Kriterijumi za ocjenu efikasnosti sistema upravljanja rizicima. Izgradnja sistema upravljanja rizicima Procjena efektivnosti upravljanja rizicima se vrši na osnovu

U sistemu dosljednih funkcija upravljanja rizicima najvažniju ulogu imaju procjena efikasnosti sistema upravljanja rizicima.

Efikasnost upravljanja je omjer ukupnog rezultata aktivnosti menadžmenta i cijene resursa utrošenih da se to postigne.

Na efektivnost menadžerske aktivnosti značajno utiče niz faktora, koji se u celini uslovno mogu podeliti u dve glavne grupe.

U prvu grupu spadaju faktori koji direktno utiču na efikasnost administracije, kao što su:

♦ upravljački potencijal organizacije, odnosno ukupnost svih resursa dostupnih sistemu upravljanja;

♦ ukupni troškovi održavanja i funkcionisanja sistema upravljanja – određuju se prirodom, načinom organizacije, tehnologijom i obimom poslova za sprovođenje funkcija upravljanja;

♦ kontrolni efekat, tj. ukupnost svih ekonomskih, društvenih i drugih koristi koje organizacija dobija u procesu sprovođenja aktivnosti upravljanja.

Svi navedeni indikatori mogu se definisati kao glavni faktori efikasnosti upravljanja.

Drugu grupu čine sekundarni faktori koji imaju indirektan uticaj na efektivnost sistema upravljanja. Ovi faktori uključuju:

♦ kvalifikacije rukovodilaca i izvršilaca;

♦ odnos kapitala i rada sistema upravljanja, tj. stepen i kvalitet obezbjeđenja administrativnih službenika pomoćnim sredstvima (računari, kancelarijska oprema i dr.);

♦ socio-psihološki uslovi u radnom kolektivu;

♦ organizaciona kultura.

U okviru kriterijuma efikasnosti upravljanja mogu se razlikovati opšti i posebni indikatori. Opšti indikatori karakterišu konačne rezultate aktivnosti organizacije, a privatni indikatori efikasnost korišćenja određenih vrsta resursa.

Za procjenu efikasnosti upravljanja komercijalnim preduzećima, najprikladnije je koristiti takve opšte pokazatelje kao što su profit i profitabilnost.

Ukupan iznos dobiti koju je preduzeće primilo za određeni period obično se sastoji od dobiti od prodaje proizvoda (radova, usluga), dobiti od druge prodaje i dobiti od neprodajnih poslova.

Dobit od prodaje proizvoda, usluga ili obavljenog posla utvrđuje se kao razlika između ukupnog prihoda od prodaje proizvoda (bez poreza na dodatu vrijednost i akciza) i iznosa troškova proizvodnje i prodaje uključenih u trošak.

Dobit od ostalih prodaja definiše se kao razlika između iznosa dobijenog prodajom imovine ili drugih materijalnih sredstava preduzeća i njihove preostale vrednosti.

Dobit iz neprodajnog poslovanja obračunava se kao razlika između prihoda i rashoda za poslove koji nisu povezani sa prodajom proizvoda preduzeća ili njegove imovine.

U sastav prihoda od neposlovnog poslovanja ulazi:

♦ prihod od finansijskih ulaganja preduzeća u hartije od vrednosti;

♦ prihod od imovine date u zakup;

♦ stanje primljenih i plaćenih kazni;

♦ pozitivne kursne razlike na deviznim računima i poslovanju u stranoj valuti;

♦ primanja iznosa po osnovu otplate potraživanja otpisanih prethodnih godina sa gubitkom;

♦ dobit prethodnih godina, iskazana i primljena u izvještajnoj godini;

♦ iznosi primljeni od kupaca na preračunima za proizvode prodate u prošloj godini;

♦ kamate primljene na račune preduzeća kod kreditnih institucija.

Neoperativni rashodi preduzeća formiraju se kao rezultat zbrajanja:

♦ nestašice i gubici od gubitka materijalnih sredstava i sredstava;

♦ negativno stanje deviznog kursa na deviznim računima i transakcijama u stranoj valuti;

♦ gubici prethodnih godina identifikovani u izvještajnoj godini;

♦ otpis potraživanja;

♦ nenadoknađeni gubici od prirodnih katastrofa;

♦ troškovi otkazanih naloga;

♦ pravni troškovi;

♦ troškovi održavanja zatvorenih proizvodnih pogona.

Bilansna dobit koju primi preduzeće raspoređuje se između države i preduzeća. Nakon uvođenja poreza na dohodak u odgovarajuće budžete, preduzeće raspolaže novčanim sredstvima koja čine njegovu neto dobit. Neto dobit preduzeća usmerava se u fond akumulacije, fond potrošnje i rezervni fond.

Na osnovu redosleda formiranja dobiti vrši se njena faktorska analiza. Osnovna svrha faktorske analize je da se proceni dinamika pokazatelja bilansa i neto dobiti, da se identifikuje stepen uticaja na finansijske rezultate niza faktora, uključujući:

♦ povećanje ili smanjenje troškova proizvodnje;

♦ rast ili smanjenje obima prodaje;

♦ poboljšanje kvaliteta i proširenje asortimana proizvoda;

♦ identifikacija rezervi za povećanje profita.

Najvažniji pokazatelj koji karakteriše efikasnost upravljanja komercijalnim preduzećem je njegova profitabilnost. Profitabilnost se definiše kao dobit dobijena od svake rublje utrošenih sredstava.

Sistem pokazatelja profitabilnosti formira se na osnovu sastava imovine preduzeća i poslovanja koje preduzeće obavlja. Sa ove tačke gledišta, postoje:

1) rentabilnost imovine preduzeća - definiše se kao odnos neto dobiti i prosečne vrednosti imovine preduzeća;

2) rentabilnost dugotrajne imovine - predstavlja odnos neto dobiti i prosječne vrijednosti dugotrajne imovine;

3) rentabilnost obrtnih sredstava - izračunava se kao odnos neto dobiti i prosečne vrednosti obrtnih sredstava;

4) povrat ulaganja - odnos dobiti od investicionih projekata i dugoročnih troškova za njihovu realizaciju;

5) prinos na sopstveni kapital - odnos neto dobiti i iznosa osnovnog kapitala;

6) profitabilnost pozajmljenih sredstava - definiše se kao odnos naknade za korišćenje kredita i ukupnog iznosa dugoročnih i kratkoročnih kredita;

7) rentabilnost prodatih proizvoda - odnos neto dobiti i prihoda od prodaje proizvoda.

Koristeći gore navedene indikatore profitabilnosti, moguće je procijeniti ne samo ukupnu efikasnost sistema upravljanja organizacijom, već i efektivnost upotrebe određenih vrsta resursa (aktiva) preduzeća.

Mnogo je teže proceniti efikasnost upravljanja neprofitnim organizacijama. Sa stanovišta procene efikasnosti funkcionisanja, sve neprofitne organizacije se mogu podeliti u dve glavne grupe:

1) organizacije čiji se rad može oceniti korišćenjem ekonomskih indikatora;

2) organizacije čiji su rezultati rada izraženi u neekonomskim terminima, kao što je smanjenje nivoa morbiditeta ili kriminala, povećanje nivoa obrazovanja, poboljšanje ekološke situacije i dr.

Za procjenu efikasnosti organizacija uključenih u prvu grupu, možete primijeniti iste metode kao i za procjenu učinkovitosti komercijalnih organizacija.

Mnogo je teže ocijeniti efektivnost funkcionisanja organizacija koje su dio druge grupe. Trenutno gotovo da ne postoje metode za pretvaranje neekonomskih pokazatelja u ekonomske.

Čak iu onim industrijama gdje su takve tehnike dostupne, one ne nalaze široku praktičnu primjenu. Na primjer, odavno je razvijena metodologija za izračunavanje ekonomske štete nanesene prirodi zbog zagađenja izvora vode ispuštanjem iz industrijskih preduzeća. Istovremeno, pri ocjeni efikasnosti projekata izgradnje novih postrojenja za prečišćavanje ne uzima se u obzir spriječena šteta. Dakle, ispada da je većina ekoloških programa neisplativa sa ekonomske tačke gledišta.

Stoga bi glavni pravac u razvoju metoda za procjenu ekonomske efikasnosti neprofitnih organizacija i programa trebao biti razvoj metoda za pretvaranje neekonomskih pokazatelja u ekonomske. Ovo će objektivnije i potpunije uzeti u obzir uticaj različitih faktora na učinak određene organizacije ili projekta.

Savremeni poslovni svijet je dinamičan. Nakon dvije godine pauze (2014-2015), postupno se pojavljuju karakteristike nove realnosti za izglede za razvoj poslovanja u Rusiji. U uslovima smanjenog tržišta i slabe rublje, preduzeća su prinuđena da formiraju i razvijaju svoj izvozni potencijal na svaki mogući način, što će zahtevati dodatno restrukturiranje menadžmenta. S tim u vezi, sistem upravljanja rizicima, koji će na ovaj ili onaj način morati da kreiraju preduzeća, može postati atraktivan resurs za investitore i faktor uspeha na inostranim i domaćim tržištima.

Suština upravljanja rizicima

Ovaj članak odražava materijale članka na temu organizacionih aspekata. Predlaže se da se upravljanje rizikom shvati kao skup ciljanih procedura za identifikaciju, procjenu i svođenje rizika na vrijednosti ​​određene strateškim izborom, što uključuje višefazni proces implementacije. Ekonomski cilj menadžmenta je smanjiti ili nadoknaditi štetu organizaciji u slučaju štetnih posljedica odluka.

U uslovima neizvesnosti u ekonomskoj delatnosti preduzeća, upravljanje rizikom je skup regulisanja strateških, taktičkih, projektantskih i operativno-proizvodnih odnosa. Integrirani pristup ima niz prednosti (odgovarajući dijagram se nalazi ispod), a sa pozicije upravljačkih funkcija uključen je gotovo cijeli arsenal upravljačkih alata, uključujući komponente finansijskog upravljanja, logistike, ekonomije, računovodstva, prodaje itd. . Kompleks procedura ima za cilj:

• predviđanje rizičnih događaja i njihova identifikacija;
• obrazloženje za izbjegavanje rizika;
• opravdanost prihvatljivosti rizika;
• minimiziranje rizika korišćenjem raspoloživog spektra alata;
• otklanjanje uzroka i posljedica rizičnih događaja;
• prilagođavanje kompanija koje su preživjele krizni period na nove uslove poslovanja;
• stečajna zaštita.

Dijagram koji pokazuje prednosti sveobuhvatnog pristupa upravljanju rizikom

Neizvjesnost aktivnosti je u slaboj korelaciji sa razmjerom aktivnosti. Zaista, redovno upravljanje, koje se može primeniti u velikim preduzećima, daje značajnu prednost u poređenju sa empirijskim metodama upravljanja u malim preduzećima. Ali, prvo, trošak upravljanja dramatično raste, a drugo, sam broj faktora rizika postaje mnogo veći. Stoga se sa sigurnošću može reći da je jedan od uslova za uspješnost djelatnosti primjena mjera protiv rizika od strane menadžmenta poslovanja, bez obzira na njegovu veličinu. Drugo pitanje je koliko je upravljanje rizikom sistematično?

Objekti upravljanja su stvarni rizik, ekonomski odnosi koji prate moguće štetne događaje i rizična ulaganja. Subjekti menadžmenta se mogu posmatrati i u širem i u užem smislu reči. Iz zajedničke pozicije, svi su članovi tima organizacije, uključujući menadžere i zaposlene. U užem smislu subjekti su posebno ovlašteni rukovodioci, zaposleni i odjeli kompanije. Ciljevi i zadaci upravljanja rizicima odnose se na faze razvoja poslovanja i njegovog prolaska kroz faze životnog ciklusa. Šema za promjenu sastava ciljeva upravljanja u fazama aktivnosti organizacije i zadaci koji im odgovaraju prikazani su na donjem dijagramu.

Dinamika ciljeva i sastav zadataka upravljanja rizicima po fazama razvoja preduzeća

Koncept i sadržaj sistema upravljanja rizicima

Sistem upravljanja rizicima (RMS) kao skup međusobno povezanih elemenata, s jedne strane, sadrži dva podsistema: upravljački i upravljani. Osim toga, RMS je komponenta sistema višeg ranga – korporativnog upravljanja i vođen je zahtjevima strategije organizacije. S druge strane, sistem uključuje tehnološki kompleks upravljanja i kompleks organizacionih alata i struktura. Obratite pažnju na šemu "Zgrade RMS-a" prikazanu u nastavku. Prikazuje glavne elemente sistema upravljanja rizicima.

Šema "Izgradnja RMS" u odnosu tehnološkog i organizacionog aspekta

Sistem upravljanja rizicima preduzeća je element interne kontrole i mehanizma upravljanja rizicima, koji je deo korporativnog upravljanja, tehnološki alat i alati koji obezbeđuju efektivnost upravljanja rizicima. Ovaj sistem obezbjeđuje organizacione preduslove, principe i strukture za dizajniranje, implementaciju i unapređenje poslovnih procesa upravljanja rizicima organizacije. Dakle, RMS stvara infrastrukturu za upravljanje rizicima na redovnoj osnovi.

Osiguranje minimiziranja nivoa neizvjesnosti u pogledu ostvarivosti postavljenih zadataka menadžmentu, razvoj i praktični razvoj procesa upravljanja rizicima osnovni je cilj RMS-a. U okviru navedenih zadataka, u programima taktičkog i operativnog nivoa razmatraju se rezultati koje treba postići prema strategiji razvoja. RMS služi regulisanom upravljanju procenjenim rizicima, kao i održavanju integralnog rizika kompanije na nivou poželjnog prihvatljivog rizika. Šema međuodnosa integralnog upravljanja rizicima sa stejkholderima nalazi se u nastavku.

Šema rješavanja sukoba za poslovne lidere kroz integralno upravljanje rizicima

Sistem upravljanja rizicima, posebno u velikim kompanijama, naziva se korporativni sistem upravljanja rizicima (CRMS). Pored jednostavnog proširenja skraćenice, to, po pravilu, povlači i povećane zahtjeve za nivoom regulisanja aktivnosti unutar sistema. Sa pozicije rješavanja glavnih zadataka u CRMS-u, uzastopno se izvode sljedeće faze.

1. RMS dijagnostika na nivou poslovnih jedinica i cijele kompanije.
2. Razvoj glavnih struktura CRMS-a (organizacijske, informativne, finansijske, itd.).
3. Kreiranje regulatorne i metodološke podrške za CRMS.
4. Strukturiranje baza podataka prema identifikovanim rizicima i rizičnim događajima koji su se desili.
5. Razvoj mehanizama za praćenje i izvještavanje o novonastalim događajima.
6. Identifikacija, identifikacija i procjena rizika, izrada plana za njihovu minimizaciju i kompenzaciju.
7. Formiranje karte rizika.
8. Integracija procedure ažuriranja karte u proces poslovnog planiranja.
9. Analiza i procjena činjenica odgovora na rizične događaje.

Specifičnosti standardizacije upravljanja rizicima

Sistemi upravljanja rizicima u domaćim preduzećima izgrađeni su na osnovu zapadnih standarda koji su prilično slabo prilagođeni našoj stvarnosti. Ovdje ne uzimam u obzir iskustvo banaka i osiguravajućih društava. Čini se da je u ovom sektoru privrede tačka bez povratka pređena i da se tempo razvoja upravljanja rizicima i RMS-a koji ih podržava može smatrati zadovoljavajućim. Zanima li vas na šta se ruske kompanije mogu osloniti, prije svega u proizvodnom sektoru, kako bi brzo povećale svoj potencijal upravljanja rizicima? Da biste to uradili, potrebno je da se dotaknete istorije razvoja sistematskog pristupa upravljanju rizicima u svetu i kod nas.

Dijagram svjetske istorije razvoja standarda u oblasti upravljanja rizicima

Sastav aktuelnih nacionalnih i međunarodnih standarda u oblasti upravljanja rizicima

Iznad je prikazan dijagram istorije standardizacije i sastava postojećih standarda u oblasti upravljanja rizicima u svetu. Očigledno je da, kako bi rusko preduzeće zadovoljilo potrebe investitora i ulivalo povjerenje u međunarodnoj areni, pristup izgradnji CRMS-a treba biti barem blizak svjetskim standardima. A da bi se ispunili zahtjevi platformi za trgovinu na berzi, međunarodnog i ruskog korporativnog zakonodavstva, sam sistem mora biti transparentan i razumljiv za kompetentne dionike.

COSO ERM model upravljanja rizikom nije standard i predstavlja duboki metodološki razvoj. Stoga je COSO kocku teško zanemariti i ne naglasiti njene glavne postulate. Ispod su dva dijagrama koji daju pregled ovog koncepta. u modelu:

• definiše osnovne koncepte sistema interne kontrole;
• detaljno su opisane glavne komponente procesa upravljanja rizikom;
• integrisani model upravljanja rizikom predstavljen je u kubičnoj vizuelnoj formi;
• razvio principe ovog sistema upravljanja;
• formulisane su funkcije i odgovornosti učesnika u procesu upravljanja rizicima;
• opisan je sam proces upravljanja;
• date su preporuke eksternim i internim zainteresovanim stranama u obezbeđivanju uspešnog funkcionisanja RMS-a u preduzećima.

Ključne komponente COSO ERM modela upravljanja rizikom

Kompanija uvijek ostaje licem u lice sa svojim rizicima i brani se od prijetnji i posljedica njihove implementacije na unutrašnjim granicama. Regulatori također imaju svoje mjesto na "dalekim prilazima frontu borbi". A podrška regulatora je, naravno, neophodna za poslovanje. Druga stvar je da su domaći standardi "paus papir" od zapadnih kolega. Istovremeno, treba shvatiti da je stvarna praksa opšte mase firmi u razvijenim zemljama daleko napredovala zbog duže istorije i drugačijeg nivoa menadžerske kulture. Međutim, kao osnova, resursi koje obezbjeđuju regulatori su korisni za početak implementacije CRMS-a.

Šema sastava regulatora koji određuju zahtjeve za RMS

Algoritam za izgradnju CRMS-a u kompaniji

Vi i ja se sjećamo aksioma da su menadžment i njegove komponente povezani sa strategijom kompanije. On definiše principe aktivnosti upravljanja i glavne fokusne tačke. Specifičnost upravljanja rizicima je da se lokalna strategija upravljanja rizicima podvrgava velikom prilagođavanju usred procesa upravljanja. Za izgradnju RMS-a važno je iskustvo kompanije u praktičnoj primeni finansijske i ekonomske teorije, poreskog i građanskog prava, eksternih regulatornih sredstava i standarda.

Interni i eksterni stubovi izgradnje RMS-a u kompaniji

Izgradnja sistema upravljanja rizicima prema dole predloženom modelu zasniva se na iskustvu ruskih kompanija sa fokusom na COSO metodologiju. Ovaj model podrazumijeva sljedeće korake algoritma.

1. Analiza okoline. Prije svega, analiziraju elemente vanjskog okruženja (aktivnosti Centralne banke Ruske Federacije, Državne Dume, Ministarstva finansija, Federalne poreske službe itd.), poslovnog okruženja, tržišnih uslova i poslovni resursi. Sve to stvara eksterne faktore rizika.
2. Uspostavljanje procesa upravljanja rizikom klijenata. Od toga zavisi uspjeh implementacije CRMS-a. Vrlo često u ruskim kompanijama klijent je finansijska usluga, što je povezano sa dominantnom ulogom finansijskih rizika u funkcionisanju kompanije. U nizu slučajeva, kupac je generalni direktor, a posebno je vrijedno ako su njegovi poduhvati podržani pozicijom glavnih dioničara.
3. Određivanje organizacione strukture kontrolnog podsistema. Sistemom može upravljati specijalizirani specijalista ili šef posebnog odjela, koji koordinira različitim područjima: rizičnim investicijama, poslovima osiguranja, rizičnim ulaganjima. Ova organizaciona struktura se zove koncentrirani model. Druga varijanta RMS organizacije može biti distribuirani model upravljanja rizikom.
4. Izrada regulatorne dokumentacije sistema: politike upravljanja rizicima, odredbe (koncepti) za upravljanje rizicima, deklaracije o rizicima. Politika služi kao glavni dokument CRMS-a i javno je dostupna na korporativnom portalu.
5. Izrada i prilagođavanje korporativne mape rizika. Ovdje se ciklično sprovode mjere za identifikaciju, identifikaciju i procjenu rizika kompanije.
6. Razvoj strategije upravljanja rizicima. U strategiji, pored principa izbora metoda za suočavanje sa rizicima, mehanizama za njihovo finansiranje, posebno mesto zauzimaju pokazatelji efikasnosti RMS-a i raspodele oblasti odgovornosti između društva za upravljanje i poslovnih jedinica.
7. Stvarna implementacija programa minimizacije rizika i kompenzacije.
8. Razvoj procesa upravljanja operativnim rizikom.
9. Redovna revizija CRMS-a.
10. Implementacija procedura za informisanje o promenama u CRMS.
11. Kreiranje i razvoj sistema kontrole i nadzora.
12. Implementacija procedura za čuvanje i arhiviranje informacija generisanih u sistemu.

Principi implementacije RMS-a

Principi funkcionisanja RMS-a u kompaniji određuju i procese njegove implementacije i razvoja. Ovi principi su podložni poštovanju menadžera odgovornih za implementaciju sistemskih procedura od strane stručnjaka i svih zaposlenih u kompaniji.

1. Princip ciljne orijentacije. Ciljevi su zapisani u strateškim dokumentima kompanije: strategije razvoja, strateški akcioni plan, korporativne mape, poslovni planovi.
2. Princip balansiranja rizika i dobiti. RMS treba da doprinese balansu između rizika i profitabilnosti (profitabilnosti) poslovanja, uzimajući u obzir zahteve zakonskih akata i odredbe internih propisa.
3. Princip obračuna neizvjesnosti. Neizvjesnost je prisutna u svakoj poslovnoj aktivnosti i sastavni je dio odluka koje se donose u kompaniji. RMS služi za sistematizaciju informacija o izvorima (faktorima) neizvjesnosti i pomaže da se ona smanji.
4. Princip sistema. Sistematski pristup vam omogućava da blagovremeno i u potpunosti identifikujete, identifikujete i procenite rizike, smanjite njihove negativne posledice ili nadoknadite uticaj na performanse.
5. Princip kvalitetne informacije. RMS zahtijeva pravovremene, sigurne i tačne informacije da bi funkcionirao. Prilikom donošenja odluka, međutim, potrebno je voditi računa o ograničenjima i pretpostavkama izvora informacija, mogućoj subjektivnosti pozicije stručnjaka i posebnostima metoda koje se koriste za procjenu i modeliranje rizičnih situacija.
6. Princip dodjele odgovornosti za upravljanje rizicima. Uvodi se koncept „vlasnika rizika“, ovaj status se dodeljuje jednom od menadžera kompanije. Njemu je data odgovornost za odgovarajuće procedure upravljanja u okviru datih ovlašćenja i funkcionalnog sastava.
7. Princip efikasnosti. RMS treba da obezbedi razumnu i ekonomski opravdanu kombinaciju efektivnosti upravljanja i troškova za njegovu organizaciju i proizvodnju.
8. Princip kontinuiteta. RMS radi u uslovima pravilnosti (cikličnosti) glavnih procesa i njihovog kontinuiteta. Procesi sistema nastaju u trenutku izrade strategije kompanije i pokrivaju sve oblasti njenog delovanja.
9. Princip integracije. Sistem odlučivanja na svim nivoima upravljanja treba da obuhvati predmetnu oblast RMS. Odluke se izrađuju i usvajaju uzimajući u obzir okolnosti i vjerovatnoću negativnih posljedica u vezi s njihovim donošenjem.
10. Princip ekspanzije. RMS uključuje identifikaciju, procjenu i rješavanje svih mogućih prijetnji aktivnostima, ne ograničavajući se na finansijske i osigurane rizike. Prema posljednja tri principa, sheme njihovih glavnih elemenata su prikazane u nastavku.

Sastav postupaka principa RMS kontinuiteta

Šema glavnih elemenata principa RMS ekspanzije

Procjena kompanije za upravljanje rizicima

Šta bi kompanija trebalo da radi ako samo razmišlja o implementaciji RMS-a ili su elementi sistema već prisutni, ali nije jasno kako i u kom pravcu dalje? Stručnjaci preporučuju u ovom slučaju da se analizira sistem upravljanja rizicima u preduzeću kako bi se utvrdile njegove snage i slabosti i načini daljeg razvoja.

Za sadašnje i potencijalne zainteresovane strane u aktivnostima kompanije i ulaganju u nju bilo bi veoma korisno da se sa stanovišta redovnog upravljanja rizicima upoznaju sa realnim stanjem stvari. Konsultantska grupa KPMG je 2015. godine sprovela studiju „Prakse upravljanja rizicima u Rusiji“, u kojoj je 48 ispitanika upitano o RMS dijagnostici. Rezultati odgovora prikazani su na dijagramu ispod.

Rezultati ankete 48 ruskih kompanija o dijagnozi SUR.

Rizici se mogu ublažiti na različite načine. Kao primjer koji ilustruje raznolikost pristupa istom problemu, razmotrite situaciju upravljanja rizikom velike industrijske instalacije. Svrha i princip njegovog rada u ovom slučaju ne igraju posebnu ulogu.

Glavni opasan događaj je akcident na postrojenju, koji može biti praćen požarom, eksplozijom, oštećenjem komponenti i sklopova, ljudskim žrtvama itd. Naravno, prije svega treba provesti preventivne mjere za smanjenje rizika, kao i mjere za smanjenje razmjera moguće štete. Identificiraju se komponente i mehanizmi kritični za pouzdanost, požarni i eksplozivni materijali i poduzimaju se mjere za poboljšanje sigurnosti instalacije. Takođe su instalirani različiti sistemi; praćenje razvoja opasnih procesa, senzori dima, senzori temperature itd. Izrađuje se akcioni plan za evakuaciju osoblja u slučaju nesreće, a zaposleni se obučavaju o pravilima ponašanja u takvim situacijama.

Situacija sa upravljanjem rizikom u prvoj fazi je pojednostavljena zbog činjenice da postoje tehnički standardi za sigurnost različitih mašina i uređaja, čije je poštovanje obavezno za industrijska preduzeća. Stoga je relativno lako odrediti listu mjera za smanjenje rizika koje je potrebno prije svega implementirati.

Međutim, tada se neminovno postavlja pitanje kako dalje smanjiti nivo rizika. I u ovom slučaju, provođenje dodatnih preventivnih mjera više se ne čini očitim, jer su sve one povezane s određenim troškovima. Smanjenje rizika zahtijeva uvođenje sigurnih tehnologija i materijala, obnavljanje tehničkog parka, unapređenje sistema kontrole i upozorenja, osiguranje – plaćanje premije osiguranja, samoosiguranje – odbici u rezervni fond. Istovremeno, konačni efekat ovih mjera može se ocijeniti stepenom kompenzacije ili eliminacije mogućih gubitaka u budućnosti. Ako povežemo troškove upravljanja rizicima i stepen smanjenja budućih gubitaka, onda možemo dobiti procenu efikasnosti mera upravljanja rizikom sa ekonomske tačke gledišta.

Takođe možete proceniti efikasnost upravljanja rizicima u smislu obezbeđivanja ukupne održivosti preduzeća. Kao primjer, razmotrite situaciju u kojoj organizacija odluči investirati u poboljšanje pouzdanosti i kontinuiteta proizvodnog ili industrijskog pogona. Finansijske mjere, kao što je osiguranje, su pogodnije za ove svrhe. Poznato je da, počevši od određenog nivoa, troškovi direktnog smanjenja rizika uz pomoć organizacionih i tehničkih mjera rastu brže nego što se sam rizik smanjuje. Drugim riječima, ako povećanje pouzdanosti uređaja sa 97 na 98% zahtijeva određeni iznos S, onda povećanje pouzdanosti sa 98 na 99% zahtijeva nekoliko puta više troškova, na primjer, 2 S. Stopostotna pouzdanost, kao što je poznato, nikada se ne postiže, odnosno u ovom slučaju troškovi su jednaki beskonačnosti.

U ovoj situaciji čini se da je osiguranje od rizika poželjniji postupak, jer su troškovi za njega obično proporcionalni obimu rizika (pod uslovom da su homogeni).

Navedeni primjer ilustruje da se, polazeći od određenog nivoa smanjenja rizika, preduzeće suočava sa problemom uporedne procjene različitih metoda uticaja na rizik i izbora najboljeg. Metode se mogu porediti na osnovu različitih kriterijuma, uključujući i ekonomske.

Opšti pristupi vrednovanju efektivnosti metoda upravljanja rizicima

Procena efikasnosti primene jedne ili druge metode upravljanja rizikom zavisi od kriterijuma koji je u osnovi poređenja. Postoje dva najčešća pristupa razvoju kriterijuma:

izbor kritičnog parametra koji ne bi trebao prelaziti prihvatljive granice;

ekonomsku korist.

Prvi pristup je usko povezan sa poštovanjem sigurnosnih standarda i osiguranjem održivosti preduzeća. Na primjer, postoje sigurnosni standardi za radnike u opasnim industrijama ili zagađenje okoliša za stanovništvo. U okviru ovog pristupa evaluiraju se različite aktivnosti upravljanja rizikom pod pretpostavkom da sve one snižavaju nivo kritičnog parametra na traženu vrijednost.

Čisto finansijski mehanizmi, kao što su osiguranje i samoosiguranje, prvenstveno su usmjereni na kompenzaciju posljedica štetnih događaja. Njihovo poređenje sa drugim metodama upravljanja rizicima moguće je ako se kao kriterijum odabere određeni finansijski parametar, na primer, maksimalni iznos gubitaka koji dovode do propasti preduzeća.

Preduzeće može imati ekonomsku korist poboljšanjem vlastite sigurnosti. U ovom slučaju, različite opcije za organizovanje mjera upravljanja rizikom se procjenjuju po istom principu kao i investicijski projekti: prvo se utvrđuju troškovi, a zatim apsolutni profit ili stopa povrata po jedinici troškova. Nivo sigurnosti postignut u ovom slučaju ne igra posebnu ulogu, on je određen ekonomski najpovoljnijom opcijom.

Ekonomski kriterijumi za procenu efektivnosti upravljanja rizicima

Upotreba bilo koje metode upravljanja rizikom dovodi do preraspodjele tekućih i očekivanih finansijskih tokova unutar poduzeća ili finansijskog projekta. Na primjer, prilikom osiguranja, dio vlastitih sredstava se preusmjerava na plaćanje premija osiguranja, zbog čega se u projekat nedovoljno ulaže i gubi se profit. S druge strane, očekuje se budući priliv sredstava u vidu naknade za gubitke u slučaju osiguranog slučaja.

Preraspodjela finansijskih tokova dovodi do promjene vrijednosti neto imovine preduzeća ili projekta, izračunate uzimajući u obzir očekivane novčane primitke. Tako se kao kriterijum ekonomske efikasnosti primene metoda upravljanja rizicima može koristiti procena njihovog uticaja na promenu vrednosti preduzeća, izračunata na početku i na kraju finansijskog perioda. Za investicioni projekat, kriterijum je uticaj metoda upravljanja rizikom na promenu neto sadašnje vrednosti projekta.

Navedimo dva primjera iz oblasti finansijskih rizika.

Primjer 1. Investicioni projekat

Rizici investicionog projekta se uzimaju u obzir kao dio diskontne stope za vlasnički kapital, koja se koristi za izračunavanje neto sadašnje vrijednosti projekta (NPV – neto sadašnja vrijednost). Osiguranje smanjuje rizik, čime se smanjuje diskontna stopa i povećava NPV. S druge strane, osiguranje podrazumijeva dodatne troškove za plaćanje premija osiguranja tokom trajanja projekta, što u konačnici dovodi do smanjenja dobiti projekta.

Rezultirajući uticaj ova dva suprotstavljena faktora dovodi ili do povećanja ili smanjenja NPV-a, što omogućava da se proceni efektivnost primene osiguranja.

Međutim, investitori mogu zahtijevati da se rizici projekta svedu na potrebne granice. U ovom slučaju, polazna tačka za ocjenu efektivnosti metoda upravljanja rizikom biće upoređivanje troškova njihove implementacije uz obezbjeđivanje istog potrebnog nivoa rizika.

Primjer 2. Ulaganje u vrijednosne papire

Prilikom ulaganja u imovinu kojom se trguje na berzi, investitor na osnovu podataka iz prethodnih godina o kretanju kursa može proceniti sa kojom verovatnoćom će ostvariti traženi nivo prihoda. Nakon toga može odrediti svoju buduću ekonomsku korist u obliku matematičkog očekivanja, tj. kao proizvod vjerovatnoće i očekivane dobiti.

Nakon toga, investitor može koristiti metode zaštite kako bi smanjio rizik ili osigurao budući profit na uobičajen način. U prvom slučaju, investitor će fiksirati manji profit, ali sa većom vjerovatnoćom, a snosiće i troškove operacije hedžinga. U drugom slučaju, on će fiksirati željeni profit, ali će imati značajne troškove za plaćanje premije osiguranja.

U praktičnom smislu, za uporednu procenu efikasnosti različitih metoda upravljanja rizikom, možete koristiti metodu parnog poređenja, a zatim izgraditi hijerarhiju rezultata na osnovu primene odabranih kriterijuma.

Analiza ekonomske efikasnosti osiguranja i samoosiguranja

Metoda analize

Razmotrimo metodu za uporednu procjenu efikasnosti dva najčešća mehanizma upravljanja finansijskim rizikom - osiguranja i samoosiguranja, koja je u zapadnoj literaturi dobila naziv Hjustonske metode. Njegova suština je u proceni uticaja različitih metoda upravljanja rizikom na „vrednost organizacije“ (vrednost organizacije).

Vrijednost preduzeća se može odrediti kroz vrijednost njegovih slobodnih sredstava. Slobodna (ili neto) imovina preduzeća je razlika između vrijednosti svih njegovih sredstava i obaveza. Odluke o osiguranju ili samoosiguranju rizika mijenjaju vrijednost preduzeća jer troškovi ovih aktivnosti smanjuju gotovinu ili imovinu u koju bi organizacija mogla uložiti i ostvariti profit. Model koji se razmatra takođe uzima u obzir nastanak gubitaka u budućnosti od razmatranih rizika.

Takođe se pretpostavlja da oba finansijska mehanizma podjednako pokrivaju razmatrani rizik, tj. obezbijediti isti nivo kompenzacije za buduće gubitke.

Prilikom osiguranja, društvo plaća premiju osiguranja na početku finansijskog perioda i garantuje sebi naknadu za gubitke u budućnosti. Vrijednost preduzeća na kraju finansijskog perioda u realizaciji osiguranja izražava se sljedećom formulom:

S I = S – P + r (S – P), (33.1)

gde je S I vrednost preduzeća na kraju finansijskog perioda pod osiguranjem;

S je vrijednost preduzeća na početku finansijskog perioda;

P je iznos premije osiguranja;

r je prosječan povrat na operativna sredstva.

Visina gubitaka ne utiče na vrednost preduzeća, jer se pretpostavlja da će biti u potpunosti nadoknađeni isplaćenim štetama iz osiguranja.

Kod samoosiguranja preduzeće u potpunosti zadržava sopstveni rizik i formira poseban rezervni fond – fond rizika. Uticaj na iznos slobodne imovine potpuno očuvanog rizika može se procijeniti sljedećom formulom:

S R = S – L + r(S – L – F) + iF, (33.2)

gde je S R vrednost preduzeća na kraju finansijskog perioda sa potpuno očuvanim rizikom;

L - očekivani gubici od razmatranih rizika;

F je vrijednost fonda rezervi za rizik;

i je prosječan prinos na sredstva rizičnog fonda.

Kod samoosiguranja kompanija trpi dvije vrste gubitaka - direktne i indirektne. Direktni gubici se izražavaju kao očekivani godišnji gubici L . Pored očekivanih gubitaka L, određena sredstva se moraju usmjeriti u rezervni fond F kako bi se nadoknadili očekivani gubici, i to sa određenom maržom. Pretpostavlja se da se imovina drži u rezervnom fondu u likvidnijem obliku od sredstava uloženih u proizvodnju, tako da ostvaruju manji prihod. Poređenje vrijednosti S I i S R omogućava procjenu uporedne ekonomske efikasnosti osiguranja i samoosiguranja.

Treba napomenuti da je za veću tačnost obračuna potrebno uzeti u obzir diskontovanje novčanih tokova zbog distribucije gubitaka tokom vremena, kašnjenja u isplati naknade iz osiguranja vezanih za pripremu i iskazivanje šteta, kao i prisustvo inflacije.

Rezultati analize učinka

Postavimo sebi za cilj da iz Hjustonskog modela odredimo uslov efektivnosti korišćenja osiguranja u preduzeću za zaštitu od rizika. Matematički, ovaj uslov se može zapisati u sledećem obliku:

S I > S R . (33.3)

Ovo sugeriše da bi vrednost preduzeća na kraju finansijskog perioda sa osiguranjem trebalo da bude veća.

Zamijenivši izraze (33.1) i (33.2) u nejednakost (33.3) i izvršivši neke transformacije, dobijamo sljedeći izraz:

gdje je P premija osiguranja;

L cp - smanjeni prosječni očekivani gubici;

F je veličina rizičnog fonda u slučaju samoosiguranja;

r je prosječan povrat na operativna sredstva;

i je prosječan prinos na sredstva rizičnog fonda.

Iz nejednakosti (33.4) već je moguće odrediti maksimalnu dozvoljenu veličinu premije osiguranja, ako se naprave određene pretpostavke o vrijednostima koje su u nju uključene.

Dva ključna parametra od kojih zavisi usklađenost ili nepoštivanje ove nejednakosti su prosječni očekivani gubici Lcp i veličina fonda rezervi za rizik F . Razmotrimo glavne obrasce karakteristične za ove veličine.

Da bi se izračunao ispravno, u formuli (33.4) potrebno je koristiti vrijednost očekivanih gubitaka Lcp datu na početku finansijskog perioda. Realni gubici se raspoređuju tokom posmatranog perioda, a oni koji su nastali ranije imaju jači uticaj na promenu vrednosti preduzeća. U ovom slučaju, da biste prilagodili vrijednost Lcp, možete koristiti standardne procedure za diskontiranje finansijskih tokova.

Potrebna veličina fonda rizika F, koji mora da formira preduzeće tokom samoosiguranja, može se proceniti na osnovu sledećih razmatranja. Sredstva rizičnog fonda, kao što je već pomenuto, preduzeće takođe koristi za ostvarivanje dobiti, budući da su „privremeno slobodna” dok ne budu potrebna za nadoknadu gubitaka. Kada bi efikasnost korišćenja fonda rizika bila jednaka efikasnosti korišćenja proizvodnih sredstava (tj. r = i), onda uslov efikasnosti osiguranja dat nejednakošću (33.4) nikada ne bi bio ispunjen, jer je premija osiguranja P uvek veća od prosječni očekivani gubici: L cp : P > Lcp .

Ova okolnost proizilazi iz strukture stope osiguranja, jer pored prosječnih gubitaka uključuje i troškove poslovanja i dobit osiguravajućeg društva (kao i ostale komponente). Osiguranje bi uvijek bilo manje isplativo od samoosiguranja. Međutim, po pravilu, r > i , budući da sredstva u rizičnom fondu treba da se drže u likvidnijem, a samim tim i manje profitabilnom obliku. Dakle, postoji raspon vrijednosti onih varijabli u kojima će osiguranje biti isplativiji mehanizam, što će rezultirati povećanjem vrijednosti preduzeća.

Veličina fonda rizika utvrđuje se u skladu sa subjektivnom percepcijom rizika od strane osiguranika. Za procjenu ovog faktora model koristi prethodno spomenuti koncept maksimalnog prihvatljivog nivoa gubitka L max . Logično bi bilo da se veličina rizičnog fonda postavi jednaka maksimalnom prihvatljivom gubitku: F = L max

Važno je napomenuti da nejednakost određuje maksimalno prihvatljivu premiju osiguranja za osiguranika na osnovu internih svojstava osiguranih rizika, koji su u modelu opisani parametrima L max i L cp . Ovi parametri se mogu odrediti na osnovu statističkih podataka. U njihovom nedostatku, kao približne vrijednosti L max i L cp, možete koristiti dostupne podatke o drugim preduzećima sličnog profila ili uzeti vrijednosti maksimalnog i prosječnog godišnjeg gubitka iz rizika koji se razmatraju za dovoljno dug vremenski period (u iznosima svedenim na nivo referentne godine), korigovan koeficijentom koji određuju stručnjaci.

Na osnovu analize nejednakosti, mogu se izvesti sledeći zaključci o uticaju različitih uslova na efektivnost korišćenja osiguranja u preduzeću.

1. Što je veća veličina fonda rizika koji formira preduzeće, manje je efikasno samoosiguranje.

2. Efikasnost samoosiguranja opada sa povećanjem profitabilnosti preduzeća i raste sa povećanjem profitabilnosti likvidnih visokopouzdanih investicija. Ova odredba ima očigledno ekonomsko značenje: sa povećanjem profitabilnosti svojih aktivnosti, za preduzeće je isplativije da ulaže u proizvodnju nego da ih preusmeri na stvaranje fonda rizika.

U sistemu dosljednih funkcija upravljanja rizicima najvažniju ulogu imaju procjena efikasnosti sistema upravljanja rizicima.

Efikasnost upravljanja je omjer ukupnog rezultata aktivnosti menadžmenta i cijene resursa utrošenih da se to postigne.

Na efektivnost menadžerske aktivnosti značajno utiče niz faktora, koji se u celini uslovno mogu podeliti u dve glavne grupe.

U prvu grupu spadaju faktori koji direktno utiču na efikasnost administracije, kao što su:

♦ upravljački potencijal organizacije, odnosno ukupnost svih resursa dostupnih sistemu upravljanja;

♦ ukupni troškovi održavanja i funkcionisanja sistema upravljanja – određuju se prirodom, načinom organizacije, tehnologijom i obimom poslova za sprovođenje funkcija upravljanja;

♦ kontrolni efekat, tj. ukupnost svih ekonomskih, društvenih i drugih koristi koje organizacija dobija u procesu sprovođenja aktivnosti upravljanja.

Svi navedeni indikatori mogu se definisati kao glavni faktori efikasnosti upravljanja.

Drugu grupu čine sekundarni faktori koji imaju indirektan uticaj na efektivnost sistema upravljanja. Ovi faktori uključuju:

♦ kvalifikacije rukovodilaca i izvršilaca;

♦ odnos kapitala i rada sistema upravljanja, tj. stepen i kvalitet obezbjeđenja administrativnih službenika pomoćnim sredstvima (računari, kancelarijska oprema i dr.);

♦ socio-psihološki uslovi u radnom kolektivu;

♦ organizaciona kultura.

U okviru kriterijuma efikasnosti upravljanja mogu se razlikovati opšti i posebni indikatori. Opšti indikatori karakterišu konačne rezultate aktivnosti organizacije, a privatni indikatori efikasnost korišćenja određenih vrsta resursa.

Za procjenu efikasnosti upravljanja komercijalnim preduzećima, najprikladnije je koristiti takve opšte pokazatelje kao što su profit i profitabilnost.

Ukupan iznos dobiti koju je preduzeće primilo za određeni period obično se sastoji od dobiti od prodaje proizvoda (radova, usluga), dobiti od druge prodaje i dobiti od neprodajnih poslova.

Dobit od prodaje proizvoda, usluga ili obavljenog posla utvrđuje se kao razlika između ukupnog prihoda od prodaje proizvoda (bez poreza na dodatu vrijednost i akciza) i iznosa troškova proizvodnje i prodaje uključenih u trošak.

Dobit od ostalih prodaja definiše se kao razlika između iznosa dobijenog prodajom imovine ili drugih materijalnih sredstava preduzeća i njihove preostale vrednosti.

Dobit iz neprodajnog poslovanja obračunava se kao razlika između prihoda i rashoda za poslove koji nisu povezani sa prodajom proizvoda preduzeća ili njegove imovine.

U sastav prihoda od neposlovnog poslovanja ulazi:

♦ prihod od finansijskih ulaganja preduzeća u hartije od vrednosti;

♦ prihod od imovine date u zakup;

♦ stanje primljenih i plaćenih kazni;

♦ pozitivne kursne razlike na deviznim računima i poslovanju u stranoj valuti;

♦ primanja iznosa po osnovu otplate potraživanja otpisanih prethodnih godina sa gubitkom;

♦ dobit prethodnih godina, iskazana i primljena u izvještajnoj godini;

♦ iznosi primljeni od kupaca na preračunima za proizvode prodate u prošloj godini;

♦ kamate primljene na račune preduzeća kod kreditnih institucija.

Neoperativni rashodi preduzeća formiraju se kao rezultat zbrajanja:

♦ nestašice i gubici od gubitka materijalnih sredstava i sredstava;

♦ negativno stanje deviznog kursa na deviznim računima i transakcijama u stranoj valuti;

♦ gubici prethodnih godina identifikovani u izvještajnoj godini;

♦ otpis potraživanja;

♦ nenadoknađeni gubici od prirodnih katastrofa;

♦ troškovi otkazanih naloga;

♦ pravni troškovi;

♦ troškovi održavanja zatvorenih proizvodnih pogona.

Bilansna dobit koju primi preduzeće raspoređuje se između države i preduzeća. Nakon uvođenja poreza na dohodak u odgovarajuće budžete, preduzeće raspolaže novčanim sredstvima koja čine njegovu neto dobit. Neto dobit preduzeća usmerava se u fond akumulacije, fond potrošnje i rezervni fond.

Na osnovu redosleda formiranja dobiti vrši se njena faktorska analiza. Osnovna svrha faktorske analize je da se proceni dinamika pokazatelja bilansa i neto dobiti, da se identifikuje stepen uticaja na finansijske rezultate niza faktora, uključujući:

♦ povećanje ili smanjenje troškova proizvodnje;

♦ rast ili smanjenje obima prodaje;

♦ poboljšanje kvaliteta i proširenje asortimana proizvoda;

♦ identifikacija rezervi za povećanje profita.

Najvažniji pokazatelj koji karakteriše efikasnost upravljanja komercijalnim preduzećem je njegova profitabilnost. Profitabilnost se definiše kao dobit dobijena od svake rublje utrošenih sredstava.

Sistem pokazatelja profitabilnosti formira se na osnovu sastava imovine preduzeća i poslovanja koje preduzeće obavlja. Sa ove tačke gledišta, postoje:

1) rentabilnost imovine preduzeća - definiše se kao odnos neto dobiti i prosečne vrednosti imovine preduzeća;

2) rentabilnost dugotrajne imovine - predstavlja odnos neto dobiti i prosječne vrijednosti dugotrajne imovine;

3) rentabilnost obrtnih sredstava - izračunava se kao odnos neto dobiti i prosečne vrednosti obrtnih sredstava;

4) povrat ulaganja - odnos dobiti od investicionih projekata i dugoročnih troškova za njihovu realizaciju;

5) prinos na sopstveni kapital - odnos neto dobiti i iznosa osnovnog kapitala;

6) profitabilnost pozajmljenih sredstava - definiše se kao odnos naknade za korišćenje kredita i ukupnog iznosa dugoročnih i kratkoročnih kredita;

7) rentabilnost prodatih proizvoda - odnos neto dobiti i prihoda od prodaje proizvoda.

Koristeći gore navedene indikatore profitabilnosti, moguće je procijeniti ne samo ukupnu efikasnost sistema upravljanja organizacijom, već i efektivnost upotrebe određenih vrsta resursa (aktiva) preduzeća.

Mnogo je teže proceniti efikasnost upravljanja neprofitnim organizacijama. Sa stanovišta procene efikasnosti funkcionisanja, sve neprofitne organizacije se mogu podeliti u dve glavne grupe:

1) organizacije čiji se rad može oceniti korišćenjem ekonomskih indikatora;

2) organizacije čiji su rezultati rada izraženi u neekonomskim terminima, kao što je smanjenje nivoa morbiditeta ili kriminala, povećanje nivoa obrazovanja, poboljšanje ekološke situacije i dr.

Za procjenu efikasnosti organizacija uključenih u prvu grupu, možete primijeniti iste metode kao i za procjenu učinkovitosti komercijalnih organizacija.

Mnogo je teže ocijeniti efektivnost funkcionisanja organizacija koje su dio druge grupe. Trenutno gotovo da ne postoje metode za pretvaranje neekonomskih pokazatelja u ekonomske.

Čak iu onim industrijama gdje su takve tehnike dostupne, one ne nalaze široku praktičnu primjenu. Na primjer, odavno je razvijena metodologija za izračunavanje ekonomske štete nanesene prirodi zbog zagađenja izvora vode ispuštanjem iz industrijskih preduzeća. Istovremeno, pri ocjeni efikasnosti projekata izgradnje novih postrojenja za prečišćavanje ne uzima se u obzir spriječena šteta. Dakle, ispada da je većina ekoloških programa neisplativa sa ekonomske tačke gledišta.

Stoga bi glavni pravac u razvoju metoda za procjenu ekonomske efikasnosti neprofitnih organizacija i programa trebao biti razvoj metoda za pretvaranje neekonomskih pokazatelja u ekonomske. Ovo će objektivnije i potpunije uzeti u obzir uticaj različitih faktora na učinak određene organizacije ili projekta.

zaključci

♦ Sa stanovišta procesnog pristupa, upravljanje rizikom se može posmatrati kao kontinuirani niz međusobno povezanih funkcija upravljanja.

♦ Osnovu procesnog pristupa čini tehnologija upravljanja, odnosno skup tehnika i metoda za sprovođenje procesa upravljanja.

♦ Glavni elementi tehnologije upravljanja su predmet rada (tj. informacija koja obezbjeđuje donošenje upravljačkih odluka); proizvod rada (upravljačke odluke); sredstva rada (znanje i iskustvo rukovodioca); radna snaga (intelektualna i fizička energija menadžera).

♦ Glavni element procesa upravljanja je upravljačka funkcija.

♦ U svom najopštijem obliku, funkcija menadžmenta je zasebna homogena vrsta aktivnosti koja ima za cilj postizanje ciljeva funkcionisanja organizacije.

♦ Većina istraživača dijeli funkcije upravljanja na opšte i posebne. Istovremeno, pod općim funkcijama upravljanja podrazumijevaju se funkcije koje formiraju ciklus upravljanja i odražavaju specifičnosti menadžerskog rada, bez obzira na prirodu i specifičnosti aktivnosti organizacije.

♦ Pored opštih i posebnih funkcija upravljanja, postoje i mešovite funkcije, kao što je planiranje puštanja gotovih proizvoda, praćenje toka proizvodnje, organizovanje prodaje proizvoda itd.

♦ Ovisno o vremenu djelovanja, sve kontrolne funkcije se mogu podijeliti u dvije grupe. Prva grupa uključuje sekvencijalne funkcije koje se izvode diskretno (tj. ponavljaju se u određenim intervalima), uzastopno zamjenjujući jedna drugu. Drugu grupu čine kontinuirane funkcije, čija se implementacija kontinuirano sprovodi tokom čitavog perioda upravljanja preduzećem.

Članak je također dostupan (dostupan je i ovaj članak):

Finansiranje

Studija je sprovedena uz grant podršku Ruske fondacije za osnovna istraživanja (Odeljenje za humanističke i društvene nauke), projekat 16-02-00531a.

Dyatlov S.A. , Shchugoreva V.A. , Lobanov O.S.

Evaluacija upravljačkih alata za efektivnost upravljanja bankarskim rizikom// Savremene tehnologije upravljanja. ISSN 2226-9339. - . Broj artikla: 7704. Datum objave: 30.05.2017. Način pristupa: https://site/article/7704/

Uvod

Aktuelnu situaciju karakteriše razvoj globalne finansijske i ekonomske krize, transformacija svetskog i nacionalnog ekonomskog i finansijskog i bankarskog sistema, zaoštravanje hiperkonkurentske borbe na svetskim tržištima. Danas postoji potreba za razvojem nove paradigme, tranzicijom ka novom negentropskom modelu ekonomskog razvoja, novom modelu upravljanja rizicima suočenim sa povećanom globalnom inovativnom hiperkonkurencijom. Osnovna paradigma bankarskog iskustva u upravljanju rizicima bila je da je zaštitna funkcija prvenstveno kontrolna funkcija, koja zahtijeva ključne odluke najvišeg menadžmenta kako bi se banke zaštitile od različitih finansijskih posljedica. Međutim, menadžment nije bio u mogućnosti da efektivno obezbijedi nivo globalnog odlučivanja koji je toliko korektan da razvija poslovanje i istovremeno uspješno smanjuje gubitke od rizika. Bilo je potrebno više finog podešavanja procesa. Stara paradigma zahtijevala je preispitivanje i modernizaciju.

Razvoj novih informacionih bankarskih tehnologija, široka upotreba sistema elektronskog plaćanja, aktivno uvođenje usluga na daljinu, višestruki rast bankarskih transakcija, uklj. na bankovne kartice je praćen povećanjem rizika od hakerskih napada, povećanjem broja lažnih šema za krađu novca sa računa klijenata putem interneta. Tako je 12-15. maja 2017. godine pokrenut hakerski napad velikih razmjera (infekcija virusom WannaCry kompjuterski ransomware) na računare i servere kompanija u raznim zemljama, uključujući sisteme elektronskog plaćanja velikih banaka u industrijaliziranim zemljama svijeta , uključujući Kinu, Rusiju, SAD, zemlje EU.

Najvažniji alat za smanjenje elektronskih ranjivosti, rizika i prevazilaženje digitalnog jaza u finansijskom i bankarskom sektoru je konvergencija informacionih prostora, institucija i usluga javnih i privatnih sistema elektronskog plaćanja. Vodeće banke počele su da uvode trostepenu liniju zaštite u svoje sisteme elektronskog bankarstva, koja uključuje ne samo menadžere banaka, već i zaposlene koji rade sa klijentima (prva linija odbrane), menadžere rizika banke (druga linija odbrane). ) i služba interne kontrole (treća linija).

Sistem upravljanja rizikom, kao i svaki sistem, sastoji se od elemenata. Ljudi, procesi, alati i modeli. Izgradnja ovog sistema zahtijeva jasno razumijevanje ciljeva koje sistem mora ispuniti. Ciljeve sistema određuju zahtjevi regulatora, kao i akcionari komercijalne banke. Samo po sebi, postizanje ovih ciljeva ne znači da sistem upravljanja rizicima funkcioniše efikasno. Usklađenost sa zahtjevima regulatora je važan i neophodan dio izgradnje sistema, bez kojeg je postojanje komercijalne organizacije u najmanju ruku nezakonito, ali važnu ulogu igraju ciljevi koje postavljaju akcionari, shvatajući da upravljanje rizicima sistem treba da zaštiti banku od nepredviđenih pretnji, a da istovremeno ne ometa poslovanje u obavljanju osnovnih bankarskih poslova. Izgradnja uravnoteženog sistema ciljeva je veoma složen i izuzetno važan dio izgradnje interakcije elemenata sistema upravljanja rizicima.

Banka treba da shvati koji je maksimalni iznos rizika prihvatljiv za poslovanje, omogućavajući vam da dobijete planirani prihod. Štaviše, ova veličina se može redovno mijenjati i revidirati u zavisnosti od trenutne konjukture i ekonomske situacije. Ova veličina se naziva apetit za rizik ili apetit za rizikom.

Sklonost riziku se može definisati kao zbirni maksimalni nivo rizika (mogućih gubitaka) koji je banka spremna da prihvati u procesu stvaranja vrednosti, ostvarivanja postavljenih ciljeva, uključujući ciljanu profitabilnost, sprovođenje strateških inicijativa i ispunjavanje svoje misije.

Sistem limita sklonosti riziku i proceduru njegovog funkcionisanja treba fiksirati u internim regulatornim dokumentima banke.

Ako je zadatak da se proceni efektivnost sistema upravljanja rizikom, onda je potrebno odrediti alate koji se mogu koristiti u ovom sistemu za postizanje potrebnih indikatora apetita za rizikom.

Svrha studije– identificirati i ocijeniti postojeća sredstva za upravljanje efektivnošću upravljanja rizicima banke. U ovom trenutku postoji mnogo različitih alata, modela, pristupa i indikatora koji, u jednoj ili drugoj mjeri, mogu procijeniti trenutno stanje upravljanja rizicima u ruskoj banci, kao i direktno ili indirektno uticati na promjenu tog stanja. Predmet istraživanja je akcionarska poslovna banka. Predmet istraživanja je sistem upravljanja bankarskim rizikom.

Metode istraživanja

Ako detaljnije razmotrimo metode koje koriste ruske banke, onda ćemo za procjenu učinkovitosti istaknuti nekoliko alata koji se koriste u bankama i značajno utiču na sistem upravljanja rizicima:

Indikatori:

1. Povraćaj kapitala prilagođen riziku (RAROC);
2. Ključni indikatori rizika.

1. Primjena metoda stresnog testiranja;
2. Samopoštovanje;
3. Uvođenje kulture rizika.

Svaki od ovih indikatora ili metoda je moderan alat za procjenu i utjecaj na sistem upravljanja rizicima. Banke same biraju koji od ovih alata će koristiti u svojim aktivnostima. Jedan od ciljeva studije je da se identifikuju oni alati koji zahtevaju poboljšanje, u okviru takvog zadatka predložen je i razvijen integralni indikator koji uzima u obzir karakteristike svih alata, kao i one kvalitete koji direktno utiču na sistem upravljanja rizicima kao poslovni proces.

Ovaj integralni indikator je stručno izračunat primenom poen-težina pristupa i metode stručnih procena, koju je predložio S.S. Belikova da proceni kvalitet sistema upravljanja rizikom. Za procjenu sistema alata S.S. Belikov je identifikovao 4 grupe kriterijuma:

• nivo dokumentacione baze,
• nivo interakcije između odjela i osoblja,
• nivo organizacije sistema upravljanja,
• nivo kontinuiteta poslovanja.

Istovremeno, alati u ovoj studiji podijeljeni su na vrste rizika. Razvijeni sistem analize zasnivao se na 6 ključnih kriterijuma:

• performanse,
• ukupna ekonomija,
• racionalnost i ekspeditivnost
• pouzdanost i funkcionalna prilagodljivost,
• usklađenost sa normama i standardima,
• kvalitet organizacione i informacione podrške.

Trenutno ovi kriterijumi ne pokrivaju u potpunosti svojstva alata koji direktno utiču na sistem upravljanja rizicima. Predloženi metod se predlaže da se dopuni i usavrši sledećim kriterijumima, tipičnim za trenutnu fazu razvoja bankarskog sektora:

• stepen korelacije indikatora i finansijske štete banke,
• dostupnost mogućnosti automatizovanog sistema koji vam omogućava upravljanje alatom i proračunima, troškovima, dostupnošću,
• mogućnost kreiranja korisničkog interfejsa i uloga na svim nivoima osoblja u AS,
• transparentan sistem izvještavanja i donošenja odluka,
• strogost hardverskih matematičkih proračuna (nivo formalizacije proračuna),
• uticaj veličine banke na indikator ili instrument,
• zavisnost instrumenta od dokumenata i uputstava Centralne banke,
• međunarodna praksa korištenja alata,
• koristeći instrument u Centralnoj banci kako bi uzeli u obzir svoje rizike,
• integracija indikatora sa osobljem banke (nivo pokrivenosti),
• računovodstvo svih vrsta rizika.

Sada razmotrimo ove alate i procijenimo ih prema predloženim kriterijima (bodovi 1…10). Pondere predlažu stručnjaci na osnovu ankete menadžera rizika sa najmanje 3 godine iskustva u sistemu upravljanja bankarskim rizicima i prikazani su u tabeli 1.

Tabela 1 – Kriterijumi za ocjenjivanje instrumenata

Povrat na kapital prilagođen riziku (RAROC)

Jedan od najpopularnijih pokazatelja kako u stranim bankama tako iu ruskom bankarskom poslovanju je prinos na kapital prilagođen riziku (RAROC). Ovaj indikator banke mogu koristiti kao dio sistema upravljanja učinkom prilagođenom riziku (RAPM). RAROC se izračunava pomoću sljedeće formule (1):

U suštini, RAROC pokazuje koliko banka, uzimajući u obzir rizik, zarađuje po periodu po rublji utrošenog kapitala.

RAROC se pojavio u bankarskoj industriji kao naprednija alternativa klasičnom indikatoru povrata na kapital (ROE). Za izračunavanje RAROC-a, računovodstveni indikatori koji se koriste u izračunu ROE i povezani sa nivoom rizika - troškom rezervi za moguće gubitke i kapitala (kapitala) - zamjenjuju se ekonomskim pokazateljima koji objektivnije odražavaju preuzete rizike: očekivani gubici ( EL) i ekonomski kapital (ECap, EC).

Zbog toga, u poređenju sa ROE, RAROC omogućava detaljniju analizu aktivnosti banke u smislu omjera rizika i prinosa, budući da se može izračunati na niskim nivoima segmentacije.

Izračun RAROC-a koristi i računovodstvene i ekonomske pokazatelje. Istovremeno, važno je koristiti komponente kalkulacije koje su međusobno uporedive, uzete u istom vremenskom periodu i dobijene na osnovu istog niza zajmoprimaca ili transakcija.

Obračun i analiza indikatora RAROC stvara preduslove za efikasnije korištenje kapitala banke kroz njegovu preraspodjelu u poslovne jedinice koje donose najveći prinos, uzimajući u obzir rizik.

Prvo, RAROC vam omogućava da utičete na razvoj poslovanja na uravnotežen i ciljan način. Drugo, RAROC omogućava efikasnije korišćenje kapitalnog bafera (razlika između izvora kapitala i kapitalnih zahteva). Treće, i tokom perioda viška kapitala i tokom perioda krize, kada postoji nedostatak kapitala, upotreba RAROC-a će pomoći u ograničavanju/smanjenju najmanje efikasnih oblasti.

Bodovi za svaki kriterijum i ukupni rezultat za instrument su prikazani u tabeli 2.

Tabela 2 - Evaluacija RAROC alata

I 1	I 2	I 3	I 4	ja 5	ja 6	ja 7	ja 8	ja 9	ja 10	I 1 1	Ukupno
10	3	2	5	9	0	5	3	3	2	5	4,65

Ključni indikatori rizika

Ključni indikatori rizika (KRI), kao što im naziv govori, su indikatori ključnih rizika kojima je banka izložena. One su dio informacija koje služe kao indikator izloženosti banke određenoj vrsti rizika.

Ključni indikator rizika (Key Risk Indicator, KRI) je kvantitativni indikator izračunat na datoj frekvenciji i koristi se za procjenu trenutnog nivoa rizika, korelaciju trenutnog nivoa sa prihvatljivom (graničnom) vrijednošću, identifikaciju problematičnih područja i sprječavanje mogućih gubitaka razvojem i sprovođenje preventivnih mjera.

Postoje tri glavne vrste CI-ja:

1. Pojedinačni CI. Na primjer, broj nezadovoljnih kupaca.
2. Mješoviti CI. Sadrži dva ili više pojedinačnih IRC-a u kombinaciji pomoću odgovarajućeg algoritma. Na primjer, omjer ukupnog broja kupaca prema broju nezadovoljnih kupaca daje nivo nezadovoljstva kupaca.
3. Kvalitetni KIRS. KRI kao što je "revizijski rejting" su procjena nivoa rizika: "visok", "srednji" ili "nizak".

Postoje i indikatori koji se ne fokusiraju na gubitke, već na poslovne procese. Na primjer, povećanu fluktuaciju zaposlenih u banci teško je pripisati bilo kakvom konkretnom gubitku jer odražava proces. Takvi pokazatelji pomažu u procjeni kvaliteta poslovanja za sve vrste rizika. Oni takođe imaju tendenciju da budu istorijski, jer nas obaveštavaju o onome što se već dogodilo i ne ukazuju na to gde bi trebalo da usmerimo naše napore u budućnosti.

Indikatori životne sredine su prediktivni, kao što su broj pritužbi kupaca, zadovoljstvo osoblja njihovim radom, broj sprovedenih obuka za zaposlene u odeljenju.

U stvarnom životu postoje hiljade različitih KRI koji odgovaraju glavnim procesima, linijama poslovanja, gubicima i događajima koji se dešavaju u banci, tako da se proces evaluacije mora sprovesti na osnovu istorijskih podataka i korišćenjem statističkih tehnika koje identifikuju odnose između podataka. Dakle, kao rezultat uspješne analize IRR-ova ostaju najvažniji indikatori koji su ključni za ovu vrstu rizika.

U praksi, efektivna upotreba indikatora uključuje istovremenu upotrebu istorijskih i vodećih indikatora. Što su konkretniji i što preciznije odražavaju profil relevantnog rizika, to je važnije raditi sa indikatorima. Takozvana "osjetljivost" indikatora odražava efikasnost njegovog rada. Nije lako izmjeriti osjetljivost, tako da se u praksi optimalni pragovi indikatora rizika prvo kvantificiraju, a zatim prilagođavaju tokom procesa modeliranja.

Bodovi za svaki kriterijum i ukupni rezultat za instrument su prikazani u tabeli 3.

Tabela 3 - Evaluacija KIR alata

I 1	I 2	I 3	I 4	ja 5	ja 6	ja 7	ja 8	ja 9	ja 10	I 1 1	Ukupno
7	6	7	3	3	3	3	6	4	8	5	5,40

stres testiranje

Stres testiranje može biti važan alat za procjenu uticaja vanrednih događaja na finansijsku stabilnost banke. Ovaj alat vam omogućava da analizirate uticaj na banku posebno velikih gubitaka, čija je verovatnoća izvan intervala poverenja na osnovu kojeg banka izračunava svoj ekonomski kapital. Pod stresom se podrazumijeva uspostavljanje vrlo nepovoljnih vrijednosti za makroekonomske faktore koji utiču na banku, posebno vrijednosti koje su negativnije od onih usvojenih za pesimistički scenario poslovnog plana banke.

Stres testiranje se može izvesti na osnovu istorijskih i hipotetičkih scenarija. Na osnovu prethodno navedenog možemo dati sljedeću definiciju stresnog testiranja – to je procjena indikatora rizika i parametara portfelja imovine i obaveza u uslovima malo vjerovatnih, ali mogućih pesimističnih scenarija, posebno u cilju utvrđivanja dovoljnosti. izvora kapitala banke za pokriće potencijalnih gubitaka. Može se provoditi kako u kontekstu pojedinačnih vrsta rizika, tako i agregiranih.

Testiranje stresa se koristi u različitim oblastima upravljanja rizicima kako bi se riješili sljedeći različiti zadaci:

• upravljanje kapitalom,
• upravljanje likvidnošću,
• poslovno planiranje,
• upravljanje portfoliom,
• definicija apetita za rizikom.

Stres testiranje vam omogućava da procenite uticaj pesimističkih scenarija na sve ključne pokazatelje poslovanja banke: finansijski rezultat i profitabilnost, adekvatnost kapitala, pokazatelje likvidnosti, kvalitet kreditnog portfolija itd.

Bodovi za svaki kriterijum i ukupni rezultat za instrument su prikazani u tabeli 4.

Tabela 4 - Evaluacija alata za testiranje stresa

I 1	I 2	I 3	I 4	ja 5	ja 6	ja 7	ja 8	ja 9	ja 10	I 1 1	Ukupno
3	2	2	4	3	6	0	8	6	3	7	4,25

Samoprocjena rizika i kontrola

Samoprocjena rizika i kontrola je proces identifikacije, opisivanja i evaluacije potencijalnih rizika i povezanih kontrola. Iako su temeljni principi za provođenje samoprocjene prilično dobro razvijeni širom svijeta, ideje o najboljem pristupu na mikro nivou mogu se jako razlikovati. Proces samoprocjene prvenstveno je namijenjen za identifikaciju i procjenu potencijalnih, a ne trenutnih rizika i incidenata.

Prije svega, proces samoprocjene se provodi kako bi se identifikovala i dokumentovala lista najznačajnijih rizika i povezanih kontrola, povećala poslovna svijest o rizicima banke emitovanjem rezultata samoprocjene. Dakle, glavni ciljevi samoocenjivanja su:

• identifikaciju značajnih rizika i nedostataka u sistemima kontrole, uključujući razvoj indikatora rizika i kontrolnih indikatora za praćenje rizika i razvoj mjera za minimiziranje rizika;
• podizanje svijesti o nivou operativnog rizika i formiranje profila rizika banke, strukturnih odjeljenja;
• formiranje ulaznih podataka za analizu scenarija, praćenje indikatora rizika i modeliranje kapitalnih zahtjeva za pokriće operativnog rizika.

Prema opšteprihvaćenim međunarodnim standardima, samoocenjivanje treba da se sprovodi najmanje jednom godišnje.

Prva faza samoprocjene je utvrđivanje stepena izloženosti banke određenom riziku. Izloženost riziku može se odrediti jednom ili više od sljedećih metoda:

• intervjuisanje ovlašćenih radnika procenjenog poslovanja;
• ispitivanje;
• analiza baze podataka incidenata operativnog rizika (istorijski podaci);
• analiza izvještaja trećih strana (eksterna i interna revizija, regulator, konsultanti, itd.);
• analiza eksternih izvora podataka, kao što su štampa i pregledi svetske prakse;
• korištenje podataka dostupnih na internom portalu banke;
• brainstorming radionice.

Jedna od najefikasnijih je posljednja metoda. U seminare su uključeni predstavnici strukturnih odjela, uključujući i rukovodeće osoblje i specijaliste. Učesnici se pitaju šta smatraju svojim rizicima.

U procesu samoprocjene, slično kao i procjena rizika, ocjenjuje se efektivnost kontrolnih postupaka (koristi se skala od 5 tačaka sa ocjenom od nule do visoke efikasnosti). Zajedno sa ukupnom procjenom uticaja rizika, procjena efikasnosti kontrolnih postupaka određuje ocjenu ovog rizika.

Bodovi za svaki kriterijum i ukupni rezultat za instrument su prikazani u tabeli 5.

Tabela 5 - Procjena alata za samoprocjenu rizika i kontrole

I 1	I 2	I 3	I 4	ja 5	ja 6	ja 7	ja 8	ja 9	ja 10	I 1 1	Ukupno
3	4	8	7	2	6	2	7	4	10	4	5,05

kultura rizika

Uprkos činjenici da se koncept kulture rizika pojavio davno, u bankarskoj praksi ne postoji jasna i nedvosmislena definicija ovog pojma kao takvog. Međutim, već u 2016. godini, u skladu sa politikom upravljanja rizicima, Banka Rusije je prepoznala kulturu rizika kao jedan od najvažnijih elemenata sistema upravljanja rizicima. Dakle, prema regulatoru, kultura rizika se može definirati kao skup vrijednosti, uvjerenja, razumijevanja, znanja, normi ponašanja i praksi u vezi sa rizicima organizacije i njihovim upravljanjem, koje dijele i prihvataju svi zaposleni u organizaciji. Vrijedi napomenuti da se kultura rizika temelji na vrijednostima i uvjerenjima osobe koja se mogu prihvatiti samo dobrovoljno. Važna razlika u odnosu na druge alate je u tome što ne možete prisiliti zaposlenog da se pridržava zahtjeva kulture rizika.

Ova definicija pruža okvir za razumijevanje šta kultura rizika znači u organizaciji, ali je ova definicija još uvijek slabo formalizirana. Jedan od glavnih problema svih organizacija koje implementiraju pristupe kulture rizika je nedostatak parametarskih metoda procjene koje bi omogućile procjenu nivoa neformalnih principa i uvjerenja.

Za većinu zaposlenih, zaposleni koji rade u sistemu upravljanja rizicima, menadžeri rizika, izgledaju kao ljudi sa specifičnim matematičkim znanjem koje većini nije dostupno. Odluke menadžera rizika mogu biti nerazumljive, posebno onima koji obavljaju poslovne funkcije. Kultura rizika predlaže prevazilaženje ovih nesporazuma između menadžera rizika i drugih zaposlenih.

U uslovima razvijene kulture rizika, svaki zaposleni, pre svega, zna šta radi i za šta je odgovoran menadžer rizika; drugo, shvata da se odluka menadžera rizika takođe zasniva na ciljevima dobrobiti organizacije; treće, motivisan je za praktičnu primenu rešenja sistema upravljanja rizicima.

Upravljanje rizikom je, kao i svaki drugi proces upravljanja, jasno regulisano. Organizacione strukture, uloge, procedure, alati i modeli treba da rade kao koherentan mehanizam. Ali u današnjim teškim ekonomskim uslovima, oslanjanje na formalne mehanizme nije dovoljno da se obezbedi stabilnost sistema upravljanja rizicima banke i njegova prilagodljivost eksternom i unutrašnjem okruženju koje se stalno menja. Znanja, vrijednosti, principi i uvjerenja u oblasti upravljanja rizicima pomažu da se pouzdano popune moguće praznine i sive zone u regulativi.

U bankama upravljanjem rizikom često dominiraju ili formalne procedure ili neformalna načela i uvjerenja. Najuspješnije banke razvijaju i jedno i drugo.

Stoga je razvoj kulture rizika veoma važna faza u razvoju cjelokupnog sistema upravljanja rizicima.

U praksi, nivo kulture rizika varira od banke do banke. Ako organizacija ima dovoljno jaku kulturu rizika, upravljanje rizikom prožima sve: procese, sisteme, upravljačke odluke, modele itd. U bankama sa manje razvijenom kulturom rizika upravljanje rizikom se svodi na formalne zaključke i preporuke menadžera rizika, često koji nemaju pravo glasa u poslovnim odlukama.

Dakle, čitav set alata za upravljanje rizicima, ma koliko savršen bio, efikasan je onoliko koliko je razvijena kultura upravljanja rizicima u organizaciji.

Jedan od razloga za spor razvoj kulture rizika može biti slaba podrška upravljanja rizicima od strane najvišeg menadžmenta organizacije. Shvatajući važnost implementacije alata za upravljanje rizicima, menadžment nije uvijek svjestan da se upravljanje rizikom tiče ne samo menadžera rizika, već i ostalih zaposlenih u organizaciji.

Još jedna nepremostiva prepreka razvoju kulture upravljanja rizicima je to što se ljudi u biznisu često opiru pokušajima da svoje postupke sagledaju iz drugog ugla, da predvide alternativne scenarije razvoja događaja. Zato je potrebno mnogo učiniti na pravilnom komuniciranju uloge menadžera rizika kao partnera i kao konstruktivnog balansa u procesu pripreme i donošenja poslovnih odluka.

Trenutno se banke nalaze u različitim fazama razvoja kulture rizika.

Period nakon globalne finansijske krize 2008-2009. označio je početak tranzicije globalne bankarske industrije na uravnoteženu kulturu rizika. Razvijen je koncept apetita organizacije za rizikom. Široko uvođenje metrike koja kombinuje rizik i prinos značajno je smanjilo stepen sukoba između poslovnih funkcija i funkcija upravljanja rizikom, ujedinjujući ih sa zajedničkim ciljevima na svim nivoima hijerarhije organizacije.

Ali put najvećih svjetskih banaka do kulture uravnoteženog rizika pokazao se teškim. Neke banke su prevazišle poteškoće, druge su prestale postojati zbog nedostatka kulture rizika.

Koncept kulture rizika u velikoj banci više je fokusiran na zadatke koji se postavljaju zaposlenima kao dio sistema upravljanja rizicima. Na primjer, u PJSC Sberbank, kultura rizika je definirana kao sistem normi ponašanja zaposlenika koji je dobro uspostavljen u organizaciji, usmjeren na identifikaciju rizika i upravljanje njima. Istovremeno, razvijen je prilično formaliziran model koji se sastoji od četiri područja koja opisuje ovaj alat i omogućava vam da radite s njim – svijest o riziku, odgovor, poštovanje klijenta, banke i sebe, te puna transparentnost svih procesa .

Bodovi za svaki kriterijum i ukupni rezultat za instrument su prikazani u tabeli 6.

Tabela 6 - Evaluacija alata kulture rizika

I 1	I 2	I 3	I 4	ja 5	ja 6	ja 7	ja 8	ja 9	ja 10	I 1 1	Ukupno
1	4	7	3	2	6	2	6	6	4	3	3,8

Konačna tabela efektivnosti alata (1 ... 10) prikazana je u tabeli 7.

Tabela 7 - Konačna tabela efektivnosti alata

Zaključak

Za svaki instrument izveden je integralni indikator koji pokazuje koliko ovaj instrument može biti efikasan i, prije svega, koristiti za procjenu i unapređenje sistema upravljanja bankarskim rizikom.

Glavni zaključak koji se može izvući iz ovih proračuna je da je takav alat kao što je kultura rizika najmanje razvijen i stoga je sada tražen na ruskom bankarskom tržištu. Proračuni su pokazali da u ovom trenutku formalne procedure upravljanja rizicima snažno dominiraju, a neformalnim se posvećuje samo površna pažnja. Ovo se objašnjava činjenicom da je neformalne alate teško parametrirati i primijeniti bilo koju informacijsku tehnologiju. Ali za savremene banke, koje su sebi postavile zadatak progresivnih metoda upravljanja rizicima koje postižu maksimalnu efikasnost, neophodno je razviti kako formalne metode upravljanja, tako i one neformalne zasnovane na principima i uvjerenjima.

Jedan od glavnih i obećavajućih efekata razvoja kulture bankarskog rizika je unapređenje sistema upravljanja operativnim rizikom, tj. upravo se ova vrsta rizika, u kojoj se osobine ljudskih pogleda i vrijednosti manifestiraju sa pozitivne i negativne strane, može minimizirati razvojem alata iste prirode utjecaja.

Bibliografska lista

1. Dyatlov S. A. Globalna inovativna hiperkonkurencija kao faktor transformacije svjetske ekonomije // Filozofija ekonomije.- 2010.- br. 4.- str. 113-131.
2. Dyatlov S. A. Ciljanje inflacije i Gudhartov efekat / Svjetska nauka: problemi i inovacije: zbornik članaka VIII međunarodne naučno-praktične konferencije. U 2 dijela. Dio 2. - Penza: MCNS "Nauka i obrazovanje", 2017. - P. 163-167.
3. Dyatlov S. A., Lobanov O. S. Konvergencija informacionih prostora kao faktor smanjenja digitalne nejednakosti u Evroazijskoj ekonomskoj uniji // Regionalna ekonomija i menadžment: elektronski naučni časopis. ISSN 1999-2645. - br. 2 (50) . Datum objave: 11.04.2017.
4. Lobanov O. S. CASE-tehnologije za projektovanje informacionih sistema // U zborniku: Informacione tehnologije u ekonomiji, menadžmentu i obrazovanju. - Sankt Peterburg. - 2010. - S. 298-299.
5. Lobanov OS Ekonomsko obrazloženje za korištenje softverskih rješenja koja implementiraju funkciju budžetiranja u organizacijama // U zborniku: Primjena rezultata diplomskog dizajna studenata univerziteta Sankt Peterburga u interesu društveno-ekonomskog razvoja grada . - Sankt Peterburg. - 2010. - S. 95-99.
6. Lobanov O. S., Artemyev A. V., Tomsha P. P. Razdvajanje informacionih sistema na podklase kao osnova za racionalizaciju informacionog prostora // International Research Journal = Research Journal of International Studies. - 2014. - br. 6-2 (25). - S. 20-21.
7. Lobanov O. S., Ryabtsev I. V. Modeliranje poslovnih procesa u okruženju Casewise // U zborniku: Razvoj ruske ekonomije: inovativna budućnost. - Sankt Peterburg. - 2007. - S. 83-84.
8. Lobanov O. S., Ryabtsev I. V. Strateški menadžment i njegova podrška pomoću Carewise na primjeru BSC // U zborniku: Modernizacija ruske ekonomije i društva u kontekstu nacionalno-državnih i globalnih promjena. - Sankt Peterburg. - 2008. - S. 92-97.
9. Međunarodna konvergencija mjerenja kapitala i kapitalnih standarda: rafinirani okvirni pristupi, 2004. Dostupno na: http://www.cbr.ru/today/ms/bn/basel.pdf.
10. Melnikova E. F., Lobanov O. S., Basha N. V. Određivanje prioriteta projekata u inženjerskoj kompaniji kao alat za donošenje operativnih upravljačkih odluka // International Research Journal = Research Journal of International Studies. - 2014. - br. 8-1 (27). - S. 65-66.
11. Minakov V. F., Lobanov O. S., Artemiev A. V. Klasteri potrošača telekomunikacionih usluga // International Research Journal = Research Journal of International Studies. - 2014. - br. 6-1 (25). - S. 60-61.
12. Minakov V. F., Lobanov O. S., Ostroumov A. A. Postavljanje infrastrukture oblaka u regionalni informacijski prostor // Znanstveni pregled. - 2014. - br. 11-1. - S. 103-106.
13. Sazykin BV Upravljanje operativnim rizikom u poslovnoj banci. – M.: Veršina, 2008. – Str. 272.
14. Društveno-ekonomska transformacija privrednog sistema Rusije. Kolektivna monografija. Sankt Peterburg, 1997.
15. Shchugoreva VA Kriterijumi i potreba za implementacijom automatizovanog sistema upravljanja operativnim rizikom u ruskoj banci. Primjeri rješenja // International Research Journal = Research Journal of International Studies. - 2015. - br. 3-3 (34). -WITH. 94-96.
16. Shchugoreva V. A., Basha N. V., Minakov V. F. Konceptualni model utjecaja kulture rizika na učinkovitost upravljanja bankovnim poslovanjem // Ekonomija i upravljanje sistemima upravljanja. - 2016. - T. 19. - Br. 1.3. - S. 352-358.