Ինչ է ռազմավարական գործընկերը. Հիմնական հետազոտություն

1

Հոդվածում քննարկվում է ձեռնարկատիրական ցանցերի կառուցման և զարգացման հեղինակի մոտեցումը ռազմավարական գործընկերության պրիզմայով: Կատարվել է համաշխարհային տնտեսության և շուկաների գլոբալացման համատեքստում ձեռնարկատիրական ցանցերի սահմանման տարբեր մոտեցումների վերլուծություն, թարմացվել է հայեցակարգային ապարատը։ Ցույց է տրված, որ ձեռնարկատիրական ցանցերը ներկայումս հանդիսանում են միջազգային տնտեսական պրակտիկայում տնտեսվարող սուբյեկտների միջև ինտեգրացիոն փոխգործակցության ամենատարածված ձևերից մեկը: Տրված է ձեռնարկատիրական ցանցերի ստեղծման մակարդակների դասակարգումը. Հատկապես նշվում է բիզնես կառույցների ցանցային փոխգործակցության այնպիսի ձև, ինչպիսին է կլաստերը, որի մասնակիցներից յուրաքանչյուրը գիտակցում է իր ռազմավարական նպատակները, մինչդեռ կլաստերը նորարարական ձև է: կազմակերպչական մշակույթ, որը թույլ է տալիս ցանցի անդամներին արդյունավետորեն զարգանալ ռազմավարական գործընկերների տնտեսական շահերի հավասարակշռության հիման վրա: Աշխատության մեջ առկա են բազմաթիվ փաստական ​​նյութեր։ Հեղինակի եզրակացությունները հաստատվում են ոլորտում ձեռնարկատիրական ցանցերի զարգացման գործնական օրինակով. հյուրանոցային բիզնես. Ցուցադրված են հյուրանոցային ցանցերի TOP-10 համաշխարհային առաջատարները։

ցանցի կազմակերպում

ձեռնարկատիրական ցանցեր

ռազմավարական գործընկերություն

ինտեգրում

հյուրանոցային ցանցեր

1. Բուշուևա Մ.Ա. Տեղական փոխզիջումը որպես կլաստերի ֆինանսական որոշումներ կայացնելու հիմք (տեքստիլ կլաստերի օրինակով) / Մ.Ա. Բուշուևա, Դ.Ա. Կորովին, Ն.Ն. Մասյուկ // Իզվեստիա վուզով. Տեքստիլ արդյունաբերության տեխնոլոգիա. - 2013. - Թիվ 6 (348). – Էջ 35–41։

2. Բուշուևա Մ.Ա. Կլաստերի անդամների ֆինանսական դրդապատճառները և տեղական փոխզիջումների վրա հիմնված որոշումների կայացման ուղիները / Մ.Ա. Բուշուևա, Դ.Ա. Կորովին, Ն.Ն. Մասյուկ // Իզվեստիա վուզով. Տեքստիլ արդյունաբերության տեխնոլոգիա. - 2013. - Թիվ 2 (344). – Էջ 15–22։

3. Վախրամով Է.Ն., Կովբաս Ա.Պ. Ձեռնարկատիրական ցանցը որպես ձևերի էվոլյուցիայի օբյեկտիվ արդյունք ձեռնարկատիրական գործունեություն/ Տեղեկագիր Աստրախանի նահանգի տեխնիկական համալսարան. – 2006. – № 4.

4. Kovbas A. P. Ձեռնարկատիրական ցանցերը որպես ինտեգրման և բիզնեսի զարգացման ձև / Ռուսաստանի AROOO VEO. - Աստրախան. - 2005. - P. 9:

5. Մասյուկ Ն.Ն. Նորարարական զարգացումտարածաշրջան՝ հիմնված կլաստերավորման վրա՝ որպես ընկերությունների վիրտուալ ինտեգրման ձև / N.N. Մասյուկ, Մ.Ա. Բուշուևա // Նոր հնարավորությունների տարածք. Վլադիվոստոկի պետական ​​տնտեսագիտության և սպասարկման համալսարանի տեղեկագիր: - 2012. - No 3. - P. 102–107:

6. Մորկովինա Ս.Ս. Ձեռնարկատիրական կառույցների ցանցի զարգացման մեխանիզմը՝ Մենագրություն / Ս.Ս. Մորկովինա, Ն.Ա. Ազարով. - Վորոնեժ՝ ԳԻՏՈՒԹՅՈՒՆ-ՅՈՒՆԻՊՐԵՍ։ - 2011. - S. 116:

7. Webster F.E. Մարքեթինգի փոփոխվող դերը կորպորացիայի մեջ // Մարքեթինգի ամսագիր. - 1992. - Թիվ 56 (4). - P. 1.

Մինչ օրս համաշխարհային հանրությունը զարգացել է նոր միտում«Ձեռնարկատիրական ցանցերի ստեղծումն ու զարգացումը» ընկերությունների նոր մոտեցումն է համաշխարհային տնտեսության, շուկաների, տեխնոլոգիաների արագ զարգացման, նոր բարձր տեխնոլոգիական արտադրանքի առաջացման, համալիր լուծումների կատարելագործման համատեքստում տարբեր խնդիրների լուծման համատեքստում: ժամանակակից տնտեսություն՝ շուկայում բարձր ռիսկայնությամբ։

Ընկերությունները ստեղծում են ձեռնարկատիրական ցանցեր (այսուհետ՝ ձեռնարկատիրական ցանցեր)՝ մատակարարների, սպառողների, պետական ​​և այլ կազմակերպությունների, տարբեր հաստատությունների, հետազոտական ​​կենտրոնների, լաբորատորիաների և նույնիսկ մրցակից ընկերությունների հետ ռազմավարական համագործակցության ձևաչափով՝ ձեռնարկության արդյունավետությունը բարձրացնելու համար։ , որակյալ ապրանքների, ծառայությունների նոր մակարդակի հասնելը, համաշխարհային շուկայում նորարարությունների մշակումն ու ներդրումը, որին հնարավոր չէ հասնել ուղղակի մրցակցության պայմաններում։ Ելնելով վերոգրյալից՝ մենք կարող ենք եզրակացնել, որ ընկերությունների միջև փոխհարաբերությունները ապահովում են ձեռնարկատիրական ցանցի ձևավորում, որտեղ յուրաքանչյուր միավորի հաջողությունը կախված է ամբողջ ցանցի հաջողությունից, որպես ամբողջություն:

Մեր օրերում ձեռնարկատիրական ցանցերի ստեղծման, գործունեության և զարգացման վերաբերյալ ուսումնասիրությունները շատ քիչ են։

Տարբեր հետազոտողներ «ցանց» հասկացության մեջ ներդնում են տարբեր իմաստներ:

Եվրոպացի գիտնականները հավատարիմ են ցանցերի՝ որպես ճկուն կառուցվածքի հայեցակարգին, որին մասնակցությունը թույլ է տալիս ընկերությանը հասնել. մրցակցային առավելություն, մինչդեռ ամերիկացի քաղաքական գործիչների մեծ մասը, ընդհակառակը, հակված է ցանցերը ներկայացնել որպես մեկ կենտրոնի կողմից վերահսկվող կայուն կառույց։

Ամերիկյան բիզնեսում «ցանց» հասկացությունը դիտվում է որպես ընդհանուր կամ նմանատիպ հետաքրքրություններ ունեցող մարդկանց որոշակի խումբ, որոնք շփվում են միմյանց հետ և պահպանում են ոչ ֆորմալ կապ՝ նպատակ ունենալով փոխադարձ օգնություն և աջակցություն ցուցաբերել միմյանց:

Ձեռնարկատիրական ցանցի մասնակիցները շփվում են ընդհանուր բիզնեսավելի արդյունավետ համատեղ աշխատանքի համար, սակայն այս փոխգործակցության կազմակերպչական, իրավական և տնտեսական բովանդակությունը դեռ պարզ չէ։

Ցանցի սահմանումների ամենամեծ թիվը հիմնված է ցանցային կազմավորումների մասնակիցների լիակատար անկախության վրա: Այնուամենայնիվ, վրա ժամանակակից շուկաներՑանցի մասնակիցների համար շատ ավելի հաճախ է պատահում, որ իրենք կապված են ֆինանսական պարտավորությունների հետ՝ սկսած համատեղ ձեռնարկություններից մինչև գործընկերոջ կապիտալի մի մասի սեփականությունը, մինչդեռ մնալով օրինականորեն անկախ:

Ցանցերի մեկնաբանման ամենավճռական մոտեցումը արտացոլված է Webster-ում: Հեղինակը հավասարեցնում է ցանցերը փակ կորպորատիվ կառույցների հետ. ցանցային կազմակերպություններ. կորպորատիվ կառույցներորոնք գործընկերների հետ բազմաթիվ շփումների, հարաբերությունների և ռազմավարական դաշինքների արդյունք են։ Ցանցի հիմնական բնութագրիչներն են միասնությունը, ճկուն և բաց կոալիցիան, որը ղեկավարվում է ընդհանուր կենտրոնից, որտեղ կենտրոնացված են կարևորագույն գործառույթները, ինչպիսիք են ցանցերի անմիջական կառավարումը, դրանց զարգացումը, ֆինանսական գործառույթ, համակարգում և տեխնոլոգիական զարգացում. Ընդհանուր կենտրոնի իրավասությունը ներառում է նաև ցանցային ռազմավարության որոշում, սպառողների հետ հարաբերությունների կարգավորում և կառավարում տեղեկատվական հոսքերմիացնելով ցանցը.

Այս մոտեցումը հակասում է ցանցային միջֆիրմային համագործակցության սահմանումների մեծ մասի հեղինակների մոտեցումներին: Վեբսթերն առանձնացնում է ցանցի հիմնական կազմակերպությունը, որը կառուցում է ցանցը և դրանում կատարում մենեջերի դերը։ Նման ընկերությունը ցանցային ինտեգրատոր է, նա իր տրամադրության տակ ունի ցանցի հիմնական գործառույթներն ու ռեսուրսները, ինչը թույլ է տալիս նրան գերիշխող դիրք զբաղեցնել ցանցի այլ մասնակիցների նկատմամբ և կառուցել ցանցային հարաբերություններ իր շուրջ: Ցանցի այս մոտեցման դեպքում հնարավոր է կիրառել մեթոդներ ռազմավարական կառավարում, դրա բոլոր մասնակիցները ձգվում են դեպի «մենեջերը», որը ղեկավարում է ցանցը։

«ցանց», «ցանցային կազմակերպություն» և այլնի տարբեր սահմանումների ուսումնասիրություն: ցույց է տալիս, որ ձեռնարկատիրական ցանցի ներքո հետազոտողների մեծամասնությունը հասկանում է ինքնավար անկախ ֆիրմաների մշտական, կայուն շրջանակի առկայությունը (սովորաբար բավականին բարձր մասնագիտացված), որոնք կատարում են տարբեր առաջադրանքներ, որոնք անհրաժեշտ են կամ շուկայում մայր ընկերության գործունեության կամ որոշակի միավորման իրականացման համար: գաղափարը, որ նրանք չեն կարող իրականացնել առանձին: ցանցի կազմակերպումմիավորում է առաջադեմ տեխնոլոգիաները, ավանդույթները, ռեսուրսները, նպատակները, փորձը և արտադրական հնարավորություններըբիզնես ցանցի գործակալներ.

Այսօր ձեռնարկատիրական ցանցերը, ինչպես նաև սինդիկատները, կոնցեռնները, հոլդինգները, կոնսորցիումները, բիզնես ասոցիացիաները, ֆրանչայզերը, կարտելները, լողավազանները, վիրտուալ ընկերությունները, տրեստները, ռազմավարական դաշինքները, միությունները, համալիրները, արդյունաբերական հանգույցները, ֆինանսական և արդյունաբերական խմբերը, պայմանագրային խմբերը, բազմազգ ընկերությունները, և այլն, մետակորպորացիայի բարդ ձևերից են՝ իրավաբանական անձի կարգավիճակ չունեցող որոշակի թվով տնտեսվարող սուբյեկտների միավորում։

Շատ կազմակերպություններ, երբ դառնում են արդյունաբերական և տնտեսական միավորումների մաս, ամբողջությամբ կամ մասամբ կորցնում են իրենց իրավական, տնտեսական և վարչական անկախությունը։ Կոշտ հիերարխիկ կառավարման կառուցվածք ունեցող կազմակերպությունների տարբեր ասոցիացիաներ (հոլդինգներ և այլն) ունեն զգալի թերություն՝ ցածր ճկունություն և շուկայի տարբեր փոփոխություններին արագ և արդյունավետ արձագանքելու անկարողություն:

Նման թերացումից պաշտպանված են այն կազմակերպությունները, որոնք միացել են ձեռնարկատիրական ցանցին։ Փոքր և միջին բիզնեսը նման պաշտպանության կարիք ունի, նրանք դեռևս ունեն որոշակի ազատություն և անսահմանափակ իրավունքներ։

Ասոցիացիայի նպատակներն են՝ մրցունակություն շուկայում, զարգացում գործունեության բոլոր ոլորտներում, հաջող դիրք շուկայում, զարգացում և աշխատանք նորարարությունների հետ։

Ձեռնարկատիրական ցանցերի ստեղծման հիմնական առաջնահերթությունը դրա մասնակիցների առջև ծագած խնդիրների լուծումն է՝ նրանց լիարժեք փոխգործակցության հիման վրա. ցանցում ընդգրկված կազմակերպությունների գործունեության արդյունավետության բարձրացում. ձեռք բերելով սիներգետիկ ազդեցություն.

Ձեռնարկատիրական ցանցերի ստեղծման և զարգացման հիմնական նախադրյալները, որոնք մեծացնում են դրանց գրավչությունը, հետևյալն են.

Ցանցի բոլոր մասնակիցների համար ընդհանուր նպատակների առկայությունը.

Գործունեության արդյունքների նկատմամբ բոլոր գործընկերների փոխադարձ հետաքրքրությունը.

Գերիշխող հասկացությունների և ընթացիկ առաջադրանքների միապաղաղություն;

Նախագծերի մանրամասն ուսումնասիրություն և դրա կազմակերպման վերաբերյալ որոշումների ռացիոնալությունը.

Ցանցային կազմավորումների բոլոր գործընկերների հետ կապված խնդիրների կոլեկտիվ լուծում.

Կառավարման կենտրոնների առկայությունը, որոնք երաշխավորում են բոլոր գործընկերների գործողությունների և որոշումների համակարգումը.

Անվճար մուտք բիզնես ցանց՝ փոխշահավետ պայմաններով;

Ընդհանուր ռազմավարության հետ համաձայնեցված և ցանցի յուրաքանչյուր անդամի կողմից ստանձնած պարտավորությունների ժամանակին և անփոխարինելի կատարումը.

Գործընկերների միջև մշտական ​​շփում, մշտական ​​և ժամանակին արձագանք արտաքին և ներքին միջավայրի փոփոխություններին:

Ձեռնարկատիրական ցանցի ձևավորման փուլերը, որպես կանոն, սկսվում են բիզնես միավորի ինտեգրացիոն կյանքի նախադրյալների վերլուծությամբ: Մեր կարծիքով, անհրաժեշտ է դիտարկել ձեռնարկություններին ձեռնարկատիրական ցանցի մեջ միավորելու նախադրյալները՝ ռացիոնալ՝ հիմնվելով.

Տնտեսվարող սուբյեկտի սեփականատերերի (կառավարման) նախասիրությունների և սոցիալ-հոգեբանական վիճակի վերաբերյալ տվյալների հավաքագրում և գնահատում.

Սոցիալական ուղղվածություն ունեցող վտանգների վերաբերյալ տվյալների ստացում և գնահատում արտաքին միջավայր(և դրա միտումները);

Տնտեսվարող սուբյեկտի հիմնական տեխնիկական և տնտեսական ցուցանիշները, նրա եկամտաբերությունը (և միտումները) բնութագրող տվյալների ստացում և գնահատում.

Ձեռնարկատիրական ցանցերի տեսության ուսումնասիրությունը, դրանց գործունեության գոյություն ունեցող մոդելների ուսումնասիրությունը հնարավորություն տվեց բացահայտել երկու. կազմակերպչական մոդելներձեռնարկատիրական ցանցեր՝ հորիզոնական և ուղղահայաց ինտեգրված ձեռնարկատիրական ցանցեր:

1. «Տեխնոլոգիական շղթայի» սկզբունքով ուղղահայաց ինտեգրված ցանցերը միավորում են ինքնավար տնտեսվարող սուբյեկտներին։ Միաժամանակ ցանցի սուբյեկտներից մեկը կատարում է մենեջերի դեր՝ կազմակերպում է ընթացիկ գործունեությունը, գեներացնում ցանցի զարգացման ռազմավարական պլան։

Այսինքն՝ խոշոր ընկերության շուրջ ձեւավորվում է ձեռնարկատիրական ցանց։ Տվյալ դեպքում մայր ընկերությունը՝ ցանցի կենտրոնը, կենտրոնացնում է ավելի փոքր ընկերություններին իր շուրջ՝ վստահելով նրանց իրագործումը. որոշակի տեսակներգործունեությանը։ Տարբեր ձեռնարկատիրական գործառնություններում գերակշռող դիրքը հիմնականում զբաղեցնում է մեծ ընկերություն, լինելով հաճախորդ, և ցանցը դառնում է հիերարխիկ։ Որպես կանոն, այս իրավիճակում փոքր ընկերությունները արագորեն ենթարկվում են ավելի հզոր գործընկերոջը:

Օրինակ բերեմ. 1990-ականներին ամերիկյան ավտոարտադրող Chrysler-ը ստեղծեց «ընդլայնված ձեռնարկության» մոդել, ներառյալ մասերի և սարքավորումների անկախ մատակարարներ, որոնց հետ ընկերությունը կայուն երկարաժամկետ կապեր ուներ: Կորպորատիվ փաստաթղթերը սահմանում էին «նոր» Chrysler-ը որպես «մատակարարների և գնորդների համախմբված խումբ, որոնք աշխատում են միասին առավելագույնի հասցնել արդյունավետությունը մեքենայի մոդելի մշակման մեջ և նվազագույնի հասցնել ընդհանուր ծախսերը՝ առավելագույնի հասցնելու արտադրանքի արժեքը վերջնական սպառողի համար»: Այս մատակարարների հետ երկարաժամկետ պայմանագրերի շրջանակներում Chrysler-ը ստեղծեց կառույցներ համատեղ կառավարումռեսուրսների հոսքեր, կառուցված կապի համակարգեր, համակարգված ժամանակացույցեր և մատակարարման լոգիստիկա: Գործընկերների ցանցի միջոցով արագ փոխանցվեց արտադրության կազմակերպման նորարարական փորձը, տեղի ունեցավ կադրերի, գիտելիքների և փորձի փոխանակում։ Հիմնովին նոր որոշումներ են ընդունվել արտադրական օբյեկտների գտնվելու վայրի վերաբերյալ՝ կապված գործընկերների հետ մոտ լինելու հետ: Արդյունքում, նոր մոդելների մշակման ժամանակը կրճատվեց, իսկ արտադրական հզորությունները բեռնվեցին ավելի արդյունավետ: Նմանատիպ օրինակներ են ճապոնական Toyota ընկերությունը, Procter & Gamble կենցաղային ապրանքներ արտադրողի դաշինքը և ամենամեծ ցանցըսուպերմարկետներ Wal-Mart և այլն: Դաշինքներ ստեղծելու վերաբերյալ ռազմավարական որոշումներ կայացնելու առանցքային գործոնը գործարքի ծախսերը նվազեցնելու կարողությունն է: General Motors-ը ամերիկյան խոշորագույն ավտոմոբիլային կորպորացիան է։ Այն ստեղծել է լայնածավալ բիզնես ցանց Եվրոպայում, Ասիայում, Հյուսիսային Ամերիկայում ավտոմոբիլային ընկերությունների և մատակարարների հետ: Նրանցից ոմանք վերահսկում էին տեխնոլոգիաների փոխանակումը, մյուսները պետք է բարելավեին ապրանքների առաջխաղացումը այլ երկրների շուկաներ, մյուսներին կոչ արվեց բարելավել. արտադրության մեթոդներ, չորրորդ - տիրույթը թարմացնելու և ընդլայնելու համար և այլն: Լավ կառուցված բիզնես ցանցի օգնությամբ General Motors-ը արտադրություն է հաստատել աշխարհի 35 երկրներում, վաճառք՝ 192 երկրներում և 77 տարի (մինչև 2008թ.) ամենամեծ արտադրողըմեքենաներն աշխարհում (2008թ.՝ Toyota, իսկ 2009թ.-ից՝ Volkswagen): 2011 թվականի արդյունքներով կոնցեռնը կրկին դարձավ աշխարհի խոշորագույն ավտոարտադրողը, թեև 2012 թվականի մայիսին այն կրկին զիջեց Toyota-ին և Volkswagen-ին։

Ռուսաստանում բիզնես ցանցերի կազմակերպման այս ձևի առաջընթացը խոչընդոտվում է խոշոր սուբյեկտների կողմից իրենց գործառույթները գործընկերներին պատվիրակելուց խուսափելու պատճառով: Արդյունքում, որպես այլընտրանք, առաջանում են ավտորիտար հոլդինգներ, որոնք առանձնանում են մեկ միջուկի և բազմաթիվ ինքնավար բիզնես սուբյեկտների առկայությամբ, որոնք ունակ են աշխատել նախագծային ռեժիմում։

2. Հորիզոնական ինտեգրված ցանցերը բիզնես միավորների միավորում են, որոնք արտադրում են նմանատիպ ապրանքներ և գործում են տարբեր օժանդակ ճյուղերի միևնույն շուկայում, բիզնես ցանցում գործող ենթակառուցվածքի մասեր՝ աութսորսինգի սկզբունքներով: Տվյալ դեպքում ցանցի կառավարումն իրականացնում է կոլեգիալ մարմինը` տնօրենների խորհուրդը, որը նույնպես ղեկավարում է ընթացիկ գործունեությունը և մշակում ՀԾ-ի զարգացման ռազմավարություն:

Նմանատիպ կազմակերպությունների ցանց: Ցանցային ընկերությունների մեծ մասը իրավական տեսակետից անկախ են, բայց պահպանում են փոխշահավետ կայունություն միմյանց բիզնեսում։ տնտեսական պլան. Գործունեության որոշ ոլորտներ, երբ ընկերությունները միավորվում են ցանցում, կարող են փոխանցվել ցանցի մի անդամից մյուսին՝ մասնագիտանալով, օրինակ՝ հումքի և նյութերի տրամադրման, ապրանքների վաճառքից հետո ծառայության, մարքեթինգային հետազոտությունների, հավաքագրման և առաջադեմ ուսուցման մեջ, շուկայավարման հետազոտություն: Դիտարկվող պայմաններով ձեռնարկատիրական ցանցը կառավարում է նախագահական խորհուրդը (տնօրենների խորհուրդը), որը ներառում է ցանցի կարևորագույն ձեռնարկությունների տնօրեններ, սեփականատերեր, ներդրողներ և այլն։

Դիտարկենք համաշխարհային մակարդակով ձեռնարկատիրական ցանցի օրինակը:

1991 թվականի սեպտեմբերին Apple Computer-ի, IBM-ի և Motorola-ի միջև սկսեց ձևավորվել ձեռնարկատիրական ցանց:

IBM-ն Apple-ին համագործակցություն է առաջարկել մեկ չիպով պրոցեսորների ստեղծման հարցում։ Դրանից հետո Apple-ն առաջարկեց միանալ Motorola-ի այս ցանցին (Apple-ը Motorola-ի հիմնական հաճախորդն էր)՝ համարելով, որ այն ի վիճակի է ավելի շատ միկրոպրոցեսորներ արտադրել, քան IBM-ը։ Հետո այս եռակողմ ցանցը ստացավ AIM մականունը (Apple, IBM, Motorola):

Ցանցին միանալու արդյունքում բոլորը շահեցին.

IBM-ը ստացել է միչիպով պրոցեսոր՝ նվազագույն գնով, ինչը ցանցի նպատակն էր.

Apple-ը ստացավ շուկայում ամենահզոր RISC պրոցեսորներից մեկը և անվճար գովազդհրապարակումների մեջ որպես IBM անվանում;

Motorola-ն անվճար ստացավ գերժամանակակից RISC չիպ՝ այն Apple-ին և IBM-ին նույնպես շուկա հանելու ունակությամբ:

Դիտարկենք ռուսական կազմակերպությունների մասնակցությամբ օրինակ.

Transaero Airlines-ը հայտարարեց նոր ավիացիոն դաշինք ստեղծելու մասին՝ ցանց կազմակերպելով մի քանի ավիաընկերությունների հետ՝ Ural Airlines, Krasnoyarsk Airlines, Eryo Kazakhstan Group և American Continental Air Lines: Կազմակերպված ցանցը նախատեսում էր երթուղիների փոխանակում և տոմսերի վաճառք հատուկ գներով, ինչը հարմարավետ պայմաններ էր ստեղծում իր ուղևորների համար. այժմ նրանք կարող էին նվազագույն ժամանակ անցկացնել թռիչքների միջև և խնայել գումար:

Բացի այդ, գործնականում կան, այսպես կոչված, համակցված բիզնես ցանցեր, որոնք միավորում են ուղղահայաց և հորիզոնական ինտեգրված բիզնես ցանցերի առանձնահատկությունները:

Համակցված (ուղղահայաց-հորիզոնական) ձեռնարկատիրական ցանցում առանձին փուլերի մասնակից երկու ընկերությունները միավորվում են. տեխնոլոգիական գործընթաց, և նույն արտադրանքն արտադրող ընկերությունները, որոնք զբաղվում են օժանդակ արտադրությունծառայությունների մատուցում ցանցի անդամներին:

Ձեռնարկատիրական ցանցի ժամանակակից օրինակներից է կլաստերը, որն ունի իր բոլոր հատկանիշները: Այս դեպքում բիզնես ցանցը վիրտուալ ինտեգրված կառույց է։ Այնուամենայնիվ, բոլոր ֆինանսական որոշումներն ընդունվում են հավաքականորեն՝ կլաստերի անդամների միջև տեղական փոխզիջումների հիման վրա, ինչը նույնպես բնորոշ է ձեռնարկատիրական ցանցին:

Ցանց ստեղծելու որոշումը միշտ չէ, որ պարզ և ակնհայտ է: Չնայած հաջող զարգացմանը, միջֆիրմային գործընկերությունները, ըստ էության, մնում են հակասական: Դրանք միաժամանակ դրսևորում են ինչպես ընկերության, այնպես էլ շուկայի առանձնահատկությունները: Մի կողմից, ձեռնարկատիրական ցանցերն իրենց պահում են որպես մեկ ընկերություն, գործընկերները համատեղ համակարգում են ռազմավարական գործողությունները և կոլեկտիվ որոշումներ. Մյուս կողմից, շուկայի մրցակցային մեխանիզմը շարունակում է գործել ցանցի ներսում։ Արդյունքի հաջողությունը կախված է բազմաթիվ գործոններից՝ ասոցիացիայի մակարդակի ընտրությունից, ռազմավարական շահերի համատեղելիությունից, ոլորտի հասունությունից և նույնիսկ, հատկապես, մշակութային բնութագրերի ընդհանրությունից:

Ելնելով վերոգրյալից՝ կարելի է դասակարգել ձեռնարկատիրական ցանցերի ստեղծման մակարդակները (Աղյուսակ 1): Աղյուսակը ցույց է տալիս, որ ձեռնարկատիրական ցանցերը կարող են լինել երեք մակարդակի.

Աղյուսակ 1

Ձեռնարկատիրական ցանցերի ստեղծման մակարդակների դասակարգում

PS-ի ստեղծում	Դասակարգման չափանիշներ
Բիզնեսի մակարդակ	Ռազմավարական շահերի համատեղելիություն (տեխնոլոգիական, մարքեթինգային)	Pirelli անվադողեր + Cooper Tire (անվադողերի արդյունաբերություն) (մեքենաներ)
	Սեփականության ձևերը (համաձայնագրեր, համատեղ ձեռնարկություններ, գործընկերություններ, առևտրային միավորումներ, ֆրանչայզինգ, լիցենզավորում)	Citigroup + Oracle Corporation (առանց սեփականության իրավունքի մասնակցության) Express + Banksys + ERG + Interplay (համատեղ ձեռնարկություն)
	Փոխազդեցության մեխանիզմ (երկկողմանի, բազմակողմ)	Microsoft + Motorola (երկկողմանի) (ցանց)
Արդյունաբերության մակարդակ	Արդյունաբերության կառուցվածքը (ներարդյունաբերական, միջարդյունաբերական)	Pirelli անվադողեր + Cooper Tire (անվադողերի արդյունաբերություն) Cisco Systems + Cap Gemini (միջոլորտային)
	Արդյունաբերության հասունություն (ծագում, արագ աճ, հասունություն, կծկում, անկում)	Cisco Systems + Motorola (արագ աճող) (հասուն արդյունաբերություն)
Միջազգային մակարդակ	Երկրի պատկանելությունը (ազգային և միջազգային)	CiscoSystems + PeopleSoft (ԱՄՆ) SAS (Սկանդինավիա) + Lufthansa (Գերմանիա)
	Մշակութային բնութագրերը (սոցիալական մշակութային նույնականացում)	(ճապոնական կլաստեր + անգլերեն)

Որպես օրինակ՝ տեղին է բերել հյուրանոցային ցանցերը, որոնք աշխարհում սկսել են հայտնվել 20-րդ դարի 30-ականների սկզբին։ Շղթայական հյուրանոցներն ամենահայտնին են հաճախորդների շրջանում, քանի որ համար հայտնի ապրանքանիշմիշտ կա հուսալիության, հարմարավետության և սպասարկման բարձր որակի երաշխիք։

Աղյուսակում. 2-ում ներկայացված են TOP-10 համաշխարհային առաջատարները հյուրանոցային ցանցերի շարքում 20121 թ.

աղյուսակ 2

Աշխարհի առաջատարների TOP-10 հյուրանոցային ցանցերի շարքում (2012)

	Հյուրանոցային ցանցի անվանումը	Հյուրանոցների քանակը		Սենյակների քանակը	Սեփականատիրոջ երկիր
	InterContinental Hotels Group
	Hilton WorldWide
	Wyndham հյուրանոցային խումբ
	Choice Hotels International
	Starwood Hotels & Resorts
	Carlson Rezidor հյուրանոցային խումբ
	Hyatt Hotels Corporation

եզրակացություններ

1. Ընկերությունների մեծ մասը մտնում է ձեռնարկատիրական ցանց՝ մրցունակությունը բարձրացնելու համար: Դա նպատակահարմար է միայն պահպանելով անհատականությունը, հակառակ դեպքում ընկերությունը կարող է հայտնվել իր շահերն անտեսելու դիրքում՝ հանուն ցանցի այլ մասնակիցների:

2. Բիզնես միավորի ցանց մուտք գործելու հիմնական պատճառը խնդիրների առկայությունն է, որոնք հնարավոր է ամենաարդյունավետ լուծել ցանցային գործընկերների հետ միասին:

3. Ձեռնարկատիրական ցանց մտնելիս յուրաքանչյուր բիզնես միավոր բացահայտում է իր տնտեսական ներուժ, ակտիվանում է կառավարման նոր գաղափարների ու որոշումների ի հայտ գալը, և ձեռնարկատիրական ցանցում ձեռք է բերվում սիներգետիկ էֆեկտ՝ ցանցի մասնակիցների բոլոր ռեսուրսների համադրումից։

Գրախոսներ.

Տերենտևա Տ.Վ., տնտեսագիտության դոկտոր, դոցենտ, առաջին պրոռեկտոր, Վլադիվոստոկի էկոնոմիկայի և կառավարման ամբիոնի վարիչ Պետական ​​համալսարանտնտեսագիտություն և սպասարկում, Վլադիվոստոկ;

Vorozhbit O.Yu., տնտեսագիտության դոկտոր, պրոֆեսոր, ամբիոնի վարիչ միջազգային Բիզնեսև ֆինանսներ, Վլադիվոստոկի պետական ​​տնտեսագիտության և սպասարկման համալսարան, Վլադիվոստոկ:

Աշխատությունը խմբագրության կողմից ստացվել է 2014 թվականի դեկտեմբերի 29-ին։

Մատենագիտական ​​հղում

Մասյուկ Ն.Ն., Կուլիկ Դ.Գ. ՌԱԶՄԱՎԱՐԱԿԱՆ ՇԱՀԱԳՈՐԾԱԿՑՈՒԹՅՈՒՆ. ՁԵՌՆԱՐԿԱՏԻՐԱԿԱՆ ՑԱՆՑԵՐ // Հիմնական հետազոտություն. - 2014. - Թիվ 12-10. – S. 2179-2184;
URL՝ http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=36548 (մուտք՝ 31.10.2019): Ձեր ուշադրությանն ենք ներկայացնում «Բնական պատմության ակադեմիա» հրատարակչության կողմից հրատարակված ամսագրերը.

Անգլերեն ռազմավարական դաշինք) ընդհանուր անվանումն է ռեսուրսների համագործակցության և ընկերությունների գործունեության համակարգման ձևերի համար՝ փոխադարձ օգուտներ ստանալու նպատակով (սիներգիայի էֆեկտ): Ս.փ. ընկած է ընկերությունների ղեկավարության համագործակցությունը կապիտալում փոխադարձ մասնակցության, արտադրության զարգացման և դիվերսիֆիկացման ռազմավարական շահերի համընկնման, վաճառքի շուկաների ընդլայնման, նոր շուկաներ մուտք գործելու և այլնի պատճառով: Ս.փ. ներառում է մասնակից ընկերությունների գործունեության համակարգումը: Համագործակցության խորացման և ռեսուրսների համախմբման աստիճանով առանձնանում են հետևյալները. S.p. ձևեր. մի ֆիրմայի անձնակազմի վերապատրաստում մյուսի մասնագետների կողմից նոր արտադրություն մշակելու համար. ապրանքների արտադրության, հավաքման և փոխանցման մասին համաձայնագիր (փոխհատուցման գործարքներ «գնում» - հետգնում). արտոնագրի փոխանցում լիցենզիայի ներքո. համատեղ հոսթինգի պայմանագիր շուկայավարման հետազոտություն; համագործակցություն հետազոտության, հետազոտության և զարգացման և համատեղ արտադրության մեջ: Ռազմավարական գործընկերներ կարող են ընտրվել ներքին և արտասահմանյան ընկերություններից: Միևնույն ժամանակ գործընկերներ են դառնում և՛ հավասար չափի, և՛ այն ընկերությունները, որոնք տարբերվում են մասշտաբով և շուկայական ծածկույթով: Հաճախ Ս. պ. է արդյունավետ միջոցփոքր ընկերությունների համար (հատկապես նրանք, ովքեր զբաղված են առաջադեմ տեխնոլոգիաներով) իրենց եզակի արտադրանքով նոր շուկաներ մուտք գործելու համար: S. p-ի տարածված ձևը. - ձեռնարկատիրական ցանցեր, որոնց մասնակիցները համակարգում են իրենց գործունեությունը ինչպես կարճաժամկետ, այնպես էլ երկարաժամկետ: S.p-ի կարևոր ձևը. են այսպես կոչված. տեխնոլոգիական պարկեր (գիտական ​​քաղաքներ), որոնց շրջանակներում իրականացվում է գիտության, բարձր տեխնոլոգիաների արտադրության, ժամանակակից համակարգչային ենթակառուցվածքների և մասնագիտական ​​կրթության փոխգործակցությունը։

«Կադրերի սպա. HR կառավարում(կադրերի կառավարում)», 2013թ., N 5

ԲԻԶՆԵՍ ԵՎ ՄՌ. ՌԱԶՄԱՎԱՐԱԿԱՆ ԳՈՐԾԱԿՑՈՒԹՅԱՆ ԿԱՆՈՆՆԵՐԸ

Բիզնես պրակտիկայում վերջին տարիներըհայտնվեց և սկսեց ակտիվորեն կիրառվել «HR՝ ռազմավարական գործընկեր» արտահայտությունը։ Ելենա Լոգինովան, ավագ փոխնախագահ, Renaissance Credit-ի Մարդկային ռեսուրսների տնօրենը, կիսվում է իր մտքերով այս թեմայի և HR-ի և բիզնեսի միջև հաջող ռազմավարական համագործակցություն կառուցելու իր փորձով:

Ելենա, ի՞նչ է սա նշանակում բիզնեսի համար, իսկ կադրերի համար՝ ռազմավարական գործընկերություն: Իսկ որքանո՞վ է դա տեղին ռուսական ընկերությունների համար։

HR-ի և բիզնեսի միջև ռազմավարական գործընկերությունը բնական քայլ է HR-ի էվոլյուցիայում երեկվա HR բաժնից: Բայց չկան այնքան շատ կազմակերպություններ, որտեղ HR-ը լիարժեք բիզնես խորհրդատու է, և կան միայն մի քանի ընկերություններ, որտեղ HR-ը հավասար գործընկեր է, ով էական ազդեցություն ունի ընկերության բիզնեսի և զարգացման ռազմավարության վրա, կայացնում է բիզնես որոշումներ և իրականացնում: փոփոխությունները։

Տարեցտարի մրցակցությունը բիզնեսի բոլոր ոլորտներում ավելի է սրվում։ Բոլոր ընկերությունները՝ միջազգային և տեղական, ուղիներ են փնտրում՝ օպտիմալացնելու և զարգացնելու ռեսուրսները, ինչպիսիք են կապիտալը, տեխնոլոգիան, ներդրումներ կատարել նորարարության մեջ և կառուցել ուժեղ ապրանքանիշ: Սակայն, ցավոք, ոչ բոլորն են պատրաստ ռազմավարություններ մշակել և ներդրումներ կատարել հաճախ ամենաթանկ և արժեքավոր ռեսուրսի՝ կադրերի զարգացման մեջ:

«Մարդկային ռեսուրսների» դերը, ինչպես նաև դրանցից բիզնեսի կախվածությունը, իհարկե, արդյունաբերությունից արդյունաբերություն մեծապես տարբերվում է, և դժվար է գտնել գործունեության որևէ ոլորտ, որտեղ այդ ազդեցությունը գոյություն չունի: բոլորը. Նույնիսկ այն ընկերությունների թիկունքում, որոնց հաջողությունը կապված է նորարարությունների և նոր տեխնոլոգիաների հետ, կան մարդիկ-հանճարներ, գաղափարական ոգեշնչողներ, այդ նորարարական գաղափարներն իրականացնողներ։ Ուրեմն ինչու, չնայած այս գործոնի ակնհայտությանը, աճող մրցակցության պայմաններում ոչ բոլոր բիզնեսի ղեկավարներն են պատրաստ խոստովանել, որ HR-ը կատարում է մեկը: հիմնական գործառույթներըարդյունքների հասնելու մեջ? Մտածեք ձեր բիզնես միջավայրում գործադիր տնօրենի մասին, ով աճել է մարդկային ռեսուրսների շնորհիվ: Ցավոք սրտի, ես նման օրինակներ չգիտեմ։ Ինձ համար HR թեման՝ որպես իրավահավասար բիզնես գործընկեր, հանդիսանում է բոլոր HR գործունեության հիմքը, փիլիսոփայությունը: Կարծում եմ, որ ընկերության հաջողության համար անհրաժեշտ է ուժեղ կադրեր, որ դրա օգնությամբ կազմակերպությունը կարող է ավելացնել վաճառքը, մուտք գործել նոր շուկաներ, զարգանալ: Նոր Ապրանքև լինել առաջատար մրցույթում:

Այսպիսով, ինչպե՞ս կարող եք դառնալ լիարժեք գործընկեր և բիզնեսներին հնարավորություն տալ զգալ ուժեղ, պրոֆեսիոնալ և ռազմավարական HR-ի կարիքը: Ի՞նչ իրավասություններ պետք է ունենա HR կամ HR մենեջերը, որպեսզի բիզնեսը պատրաստ լինի ճանաչել իր գործընկերոջը:

HR բոլոր պրակտիկաներն ու տեխնոլոգիաները վաղուց հայտնի են և գաղտնիք չեն: Մենք բոլորս հասկանում ենք, որ ընկերությունը պետք է ունենա իրավասության մոդել, օգտագործի գնահատման կենտրոն հավաքագրման և առաջխաղացման համար, գործ ունենա տաղանդների հետ և ունենա իրավահաջորդության պլանավորում, ունենա ուղիղ կապ գնահատման և վարձատրության միջև, զարգացնի առաջնորդներ, մշակի գործատուի բրենդ, կառուցի: կորպորատիվ մշակույթ. Այնուամենայնիվ, նույնիսկ այս բոլոր գործիքների առկայությունը չի երաշխավորում կադրերի ռազմավարական դերը:

Ես կնշեի հինգ հիմնական կանոն՝ կադրերի և բիզնեսի միջև հաջող երկարաժամկետ ռազմավարական գործընկերություն կառուցելու համար:

Նախ, HR ռազմավարությունը չպետք է գոյություն ունենա առանձին, այլ պետք է լինի դրա մի մասը ընդհանուր ռազմավարությունընկերություններ։ Այսինքն՝ կադրերի ռազմավարությունը պետք է հիմնված լինի կազմակերպության նպատակների և խնդիրների վրա։ Ավելին, HR ռազմավարությունը միշտ չէ, որ արտացոլում է HR ընդհանուր միտումները: Օրինակ, տաղանդների զարգացման կրկնվող ծրագրերը պետք է իրականացվեն և գործարկվեն միայն այն կազմակերպություններում, որտեղ մենեջերները պատրաստ են դրան և կան տաղանդների իրական հեռանկարներ: Հակառակ դեպքում, նման ծրագրերը կհանգեցնեն միայն «աստղերի» ստեղծմանը, ովքեր իրենց կազմակերպության ներսում հայտ չգտնելով՝ շուկայում այլ հնարավորություններ կփնտրեն։ Հետևաբար, HR-ը պետք է հստակ հասկանա բիզնեսի նպատակները և ընտրի HR գործիքներ, որոնք համահունչ են բիզնես ռազմավարության իրականացմանը:

Երկրորդ, HR-ը պետք է լավ իմանա և հասկանա բիզնեսը: Սա, իմ կարծիքով, այն առանցքային պայմաններից մեկն է, առանց որի դժվար է լինել իրական բիզնես գործընկեր։ Եթե ​​HR տնօրենը մասնակից է բոլոր ռազմավարական հանդիպումներին, HR-ն ամբողջությամբ հասկանում է բիզնես գործընթացները, գիտի և վերահսկում է բիզնեսի ցուցանիշները, տեղեկացված է առաջիկա փոփոխությունների մասին, ապա միայն այս դեպքում է բիզնեսի հետ հավասար պայմաններով երկխոսություն բոնուսային սխեմաների վերաբերյալ: և մոտիվացիոն համակարգեր, HR առաջարկվում են՝ լուծումներ նախագծերի մեկնարկի փուլում, և ոչ թե ուղղված «արդեն ծագած հրդեհները մարելուն»։

Երրորդ, HR-ը պետք է բիզնեսի հետ խոսի հասկանալի լեզվով` թվերի լեզվով: Այստեղ ամենակարևորը կադրերի և կադրերի ծախսերի վերաբերյալ տարրական կարծրատիպից խուսափելն է, որոնք կազմակերպության համար միայն անհրաժեշտ ծախսային կետ են: Իրականում, HR-ի բոլոր գործունեությունը հեշտությամբ վերածվում է թվերի, որոնք, ի վերջո, ազդում են կազմակերպության շահույթի վրա: Ունենալով ոչ միայն փաստարկներ, այլ բիզնեսի ազդեցության ֆինանսական մոդել, շատ ավելի հեշտ է խոսել բիզնեսի առաջնորդների հետ: Յուրաքանչյուր HR պետք է պատրաստ լինի երկխոսության այն մասին, թե ինչ է տալիս կազմակերպությանը և ինչպես է դա ազդում ոչ միայն ծախսերի, այլև ընկերության եկամուտների վրա:

Չորրորդ՝ HR թիմը պետք է ներառի մասնագետներ, ովքեր կրքոտ են ընդհանուր բիզնես նպատակների նկատմամբ: Կազմակերպությունում կադրային հզոր գործընկերոջ հաջողությամբ կառուցման բանալիներից մեկն ուժեղ անհատականություններն են HR առանցքային պաշտոններում: Դժվար է կեղծել հոգատար և շահագրգիռ մոտեցում, ուստի ընտրեք մարդկանց, ովքեր պատրաստ են հավասար հիմունքներով շփվել բիզնեսի հետ, ովքեր անկեղծորեն հետաքրքրված են գործունեության ընդհանուր արդյունքով:

Վերջապես, հինգերորդը, կազմակերպությունը կամ նրա թոփ-մենեջերները և բաժնետերերը պետք է պատրաստ լինեն կադրերի հավասար դերին: Սա սկզբունքներից առաջինն է, որի վրա, կարծես թե, HR-ը միշտ չի կարող ազդել։ Միևնույն ժամանակ, առանց ընկերության բարձրաստիճան պաշտոնյաների աջակցության, HR ռազմավարական դերի ճանաչման, նրա համար շատ դժվար է դառնալ իրավահավասար և հաջողակ բիզնես գործընկեր։ Իրոք, շատերի մշակույթում միջազգային կազմակերպություններ HR-ի դերը նախապես խիստ սահմանված է, և այն շահելու և ապացուցելու կարիք չունի: Բայց, մյուս կողմից, մենք բոլորս, լինելով պրոֆեսիոնալ HR ներգրավված բիզնեսում, առաջարկելով իրական գործիքներ բիզնեսի խնդիրների լուծման համար, կարող ենք ազդել կազմակերպությունում HR դերի ընկալման վրա:

Դուք սկզբում ասացիք, որ HR-ը որպես ռազմավարական գործընկեր բնական քայլ է HR-ի էվոլյուցիայում: Իսկ ի՞նչ է հաջորդը` կփոխվի՞ կադրերի դերը: Ինչպե՞ս եք պատկերացնում ապագայում կադրային ծառայության առկայությունը ընկերությունում։

Բիզնես աշխարհը փոխվում և դառնում է ավելի բարդ, ուստի HR բաժինները բախվում են նոր մարտահրավերների: Միայն բիզնեսի հետ համագործակցելով, HR-ը կարող է օգնել ընկերությանը առավելագույնի հասցնել կազմակերպության գործող մասնագետների և ղեկավարների ներուժը, դառնալ բիզնես առաջնորդների մարզիչ, ստեղծել կորպորատիվ մշակույթ, որտեղ մարդիկ հարմարավետ կլինեն աշխատել և զարգանալ, այսինքն՝ ընդհանուր առմամբ: , մշակել HR ռազմավարություն, որը նպաստում է կազմակերպության հաջողությանը: Եվ եթե խոսենք HR-ի ապագա իդեալական դերի մասին, ապա սա ոչ միայն բիզնեսի գործընկերն է, այլ նույն բիզնես միավորը, HR տնօրենը նույն բիզնեսի ղեկավարն է, պարզապես լինելով HR-ի դերում, և ոչ թե HR-ի: մասնագետ, որը փորձում է սովորել բիզնեսի մասին: Եվ այս դեպքում, իմ կարծիքով, ապագայում հնարավորություն կա ունենալ HR-ից բխած գործադիր տնօրեն։

ՌԱԶՄԱՎԱՐԱԿԱՆ ԳՈՐԾԸՆԿԵՐՈՒԹՅՈՒՆ- (ՀԱՄԱԳՈՐԾԱԿՑՈՒԹՅՈՒՆ) (անգլ. ռազմավարական դաշինք) - փոխադարձ օգուտներ ստանալու նպատակով ընկերությունների ռեսուրսների համագործակցության և գործունեության համակարգման ձևերի ընդհանուր անվանումը (սիներգիայի էֆեկտ): Ս.փ. ընկած է ֆիրմաների ղեկավարության համագործակցությունը՝ պայմանավորված ... ... Ֆինանսական և վարկային հանրագիտարանային բառարան

Անգլերեն ռազմավարական գործընկերության համագործակցությունը մեկ ընկերության հետ մեկ այլ, ավելի մեծ և հզոր, ընդհանուր տնտեսական և ռազմավարական նպատակներին հասնելու համար: Բիզնեսի տերմինների բառարան. Akademik.ru. 2001... Բիզնեսի տերմինների բառարան

Պետություն-մասնավոր համագործակցություն- (PPP) ինստիտուցիոնալ և կազմակերպչական դաշինք է պետության և բիզնեսի միջև՝ սոցիալական նշանակալի ներդրումային ծրագրեր իրականացնելու համար գործունեության լայն շրջանակում՝ սկսած ռազմավարական կարևոր ոլորտների զարգացումից և ... Բառարան " Ինովացիոն գործունեություն«. Պայմանները նորարարության կառավարումև հարակից ոլորտներ

ԳՈՐԾԸՆԿԵՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ, ՌԱԶՄԱՎԱՐԱԿԱՆ- տերմին, որը նշանակում է ընկերության համագործակցություն ավելի մեծ և ֆինանսապես ավելի հզոր ընկերության հետ, որը կարող է ռեսուրսներ տրամադրել իր որոշ տնտեսական և ռազմավարական նպատակներին հասնելու համար. հայտնի է նաեւ որպես... Մեծ տնտեսական բառարան

Հանրային մասնավոր գործընկերությունը (ՊՄԳ) պետության և բիզնեսի միջև միջնաժամկետ և երկարաժամկետ փոխգործակցության ձևերի մի շարք է՝ փոխշահավետ պայմաններով սոցիալապես կարևոր խնդիրների լուծման համար: Բովանդակություն 1 Պատմություն 2 Հանրային մասնավորի հայեցակարգը ... ... Վիքիպեդիա

X5 Մանրածախ Խումբ- (X5 Retail Group) Պատմություն X5 Մանրածախ Խումբ, X5 Retail Group կառավարում, X5 բարեգործական քաղաքականություն Ռազմավարական համագործակցություն X5-ի հետ, մանրածախ ցանցերՊյատերոչկա, Պերեկրեստոկ, Կարուսել, Կոպեյկա, բաժնետիրական կապիտալի կառուցվածք X5…… Ներդրողի հանրագիտարան

Ռուս-ամերիկյան հարաբերությունները 1992-1996 թթ-1992-1996 թվականներին ռուսական արտաքին քաղաքականության մեջ գերակշռող դարձավ ամերիկյան ուղղությունը։ Դրվեցին փոխված աշխարհում երկու պետությունների արտաքին քաղաքական ռազմավարությունների հայեցակարգային հիմքերը, տեղի էր ունենում ռուս-ամերիկյան ձևավորում... Նորությունների հեղինակների հանրագիտարան

Արդիականացում- (Մոդեռնիզացիա) Արդիականացումը արդիականության պահանջներին համապատասխան ինչ-որ բան փոխելու գործընթաց է, անցում դեպի ավելի առաջադեմ պայմաններ՝ զանազան նոր թարմացումների ներմուծմամբ: Արդիականացման տեսություն, արդիականացման տեսակներ, օրգանական ... ... Ներդրողի հանրագիտարան

Հարցականի տակ է դրվում հոդվածի թեմայի նշանակությունը։ Խնդրում ենք հոդվածում ցույց տալ դրա առարկայի նշանակությունը՝ դրան ավելացնելով կարևորության ապացույցներ՝ ըստ կարևորության որոշակի չափանիշների կամ, եթե մասնավոր նշանակության չափանիշները ... ... Վիքիպեդիայի համար։

Կոորդինատները՝ 57°35′26″ վրկ. շ. 39°50′49,5″ E / 57.590556° հս sh ... Վիքիպեդիա

Գրքեր

• Հիմնական հաշվի կառավարում. Արդյունավետ համագործակցություն, ռազմավարական գործընկերություն և վաճառքի աճ Սթիվեն Շիֆմանի կողմից: Ինչպե՞ս եք ստեղծում և պահպանում ամուր հարաբերություններ ձեր ամենակարևոր հաճախորդների հետ, ակնկալու՞մ եք հիմնական հաճախորդներնոր գործարքներ? Սթիվեն Շիֆմանի խորհուրդներով և ռազմավարություններով դուք կսովորեք, թե ինչպես բարձրացնել վաճառքը և…
• Հիմնական հաշվի կառավարում: Արդյունավետ համագործակցություն, ռազմավարական գործընկերություն և վաճառքի աճ՝ Սթիվեն Շիֆմանի կողմից: Ինչպե՞ս եք ստեղծում և պահպանում ամուր հարաբերություններ ձեր ամենակարևոր հաճախորդների հետ: Սպասու՞մ եք նոր գործարքներ հիմնական հաճախորդներից: Սթիվեն Շիֆմանի խորհուրդներով և ռազմավարությամբ դուք կսովորեք, թե ինչպես բարձրացնել ձեր վաճառքը...

Համար սկզբնական փուլՄիջազգային համագործակցության քաղաքական վերլուծությունը բնութագրվում էր հետևողականության և բարդության պակասով: Իրավիճակը սկսեց փոխվել 1980-ականներից, երբ գիտնականների ուշադրությունը սկսեց գրավել այնպիսի հարցեր, ինչպիսիք են աշխարհաքաղաքական և ազգային պատճառները, ձևերը, բովանդակությունը, նպատակներն ու միջպետական ​​հարաբերությունների հետևանքները։ Լրատվամիջոցներում և հանրային հռետորաբանության մեջ գնալով ավելի է օգտագործվում «ռազմավարական գործընկերություն» արտահայտությունը, որն այժմ ամուր կերպով ներդրված է միջազգային համագործակցության հայեցակարգային ապարատում։

Այսպիսով, ինչ է դա ներկայացնում ռազմավարական գործընկերությունժամանակակից միջազգային հարաբերություններում ո՞րն է դրա էությունը և ինչո՞վ է այն տարբերվում երկկողմ կամ բազմակողմ համագործակցության այլ տեսակներից։ Ինչպե՞ս են երկրների միջև հարաբերությունները զարգանում մինչև ռազմավարական գործընկերության փուլ և ինչ գործոններից է կախված այդ գործընթացը:

«Ռազմավարական գործընկերության» հարաբերություններ. Չնայած այն հանգամանքին, որ այս տերմինը պարբերաբար օգտագործվում է միջազգային փաստաթղթերում, ք գիտական ​​գրականություն, ԶԼՄ-ների և առօրյա կյանքում այն ​​բավականաչափ ուսումնասիրված չէ ինչպես արտաքին, այնպես էլ ներքին քաղաքագիտության մեջ։ «Ռազմավարական գործընկերություն» տերմինը գնալով ավելի է օգտագործվում նաև բիզնեսում։ Ընդ որում, նման գործընկերն այն ընկերությունն է, որը երկարաժամկետ համագործակցում է ընկերության վերակառուցման կամ բարեփոխման ընթացքում իր կարևորագույն խնդիրների լուծման համար:

Քաղաքական լեքսիկոնում «ռազմավարական գործընկերություն» հասկացությունը ի հայտ եկավ համեմատաբար վերջերս։ «Միջազգային հարաբերություններում ռազմավարական գործընկերության հայեցակարգը սկսեց ակտիվորեն առաջ մղվել» դարաշրջանի ավարտից հետո: սառը պատերազմ«. Նրանք սկսեցին խոսել ռազմավարական գործընկերության մասին ավելի վաղ Եվրասիական տարածքում, քան Հյուսիսային Ամերիկայում, քանի որ փլուզման հետ մեկտեղ. Սովետական ​​Միությունև Արևելյան բլոկը, երկբևեռ աշխարհի վերջը և «անհանգիստ և անորոշ ժամանակների» սկիզբը, շատ երկրներ, ներառյալ Ռուսաստանը, Չինաստանը, Հնդկաստանը, զգացին «մենակության» համախտանիշը, որն առաջացել է դեմ առ դեմ գործելու անհրաժեշտությունից: միակ գերտերությունը. 1990-ականների սկզբին ռազմավարական գործընկերությունը դարձավ պատեհապաշտ, քանի որ որոշ պետություններ փորձեցին այն օգտագործել որպես վահան իրենց անվտանգությունն ապահովելու համար, մյուսները՝ որպես «տրոյական ձի»՝ նոր քաղաքական տարածք ներթափանցելու համար, իսկ մյուսները՝ որպես «ոսկե»: բանալի»՝ լուծելու իրենց տնտեսական շահերը։ Սակայն տերմինի համատարած շահագործումը սկսվեց մի փոքր ուշ, բայց պատմության կամքով դա տեղի ունեցավ արդեն հաջորդ դարում և հազարամյակում։

«Ռազմավարական գործընկերություն» հասկացության նման ժամանակագրական համատեքստայինացումը ապացուցված է լեզվաբանական աղբյուրներով, մասնավորապես՝ ժամանակակից բառարանագրությամբ։ Անգլերեն. Նրա չհրապարակված հոդվածում, որը կարելի է թարգմանել որպես «Ռազմավարական գործընկերություն, ինչպես նոր ձևասոցիացիաները միջազգային հարաբերություններում», Բիլեֆելդի (Գերմանիա) համալսարանի դոկտորանտ Լուի Բլանկոն բերում է հետևյալ օրինակները.

1. Բրիտանական ազգային կորպուսը բաղկացած է 1980-ից 1993 թվականներին անգլերեն տեքստերի տպավորիչ հավաքածուից՝ վերցված տարբեր թերթերից, գրքերից, ամսագրերից: Ռազմավարական գործընկերություն արտահայտության որոնումը վերադարձրել է ընդամենը 6 դեպք, և ոչ մեկ անգամ՝ համատեքստում միջազգային հարաբերություններ.

2. Պատմական ամերիկյան անգլերենի կորպուսը (Corpus of Historical American English) ներկայացված է 1810-2000 թվականներին ԱՄՆ-ում կազմված տեքստերի հսկայական բազմազանությամբ։ Որոնման արդյունքներ. «Ռազմավարական գործընկերություն» տերմինը օգտագործվել է ընդամենը 11 անգամ, և միայն մեկ անգամ՝ 1980 թվականին և չի առնչվում արտաքին քաղաքականությանը։ 1990-ականներին նա հանդիպել է 5 անգամ և բոլոր դեպքերում խոսքը գնում է այլ երկրների հետ ԱՄՆ երկկողմ հարաբերությունների մասին։ «Ռազմավարական գործընկերության» հայեցակարգն առաջին անգամ արձանագրվել է 1992 թվականին, երբ տեքստում խոսվում էր ԱՄՆ-Թուրքիա հարաբերությունների մասին։ Իսկ 2000-ականներին մեզ հետաքրքրող հայեցակարգը բոլոր 5 դեպքերում էլ նշվում էր միջազգային հարաբերությունների համատեքստում։

3. Վերջնական աղբյուրի` Ժամանակակից ամերիկյան անգլերենի կորպուսի որոնումը 1990-2010 թվականների տեքստային տվյալների բազայով, տվեց հետևյալ արդյունքները. մեկ օգտագործում 1990-1994 թթ. 29 - 1995-1999 թթ. 33 - 2000-2004 թթ. 45 - 2005-2010 թթ

Այսպիսով, միջազգային հարաբերություններում «ռազմավարական գործընկերության» դիսկուրսի մշտական ​​ընդլայնումը գիտական ​​տեսանկյունից միանգամայն ակնհայտ է, ինչն ապացուցվում է ոչ միայն քաղաքագիտության, այլև լեզվաբանական միջոցներով։

Քանի որ «ռազմավարական գործընկերություն» հասկացությունը բարդ է, նախքան այս երեւույթը սահմանելը, անդրադառնանք բուն տերմինը կազմող բառերի ստուգաբանությանը։ Ստրատեգիա(այլ՝ հունարեն Στρατηγία «հրամանատարի արվեստը»), բառարանի սահմանման համաձայն՝ փաստացի գործունեության ընդհանուր պլան, որն ընդգրկում է երկար ժամանակաշրջան, բարդ նպատակին հասնելու հիմնական ուղիները։ Ռազմավարությունը որպես գործողության միջոց դառնում է անհրաժեշտ այն իրավիճակում, երբ հասնելու համար հիմնական նպատակըանբավարար առկա ռեսուրսներ. Ռազմավարությունը հիմնական նպատակին հասնում է «ռեսուրս-նպատակ» առանցքի երկայնքով միջանկյալ տակտիկական խնդիրների լուծման միջոցով։ Պետության արտաքին քաղաքական ռազմավարությունը կարելի է ներկայացնել որպես բուրգ, որտեղ վերևում կանգնած է ռազմավարական նպատակ, որը որոշում է նպատակների և խնդիրների հետագա հիերարխիան։ Ռազմավարության մշակումը նշանակում է առաջնահերթ նպատակների բացահայտում և դրանց հասնելու համար ռեսուրսների օգտագործում:

Այսպիսով, պետության արտաքին քաղաքական ռազմավարությունը որոշում է իր նպատակներին կամ գործընկեր պետություններին (դաշնակիցներին) հասնելու միջոցներն ու մեթոդները՝ իր հզորությունը պահպանելու և մեծացնելու կամ պետությունների միության մեջ։

«Գործընկերություն» տերմինն իր ամենաընդհանուր իմաստով կարող է սահմանվել որպես «հարաբերություններ անհատների կամ խմբերի միջև, որոնք բնութագրվում են փոխադարձ համագործակցությամբ և որոշակի նպատակին հասնելու պատասխանատվությամբ»: Այս ձևակերպումը հուշում է, որ կողմերը փոխշահավետ հարաբերությունների մեջ են ինչ-որ նպատակով և պատասխանատու են իրենց որոշումների համապատասխանությունն ապահովելու գործընկերոջ շահերին:

Եթե ​​համադրենք «ռազմավարություն» և «գործընկերություն» սահմանումները և դրանք տեղափոխենք միջազգային հարաբերությունների դաշտ, ապա կստանանք հետևյալը. ընդհանուր սահմանումռազմավարական գործընկերությունմիջազգային հարաբերություններում. «հավասար սուբյեկտների երկարաժամկետ փոխշահավետ համագործակցություն միջազգային մակարդակովհասնել ընդհանուր նպատակների՝ հանուն ազգային-պետական ​​խնդիրների լուծման»։

«Ռազմավարական գործընկերություն» հասկացության ձևակերպված էական սահմանումը տալիս է միայն այն բովանդակության շրջանակը, թե ինչ է այն կամ ինչպիսին պետք է լինի միջազգային համագործակցության պրակտիկայում։

Պետք է ավելի մանրամասն բնութագրել, թե միջազգային հարաբերությունների ինչ հատկանիշներ է ենթադրում այս տերմինը։ Այս առաջադրանքի գործնական նշանակությունը կայանում է նրանում, որ պարզել, թե ինչպես է կիրառելի «ռազմավարական գործընկերություն» հասկացությունը ժամանակակից հարաբերություններՂազախստանի Հանրապետությունը արտաքին աշխարհի հետ, մասնավորապես Հարավային Կորեա. Անհրաժեշտ է ուսումնասիրել հարաբերությունների այն ասպեկտները, որոնք թույլ են տալիս նրանց անցնել ռազմավարական մակարդակ, ինչպես նաև դրանք, որոնք կանխում են դա: «Ռազմավարական գործընկերություն» տերմինը հաստատապես մտել է քաղաքական գործիչների լեքսիկոն, և այն հաճախ օգտագործվում է, երբ անհրաժեշտ է ընդգծել հարաբերությունների առանձնահատուկ նշանակությունը կամ. ընթացիկ պահը. Ակնհայտ է, որ յուրաքանչյուր կոնկրետ դեպքում քաղաքական գործիչները ռազմավարական գործընկերություն ասելով նկատի ունեն հարաբերությունների մշակման տարբեր աստիճան և օրակարգ։ Երբեմն լինում են «ռազմավարական գործընկերություն» հասկացության պարադոքսալ մեկնաբանություններ։ Օրինակ, նախագահ Բ.Տադիչը ասաց, որ Սերբիան ունի արտաքին քաղաքականության չորս հենասյուներ՝ ԵՄ, Ռուսաստան, ԱՄՆ և Չինաստան, և որ երկարաժամկետ հեռանկարում դրանք կլինեն արտաքին քաղաքականության հիմնական դոկտրինան։ Նա նաև «Պոլիտիկա» թերթի համար ընդգծել է, որ երբեք չպետք է անտեսել, որ Սերբիան ԵՄ անդամակցությունն ունի որպես հիմնական քաղաքական նպատակ, և գնահատել է, որ ԱՄՆ-ի, Ռուսաստանի և Չինաստանի հետ նրա ռազմավարական գործընկերությունը չի խոչընդոտում այդ նպատակին հասնելուն։

Բայց ի՞նչ ռազմավարական գործընկերություն կարող է լինել մի պետության հետ, որը չի ճանաչում Սերբիայի տարածքային ամբողջականությունը և առավել եւս խրախուսում է Կոսովոյի անջատումը Սերբիայից, որը վերջինս չի ճանաչում։

Վերոնշյալ օրինակը հուշում է, որ «ռազմավարական գործընկերություն» տերմինի օգտագործումը ոչ միշտ է արդարացված, ինչի արդյունքում դրա նշանակությունը մեծապես արժեզրկվում է։ Այն կորցրել է իր սկզբնական նշանակությունը՝ որպես երկրների դաշնակցային հարաբերություններ կամ գործընկերություն՝ ազգային անվտանգության և արտաքին քաղաքականության ոլորտում իրենց հիմնական խնդիրների լուծման համար, որոնք նախատեսված են ներքին զարգացման համար բարենպաստ պայմաններ ստեղծելու համար։ Այս տերմինը ավելի շուտ նշանակում է պարզ, բարեկամական երկարաժամկետ հարաբերությունների հաստատում, որը նախկինում կոչվում էր «ամենաշնորհված ազգ» պետությունների միջև առևտրատնտեսական շփումներում։ Պատահական չէ, որ Ջոնաթան Հոսլագը ԵՄ-ի և Չինաստանի ռազմավարական գործընկերության մասին իր հոդվածը բաժանեց երկու մասի.

1. Ռազմավարական գործընկերություն թղթի վրա («Ռազմավարական գործընկերություն թղթի վրա»);
2. The Strategic Partnership in Practice («Ռազմավարական գործընկերությունը գործնականում»):

Ռազմավարական գործընկերությունը բառով և թղթով գործնականում իրականից տարբերելու, շրջանակը ուրվագծելու համար, որից դուրս կմնան միջազգային հարաբերությունների այլ տեսակներ, դրա հիմնական չափորոշիչներն են.

Հիմնարար կարևոր նպատակների առկայությունը, որոնց հասնելը հնարավոր է միայն երկարաժամկետ հեռանկարում կողմերի ջանքերի լուրջ համակարգմամբ.

Կողմերի կողմից ռազմավարական գործընկերության զարգացման նպատակների և սկզբունքների ընդհանուր ըմբռնում.

Հասանելիություն իրավական դաշտըգործընկերություններ, որտեղ ամրագրված են համագործակցության բովանդակությունը և դրա իրականացման մեխանիզմները.

Գոյություն ինստիտուցիոնալ պայմանավորվածություններորի միջոցով իրականացվում է ռազմավարական գործընկերությունը։

Միջազգային հարաբերություններում բազմավեկտոր բնույթը չի բացառում կապերի բացառիկությունը հատկապես կարևոր, կենսական գործընկեր պետությունների հետ։

Համաշխարհայնացման դարաշրջանում միջազգային հարաբերությունների սուբյեկտների միջև աճող փոխկախվածության պայմաններում աշխարհի ոչ մի երկիր, անկախ իր ռեսուրսների և ուժային ներուժից կամ զարգացման աստիճանից, չի կարող ենթարկվել արտաքին ուժերի ազդեցությանը: Ոչ մի երկիր, որքան էլ այն հզոր լինի ռազմական և տնտեսական առումով, չի կարող հաղթահարել մեր ժամանակի ամենասուր խնդիրները՝ այլ երկրներից մեկուսացված։ Նրանց կարելի է դիմակայել միայն միջազգային սերտ համագործակցության շրջանակներում։ Նման պայմաններում առանձին պետությունների խնդիրն է արագորեն հարմարվել նոր միջավայրին՝ նախկին մոտեցումների վերանայման և արտաքին և ներքին քաղաքականության առանցքային հարցերի վերաբերյալ նոր մոտեցումների մշակման միջոցով։

Փորձագետների կարծիքով՝ ռազմավարական գործընկերության էությունը միջպետական ​​այնպիսի փոխգործակցության առկայությունն է, որը գործընկերներին հնարավորություն է տալիս միավորելով ուժերը՝ հասնել ներքին և արտաքին քաղաքականության կենսական նպատակներին։

Այսպիսով, ռազմավարական գործընկերությունը ներառում է 5 հիմնական բաղադրիչ, որոնք այն տարբերում են միջազգային հարաբերությունների այլ տեսակներից։

Նախ,ռազմավարական գործընկերությունը պահանջում է հստակ ընդհանուր նպատակներ, խնդիրներ և շահեր:

Երկրորդ,այն առանձնանում է իր տևողությամբ և ժամանակի ընթացքում կայունությամբ։

Երրորդ,Ռազմավարական գործընկերության նպատակները պետք է լինեն բազմաչափ և տարածվեն տնտեսական, քաղաքական և ռազմական շահերի ոլորտներում։

Չորրորդ,ռազմավարական գործընկերությունն ունի գլոբալ մակարդակ.

Եւ, վերջապես հինգերորդ,խթաններն ու նպատակները պետք է այնպիսի բնույթ ունենան, որ հնարավոր չլինի հասնել այլ տեսակի միջազգային հարաբերություններում, միայն ռազմավարական գործընկերության միջոցով:

Ի վերջո, այս 5 փոփոխականները կազմում են ռազմավարական գործընկերության էությունը: Դրա հուսալիությունը որոշվում է կողմերի՝ միմյանց շահերը հաշվի առնելու փոխադարձ պատրաստակամությամբ, համագործակցության իրականացման արդյունավետ մեխանիզմների առկայությամբ, գործընկերային հարաբերությունների կարգապահությամբ։

Ազիզա ԱԼՄՈՒԿԱՆՈՎԱ