uy » Hisob-kitoblar » Xodimlarni baholash: ishlab chiqish mezonlari. "Svyaznoy" aktsiyadorlik jamiyati misolida tashkilot xodimlarining mehnat faoliyatini baholash usullari Xodimning o'zini o'zi baholash misolini to'ldirish.

Xodimlarni baholash: ishlab chiqish mezonlari. "Svyaznoy" aktsiyadorlik jamiyati misolida tashkilot xodimlarining mehnat faoliyatini baholash usullari Xodimning o'zini o'zi baholash misolini to'ldirish.

Menejerlar va kadrlar o'rtasida samarali motivatsiya - bu yaxshi tuzilgan mehnatga haq to'lash tizimi degan fikr mavjud.

Biroq, faqat ushbu usul bilan rag'batlantirilgan xodimlar ko'pincha ish haqini jamg'arma deb atashadi. Pul ularning ishi bo'yicha (agar siz rejani bajarmasangiz yoki ishingizda xato qilsangiz, odatdagidan kamroq pul olasiz). O'z navbatida, rahbariyat o'z qo'l ostidagilarning dangasaligidan noroziligini bildiradi. O'zaro ayblovlarning "qor to'pi" ko'pincha tanqidiy massaga ega bo'ladi va tashkilotdagi biznes-jarayonlarning tuzilishini buzadi.

Buning markazida ayovsiz doira o'zaro da'volar ularning kasbiy faoliyatini va kompaniyaning boshqa xodimlarining faoliyatini baholashning shaffof tizimining yo'qligi bilan bog'liq. Ya'ni, xodimlar rahbariyat va hamkasblar o'z ishiga qanday qarashlarini bilmaydi va xolisona baholay olmaydi.

Shu bilan birga, rahbar xodimlarning moddiy manfaatdorligi katta ahamiyatga ega ekanligiga ishonch hosil qilgan holda, uning moddiy bo'lmagan motivatsiyaga ta'siri qanchalik katta ekanligidan shubhalanmaydi. Bunday holda, kompaniya xodimlarining faoliyati bevosita menejerning sub'ektiv fikriga bog'liq bo'la boshlaydi, "kayfiyat bilan" baholanadi va tegishli atamalar, toifalar va hukmlarda namoyon bo'ladi, bu esa o'z navbatida nizolarning kuchayishiga olib keladi. jamoa. Ushbu muammoni hal qilish jamoada o'zaro baholashning barqaror mezonlarini aniqlashdan iborat. Shundagina nomoddiy motivatsiyaning har qanday boshqa shakllari (minnatdorchilikdan lavozimga ko'tarilishgacha) mumkin bo'ladi.

Har qanday tashkilot faoliyatining muvaffaqiyati xodimlarning ishi qanchalik samarali bo'lishiga bog'liq. Shu sababli, yaxshi ma'lumotli rahbarlar yoki HR mutaxassislari o'z e'tiborini nomoddiy motivatsiyaga qaratadi va bu sohada o'zgarishlarni amalga oshiradi.

Menejerlar motivatsiyaning tashqi shakllariga tayanganda, barqaror motivatsiyani shakllantirishda tashqi nufuzli motivatsiyaning psixologik xususiyatlari har doim ham hisobga olinmaydi. ichki motivatsiya... Menejer kompaniyaning rivojlanishi uchun muhim bo'lgan asosiy mezonlarni aniqlagan bo'lsa ham, u ushbu mezonlarga amal qiladi va ularning xodimlaridan ularning bajarilishini talab qilsa, xodimlarning o'zlari uchun o'zlarini va hamkasblarini ushbu mezonlarga ko'ra baholash muammosi qoladi. mezonlar. Ya'ni, xodimlarning o'z baholarida sub'ektivlik allaqachon mavjud.

Xodimlarning barqaror ichki motivatsiyasini rivojlantirish zarur shart rahbariyat va kompaniyaning boshqa xodimlari oldida o'zini aniq tasavvur qilishdir.

Rahbariyat tomonidan ta'kidlangan kompaniya rivojlanishi uchun tegishli bo'lgan mezonlar bo'yicha monitoring tizimi kompaniyada nufuzli motivatsiyani yaratish vositasidir. Bundan tashqari, monitoring tizimida xodimlarni davriy baholash kompaniya rivojlanishi uchun tegishli bo'lgan toifalardagi xodimlarning irodali shaxsiy tarkibiy qismini faollashtiradi. Ya'ni, bugungi kunda monitoring o'tkazilgandan so'ng, xodim ushbu toifalar bo'yicha o'z holatining umumiy tavsifini oladi. Shu bilan birga, unga bir oydan keyin navbatdagi monitoring o‘tkazilishi ma’lum qilinadi. Kompaniyadagi maqomini o'zgartirishga vaqti borligini bilgan holda, u o'zining xatti-harakati va hamkasblarining xatti-harakatlariga aniq e'tibor qaratadi va baholash toifalariga mos keladi.

Matritsa monitoringi I.V tomonidan ishlab chiqilgan. Shabelnikov kompaniyaning ish tizimini takomillashtirish usuli sifatida.

Muxtasar qilib aytganda, metodologiyaning mohiyati boshqaruv uchun muhim bo'lgan bir nechta baholash mezonlarini aniqlash, to'g'ridan-to'g'ri baholash va har bir xodim tomonidan bo'limning barcha xodimlarini va shu jumladan tegishli mezonlar bo'yicha reyting jarayonida olingan natijalarni taqqoslashdan iborat. . Sub'ektning guruhga munosabati bo'yicha olingan natijalar barcha sub'ektlar uchun bir xil bo'lgan jadvalda qayd etiladi, bu bo'limning har bir xodimning tegishli toifadagi o'rni to'g'risidagi umumlashtirilgan ko'rinishini tavsiflaydi. Amalda, har bir xodimning lavozim mavqeini baholash metodikasi belgilangan baholash mezonlari bo'yicha quyidagicha amalga oshiriladi: xodimlar o'zlarini ham, bo'limdagi hamkasblarini ham har bir xodimning o'rnini eng yuqoridan belgilab, darajaga qo'yadilar (masalan, " Jamoadagi xodimlar soni 10 ga teng bo'lgan 10") eng past darajaga (agar xodim, to'ldiruvchining shaxsiy fikriga ko'ra, bu sifatga ega bo'lmasa yoki u nisbatan kam rivojlangan bo'lsa, "1" qo'ying. boshqa xodimlar bilan). Nuqtalarni qatorga qo'yishda takrorlash ta'minlanmaydi. Shundan so'ng, ma'lumotlar tahlil qilinadi va kompaniyaga tegishli bo'lgan fazilatlar bo'yicha etakchi o'rinni egallagan xodimlar aniqlanadi.

Nazariyani amaliyotga tatbiq etish

Ushbu monitoring keng miqyosda qo'llanildi ulgurji kompaniya(xodimlar soni 300 kishidan ortiq, Rossiyada 6 ta filial mavjud).

Korxonada ish bir necha bosqichda amalga oshirildi.

1-bosqich. Muammoli hududlar diagnostikasi. U anonim so'rov shaklida amalga oshirildi, uning maqsadi xodimlarning fikrini bilish, xodimlar va menejment o'rtasidagi munosabatlar, xodimlarning korporativ madaniyatga munosabati haqidagi g'oyalarning yaxlit tasavvurini shakllantirish edi. kompaniya.

Taklif etilgan so'rovnomada 37 ta savol berildi (4-jadvalga qarang. Anketa bo'yicha ma'lumotlar "Monitoriyadan oldin" ustunida keltirilgan).

So'rov natijalariga ko'ra quyidagi muammolar paydo bo'ldi:

xodimlarning faol ishlashga va lavozim tavsiflarini bajarishga past motivatsiyasi;
jamoa ichidagi munosabatlar muammolari (jamoa ichidagi xodimlarning salbiy muloqoti);
kompaniya rahbarlarining xodimlarni ish jarayonida qo'shimcha ma'lumot olishga bo'lgan motivatsiyasidan noroziligi, jamoa ichidagi muloqot.

2-bosqich. Baholash mezonlarini tanlash. Muammoli vaziyatlarni aniqlab, tahlil qilib, kompaniya rahbariyatidan kompaniya rivojlanishi va xodimlarning shaxslararo munosabatlari uchun standart bo'lib xizmat qilishi mumkin bo'lgan mezonlarni ishlab chiqishda bevosita ishtirok etish taklif qilindi. Baholash mezonlarini tanlashning muhim sharti rahbariyatning hozirgi vaqtda dolzarb bo'lgan sifat va ko'nikmalarga ega bo'lgan ideal xodim imidjini yaratishga qaratilganligi edi. Taklif etilgan ro'yxatdan menejerlar 1-jadvalda keltirilgan mezonlarni tanladilar.

Jadval 1. Baholash mezonlari

Tanlangan mezonlar tegishli korporativ mezonlarga aylandi, ular kompaniya jamoalarida xodimlar bir-biri bilan muloqot qilishda, shuningdek baholashda ularga amal qilishlari kerak edi. shaxsiy xususiyatlar bir birini.

3-bosqich. Baholash o'tkazish. Birinchi jamoaviy matritsa monitoringi rahbariyat tomonidan ham, kompaniyani rivojlantirish bo'yicha mutaxassis tomonidan ham tushuntirish ishlari bilan birga o'tkazildi. Shu bilan birga, korporativ fazilatlarga eng yomon javob beradiganlar emas, balki reyting jadvalida birinchi o'rinlarni egallaganlar aniqlanishiga alohida e'tibor qaratildi.

Vaqti-vaqti bilan o'tkazilgan baholashlar xodimlarning e'tiborini kompaniyaning rivojlanishi uchun muhim bo'lgan mezonlarga va xodimlarning xatti-harakatlarida va kompaniyaning korporativ madaniyatida muhim deb e'lon qilingan mezonlarga qaratdi.

Xodimlarning baholash natijalari bo'yicha fikr-mulohazalari baholash natijalarini ichki korporativ gazetada e'lon qilish orqali amalga oshirildi, unda baholangan toifalar bo'yicha "chempionlar" taqdim etildi. Bir qancha tadbirlar yakunlari bo‘yicha va muhim sanalarni nishonlash chog‘ida “chempionlar”ni baholash va aniqlashdan so‘ng kompaniya “etakchi”lari taqdirlandi.

Monitoring 8 oy davom etdi va korporativ mezonlarni baholash uchun to'rtta tadbirni o'z ichiga oldi. Xodimlarni rag'batlantirishda, shuningdek, o'z jamoasiga va kompaniya boshqaruviga shaxsiy munosabatida o'zgarishlar aniqlandi. Olingan natijalar 4-jadvalda "Monitoringdan keyin" ustunida keltirilgan.

Korporativ ishdan oldin va keyin K. Zamfir kasbiy faoliyat motivatsiyasini aniqlash metodologiyasini amalga oshirdi. Natijalar shuni ko'rsatdiki, monitoring jarayonida shakllangan motivatsion imtiyozlar umuman xodimlarning motivatsion kompleksiga ta'sir ko'rsatdi (2-jadvalga qarang).

Jadval 2. Xodimlarning motivatsion afzalliklari

Bu erda siz quyidagi ko'rsatkichlarga e'tibor qaratishingiz mumkin: pul daromadlari bo'yicha xodimlarning motivatsion imtiyozlari 0,575 ga kamaydi va menejer va hamkasblar tomonidan tanqid qilinmaslik uchun 0,695 ga kamaydi. Shuningdek, olingan ma'lumotlarga ko'ra, ishda ko'tarilish istagi 0,385 ga oshdi, jarayonning o'zidan va ish natijasidan qoniqish ham ortdi va 2,12 ni tashkil etdi. Bu ko'rsatkichlarning barchasi xodimlarning xohish-istaklarining o'zgarishi va jamoa ichidagi munosabatlarning o'zgarishini ko'rsatadi, buning natijasida vaziyat ochiq munosabatlar uchun qulayroq bo'lib, kompaniyada ishlash istagi nafaqat tomonidan baholana boshladi. moddiy rag'batlantirish, lekin qo'shimcha nomoddiy motivlar (faoliyatda o'zini o'zi anglash, mehnatda ko'tarilish istagi, ijtimoiy obro').

Keyinchalik, xodimlarni rag'batlantirish turlarining nisbati aniqlandi, bu xodimlarning ichki motivatsiyasi 2,4 baravar oshganligini, tashqi ijobiylik taxminan bir xil darajada saqlanib qolganligini va tashqi salbiy 0,44 ga kamaydi (3-jadvalga qarang).

Jadval 3. Xodimlarning kasbiy faoliyatining motivatsion majmuasi

O'rtacha motivatsion qiymatni tahlil qilganda shuni aytishimiz mumkinki, K. Zamfir usuli bo'yicha eng yomon motivatsion kompleks PTO> VPM> VM turidir va bu kompaniya xodimlari o'rtasida hukmronlik qilgan vaziyatdir. dastlabki so'rov. Bir yil o'tgach, bir qator eksperimental usullarni joriy qilish bilan xodimlarni rag'batlantirishda sodir bo'lgan o'zgarishlarni kuzatish mumkin: o'z kasbiy vazifalarini bajarish uchun ichki motivatsiya 2,03 punktga oshdi, VPM va PTO kamaydi. ma'lumotlarga ko'ra, jamoa ichidagi vaziyatning shubhasiz yaxshilanishini ko'rish mumkin.

ma'lumotnoma

Kompaniyalar faoliyati tizimidagi ijobiy va salbiy mustahkamlash motivatsiya nima ekanligini tushunishga ma'lum bir lazzat bag'ishlaydi. Tashqi motivatsiya insonning jamiyatdagi namoyon bo'lishida, atrof-muhitning asosiy tarkibiy qismi bo'lgan intilish va mukofotlarda eng muhim tarkibiy qismdir. Bunga pul, martaba, maqom, tan olinishi, obro'li narsalar, kundalik hayotning munosib estetikasi (avtomobil, kvartira, kompyuter va boshqalar) kabi tashqi motivatsiya kiradi. Yuqoridagi barcha tashqi motivatsiya variantlari ham ijobiy, ham salbiy bo'lishi mumkin. Masalan, agar xodimga mukofot to'lanadigan va maqtovga sazovor bo'lsa, unda bu ijobiy tashqi motivatsiya bo'ladi va salbiy tashqi motivatsiya aksincha bo'ladi, yig'ilishda ular xodimning ishidan noroziligini bildirganda va jarima ham qo'llaniladi. Bu yerga.

Kompaniyalar ishidagi ichki motivatsiya rahbariyat tomonidan istalgan darajada tez-tez baholanmaydi va zamonaviy iqtisodiy munosabatlarda har doim ham hisobga olinmaydi, garchi unga bo'ysunuvchining motivlarini bilsa ham, xodim nima uchun va qanday harakat qilishini bilsa ham. ichida turli vaziyatlar, rahbarni o'z jamoasida haqiqiy mutaxassis qiladi va shubhasiz afzalliklarni beradi sifatli ish butun kompaniya va u olgan natijalar.

Ichki motivatsiya - bu insonni bunday vaziyatlarda harakat qilishga undaydigan "yoqilg'i". Ichki motivatsiyaga o'zini tasdiqlash, o'zini o'zi anglash, shaxsiy o'sish, muloqotga bo'lgan ehtiyoj va boshqalar misol bo'lishi mumkin. Ichki motivatsiyaning barqarorligi xodimning o'z xohish-istaklarini doimiy ravishda ta'kidlashida, ma'lum bir narsani amalga oshirishga bo'lgan aniq ehtiyojda namoyon bo'ladi. motivlar.

Anonim anketadan foydalangan holda xodimlarning fikrlarini qayta-qayta tahlil qilish jamoaga, kompaniyaga va umuman menejmentga bo'lgan munosabatning o'zgarishini ko'rsatdi.

Jadval 4. Kompaniyaning kasbiy faoliyatini baholash

Jadvalda keltirilgan ma'lumotlar xodimlarning afzalliklari va baholashlaridagi o'zgarishlarni aniq ko'rsatadi. Shunday qilib, dastlabki so'rov natijalariga ko'ra, xodimlar asosan munosabatlarga, tarkibiy bo'linmalar o'rtasidagi o'zaro hamkorlik masalalarini hal qilishga, bo'linmalarni boshqarishga va motivatsiyaga e'tibor berishgan. Ikkinchi so'rov davomida xodimlarning fikri o'zgardi va asosiy e'tibor to'g'ridan-to'g'ri professional faoliyatga: tovarlar va transport sifatiga qaratildi.

Qizig'i shundaki, jamoaviy munosabatlarning juda tez o'zgarishi bilan maqsadlarni belgilash va xodimlarning kasbiy va martaba imkoniyatlarini tushunishdagi qiymat o'zgarishlari noma'lum bo'lib qolmoqda, bu xodimlarning 27 foizida javob berish qiyinligida aks etadi.

Shuningdek, olib borilayotgan monitoring natijasida jamoada shaxslararo munosabatlarga e’tibor birinchi o‘rindan uchinchi o‘ringa ko‘tarilib, kasbiy muammolar, xususan, tovarlarni qabul qilish tartibi, korxona rahbariyati bilan munosabatlarni o‘rnatish alohida ahamiyat kasb etdi.

Natijalarni kuzatish

Tahlil natijasida xodimlarning motivatsion imtiyozlarida, kasbiy faoliyatning motivatsion komplekslarida, shuningdek, kasbiy faoliyatni baholashda o'zgarishlar yuz berganligi aniqlandi.

Ish samaradorligini o'rganish, kompaniya xodimlarining motivatsion afzalliklarini tahlil qilish, hayotiy qadriyatlarning ustuvorliklarini va ular kasbiy faoliyat jarayonida qondiriladigan asosiy ehtiyojlarni aniqlashdan so'ng, maqola mualliflari shunday xulosaga kelishdi: kasbiy faoliyatni samarali bajarish uchun xodimlarni rag'batlantirish zarur. Vaqti-vaqti bilan amalga oshirilishi kerak bo'lgan va kompaniyadagi ishni ta'kidlaydigan matritsali tahlil orqali shakllantiruvchi eksperimentdan foydalanish kompaniya ichidagi ish muhitini yaxshilashga olib keladi.

Shunday qilib, kompaniyaning korporativ madaniyatida shaxslararo munosabatlarni rivojlantirish uchun ularni rivojlantirish va xodimlarning e'tiborini ularning kasbiy rivojlanishiga qaratish kerak.

Ushbu tadbirlar korporativ madaniyat standartlari bo'lgan mezonlarni ishlab chiqish va xodimlar uchun ushbu mezonlarni davriy baholash orqali mumkin. Jamoada ijobiy munosabatni shakllantirish xodimlarni doimiy ravishda rag'batlantirish bilan mumkin, chunki bunday munosabat bilan bo'lgan faoliyat ijobiy natijalar beradi va ishdan bo'shatilgan xodimlar sonini kamaytiradi, samaradorlikni oshiradi va kompaniyaning jamoaviy muhitini yaxshilaydi.

Ichki korporativ madaniyatda shaxslararo munosabatlarni rivojlantirish zarurati kompaniyaning ko'plab hal etilmaydigan muammolari bilan bog'liq edi. Shu bilan birga, tarkibiy bo'linmalar va yuqori boshqaruv rahbarlarining e'tibori xodimlarning talab va manfaatlarini hisobga olinmagan ishlab chiqarish muammolarini hal qilishga qaratildi.

Korporativ ichki ish bilan bog'liq tadbirlar, xodimlarning motivatsion imtiyozlarini tahlil qilish jamoaning qiziqishini oshirishga, korporativ madaniyat mezonlariga muvofiq shaxslararo munosabatlarning rivojlanishini aniqlashga olib keldi, shuningdek, darajani pasaytirdi. va boshqaruv xodimlarini qo'l ostidagilarga nisbatan qo'pol baholashning jiddiyligi.

Kompaniyaning korporativ madaniyatida shaxslararo munosabatlar yanada oshkora bo'ladi, davriy baholashlar tufayli xodimlar korporativ madaniyat makonida hamkasblarining o'rni haqida umumiy tasavvurga ega bo'ladilar. Umumiy fikr ularning mavqei va hamkasblarining korporativ madaniyat makonidagi mavqei to'g'risida xodimlarga jamoadagi o'zlarining kasbiy o'rnini aniqlashga imkon beradi, bu esa shaxsiy motivatsiya darajasiga ta'sir qiladi.

Jamoa ichidagi davriy matritsa tahlili samarali kasbiy faoliyatni tashkil etishga yordam beradi va xodimlarning bajarilgan ishlarga qiziqishini oshiradi.

Xodim va menejerni baholash o'rtasida qanday farqlar bor, ish natijalarini "ko'rinmaydigandek" qanday ko'rish kerak, qanday usullar yordam berish kerak, qanday tamoyillar havodek muhim - dedi u. Tatyana Zolotareva , Technoserv kompaniyasining inson resurslari bo'yicha vitse-prezidenti.

- Tatyana, menejer va xodimni baholash o'rtasidagi farq nima?

Menejer va xodimni baholashda umumiy yondashuvlar va sezilarli farqlar mavjud. Umuman olganda, menejerni ham, xodimni ham uchta asosiy yo'nalishda baholash tavsiya etiladi. Birinchisi, odatda KPIlarda ifodalangan haqiqiy ishlashdir. Ma'lumki, shaxsiy KPI mavjud, shu bilan birga bo'linmalar, kompaniyalarning umumiy KPIlari mavjud. Qanday bo'lmasin, bu o'lchanadigan mehnat natijalari bo'lib, ular ma'lum raqamlar va ko'rsatkichlar bilan ifodalanishi, normallashtirilgan va hokazo. Ikkinchi yo'nalish - bu yumshoq ko'nikmalar deb ataladigan shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlarini baholash. Bularning barchasi inson xarakteri, uning shaxsiyatining mehnat samaradorligiga ta'siri bilan bog'liq.

Masalan, universal yumshoq ko'nikmalarga xodimning muloqot qilish qobiliyati, uning jamoada ishlash qobiliyati kiradi. Agar biz rahbar haqida gapiradigan bo'lsak, unda etakchilik fazilatlari albatta baholanadi.

Uchinchi yo'nalish ixtisoslashtirilgan, kasbiy kompetentsiyalarni o'z ichiga oladi - qattiq ko'nikmalar. Biz xodimlarning bilimlari va kasbiy ko'nikmalari (ta'lim, turli malaka oshirish kurslari va h.k.) haqida bormoqda. Bu soha baholash ishlarini olib borish nuqtai nazaridan eng oson o'lchanadigan sohalardan biri hisoblanadi.

Kompaniyamiz faoliyati davomida - biz allaqachon 25 yoshdamiz - xodimlarni baholashning o'ziga xos an'analari shakllangan. Biz oldimizda turgan vazifalarga va mavjud vaziyatga moslashuvchan va maqsadga muvofiq ravishda baholashning turli xil yondashuvlarini qo'llaymiz. Agar yillik baholash tartibi haqida gapiradigan bo'lsak, so'nggi bir necha yil davomida biz ABCD-reyting tamoyilidan foydalanamiz. U rahbarning ish natijalari va unga bo'ysunuvchi xodimlarning salohiyatini ekspert tahliliga asoslanadi. Natijada bo'linmaning har bir xodimi ma'lum bir guruhga tegishli (A / B / C / D) uning samaradorligini, salohiyatini, bo'linma va umuman kompaniya uchun qiymatini tavsiflash, unga nisbatan tavsiya etilgan boshqaruv qarorlari vektorini aniqlash.

Kompaniyaning asosiy xodimlarini baholash (shu jumladan, masalan, savdo menejerlari), Baholash markazi. Bu individual rivojlanish rejalarini shakllantirish uchun xodimlarning kasbiy muhim fazilatlari (vakolatlari) va potentsial imkoniyatlarining rivojlanish darajasini aniqlashga qaratilgan qo'shimcha usullardan foydalanishga asoslangan xodimlarni har tomonlama baholash usuli.

Baholash jarayonida ikki turdagi mashqlardan foydalaniladi: individual yozma mashqlar; guruh og'zaki mashqlar. Bitta baholash guruhida bir vaqtning o'zida 6-8 nafardan ortiq xodim baholanishi mumkin emas. Shu bilan birga, protsedura qoidalariga ko'ra, har ikki baholangan uchun alohida kuzatuvchi (baholashni o'tkazuvchi ekspert) mavjud.

Har qanday baholash faoliyatini amalga oshirishda quyidagi tarkibiy qismlarni unutmaslik kerak : Baholash muntazam, izchil va imkon qadar ob'ektiv bo'lishi kerak. Hammamiz tushunganimizdek, bir xil bo'linmalar / bo'limlar va odamlar yo'q, shuning uchun eng ob'ektiv vositalarni ishlab chiqish uchun baholanayotgan aniq shaxslarning madaniyati, submadaniyati va voqeligini hisobga olish kerak. Xodimlar uchun yaxshi baho ularning fikr-mulohazalari va ularni rivojlantirish bo'yicha aniq tavsiyalari bilan mashhur.

Xodimlarni baholashning har qanday usuli ham menejerlarga, ham chiziqli xodimlarga nisbatan qo'llanilishi mumkin. Asosiy farq, menejer tomonidan aniq baholangan narsada va xodim tomonidan nimadir.

Masalan, 5 kishidan iborat shartli bo'linma (bo'lim) va uning boshlig'ini olaylik. Oddiy xodim shaxsiy mahsuldorlikka, sifat va malakalarga ega. Baholashda uning individual mehnat natijalari hisobga olinadi (u o'z vazifalarini qanchalik o'z vaqtida va samarali bajarganligi, qancha so'rovlar/qo'ng'iroqlarni bajarganligi, hujjatlarni tayyorlaganligi va h.k.) Keling, umuman olganda, bizning xodimimiz samarali ishlaydi deb faraz qilaylik. Biroq, kafedrada ulardan beshtasi bor. Bu shuni anglatadiki, biz ushbu xodimning jamoada ishlash qobiliyatini baholashimiz kerak - u hamkasblariga qanday ta'sir qiladi, u umumiy jamoaviy vazifalarni bajara oladimi yoki yo'qmi va hokazo. Shunday qilib, oddiy xodimni baholashda u jamoaning avtonom birligi sifatida qaraladi, bu boshqa xodimlarga va umuman bo'linmaning umumiy jamoasi natijasiga ham ta'sir qiladi.

Bo'lim boshlig'ini baholagan holda, biz tushunamizki, u ilgari oddiy xodim lavozimini egallagan, avtonom ishlagan, ammo endi u rahbarlik lavozimiga o'tgan. Biroq, bugungi kunda uning kasbiy bilimlari ham muhim va ahamiyatlidir baholashning diqqat markazida uning jamoasi qanchalik samarali ishlayotganiga o'tadi, va bu buyruq qanday natijalarni ko'rsatadi. Asosan, bo'lim boshlig'ining bahosi unga ishonib topshirilgan xodimlarning ish faoliyatini baholash va tashkilotning biznes-jarayonlari bloki bilan bog'liq.

Da maqsadli tadqiqot, har bir xodimga fikr-mulohazalarni taqdim etishdan tashqari, biz menejer uchun aniq tavsiyalar bilan jamlangan hisobot tayyorlaymiz - uning jamoa a'zolarining tasdiqlangan vakolatlaridan bo'linma, kompaniya manfaati uchun qanday qilib iloji boricha samarali foydalanishingiz mumkin.

- Xodimni baholashda qanday yondashuv - nimaga alohida e'tibor berishni tavsiya qilasiz?

Aytganimizdek, Xodimlarni baholashning uchta asosiy yo'nalishi mavjud. Odatda, baholash jarayoni xodimning ish faoliyatini tekshirishdan boshlanadi. Ko'pincha kompaniyalarda bu asosiy hisoblanadi. Hech kimga sir emaski, yuqori mahsuldorlik xodimni ko'tarish haqida o'ylash uchun sabab bo'ladi va past mahsuldorlik rotatsiya va hatto ishdan bo'shatish uchun sabab bo'lishi mumkin.

Xodimning ish faoliyati uning KPI ko‘rsatkichini, shuningdek, xodimning individual ish rejasini bajarishi va malaka oshirish bo‘yicha menejerning ekspert fikrini tahlil qilish yo‘li bilan baholanadi. Xodimlarning ish faoliyatini baholashning eng oson usuli - bu biznes jarayonlari juda normallashtirilgan va mehnat natijalarini o'lchash oson bo'lgan birlikdir. Masalan, IT-quvvatlash xizmatida (ServiceDesk) bu qayta ishlangan so'rovlar soni, ularni qayta ishlash vaqti va boshqalar. Xodimlarni unumdorlik darajasiga ko'ra tartiblash uchun menejer mehnat ko'rsatkichlari matritsasini tuzishi va undan foydalanib, xodimlarning ish natijalarini taqqoslashi, eng samarali va eng kam samaralilarini ajratib ko'rsatishi kifoya.

Agar kompaniya oldida xodimlarni baholash uchun vaqt va mehnat xarajatlarini minimallashtirish vazifasi qo'yilgan bo'lsa, qoida tariqasida, birinchi navbatda, eng past ko'rsatkichlarga ega bo'lgan xodimlarga e'tibor qaratiladi (muntazam ravishda muvaffaqiyatsizliklar, ishda xatolar mavjud bo'lgan joylarda). xodimning kasbiy xulq-atvorini to'g'rilash zarurati), shuningdek, eng katta potentsialga ega bo'lgan, eng ko'p ishlarni bajaradigan va rahbar yoki ularning o'rinbosarlari lavozimlariga ko'rib chiqilayotgan mutaxassislar.

Agar xodimning ish faoliyatining pasayishi aniqlansa, unda bu holda baholashning qolgan ikkita yo'nalishiga - shaxsiy va ishbilarmonlik vakolatlari va kasbiy bilimlarga o'tish kerak. Ko'pincha, sabab bilim yoki shaxsiy qobiliyatlarning etishmasligidadir. Masalan, bu aniq introvertni muzokaralar o'rniga qo'yish oqilona emas. Xodimning jamoadagi ishiga ham qarash kerak. Xodimning yuqori ehtimollik bilan haddan tashqari ziddiyatlari jamoaviy ishiga xalaqit beradi. Shuning uchun, xodimni baholashda nafaqat uning shaxsiy samaradorligi (garchi u birinchi o'rinda bo'lsa ham), balki ma'lum bir bo'lim va faoliyat turi uchun muhim bo'lgan boshqa fazilatlarni ham hisobga olishni unutmaslik kerak.

Shuni ta'kidlash kerakki, kompaniyada shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlarini baholash eng qiyin, chunki bu katta tashkiliy xarajatlar va chuqur ekspert o'rganishni talab qiladi. Buning uchun ko'plab baholash usullari mavjud. Ular orasida - "360 ball". Bu umuman kompaniya xodimlari va xususan, alohida bo'limlar uchun qabul qilingan kompetentsiya modeli mavjudligini nazarda tutadi. Masalan, u quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin: kompaniyaga sodiqlik, samarali muloqot, natija uchun javobgarlik. Baholashni o'tkazish uchun baholash shakli yaratiladi, uning doirasida menejer va baholashda ishtirok etuvchi boshqa ekspertlar (hamkasblar / tashqi hamkorlar va boshqalar) taqdim etilgan mezonlar va ballar tizimidan foydalangan holda xodimni baholashlari mumkin. Anketa boshqacha ko'rinishi mumkin. Boshqa umumiy baholash usullari yuqorida aytib o'tilgan Baholash markazi yoki ABCD tizimi bo'yicha reyting.

Shuningdek o'qing: Xodimlarni baholash natijalari: boshqaruv qarorlarini qanday qabul qilish kerak

Qoidaga ko'ra, har qanday xodimning shaxsiy vakolatlari sohasi ham, kasbiy bilimlari sohasi ham, agar u o'z qiziqishi, motivatsiyasi va o'zgarishga tayyor bo'lsa, moslashtirilishi va rivojlanishi kerak. Buni qo'shimcha treninglar, sifatli fikr-mulohazalarni taqdim etish va hokazolar orqali amalga oshirish mumkin. Yillik baholash - bu xodimlarning ish faoliyatini baholash va birgalikda tuzatish strategiyasini ishlab chiqish orqali ularning zaif tomonlarini ta'kidlashning ajoyib usuli.

Umuman olganda, xodimlarni baholashning uchta darajasi mavjud. Birinchisi, mahalliy (xodimlarni baholash). Ikkinchi daraja - birliklarni baholash. Uchinchisi, kompaniya miqyosida o'tkaziladigan kompaniya bo'ylab so'rovdir. Baholash darajasi kompaniyaga muammoli joylarni aniqlashga imkon beradigan vaziyatga eng mos keladigan narsaga qarab tanlanadi. Shu bilan birga, kompaniya xodimlarining asosiy vazifasi sinov sub'ekti sifatida harakat qilish emas, balki o'z mehnat vazifalarini bajarish ekanligini tushunish kerak. Shunday qilib, hisobga olinishi kerak bo'lgan mezonlardan biri bu baholash faoliyatini amalga oshirish uchun sarflangan minimal vaqtdir.

- Boshni baholashda qanday yondashuv bor - nimaga alohida e'tibor berishni tavsiya qilasiz.

Menejer ishining samaradorligi, qoida tariqasida, uning bo'limi samaradorligiga to'g'ridan-to'g'ri mutanosib ravishda baholanadi. Agar bo'lim o'z vazifalarini bajara olmasa yoki etarlicha uddasidan chiqmasa, muammoning ildizini izlash kerak. Va bu turli xil "tashqi" sabablarda ham, rahbarning shaxsiyatida ham yashirin bo'lishi mumkin.

Birinchidan, har qanday rahbar ajoyib fazilatlarga ega bo'lishi kerak, ular odatda boshqaruv vakolatlari modeliga kiritilgan. Bularga quyidagilar kiradi: ishni tashkil etish, qaror qabul qilish, vakolat berish, jamoaning alohida a'zosini va butun jamoani samarali boshqarish qobiliyati, samarali muloqot va ta'sirni tarqatish qobiliyati, etakchilik, xodimlarning motivatsiyasi va boshqalar.

Keyingi o'rinda tashkilot rahbarining kasbiy vakolatlari va u ishlayotgan biznesning o'ziga xos xususiyatlari to'g'risidagi bilimlari muhimdir. Albatta, rahbar o'z yo'nalishi bo'yicha maxsus bilimga ega bo'lishi kerak, chunki bu unga nafaqat ekspert rahbarligini, balki vakolatli qarorlar qabul qilishni ham ta'minlaydi. Tashkilotning xususiyatlarini bilish ham rahbarning boshqaruv samaradorligini oshiradi, chunki har bir kompaniyaning o'ziga xos rasmiylashtirilgan va "so'zsiz" qoidalari, shuningdek, qabul qilingan boshqaruv uslubi va ishni tashkil etish mavjud. Uning kompaniyasi rahbarining sadoqati ham juda muhim va qoida tariqasida uning jamoasi ichidagi xodimlarning sodiqligini ta'minlaydi.

Bu erda shuni ta'kidlash joizkirahbarning har qanday bahosi bo'linma faoliyatini baholamasdan o'tishi mumkin emasva faqat xodimlarning samaradorligini baholash bilan almashtirilmaydi. Aksariyat hollarda ular bir-birini to'ldiradi.

- Boshqaruv funktsiyalari, umuman olganda, baholash jarayonini qanday “qiyinlashtiradi”?

Yuqorida aytib o'tilganidek, "samarali rahbar" tushunchasi inson bajarishi kerak bo'lgan keng ko'lamli talablarni o'z ichiga oladi. Ushbu ro'yxatdan ma'lum bir kompaniyaning alohida bo'linmasi uchun muhim bo'lgan fazilatlarni ajratib ko'rsatish muhimdir.

Birinchidan, shuni ta'kidlash kerakki, menejerlar o'z baholarini berishdan qochishadi. Ikkinchidan, ko'pincha menejerlar baholash vositalarini yaxshi bilishadi va bu bilimlar ularga ijtimoiy kutilayotgan xatti-harakatlar ko'rsatkichlarini etarli darajada loyihalash imkonini beradi. Tez-tez uchraydigan holatlar mavjud menejerlarni baholashda, ataylab noqulay sharoitlar maydonini yaratish kerak rahbarning haqiqiy fazilatlarini aniqlash. Uchinchidan, ko'pincha baholash hali ham sun'iy muhitda, shu jumladan Baholash markazida amalga oshiriladi va HR baholash jarayonida emas, balki haqiqiy hayotda menejer o'zini qanday tutishi haqida qo'shimcha ma'lumot to'plash darajasidagi qiyinchiliklarni engib o'tishi kerak. Ishtirokchilar maqomi teng yoki undan yuqori bo'lgan sharoitlarda bir qator mashqlarning bajarilishini baholash o'z jamoangizni boshqarishni baholashga teng emas.

Ushbu uchta komponent asosiylardan biridir. Tushunarli, xodimlarni baholash ko'pincha oqim harakati emas. Butun kompaniya uchun yagona konsepsiya ishlab chiqilmoqda va ishga tushirilmoqda. Rahbarlarni baholash - bu "parcha mahsulot", ko'proq filigri yondashuvni va yaxshiroq ishlov berishni talab qiladi.

Bundan tashqari, menejerlarni baholashni qiyinlashtiradigan omillardan biri bu ularning yuqori ish yuki va natijada ular o'tkazish uchun vaqt ajratishlari mumkin emas. sifatli baholash ularning faoliyati. Bunday holda, menimcha, menejer uchun eng samaralisi Baholash Markazi modeli bo'yicha baholashdir, bu insonning shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlarini baholash, shuningdek, boshqaruv qobiliyatlarini baholash imkonini beradi. Bunga qo'shimcha ravishda siz bo'lim ishini alohida baholashingiz va baholash natijalarini birlashtirishingiz mumkin.

Xulosa qilib shuni ta'kidlashni istardimki, har qanday baholashda xatolarni iloji boricha chiqarib tashlash kerak, chunki bu juda katta mas'uliyatdir. Baholash va uning natijalari yuzaki bo'lishi mumkin emas. Har qanday baholash ekspert bo'lishi va ma'lum bir natijani olishga qaratilgan bo'lishi kerak natija. Baholash natijalari maxfiy ma'lumotlardir. Biz ushbu tamoyilni qo'llab-quvvatlaymiz va qo'llaymiz, chunki odamlar baholashni ta'sir qilish vositasi sifatida qabul qilmasligi kerak. zaif fazilatlar tashqarida, bu ularning tashkilotdagi kelajakdagi ishlariga ta'sir qilishi mumkin. Barcha baholash tadbirlarini o'tkazish tavsiya etiladi ijobiy to'lqinda, maqsadli qo'llab-quvvatlashPRkompaniya ichida.

Materialdan foydalanganda portal saytining tegishli sahifasiga giperhavola kerak

Xodimlarni qandaydir tarzda ishga qabul qilish paytida ham, ish jarayonida ham baholash kerak degan fikr doimo havoda. Ko'pgina menejerlar buni sezgi darajasida bajaradilar: testlarning turli xil versiyalari ishlab chiqiladi, yozma va og'zaki imtihonlar o'tkaziladi.

Faqat afsuski, ko'pincha bunday sertifikatlashning maqsadi xodimlarning kasbiy malakasi darajasini oshirish emas, balki uni ishdan bo'shatish orqali noqulay xodimdan xalos bo'lishdir (bu, aytmoqchi, Rossiya qonunchiligiga ziddir). Sankt-Peterburgdagi hashamatli salonlardan birida menejer (biznes egasi emas!) test ishlab chiqdi va o'tkazdi, natijada u ishdan bo'shatildi. professional administrator... Keyinchalik bu administrator boshqa salonda menejer lavozimini egalladi va juda tez o'z faoliyatini yaxshi darajaga olib chiqdi.

Menejment bizga fan va san'at sifatida kelgan G'arb mamlakatlarida kadrlarni baholash quyidagi maqsadlarda amalga oshiriladi:

Ishlayotgan xodimlarning salohiyatini aniqlash. Ushbu xodimlar bilan birgalikda korxona maqsadlariga erishish imkoniyatini baholash.
Xodimlarning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash. Xodimlarni tayyorlash va rivojlantirish rejasini ishlab chiqish.
Samarali motivatsiya tizimini yaratish.
Korporativ madaniyatni mustahkamlash.

Boshqacha qilib aytganda, gap biznesning rentabelligi va raqobatbardoshligini oshirish haqida bormoqda, bunda baholash tizimi kompaniyaning xodimlarni boshqarish tizimining ajralmas qismi hisoblanadi.

Korxonaning moliyaviy holati to'g'risida ma'lumot olish juda oddiy: raqamlar ob'ektiv ko'rsatkichlardir. Inson resurslarining holati haqida ma'lumot olish ancha qiyinroq. Bundan tashqari, ma'lumotlar ob'ektivdir, bu sizga vakolatli boshqaruv qarorlarini qabul qilish imkonini beradi. Aynan tez-tez uchraydigan noxolislik tufayli xodimlarni sertifikatlash barcha xodimlar tomonidan "sevimsiz" va butun jamoa uchun katta stressdir.

Ko'proq "mohiyatli" suhbatga o'tish uchun keling, xodimlarni baholash tizimining shartlari va asosiy qoidalarini aniqlaylik. Muayyan ishni bajarish uchun har qanday xodimning xohishi (motivatsiyasi) va qobiliyati (kasbiy vakolatlar majmui) bo'lishi kerak. Shunga ko'ra, agar xodim o'z xizmat vazifalarini bajarmasa yoki ularni yomon bajarsa, u "istamaydi" yoki "qodir emas" (amalda, VI Leninning "Uch manba ..." asarida bo'lgani kabi). Xodimlarni baholash tadbirining vazifasi, aslida, bu "Men xohlamayman" va "Men qila olmayman" ga nima sabab bo'lganligini va me'yordan og'ish qanchalik katta ekanligini aniqlashdir.

Kerakli atamalar lug'ati.

Darajasi - norma, standart bilan solishtirish.

Ko'rsatkich- fakt va standart o'rtasidagi nomuvofiqlik.

KPI(KPI)- xodimlar faoliyatining asosiy ko'rsatkichi. U o'z harakatlari bilan kompaniyaning umumiy natijasiga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan lavozimlar uchun joriy etilgan. Bu miqdoriy ko'rsatkich, uni o'lchash mumkin.

Standartlar - xodim bajarishi kerak bo'lgan qat'iy normalar, qoidalar, talablar to'plami.

Kompetentsiya modeli - ma'lum bir lavozim funktsiyalarini bajarish uchun shaxs ega bo'lishi kerak bo'lgan kasbiy bilim, ko'nikma, tajriba, shaxsiy va ish fazilatlariga qo'yiladigan talablar majmui. Vakolatlarga - kasbiy bilim, ko'nikma, shaxsiy va kasbiy fazilatlar kiradi.

Kompetentsiya - malakalarni amalga oshirish qobiliyati.

Malaka- ishni boshqalarning yordami bilan bajaradi yoki uning namoyon bo'lishi vaziyatga bog'liq (masalan, direktorning mavjudligi).

Malaka- ishni mustaqil bajaradi. Vaziyatdan qat'iy nazar o'zini namoyon qiladi. Shuning uchun, tekshirish paytida uning mavjudligi / yo'qligi va namoyon bo'lish darajasini (baholash shkalasi) aniq baholash mumkin.

Hodisa sifatida baholash xodimlar ishining quyidagi asosiy bosqichlarida amalga oshirilishi mantiqiydir:

Ishga ariza berishda (malakaviyliklarni baholash).
Sinov muddati oxirida.
Muayyan mashg'ulotdan so'ng monitoring: 3 oydan keyin (mahoratning shakllanishini tekshirish), 6 oydan keyin (samaradorlikni tekshirish).
Yillik baholash - korxonada qabul qilingan "Baholash to'g'risidagi Nizom"ga muvofiq faoliyatni joriy baholash.

"Baholash to'g'risida hisobot" har bir korxonada tuziladi va quyidagi elementlarni o'z ichiga olishi kerak:

Umumiy holat. Baholash maqsadini aniqlash (kim, nima uchun, qachon baholash kerak).
baholash mezonlari (miqdoriy, sifat).
rejalashtirilgan baholash usullari.
ekspert komissiyasining tarkibi.
baholash komissiyasining tarkibi (komissiya raisi, komissiya raisining o‘rinbosari, komissiya kotibi).
baholash natijalari (ular qayerda aks etadi, nimaga ta'sir qiladi). Eslatma*. Baholash natijalari xodimning ish haqiga ta'sir qilishi mumkin, ammo natijalariga ta'sir qiladigan Attestatsiyadan farqli o'laroq, faqat uning o'zgaruvchan qismida. tarif stavkalari- doimiy qism.
baholash tadbirlari jadvali.

	ishtirokchilar		mas'ul

Ushbu Nizom kompaniyaning buyrug'i bilan muvofiqlashtiriladi, tasdiqlanadi va kiritiladi.

Baholangan:

Kerakli vakolatlarning mavjudligi va rivojlanishi darajasi
Ish natijalari
Professional malaka darajasi
Xodimlar salohiyati

Batafsilroq, aniq bir misoldan foydalanib, biz "vakolatlilik modeli" tushunchasini tahlil qilamiz.

O'RNAK: Ko'pgina menejerlar va ma'murlar ma'mur-kassir roli qaror qabul qilish huquqiga egami yoki yo'qligini bilishmaydi?

Agar biz korxona tuzilmasida ushbu lavozimning funktsional modelini ob'ektiv baholasak, unda biz ushbu lavozimning profili "ijro etuvchi-nazorat qiluvchi" ekanligini ko'ramiz. Hech bir menejer o'z ma'murlariga moliyani, xodimlarni mustaqil ravishda boshqarish va korxonaning ish tartibini belgilash huquqini ishonib topshirmaydi. Ammo bu lavozim doirasida biron bir joyda mustaqil qarorlar qabul qilish zarurati mavjud, chunki ma'mur o'z vazifalarini bajarishda mijozning xatti-harakati yoki xatti-harakatlari natijasida kelib chiqadigan ko'plab oldindan aytib bo'lmaydigan, nostandart vaziyatlarga duch keladi. xodim. Kontaktlarni rivojlantirishning barcha mumkin bo'lgan usullarini oldindan aytib bo'lmaydi va ularni standartlarda tasvirlab bo'lmaydi. Va bu parametr umuman pozitsiya uchun hal qiluvchi emas. Shunga ko'ra, ushbu lavozimni egallagan shaxsning vakolatlari uchun qo'shimcha talabni joriy qilish kerak: stressga qarshilik. Va bu erda ushbu kompetentsiyani aniq ta'riflash kerak. U "hissiy muvozanatni saqlash qobiliyati, tezkor reaktsiya va o'z vakolatlari doirasida nostandart vaziyatda qaror qabul qilish qobiliyati" sifatida tavsiflanadi.

Shunga o'xshab, funktsional vazifalar doirasiga qarab, biz qolgan vakolatlarni aniqlaymiz: talabnoma beruvchining lavozimi uchun nima bo'lishi kerak:

ta'lim (o'rta maxsus, oliy, profil),
kasbiy ko'nikmalar (chet tili, kompyuter ko'nikmalari),
xarakter xususiyatlari,
ijtimoiy mavqei va boshqalar.

Bu asosiy vakolatlar deb ataladi. Baholashning ob'ektivligi uchun 12 dan oshmasligi kerak. Bundan tashqari, tanlangan barcha vakolatlar, ayniqsa shaxsiy xususiyatlar bilan bog'liq bo'lganlar, menejer va boshqa barcha xodimlar tomonidan bir ma'noda tushuniladigan tarzda tavsiflanishi kerak. Axir, hatto "stressga chidamlilik" atamasini ham har birimiz o'zimizcha tushunamiz va xodimda bu sifatning mavjudligi xolisona baholanishi kerak. Kelajakda vakolatlar oldindan belgilangan tavsiflarga muvofiq baholanadi.

Men "ob'ektivlik" atamasini doimo takrorlayotganim tasodif emas. Aniq baholash vositalarining etishmasligi sub'ektivlikka, xodimning manipulyatsiyasiga olib keladi, bu esa o'z navbatida demotivatsiyani keltirib chiqaradi. Subyektivlik tufayli ushbu protsedura salbiy, o'z hokimiyatini yo'qotish qo'rquvi bilan birga keladi. ijtimoiy guruh... Baholash tizimining ishlashi uchun xodimlar talab qilinadigan mezonlar, vakolatlar, o'lchovlarni bilishlari va xatti-harakatlarini to'g'rilashlari kerak, bu esa natijada xodimlarni boshqarish.

Xodimlarni baholash tadbirining o'zi to'rt bosqichda amalga oshiriladi:

O'qish. Turli usullar bilan faktlarni to'plash.
O'lchov. Miqdoriy va sifat mezonlarini, standartlarini aniqlash. Standartlarning tavsifi. Tarozilarni yaratish.
To'g'ridan-to'g'ri baholash. Olingan faktlarni standartlar bilan solishtirish.
Olingan natijalarning xodimlarni rag'batlantirish tizimi bilan bog'liqligi.

Men ba'zi tushuntirishlar beraman. Iltimos, shuni yodda tutingki, biz to'g'ridan-to'g'ri baholash sifatida qabul qilgan quyidagi faoliyatlarning barchasi aslida faqat faktlarni yig'ish usullaridir:

Ish suhbati, intervyu, anketa so'rovi, rezyumeni ko'rish,
Kadrlar hujjatlarini o'rganish,
Sinov,
Ish joyini kuzatish,
Moliyaviy hujjatlarni o'rganish,
Baholash markazi (xodimlarning kasbiy muhim fazilatlarini baholash usuli, bunda xodimlarning xatti-harakatlari muayyan tashkilotda muvaffaqiyatli ishlash uchun zarur bo'lgan fazilatlar va malakalar paydo bo'lishi mumkin bo'lgan maxsus simulyatsiya qilingan vaziyatlarda baholanadi);
"Usul 360 *" - fikr-mulohaza (bu baholash vositasi xodimlarning samaradorligi, shuningdek, xodim ish jarayonida bevosita aloqada bo'lgan odamlarning fikrlarini tahlil qilish asosida uning shaxsiy va kasbiy fazilatlari);
"Yashirin xaridor"
Ishlar,
Biznes o'yinlar.

Bu faoliyatning barchasi faqat xodimning faoliyati bilan bog'liq ma'lum faktlarni olishga imkon beradi. Xulosa chiqarish hali ham mumkin emas, buning uchun baholangan xodimning malakasi va malakasi darajasini aniqlash kerak. Shu maqsadda ballar ko'rsatilgan tarozilar ishlab chiqilmoqda - mahoratning namoyon bo'lish darajasi. O'lchov elementar ("ha" - "yo'q") yoki ko'p darajali (5 - 7 darajagacha) bo'lishi mumkin.

Shunga ko'ra, "o'lchov" bosqichida baholangan xodimning faoliyati va xatti-harakati ishlab chiqilgan standartlar bilan taqqoslanadi, normalar va ballar belgilanadi.

Baholash tizimining aynan shu bosqichi eng mas'uliyatli hisoblanadi, chunki ob'ektivlikni ta'minlaydi. Kuzatish uchun, shuningdek, kuzatuvchi tegishli katakchalarni to'ldiradigan (masalan, "yashirin xaridor" usulida) professional ko'rsatkich kartalari ishlab chiqilishi kerak. Keyin bu ko'rsatkich kartalari shifrlangan. Aytish kerakki, baholash tadbiri yaxshi ishlab chiqilgan usul va tartiblardan foydalanilganda, tegishli hujjatlarda (Nizom, ko'rsatmalar) belgilangan tadbirni o'tkazish qoidalari va qoidalariga rioya qilinganda yaxshi natijalar beradi.

Baholash faoliyatini amalga oshirish uchun nafaqat baholangan xodimni, balki baholash faoliyatini bevosita amalga oshiradigan mutaxassisni ham tayyorlash kerak. Masalan, kompetentsiyalarni baholashda mutaxassis "kasb bo'yicha" shaxs bo'lishi maqsadga muvofiqdir. Bu baholash mashqining qiymatini sezilarli darajada oshiradi. Misol uchun, kosmetologni baholashda mutaxassis katta tajribaga va tegishli mutaxassislikka ega bo'lgan kosmetolog bo'lishi kerak. Sartarosh - stilist, katta usta, murabbiy. Administrator - boshqaruvchi. Ammo mutaxassisning sub'ektivligiga yo'l qo'ymaslik uchun u ma'lumot to'plash usuliga o'rgatiladi: mahorat darajasining namoyon bo'lishini qanday kuzatish, vakolatlar bo'yicha suhbatni qanday o'tkazish, kompetentsiyaning namoyon bo'lish darajasini qanday aniqlash.

Yashirin xaridor usuli - bu standartlarni baholash. Shuning uchun, bu erda mutaxassis maxsus bilimga ega bo'lishi shart emas, balki ko'rsatmalarni ham oladi: o'zini qanday tutish kerak, nimaga e'tibor berish kerak, qaysi yo'nalishlarda savol berish, qaysi turdagi mijoz o'ynash, ballni qaysi nuqtada to'ldirish kerak. varaq, ball varaqasini qanday to'ldirish kerak. Yaxshi ishlab chiqilgan texnika bilan bu usulni faqat ishonchli odamlarni - qarindoshlarni, qiz do'stlarini jalb qilmasdan tez-tez ishlatish mumkin. Talabalarni jalb qilish mumkin va menejer uchun bunday tashqi ekspertni yollash narxi kurerlik xizmatlarining narxiga teng bo'lishi mumkin.

Baholash maxsus tayyorgarliksiz amalga oshirilgan taqdirda, har bir xodim uchun faktlarni to'plash va o'lchash har safar yangi vazifa bo'lib, bu xatolar ehtimolini oshiradi va ob'ektivlikni pasaytiradi. Go'zallik sanoati korxonalari majburiy sertifikatlashdan o'tkazilmaydi, shuning uchun biz ushbu tadbirni sifatli o'tkazish bo'yicha amaliy tajribaning etishmasligiga duch kelamiz, bu esa uni o'tkazishning maqsadga muvofiqligini shubha ostiga qo'yadi.

Xodimlarni baholash tadbirlari boshlanishidan oldin ham, tayyorgarlik ishlari majburiy ravishda amalga oshiriladi:

kompaniyaning tashkiliy tuzilishiga aniqlik kiritilmoqda
lavozim tavsiflari qayta ko‘rib chiqilmoqda va aniqlanmoqda
korporativ vakolatlar tizimi ishlab chiqilmoqda
belgilanadi asosiy ko'rsatkichlar kompaniya samaradorligi
har bir baholangan lavozim uchun individual vakolatlar va asosiy faoliyat ko'rsatkichlari belgilanadi

Shundan so'ng, standart ball varaqalariga kerakli o'zgartirishlar kiritiladi. Barcha takomillashtirilgan standartlar va korporativ vakolatlar kompaniyada qoladi va keyingi baholash faoliyati uchun boshlang'ich nuqta bo'lib xizmat qiladi.

Baho varaqasiga misol "standart ko'rinish administrator ".

parametr	standart
Birinchi taassurot	jozibali
	neytral
	jirkanch

	O'rtachadan past
	O'rtachadan yuqori
Shaklning xususiyatlari	Oddiy chegaralar ichida
	Badanga moyillik
	Burilishlar:
Soch - turi, rangi.	Chiroyli soch turmagi, toza sochlar. Styling. Rang berish - salonning holatiga muvofiq.
	Sochlar yig'iladi, uslublar yo'q. Rang berish odatiy holdir.
	Soch turmagi shakli yo'q. Qayta o'sgan bo'yalmagan ildizlar.
	Yaxshi ishlangan, salonning holatiga muvofiq manikyur
	Gigienik manikyur
	Manikyurning etishmasligi
	Yaxshi ishlangan teri, kunduzgi bo'yanish, ochiq tan.
	Yaxshi ishlangan teri, bo'yanishsiz
	Muammoli teri, tartibsiz
	Shakl. Belgining mavjudligi. Tozalik.
	O'z kiyimi, lekin kompaniya talablariga javob beradi (rangi, turi, nishoni). Toza, tartibli.
	Kiyinish uslubining mos kelmasligi. Tartibsiz.
	Biznes uslubi. To'pig'ining balandligi 5 sm dan oshmaydi Qora rang. Toza. Paypoqlar.
	Erkin uslub, yorqin rang. Paypoqlarning etishmasligi.
	Terlik. Olinadigan poyafzallarning etishmasligi.
Aksessuarlar.	Ijtimoiy maqomni ko'rsatadigan qimmatbaho aksessuarlar. 2 pozitsiyadan oshmasligi kerak.
	Uning o'ziga xos uslubi, ta'mi bor. Kichik o'lcham. 2 pozitsiyadan oshmasligi kerak.
	Katta yorqin plastik bezaklar
Yuz ifodasi.	Do'stlik, tabassum, yaxshi niyat.
	Do'stona - tashvishli

	To'g'ri holatni saqlash qobiliyati, tekislangan elkalar, bosh ko'tarilgan.
	Ohangning pasayishi, holatni nazorat qilmaydi.
	Slouches, bosh har doim pastga
Durum, yurish.	Ochiq, tabiiy. Yengil ohangda.
	Yarim yopiq. Ohang kamayadi.
	Yopiq. Sust.

Baholash faoliyatini qachon o'tkazish haqida jiddiy o'ylash kerak? Menimcha, bu "go'daklik" holatidan chiqqan va faol rivojlanish va o'sish bosqichida bo'lgan korxona uchun eng dolzarbdir. Ya'ni, bu 2-3 yosh va undan katta yoshdagi korxona. Jamoa o‘rnashib oldi, rivojlandi korporativ madaniyat, maqsadlar o'zgardi: endi "omon qolish va bozor ulushini olish" emas, balki "bozor ulushini rivojlantirish va kengaytirish". Shuni ta'kidlash kerakki, baholash tartib-qoidalarining o'zi mustaqil ahamiyatga ega emas, ular faqat boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun materialdir. Shuning uchun, bunday tadbirni o'tkazishga qaror qilganingizda, o'zingizga maqsad qo'yganingizga ishonch hosil qiling: nega men xodimlarni baholashni o'tkazaman. Bunday holda, baholashning maqsadi sizga ham, xodimlarning o'ziga ham tushunarli va siz natijalar bilan nima qilishingizni tushunasiz.

Ammo xodimlarni baholash natijalari bilan nima qila olasiz?

Xodimlarni baholash natijalari bizga quyidagilarni hal qilish imkonini beradi: muammolarning sabablarini aniqlash, joriy faoliyatni yaxshilash.

Xodimlarning ish samaradorligining pasayishi har doim tashqi belgidir. Asl sabablar ancha chuqurroqdir. Agar korxona tizim, organizm sifatida qabul qilinsa, birinchi navbatda tashxis qo'yish, keyin esa dori berish tavsiya etiladi. Xodimlarning samarasiz ishlashining sabablari ko'p bo'lishi mumkin va moliyaviy norozilik har doim ham birinchi o'rinda emas. Funktsional demotivatsiya qiluvchi omillarga quyidagilar kiradi: xodim o'z lavozimining vazifalarini bilmaydi, vakolat va javobgarlik doirasi aniqlanmagan. Bo'ysunish tuzilmasi umuman shaffof emas. Menejerning bu lavozimdagi ishidan umidlarini tushunmaydi. Uning faoliyatini baholash mezonlari bilan tanish emasman. Amaliyotdan: korxonalarda to'g'ridan-to'g'ri sabotaj sodir bo'lishi mumkin; uzoq davom etgan ichki ziddiyat bo'lishi mumkin, masalan, ma'mur va boshqaruvchi o'rtasida; funksionallik buzilishi mumkin: so'z bilan va ish tavsifiga ko'ra, bitta vakolat e'lon qilinadi, lekin aslida barcha masalalar egasi tomonidan hal qilinadi, tashabbus to'g'ridan-to'g'ri g'unchada bostiriladi va hech kim menejerning fikriga qiziqmaydi; bundan tashqari, mulkdor tomonidan boshqaruvchiga vakolatlarning ham yetarli emas, ham asossiz berilishi; korxona egasi yoki menejerining shaxsiy xususiyatlari ham muammoga aylanishi mumkin - menejerning nafaqat talabchanligi va qattiqqo'lligi (boshqacha aytganda, zulm), balki bag'rikenglik, shuningdek, rahm-shafqat ("ketish sabablarini topishga yordam bering" ish joyidagi xodim, lekin ishdan bo'shatilmang "); korruptsiya va o'g'irlik samarasiz ishning yana bir "klassik" sababidir. Boshqacha qilib aytganda, har bir korxonaning o'ziga xos nuanslari bor.

Xodimlarni baholash natijalarini olgandan so'ng, hozirgi ish faoliyatini qanday yaxshilash mumkin?

Bunga moddiy va nomoddiy motivatsiya tizimiga ulanish orqali erishish mumkin.

Va, albatta, baholash natijalari korxonaning rivojlanishi uchun ishlashi kerak: inson resurslarini rejalashtirish, martaba o'sishi (xodimlarni lavozimidan chetlashtirish), o'quv rejalari, xodimlarning belgilangan vazifalarni bajarish qobiliyatiga qarab kompaniya rejalarini tuzatish. .

Qoidaga ko'ra, go'zallik salonlarida xodimlarning kamligi tufayli (agar bu tarmoqlar bo'lmasa), martaba o'sishi deyarli yo'q. Yaxshi darajadagi ambitsiya va qobiliyatga ega bo'lgan xodimlar o'sib-ulg'ayib ketishadi - qoida tariqasida, ular o'z bizneslarini boshlashadi. Lekin ma'murlardan kuchli menejer, menejer va nihoyat direktor yetishib chiqishi mumkin! Nega ko'plab egalar buni unutishadi? Nega bunday xodimga rivojlanish va ishlash imkoniyatini bermaslik kerak? Va aslida, bizda o'z iste'dodimizni rivojlantirishimiz mumkin bo'lgan ko'plab lavozimlar mavjud: badiiy direktor, murabbiy, etakchi rang ustasi, menejer, katta menejer, menejer va boshqalar. Natijada, martaba o'sishi tizimini yaratib, siz "katta" xodimlarga doimiy qaramlikdan xalos bo'lasiz, sog'lom raqobatni yaratasiz, inson resurslarini rejalashtirishingiz, korxonangizning rivojlanish maqsadlarini sozlashingiz mumkin.

Tabiiyki, xodimlarni baholash natijalariga ko'ra, alohida mutaxassislarni tayyorlashni rejalashtirish va eng ko'p mutaxassislarni tayyorlashni rejalashtirish kerak. istiqbolli xodimlar hatto salon hisobidan ishlab chiqarish kerak bo'lishi mumkin. Xodimning shaxsiy demotivatsiyasi har doim shaxsiy vakolatlari va egallab turgan lavozimi o'rtasidagi nomuvofiqlik bilan bog'liq. Trening sizga bunday muammolarni muvaffaqiyatli hal qilishga imkon beradi.

Shunday qilib, masalan, korxonalardan birida mijozlarni ro'yxatga olish har doim an'anaviy tarzda - yozuvlar kitobida qo'lda amalga oshirilgan. Avtomatlashtirish joriy etilgandan so'ng, yozish kompyuterda amalga oshirila boshlandi. Menejer odatda "eng yaxshi sotuvchi" deb ta'riflagan ma'murlardan biri yozib olish vaqtida va kompyuterda blankalarni to'ldirishda doimo xato qila boshladi. Vaqt o'tishi bilan bu xatolar yomon niyatli sabotaj sifatida qabul qilina boshladi. Xodimning ichki keskinligi o'sishni boshladi, ziddiyat darajasi oshdi, uning faoliyati samaradorligi pasaydi, menejer uni almashtirish masalasini ko'rib chiqdi. Baholash faoliyati natijalariga ko'ra, psixologik turga ko'ra, bu boshqaruvchi harakatni to'g'ri bajarish uchun qo'lida qog'oz va qalam ushlab turishi kerak bo'lgan kinestetik * ekanligi aniqlandi. Baholash testi natijasida ushbu xodim uchun shaxsiy kompyuter egaligi bo'yicha qo'shimcha treninglar tashkil etildi.

Olib tashlash:

* Kinestetik - psixologiyada, atrofdagi dunyoni idrok etishning afzal (vakillik) usuliga ko'ra odamlarning turlaridan biri. Kinestetik uchun, birinchi navbatda, sezgir tajriba, hissiy mustahkamlash muhimdir. Shuningdek, ular hidlarni, teginish aloqalarini, jismoniy harakatlarni yaxshi eslashadi.

Baholash testining yana bir natijasi xodimlarni muloqot va jamoada ishlash usullariga o'rgatish bo'lishi mumkin. Yuqorida aytib o'tganimizdek, jamoalarda ko'pincha ma'muriy darajadagi yashirin nizolar mavjud. Buning sababi psixologik tiplarning mos kelmasligi, odamlarning jamoada ishlay olmasligidir. Bunday holda, xodimlarni guruhdagi o'zaro ta'sir qilish usullariga o'rgatish, jamoani qurish faoliyatini olib borish juda foydali.

Xodimlarni baholash tizimini qo'llash zarurligi to'g'risidagi suhbatni yakunlab, zamonaviy menejment gurusi Eliyaxu Goldrattning "tizim tarkibiy qismlarini alohida optimallashtirish oxir-oqibat tizimda yo'qotishlarga olib keladi" degan so'zlaridan iqtibos keltirish mumkin emas. Menejer uchun baholash tadbirlari o'z korxonasini tizim sifatida ko'rish, xodimlarni boshqarish va to'g'ri boshqaruv qarorlarini qabul qilishda vaqt va kuchni tejash imkoniyatidir.

Olib tashlash:

* Eliyaxu Goldratt - yangi kontseptsiyalar va boshqaruv tizimlarini ishlab chiqish bo'yicha xalqaro miqyosda tan olingan mutaxassis. Uning kitoblari, o'quv materiallari ilmiy maqolalar esa umuman tashkilot va boshqaruv haqidagi zamonaviy tushunchani o‘zgartirdi. U fikrlash jarayonlarining noyob to'plamini ishlab chiqdi - bu sizni rivojlantirishga imkon beradigan mantiqiy va tizimli fikrlash usullari to'plamini ishlab chiqdi. noyob yechimlar va tashkilotlarning doimiy takomillashtirish jarayonini ta'minlash.

1-ilova.

Mehnat kodeksining 81-moddasidan ko'chirma.

Xodimlarni sertifikatlashning asosiy vazifalari quyidagilardan iborat:

xodimning lavozimga rasmiy muvofiqligini aniqlash;

xodimning potentsial qobiliyatlari va imkoniyatlaridan foydalanish istiqbollarini aniqlash;

xodimning kasbiy mahoratini oshirishni rag'batlantirish;

xodimning malakasini oshirish, kasbiy tayyorlash yoki qayta tayyorlash yo‘nalishlarini belgilash;

xodimlarni boshqa joyga ko'chirish, xodimni ishdan bo'shatish, shuningdek ko'proq (yoki kamroq) malakali ishga o'tkazish bo'yicha takliflar kiritish.

Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish muntazam (muntazam) va navbatdan tashqari bo'lishi mumkin.

Majburiy sertifikatlashtirish o'rnatilmagan tashkilotlarda attestatsiya ish beruvchining tashabbusi bilan o'tkazilishi mumkin. Buning uchun sertifikatlashtirish to'g'risidagi mahalliy nizom ishlab chiqilishi kerak, unda uni amalga oshirish shartlari, tartibi va shartlari, xodimlarning malakasi va kasbiy malakasini baholash mezonlari va usullari, ular bajaradigan mehnat funktsiyalarining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda belgilanishi kerak.

Ishchilarning barcha toifalari uchun umumiy ko'rsatkichlar sifatida quyidagilar hisobga olinadi: ta'lim darajasi, ushbu sohadagi maxsus bilimlar miqdori, ushbu yoki shunga o'xshash lavozimdagi ish staji. Har bir kasbiy malaka guruhi uchun o'z baholash mezonlari ishlab chiqilishi mumkin. Xodimning har bir lavozimi, kasbi bo'yicha vazifalari xodimlarning umumiy tarmoq lavozimlari uchun tarif va malaka tavsiflarida belgilanadi. Ishchilarning majburiyatlari ishchilarning ish joylari va kasblarining yagona tarif va malaka ma'lumotnomasida mustahkamlangan.

Majburiy attestatsiya toʻgʻrisidagi qonun hujjatlariga oʻxshab, xodimlarni ixtiyoriy attestatsiyadan oʻtkazish ikki yilda bir martadan koʻp boʻlmagan holda oʻtkazilishi mumkin. Bir yildan kam ishlagan xodimlar, homilador ayollar, ota-onalik ta'tilidagi ayollar attestatsiyadan o'tkazilmaydi. Muayyan shartlar, shuningdek sertifikatlashtirish jadvali tashkilot rahbari tomonidan tasdiqlanadi va sertifikatlash boshlanishidan kamida ikki hafta oldin sertifikatlangan ishchilarga etkaziladi. Sertifikatlashtirishni amalga oshirish uchun sertifikatlashtirish komissiyasi tasdiqlanadi, uning tarkibiga odatda bo'limlar boshliqlari, yuqori malakali mutaxassislar kiradi.

Sertifikatlashdan o‘tayotgan har bir shaxs uchun attestatsiya boshlanishidan kamida ikki hafta oldin uning bevosita rahbari tomonidan tayyorlanadigan xizmat tavsifi-javobi (taqdimoti) taqdim etiladi. Ushbu taqdimnomada xodimning shaxsiyati, shu jumladan uning kasbiy fazilatlari, individual qobiliyatlari, shuningdek, o'tgan davrdagi ish natijalari tahlili va bahosi bo'lishi kerak. Agar xodim attestatsiya komissiyasining majlisiga uzrli sabablarsiz kelmasa, komissiya u yo‘qligida attestatsiyani o‘tkazishi mumkin.

Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish natijalariga ko'ra sertifikatlashtirish komissiyasi quyidagi yo'nalishlardan biri bo'yicha tavsiyalar beradi:

lavozimga (kasbga) mos keladi;

ishini takomillashtirish va komissiya tavsiyalarini bir yil ichida qayta attestatsiyadan o'tkazish bilan amalga oshirish sharti bilan egallab turgan lavozimiga (kasbiga) mos keladi;

lavozimga (kasbga) mos kelmaydi.

targ'ib qilish uchun,

rasmiy ish haqining o'zgarishi,

uchun rag'batlantirish xodim tomonidan erishiladi muvaffaqiyatlar,

nomzodlik uchun zaxiraga kiritish.

Attestatsiyadan o‘tayotgan shaxsning faoliyatini baholash ochiq ovoz berish yo‘li bilan qabul qilinadi. Ovoz berish natijalari ko'pchilik ovoz bilan aniqlanadi. Ovozlar teng bo'lgan taqdirda, attestatsiyadan o'tayotgan shaxs egallab turgan lavozimiga munosib deb topiladi. Attestatsiya komissiyasi a’zosi bo‘lgan xodimni attestatsiyadan o‘tkazishda attestatsiyadan o‘tgan shaxs ovoz berishda qatnashmaydi. Bunday holda, ovoz berish, qoida tariqasida, sertifikatlangan xodim yo'qligida amalga oshiriladi. Attestatsiya natijalari attestatsiya varaqasida qayd etiladi, u attestatsiya komissiyasining raisi, kotibi va a’zolari tomonidan imzolanadi va xodimning shaxsiy ishida saqlanadi.

Shu bilan birga, ixtiyoriy sertifikatlash natijalari ishdan bo'shatish, boshqa (kam maoshli) ishga o'tkazish uchun bevosita asos bo'la olmaydi, xodimning ish haqini kamaytirish mumkin emas. Bunday qarorlarni qabul qilish uchun xodimning mehnat vazifalarini bajarishi, ichki mehnat qoidalari, o'tgan yildagi ishdagi buzilishlar va xatolarni hisobga olish kerak.

Pastki qismiga muvofiq. San'atning 3-bandi "B". Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 81-moddasiga binoan, ish beruvchining tashabbusi bilan mehnat shartnomasini bekor qilish uchun asoslardan biri xodimning ish natijalari bilan tasdiqlangan malakasi etarli emasligi sababli egallab turgan lavozimiga yoki bajargan ishiga aniq nomuvofiqligi hisoblanadi. sertifikatlash. Xodimning malakasining etarli emasligi zarur bilim va ko'nikmalarning yo'qligi bilan ifodalanishi kerak, bu ma'lum bir lavozim (ish) bo'yicha vazifalarni normal bajarish imkoniyatini istisno qiladi. Xodimning maxsus ma'lumotga ega emasligi, agar maxsus ma'lumotga ega bo'lish shaxsni ishga qabul qilish uchun zaruriy shart bo'lmasa, uning ma'lum bir ish uchun nomuvofiqligining shubhasiz dalili bo'la olmaydi (O'zbekiston Respublikasi Oliy sudi qarorining 22-bandi). Rossiya Federatsiyasi 1992 yil 22 dekabr, 16-son). Shu asosda ishdan bo'shatish xodim tomonidan sudga shikoyat qilinishi mumkin. Shu bilan birga, attestatsiya komissiyasining xodimning ishbilarmonlik fazilatlari to'g'risidagi xulosalari sudda boshqa dalillar bilan birga ko'rib chiqiladi (masalan, uzrsiz sabablarsiz mehnat me'yorlariga rioya qilmaslik, ish beruvchining mehnat majburiyatlarini o'z vaqtida va sifatsiz bajarmaganligi to'g'risidagi guvohnomalar). vazifalar, ish jarayonidagi xatolar va boshqalar).

Xodimlarning ish faoliyatini baholash ma'lum bir xodimning ishini bajarish samaradorligini aniqlashga yordam beradi, ish ko'rsatkichlarining belgilangan talablarga muvofiqligini aniqlashga imkon beradi. Bundan tashqari, baholash jarayoni xodimlarning individual muammolarini ham, butun jamoaga (bo'lim yoki kompaniya) xos bo'lgan umumiy muammolarni aniqlashga yordam beradi.

Muammo 1. Xodimlarni baholash mezonlarini qanday ishlab chiqish kerak?

Muammo 2. Baholash mezonlarini ishlab chiqishda kim ishtirok etishi kerak?

Muammo 3. Baholash mezonlariga qanday talablar qo'yiladi?

Xodimlarni baholash ma'lum bir xodimning ishini bajarish samaradorligini aniqlashga yordam beradi, ish ko'rsatkichlarining belgilangan talablarga muvofiqligini aniqlashga imkon beradi. Bundan tashqari, baholash jarayoni xodimlarning individual muammolarini ham, butun jamoaga (bo'lim yoki kompaniya) xos bo'lgan umumiy muammolarni aniqlashga yordam beradi. Ammo ko'pchilik menejerlar o'z qo'l ostidagilarni baholashda qiynaladilar. Bu xodim uchun aniq, bir ma'noli va ishlashga yo'naltirilgan baholash mezonlarining yo'qligi bilan bog'liq. Ba'zida bu shaxsiy hamdardlik ta'sirida ba'zi boshqaruv qarorlarini qabul qilishga, shuningdek, ishlamaydigan mukofot tizimi, xodimlarning past intizomi bilan bog'liq muammolarga olib keladi. Bunday muammolarga yo'l qo'ymaslik uchun xodimlarni baholash tizimini ishlab chiqishda baholash qanday mezonlar asosida amalga oshirilishini aniqlash muhimdir.

Qanday mezonlar bor?

Baholash mezonlari turli asoslarga ko'ra bo'linadi, ular orasida quyidagi guruhlarni ajratish mumkin:

· korporativ mezonlar (kompaniyaning barcha xodimlariga taalluqli, masalan: o'z vaqtida bajarilishi, vazifalarning to'liq bajarilishi va boshqalar) va ixtisoslashtirilgan mezonlar (ya'ni, muayyan ish joyiga, faoliyat turiga mos keladi);

· miqdoriy mezonlar (erishilgan natijalar bo'yicha baholash) va sifat mezonlari (xodimning individual xususiyatlari va ish sifati);

· ob'ektiv mezonlar (deyarli har qanday ish uchun belgilanishi mumkin bo'lgan standartlar, sifat va samaradorlik standartlari) va sub'ektiv mezonlar (mutaxassislarning fikr va baholashlari asosida baholanadigan ko'rsatkichlar va xususiyatlar);

· Integral va oddiy mezonlar. Agar bitta ko'rsatkich bo'yicha baholash mehnat va mehnat xatti-harakatlarining turli xususiyatlarini baholash natijasida olingan ma'lumotlarni hisobga olsa yoki birlashtirsa, unda bunday ko'rsatkich ajralmas mezon hisoblanadi. Biroq, mehnat yoki mehnat xatti-harakatining individual jihatlari, masalan, unumdorlik darajasi yoki ishga kechikmaslik darajasi baholansa, bu ko'rsatkichlarni oddiy mezonlar sifatida ko'rib chiqish mumkin.

Muayyan baholash mezonlarini tanlash baholanadigan ishchilarning toifalariga va natijalardan qanday foydalanishga bog'liq.

HR lug'ati

Baholash mezonlari- bu asosiy parametrlar(ishchilar, xatti-harakatlar, shaxsiyat ko'rsatkichlari va xususiyatlar), ular orqali xodimning faoliyati samaradorligi baholanadi. Baholash mezonlari kompaniya va mijozlar ehtiyojlarini qondirish uchun har bir funktsiya va har bir harakat qanday bajarilishi kerakligini belgilaydi.

Biz mezonlarni ishlab chiqishda izchillikni saqlaymiz

Mezonlarni ishlab chiqishda harakatlar algoritmi quyidagicha:

1. mezonlari ishlab chiqiladigan lavozimlar guruhini aniqlaymiz (kasbiy xususiyatlar asosida);

2. muhimligini aniqlaymiz faoliyat omillari bu guruhlar uchun;

3. Biz quyidagi nuqtalar uchun mezonlarni baholaymiz:

Tanlangan mezonlar haqiqatan ham muhimmi;

Tanlangan mezonlar bo'yicha baholash uchun etarli ma'lumotga egamisiz;

4. mezonlarni tavsiflab bering. Siz faqat mezonning o'zi yoki baholash shkalasi bilan bog'liq holda tavsiflashingiz mumkin;

5. mezonlarni guruhlaymiz va reytingini qilamiz (ya’ni faoliyat natijasiga ta’sir etuvchi omillar salmog‘ini aniqlaymiz). Bu xodim faoliyatining asosiy va yordamchi ko'rsatkichlarini ajratish uchun zarurdir.

Boris Beltinov, Ishga qabul qilish xizmati boshlig'i, Mehnat xizmati (Moskva):

“Baholash mezonlarini ishlab chiqishda faoliyatning o‘ziga xos xususiyatlari, bozor segmenti (sotish, ishlab chiqarish), maqsad va vazifalar, ya’ni kadrlarni baholashdan nimani olishni xohlayotganimiz hisobga olinadi. Bundan tashqari, qaysi mezonlarga ustuvorlik berilishini aniqlash kerak.Masalan, liniya xodimlarini baholashning asosiy mezonlariga quyidagilar kiradi: ish sifati (xatolar yo'qligi, mijozlarga xizmat ko'rsatish standartlariga muvofiqligi), bajarilgan ish hajmi, intizom, sodiqlik ".

Savdo xodimlari uchun mezonlarni ishlab chiqish misolida harakatlar algoritmini qo'llashni ko'rib chiqishni taklif qilamiz.

Biz pozitsiyalar guruhlarini aniqlaymiz. Bizning misolimizda bular sotuvchi-kassir va sotuvchi-maslahatchi bo'ladi.

Biz faoliyat omillarini aniqlaymiz, ushbu guruh uchun muhim lavozimlar. Masalan, bajarilgan ish hajmi, bajarilgan ish sifati, kasbiy bilim (tovar va xizmatlarni bilish, mijozlar bilan ishlashda kompaniya standartlari, mijozlar e'tirozlari bilan ishlash), intizom, sodiqlik, og'zaki muloqot, his-tuyg'ularni nazorat qilish qobiliyati, tinglash qobiliyati, ijodkorlik, etakchilik qobiliyati, ustuvorlik qobiliyati.

Mezonlarni baholash... Qoidaga ko'ra, ko'plab menejerlar xodimlarni baholash uchun imkon qadar ko'proq muhim omillarni aniqlashga harakat qilishadi, bu holda baholash eng to'liq bo'ladi deb o'ylashadi. Lekin, aslida, hamma narsa ishdan uzoq bo'lib chiqadi. Barcha mumkin bo'lgan omillarni baholash ko'p vaqt talab etadi va bu loyqa natijalarga olib keladi. Bunga yo'l qo'ymaslik uchun tanlangan mezonlarni baholash kerak, ya'ni qaysi mezonlar eng muhim va qaysi biri keraksiz ekanligini aniqlash - bu xodimlarni baholashda vaqt va kuchni tejaydi. Buning uchun jadval tuzishni tavsiya qilamiz (pastga qarang).

Savdo kuchi uchun mezonlarning ahamiyatini aniqlash

Mezonlar	Yuqori ahamiyatga ega	O'rtacha ahamiyatga ega	Kam ahamiyatga ega
Intizom
Sadoqat
Bajarilgan ishlarning sifati
Bajarilgan ish hajmi
Professional bilim
Etakchilik qobiliyatlari
Yaratilish
Hissiyotlarni nazorat qilish qobiliyati
Ustuvorlik berish qobiliyati
Qiyin vaziyatlarni hal qilish qobiliyati
Eshitish qobiliyati
Og'zaki muloqot

Biz ushbu pozitsiyalarni baholashda ijodkorlik, ustuvorlik va etakchilik qobiliyatlari kabi mezonlar muhim emasligini va ularni bekor qilish kerakligini aniqladik. Shunday qilib, biz baholash o'tkaziladigan mezonlarni aniqladik: intizom, sodiqlik, bajarilgan ish hajmi va sifati, kasbiy bilim, og'zaki muloqot va tinglash qobiliyatlari, his-tuyg'ularni nazorat qilish va qiyin vaziyatlarni hal qilish qobiliyati.

Biz mezonlarni tavsiflaymiz. Baholash shkalasi bilan bog'liq holda mezonlarning tavsifini ko'rib chiqing. Shuningdek, jadval tuzishni tavsiya qilamiz (94–95-betlarga qarang).

Ba'zi mezonlarni baholash uchun shkala

Mezon	Qisqa mezon tavsifi	3 ball (talablarga javob beradi)	2 ball (har doim ham mos kelmaydi talablar)	1 ball (talablarga javob bermaydi)
Intizom	U ish vaqtini begona ishlarga sarflamaydi. Ishda ta'tillar yo'q	Ishga o'z vaqtida keladi. Kamdan-kam hollarda yo'q va agar bu sodir bo'lsa, unda yaxshi sababga ko'ra	Har doim ham o'z vaqtida emas, ba'zida ogohlantirishni unutadi	Ko'pincha yo'q yoki kech, menejerga xabar bermasdan
Sadoqat	Tashkilotga hurmat bilan	Tashkilotda ishlashidan mamnun, kompaniya va hamkasblari haqida yomon gapirmaydi.	U har doim ham o'zini tashkilotning bir qismi sifatida his qilmaydi, norozilik bildirishdan qochadi, lekin ba'zida kompaniyaga nisbatan salbiy his-tuyg'ularni tiya olmaydi.	Tashkilotga salbiy munosabatda bo'ladi, o'z shaxsiy maqsadlariga intiladi, kompaniya va hamkasblarini tanqid qiladi.
Bajarilgan ishlarning sifati	Ish xatosiz, aniq va puxta bajariladi. Mijozlar bilan ishlash standartlari kuzatilgan	Sifat talablarga javob beradi, xatolar kam uchraydi va agar mavjud bo'lsa, ular ahamiyatsiz va o'z-o'zidan tuzatiladi.	Ish sifatli bajariladi, lekin xatolar bor, ba'zida ishni tekshirishga to'g'ri keladi	Ishning past sifati, doimiy xatolar, doimiy tekshiruvlar talab qilinadi
Bajarilgan ish hajmi	Ishlar rejalashtirilgan hajmda amalga oshirilmoqda	Tez ishlaydi, maqsadlarga erishadi yoki rejalashtirilganidan ko'proq	Sekin ishlaydi, "moslashtirilgan" bo'lishi kerak	Sekin ishlaydi. Rejalashtirilgan hajmga dosh berolmaydi
Professional bilim	Xodim ushbu lavozim uchun zarur bo'lgan bilimga ega	U o'z vazifalarini yaxshi tushunadi, bilim bajarilgan ishga mos keladi, rahbarning tushuntirishlari kamdan-kam talab qilinadi	Bilim har doim ham etarli emas, ko'plab ish masalalarini yanada aniqlashtirish kerak	Vazifalarni bajarish uchun etarli bilim yo'q. Ishini yaxshi tushunmaydi
Hissiyotlarni nazorat qilish qobiliyati	Stressli vaziyatlarda o'zingizni nazorat qilish qobiliyati	Oddiy va stressli vaziyatlarda yaxshi ishlaydi, har doim o'zini o'zi nazorat qiladi va ish va mijozlarga ijobiy munosabatda bo'ladi.	Ishga va hamkasblarga, shuningdek, mijozlarga nisbatan bir tekis, xotirjam munosabat. Qiyin vaziyatda o'zini tutishga harakat qiladi	Doimiy norozilik va hamkasblar va mijozlarga nisbatan do'stona munosabat keskinlikni keltirib chiqaradi. Noto'g'ri hissiy xatti-harakatlar
Qiyin vaziyatlarni hal qilish qobiliyati	Qaror qabul qilish va mavjud vaziyatdan mustaqil ravishda chiqish yo'lini topish qobiliyati	Mustaqil ravishda topish mumkin qiyin vaziyatdan chiqish yo'li. Har doim o'z vakolatlari doirasida qarorlar qabul qiladi va ular uchun javobgardir	U o'zi qaror qabul qilmaslikni afzal ko'radi, ko'pincha qiyin vaziyatni hal qilish uchun menejerdan maslahat so'raydi	Qarorlar qabul qilishdan va ular uchun javobgarlikdan qochadi, qiyin vaziyatlarning mustaqil qarorlari vaziyatni yanada kuchaytiradi
Eshitish qobiliyati	Ma'lumotni to'g'ri eshitish va tushunish qobiliyati	Diqqat bilan tinglaydi, gapini bo'lmaydi, aniqlik beruvchi savollarni qanday berishni biladi	Unga aytilganlarni diqqat bilan tinglaydi va tushunishga intiladi	Eshitmay, tez-tez xalaqit beradi. Agar biror narsa bo'lsa tushunmadi, keyin aniqlab bermaydi, lekin o'z talqinini qo'shadi
Og'zaki muloqot	O'z fikrlaringizni aniq va aniq ifodalash qobiliyati	O'z fikrlarini juda yaxshi ifodalaydi, o'zining aybsizligiga ishontirishni biladi	O'z pozitsiyasini qanday tushuntirishni biladi, lekin ba'zida uning nuqtai nazarini mantiqiy isbotlash uchun qiyinchiliklar paydo bo'ladi	Qiyinchilik bilan o'z fikrlarini ifoda etadi, agar ular aniqlovchi savollarni berishni boshlasa, xafa bo'ladi, uni tushunmayman deb o'ylab, xafa bo'ladi.

Mezonlarni guruhlaymiz va tartiblaymiz. Bizning misolimizda u quyidagicha ko'rinadi:

Ishning hajmi va sifati, kasbiy bilimlari mezonlar guruhiga kiritiladi - asosiy mehnat majburiyatlarini bajarish. Sadoqat va intizom - ishga munosabat. Og'zaki muloqot, his-tuyg'ularni nazorat qilish qobiliyati, tinglash qobiliyati - muloqot qobiliyatlari.

Mezonlarning reytingi shunday bo'ladi.

Asosiy mehnat vazifalarini bajarish. Ular orasida:

· 1 - kasbiy bilim;

· 2 - ish sifati;

· 3 - ish hajmi.

· Mehnatga munosabat, jumladan:

· 1 - intizom;

· 2 - sodiqlik;

· 3 - qiyin vaziyatlarni hal qilish qobiliyati.

· Muloqot qobiliyatlari, jumladan:

· 1 - og'zaki muloqot;

· 2 - his-tuyg'ularni nazorat qilish qobiliyati;

· 3 - tinglash qobiliyati.

Natalya Maleeva, M.Video kompaniyasining kadrlar bo'yicha direktori (Moskva):

“Kompaniyamiz jadal rivojlanayotganligi sababli, mezonlarni ham, baholash tartibini ham takomillashtirish zarurati tug‘iladi. Bu, qoida tariqasida, quyidagicha sodir bo'ladi:

Ishchi guruh tuzilmoqda, uning tarkibiga kiradi asosiy xodimlar chakana savdo boshqaruvi (eng yaxshi bo'lim rahbarlari, do'kon direktorlari, mintaqaviy menejerlar) va do'konlarda ma'lum tovarlar savdosining o'sishi uchun mas'ul bo'lgan tijorat boshqaruvi vakillari.

Maqsad aniqlanadi ishchi guruhi... Misol uchun, bizning do'konlarimizda sotuvchini baholash mezonlaridan biri texnik bilimdir. Bunda ishchi guruhning maqsadi bo‘limda qaysi toifadagi tovarlar savdosining katta ulushini egallashini, texnik jihatdan murakkab tovarlar, mavsumdagi yangiliklarni aniqlash, shuningdek, ahamiyatsiz bo‘lib qolgan yoki undan olib tashlangan toifalarni ajratib ko‘rsatishdan iborat. do'konlar assortimenti. Ushbu ma'lumotlarga asoslanib, har bir toifadagi savollar sonining foiz nisbati shakllantiriladi. Bundan tashqari, sotuvchi hamma narsani yaxshilab bilishi kerakmi yoki yo'qmi aniqlanadi spetsifikatsiyalar yoki shunchaki mahsulotning funksionalligi va uning kundalik hayotda ishlatilishi haqida ma'lumotga ega bo'ling.

Mezonlarni ishlab chiqishda kim ishtirok etishi kerak?

Baholash mezonlari menejer va kadrlar bo'yicha mutaxassis tomonidan yoki tegishli ishlarni bajaradigan xodimlar bilan birgalikda ishlab chiqilishi mumkin. Birinchi holda, mezonlarni ishlab chiqishda menejerning ham ishtirok etishi muhim, chunki u xodim oldiga maqsadlar qo'yadi va ish natijalarini baholaydi. Xodimlar bilan birgalikda menejer mezonlarini ishlab chiqish o'zining afzalliklariga ega. Birinchidan, mezonlar menejer uchun ham, xodimlar uchun ham aniq bo'ladi, ikkinchidan, ular aniq ishning o'ziga xos xususiyatlariga ko'proq mos keladi, uchinchidan, ular ishning shartlari va mazmunini aks ettiradi, hisobga oladi va nihoyat. xodimlar tomonidan qabul qilinadi. Ammo shuni yodda tutish kerakki, menejer yakuniy qarorni ishlab chiqilgan mezonlarni yuqori menejment va HR mutaxassislari bilan muhokama qilgandan keyin qabul qiladi. Esda tutingki, baholash mezonlarini umumiy tan olish va tushunish zarur, shuning uchun yig'ilishdan oldin har bir ishtirokchiga baholash mezonlari nima ekanligini, ular nima uchun muhimligini va ular xodimning ish faoliyatini baholash jarayonida qanday qo'llanilishini tushuntirishi kerak.

Olga Svetlysheva, Moskva davlat texnika universiteti qoshidagi "Mutaxassis" markazi o'qituvchisi. N.E. Bauman, yuridik fanlar nomzodi (Moskva):

"Loyiha guruhiga turli darajadagi menejerlar va mutaxassislar kiritilishi kerak, ularning vazifasi taklif qilingan shakllarni mazmun bilan to'ldirishdir (masalan, ma'lum bir davr uchun xodimlar uchun maqsadlar va ularga erishish mezonlarini shakllantirish). Mezonlarni ishlab chiqishda asosiy narsa kompaniyaning strategiyasi bilan aniq bo'limlar va har bir xodimning maqsadlari va rejalashtirilgan natijalari o'rtasidagi munosabatlarni eslab qolishdir.

Mezonlarning tavsifini e'tiborsiz qoldirmang. Bu umumiy tushunchaga erishish uchun vosita bo'lib xizmat qiladi va tashkilotda qabul qilingan atamalarning "lug'ati" vazifasini bajaradi.

Xodimlarni baholash mezonlarini ishlab chiqishda qanday hujjatlar bo'lishi kerak?

Xodimlar samaradorligi mezonlarini ishlab chiqishda quyidagi hujjatlarning bir yoki bir nechtasiga tayanish kerak: kompaniyaning strategik rejasi, aniq belgilangan biznes jarayonlari, kompaniyaning missiyasi va maqsadlari, lavozim tavsiflari, ishlarni bajarish standartlari va tartiblari va boshqalar.

Muayyan lavozim uchun haqiqatan ham muhim bo'lgan narsaga e'tibor qaratish va erishilishi kerak bo'lgan vazifalar va natijalarning maqbul minimalini aniqlash kerak.

Svetlana Nikitina, "CONSORT" konsalting guruhining katta hisob menejeri, Xodimlar bo'yicha maslahatchilar uyushmasi a'zosi (Moskva):

“Birinchi navbatda, mezonlarni ishlab chiqish uchun xodimlarning lavozim tavsifi nusxasi talab qilinadi. Bu erda baholash ko'rsatkichlari ish mazmuniga mos kelishi juda muhim, buning uchun bajarilgan funktsiyalar ish tavsifiga qanday mos kelishini tekshirishga arziydi. Shuningdek, baholash mezonlarini shakllantirish uchun kompaniyaning umumiy rivojlanish strategiyasi va xodimlarni baholash shakli qo'llaniladi. Bundan tashqari, xizmat funktsiyalari qayd etilgan hujjatlar ishlatiladi, ularni chaqirish mumkin: funktsional majburiyatlar, ish majburiyatlari, funktsional vazifalar. Ish majburiyatlari xodimning vakolatini belgilaydigan ish tavsifiga kiritilishi mumkin.

Tanlangan mezonlar bo'yicha baholash uchun etarli ma'lumotlarga ega bo'lish muhimdir, ya'ni xodimlarning faoliyatini kompaniyada belgilangan ish standartlari bilan taqqoslash imkoniyati bo'lishi kerak.

Mezonlarga javob beradigan talablar

Baholash mezonlari yozilgach, ularning muayyan talablarga javob berishini aniqlash kerak. Shunday qilib, mezonlar quyidagilar bo'lishi kerak:

1. Ishni bajarish uchun zarur bo'lgan erishiladigan bo'ling.

2. Ob'ektiv va oqilona bo'ling va ularni kim bajarishiga bog'liq bo'lmang (ya'ni ular shaxs uchun emas, balki ma'lum bir pozitsiya uchun ishlab chiqilishi kerak).

3. Xodimga undan qanday aniq harakatlar va natijalar kutilayotgani haqida xabar bering.

4. Asar mazmuniga mos keling.

5. Xodimni yaxshi natijalarga erishishga undash.

6. Tashkilot maqsadlariga muvofiq bo'ling.

7. Ish xatti-harakatining tanqidiy xususiyatlari va / yoki eng muhim ish natijalari bilan tushunarli va aniq bog'langan bo'ling.

8. Dinamik bo'lish, ya'ni ular rivojlanishi va kompaniyadagi mavjud o'zgarishlarga moslashishi kerak.

Olga Novikova, o'rinbosari Bosh direktor SINTEZ N kompaniyalar guruhi (Moskva) xodimlari uchun:

"Ko'pincha o'rta bo'g'in menejeri o'ziga bo'ysunuvchi xodimlarni baholash uchun etarli bilimga ega emas. Bu sub'ektivlik va tarafkashlik, rasmiy yondashuv va baholash faoliyati chastotasining buzilishiga olib keladi. Ushbu muammoni tashkilotdagi barcha baholash jarayoni uchun kadrlar bo'limiga mas'ul qilish orqali hal qilish mumkin. Ya’ni, bo‘lim nafaqat baholash tizimini ishlab chiqishda ishtirok etadi, balki me’yoriy hujjatlarga rioya etilishini va baholash tadbirlarini o‘tkazish muddatlarini ham nazorat qiladi. Bundan tashqari, men menejerlar uchun motivatsion sxemalarni ishlab chiqishni tavsiya qilaman, shu jumladan o'rta menejerlarni xodimlar bilan ishlash nuqtai nazaridan baholash. Shuningdek, menejerlarni kadrlar bo'limi tashabbusi va tashkil etishi kerak bo'lgan xodimlarni boshqarish bo'yicha tizimli o'qitish muhim rol o'ynaydi. Kadrlar bo'limi boshlig'i tomonidan doimiy ravishda olib borilishi kerak bo'lgan xodimlarni boshqarish masalalari bo'yicha o'rta menejerlar o'rtasida tushuntirish ishlariga alohida e'tibor berilishi kerak.

Aniq baholash mezonlari menejerga ham, xodimlarga ham ularning ishlaridan nima kutilayotganini tushunishga yordam beradi. Ushbu tushuncha fikr-mulohazalarni o'rnatish uchun asos bo'lib xizmat qiladi, shaxsiy istiqbollarni baholashga imkon beradi va har bir xodimning samarali ishlashiga hissa qo'shadi. Bundan tashqari, mezonlar xodimlarning tashkilotga qanchalik mos kelishini va tashkilot xodimning kutganlarini qanday qondirishini aniqlash imkonini beradi. Shunday qilib, baholash mezonlari xodimning tashkilot maqsadlariga erishishdagi hissasini baholashga yordam beradi, bu esa rahbariyatga to'g'ri ma'muriy qarorlar qabul qilish imkonini beradi.

Xodimlarni baholash, baholash

Kalit so‘zlar:

1 -1

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va faoliyatida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

E'lon qilingan http://www.allbest.ru

Kirish

Xodimlarning ish faoliyatini baholash - bu xodimning o'z ishini qanday bajarayotgani to'g'risida ma'lumotni aniqlash va unga etkazishni va ideal holda, ish faoliyatini yaxshilash rejasini ishlab chiqishni o'z ichiga olgan jarayon. Baholash nafaqat xodimga oldinda turgan muammolar va ular qanchalik yaxshi ishlayotgani haqida aniqroq tasavvurga ega bo'libgina qolmay, balki kelajakdagi ish faoliyatini, munosabatini va eng yaxshi natijalarga erishish istagini ham ta'sir qiladi. Pudratchi o'z ishini baholashni adolatli va tushunarli deb bilsa, yanada samarali ishlaydi.

Xodimlarning faoliyatini baholash natijalaridan lavozimga ko'tarish, ishdan bo'shatish, rag'batlantirish va jazolash bilan bog'liq boshqaruv va ma'muriy qarorlarni qabul qilish uchun foydalanish uni qo'llashning eng keng tarqalgan yo'nalishlaridan biridir. Xodim tomonidan erishilgan natijalar ko'pincha martaba zinapoyasiga ko'tarilish qarori uchun eng muhim asosdir. Xodimning hozirgi vaqtda ushbu ish joyidagi muvaffaqiyatli ishlashi uning yuqori darajadagi ishni bir xil darajada muvaffaqiyatli bajarishini anglatmasa ham, baholash natijasida olingan ma'lumotlar prognoz qilish uchun yuqori ahamiyatga ega. xodimning yangi lavozimdagi muvaffaqiyati.

Xodimni yuqori mehnat natijalariga erishishga va mehnat xatti-harakatlarining eng yaxshi namunalarini ko'rsatishga undash, agar baholash tizimi ish natijalari va xodimlarning mehnat xatti-harakatlaridagi farqlarni ularning kasbiy darajasidagi farqlar bilan aniq bog'liqligini aniqlay olsagina mumkin. muvaffaqiyat.

Svyaznoy-Logistics xavfsizligi va muvaffaqiyatining asosiy omili uning kadrlar siyosatidir. Xodimlarning ishni takomillashtirishdagi ishtirokining o'ziga xosligi qat'iy direktiv xatti-harakatlar zarurati, normativ hujjatlar va ko'rsatmalardan chetga chiqishga yo'l qo'ymaslik, ma'lum bir yopiq munosabatlar, shuningdek, kasbiy madaniyatning yuqori darajasi bilan bog'liq.

Ushbu maqsadga erishish uchun quyidagi vazifalarni hal qilish kerak:

1. Xodimlarning mehnat faoliyatini baholashga qo'yiladigan talablarni o'rganish.

2. Xodimlarning mehnat faoliyatini baholash usullarini tahlil qiling.

3. "Svyaznoy" OAJda sertifikatlashtirishni o'tkazish tartibini o'rganing.

Tadqiqot mavzusi - tashkilot xodimlarining mehnat faoliyatini baholash. Tadqiqot ob'ekti "Svyaznoy" OAJ hisoblanadi.

Ish mavzusi juda muhim va dolzarbdir, xodimlarning ish faoliyatini baholash tashkilot faoliyatining yakuniy natijalarini aks ettiradi.

1. Boshqaruv xodimlarini baholash usullari

1.1 Mehnat faoliyatidagi xodimlarni baholash

Mehnat faoliyati - bu mehnat tashkilotlarida birlashgan odamlar tomonidan amalga oshiriladigan vaqt va makonda qat'iy belgilangan operatsiyalar va funktsiyalarning maqsadga muvofiq seriyasidir.

Xodimlar faoliyati yanada samaraliroq bo'lishi va etarli darajada samarali ishlatilishi uchun mehnatni baholash, ko'rsatkichlar va ularga erishganlik uchun haq to'lashdan foydalanish kerak. Xodimlarni baholash menejerlar yoki xodimlar xizmatlariga kadrlar siyosatini yanada samarali olib borish, takomillashtirish, o'z vazifalarini bajara olmaydiganlar o'rniga yangi xodimlarni jalb qilish va shu bilan ishni yanada sifatli qilish imkonini beradi.

Xodimlarni baholash - bu xodimlarning ma'lum xususiyatlarini aniqlash tizimi bo'lib, u keyinchalik rahbarga bo'ysunuvchilarning samaradorligini oshirishga qaratilgan boshqaruv qarorlarini qabul qilishda yordam beradi.

Odatda, xodimlarni baholash uchta yo'nalishda amalga oshiriladi:

· Xodimlarning malakasini baholash - standartning xususiyatlari aniqlanganda va aniq shaxs bilan taqqoslaganda;

· Ish natijalarini tahlil qilish - bu erda bajarilgan ishlarning sifati baholanadi;

· Xodimni shaxs sifatida baholash - shaxsiy xususiyatlar aniqlanadi va ma'lum bir joy uchun ideal bo'lganlar bilan taqqoslanadi.

Faoliyatni baholash belgilangan samaradorlik standartlarini saqlab qolish uchun xodimlarning ish faoliyatini monitoring qilish usullaridan biri sifatida ishlatilishi mumkin. Agar xodimlarning ishi ushbu standartlarga javob bermasligi aniqlansa, tashkilot qoniqarsiz ishlashning aniqlangan sabablariga qarab quyidagi choralarni ko'rishi mumkin:

· Mehnat jarayonini qayta tashkil etish: ishni soddalashtirish, mehnatni tashkil etishni o'zgartirish va boshqalar;

· Ishlab chiqarish stavkalarining o'zgarishi;

· Xodimlarni tayyorlash yoki qayta tayyorlash;

· xodimlarni rag'batlantirish darajasini va o'z tashkilotiga sadoqatini oshirishga qaratilgan dasturlarni ishlab chiqish va amalga oshirish;

· o'z vazifalarini bajara olmaydigan xodimlarni boshqa lavozimlarga ko'chirish;

· Noto'g'ri ishchilarni ishdan bo'shatish va yangi xodimlarni ishga olish.

Korxona faoliyatining samaradorligi to'g'ridan-to'g'ri har bir xodimning ishlash ko'rsatkichlari belgilangan talablarga qanday javob berishiga bog'liq. Xodimlarni baholash mezonlari samaradorlik ko'rsatkichi bo'lib xizmat qiladi. Ushbu mezonlar shaxsiy (yakka tartibdagi xodim) yoki umumiy (tarkibiy bo'linma) past ishlash sabablarini aniqlashga yordam beradi. Xodimlarni baholash mezonlari qoniqarli va qoniqarsiz jamoa faoliyati o'rtasidagi muhim chiziqdir. Audit natijasida olingan ma'lumotlar ishonchli bo'lishi uchun samaradorlik ko'rsatkichlari aniq o'ylangan va tashkilotning aniq maqsadlariga maksimal darajada moslashtirilgan bo'lishi kerak.

Xodimlarni baholash mezonlari to'rt guruhga bo'linadi: tashkiliy va ixtisoslashtirilgan, miqdoriy va sifat, ob'ektiv va sub'ektiv, integral va oddiy.

Tashkilot miqyosidagi mezonlar barcha xodimlar uchun qo'llaniladi, ixtisoslashgan mezonlar esa individual lavozim yoki ish joyining ish faoliyatini baholaydi. Miqdoriy ko'rsatkichlar yalpi, tovar mahsulot ishlab chiqarish hajmi, foyda, ishchilar soni va boshqalarni aks ettiradi. mutlaq ko'rsatkichlarda (rubl, tonna, metr, odam-soat va boshqalar).

Sifat ko'rsatkichlari nisbiy qiymatlar, masalan, miqdoriy ko'rsatkichlar orasidagi nisbatni ifodalovchi mehnat unumdorligining oshishi, samaradorlikning oshishi, tannarxning kamayishi va boshqalar. Shuni yodda tutish kerakki, sifat ko'rsatkichlari miqdoriy aniqlikka, miqdoriy ko'rsatkichlar esa sifat xususiyatiga ega. Ob'ektiv mezonlar ishning ma'lum bir kompaniyada o'rnatilgan standartlar va qoidalarga muvofiqligini baholaydi, sub'ektiv mezonlar esa mutaxassislarning fikriga asoslanadi. Oddiy mezonlar mehnat va mehnat xulq-atvorining individual jihatlarini (ish unumdorligi, ish vaqtiga rioya qilish va boshqalar) tekshiradi va ajralmas mezonlar xodimning vazifalarini bajarish bilan bog'liq turli xususiyatlardan ma'lumotlarni birlashtiradi.

Menejer xodimlarni qanday baholashni hal qiladi. Aynan u zarur hujjatlarni ishlab chiqish bo'yicha topshiriq beradi, baholanadigan xodimlar toifasini belgilaydi. Bu korxonaning barcha xodimlari, faqat ishchilar yoki aksincha, faqat mutaxassislar bo'lishi mumkin.

Har bir xodim uchun baholash varaqasi tayyorlanishi kerak. Baholar ma'lum davr (chorak, yil) oxirida tarkibiy bo'linmaning bevosita rahbari (tsex boshlig'i, usta, bo'lim boshlig'i) tomonidan qo'yiladi.

Har bir xodim o'z ko'rsatkichlari kartasi bilan tanishishi kerak. Shundan so'ng u xodimlarni boshqarish bo'limiga topshirilishi kerak, u erda keyingi hisobot davri oxirigacha saqlanishi kerak.

Xodimlar samaradorligini baholash natijalari menejer tomonidan quyidagi hollarda hisobga olinishi kerak:

* kadrlar zaxirasini tuzish;

* bo'sh lavozimni to'ldirish;

* mukofot fondini taqsimlash;

* xodimlarni malaka oshirish kurslariga yuborish va hokazo.

Tashkilot xodimlarning qaysi toifalari muntazam ravishda baholanishi kerakligini belgilashi kerak. Xodimlarning qaysi toifasi baholanishiga qarab, baholash tizimining mazmuni va ushbu o'zgartirishda foydalaniladigan mezonlar va standartlar. Masalan, ishini tartibga solish qiyin bo'lgan yoki keng ko'lamli turli xil vazifalarni bajarishni talab qiladigan menejerlarning ish faoliyatini baholash faqat tashkilotning tegishli bo'limi ishini tavsiflovchi miqdoriy ko'rsatkichlar bilan cheklanib qolmaydi, balki o'z ichiga oladi. rahbar faoliyatining eng muhim tarkibiy qismlarini baholash uchun mo'ljallangan sifat ko'rsatkichlari soni. Aksincha, xizmat ko'rsatuvchi xodimlarni baholash asosan ularning mehnat unumdorligi va sifatini aks ettiruvchi miqdoriy ko'rsatkichlarga asoslanishi mumkin. Agar baholash natijalari samaradorlik va ish haqini yaxshiroq bog'lash uchun ishlatilsa, u holda faqat xodimning nazorati ostida bo'lgan yoki uning mehnat harakatlariga bog'liq bo'lgan natijalarni baholash kerak. Agar ish natijalari to'liq xodimga bog'liq bo'lmasa, agar xodim o'z ishini to'liq nazorat qilmasa (masalan, yig'ish liniyasida ishlash, xodimning natijalari boshqa odamlarning ishiga bog'liq bo'lsa), bunday hollarda u alohida xodimni emas, balki butun brigada, ishchi guruh yoki butun bo'linmaning ishini baholash mantiqiy.

Xodimlarni chuqurroq baholash xodimlarni attestatsiyadan o'tkazishda sodir bo'ladi. Qoidaga ko'ra, u faqat korxona mutaxassislari va rahbarlari uchun amal qiladi va har uch yilda bir marta amalga oshiriladi. Muntazam yoki navbatdan tashqari attestatsiyani o'tkazish to'g'risidagi qaror bir kishilik boshqaruv asosida ish yurituvchi rahbar tomonidan qabul qilinadi. Ushbu qaror buyruq bilan tasdiqlangan. “Sertifikatlashtirish toʻgʻrisidagi nizom” asosida bir yoki bir nechta (korxona hajmiga qarab) attestatsiya komissiyalari tuziladi, sertifikatlashtirish jadvali tuziladi va boshqa zarur tadbirlar amalga oshiriladi.

1.2 Xodimlar faoliyatini baholash

Mehnat natijalarini baholash xodimlarni boshqarish funktsiyalaridan biri bo'lib, ish samaradorligi darajasini aniqlashga qaratilgan. Mehnat natijalarini baholash xodimlarning kasbiy xulq-atvori va shaxsiy fazilatlarini baholash bilan bir qatorda ishbilarmonlik faoliyatini baholashning ajralmas qismi bo'lib, xodimning mehnat natijalarining belgilangan maqsadlarga, rejalashtirilgan ko'rsatkichlarga va normativ talablarga muvofiqligini aniqlashdan iborat.

Turli toifadagi ishchilarning (rahbarlar, mutaxassislar, boshqa xodimlar, ishchilar) ish natijalarini baholash ularning vazifalari, ahamiyati, ko'rsatkichlari yoki xususiyatlari, natijalarni aniqlashning murakkabligi bilan farqlanadi.

Oddiy qilib aytganda, bu muammo ishchilar toifasi uchun, ayniqsa parcha-parcha ishchilar uchun hal qilinadi, chunki ularning mehnatining miqdoriy va sifat natijalari ishlab chiqarilgan mahsulot miqdori va sifati bilan ifodalanadi. Rejalashtirilgan vazifa bilan taqqoslash va o'z ishining natijasini baholash orqali.

Menejerlar va mutaxassislarning mehnat natijalarini baholash ancha qiyin, chunki bu ularning har qanday ishlab chiqarish yoki boshqaruv bo'g'ini faoliyatiga bevosita ta'sir ko'rsatish qobiliyatini tavsiflaydi. Eng ichida umumiy ko'rinish boshqaruv apparati xodimi mehnatining natijasi boshqaruv maqsadiga eng kam xarajat bilan erishish darajasi yoki darajasi bilan tavsiflanadi. Shu bilan birga, tashkilot yoki bo'limning yakuniy maqsadlarini aks ettiruvchi miqdoriy yoki sifat ko'rsatkichlarini to'g'ri belgilash katta amaliy ahamiyatga ega.

Xodimlar baholanadigan ko'rsatkichlar xilma-xildir. Bularga bajarilgan ishlarning sifati, uning miqdori, natijalarning qiymatini baholash kiradi. Mehnat samaradorligini baholash uchun ish hajmini (masalan, savdo agenti tomonidan amalga oshirilgan tashriflar soni) va uning natijalarini (masalan, daromad miqdori) qamrab oladigan juda ko'p sonli ko'rsatkichlar talab qilinadi. Shuningdek, baholash mezoni kabi asosiy tushunchani ajratib ko'rsatish kerak - sizning chegarangiz turi, undan tashqarida indikatorning holati belgilangan (rejalashtirilgan, standartlashtirilgan) talablarga javob beradi yoki javob bermaydi.

Shuning uchun, baholash mezonlarini tanlashda, birinchidan, baholash natijalari qaysi aniq vazifalarni hal qilish uchun ishlatilishini (ish haqini oshirish, martaba o'sishi, ishdan bo'shatish va boshqalar) va ikkinchidan, qaysi toifa va lavozim uchun ishlatilishini hisobga olish kerak. Xodimlar uchun mezonlar xodim faoliyatining murakkabligi, mas'uliyati va xususiyatiga qarab farqlanishini hisobga olgan holda belgilanadi. Boshqaruv xodimlarining uchta toifasini ajratib ko'rsatish, shuni yodda tutish kerakki, ushbu toifalarning har birining xodimlari boshqaruv jarayoniga hissa qo'shadilar: mutaxassislar qarorni ishlab chiqadilar va tayyorlaydilar, boshqa xodimlar ularni tuzadilar va menejerlar qarorlar qabul qiladilar, ularning sifatini baholaydilar va muddatlarni nazorat qilish.

Boshqaruv mehnatining taqsimlanishi bilan bog'liq holda, menejer ishining natijasi, qoida tariqasida, tashkilot yoki bo'linmalarning ishlab chiqarish, xo'jalik va boshqa faoliyati natijalari (masalan, foyda rejasini bajarish, daromadni oshirish) orqali ifodalanadi. mijozlar soni va boshqalar), shuningdek, ijtimoiy-iqtisodiy sharoitlar orqali bo'ysunuvchi xodimlarning mehnati (masalan, ish haqi darajasi, xodimlarni rag'batlantirish va boshqalar). o'zlariga yuklangan mehnat vazifalarini bajarish hajmi, to'liqligi, sifati, o'z vaqtida bajarilishi. Rahbarlar va mutaxassislar ishining asosiy, asosiy natijalarini tavsiflovchi ko'rsatkichlarni tanlashda ular tashkilotning barcha faoliyati natijalariga bevosita va hal qiluvchi ta'sir ko'rsatishini hisobga olish kerak; xodimlarning ish vaqtining muhim qismini egallash; ularning soni nisbatan kam (4 - 6); barcha natijalarning kamida 80% ni tashkil qiladi; tashkilot yoki bo'limning maqsadlariga erishishga olib keladi.

Rahbarlar va mutaxassislar faoliyatini baholashda miqdoriy ko'rsatkichlar, ya'ni bevosita ko'rsatkichlar bilan bir qatorda natijalarga erishishga ta'sir qiluvchi omillarni tavsiflovchi bilvosita ko'rsatkichlar ham qo'llaniladi. Bunday samaradorlik omillariga quyidagilar kiradi: ish samaradorligi, zo'riqish, mehnat intensivligi, mehnatning murakkabligi, mehnat sifati va boshqalar. Mehnat natijalarining bevosita ko'rsatkichlaridan farqli o'laroq, bilvosita baholashlar xodimning ishini "ideal" ga mos keladigan mezonlarga ko'ra tavsiflaydi. " ushbu lavozimning asosini tashkil etuvchi mehnat majburiyatlari va funktsiyalarini qanday bajarish kerakligi va bu borada qanday fazilatlarni namoyon etishi kerakligi haqidagi g'oyalar.

Xodimlarni (rahbarlarni, mutaxassislarni va boshqa xodimlarni) attestatsiyadan o'tkazishning to'rt turi mavjud: muntazam attestatsiya, sinov muddatidan so'ng attestatsiya, lavozimni ko'tarish vaqtida attestatsiya va boshqa tarkibiy bo'linmaga o'tish paytida attestatsiya.

Keyingi attestatsiya har bir kishi uchun majburiy bo'lib, boshqaruv xodimlari uchun kamida ikki yilda bir marta va mutaxassislar va boshqa xodimlar uchun kamida uch yilda bir marta o'tkaziladi. Sinov muddati tugagandan so'ng attestatsiya attestatsiyadan o'tgan xodimning yangi ish joyida mehnatga moslashuvi natijalari bo'yicha foydalanish bo'yicha asosli tavsiyalar ishlab chiqish maqsadida amalga oshiriladi. Ko'tarilish paytida attestatsiya yangi ish joyining talablarini va yangi mas'uliyatni hisobga olgan holda yuqori lavozimni egallash uchun xodimning salohiyatini va uning kasbiy tayyorgarlik darajasini aniqlashi kerak. Boshqa tarkibiy bo'linmaga o'tishda sertifikatlash ish majburiyatlari va yangi ish joyiga qo'yiladigan talablar sezilarli darajada o'zgargan hollarda amalga oshiriladi. Attestatsiyadan o'tkazilishi kerak bo'lgan lavozimlarning ro'yxati va uni amalga oshirish muddatlari tashkilotning barcha bo'linmalarida tashkilot rahbari tomonidan belgilanadi.

Attestatsiya to'rt bosqichda o'tkaziladi: tayyorgarlik bosqichi, xodim va uning mehnat faoliyatini baholash bosqichi, attestatsiya bosqichi, attestatsiya natijalari bo'yicha qaror qabul qilish bosqichi.

Tayyorgarlik bosqichida attestatsiyani o'tkazish va attestatsiya komissiyasi tarkibini tasdiqlash to'g'risida buyruq chiqariladi, attestatsiya to'g'risidagi nizom ishlab chiqiladi; attestatsiyadan o'tkaziladigan xodimlarning ro'yxati tuziladi; attestatsiyadan o‘tganlar uchun taqriz-xarakteristikalar (baho varaqalari) va attestatsiya varaqalari tayyorlanadi; xodimlarga attestatsiyadan o‘tkazish muddatlari, maqsadlari, xususiyatlari va tartibi to‘g‘risida ma’lumot beriladi.

Attestatsiya attestatsiya boshlanishidan kamida bir oy oldin attestatsiyadan o‘tayotgan shaxs e’tiboriga etkaziladigan jadvallar asosida o‘tkaziladi, attestatsiyadan o‘tuvchi uchun hujjatlar attestatsiya komissiyasiga attestatsiya boshlanishidan ikki hafta oldin taqdim etiladi.

Sertifikatlash komissiyasining tarkibi xodimlarni boshqarish xizmati rahbarining taklifiga binoan tashkilot rahbari tomonidan tasdiqlanadi. Attestatsiya komissiyasiga rais (bo‘lim yoki tashkilot rahbari) rahbarlik qiladi. Tashkilot rahbarining kadrlar bo'yicha o'rinbosari yoki xodimlarni boshqarish xizmati rahbari komissiya raisining o'rinbosari hisoblanadi. Komissiya kotibi xodimlarni boshqarish xizmatining yetakchi xodimi hisoblanadi. Attestatsiya komissiyasining a'zolari tashkilot bo'linmalari xodimlari orasidan tayinlanadi. Attestatsiya komissiyasi asosiy lavozim majburiyatlaridan to'liq bo'lmagan ish kunida ishlaydi.

Komissiya kotibi attestatsiya varaqalarini va ularning sertifikatlanganlar bo'yicha tavsiflarini ko'rib chiqish bilan shug'ullanadi. bevosita boshliqlar. Tayyorgarlik bosqichi komissiya a'zolari sertifikatlangan bo'yicha hujjatlar bilan oldindan tanishishlari uchun attestatsiya boshlanishidan ikki hafta oldin tugaydi.

Attestatsiyadan o'tadigan bo'linmalarda xodimni va uning ishini baholash bosqichida ekspert guruhlari tuziladi. Ularga quyidagilar kiradi: attestatsiyadan o'tgan shaxsning bevosita rahbari, katta menejer, ushbu bo'linmaning bir yoki ikkita mutaxassisi, xodimlarni boshqarish xizmatining xodimi (xodimlari). Ekspert guruhi tegishli metodika bo‘yicha attestatsiyadan o‘tayotgan shaxsning bilimi, malakasi, malakasi, sifati va natijalari darajasi ko‘rsatkichlarini baholaydi.

Attestatsiya bosqichi attestatsiya komissiyasining majlisidan iborat bo‘lib, unga attestatsiyadan o‘tuvchilar va ularning bevosita rahbarlari taklif etiladi; sertifikatlashtirish uchun taqdim etilgan barcha materiallarni ko'rib chiqish; attestatsiyadan o'tganlar va ularning rahbarlarini tinglash; attestatsiya materiallarini, taklif etilganlarning bayonotlarini muhokama qilish, xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish bo'yicha xulosalar va tavsiyalarni shakllantirish.

Attestatsiya komissiyasi ochiq ovoz berish yo‘li bilan attestatsiyadan o‘tmaganlar bo‘lmagan taqdirdagi muhokamalarni hisobga olgan holda quyidagi baholardan birini beradi: egallab turgan lavozimiga mos keladi; ishini takomillashtirish, attestatsiya komissiyasining tavsiyalarini bajarish va bir yil ichida qayta attestatsiyadan o'tkazish sharti bilan egallab turgan lavozimiga mos keladi; egallab turgan lavozimiga mos kelmaydi.

Attestatsiyadan o'tgan xodimning ish faoliyatini baholash va komissiyaning tavsiyalari baholash varag'iga kiritiladi. Faoliyat va shaxsiy fazilatlarni baholash varaqasi attestatsiyadan o'tayotgan shaxsning bevosita rahbari va xodimlarni boshqarish xizmati vakili tomonidan to'ldiriladi. Attestatsiyadan o'tgan shaxs varaqning mazmuni bilan attestatsiyadan kamida ikki hafta oldin tanishadi.

Agar attestatsiyadan o‘tayotgan shaxs uzrli sabablarga ko‘ra attestatsiya komissiyasining majlisiga kelmasa, attestatsiyadan o‘tayotgan shaxs uchun materiallarni ko‘rib chiqishni u komissiya majlisiga kelguniga qadar kechiktirish tavsiya etiladi. Agar attestatsiyadan o‘tayotgan shaxs attestatsiya komissiyasining majlisiga uzrli sabablarsiz kelmasa, komissiya u yo‘qligida attestatsiya o‘tkazishi mumkin. Bunda attestatsiyadan o‘tayotgan shaxsning bevosita rahbari komissiya a’zolarining barcha savollariga javob berishi shart.

Attestatsiya natijalari attestatsiya varaqasiga kiritiladi va ovoz berishdan so‘ng darhol attestatsiyadan o‘tgan shaxsga xabar qilinadi. Attestatsiya komissiyasining majlisi komissiya raisi va kotibi tomonidan imzolangan bayonnoma bilan rasmiylashtiriladi. Komissiya majlisining bayonnomasi bitta majlis davomida eshitilgan barcha attestatsiyadan o‘tgan shaxslar uchun to‘ldiriladi. Agar attestatsiyadan o'tgan xodimlar turli bo'limlarga tegishli bo'lsa, har bir bo'lim bo'yicha protokollar alohida tuziladi.

Sertifikatlash natijalariga ko'ra qaror qabul qilish bosqichida xulosa quyidagilar hisobga olingan holda tuziladi:

Attestatsiyadan o'tuvchi rahbarning ko'rib chiqishlarida bayon etilgan xulosalar va takliflar;

attestatsiyadan o'tuvchining faoliyatini baholash, uning malakasini oshirish;

attestatsiyadan o'tayotgan shaxsning ishbilarmonlik, shaxsiy va boshqa fazilatlarini va ularning ish joyining talablariga muvofiqligini baholash;

Komissiyaning har bir a’zosining attestatsiyadan o‘tgan shaxs faoliyatini muhokama qilish chog‘ida bildirilgan fikrlari;

Oldingi attestatsiya materiallarini attestatsiya paytidagi ma'lumotlar bilan taqqoslash va ma'lumotlarning o'zgarishi xarakteri;

Sertifikatdan o'tayotgan shaxsning o'z ishi, o'z salohiyatini ro'yobga chiqarish haqidagi fikrlari.

Sertifikatlangan mehnat intizomiga rioya qilish, belgilangan vazifalarni hal qilishda mustaqillikning namoyon bo'lishi, o'zini o'zi takomillashtirishga intilishi, xodimning kasbiy yaroqliligiga alohida e'tibor qaratiladi.

Samaradorlik omillarini baholash uchun ko'pincha ball usuli qo'llaniladi.

1-jadval - Misol Hisob ishning murakkabligi va sifati

Mehnat natijalarini baholash tartibi quyidagi hollarda samarali bo'ladi majburiy shartlar: har bir lavozim (ish joyi) uchun mehnat natijalarining aniq "standartlari" va uni baholash mezonlarini belgilash; ish natijalarini baholash tartibini ishlab chiqish (baholash usullarini baholash qachon, qanchalik tez-tez va kim tomonidan amalga oshiriladi); xodimning ish natijalari to'g'risida baholovchiga to'liq va ishonchli ma'lumotlarni taqdim etish; baholash natijalarini xodim bilan muhokama qilish; baholash natijalari bo'yicha qaror qabul qilish va mehnat natijalarini baholashni hujjatlashtirish qo'llaniladi turli usullar, tasnifi va qisqacha tavsiflari.

2-jadval - Xodimlar mehnati natijalarini baholashning asosiy usullari

	Usulning qisqacha tavsifi
1. Standart baholar usuli	Rahbar maxsus shaklni to'ldiradi, unda u xodimning har bir ishini tavsiflaydi
2. Anketalar va qiyosiy anketalar usuli	Xodimlarning xatti-harakatlarini tavsiflash tamoyilini o'z ichiga oladi. Baholovchi har bir xususiyatga baho (baho) qo'yadi; taxminlarni umumlashtirish mumkin.
3. Tasviriy usul	U tanlangan mezonlar bo‘yicha xodimning xulq-atvoridagi ijobiy va salbiy tomonlarini izchil tavsiflashga asoslanadi.
4. Majburiy tanlash usuli	Mutaxassislar ma'lum bir xodim uchun eng mos xususiyatlar to'plamidan tanlaydilar
5. Hal qiluvchi vaziyat usuli	Muayyan deb atalmish "to'g'ri" va "noto'g'ri" xodimlarning xatti-harakatlari holatlari ro'yxati asosida. hal qiluvchi vaziyatlar.
	Bunda baholanayotgan xodimning har bir fe'l-atvori uchun qabul qilingan shkala bo'yicha miqdoriy baholashni qo'yish asosida, natijada uning professional shaxsiy profili
	Mutaxassis malakani baholash uchun 5-6 ta eng muhim hal qiluvchi vaziyatlarni tahlil qilish asosida tuzilgan ishning 6-10 ta eng muhim xususiyatlarini o'z ichiga olgan anketalarni to'ldiradi.
8. Maqsadlar bo'yicha boshqarish usuli	Bu xodimning ma'lum bir vaqt oralig'ida menejer bilan birgalikda qo'yilgan miqdoriy jihatdan belgilangan maqsadlarga erishishini baholashga asoslanadi.

Samaradorlikni baholash uchun butun dunyo bo'ylab tashkilotlarda maqsadlar (maqsadlar) bo'yicha boshqarishning eng keng tarqalgan usuli. Boshqaruv xodimlarining ish natijalarini maqsadlar orqali baholashda eng katta qiyinchilik individual maqsadli ko'rsatkichlar tizimini aniqlashda bo'ladi.

Xodimlarni biznesni baholashda qo'llanilishi mumkin bo'lgan asosiy usullar:

1. Sertifikatlash (imtihon) - xodimning tegishli lavozimdagi ishbilarmonlik shaxsiy va ma'naviy fazilatlarini davriy ravishda har tomonlama tekshirish.

2. Baholash markazi - mutaxassislar tomonidan xodimlarni har tomonlama baholash, bu biznes o'yinlarini o'z ichiga oladi - modellashtirish, odatiy ish vaziyatlarini o'ynash, suhbatlar va testlar.

3. Suhbat - xodimning mehnat faoliyatini uning bevosita rahbari tomonidan shaxsiy suhbat o'tkazish orqali baholash.

4. Cases - vaziyatni tahlil qilish, muammolarning mohiyatini aniqlash va mumkin bo'lgan echimlarni taklif qilish.

6. Test - xodimning malaka darajasini, uning psixologik, fiziologik va shaxsiy fazilatlarini baholash.

Xodimlarning ish faoliyatini baholashning chastotasi korxonaning o'ziga xos xususiyatlariga, xodimlarning ishining xususiyatiga va baholash usuliga bog'liq. Shunday qilib, sertifikatlashtirish, test sinovlari, baholash markazini yiliga bir marta yoki bir necha yilda tashkil etish, rahbar bilan suhbatni - haftada bir marta, ishlarni - oyiga 1-2 marta, reytingni - har oyning oxirida tashkil etish maqsadga muvofiqdir.

2. "Svyaznoy" OAJda xodimlarning mehnat faoliyatini baholashni tahlil qilish

2.1 Tashkilotning umumiy tavsifi

"Svyaznoy" aksiyadorlik jamiyati 2002 yilda tashkil etilgan. Hozirgi vaqtda jamiyat ta'sischilari soni o'zgarishsiz qolmoqda - jamiyat ustav kapitalida teng ulushga ega 5 ta aktsiyador (jamiyatning har bir a'zosi uchun 20%). Shu bilan birga, 3 ta aktsiyador - yuridik shaxslar, Rossiya Federatsiyasi rezidentlari va 2 ta aktsiyadorlar - shaxslar, Rossiya Federatsiyasi rezidentlari.

"Svyaznoy" OAJ amaldagi Rossiya qonunchiligiga va, xususan, "Aktsiyadorlik jamiyatlari to'g'risida" Federal qonuniga muvofiq tashkil etilgan. "Messenger" - federal chakana savdo tarmog'i, uyali aloqa operatorlari xizmatlarini, shaxsiy uyali aloqa aksessuarlarini, portativ raqamli audio va fotosurat uskunalarini sotishga ixtisoslashgan.

"Svyaznoy" OAJning asosiy maqsadi odamlarga mobil aloqaning cheksiz imkoniyatlari dunyosiga qadam qo'yish istagida yordam berishdir, bu ularni vaqt va makonda birlashtiradi va erkin qiladi.

"Svyaznoy" OAJning xizmat ko'rsatuvchi kredit tashkilotlari, davlat hokimiyati vakillik va ijroiya organlari, mahalliy o'zini o'zi boshqarish organlari, shuningdek boshqa yuridik shaxslar bilan munosabatlari shartnomalar asosida quriladi.

Bo'limlar o'z faoliyatida Nizom, ko'rsatmalar, buyruqlar va boshqalarga amal qiladilar qoidalar tashkilotlar. "Svyaznoy" OAJni Evgeniy Aleksandrovich Sokolov boshqaradi. Direktor Bosh boshqarma nomidan Bosh boshqarma boshlig‘ining taqdimiga binoan tuzilgan ishonchnomada belgilangan vakolatlar doirasida ish olib boradi.

2.2 Korxonada xodimlarning mehnat faoliyatini baholash tahlili

27.02.2001 yildagi "Kadrlar bilan ishlashni takomillashtirish to'g'risida"gi buyrug'iga muvofiq. OD-b7-son va Xodimlarni baholash to'g'risidagi nizom 02.03.2001 y. 135-P-sonli baholashga majburiy tartib maqomi berildi. Xodimlar bilan ishlash samaradorligini va boshqaruv qarorlarini qabul qilishning asosliligini oshirish uchun sinov davrida amalga oshirilgan faoliyat natijalari baholanadi va xodimlarning faoliyati baholanadi.

"Svyaznoy" OAJ barcha ishlar rejaga muvofiq amalga oshiriladi, rejalashtirish tarkibiy bo'linmaning bevosita rahbari tomonidan amalga oshiriladi. Rejalar chorak, yarim yil va bir yilga ishlab chiqiladi.

Tadbir tarkibiy bo‘linmalar to‘g‘risidagi nizomda mustahkamlangan tarkibiy bo‘linmaning vazifalari, funksiyalariga muvofiq rejalashtirilgan. Va ish ta'riflariga ko'ra, tashkilot xodimlari uchun ish hajmi, aniq muddatlari va ish sifatiga qo'yiladigan talablar belgilanadi.

Ushbu tashkilotning mehnat faoliyatini baholash bo'yicha ishini tahlil qilib, ayrim kamchiliklar aniqlandi va bo'limlar bo'yicha quyidagi tavsiyalar berildi:

1. Xodimlarning bajaruvchi faoliyati natijalarini baholash;

2. Rahbar tomonidan xodimlarning ish faoliyatini baholash tartibi;

3. Sinov davridagi xodimlarning ish faoliyatini baholash.

Xodimlarning ish faoliyatini baholash ularning chorakdagi ish rejasini bajarish natijalariga ko'ra amalga oshiriladi. Kalendar yilining oxirida har bir xodim faoliyat natijalariga ko'ra o'rtacha yillik baholashni ko'rsatishi va martaba o'zgarishi bo'yicha tavsiyalar berishi kerak.

Rahbar tomonidan xodimlarning ijro etuvchi faoliyati natijalarini baholash maqsadlari:

Xodimlarning ishlash darajasini aniqlash muayyan vaqt (chorak, yil) uchun hisobga olinishi kerak;

Xodimga o'z lavozimiga muvofiqlik darajasi to'g'risida o'z vaqtida xabar bering.

Bajarilgan faoliyat natijalarini baholash bevosita rahbar tomonidan xodimning sinov muddati davomida tarkibiy bo'linma tomonidan choraklik ish rejasining bajarilishini hisobga olgan holda amalga oshirilishi kerak. Buning uchun qo'shimcha va rejadan tashqari vazifalarni hisobga olgan holda qo'shimcha ravishda individual reja ishlab chiqilishi kerak.

Har choraklik va yillik baholash natijalariga ko‘ra, tarkibiy bo‘linma rahbari tomonidan tavsiya etilgan shakllarga muvofiq baholash varaqalarini to‘ldirish zarur. Baholash varaqalari to'g'ri tuzilgan bo'lishi kerak - baholashdan o'tayotgan xodimning kirish imzosi bo'lishi shart; baholashni amalga oshiruvchi rahbar; direktor. Varaqalar kadrlar bo'limida saqlanishi kerak va ular maxfiy ma'lumotlardir.

Mehnat faoliyati natijalarini baholash tartibida direktorning buyrug'i bilan bo'linmalarning ekspert komissiyalari tarkibiga kiritilgan mutaxassislar, shuningdek, kotiblar, kadrlar bo'limi inspektorlari baholovchi sifatida ishtirok etishlari kerak.

Amalga oshirilgan faoliyat natijalarini baholash "Svyaznoy" kadrlar bo'limi boshlig'i tomonidan amalga oshiriladi.

Amalga oshirilgan faoliyat natijalarini baholash tartibi quyidagi bosqichlardan iborat bo'lishi kerak: baholash parametrlarini aniqlash; har bir xodimning faoliyatini rejalashtirish, rejalashtirilgan davr uchun faoliyat natijalarini baholash, har bir xodimni baholash natijalari bo'yicha menejer tomonidan takliflar tayyorlash, baholashni xodim bilan muhokama qilish.

Mustaqillik va tashabbusni, qaror qabul qilishni va hokazolarni talab qiladigan turli xil vazifalarni bajaradigan ishchilar toifalari uchun. quyidagi parametrlar tanlanadi: bajarilgan vazifalarning sifati yoki yakuniy natijaning belgilangan standartlarga muvofiqligi, ishlarni bajarish muddatlariga rioya qilish, bajarilgan ish hajmi, tashabbus, ijodkorlik nuqtaga.

Faoliyati qat'iy qoidalar, ishlashning aniqligi bilan bog'liq bo'lgan xodimlar uchun texnologik ko'rsatmalar va sxemalar, bajarilgan ishlarning hajmi, ishlarni bajarish muddatlariga rioya qilish kabi parametrlar taqdim etiladi.

Belgilangan baholash parametrlari xodimlar e'tiboriga havola qilinib, ularning ishini baholash mezonlari ham ularga mohiyatan tushuntiriladi.

Amalga oshirilayotgan faoliyatni baholashda, xodimning salohiyati (qobiliyatlari, imkoniyatlari va boshqalar) emas, balki uning ma'lum bir davrdagi faoliyatining haqiqiy natijalari baholanishidan kelib chiqish kerak.

Har chorakda har bir belgilangan parametr bo'yicha xodimning faoliyati baholanadi, so'ngra chorak uchun bajarilgan faoliyatni baholash parametrlarning har biri uchun baholashning o'rtacha arifmetik qiymati sifatida aniqlanadi. Ballar varaqasida "tarkibiy bo'linma bo'yicha o'rtacha ball" ustuni bo'lishi kerak, bu mutaxassisga o'z shaxsiy ballini bo'linma (bo'lim, sektor, guruh) bo'yicha ko'rsatkichlar darajasi bilan bog'lash imkonini beradi.

Yillik baho har chorak uchun xodimning baholarining o'rtacha arifmetik ko'rsatkichi sifatida hisoblanadi.

Amalga oshirilgan faoliyat natijalarini baholash direktor bilan kelishiladi, shundan so'ng u xodimning e'tiboriga etkaziladi.

To'g'ridan-to'g'ri rahbar o'ziga bo'ysunuvchi xodimlar bilan individual suhbatlar o'tkazishi kerak, bu esa ko'rsatkichlar kartasini rasmiy topshirish va kirish imzosini olish bilan cheklanmasligi kerak. Suhbatlar davomida berilgan parametrlar bo‘yicha baholash natijalari, har bir parametr qiymatining darajasi, bahoning pasayish sabablari atroflicha muhokama qilinadi, yuzaga kelgan kelishmovchiliklar muhokama qilinadi, mutaxassisga tavsiyalar beriladi. va barcha kerakli sharhlar va boshqalar.

Ish faoliyatini baholash natijalariga ko'ra, kadrlar bo'limi ma'lumotlar bazasini shakllantirishi va xodimlarning karyerasini rejalashtirish bo'yicha tavsiyalarning bajarilishini nazorat qilishi kerak.

Faoliyat natijalarini baholash tartibida menejerlar baholanganlar sifatida ishtirok etadilar. tuzilmaviy birliklar"Messenger", direktor - direktor o'rinbosari, bosh buxgalter, bo'lim boshliqlaridan tashqari.

Direktor belgilangan parametrlar bo'yicha ular rahbarlik qiladigan bo'linmalarning ish rejalarini tahlil qilish asosida menejerlar faoliyatini baholaydi va baholash varaqalari to'ldirilishi kerak. Kadrlar bo'limi bilan kelishilgan holda, baholash varaqasiga kiritilgan baholash parametrlariga qo'shimchalar va o'zgartirishlar kiritish mumkin.

Rahbarlarni baholashda "Svyaznoy" direktori ishning ijobiy yoki salbiy tomonlari va umuman, uning alohida bo'linmalari qayd etilgan tekshirish va tekshirish natijalarini hisobga oladi. Rahbarlar o'z faoliyatini baholash natijalari bilan tanishadilar, baholash varag'iga o'z imzolarini qo'yishlari va kerak bo'lganda o'z fikrlarini yozma ravishda bildirishlari kerak.

Rahbarlar faoliyati natijalarini baholash varaqalari kadrlar bo'limida saqlanadi.

Tashkilot tomonidan sinov muddatiga ishga qabul qilingan barcha xodimlar samaradorlikni baholash tartibiga jalb qilinadi. Baholash yangi ishga qabul qilingan xodim bevosita bo'ysunadigan menejer tomonidan amalga oshiriladi. Dastlabki, sinov muddati boshida, xodimning ularni bajarishi uchun zarur bo'lgan aniq vazifalar, topshiriqlar va shartlar muhokama qilinadi. Parametrlar uning e'tiboriga havola qilinadi, ammo ular bilan u baholanadi. Agar kerak bo'lsa, sinov muddati uchun xodimlarning individual rejasi ishlab chiqiladi.

Sinov muddati tugagunga qadar rahbar xodimning ushbu davrdagi faoliyatini quyidagi ko'rsatkichlar bo'yicha baholaydi: bo'linma faoliyatini tartibga soluvchi me'yoriy hujjatlarni o'zlashtirish darajasi, mehnatsevarligi, ish muddatlari, tashabbuskorligi, ish sifati.

Sinov davridagi topshiriqlarning muvaffaqiyati 5 balli tizimda olingan baholar darajasiga qarab belgilanadi.

Yakuniy o'rtacha ball beshta parametr bo'yicha ballarning o'rtacha arifmetik qiymati sifatida hisoblanadi. Yakuniy o'rtacha bahoning qiymati 3 ball yoki undan ko'p bo'lsa, xodim sinov muddatidan muvaffaqiyatli o'tgan deb hisoblanadi. Agar ball 3 silindrdan past bo'lsa, bevosita rahbar past ballning sabablarini bilish uchun xodim bilan suhbatlashishi kerak. Sinov muddatini o'tish to'g'risida boshqaruv qarorini qabul qilishda baholash natijalari hisobga olinadi.

2.3 Korxonada sertifikatlashtirishni tahlil qilish

Har yili tashkilot xodimlarni attestatsiyadan o'tkazadi, uning natijalari, ehtimol, xodimlarning yashirin yaxshi salohiyatini ochib beradi, bu bonus to'lovlari yoki yangi lavozimni taqdim etish bilan rag'batlantiriladi yoki xodim qayta tayyorlash yoki malakasini oshirishga yuboriladi. "Svyaznoy" OAJda bir nechta mutaxassislar o'rtasida so'rov o'tkazildi va natijalar ko'rsatganidek, ular ishlash faoliyatini baholash rasmiy ravishda amalga oshiriladi, deb hisoblashadi, xodimlarning aksariyati o'rtacha ball bilan baholanadi.

1. baholash tartibiga ekspert sifatida baholanayotgan tashkilotning bevosita rahbari bilan bir qatorda yana bir qancha yuqori malakali ishchilarni jalb qilish zarur;

2. Xodimlarni baholash uchun maxsus dasturlarni ishlab chiqish va kompyuter texnologiyalaridan foydalangan holda barcha xodimlarni (shu jumladan bo'lim boshliqlarini) baholash;

3. Xodimlarni baholashning yangi usullarini ishlab chiqish: maqsadlar bo'yicha boshqarish, baholash shkalasi va reyting usullari;

4. Kadrlar bilan ishlash samaradorligini oshirish uchun mehnat faoliyatini o'z vaqtida baholashni o'tkazish kerak.

Agar "Svyaznoy" mutaxassislarning yaxshiroq ishlashi, ularning martaba istiqbollarini ko'rishdan manfaatdor bo'lsa, unda ularning ish faoliyatini baholash natijalariga ko'ra rag'batlantiruvchi bonuslar bilan rag'batlantirish kerak.

"Svyaznoy" OAJda ba'zida xodimlarning ko'pchiligi o'rtacha ball bilan baholanganda, markaziy tendentsiya xatosi paydo bo'ladi. Xodimlarni baholashda bu qabul qilinishi mumkin emas, chunki har bir xodim o'z vazifasini ish tavsifiga muvofiq bajaradi va ularni bir-birini almashtirsa ham, ularni bir-biriga tenglashtirish mumkin emas.

Xuddi juda muhim tamoyil ijtimoiy boshqaruv rag'batlantirish hisoblanadi. Rag'batlantirish - insonning ehtiyojlari, manfaatlariga va ular orqali irodasi va xatti-harakatlariga ta'sir qilish. Xodimni rag'batlantirish, jadalroq ishlashga undash orqali menejerlar intizom va tashabbuskorlikni tarbiyalaydilar, insonga xos qobiliyatlarni rivojlantiradilar.

Rag'batlantirish - ijobiy rag'batlantirish. Bu yaxshi asoslangan, o'z vaqtida, shaffof bo'lishi kerak. Xodimlar o'zlarining mehnat majburiyatlarini muvaffaqiyatli bajarishlari uchun ham, boshqa ijtimoiy foydali ishlar uchun ham rag'batlantirilishi mumkin, shuning uchun tashkilotda xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish to'g'risidagi nizomni ishlab chiqish maqsadga muvofiqdir.

Ushbu tashkilotda mehnat faoliyatini rag'batlantirish tizimi mavjud, masalan, agar ko'p ish paydo bo'lsa va xodim bardosh bera olmasa, menejer bonus (rag'batlantirish) uchun xodimdan qo'shimcha ish vaqtidan foydalanishni so'raydi, xodimlar uchun. kim kichik oladi ish haqi ish haqini oshirishning yaxshi usuli hisoblanadi.

Bu haqida xulosa qilishimiz mumkin kadrlar xizmati kadrlarni tanlash, joylashtirish, harakatlantirish va hisobga olish, xodimlarni ishbilarmonlik baholashda kadrlar siyosatini amalga oshirish uchun javobgardir. U xodimlarni o'qitish va sertifikatlashni tashkil etishi, xodimlarning malakasini oshirish bo'yicha chora-tadbirlarni amalga oshirishi, xodimlarni boshqarish bo'yicha barcha me'yoriy hujjatlarga rioya etilishini nazorat qilishi shart.

Xulosa

Tashkilotlar vaqti-vaqti bilan o'z xodimlarini ish faoliyatini yaxshilash va kasbiy rivojlanish ehtiyojlarini aniqlash uchun baholaydilar. Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, xodimlarni muntazam va tizimli baholash xodimlarning motivatsiyasi, ularning kasbiy rivojlanishi va o'sishiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi. Shu bilan birga, baholash natijalari muhim element inson resurslarini boshqarish, chunki ular ish haqi, rag'batlantirish, xodimlarni ishdan bo'shatish, ularni o'qitish va rivojlantirish bo'yicha asosli qarorlar qabul qilish imkoniyatini beradi.

Har bir aniq tashkilot uchun xodimlarni baholash usullarini tanlash noyob vazifa bo'lib, uni faqat tashkilot rahbariyati (ehtimol, professional maslahatchilar yordamida) hal qilishi mumkin. Kompensatsiya tizimi singari, sertifikatlashtirish tizimi ham bir qator omillarni - tashkilotning, davlatning strategik maqsadlarini hisobga olishi va aks ettirishi kerak. tashqi muhit, tashkiliy madaniyat va tuzilma, tashkilotning an'analari, unda ishlaydigan ishchi kuchining xususiyatlari. Kuchli ierarxik tuzilmalarga ega barqaror tashkilotlarda odatda an'anaviy baholash usullaridan samarali foydalanish mumkin; o'zgaruvchan muhitda ishlaydigan dinamik tashkilotlar uchun noan'anaviy usullar ko'proq mos keladi. Baholash tizimini tanlashda uning boshqa xodimlarni boshqarish tizimlariga mos kelishiga alohida e'tibor berish kerak - kompensatsiya, martaba rejalashtirish, kasbiy ta'lim sinergiyaga erishish va mojarolar va qarama-qarshiliklardan qochish.

Ta'lim sohasida yuqori malakali mutaxassislar guruhini birlashtirib, lekin har birining shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlarini alohida baholamasdan yoki guruh ishini baholamasdan, rahbar "qiyin jamoa" ni olishi mumkin, ham psixologik, ham. ishlab chiqarish rejasi... Har doim emas professional baholash shaxsiy holatga to'g'ri keladi va tajribali xodim janjalchi odam bo'lib chiqishi mumkin, bu jamoa va umuman tashkilot ishiga nomutanosiblik olib keladi.

Adabiyot

boshqaruv xodimlarini sertifikatlash bo'yicha supervayzer

1. Kibanov A.Ya. Xodimlarni boshqarish asoslari. - M .: INFRA-M, 2015 yil.

2. Kornyushin V.Yu. Xodimlarni baholash va sertifikatlash. - M .: MIEMP, 2013 yil

3. Borisova E.A. Xodimlarni baholash va sertifikatlash. M .: Piter, 2013 yil.

4. Lukash Yu.A. Xodimlarni baholash usullari. Moskva: Finpress, 2014 yil.

Allbest.ru saytida e'lon qilingan

...

Shunga o'xshash hujjatlar

Xodimlar mehnati natijalarini baholash mezonlari, shakllari va usullari. Rossiya Federatsiyasi Pensiya jamg'armasi xodimlarining ishini baholash. Mutaxassislar va menejerlar ishining natijalarini baholashning o'ziga xos xususiyatlari. Kadrlar mehnati natijalarini baholash tartibini takomillashtirish bo'yicha takliflar.

muddatli ish, 04/07/2011 qo'shilgan

Xodimlar faoliyatini baholashning asosiy mezonlari va ko'rsatkichlari, uning shakllari va usullari. Xitoyda kadrlar faoliyatini baholash tizimi, uni Xitoyning “Hayer” korporatsiyasi misolida xodimlarni boshqarish texnologiyasidan foydalangan holda takomillashtirish.

test, 12/09/2015 qo'shilgan

Xodimlarni boshqarish tizimida ish faoliyatini baholashning nazariy jihatlari va o'rni. Xodimlarni sertifikatlashning asosiy yondashuvlari. "Rosvestalko" OOO TD misolida korxona xodimlarini baholash tizimini tahlil qilish va uni takomillashtirish bo'yicha takliflar.

muddatli ish 03/18/2011 qo'shilgan

Xodimlarni va ularning faoliyati natijalarini baholashga uslubiy yondashuvlar. Xodimlarning samaradorligini aniqlash. Korxonada mehnat resurslarining tarkibi va ishlatilishini tahlil qilish. Xodimlar mehnati natijalarini baholash tizimini ishlab chiqish.

muddatli ish, 28.04.2014 yil qo'shilgan

Xodimlar ishini baholashning asosiy tamoyillari va usullarini nazariy o'rganish. “Birlashgan metallurgiya kompaniyasi” davlat muassasasi misolida xodimlarni baholash tizimi va mehnat faoliyati natijalarini tahlil qilish. Xodimlarni baholash tizimini rivojlantirish va takomillashtirish.

dissertatsiya, 2011-06-16 qo'shilgan

Sertifikatlashning asosiy tushunchalari xodimlarni baholash usuli sifatida. Baholashning maqsadlari va rahbarning roli. Tashkilotda xodimlarni sertifikatlash tizimini joriy etish. Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazishni baholash usullari va mezonlari. Natijalarni baholash va attestatsiya komissiyasining qarori.

referat, 22.02.2008 qo'shilgan

muddatli ish, 06/05/2006 qo'shilgan

Rahbar va mutaxassislar faoliyati ko'rsatkichlarining mohiyati va ahamiyati. Boshqaruv xodimlarining ish natijalariga ta'sir qiluvchi asosiy omillar. Ma'muriy xodimlar faoliyatini baholashda qo'llaniladigan mezonlar va usullar.

Annotatsiya 21/01/2016 qo'shilgan

Xodimlarni baholash tushunchasi va maqsadlari. Xodimlarni baholash shakllari. Xulq-atvor tartibi. Xodimlarni baholash usullari. Mehnat va ish joyini, mehnat natijalarini baholash. Novosibirskning Dzerjinskiy tumani ma'muriyatida xodimlarni baholash.