Da bi se zadovoljile najvažnije fiziološke potrebe, radnicima se moraju obezbijediti normalni uslovi rada i plate koje omogućavaju zadovoljavanje potreba za hranom, odjećom i stanovanjem na prihvatljivom nivou (za različite ljude i za različite zemlje ili različite regije iste zemlje, ovaj nivo može značajno da varira). Ovaj zadatak, prije svega, rješava se dovoljnim nivoom zarada i sadržajem socijalnog paketa koji zadovoljava potrebe radnika.

Radnici takođe treba da imaju dovoljno vremena za odmor i oporavak. Na primjer, Vladimir Andreev, direktor marketinga i odnosa s javnošću finansijske grupe IFH „KAPITAL“, o održavanju efikasnosti zaposlenih kaže: „Dobar odmor je ključ efikasnog rada. Da nije bilo majskih praznika, trebalo ih je izmisliti. Nakon praznika, naravno, slijedi nekoliko dana prilagođavanja na radne dane, ali, kako iskustvo pokazuje, tada gotovo uvijek dolazi do porasta intenziteta i produktivnosti rada."

Postoji još jedno područje rada na koje menadžeri ponekad zaborave. Ovo je održavanje zdravlja osoblja. Zdravlje i kondicija radnika jednako su važan resurs za organizaciju kao i vještina i iskustvo. Važno je, međutim, napomenuti da su ulaganje u ovu oblast i odabir prave politike vođenja izuzetno korisni za organizaciju. Na primjer, kompjuterska korporacija "Control Data" otkrila je da zaposleni koji puše barem kutiju cigareta dnevno čine 18% više troškova povezanih s bolovanjem nego nepušači. Također se pokazalo da sklonost hipertenziji povećava troškove liječenja za 11%. Briga za osobe sa 30% prekomjerne težine košta 11% više nego za osobe s 20% prekomjerne težine.

Briga o zdravlju zaposlenih ne bi trebala biti ograničena na dodavanje opcija liječenja (lječilište i rehabilitacijski tretman). Dobri lideri razumiju potrebu za prevencijom bolesti i održavanjem zaposlenih u dobroj fizičkoj formi.

Neke kompanije predano rade na održavanju zdravlja zaposlenih.

Healthcare Business Group sa sjedištem u Washingtonu, organizacija velikih kompanija, osmislila je brojne načine za implementaciju zdravstvenih programa. Ona preporučuje da se zaposlenima ponudi besplatna zdrava grickalica (kokice, voće), opremanje bicikala i tuševa na licu mjesta, organiziranje sportskih događaja i stimulacija zaposlenima koji su postigli određeni uspjeh u zdravstvenom programu. Willis Goldbeck, predsjednik Washington Business Health Business Group-a, kaže: „Nagrade za dobro zdravlje su podjednako vezane za poslovni prosperitet kao i nagrade za dobar rad.

Neke velike zapadne kompanije stavljaju veliki naglasak na zdravlje svih svojih zaposlenih, od viših rukovodilaca do radnika na prvoj liniji. To, posebno, podrazumeva godišnji lekarski pregled i konsultacije o pitanjima pravilne ishrane i fizičke aktivnosti. Na primjer, kompanija Messa Petroleum sa sjedištem u Teksasu troši 600 dolara godišnje za svakog od 700 učesnika u wellness programu kompanije. Fornay Engineering, firma sa sjedištem u Teksasu, ustanovila je novčane nagrade za one koji idu na planinarenje, slijede zdravstvene preporuke i gube na težini.

Ministarstvo rada Japana je 1988. godine obavezalo preduzetnike da u kadrovskom rasporedu imaju instruktora-metodičara za fizičku kulturu i ozdravljenje, nutricionistu, trenera i psihologa. Cilj ove grupe specijalista je prevencija bolesti i stresa.

Otprilike 65% komercijalnih preduzeća u Japanu obavlja fizički i zdravstveni rad sa radnicima i zaposlenima. Na primjer, implementacija zdravstvenog i fitnes programa u Tokyo Gas Company tokom 10 godina smanjila je stopu incidencije za 67%. Kompanija ima posvećen tim od 5 ljudi posvećen poboljšanju zdravlja osoblja.

Zaposleni u Nippon Jifu Bottle Corporation koji traže unapređenje moraju se baviti turizmom i vježbanjem. Svaki kandidat za unapređenje mora upravi dostaviti svoj fitnes i zdravstveni program. Fizička spremnost zaposlenih se sistematski provjerava posebnim testovima.

Zdravstvenom i fitnes radu u evropskim zemljama poklanja se velika pažnja. U Njemačkoj se više od 95% anketiranih radnika i namještenika izjasnilo za potrebu redovnog turizma i fizičkog vaspitanja. Državni programi "Sport na poslu" i "Uključite se u 130" uživaju veliki uspjeh. Smatra se da su za zdravlje najpovoljniji brzo hodanje, lagano trčanje, fizičke vježbe u pokretu, kada broj otkucaja srca dostigne 130 otkucaja u minuti i održava se na ovom nivou 10 minuta. Stručnjaci kažu da je za dobar efekat važno ovakve vježbe raditi barem dva puta sedmično.

Ogromni benefiti sportsko-zdravstvenih programa počeli su da se realizuju i kod nas. Sve više se počinju održavati i korporativni sportski događaji i sportski događaji na kojima učestvuju različite organizacije.

Nijedna od postojećih teorija motivacije nema toliko utjecaja na razmišljanje lidera kao teorija potreba koju je razvio vodeći specijalista za motivaciju Abraham Maslow.

Maslowova teorija omogućava menadžerima da potpunije razumiju težnje i motive ponašanja zaposlenih. Maslow je pokazao da su ljudi motivirani širokim spektrom potreba. Ako su raniji menadžeri motivirali podređene gotovo isključivo samo ekonomskim poticajima, budući da je ponašanje ljudi bilo određeno uglavnom njihovim potrebama nižih razina, onda je zahvaljujući Maslowovoj teoriji postalo očito da postoje i nematerijalni poticaji koji tjeraju zaposlenike da rade ono što je potrebno organizaciji.

Maslow je identifikovao pet glavnih grupa ljudskih potreba, koje su u dinamičnom odnosu i formiraju hijerarhiju (slika 1). Ovo se može prikazati u obliku uzlaznih stepenica.

Šema 1. Hijerarhija ljudskih motivacijskih potreba prema prioritetu

Teorija hijerarhije ljudskih potreba zasniva se na pravilnosti: kada su potrebe jednog nivoa zadovoljene, javlja se potreba za sledećim, višim nivoom. Zadovoljena potreba prestaje da motiviše.

Ljudi trebaju zadovoljiti potrebe određenim redoslijedom – kada je jedna grupa zadovoljna, druga dolazi do izražaja.

Čovjek rijetko postiže stanje potpunog zadovoljstva, cijeli život želi nešto.

Potrebno je detaljnije razmotriti motivacione grupe.

2.1. Fiziološke potrebe

Potrebe ove grupe sastoje se od osnovnih, primarnih ljudskih potreba, ponekad čak i nesvjesnih. Ponekad se nazivaju biološkim potrebama. To su ljudske potrebe za hranom, vodom, toplinom, snom, odmorom, odjećom, zaklonom i slično, neophodne za opstanak tijela, održavanje i nastavak života. Što se tiče radne sredine, manifestuju se kao potreba za platom, povoljnim uslovima rada, odmorom i sl.

Visoka zarada osigurava pristojnu egzistenciju, na primjer, mogućnost da živite u udobnom stanu, dobro jedete, nosite potrebnu, udobnu i modernu odjeću itd.

Za plaćanje osnovnih životnih potreba zaposlenih potrebno ih je motivisati dugoročnim beneficijama, obezbeđujući opipljive visoke prihode i dovoljne naknade, obezbediti im odmore od posla, vikende i praznike za oporavak.

Ako čovjekom dominiraju samo ove potrebe, istiskujući sve ostalo, onda ga malo zanima smisao i sadržaj rada, već mu je uglavnom stalo do povećanja prihoda i poboljšanja uslova rada.

Ako je čovjeku sve uskraćeno, onda će prije svega nastojati da zadovolji svoje fiziološke potrebe. Kao rezultat toga, njegovi pogledi na budućnost mogu se promijeniti.

Nezadovoljstvo osobe može ukazivati ​​i na nezadovoljstvo potrebama višeg nivoa od nivoa potrebe zbog koje se zaposleni žali na nezadovoljstvo. Na primjer, kada osoba misli da joj je potreban odmor, možda joj je zapravo potrebna sigurnost, a ne vikend ili odmor.

2.2. Potreba za sigurnošću i povjerenjem u budućnost

Ako osoba ima dovoljne fiziološke potrebe, onda odmah ima i druge potrebe vezane za sigurnost tijela.

Ova grupa? jedan od glavnih životnih motivatora, uključuje kako fizičku (bezbednost, zaštita rada, poboljšanje uslova rada itd.) tako i ekonomsku (socijalno zagarantovano zapošljavanje, socijalno osiguranje u slučaju bolesti i starosti) sigurnost. Zadovoljavanje potreba ove grupe daje osobi povjerenje u budućnost, odražava želju da se zaštiti od patnje, opasnosti, bolesti, povreda, gubitka ili lišavanja. Povjerenje u budućnost stiče se garantovanim zapošljavanjem, kupovinom polise osiguranja, penzijama, mogućnošću držanja novca u bankama, stvaranjem potencijala osiguranja kroz sticanje pristojnog obrazovanja.

Za one koji su pretrpjeli ozbiljne teškoće u nekom značajnom periodu svog života, ova potreba je hitnija nego za druge.

Da bi zadovoljio sigurnosne potrebe radnika, poslodavac treba:

1) stvara bezbedne uslove za rad zaposlenih;

2) obezbedi radnike zaštitnom odećom;

3) postavlja specijalnu opremu na radnim mestima;

4) obezbijediti radnicima bezbjedne alate i uređaje.

2.3. Društvene potrebe (potrebe za pripadanjem i uključenošću)

Nakon što su zadovoljene fiziološke i sigurnosne potrebe, u prvi plan dolaze socijalne potrebe.

U ovoj grupi? potrebe za prijateljstvom, ljubavlju, komunikacijom i emocionalnom vezom međusobno:

1) imamo prijatelje i kolege, komuniciramo sa ljudima koji obraćaju pažnju na nas, dele naše radosti i brige;

2) biti član tima i osjetiti podršku i koheziju grupe.

Sve se to izražava u želji za toplim odnosima sa ljudima, učešćem u zajedničkim događajima, stvaranju formalnih i neformalnih grupa. Ako je osoba zadovoljna društvenim potrebama, onda svoj rad smatra dijelom zajedničke aktivnosti. Rad je medij za učvršćivanje prijateljstva i drugarstva.

Smanjenje društvenih odnosa (radni kontakti i neformalna prijateljstva) često dovodi do neugodnih emocionalnih iskustava, pojave kompleksa inferiornosti, osjećaja društvenog izopćenika itd.

Kako bi se zadovoljile socijalne potrebe radnika, menadžment bi trebao:

1) inspirisati zaposlene da stvaraju grupe i timove;

2) stvoriti uslove i dozvoliti istoj grupi ljudi da rade i odmaraju zajedno kako bi ojačali i olakšali svoj odnos;

3) dozvoliti da se sve grupe razlikuju od drugih grupa;

4) održava sastanke, sastanke radi razmjene stručnih pitanja, raspravlja o pitanjima od interesa za sve i doprinosi rješavanju profesionalnih problema.

2.4. Potreba za poštovanjem (prepoznavanje i samopotvrđivanje)

Kada su zadovoljene potrebe tri niža nivoa, osoba svoju pažnju usmjerava na zadovoljenje ličnih potreba. Potrebe ove grupe odražavaju želju ljudi da budu jaki, kompetentni, sigurni u sebe i sopstvenu poziciju, teže samostalnosti i slobodi. Ovo takođe uključuje potrebe za prestižem, reputacijom, profesionalnim i profesionalnim rastom, vođenjem tima, priznanjem ličnih dostignuća i poštovanjem drugih.

Svakoj osobi je drago da osjeća svoju neophodnost. Umjetnost upravljanja ljudima je sposobnost da se svakom zaposleniku jasno stavi do znanja da je njegov rad veoma važan za ukupni uspjeh. Dobar učinak bez priznanja dovodi zaposlenog do frustracije.

U timu čovek oseća zadovoljstvo od sopstvene uloge, oseća se prijatno ako mu se za lični doprinos i dostignuća pružaju i obraćaju zaslužene privilegije koje se razlikuju od opšteg sistema nagrađivanja.

Najobjektivnije i najstabilnije samopoštovanje zasniva se na zasluženom poštovanju drugih, a ne na vanjskoj slavi, ozloglašenosti ili nezasluženom laskanju.

2.5. Potreba za samoostvarenjem (samoizražavanjem)

To su duhovne potrebe. Ispoljavanje ovih potreba zasniva se na zadovoljavanju svih prethodnih potreba. Pojavljuje se novo nezadovoljstvo i nova anksioznost sve dok osoba ne radi ono što voli, inače neće naći mir. Duhovne potrebe se samoizražavaju kroz kreativnost, samoostvarenje pojedinca.

Osoba mora postati ono što može biti. Svaka osoba je iznenađujuće bogata idejama, ali u to se mora uvjeriti.

Čovjekova težnja za što potpunijim otkrivanjem sebe, korištenjem svojih znanja i vještina, implementacijom vlastitih ideja, realizacijom individualnih talenata i sposobnosti, postizanjem svega što želi, da bude najbolji i da se osjeća zadovoljno. njegova pozicija je trenutno neosporna i svima priznata. Ova potreba za samoizražavanjem je najveća od svih ljudskih potreba.

U ovoj grupi se ispoljavaju najbolje, individualnije od ostalih, strane i sposobnosti ljudi.

Da biste efikasno upravljali ljudima, potrebno vam je:

1) lično odgovara za izvršavanje proizvodnih zadataka;

2) dati im priliku da se iskažu, realizuju, dajući im ljubazan, originalan rad koji zahteva domišljatost, a istovremeno da im pruži veću slobodu u izboru sredstava za postizanje ciljeva i rešavanje problema.

Ljudi koji osjećaju potrebu za moći i utjecajem na druge, pa čak i vršnjake, motivirani su mogućnošću da:

1) upravlja i kontroliše;

2) ubeđivati ​​i uticati;

3) takmičiti se;

4) olovo;

5) ostvariti ciljeve i zadatke.

Sve ovo treba potkrijepiti pohvalama za dobar rad. Važno je da ljudi shvate da dobro rade i da su individualni na svoj način.

Za lidere je važna činjenica da su sve ljudske potrebe hijerarhijske.

Potrebe niskog nivoa.

1. Fiziološke potrebe.

2. Potrebe za sigurnošću i povjerenjem u budućnost.

3. Društvene potrebe (potrebe pripadnosti i uključenosti).

4. Potreba za poštovanjem (prepoznavanje i samopotvrđivanje).

Potrebe najvišeg nivoa.

5. Potreba za samoostvarenjem (samoizražavanjem).

Najprije se moraju zadovoljiti potrebe nižih nivoa, a tek onda potrebe viših nivoa.

Drugim riječima, gladna osoba će prvo tražiti hranu, a tek nakon što jede pokušat će izgraditi sklonište. Uhranjenu osobu kruh više ne može privući, hljeb zanima samo one koji ga nemaju.

Živeći u udobnosti i sigurnosti, osoba će prvo biti potaknuta na aktivnost potrebom za društvenim kontaktima, a zatim će početi aktivno težiti poštovanju drugih.

Tek nakon što osoba osjeti unutrašnje zadovoljstvo i poštovanje onih oko sebe, njegove najvažnije potrebe počeće rasti u skladu s potencijalnim mogućnostima. Ali ako se situacija radikalno promijeni, tada se najvažnije potrebe mogu dramatično promijeniti. Na primjer, u nekom trenutku, zaposlenik može žrtvovati fiziološku potrebu radi potrebe za sigurnošću.

Kada se zaposlenik čije su potrebe na nižem nivou iznenada susreće s prijetnjom gubitka posla, njegova pažnja se odmah prebacuje na potrebe nižeg nivoa. Ako menadžer pokušava motivirati zaposlenike čije sigurnosne potrebe (drugi nivo) još nisu zadovoljene nudeći društvenu nagradu (treći nivo), neće postići željene rezultate usmjerene ka cilju.

Ako je zaposlenik trenutno motiviran prvenstveno sposobnošću da zadovolji sigurnosne potrebe, menadžer može biti siguran da će, kada su te potrebe zadovoljene, osoba nastojati da zadovolji svoje društvene potrebe.

Osoba nikada ne doživi osjećaj potpunog zadovoljenja svojih potreba.

Ako potrebe nižeg nivoa više nisu zadovoljene, osoba će se vratiti na ovaj nivo i ostati tamo ne dok te potrebe nisu u potpunosti zadovoljene, već kada su te potrebe dovoljno zadovoljene.

Treba imati na umu da potrebe najnižeg nivoa čine osnovu na kojoj će se graditi potrebe najvišeg nivoa. Samo ako potrebe nižeg nivoa ostanu zadovoljene, menadžer ima šansu da uspije motivirajući radnike kroz zadovoljenje potreba višeg nivoa. Da bi viši nivo hijerarhije potreba počeo da utiče na ljudsko ponašanje, nije potrebno u potpunosti zadovoljiti potrebu nižeg nivoa. Na primjer, ljudi obično počnu tražiti svoje mjesto u zajednici mnogo prije nego što su zadovoljene njihove sigurnosne potrebe ili fiziološke potrebe u potpunosti zadovoljene.

Ključna tačka u Maslowovom konceptu, hijerarhiji potreba, je da se potrebe nikada ne zadovoljavaju po principu sve ili ništa. Potrebe se preklapaju, a osoba može biti istovremeno motivisana na dva ili više nivoa potreba.

Maslow je pretpostavio da prosječna osoba zadovoljava svoje potrebe otprilike ovako:

1) fiziološki - 85%;

2) sigurnost i zaštita - 70%;

3) ljubav i pripadnost - 50%;

4) samopoštovanje - 40%;

5) samoaktualizacija - 10%.

Međutim, ova hijerarhijska struktura nije uvijek kruta. Maslow je primijetio da, iako „hijerarhijski nivoi potreba mogu imati fiksni poredak, u stvari ova hijerarhija nije toliko 'kruta'. Istina je da su za većinu ljudi njihove osnovne potrebe bile otprilike prikazanim redoslijedom. Međutim, postoji niz izuzetaka. Ima ljudi kojima je, na primjer, samopoštovanje važnije od ljubavi.

Sa stanovišta Maslowa, motivi djelovanja ljudi uglavnom nisu ekonomski faktori, već različite potrebe koje se ne mogu uvijek zadovoljiti uz pomoć novca. Iz ovoga je zaključio da će kako se zadovoljavaju potrebe radnika povećavati i produktivnost rada.

Maslowova teorija je dala važan doprinos razumijevanju onoga što tjera radnike da rade efikasnije. Motivacija ljudi određena je širokim spektrom njihovih potreba. Pojedinci sa visokom motivacijom da vladaju mogu se podijeliti u dvije grupe.

Prvi uključuje one koji teže moći zarad moći.

U drugu grupu spadaju oni koji teže moći kako bi postigli rješenje grupnih problema. Naglasak je stavljen na potrebu donošenja presude drugog tipa. Stoga se smatra da je, s jedne strane, potrebno razvijati ovu potrebu među menadžerima, as druge, dati im mogućnost da je zadovolje.

Ljudi kod kojih je potreba za postignućem visoko razvijena postaju poduzetnici češće od ostalih. Oni uživaju raditi stvari bolje od konkurencije, spremni su da preuzmu odgovornost i preuzmu dosta rizika.

Napredna potreba za moći često je povezana sa dostizanjem visokih nivoa u hijerarhiji organizacije. Oni koji imaju ovu potrebu imaju veću vjerovatnoću da će napraviti karijeru postupnim penjanjem na ljestvici posla.

2.6. Procjena samoaktualizacije

Nedostatak adekvatnog alata za procjenu za mjerenje samoaktualizacije u početku je osujetio svaki pokušaj potvrđivanja Maslowovih osnovnih tvrdnji. Međutim, razvoj Inventara lične orijentacije (POI) omogućio je istraživačima da mjere vrijednosti i ponašanja povezana sa samoaktualizacijom. To je upitnik za samoizvještavanje dizajniran za procjenu različitih karakteristika samoaktualizacije u skladu s Maslowovim konceptom. Sastoji se od 150 izjava o prisilnom izboru. Od svakog para iskaza ispitanik mora izabrati onu koja ga najbolje karakteriše.

POI se sastoji od dvije glavne skale i deset podskala.

Prva osnovna skala mjeri u kojoj mjeri je osoba usmjerena na sebe, a ne na druge u potrazi za vrijednostima i smislom života (karakteristike: autonomija, neovisnost, sloboda – ovisnost, potreba za odobravanjem i prihvaćanjem).

Druga glavna skala naziva se "kompetencija tokom vremena". Ona mjeri obim u kojem osoba živi u sadašnjosti, umjesto da se fokusira na prošlost ili budućnost.

Deset dodatnih subskala je dizajnirano za mjerenje važnih elemenata samoaktualizacije: vrijednost samoaktualizacije, egzistencijalnost, emocionalna reaktivnost, spontanost, vlastiti interes, samoaktivnost, prihvaćanje agresije, sposobnost intimnih odnosa.

POI takođe ima ugrađenu skalu za detekciju laži.

Jedino veliko ograničenje za korištenje POI od 150 tačaka u istraživačke svrhe je njegova dužina. Jones i Crandall (1986) razvili su sažeti indeks samoaktualizacije. Skala se sastoji od 15 bodova.

1. Ne stidim se nijedne svoje emocije.

2. Osjećam da moram učiniti ono što drugi očekuju od mene (N).

3. Vjerujem da su ljudi sami po sebi dobri i pouzdani.

4. Mogu se naljutiti na one koje volim.

5. Uvijek je potrebno da drugi odobravaju ono što radim (N).

6. Ne prihvatam svoje slabosti (N).

7. Možda mi se sviđaju ljudi koje možda ne odobravam.

8. Plašim se neuspjeha (N).

9. Trudim se da ne analiziram ili pojednostavljujem teška područja (N).

10. Bolje biti svoj nego popularan.

11. U mom životu ne postoji ništa čemu bih se posebno posvetio (N).

12. Mogu izraziti svoja osjećanja čak i ako to vodi do neželjenih posljedica.

13. Nisam dužan pomagati drugima (N).

14. Umoran sam od neadekvatnosti (N).

15. Voljen sam jer volim.

Ispitanici odgovaraju na svaku tvrdnju koristeći skalu od 4 tačke:

1) ne slažem se;

2) djelimično se ne slaže;

3) djelimično se slažem;

4) Slažem se.

(N) iza izjave označava da će rezultat za tu stavku biti inverzan kada se izračunaju ukupne vrijednosti (1 = 4, 2 = 3, 3 = 2, 4 = 1). Što je ukupna vrijednost veća, ispitanik se smatra samoaktualnijim.

U studijama nekoliko stotina studenata, Jones i Crandall su otkrili da su vrijednosti indeksa samoaktualizacije u pozitivnoj korelaciji sa svim vrijednostima mnogo duže POI (r = + 0,67) i sa izmjerenim vrijednostima samopoštovanja i "racionalno ponašanje i uvjerenja." Skala ima određenu pouzdanost i nije podložna izboru odgovora "socijalna poželjnost". Takođe je pokazano da su studenti koji su učestvovali u treningu samopouzdanja značajno povećali stepen samoaktualizacije, meren skalom.

Karakteristike samoaktualizirajućih ljudi.

1. Efikasnija percepcija stvarnosti.

2. Prihvatanje sebe, drugih i prirode (prihvatite sebe onakvima kakvi jesu).

3. Neposrednost, jednostavnost i prirodnost.

4. Usmjeren na problem.

5. Nezavisnost: potreba za privatnošću.

6. Autonomija: nezavisnost od kulture i sredine.

7. Svježina percepcije.

8. Samit ili mistična iskustva (trenuci intenzivnog uzbuđenja ili visoke napetosti, kao i trenuci opuštanja, smirenja, blaženstva i spokoja).

9. Javni interes.

10. Duboki međuljudski odnosi.

11. Demokratski (bez predrasuda).

12. Razgraničenje sredstava i ciljeva.

13. Filozofski smisao za humor (dobrohotni humor).

14. Kreativnost (sposobnost da se bude kreativan).

15. Otpor kultivisanju (su u skladu sa svojom kulturom, zadržavajući određenu unutrašnju nezavisnost od nje).

Sa stanovišta humanističke psihologije, samo su ljudi sami odgovorni za izbore koje donose. To ne znači da ako se ljudima pruži sloboda izbora, oni će sigurno djelovati u svom interesu. Sloboda izbora ne garantuje ispravan izbor. Glavni princip ovog pravca je model odgovorne osobe koja slobodno bira između ponuđenih mogućnosti.

Svaki vođa želi da njegovi podređeni sa punom predanošću teže dobrom radu, kako bi bili uključeni u poslove organizacije, dijelili njene ciljeve i bili visoko aktivni u rješavanju problema koji ometaju stabilan rad organizacije. Da bi se postigao ovaj cilj, menadžment organizacije mora obavljati veoma važnu funkciju – stvaranje uslova za motivaciju zaposlenih i njeno sprovođenje u praksi.

Šta je motivacija? Za menadžment, ovo je sistem radnji koji vam omogućava da upravljate osobljem na takav način da maksimizirate radni potencijal svakog zaposlenika. Što se tiče zaposlenog, motivacija za njega su prednosti koje izdvajaju određenu kompaniju od svih ostalih i izazivaju želju da radi u njoj. Odnosno, treba govoriti o faktorima koji tjeraju osobu da radi kako bi postigao određeni rezultat za kompaniju u cjelini i za sebe lično.

Potrebe su najvažniji preduslovi za motivaciju. Motivacija rada se zasniva ne samo na najznačajnijim potrebama za zaposlenog, već i na tome u kojoj meri zaposleni ima mogućnost da ih zadovolji dok radi u datoj kompaniji, kakve izglede za svoje zadovoljstvo vidi u budućnosti.

Može se identifikovati prilično širok spektar potreba koje su u osnovi radne motivacije i utiču na organizaciono ponašanje i rad osobe:

1. Fiziološke potrebe su potrebe koje obezbeđuju samo postojanje čoveka kao biološkog organizma, kao što su potreba za vodom, vazduhom, krovom nad glavom. Da bi zadovoljila najvažnije fiziološke potrebe zaposlenog, organizacija mora da mu obezbedi normalne uslove rada i plate koje omogućavaju zadovoljavanje potreba za hranom, odećom, stanovanjem na prihvatljivom nivou (za različite ljude i za različite zemlje ovaj nivo može da varira značajno). Radnik takođe treba da ima dovoljno vremena za odmor i oporavak. Menadžment mnogih kompanija već je počeo shvaćati da su zdravlje i kondicija zaposlenog isto toliko resurs kao i njegove kvalifikacije i iskustvo. Stoga se sve više pažnje poklanja programima koji imaju za cilj poboljšanje zdravlja i održavanje dobre fizičke forme zaposlenih. Takvi programi uključuju: plaćanje polise osiguranja, iznajmljivanje teretana, terena, bazena za zaposlene itd.
2. Sigurnosne potrebe. To može uključivati ​​potrebe kao što su potreba za zaštitom od fizičke ili psihičke opasnosti, sigurnim radnim mjestom, zagarantovanim zaposlenjem, povjerenjem u budućnost itd. Zadovoljavanje sigurnosnih potreba je olakšano sistematskim radom na poboljšanju sigurnosti u opasnim industrijama. Takođe, ovu grupu potreba u potpunosti uzimaju u obzir ona preduzeća koja iu vremenima krize vode politiku očuvanja radnih mesta.
3. Potreba za pripadanjem društvenoj grupi igra veoma značajnu ulogu u životu osobe. Socijalni kontakti koje radnici uspostavljaju sa kolegama u procesu profesionalnog rada su važan faktor koji pozitivno utiče na njihovu radnu motivaciju. Kako bi pomogli radnicima da zadovolje ovu grupu potreba, mnoge kompanije namjerno organizuju kolektivne događaje kako bi ujedinili i ujedinili radni kolektiv – opšte proslave značajnih događaja i datuma za organizaciju, izlete. Svaki kolektivni događaj, uključujući i sportski, pruža odličnu priliku za uspostavljanje i održavanje prijateljskih odnosa.
4. Potreba za uvažavanjem i poštovanjem. Ljudi nastoje da zauzmu određeno mjesto u društvu ili organizaciji i tu poziciju ističu određenim statusnim simbolima (posebna kancelarija, auto, stan u određenom prostoru, način oblačenja i sl.). Budući da se osoba često identifikuje sa organizacijom u kojoj radi, važno mu je da se u očima drugih ljudi njegova organizacija predstavlja kao privlačno i vrijedno mjesto za rad. A tu je i potreba za samopoštovanjem i profesionalnim dostignućima, želja za postizanjem uspeha, prestižan i poštovan posao od strane drugih i dobijanje odobrenja, priznanja od strane organizacije, menadžmenta, kolega ili podređenih. Za zadovoljenje ove grupe potreba može poslužiti postojeći sistem nagrađivanja u organizaciji, sistem vrednovanja rezultata rada, sistem službenog i profesionalnog rasta i planiranja karijere. Osim toga, kako bi se zadovoljila potreba zaposlenika za procjenom i poštovanjem, organizacija može biti domaćin proslavama u čast zaposlenika koji rade s najboljim učinkom.
5. Potreba za samoaktualizacijom je želja da se maksimizira nečiji profesionalni i lični potencijal. Osobe sa visokom potrebom za samoaktualizacijom nastoje da rade do maksimuma svojih mogućnosti. To ih čini najvrednijim resursom za organizaciju. Stvaranje neophodnih uslova za korišćenje ove rezerve je najvažniji korak u unapređenju konkurentnosti i efikasnosti organizacije.
6. Potreba za moći i uticajem. U organizaciji se ovaj motiv može manifestovati ne samo u želji osobe da utiče na druge ljude, već i u želji za većom samostalnošću u radu. Sagledavanje ove grupe potreba se manifestuje u činjenici da je sve veći broj kompanija spreman da svojim zaposlenima prepusti veća ovlašćenja i odgovornosti.
7. Potreba za postignućem. Potreba za postizanjem visokih rezultata, želja za uspjehom u takmičarskom okruženju od velike je važnosti za razumijevanje ljudskog radnog ponašanja. Ljudi sa visokom potrebom za postignućem radije preuzimaju odgovornost za rješavanje problema, imaju tendenciju da sebi postave prilično teške ciljeve i preuzimaju proračunate rizike kako bi te ciljeve postigli. Uspešne kompanije nastoje da na najbolji način iskoriste ovu grupu potreba organizovanjem takmičenja i takmičenja, nagrađivanjem najboljih zaposlenih, formiranjem projektnih timova za rešavanje kritičnih problema, kreiranjem novih proizvoda.

Sve metode zadovoljavanja potreba i upravljanja motivacijom osoblja (a ima ih ogroman broj) mogu se podijeliti u tri grupe:

• organizacione i administrativne;
• materijal;
• socio-psihološki.

Prva grupa metoda jačanja motivacije zaposlenih - organizacijske i administrativne metode - usmjerena je na motive ponašanja kao što su uočena potreba za radnom disciplinom, osjećaj dužnosti, želja osobe da radi u određenoj organizaciji i kultura rada. Sistem administrativnih metoda obuhvata: savezne zakone, uredbe, statute, pravila, uputstva, odnosno pravne norme i akte koji regulišu rad zaposlenog u organizaciji. Menadžer mora jasno pratiti poštivanje svih pravila i sprovođenje svih uputstava, jer u onim preduzećima u kojima se krši Zakon o radu Ruske Federacije i drugi zakoni, motivacija rada je smanjena.

Što se tiče materijalnog podsticaja, njegov uticaj na motivaciju i radno ponašanje osoblja u velikoj meri je posredovan time koliko ga zaposleni doživljavaju pravedno, koliko su, po njihovom mišljenju, direktno povezane zarade sa rezultatima rada. Podsticaji moraju biti shvaćeni kao pravedni od strane ostalih članova radne grupe kako se ne bi osjećali izostavljeno i počeli lošije raditi.

Sistem materijalnih stimulacija, pored plata i bonusa (bonusa), može uključivati ​​penzijsku štednju, podjelu dobiti, školarinu (za zaposlenog ili njegovu djecu), beskamatne kredite za kupovinu kuće ili automobila, plaćanje hrane ili putovanja za zaposlene, plaćanje odmora zaposlenih i sl.

Razvoj i implementacija sistema plaćanja za obavljeni posao koji je pravičan i primjeren za organizaciju i zaposlene može biti važan faktor u povećanju nivoa radne motivacije osoblja i povećanja efikasnosti i konkurentnosti organizacije u cjelini.

Sljedeće mjere se mogu preduzeti kako bi se osiguralo da radnici percipiraju sistem plaćanja i nagrađivanja (uključujući postojeće beneficije u organizaciji) kao pošten:

• identifikaciju kroz sociološka istraživanja faktora koji umanjuju zadovoljstvo zaposlenih sistemom podsticaja rada u organizaciji i praksom obezbjeđivanja određenih beneficija, te preduzimanje, po potrebi, odgovarajućih korektivnih mjera;
• bolje informisanje zaposlenih o tome kako se obračunava visina stimulacija (bonusa, naknada i sl.), kome i za šta se daju;
• identifikacija u ličnim kontaktima sa podređenima mogućih nejednakosti u plaćanju radnika, dodjeli bonusa i raspodjeli drugih poticaja za kasniju obnovu pravde;
• stalno praćenje stanja na tržištu rada i visine naknade onih profesionalnih grupa sa kojima se zaposleni mogu porediti, te uvođenje pravovremenih promjena u sistem nagrađivanja njihovog rada.

Socio-psihološke metode su povezane sa društvenim odnosima, sa moralnim i psihološkim uticajem. Uz njihovu pomoć aktiviraju se građanska i patriotska osjećanja, regulišu vrednosne orijentacije kroz motivaciju, norme ponašanja, stvaranje socio-psihološke klime, moralne stimulacije. Oni se zasnivaju na korišćenju moralnih podsticaja za rad i uticaju na ličnost kako bi se zadatak pretvorio u svesnu dužnost, unutrašnju potrebu čoveka.

Ove metode uključuju:

• metode motivacije rada, tj. raznovrsnost potrebnih vještina za obavljanje posla, značaj i odgovornost posla, obezbjeđenje samostalnosti zaposlenog, kompletnost obavljenih poslova;
• formiranje timova, uzimajući u obzir tipove ličnosti i karaktere radnika, stvaranje normalne psihološke klime, kreativne atmosfere;
• lični primjer vođe svojim podređenima. Prvo, to je imidž menadžera, koji motiviše zaposlene u smislu njihovog samoizražavanja i uključenosti u rad firme sa efektivnim vođstvom. Osim toga, lični primjer je često osnova za moć rukovođenja koja je potrebna za obavljanje drugih ljudskih funkcija;
• orijentacionih uslova, odnosno ciljeva organizacije i njene misije. Svaki zaposleni treba da bude svjestan ovih ciljeva, budući da zadovoljavajući lične potrebe, istovremeno radi na ispunjavanju ciljeva koji stoje pred organizacijom u cjelini;
• mogućnost podizanja nivoa obrazovanja zaposlenog, upućivanje na razne obuke, kurseve osvježavanja znanja, obuke i mogućnost rada u inostranstvu veoma pozitivno utiču na motivaciju osoblja;
• učešće zaposlenih u upravljanju;
• organizovanje rekreacije za zaposlene i njihove porodice (puno ili delimično plaćanje vaučera), kao i programa pomoći porodicama zaposlenih;
• zadovoljenje kulturnih i duhovnih potreba - to su mogućnosti društvene komunikacije zaposlenih;
• uspostavljanje društvenih normi ponašanja i socijalno podsticanje razvoja tima. Gotovo svaka osoba se pridržava bilo kakvih etičkih standarda ponašanja, ne samo u svakodnevnom životu, već i na poslu. Dakle, ako menadžment određuje društvene norme ponašanja ili se one razvijaju na osnovu dogovora između članova tima i menadžmenta, ili na osnovu tradicija koje su se razvijale godinama, onda ovakvo stanje doprinosi povećanju društvenog i moralnog klima u timu i važan je motivacioni faktor;
• uspostavljanje moralnih sankcija i nagrada, odnosno razumne kombinacije pozitivnih i negativnih podsticaja. Moralne sankcije u vidu ukora i primedbi imaju moć motivacionog efekta u onim preduzećima gde je to tradicijom razrađeno. Ista stvar se dešava i sa moralnim nagradama;
• socijalna prevencija i socijalna zaštita zaposlenih - to je besplatna medicinska njega, preventivni pregledi, beneficije, bonovi za hranu, besplatni vaučeri, putne naknade i druge vrste nenovčanih podsticaja;
• duhovne i moralne metode, koje su u većoj mjeri bile svojstvene sovjetskom modelu stimulacije rada. Ovo je orijentacija ka makro ciljevima, izraženim sloganima;
• disciplinske mjere. U ovom slučaju veoma je važno uzeti u obzir sledeće faktore: pravilan izbor mesta (u javnosti ili u kabinetu starešine), blagovremenost disciplinskog postupka, srazmernost težine kazne prema težini. krivičnog djela, obrazloženje razloga, bezlična priroda kazni.

Osim toga, teorija radnih karakteristika D. Hackmana i G. Oldhama može se pripisati socio-psihološkim metodama motivacije osoblja. Glavna ideja teorije je tvrdnja da je povećanje vjerovatnoće povoljnog psihičkog stanja osobe uzrokovano prisustvom pet bitnih karakteristika rada, od kojih su tri povezane s njegovom smislenošću, a to su:

• Raznovrsnost vještina podrazumijeva obavljanje profesionalnih zadataka na osnovu različitih sposobnosti zaposlenog.
• Završetak posla je sposobnost da se posao završi od početka do kraja.
• Relevantnost zadatka je uticaj koji obavljeni posao ima na druge ljude (unutar organizacije ili u širem okruženju).

Autonomija izvođača je stepen u kojem radnici imaju slobodu i pravo da planiraju, rasporede i obavljaju posao kako smatraju prikladnim. Sposobnost samostalnog donošenja odluka povećava osjećaj lične odgovornosti za obavljeni posao.

Povratna informacija je informacija koju zaposleni ima o svom učinku. Ako je rad organizovan na način da se ljudima daju informacije o rezultatima svog rada, onda oni bolje razumiju koliko efikasno rade.

Sam Black identificira sljedeće faktore koji povećavaju motivaciju zaposlenika:

1. Potpune i istinite informacije odozgo prema dolje, odozdo prema gore i od zaposlenika do zaposlenika.
2. Atmosfera povjerenja između zaposlenika i poslodavca.
3. Radni uslovi, bezbedni i neškodljivi po zdravlje.
4. Pristojna nagrada.
5. Nedostatak sukoba.
6. Zadovoljstvo poslom.
7. Ponos na našu organizaciju i povjerenje u budućnost.

Prethodno su razmatrani samo osnovni i opšti načini motivisanja zaposlenih, pa treba imati u vidu da se povećanjem ranga pozicije i radnog iskustva u kompaniji motivacioni paket zaposlenih dopunjava novim privilegijama. A za ekskluzivne stručnjake u određenoj industriji, oni čine individualnu motivacijsku shemu. Osim toga, u jednoj kompaniji može postojati nekoliko programa motivacije namijenjenih različitim kategorijama zaposlenih. Postoje, na primjer, programi u zavisnosti od pozicije koja se obavlja i koja se pruža najvišim, a ponekad i srednjim menadžerima (statusni motivacioni paketi).

Statusni motivacioni paket može uključivati ​​stavke kao što su:

• učešće u dobiti kompanije, na primjer, primanje kamate na dobit i/ili dionice;
• Pružanje osobnih uslužnih vozila;
• dodeljivanje ličnog vozača zaposlenom;
• neograničeno plaćanje za mobilni telefon;
• pokriće troškova reprezentacije bez predujma;
• nadoknada troškova poslovnog pribora i sl.

Općenito, postoji pet glavnih koraka koji vode do efikasnog sistema motivacije:

Korak 1. Formulisanje strateških ciljeva i zadataka organizacije.
Korak 2. Definisanje funkcija svakog zaposlenog i izrada jasnih opisa poslova.
Korak 3. Procijenite doprinos svakog zaposlenog strategiji. Rezultat – kriterijumi evaluacije – ono što motivišemo.
Korak 4. Praćenje plata stručnjaka na sličnom tržištu i razvoj jedinstvene skale plaća.
Korak 5. Razvoj individualnog sistema nagrađivanja za različite kategorije zaposlenih, uzimajući u obzir razvijene kriterijume ocjenjivanja na osnovu strateških ciljeva i zadataka organizacije.

Naravno, pristupi izgradnji sistema motivacije u različitim kompanijama nisu isti. Takav sistem zavisi od finansijskih i organizacionih resursa kompanije. I naravno, mnogo toga zavisi od toga koliko se ovaj sistem efikasno koristi kao alat za upravljanje osobljem.

Ekaterina Khanakhbeeva

Šta je ključno da menadžer može da upravlja radnim ponašanjem zaposlenog, da ga usmerava na obavljanje najvažnijih poslova?

U uslovima kada zaposleni nisu vlasništvo svakog konkretnog rukovodioca, kada zaposleni mogu da biraju mesto svog rada, menjaju preduzeća i organizacije u kojima rade, rezultat koji se dobija od zaposlenog zavisi od toga da li su njegove potrebe zadovoljene.

Ako zaposleni ima priliku da zadovolji svoje potrebe upravo zahvaljujući radu u određenom preduzeću, onda se njegov radni potencijal ovdje može maksimalno efikasno realizovati.

Rad menadžera je povezan sa motivisanjem zaposlenog za postizanje rezultata sa kojima se organizacija suočava.

U menadžmentu postoje dvije grupe teorija motivacije: sadržajne i proceduralne. Suštinske teorije motivacije prvenstveno su usmjerene na identifikaciju potreba koje podstiču ljude na akciju, posebno pri određivanju obima i sadržaja posla.

Proceduralne teorije motivacije podrazumijevaju da je ponašanje zaposlenika određeno i oblikovano ne samo potrebama, već i u velikoj mjeri ovisno o percepciji i očekivanjima.

Budući da je koncept potrebe osnova za obje ove grupe teorija, ukratko ćemo se zadržati na njemu.

U Kuranu i hadisima Poslanika (s.g.v.) spominju se brojne potrebe, kao i uslovi za njihovo pojavljivanje. A bitno je da se potrebe zaposlenih stalno menjaju i svaki menadžer mora stalno da prati da li podsticaji menadžera utiču na motivaciju i realizaciju radnog potencijala zaposlenog.

Kur'an (2:58) daje primjer kako ljudske potrebe rastu: I tako si rekao: “O Musa! Ne možemo tolerisati istu hranu. Pozovi nas Gospodaru svome, neka nam iznese ono što zemlja uzgaja od povrća, tikvica, bijelog luka, sočiva i luka."

One. evo primjera da ljudi, čak i ako imaju najbolju hranu od Allaha, počnu željeti drugu hranu, još goru, ali samo ne istu.

Hadis br. 1717 Buhari spominje ono što je Poslanik, sallallahu alejhi ve sellem, rekao: "Kada bi Ademov sin imao dva vadija puna novca, on bi sigurno želio imati treći...". Ovdje, kao što vidimo, Poslanik (s.g.v.) povezuje pojavu čovjekove potrebe za nečim sa onim što već ima i što mu postaje uobičajeno (upravo nakon drugog vadija zlata želja postaje neizostavna).

Mnogi hadisi govore da se razvojem svake osobe povećava njegova ljubav prema ovom svijetu i njegovim dobrobitima. Hadis 425 Buhari daje primjer da je suština osobe takva da njene potrebe rastu. Ovaj hadis opisuje čovjeka koji, nakon što je bio u paklu, traži samo da ga izvede iz pakla, obećavajući da neće ništa više tražiti.

Ali nakon nekog vremena ova osoba pita: "O moj Gospodaru, približi me džennetskim vratima." Tada će mu Allah reći: "Zar se nisi zakleo i obećao da nećeš tražiti ništa osim onoga što si već tražio." I nakon nekog vremena ista osoba će upitati: “Gospodaru moj! Vodi me u raj!" Tada će Allah reći: “Teško tebi, sine Ademov, kako si podmukao! Zar se nisi zakleo i obećao da nećeš tražiti ništa osim onoga što ti je dato?" ...

Ali i u hadisima se objašnjava da zadovoljenje potreba jedne osobe ne smije biti praćeno narušavanjem interesa drugih ljudi i to je garancija sigurnosti života i imovine ostalih članova društva (hadis br. 1360 Buhari): “Allahov Poslanik (sgv) je rekao: “Ako bi se ljudima dalo (ono što tvrde) na osnovu (samo) njihovih zahtjeva, tada bi životi i imovina (mnogih) ljudi bili izgubljeni.”

Budući da se potrebe svake osobe stalno mijenjaju, a menadžer (vođa), da bi efikasno vodio, mora poznavati najhitnije potrebe svakog od članova radnog kolektiva, menadžment razlikuje takav koncept kao normu upravljivosti. Podrazumijeva broj zaposlenih koji direktno odgovaraju ovom menadžeru. U zavisnosti od svrhe i obima organizacije i tipa organizacione strukture organizacije, stopa kontrole može biti od 5 do 17 ljudi.

Od toga koliko je ispravno uspostavljena stopa kontrolisanosti u svakoj diviziji preduzeća ili organizacije, zavisi da li će svaki menadžer imati dovoljno vremena da prouči potrebe svakog od svojih podređenih zaposlenih, da efikasno stimuliše njihovu radnu aktivnost.

U poslovnoj karijeri postoji nekoliko faza.

Prvi - pripremni (18-22 godine) - povezan je sa stjecanjem višeg ili srednjeg stručnog obrazovanja. Karijera u pravom smislu te riječi još nije tu, jer počinje od trenutka kad diplomac uđe u kadrove organizacije.

Druga - faza adaptacije (23-30 godina) - pada na ulazak mladog specijaliste u svijet rada, savladavanje nove profesije, pronalaženje svog mjesta u timu. Sredina ove faze može se poklopiti sa početkom menadžerske karijere, za koju prethodna pozicija uskog specijaliste stvara sve potrebne preduslove

Treća - faza stabilizacije (30-40 godina) - znači konačnu podelu zaposlenih na perspektivne i neperspektivne. Prvima se otvaraju beskrajne mogućnosti za karijeru; ovi drugi, nakon što su dosegli svoj "plafon", zauvijek ostaju na pozicijama mlađih menadžera ili specijalista. Ali do ovog trenutka svi su postali profesionalci.

Četvrta je faza konsolidacije (40-50 godina). Osobe koje žele i mogu da ostvare karijeru menadžera napreduju na ljestvici karijere u razmaku od nekoliko godina. Onaj sa odlučnijim karakterom nastavlja karijeru linijskih menadžera, a sa manje odlučnim, ali promišljenim - kadrovskim

Peta - faza zrelosti (50-60 godina) - pretpostavlja da se ljudi fokusiraju na prenošenje svog znanja, iskustva na mlade ljude.

Šesta – završna faza (nakon 60 godina) – znači priprema za penziju

Tramplin karijerni model.
Široko distribuiran među menadžerima i stručnjacima. Životni put zaposlenog sastoji se od dugog uspona na ljestvici karijere, postepenog povećanja njegovog potencijala znanja, iskustva i kvalifikacija, odnosno, pozicije koje se nalaze se mijenjaju u složenije i bolje plaćene. U određenoj fazi, zaposlenik zauzima najvišu poziciju za njega i pokušava da ostane na njoj duži period, zatim dolazi do svojevrsnog iskakanja sa odskočne daske u vidu penzionisanja.

Ladder model karijere.
Pod uslovom da svaki korak predstavlja određenu poziciju, koju zaposlenik zauzima na određeno vrijeme (ne više od 5 godina), uz rast kvalifikacija, kreativnog potencijala i proizvodnog iskustva, specijalista se uzdiže na ljestvici karijere. Zaposleni dostiže višu fazu svoje karijere u periodu maksimalnog potencijala (stečeno je veliko iskustvo, visoke kvalifikacije, širina pogleda, profesionalne vještine i znanja). Nakon zauzimanja najviše pozicije, sistematski silazak na ljestvici karijere počinje obavljanjem manje intenzivnog posla koji ne zahtijeva donošenje teških odluka u ekstremnim situacijama i vođenje velikog tima.
Crossroads Career Model.
Pretpostavlja se da po isteku određenog radnog vremena rukovodilac ili specijalista prođe sertifikaciju, na osnovu čijeg rezultata se donose odluke o napredovanju, premeštaju, degradaciji. Filozofski, to je američki model karijere fokusiran na ljudski individualizam.
Karijerni model "Snake".
Omogućava horizontalno kretanje radnika sa jedne pozicije na drugu, po dogovoru na kratko (1-2 godine). Ovo omogućava linijskom menadžeru da nauči više o specifičnim funkcijama upravljanja. Ovo znanje će mu biti od koristi na višoj poziciji. Prednost ovog modela je u mogućnosti zadovoljavanja ljudskih potreba u poznavanju upravljačkih funkcija koje ga zanimaju. To pretpostavlja stalno kretanje osoblja u upravljačkom aparatu, postojanje jasnog sistema imenovanja, detaljnu studiju socijalne i psihološke klime u timu (u Japanu se široko koristi).

Planiranje i kontrola poslovne karijere.

Planiranje karijere zaposlenog je organizacija njegovog napredovanja kroz faze rasta posla i kvalifikacija, pomažući mu da razvije i implementira profesionalna znanja i vještine u interesu kompanije.

U aktivnostima službe za upravljanje kadrovima za planiranje karijere zaposlenih, najskladnija kombinacija interesa i ciljeva kompanije (garantovanje ulaganja u obuku zaposlenih, osiguranje njihove lojalnosti interesima kompanije, smanjenje fluktuacija, efektivno korišćenje) sa individualnim interesima i ciljevima samih zaposlenih (zadovoljavanje potreba za samopoštovanjem i priznanjem, u postizanju nezavisnosti). Ovo omogućava formiranje produktivnog i održivog odnosa između njih. Stoga se rad na planiranju karijere zasniva na individualnom pristupu mogućnostima za profesionalno napredovanje i rast.

Organizacija rada na planiranju i realizaciji karijere zaposlenih obuhvata:

upoznavanje sa mogućnostima napredovanja koje postoje u kompaniji u vidu programa obuke i konsultacija o individualnim planovima za stručno usavršavanje;

redovno informisanje i savjetovanje o mogućnostima obuke i slobodnim radnim mjestima u kompaniji;

razvoj programa podrške i savjetovanja za borbu protiv kriza u karijeri;

kretanje u tri smjera (prelazak uz stepenice kvalifikacije ili razvoja karijere, horizontalno kretanje (rotacija), degradiranje).

Da biste efikasno upravljali svojom poslovnom karijerom, potrebno je da napravite lične planove.

Plan karijere je individualni plan rada za zaposlenog kako bi ostvario lični cilj u svom polju aktivnosti. Menadžer treba da pita zaposlenog koju poziciju zaposleni traži kada dostigne starosnu granicu za penzionisanje i da mu pomogne da pripremi plan za postizanje cilja. Menadžment bi trebao dati zaposlenicima vremena da razviju plan karijere i ohrabriti ih da rade posao. Zaposleni mora samostalno odrediti prioritetne i dugoročne zadatke.

Planiranje karijere vam omogućava da uskladite planove razvoja zaposlenih sa ciljevima organizacije. Zaposleni i menadžeri bi se trebali fokusirati na profesionalni razvoj unutar organizacije. Ako je karijera zaposlenog povezana sa organizacijom, on postaje njen sastavni deo, zainteresovan je za njene probleme, promoviše dobrobit i rast, jer njegov profesionalni razvoj direktno zavisi od uspeha organizacije.

23. Potreban je sistem klasifikacije.

U današnjoj teoriji menadžmenta postoji nekoliko klasifikacija neposrednih ljudskih potreba, koje imaju za cilj rješavanje određenih problema vezanih uz maksimalno korištenje potencijala zaposlenih, ostvarivanje njihovih neposrednih potreba.

Od vremena Aristotela koristi se ovaj sistem klasifikacije ljudskih potreba. Autor popularne klasifikacije je psiholog Maslow. U njegovom klasifikacionom sistemu, sve ljudske potrebe su podeljene u četiri grupe.

1. grupa koja obuhvata sve fiziološke potrebe osobe;

2. grupa ljudskih potreba je potreba za sigurnošću;

3. grupa takve klasifikacije su sve potrebe uključivanja osobe u bilo koju grupu ili kolektiv ljudi;

4. grupa ljudskih potreba prema ovoj klasifikaciji su potrebe za samoostvarenjem, samoizražavanjem i prepoznavanjem.

Ove četiri grupe čine određenu hijerarhijsku ljestvicu među sobom, gdje je njihovo zadovoljstvo kriterij lokacije. Koristeći ovu klasifikaciju, možemo pratiti obrazac da ne uvijek povećanje plata može doprinijeti boljem radu podređenog.

Odnosno, u svakoj fazi ljudskih potreba postoje poluge uticaja. Zato se sve opcije moraju razmatrati pojedinačno, pristupiti svakom zaposleniku pojedinačno.

24. Materijalne potrebe kao osnova motivacije. Motivi i poticaji. Moderne teorije motivacije.

25. Suština i struktura naknade.

nadnice su cijena radne snage koja odgovara cijeni potrošačkih dobara i usluga koje osiguravaju reprodukciju radne snage, zadovoljavajući fizičke i duhovne potrebe radnika i članova njegove porodice.

Postoje fondovi za plate: a) stanja koja karakterišu cenu rada; b) troškovi rada poslodavaca; c) naknade zaposlenom koje čine njegov tekući prihod.

Struktura zarada odražava njene komponente, stavke troškova i dobiti, učešće određenog elementa u ukupnom iznosu zarada.

Struktura naknade zavisi od poslovnog sektora, vrste preduzeća, prirode dužnosti zaposlenog i generalno se sastoji od sledećih elemenata:

· Osnovne plate;

· Dodatne plate;

· Isplate podsticaja i kompenzacija.

Osnovna plata zavisi od rezultata rada zaposlenog i utvrđuje se tarifnim stavovima, stavovima po razredima, službenim zaradama, kao i dodacima i doplatama u iznosima koji ne prelaze one utvrđene važećim zakonima.

Osnovni platni fond se sastoji od sljedećih elemenata:

· Plate obračunate za obavljeni rad (odrađene sate) po standardnim stopama, tarifnim stavovima, službenim platama ili prosječnim primanjima, bez obzira na oblike i sisteme naknade koji su usvojeni u preduzeću;

· Naknade radnika koji nisu deo osoblja preduzeća za obavljanje poslova po ugovoru o građanskom pravu, uključujući i ugovor o radu, pod uslovom da se preduzeće plaća direktno za rad koji obavlja sa zaposlenima;

· Isplata godišnjih i dodatnih odmora u skladu sa zakonskom regulativom, novčana naknada za neiskorišćeni godišnji odmor;

· Isplata radnog vremena zaposlenih koji su uključeni u obavljanje državnih ili građanskih dužnosti, ako se te dužnosti obavljaju u toku radnog vremena, u skladu sa zakonom;

· Plaćanje za rad vikendom i praznicima (neradnim) danima, prekovremeni rad po stopama utvrđenim zakonskim aktima;

· Doplata za štetne uslove rada (za rad u teškim, štetnim, posebno štetnim uslovima rada, u višesmjenskom režimu, noću) i druge dodatne naknade predviđene važećim zakonodavstvom.

Način obračuna osnovnih plata zavisi od sistema plata.

Dodatne plate su naknade za prekovremeni rad, radni uspeh, domišljatost i posebne uslove rada. Dodatne plate zavise od rezultata ekonomske aktivnosti preduzeća; utvrđuje se u vidu bonusa, nagrada, drugih stimulativnih i kompenzacijskih isplata, kao i naknada i doplata koje nisu predviđene zakonom. Dodatne plate imaju sljedeće oblike:

doplate za nepovoljne i štetne uslove rada;

doplate za rad prema tehnički ispravnim standardima;

naknade za kombinovanje zanimanja i obavljanje dodatnih poslova;

doplate za rad u večernjim i noćnim smjenama;

dodatna plaćanja predradnicima i vođama timova za vođenje;

bonusi u razredima;

naknade za akademska zvanja i zvanja, počasna zvanja koja utvrđuje država;

lični dodaci za menadžere i specijaliste za kvalifikacije;

doplate za neredovno radno vrijeme;

doplate za prekovremeni rad, rad vikendom i praznicima;

dodatna plaćanja za obavljanje državnih dužnosti;

naknade i doplate za učešće u likvidaciji nesreće u nuklearnoj elektrani Černobil, kao i za život u zoni radioaktivne kontaminacije.

26. Suština organizacije rada: raspoređivanje osoblja, specifikacija funkcija osoblja, oblik podjele rada u preduzeću.

Uspješno djelovanje bilo koje organizacije – državnog preduzeća, ustanove ili privatne komercijalne firme – nezamislivo je bez jasne organizacije i regulative rada, koja omogućava precizniju procjenu organizaciono-tehničkih potencijala organizacije, utvrđivanje rezervi za više efikasno korišćenje svog kadra, uslove za unapređenje organizacije rada i njegovog plaćanja; pronaći načine za normalizaciju socijalno-radnih odnosa u timu itd.

Raspored okvira

Glavni alati podrške koje kompanija može koristiti za stvaranje povoljnog okruženja za efikasan rad svojih zaposlenika su opisi poslova, podrška pri uključivanju i proces angažmana zaposlenih.

Prisutnost opisa posla omogućit će zaposleniku da se brže i preciznije snađe u svojim dužnostima, jasno podijeli dužnosti zaposlenika i spriječi nepotrebno dupliciranje u obavljanju određenih funkcija.

Postoje sljedeći oblici podjele rada u preduzećima:

funkcionalni - u zavisnosti od prirode funkcija koje obavljaju radnici u proizvodnji i njihovog učešća u proizvodnom procesu. Po ovom osnovu radnici se dijele na radnike i namještenike. Zaposleni su podijeljeni na rukovodioce, specijaliste i tehničke izvršitelje. Zauzvrat, radnici mogu činiti funkcionalne grupe glavnih radnika, usluga i podrške. Među potonjima postoje grupe radnika za popravke i transport, kontrolori kvaliteta, radnici energetskih servisa itd.;

tehnološki - po fazama, vrstama radova, proizvodima, sklopovima, dijelovima, tehnološkim operacijama. Ona određuje raspored radnika u skladu sa tehnologijom proizvodnje i u velikoj meri utiče na nivo smislenosti rada. Sa uskom specijalizacijom, pojavljuje se monotonija u radu, sa preširokom specijalizacijom povećava se vjerovatnoća nekvalitetnog radnog učinka. Odgovoran zadatak organizatora rada je pronalaženje optimalnog nivoa tehnološke podjele rada. Varijante ovog oblika podjele su detaljna, predmetna i operativna podjela rada;

profesionalni - u specijalnostima i profesijama. Na osnovu ovog oblika podjele rada utvrđuje se potreban broj radnika različitih zanimanja. Profesija - vrsta djelatnosti osobe koja posjeduje određena teorijska znanja i praktične vještine stečene kao rezultat stručnog osposobljavanja. Specijalnost - vrsta profesije, specijalizacija zaposlenog u okviru struke;

kvalifikacija - prema složenosti i tačnosti poslova u skladu sa stručnim znanjima i radnim iskustvom. Podjela rada se ovdje vrši prema nivou kvalifikacija radnika na osnovu tražene kvalifikacije posla.

27. Racioniranje rada – kao osnova za njegovu racionalnu reorganizaciju. Unapređenje organizacije rada.

Za pravilnu organizaciju rada u preduzeću potrebno je znati koliko je rada potrebno za obavljanje određenog posla, u suprotnom utvrditi mjeru rada svakog zaposlenog, odnosno stopu rada.

Racioniranje rada je određivanje maksimalno dozvoljenog vremena za obavljanje određenog posla ili operacije u uslovima date proizvodnje (minimalna dozvoljena količina proizvedenih proizvoda u jedinici vremena - sat, smjena).

Racioniranje rada u preduzeću je osnova za ispravnu organizaciju rada i nadnica, trebalo bi da se zasniva na uvođenju progresivnih, tehnički ispravnih normi.

Razlikovati eksperimentalne statističke i analitičke metode racioniranja rada.

Analitička metoda predviđa niz operacija:

· Istraživanje procesa rada, raskomadanog na njegove sastavne elemente;

· Proučavanje svih faktora koji utiču na troškove rada;

· Osmišljavanje savršenije kompozicije operacije i načina njenog sprovođenja;

· Izrada mjera za poboljšanje održavanja radnog mjesta;

· Obračun vremena za završetak posla;

· Uvođenje standarda u proizvodnju.

Analitička metoda racioniranja, pak, može se diferencirati na analitičko računanje, korištenjem gotovih standarda vremena, i analitičko istraživanje, u skladu s kojim se norme utvrđuju direktnim proučavanjem radnog vremena uz široku upotrebu mjerenja vremena, fotografije radni dan, te selektivni metod za proučavanje gubitka radnog vremena.

Tajming je metoda proučavanja troškova radnog vremena posmatranjem i mjerenjem trajanja pojedinih elemenata operacije koji se ponavljaju tokom proizvodnje svakog proizvoda. Njegove glavne faze:

· Priprema za posmatranje;

· Posmatranje;

· Obrada, analiza podataka posmatranja: provjera trajanja svakog elementa operacije, provjera stabilnosti vremenske serije, upoređivanje sa važećim standardima;

· Određivanje, uzimajući u obzir napredna iskustva i sprovedene organizaciono-tehničke mere, racionalnog sastava operacije, trajanja njenih elemenata i operacije u celini.

Fotografija radnog dana je metoda proučavanja radnog vremena posmatranjem i mjerenjem njegovog trajanja tokom cijelog ili dijela radnog dana, i to: vrijeme službe radnog mjesta, pripremno i završno vrijeme i vrijeme pauze u radu. .

I mjerenje vremena i fotografija radnog dana omogućavaju vam da identifikujete i potkrijepite norme vremena - vrijeme provedeno po jedinici proizvodnje ili radu po proizvodu ili operaciji koju obavlja jedan radnik ili grupa radnika odgovarajućeg broja i kvalifikacija pod određenim organizaciono-tehničke uslove. Stopa vremena je postavljena u čovjek-satima ili čovjek-minutama.

28. Mjere socijalne zaštite osoblja i odgovornosti socijalne službe preduzeća.

29. Fluktuacija osoblja, procjena i mjere ublažavanja. Analiza motiva prometa.

Fluktuacija osoblja je jedno od ključnih pitanja za svaku organizaciju. Postoje dvije vrste fluktuacije osoblja - fizička i psihička (latentna). Fizička fluktuacija osoblja obuhvata one zaposlene koji iz različitih razloga napuštaju i napuštaju organizaciju. Latentna ili psihološka fluktuacija osoblja javlja se među onim zaposlenima koji spolja ne napuštaju organizaciju, već je stvarno napuštaju, isključeni su iz organizacionih aktivnosti.

Latentna fluktuacija zaposlenih se ne odražava u dokumentaciji, ali može uzrokovati značajnu štetu produktivnosti rada. Često zaposleni pokazuju pasivni otpor ili prikrivenu sabotažu; fizički su prisutni, ali psihički odsutni. Ne rade tokom dana, već obavljaju samo najnužnije stvari. Ili, još gore, ne obavljaju dovoljno dobro svoje dužnosti.

Uz veliki broj ovakvih zaposlenih, uobičajene su sljedeće manifestacije:

Smanjen kvalitet proizvoda.

Visoka stopa proizvodnog otpada.

Veliki broj izostanaka.

Mnogo kasni na posao.

Mnoge virusne / prehlade.

Mnogo je sposobnih i potrebnih ljudi dalo otkaz.

Radovi se rijetko obavljaju na vrijeme.

Zaposleni vjeruju da rade "za svog ujaka", a ne za svoje dobro.

Nepažljivo rukovanje mašinama i opremom, kao posledica čestih kvarova kancelarijske i druge opreme.

Zaposleni troše previše vremena na pauze, ručak itd., gubeći vrijeme.

Zaposleni ne preuzimaju krivicu za ono što su uradili – traže žrtvene jarce.

Zaposleni ne unapređuju svoje kvalifikacije; oslanjaju se gotovo u potpunosti na staro iskustvo.

Na kompaniju općenito i menadžment posebno gledaju kao na neprijatelja.

Razlozi fluktuacije osoblja prema poreklu dijele se u tri grupe:

Povezan sa porodičnim i kućnim prilikama;

Povezano sa nezadovoljstvom uslovima rada i života;

Kršenja radne discipline

30. Menadžment i liderstvo. Formalni i neformalni lider.

Kontrola(filozofija) - aktivnost subjekta na promjeni objekta kako bi se postigao određeni cilj.

Liderstvo nastaje i funkcioniše u sistemu neformalnih odnosa među ljudima i izražava se u uticaju koji jedan od njih vrši na druge članove društvene grupe. Oblici ispoljavanja ovakvog uticaja, koji je psihološke prirode, su raznovrsni: promene utiču na sferu ponašanja, odnose se na individualne osobine ličnosti, stavove i motivaciju sledbenika. Krajnji cilj uticaja je orijentisati ljude na rešavanje problema sa kojima se grupa suočava.

Liderstvo se pojavljuje u sistemu neformalnih, neformalnih odnosa. Neki odnosi mogu biti pretežno poslovne prirode, a povezani su sa rješavanjem glavnog zadatka pred grupom - tzv. poslovni neformalni odnosi. Druga vrsta neformalnog odnosa je pretežno emocionalne prirode, a povezana je ne samo sa procesom rada, već i sa različitim oblicima međuljudske komunikacije između članova tima. U ovom slučaju govorimo o sistemu odnosa neformalnog emocionalnog plana.

Liderstvo- pojava koju generiše sistem neformalnih odnosa. Ali menadžment- pojava koja se odvija u sistemu formalnih odnosa. Štaviše, uloga lidera je unaprijed određena društvenom organizacijom, propisan je raspon funkcija. Uloga rukovodioca nastaje spontano, nije u kadrovskoj tabeli ustanove.

Neformalni lider- Riječ je o članu grupe koji zvanično nema lidersku poziciju, ali je zbog određenih osobina ličnosti, u kombinaciji sa životnim iskustvom i ponašanjem, zauzeo posebnu poziciju. I imaju uticaj na druge koji je veći od neposrednog vođe.

Formalni vođa(nominalno) - osoba koja ima uticaj snagom statusa ili položaja. Neko ko zvanično ima status lidera, a zapravo ne ispunjava svoje funkcije.

31. Uticaj i moć. Poređenje različitih metoda uticaja.

Uticaj je ponašanje jedne osobe koje unosi promjene u ponašanje, stavove, osjećaje druge osobe. Moć je sposobnost uticaja na ponašanje drugih. Kada se primeni na menadžment, liderstvo je sposobnost uticaja na pojedince i grupe, usmeravajući njihove napore ka postizanju ciljeva organizacije.

Prema francuskoj i Raven klasifikaciji, postoji pet glavnih oblika moći:

• moć zasnovana na prinudi. Menadžer može uticati na druge ako kontroliše visinu ili oblik kazne koja se može primeniti na njih;

· Moć zasnovana na nagradi. Menadžer ima moć nad drugom osobom ako ta osoba vjeruje da ga menadžer može nagraditi ili uskratiti;

· Stručna moć – ostvaruje se kada se menadžer doživljava kao nosilac posebnih i korisnih znanja;

· Referentna snaga (primjer snage). Karakteristike ili svojstva menadžera toliko su privlačne izvođaču da on želi da bude isti;

· Pravni autoritet – zasnovan na ljudskom pravu da vodi druge na osnovu odgovarajuće pozicije u organizaciji. Kako su se sposobnosti izvođača približile sposobnostima vođe, počela je da raste potreba da se traži saradnja od izvođača kako bi se na njega moglo uticati. Dva oblika uticaja koji mogu podstaći izvođača na aktivniju saradnju su ubeđivanje i učešće zaposlenih u upravljanju.

Za efektivnu upotrebu uticaja, menadžer mora ispuniti niz uslova:

· Potreba na koju se pozivaju mora biti aktivna i jaka (stvarna);

· Osoba na koju se utiče treba da posmatra uticaj kao izvor zadovoljstva ili nezadovoljstva (u ovom ili onom stepenu) neke potrebe;

· Osoba na koju se utiče treba da očekuje sa dovoljno velikom verovatnoćom da će izvođenje dovesti do zadovoljenja ili nezadovoljstva njegove potrebe;

· Osoba na koju se utiče mora vjerovati da njeni napori imaju dobre šanse da ispune očekivanja vođe.

32. Načini poboljšanja efikasnosti liderstva.

33. Koncept sukoba. Vrste sukoba. Upravljanje konfliktima i načini za njihovo sprječavanje. Radni sporovi.

Sukob(lat. konfliktus - sudario se) - najakutniji način rješavanja kontradikcija u interesima, ciljevima, pogledima koji nastaju u procesu društvene interakcije, koji se sastoji u suprotstavljanju učesnika u ovoj interakciji i obično je praćen negativnim emocijama, koji nadilaze pravila i norme.

Priroda sukoba zavisi od specifičnosti suprotstavljenih strana, kao i od uslova u kojima se njihova borba odvija.

Razlikuju se sljedeći sukobi:

Interni sukobi su interakcija suprotnih strana unutar datog objekta, na primjer, unutar date životinjske vrste (intraspecifična borba). Proces razvoja objekta karakteriše ne samo razvoj unutrašnjih sukoba, već i njegova stalna interakcija sa spoljnim uslovima, sa okruženjem.

Eksterni Konflikti su interakcija suprotnosti vezanih za različite objekte, na primjer, između društva i prirode, organizma i okoline itd.

Antagonistički sukobi su interakcije između nepomirljivo neprijateljskih društvenih grupa i snaga. Pojam "antagonizam" je uobičajen u biologiji i medicini: antagonizam otrova, lijekova, mikroba, antagonizam mišića, zuba, itd. Matematičari antagonizam smatraju takvom suprotnošću interesa (misli se na teoriju igara), u kojoj je dobit jedne strane jednak je gubitku drugog, odnosno jednakosti po veličini i suprotnosti u predznaku. U svom čistom obliku, antagonizam se rijetko manifestira - u situaciji tržišne utakmice, rata, revolucije, sporta itd.

Upravljanje konfliktima - to je sposobnost lidera da vidi konfliktnu situaciju), da je shvati i preduzme korake za njeno rješavanje.

Upravljanje konfliktima kao oblast upravljanja ima sledeće faze:

· Percepcija konflikta i početna procjena situacije;

· Istraživanje sukoba i traženje njegovih uzroka;

· Traženje načina za rješavanje sukoba;

· Sprovođenje organizacionih mjera.

Konflikt u organizaciji je gotovo uvijek vidljiv, jer ima određene unutrašnje i eksterne manifestacije: visok nivo napetosti u timu; smanjene performanse; pogoršanje proizvodnih i finansijskih performansi; promjena odnosa sa dobavljačima i kupcima, itd.

Treba imati na umu da objektivni nivo sukoba i njegova percepcija moraju biti adekvatni, u suprotnom može doći do sljedećeg:

· Pseudokonflikti (stvarno nepostojeći sukobi);

o precjenjivanje ili potcjenjivanje značaja sukoba;

• neopažanje, nepoznavanje postojećeg konflikta.

Upravljanje konfliktom podrazumeva ne samo regulisanje već nastalog sukoba, već i stvaranje uslova za njegovo sprečavanje. Štaviše, najvažniji od ova dva upravljačka zadatka je prevencija. Upravo dobro organizovan rad na prevenciji sukoba osigurava smanjenje njihovog broja i isključivanje mogućnosti nastanka destruktivnih konfliktnih situacija.

Radni spor- radi se o nesuglasicama između poslodavca (ili njegovih predstavnika) i zaposlenog (zaposlenih) o regulisanju radnih odnosa, dostavljene uz dozvolu posebnog nadležnog organa.

Neslaganje- ovo je drugačija procjena situacije od strane strana u interakciji.

Radni spor je obično uzrokovan prekršajem iz radnog odnosa ili, u nekim slučajevima, zabludom u dobroj namjeri o postojanju prekršaja.

Vrste radnih sporova o subjektima u sporu:

individualni radni sporovi - kada utiču na interese pojedinih radnika;

kolektivni radni sporovi - kada su ugroženi interesi cijelog radnog kolektiva (na primjer, nepoštivanje kolektivnog ugovora od strane poslodavca) ili njegovog dijela (posebne strukturne jedinice).

34. Procjena rezultata rada osoblja organizacije. Pristupi ocjenjivanju rada različitih kategorija radnika.

35. Kriterijumi i metode za ocjenjivanje aktivnosti rukovodećeg osoblja: specijalista, zaposlenika i menadžera.