Kako napraviti budžet kompanije. Organizacija budžetiranja u preduzeću

Budžet- kvantitativno oličenje koje karakteriše prihode i rashode za određeni period. Kao rezultat njegovog sastavljanja, postaje jasno koji će dobiti kada se usvoji jedan ili drugi plan razvoja.

Budžet je procijenjena i restriktivna procjena prihoda i rashoda za određeni period. Budžet je, kao najvažniji alat za organizovanje i regulisanje predstojećih aktivnosti, rezultat slobodno donete odluke, odobrene i podložne izvršenju. Suština budžetske metode leži u činjenici da se sve proizvodne i ekonomske aktivnosti preduzeća sastoje od balansiranja prihoda i rashoda, jasnog definisanja mesta njihovog nastanka i dodeljivanja pojedinačnom ili kolektivnom izvođaču.

Može biti efikasan samo uz pravilnu procjenu svih kategorija rashoda i prihoda koji se doprinose budžetu.

Budžeti se mogu izraditi za: firme, preduzeća, odjeljenja.

U zavisnosti od toga na koju kategoriju rashoda i prihoda se obračunava budžet, preduzeće sastavlja različite oblike budžeta: operativni, finansijski, investicioni. Redoslijed formiranja budžeta određuje menadžment kompanije.

Tehnika budžetiranja

Tehnika budžetiranja, u odnosu na praksu domaćih preduzeća, predviđa sledeće korake:

1. Proračun prodaje se sastavlja uzimajući u obzir nivo potražnje za proizvodima, geografiju prodaje, kategoriju kupaca, sezonske faktore itd. Ovo je prvi i najvažniji korak, jer procjena obima prodaje utiče na sve naredne budžete.
2. Troškovi prodaje se obračunavaju uzimajući u obzir vrste proizvoda, vrste kupaca, vrste prodaje itd. Većinu troškova prodaje čine troškovi promocije robe na pijacama, reklamiranja, transporta itd.
3. Izrađuje se proračun proizvodnje, koji nužno uzima u obzir proizvodne kapacitete, povećanje ili smanjenje zaliha, iznos eksternih nabavki sirovina i materijala.
4. Administrativni troškovi se obračunavaju. Budžet upravljanja uključuje sve troškove koji nisu vezani za proizvodne ili komercijalne aktivnosti preduzeća, tj. troškovi održavanja odjela upravljanja, rasvjete, grijanja ureda, komunikacionih usluga.
5. Bilans stanja (prognoza) karakteriše finansijsko stanje preduzeća na određeni datum i prikazuje finansijske resurse preduzeća, firme.
6. Budžetiranje novčanih tokova je jedan od najvažnijih i najsloženijih koraka u budžetiranju, jer se novčani tokovi za osnovne, investicione i finansijske aktivnosti izračunavaju odvojeno.

Budžetiranje u preduzeću

Proces budžetiranja u preduzeću kombinuje rad na pripremi operativnih, finansijskih i opštih budžeta, upravljanje i kontrolu nad sprovođenjem budžetskih pokazatelja.

Proces budžetiranja organizacije naziva se budžetski ciklus koji se sastoji od sljedećih koraka:

• planiranje uz učešće svih odjela;
• definicija indikatora koji će se koristiti u evaluaciji učinka;
• razgovor o mogućim promjenama planova u vezi sa novonastalom situacijom;
• usklađivanje planova uzimajući u obzir predložene izmjene i dopune.

Ovisno o postavljenim zadacima, razlikuju se sljedeće vrste budžeta:

1. Opšte i privatno.
2. Fleksibilan i statičan.

U operativnom planiranju potrebno je razvijati ciljeve i postavljati zadatke koji se zasnivaju na trenutnim pokazateljima. U ovom slučaju se očituje prednost budžeta uz pomoć kojeg se ne vrši samo planiranje, već i kontrola tekućih aktivnosti.

Prednosti korištenja budžeta

Planiranje, i strateško i taktičko, omogućava vam da kontrolišete proizvodnu situaciju. Budžet, kao sastavni dio plana, doprinosi jasnoj i svrsishodnoj aktivnosti preduzeća, služi kao osnova za ocjenu realizacije plana od strane centara odgovornosti, čime se stvara objektivna osnova za aktivnosti organizacije kao celina i njene podele.

Glavne funkcije budžeta:

1. Planiranje operacije kojima se ostvaruju ciljevi organizacije. Budžetiranje se zasniva na preciziranju i detaljima strateških planova za period određen budžetom.
2. Komunikacija i koordinacija razne divizije preduzeća i delatnosti. Ova vrsta funkcije podrazumeva objedinjavanje interesa pojedinačnih zaposlenih i grupa u celini u preduzeću za postizanje zacrtanih ciljeva.
3. Orijentacija vođe svih rangova da ostvare zadatke koji su dodijeljeni njihovim centrima odgovornosti.
4. Kontrola tekuće aktivnosti, obezbjeđivanje planske discipline. Kao osnovu za ocjenu realizacije plana od strane centara odgovornosti, bolje je koristiti budžetske podatke, a ne izvještajne podatke iz prethodnih godina.
5. Poboljšanje profesionalizma menadžera. Budžetiranje doprinosi detaljnom proučavanju aktivnosti njihovih odjela i odnosa centara odgovornosti u preduzeću.

Kontrolno-analitički rad u preduzeću sastoji se u sprovođenju sistematske kontrole izvršenja budžeta preduzeća. Za vršenje kontrole izvršenja budžeta koristi se dvostepeni sistem: donji nivo je kontrola izvršenja budžeta strukturnih odjeljenja; gornji nivo je kontrola izvršenja konsolidovanog budžeta.

Elementi upravljačkog sistema:

• objekti kontrole- budžete strukturnih odjeljenja;
• subjekti kontrole— Strukturni odjeli koji vrše kontrolu nad izvršenjem budžeta;
• stavke kontrole— budžetski indikatori i analiza odstupanja budžetskih indikatora od stvarnih;
• metode kontrole– korišćenje matematičkog aparata (izračunavanje relativnih i apsolutnih indikatora), izrada prediktivnih modela, analiza statističkih pokazatelja i dr.

Kontrola podrazumeva izradu izveštaja o analizi i opravdanosti stvarnih odstupanja od budžeta, kao i obračun osnovnih finansijskih pokazatelja u slučaju njihove promene u zavisnosti od odstupanja, kao što su:

• Prihodi od prodaje.
• i implementaciju.
• Neto profit.
• Reinvestirana zarada.
• Povrat investicije.
• Promet sredstava.
• Tržišni udio.
• preduzeća.

Koje su teorijske osnove budžetiranja i finansijskog planiranja? Kako implementirati sistem budžetiranja na primjeru preduzeća? Gdje mogu dobiti pomoć u organizaciji budžetiranja u preduzeću?

Novac voli račun. I poslovna imovina - posebno. Svaki preduzetnik mora znati koliki je budžet njegovog preduzeća i na šta se troši. U suprotnom će jednostavno bankrotirati i izletjeti u cijev. Pravilna raspodjela finansija kompanije naziva se budžetiranjem.

o, kako postaviti budžetiranje a kako finansijsko planiranje pomaže da se poveća poslovni prihod, ja, Denis Kuderin, stručnjak za ekonomska pitanja, reći ću u ovom članku.

Čitamo do kraja - u finalu ćete pronaći pregled profesionalnih kompanija koje će pomoći u organizaciji budžetiranja u preduzeću po povoljnim uslovima za kupca.

1. Šta je budžetiranje i finansijsko planiranje u preduzeću

Porodica ima budžet, školu, grad, državu.

I naravno, svako komercijalno preduzeće to ima. Bez budžeta je nemoguće pokrenuti projekat i organizovati njegov rad.

Budžetiranje- Ovo je upravljanje budžetom, sastavni dio finansijskog planiranja. Uz pomoć budžetiranja, sredstva i imovina privrednog subjekta se raspoređuju tokom vremena.

Budžet nije apstraktan koncept, ali konkretan dokument, u kojem se kvantificiraju ciljevi i sposobnosti kompanije. U velikim preduzećima budžetiranje i upravljanje njime sprovode posebne strukture – finansijski odjeli i centri za finansijsku odgovornost (CFD).

Ne postoji jedinstven model budžetiranja - za svako preduzeće se razvijaju individualne šeme, uzimajući u obzir specifičnosti kompanije i njene finansijske mogućnosti.

Primjer

Za malu kompaniju Babyboom koja prodaje japanske pelene za bebe i ima tri zaposlena, budžetiranje se svodi na jednostavno izrada budžeta prihoda i rashoda. Ovo je sasvim dovoljno - nije potrebna previše detaljna studija finansijskog plana.

U velikoj rafineriji nafte, budžetiranje bavi se nekoliko odjela, postoji 10 nezavisnih CFD-a, osim toga, poslove kompanije periodično revidira eksterna konsultantska kuća.

Nivo složenosti budžetiranja direktno zavisi od veličine preduzeća

je bitan dio ekonomskog planiranja i finansijskog upravljanja. Uz njegovu pomoć određuje se trenutna i buduća ekonomska aktivnost objekta.

Glavni zadaci budžetiranja:

• optimizirati troškove;
• koordinira rad različitih odjela preduzeća;
• utvrditi koja područja treba dalje razvijati, a koja potpuno napustiti, jer donose gubitke;
• analizirati finansijsku aktivnost preduzeća u celini;
• napraviti finansijsku prognozu;
• ojačati disciplinu u kompaniji i povećati motivaciju zaposlenih.

Zove se period za koji se izrađuje određeni budžet budžetski period. Obično je to 1 godina. Profesionalno finansijsko planiranje i upravljanje su najvažnije komponente uspješnog rada.

Važni termini na temu

Članak- dio budžeta za koji se planiraju i obračunavaju poslovne transakcije iste vrste. Na primjer, plata zaposlenih, održavanje teritorije preduzeća, troškovi transporta proizvoda itd.

poslovnu transakciju- pojedinačni događaj u radu preduzeća, koji uzrokuje trošak resursa ili, obrnuto, prijem novca, robe, materijalnih vrijednosti.

Budžet prihoda i rashoda ()- finansijski rezultati preduzeća.

Po pravilu, potreba za organizovanjem profesionalnog budžetiranja u preduzeću nastaje kada broj zaposlenih u kompaniji prelazi 50-100 ljudi.

Sve je teže upravljati finansijskim tokovima „na stari način“, profiti su sve manje predvidljivi, menadžment gubi finansijski „puls“ kompanije i nije svestan gde i za šta ide novac. To je usko povezano sa budžetiranjem: u stvari, to su dve strane istog procesa – ekonomskog upravljanja preduzećem.

2. Koje funkcije budžetiranje obavlja u preduzeću - 7 glavnih funkcija

Osnovni zadatak budžetiranja je računovodstvo i razvoj finansijskih rješenja. Analiza postojećeg stanja pomoći će u donošenju boljih odluka u budućnosti, dok će poređenje plana sa stvarnim rezultatima otkriti prednosti i slabosti poslovanja.

Stručnjaci ističu 7 funkcija lokalnog budžetiranja. Hajde da se pozabavimo njima.

Funkcija 1. Finansijsko planiranje

Budžetiranje je, prije svega, alat za kontinuirano planiranje koji pomaže u pronalaženju najracionalnijih i najprofitabilnijih opcija za korištenje raspoloživih resursa poduzeća.

Bez plana nema posla. Ovo je osnova za budućnost i razumne upravljačke odluke. Finansijsko planiranje odgovara na pitanja: koliko novca će vam trebati za vođenje posla? Gde će tačno ići?

Postoji nekoliko vrsta planiranja: strateški(na duži rok), taktički(na srednji rok - od jedne godine do 5), operativni– planiranje tekućih aktivnosti. Sveobuhvatno finansijsko računovodstvo idealno pokriva i dugoročne i neposredne ciljeve preduzeća.

Funkcija 2. Praćenje i evaluacija učinka

Ova funkcija nije ništa manje važna od planiranja. Čak i najbolji plan bit će beskoristan ako ne organizirate kontrolu njegove implementacije i naknadnu analizu. Upoređujući činjenice sa planiranim pokazateljima, vrše objektivnu procjenu rezultata rada u svim njegovim fazama.

Profesionalna kontrola će povećati povrat rada, spriječiti nepotrebne troškove i pomoći u prepoznavanju najprofitabilnijih linija poslovanja.

Funkcija 3. Vrednovanje rada menadžera

Menadžeri kompanije angažovani su na realizaciji ideja i planova u praksi. Budžetiranje pomaže ocjenjuju rezultate svog rada i služi kao osnova za materijalno stimulisanje ključnih zaposlenih.

Funkcija 4. Motivacija zaposlenih i menadžera

U budžetima pojedinih odjela i cijele organizacije u cjelini utvrđene smjernice za menadžere i zaposlene. Budžetiranje treba da motiviše zaposlene u preduzeću za postizanje ciljanih rezultata.

Dakle, isplata bonusa i bonusa zaposlenima može i treba biti vezana za budžetske pokazatelje.

Funkcija 5. Formiranje komunikacijskog okruženja

Zaposleni ima pravo i mora tačno znati šta uprava želi od njega. Ako su budžetski planovi i ciljevi kompanije tajna za obične zaposlenike, onda se smanjuje njihova produktivnost, gubi uključenost u rad, a nivo motivacije opada.

Kompetentni menadžeri uvode princip kombinovanja uzlaznih i silaznih tokova informacija u preduzeću. Grassroots jedinice sve prijavljuju višim instancama, ali i menadžeri obaveštavaju zaposlene o finansijskim poslovima kompanije.

Funkcija 6. Koordinacija između odjeljenja

Odeljenja, radionice i filijale velikog preduzeća moraju međusobno da koordiniraju svoje aktivnosti u okviru budžetiranja za dobro koordiniran jasan rad.

Jasno je da se neke strukture bave troškovima kompanije, dok su druge, na primjer, odjel prodaje, zauzet formiranjem prihodovne strane budžeta. Utoliko važnije uskladiti prihode sa troškovima i optimizovati oba pravca u skladu sa osnovnim ciljevima preduzeća.

Funkcija 7. Obuka menadžera

Dešava se da se menadžeri preduzeća neprijateljski susreću sa formulacijom budžetiranja. Ovaj proces doživljavaju kao dodatnu odgovornost koju menadžment želi da im stavi, a plaše se i da će budžetiranje otkriti sve nedostatke njihovih odjela.

U takvim situacijama potrebno je svakom odgovornom licu objasniti potrebu za budžetiranjem. kompromis - pozovite iskusnu konsultantsku firmu, koji će uvesti, postaviti i pokrenuti novi sistem budžetiranja, a ujedno obučiti zaposlene o efikasnim metodama upravljanja finansijama.

Savremeno finansijsko računovodstvo je nezamislivo bez automatizacija procesa. Sada mnoga preduzeća već rade (i prilično uspješno) najnovije automatizirane programe upravljanja budžetom. Više o njima u jednom od sljedećih dijelova članka.

3. Kako implementirati sistem budžetiranja na primjeru preduzeća - 5 glavnih faza

Dakle, znamo šta je budžetiranje i koje zadatke obavlja. Pogledajmo sada kako organizovati sistem budžetiranja u praksi.

Instrukcija u nastavku nije kruta shema, već opći algoritam. Implementacija sistema je uvijek u skladu sa specifičnostima organizacije, njenim resursima i obimom.

Faza 1. Dizajniranje finansijske strukture

Prvo, razvijte principe budžetiranja za vaše preduzeće. Sistem se ne može implementirati slijepo.

Za izradu projekta finansijske strukture potrebno vam je:

• studija finansijske i ekonomske dokumentacije;
• analizirati mehanizme interakcije između odjela;
• pregledati postojeća pravila i standarde finansijskog računovodstva;
• pripremiti osoblje za uvođenje novog sistema budžetiranja u preduzeću.

Onda stvara model budžetiranja, koji će kontrolisati i distribuirati stavke rashoda i finansijske tokove. U skladu sa vrstama finansijskih transakcija formiraju se CFD-ovi (podsjećam da su to tzv. centri finansijske odgovornosti).

Broj centara zavisi od obima preduzeća i njegovog obima. CFD-ovi su kombinovani u jedinstvenu strukturu čijim radom koordiniraju odgovorne osobe.

Faza 2. Kreiranje strukture budžeta

U ovoj fazi se formira struktura budžeta u skladu sa centrima finansijske odgovornosti.

Primjeri budžeta u velikom preduzeću:

• prodajni budžet– izračunava obim prodaje u celini i za pojedinačne artikle;
• budžet proizvodnje– obračun obima proizvodnje u skladu sa potražnjom, obimom prodaje i količinom gotovih proizvoda u skladištima;
• budžet nabavke- koliko će sirovina i potrošnog materijala biti potrebno;
• budžet troškova proizvodnje;
• poreski budžet;
• upravljački budžet.

Ovo je samo približni algoritam raspodjele budžeta - svaka kompanija će imati svoju jedinstvenu shemu.

Faza 3. Izrada računovodstvene i finansijske politike

Finansijsko računovodstvena politika je specifična pravila knjigovodstvene i proizvodne evidencije. Ova pravila su u skladu sa ograničenjima utvrđenim budžetima.

Dešava se konzervativan finansijske politike, ali ponekad agresivan. Riječ je o načinima upravljanja resursima, investicionim aktivnostima kompanije i drugim poslovnim procesima.

Primjer

Najveća kompanija u Rusiji Gazprom pridržava se konzervativnog budžetiranja. Finansijska politika korporacije omogućava joj da izdrži sve ekonomske šokove.

Međutim, konzervativizam znači dosljednost u postupcima. Na primer, Gazprom nastavlja da razvija i finansira sve svoje investicione projekte čak i kada je u pitanju negativna kretanja na tržištu. Štaviše, korporacija to postiže uz pomoć vlastitih, a ne pozajmljenih sredstava.

Još jedna tajna Gazpromovog uspjeha je pažljiva kontrola troškova. Finansijsko odjeljenje ove organizacije zna kada i na šta se troši svaka rublja korporativne imovine.

Faza 4. Formiranje planskih propisa

Odgovorna lica izrađuju planske propise, utvrđuju procedure i metode budžetiranja. Onda stvoriti pravni okvir koji će regulisati finansijsko računovodstvo u preduzeću.

Spisak potrebnih dokumenata obuhvata: uredbu o finansijskoj strukturi preduzeća, uredbu o Centralnom federalnom okrugu, uredbu o budžetima itd.

Kompanije se često suočavaju sa poteškoćama u ovoj fazi. Razuman način da se oni prevaziđu je delegiranje izrade propisa profesionalcima. Sljedeći dio sadrži pregled kompanija koje će pomoći ne samo dokumentacijom, već i uvođenjem sistema budžetiranja u poslovanje kompanije.

Faza 5. Priprema operativnog i finansijskog budžeta

Završna faza je priprema budžeta za planirani period. U idealnom slučaju, potrebno je da izvršite analizu scenarija i, na osnovu nje, ispravite sistem budžetiranja.

Kakve perspektive otvara sistem? Ona je štedi vrijeme i resurse o izradi finansijske dokumentacije i vrši privrednu delatnost preduzeća transparentnije. Manje je nepredviđenih gubitaka, obrtnih sredstava ima dovoljno, profitabilnost poslovanja raste, a profit raste.

Efikasnost sistema u velikoj meri zavisi od toga koliko softverski proizvod koji je kompanija odabrala odgovara specifičnostima i ciljevima preduzeća. Srećom, danas na tržištu postoji dovoljno univerzalnih i praktičnih programa koji se lako uče i lako prilagođavaju željenoj industriji.

Pogledajte zanimljiv video koji će odgovoriti na pitanje zašto budžetiranje može biti neučinkovito.

4. Profesionalna pomoć u budžetiranju - pregled TOP 3 pružaoca usluga

Da li želite da brzo i profesionalno uspostavite budžetiranje u preduzeću? Angažirajte iskusne stručnjake iz specijalizovanih kompanija.

Stručno odjeljenje časopisa HeatherBober pratilo je tržište usluga i biralo tri najpouzdanije firme specijalizirana za budžetiranje i finansijsko računovodstvo.

Kompanija je osnovana 2003. godine. Danas je lider u sistemskoj integraciji ne samo u Ruskoj Federaciji, već iu cijeloj ZND. Kompanija nudi čitav niz informacionih sistema za poslovanje. Zaposleni će vam pomoći da odaberete pravi sistem, da ga instalirate, testirate i pustite u rad u preduzeću kupca.

Kompanija je ispunila nekoliko stotina uspješnih projekata na implementaciji automatizacije budžeta i upravljanja poslovanjem. Zaposleni u "West Conceptu" su stručnjaci najvišeg nivoa sa dugogodišnjim praktičnim iskustvom. Oni će uspostaviti cjelokupno budžetiranje u objektu ili preuzeti specifične strukture - odjel prodaje, proizvodne ili skladišne ​​procese.

Kompanija nudi potpunu kontrolu i transparentnost budžetiranja, kao i slobodu od rutinskih kalkulacija i grešaka. SoftProm je specijalizovan za instalaciju jedinstvenih platformi za automatizaciju budžeta.

Softver ove organizacije je proizvod ruske proizvodnje koji kombinuje lakoću upravljanja sa mogućnošću obrade ogromnih količina informacija. Kompanija će se razvijati individualni model budžeta bilo koje složenosti, sprovesti obuku za zaposlene u kompaniji klijenta, implementirati sistem budžetiranja po sistemu ključ u ruke.

Uslužno preduzeće za implementaciju informacionih rešenja u poslovne projekte. Automatizacija upravljanja, budžetiranja i drugih poslovnih procesa. ARVO se bavi nalozima od "a" do "z" - analizira rad preduzeća, kreira projekat za automatizaciju budžeta ili upravljanja, implementira rešenje i kontroliše njegovo izvršenje.

5. Kako postići efektivno budžetiranje u preduzeću - 3 efikasna načina

Nije lako samostalno postaviti budžetiranje u organizaciji.

Da bi finansijsko računovodstvo i planiranje bili uspješni, slijedite savjete stručnjaka.

Metoda 1: Koristite automatizovane sisteme upravljanja budžetom

Bez automatizovanih sistema danas nigde. Sve kompanije koje idu u korak sa erom koriste savremeni softver za budžetiranje i upravljanje finansijama.

Ali prije nego što sisteme stavite u praksu, proučite njihove karakteristike.

Primjeri

UPE univerzalna platforma je multifunkcionalni logički konstruktor, generator izvještaja i skup fleksibilnih sučelja. Program će simulirati budžet bilo koje složenosti i uvelike pojednostaviti finansijsku kontrolu u objektu.

1C Upravljanje korporativnim finansijama- program koji vam omogućava da uspješno upravljate resursima poduzeća bilo koje veličine - od male trgovačke kompanije do najvećeg holdinga.

Ostali programi - dizajner plana , Microsoft Azure , SharePoint .

Proces uvođenja budžetiranja omogućava vam da kreirate jedinstven i efikasan sistem upravljanja. Pravilno organizovan, ne samo da pomaže u implementaciji funkcija operativnog upravljanja, već i doprinosi postizanju strateških ciljeva kompanije koje je zacrtala administracija.

Naučićeš:

• Šta je proces budžetiranja.
• Koje su funkcije procesa budžetiranja u preduzeću.
• Kako organizovati proces budžetiranja u preduzeću.
• Koji su glavni pristupi procesu budžetiranja.
• Koje poteškoće nastaju u procesu budžetiranja.
• Kako se analizira proces budžetiranja?
• Koja je korist od automatizacije procesa budžetiranja u preduzeću.

Šta je proces budžetiranja

Planiranje- glavni alat u rješavanju raznih problema. U modernoj ekonomiji, njemu je data centralna uloga u upravljanju. Međunarodno tržište pozdravlja planiranje, jer u okruženju visoke konkurencije nemoguće je iznijeti svoje proizvode na tržište bez unaprijed smišljenog plana.

Najbolji članak mjeseca

U članku ćete pronaći formulu koja će vam pomoći da ne pogriješite pri obračunu prodaje za budući period, a možete preuzeti i predložak plana prodaje.

Planiranje kao proces predodređenja obaveznih daljih radnji, zajedno sa kontrolom, smatra se jednom od glavnih funkcija menadžmenta.

Samo budžetiranje je sistem operativnog planiranja ukupnog rada preduzeća (uključujući i sve njegove sektore) za narednu finansijsku godinu u kontekstu kvartala (meseci, decenije, nedelje) sa određivanjem dugoročnih zadataka u svim oblastima poslovanja. finansijske i ekonomske aktivnosti subjekta.

Budžetiranje je metoda kratkoročnog planiranja, verifikacije i računovodstva sredstava i rezultata rada komercijalne strukture, uzimajući u obzir poslovne oblasti i centre odgovornosti. Uz njegovu pomoć vrši se analiza planiranih i ostvarenih ekonomskih pokazatelja za produktivno regulisanje poslovanja. Kao kolektivni proces, budžetiranje osigurava dosljednost djelovanja internih odjela kompanije, podređujući njihov rad jedinstvenoj strategiji. Budžeti se odnose na sve aspekte privredne aktivnosti, a sadrže i planirane i stvarne (izvještajne) indikatore. U suštini, oni odražavaju ciljeve i ciljeve preduzeća.

Planiranje unutar kompanije može se formirati na različite načine. Obično se koriste dva shema priprema budžeta:

• proces budžetiranja odozgo prema dolje, kada uprava zacrtava ciljeve i ciljeve, tačnije, podatke o planiranoj dobiti, koji se zatim konkretizuju i dodaju zadacima odjeljenja;
• metoda odozdo prema gore podrazumijeva izradu finansijskih planova u odjeljenjima, dostavljanje istih na razmatranje načelniku radi daljeg odobravanja budžeta.

Da bi budžet zaista pomogao kompaniji, potrebno je da uporedite prognoze sa rezultatima realizacije prošlih planova, potražite izvore neslaganja i donesete ispravne odluke.

Plan treba da se zasniva na zadacima planiranim za izvršenje u očekivanom periodu. Drugim rečima, taktički plan je detaljna šema za postizanje globalnih ciljeva preduzeća.

Smisao planiranja budžeta je imenovanje odgovornih za svaku pojedinačnu stavku prihoda i rashoda. Budžetiranje postaje najvažnije kada je finansijska aktivnost kompanije stabilna. Ako se, naprotiv, uslovi njegovog rada često menjaju, obično koriste metod rolling budžetiranja u vidu stalnog budžetiranja, koji su neophodni za razjašnjavanje zadataka planiranja.

Glavni ciljevi procesa budžetiranja su:

• analiza budućih troškova po periodima;
• blagovremeno sprovođenje planova rada preduzeća;
• stvaranje baze za proračun efikasnosti preduzeća u različitim vrstama aktivnosti.

Prilikom pripreme i implementacije budžeta uzimaju se u obzir brojna ograničenja. Kao važna komponenta kratkoročnog (operativnog) planiranja, budžetiranje treba da bude u skladu sa strategijom, marketingom i drugim namerama organizacije. Obavezni kriterijum za njegovo uvođenje je korišćenje informacionih tehnologija. Osim toga, ovaj sistem treba da odgovara specifičnostima kompanije i oblasti njenog djelovanja.

Fundamentalno principi planiranje budžeta su: jedinstvo, postojanost, prilagodljivost i tačnost.

Jedinstvo podrazumeva sistematsko budžetiranje kompanije, a sve njene divizije, kao centri odgovornosti uključeni u formiranje budžeta, treba da teže zajedničkom i globalnom cilju u vidu izrade master plana, provere njegovog izvršenja i prilagođavanja kasnijih projekata na osnovu rezultata kontrole, praćenje realizacije planiranog.

Princip tačnosti zahteva od formiranih budžeta maksimalnu specifikaciju operativnih planova preduzeća.

Pored toga, razmatraju se i drugi principi planiranja budžeta, kao što su:

• kompatibilnost budžetskih parametara sa zvaničnim obrascima za izvještavanje;
• standardizacija budžetskih ciklusa, obrazaca i procedura za izradu planova preduzeća i organizacionih jedinica bez uzimanja u obzir specifičnosti njihove ekonomske delatnosti;
• raspodela opštih troškova za opšte troškove preduzeća i njegovih podela prema jedinstvenoj formuli za sve;
• preliminarno utvrđivanje finansijskih ciljeva svake divizije usvajanjem specifičnih stopa prinosa;
• postojanost budžetiranja i budžetskog procesa, što dovodi do sistematskog preispitivanja i dorade prethodnih prognoza za naredni period, bez čekanja na završetak tekućeg;
• obračunavanje prihoda (rashoda), kredita i zaduženja novca u računovodstvenim jedinicama srazmjerno vremenu;
• detaljno obračunavanje najznačajnijih stavki rashoda, čiji je udio u neto prodaji prilično visok.

Budžet je po svom sadržaju finansijski dokument uzorka koji je usvojila kompanija, koji sadrži utvrđene članke i planirane pokazatelje za određeni vremenski interval.

Organizacija procesa budžetiranja u preduzeću: prednosti i nedostaci

Prednosti planiranja budžeta:

• pozitivno utiče na motivaciju i raspoloženje tima;
• omogućava vam da koordinirate rad cijelog poduzeća;
• praćenje budžeta omogućava pravovremena prilagođavanja;
• pomaže da se uzme u obzir iskustvo formiranja prošlih budžeta;
• doprinosi racionalnoj raspodeli resursa;
• poboljšava komunikacijske procese;
• omogućava početnim menadžerima da ostvare svoju ulogu u kompaniji;
• pokazuje razliku u očekivanim i ostvarenim rezultatima.

Nedostaci procesa budžetiranja:

• nejednaka percepcija budžeta od strane različitih zaposlenih (na primjer, budžeti ne pomažu uvijek u rješavanju tekućih problema, ne ukazuju uvijek na razloge odstupanja, rijetko odražavaju promjenu okolnosti; osim toga, mali broj menadžera je dovoljno pripremljen za obradu finansijskih podataka);
• složenost i trošak;
• budžeti koji nisu poznati svim zaposlenima gotovo da nemaju uticaja na njihovu motivaciju i rezultate rada, doživljavaju se kao alat za procjenu učinka osoblja i prepoznavanje grešaka;
• budžetiranje zahtijeva visoku produktivnost rada zaposlenih; a oni, zauzvrat, ometaju planiranje, pokušavajući da smanje svoje radno opterećenje, što izaziva anksioznost, depresiju i sukobe među zaposlenima, smanjujući njihovu produktivnost;
• nesklad između ostvarivosti ciljeva i efekta motivacije: ako su zacrtani ciljevi lako ostvarljivi, budžet ne stimuliše zaposlene na produktivniji rad; ako su rezultati preteški, takođe nema interesa zbog nedostupnosti plana.

Stručno mišljenje

Razlozi za neefikasnost procesa budžetiranja

Mikhail Tsvetkov,

direktor poslovnog područja menadžment konsaltinga u Microtest-u, Moskva

Nažalost, moje iskustvo sa ruskim preduzećima (uključujući lokalna predstavništva stranih kompanija) pokazuje da generalno (više od 80% slučajeva) uvođenje metode budžetiranja nema željeni efekat koji je moguć kao rezultat njegove primene. Razlozi za to leže u sljedećem:

• planiranje budžeta se koristi samo kao finansijski instrument; drugim riječima, uz pomoć budžeta preduzeća kontrolišu stvarni promet, ali ne donose administrativne odluke;
• izrađeni planovi i izvještaji puni su nepotrebnih informacija;
• proces budžetiranja je organizovan neracionalno;
• budžeti samo površno predstavljaju rad kompanije;
• Menadžment se nerado uključuje u budžetiranje.

Ovi problemi mogu biti rešeni od strane većine preduzeća. Posljednja od ovih opcija je najproblematičnija, ali se rijetko susreće. Međutim, sve je u vašoj moći. Ako ste izvršni direktor ili komercijalni direktor, možete nasilno implementirati punopravni proces budžetiranja, a zatim osigurati da vaši podređeni budu stimulisani da uvedu i kompetentno koriste budžetiranje na pristupačnom nivou.

Kao nagradu za sav vaš trud, steći ćete radni alat za kvalitetno planiranje poslovanja, finansijsko upravljanje i kontrolu nad radom kompanije, uz stvaranje solidne osnove za odobravanje administrativnih odluka.

Koje su funkcije procesa budžetiranja u preduzeću

1. Budžet za ekonomsko predviđanje.

Menadžment preduzeća bilo koje veličine i smjera treba znati koji ekonomski zadaci mogu biti planirani za budućnost. Pošto određeni krug ljudi opravdano pokazuje interesovanje za funkcionisanje kompanije, oni imaju i elementarne zahteve za rezultate njenog rada. Osim toga, prilikom planiranja niza aktivnosti potrebno je zamisliti količinu ekonomskih resursa za realizaciju planiranih zadataka. Na primjer, to se odnosi na planiranje u oblasti privlačenja kapitala (dobivanje kredita, povećanje vlasničkog kapitala, itd.) i procjenu obima investicija.

2. Budžet kao osnova za kontrolu.

U toku realizacije planova predviđenih u procesu budžetiranja potrebno je fiksirati stvarna dostignuća preduzeća. Upoređivanjem planiranih indikatora sa primljenim, moguće je izvršiti budžetsku kontrolu. Glavni naglasak je na podacima koji nisu planirani, a proučavaju se razlozi za uočena odstupanja. Na ovaj način se prikupljaju informacije o svim oblastima preduzeća. Na primjer, budžetska kontrola će pomoći da se otkrije u kojim oblastima rada se planirani planovi ne provode. Međutim, postoje situacije u kojima se sam budžet zasniva na nerealnim podacima. U takvim slučajevima, uprava je zainteresovana za pouzdane informacije kako bi preduzela potrebne mjere u vidu prilagođavanja načina implementacije ili provjere odredbi utvrđenih u osnovi budžeta.

3. Budžet je alat za koordinaciju.

Budžetom se utvrđuje akcioni plan u oblasti proizvodnje, nabavke proizvoda (sirovina), prodaje proizvedene robe i dr., izražen u cjenovnim pokazateljima. Ovaj program treba da obezbijedi funkcionalnu i vremensku distribuciju (koordinaciju) specifičnih aktivnosti. Na primjer, na profitabilnost prodaje utiču veličina procijenjene cijene dobavljača i uvjeti puštanja u promet; o količini proizvedenih proizvoda - planirani obim realizacije; za prodajnu cijenu - količine kupljenih sirovina (materijala), koje su predviđene planom proizvodnje i marketinga.

4. Budžet – osnova za postavljanje ciljeva.

Prilikom pripreme budžeta za budući period, odluke treba donositi unaprijed, čak i prije ove faze. U ovom slučaju postoji velika vjerovatnoća da će planeri imati dovoljno vremena da iznesu i analiziraju alternativne prijedloge.

5. Budžet za decentralizaciju.

Odobrenje budžeta organizacionih jedinica od strane rukovodioca preduzeća je pokazatelj da će naknadno sve operativne odluke ove jedinice donositi samostalno (decentralizovano), u skladu sa budžetskim okvirom. Ako se budžeti ne formiraju za odjele, malo je vjerovatno da će administracija biti zainteresirana za decentralizaciju operativnog upravljanja.

Kako počinje organizacija procesa budžetiranja u preduzeću?

Da biste započeli organizaciju procesa budžetiranja, morate razumjeti razliku kako biste kreirali svaki finansijski plan. Kršenje pravila odabira stavki za određenu vrstu budžeta standardna je greška u formiranju ovakvih sistema.

Budžet novčanih tokova(u daljem tekstu BDDS) je očigledniji, jer posebno ocrtava i fiksira stvarne novčane tokove i prilično je jednostavno formiran. Prikazuje solventnost preduzeća u obliku razlike između primitaka i odbitka novca za period kamata.

Dvije ključne, ideološki različite vrste budžeta uključuju proces budžetiranja "odozgo prema dolje" i obrnuto - "odozdo prema gore".

Prvi od njih zahtijeva da administracija ima jasno razumijevanje glavnih specifičnosti organizacije i sposobnost formiranja realne prognoze, barem za period o kojem se raspravlja. Budžet, koji se spušta odozgo, garantuje koherentnost ekonomskih planova strukturnih podjela i postavlja mjerila za prodaju, rashode i drugo za utvrđivanje efikasnosti centara odgovornosti.

Drugi pristup podrazumeva prikupljanje i prosejavanje budžetskih podataka od izvođača do nižeg menadžmenta, zatim do najviših zvaničnika kompanije. Najčešće se kod ovakvog pristupa mnogo truda i vremena troši na povezivanje budžeta svih organizacionih jedinica. Osim toga, brojke koje se dostavljaju “odozdo” često mijenjaju administracija prilikom usvajanja budžeta, što neosnovanim odlukama ili neuvjerljivim argumentima dovodi do negativne reakcije podređenih. Ova situacija je opterećena daljim padom kredibiliteta, a time i pažnje na proces budžetiranja menadžera na početnim nivoima. To se manifestuje u netačno prikupljenim podacima ili namjerno preuveličanim brojkama u primarnim izvorima budžeta.

Ovakav način planiranja budžeta kod nas je vrlo čest zbog nejasnoća izgleda za prosperitet tržišta i nevoljnosti vrha da sačini planove. Avaj, za ogromnu većinu domaćih top menadžera strateški dizajn i dalje postoji kao prijatan strani pojam.

Osnovni pristupi procesu budžetiranja

Postoje različiti pristupi procesu budžetiranja. Recimo "izlaz/ulaz", koji se zasniva na aktivnostima, procesu i strateškom budžetiranju, inkrementalnom aspektu, itd.

1. "Izlaz / Ulazak".

Ova metoda omogućava raspodjelu materijalnih troškova, uzimajući u obzir planirane radnje na nivou trgovinske jedinice. Vrlo je popularan u pružanju usluga, proizvodnji, trgovanju i distribuciji, gdje je ravnoteža između truda i postignuća kritična.

Pretpostavimo da svaka proizvedena jedinica treba 2 paketa osnovnih materijala, čija je cijena 5.000 rubalja, a očekivana proizvodnja je 25 jedinica. Istovremeno, budžetirani troškovi za kupovinu osnovnih materijala - 50 paketa (25 jedinica × 2 pakovanja / jedinica) i 250.000 rubalja. (50 pakovanja × 5.000 rubalja).

Budžetski prihodi („inputi“) su usko povezani sa planiranim rezultatima („outputs“). Metoda output/input počinje sa izračunatim izlazima, nakon čega se budžet inputa izračunava obrnutim redoslijedom. Nedostatak ovog aspekta može se nazvati teškoćom njegove primjene za indirektne troškove, koji nisu povezani sa koeficijentima rashoda za jedinicu robe.

2. Pristup usmjeren na akciju.

Ovaj put je sličan prethodnom tipu procesa budžetiranja input/output. Međutim, eliminiše distorzije u transformaciji fokusirajući se na „očekivani trošak“ očekivanih radnji preduzetih za odeljenje, proizvod i druge budžetske ciljeve. Ovdje su režijski troškovi planirani budžetom, uzimajući u obzir procijenjene troškove različitih aktivnosti.

Vrijednost svakog faktora troškova koji se koristi za specifične budžetske zadatke (na primjer, budžet proizvoda, usluge) se izračunava i množi sa cijenom jedinice troškova. Rezultat je procjena troškova za svaki proizvod (uslugu) na osnovu indeksa troškova, plus klasičnih koeficijenata zasnovanih na zapremini, kao što su jedinice očigledno utrošenog materijala ili direktni troškovi rada.

Proces budžetiranja, sastavljen od jasnih radnji, utvrđuje projekcije troškova za budžetske ciljeve koristeći indeks potrošnje na aktivnosti koje utiču na procjene svakog proizvoda (usluge). Prilikom razmatranja formiranog budžeta, menadžment treba da obrati pažnju na izbor optimalne kombinacije spoljnoekonomske aktivnosti, a ne samo na odnos tipa „output/input“.

3. "Minimalni nivo".

Zbog porasta fiksnih troškova za mnoga preduzeća u proteklom vijeku, rastući dio troškova se odrazio na budžet kroz postepen, ne baš precizan pristup. Ovo ukazuje na odsustvo potpune budžetske kontrole nad daljim povećanjem troškova. Menadžment je pokušao poboljšati praćenje troškova kroz multivarijantni i inkrementalni pristup. Metoda minimalnog nivoa pokazuje jedan od pokušaja kontrole rasta troškova na nivou strukturne jedinice.

Koristeći ovaj pristup, kompanija bira osnovni iznos za budžetske stavke, zatim traži obrazloženje i objašnjenje za svaku budžetsku stavku koja prelazi utvrđeni limit. Najvjerovatnije će to biti minimalni iznos dovoljan za održavanje održivosti programa ili daljih aktivnosti strukturne jedinice.

Recimo da je korporativnom direktoru kreiranja proizvoda potreban određeni osnovni iznos kako bi izbjegao zatvaranje postojećih projekata. Osim toga, budžet preduzeća može sadržavati dodatna sredstva: prvo, za održavanje odgovarajućeg nivoa proizvodnje robe, zatim - za implementaciju novih projekata.

Stručno mišljenje

Pristupi budžetiranju tokom ekonomske krize

Vadim Shtrakin,

nezavisni ekspert, Moskva

U toku reagovanja na situaciju u spoljnoj ekonomiji, kompanije su identifikovale različite pristupe poslovnom procesu budžetiranja tokom recesije. Razmotrimo glavne.

1. Na osnovu troškova života.

Kompanija polazi od minimalne provjerene potražnje i na osnovu toga formira proizvodni i komercijalni budžet. Na osnovu ovih dokumenata gradi kreditnu politiku i planira pozajmljena sredstva. Garantovano je maksimalno smanjenje svih troškova i korišćenje investicija. Ali ova metoda ima i očigledne nedostatke - ograničenje horizonta planiranja na mjesec dana, preduzeća su lišena mogućnosti da prognoziraju najmanje 3-6 mjeseci. Ova tehnika dopušta poteškoće u izračunavanju neke vrste racionalnog razvoja.

2. Na osnovu odobrenih ciljeva za početak godine (6 mjeseci).

Tokom ekonomske krize, neka preduzeća ne žele da odustanu od godišnjeg planiranja. Međutim, protekla godina je pokazala neproduktivnost ovakvog pristupa za veliku većinu kompanija, uzimajući u obzir sama amplituda odstupanja realnih pokazatelja u odnosu na planirane. U suštini, ova metoda je pogodna samo za monopoliste koji svoje cijene za proizvode (usluge) određuju putem opsežnih ugovora. Dakle, ne biste trebali ulaziti u njegove karakteristike.

3. Planiranje scenarija.

Po pravilu, svaka kompanija priprema dva ili tri scenarija za razvoj događaja, uključujući optimistični, pesimistički ili kardinalni. Istovremeno, baza podataka sadrži:

• analitiku koju pripremaju poznate banke, uključujući i strane;
• prognoze raznih investitora (kompanija, fondova) i međunarodnih regulatora (MMF, Svjetska banka, WTO, itd.);
• prognoze organa državne izvršne vlasti.

Međutim, ovaj pristup ima i nedostatke, jer su početni podaci koji dolaze izvana najčešće fragmentarni i različitog formata, a prognoze su pogrešne i po pravilu pristrasne. Što se tiče banaka i investicionih kompanija, one pripremaju podatke za svoje potrebe. Zato je za preduzeća bolje da samostalno prikupljaju makroekonomske i druge pokazatelje za dalje planiranje, umjesto da se oslanjaju na mišljenja konsultanata i trećih firmi. To će zahtijevati profesionalno razumijevanje preovlađujućih unutrašnjih i eksternih ekonomskih uslova, njihove dinamike i uloge regulatora, kao i sposobnost „čitanja“ međunarodnog tržišta u smislu robe, sredstava i valuta.

Faze procesa budžetiranja u preduzeću

Faza 1. Kreiranje i regulacija poslovnog modela.

Ozbiljno mjesto u procesu budžetiranja zauzima priprema formalizirane šeme za formiranje poslovanja, prediktivnih modela i raznih šema za akumulaciju i potrošnju resursa sa matematičkom interpretacijom metoda budžetiranja i odnosa njegovih elemenata (za na primjer, imovina i obaveza uvijek trebaju biti jednaki).

Efikasnost primjene poslovnog modela značajno se povećava u procesu kombinovanja budžetskog sistema sa drugim analitičkim alatima. Na primjer, za proučavanje jazova likvidnosti i predviđanje finansijskih tokova u bankarskim institucijama, racionalno je koristiti SMB („Model upravljanja bankom“) ili slične mehanizme za regulisanje imovine i obaveza.

Faza 2.Formiranje budžeta.

Po pravilu, prilikom izrade budžeta organizacione jedinice preduzeća dobijaju kontrolne brojke za planiranu raspodelu sredstava za određeni period. Ove strukture formiraju svoje mikrobudžete (primarne) uzimajući u obzir postavljene ciljeve (na primjer, 20% proširenje kreditnog portfelja) i realno postojeće resurse, prenoseći ih menadžmentu na odobrenje i odobrenje. Usvojeni primarni budžeti su svojevrsni blokovi za izgradnju jedinstvenog budžetskog procesa za organizaciju. Radi dalje kontrole, planove i prognoze na kojima se formira budžet i njihova buduća usklađivanja treba držati u sistemu uz neophodno imenovanje odgovornog lica.

Sljedeće karakteristike su karakteristične za fazu pripreme nacrta budžeta:

• velika količina novih informacija;
• njegovi izvori su možda nezavisni i geografski udaljeni;
• glavni tok informacija je usmjeren u jednom smjeru - od organizacijskih struktura do menadžmenta;
• proces je kumulativan i objedinjujući.

Faza 3.Usvajanje budžeta.

Prilikom odobravanja projekta ugovaraju se pojedini članci i preusmjeravaju naglasci. Formalni oblik budžeta može se značajno promijeniti u odnosu na izvorni izvor. Na njegovu konačnu verziju utiče mnogo različitih faktora, uključujući tržišne uslove, stabilnost socio-ekonomskih uslova, pa čak i raspored godišnjih odmora osoblja. Rezultat ove faze je budžet kompanije, usvojen za odgovarajući period.

Budući da većina faktora (posebno stanje na tržištu i njegovi elementi) obično nije podložna preciznom predviđanju dugo vremena, u nekim slučajevima se koristi tehnika fleksibilnog budžeta, koja je u početku usmjerena na izglede promjene, uzimajući u obzir dinamiku njenih različitih indikatora.

U ovoj fazi, budžetski projekat, koncentrisan na jednom mestu, prolazi kroz kvantitativne i strukturne promene kako bi svoje podatke transformisao u najpogodnije za racionalnu raspodelu postojećih resursa.

Faza 4.Informiranje o mjerilima.

Nakon usvajanja prijedloga budžeta, sve njegove izmjene treba saopćiti kreatorima primarnih opcija, odnosno obavijestiti ih o konačnim ciljnim brojkama i, ako je potrebno, omogućiti im prilagođavanje početnih budžeta. Smisao ovog procesa je izdvajanje dijelova iz budžeta (u suštini i strukturi se smatraju primarnim) i dovođenje do organizacionih jedinica uključenih u kompilaciju. Kreatori originalnih budžeta usklađuju ih sa ciljanim brojkama, ispravljajući brojke za 100% alokaciju resursa. Svrha finalizacije vrijednosti spuštenih odozgo je promjena obima resursa koji se nalaze u čvornim segmentima budžeta i niže hijerarhije. Revidirani budžeti organizacionih struktura se ponovo kombinuju kako bi se ažuriralo finansijsko planiranje kompanije.

U ovoj fazi, proces budžetiranja je povezan sa mnogim operacijama za izolovanje potkrugova za njihov samostalan rad uz dalju konsolidaciju kako bi se utvrdila pouzdanost i potpunost podataka. Po svojoj funkciji, to je postupak distribucije.

Faza 5.Realizacija budžeta.

Najduži i najodgovorniji korak u procesu budžetiranja je njegova implementacija. Ovdje je budžet podložan prilagođavanju uzimajući u obzir promjene vanjskih uslova ili internih potreba: sredstva se smanjuju i preraspodijele, budžetske stavke se srazmjerno optimizuju, mijenja se prema posebnim algoritmima itd.

U praksi, to je uređivanje generalizovanih informacija, nakon čega slijedi donošenje gotovog dokumenta odgovornim stranama.

Faza 6.Kontrola izvršenja.

Naime, ova faza počinje odmah nakon potpisivanja budžeta. Pošto njegovo trajanje nije ograničeno kalendarskim periodom budžeta, traje prilično dugo. U ovom trenutku se analiziraju rezultati preduzeća i razlozi odstupanja ostvarenih pokazatelja od planiranih. Kao rezultat ove faze može se promijeniti tok realizacije budžeta, poslovni model, pa čak i vektor razvoja cjelokupnog poslovanja.

Poteškoće povezane sa procesom budžetiranja kompanije

Proces budžetiranja kompanije, zasnovan na CFR-u (centri finansijske odgovornosti), prilično je složen i problematičan. Nemoguće je napraviti kvalitetan budžet u jednom danu, jer je to dug proces koji zahtijeva stalnu pažnju i pomoć stručnih stručnjaka.

Kako bi se izbjegle poteškoće, bolje je za stalnu pomoć uključiti stručnjake treće strane, koji će kontrolisati budžetski sistem na datoj frekvenciji. Alternativno, možete profesionalno obučiti svoje zaposlene.

Koji su glavni izazovi u pripremi budžeta? Ima ih nekoliko.

1. Potcjenjivanje prihoda.

Finansijske rezerve kompanije su ograničene, ali uporno prijavljivanje zarada dovodi do odstupanja u računima.

2. Preuveličavanje profitabilnosti.

Delikatnija situacija nastaje kada su prihodi precijenjeni. Menadžment CFD-a treba biti svjestan da je u ovakvim okolnostima za rashodnu stranu potrebno tražiti dodatne načine finansiranja ili ga paralelno smanjiti.

3. Neuvrštavanje u budžet zaboravljenih stavki prihoda (rashoda).

Dešava se da neke stavke prihoda i rashoda, koje se obično nalaze na spoju različitih odjela, ispadnu iz računovodstva. Da bi se otklonila ova greška, uvodi se najnoviji automatizovani sistem budžetiranja, koji smanjuje verovatnoću neobračunatih troškova na skoro nulu.

Analiza procesa budžetiranja

Sada se stvara efektivno upravljanje na osnovu planiranja rada preduzeća i provere izvršenja usvojenih budžeta. Najvažnije sredstvo kontrole je otkrivanje odstupanja dobijenih pokazatelja od brojki odobrenih planom. Menadžment treba da donosi efektivne odluke i utiče na aktivnosti kompanije samo ako su utvrđena odstupanja važna. Da bi se pažnja administracije usmjerila na značajna odstupanja, potrebno je analizirati rad organizacije za prethodne godine, izračunati interval dozvoljenih fluktuacija indikatora i uvesti sistem obavještavanja.

U svjetskoj praksi sistem upravljanja, gdje se pažnja administracije (uključujući i finansijskog direktora) posvećuje samo bitnim neskladima između stvarno ostvarenih pokazatelja i planiranih (normativnih) cifara, naziva se „menadžment po izuzetku“ (Management by exception). ). Generalno, za upravljanje neusklađenostima razvija se izvještavanje, gdje se na određeni način ističu karakteristike rada kompanije sa velikim odstupanjima od plana (boja, font itd.). Ovaj pristup će omogućiti finansijskom menadžeru da brzo procijeni trenutnu situaciju. Ali za praktičnu implementaciju ove metode potrebno je utvrditi koje se razlike između činjenice i plana mogu dopustiti.

Istovremeno, potrebno je uzeti u obzir da obim mogućih odstupanja koje kompanija usvoji treba, prvo, biti što uži kako bi ispunila predviđene zadatke, a drugo, ne bi trebalo da izaziva nepotrebnu zabrinutost ako se neslaganja odnose se na stvarne specifičnosti upravljane aktivnosti.

Treba napomenuti da se u procesu budžetiranja preduzeća planiranje uglavnom vrši za različite periode (kvart, godina, mjesec). Sa istim intervalom potrebno je kontrolisati njihovu implementaciju. Stoga, za svaki proračunski raspon, mora postojati niz prihvatljivih varijacija koje zahtijevaju dosljednost. Drugim riječima, kada su mjesečni ekonomski pokazatelji u prihvatljivim granicama, nesklad između stvarnih godišnjih rezultata i planiranih treba da se poklapa i sa prihvaćenim standardima.

S obzirom na značaj odstupanja, treba uzeti u obzir nekoliko važnih faktora, a prije svega specifičnosti preduzeća. Drugo, važno mjesto zauzima period planiranja. Za duži budžetski period, maržu varijanse treba izraziti kao procenat, a ne kao uobičajene brojke. Treba uzeti u obzir i insistiranje menadžmenta na stabilnom radu organizacije.

Za narednu godinu mogu se postaviti stroži zahtjevi za tačnost izvršenja budžeta nego u prethodnoj godini. Kao što pokazuje praksa, pri određivanju dopuštenih odstupanja u pravilu se koriste dvije metode.

1) Stručne procjene.

Ova metoda utvrđivanja mogućih odstupanja je najpopularnija u praksi, jer ne zahtijeva teške proračune, a granice odstupanja se formiraju prema mišljenju stručnjaka. Funkcije stručnjaka najčešće obavljaju rukovodioci organizacionih jedinica, kojima je povjeren jedan od operativnih budžeta. Nažalost, ovako izračunate granice odstupanja karakteriše prilično niska preciznost.

Upotreba stručnih procjena je efikasna za preduzeća sa maloprodajnom ili malom proizvodnjom, za organizacije koje realizuju nove projekte, za građevinske kompanije i vodeće istraživačke institute.

2) Statistička analiza u procesu budžetiranja.

Analiza statistike odstupanja uočenih u prošlim budžetskim intervalima omogućava da se razumno procijene granice prihvatljivih odstupanja. Ali treba napomenuti da je ova metoda pogodna samo za objekte sa linijskom i serijskom proizvodnjom, za transportna preduzeća, rudarska preduzeća itd. Drugim riječima, gdje specifičnosti rada organizacije predviđaju cikličnost ekonomskog poslovanja. Ovo obezbeđuje akumulaciju informacija o budžetskim aktivnostima tokom nekoliko godina, što pomaže da se otkriju odstupanja koja su izazvala blisko interesovanje finansijskog menadžera.

Najčešće se rezultati rada kompanije ne mogu opisati sa apsolutnom tačnošću, jer na njih utiču mnogi slučajni faktori koji se ne mogu uzeti u obzir. Stoga je pri određivanju obima budućih odstupanja moguće primijeniti teoriju vjerovatnoće i statističku analizu, smatrajući indikatore za budžetske stavke kao slučajne varijable.

Prilikom proučavanja značaja odstupanja stvarno ostvarenih rezultata u odnosu na planirane, treba uzeti u obzir da su odstupanja:

• normalno, ako razlika između stvarnih i očekivanih vrijednosti za bilo koju od budžetskih stavki nije veća od standardne devijacije;
• beznačajna, ako je razlika između plana i činjenice u rasponu od 1-2 standardne devijacije;
• značajan i hitno potreban menadžment ako je razlika između stvarnih i procijenjenih vrijednosti dvostruko veća od standardnog raspona.

Ovako pronađeni intervali odstupanja pomoći će u generiranju izvještaja za menadžment o izvršenju budžeta, gdje će se preskočiti svi manji odstupanja između planiranih i stvarnih vrijednosti, a najvažnije činjenice potcjenjivanja ili prekoračenja plana, naprotiv. , biće naglašeno. Zapravo, ovaj pristup će filtrirati najmanje 70% odstupanja, omogućavajući finansijskom direktoru da detaljno analizira uzroke velikih odstupanja između planiranih i stvarnih parametara.

Glavna komponenta kontrolnog sistema su izvještaji o odstupanjima. Mogu se sastavljati svaki dan, sedmicu ili mjesec, uzimajući u obzir prirodu proučavanih pokazatelja i dostavljati rukovodiocu u obliku potvrda o neskladima ili izvještaja, gdje se posebno razlikuju indikatori značajnih razlika između činjenice i plana od opšta masa.

Najelementarniji način označavanja izvještajnih indikatora koji su značajno odstupili od plana je boja. Ali možete koristiti druge načine za vizualizaciju pravih brojeva kako biste privukli pažnju menadžmenta. Na primjer, komentari u izvještaju i različiti fontovi koji će natjerati šefa da bolje pogleda željeni objekt.

Prije uvođenja metodologije za kontrolu odstupanja u procesu budžetiranja, primjereno je izraditi nalog za ovaj rad, koji treba da se sastoji od nekoliko ključnih pozicija:

• smjernice o načinu kontrole odstupanja, razumljive ne samo finansijerima, već i zaposlenima u drugim odjelima (na primjer, direktoru prodaje, trgovcima itd.);
• oblici prijavljivanja odstupanja, uočljiviji i efektivniji od uobičajenih ocjena u standardnim izvještajima;
• uslovi i pravila za davanje podataka;
• postupak povratne informacije (ako je potrebno, pribavljanje pomoćnih analitičkih informacija);
• Puno ime i prezime odgovornih za donošenje važnih odluka (prihvatljiva je podela ovlašćenja za donošenje ovih odluka, uzimajući u obzir stepen odstupanja);
• period za donošenje odluka o utvrđenim neslaganjima.

Metodologija upravljanja varijansama može se automatizirati korištenjem bilo kojeg dostupnog softvera koji će vam omogućiti generiranje budžeta i primanje informacija o implementaciji. Ali informacioni i analitički sistemi će postati najproduktivniji za finansijskog menadžera, jer imaju posebne mogućnosti za sastavljanje i pregled izveštaja, imaju funkcije modeliranja i pripreme prognoza. Drugim riječima, u procesu budžetiranja, finansijski direktor neće samo biti svjestan najopipljivijih odstupanja do kojih je došlo u realizaciji budžeta, već će moći i da predvidi rezultate donesenih odluka za otklanjanje uočenih odstupanja.

Stvorena odstupanja između planiranih cifara i stvarnih rezultata dostavljaju se na operativne sastanke menadžera srednjeg nivoa ili se razmatraju na strateškim sjednicama najvišeg menadžmenta. Na ovim sastancima se detaljno analizira stvarno poslovanje preduzeća, razlozi maksimalnih odstupanja i donose važne administrativne odluke.

Sistematsko regulisanje odstupanja može značajno smanjiti protok informacija upućenih finansijskom menadžeru, smanjiti broj i poboljšati kvalitet njegovih trenutnih odluka, te na vrijeme identifikovati najproblematičnije aspekte aktivnosti preduzeća.

Automatizacija procesa budžetiranja u preduzeću

Proces uvođenja budžetiranja je relevantan u onim preduzećima u kojima pravovremene informacije o njihovom finansijskom položaju mogu (trebalo bi) da postanu osnova da menadžment formira metode za realizaciju postavljenih zadataka i odgovarajuće promjene.

Stoga je automatizacija procesa budžetiranja racionalna za preduzeća u kojima:

• postoje najmanje tri odjeljenja;
• postoji ekonomski ili planski odjel;
• kadrovska lista sadrži najmanje pet rukovodećih pozicija (generalni direktor, finansijski menadžer, šefovi odjeljenja itd.).

Dešava se da je u toku razvoja kompanije teško blagovremeno prikupiti istinite izvještaje o izvršenju budžeta. U ovim situacijama budžetiranje ne postaje alat za upravljanje, već ustaljeni, ali beskorisni poslovni proces. Organizacije koje nisu u mogućnosti da blagovremeno analiziraju planirane indikatore i činjenicu treba da preduzmu mjere za kompjuterizaciju ovih radnji.

Automatizacija procesa budžetiranja ima niz očiglednih prednosti i omogućava vam da:

• bavi se planiranjem na bilo kom nivou - od poslovnih planova divizija do opštih budžeta holdinga,
• olakša prikupljanje stvarnih izvještajnih podataka,
• razmatranje budžeta i stepena njihove realizacije u analitičkom kontekstu proizvodnog i finansijskog planiranja;
• zgodno je prilagoditi redoslijed prijevoda.

Automatizacija se vrši uvođenjem posebnih informacionih sistema koji kompaniji daju ozbiljne prednosti:

• razumni načini rješavanja upravljačkih problema korištenjem matematičkih proračuna i inteligentnih sistema;
• 100% pouzdanost informacija;
• oslobađanje osoblja od rutinskih operacija zbog njihove kompjuterizacije;
• uvođenje elektronskih nosača podataka umjesto papirnih za praktičniju i kvalitetniju obradu informacija, kao i smanjenje obima uobičajenog toka dokumenata;
• modernizacija strukture informacionih tokova i sistema obrade dokumentacije preduzeća.

Automatizacija proizvodnje i finansijskog planiranja preduzeća omogućit će vam, bez pribjegavanja uslugama programera i programera, da izvršite proces budžetiranja uz aktivno učešće centara odgovornosti, da ga olakšate "odozgo", "odozdo" i na mješoviti način praviti prognoze, automatizirati interakciju i odobravanje budžeta, analizirati „šta ako“, izvlačiti podatke iz računovodstvenih sistema i slično, ocijeniti plan-činjenicu.

Prije svega, izbor informacionog sistema zavisi od njegovih karakteristika:

• funkcionalnost i cijena;
• brzina implementacije;
• troškovi adaptacije.

Savremeni kompjuterizovani sistem ne samo da mora da obezbedi fleksibilnu konfiguraciju i uvoz ažurnih podataka iz računovodstvenih programa, već i da prati ograničenja na stavke, važne indikatore i standarde, kao i da izdaje obaveštenja. Troškovi i vrijeme implementacije trebaju biti u skladu sa produktivnošću korištenja sistema.

Automatizacija procesa se može izvesti na dva načina:

1. Na osnovu postojećeg ili odabranog načina budžetiranja traži se najprikladniji sistem informisanja.
2. Nakon što ste se odlučili za informacioni sistem, možete primijeniti metodologiju budžetiranja koja je priložena njemu.

Rad na metodi koja nije svojstvena odabranom programu, najčešće donosi višestruko poskupljenje i produžavanje vremena implementacije.

Informacije o stručnjacima

Mikhail Tsvetkov, direktor poslovnog pravca menadžment konsalting kompanije "Microtest", Moskva. Mikhail Tsvetkov radi u Microtest-u od novembra 2006. godine. Tokom svoje karijere napredovao je u najvećim ruskim konsultantskim kompanijama od konsultanta do direktora odeljenja. Iskustvo u oblasti finansijskog konsaltinga - 10 godina. "Mikrotest". Oblast delatnosti: menadžment konsalting, implementacija poslovnih aplikacija, izgradnja IT infrastrukture, profesionalne IT usluge. Oblik organizacije: OOO. Teritorija: centralna kancelarija - u Moskvi; potpuno funkcionalne regionalne kancelarije - u Sankt Peterburgu, Jekaterinburgu, Krasnodaru, Nižnjem Novgorodu, Novosibirsku. Broj zaposlenih: 800. Glavni klijenti: Banka Rusije, OAO Lebedyansky, OAO Lukoil, Penzijski fond Ruske Federacije, Raiffeisenbank, OAO Ruske željeznice, OOO Toyota Motor.

Vadim Shtrakin, nezavisni stručnjak, Moskva. Vadim Shtrakin diplomirao je na Moskovskom institutu za vazduhoplovstvo i na Državnom univerzitetu - Višu ekonomsku školu. Upravljačko iskustvo - više od 15 godina. Do septembra 2007. godine obavljao je dužnost izvršnog direktora metalurškog holdinga Estar, a prethodno je bio na visokim pozicijama u holdingu Evraz Group.

Kao što znate, budžetiranje je proizvodno i finansijsko planiranje preduzeća sastavljanjem opšteg budžeta preduzeća, kao i budžeta pojedinih odeljenja u cilju utvrđivanja njihovih finansijskih troškova i rezultata. Svrha budžetiranja u preduzeću je da ono predstavlja osnovu za planiranje i donošenje upravljačkih odluka u preduzeću, procenu svih aspekata finansijske održivosti preduzeća, kontrolu i upravljanje materijalnim i finansijskim resursima preduzeća, jačanje finansijske discipline i podređivanje interesa pojedinih strukturnih podjela interesima preduzeća u cjelini i vlasnika njegovog kapitala.

Svako preduzeće može imati svoje specifičnosti budžetiranja, u zavisnosti kako od predmeta finansijskog planiranja, tako i od sistema finansijskih i nefinansijskih ciljeva. Stoga, govoreći o imenovanju budžetiranja, treba imati na umu da u svakoj kompaniji, kao tehnologija upravljanja, može slijediti svoje ciljeve i koristiti svoja sredstva, svoje alate.

Budžeti se mogu sastavljati i za preduzeće u cjelini i za njegove odjele.

Opšti (glavni) budžet je plan rada preduzeća u celini, koordiniran od strane svih odeljenja i funkcija, koji kombinuje blokove pojedinačnih budžeta i karakteriše tok informacija za donošenje i kontrolu upravljačkih odluka u oblasti finansijskog planiranja.

Glavni budžet kvantificira budući profit, tokove novca i prateće planove. Glavni budžet predstavlja rezultat brojnih diskusija i odluka o budućnosti preduzeća, obezbeđuje i operativno i finansijsko upravljanje.

Proračuni koji se vrše u procesu formiranja budžeta preduzeća omogućavaju da se u potpunosti i na vrijeme utvrdi potreban iznos sredstava za realizaciju donesenih odluka, kao i izvori ovih sredstava (sopstvena, kreditna, sredstva investitora i dr. ).

Bilješka!

Efekat razvoja budžeta je povećanje stepena fleksibilnosti preduzeća zbog sposobnosti predviđanja rezultata upravljačkih akcija, određivanja osnovnih postavki za svaku oblast preduzeća i izračunavanja različitih opcija, pripremajući unapred odgovor na moguće promene u spoljašnjem i unutrašnjem okruženju.

Osim toga, funkcije budžeta se mijenjaju u zavisnosti od toga u kojoj se fazi formiranja i implementacije nalazi. Na početku izvještajnog perioda, budžet je plan prodaje, rashoda i drugih finansijskih transakcija u narednom periodu. Na kraju, on igra ulogu mjerača koji vam omogućava da uporedite rezultate sa planiranim pokazateljima i prilagodite dalje aktivnosti.

Da biste u potpunosti razumjeli budžetiranje, potrebno je navesti funkcije koje ono obavlja:

1) analitički:

preispitivanje poslovnih ideja;

korekcija strategije;

postavljanje dodatnih ciljeva;

analiza operativnih alternativa;

2) finansijsko planiranje: tjera vas da planirate i time razmišljate o budućnosti;

3) finansijsko računovodstvo: prisiljava da se uzme u obzir i razmišlja o radnjama preduzetim u prošlosti i na taj način pomaže u donošenju ispravnih odluka u budućnosti;

4) finansijska kontrola:

omogućava vam da uporedite zadatke i dobijene rezultate;

identifikuje prednosti i slabosti;

5) motivacioni:

smisleno prihvatanje plana;

jasnoća postavljanja ciljeva;

kazna za neuspeh;

nagrada za učinak i preispunjenje;

6) koordinacija: koordinacija funkcionalnih blokova operativnog planiranja;

7) komunikacija:

koordiniranje planova divizija kompanije;

pronalaženje kompromisa;

utvrđivanje odgovornosti izvođača.

U opštem slučaju, može se izdvojiti pet faza uspostavljanja sistema budžetiranja u organizaciji (slika 1).

Svrha prve faze (formiranje finansijske strukture) je da se razvije model strukture koji omogućava uspostavljanje odgovornosti za izvršenje budžeta i kontrolu izvora prihoda i rashoda.

U drugoj fazi (kreiranje strukture budžeta) utvrđuje se opšta šema za formiranje konsolidovanog budžeta preduzeća.

Kao rezultat treće faze formira se računovodstvena i finansijska politika organizacije, odnosno pravila za vođenje i konsolidaciju računovodstva, proizvodnog i operativnog računovodstva u skladu sa ograničenjima usvojenim u pripremi i kontroli (praćenju) budžeta. implementacija.

Rice. 1. Faze uspostavljanja sistema budžetiranja

Četvrta faza ima za cilj izradu planskog propisa kojim se definišu procedure planiranja, praćenja i analize razloga za neispunjenje budžeta, kao i tekuće usklađivanje budžeta.

Peta faza (uvođenje sistema budžetiranja) obuhvata rad na izradi operativnih i finansijskih budžeta za planirani period, izvođenje analize scenarija i prilagođavanje sistema budžetiranja na osnovu rezultata analize njegove usklađenosti sa potrebama.

Postoje tri glavna pristupa procesu budžetiranja:

"top down";

"dole gore";

odozdo gore/odozgo prema dolje.

Pristup odozgo prema dolje znači da najviše rukovodstvo provodi proces budžetiranja uz minimalno učešće rukovodilaca jedinica i odjeljenja nižeg nivoa. Ovakav pristup omogućava da se u potpunosti uzmu u obzir strateški ciljevi kompanije, smanje vremenski troškovi i izbjegnu problemi povezani sa koordinacijom i agregacijom pojedinačnih budžeta. Istovremeno, nedostatak ovakvog pristupa je slaba motivacija nižih i srednjih menadžera za postizanje ciljeva.

Pristup odozdo prema gore koristi se u velikim preduzećima, gdje šefovi odjeljenja sastavljaju budžete odjeljenja, odjeljenja, koji se zatim sumiraju u budžete radionice, proizvodnje i pogona. U ovom slučaju, srednji i najviši menadžeri će morati da se dogovore i koordiniraju različite budžetske indikatore. Jedan od nedostataka ovog pristupa je da su ciljevi rashoda precijenjeni, a ciljevi prihoda potcijenjeni kako bi se primile nezaslužene nagrade kada se ispune.

Pristup odozdo prema gore/odozgo prema dolje je najizbalansiraniji i izbjegava negativne efekte svoja dva prethodnika. U ovom pristupu, viši menadžment daje opšte direktive u vezi sa ciljevima kompanije, a niži i srednji menadžeri pripremaju budžet za postizanje ciljeva kompanije.

Bitan!

Budžetiranje aktivnosti preduzeća sprovodi se na osnovu sistema mera, dokumenata i upravljačkih uticaja i obuhvata skup međusobno povezanih planskih dokumenata, u kojima su, uz razuman stepen detaljnosti indikatora, planirane aktivnosti oba pojedinačna centra finansijskih sredstava. odražavaju se odgovornost (CFD) i cjelokupno preduzeće; upravljački uticaji na Centralni federalni okrug, usmjereni na minimiziranje odstupanja od budžeta, uzimajući u obzir promjene u vanjskom okruženju; izvještavanje Centralnog federalnog okruga, koje vam omogućava da brzo, u određenom vremenskom intervalu, analizirate i kontrolišete izvršenje budžeta po pojedinim centralnim federalnim okrugima i postizanje planiranih finansijskih rezultata preduzeća u cjelini.

Kao i svaka pojava, budžetiranje ima svoje pozitivne i negativne strane.

Prednosti budžetiranja:

Pozitivno utiče na motivaciju i raspoloženje tima;

Omogućava vam koordiniranje rada poduzeća u cjelini;

analiza budžeta vam omogućava da izvršite pravovremene korektivne promjene;

Omogućava vam da naučite iz iskustva budžetiranja za protekla razdoblja;

omogućava vam da poboljšate proces raspodjele resursa;

promovira komunikacijske procese;

pomaže linijskim menadžerima da shvate svoju ulogu u organizaciji;

služi kao alat za poređenje postignutih i željenih rezultata.

Nedostaci budžetiranja:

različite percepcije budžeta od strane različitih ljudi (na primjer, budžeti nisu uvijek u mogućnosti da pomognu u rješavanju svakodnevnih, tekućih problema, ne odražavaju uvijek uzroke događaja i odstupanja, ne uzimaju uvijek u obzir promjene uslova; osim toga, ne svi menadžeri imaju dovoljnu obuku za analizu finansijskih informacija);

Složenost i visoka cijena sistema budžetiranja;

· ako se budžeti ne saopštavaju svakom zaposlenom, onda oni imaju mali ili nikakav uticaj na motivaciju i učinak, već se umesto toga doživljavaju isključivo kao sredstvo za procenu učinka zaposlenih i praćenje grešaka;

budžeti zahtevaju visoku produktivnost zaposlenih; zauzvrat, zaposleni se tome suprotstavljaju pokušavajući da minimiziraju svoje radno opterećenje, što dovodi do sukoba, izaziva stanje depresije, straha, a samim tim i smanjuje radnu efikasnost;

· kontradikcija između ostvarivosti ciljeva i njihovog podsticajnog efekta: ako je previše lako postići postavljene ciljeve, onda budžet nema podsticajno dejstvo za povećanje produktivnosti; ako je preteško, stimulativni efekat nestaje, jer niko ne veruje u mogućnost postizanja ciljeva.

Organizacija budžetiranja u preduzeću

Budžet preduzeća se uvek razvija za određeni vremenski interval, koji se naziva budžetski period. Pravilan izbor trajanja budžetskog perioda je važan faktor u efektivnosti planiranja budžeta preduzeća.

Bilješka!

Po pravilu, konsolidovani budžet organizacije se priprema i odobrava za čitav budžetski period (obično jednu kalendarsku godinu). To je zbog činjenice da se u takvom vremenskom periodu sezonske fluktuacije u konjukturi izravnavaju. Indikativno, odnosno, bez odobrenja kao sistema ciljnih indikatora i obaveznih standarda, neki budžetski indikatori se mogu postaviti na duži period (tri do pet godina).

U okviru budžetskog perioda, svaki od budžeta ima podjelu na podperiode. Budžetiranje je proces izrade i implementacije ovog dokumenta u praktične aktivnosti preduzeća. Budžetski proces nije ograničen na fazu izrade konsolidovanog budžeta. U principu, proces je zatvorena petlja finansijskog upravljanja, uključujući tri uzastopne faze: fazu izrade i nacrta konsolidovanog budžeta; odobravanje nacrta budžeta i njegovo uključivanje u strukturu naučno zasnovanog poslovnog plana organizacije; analiza izvršenja budžeta na osnovu rezultata tekuće godine (Sl. 2).

Budžetski ciklus obuhvata vremenski period od početka prve faze do završetka treće. Budžetski proces treba da bude kontinuiran, odnosno da se završetak analize izvršenja budžeta za tekuću godinu vremenski poklopi sa izradom budžeta za narednu godinu. Dakle, analiza izvršenja budžeta je i početna i završna faza budžetskog ciklusa.

Rice. 2. Faze budžetskog procesa preduzeća

Pogledajmo detaljnije sadržaj faza.

Prva faza(etapa izrade nacrta konsolidovanog budžeta) sastoji se u izradi preliminarnog nacrta budžeta za narednu plansku godinu. Posebna pažnja posvećena je ocjeni realizacije planova profita i rentabilnosti. Takva procjena zasniva se na pažljivom razvoju sastava troškova uključenih u troškove proizvodnje. U ovoj fazi se ocjenjuje proizvodni program (njegovi kvalitativni i kvantitativni parametri, promjene u cjenovnoj i kreditnoj politici) i utvrđuje se novi proizvodni potencijal komercijalne organizacije na osnovu analize racionalnog korištenja sredstava, razvoja novih tehnologija. i vrste proizvoda. Pripremljeni prednacrt budžeta prilagođava se u vezi sa promjenama vanjskih i unutrašnjih uslova.

U ovoj fazi potreban je rad velikog broja uključenog običnog osoblja plansko-ekonomskih službi i strukturnih odjeljenja, čime se odobravaju budžetski ciljevi: glavne proizvodne radnje, komercijalna direkcija (odjel prodaje), odjel logistike itd.

Druga faza(faza odobravanja) svodi se na pripremu konačnog nacrta budžeta i njegovo uključivanje u strukturu naučno zasnovanog poslovnog plana preduzeća.

U malim preduzećima, konsolidovani budžet obično izrađuje računovodstvo, a odobrava ga predsednik organizacije.

U srednjim i velikim preduzećima odluku o odobravanju konsolidovanog budžeta mogu donijeti:

• odbor organizacije, koji uključuje više rukovodstvo;

• predsjednik organizacije (u ovom slučaju odbor organizacije je savjetodavno tijelo predsjednika)
• upravni odbor organizacije;
• skupština akcionara (upravni odbor dostavlja nacrt konsolidovanog budžeta na usvajanje od strane skupštine akcionara).

Odobreni budžet se smatra vodičem za akciju.

Treća faza- analiza izvršenja budžeta na osnovu rezultata u protekloj godini. U ovoj fazi se radi analiza finansijskog stanja preduzeća, na osnovu koje se vrše neophodna prilagođavanja taktike i strategije ekonomskog razvoja organizacije. Da bi sistem budžetiranja bio efikasan, neophodni su brojni preduslovi bez kojih ovaj sistem jednostavno ne može da funkcioniše.

Prvo, preduzeće mora imati odgovarajuću metodološku i metodološku osnovu za izradu, kontrolu i analizu izvršenja konsolidovanog budžeta, a zaposleni u službama upravljanja moraju biti dovoljno kvalifikovani da ovu metodologiju mogu primijeniti u praksi.

Drugo, da bismo izradili budžet, pratili i analizirali njegovu implementaciju, potrebne su nam relevantne kvantitativne informacije o aktivnostima preduzeća, dovoljne da se zamisli njegovo stvarno finansijsko stanje, kretanje zaliha i finansijskih tokova, te glavne poslovne operacije. Shodno tome, preduzeće mora imati sistem upravljačkog računovodstva koji evidentira činjenice ekonomske aktivnosti neophodne za osiguranje procesa sastavljanja, praćenja i analize konsolidovanog budžeta. Sistem upravljačkog računovodstva u preduzeću čini osnovu računovodstvenog bloka (komponente) budžetskog procesa.

Treće, budžetski proces se ne odvija u „vakumskom prostoru“ – on se uvek sprovodi kroz odgovarajuću organizacionu strukturu i sistem upravljanja koji postoji u preduzeću.

Koncept organizacione strukture uključuje broj i funkcije službi upravljačkog aparata, čije odgovornosti uključuju razvoj, kontrolu i analizu budžeta preduzeća; skup strukturnih jedinica koje su objekti budžetiranja, odnosno onih centara odgovornosti koji dodeljuju plan budžeta i odgovorni su za njegovo sprovođenje.

Bilješka!

Sistem upravljanja budžetom je propis o interakciji između službi administrativnog aparata i strukturnih odjeljenja, kojim se u relevantnim internim propisima i uputstvima utvrđuju odgovornosti svakog odjeljenja u svakoj fazi budžetskog procesa. Budžetski proces je kontinuiran i iterativan (redovan). Slično tome, redovno, u odgovarajuće vrijeme, računovodstvene informacije potrebne da se osiguraju treba da se primaju od upravljačkog aparata, od strukturnih odjela.

S druge strane, strukturne jedinice moraju blagovremeno primiti od upravljačkog aparata budžetski zadatak i prilagođavanja izvršena u toku budžetskog perioda. Shodno tome, najvažnija komponenta regulacije budžetskog procesa je interni tok dokumenata – skup redovnih, utvrđenih u relevantnim internim aktima i uputstvima, tokova informacija odjeljenja preduzeća u procesu razvoja, praćenja i analiziranja implementacije. konsolidovanog budžeta.

Četvrto, proces izrade, kontrole i analize izvršenja budžeta podrazumeva registraciju i obradu velikih količina informacija, što je teško uraditi ručno. U budžetskom procesu značajno se povećava stepen efikasnosti i kvaliteta računovodstveno-analitičkog rada, a smanjuje se broj grešaka pri korišćenju softvera i hardvera. Softverski i hardverski alati koje koriste poslovne strukture uključene u budžetski proces čine softverski i hardverski blok sistema budžetiranja.

Budžetski proces uključuje:

1) analitički blok koji uključuje:

· metodologija izrade, kontrole i analize konsolidovanog budžeta;

Metode za pojedinačne podbudžete;

2) blok za obuku koji obuhvata:

· Računovodstvo;

operativno računovodstvo;

prikupljanje informacija o stanju na tržištu;

3) organizacioni blok koji obuhvata:

funkcije odjela;

pravila interakcije;

Interakcioni sistem

4) softverski i hardverski blok, koji uključuje:

· tehnička sredstva;

· softver.

Sve četiri komponente budžetskog procesa su usko povezane i čine infrastrukturu sistema budžetiranja u preduzeću.

Tako je, na primjer, interno upravljanje dokumentima na spoju računovodstvenih i organizacionih blokova, budući da, s jedne strane, pokriva skup tokova informacija direktno određenih postojećim upravljačkim računovodstvenim sistemom, s druge strane, strogo je fiksirano. internim propisima u vidu niza internih propisa, a to je već dio sistema kontrole.

nalazi

Važan faktor koji određuje efikasnost procesa budžetiranja je striktno pridržavanje hijerarhije ciljeva, zadataka, aktivnosti i budžeta, što utiče na više nivoa upravljanja. Glavni element u ovom slučaju je hijerarhija ciljeva.

Ciljevi nižeg nivoa menadžmenta treba da odgovaraju ciljevima višeg nivoa menadžmenta. Samo na taj način se u preduzeću može izgraditi efikasna strategija razvoja. Ciljni indikatori, koji su kvantitativni indikatori ciljeva, takođe treba da budu međusobno povezani jasnim hijerarhijskim odnosom. Međutim, to ne znači da indikatori na svim nivoima upravljanja trebaju biti isti. Odnos između indikatora treba graditi u skladu sa odnosom između ekonomskih pojava koje ovi indikatori odražavaju.

Što se tiče događaja, ovdje hijerarhijski odnos može biti dva tipa. Prva vrsta aktivnosti se odvija centralno na najvišem nivou menadžmenta i utiče na niz odjela u kojima se razvijaju njihove aktivnosti, ali u skladu sa onima koje se sprovode „na vrhu“. Drugi tip se sprovodi samo na nižem nivou i povezan je sa višim nivoom upravljanja kroz budžete.

A. I. Kucherenko, vanr. REA ih. G. V. Plekhanova, dr. ekonomija nauke

UVOD

Glavni ekonomski ciljevi preduzeća u tržišnim uslovima su povećanje efikasnosti proizvodnje, maksimiziranje profita, osvajanje novih tržišta i zadovoljenje potreba tima. Istovremeno se povećava uticaj faktora ekonomskog rizika, pojavljuje se prednost slobodnog određivanja cijena, mogućnost samostalnog izbora dobavljača i potrošača. Istovremeno, država je oslobođena svake odgovornosti za snabdevanje preduzeća sirovinama i materijalom, za prodaju svojih proizvoda i za visinu zarada.

Glavna karakteristika preduzeća koja danas posluju je da posluju u ekonomskom okruženju koje se stalno menja.

Što se tiče privrede u tranziciji, struktura industrije se stalno mijenja. Uslovi za opstanak preduzeća nisu više tako jasni i očigledni.

Formiranje tržišne privrede zahteva restrukturiranje ne samo (a možda i ne toliko) oblika i metoda upravljanja, već i razmišljanja njegovih učesnika u odnosu na sve ekonomske i finansijske procese u preduzeću.

Finansijska djelatnost preduzeća je organizacija finansijskih odnosa koji nastaju u njemu u procesu rada sa drugim pravnim i fizičkim licima. Sama činjenica funkcionisanja preduzeća implicira postojanje takvih finansijskih odnosa. Oni nastaju u procesu formiranja i korišćenja imovine i izvora njenog finansiranja, u procesu obavljanja glavne i drugih poslova, kao iu postupku raspodele finansijskih rezultata, uključujući njihovo usmeravanje za određene namene.

Finansijski odnosi su dio monetarnih odnosa, nastaju samo pri protoku gotovine i praćeni su formiranjem i korištenjem novčanih sredstava.

Odnosi povezani sa vrstama aktivnosti preduzeća, čiji rezultati utiču na iznos dobiti pre oporezivanja: prodaja ili zakup imovine; faktori koji određuju kursne razlike u deviznim transakcijama; uslovi za realizaciju finansijskih ulaganja i dr.

Ostvarivanje profita je osnovna delatnost preduzeća.

Na osnovu dobiti vrši se analiza trenutnog finansijskog stanja preduzeća. Stoga je veoma važno planirati profit.

Svrha ovog rada je da se utvrde pravci za unapređenje mehanizma za sastavljanje budžeta preduzeća.

Predmet rada je Interenergo doo.

Predmet rada je priprema budžeta organizacije.

Za postizanje cilja studije bilo je potrebno riješiti sljedeće zadatke koji su odredili strukturu studije:

teorijski aspekti pripreme budžeta preduzeća;

analizirali glavne finansijske pokazatelje preduzeća;

otkrivaju se problemi planiranja budžeta analiziranog preduzeća i utvrđuju načini njihovog rešavanja.

Metodološka osnova rada je metoda poređenja sa prethodnim periodom, dijalektička metoda proučavanja teorijskih aspekata teme, sistematski pristup svim proučavanim procesima i pojavama, upotreba ekonomsko-matematičkih, statističkih, socioloških i marketinške metode u proučavanju primijenjenih aspekata teme.

Teorijsku osnovu studije činili su regulatorni i metodološki dokumenti iz oblasti finansijskog upravljanja preduzećima, fundamentalna istraživanja vodećih domaćih i stranih ekonomista posvećena analizi finansijskog stanja preduzeća.

Informacionu osnovu rada činili su statistički podaci preduzeća, sekundarne informacije strane i domaće periodike.

1. TEORIJSKI ASPEKTI BUDŽETIRANJA PREDUZEĆA

1.1 Organizacioni budžet: pojam i suština

Budžet je procjena prihoda i rashoda preduzeća. Izrada budžeta je sastavni element cjelokupnog procesa planiranja, a ne samo njegovog finansijskog dijela. Preporučljivo je uvesti sistem budžetskog planiranja prihoda i rashoda kako bi se obezbijedile uštede novca, veća fleksibilnost u upravljanju, smanjenje troškova proizvodnje, kao i povećanje pouzdanosti planiranih pokazatelja.

Budžeti se obično pripremaju za godinu, najčešće raščlanjeni po kvartalima.

Razmotrite glavne prednosti implementacije principa planiranja budžeta:

u sklopu odobravanja mjesečnih budžeta, strukturnim jedinicama će se dati veća samostalnost u trošenju, uz uštedu budžeta fonda platnog spiska, čime će se povećati materijalni interes zaposlenih za uspješnu realizaciju planiranih ciljeva;

mjesečno planiranje budžeta strukturnih odjeljenja tačnije odražava pokazatelje veličine i strukture troškova (od računovodstvenog sistema finansijskih izvještaja), planiranu vrijednost dobiti;

planiranje budžeta vam omogućava da implementirate režim štednje finansijskih sredstava kompanije.

U sistemu finansijskog planiranja, budžeti se klasifikuju prema nizu kriterijuma.

Prema širini nomenklature troškova razlikuju se funkcionalni i složeni budžeti. Funkcionalni budžet se po pravilu sastavlja za jednu, rjeđe za dvije stavke troškova, posebno za budžet amortizacije, budžet za plate. Istovremeno, izrađuje se sveobuhvatan budžet za širok raspon troškova, posebno budžet za neproizvodne troškove.

Prema metodama razvoja razlikuju se stabilni i fleksibilni budžeti. Dakle, stabilan budžet se ne menja kada se promeni obim aktivnosti preduzeća, posebno budžet amortizacije. Fleksibilni budžet predviđa uspostavljanje planiranih tekućih ili kapitalnih troškova ne u fiksnim iznosima, već u obliku standarda potrošnje koji su međusobno povezani sa volumetrijskim pokazateljima preduzeća, na primjer, s obimom proizvodnje ili prodaje proizvoda.

U domaćoj praksi, da bi se organizovao efikasan sistem planiranja budžeta za aktivnosti preduzeća, koristi se sledeći sistem budžeta od kraja do kraja: budžet za materijalne troškove; proračun potrošnje energije; budžet amortizacije; budžet za plate, budžet za ostale troškove; poreski budžet; budžet za otplatu bankovnog kredita.

Ovaj sistem budžeta u potpunosti pokriva celokupnu bazu finansijskih obračuna preduzeća. Važnost pravilnog budžetiranja fonda zarada određuje činjenica da je dio poreskih olakšica povezan sa njim, kao i uplate u vanbudžetske fondove. Budžet amortizacije u velikoj mjeri određuje politiku amortizacije preduzeća, a budžet za ostale rashode stvara uslove za uštede na najmanjim finansijskim rashodima. Budžeti za materijal i energiju odražavaju većinu plaćanja preduzeća trećim stranama.

Poreski budžet treba da sadrži sve poreze i obavezna plaćanja republičkom i lokalnom budžetu, kao i vanbudžetskim fondovima. Razmatrani budžet je planiran samo za cijelo preduzeće.

Konsolidovani budžet preduzeća definiše se kao zbir budžeta strukturnih jedinica, poreskih i kreditnih budžeta. Rukovodstvo preduzeća treba da traži aktivnije učešće svih strukturnih sektora u pripremi poslovnog plana i konsolidovanog budžeta. U procesu utvrđivanja budžeta strukturnih podjela i službi preduzeća potrebno je voditi se principom detaljnosti. Njegova suština je u tome da je svaki budžet nižeg nivoa detalj budžeta višeg nivoa, tj. budžeti radnji i odeljenja uključeni su u konsolidovani (konsolidovani) budžet preduzeća. Smatra se da je optimalan budžet takav budžet u kojem su dijelovi prihoda i rashoda jednaki. U slučaju konsolidovanog budžetskog deficita, postoji potreba za prilagođavanjem povećanjem prihoda ili smanjenjem rashoda.

Planiranje budžeta počinje prognozom prodaje, zatim se sastavlja materijalni budžet kojim se određuju vrste i količine sirovina i materijala potrebnih za realizaciju određenog plana prodaje; budžet nabavke karakteriše troškove nabavke svih materijala; budžet rada odražava direktne troškove rada koji su neophodni za organizovanje planiranih aktivnosti. Zatim se sastavlja budžet za administrativne, režijske troškove, predviđanje udjela bartera i međusobnih kompenzacija u obimu prodaje proizvoda preduzeća; prognoza plaćanja poreza, bankarskih kredita i mogućnost njihovog povrata. Pored toga, prilikom planiranja budžeta analiziraju se podaci o glavnim proizvodnim i rezervnim fondovima preduzeća.

Rashodi konsolidovanog budžeta planiraju se na osnovu sljedećih početnih podataka: budžet materijalnih troškova na osnovu planiranog proizvodnog programa; budžet za plate; budžet ostalih troškova; raspored plaćanja poreza; plan-raspored plaćanja vanbudžetskim fondovima; plan otplate kredita.

U stvarnosti se često dešavaju situacije kada dođe do kašnjenja plaćanja za otpremljene proizvode ili dođe do prebijanja međusobnih plaćanja. Shodno tome, u takvoj situaciji dolazi do smanjenja stvarne prihodne strane budžeta, a da bi se eliminisao budžetski deficit, potrebno je promptnu reviziju (usklađivanje) budžeta.

1.2 Koncept sistema budžeta preduzeća

Sistemi budžetskog računovodstva su široko korišteni alat za upravljanje koji vam omogućava da akumulirate informacije potrebne za implementaciju različitih funkcija upravljanja. Pojava i upotreba ovih sistema uslovljena je urgentnim potrebama menadžmenta, a dalji razvoj u velikoj meri je određen novim trendovima u teoriji i praksi menadžmenta, prvenstveno savremenim sistemima kvaliteta (TQM). Drugim riječima, budžetski sistemi se razvijaju pod uticajem novih upravljačkih ideja i modificiraju se u vezi s njegovim nastalim potrebama za informacijama. Osim toga, specifičnosti rada pojedinih preduzeća i stil upravljanja njima, o čemu svjedoči praksa implementacije i korištenja ovih sistema, ostavljaju traga na prirodi korištenja mogućnosti budžetskih sistema. Stoga je prilikom implementacije budžetskih sistema važno razumjeti njihovu ulogu u implementaciji upravljačkih funkcija, principe organizacije budžetskog procesa i postojeći odnos sa drugim upravljačkim alatima.

Uzimajući u obzir gore navedeno, prvo ćemo se zadržati na listi funkcija budžetskih sistema, čiji skup određuje šemu budžetskog procesa, i listu funkcija upravljanja koje se implementiraju prilikom njihovog korištenja.

Prva od funkcija budžetskih sistema, koja je odredila njihov naziv, jeste planiranje preduzeća. Jer po definiciji, budžet je detaljan plan preduzeća. Ova funkcija se svodi na formiranje glavnog budžeta preduzeća (master budžeta), koji odražava nabavne, proizvodne, marketinške, finansijske i investicione procese njegovih aktivnosti u njihovoj međusobnoj povezanosti i međuzavisnosti, na osnovu prihvaćenih računovodstvenih koncepata. Iako se ova funkcija sistema može implementirati na različitim nivoima agregacije informacija, u svakom slučaju je namijenjena koordinaciji različitih operacija (akcija) za postizanje ciljeva preduzeća.

Zahvaljujući realizaciji ove funkcije, povezuju se različiti aspekti aktivnosti preduzeća, usklađuju se obim materijalnih, finansijskih i radnih resursa potrebnih za realizaciju planiranog programa, koordiniraju različiti poslovi i vrši dispečerstvo. Istovremeno, vertikalna i horizontalna detaljizacija (integracija) budžeta omogućava da se dobiju informacije o oblastima aktivnosti, centrima odgovornosti i drugim analitičkim karakteristikama, da se koordinira djelovanje strukturnih podjela preduzeća.

Implementacija funkcije planiranja budžetskog sistema omogućava i formiranje, u skladu sa informacionim potrebama menadžera, bilo kakvih kvantitativnih pokazatelja ostvarenja ciljeva preduzeća (indikatori ciljanog učinka), procenu stepena ostvarenosti ciljeva. planiranog programa, te izvršiti preliminarnu analizu aktivnosti i budućeg finansijskog položaja preduzeća.

Formiranje skupa ciljeva preduzeća je fundamentalni momenat u realizaciji razmatrane funkcije, jer ciljevi preduzeća određuju konačnu tačku budžetiranja. Tradicionalno, cilj preduzeća je u korelaciji sa visinom njegovog profita i finansijskog položaja, jer je to ono što je od interesa za većinu pravnih i fizičkih lica uključenih u poslovnu saradnju sa preduzećem.

Stoga je završna faza implementacije funkcije priprema preliminarnih izvještaja (posebno bilansa stanja i bilansa uspjeha) kako bi se osiguralo da planirani proizvodni program obezbjeđuje zadovoljavajuću bilansnu strukturu i visoku finansijsku vrijednost. rezultat. Ovi oblici izvještavanja su odabrani utoliko što neki od zainteresovanih strana mogu suditi o ostvarenju ovih ciljeva samo na osnovu eksterno objavljenih izvještaja. Dakle, nakon što je u budžetskom sistemu primio ove ciljne indikatore, menadžment ima priliku da sagleda rezultate aktivnosti preduzeća očima vlasnika, investitora, dobavljača, potrošača i drugih zainteresovanih strana.

U fokusu pažnje menadžera je još jedan važan cilj - likvidnost preduzeća. Upravljanje tokovima gotovine, koordinacija plaćanja i gotovinskih primanja se takođe implementiraju tokom planiranja kako bi se osigurala solventnost preduzeća.

Imajte na umu da je pravi skup ciljeva raznovrsniji. Na primjer, nedavno se naglasak u formiranju stabla ciljeva pomjerio na područje upravljanja kvalitetom i strateškog upravljanja. S jedne strane, to je zbog razvoja funkcije upravljanja kvalitetom i njenog prelaska na kvalitativno drugačiju zastupljenost u kontekstu menadžmenta zasnovanog na ukupnom kvalitetu, što je uvelike uzdrmalo konceptualne odredbe tradicionalnog menadžmenta. S druge strane, trendovi strateškog menadžmenta utiču na uspešnu interakciju preduzeća sa spoljnim okruženjem razvijanjem strategije koja obezbeđuje konkurentsku prednost i izgrađuje potencijal preduzeća danas i dugoročno.

Planiranje aktivnosti preduzeća utiče na upravljačku funkciju u odnosu na motivaciju aktivnosti strukturnih jedinica, njihovih rukovodilaca i zaposlenih. Ovo se olakšava: dobijanjem planiranih indikatora predstavljenih sa potrebnim nivoom detalja u kontekstu dodijeljenih centara odgovornosti; koordinacija u izradi budžeta interesa centara odgovornosti i njihova podređenost ciljevima preduzeća; jasno definisanje odgovornosti i doprinosa svakog postizanju ciljnih indikatora, u zavisnosti od kojih će se ocjenjivati ​​njihove aktivnosti. Osim toga, uključenost zaposlenih u proces budžetiranja aktivira motive nenagrađivanja koji podstiču svakog zaposlenog da nastoji ispuniti svoje obaveze.

Istovremeno se realizuje i funkcija informisanja (komunikacije), budući da se prilikom raspodjele odgovornosti za postizanje ciljeva svaki rukovodilac uz pomoć budžeta informiše o ulozi jedinice kojom rukovodi u planiranom programu.

Druga funkcija budžetskih sistema – pogrešno izračunavanje različitih budžetskih opcija – usko je povezana sa donošenjem upravljačkih odluka i izborom najboljeg proizvodnog programa za preduzeće. Omogućava vam da jasno predstavite odnos između odluka i ciljnih indikatora, procenite njihov kumulativni uticaj i doprinos svake odluke konačnom rezultatu, identifikujete odluke koje narušavaju harmoniju proizvodnih i ekonomskih aktivnosti.

Prirodna posledica planiranja aktivnosti preduzeća je želja da se analizira usaglašenost stvarnih rezultata aktivnosti sa planiranim.

Treća glavna funkcija budžetskih sistema – praćenje izvršenja budžeta i procesa proizvodne i ekonomske aktivnosti – omogućava vam da identifikujete odstupanja u stvarnom učinku od planiranih, da procenite njihov uticaj na ciljeve (obično na finansijske rezultate). Dakle, kompletni budžetski sistemi su informacioni sistemi koji uključuju prediktivne, planirane i stvarne informacije o različitim aspektima aktivnosti preduzeća, predstavljene u uporedivom obliku. Mehanizam za identifikaciju uzroka i veličina odstupanja zavisi od načina prikupljanja ovih informacija i generisanja izveštaja o informacijama.

Četvrta funkcija budžetskih sistema, analiza izvršenja budžeta, često se kombinuje sa prethodnom funkcijom sistema. Uočena odstupanja su važna za proučavanje i korelaciju sa centrima odgovornosti. Analiza izvršenja budžeta može se vršiti i na različitim nivoima u zavisnosti od vremena i različitih zadataka koji se rješavaju na svakom nivou, što određuje stepen složenosti implementacije. Nivo njegove implementacije zavisi od kompletnosti, dubine i načina implementacije takvih upravljačkih funkcija kao što je procena aktivnosti preduzeća u celini i doprinosa svakog centra odgovornosti, identifikovanje faktora (razloga) koji su izazvali odstupanja, motivisanje aktivnosti, procena doprinos svakog zaposlenog u realizaciji programa, regulisanje aktivnosti. Posljednje dvije funkcije budžetskih sistema omogućavaju vam donošenje korektnih (regulatornih) odluka na osnovu informacija. U zavisnosti od stepena agregacije informacija i učestalosti ovih funkcija, odluke mogu biti operativne, taktičke ili strateške. Imajte na umu, međutim, da je za implementaciju operativnog upravljanja u okviru budžetskih sistema važno pravilno organizovati računovodstvo stvarnih rezultata učinka. Konkretno, računovodstvo treba da bude fokusirano na identifikaciju neposredno u trenutku poslovne transakcije iznosa odstupanja zbog samo jednog od mogućih faktora (razloga) kumulativnog odstupanja, koji se utvrđuje ovom operacijom. Za to je razvijena odgovarajuća šema za obračun standardnih troškova i odstupanja stvarnih troškova od standardnih troškova na računima upravljačkog računovodstva.

Imajte na umu da postoje različiti načini za implementaciju svake od navedenih funkcija budžetskih sistema. Izbor ove ili one tehnologije zavisi od liste funkcija upravljanja za koje se menadžment nada da će implementirati koristeći budžetske sisteme, budući da je sama pojava funkcija budžetskih sistema uzrokovana potrebom za praktičnim upravljanjem.

Stoga, želja da se minimizira vjerovatnoća pogrešnih odluka donesenih improvizirano iz razloga trenutne ekspeditivnosti, te da se predvidi implementacija i uticaj ovih odluka, podstiče menadžere da koriste budžetske sisteme za efikasno upravljanje preduzećem. Ovi sistemi omogućavaju: planiranje aktivnosti preduzeća u celini i za pojedinačne divizije ili poslovne projekte, odražavajući u odnosu sve procese koji se dešavaju u preduzeću; koordinira aktivnosti strukturnih jedinica, osiguravajući usklađenost njihovog funkcionisanja; motivisati osoblje za postizanje ciljeva preduzeća; ažurno upravljati nabavnim i marketinškim, proizvodnim, finansijskim, investicionim i drugim procesima; evaluirati učinak namjenskih centara odgovornosti i poslovnih projekata.

Proces budžetiranja se sastoji u sistematskom razvoju pravca delovanja za budućnost, koji odražava korišćenje ograničenih proizvodnih, finansijskih i ljudskih resursa koji su dostupni preduzeću, s jedne strane, i predviđenih tržišnih uslova, s druge strane. U procesu izrade budžeta, pojedinačne aktivnosti se koordiniraju na način da sve strukturne divizije preduzeća zajedno rade na postizanju zajedničkog cilja.

Glavni budžet je plan rada preduzeća u cjelini, koji koordiniraju svi odjeli. Struktura osnovnog budžeta prikazana je na slici 1.

Slika 1.1 – Struktura osnovnog budžeta

Sastoji se od dvije glavne vrste budžeta: operativnog i finansijskog.

Operativni budžeti su pripremljeni tako da odražavaju operacije planirane za narednu godinu. U procesu njihove pripreme, predviđeni obim prodaje i proizvodnje se pretvaraju u kvantitativne procjene prihoda i rashoda za svaki od operativnih odjela preduzeća.

Operativni budžeti uključuju budžete kao što su budžet prodaje (budžet prihoda), proračun proizvodnje u prirodnim jedinicama, budžet za zalihe materijala i gotovih proizvoda, budžet troškova proizvodnje, detaljan u posebnim budžetima za sve glavne elemente troškova proizvodnje (materijalne budžet troškova, budžet troškova rada, budžet za režijske troškove), budžeti za prodaju, opšti i administrativni troškovi.

Polazna tačka za njihovu kompilaciju je prognoza prodaje i određivanje faktora koji ograničava prodaju preduzeća. Često je takav faktor potražnja potrošača, izražena u predviđenoj vrijednosti količine prodatih proizvoda u prirodnim jedinicama. U ovom slučaju, izrada glavnog budžeta počinje formiranjem prodajnog programa (budžeta prodaje), budući da će obim i opseg prodaje odrediti nivo proizvodnje poduzeća i cjelokupni proizvodni program. Manje uobičajeno, sa neograničenom potražnjom, prodaja je ograničena raspoloživim proizvodnim kapacitetom, u kom slučaju se proizvodni budžet formira prije pripreme budžeta za prodaju. Prilikom izrade operativnih budžeta koordiniraju se procesi nabavke, proizvodnje i marketinga.

Ne postoji jedinstven način da se kvantifikuje određena budžetska stavka. Kao polazna tačka za budžetiranje mogu se koristiti istorijski podaci. Međutim, treba imati na umu da ako se neki događaj dogodio u prošlosti, onda se to ne mora dogoditi u budućnosti. Stoga, informacije o prošlosti mogu biti korisne u budućnosti ako se uzmu u obzir samo promjene uslova rada. Osim toga, rukovodioci mogu slijediti smjernice višeg menadžmenta, kao što su posebna uputstva za promjenu cijena za kupljene materijale i usluge, kada određuju svoje budžete. Planirane ili prognozirane vrijednosti pokazatelja proizvodne i ekonomske aktivnosti mogu se odrediti kako za jedinicu proizvoda (izvršeni rad, pružene usluge), tako i za obim u cjelini. U proizvodnim aktivnostima možete se fokusirati na standardne troškove kao osnovu za izračunavanje troškova proizvodnje planiranih u budžetu.

Očigledno je da je obavezan uslov da budžetski sistem ispuni kompletnu listu upravljačkih funkcija korišćenje planiranih vrednosti troškova po jedinici zapremine, koji se nazivaju standardni troškovi, kao osnova za budžetiranje, na osnovu kojima se izračunava standardni trošak po jedinici proizvodnje. Istovremeno, sistem nužno sadrži planirane vrijednosti troškova koje se odnose na cijeli obim. Potonji, koji se često nazivaju procjenama ili budžetima, izračunavaju se na osnovu standardnih troškova po jedinici i planiranog obima proizvodnje (prodaje).

Finansijski budžeti obuhvataju budžete koji karakterišu ili finansijski položaj preduzeća ili finansijske rezultate njegovih aktivnosti. Oni se sastavljaju na osnovu informacija iz operativnih budžeta, sažimajući ih ili prezentirajući ih u potrebnom kontekstu. Posebno obuhvataju budžete (projekte) obrazaca objavljenih finansijskih izvještaja. Prvi finansijski budžet, koji se priprema nakon prijema cjelokupnog seta operativnih budžeta i predstavlja sljedeću logičnu fazu obrade informacija, analog je bilansu uspjeha, kojim se utvrđuje planirana dobit od prodaje proizvoda. Dalje, sastavlja se gotovinski budžet i nacrt bilansa stanja, koji su takođe finansijski budžeti.

Često se ovoj grupi budžeta dodaju budžeti kapitalnih izdataka (investicionih) preduzeća, čineći kombinovanu grupu finansijskih i investicionih budžeta. Međutim, logičnije je izdvojiti ih u posebnu grupu. Investicioni budžeti se mogu uneti u prikazanu šemu glavnog budžeta u bilo kojoj fazi, u zavisnosti od vrste investicije, što je najvažnije - pre pripreme gotovinskog budžeta, pošto odluke o ulaganju određuju odliv gotovine prikazan u odgovarajućem delu gotovine. Budžet. Kod dugoročnih ulaganja koja neće biti završena u datom budžetskom periodu, to nije od suštinskog značaja, međutim, ako utiču na proizvodni kapacitet (i proizvodni program) u ovom periodu, onda je važno sastaviti navedeni budžet. prije utvrđivanja proizvodnog programa u prirodnim jedinicama.

Najčešće se budžeti izrađuju za godinu dana, raščlanjeni na kraće periode: kvartale, mjesece itd. Izbor finansijske godine kao budžetskog perioda objašnjava se, prije svega, interesom menadžmenta za buduće finansijske rezultate i objavljene izvještajne forme, koje zapravo određuju lice preduzeća i moraju ispuniti određene zahtjeve. Dakle, ovaj izbor pri planiranju proizvodnog programa pomaže da se predvidi kako struktura bilansa stanja tako i glavni pokazatelji bilansa uspjeha. Godišnje budžetiranje pomaže da se procijene budući finansijski rezultati implementacije odabrane alternative i da se istovremeno osigura da je postignuta zadovoljavajuća struktura bilansa za zadržavanje investicionog kapitala, da se izračunaju mogući pokazatelji profitabilnosti i likvidnosti preduzeće koje odgovara ovoj alternativnoj opciji, tj. odgovoriti na glavno pitanje koje zanima menadžere prilikom donošenja menadžerskih odluka: koje prekretnice će biti postignute? Međutim, imajte na umu da je učestalost izrade budžeta određena obimom planiranih podataka i potrebama određenog preduzeća.

Osnova za kreiranje budžetskog sistema su sljedeće odredbe:

· budžet može imati beskonačan broj vrsta i oblika. Za razliku od formalizovanog bilansa stanja i bilansa uspeha, budžet nema standardizovani oblik koji se mora striktno pridržavati. Struktura budžeta zavisi od toga šta je predmet budžeta, veličine organizacije, detalja studije, kontinuiteta procesa planiranja i drugih stvari;

· budžet se može pripremiti u potpunosti u nenovčanom smislu, odnosno koristiti brojila kao što su jedinice proizvodnje, sati rada, broj usluga itd.

· budžet treba da predstavlja informacije na pristupačan i jasan način kako bi njihov sadržaj bio razumljiv korisniku. Višak informacija otežava razumijevanje značenja i tačnosti podataka, nedovoljno informacija može dovesti do pogrešnog razumijevanja glavnih odnosa i ograničenja usvojenih u dokumentu;

· veći efekat od upotrebe budžetskog sistema u preduzeću postiže se obezbeđivanjem bliske povezanosti i uporedivosti njegovih podataka, pre svega, sa podacima sistema finansijskog računovodstva, odnosno integrisanom upotrebom primarnih informacija o stvarne aktivnosti preduzeća, referentne informacije i računovodstvena načela. Budžetiranje treba da se zasniva na istim računovodstvenim principima koji se koriste u preduzeću kada se generišu informacije o stvarnom sprovođenju aktivnosti. U suprotnom, podaci dobijeni korištenjem različitih računovodstvenih principa ne mogu se ispravno upoređivati.

Da bi se osiguralo efikasno budžetiranje prema učinku, važno je da se uspostave odgovarajuće administrativne procedure za izradu i usvajanje budžeta kako bi se pomoglo menadžerima u pripremi budžeta. Treba razraditi pitanja vertikalnog i horizontalnog detaljisanja (integracije) budžeta i identifikovati znakove na osnovu kojih će se to sprovoditi. Treba formirati set centara odgovornosti i definisati mehanizam raspodjele odgovornosti. Na ovaj ili onaj način, ali u praksi, gore navedene tačke moraju biti jasno formulisane (ocrtane), a procedure prilagođene zahtevima i karakteristikama konkretnog preduzeća. Jer i pored rutine i ujednačenosti radnji za pripremu i analizu budžeta, svako konkretno preduzeće ima izraženu specifičnost, zbog obima svojih delatnosti, korišćenih tehnologija, karakteristika proizvodne delatnosti i njenog računovodstva, kao i mnogih drugi faktori. Stoga je proces budžetiranja individualan za svako preduzeće, a budžetski sistem je jedinstven.

Za administriranje budžetskog procesa, preduzeće stvara strukturu koja će uspostaviti proceduru budžetiranja, razviti budžetske formulare, koordinirati izradu i usvajanje realnih budžeta koji ispunjavaju ciljeve preduzeća, kontrolisati izvršenje budžeta i pratiti sprovođenje upravljanja. funkcije. Njegovo ime je određeno željom rukovodstva. Složićemo se da to nazovemo grupom za budžetiranje. Očigledno je da se sastoji od stručnjaka na visokom nivou koji imaju dobru predstavu o aktivnostima preduzeća, sposobni su da razmišljaju na nivou preduzeća i otkrivaju probleme, i mogu ponuditi opcije za njihovo rešavanje. Pogodno je i svrsishodno u njemu izdvojiti dvije podgrupe. Jedna od njih – privremena grupa – djeluje samo za vrijeme izrade budžeta i prikuplja zbirne prijedloge, usklađuje interese dodijeljenih centara odgovornosti i razvija sistem budžeta sa potrebnom detaljnošću ovih potonjih. Logično je da se u privremenu operativnu grupu uključe menadžeri – predstavnici svakog centra odgovornosti, što će povećati motivaciju njihovih aktivnosti, promovisati aktivno učešće osoblja u upravljanju preduzećem i kompetentnije budžetiranje. Zadatak ove grupe je proučavanje mogućnosti, problema i ograničenja aktivnosti sektora preduzeća, usklađivanje njihovih interesa u cilju postizanja ciljeva preduzeća i planiranje njihovih aktivnosti. Druga grupa – budžetska komisija ili budžetska komisija – djeluje stalno i sastoji se od najviših menadžera odgovornih za aktivnosti preduzeća u cjelini. Ova grupa razvija i distribuira materijale sa uputstvima za budžetiranje, pruža korisne informacije za pripremu budžeta koji se razvija, pruža vrijedne savjetodavne i tehničke usluge funkcionalnim menadžerima, utvrđuje tačnu proceduru za budžetiranje i datume do kojih se moraju dostaviti određene planirane brojke. Pored toga, kombinuje pojedinačne budžete u ukupni (glavni) budžet preduzeća, pokazujući doprinos svakog od njih, ocenjuje planirani proizvodni program i odobrava ga.

Nadalje, kako se sprovode stvarne aktivnosti, ova grupa analizira izvršenje budžeta, otkriva veličinu odstupanja stvarnih od planiranih pokazatelja, utvrđuje razloge za ova odstupanja i po potrebi navodi važnost korektivnih odluka. Ova grupa takođe prikuplja i sumira sve predloge tima za poboljšanje budžetskog procesa ili aktivnosti preduzeća.

Ovakva organizacija grupe za budžetiranje pruža niz prednosti. Prvo, uključivanje menadžera svakog centra odgovornosti u planiranje aktivnosti povećava odgovornost svakog od njih za planirane indikatore i na taj način stimuliše njihovo postizanje. Važno je da se, učestvujući u izradi budžeta, menadžeri saglase sa mogućnošću njegovog izvršenja, usled čega isključuju procenu planiranih indikatora kao neuvažavanje njihovih mogućnosti, problema i zahteva, kao i utvrđivanje nerealnosti planiranih pokazatelja kao razloga za neizvršenje budžeta. Malo je vjerovatno da će neko sa zadovoljstvom priznati svoju nelikvidnost. Inače, rukovodioci nižih nivoa upravljanja nemaju ovaj motiv u postizanju ciljeva, a budžet ne može poslužiti kao sredstvo za podsticanje aktivnosti. Drugo, rukovodioci podređenih centara odgovornosti imaju bolju predstavu o specifičnostima rada svoje jedinice, problemima i ograničenjima. Na taj način imaju priliku da blagovremeno identifikuju faktore negativnog uticaja i preduzmu mere za njihovo otklanjanje. Treće, hijerarhijski postupak budžetiranja omogućava višem centru odgovornosti da koordinira interese nižih i proceni njihov doprinos postizanju ciljeva preduzeća, smanjuje verovatnoću potcenjivanja planiranih indikatora od strane nekih od njih (ako budžet ne odražava razuman nivo produktivnosti, onda neće biti odobren, biće potrebna prilagođavanja i ponovno podnošenje komisiji).

Drugo pitanje koje je važno dotaknuti tiče se pristupa budžetiranju, jer su moguće različite šeme ovog procesa (od vrha prema dolje, odozdo prema gore, složene). Najprihvatljiviji je iterativni postupak budžetiranja, koji uključuje niz uslovnih faza, u kojima se informacije distribuiraju od najvišeg menadžmenta do nižih nivoa menadžmenta, a zatim sumiraju odozdo prema gore kroz hijerarhijsku upravljačku strukturu nekoliko puta, ovisno o situaciji.

U početku, najviši menadžment saopštava budžetsku politiku i njene glavne pravce onima koji su odgovorni za budžetiranje. Ove informacije mogu uticati na planirane promene u asortimanu prodatih proizvoda ili na proširenje ili smanjenje proizvodnje određenih vrsta proizvoda. Pored toga, moraju se utvrditi i drugi važni uslovi koji utiču na pripremu budžeta, kao što su prilagođavanja za povećanje cijena i plata i očekivane promjene u produktivnosti. O svim očekivanim promjenama potražnje i proizvodnje u industriji, najviše rukovodstvo također treba priopćiti menadžerima budžeta. Prilikom isticanja glavnih pravaca aktivnosti, važno je da svi menadžeri shvate ulogu budžeta za tekuću godinu za realizaciju dugoročnog plana i kako treba da odgovore na očekivane promjene u eksternim uslovima.

U drugoj fazi utvrđuju se faktori koji ograničavaju proizvodnu i privrednu aktivnost preduzeća, koje je važno utvrditi prije pripreme budžeta, jer od toga zavisi polazna osnova za izradu godišnjeg budžeta. Pored potražnje kupaca, postoje i drugi ograničavajući faktori koje treba uzeti u obzir (na primjer, proizvodni kapacitet).

Treća faza je početna priprema operativnih, finansijskih i investicionih budžeta. Organizacija procesa pripreme budžeta odozdo prema gore je najprihvatljivija.

To znači da se budžet rađa na najnižem nivou upravljanja, unapređuje i koordinira na višim nivoima. Rukovodioci koji su odgovorni za izvršenje budžeta sastavljaju budžet za oblasti aktivnosti za koje su odgovorni. Ovakav pristup omogućava menadžerima, učestvujući u pripremi svojih budžeta, da primene stečeno iskustvo, znanje o suštini i problemima predmetne oblasti. Time se povećava vjerovatnoća da će prihvatiti budžet i težiti ostvarenju planiranih ciljeva.

Četvrti korak u budžetiranju odozdo prema gore je razgovor o budžetu sa višim menadžerom koji kombinuje budžete koji su mu predstavljeni u jedan. Promišljanje je vitalni proces pripreme budžeta, čiji tok određuje da li će budžet postati zaista efikasan alat za upravljanje ili će biti samo tehnika. Jasno je da će pregovarački proces donijeti značajna poboljšanja u pripremi budžeta ako se uspostavi odnos povjerenja između višeg i mlađeg menadžera. Nakon diskusije, viši menadžeri postaju odgovorni za budžetiranje na svom nivou i odgovorni su za koordinaciju indikatora budžetskih stavki i koordinaciju aktivnosti podređenih. Oni se staraju da ne dođe do namjernog pokušaja potcjenjivanja budžetskih cifara u nadi za lako izvršenje konačnog budžeta. Kako se budžet kreće odozdo prema gore – duž hijerarhije upravljanja – u procesu rasprave potrebno je proučiti omjer budžetskih indikatora. Takva studija može pokazati da neki budžeti nisu uravnoteženi sa drugim budžetima i da ih je potrebno poboljšati. Takve nedosljednosti moraju se identifikovati, kao i uzeti u obzir druge uslove, ograničenja i planove za koje menadžer ne zna ili ne može uticati na njih. Uvođenje ovih promjena može zahtijevati prolazak kroz budžet odozdo prema gore drugi ili čak treći put dok budžet ne bude koordiniran i prihvatljiv za sve strane. Konačno, treba pripremiti izvještaje o prognozama, u kojima se planirani proizvodni program ocjenjuje u odnosu na postizanje ciljeva, kako bi se osiguralo postizanje željenih ciljeva. U suprotnom, biće potrebne dalje revizije i ponovno vođenje budžeta na svim instancama sve dok, između ostalog, pro forma bilans uspjeha, bilans stanja i izvještaj o novčanim tokovima ne budu prihvatljivi. Veoma je važno da sastavljači budžeta učestvuju u usvajanju njegove konačne verzije, a rukovodilac ne revidira budžet bez pažljivog analiziranja argumenata podređenog. Prilikom razmatranja budžeta, oni koji su ga sačinili treba da osjete dovoljno pažnje na njihovo mišljenje od strane menadžmenta.

Konačno usvajanje budžeta je sljedeća faza u kojoj se prilagođeni budžeti svode na generalizovani budžet (osnovni budžet) preduzeća. Glavni budžet preduzeća odobrava direktor i šalje ga svim centrima odgovornosti preduzeća na izvršenje.

Takođe napominjemo da se sistemi budžetiranja, koji su jedan od alata za upravljačko računovodstvo i analizu, sada sve više razmatraju u strateškom kontekstu. Stoga dolazi do izražaja dekompozicija strateških ciljeva u kontekstu alociranih centara odgovornosti i izgradnja balansiranog sistema rezultata koji je doveden do svakog zaposlenog.

Budžetski sistemi su efikasan alat za upravljanje, tako da preduzeće nema zadatak da po svaku cenu i bez obzira na okolnosti ispunjava planove. Važno je akumulirati relevantne informacije u njihovim okvirima za jasnu i adekvatnu predstavu procesa proizvodnje i ekonomske aktivnosti i razumijevanje odnosa između donesenih odluka i ciljanih rezultata.

2 ANALIZA PROCESA BUDŽETA PREDUZEĆA

2.1 Tehničke i ekonomske karakteristike preduzeća

Interenergo je osnovan kao društvo sa ograničenom odgovornošću.

Postupak obezbjeđivanja djelatnosti preduzeća, formiranje organa upravljanja i kontrole, razgraničenje ovlaštenja utvrđuju se njegovim statutom u skladu sa zahtjevima važećeg zakonodavstva.

Prosječan broj zaposlenih u preduzeću na dan 01.01.2010. godine je 88 osoba. Platni fond za prosječan platni spisak iznosi oko 50 miliona rubalja mjesečno.

Početna cijena osnovnih proizvodnih sredstava na dan 1. decembra 2009. godine iznosi 82,7 hiljada dolara.

Amortizacija osnovnih sredstava u proteklim godinama iznosila je 28%.

Pokazatelje finansijske i ekonomske aktivnosti preduzeća za posljednje tri godine karakterišu podaci dati u tabeli 2.1.

Tabela 2.1 - Pokazatelji finansijske i ekonomske aktivnosti Interenergo doo

Pokazatelji 2007 2008 2009 Prihodi od prodaje proizvoda, miliona rubalja 235427332739 Troškovi proizvodnje, miliona rubalja 188720882294 Porezi uplaćeni u budžet, milion rubalja 406272209 Neposlovni prihodi i rashodi, miliona rubalja 15-12-25 Dobit izvještajnog perioda, milion rub. Na osnovu gornje tabele, očigledan je trend ka stalnom porastu obima proizvodnje. Profitabilnost proizvedenih proizvoda ima određene fluktuacije zbog značajnog (više od 20%) rasta cijene obojenih metala u 2009. godini, odnosno ako su proizvodi proizvedeni od sirovina na nivou njegovih nabavnih cijena u 2009. godini. 2008. godine, onda bi profitabilnost u 2009. godini imala pokazatelj od najmanje 21%.

Slika 2.1 prikazuje organizacionu strukturu menadžmenta preduzeća.

Upravljanje Interenergo doo vrši se u skladu sa važećim zakonodavstvom i Statutom na osnovu kombinacije prava i interesa radnog kolektiva i vlasnika imovine. Preduzeće samostalno utvrđuje upravljačku strukturu, utvrđuje osoblje i troškove upravljanja. Vlasnici imovine ostvaruju svoja prava da direktno upravljaju preduzećem imenovanjem najvišeg menadžmenta.

budžet preduzeća

Slika 2.1 - Organizaciona upravljačka struktura Interenergo doo

Spisak zaposlenih na dan 01.01. 2010. - 88 osoba

Na čelu kompanije je izvršni direktor. Sva vlast u preduzeću pripada njemu. To je zbog činjenice da je izvršni direktor odgovoran za aktivnosti preduzeća.

Posebno treba napomenuti da je u organizacionoj strukturi upravljanja posebnom jedinicom raspoređena kvalitetna usluga. Kvalitet proizvoda u preduzeću je veoma važan. DOO "Interenergo" je razvilo politiku kvaliteta, čija primena u određenoj meri obezbeđuje komercijalni uspeh preduzeća. Proizvodi kompanije su certificirani.

Glavni proizvodi preduzeća su instrumentacija, pripadajući pribor za njih, povezani proizvodi (tabela 2.2)

Tabela 2.2 - Karakteristike proizvoda Interenergo doo

Br. artikla Naziv proizvoda, kratak opis Namjena proizvoda 1. Tehnički manometri MT-50, MT-63, MT-100, MT-160 klasa tačnosti 1,5; 2.5 Dizajniran za mjerenje manometarskog i vakuumskog tlaka neagresivnih nekristalizirajućih tekućina, pare i plina2. Manometri tehnički MVT-100, MVT-160, klasa tačnosti 1,5; 2,5 3. Tehnički elektrokontaktni manometri MTE-160 klasa tačnosti 1,5; 2.5 Projektovani za merenje viška pritiska i vakuumskog pritiska neagresivnih nekristalizujućih tečnosti, gasa i pare i upravljanje eksternim električnim krugovima preko signalnog uređaja direktnog dejstva 4. Tehnički elektrokontaktni vakuum manometri MVTE-160 klasa tačnosti 1,5; Zaštitni okvir za stakleni termometar OZTS 1 (radni uslovi Ru do 2,5 MPa, temperatura - do 300 0C. Dizajniran da spreči uništavanje staklenih termometara tokom rada na mestu merenja temperature6 Selektivni uređaji UO 1, UO 2, UO 4, UO 5, UO 6, UO 7 0Namenjen za hlađenje mernog medija koji ulazi u radne šupljine manometrijskih instrumenata, kao i za njihovo povezivanje u tehnološke mreže sa merenim medijumom 7. Nastavci BP - 01, BP - 02, BP - 03, BP - 05, BP - 06. do 2,5 MPa, temperatura - do 300 0Namenjen za ugradnju na njih uronjenih termičkih pretvarača za merenje temperature, instrumenata za merenje pritiska, kao i za selektivne uređaje i zaporne ventile impulsnih vodova8. Pomoćni priključci (adapteri, dupla nazuvica) Adapteri su namenjeni za montažu uređaja u postojeću montažnu utičnicu. Dvostruka nazuvica se koristi za povezivanje selektivnog uređaja sa trosmjernim ventilom

Kvalitetni proizvodi navedeni u tabeli 2.2 određuju ekonomski efekat njihove upotrebe, koji se izražava u kontroli pravilnog i racionalnog korišćenja toplotne/električne energije, uštedi iste i, kao rezultat toga, smanjenju troškova u energetski potrošačkim sektorima nacionalne privrede. .

2.2 Analiza organizacije planiranja u preduzeću

Interenergo doo razvija dugoročne, srednjoročne i kratkoročne ciljeve. Ciljevi razvijeni na najvišem nivou transformišu se u ciljeve i zadatke nižih nivoa. Ciljevi se revidiraju godišnje kako bi se osiguralo da interne sposobnosti odgovaraju postojećim uslovima. Preduzeće razvija ne jedan cilj, već sistem ciljeva. Ciljevi pokrivaju sve oblasti preduzeća.

Preduzeće izdvaja linearne i funkcionalne jedinice odgovorne za organizacionu podršku ciljevima odgovarajućeg nivoa, utvrđuje se redoslijed i priroda rada za postizanje krajnjih ciljeva preduzeća; ocjenjuje se efikasnost različitih opcija za organizacione odluke; postoji sistem evaluacije i stimulisanja rada na osnovu konačnih rezultata rada jedinice.

Algoritam planiranja ciljeva uključuje njihovu specifikaciju u tehničko-ekonomskim pokazateljima preduzeća i formulisanje glavnih problema koje je potrebno rešiti da bi se ciljevi postigli.

Osnovni cilj DOO "Interenergo" je ostvarivanje profita. Za postizanje ovog cilja, preduzeće razvija ciljeve podređenog nivoa, na primjer, povećanje obima prodaje ili njihovo održavanje na nivou iz prethodnog perioda. Ako je za postizanje ovog cilja potrebno povećanje tržišnog udjela, onda će cilj, podređen prethodnom, biti povećanje tržišnog udjela.

Dakle, preduzeće ima hijerarhiju ciljeva, za čije postizanje se vrši planiranje njegovih aktivnosti.

Kompanija razvija dugoročne, srednjoročne, kratkoročne planove. Takođe se sprovodi i poslovno planiranje.

Plan preduzeća po svom sadržaju je skup međusobno povezanih mera za povećanje profita povećanjem efikasnosti korišćenja svih resursa koji se koriste i prodaje proizvoda. Uspješnost i efikasnost sistema planiranja je u velikoj mjeri determinisana nivoom njegove organizacije, koja je usmjerena na sistematsku kombinaciju glavnih elemenata sistema planiranja: - planersko osoblje formirano u organizacionu strukturu; mehanizam planiranja; proces potkrepljenja, donošenja i implementacije planiranih odluka (proces planiranja); alati koji podržavaju proces planiranja (informaciona, tehnička, matematička, softverska, organizaciona i jezička podrška).

Cjelokupni sistem organizacije planiranja treba da bude usmjeren na stvaranje što povoljnijih uslova za unapređenje proizvodnih procesa i upravljanja preduzećem. Ako teorija planiranja otkriva zakonitosti i principe utemeljenosti planskih odluka, onda organizacija planiranja istražuje procesno-strukturalni aspekt.

Razmotrite sastav stručnjaka uključenih u planiranje.

Planirano osoblje. Ovo uključuje sve stručnjake koji, u jednoj ili drugoj mjeri, obavljaju funkcije planiranja. Budući da preduzeće nema jedinicu za planiranje, stručnjaci kombinuju funkciju planiranja sa obavljanjem drugih funkcija koje su im dodeljene u skladu sa opisom poslova i Pravilnikom o pododsjecima. (na primjer, stručnjaci odjela za dizajn mogu, uz planiranje dizajnerske pripreme proizvodnje, dizajnirati nove proizvode).

Finansijski radnici, stručnjaci za proizvodnju moraju da rešavaju širok spektar zadataka: postavljaju i balansiraju kratkoročne i dugoročne ciljeve preduzeća; odrediti šta je važnije - povećati svoj tržišni udio ili povećati produktivnost uloženog kapitala; ako je riječ o povratu na uloženi kapital, onda odredite gdje uložiti nova sredstva - u povećanje rentabilnosti postojeće proizvodnje ili u proizvodnju novih vrsta proizvoda i usluga itd.

Prilikom formiranja različitih usluga u preduzeću, prednost se daje visokokvalifikovanim stručnjacima koji imaju ne samo obrazovanje u svojoj specijalnosti, već i ekonomsko obrazovanje. Aparat planera u preduzeću utvrđuje potreban broj planera i njihovu raspodelu po odeljenjima upravljačkog aparata, utvrđuje sastav planskih tela, uređuje linearnu, funkcionalnu i informatičku komunikaciju između planera i odeljenja, utvrđuje prava, dužnosti i odgovornosti planera, utvrđuje uslove za njihov profesionalni nivo itd.

Poslovni plan nije samo interni dokument preduzeća - on se koristi i kao eksterni dokument, na primjer, kada se uspostavljaju ili proširuju kontakti sa partnerima, aplicirate banci za kredit.

Prije svega, poslovni plan može pomoći u rješavanju problema finansiranja. Kada se predstavi banci, investicionom fondu ili drugom potencijalnom investitoru, poslovni plan mora uvjeriti potencijalnog zajmodavca da je predstavljen koherentan i realan program za oživotvorenje poslovne ideje.

Partneri preduzeća, pre nego što uspostave ili prošire odnose sa njim, moći će da se uvere uz pomoć poslovnog plana da postoje šanse za komercijalni uspeh i obezbeđivanje visokog nivoa profitabilnosti i solventnosti.

Smatra se da informacije sadržane u poslovnom planu pomažu potencijalnim partnerima da odluče o izvodljivosti i uslovima poslovanja sa preduzećem, procijene njegovu finansijsku stabilnost i uzmu u obzir sve moguće rizike, te izbjegnu davanje kredita nepouzdanim klijentima. Poslovni plan (posebno njegov sažetak) može se posmatrati i kao detaljan promotivni dokument koji predstavlja preduzetnika, menadžere kompanije i njihove aktivnosti.

Osiguranje potrebnog nivoa i kvaliteta planiranja za preduzeća određuju: kompetentnost i profesionalnost rukovodstva preduzeća na svim nivoima upravljanja; kvalifikacije stručnjaka uključenih u planiranje; dostupnost pouzdanih informacija, kao i opremljenost funkcionalnih jedinica savremenom organizacionom i kompjuterskom tehnologijom.

Procjena finansijske i ekonomske komponente projekta omogućava nam da zaključimo da je ideja o stvaranju preduzeća zanimljiva, isplativa, opravdana na tržištu i da je isplativa i stabilna investicija za investitore i kreditne institucije. Rezultat finansijskih kalkulacija bila je potvrda sposobnosti novog poslovanja da generiše novčane tokove dovoljne da pokrije tekuće troškove i ostvari profit.

2.3 Procjena mjesta i uloge poslovnog plana u preduzeću. Rezultati analize

Uspeh i efektivnost sistema planiranja u velikoj meri je determinisan nivoom njegove organizacije, koji je usmeren na sistematsku kombinaciju glavnih elemenata sistema planiranja:

planirano osoblje formirano u organizacionu strukturu;

mehanizam planiranja;

proces potkrepljenja, donošenja i implementacije planiranih odluka (proces planiranja);

alati koji podržavaju proces planiranja (informaciona, tehnička, matematička, softverska, organizaciona i jezička podrška).

Interenergo doo nema posebnu jedinicu za planiranje, ali to ne znači da se planiranje ne sprovodi. Razmotrite sastav stručnjaka uključenih u planiranje u ovom preduzeću.

Planirano osoblje. Ovo uključuje sve stručnjake koji, u jednoj ili drugoj mjeri, obavljaju funkcije planiranja.

Interenergo doo ne sprovodi strateško planiranje.

Sprovodi se taktičko planiranje u preduzeću.

U izradi taktičkog plana učestvuju najviši menadžeri: direktor preduzeća, zamjenik direktora za komercijalna pitanja, glavni računovođa, šef odjela za nabavku, zamjenik direktora za proizvodnju. Posebna pažnja posvećena je izradi godišnjeg finansijskog plana preduzeća.

U izradi godišnjeg finansijskog plana direktno su uključeni komercijalni direktor, rukovodilac sektora logistike (OMTS), glavni tehnolog, šef proizvodnje, kao i rukovodioci svih zainteresovanih službi. Za proizvodnju se izrađuje proizvodni program raščlanjen po kvartalima i mjesecima. Za njen razvoj odgovoran je šef proizvodnje.

Plan profita izrađuju ekonomisti kompanije.

Kompanija razvija mjere za smanjenje troškova. Ovim radom obuhvaćeni su gotovo svi odjeli, budući da trošak uključuje elemente kao što su troškovi sirovina, materijala, plaća, energenata, poreza na zarade, općih poslovnih troškova, općih troškova proizvodnje. Planiranje cijena vodi komercijalni direktor. Treba napomenuti određene nedostatke u planiranju cijena. Cijene proizvoda određuju se skupom metodom, bez odgovarajuće analize tržišta prodaje, zbog čega kompanija gubi dio profita - uostalom, cijene konkurenata su mnogo veće. Međutim, u ovom trenutku, za analizu tržišta prodaje, posebno za analizu eksternog tržišta, preduzeće nema dovoljno radnih resursa. U osoblju kompanije nema marketera, a komercijalni direktor, koji trenutno vrši istraživanje tržišta, već ima previše odgovornosti.

Što se tiče finansijskog planiranja, ono takođe nije uvijek pouzdano. Često se dešava da plan ne odgovara stvarnom stanju stvari. To je u različitim slučajevima iz različitih razloga, ali u ovom slučaju je jasno da je nemoguće izraditi samo jednu verziju plana. Potrebno je izraditi nekoliko njegovih varijanti - optimističnu, pesimističnu i, eventualno, srednju verziju. Međutim, za takvo planiranje preduzeće takođe nema dovoljno resursa. U cilju ekonomičnog planiranja i smanjenja troškova proizvodnje, menadžment preduzeća ne proširuje broj planiranih radnika.

Postoje i drugi nedostaci u planiranju u preduzeću Interenergo doo. Na primjer, takav nedostatak. Proizvodi koji se proizvode u poduzeću često su jedinstveni i traženi na tržištu.

Kompanija je zainteresovana za smanjenje proizvodnog ciklusa njihove proizvodnje. Radnici na gradilištima se trude da se radno vrijeme koristi racionalno, logistička služba planira blagovremene isporuke na gradilišta, radionice normiraju troškove radnog vremena, ali nema značajnijeg smanjenja proizvodnog ciklusa. Istovremeno, postoji takva vrsta planiranja kao što je planiranje mreže, koja omogućava smanjenje proizvodnog ciklusa, ali se ne koristi u preduzeću.

Marketinška strategija naše kompanije uključuje sljedeće ključne elemente:

proizvodnja je usmjerena na širok spektar domaćih i stranih potrošača;

pri prodaji će se koristiti fleksibilna politika cijena:

za osvajanje domaćeg tržišta treba obezbijediti prednost u odnosu na uvoznike od najmanje 10-15%;

sa značajnim obimima isporuka (više od 10 tona) i sa zaključenjem dugoročnih ugovora, minimalne obračunske cijene će se odrediti uz popuste do 10%

pri prelasku na proizvodnju nove visokoprofitabilne robe i povećanju fizičkog obima proizvodnje moguće je sniziti cijene gotovih proizvoda do 10% uz održavanje nivoa profitabilnosti od najmanje 15%.

Stoga se mogu uočiti sljedeći nedostaci u implementaciji funkcije planiranja u Interenergo doo.

1.Praktično se ne proučavaju strana tržišta prodaje, konkurenti, što ne omogućava efikasno planiranje obima prodaje, a samim tim i drugih pokazatelja, kao što su profit, profitabilnost itd.

2.Enterprise planovi nisu multivarijantni, što smanjuje njihovu pouzdanost.

.Proizvodnja ne koristi mrežno planiranje, što omogućava smanjenje vremena proizvodnje.

Ovi nedostaci se mogu otkloniti implementacijom sljedećih prijedloga.

Razmotrite mogućnost kreiranja marketinške službe u preduzeću, ili barem uvođenje pozicije marketera osoblju preduzeća. To će vam omogućiti da analizirate tržišta proizvoda, konkurenciju, proučavate cijene proizvoda, razvijete politiku cijena koja maksimizira profit, što će u konačnici povećati profit i profitabilnost poduzeća.

Kako bi se smanjio proizvodni ciklus proizvodnih proizvoda, predlažem korištenje mrežnog planiranja u proizvodnji.

3. PRIJEDLOZI ZA POBOLJŠANJE PROCEDURE BUDŽETA U PREDUZEĆU

3.1 Prijedlozi za uvođenje dugoročnog planiranja

Nedostaci identifikovani tokom analize sistema planiranja u Interenergo doo mogu se otkloniti primenom sledećih predloga.

Razmotrite mogućnost kreiranja marketinške službe u preduzeću, ili barem uvođenje pozicije marketera osoblju preduzeća. To će vam omogućiti da analizirate tržišta proizvoda, konkurenciju, proučavate cijene proizvoda, razvijete politiku cijena koja maksimizira profit, što će u konačnici povećati profit i profitabilnost poduzeća. Prilikom dizajniranja organizacione strukture treba izračunati njenu efektivnost. Koeficijent efikasnosti organizacione strukture (K uh ) izračunato po formuli:

To uh = P n/ G at (3.1)

gdje je P P - krajnji rezultat (efekat) dobijen funkcionisanjem organizacione strukture menadžmenta;

W at - troškovi upravljanja.

* 12 * 1,3 \u003d 8271276 (rubalji) ili 8,271 miliona rubalja.

zatim Ke = 20: 8,271 = 2,41 ili 241%

Treba imati na umu da je potraga za odnosima između organizacione strukture menadžmenta i rezultata menadžmenta veoma teška. Međutim, u ovom slučaju ovaj odnos se može uspostaviti.

Na primjer, marketer je napravio marketinšku studiju, koja je rezultirala prijedlogom za uspostavljanje partnerstva sa dobavljačem metala čije su cijene proizvoda 10% niže. Jasno je da će se u ovom slučaju troškovi materijala smanjiti, a profit će se povećati. Ovo povećanje profita će biti ekonomski efekat uvođenja pozicije marketera u osoblje preduzeća.

U slučaju da se rad marketera ocijeni pozitivno, u budućnosti će biti moguće unaprijediti organizacijsku strukturu stvaranjem odjela marketinga u njegovom sastavu.

Izrada viševarijantnih taktičkih planova je naporan zadatak. Stvaranje posebne službe za planiranje u preduzeću ne odgovara principu ekonomičnog planiranja. Stoga predlažem da se poboljšaju alati za planiranje, koji će pomoći u smanjenju složenosti planiranja. U prodaji su kompjuterski programi pomoću kojih možete sastaviti poslovne planove. Njihova kupovina za preduzeća nije nepodnošljiv finansijski teret. Uz pomoć ovakvih programa može se značajno poboljšati kvalitet planiranja.

Kako bi se smanjio proizvodni ciklus proizvodnih proizvoda, predlažem korištenje mrežnog planiranja u proizvodnji. Planiranje i upravljanje mrežom zasniva se na slici cjelokupnog kompleksa radova u obliku usmjerenog grafa, koji odražava logički slijed, međusobnu povezanost i trajanje kompleksa radova, nakon čega slijedi optimizacija izrađenog rasporeda.

U skladu sa „Osnovnim odredbama za razvoj i primjenu sistema za planiranje i upravljanje mrežom“, preporučuje se da se cjelokupni obim radova na SPM-u podijeli u sedam faza.

Faza 1. Izrada liste radova na objektu za postizanje konačnog cilja.

Faza 2. Uspostavljanje topologije mreže, tj. jasan redoslijed i povezanost svih radova.

Faza 3. Izgradnja mrežnog dijagrama ili modela korištenjem pravila koja definiraju obris skupa radova i događaja za dati objekat.

Faza 4. Određivanje trajanja rada.

Faza 5. Proračun parametara mrežnog modela.

Faza 6. Analiza mreže i optimizacija mreže.

Faza 7. Funkcionisanje mrežnog modela.

Glavna područja efikasne primjene STC-a su:

ciljani razvoj za stvaranje složenih tehničkih sistema koji uključuju veliki broj izvođača;

priprema i razvoj proizvodnje novih vrsta proizvoda u uslovima postojeće proizvodnje, realizacija najvažnijih i složenih naloga u istraživačkim institutima, projektantskim biroima, u preduzećima pojedinačne i pilot proizvodnje;

izgradnja i montaža velikih industrijskih objekata, rekonstrukcija i popravka zgrada, objekata, složene opreme;

priprema i održavanje velikih organizacionih događaja.

3.2 Procjena ekonomskog efekta implementacije prijedloga

Za implementaciju i korištenje stručnjaka za marketing u praksi upravljanja, preduzeće mora potrošiti nešto novca.

Prvo, to su troškovi nabavke opreme (računar, softver, sto, štampač, faks).

Tabela 3.1 Kapitalni troškovi

Tehnička opremaCijena jedne jedinice, hiljada rubalja Količina potrebne opreme, komada Cijena, hiljada rubalja

Iz tabele. 3.1 može se vidjeti da ukupni trošak dodatne opreme sa tehničkim (Kts) sredstvima i namještajem iznosi 8280 hiljada rubalja.

Troškovi potrebni za kreiranje softverskog alata (Ksoz) sumirani su u tabeli. 3.2.

Tabela 3.2 Troškovi izrade softverskog alata

Indikator Iznos Fond za naknadu stručnjaka za instalaciju ovog softvera, hiljada rubalja 200 Doprinosi u fond socijalne zaštite, hiljada rubalja 70 Doprinosi Rosgosstrahu, hiljada rubalja 1,2 UKUPNO: 271,2

Ukupni kapitalni troškovi za implementaciju softvera bili su:

Ko \u003d 8280 + 271,2 \u003d 8551,2 hiljada rubalja.

Kao rezultat nabavke i implementacije nove opreme, troškovi se povećavaju za iznos amortizacionih odbitaka i ukupne cijene električne energije. Obračun troškova proizvodnje i prodaje Ztota vrši se prema formuli:

Ztot=Ao+Zel+Zak+Zobsl(3.1)

gdje je Ao - trošak amortizacije,

Zel - ukupni troškovi električne energije,

Zach - cijena pribora,

Zobs - mjesečni trošak održavanja ovog programa.

Iznos odbitka amortizacije određuje se po formuli:

Ao \u003d Kts * Na (3.2)

gdje je Kts - trošak dodatne opreme tehničkim sredstvima,

Na - stopa amortizacije,%.

Stopa amortizacije računarske tehnologije je 10%.

Ao \u003d 8280 * 0,10 \u003d 828 hiljada rubalja.

Sada morate izračunati cijenu električne energije. Treba uzeti u obzir da će računar biti povezan na mrežu samo tokom radnog dana. Godišnji fond radnog vremena je 2020 sati. Potrošnja energije jednog računara je 0,4 kWh (za četiri računara je 1,2 kWh). Troškovi električne energije obračunavaju se prema formuli 3.3.

Zel=Ech*Ne(3.3)

gdje je Ech - potrošnja energije iz mreže,

Ne je standardni trošak električne energije za preduzeća.

Standardni trošak električne energije za preduzeća je 220,6 rubalja. za 1 kW.

Ze \u003d (2020 * 1,2) * 220,6 \u003d 535 hiljada rubalja.

Trošak pribora (Zach) izračunava se po formuli:

Zak \u003d Zb + Zk + Z (3.4)

gdje je Zb - trošak nabavke papira,

Zk - trošak kupovine kertridža,

Zd - trošak kupovine disketa.

Zach \u003d 100 + 200 + 20 \u003d 320 hiljada rubalja.

Plaćanje za održavanje softvera za godinu će biti 4200 hiljada rubalja. (350 hiljada rubalja x 12 meseci).

Plata marketara će biti

x12 \u003d 15600000 rubalja. ili 15600 hiljada rubalja.

Prema formuli 3.1 imamo:

Ukupno = 828 + 535 + 320 + 4200 + 15600 = 21483 hiljada rubalja.

Uvođenje stručnjaka za marketing u osoblje omogućava smanjenje vremena obrade informacija za otprilike 3 puta.

Ako uzmemo u obzir da zaposleni provode polovinu svog radnog vremena na obradu informacija vezanih za osoblje, a njihova prosječna plata iznosi 1.300.000 rubalja, onda će efekat predloženih mjera godišnje biti s fondom radnog vremena od 2020 sati godišnje:

ukupno vrijeme utrošeno na obradu informacija:

(4x2020)/(2x3) = 1347 sati

Dakle, uštede će biti:

x4/2 - 1347 = 2693 sata.

Posljedično, jedan radnik se oslobađa prilikom obrade informacija pomoću ugrađenog softvera:

x (1300000 x12) / 2020 = 20797,4 hiljada rubalja

Obim zaključenih ugovora za pružanje usluga kompanije će se povećati za 30%. Dakle, dodatni profit će biti:

* 0,3 \u003d 16700 hiljada rubalja.

Ukupno dobijamo: 20797,4 + 16700 = 37497,4 hiljada rubalja.

Porez na dohodak će biti:

4x0,24 = 8999,4 (hiljadu rubalja)

Neto profit:

4 - 8999,4 \u003d 28498 (hiljadu rubalja)

Period povrata računamo metodom koristeći faktor redukcije, što je preciznije. U procesu rada, rezultirajući efekat na kraju nadoknađuje kapitalne troškove. Međutim, zbroji rezultata i troškova dobijeni po godinama dovode do jednog vremena - obračunske godine (2009. se uzima kao obračunska godina) množenjem rezultata i troškova za svaku godinu sa koeficijentom duha (a), koji se izračunava kao formula:

?t = (1+Ek) -t (3.7)

gdje ?t - diskontni faktor tekuće godine;

Ek - diskontna stopa (pretpostavljena od 15%);

t je tekuća godina.

Dakle, sljedeće vrijednosti će odgovarati faktorima smanjenja po godinama: ?0= (1+0,15) -0 = 1; ?1 = (1+0,15) -1 = 0,87; ?2 = (1+0,15) -2 = 0,76; ?2 = (1+0,15) -3 = 0,66.

Proračun efektivnosti implementacije ovog alata dat je u tabeli. 3.2.

Tabela 3.2 Proračun ekonomskog efekta

Indikacija 2010.2010.2011.2012. 2012.2013.

Na osnovu tabele. 3.2 gradimo krivu profita i gubitka (slika 3.2).

Rice. 3.2 Kriva dobiti i gubitka

Od sl. 3.2 jasno pokazuje da dobit od realizacije događaja, uzimajući u obzir diskontovanje, stalno teži naviše, što ukazuje na pozitivan ekonomski efekat. Istovremeno, dinamički period otplate je 1,1417 godina.

ZAKLJUČAK

Na kraju ovog rada treba izvući sljedeće zaključke:

Budžetiranje je proces koordinisanog planiranja i upravljanja aktivnostima organizacije koristeći budžete (procjene) i ekonomske pokazatelje koji omogućavaju utvrđivanje doprinosa svake jedinice i svakog menadžera postizanju zajedničkih ciljeva.

Funkcija planiranja služi kao osnova za donošenje menadžerskih odluka i menadžerska je aktivnost koja obezbjeđuje razvoj ciljeva i zadataka upravljanja proizvodnjom, kao i određivanje načina realizacije planova za postizanje ciljeva.

Planiranje u svakom preduzeću zasniva se na nepotpunim podacima, čak i ako postoji dobro uspostavljen sistem računovodstvenog i statističkog računovodstva.

Poslovni plan - poslovni plan firme, preduzeća; u tržišnoj ekonomiji, neophodan alat za studiju izvodljivosti i organizaciju poslovanja, uključujući odnose sa bankama i investicijama, marketinškim organizacijama, posrednicima, potrošačima.

Analiza delatnosti DOO "Interenergo" pokazala je da je prosečan broj zaposlenih u preduzeću na dan 01.01.2010. godine 88 ljudi. Platni fond za prosječan platni spisak iznosi oko 50 miliona rubalja mjesečno. Početna cijena osnovnih proizvodnih sredstava na dan 1. decembra 2009. godine iznosi 82,7 hiljada dolara.

Amortizacija osnovnih sredstava u proteklim godinama iznosila je 28%. Profitabilnost proizvedenih proizvoda ima određene fluktuacije zbog značajnog (više od 20%) rasta cijene obojenih metala u 2009. godini, odnosno ako su proizvodi proizvedeni od sirovina na nivou njegovih nabavnih cijena u 2009. godini. 2008. godine, onda bi profitabilnost u 2009. godini imala pokazatelj od najmanje 21%.

Interenergo doo razvija dugoročne, srednjoročne i kratkoročne ciljeve. Ciljevi razvijeni na najvišem nivou transformišu se u ciljeve i zadatke nižih nivoa. Ciljevi se revidiraju godišnje kako bi se osiguralo da interne sposobnosti odgovaraju postojećim uslovima. Preduzeće razvija ne jedan cilj, već sistem ciljeva. Ciljevi pokrivaju sve oblasti preduzeća.

SPISAK KORIŠĆENIH IZVORA

1.Analiza finansijskog stanja i investicione atraktivnosti preduzeća: Proc. Dodatak / E.I. Krylov, V.M. Vlasova, M.G. Egorova, 2003. 192 str.

.Vishnyakov V.A. Osnove informacione tehnologije u menadžmentu - Mn.: Izdavačka kuća MIU, 2003. - 256 str.

3.Gončarov A. Kompjuter za menadžera - Sankt Peterburg: "Piter", 2002. - 464 str.

.Gončarov V.I. Menadžment. - Mn., 2003. - 624 str.

5.Zolotogorov V.G. Organizacija i planiranje proizvodnje. - Minsk: FUAinform, 2001. - 345 str.

6.Kovaleva A.M. Finansije firme: Udžbenik. - M.: INFRA - M, 2005

7.Loktev V.G. Regulativa i plate. - Minsk: DOO "Moderna škola", 2006. - 180 str.

8.Shevchuk D.A. Poslovno planiranje, "Feniks", 2007. - 519 str.

9.Ekonomija preduzeća Ed. L.N. Nije dobro - Mn.: "Novo znanje", 2005. - 383 str.

.Ekonomija preduzeća Ed. A.I. Iljina.- Minsk: "Novo znanje", 2006. - 698 str.

.Ekonomija preduzeća Ed. V.Ya. Semenova.- Sankt Peterburg: "Petar", 2004. - 389 str.

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu odmah da saznate o mogućnosti dobijanja konsultacija.