšanje sistema nagrajevanja v podjetju VKM-Stal LLC

Zaključek

Seznam uporabljenih virov

Uvod

V sodobni Rusiji številna domača industrijska podjetja uvajajo nove mehanizme upravljanja, da bi zagotovili zahtevano raven učinkovitosti delovanja. V razmerah svetovne finančne krize se vodje podjetij sooča z nalogo, da ustvarijo takšne mehanizme upravljanja, ki bodo lahko zagotovili največjo učinkovitost poslovanja kot celote. Seveda je ta naloga zapletena in za njeno rešitev je treba izvesti številne ukrepe, katerih cilj je optimizacija vseh upravljavskih in gospodarskih procesov delovanja podjetij.

Po eni strani je praksa protikriznih ukrepov pokazala, da so procesi in sistemi upravljanja s človeškimi viri, predvsem sistem nagrajevanja in stimulacije kadrov, postali primarni objekti optimizacije. In to ni nerazumno: prejemki delavcev so ena najpomembnejših stroškovnih postavk katerega koli podjetja, katerega lastniki želijo za ta članek dobiti orodje za upravljanje, ki razume, kje so vzvodi možne optimizacije in vpliva na uspešnost delavcev. nahajajo.

Po drugi strani pa načela in pravila za urejanje nagrajevanja in stimulacije delavcev, ki so se v mnogih industrijskih podjetjih ohranila že od sovjetskih časov v današnjih realnostih, ne ustrezajo zahtevam spreminjajočega se trga in potrebam podjetij, zlasti v razmerah gospodarska kriza, zaradi katere obstaja objektivna potreba po izboljšanju plače in spodbujanju dela osebja podjetij.

Na podlagi prakse zadnjih let lahko sklepamo, da je ključni cilj sistema nagrajevanja in stimulacije kadrov postopno reševanje glavnih nalog »poslovnega trikotnika« na področju nagrajevanja in spodbud dela, in sicer: del delničarjev - to je zagotavljanje največje donosnosti naložbe za osebje v smislu sklada plač; s strani menedžerjev - zagotavljanje povezave med rezultati delovne dejavnosti zaposlenih in višino prejetih dohodkov; s strani kadra - iskanje zaposlitve, ki zadovoljuje ključne potrebe in izpolnjuje glavne motivatorje dela. Uspešnost ukrepov v okviru izgradnje različnih modelov sistema nagrajevanja in stimulacije osebja je odvisna od tega, kako pravilno so določeni cilji in usmeritve za izboljšanje plač in spodbud za delo.

Ustreznost reševanja zgornjih problemov za rusko gospodarstvo je določila temo predmeta.

Namen tega tečaja je raziskati sistem nagrajevanja v podjetju VKM-Stal LLC in oblikovati glavne usmeritve za njegovo izboljšanje v tem podjetju.

Za dosego tega cilja so bile rešene naslednje naloge:

Razširiti bistvo in funkcijo plače;

Upoštevajte oblike in sisteme nagrajevanja;

Študij tujih izkušenj pri uporabi sodobnih oblik in sistemov nagrajevanja;

Izvedite študijo trenutnega stanja delovnih virov v podjetju VKM-Stal LLC;

Analizirajte trenutni sistem nagrajevanja v podjetju VKM-Stal LLC;

Ocenite učinkovitost sistema nagrajevanja v VKM-Stal LLC;

Predlagati najnaprednejši sistem nagrajevanja v podjetju VKM-Stal LLC.

Predmet raziskave v delu je LLC "VKM-Stal".

Teoretična in metodološka osnova za pisanje seminarske naloge so bila dela in objave ruskih in tujih strokovnjakov o obravnavani problematiki.

1. Teoretične osnove plačnega sistema v podjetju

1.1 Bistvo in funkcije plače

Plače so glavni del sredstev, namenjenih za potrošnjo, ki je delež dohodka (neto proizvodnje), ki je odvisen od končnih rezultatov dela ekipe in se med zaposlene porazdeli glede na količino in kakovost porabljenega dela, realni prispevek dela. vsakega in znesek vloženega kapitala.

V ekonomski teoriji obstajata dva glavna koncepta za določanje narave plač:

a) plače so cena dela. Njena vrednost in dinamika se oblikujeta pod vplivom tržnih dejavnikov in predvsem ponudbe in povpraševanja;

b) plače so denarni izraz vrednosti blaga, »delovne moči« ali »pretvorjene oblike vrednosti blaga, delovne moči«. Njeno vrednost določajo pogoji proizvodnje in tržni dejavniki - ponudba in povpraševanje, pod vplivom katerih pride do odstopanja plač od stroškov dela.

Na trgih dela so prodajalci zaposleni z določeno kvalifikacijo, posebnostjo, kupci pa podjetja in podjetja. Cena dela je osnovna zajamčena plača v obliki plač, tarif, kosov in ur. Povpraševanje in ponudba po delovni sili se razlikujeta glede na strokovno usposobljenost, upoštevajoč povpraševanje njenih specifičnih potrošnikov in ponudbo njenih lastnikov, torej se oblikuje sistem trgov za posamezne vrste.

Prodaja in nakup delovne sile poteka po pogodbah o delu (pogodbah), ki so glavni dokumenti, ki urejajo delovna razmerja med delodajalcem in delavcem.

Najpomembnejši pogoj za organiziranje družbene proizvodnje, ki spodbuja visoko učinkovito delovno dejavnost, je vzpostavitev mere dela in mere njegovega plačila. Merilo prejemkov je plačilo oziroma plače, ki jih prejmejo delavci za opravljanje dela. V praksi je lahko plača oziroma dohodek določenega zaposlenega v obliki različnih denarnih izplačil: mesečne plače, urne postavke, bonitete, bonitete, honorarji, nadomestila itd.

Bistvo plače je v tem, da predstavlja v denarju izražen delež delavcev v tistem delu nacionalnega dohodka, ki je usmerjen v namene osebne potrošnje in distribucije glede na količino in kakovost dela, ki ga vsak delavec porabi v družbeni proizvodnji.

Plača opravlja več funkcij. Funkcija reprodukcije je v zagotavljanju možnosti reprodukcije delovne sile na družbeno normalni ravni potrošnje, torej v določanju takšne absolutne višine plače, ki omogoča doseganje pogojev za normalno reprodukcijo delovne moči, z drugimi besedami. , ohranjanje ali celo izboljšanje življenjskih razmer zaposlenega, ki bi moral biti sposoben normalno živeti (plačati stanovanje, hrano, oblačila, tj. osnovne potrebščine), ki bi moral imeti realno možnost, da si oddahne od dela, da bi obnoviti potrebno moč za delo. Prav tako mora zaposleni biti sposoben vzgajati in izobraževati otroke, prihodnje delovne vire. Od tod izvirni pomen te funkcije, njena odločilna vloga v odnosu do drugih. V primeru, ko plača na glavnem mestu dela zaposlenemu in njegovim družinskim članom ne zagotavlja normalne reprodukcije, se pojavi problem dodatnega zaslužka. Delo na dveh ali treh frontah je polno izčrpavanja delovnega potenciala, upadanja strokovnosti, poslabšanja delovne in proizvodne discipline itd.

Družbena funkcija včasih izstopa od reproduktivne, čeprav je nadaljevanje in dodatek prve. Plače kot eden glavnih virov dohodka ne bi smele prispevati le k reprodukciji delovne sile kot take, temveč bi človeku omogočile uporabo niza socialnih ugodnosti – zdravstvenih storitev, kakovostne rekreacije, izobraževanja, vzgoje otrok v predšolski vzgoji. sistem itd. In poleg tega zagotoviti udobno življenje delavcu v upokojitveni starosti.

Spodbujevalna funkcija je pomembna z vidika vodstva podjetja: zaposlenega je treba spodbujati k aktivnemu delu, k maksimiranju donosnosti in povečanju učinkovitosti dela. Temu cilju služi določitev višine zaslužka glede na rezultate dela, ki jih doseže vsak. Ločitev plače od osebnih delovnih prizadevanj delavcev spodkopava delovno osnovo plače, vodi v oslabitev stimulativne funkcije plače, v njeno preoblikovanje v potrošniško funkcijo in ugasne iniciativo in delovna prizadevanja osebe.

Zaposleni mora biti zainteresiran za izboljšanje svoje kvalifikacije, da bi dosegel več zaslužka, ker višje kvalifikacije so višje plačane. Po drugi strani pa so podjetja zainteresirana za bolj usposobljene kadre za povečanje produktivnosti dela in izboljšanje kakovosti izdelkov. Izvajanje spodbujevalne funkcije izvaja vodstvo podjetja s posebnimi sistemi nagrajevanja, ki temeljijo na oceni rezultatov dela in razmerju med velikostjo plačnega sklada (plače) in učinkovitostjo podjetja.

Glavna smer izboljšanja celotnega sistema organiziranja plač je zagotoviti neposredno in togo odvisnost plač od končnih rezultatov gospodarske dejavnosti delovnih kolektivov. Pri reševanju tega problema igra pomembno vlogo pravilna izbira in racionalna uporaba oblik in sistemov plač, o katerih bomo govorili v nadaljevanju.

Statusna funkcija plače predpostavlja skladnost statusa, ki ga določa višina plače, delovnemu statusu zaposlenega. Status pomeni položaj osebe v določenem sistemu družbenih odnosov in povezav. Delovni status je položaj določenega zaposlenega v odnosu do drugih zaposlenih, tako vertikalno kot horizontalno. Zato je višina plačila za delo eden glavnih kazalcev tega statusa, njegova primerjava z lastnim trudom pa omogoča presojo pravičnosti nagrajevanja. To zahteva izrecni razvoj sistema meril za prejemke posameznih skupin, kategorij osebja, ob upoštevanju posebnosti podjetja, ki bi se morale odražati v kolektivni pogodbi (pogodbi). Statusna funkcija je pomembna predvsem za zaposlene same, na ravni njihovih terjatev do plač, ki jih imajo zaposleni ustreznih poklicev v drugih podjetjih, in naravnanost kadra na višjo raven materialne blaginje. Za izvajanje te funkcije potrebujete tudi materialno osnovo, ki je utelešena v ustrezni učinkovitosti dela in dejavnosti podjetja kot celote.

Regulatorna funkcija je uravnavanje trga dela in dobičkonosnosti podjetja. Seveda se bo delavec ob vseh drugih enakih pogojih zaposlil v podjetju, kjer plača več. Res pa je tudi druga stvar - podjetju je nedonosno plačati preveč, sicer se njegova dobičkonosnost zmanjša. Podjetja zaposlujejo delavce, delavci pa svoje delo ponujajo na trgu dela. Kot vsak trg ima tudi trg dela zakone za oblikovanje cene dela.

Proizvodno-deležna funkcija plač določa stopnjo udeležbe živega dela (preko plač) pri oblikovanju cene blaga (izdelkov, storitev), njegov delež v celotnih proizvodnih stroških in v stroških dela. Ta delež omogoča ugotavljanje stopnje poceni (visokih stroškov) dela, njegove konkurenčnosti na trgu dela, saj le živo delo sproža materializirano delo, kar pomeni, da pomeni obvezno spoštovanje spodnjih meja stroškov dela. dela in določenih mejah za dvig plač. Ta funkcija izvaja izvajanje prejšnjih funkcij preko sistema tarifnih stopenj (plač) in neto, dodatkov in dodatkov, bonitet, postopka njihovega izračuna in odvisnosti od plačilne liste.

Funkcija deleža proizvodnje ni pomembna le za delodajalce, ampak tudi za zaposlene. Nekateri sistemi breztarifnih plač in drugi sistemi pomenijo tesno odvisnost posamezne plače od mase plač in osebnega prispevka zaposlenega. Znotraj podjetja lahko sklad plače za posamezne oddelke temelji na podobnem razmerju (preko količnika prispevkov dela (KTV) ali kako drugače).

Z organizacijo plač v podjetju je povezana rešitev dvojnega problema:

Zajamčiti plačo za vsakega zaposlenega v skladu z rezultati njegovega dela in stroški dela na trgu dela;

Zagotoviti, da delodajalec v proizvodnem procesu doseže takšen rezultat, ki bi mu (po prodaji izdelkov na blagovnem trgu) omogočil povračilo stroškov in dobiček.

Tako se z organizacijo plač doseže potreben kompromis med interesi delodajalca in delavca, ki prispeva k razvoju odnosov socialnega partnerstva med gonilnima silama tržnega gospodarstva.

Ekonomski namen plače je zagotavljanje življenjskih pogojev za osebo. Za to oseba odda svoje storitve v najem. Ni presenetljivo, da si delavci prizadevajo doseči visoke plače, da bi bolje zadovoljili svoje potrebe. Poleg tega lahko visoka raven plač ugodno vpliva na gospodarstvo države kot celote, saj zagotavlja veliko povpraševanje po blagu in storitvah.

Tako je glavna zahteva za organizacijo plač v podjetju, ki izpolnjuje tako interese zaposlenega kot interese delodajalca, zagotoviti potrebno zvišanje plač; ob zniževanju stroškov na enoto proizvodnje; jamstvo za povečanje prejemkov vsakega zaposlenega z rastjo učinkovitosti podjetja kot celote.

1.2 Oblike in sistemi nagrajevanja

Podjetja samostojno razvijajo in potrjujejo oblike in sisteme nagrajevanja. Tarifne stopnje in plače v podjetjih se lahko uporabljajo kot merila za razlikovanje plač glede na poklic, kvalifikacije delavcev, zapletenost pogojev dela, ki ga opravljajo.

Plačni sistem je določeno razmerje med kazalniki, ki označujejo mero (stopnjo) dela in mero njegovega plačila znotraj in nad delovnimi standardi, ki zagotavlja, da delavec prejema plačo v skladu z dejansko doseženimi rezultati dela (glede na norma) in ceno, dogovorjeno med delavcem in delodajalcem.delovna sila .

V praksi organiziranja plač obstajata dve vrsti racioniranja dela: tarifno (določanje standardov kakovosti dela) in organizacijsko-tehnično (določanje standardov količine dela v skladu z obstoječimi organizacijskimi in tehničnimi pogoji za njegovo izvajanje). V Ruski federaciji podjetja najpogosteje uporabljajo sistem določanja tarifnih stopenj, ki je bil vzpostavljen v prejšnjem gospodarskem sistemu.

Organizacijsko in tehnično racioniranje izvaja vsako podjetje samostojno, vendar mora biti njegova metodologija splošna, sicer bo načelo enakega plačila za enako delo zagotovljeno le v podjetju, ne pa tudi v celotni družbi.

Osnova nagrajevanja je tarifni sistem, ki je niz standardov, s pomočjo katerih se izvaja diferenciacija in regulacija plač glede na zahtevnost opravljenega dela; delovni pogoji (normalni, težki, škodljivi, posebej težki in posebej škodljivi); naravni in podnebni pogoji opravljanja dela; intenzivnost in narava dela.

Tarifni sistem vključuje naslednje elemente: tarifno stopnjo; tarifna lestvica; tarifni koeficienti in referenčne knjige tarif in kvalifikacij.

Tarifno lestvico sestavljajo tabele z urnimi ali dnevnimi tarifnimi stopnjami, začenši s prvo, najnižjo kategorijo. Trenutno se uporabljajo predvsem šestmestne tarifne lestvice, ki se razlikujejo glede na delovne pogoje. V vsaki mreži so predvidene tarifne stopnje za plačilo dela delavcev na kos in časovnih delavcev.

Tarifna stopnja je znesek plačila za delo določene zahtevnosti, proizvedeno na enoto časa (ura, dan, mesec). Tarifna stopnja je vedno izražena v denarju, njena velikost pa se povečuje z naraščanjem ranga.

Ocena je pokazatelj zahtevnosti opravljenega dela in stopnje usposobljenosti delavca. Razmerje med velikostmi tarifnih stopenj, odvisno od kategorije opravljenega dela, se določi s tarifnim koeficientom, ki je naveden v tarifni lestvici za vsako kategorijo. Ko se ustrezni tarifni koeficient pomnoži s stopnjo (plačo) prve kategorije, ki je osnova, se določi plača za eno ali drugo kategorijo. Tarifni koeficient prve kategorije je enak ena. Od druge kategorije se tarifni koeficient poveča in doseže največjo vrednost za najvišjo kategorijo, ki jo določa tarifna lestvica.

ETS se lahko priporoča nedržavnim podjetjem kot glavni. Neproračunska podjetja lahko samostojno, odvisno od svojega finančnega položaja in zmožnosti, razvijejo tarifno lestvico, določijo število njenih kategorij, velikost progresivnega absolutnega in relativnega povečanja tarifnih koeficientov znotraj omrežja.

Kategorije, dodeljene delavcem, so posebne uradne plače, določene za delavce, navedene v pogodbah, sporazumih ali naročilih za podjetje, organizacijo. Na te dokumente je treba opozoriti računovodstvo, saj so skupaj z dokumenti o delovni uspešnosti zaposlenega oziroma časovnim listom osnova za izračun plač.

Prednost tarifnega sistema plač je v tem, da, prvič, pri določanju višine plačila za delo omogoča upoštevanje njegove kompleksnosti in pogojev za opravljanje dela; drugič, zagotavlja individualizacijo nagrajevanja ob upoštevanju delovnih izkušenj, strokovne usposobljenosti, neprekinjenih delovnih izkušenj v organizaciji; tretjič, omogoča upoštevanje dejavnikov povečane delovne intenzivnosti in opravljanja dela v pogojih, ki odstopajo od normalnih. Ti dejavniki se upoštevajo, ko se plače izplačujejo z doplačili in dodatki k tarifnim stopnjam in plačam.

Breztarifni plačni sistem je zaslužek zaposlenega v celoti odvisen od končnih rezultatov dela ekipe, ki ji delavec pripada. V tem sistemu ni pavšalne plače ali plačne stopnje. Uporaba takšnega sistema je priporočljiva le v tistih situacijah, ko obstaja resnična priložnost za upoštevanje rezultatov dela zaposlenega ob splošnem interesu in odgovornosti vsake ekipe.

Vsi plačni sistemi, odvisno od tega, kateri osnovni kazalnik se uporablja za ugotavljanje rezultatov dela, so običajno razdeljeni v dve veliki skupini, imenovani oblike plač.

Oblika plače je en ali drug razred sistemov nagrajevanja dela, razvrščenih glede na glavni kazalnik obračunavanja rezultatov dela pri ocenjevanju dela, ki ga je opravil zaposleni, da bi ga plačal.

Obstajata dve glavni obliki plače: na podlagi časa in na kos.

Časovno zasnovano je oblika prejemka, pri kateri se plače zaposlenega obračunavajo po določeni stopnji ali plači za dejansko opravljene ure.

Dela na kos - oblika plačila za dejansko opravljeno količino dela (proizvedenih izdelkov) na podlagi trenutnih cen na enoto dela.

Oblike plač, ki temeljijo na času in na kos, imajo svoje sorte, ki jih običajno imenujemo sistemi.

Obstaja več sistemov časovno zasnovanih plač: enostavne časovne, časovne bonuse, časovne bonuse s standardizirano nalogo, "plavajoče plače" itd.

Po enostavnem časovnem sistemu se plače obračunavajo po stopnji plače zaposlenega te kategorije za dejansko opravljen čas. Določite lahko urne, dnevne, mesečne tarifne stopnje.

Mesečna plača zaposlenega (Wsm) po ugotovljeni urni postavki zaposlenega te kategorije (Tch) se določi po formuli:

Zp.m. = Tch HHf, (1.1)

kjer je Chf dejansko število opravljenih ur v mesecu.

Na podoben način je določena mesečna plača delavca po stopnji dnevne plače.

Pri mesečnem izplačilu se plača obračunava na podlagi fiksnih mesečnih plač (stopenj), števila delovnih dni, ki jih je delavec dejansko opravil v določenem mesecu, ter načrtovanega števila delovnih dni po urniku dela za ta mesec.

Časovno-bonusni plačni sistem - je kombinacija enostavnih časovno določenih plač z bonusi za doseganje kvantitativnih in kvalitativnih kazalnikov po posebnih določbah o bonusih zaposlenih.

V okviru plačnega sistema se delo ne plača po tarifnih stopnjah, temveč po ugotovljenih mesečnih uradnih plačah. Plačalni sistem se uporablja za vodje, strokovnjake in zaposlene. Uradna mesečna plača - absolutna višina plače, določena v skladu s položajem. Plačalni sistem lahko vključuje elemente bonusov za kvantitativne in kvalitativne kazalnike.

Spremenljivi del plač vključuje elemente, kot so dodatki in dodatki. Po svoji naravi so blizu prav temu delu plače, vendar se po pogostosti razlikujejo od uradne plače oziroma tarifne stopnje. Vsak element plače opravlja svojo funkcijo. Doplačila in dodatki so običajno povezani s posebnimi delovnimi pogoji. So relativno stabilni in poosebljeni, torej nastavljeni na določeno osebo.

Za podjetja vseh oblik lastništva so obvezna vrsta doplačil in dodatkov. Njihovo plačilo jamči država in določa delovni zakonik Ruske federacije. Na določenih področjih zaposlitve se uporabljajo druga doplačila in dodatki. V večini primerov so potrebna tudi ta dodatna plačila, vendar se o njihovih specifičnih zneskih pogaja neposredno v podjetju samem.

Po naravi plačil so dodatna plačila in dodatki razdeljeni na kompenzacijske (za delo zvečer in ponoči; za nadurno delo; za delo ob vikendih in praznikih itd.) in spodbudne (za visoko kvalifikacije (specialisti); spretnosti (delavci), za delo z manjšim številom zaposlenih ipd.).

Tako se posebnosti dela odražajo v dodatkih in dodatkih, katerih seznam sestavi podjetje samostojno, ne da bi pri tem kršila državna jamstva za njihove vrste nadomestil. Dodatki in dodatki se lahko določijo v odstotkih od stalnega dela plače ali v absolutnem znesku.

Podjetja katere koli oblike lastništva morajo imeti kadrovske tabele, ki jih odobri vodstvo podjetja, v katerih so navedeni položaji delavcev in ustrezne mesečne plače.

Mesečna plača posamezne kategorije zaposlenega se lahko razlikuje glede na raven kvalifikacij, akademski naziv, stopnjo itd. v skladu s predpisi o poklicu (položaju).

Vodstvo, inženirski in tehnični delavci in zaposleni za rezultate finančno-gospodarske dejavnosti se lahko nagrajujejo iz dobička podjetja v skladu s predpisi, ki jih sprejme podjetje.

Prejemki vodij podjetij v državni lasti morajo biti določeni v delovni pogodbi (pogodbi), zato se je imenovala pogodbena.

Kosovni sistem nagrajevanja se uporablja, kadar je mogoče upoštevati kvantitativne kazalnike rezultata dela in ga prilagoditi z določitvijo proizvodnih stopenj, časovnih stopenj in standardiziranih proizvodnih ciljev. Po kosnem sistemu nagrajevanja delavcev se plačilo izvede po kosih v skladu s količino proizvedenih izdelkov. Osnova plače na kos je kos na enoto izdelkov, del, storitev, ki se določi po formuli:

Rdeča = Tst / Nchvyr, (1,2)

kjer je Tst urna tarifna postavka opravljenega dela, rubljev;

Nchvyr, - stopnja proizvodnje na uro dela;

Ed - cene.

Kosna in s tem tudi kosovna oblika plačila je lahko individualna in kolektivna.

Glede na način obračunavanja zaslužka s plačilom na kos ločimo več oblik prejemkov.

Neposredni sistem nagrajevanja po kosu - ko so delavci plačani po kosih neposredno za količino proizvedenih izdelkov (operacij) po naslednji formuli:

Zed = RedChV, (1,3)

kjer je Zed zaslužek na kos, rubljev;

Rdeča - cena;

B - količina proizvedenih izdelkov.

Uporablja se lahko tam, kjer je povečanje proizvodnje odvisno predvsem od delavca, kjer je delo izvajalca normirano, kjer je izpostavljena potreba po širitvi proizvodnje blaga in storitev. Ta sistem zaposlenega ne spodbuja dovolj za izboljšanje kakovosti izdelkov, za gospodarno uporabo proizvodnih virov.

Bonus po kosih - ko plače vključujejo bonuse za prekomerno izpolnjevanje proizvodnih standardov, doseganje določenih kazalnikov kakovosti: dobava dela od prve predstavitve, odsotnost napak, reklamacij, prihrankov pri materialu. Služi kot osnova za motiviranje zaposlenih za izboljšanje tako kvantitativnih kot kvalitativnih delovnih rezultatov.

Posredno delo na kos se uporablja za plačilo pomožnih delavcev (naravnavalcev, obiralcev itd.). Višina njihovega zaslužka je določena kot odstotek zaslužka glavnih delavcev, katerih delo opravljajo:

V primeru posrednega plačila na kos se višina določi na podlagi tarifne stopnje normiranega predmeta glavnega dela, ki ga oskrbuje posredni delavec:

kjer je Рк - posredna obrestna mera, rubljev. in policaj.;

Тс - tarifna stopnja, rub. in policaj.;

Q je standardiziran obseg glavnega dela posrednega delavca, ki ga oskrbuje posredni delavec na kos.

Ta sistem motivira interes zaposlenega za izboljšanje vzdrževanja proizvodnih procesov, racionalno rabo virov itd.

Pavšalni znesek - ko se skupni zaslužek določi za opravljanje določenih faz dela ali za celoten obseg opravljenega dela. Različica pavšalnega zneska je prejemek zaposlenih, ki niso zaposleni v podjetju in opravljajo delo po sklenjenih civilnih pogodbah. Pavšalne plače spodbujajo izvedbo celotnega obsega dela z manjšim številom zaposlenih in v krajšem času.

Pavšalne kosne stopnje se določijo s posamezno obliko plačila po formuli:

S kolektivno obliko dela po formuli:

kjer je Rak - pavšalni kos, rub. in policaj;

Pi je cena za i-to vrsto dela, rubljev. in policaj;

gi obseg i-te vrste dela v naravnem smislu;

Q je skupna količina dela na končnem rezultatu, v naravnem smislu.

Delavci prejmejo bonus za skrajšanje časa, ki je potreben za opravljanje naloge po delih z visoko kakovostno izvedbo dela. Potem se bo sistem imenoval pavšalna premija.

Med drugimi oblikami plačila je treba omeniti breztarifni model, ki je namenjen izboljšanju organizacije in spodbujanju dela. V sebi sintetizira glavne prednosti plače za čas in delo na kos ter zagotavlja fleksibilno povezavo plač z uspešnostjo podjetja in posameznih delavcev. Temelji na popolni odvisnosti plače zaposlenega od končnih rezultatov dela delovnega kolektiva in ocene dela zaposlenega. Njegovo bistvo je v tem, da je vsakemu zaposlenemu v ekipi dodeljena določena raven kvalifikacij, ki ne tvori plače. Ta model se lahko uporablja:

Na podlagi stalnega koeficienta kvalifikacijske ravni zaposlenega;

Na podlagi stalnih in trenutnih dejavnikov ravni spretnosti.

V prvem primeru je zaposlenemu določen en sam konstanten koeficient stopnje kvalifikacije, ki odraža njegov prispevek k rezultatu dela ekipe. V drugem primeru se konstantni koeficient določi v skladu z glavnimi rezultati dela zaposlenega ob upoštevanju njegove kvalifikacije, produktivnosti dela, odnosa do dela, trenutni koeficient pa upošteva posebnosti dela v določenem obdobju. čas.

Tako v praksi organiziranja plač obstajata dve vrsti plačnih sistemov: tarifni in netarifni. Razlikujejo se tudi naslednje osnovne oblike plač: časovne, kosne in pavšalne plače.

1.3 Tuje izkušnje pri uporabi sodobnih oblik in sistemov nagrajevanja

V tujini se je nabralo veliko izkušenj pri uporabi najrazličnejših plačnih sistemov. Za sisteme posameznih držav so značilne posebnosti: Švedska - solidarnostne plače, Japonska - plačilo delovne dobe in inovativnosti, Nemčija - spodbujanje rasti produktivnosti, ZDA - plačilo za kvalifikacije, Velika Britanija - plačilo po individualnih pogodbah, v Franciji - individualizacija plač , Italija - plačilo kolektivnih in individualnih pribitkov ter doplačil za življenjske stroške. Hkrati je splošen poudarek na plačnih sistemih za izboljšanje proizvodne učinkovitosti.

V državah z razvitim tržnim gospodarstvom postopoma opuščajo tradicionalne oblike nagrajevanja na podlagi individualne uspešnosti. To je posledica dejstva, da je v razmerah znanstvenega in tehnološkega napredka vse težje izmeriti osebni prispevek posameznega delavca k celotnemu proizvodnemu procesu na eni strani, po drugi strani pa naloge spodbujanja sodelovanja. znotraj delovnega kolektiva so v ospredje postavljena sposobnost njihovih članov za prestrukturiranje in zaznavanje novosti, občutek odgovornosti za zanesljivost in kakovost izdelkov. Od tod poudarek na časovnih oblikah nagrajevanja, ki temeljijo predvsem na upoštevanju stopnje izkoriščenosti strojev, varčevanja s surovinami in energijo, prizadevnosti pri delu ipd. kazalniki uspešnosti na ravni skupine (brigade) in ekipe podjetja kot celote. Vendar neto plače ne veljajo. Vsi časovni plačni sistemi temeljijo na normativni osnovi, kar povečuje njeno učinkovitost. Kjer ostane kos, pride do splošnega znižanja variabilnega dela plače.

Na Švedskem se je povečal variabilni del plače, povezan s celotno uspešnostjo, tradicionalne oblike dela na kos so izgubile pomen, poudarek je na bonusnih sistemih in nagrajevanju uspeha pri produktivnosti na ravni skupine.

V Nemčiji poleg fleksibilnih oblik organizacije dela veliko pozornost namenjajo plačilu za združevanje poklicev in prevzemanje dodatne odgovornosti. V skladu s tem struktura plače upošteva dejavnike, kot so psihološki stres in odgovornost za organizacijo dela, za njegovo kakovost, za zagotavljanje delovanja opreme.

Sistem zaslug se uporablja tudi v politiki plač. Sistem "ocenjevanja zaslug" je namenjen ugotavljanju plač za zaposlene enake kvalifikacije, vendar z različnimi kazalniki kakovosti dela. Dejavniki, s katerimi se ocenjujejo zaposleni, so lahko proizvodni (skladnost z normativi, stopnja napak, izkoriščenost delovnega časa itd.) in osebni (iniciativa, delovna in ustvarjalna aktivnost, prevzemanje odgovornosti za odločitve v proizvodnji, sposobnost za delo). v ekipi itd.). Metode ocenjevanja zaslug zaposlenih so različne – točkovanje, spraševanje, strokovna ocena, razvrščanje zaposlenih v skupine na podlagi rezultatov ocenjevanja njihovega dela. "Ocena zaslug" je najbolj razširjena v Združenih državah.

Različne oblike finančnega sodelovanja zaposlenih prispevajo k poglabljanju zanimanja zaposlenih za zadeve podjetja, spodbujajo kadre k visoko učinkovitemu delu, kar se na koncu odrazi v povečanju dobička in produktivnosti dela.

Spodbujanje izboljšanja kakovosti delovne sile (razvoj kadrov) je namenjeno:

Privabljanje in izbira kadra pri zaposlovanju;

Sistematično certificiranje osebja;

Zaščita osebja v podjetjih;

Ustvarjanje ustreznih organizacijskih, tehničnih in socialno-ekonomskih delovnih pogojev v podjetjih;

Materialne spodbude za stalno rast strokovne in kvalifikacijske ravni zaposlenih.

Mehanizem razvoja kadrov se izvaja v posebnih sistemih nagrajevanja, bonitet in dodatkov. Posebno pomembno vlogo imajo dodatne stopnje dohodka, ki jih zaposleni prejme od podjetja.

1) Sistem privabljanja delavcev v podjetje lahko na primer mladim zagotovi dovolj visoke začetne plače, ki ne zahtevajo materialnih spodbud. Na Japonskem je za mlade predviden poseben družinski dodatek, katerega velikost se s starostjo in izkušnjami zmanjšuje, skupaj s povečanjem osnovne plače, kar odraža povečanje strokovne in kvalifikacijske ravni zaposlenega.

2) V tujih državah se pogosto uporabljajo različne metode certificiranja. Najbolj znana metoda je ocena zaslug zaposlenega. Bistvo te ocene je, da lahko zaposleni z enakimi kvalifikacijami in na enakih delovnih mestih zaradi svojih sposobnosti, izkušenj, ciljev dosegajo različne rezultate. Ocenjevanje zaslug v podjetjih se lahko uporablja za sprejemanje odločitev o napredovanju, zvišanju (znižanju) plač, strokovnem usposabljanju (preusposabljanju), podaljšanju (odpovedi) pogodbe ali odpuščanju.

Ocenjevanje poslovnih in osebnih lastnosti zaposlenih je pomembno orodje za povečanje njihove konkurenčnosti na notranjem trgu dela.

3) Zavarovanje osebja v podjetju poteka prek obstoječih sistemov plač, socialnih plačil, dividend na delnice podjetja itd. Najbolj zanimiva izkušnja zagotavljanja kadrov s pomočjo plačnega sistema je bila na Japonskem, kjer so plačne stopnje tistih, ki se zaposlijo prvič, 3,5-4 krat nižje od tistih, ki so že opravili delo v dano podjetje. Sistem »vseživljenjske zaposlitve« predvideva samodejno zvišanje plač glede na starost zaposlenega. V zadnjem času pa so ta sistem začeli dopolnjevati z nagradami za dosežke. Kot del samih plač obstajajo tudi »življenjski dodatki«, ki vključujejo stanovanjske, prevozne in podobne vrste dodatkov za zadovoljevanje različnih življenjskih potreb. Skupni znesek teh dodatkov je 9-10 % tarifnega zaslužka zaposlenega, v skupnem znesku zaslužka pa je to nepomembna vrednost. Kljub temu se zdi, da delodajalčevi pozornosti ne uide nobena od življenjskih zahtev zaposlenega. Dodatne socialne ugodnosti, ugodnosti in storitve, ki se zaposlenim zagotavljajo na »prostovoljni« osnovi, poleg obveznih, ki jih določa državni sistem socialne varnosti, služijo razvijanju občutka skupnosti s podjetjem v kadru. Med njimi je starostna podpora znotraj podjetja, v katero so se preoblikovali nekdanji rezervni skladi odpravnin. Približno 10 % podjetij na Japonskem ima pokojninske sklade. Ta sredstva so bila zagotovljena z davčnimi olajšavami, ki dajejo podjetjem dodatno spodbudo, da obdržijo osebje.

4) Ustvarjanje ustrezne ravni organizacijskih in tehničnih pogojev v podjetjih se kaže v sistematičnem obnavljanju opreme in tehnologije, izboljšanju delovnih pogojev, kar ob drugih enakih pogojih prispeva k privabljanju in zadrževanju osebja. Visoka organizacijska in tehnična raven proizvodnje povzroča povečanje produktivnosti dela, vodi k povečanju kakovosti izdelkov in zmanjšanju izgub delovnega časa. Ti pogoji vključujejo tudi organizacijo in ureditev dela - slednja je element organizacije plače in zato vpliva na njeno velikost in diferenciacijo. Socialno-ekonomske delovne razmere so metode njegovega materialnega in moralnega nagrajevanja. Med njimi imajo pomembno vlogo metode določanja in regulacije stopenj in plač: enotne plačne stopnje, avtomatsko zvišanje plačnih stopenj in spremembe stopenj na podlagi rezultatov ocen zaslug. To vam omogoča, da upoštevate posebnosti posameznih panog in skupin delavcev.

5) Spodbujanje nenehnega izboljševanja ravni kvalifikacij je zagotovljeno z uporabo sistemov plačevanja za znanje, kvalifikacije, kombinacijo poklicev itd. Bistvo plačila za znanje je v tem, da je zaposleni plačan ne le za to, kar počne na delovnem mestu, ampak tudi za tisto, kar lahko potencialno doseže, če ima za to količino znanja. Ta sistem je učinkovit v pogojih hitre posodobitve proizvodnje, prehoda na izdajo novih izdelkov.

Največ pozornosti si zaslužijo izkušnje tujih držav, tako imenovani klasični trg (na primer Francija, Nemčija, Švedska, Japonska itd.). Glavne oblike regulacije plač so:

državna ureditev - določitev minimalne plače, največjega obsega njene rasti med inflacijo, davčna politika;

ureditev kolektivnih pogodb na nacionalni in sektorski ravni - na pogodbeni podlagi med vlado, vodilnimi v panogi in sindikati, splošni postopek indeksiranja dohodkov, oblika in sistem plač, velikost enkratnega povečanja njegove ravni, socialna določijo se nadomestila in nadomestila (vključno z nadomestili za brezposelnost);

podjetniške kolektivne pogodbe - podjetja določijo velikost tarifnih stopenj in plač, dodatkov in dodatkov, odobrijo sistem udeležbe v dobičku itd.;

trg dela – določa povprečno plačo ipd.

Vse te oblike so med seboj tesno povezane, medsebojno delujejo in vplivajo druga na drugo, kar ustvarja enoten mehanizem za regulacijo plač. Podrobneje razmislimo o značilnostih in posebnih instrumentih za urejanje in organiziranje plač na primeru Francije.

Državna regulacija plač se izvaja v treh smereh: prek davčnega sistema, zakonodaje in delovnih pogodb ter ugotavljanja odvisnosti rasti plačnega sklada od dinamike inflacije. Eden od elementov, ki predstavljajo osnovo za obračun lokalnih davkov, je sklad plač (18 % njegove vrednosti). S skladom plač so povezana tudi nekatera druga davčna plačila podjetij. Tako se 2,6% sklada prenese na državne organizacije, ki se ukvarjajo s preusposabljanjem osebja (če podjetje nima takšnega centra), in 1% - na specializirane organizacije, ki gradijo stanovanja (če ni lastne gradnje). To pomeni, da lahko že majhno povečanje sredstev za plače povzroči opazno zmanjšanje čistega dohodka, ki ostane na razpolago podjetju. Tem izgubam se je mogoče izogniti z izboljšanjem izrabe razpoložljivih delovnih virov, uvajanjem napredne tehnologije, sodobnih metod organizacije in upravljanja proizvodnje.

Osrednji člen pri urejanju rasti mase plač je delovni zakonik in pogodbena razmerja o plačnih vprašanjih med sindikati, ministrstvi, podjetji in posameznimi delavci. Delovni zakonik, ki ga je sprejel parlament, določa temeljna socialna jamstva delavcev: minimalno plačo, pogoje za dodelitev nadomestila za brezposelnost, višino pokojnine in potrebne delovne izkušnje za njeno prejemanje, dolžino plačanega dopusta, načela zaposlovanja. , na njegovi podlagi pa se rešujejo druga vprašanja, ki neposredno ali posredno vplivajo na oblikovanje plačnega sklada in socialnih izdatkov.

V sporazumih panožnih sindikatov z ministrstvi (nacionalne pogodbe o delu) se vzpostavljajo tarifni sistemi, ki so enotni za sektorje gospodarstva z dokaj širokim razponom plačil znotraj posamezne kategorije. Dolžina delovne dobe za dvig plač je opredeljena tudi v nacionalnih pogodbah o zaposlitvi. Na primer, po dveh letih se lahko plača zaposlenega poveča za 2% ob upoštevanju letnega pozitivnega potrdila.

Pogodbe o plačah, sklenjene na ravni podjetja, so formalizirane v obliki kolektivnih in delovnih pogodb. Kolektivna pogodba se sklene med podjetji in zaposlenimi v dogovoru z lokalnim sindikatom. Pogodba določa višino tarifnih stopenj in plač, ki veljajo v podjetju, ter druge pogoje plačila (regres, letni prejemki, različne vrste doplačil).

Pogodba o zaposlitvi (pogodba) se sklene med zaposlenim in upravo podjetja. Določa določen znesek plače in druge pogoje plačila.

Glede na kakovost in učinkovitost dela v številnih podjetjih se zaposlenim izplača letni bonus (trinajsta plača). Enkrat na tri leta se jim na podlagi posebne pogodbe o obrestih od dohodka izplača bonus za prejeti dohodek, praviloma ne več kot 1,5 tarifne stopnje. Letno nadomestilo se zaposlenim izroči po petih letih. V tem času se znesek prejemka knjiži na poseben bančni račun, obresti na katerega niso obdavčene, kar ustvarja interes za delo v podjetju.

Francija ima tudi mehanizem za regulacijo mase plač glede na inflacijo. Konfederacije podjetij in finančna uprava se dogovorijo in določijo višino sklada plač za prihodnje leto, vendar povečanje plačnega sklada ne sme prehiteti rasti inflacije.

Za zaključek je treba poudariti, da francoskih ali kakšnih drugih izkušenj ni mogoče mehanično prenesti v naše gospodarstvo. Vendar pa je njegova analiza koristna. Pomagal bo okrepiti iskanje novih pristopov in modelov organizacije in regulacije plač v sodobnih razmerah. Vendar se novi modeli nagrajevanja ne razvijajo in uvajajo le v tujini. Naša država je nabrala izkušnje pri izvajanju tako izvirnega in obetavnega plačnega sistema, kot je "breztarifni".

plačilo za delo podjetja

2. Analiza sistema nagrajevanja v podjetju na primeru LLC "VKM-Stal"

2.1 Raziskava trenutnega stanja delovnih virov v podjetju

Družba z omejeno odgovornostjo "VKM-Stal" je bila ustanovljena na podlagi odločitve ustanovitelja (odločba ustanovitelja št. 1 z dne 12. maja 2005) in v skladu z zveznim zakonom št. 14-FZ z dne 08.02.98 "O omejeni odgovornosti Podjetja«.

Glavni cilji LLC VKM-Stal so:

Širitev prodajnih trgov z razvojem novih vrst izdelkov in povečanjem konkurenčnosti izdelkov ob upoštevanju izvoznega potenciala;

Razvoj novih sodobnih mehanizmov financiranja investicijskih projektov s kombinacijo lastnih in izposojenih sredstev vlagateljev ter državne podpore;

Zagotavljanje socialnih in komercialnih koristi z občutnim povečanjem obsega proizvodnje, povečanjem števila delovnih mest in dvigom plač.

Glavne dejavnosti VKM-Stal LLC so:

Proizvodnja jeklenih ulitkov za tovorne vagone;

Razvoj, proizvodnja in prodaja kemičnih, plinskih, naftnih in drugih

Oprema, specializirana avtomobilska oprema in rezervni deli, tovorni vozni park za železniški promet;

Razvoj in integracija najnovejših vrst tehnologij, ki povečujejo funkcionalne in potrošniške lastnosti industrijskih izdelkov in potrošniškega blaga;

Izvajanje zunanjegospodarske dejavnosti;

Svetovanje in strokovno znanje o gospodarskih, pravnih in finančnih dejavnostih;

Opravljanje lizinških dejavnosti;

Nudenje storitev za prevoz blaga po železnici;

Privabljanje izposojenih sredstev in naložb v državi in ​​v tujini v kakršnih koli oblikah, ki se uporabljajo v poslovni praksi, vključno s prodajo in nakupom delnic, obveznic, menic in drugih vrednostnih papirjev;

Nudenje svetovalnih storitev na področju upravljanja organizacij;

Organizacija in izvajanje komercialnih poslov na trgu vrednostnih papirjev.

Celotno osebje podjetja je razdeljeno na osebje glavne dejavnosti (industrijsko in proizvodno) in osebje organizacij, ki so v bilanci podjetja (neindustrijsko, neglavno osebje).

Zagotovljenost podjetja z delovnimi sredstvi je prikazana v tabeli 2.1.

Tabela 2.1 - Oskrba podjetja LLC "VKM-Stal" z delovnimi sredstvi za obdobje 2010-2012.

	Številka, ljudje	Odstopanje 2012 do 2010 (+, -)
Povprečno število zaposlenih
Skupaj delavcev
vključno z: Glavni delavci; Pomožni delavci
Skupni RFP

Konec leta 2012 je bilo plačilno število zaposlenih 2.058 ljudi (v letu 2011 - 2.028 oseb, v letu 2010 - 1.884 oseb), od tega je bilo 494 zaposlenih zaposlenih v pomožni proizvodnji, 1.473 oseb je bilo zaposlenih neposredno v glavni proizvodnji in V upravi je bilo zaposlenih 91 ljudi.

Najpomembnejša faza v analizi preskrbljenosti podjetja z delovno silo je študija njenega gibanja. Za karakterizacijo gibanja delovne sile v OOO VKM-Stal analizirajmo tabelo 2.2.

Tabela 2.2 - Informacije za analizo gibanja delovne sile LLC "VKM-Stal" za obdobje 2010-2012.

	Indikator				Odstopanje 2012 od 2010	Rast v letih 2012 do 2010, %
	Na začetku obdobja so bili delavci, ljudje
	V celoti sprejeto, ljudje
	Upokojenci skupaj, ljudje, vključno z:
	Na lastno željo;
	Preneseno na druga podjetja
	Odpuščen zaradi kršitve delovne discipline;
	Zmanjšanje števila zaposlenih
	Število zaposlenih ob koncu obdobja, osebe
	Povprečno število ljudi, ljudi
	Število zaposlenih, ki so delali eno leto, oseb
	Razmerje prihodkov, % (stran 2: stran 9)
	Koeficient prometa, % (vrstica 3: vrstica 9)
	Delež skupnega prometa, % [(str. 2 + str. 3): str. 9]
	Stopnja fluktuacije osebja, % [(str. 4 + str. 6): str. 9]
	Razmerje konstantnosti okvirja, % (str. 10: str. 9)

Iz podatkov v tabeli 2.2 je razvidno, da je pri preiskanem podjetju koeficient celotnega prihodka od prodaje za obdobje 2010-2012. zmanjšala za 31 %. Stopnja fluktuacije ob sprejemu v letu 2012 je nižja od stopnje upokojitve.

V podjetju se veliko pozornosti namenja disciplini, zato se je število odpuščenih zaradi kršitve delovne discipline (odsotnost, zamude itd.) zmanjšalo za 2-krat. Po drugi strani pa je v letu 2012 prostovoljno zapustilo zaposlitev 14 oseb manj – 276 oseb (vključno z začasnimi delavci).

Delež najetih delavcev se je zmanjšal za 42 %. Povečalo se je tudi število zaposlenih, ki so v podjetju delali skozi vse leto. Sklepamo lahko, da so delavci zadovoljni z delovnimi pogoji in višino plače.

Tabela 2.3 - Poraba delovnih virov v LLC VKM-Stal za obdobje 2010-2012

Indikator				Odstopanje 2012 do 2010 +/-
Povprečno število delavcev (CR)
Izdelano v enem letu s strani enega delavca:
ure (h)
Povprečni delovni dan (P), h
Sklad delovnega časa, h.

Podatki v tabeli 2.3 nam omogočajo ugotovitev, da se je v analiziranem podjetju dejanski fond delovnega časa v preučevanem obdobju 2010-2012 povečal. za 4.31883,3 ure Razpoložljiva delovna sredstva OOO VKM-Stal niso v celoti izkoriščena. En delavec je v povprečju delal 237,2 dneva namesto 238,2, zaradi česar je bila prenačrtovana celodnevna izguba delovnega časa 1 dan na delavca in 1682 dni za vse.

Za ugotavljanje vzrokov vsakodnevnih in medizmenskih izgub delovnega časa se primerjajo podatki dejanskega in načrtovanega stanja delovnega časa (tabela 2.4).

Tabela 2.4 - Stanje delovnega časa na enega povprečnega delavca VKM-Stal LLC

seminarska naloga, dodana 8. 8. 2011

Teoretični vidiki organizacije nagrajevanja. Pojem, bistvo, elementi, funkcije in vrste plač. Tarifni plačni sistem. Sodobni sistemi v Rusiji. Analiza trenutnega plačnega sistema v podjetju, povečanje njegove učinkovitosti.

diplomsko delo, dodano 16.01.2012

Teoretične osnove nagrajevanja v sodobnih razmerah. Bistvo in funkcije plače, njene oblike, sistemi in metode ocenjevanja. Analiza oblikovanja in uporabe plačnega sklada v podjetju, ekonomska učinkovitost njegove uporabe.

seminarska naloga dodana 18.02.2013

Socialno-ekonomsko bistvo plače in temelji njene organizacije. Analiza sistema nagrajevanja v Prehrambnem obratu AMGU. Učinkovitost uporabe sistema nagrajevanja in ukrepi za njegovo izboljšanje v analiziranem podjetju.

seminarska naloga, dodana 13.04.2008

Bistvo, funkcije in pomen plače; oblike in sistemi nagrajevanja; domače in tuje izkušnje. Analiza organizacije dela in oblike njegovega plačila v OOMZ "Transprogress" OJSC, sistem bonitet in spodbud za zaposlene, višina prejemkov.

diplomsko delo, dodano 3.6.2014

Teoretične osnove plač: sodobne transformacije na tem področju, glavne oblike in sistemi plač. Značilnosti trženjskih raziskav za spodbujanje dela v tujini. Vrednotenje učinkovitosti porabe sredstev za plačilo dela.

diplomsko delo, dodano 25.05.2010

Analiza ravni produktivnosti dela, dinamike in strukture delovnih virov podjetja. Bistvo in funkcija plače, postopek njenega obračunavanja, ocena učinkovitosti uporabe. Oblike in sistemi nagrajevanja ter pogoji za njihovo uporabo v organizaciji.

seminarska naloga dodana 16.6.2014

Ekonomska vsebina plač in njihova organizacija. Oblike in sistemi plač. Ocena finančnega stanja LLC "M. Egorova", analiza dela in plač v podjetju. Načini za izboljšanje plače in spodbujanje dela v podjetju.

	Indikator				Dejstvo o odstopanju. 2012, +/-	Dobiček je dejstvo. 2012, %
						od dejstva iz leta 2010.	iz načrta 2012.	pravzaprav 2010	po načrtu 2012
	Koledarski fond časa, vklj.
	praznično
	Vikend
	Nazivni sklad delovnega časa, dni
	Odsotnost z dela, dnevi, vklj.:
	Letni dopust
	Eksplicitni sklad delovnega časa, dni
	Trajanje delovnega dne, ura.
	Proračun delovnega časa, ura
	Predpraznični skrajšani dnevi, ura.
	Izpad v izmeni, ura
	Koristni fond delovnega časa, ura

Organizacija nagrajevanja zaposlenih v VKM-Stal LLC se večinoma ukvarja z dvema strukturnima oddelkoma: Oddelek za organizacijo dela in plače (OOTiZ) in Oddelek za kadre (OK), vendar nobeden od njih ne rešuje motivacijskih težav. OHSZ in OC poročata neposredno direktorju za socialne zadeve, ta pa direktorju.

Vodja kadrovske službe je zadolžen za izvajanje naslednjih funkcij:

• - nadzor nad organizacijsko kulturo podjetja, torej skladnostjo z normami in vrednotami;
• - vodenje dela pri kadrovanju podjetja z osebjem delavcev in zaposlenih zahtevanih poklicev, specialnosti in kvalifikacij;
• - seznanitev delavcev s potrebnimi dokumenti ob prijavi na delovno mesto z delovnimi pogoji in plačami;
• - sklepanje pogodb o zaposlitvi in ​​razgovori z delavci, ki so zaprosili za odpuščanje;
• - Opravljanje dela za razjasnitev in spoštovanje pravil notranje delovne zakonodaje;
• - izvajanje dela pri izbiri, selekciji in razporeditvi kadrov na podlagi ocene njihove usposobljenosti, osebnih in poslovnih lastnosti;
• - Izvajanje sistematične analize kadrovskega dela v podjetju, razvoj predlogov za njegovo izboljšanje.

V LLC VKM-Stal obstajajo predpisi "O prejemkih in spodbudah za delo menedžerjev, strokovnjakov in zaposlenih; glavni delavci in pomožni delavci "(za glavna in pomožna delovna mesta se razvijejo ločeno za vsako delavnico). Uvedeni so bili z namenom povečanja motivacije delavcev za delo, zagotavljanja materialnega interesa za izboljšanje kvalitativnih in kvantitativnih rezultatov dela, izpolnjevanja načrtovanih ciljev za proizvodnjo tržnih izdelkov, znižanja stroškov proizvodnje enote izdelka ( dela, storitve), izboljšati kakovost izdelkov in ustvariti dobiček.

Plača je bila in ostaja eden najpomembnejših motivacijskih dejavnikov. Poglejmo, kako se izvajajo plačila in spodbude za delo osebja podjetja.

Plačilo za delo glavnih in pomožnih delavcev v trgovinah se oblikuje po bonitetnem in odreznem sistemu nagrajevanja. Garancija za plačilo dela je minimalna plača, določena za Rusko federacijo.

V podjetju LLC VKM-Stal se uporabljajo naslednji sistemi nagrajevanja: časovni - bonus in po kosih - bonus.

Izračun osnovne plače (fiksnega dela) zaposlenih v OOO VKM-Stal se izvede v skladu s tabelo 2.6.

Plačilo delavcev se oblikuje iz enotnega sklada plač, odvisno od količine in kakovosti porabljenega dela. Določi se glede na obseg, kompleksnost in stopnjo odgovornosti opravljenega dela, kvalifikacije, rezultate osebnega vložka dela in kakovost dela ter rezultate gospodarskih in finančnih in gospodarskih dejavnosti podjetja.

Plača vodstvenih delavcev, specialistov in zaposlenih vključuje poleg uradne plače še naslednja izplačila iz sklada plač:

• - dodatek po koeficientu kakovostnega odnosa do dela;
• - bonus za doseganje določenih kazalnikov uspešnosti v skladu s Pravilnikom o bonusih.

Tabela 2.6 - Sestava osnovne plače (fiksni del) zaposlenih v LLC VKM-Steel

Način plačila	Računska metoda
Delavci - po imenu vrste dela in poklica	Kosilnik, pomnožen s količino opravljenega dela (za končni dober izdelek, ki ga sprejme oddelek za kakovost in dostavi v prodajno skladišče ali druge oddelke)
Časovni delavci - po velikosti kvalifikacijske kategorije in imenu poklica	Urna postavka, pomnožena z dejansko opravljenimi urami
Vodje, specialisti in zaposleni (RSiS) - glede na višino uradne plače po kadrovski tabeli	Plača, pomnožena s faktorjem dejansko opravljenih ur

Uradna plača je zajamčeno denarno plačilo zaposlenega za opravljanje dodeljenih delovnih nalog in se določi po tarifni lestvici, ob upoštevanju zahtevnosti dela, usposobljenosti zaposlenega, pomembnosti strukturne enote.

Za krepitev osebne odgovornosti zaposlenih za kakovost njegovega dela, pravočasnega izvajanja organizacijskih in upravnih dokumentov podjetja, visoke delovne discipline, uvajajo se dodatne materialne spodbude - povečanje razmerja kakovostnega odnosa do dela (KKT) .

Premija na koeficient kvalitativnega odnosa do dela odraža osebni pogled neposrednega nadrejenega o kvalitativnem odnosu do dela zaposlenega, ki mu je podrejen. Višina dodatka za KKT se določi od uradne plače in je odvisna od ocene dela delavca za poročevalski mesec. Največji dodatek je 0,67 (tabela 2.7).

Tabela 2.7 - Kazalniki za ocenjevanje kakovosti dela menedžerjev, strokovnjakov in zaposlenih v VKM-Steel LLC

Oceno kakovosti dela zaposlenih izvaja vodja strukturne enote, za direktorje po področjih pa direktor.

Podjetje vodi evidenco za vsakega delavca (skupino zaposlenih s kolektivno odgovornostjo) o vseh primerih neizpolnjevanja določenih zakonskih zahtev glede usposobljenosti, opravljanja uradnih nalog, pa tudi o primerih sprejemanja in nesprejemanja učinkovitih odločitev v skrajnih ali kritičnih primerih. situacije.

Kot dodatno spodbudo na podlagi rezultatov dela strukturne enote za poročevalsko obdobje se zaposlenim dodelijo nagrade v smislu kazalnikov in v zneskih v skladu s Pravilnikom "O nagradah za vodje, strokovnjake in zaposlene v VKM-Steel" LLC in pravilnik "O prejemkih in spodbudah za glavne delavce in pomožne delavce. ".

Načrtovani najvišji znesek bonusa v podjetju je 50%. Bonus se obračuna, ko so izpolnjeni glavni in dodatni kazalniki bonusa.

Glavni kazalnik bonusov za vse strukturne oddelke in vodje vseh nivojev je kazalnik "Izpolnjevanje načrta dobička od prodaje izdelkov", za izpolnjevanje katerega se zaračuna 20-odstotni bonus.

Glavni kazalnik bonusov za glavne delavce je kazalnik "Izpolnjevanje proizvodnih standardov za 100%." Kazalniki dodatkov za glavne delavce so prikazani v tabeli 2.8.

Tabela 2.8 - Kazalniki bonusov za glavne in pomožne delavce družbe VKM-Steel LLC

	Bonus stopnja
	Za osnovne delavce: - izpolnjevanje proizvodnih standardov za 100 %; - brez zavrnjenih izdelkov
	Za pomožne delavce različnih strukturnih enot: a) čistilec industrijskih prostorov, pisarniških prostorov, kopalnic; garderober: pravočasno in kakovostno izvajanje nalog; 2) zgledna vsebina dodeljenih prostorov (kopalnica itd.) b) za mehanika-serviserja, strugarja, mlinarja, električarja, nakladalca, brusilca: 1) izpolnjevanje proizvodnih standardov s strani glavnih delavcev; 2) brez izpada montažnih linij

Osnova za izračun nagrad delavcem so podatki operativnega računovodstva, računovodstva in statističnega poročanja.

Znesek premije se lahko zniža za: proizvodnjo podstandardnih izdelkov; neupoštevanje tehnološkega procesa s strani delavcev; nezagotavljanje načrtovanih rezultatov ustreznih izdelkov; neizpolnjevanje načrtov in ukrepov za varstvo narave; neupoštevanje ukrepov za krepitev reda in discipline; presežek standardnih izpustov največje dovoljene koncentracije; neizpolnjevanje ukazov in odredb uprave; nizka proizvodna kultura; izostajanje od šole itd.

V podjetju LLC "VKM-Stal" se izvajajo tudi dodatna plačila k plačam. Doplačilo za večizmensko delo se določi v naslednjih zneskih (za vodje, specialiste in zaposlene):

• - pri delu v 2-izmenskem načinu za vsako uro dela v večerni izmeni - 20% (10 rubljev za glavne in pomožne delavce);
• - pri delu v 3-izmenskem načinu za vsako uro dela v večerni izmeni - 20%; za vsako uro dela v nočni izmeni - 40% (30 rubljev za glavne in pomožne delavce);
• - za dnevno dežurstvo - 20 % za vsako uro nočnega dela (od 22. do 6. ure).
• - doplačilo delavcem za začasno odsotnega delavca se izplača v višini 25 % uradne plače, določene za združeno delovno mesto.

Za delavce JSC, ki delajo v nevarnih delovnih pogojih, se določijo doplačila k tarifni plači (tabela 2.9). Gre za delavce v poklicih, kot so jeklar, pomočnik jeklarja, strojnik, varilec, verižnik, žerjavist itd.

Tabela 2.9 - Dodatna plačila delavcem podjetja LLC "VKM-Stal", ki delajo v nevarnih delovnih pogojih

Dodatna plačila za delovno intenzivnost delavcem, ki opravljajo aktivno delo na tekočih trakovih, proizvodnih linijah, se določijo glede na vrednost kazalnika faktorja intenzivnosti delavca na delovnem mestu do urnih tarifnih postavk, prikazanih v tabeli 2.10.

Tabela 2.10 - Dodatna plačila za delovno intenzivnost delavcem VKM-Stal LLC

Da bi stimulirali kadre, prepoznali osebni delovni prispevek zaposlenega k razvoju podjetja, povečali zanimanje zaposlenih za doseganje visokih končnih rezultatov, povečali produktivnost dela, prihranili materialne in energetske vire ter okrepili delovno disciplino v podjetju. naslednji sistem nagrajevanja je predstavljen v tabeli 2.11.

Tabela 2.11 - Sistem nagrajevanja zaposlenih v podjetju LLC "VKM-Steel"

		Količina, rub.
	Izjava hvaležnosti
	Podelitev častne listine podjetja
	Vstop v Alejo delovne slave podjetja
	Nagrajevanje z listino za zasluge, zahvalo vodje uprave okrožja Proletarsky Saransk
	Nagrajevanje z listino za zasluge, zahvalo vodje uprave Saranska
	Nagrajevanje s častno listino, zahvalo Državne skupščine Republike Moldavije
	Podelitev priznanj vodji Republike Moldavije, vladi Republike Moldavije
	Dodelitev oddelčnih nazivov "Častni inženir strojništva" itd.
	Dodelitev častnih nazivov Ruske federacije
	Podeljevanje redov in medalj Ruske federacije

V skladu z veljavno kolektivno pogodbo v podjetju VKM-Stal so izplačila prikazana v tabeli 2.12.

Tabela 2.12 - Plačila in materialna pomoč zaposlenim v VKM-Steel LLC

		Količina, rub.
	Izplačilo enkratnega nadomestila ob dopolnitvi upokojitvene starosti
	Izplačilo enkratnega dodatka sorodnikom v primeru smrti zaposlenega
	Izplačilo enkratnega dodatka sorodnikom v primeru smrti upokojenca, katerega zadnji kraj dela je bil VKM-STAL LLC
	Izplačilo enkratnega dodatka svojcem v primeru smrti veterana druge svetovne vojne
	Plačilo pavšalnega zneska v primeru smrti bližnjih sorodnikov
	Nadomestilo za strošek vavčerja v VLT za otroke zaposlenih v podjetju	10 % stroškov
	Zagotavljanje novoletnih daril otrokom zaposlenih
	Povračilo stroškov zaposlenim, ki so opravili operacijo, če so na voljo ustrezni dokumenti	10 % stroškov
	Izplačilo dajatev zaposlenemu, ki je zapustil podjetje v zvezi z naborom in se vrnil v podjetje po službi
	Nadomestilo za tople obroke	40 rubljev / dan
	Enkratna denarna pomoč ob prijavi zakonske zveze
	Enkratna denarna pomoč ob rojstvu otroka

Za popolnejšo analizo plačnega sistema v podjetju je po našem mnenju potrebno analizirati plačni sklad (WF) VKM-Stal LLC za obdobje 2010-2012.

Za analizo sestave in strukture sklada plač ter njegove dinamike smo uporabili podatke v primerljivih cenah za maso plač za obdobje 2010-2012. leto.

Tabela 2.13 - Analiza sestave, strukture in dinamike plačilne liste VKM-Stal LLC

Indikator				Odstopanje 2012 od 2010 v utripih utež,%	Stopnja rasti do leta 2010, %
Znesek, tisoč rubljev		Znesek, tisoč rubljev		Količina, rub.
1. Stroški dela v stroških proizvodnje (proizvodni stroški)
2. Plačila iz dobička, ki ostane na razpolago podjetju
Skupni RFP

Na podlagi podatkov iz tabele 2.13 lahko sklepamo, da so v poročevalskem letu 2012 strukturo mase plač organizacije predstavljali 99,65 % stroški dela kot del stroškov in 0,35 % plačila iz naslova dobička, ki ostane pri odsvojitev podjetja.... Podobna situacija je bila na začetku študijskega obdobja. V primerjavi z letom 2012 je prišlo do neznatnega odstopanja deleža stroškov dela v nabavni vrednosti blaga - za 0,36 % točke in s tem v izplačilih iz dobička - za -0,36 % točke. Pomemben delež v sestavi sredstev, namenjenih porabi v letih 2010, 2011 in 2045, je zavzemal tisti del le-teh, ki je vključen v nabavno ceno in povrnjen v izkupičku za prodane izdelke (99,29 %; 99,48 % in 99,65 %). .. Analiza dejanskih stopenj rasti postavk PPP odraža povečanje stroškov dela v stroških prodaje za 5930,3 tisoč rubljev. ali 13,5 %. Precejšnje znižanje dejanske stopnje rasti je povezano z zmanjšanjem izplačil iz naslova dobička v letu 2012 v primerjavi z letom 2010 za 55,7 %. Na splošno se je v podjetju povečala količina sredstev, namenjenih za porabo (FZP), za 13,1%, kar je v absolutnem znesku znašalo 5790,9 tisoč rubljev. V določeni meri je bil negativen vidik znižanje izplačil iz dobička za 55,7 %, saj je znižanje dejanske stopnje rasti povezano s prisotnostjo izgube na podlagi rezultatov gospodarske dejavnosti družbe v obdobju od leta 2010. do leta 2012.

Na koncu je treba opozoriti, da ima sistem nagrajevanja v podjetju VKM-Stal LLC številne pomanjkljivosti.

Prvič, osnova plačnega sistema so plačne lestvice, organizirane na podlagi ETKS. Hkrati ETKS že dolgo ni bil revidiran in se je od zadnje revizije marsikaj spremenilo: višina plač, trg dela, seznam poklicev in specialnosti, vrednostni sistem zaposlenega itd.

Drugič, mnogi delavci ne razumejo posebnosti tega sistema nagrajevanja: kaj določa njihov osebni zaslužek, višino bonusov, kako se oblikujejo.

Tretjič, uporabljeni sistem bonusov se uporablja predvsem za izvajanje funkcij moči uprave in ne kot spodbuda.

Četrtič, raven plačila v tem podjetju je višja kot v drugih podjetjih mesta, vendar nižja kot v republiki kot celoti.

Na naslednji stopnji se izvede analiza oblik in sistemov nagrajevanja. Začeti se mora s primerjalnim opisom oblik in sistemov nagrajevanja, ki so zasnovani kot osnova utemeljitev primernosti njihove uporabe . Analiza v tem primeru temelji na ugotavljanju pogojev, ki določajo izrabo plač na kos ali časovno zasnovane plače, na podlagi upoštevanja stroškov in rezultatov dela, pa tudi značilnosti opreme, tehnologije, organizacije proizvodnje in dela. , zahteve po kakovosti dela, potreba po združevanju osebnih in kolektivnih interesov.

Ker ustreznost izbire oblik in sistemov nagrajevanja izhaja iz skladnosti s pogoji njihove uporabe, je razširjenost različnih oblik in sistemov nagrajevanja posledica posebnosti organizacije dela in proizvodnje. Lahko se določi bodisi glede na višino sredstev, porabljenih za plače za vsak sistem, bodisi na podlagi rezultatov socioloških raziskav.

Treba je tudi identificirati smotrnost uporabe breztarifne možnosti za organizacijo plač. Če se v podjetju uporablja breztarifni plačni sistem, potem njegova analiza razkrije predvsem veljavnost določanja ravni kvalifikacij delavcev. Poleg tega je za breztarifno regulacijo zelo pomembno analizirati agregat in stopnjo vpliva kazalnikov, ki odražajo prispevek posameznega zaposlenega k splošni uspešnosti ekipe.

Priporočljivo je dokončati analizo oblik in sistemov nagrajevanja ocena rezervacij za bonus, ki delujejo v podjetju.

Vsi uporabljeni bonusni sistemi morajo biti stroškovno učinkoviti, to pomeni, da morajo rezultati izvajanja ukrepa presegati stroške, kar je tudi pomemben vidik analize.

Kriterij ekonomske učinkovitosti je upoštevanje naslednjih neenakosti:

E - P> 0 ali> 1,

kjer e – učinek uvedbe bonusnega sistema;

P je znesek plačane premije,

Učinek je mogoče izraziti v različnih enotah, vendar če ga primerjamo s stroški, torej s premijo, je treba rezultat izraziti v denarju:

kjer je U D, U B - dosežena in osnovna raven kazalnika bonusa v enotah kazalnika bonusa;

C i - pogoji učinka;

n je število izrazov učinka.

Absolutna (U D - U B) ali relativna sprememba kazalnika bonusa se prilagodi tako, da dobimo denarni izraz dobljenega učinka. Z absolutno spremembo kazalnika bonusa - za višino učinka na enoto kazalnika bonusa - z relativno spremembo - s skupnim učinkom, doseženim ob uvedbi bonusnega sistema -

Pri ocenjevanju učinkovitosti bonusnega sistema je treba upoštevati, da vrednost bonusa glede na osnovni zaslužek ne sme biti nižja od 10 %, kar se šteje kot prag psihološke občutljivosti. Menijo, da sicer bonusa zaposleni ne bo dojemal kot obliko spodbude. Poleg tega mora biti znesek bonusa povezan z delovnimi napori zaposlenega, ki so potrebni za doseganje ustrezne ravni uspešnosti kazalnika bonusa. Upoštevati je treba tudi dejavnike, ki niso odvisni od delovnih naporov zaposlenega, vendar vplivajo na obseg doseženega učinka.

Posamezni plačilni pogoji in spodbude za delo so določeni v pogodbah o delu (pogodbah), sklenjenih z zaposlenimi v podjetju, zato je treba analizirati ujemanje razmerja med pogodbo o delu (pogodbo) in kolektivno pogodbo podjetja, saj tudi spoštovanje socialne zaščite zaposlenega.

Izvajanje vseh stopenj analize organizacije plač vam omogoča, da dobite resnično sliko o njegovem stanju v podjetju. Za vsak od vidikov analize se lahko izvede bolj poglobljena študija z ustreznim naborom orodij, ki je odvisna od cilja in razpoložljivosti začetnih informacij. Le s celovitim pristopom k raziskavam bodo rezultati analize učinkovito vplivali na izboljšanje organizacije plač delavcev, krepitev njenega stimulativnega učinka, na povečanje učinkovitosti proizvodnje in konkurenčnosti podjetja.

Metodologija raziskovanja sistema nagrajevanja vključuje naslednje faze:

1. Raziskava organizacijske strukture oddelka za organizacijo dela in plač.

2. Raziskovanje zadovoljstva zaposlenih s plačami, sistemom dodatkov, spodbud, socialno zaščito.

3. Raziskave glavnih elementov organizacije plač.

3.1. Študija normiranja dela:

pokritost delavcev z racioniranjem dela;

kakovost veljavnih standardov;

stopnja skladnosti s normami;

raven napetosti norm.

3.2. Študija tarifnega sistema:

skladnost dejanskega stanja tarifnega sistema z njegovimi referenčnimi in regulativnimi podatki;

veljavnost tarifiranja del in delavcev;

veljavnost tarifne stopnje 1. kategorije tarifne lestvice;

veljavnost deleža tarife v plačah;

veljavnost doplačil za delovne pogoje.

3.3. Raziskave oblik in sistemov nagrajevanja:

skladnost uporabljenih kosovnih in časovnih oblik plačila s pogoji smotrnosti uporabe;

veljavnost določanja plačnih razmerij po breztarifnem sistemu;

ocena učinkovitosti bonusnih sistemov;

ocena psihološke občutljivosti višine premije.

Na prvi stopnji se organizacijska struktura oceni z vidika operativne učinkovitosti. V ta namen se analizirajo tokovi informacij med OOTiZ in drugimi oddelki podjetja s seznamom imen dokumentov, ki jih prejme vsak od njih.

Primerjava tokov omogoča določitev seznama vprašanj, ki jih mora rešiti OOTiZ, odkrivanje odvečnih in manjkajočih povezav, povečanje učinkovitosti pridobivanja informacij in izboljšanje učinkovitosti upravljanja dela.

Pri srednjih in malih podjetjih je smiselno zmanjšati število sektorjev v OOTiZ z združevanjem pristojnosti ob ohranjanju funkcij.

Razkriva zadovoljstvo zaposlenih s sistemom nadomestil, plač, spodbud in socialnega varstva ter dinamiko ocenjevanja sprememb v sistemu spodbud za delo v preteklem obdobju. To do neke mere omogoča oceno vpliva dejavnikov vpliva notranjega okolja, kot so materialno blagostanje in nagrajevanje zaposlenih, organizacija delovnega procesa in družbena osnova podjetja.

Raziskave se lahko izvajajo s testi, sociološkimi raziskavami, samopregledovanjem.

Nadalje so identificirani elementi organizacije plač, ki so povzročili nizko zadovoljstvo delavcev. V ta namen se izvede študija organizacije plač s podrobno študijo glavnih elementov: normiranje, tarifno racioniranje, oblike in sistemi nagrajevanja.

Viri informacij so regulativni podatki, kazalniki uspešnosti organizacije, zakonodajni akti. Raziskavo je treba izvesti po organizaciji, strukturnih oddelkih, kategorijah delavcev in skupinah delavcev v podjetju.

Preučevanje glavnih elementov organizacije plač v organizaciji je logično začeti s študijo racionalizacije dela, vključno s študijo pokritosti delavcev z normiranjem dela, stopnjo izpolnjevanja norm, kakovost in stopnjo napetosti. .

Pri proučevanju normiranja dela je poleg rednega preučevanja stroškov delovnega časa po metodi časovnih opazovanj in fotografij delovnega dneva priporočljivo občasno preučevati pokritost delavcev z normiranjem dela, za katero je značilna delež normiranega dela v skupnem številu, določen z delovno intenzivnostjo in številom.

Praksa organizacij potrjuje potrebo po preučevanju vpliva kakovosti veljavnih standardov, za katerega je značilna stopnja izvajanja, sestava in struktura ter stopnja napetosti. Pri preučitvi veljavnih normativov se na podlagi izvajanja opazovanj časovnega merjenja poda celovita ocena in primerjava z referenčnim obdobjem. poleg tega je treba izvesti podobne izračune za delavnice, vrste del, procese in operacije.

Skladnost lahko v podjetjih ocenimo na dva načina. Prvi primerja količino proizvedenih izdelkov za poročevalsko obdobje s količino, ki jo mora opraviti zaposleni po uveljavljenih normativih. Druga metoda primerja normirani čas za vse opravljeno delo v obdobju poročanja in čas, ki je bil dejansko porabljen za delo. Tako enega kot drugega načina določanja kazalnika izpolnjevanja proizvodnih standardov je mogoče izraziti z naslednjimi formulami:

P = H100 % = H100 %

kjer je: P - skladnost s proizvodnimi standardi, %; Vf - dejanska proizvodnja delavca, kos., T, m;

Nvyr - stopnja proizvodnje delavca, kos., T, m; Ти - normirani čas za opravljanje dela, normirane ure;

Tf je dejanski čas, porabljen za opravljanje dela po urniku, h.

Na povprečni odstotek skladnosti z normami vplivajo naslednji dejavniki:

podatke o dejansko opravljenih urah;

netočno obračunavanje izgubljenega delovnega časa in nadur;

kvalifikacije delavca;

izkušnje in izkušnje;

stopnja tehnološke progresivnosti;

odstopanja od normalnih proizvodnih pogojev itd.

Praksa kaže, da v večini podjetij danes ni obračunavanja dejansko opravljenega časa, obračunavanja nadur in izgub. Vse to ne omogoča zanesljivega določanja odstotka izpolnjevanja proizvodnih standardov in s tem upoštevanja in nadzora stroškov dela.

Zadnja faza študije racionalizacije dela je študija stopnje napetosti v normah, ki dokazuje skladnost uporabljenih norm s stroški dela v ekonomsko izvedljivih pogojih. Izračun stopnje napetosti se izvede po formulah

kjer je: Ун - stopnja napetosti norm;

VN - potreben čas za opravljanje dela v danih organizacijskih in tehničnih pogojih, izračunan po standardih, min, h;

Нвр - ugotovljena hitrost, min, h; P - odstotek izpolnjevanja časovnih normativov.

Optimalna napetost je enaka eni, kar ustreza enakosti norme, izračunane v skladu s standardi in določeno v podjetju. Praksa izvajanja raziskave je pokazala potrebo po zagotavljanju enake intenzivnosti normativov v podjetju po vrstah dela.

Kot grobo oceno pri preučevanju stopnje napetosti v trenutnih normah je priporočljivo uporabiti naslednji ocenjeni kazalnik: če razlike v izvajanju norm ne presegajo 10 % odstopanja od povprečnih vrednosti, je trenutni kazalnik norme so precej napete.

Praksa izvajanja raziskave je pokazala potrebo po zagotavljanju enake intenzivnosti normativov v podjetju po vrstah dela. Stopnje se štejejo za enako obremenjene, če dejanske vrednosti v istem korelirajo s stopnjami, določenimi s standardi. Kot grobo oceno pri študiji stopnje napetosti trenutnih norm je priporočljivo uporabiti naslednji ocenjeni kazalnik: če razlike v izpolnjevanju norm ne presegajo 10 % odstopanja od povprečnih vrednosti, potem je trenutni norme so precej napete.

Ker so v tarifnih in kvalifikacijskih referenčnih knjigah ter v regionalnih koeficientih navedeni normativni in referenčni podatki, ki zahtevajo skladnost, študija tarifnega sistema predvideva presojo predvsem zakonitosti določanja rangov in določanja stopnje usposobljenosti na podlagi primerjave s tarifno usposobljenostjo in referenco kvalifikacije. knjige. Na tej stopnji je možno opraviti selektivno certificiranje usposobljenosti in strokovne usposobljenosti delavcev.

Celoten nabor kazalnikov se ocenjuje glede na njihovo skladnost z zahtevami. Stopnja skladnosti ima lahko naslednje ocene:

* nižje zahteve;

* izpolnjuje zahteve;

* zgoraj navedene zahteve.

Študija rezultatov selektivnega atestiranja omogoča sklepanje o stopnji tarifne razporeditve plač. Veljavnost tarifiranja del je nujen pogoj za učinkovito delovanje tarifnega sistema.

V fazi preučevanja tarifnega sistema je priporočljivo izvesti vzorčno raziskavo o veljavnosti tarifiranja del in delavcev.

Primerjava povprečne plačne kategorije delovnih mest in delavcev prispeva k sprejemanju pravilnih vodstvenih odločitev. Torej, primerjalna študija povprečne kategorije delovnih mest in delavcev omogoča naslednje zaključke:

* če je povprečna ocena dela enaka ali neznatno drugačna od povprečne ocene delavcev, je organizacija dela in plačila glede na tarifno razporeditev pravilna;

* če povprečna kategorija dela presega povprečno kategorijo delavcev, vendar največ za 1, je delovno mesto dopustno, v določeni meri spodbuja delavce k dvigu kategorije;

* če je povprečna kategorija dela za več kot 1 višja od povprečne kategorije delavcev, potem je posledica tega stanja povečanje zakonske zveze;

* če je povprečna ocena delavca višja, je podjetje prisiljeno delavcu izplačati medrazredno razliko, kar vodi v prekomerno porabo plačnega sklada, kar je s položaja vodje neracionalno.

Študija tarifnega sistema omogoča ustvarjanje podlage za razumno uporabo dodatkov in dodatkov. Izvaja se pregled doplačil in dodatkov za izpolnjevanje uveljavljenih zahtev. Dodatki za delovno dobo morajo ustrezati listini, ki vsebuje lestvico za ugotavljanje dodatka, pravilnik za določitev delovne dobe, postopek za izračun in ugotavljanje dodatkov.

Študija oblik in sistemov nagrajevanja se mora začeti z ugotavljanjem pogojev, ki določajo uporabo plač na kos ali časovno odvisno od značilnosti opreme, tehnologije, organizacije proizvodnje in dela, obračunavanja stroškov in rezultatov dela, zahtev. za kvaliteto dela

Ker ustreznost izbire oblik in sistemov nagrajevanja izhaja iz izpolnjevanja pogojev uporabe, je razširjenost različnih oblik in sistemov nagrajevanja posledica posebnosti organizacije dela in proizvodnje. Določi se lahko glede na višino porabljenih sredstev za plače za vsak sistem ali na podlagi rezultatov socioloških raziskav.

Treba je ugotoviti izvedljivost uporabe breztarifne možnosti za organizacijo plač. Če se v organizaciji uporablja breztarifni plačni sistem, potem študija razkrije veljavnost določanja ravni kvalifikacij delavcev. Poleg tega je študija stopnje vpliva kazalnikov, ki odražajo prispevek delavca k skupnim rezultatom dela, bistvena v primeru breztarifne regulacije.

Študijo oblik in sistemov nagrajevanja je treba zaključiti z oceno bonitetnih rezervacij v podjetju.

Vsi uporabljeni bonusni sistemi morajo biti stroškovno učinkoviti, to pomeni, da morajo rezultati izvajanja ukrepov presegati stroške. Kriterij ekonomske učinkovitosti je upoštevanje naslednjih neenakosti:

kjer je: E - učinek uvedbe bonusnega sistema; P je znesek plačane premije.

Učinek je mogoče izraziti v različnih enotah, vendar je treba v primerjavi s stroški s premijo rezultat izraziti v denarju:

E = (navzgor-UB) H =

kjer je: UD, UB - torej dosežene in osnovne ravni kazalnika bonusa v enotah kazalnika bonusa;

Ct so izrazi učinka;

n je število izrazov učinka.

Absolutna (UD - U6) ali relativna sprememba indikatorja bonusa se prilagodi tako, da dobimo denarni izraz dobljenega učinka. V primeru absolutne spremembe kazalnika bonusa - za višino učinka na enoto kazalnika bonusa, z relativno - na skupni učinek, pridobljen z uvedbo bonusnega sistema.

Pri analizi učinkovitosti bonusnega sistema je treba upoštevati, da višina bonusa glede na osnovni zaslužek ne sme biti nižja od 10 %, kar velja za prag psihološke občutljivosti. Menijo, da sicer bonusa zaposleni ne bo dojemal kot obliko spodbude. Poleg tega mora biti znesek bonusa povezan z delovnimi napori zaposlenega, ki so potrebni za doseganje ravni uspešnosti kazalnika bonusa. Upoštevati je treba dejavnike, ki niso odvisni od truda delavca, vendar vplivajo na velikost doseženega učinka.

Posamezni plačilni pogoji in spodbude za delo so določeni v pogodbah o delu, sklenjenih z zaposlenimi v podjetju, v zvezi s katerimi je treba preučiti skladnost razmerja pogodbe o delu s kolektivno pogodbo podjetja in skladnost z zaščito delavca.

Izvajanje stopenj študije organizacije plač omogoča resnično sliko o stanju v organizaciji. Za vsak od raziskovalnih kriterijev se lahko izvede poglobljena študija z naborom orodij, ki je odvisna od cilja in dostopnosti osnovnih informacij.

Zaključek: Vsako podjetje torej deluje kot lastninski in gospodarski kompleks, ki je niz sistemov, ki zagotavljajo delovanje in razvoj podjetja. Pravilno izbran plačni sistem omogoča doseganje učinkovitosti podjetja. Za pravilno izbiro sistema nagrajevanja je vredno preučiti algoritem, po katerem lahko izberete sistem nagrajevanja za podjetje. Poudarjene so glavne značilnosti vsakega sistema, ki omogočajo primerjavo. Ker je vsak sistem edinstven, je neposredna primerjava neprimerna. Učinkovitost vsakega je treba oceniti za posebne situacije. Ker ni bolj ali manj dobrega sistema, so vsi sistemi ustvarjeni za svoje pogoje. Pri izbiri sistema mora biti organizacija vedno opredeljena s strateškim kadrovskim ciljem. Cilji so lahko: ohranjanje kadra, motiviranje kakovosti dela, visoka produktivnost, dvig kvalifikacije zaposlenih, podpiranje zvestobe podjetju, preglednost in enostavnost razumevanja sistema, odvisnost plač od vloženega truda. Vsi sistemi se kažejo na različne načine. V nekaterih situacijah delujejo kot vodje, v nekaterih zaostajajo, nekje se izenačijo z ostalimi.

Izbira sistema nagrajevanja je pomemben proces v procesu ustvarjanja ali reformiranja sistema v organizaciji. Ta problem je kompleksen kompleks, s katerim mora delati vodstvena ekipa. Predstavljena je bila metodologija za izbiro optimalnega in najučinkovitejšega sistema nagrajevanja v podjetju. Algoritem vključuje dejanja, ki jih je treba izvesti za dosego želenega rezultata. Potrebno je opraviti analitično delo, ki mora upoštevati veliko število meril, od psihologije delavcev do analize in dinamike produktivnosti v podjetju. Opisani algoritem se lahko uporablja za vsako podjetje, zaradi česar je prilagodljivo orodje za upravljanje organizacij.