Tanıtım

dereceli maaş çalışması

Geleneksel maddi tazminat sistemi, çalışanların parasal ücretinin sabit (temel maaş) ve değişken (primler, ikramiyeler) parçalara bölünmesini içerir. Aynı zamanda, taban maaş, belirli bir işyerinde, belirli bir performans düzeyiyle ve şirket tarafından kabul edilen kural ve standartlara uygun olarak, kesin olarak belirlenmiş bir dizi iş görevini yerine getirmesi için çalışana garantili bir ücrettir. Maaş, belirli bir işyerinde gerekli nitelik düzeyiyle de ilgiliyse ve çalışanın niteliğinin artması, maaşında bir pozisyon içinde bir artış gerektiriyorsa, sabit kısım ücretler işe başlar ve çalışanın gelişimi için bir teşvik olarak profesyonellik düzeyini arttırır.

Şu anda, geleneksel ücretlendirme biçimleri etkisiz olarak kabul edilmektedir, bu da Rus şirketleriÇalışanların kuruluşun hedeflerine ulaşması için adil bir teşvik biçimi geliştirerek ücretlendirme sistemini iyileştirin. Ancak uygulama, tüm ücret sistemlerinin çalışanların beklentilerini karşılamadığını ve onları enerjilerinin daha fazlasını şirketin refahına ayırmaya motive etmediğini gösteriyor.

Personeli motive etmek için iki ana göreve odaklanmak gerekir: takımdaki ahlaki ve psikolojik iklimi stabilize etmek ve maddi motivasyon sistemini değiştirmek. Gerekli tüm gereksinimleri dikkate alan bir ücretlendirme sisteminin geliştirilmesi kolay ve kaynak yoğun bir iş değildir.

İşveren ve çalışanlar arasındaki değişen ilişki de uygulanmasına katkıda bulunur. Çalışanlar, işverenin işletmeyi sürdürme konusundaki sorunlarının daha fazla farkına varıyor, çünkü aksi takdirde işten çıkarmalarla, yani işten çıkarmalarla karşı karşıya kalacaklar. gelir kaynaklarının kaybı. Bu, krizin üstesinden gelme koşullarında, çalışanın iş sözleşmesinde her iki tarafın çıkarlarını dengeleme ihtiyacını hatırlaması ve artık şartları dikte edemeyeceğini anlaması gerektiği anlamına gelir, aksine, önemli ölçüde önemli hale getirmek zorunda kalacaktır. tavizler. Bu aşamada, çalışan, işverenle çalışma ilişkilerinin ortak çıkarlarını gözetme ihtiyacını anlamaya başladı. Yeni etkin ücretlendirme sistemi daha geniş olmalı ve onu büyük ölçüde şirketin mali ve ekonomik başarılarına ve dolayısıyla belirli bir çalışanın performansına bağlamalıdır.

İşveren tarafından kullanılan çok katı bir ücret sistemi yakın gelecekte olumsuz sonuçlara yol açabilir.

Birkaç yıldır, yerli şirketler, çalışanların maaşlarını etkin bir şekilde hesaplamak için bir pozisyon değerlendirme sistemi - derecelendirme - aktif olarak uyguluyorlar.

Çalışmanın amacı, derecelendirmeye dayalı bir bireysel maaş sistemi geliştirmektir.

1. İşletmede ücret sistemini iyileştirme yöntemi olarak derecelendirme

.1 Derecelendirme: hedefler, konsept ve öz

Derecelendirme, pozisyonların şirket için değerlerine göre gruplara (dereceler) dağıtılmasının sonucu olarak, pozisyonları değerlendirmek ve sıralamak için bir prosedürler sistemidir.

Derecelendirmenin özü basittir: tüm şirket pozisyonları, şirketin işinin özelliklerine bağlı olarak sorumluluk düzeyi, nitelik gereksinimleri, finansal sonuçlar üzerindeki etkisi vb. gibi bir dizi kritere göre değerlendirilir. Sonuç olarak, pozisyonların işletme için değerlerine göre bir hiyerarşi içinde düzenlendiği bir fonksiyonel ve iş seviyeleri sistemi yaratılır. Ödemenin “çatal”ı ve sosyal garantilerin ve faydaların miktarı dereceye bağlıdır. Böylece çalışanların ücretlendirilmesi sadece şeffaf ve adil olmakla kalmaz, aynı zamanda çok önemli olan yönetilebilir hale gelir.

Derecelendirme sistemi bize, geçen yüzyılın 60'lı yıllarının başlarında Edward N. Hay'in evrensel kriterlere dayalı olarak çeşitli profesyonel profillerin pozisyonlarını değerlendirmek için bir metodoloji geliştirdiği ABD'den geldi. O zamandan beri, not sistemi Batı'da başarılı bir şekilde yerleşti ve bugün şeffaf ve yönetilebilir bir ücret sistemi için en iyi temel olarak kabul ediliyor.

Rusya'da, derecelendirme sistemi, gelişen ve hızla değişen işletmeler için çok beceriksiz ve modası geçmiş olan Sovyet dönemi ödeme ölçeğinin yerini aldı. Sovyet tarife ölçeğinin ana darboğazları, şeffaf olmayan iç mantık, hiyerarşik yapının katılığıydı. Çoğu zaman, ödeme ölçeğini kullanırken, yalnızca uygun maaşı belirlemek için, örneğin “şu kategorideki bir mühendis” gibi pozisyonu resmi olarak adlandırmak gerekiyordu. Bu sorun puanlama sistemi ile çözülür. Yalnızca nitelikleri ve deneyimi değil, aynı zamanda yönetimsel ve finansal sorumluluk düzeyi, alınan kararların karmaşıklığı ve diğerleri gibi eşit derecede önemli diğer faktörleri de dikkate alarak esnek bir iş düzeyleri planı oluşturmanıza olanak tanır. Böylece, derecelendirme sisteminde, her pozisyon "rütbe tablosunda" yerini bulur ve maaş "çatal" şeklinde uygun bir değerlendirme alır. İş sürecinin sorumlu bir bölümünü "kapatan" yüksek nitelikli bir uzman, şirketin faaliyetlerinin temel olmayan bir alanındaki bölüm başkanından daha yüksek bir dereceye sahip olabilir. Bu, çalışanlara sadece yönetsel değil, aynı zamanda profesyonel kariyer büyük ve orta ölçekli işletmelerde çalışanlar için kesinlikle önemlidir.

Aynı zamanda Rus şirketlerinde derecelendirme sistemini uygulama deneyimi de bu sistemin zayıf yönlerini göstermiştir. Derecelendirme oldukça zahmetli ve zaman alıcı bir prosedürdür ve ayrıca harici danışmanların katılımını gerektirir. Kendi başına yapılan derecelendirme genellikle özneldir: her bir yönetici kendisi ve birimi için daha yüksek notları “nakavt etmeye” çalıştığında, değerlendirilen pozisyonlar değil, onları işgal eden insanlardır.

Derecelendirme hedefleri (şirketler neden iş notu veriyor? Bu, şu amaçlarla yapılır):

şirket için her çalışanın nesnel değerini belirlemek;

çalışanlar için kariyer beklentilerinin şeffaflığını artırmak;

· Ücret fonunun kullanım etkinliğini %10'dan %50'ye çıkarmak;

Mevcut personeli niteliksel olarak değerlendirin;

işgücü piyasasındaki potansiyel adayların dikkatini çekmek.

Derecelendirme, şirketteki tüm pozisyonları sistematik hale getirmenize, her seviye (sınıf) için üst ve alt ücret limitleri belirlemenize ve bir bordro aracı oluşturmanıza olanak tanır. Derecelendirmeden sonra, her çalışan kendi işi ile şirketin geliri arasındaki bağlantıyı görebilir.

Derecelendirmenin ilk adımı (ilk görev), verilen parametrelere göre veya başka bir deyişle aynı koordinat sistemindeki pozisyonları karşılaştırmak ve işleri organizasyon için önemlerine göre sıralamaktır.

Alınan puanlarla orantılı olarak, minimum ağırlıktaki pozisyondan veya kuruluş için en önemli veya büyük olan işten (marka veya referans pozisyonu) başlayarak her pozisyon için taban ücret miktarını belirleyebilirsiniz. Bunu yapmak için piyasaya dönmeliyiz: orada “asgari” veya kıyaslama pozisyonumuz nasıl ödeniyor? Bunu öğrendikten sonra, diğer çalışanların maaşlarını orantılı olarak hesaplayabilirsiniz.

Ölçekler arasında net sınırlar olabilir veya olmayabilir. Bu, örgütsel bir problem kadar matematiksel bir problem değildir: sonuçta, bir organizasyondaki belirli bir çalışanın prestijini artırma veya bir sınıf içinde “yatay” bir terfi seçme problemlerini çözmek genellikle gereklidir - yani. maaş zammı. Ek olarak, sadece kesişen sınıf sınırları, sözde yatay kariyerin uygulanmasını mümkün kılar: bir çalışan, maaşını artırmadan başka bir sınıfa (yükseltmeye) taşınabilir.

Derecelendirme yönteminin çözdüğü ikinci görev, belirli bir işin veya pozisyonun kuruluş için önemine dayalı olarak fiyatlandırmadır (maaşların belirlenmesi). Sadece çalışanın piyasa değerini değil, aynı zamanda şirket için yaptığı işin değerini de ödemenizi sağlar. Faturalandırmanın hem bir kariyer aracı hem de bir şirketteki maliyetleri ve personel sayısını planlamanın bir yolu olduğunu unutmamalıyız.

Dereceler, içerik olarak benzer ve hiyerarşik düzeyde farklı konumları birleştirdiğinden, bu, farklı seviyelerde ek maddi ve maddi olmayan (parasal olmayan) teşviklerin farklı derecelere, örneğin, hacim ve içerikteki farklılıklara “bağlanmasını” mümkün kılar. sosyal paketler, farklı çalışan kategorileri için faydalar vb.

Derecelendirme ile çözülen üçüncü görev motivasyondur. Çalışanlar için bu kariyer motivasyonu, iş adayları için cazibe motivasyonu olacaktır.

Derecelendirme teknolojileri farklıdır, ancak bazı ortak özelliklere sahiptir.

Pozisyonların organizasyon için önemine göre dağılımı.

Derecelerin tanımı.

Belirli maaşların pozisyonlarına atama - tarifeler.

Ücretlerin piyasa düzeyinin incelenmesi.

Tutarsızlıkların analizi ve düzeltilmesi.

Derecelendirmenin özü, pozisyonların organizasyon için içsel önemini (içsel değer) pazardaki önemleriyle (dış değer) karşılaştırmaktır. Bu nedenle, derecelendirme, organizasyon içindeki pozisyonların incelenmesiyle başlar. Amaç, pozisyonları şirket için önemine göre dağıtmaktır. Bunu yapmak için iki tür prosedür kullanılır - analitik ve analitik olmayan:

Konumların bileşen parçalarına ayrılmadan “bir bütün olarak” sıralandığı uzman değerlendirmesi, sınıflandırma veya ikili karşılaştırma yöntemi (analitik olmayan yöntemler);

Pozisyonların "ağırlıklarının" karşılaştırılması: işler, özel prosedürler çerçevesinde "parçalar halinde" (telafi edilen faktörler) değerlendirilir: puanlama, faktöriyel yöntem, vb. (analitik metodlar).

Analitik olmayan yaklaşım ideografiktir - yardımı ile elde edilen veriler karşılaştırılamaz ve sıralama ölçeği sıralıdır: direkler arasındaki mesafe sayısal biçimde ifade edilemez.

En objektif ve doğru analitik yaklaşım. Daha fazla zaman alır ve özel geliştirici nitelikleri, büyük miktarda veri ve aracı kurmak için önemli bir zaman yatırımı gerektirir.

1.2 Derecelendirmeye dayalı işletme personeli için bireysel maaş sisteminin geliştirilmesi

Derecelendirme sistemi, bugüne kadar, nokta faktörü yöntemine ve matris matematiksel modellere dayalı resmi maaşları hesaplamak için en iyi ve tek gerekçeli sistemdir. Bu tekniğin yazarı Amerikalı bir bilim adamı Edward Hay'dir. Bu nedenle, genellikle şaka yoluyla “hey maaş ölçer” olarak adlandırılır.

Derecelendirme yöntemlerinin artan popülaritesi ve talebi, zamana direnmelerinden kaynaklanmaktadır.

Öncelikle neyin ne olduğunu tanımlayalım. Derecelendirme (İngilizce derecelendirmeden) - sınıflandırma, sıralama, sıralama. Derecelendirme, pozisyonların konumlandırılması yani işletmenin hiyerarşik yapısında bu pozisyonun işletme için değerine göre dağılımıdır.

Hem işverenin hem de çalışanın çıkarlarını dikkate alacak böyle evrensel bir ücretlendirme yöntemi bulmak çok zordur. İşletme her zaman hedeflerini dikkate alarak ödeme yapmaya çalışır, ancak çalışanın ayrılmaması için yeterlidir ve ikincisi de mümkün olduğunca fazlasını almaya çalışır. Ücretleri ve iş mantığını "bağlamanıza" ve ayrıca personel motivasyonu ile ilgili sorunların düğümünü çözmenize izin veren derecelendirme sistemidir.

Bugüne kadar, aşağıdaki derecelendirme sistemleri ve bunların modifikasyonları, karmaşıklık derecesine bağlı olarak uygulamaya konmaktadır.

Birinci karmaşıklık derecesi, konumları karmaşıklık derecelerine göre sıralamak için bir sistemdir. Matematiksel hesaplamalar gerektirmez ve şirketin üst düzey yöneticileri tarafından ön hazırlıklarından sonra uygulanabilir. Notlandırma sisteminin orijinal versiyonuyla hiçbir ilgisi yoktur. Ancak bazı danışmanlar bunu Rus ve Ukraynalı küçük ve orta ölçekli işletmelerde kitlesel olarak uyguluyorlar.

İkinci karmaşıklık derecesi, gerçekten nokta faktör yöntemlerine dayanan Edward Hay'ın sistemidir. Ancak bu orijinal bir versiyon değil, Amerikan danışmanlık şirketlerinin BDT pazarı için değiştirdiği bir derecelendirme sistemidir. Bu yayında onun versiyonunu (daha kolay algılanması için bazı basitleştirmelerle) sunacağız. Az sayıda personele sahip firmalarda yaklaşık olarak bu seçenek uygulanabilmektedir.

Üçüncü ve dördüncü karmaşıklık derecesi, telif hakkı korumasına rağmen Rusya ve Ukrayna pazarlarına giden gerçek orijinal derecelendirme sistemleridir. Bu sistemler sadece nokta faktör yöntemine değil, aynı zamanda ağırlık, adım, matrisler, profil-kılavuz tabloları, grafiklerin doğru, karmaşık matematiksel hesaplamalarına ve en önemlisi, aşamaların tam ve tutarlı bir şekilde gözlenmesine dayanmaktadır. metodoloji.

Bu yöntemler çok emek yoğundur. Uygulamaları 6 aydan bir yıla kadar uzanır ve büyük miktarda iş akışı ve beraberindeki öneriler eşlik eder. Bu nedenle, burada harici bir danışman vazgeçilmezdir.

Bu ücretlendirme sisteminin getirilmesi, şirketin yatırımcılar için "şeffaflığı" arttıkça ve buna bağlı olarak kapitalizasyonu arttıkça şirketi iç ve dış pazarlarda rekabetçi hale getirir.

Buna ek olarak, bir kuruluş, bir derecelendirme sistemi getirerek, kendisini küresel işgücü piyasasında ciddi bir oyuncu olarak konumlandırabilir ve üst düzey yöneticilerin yanı sıra dünyanın her yerinden yüksek nitelikli uzmanları çalışmaya veya işbirliği yapmaya çekebilir.

Derecelendirme sistemi, her tür işi değerlendirerek, onu ücret yapısını şekillendirmede son derece değerli bir araç haline getirir. Pozisyonları değerlendirme kriteri, pozisyonun pozisyonunun bir bütün olarak şirket üzerindeki etki düzeyi ve nihai sonuç üzerindeki etki türüdür.

Birçok ödeme uzmanı, notlandırmanın tarife sistemine benzer olduğu izlenimini edinebilir. Şüphesiz benzerlikler vardır. Sonuçta, hem ödeme ölçeği hem de dereceler, maaşların tahakkuk esasına göre oluşturulduğu hiyerarşik bir pozisyon yapısını temsil eder. Ancak önemli farklılıklar da vardır (Tablo 1).

Tablo 1.1. Tarife sistemi ve notlar arasındaki farklar

tarife sistemleri	derecelendirme sistemleri
1. Mesleki bilgi, beceri ve iş deneyiminin değerlendirilmesi temelinde oluşturulmuştur	1. Aşağıdakiler gibi pozisyon değerlendirme göstergeleri dahil olmak üzere daha geniş bir kriter yelpazesi sağlar: - yönetim; - iletişim; - sorumluluk; - işin karmaşıklığı; - bağımsızlık; - hata maliyeti ve diğerleri
2. Pozisyonlar artan bir şekilde sıralanıyor	2. Derecelendirme, yakındaki iki derecenin parçalarının kesişimine izin verir. Sonuç olarak, profesyonelliği nedeniyle daha düşük dereceli bir işçi veya ustabaşı, örneğin yakındaki daha yüksek bir derecedeki bir işçi koruma uzmanından daha yüksek bir resmi maaş alabilir.
3. Ücret skalasının hiyerarşik yapısı, asgari ücretin katsayılarla (katsayılar arası, endüstriler arası, işler arası ve beceriler arası) çarpımına dayanmaktadır.	3. Derecelendirme yapısı, yalnızca puan olarak hesaplanan pozisyonun ağırlığı üzerine kuruludur.
4. Tüm pozisyonlar dikeyde katı bir artışa göre sıralanmıştır (çalışandan yöneticiye)	4. Pozisyonlar sadece şirket için önem ilkesine göre yerleştirilir

Yani, örneğin, entelektüel gelişmelerle uğraşan bir işletmede, yöneticilerden sonra ana kazanç ve kârlı olarak bir derece BT personeli olacak ve ancak o zaman bir derece çalışan (avukatlar, yöneticiler vb.) yerleştirildi.

Notlandırma sistemi hangi işletmeler için uygundur?

Her şeyden önce, bu sistem büyük ve orta ölçekli işletmeler için uygundur, çünkü dikey kariyer oluşturmanın aksine, kendi seviyenizde yatay olarak bir kariyer oluşturmanıza olanak tanır. Örneğin, bilgi faktörünün ağırlığı artacağından ve çalışanın pozisyonunda kalmasına rağmen ücretler artacağından, çalışanların niteliklerinde ve eğitiminde bir artış ödeme düzeyini etkileyecektir. Ek olarak, büyük işletmelerde çok sayıda pozisyon vardır ve bu da birçok sorun yaratır. Bu nedenle, resmi maaşları belirlemek için daha önce kullanılan sistemlerde, pozisyonları bir şekilde hiyerarşik bir dikeye yerleştirmek için resmi olarak adlandırmak gerekiyordu. Bu sorun puanlama sistemi ile çözülür.

1.3 Derecelendirme sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması

Derecelendirme sisteminin geliştirilmesi aşağıdaki adımları içerir.

) Değerlendirmeye hazırlık, faktörlerin seçimi. Sistemin geliştirilmesinde doğrudan yer alacak bir çalışan çemberinin oluşturulması. “Tam da böyle bir kişi” olduğu gerçeğine dayanan bir puan sistemine göre pozisyonları değerlendirmekten kaçınmak için en uygun oran, işletmenin beş çalışanı ve iki dış danışmandır. Anahtar faktörler, uzman değerlendirme yöntemiyle seçilir ve önem derecesine, kuruluş için önem derecesine göre sıralanır (tablo).

Tablo.1.2. Anahtar faktörler ve ağırlıkları

) Etki seviyelerine göre faktörlerin tanımlanması ve her bir faktör içindeki seviyeler arasındaki farkların ayarlanması. Aşağıdaki tabloda, sorumluluk düzeyi gibi faktörlerden biri açıklanmaktadır.

Tablo. 1.3. Sorumluluk Faktörü

	sorumluluk seviyesi
	Sadece çalışmaları için sorumluluk, faaliyetlerinin mali sonuçlarından sorumlu değildir.
	Birincil denetçinin kontrolü altındaki bireysel eylemlerin finansal sonuçlarından sorumluluk.
	Fonksiyonel görevler çerçevesinde düzenli faaliyetlerin mali sonuçlarından sorumluluk.
	Bir grubun veya bölümün mali sonucunu etkileyen kararların geliştirilmesi, kararların başkanla koordinasyonu.
	Bölümün mali sonuçları, maddi değerler, bölüm bütçesi dahilindeki organizasyon giderleri için tam sorumluluk.
	Tüm çalışma alanının (departmanlar grubu) mali ve diğer sonuçları için tam sorumluluk.

) Bir puan faktörü ölçeğinin geliştirilmesi. Değerlendirme için maksimum puan 500 puandır. Her faktör için maksimum puanı belirlemek için, 500 puan o faktörün ağırlığı ile çarpılır ve %100'e bölünür. Ardından, seviye ölçeğindeki aralık ayarlanır. Elde edilen tüm hesaplamalar puan faktörü matrisine girilir (aşağıdaki tablo).

Tablo.1.4. Notları belirlemek için puan faktörü matrisi

		En yüksek puan	Seviyelere göre puanlar
sorumluluk seviyesi
Gerilim ve koşullar
Başarılara katkı
Bilgi ve beceriler
gerekli eğitim
Ast sayısı

) Seçilen değerlendirme faktörlerine ve ağırlıklarına göre şirketteki tüm pozisyonlar değerlendirilir. Pozisyonların değerlendirilmesi, önceden hazırlanmış belgeler kullanılarak uzmanlarla ortaklaşa yapılır:

tanım örgütsel yapı iş tanımları ile;

seviyelere göre puan faktörü matrisinin açıklaması.

Çeşitli faktörler için elde edilen puanlar toplanır ve buna göre pozisyon değerlendirmesinin nihai sonucu elde edilir.

Tablo.1.5. "Metroloji Mühendisi" pozisyonunun değerlendirme sonuçları

sorumluluk seviyesi
Gerginlik ve çalışma koşulları
Kuruluşun hedeflerine ulaşmasına katkı
Bilgi ve beceriler
gerekli eğitim
Ast sayısı

Her pozisyon için böyle bir tablo derlenir. Ayrıca, tüm pozisyonlar için genelleştirilmiş bir tablo derlenir.

Tablo. 1.6. Tüm pozisyonlar için değerlendirme sonuçları

Konum	faktör puanı						Puan toplamı
Müdür
Açıklaması
Baş Muhasebeci
Muhasebeci
metroloji mühendisi
Pazarlama Departmanı Başkanı
Şebeke

Böyle bir değerlendirmenin sonucu, hiyerarşideki tüm konumların 500'e eşit maksimum puan sayısından minimum - 54 puana kadar hizalanmasıdır.

) Şirketteki not sayısı, maksimum puan sayısının minimum puana bölünmesiyle belirlenir, bizim durumumuzda sonuç 9 puan olacaktır. Aynı not, puan faktörü değerlendirmesine dayalı olarak organizasyona katkının önemi ve değeri bakımından yakın ve eşit olan pozisyonları içerir.

) Her kademede yer alan resmi maaş aralıklarının belirlenmesi, oran katsayılarının aralıkları kullanılarak yapılır (%30 katsayı kullanılır). Ücret oranı katsayılarının değerlerinin aralıkları (aralıkları), her bir yeterlilik grubundaki bir çalışanın emek katkısındaki bireysel farklılıkları yansıtır, yani. yeterlilik grupları için katsayıların nicel değerlerini belirleme kuralları. Belirli bir derece için belirlenen aralıktaki katsayıların esnekliği, organizasyonda kariyer gelişimi için sınırlı fırsatlar koşulları altında çalışanlar için kariyer gelişimi oluşturmak için ek fırsatlar yaratır. Tablodaki oran ve derecelerin katsayılarını oluşturalım.

Tablo. 1.7. oran katsayıları

	Puan sayısı				Bant genişliği

) Ayrıca, katsayıların aralıkları, "çatal" daki asgari ve azami katsayıların işletmede kurulan 12,5 bin ruble asgari ücretle çarpılmasıyla resmi maaşların "çatalına" çevrilir. Sonuç, tablodaki resmi maaşların bir "çatalıdır".

Tablo. 1.8. Maaş matrisi, ovmak.

	Asgari ücret	Ortalama maaş	Maksimum maaş

Her sınıf için bir maaş “çatalını” belirlerken, işletmelere genellikle piyasa maaşları rehberlik eder. Bunun için çeşitli yaklaşımlar kullanılır:

resmi maaşın alt değeri - ortalama piyasa değeri düzeyinde, üst değer - örneğin %30'u aşıyor;

resmi maaşın ortalama değeri, ortalama piyasa değeri düzeyindedir, maksimum olanı onu %15-30 oranında aşar, asgari olanı ortalamadan %15-30 oranında daha düşüktür, vb.

Gerçekten de, rekabetçi bir tazminat politikası geliştirmek için, ilgili meslek gruplarının uzmanlarının ücretleri ve resmi maaşlarının piyasa değerlerini dikkate almak gerekir. Ancak, resmi maaşların objektif işler arası oranlarının sağlanması daha az önemli değildir. Ücretlerin sadece piyasa değerlerine yönelmesi, resmi maaşların belirlenmesinde iç adaletin ihlaline yol açabilir. Bu durumda, pozisyonun değeri, işletmenin iç ihtiyaçları, özellikleri dikkate alınmadan yalnızca işgücü piyasası durumuna göre belirlenecektir, bu da işçilerin olası tüm sonuçlarıyla birlikte ücretlerde adaletsiz hissetmelerine yol açabilir.

Aslında ücret fonunun büyümesinin önüne geçebilmek için, çalışanların ücretlerinin ortalama piyasa değerine karşılık gelmesi ve bir artışa yol açmaması için matrisin oluşumunun tüm aşamalarının birkaç kez revize edilmesi gerekmektedir. ücret fonunda artış.

Bir önceki kademenin maaş çatalları, bir sonraki kademenin maaş çatalları ile örtüşüyor, yani. profesyonelliği yüksek bir uzmanın maaşı, bu pozisyonda az tecrübesi olan bir yöneticinin maaşından daha yüksek olabilir.

Bir faturalandırma sistemi oluşturmanın bu yolu, bir kuruluşta uzmanları güvence altına almak için iyi bir araçtır. Çalışanlar pozisyonlarında mesleklerinde gelişmeye teşvik edilir, uzmanlaşma artar, çalışanların bilgisi daralır, ancak derinleşir.

Bir derece içindeki maaş artışı, bir çalışanın etkinliğine bağlı olarak, bir çalışanın yeterlilikler açısından yıllık veya altı aylık değerlendirmesinin sonuçlarına göre belirlenecek olan bir çalışanın mesleki gelişimi ile ilişkilendirilebilir. Bu durumda, yetkinlikler geliştirilir ve aynı derecedeki farklı maaş kategorileri için gerekli ifade düzeyi belirlenir.

Bu sistemin uygulayıcıları, maaşların piyasa koşullarındaki değişikliklere göre zamanında ayarlanması için önerilen sistem kapsamında maaşların yılda bir kez revize edilmesini önermektedir.

Derecelendirme, bir kuruluşun kaynaklarının tahsisini optimize etmenin bir yoludur.

İkramiye sistemini ve sosyal yardımların dağıtımını bağlamanıza izin verir; maaş beklentilerinin işgücü piyasası dinamiklerine uygunluğunun hesaplanmasına yardımcı olur; ücretleri düzene sokmanıza izin verir (sistemin temeli olan iç adalet ilkesi, maaşların kuruluş içinde yayılmasını önlemenize izin verir); yönetilebilirliği artırır (çünkü her çalışan gelirinin doğrudan pozisyonunun değerlendirmesine bağlı olduğunu anlamaya başlar); şirketin yatırımcılar için şeffaflığını arttırır (yönetim sisteminin standardizasyonu nedeniyle) ve buna bağlı olarak kapitalizasyonunu (değerini) arttırır.

Derecelendirme, pozisyonların konumlanması, bu pozisyonun işletme için değerine ve her grup için belirlenen büyüklük ve maaş yapısına göre organizasyonun hiyerarşik yapısında dağılımıdır. Ancak, derecelendirme sisteminin kullanılması sadece çalışanların ücret fonunun optimizasyonuna katkıda bulunmaz, aynı zamanda bakımı için kaynak gerektirir. Kuruluşun temel sorunu, uygulama maliyeti ve beklenen finansal getiri oranını değerlendirmektir.

2. Ücret sisteminin analizi

2.1 PKF Stroymontazh LLC şirketinin genel özellikleri

PKF Stroymontazh LLC, tüzel kişilik haklarına sahip bağımsız bir ticari kuruluştur.

İşletmenin tam adı: Limited Şirket "Üretim ve ticari firma Stroymontazh"

PKF Stroymontazh LLC, Chelyabinsk, st. Stalevarov, 5.

organizasyonel olarak yasal şekli işletmeler - limited şirket.

Bir limited şirket temelinde oluşturulan firmalar, tüzel kişiler ile vatandaşlar arasındaki anlaşmayla, katkılarını birleştirmek amacıyla oluşturulan üretim ve diğer ticari kuruluşlardır. ekonomik aktivite ve gelir elde etmek. Bu tür şirketler yasal

Bir limited şirketin üyeleri, katkılarının sınırları dahilinde önemli sorumluluk taşırlar.

Şirketin, faaliyetlerinin türünü ve konusunu belirten bir şirket adı vardır.

Şirketler kendi adlarına sözleşme akdedebilir, mal ve şahsi mülkiyet dışı haklar edinebilir ve yükümlülükler üstlenebilir, tahkimde, mahkemede, tahkim mahkemesinde davacı ve davalı olabilir. Bir şirket iki veya daha fazla üyeden oluşabilir. Bunlar arasında işletmeler, kurumlar, kuruluşlar, devlet organları hem de vatandaşlar.

Şirket, Rusya topraklarında ayrı alt bölümleri olarak hareket eden şubeler kurabilir ve temsilcilikler açabilir. Aynı zamanda, şubeler ve temsilcilikler tüzel kişilik statüsüne sahip değildir. Aynı zamanda, bir şirket tüzel kişilik haklarına sahip bağlı ve bağımlı ekonomik yapılara sahip olabilir.

Sınırlı Sorumluluk Şirketi "PKF Stroymontazh", tüzel kişilik haklarına sahip bağımsız bir ticari kuruluştur. LLC "PKF Stroymontazh", malların satın alınmasını, taşınmasını, depolanmasını ve satışını, hizmetlerin sağlanmasını ve ayrıca yasalarca yasaklanmayan ve tüzüğü tarafından sağlanan diğer ekonomik faaliyetleri yürütür.

Şirketin ana faaliyetleri: gaz boru hatları, su boru hatları, polietilen ve çelik borulardan kanalizasyon inşaatı ve montajı. Polietilen boru hatlarının kaynağında hizmetler.

Ana işlevi yerine getirmek için PKF Stroymontazh LLC, aşağıdakiler gibi birçok ek işlevi yerine getirir:

Mal tedariki için sözleşmelerin yapılması;

Üreticilerden tüketim yerlerine malların tanıtımının organizasyonu;

Müşteri talebinin incelenmesi;

Malların depolanmasını sağlamak;

Ticaret yelpazesinin oluşumu.

Şirketin emrinde ofis alanı, ticaret katı, depolar ve 3 adet orta sınıf araç filosu bulunmaktadır.

İşletmenin organizasyon yapısı bir diyagram şeklinde gösterilebilir (Şekil 1).

Şekil 1 - PKF Stroymontazh LLC'nin organizasyon yapısı

PKF Stroymontazh LLC şirketinin yapısı işlevseldir.

Fonksiyonel yapı, yönetim sürecinin kaçınılmaz bir sonucu olarak gelişmiştir. İşlevsel yapının özelliği, komuta birliğinin korunmasına rağmen, ancak bireysel yönetim işlevleri için, özel birimlerçalışanları bu yönetim alanında bilgi ve becerilere sahip olan.

Şirketin geleneksel fonksiyonel blokları üretim, pazarlama, finans departmanlarıdır. Bunlar, her firmanın hedeflerine ulaşılmasını sağlamak zorunda olduğu geniş faaliyet alanları veya işlevlerdir. Tüm firmanın veya belirli bir bölümün büyüklüğü büyükse, ana işlevsel bölümler sırayla daha küçük işlevsel bölümlere ayrılabilir.

Bunlara ikincil veya türev denir. Buradaki ana fikir, uzmanlaşmanın faydalarını en üst düzeye çıkarmak ve liderliğin aşırı yüklenmesine izin vermemektir.

İşlevsel bir yapının avantajları arasında iş ve profesyonel uzmanlaşmayı teşvik etmesi, çaba ve tüketimin tekrarını azaltması yer alır. maddi kaynaklar fonksiyonel alanlarda, faaliyetlerin koordinasyonunu geliştirir

2.2 PKF Stroymontazh LLC işletmesi örneğinde ücret sisteminin analizi

Emek ve ücret muhasebesi, işletmedeki tüm muhasebe sisteminde merkezi yerlerden birini haklı olarak işgal eder.

Ücret sistemini analiz etme metodolojisi, her kuruluş için büyük ölçüde benzersizdir ve esas olarak belirlenen hedeflere bağlıdır. Herhangi bir işletmenin, iş verimliliğini değerlendirmek için kendi göstergeleri vardır, ancak aynı zamanda, çoğu şirket için tipik olan ve ücret sisteminin analizi için temel oluşturan birkaç gösterge grubundan bahsedebiliriz.

İşletme personelinin bileşimini ve yapısını düşünün (tablo 1).

Tablo 2.1. PKF Stroymontazh LLC personelinin bileşimi ve yapısı

Gösterge
		liderler		uzmanlar
1. İşletme personeli
2. Cinsiyete göre personel yapısı
3. Personelin yaş bileşimi
4. Personelin hizmet süresine göre dağılımı
5 yıldan fazla
5. Eğitim seviyesi
ikincil özel
Eksik Daha Yüksek

Böylece Tablo 1'den işletmede toplam 81 kişinin çalıştığı, 12 kişinin (%14.81) yönetici pozisyonunda, 17 kişinin (%20.99) uzman, 52 kişinin (%64.20) işçi olduğu görülmektedir. Aynı zamanda işletmede 19 kadın, 62 erkek bulunmaktadır (Şekil 2). Yöneticilerin büyük bir kısmı erkektir (10 kişi), işçiler de çoğunlukla erkektir (48 kişi), ancak işletmedeki uzmanlar çoğunlukla kadındır (17 kişiden 13'ü).

Şekil 2 - Cinsiyete göre personel yapısı

Organizasyon çoğunlukla genç profesyonelleri istihdam etmektedir. İşletme personelinin asıl yaşı 37-50 (%37 veya 30 kişi), çalışanların %32'si 26-36 yaş, %25'i 18-25 yaş arası ve çalışanların sadece %6'sı. personel 50 yaşın üzerindedir (Şekil 3) .

Şekil 3 - Personelin yaş bileşimi

Şekil 6, çalışanların %31'inin şirkette 5 yıldan fazla, %27'sinin şirkette 3 ila 5 yıl, %28'inin 1 ila 3 yıl ve %14'ünün bir yıldan az süredir çalıştığını göstermektedir. iş deneyimi.

Şekil 4 - Personelin hizmet süresine göre dağılımı

Şekil 4, çalışanların %47'sinin yüksek öğrenime sahip olduğunu, %16'sının tamamlanmamış yüksek öğrenime sahip olduğunu ve %37'sinin uzmanlaşmış orta öğretime sahip olduğunu göstermektedir. Bu, kuruluş personelinin yüksek nitelikli olduğunu gösterir.

Şekil 5 - Eğitim düzeyi

Şirket çalışanlarının kadrosunu hayal edin (tablo 2.2).

Tablo 2.2. PKF Stroymontazh LLC'nin Personeli

	Konum	Çalışan Sayısı	Maaş, ovmak.
	CEO
	Baş Muhasebeci
	üretim müdürü
	İK Direktörü
	Ticari yönetmen
	CFO
	Ulaştırma ve Depolama Daire Başkanı
	Satış Departmanı Başkanı
	Satınalma Departmanı Başkanı
	Pazarlama Departmanı Başkanı
	Muhasebeci
	İK Yöneticisi
	Satış Müdürü
	Satın alma Müdürü
	Pazarlama Müdürü
	İktisatçı
	ustabaşı
	yükleyici
	Yönlendirme sürücüsü
	Depo yöneticisi
	Sekreter
	Genç servis personeli

Tablo 2 gösteriyor ki CEO işletme 53,6 bin ruble maaş alıyor. her ay. Birinci kademe yöneticilerin maaşı 40,2 bin ruble. her ay. İkinci seviye yöneticilerin maaşı 29.48 bin ruble. her ay. Şirketin uzmanlarının maaşı 20.1 ila 24.12 bin ruble. her ay. İşletmelerin işçileri 12.06 ila 18.76 bin ruble arasında maaş alıyor. her ay.

Bu nedenle şirket, basit bir zamana dayalı ücret sistemi kullanmaktadır.

Zamana dayalı ücretlendirme biçiminin dezavantajı, resmi maaş veya tarife oranının aynı meslek ve niteliklere sahip çalışanlar tarafından gerçekleştirilen iş miktarındaki farklılıkları dikkate alamamasıdır. Bu farklılıklar, farklı emek verimliliği düzeylerinden kaynaklanmaktadır.

Çeşitli işçi kategorilerinin ücret düzeylerini göz önünde bulundurun (tablo 2.3).

Tablo 2.3. LLC "PKF Stroymontazh" çalışanların kategorilerine göre ücret düzeyi

Tablo 3'ten görülebileceği gibi, yönetim personelinin ücretleri, uzmanların (11.42 bin ruble) ve işçilerin (18.85 bin ruble) ücretlerinden önemli ölçüde farklıdır.

3. İşletme için bir taban maaş sisteminin geliştirilmesi

.1 PKF Stroymontazh örneğinde derecelendirme sisteminin uygulanması

İşletmenin bölümlerinin çalışanları için ücretlendirme ve emek tayınını düzenlemek için tek tip ilkeleri sağlamak için, PKF Stroymontazh LLC çalışanları için ücret ve emek tayınlaması hakkında bir yönetmelik geliştirilmiştir.Yönetmeliğe göre ücretlendirmenin ana bileşenleri şunlardır:

düzenleyici belgeler: işgücü maliyeti standartları, işyeri ve işgücü koruması için talimatlar, iş tanımları, bölümlerle ilgili düzenlemeler vb.;

işin karmaşıklığına, çalışanın niteliklerine, işyerindeki çalışma koşullarına bağlı olarak ödemenin farklılaşmasını belirleyen bir tarife sistemi;

bir çalışanın maaşının miktarını kişisel iş nitelikleriyle ilişkilendiren, teşvik edici nitelikte ek ödemeler ve ikramiyeler;

kanunla öngörülen miktarlarda çalışanın ödemesini garanti eden telafi edici nitelikteki ek ücretler ve ödenekler;

çalışanın maddi menfaati amacıyla uygulanan bir defaya mahsus ikramiye ve ücretler.

Yürütme için üretim görevleri PKF Stroymontazh LLC aşağıdaki ücret sistemlerini işletmektedir:

zaman - ikramiye ve maaş - ikramiye ödemesi;

parça başı - ikramiye ödemesi ve bireysel.

Çalışanların maaşı iki bölümden oluşur: sabit ve değişken. Daimi kısım, taban maaş üzerinden tahakkuk eden ücretleri, kanuna göre ödenen ödenekleri ve ek ödemeleri içerir. Değişken kısım, işin kalitesi ve bireysel göstergelerin etkinliği için çeşitli ikramiyelerden, birimin çalışmalarının sonuçlarına dayalı ikramiyelerden, projelere kişisel katılım için ikramiyelerden oluşur.

Derecelendirme sistemi büyük ve orta ölçekli şirketler için uygundur, çünkü dikey kariyer oluşturmanın aksine, yatay olarak bir kariyer oluşturmanıza izin verir, örneğin, bir işçinin niteliklerindeki bir artış, ağırlık nedeniyle ödeme seviyesini etkiler. Bilgi faktörü artacak ve çalışan pozisyonunda kalmasına rağmen maaş artacaktır.

Derecelendirme aşağıdaki hedeflere sahiptir:

personel maliyetlerinin azaltılması, bordro optimizasyonu;

tüm pozisyonlar arasında çalışanın gelir düzeyi ile pozisyonun şirket için değeri arasındaki şeffaf ve anlaşılır ilişki;

yeni pozisyonlar için ödeme seviyesinin basit bir şekilde belirlenmesi;

çalışanın çeşitli kariyer geliştirme seçenekleri ile gelirindeki olası değişiklikler hakkında fikir sahibi olması;

personel motivasyon seviyesini yükseltir ve elde tutulmasına katkıda bulunur;

yönetilebilirliği artırır, çünkü her çalışan gelirinin doğrudan pozisyonunun değerlendirmesine bağlı olduğunu anlamaya başlar;

yatırımcılar için şirketin şeffaflığını artırır.

Bu hedeflere ulaşmak, işletmedeki personelin etkili bir yönetim, motivasyon ve ücretlendirme sistemi oluşturur.

Derecelendirme ilkeleri: ekonomik fizibilite, açıklık ve şeffaflık, adalet, tekdüzelik.

Derecelendirme sürecinin şeması aşağıdaki adımları içerir

Pozisyonların açıklaması. Pozisyonlar, görüşme, sorgulama, gözlem gibi iş analizi yöntemleriyle tanımlanır. İş analizinin sonuçlarına dayanarak, aşağıdaki verileri içerebilecek pozisyonların bir açıklaması yapılır:

genel bilgiler (pozisyon başlığı, açıklamanın hazırlanma tarihi, yapısal birimin adı; şefin adı vb.);

performans standartları ve çalışma koşulları;

kişisel nitelikler, karakter özellikleri, beceriler ve eğitim düzeyi vb.

Pozisyonların değerini belirleme. Bunu yapmak için, uygulamada, bir pozisyonun değerini belirlemek için Ek 1'de verilen iki tür prosedür kullanılır.

Bina sınıfları. Puanlanan puan sayısına (faktör-puan yöntemine göre) veya oluşturulan sıralara (analitik olmayan yöntemlere göre) bağlı olarak, pozisyonlar hiyerarşik olarak düzenlenebilir. Bundan sonra, derecelerde birleştirilmeleri gerekir. Derece, şirkete eşit ve eşdeğer olarak kabul edildikleri ve aynı ödeme aralığına sahip oldukları bir dizi puan veya iş sıralamasıdır.

Dereceler çeşitli şekillerde oluşturulur. Analitik olmayan yöntemler kullanılırken, pozisyonlar için oluşturulan sıralara göre notlar oluşturulur. Rütbeler, yöneticilerin ve uzmanların öznel anlayışına dayalı olarak aralıklara bölünmüştür ve belirli bir şirket için kabul edilebilirdir. Faktör - puan yöntemini kullanırken, pozisyonları notlarla birleştirmek için çözülmesi gereken ana görev, her bir nottaki puan aralıklarını belirlemektir.

Bu aşamada derecelerin sınırlarının belirlenmesi önemlidir, bu nedenle dereceler arasındaki sınırları işaretlemek için yaklaşık olarak eşit adımlar atılır. Kolaylık sağlamak için, çeşitli dereceler de dahil olmak üzere daha geniş personel kategorileri tanıtıldı. Örneğin, çalışanlar (10. sınıftan 6. sınıfa kadar), yüksek nitelikli çalışanlar (7-9. sınıf), yöneticiler (3-5. sınıf), üst düzey yöneticiler (1. sınıf)

Her sınıf için yeterlilikler arası oranların (resmi maaşlar) belirlenmesi. Her sınıf için bir maaş “çatalını” oluştururken, işletmeler piyasa (dış) maaşlar ve iç faktörler (ilgili pozisyonların değeri, şirketin finansal yetenekleri, vb.) tarafından yönlendirilir. Bunun için çeşitli yaklaşımlar kullanılır:

resmi maaşın alt değeri ortalama piyasa değeri düzeyinde olmalıdır, üst değer - örneğin %30'u aşıyor;

resmi maaşın ortalama değeri, ortalama piyasa değeri düzeyinde olmalıdır, maksimum -% 15-30'u aşıyor ve minimum - ortalamanın altında - ortalamanın% 15-30'u.

Aralıklar iki şekilde oluşturulabilir:

her sınıf için resmi maaşların bir “çatalını” belirlemek;

nitelikler arası oranların (katsayıların) aralıklarını belirler.

Bu katsayılar, ilgili kademenin resmi maaşlarının işletmede belirlenen asgari ücretten kaç kat daha yüksek olduğunu gösterir. Katsayıların belirlenen aralıkları, “çatal”daki minimum ve maksimum katsayıların işletmede belirlenen asgari ücret ile çarpılmasıyla resmi maaşların “çatalına” çevrilir. Niteliklerarası oranların katsayılarının oluşturulmasına bir örnek Tablo 3'te ele alınmıştır.

Tablo 3.1. Ara yeterlilik oranları oluşturmaya bir örnek

			Aralıktaki ortalama değer, Kavg.	Mutlak büyüme, Xred	Göreceli büyüme, Kaverage, %	Bant genişliği	Aralıkta örtüşme

Bu aşamanın son prosedürü, şirket çalışanlarının fiili resmi maaşlarının, ilgili sınıf için belirlenen resmi maaşların "takları" ile karşılaştırılmasıdır. Karşılaştırmaya dayanarak, resmi maaşları ayarlamak gerekir: maaşları “çatal” tarafından sağlananlardan daha düşük olan pozisyonlar için yükseltin. "Çatal" üst sınırının üzerindeki maaşlara gelince, hiçbir durumda düşürülmemelidir. Bu pozisyonlar da yeniden değerlenmeli veya geçici ödenekler getirilmelidir. Asgari resmi maaş arttıkça maaşlar kademeli olarak eşitlenmelidir.

Derecelendirme sisteminin uygulanması. Bu aşamada resmi maaşlardaki değişiklik hakkında işletme çalışanlarının bilgilendirilmesi önemlidir. Derecelendirme sisteminin uygulanması, planlama, test etme, ayarlamalar yapma ve uygulamayı içeren Deming döngüsüne göre gerçekleştirilir.

Derecelendirmenin sonucu, temel maaşları düzenlemek, sosyal paketleri dağıtmak, personel geliştirme planları hazırlamak ve daha pek çok şey için kullanılabilecek, işletmedeki pozisyonların bir derecelendirmesi olmalıdır. Derecelendirme, işletme içindeki tüm pozisyonları açıklayan standart bir format şeklinde sunulabilir. Format şunları içermelidir: pozisyonun başlığı, doğrusal ilişkisi, iş değerlendirme ölçeklerindeki göstergeler, işin değerinin ayrılmaz bir göstergesi, sınıf numarası, çalışma davranışı standartları için gereklilikler, maaş aralığı, olası faydalar.

Çalışma ve Ücret Organizasyonu Departmanı (bundan böyle UOTiZ olarak anılacaktır), PKF Stroymontazh LLC'nin yapısal bir alt bölümüdür. UOTiZ'in başkanı doğrudan aşağıdakilere tabidir: emek ve ücret organizasyonu departmanı (bundan sonra - OOTiZ) ve çalışma tayınlama departmanı (bundan sonra - ONT). Aşağıdaki görevler UOTiZ'e emanet edilmiştir:

şirketin yapısal bölümlerinde iş organizasyonunun ve düzenlenmesinin iyileştirilmesi;

çalışanlar için ödeme ve teşviklerin organizasyonu;

çalışma süresinin kullanımı için muhasebe.

Bu nedenle, UOTiZ, PKF Stroymontazh LLC'de dereceye dayalı bir ücretlendirme sistemi geliştirmek ve uygulamak için gerekli tüm yetkilere ve yeterli bilgiye sahiptir. Bu çalışma için tüm süreç aşamalara ayrıldı:

Hazırlık;

Pozisyonların ve mesleklerin değerlendirilmesi;

Derecelere göre pozisyon ve mesleklerin derecelerinin belirlenmesi;

İşçiler için her sınıf için tarife oranlarının ve uzman ve yönetici dereceleri için bir maaş aralığının belirlenmesi;

işletmede derecelendirme sisteminin resmileştirilmesi.

PKF Stroymontazh LLC için derecelendirme sisteminin geliştirilmesindeki ana özellik, işletmenin her yapısal birimi için ayrı ayrı mesleki derecelerin oluşturulmasıydı. Bu, yapılan işe ve verilen hizmetlere göre coğrafi olarak parçalanmalarından kaynaklanmaktadır. Her aşama için, Tablo 3.2'de gösterilen uygulama döneminin bir göstergesi ile aşağıdaki çalışma kapsamı tahsis edilmiştir.

Tablo 3.2. PKF Stroymontazh LLC'de derecelendirme sürecinin yapısı

Sahne adı	İşin kapsamı
1 hazırlık
2Pozisyonların ve mesleklerin tanımı	Çalışanları değerlendirmek için soruların geliştirilmesi Alınan bilgilerin bir tanımını ve sistematik hale getirilmesi
3 Pozisyonların ve mesleklerin değerlendirilmesi	Değerlendirme için en önemli faktörlerin belirlenmesi Faktörlerin her biri için değerlendirme seviyelerinin tanımı İlgili faktörlerin her kategorisi için tanım Pozisyon değerlendirme sayfasının sütunlarla tamamlanması
4Sınıfların belirlenmesi	Her bir değerlendirme faktörüne bir ağırlık atama Her pozisyon ve meslek için bir not puanı belirleme Bir not belirleme
5 Çalışanlar için tarife oranlarının ve uzmanlar ve yöneticiler için maaş aralıklarının belirlenmesi	Maaşların analizi (iç ve dış eğilim) Tarife oranlarının ve maaşların belirlenmesi Değerlendirmenin düzeltilmesi Transferler ve işe alım pozisyonları ve meslekler için tarife oranları ve maaşların belirlenmesi için bir prosedürün geliştirilmesi
6 Şirkette not bazında ücretlendirme sisteminin resmileştirilmesi	Yeni bir ücret sisteminin getirilmesine ve ücretlendirme ve emek tayınlama sistemine ilişkin yeni bir yönetmeliğin geliştirilmesine ilişkin bir kararnamenin hazırlanması ve yayımlanması Çalışanların yeni ücret ve tarifelere aktarılması Çalışan ücretlerinin ayarlanması
Tüm süreç için TOPLAM, haftalar

Hazırlık aşaması. Yeni bir ücret sistemine geçiş, ücret fonunda, büyüklüğünde ve yapısında bir değişikliğe yol açmaktadır. EYO, yeni ücret sistemine geçişin, ücret faturasında ortalama yüzde 8 ila 15 oranında bir artışla sonuçlanacağını belirledi. Bundan sonra, PKF Stroymontazh LLC'nin mevcut personel tablosu temelinde tüm pozisyonların ve mesleklerin bir listesi derlenir. Derecelendirme sistemine üst düzey yönetici gibi personel girmiş olup, uzman kategorisi için, derece çatalı içinde maaş belirlenirken ücret farkı dikkate alınacaktır. İşçi kategorilerine gelince, mesleğin derecesi bu mesleğin kategorisi dikkate alınarak belirlenecektir.

İş ve görev tanımlarını yapın. Gerekli tüm bilgiler, departman, departman ve bölümlere ilişkin düzenlemelerin yanı sıra işletme çalışanlarının görev tanımlarından alınmıştır. Her pozisyon ve meslek için aşağıdaki bilgiler toplanır:

genel bilgiler (pozisyon başlığı, açıklamanın hazırlanma tarihi, yapısal birimin adı; şefin adı vb.);

görev, sorumluluk ve yetkiler;

diğer çalışanlar ve dış kuruluşlarla ilişkiler;

performans standartları ve çalışma koşulları.

Pozisyonların ve mesleklerin pozisyonlarının bir değerlendirmesini yapmak. Pozisyonlar, pozisyon içeriği yaklaşımı kullanılarak değerlendirilir, yani. İşler, şirket için değerlerine göre değerlenir. UOTiZ, pozisyonu değerlendirmek için çeşitli faktörler arasından PKF Stroymontazh LLC için en önemli olanı seçti:

Hata fiyatı;

Çalışma şartları;

Standart olmayan yaklaşımları arama ihtiyacı;

Karmaşık ekipmanlarla çalışma ihtiyacı;

Toplanan ve işlenen bilgilerin hacmi;

Bilgiyi güncelleme ihtiyacı;

İç etkileşimin yoğunluğu;

Dış etkileşimin yoğunluğu;

Karar vermenin bağımsızlığı;

Astların sayısı.

UOTiZ uzmanları, şirketin pozisyonları ve meslekleri hakkında aşağıdaki sırayla bir ön değerlendirme yapar:

Pozisyonlar, ölçek bazında değerlendirilir, yani. pozisyon değerlendirme sayfası sütunlarla doldurulur, tablo 4'e göre bir örnek sayfa sunulur.

Her pozisyon, faktörlerin her biri için açıklanan seviyeye göre değerlendirilir. PKF Stroymontazh LLC'nin tüm çalışanları üç kategoriye ayrılmıştır - yöneticiler, uzmanlar ve işçiler. Personel kategorisi ve buna bağlı faktörler arasındaki ilişki tablo 3.3'te gösterilmiştir.

Tablo 3.3. Pozisyon değerlendirme ölçeği

		Yöneticiler (orta ve hat yöneticileri)	uzmanlar
Sonuç üzerindeki etkisi	Bir hatanın bedeli
	Çalışma şartları
Bilgi ve etkileşimle çalışma
Kontrol
	Ast sayısı

Değerlendirilen pozisyon, dikkate alınan faktör için halihazırda değerlendirilen pozisyonlarla karşılaştırılır;

Pozisyonların ön değerlendirmelerini içeren bir sayfa, uzman değerlendirmesi için bölüm başkanına aktarılır;

Bölüm başkanının uzman değerlendirmesini içeren pozisyon değerlendirme sayfası, pozisyon değerlendirme komitesine (bundan sonra CPC olarak anılacaktır) sunulur. COP, tüm faaliyet alanlarındaki baş uzmanları ve bölüm başkanlarını içerir.

Değerlendirme, bu pozisyonları işgal eden çalışanların katılımı olmadan gerçekleştirilir. Pozisyonların değerlendirilmesinde daha fazla doğruluk sağlamak için Sağlık ve Güvenlik Bakanlığı ve COP uzmanları uzmanları davet etme hakkına sahiptir. Orta düzey yöneticilerin pozisyonları değerlendirilirken birim başkanı bir uzmandır. Bölüm yöneticilerinin, uzmanların, işçilerin pozisyonlarını değerlendirirken, uzman, birim başkanı veya birim başkanının yetkisini devrettiği bir çalışandır (departman başkanı, mağaza başkanı).

Pozisyon derecelendirmelerine dayalı olarak pozisyonların ve mesleklerin derecelerinin belirlenmesi bir dizi adımı içerir:

Her değerlendirme faktörüne, Tablo 6'ya göre diğer faktörlere göre önemini belirleyen bir ağırlık atanır.

Tablo 3.4. Konum değerlendirme faktörlerinin ağırlıkları

faktör adı	Konum değerlendirme faktörlerinin ağırlıkları, %
	Orta yöneticiler	Çizgi yöneticileri	uzmanlar
Bir hatanın bedeli
Çalışma şartları
Standart olmayan yaklaşımları arama ihtiyacı
Karmaşık ekipmanlarla çalışma ihtiyacı
Toplanan ve işlenen bilgilerin hacmi
Bilgiyi güncelleme ihtiyacı
Dahili etkileşimin yoğunluğu
Dış etkileşimin yoğunluğu
Karar vermenin özerkliği
Ast sayısı

Her bir pozisyon için, her bir faktörün ağırlık katsayısı dikkate alınarak, faktörlerin puanlarının toplamı olarak bir puan belirlenir. Not aralığı değerleri Tablo 3.5'e göre belirlenir.

Tablo 3.5. Derece puanının pozisyon ve meslek derecesine uygunluğu tablosu

Pozisyon ve meslek sınıf numarası	Not aralığı
	Orta ve hat yöneticileri	uzmanlar

Farklı işçi kategorileri için derecenin belirlenmesi. Yöneticilerin ve uzmanların pozisyonlarının derecesi formül 1'e göre belirlenir:

GradeRiS = ∑(1 ölçeğinde konum değerlendirmesi* ağırlık 1+ ölçekte konum değerlendirmesi* ağırlık 2 üzerinde konum değerlendirmesi + … + N ölçeğinde konum değerlendirmesi*ağırlık N) (1)

İşçilerin pozisyonlarının derecesi aşağıdaki formüle göre belirlenir:

GradRAB \u003d ∑ (1 * ağırlık 1 ölçeğinde meslek puanı + 2 ölçeğinde meslek puanı * ağırlık 2 + ... + N ölçeğinde meslek puanı * ağırlık N) + not (2)

İşçiler için tarife oranlarının ve işgal ettikleri dereceye bağlı olarak yöneticiler ve uzmanlar için bir dizi maaşın belirlenmesi. İşçiler için saatlik ücret oranları, çalışma haftasının uzunluğuna bağlı olarak belirlendi. Yöneticilerin, uzmanların ve çalışanların ücret düzeyi, yeterlilik düzeylerine bağlıdır. Çalışanların ücretlerinin dereceli maaş aralığında farklılaştırılması, maaş belirleme prosedürüne uygun olarak gerçekleştirilir:

uzmanlar ve çalışanlar için maaş çatalında üç adım;

yöneticiler için (bölüm yöneticileri ve orta düzey yöneticiler);

yöneticiler (üst düzey yöneticiler ve orta düzey yöneticiler) için 16. sınıftan itibaren maaş çatalının içinde dokuz adım.

Kuruluşa yeni kabul edilen çalışanlar için ilk (asgari) maaş adımı, ilgili kademenin maaş çatalı dahilinde belirlenir. Başka bir pozisyona kalıcı (geçici) geçiş olması durumunda, çalışana yeni pozisyon için kademenin maaş aralığındaki ilk (asgari) maaş adımı atanır. Kariyer gelişimi sırasında bir birim içinde yeni bir pozisyona geçiş yaparken, çalışana mevcut maaşından bir adım daha yüksek yeni bir dereceli maaş belirlenir.

Personel hareketi ve geliştirme departmanı çalışanları, çalışanın iş sözleşmesindeki maaşta, iş sözleşmesi sözleşmesi şeklinde uygun değişiklikleri yapmalıdır.

İşletmede derecelendirme sisteminin resmileştirilmesi. Bir derecelendirme sisteminin getirilmesi, personel belgeleri. Bu durumda, örgütsel çalışma koşullarında bir değişiklik vardır. İşveren, maaş veya ücret değişikliğini en az iki ay önceden yazılı olarak çalışana bildirmek zorundadır. tarife oranı.

Notlandırma sisteminin kuruluş belgelerinde yer alan organizasyonel formalitelerinin yanı sıra, sistemin personelin zihnine tanıtılması, tüm avantajlarının gösterilmesi ve bölüm başkanlarına bu sistemde çalışmayı öğretmesi gerekmektedir. PKF Stroymontazh LLC'de derecelendirme sisteminin tanıtılması, şirkette aşağıdakileri içermesi gereken yeni bir ücret sisteminin oluşturulması yoluyla gerçekleşmelidir:

bir derecelendirme sisteminin tanıtılması için bir emir;

çalışanların ücretlendirme sistemi ve çalışanların not bazında paylaştırılmasına ilişkin düzenleme;

personel listesine yeni bir pozisyon getirme prosedürü;

pozisyonların değerlendirilmesi / yeniden değerlendirilmesi prosedürü;

not sistemini güncellemek için önlemler

Uygulama, notlara dayalı ücret sisteminin aşağıdaki avantajlara sahip olduğunu göstermektedir:

bordro yönetimine yardımcı olur ve bordro sistemini esnek hale getirir;

ücret fonunun yapısını, resmi maaşları hızlı bir şekilde analiz etmenize ve dinamiklerini takip etmenize olanak tanır;

yeni bir pozisyonun temel maaşının boyutunu belirlemek için uygun bir araç;

bordroda tutarsızlıkların olduğu seviyeleri ve departmanları takip etmenizi sağlar;

resmi standartlardan daha düşük veya daha yüksek standartlara göre yapılan işler için ek ödemelerin hesaplanması sorununu çözer;

şirketin herhangi bir seviyedeki bir pozisyonun ne kadara mal olduğunu belirlemenizi sağlar;

şirketin farklı büyüklükteki bölümlerini tek bir yapıya entegre etmenin etkili bir yoludur;

yerleşimi optimize eder emek kaynakları

Derecelendirme sistemi, çalışanlar için kariyer beklentilerinin şeffaflığını artırır ve işgücü piyasasındaki potansiyel adayların dikkatini çekmeye yardımcı olur. Bir işçinin tarifesini nasıl artırabileceği konusunda iki seçenek vardır:

niteliklerini değiştirerek, niteliklerini geliştirerek ve daha yüksek bir rütbe elde ederek veya mesleğini bir öncekinden daha yüksek dereceli bir şirket için daha önemli bir meslek haline getirerek;

daha tehlikeli hale geldikçe çalışma koşullarını değiştirerek.

Uzmanlar için maaşlarını artırma seçenekleri de vardır:

derece değişikliği nedeniyle, daha yüksek bir dereceye ait olan başka bir pozisyona geçerken, daha zor iş veya zararlı koşullar içeren;

Uzman disiplin cezası almamış ve en az 3 yıl çalışmış ise, derece içindeki seviye artırılarak.

Böylece çalışanlar aldıkları puanları sonuçlarıyla teyit etmekte, iş yerinin şirket için önemine göre pozisyonları değerlendirmede esnek bir yaklaşıma sahip olmak mümkün hale gelmekte ve ekip kompozisyonu istikrar kazanmaktadır.

Organizasyon sabit durmaz, gelişir ve daha önce belirlenen öncelikler değiştirilebilir. Bu değişiklikler, emek değerlendirme faktörlerinin bileşimine ve sayısına yansıtılmalıdır.

Derece bazlı geliştirilen ücretlendirme sistemini güncel tutmak için sistemin düzenli olarak “yükseltilmesi” gerekmektedir. Başlangıç ​​olarak, izleme sıklığı belirlenir, genellikle sistemin yeterliliği yılda bir kez kontrol edilir: bir yandan bu, hem şirket içinde hem de işgücü piyasasında önemli değişikliklerin kontrolden çıkmamasını sağlar, diğer yandan diğer yandan, böyle bir frekans, onu tanınmayacak kadar değiştirmeye izin vermeyecektir.

Ayarlamalar yumuşak veya sert olabilir. Derecelendirme sistemindeki yumuşak değişiklikler, telafi edilen faktörlerin ağırlıklarındaki bir değişikliği içerir. Örneğin, “emeğin içeriği” gibi bir faktöre odaklanmak eskiden önemliydi, ancak faaliyetlerin belirli bir birleşiminden sonra vurgu, örneğin “iş deneyimi” ye kayabilir. Sistemi ayarlamanın zor yolları genellikle faktörlerin kendilerinin sayısını veya içeriğini, belirli bir faktörün ciddiyet ölçeğini değiştirmeyi içerir. Bu durumda tüm pozisyonları ve meslekleri yeni faktörlere göre yeniden değerlendirmek gerekir. Bu, sistemin neredeyse tamamen elden geçirilmesidir.

Not modelini bir bütün olarak revize etmenin gerekli olmadığı durumlar vardır. Örneğin; nota ayrı bir pozisyon atamasının revize edilmesi veya yeni bir pozisyonun sistemdeki yerinin belirlenmesi gerekmektedir. Bu durumda, not ayarlama prosedürü ve not sisteminde değişiklik yapılması gerektiğine dair bir sinyal olarak kabul edilebilecek durumlar belirlenir. Kural olarak, aşağıdaki olaylar modelin düzeltilmesine yol açar:

Şirketteki tüm pozisyonlar ve mesleklerle aynı değerlendirme prosedüründen geçmesi gereken ve bir veya başka bir dereceye atanan yeni bir pozisyonun ortaya çıkması.

Bireysel uzmanların piyasa değerindeki değişiklikler - bölgede yeni rakip şirketlerin açılması veya büyük bir personel işten çıkarılması, üniversite mezunlarının fazlalığı veya kıtlığı vb. Bunu, ödenekler getirerek, çalışanları bir sözleşmeye devrederek veya maaşı revize ederek yapmak daha iyidir.

Bir düzeltme günlüğü tutmalı veya kabul edilen derecelendirme metodolojisinden tüm sapmaları kaydetmelisiniz.

İyi yapılandırılmış bir derecelendirme sisteminin ömrü uzundur, ancak uygulamanın gösterdiği gibi, her 2-3 yılda bir tam bir gözden geçirme gerektirir.

PKF Stroymontazh LLC için, notlara dayalı bir bordro sisteminin tanıtımı şunları sağlayacaktır:

ücret fonunu optimize etmek ve bu maliyet grubunu yönetilebilir kılmak;

ücretleri düzene sokmak ve ücret fonunun departmanlar arasındaki dağılımındaki parçalanmayı ortadan kaldırmak;

yeni pozisyonlar için ödeme seviyesinin basit bir şekilde belirlenmesi;

personel motivasyon seviyesini artırmak ve konsolidasyonuna katkıda bulunmak;

işgücü piyasasındaki potansiyel adayların dikkatini çekmeye yardımcı olan çalışanlar için kariyer beklentilerinin şeffaflığını artırmak;

çalışanlar arasında bir ikramiye sistemi ve sosyal yardım dağıtımı;

çalışanlar için maaş veya tarife oranını belirlerken karmaşıklığı ve çalışma koşullarını dikkate alın.

Herhangi bir proje risk içerdiğinden, bir kuruluşta bir derecelendirme sistemi geliştirme ve uygulama süreci, yönetimin hazırlanması gereken aşağıdaki riskleri taşır: geliştirme ve uygulama için büyük harcamalar gerektirir; sistemin güncel olarak sürekli desteklenmesi gereklidir; notların geliştirilmesi ve değerlendirilmesinde öznel bir yaklaşım tehlikesi vardır; personel tarafında yeni ücretlendirme sistemine uyum sağlamanın zorluğu

Çözüm

Derecelendirme, çalışanların motivasyonunu önemli ölçüde artırabilir. Motive edicilerin kullanımına yönelik değişken yaklaşımlar nedeniyle etkilidir, yani. aynı motivasyon faktörü farklı şekillerde kullanılır. Derecelendirme, yalnızca pozisyonu en iyi şekilde değerlendirmenize, maaş belirlemenize izin vermekle kalmaz, aynı zamanda bu pozisyonun yönetimin organizasyon yapısındaki yerini belirler, önemini belirtir ve daha fazla ilerleme için net bir yön verir. Yukarıdakilerin yanı sıra, derecelendirmenin başka avantajları da vardır:

Bordroyu optimize etmenize, fonksiyonların tekrarını ortadan kaldırmanıza, önemsiz pozisyonları personel listesinden çıkarmanıza, maaşları pozisyonların önemine göre ayarlamanıza, maaş bordrosunu %10'a düşürmenize olanak tanır. Olumsuz sonuçlarşirket için, çünkü fonların daha rasyonel kullanımı var;

pozisyonun değerini ve şirket performansı üzerindeki etkisini dikkate alarak maaşın kalıcı kısmını geliştirerek veya ayarlayarak elde edilen ücretlendirme sisteminde iç adaletin yaratılmasına katkıda bulunur;

derecelendirme, personel devrini yönetmenize olanak tanıyan kullanışlı bir araçtır. Derecelendirmenin hedeflerinden biri olabilecek ciroyu azaltmak, şirketin yeni çalışanların seçimi ve eğitimi konusunda tasarruf etmesini sağlar. Pek çok şirket, tam tersine, bir derecelendirme sistemi uygularken bilinçli olarak

Derecelendirme, gerekli yetkinlikler doğrultusunda personelin değerlendirilmesi ve seçilmesi için net bir sistem sağladığından ve bu gereksinimleri karşılamayan uzmanlar değiştirilebildiğinden, editöryal personel cirosunda artış elde edilmiştir. Notlar ayrıca, personelin istikrarının önemli olduğu stratejik olarak önemli pozisyonları ve çalışanların sık sık değişmesi ve kuruluşun faaliyetlerini etkilemeyen önemsiz pozisyonları vurgular. Böylece yöneticiler personeli daha rasyonel yönetebilirler.

Derecelendirmenin ana dezavantajı, bu sistemi bir işletmede uygulamanın oldukça yüksek maliyetinin yanı sıra beklenen finansal getiriyi belirlemedeki zorluktur. Aynı zamanda, yalnızca bir derecelendirme sistemi oluşturmanın ilk maliyetleri değil, aynı zamanda daha fazla bakımı için de yüksek maliyetler. Modaya bir övgü olarak bir derecelendirme planının getirilmesi uygun değildir.

Derecelendirme, özellikle büyük şirketlerde kendini haklı çıkarır. Onlarda personel yapısı çok belirsiz olabilir ve optimizasyonu gelecekte önemli faydalar sağlayabilir. Küçük şirketlerde, faaliyetlerinin özellikleri nedeniyle derecelendirme sisteminin en etkili olacağı yalnızca belirli bir çalışan kategorisi derecelendirmeye tabi tutulabilir. Her durumda, notların getirilmesi, ne kadar ilerici olursa olsun, önemli maliyetler gerektiren devrim niteliğinde bir değişikliktir. Kuruluş, bu tür reformlar için dahili olarak hazır olmalıdır ve yönetim, personel maliyetlerini optimize edecek derecelendirmenin olduğuna ikna olmuştur.

Kullanılan kaynakların listesi

1. Vikhansky O.S. Stratejik Yönetim. - M.: Birlik, 2013.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Yönetim: Ders kitabı. - M.: "Gadariki", 2013

Gribov V.D., Gruzinov V.P. Kurumsal ekonomi. - M.: Finans ve istatistik, 2012.

Ivanov I.N. Şirket yönetimi. - E.: Kızılötesi-M, 2013

Ivanova S.V. Motivasyon %100: Peki onun düğmesi nerede. - E.: Alpina, 2014

Ivanovskaya L.V., Svistunov V.M. Personel yönetim sistemi sağlamak. - E.: GAÜ, 2012.

İlyin E.P. Motivasyon ve motifler. - St.Petersburg: Peter, 2013

Kamushkin N.I. Yönetimin temelleri. - Minsk: Yeni bilgi, 2012.

Kaşanina T.V. Şirketler Hukuku - E.: NORMA-INFRA - 2013.

Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. Bir personel yönetim sisteminin oluşturulması. - E.: GAÜ, 2013.

Knysh M.I., Puchkov V.V., Tyutikov Yu.P. Şirketlerin stratejik yönetimi. - St. Petersburg: "KultInformPress", 2010.

D. Milkovich. Ücret sistemi ve personeli teşvik etme yöntemleri. Ed. Üst, 2009

Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G. vb. Kurumsal yönetim. - M.: "Yüksek Okul", 2012.

Masyutin S.A. Kurumsal yönetim mekanizmaları. - M.: "Finstatinform", 2013.

Morozova Zh A. Maaş. Vergiler. M.: NalogInform, 2009.

Mintzberg G. Bir yumrukta yapı: etkili bir organizasyon yaratmak / Per. itibaren. İng. Ed. Yu.N. Kapturevsky. - St.Petersburg: Peter, 2012

Podoprigora M.G. Örgütsel davranış: öğretici son sınıf öğrencileri ve lisans öğrencileri için. - Taganrog: TTI SFU Yayınevi, 2012

Rudenko V.I. Yönetmek. Sınavlara hazırlanma rehberi. Rostov n/a: Phoenix, 2013

Z.P. Rumyantseva, N.A. Sagomatin, R.Z. Akberdin ve diğerleri, örgütün yönetimi: bir ders kitabı. Moskova: Birlik - Dana, 2008

Fritsevich A.Ş. Benimseme yönetim kararları organizasyonda // Ekonomi Bülteni. - 2013. - Sayı 2 (12)

Frolov S.S. Örgütler Sosyolojisi: Ders Kitabı. - E.: Gardariki, 2006

Personel motivasyonu. Araç seti. - M.: Personel teknolojileri kütüphanesi, 2013

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

Öz

Ders çalışması 57 sayfa, 6 formül, 16 tablo, 34 kullanılmış kaynak içermektedir.

Ücretler, ücretlendirme sistemi, ücretlendirme şekli, personel, ücret fonksiyonu, ikramiye, ödenek, oran, ek ödeme, işgücü verimliliği, işgücü kaynakları.

Çalışmanın amacı VKM-Steel LLC'dir.

Çalışmanın amacı, VKM-Steel LLC'deki ücret sistemini keşfetmek ve bu işletmede iyileştirilmesi için ana yönleri formüle etmektir.

Araştırma yöntemleri - anket, sorgulama, analitik, ekonomik-istatistiksel ve karşılaştırma yöntemi.

Uygulama derecesi kısmidir.

Kapsam - VKM-Steel LLC'nin personel yönetimi uygulamasında.

Tanıtım

1. İşletmedeki ücret sisteminin teorik temelleri

1.1 Ücretlerin özü ve işlevleri

1.2 Ücretlendirme biçimleri ve sistemleri

1.3 Modern form ve sistemlerin uygulanmasında yabancı deneyim

ücretler

2. İşletmedeki ücret sisteminin VKM-Stal LLC örneğinde analizi

2.1 İşgücü kaynaklarının mevcut durumunun incelenmesi

işletmede

2.2 İşletmedeki mevcut ücret sisteminin analizi

2.3 İşletmede ücretlendirme sisteminin etkinliğinin değerlendirilmesi

3. VKM-Stal LLC'de ücret sisteminin iyileştirilmesi

Çözüm

Kullanılan kaynakların listesi

Tanıtım

Modern Rusya'da, birçok yerli sanayi kuruluşu, gerekli performans seviyesini sağlamak için yeni yönetim mekanizmalarını tanıtıyor. Küresel finansal kriz durumunda, işletme başkanları, bir bütün olarak işletmenin maksimum verimliliğini sağlayabilecek bu tür yönetim mekanizmaları oluşturma görevi ile karşı karşıyadır. Kuşkusuz, bu görev karmaşıktır ve çözmek için uygulamak gerekir. bütün çizgi tüm yönetimi optimize etmeyi amaçlayan önlemler ve ekonomik süreçler işletmelerin işleyişi.

Bir yandan, kriz karşıtı önlemler uygulaması, insan kaynakları yönetimi süreç ve sistemlerinin, özellikle personel için ücretlendirme ve teşvik sisteminin, optimizasyonun birincil nesneleri haline geldiğini göstermiştir. Ve bu mantıksız değil: Çalışanların ücreti, sahipleri bu makale için bir yönetim aracı almak isteyen herhangi bir işletmenin en önemli maliyet kalemlerinden biridir, olası optimizasyon ve çalışanların performansı üzerindeki etkinin kollarının nerede olduğunu anlayın.

Öte yandan, Sovyet döneminden bu yana birçok sanayi kuruluşunda korunan ücret ve emek teşviklerinin düzenlenmesine ilişkin ilke ve kurallar, günümüz gerçeklerinde, özellikle ekonomik kriz durumlarında değişen piyasa ve iş ihtiyaçlarını karşılamamaktadır. bunun sonucu olarak, ücret ve emek teşviklerini iyileştirmeye yönelik nesnel bir ihtiyaç vardır. işletme personeli.

Son yıllardaki uygulamalara dayanarak, personel için ücretlendirme ve teşvik sisteminin temel amacının, ücretlendirme ve teşvikler alanındaki "iş üçgeninin" ana görevlerinin aşamalı olarak çözülmesi olduğu sonucuna varabiliriz: hissedarlar kısmı - bu, bordro fonu açısından personele maksimum yatırım getirisini sağlamak içindir; yöneticiler adına - çalışanların emek faaliyetinin sonuçlarının alınan gelir düzeyi ile bağlantısının sağlanması; personel tarafında - temel ihtiyaçları karşılayan ve emek faaliyetinin ana motivasyonlarına karşılık gelen bir iş arayışı. Ücretlendirme ve emek teşvikleri sisteminin çeşitli modellerini oluşturma çerçevesinde alınan önlemlerin başarısı, ücret ve emek teşviklerinin iyileştirilmesine yönelik hedef ve talimatların ne kadar doğru tanımlandığına bağlıdır.

Yukarıdaki sorunları çözmenin Rus ekonomisi için önemi, dersin temasını belirledi.

Bu kursun amacı, VKM-Steel LLC'deki ücret sistemini araştırmak ve bu işletmede iyileştirilmesi için ana yönleri formüle etmektir.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevler çözüldü:

Ücretlerin özünü ve işlevlerini ortaya koymak;

Ücretlendirme biçimlerini ve sistemlerini göz önünde bulundurun;

Modern ücretlendirme biçimlerinin ve sistemlerinin uygulanmasında yabancı deneyimi incelemek;

VKM-Steel LLC'de mevcut işgücü kaynaklarının durumu hakkında bir araştırma yapın;

VKM-Steel LLC'deki mevcut ücret sistemini analiz edin;

VKM-Steel LLC'de ücret sisteminin etkinliğini değerlendirin;

VKM-Stal LLC'de en gelişmiş ücretlendirme sistemini önerin.

Çalışmadaki çalışmanın amacı VKM-Steel LLC'dir.

Dönem ödevi yazmanın teorik ve metodolojik temeli, Rus ve yabancı uzmanların incelenen konulardaki çalışmaları ve yayınlarıydı.

1. İşletmedeki ücret sisteminin teorik temelleri

1.1 Ücretlerin özü ve işlevleri

Ücretler, ekibin çalışmasının nihai sonuçlarına bağlı olan ve harcanan emeğin miktarına ve kalitesine göre çalışanlar arasında dağıtılan gelirin bir payı (net çıktı) olan tüketim için ayrılan fonların ana kısmıdır. , her birinin gerçek emek katkısı ve yatırılan sermaye miktarı.

İÇİNDE ekonomik teoriÜcretlerin niteliğini belirlemek için iki ana kavram vardır:

a) Ücretler emeğin fiyatıdır. Değeri ve dinamikleri, piyasa faktörlerinin ve her şeyden önce arz ve talebin etkisi altında oluşur;

b) ücretler, "emek gücü" metasının değerinin veya "meta emek gücünün değerinin dönüştürülmüş biçiminin" parasal ifadesidir. Değeri, üretim koşulları ve piyasa faktörleri - etkisi altında ücretlerin emek maliyetinden saptığı arz ve talep tarafından belirlenir.

İşgücü piyasasında satıcılar belirli bir nitelik, uzmanlıktaki işçilerdir ve alıcılar işletmeler ve firmalardır. İşgücünün fiyatı, maaşlar, tarifeler, parça başı çalışma biçimleri ve saatlik ücretler biçimindeki temel garantili ücrettir. Emek talebi ve arzı, belirli tüketicilerinden gelen talep ve sahiplerinden gelen arz dikkate alınarak mesleki eğitimine göre farklılaştırılır, yani bireysel türleri için bir piyasa sistemi oluşturulur.

İşgücü alım ve satımı, düzenleyen ana belgeler olan iş sözleşmeleri (sözleşmeler) kapsamında gerçekleşir. iş ilişkileri işveren ve çalışan arasında.

Toplumsal üretimi örgütlemenin ve yüksek verimli emek faaliyetini teşvik etmenin en önemli koşulu, bir emek ölçüsünün ve bir ödeme ölçüsünün belirlenmesidir. Bir ücret ölçüsü, emeklerinin sağlanması için işçiler tarafından alınan ücret veya ücretlerdir. Uygulamada, belirli bir çalışanın maaşı veya geliri çeşitli parasal ödemeler şeklinde olabilir: aylık maaşlar, saatlik ücret oranları, ikramiyeler, ücretler, ücretler, tazminatlar vb.

Ücretlerin özü, milli gelirin kişisel tüketime ve her işçinin sosyal hayatta harcadığı emeğin nicelik ve niteliğine göre dağılımına yönelik kısmında parayla ifade edilen işçilerin payını temsil etmesinde yatmaktadır. üretim.

Maaş çeşitli işlevleri yerine getirir. Yeniden üretim işlevi, toplumsal olarak normal bir tüketim düzeyinde işgücünün yeniden üretimi olasılığının sağlanmasından, yani işgücünün normal yeniden üretimi için koşulların gerçekleşmesine izin veren mutlak bir ücret miktarının belirlenmesinden, başka bir deyişle, gerekli gücü geri kazanmak için işten dinlenmek için gerçek bir fırsata sahip olması gereken normal bir şekilde yaşayabilmesi gereken (bir daire, yiyecek, giysi, yani temel ihtiyaçlar için ödeme yapan) bir çalışanın yaşam koşullarını sürdürmek ve hatta iyileştirmek iş için. Ayrıca çalışan, geleceğin işgücü kaynakları olan çocukları yetiştirebilmeli ve eğitebilmelidir. Dolayısıyla bu işlevin orijinal anlamı, diğerlerine göre tanımlayıcı rolü. Ana işyerindeki maaşın çalışana ve aile üyelerine normal üreme sağlamaması durumunda, ek kazanç sorunu ortaya çıkar. İki veya üç cephede çalışmak, işgücü potansiyelinin tükenmesi, profesyonelliğin azalması, emek ve üretim disiplininin bozulması vb.

Sosyal işlev, ilkinin bir devamı ve eki olmasına rağmen, bazen üreme işlevinden ayırt edilir. Ana gelir kaynaklarından biri olan ücretler, yalnızca işgücünün yeniden üretimine katkıda bulunmamalı, aynı zamanda bir kişinin bir dizi sosyal yardımdan - tıbbi hizmetler, kaliteli eğlence, eğitim, çocuk yetiştirme - yararlanmasını sağlamalıdır. okul öncesi eğitim sisteminde vb. Ayrıca emeklilik çağında çalışan bir kişinin rahat bir yaşam sürmesini sağlamak.

Teşvik edici işlev, işletmenin yönetimi açısından önemlidir: çalışanı emek faaliyetine teşvik etmek, getirileri en üst düzeye çıkarmak ve emek verimliliğini artırmak gerekir. Bu amaca, her birinin elde ettiği emeğin sonuçlarına bağlı olarak kazanç miktarını belirleyerek hizmet edilir. Ücretlerin işçilerin kişisel emek çabalarından ayrılması, ücretlerin emek temelinin altını oyar, ücretlerin uyarıcı işlevinin zayıflamasına, tüketici işlevine dönüşmesine yol açar ve kişinin inisiyatifini ve emek çabasını söndürür.

Çalışan, daha fazla kazanç elde etmek için niteliklerini geliştirmekle ilgilenmelidir, çünkü. daha yüksek nitelikler daha fazla öder. İşletmeler, işgücü verimliliğini artırmak ve ürün kalitesini iyileştirmek için daha yüksek nitelikli personelle ilgilenmektedir. Teşvik edici işlevin uygulanması, emek sonuçlarının değerlendirilmesine ve ücret fonunun (ÖDEME) büyüklüğü ile işletmenin verimliliği arasındaki ilişkiye dayanan belirli ücretlendirme sistemleri aracılığıyla işletme yönetimi tarafından gerçekleştirilir.

Tüm ücret örgütlenme sistemini iyileştirmenin ana yönü, ücretlerin işçi kolektiflerinin ekonomik faaliyetlerinin nihai sonuçlarına doğrudan ve katı bir bağımlılığını sağlamaktır. Bu sorunu çözmede, aşağıda tartışılacak olan ücret biçimlerinin ve sistemlerinin doğru seçimi ve rasyonel uygulanması önemli bir rol oynamaktadır.

Ücretlerin statü işlevi, ücret miktarına göre belirlenen statünün çalışanın çalışma statüsüne tekabül ettiğini ima eder. Statü, bir kişinin belirli bir sistemdeki konumunu ifade eder. sosyal ilişkiler ve bağlantılar. İstihdam durumu bir yerdir bu çalışan hem dikey hem de yatay olarak diğer çalışanlarla ilgili olarak. Bu nedenle, çalışma ücretinin miktarı bu durumun ana göstergelerinden biridir ve kişinin kendi emek çabalarıyla karşılaştırılması, ücretin adil olup olmadığına karar vermeyi mümkün kılar. Bu, toplu sözleşmede (sözleşmelerde) yansıtılması gereken işletmenin özelliklerini dikkate alarak belirli grupların, personel kategorilerinin ücretlendirilmesi için bir kriterler sisteminin kamu tarafından geliştirilmesini gerektirir. Statü işlevi, her şeyden önce, çalışanların kendileri için, ilgili mesleklerdeki işçilerin diğer işletmelerde sahip oldukları maaş talepleri ve personelin daha yüksek bir maddi refah düzeyine yönlendirilmesi açısından önemlidir. . Bu işlevi uygulamak için, emeğin ilgili verimliliğinde ve bir bütün olarak şirketin faaliyetlerinde somutlaşan maddi bir temele de ihtiyaç vardır.

Düzenleyici işlev, işgücü piyasasının düzenlenmesi ve firmanın karlılığıdır. Doğal olarak, ceteris paribus, çalışan daha fazla ödediği işletme tarafından işe alınacaktır. Ancak başka bir şey de doğrudur - bir işletmenin çok fazla ödeme yapması kârsızdır, aksi takdirde kârlılığı azalır. İşletmeler işçileri işe alır ve işçiler emeklerini işgücü piyasasında sunarlar. Herhangi bir piyasa gibi, emek piyasası da emek fiyatı oluşumu yasalarına sahiptir.

Ücretlerin üretim-pay işlevi, canlı emeğin (ücretler aracılığıyla) malların (ürünler, hizmetler) fiyatının oluşumuna katılım derecesini, toplam üretim maliyetleri ve işçilik maliyetleri içindeki payını belirler. Bu pay, emeğin ucuzluk (yüksek maliyet) derecesini, işgücü piyasasındaki rekabet gücünü belirlemenize izin verir, çünkü yalnızca canlı emek, somutlaşmış emeği harekete geçirir, bu da emek maliyetinin alt sınırlarının zorunlu olarak gözetilmesini gerektirdiği anlamına gelir. ve ücret artışlarında belirli sınırlar. Bu işlev, tarife oranları (maaşlar) ve ızgaralar, ek ödemeler ve ödenekler, ikramiyeler, bunların hesaplanması için prosedür ve bordroya bağımlılık yoluyla önceki işlevlerin uygulanmasını içerir.

Üretim-paylaşım işlevi sadece işverenler için değil, çalışanlar için de önemlidir. Bazı tarifesiz ücret sistemleri ve diğer sistemler, bireysel ücretlerin ücret fonuna ve çalışanın kişisel katkısına yakından bağlı olduğunu ima eder. İşletme içinde, bireysel birimlerin ücret fonu benzer bir bağımlılık (emek katkı katsayısı (KTV) aracılığıyla veya başka bir şekilde) üzerine inşa edilebilir.

İki yönlü bir sorunun çözümü, işletmedeki ücretlerin organizasyonu ile bağlantılıdır:

Her çalışan için, çalışmasının sonuçlarına ve işgücü piyasasındaki işgücü maliyetine göre ücret garantisi;

İşverenin üretim sürecinde (ürünlerin mal piyasasında satılmasından sonra) maliyetleri geri kazanmasını ve kar etmesini sağlayacak bir sonuca ulaşmasını sağlamak.

Böylece, ücretlerin düzenlenmesi yoluyla, işveren ve çalışanın çıkarları arasında gerekli uzlaşma sağlanır ve piyasa ekonomisinin iki itici gücü arasındaki sosyal ortaklık ilişkilerinin gelişmesine katkıda bulunur.

Ücretlerin ekonomik amacı, insan yaşamının koşullarını sağlamaktır. Bunun uğruna, bir kişi hizmetlerini kiralar. İşçilerin ihtiyaçlarını daha iyi karşılamak için yüksek ücretler elde etmeye çalışması şaşırtıcı değildir. Ayrıca, yüksek düzeydeki ücretler, mal ve hizmetler için yüksek bir talep sağlayarak, bir bütün olarak ülke ekonomisi üzerinde olumlu bir etkiye sahip olabilir.

Böylece hem çalışanın hem de işverenin çıkarlarını karşılayan işletmede ücretlerin düzenlenmesi için temel gereksinimler, ücretlerde gerekli artışların sağlanması; üretim birimi başına maliyetlerini düşürürken; bir bütün olarak işletmenin verimliliği arttıkça her çalışan için artan ücret garantisi.

1.2 Ücretlendirme biçimleri ve sistemleri

İşletmeler, ücretlendirme biçimlerini ve sistemlerini bağımsız olarak geliştirir ve onaylar. İşletmelerdeki tarife oranları ve maaşlar, mesleğe, çalışanların niteliklerine ve çalışma koşullarının karmaşıklığına bağlı olarak ücretlerin farklılaştırılmasında kılavuz olarak kullanılabilir.

Ödeme sistemi, emeğin ölçüsünü (normunu) karakterize eden göstergeler ile çalışma standartları dahilinde ve üzerindeki ödemesinin ölçüsü arasında belirli bir ilişkidir ve bu, çalışanın fiili olarak elde edilen emek sonuçlarına göre (işgücüne göre) ücret almasını garanti eder. norm) ve çalışan ile işveren iş gücü arasında kararlaştırılan fiyat.

Ücretlerin düzenlenmesi uygulamasında, iki tür emek tayınlaması vardır: tarife (emek kalitesi için standartların belirlenmesi) ve örgütsel ve teknik (uygulanması için mevcut örgütsel ve teknik koşullar altında emek miktarı için normların belirlenmesi). Rusya Federasyonu'nda, işletmeler çoğunlukla eski ekonomik sistemde kurulan tarife düzenleme sistemini kullanır.

Örgütsel ve teknik düzenleme her işletme tarafından bağımsız olarak sağlanır, ancak metodolojisi ortak olmalıdır, aksi takdirde eşit işe eşit ücret ilkesi tüm toplumda değil, yalnızca işletme içinde sağlanacaktır.

Ücretlendirmenin temeli, yapılan işin karmaşıklığına bağlı olarak ücretlerin farklılaştırılması ve düzenlenmesinin gerçekleştirildiği bir dizi standart olan tarife sistemidir; çalışma koşulları (normal, zor, zararlı, özellikle zor ve özellikle zararlı); işin performansı için doğal ve iklim koşulları; işin yoğunluğu ve doğası.

Tarife sistemi şunları içerir: aşağıdaki unsurlar: tarife oranı; tarife ölçeği; tarife katsayıları ve tarife yeterlilik referans kitapları.

Tarife ölçeği, birinci, en düşük seviyeden başlayarak saatlik veya günlük tarife oranlarının bulunduğu bir tablodur. Halihazırda, çalışma koşullarına bağlı olarak farklılaşan altı haneli tarife ölçekleri kullanılmaktadır. Her şebekede, parça başı işçilerin ve zamanlı çalışanların işi için ödeme yapmak için tarife oranları sağlanır.

Tarife oranı, birim zaman (saat, gün, ay) başına üretilen belirli bir karmaşıklıktaki emek için ödeme miktarıdır. Tarife oranı her zaman para cinsinden ifade edilir ve kategori arttıkça boyutu da artar.

Kategori, yapılan işin karmaşıklığının ve işçinin beceri seviyesinin bir göstergesidir. Yapılan işin kategorisine bağlı olarak tarife oranlarının boyutları arasındaki oran, her kategori için tarife ölçeğinde belirtilen tarife katsayısı kullanılarak belirlenir. İlgili tarife katsayısı, taban olan birinci kategorinin oranı (maaş) ile çarpıldığında, belirli bir kategori için maaş belirlenir. Birinci kategorinin tarife katsayısı bire eşittir. İkinci kategoriden başlayarak tarife katsayısı artar ve tarife ölçeğinin öngördüğü en yüksek kategori için maksimum değerine ulaşır.

UTC, devlet dışı işletmelere ana şirket olarak önerilebilir. Bütçe dışı işletmelere gelince, mali durumlarına ve yeteneklerine bağlı olarak bağımsız olarak bir tarife ölçeği geliştirebilir, kategorilerinin sayısını, şebeke içindeki tarife katsayılarındaki ilerleyici mutlak ve nispi artışın boyutunu belirleyebilirler.

Çalışanlara atanan kategoriler, çalışanlar tarafından belirlenen belirli resmi maaşlar, bir işletme veya kuruluş için sözleşmelerde, anlaşmalarda veya siparişlerde belirtilir. Bu belgeler, çalışanın gelişimine veya zaman çizelgesine ilişkin belgelerle birlikte ücretlerin hesaplanmasında temel teşkil ettiğinden, muhasebe departmanının dikkatine sunulmalıdır.

Ücret tarife sisteminin avantajı, ilk olarak, iş için ücret miktarını belirlerken, karmaşıklığını ve iş yapma koşullarını hesaba katmasına izin vermesidir; ikincisi, iş deneyimi, mesleki beceriler, kuruluştaki sürekli iş deneyimi dikkate alınarak ücretin bireyselleştirilmesini sağlar; üçüncü olarak, artan emek yoğunluğu faktörlerini ve normalden sapan koşullarda iş performansını dikkate almayı mümkün kılar. Bu faktörlerin ücretlendirmede muhasebeleştirilmesi, tarife oranlarına ve maaşlara ek ödemeler ve ödenekler yoluyla gerçekleştirilir.

Tarifesiz ücretlendirme sistemi, çalışanın kazancını tamamen çalışanın ait olduğu ekibin çalışmalarının nihai sonuçlarına bağlı hale getirir. Bu sistemde sabit bir maaş veya tarife oranı yoktur. Böyle bir sistemin kullanılması, yalnızca bir çalışanın çalışmasının sonuçlarını her ekibin genel ilgi ve sorumluluğu ile dikkate almak için gerçek bir fırsatın olduğu durumlarda tavsiye edilir.

Emeğin sonuçlarını belirlemek için hangi ana göstergenin kullanıldığına bağlı olarak tüm ücret sistemleri, genellikle ücret biçimleri olarak adlandırılan iki büyük gruba ayrılır.

Ücretlerin biçimi, çalışan tarafından kendisine ödeme yapmak için yapılan işin değerlendirilmesinde emeğin sonuçlarının muhasebeleştirilmesinin ana göstergesine göre gruplandırılmış bir veya başka bir ücret sistemi sınıfıdır.

İki ana ücret biçimi vardır: saatlik ve parça başı.

Zamana dayalı - ücretlerin bir çalışana sabit bir oranda veya fiilen çalıştığı süre için maaş olarak tahakkuk ettirildiği bir ücret biçimi.

Parça başı iş - fiilen gerçekleştirilen iş miktarı (imal edilmiş ürünler) için iş birimi başına cari fiyatlara dayalı bir ödeme şekli.

Zaman ve parça başı ücret biçimlerinin, genellikle sistem olarak adlandırılan kendi çeşitleri vardır.

Zamana dayalı ücretlendirme biçiminin birkaç sistemi vardır: basit zamana dayalı, zaman primi, normalleştirilmiş bir görevle zaman ikramiyesi, "değişken maaşlar" vb.

Basit bir zamana dayalı sistem kapsamındaki ücretler, bu kategorideki bir çalışanın fiilen çalıştığı süre için tarife oranı üzerinden hesaplanır. Saatlik, günlük, aylık tarife oranı ayarlanabilir.

Bu kategorideki bir çalışanın (Tch) belirlenen saatlik tarife oranındaki bir çalışanın bir aylık maaşı (Zpm) aşağıdaki formülle belirlenir:

Zpm = Tch ChChf, (1.1)

burada Chf, bir ayda fiilen çalışılan saat sayısıdır.

Bir işçinin günlük tarife oranında bir aylık ücreti de benzer şekilde belirlenir.

Aylık ödeme ile ücretlerin hesaplanması, sabit aylık maaşlar (oranlar), belirli bir ayda çalışanın fiilen çalıştığı iş günü sayısı ve işe göre planlanan iş günü sayısı temelinde yapılır. belirli bir ay için zamanlama.

Zaman primi ücret sistemi - çalışan ikramiyelerine ilişkin özel hükümlere göre nicel ve nitel göstergelerin yerine getirilmesi için basit bir zaman ücretinin ikramiye ile birleşimidir.

Maaş sisteminde ücretler tarife oranları üzerinden değil, belirlenen aylık resmi maaşlar üzerinden ödenir. Yöneticiler, uzmanlar ve çalışanlar için resmi maaş sistemi kullanılmaktadır. Resmi aylık maaş - tutulan pozisyona göre belirlenen mutlak ücret miktarı. Ücretlendirmenin maaş sistemi, nicel ve nitel göstergeler için ikramiye unsurlarını içerebilir.

Maaşın değişken kısmı, ek ücretler ve ödenekler gibi unsurları içerir. Doğaları gereği maaşın bu kısmına tam olarak yakındırlar, ancak sıklık açısından resmi maaş veya tarife oranından farklıdırlar. Ücretlerin her öğesi işlevlerini yerine getirir. Ek ödemeler ve ödenekler genellikle özel çalışma koşullarıyla ilişkilendirilir. Nispeten kararlı ve kişiseldirler, yani belirli bir kişi için ayarlanmıştır.

Her türlü mülkiyete sahip işletmeler için bir dizi ek ödeme ve ödenek zorunludur. Ödemeleri devlet tarafından garanti edilir ve kurulur. İş Kanunu RF. Diğer ek ücretler ve ödenekler, işgücü uygulamasının belirli alanlarında uygulanır. Çoğu durumda, bu ek ücretler de zorunludur, ancak bunların belirli miktarları doğrudan işletmenin kendisinde müzakere edilir.

Ödemelerin niteliğine göre, ek ücretler ve ödenekler telafi edici (akşam ve gece çalışmak için; fazla mesai için; hafta sonları ve tatil günlerinde çalışmak için vb.) ve teşvik edici (yüksek nitelikler için (uzmanlar için); mesleki beceriler için) (işçiler ) daha az sayıda çalışanla çalışmak için vb.).

Bu nedenle, işin özellikleri, listelerini teşebbüsün bağımsız olarak oluşturduğu, telafi edici türleri için devlet garantilerini ihlal etmeden ek ücretlere ve ödeneklere yansıtılır. Ek ücretler ve ödenekler, ücretlerin sabit kısmının yüzdesi veya mutlak tutarlar olarak belirlenebilir.

Herhangi bir mülkiyet türündeki işletmeler, çalışanların pozisyonlarını ve bu yetkililere karşılık gelen aylık maaşları gösteren, işletme yönetimi tarafından onaylanmış personel tablolarına sahip olmalıdır.

Her işçi kategorisinin aylık maaşı, nitelik düzeyine, akademik unvana, dereceye vb. bağlı olarak farklılaştırılabilir. meslek (pozisyon) yönetmeliğine uygun olarak.

Mali ve ekonomik faaliyetlerin sonuçları için yönetim, mühendislik ve teknik işçiler ve çalışanlar, işletme tarafından onaylanan hükümlere göre işletmenin kârlarından ödüllendirilebilir.

Yöneticiler için tazminat devlet işletmeleri iş sözleşmesinde (sözleşme) şart koşulmalıdır, bu nedenle sözleşme denir.

Parça başı ücret sistemi, emeğin sonucunun nicel göstergelerini hesaba katmak ve üretim standartlarını, zaman standartlarını ve normalleştirilmiş bir üretim görevini belirleyerek ayarlamak mümkün olduğunda kullanılır. Parça başı ücretlendirme sisteminde, üretilen ürün miktarına göre parça başına ödeme yapılır. Parça başı ücretlerin temeli, aşağıdaki formülle belirlenen ürün, iş, hizmet birimi başına parça başı oranıdır:

Ed \u003d Tst / Nchvyr, (1.2)

nerede Tst - yapılan işin saatlik tarife oranı, ovmak;

Nchvyr, - saatlik çalışma başına çıktı oranı;

Kırmızı - oran.

Parça başı ücret ve buna bağlı olarak parça başı ücret biçimi bireysel ve toplu olabilir.

Parça başı ücret için kazanç hesaplama yöntemine bağlı olarak, çeşitli ücretlendirme biçimleri vardır.

Doğrudan parça başı ücret sistemi - çalışanların işi, aşağıdaki formüle göre üretilen ürün (işlem) sayısı için doğrudan parça başına ödendiğinde:

Zed = KırmızıCV, (1.3)

nerede Zed - parça başı kazanç, ovmak;

Kırmızı - fiyat;

B, üretilen ürün sayısıdır.

Çıktıdaki artışın esas olarak işçiye bağlı olduğu, icracının işinin karneye bağlandığı, ürün ve hizmet üretimini genişletme ihtiyacının ön plana çıktığı yerlerde kullanılabilir. Bu sistem işçiyi ürünlerin kalitesini artırmaya ve üretim kaynaklarını ekonomik kullanmaya yeterince teşvik etmemektedir.

Parça başı ikramiye - ücretler, üretim standartlarını aşmak, belirli kalite göstergelerine ulaşmak için ikramiye içerdiğinde: ilk sunumdan işin teslimi, evlilik yokluğu, şikayetler, malzeme tasarrufu. Çalışanları hem nicel hem de nitel işgücü sonuçlarını iyileştirmeye motive etmenin temeli olarak hizmet eder.

Dolaylı parça başı iş, yardımcı işçilerin (ayarlayıcılar, sipariş toplayıcılar, vb.) emeğini ödemek için kullanılır. Kazançlarının miktarı, emeğine hizmet ettikleri ana işçilerin kazançlarının yüzdesi olarak belirlenir:

Dolaylı parça başı ödeme durumunda, oran, dolaylı parça işçisi tarafından sunulan ana işin normalleştirilmiş nesnesinin tarife oranına göre belirlenir:

burada Pk dolaylı parça oranıdır, ovmak. ve polis.;

Тс - tarife oranı, ovmak. ve polis.;

Q, dolaylı bir parça işçi tarafından sunulan dolaylı bir işçinin ana işinin normalleştirilmiş hacmidir.

Bu sistem, çalışanın üretim süreçlerinin sürdürülmesini, kaynakların rasyonel kullanımını vb. iyileştirmeye olan ilgisini motive eder.

akor - işin belirli aşamalarının performansı veya yapılan işin tamamı için toplam kazanç belirlendiğinde. Parça başı çalışma biçiminin bir varyasyonu, işletmenin kadrosunda olmayan ve imzalanan medeni hukuk sözleşmeleri kapsamında iş yapan işçilerin ücretidir. Götürü ücret, daha az sayıda çalışanla ve daha kısa sürede tüm iş yelpazesinin performansını teşvik eder.

Parça başı ücretler, aşağıdaki formüle göre bireysel bir ücretlendirme biçimi ile belirlenir:

Aşağıdaki formüle göre kolektif bir emek biçimiyle:

Yengeç'in parça başı ücret olduğu durumlarda, ovun. ve polis;

Pi - i-th türünün fiyatı, ovmak. ve polis;

gi - fiziksel birimlerdeki i-th türünün hacmi;

Q - fiziksel olarak nihai sonuç üzerindeki toplam çalışma miktarı.

İşin niteliksel performansı ile parça parça bir görevin tamamlanması için son tarihlerin azaltılması için işçilere ikramiye ödenir. Daha sonra sistem akordeon-bonus olarak adlandırılacaktır.

Diğer ödeme biçimlerinin yanı sıra, tarifesiz modele dikkat edilmelidir, emeğin örgütlenmesini ve teşvik edilmesini iyileştirmeyi amaçlamaktadır. Zaman ve parça başı ücretlerin temel avantajlarını sentezler ve ücretlerin işletmenin ve bireysel çalışanların performansı ile esnek bir şekilde bağlanmasını sağlar. Çalışanın ücretinin, işçi kolektifinin çalışmasının nihai sonuçlarına ve işçinin çalışmasının değerlendirilmesine tam bağımlılığına dayanır. Özü, ekibin her çalışanına maaş oluşturmayan belirli bir yeterlilik düzeyi atanması gerçeğinde yatmaktadır. Bu model uygulanabilir:

Çalışanın yeterlilik seviyesinin sabit bir katsayısına dayalı olarak;

Sabit ve mevcut beceri düzeyi katsayılarına dayalıdır.

İlk durumda, çalışan için, ekibin çalışmasının sonucuna katkısını yansıtan, yeterlilik seviyesinin tek bir sabit katsayısı belirlenir. İkinci durumda, sabit katsayı, niteliklerini, işgücü verimliliğini, işe karşı tutumunu dikkate alarak çalışanın çalışmasının ana sonuçlarına göre belirlenir ve mevcut katsayı, belirli bir süre içinde işin özelliklerini dikkate alır. zaman.

Bu nedenle, ücretleri düzenleme pratiğinde iki tür ücret sistemi vardır: tarifeli ve tarife dışı. Aşağıdaki ana ücret biçimleri de ayırt edilir: zaman, parça başı ve parça başı.

1.3 Modern ücretlendirme biçimlerinin ve sistemlerinin uygulanmasında yabancı deneyim

Yabancı ülkelerde, çok çeşitli ücret sistemlerinin uygulanmasında kapsamlı deneyim birikmiştir. Bireysel ülkelerin sistemleri ayırt edici özelliklerle karakterize edilir: İsveç - dayanışma ücretleri, Japonya - deneyim ve yenilik için ödeme, Almanya - üretkenlik artışının teşvik edilmesi, ABD - nitelikler için ödeme, Büyük Britanya - bireysel sözleşmelere göre ödeme, Fransa'da - bireyselleştirme ücretlerin, İtalya - artan yaşam maliyeti nedeniyle endüstri tarife oranı ve ek ücretlere toplu ve bireysel ek ücretlerin ödenmesi. Aynı zamanda, üretim verimliliğini artırmaya yönelik ücret sistemlerinin genel bir odak noktası vardır.

Gelişmiş piyasa ekonomilerine sahip ülkelerde, bireysel çıktıya bağlı olarak geleneksel ücret biçimlerini yavaş yavaş terk ediyorlar. Bunun nedeni, bilimsel ve teknolojik ilerleme koşullarında, bir yandan bireysel bir işçinin genel üretim sürecine kişisel katkısını, diğer yandan işbirliğini teşvik etme görevlerini ölçmenin giderek zorlaşmasıdır. iş kollektifinde, üyelerinin yeniden yapılanma ve yenilikleri algılama yeteneği, ürün güvenilirliği ve kalitesi için sorumluluk duygusu ön plana çıkmaktadır. Bu nedenle, öncelikle makinelerin kullanım derecesine, hammadde ve enerji tasarrufuna, işte çalışkanlığa vb. dayanan zamana dayalı ücretlendirme biçimlerine yönelim, yani. grup (ekip) ve bir bütün olarak şirket ekibi düzeyinde başarı göstergeleri. Ancak net zamanlı ücretler geçerli değildir. Tüm zamana dayalı ücret sistemleri, düzenleyici yapı bu da etkinliğini artırır. Parça başı çalışma biçiminin korunduğu yerde, ücretlerin değişken kısmında genel bir azalma vardır.

İsveç'te, ücretlerin genel performansla bağlantılı değişken kısmı arttı, geleneksel parça başı çalışma biçimleri önemini yitirdi ve ikramiye sistemlerine ve grup düzeyinde iyi performansın teşvikine vurgu yapıldı.

Almanya'da, esnek iş organizasyonu biçimlerine ek olarak, meslekleri birleştirme ve ek sorumluluk alma karşılığında alınan ücrete çok dikkat edilir. Buna göre, maaş yapısı, psikolojik stres ve işin organizasyonu, kalitesi, ekipmanın işleyişini sağlamak için sorumluluk gibi faktörleri dikkate alır.

Liyakat sistemi ücret politikasında da kullanılmaktadır. "Liyakat değerlendirme" sistemi, aynı niteliklere sahip, ancak iş kalitesinin farklı göstergelerine sahip çalışanlar için ücret belirlemek üzere tasarlanmıştır. Çalışanların değerlendirildiği faktörler, üretim (standartlara uygunluk, evlilik düzeyi, çalışma süresinin kullanımı vb.) ve kişisel (insiyatif, emek ve yaratıcı faaliyet, üretimde kararların sorumluluğunu alma, çalışma yeteneği) olabilir. bir ekip vb.). Çalışanların esasını değerlendirme yöntemleri farklıdır - puanlama, sorgulama, uzman incelemesi, çalışanların performans değerlendirme sonuçlarına göre gruplandırılması. Liyakat değerlendirmesi en yaygın olarak Amerika Birleşik Devletleri'nde kullanılmaktadır.

Çalışanların çeşitli finansal katılım biçimleri, çalışanların şirket işlerine olan ilgisini derinleştirmeye katkıda bulunur, personeli son derece verimli çalışmaya teşvik eder, bu da sonuçta artan kârlara ve işgücü verimliliğine dönüşür.

İşgücünün kalitesini iyileştirmenin teşvik edilmesi (personel gelişimi) aşağıdakileri amaçlar:

İşe alımda personel alımı ve seçimi;

Personelin sistematik sertifikasyonu;

İşletmelerde personelin konsolidasyonu;

İşletmelerde uygun organizasyonel, teknik ve sosyo-ekonomik çalışma koşullarının oluşturulması;

Çalışanların profesyonel ve nitelik düzeylerinin sürekli büyümesi için maddi teşvikler.

Personel geliştirme mekanizması, belirli ücretlendirme, ek ödeme ve ödenek sistemlerinde uygulanmaktadır. Çalışanın işletmeden aldığı ek gelir oranları özellikle önemli bir rol oynar.

1) Çalışanları işletmeye çekmek için sistem, örneğin, yeterli derecede yüksek başlangıç ​​ücret oranlarına sahip gençler için mali teşvikler. Japonya'da, çalışanın mesleki ve nitelik düzeyindeki artışı yansıtan, taban ücretteki artışla eş zamanlı olarak boyutları yaş ve hizmet süresiyle birlikte azalan gençler için özel bir aile yardımı sağlanmaktadır.

2) Yabancı ülkelerde yaygın olarak kullanılır çeşitli metodlar sertifika. En iyi bilinen yöntem, bir çalışanın esasının değerlendirilmesidir. Bu değerlendirmenin özü, yetenekleri, deneyimleri, hedefleri nedeniyle aynı niteliklere sahip ve aynı pozisyonda bulunan çalışanların farklı sonuçlar elde edebilmesidir. İşletmelerde liyakat değerlendirmesi, terfi, ücretlerde artış (düşüş), mesleki eğitim (yeniden eğitim), sözleşmenin yenilenmesi (fesih), işten çıkarma gibi konularda karar vermek için kullanılabilir.

Iş değeri, kişisel nitelikleriçalışanlar, şirket içi işgücü piyasasında rekabet güçlerini artırmak için önemli bir araçtır.

3) İşletmede personel tutma, mevcut ücret sistemleri, sosyal yardımlar, şirket hisselerindeki temettüler vb. Japonya, ilk kez işe alınanların ücret oranlarının halihazırda mezun olanlara göre 3,5-4 kat daha düşük olduğu bir maaş sisteminin yardımıyla personel elde tutma konusunda en ilginç deneyime sahiptir. emek faaliyeti bu firmada. "Ömür boyu istihdam" sistemi, çalışanın yaşına göre otomatik maaş artışları sağlar. Ancak son zamanlarda, bu sisteme başarılar için ödüller eklendi. Ücretin bir parçası olarak, çeşitli yaşam ihtiyaçlarını karşılamak için barınma, ulaşım ve benzeri ödenekleri içeren "yaşam için ek ücretler" de vardır. Bu ödeneklerin toplam tutarı, çalışanın tarife kazançlarının %9-10'u kadardır ve toplam kazanç tutarı içinde bu önemsiz bir miktardır. Bununla birlikte, görünen o ki, işçinin yaşamsal özlemlerinden hiçbiri işverenin dikkatinden kaçmıyor. Devletin sosyal güvenlik sistemi tarafından zorunlu kılınanlara ek olarak, personele "gönüllü" olarak sağlanan ek sosyal yardımlar, yardımlar ve hizmetler, personelin firma ile birliktelik duygusunun gelişmesine hizmet eder. Bunlara, eski kıdem tazminatı fonlarından dönüştürülmüş olan şirketler arası yaşlılık karşılığı dahildir. Japonya'daki şirketlerin yaklaşık %10'unun emeklilik fonu var. Bu fonlar, firmalara personeli elde tutmak için ek bir teşvik sağlayan vergi teşvikleri ile sağlanmaktadır.

4) İşletmelerde uygun düzeyde organizasyonel ve teknik koşulların yaratılması, ekipman ve teknolojinin sistematik olarak yenilenmesinde, çalışma koşullarının iyileştirilmesinde kendini gösterir, bu da diğer şeyler eşit olduğunda, personelin çekilmesine ve elde tutulmasına katkıda bulunur. Yüksek organizasyonel ve teknik üretim seviyesi, işgücü verimliliğinin artmasına, ürünlerin kalitesinin artmasına ve çalışma süresi kaybının azalmasına neden olur. Bu koşullar aynı zamanda emeğin örgütlenmesini ve düzenlenmesini de içerir - ikincisi, ücretlerin organizasyonunun bir unsurudur ve bu nedenle boyutunu ve farklılaşmasını etkiler. Emeğin sosyo-ekonomik koşulları, maddi ve manevi ödülünün yöntemleridir. Bunlar arasında, oranları ve maaşları belirleme ve düzenleme yöntemleri önemli bir rol oynar: tek tip ücret oranları, ücret oranlarında otomatik artış, liyakat değerlendirmelerinin sonuçlarına göre değişen oranlar. Bu, bireysel endüstrilerin ve işçi gruplarının özelliklerini dikkate almamızı sağlar.

5) Yeterlilik seviyesinin sürekli iyileştirilmesinin teşviki, bilgi, nitelikler, mesleklerin birleşimi vb. için ödeme sistemlerinin kullanılmasıyla sağlanır. Bilgi için ödeme yapmanın özü, çalışana yalnızca işyerinde yaptıkları için değil, aynı zamanda potansiyel olarak yapabilecekleri için, bunun için bilgi miktarına sahip olarak ödeme yapılmasıdır. Bu sistem, üretimin hızlı modernizasyonu, yeni ürünlerin üretimine geçiş koşullarında etkilidir.

Sözde klasik pazar (örneğin, Fransa, Almanya, İsveç, Japonya, vb.) olan yabancı ülkelerin deneyimi en yakın ilgiyi hak ediyor. Ücret düzenlemesinin ana biçimleri şunlardır:

devlet düzenlemesi - asgari ücretin belirlenmesi, enflasyon sırasındaki büyümesinin maksimum boyutu, vergi politikası;

ulusal ve sektörel düzeylerde toplu pazarlık düzenlemesi - hükümet, endüstri liderleri ve sendikalar arasındaki sözleşmeye dayalı olarak, gelirlerin endekslenmesi için genel prosedür, ücret biçimleri ve sistemleri, düzeyinde bir kerelik artışların boyutu, sosyal ödemeler ve yardımlar (işsizlik yardımları dahil) belirlenir;

kurumsal toplu sözleşmeler - firmalar tarife oranlarının ve maaşların, ek ödemelerin ve ödeneklerin boyutunu belirler, bir kar paylaşım sistemini onaylar, vb.;

işgücü piyasası - ortalama ücreti vb. belirler.

Bu biçimlerin tümü birbiriyle yakından bağlantılıdır, etkileşimde bulunur ve birbirlerini etkiler, ücretleri düzenlemek için tek bir mekanizma yaratır. Fransa örneğini kullanarak ücretleri düzenlemek ve düzenlemek için özellikleri ve belirli araçları daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Ücretlerin devlet tarafından düzenlenmesi üç yönde gerçekleştirilir: vergi sistemi, mevzuat ve iş sözleşmeleri yoluyla ve ayrıca ücret fonunun büyümesinin enflasyon dinamiklerine bağımlılığının oluşturulması. Yerel vergilerin hesaplanmasına esas teşkil eden unsurlardan biri de bordro fonudur (değerinin %18'i). İşletmelerin diğer bazı vergi ödemeleri de bordro fonu ile bağlantılıdır. Böylece, fonun% 2,6'sı personelin yeniden eğitimi ile uğraşan devlet kuruluşlarına (işletmenin böyle bir merkezi yoksa) ve% 1'i konut inşa eden uzmanlaşmış kuruluşlara (kendi inşaatı yoksa) aktarılır. Bu, ücretlerdeki küçük bir artışın bile işletmenin elinde kalan net gelirde gözle görülür bir düşüşe yol açabileceği anlamına gelir. Bu kayıplar, mevcut işgücü kaynaklarının kullanımını geliştirerek, ilerici teknolojiyi, modern üretim düzenleme ve yönetme yöntemlerini tanıtarak önlenebilir.

Ücret fonunun büyümesinin düzenlenmesindeki merkezi bağlantı, sendikalar, bakanlıklar, işletmeler ve bireysel işçiler arasındaki ücret konularında iş kanunu ve sözleşmeye dayalı ilişkilerdir. Parlamento tarafından kabul edilen İş Kanunu ana sosyal garantiler işçiler: asgari ücret, işsizlik maaşı alma koşulları, emekli aylığının büyüklüğü ve bunu almak için gerekli hizmet süresi, ücretli izin süresi, işe alma esasları, maaşın oluşumunu doğrudan veya dolaylı olarak etkileyen diğer hususlar. ücret fonu ve sosyal harcamalar.

Sektörel sendikalar ve bakanlıklar arasındaki anlaşmalarda (ulusal iş sözleşmeleri), ekonominin sektörleri için tek tip tarife sistemleri ve her kategoride oldukça geniş bir ücret aralığı ile belirlenir. Ulusal iş sözleşmeleri ayrıca ücretleri artırmak için hizmet süresini de tanımlar. Örneğin, iki yıl sonra, bir çalışanın maaşı, yıllık pozitif sertifikaya tabi olarak oranın %2'si oranında artırılabilir.

İşletmeler düzeyinde imzalanan emeğin ücretine ilişkin anlaşmalar, toplu sözleşmeler ve iş sözleşmeleri şeklinde resmileştirilir. Toplu sözleşme, yerel sendika ile anlaşarak işletmeler ve çalışanlar arasında yapılır. Sözleşme, işletmede yürürlükte olan tarife oranlarının ve maaşların boyutunu ve diğer ücretlendirme koşullarını (tatil ödemeleri, yıllık ücretler, çeşitli ek ödemeler) sağlar.

Çalışan ile işletme yönetimi arasında bir iş sözleşmesi (sözleşme) yapılır. Belirli ücret miktarını ve diğer ücret koşullarını belirtir.

Birçok işletmede emeğin kalitesine ve verimliliğine bağlı olarak, çalışanlara yıllık ikramiye (on üçüncü maaş) ödenmektedir. Her üç yılda bir, gelir faizine ilişkin özel bir anlaşma temelinde, alınan gelir için kural olarak tarife oranının 1,5'inden fazla olmayan bir ikramiye ödenir. Yıllık ücret, çalışanlara beş yıllık ellerde verilir. Bu süre zarfında, ücret tutarı, faizi vergilendirilmeyen özel bir banka hesabına yatırılır, bu da işletmede çalışmak için bir ilgi yaratır.

Fransa'da ücret fonunu enflasyona göre düzenleyen bir mekanizma da var. İşletme konfederasyonları ve mali idare, bir sonraki yıl için ücret fonu miktarını kabul eder ve sabitler, ancak ücret fonundaki artış, enflasyondaki artışı geçmemelidir.

Sonuç olarak, Fransızca veya başka herhangi bir deneyimin mekanik olarak ekonomimize aktarılamayacağına dikkat edilmelidir. Ancak, analizi yararlıdır. Örgütlenme ve ücretlerin düzenlenmesi için yeni yaklaşımlar ve modeller arayışının yoğunlaştırılmasına yardımcı olacaktır. modern koşullar. Ancak sadece yurt dışında değil, yeni ücretlendirme modelleri geliştirilmekte ve uygulanmaktadır. Ülkemizde, oldukça özgün ve gelecek vaat eden bir ücretlendirme sisteminin "tarifesiz" olarak tanıtılması konusunda deneyim kazanılmıştır.

şirket ücretleri

2. İşletmedeki ücret sisteminin VKM-Stal LLC örneğinde analizi

2.1 İşletmedeki işgücü kaynaklarının mevcut durumunun incelenmesi

Limited Şirketi "VKM-Çelik" kurucunun kararına dayanılarak (12 Mayıs 2005 tarih ve 1 No'lu Kurucu Kararı) ve mevzuata uygun olarak kurulmuştur. Federal yasa 8 Şubat 1998 tarihli 14-FZ “Sınırlı Sorumlu Şirketler Üzerine”.

LLC "VKM-Steel" in ana hedefleri şunlardır:

İhracat potansiyeli dikkate alınarak yeni ürün türlerinin geliştirilmesi ve üretilen ürünlerin rekabet gücünün artırılması yoluyla satış pazarlarının genişletilmesi;

Yatırımcıların kendi ve ödünç aldıkları fonlar ile devlet desteğinin bir kombinasyonu yoluyla yatırım projelerini finanse etmek için yeni modern mekanizmaların geliştirilmesi;

Üretim hacimlerinde önemli bir artış, iş sayısında artış ve ücret artışı yoluyla sosyal ve ticari etkinin sağlanması.

VKM-Stal LLC'nin ana faaliyetleri şunlardır:

Yük vagonları için çelik döküm imalatı;

Kimyasal, gaz, petrol ve diğer ürünlerin geliştirilmesi, üretimi ve satışı

Ekipman, özel otomotiv ekipmanı ve yedek parçaları, demiryolu taşımacılığı için yük vagonları;

İşlevsel ve tüketici özelliklerini iyileştiren en son teknoloji türlerinin geliştirilmesi ve entegrasyonu endüstriyel Ürünler ve tüketim malları;

Dış ekonomik faaliyetin uygulanması;

Ekonomik, yasal ve mali faaliyetler konusunda danışmanlık ve uzmanlık;

Leasing faaliyetlerinin uygulanması;

Malların demiryolu ile taşınması için hizmetlerin sağlanması;

Hisse, bono, senet ve diğer menkul kıymetlerin alım satımı da dahil olmak üzere ticari uygulamada kullanılan her türlü yurt içinde ve yurt dışında ödünç alınan fonların ve yatırımların çekilmesi;

Kuruluşların yönetimi alanında danışmanlık hizmetlerinin sağlanması;

Menkul kıymetler piyasasında ticari işlemlerin organizasyonu ve yürütülmesi.

İşletmenin tüm personeli, ana faaliyetin (sanayi ve üretim) personeline ve işletmenin bilançosunda yer alan kuruluşların personeline (sanayi dışı, çekirdek olmayan personel) ayrılmıştır.

İşletmenin işgücü kaynakları ile güvenliği tablo 2.1'de sunulmaktadır.

Tablo 2.1 - 2010-2012 için işgücü kaynakları olan "VKM-Stal" LLC şirketinin güvenliği

	Sayı, kişi.	Sapma 2012'den 2010'a (+,-)
Ortalama çalışan sayısı
Toplam işçi
Dahil olmak üzere: Temel işçiler; yardımcı işçiler
Toplam RFP

2012 yılı sonunda, çalışan sayısı 2058 kişi (2011 - 2028 kişi, 2010 - 1884 kişi) olup, 494 kişi yardımcı üretimde, 1473 kişi doğrudan ana üretimde, 91 kişi yönetimde istihdam edilmiştir. .

Bir işletmenin işgücü ile sağlanmasının analizindeki en önemli aşama, hareketinin incelenmesidir. VKM-Steel LLC'deki emeğin hareketini karakterize etmek için tablo 2.2'yi analiz ediyoruz.

Tablo 2.2 - 2010-2012 yılları için VKM-Stal LLC'nin işgücü hareketinin analizine ilişkin bilgiler

	Gösterge				2010'dan Sapma 2012	2012'den 2010'a Büyüme, %
	Dönem başında çalışanlardan oluşmaktadır, pers.
	Toplam kabul, kişi.
	Toplam terk edilenler, aşağıdakiler dahil:
	Kendi isteğiniz üzerine;
	Diğer işletmelere devredildi
	İş disiplini ihlali nedeniyle görevden alındı;
	küçülme üzerine
	Dönem sonunda çalışanlardan oluşmaktadır, pers.
	Ortalama çalışan sayısı, kişi.
	Bir yıl boyunca çalışan personel sayısı, kişi.
	Alım devir oranı, % (s. 2: s. 9)
	Emekli devir hızı oranı, % (s.3:p.9)
	Toplam ciro oranı, % [(satır 2+satır 3): satır 9]
	Personel devir hızı, % [(p.4+p.6):p.9]
	Çerçeve tutma oranı, % (s.10:p.9)

Tablo 2.2'deki verilerden, incelenen işletmede 2010-2012 dönemi toplam ciro oranının olduğu görülmektedir. %31 azaldı. 2012 yılında kabul için devir hızı emeklilik oranından daha düşüktür.

İşletmede disipline çok dikkat edilir, bu nedenle iş disiplini ihlali (devamsızlık, gecikme vb.) nedeniyle işten çıkarılanların sayısı 2 kat azalmıştır. Öte yandan, 2012'de kendi özgür iradeleriyle 14 kişi daha az kaldı - 276 kişi (geçici işçiler dahil).

İşe alınan işçi oranı yüzde 42 azaldı. Yıl boyunca işletmede çalışan personel sayısı da arttı. İşçilerin çalışma koşullarından ve kazanç düzeyinden memnun oldukları sonucuna varılabilir.

Tablo 2.3 - 2010-2012 için VKM-Steel LLC'de işgücü kaynaklarının kullanımı

Gösterge				Sapma 2012'den 2010'a +/-
Ortalama işçi sayısı (İK)
Bir işçi tarafından yılda çalıştı:
Saat (H)
Ortalama çalışma günü (P), saat
Çalışma süresi fonu, h.

Tablo 2.3'teki veriler, analiz edilen işletmede fiili çalışma süresi fonunun 2010-2012 çalışma döneminde arttığını belirtmemize izin vermektedir. 4.318.83.3 saate kadar OOO VKM-Steel'in mevcut işgücü kaynakları tam olarak kullanılmamaktadır. Ortalama olarak, bir işçi 238.2 yerine 237,2 gün çalıştı, bununla bağlantılı olarak, ekstra planlanmış tam günlük çalışma süresi kaybı, işçi başına 1 gün ve herkes için 1682 gün oldu.

Tüm gün ve vardiya içi çalışma süresi kayıplarının nedenlerini belirlemek için, fiili ve planlanan çalışma süresi dengesi verileri karşılaştırılır (tablo 2.4)

Tablo 2.4 - VKM-Stal LLC'nin ortalama bir çalışanı başına çalışma süresi dengesi

dönem ödevi, eklendi 08/08/2011

Ücretlerin organizasyonunun teorik yönleri. Ücret kavramı, özü, unsurları, işlevleri ve türleri. Ücret tarife sistemi. Rusya'daki modern sistemler. İşletmedeki mevcut maaş sisteminin analizi, verimliliğinin artırılması.

tez, eklendi 01/16/2012

Modern koşullarda ücretlerin teorik temelleri. Ücretlerin özü ve işlevleri, biçimleri, sistemleri ve değerlendirme yöntemleri. İşletmede ücret fonunun oluşumu ve kullanımının analizi, kullanımının ekonomik verimliliği.

dönem ödevi, 18/02/2013 eklendi

Ücretlerin sosyo-ekonomik özü ve örgütlenmesinin temeli. AMSU'nun Gıda Kombine kuruluşundaki ücret sisteminin analizi. Ücret sisteminin kullanımının etkinliği ve analiz edilen işletmede onu iyileştirmeye yönelik önlemler.

dönem ödevi, eklendi 04/13/2008

Ücretlerin özü, işlevleri ve değeri; ücret biçimleri ve sistemleri; yerli ve yabancı deneyim. OAO OOMZ "Transprogress" de emeğin organizasyonunun ve ödeme şeklinin analizi, çalışanlar için ikramiye ve teşvik sistemi, ücret miktarı.

tez, eklendi 06/03/2014

Ücretlerin teorik temelleri: bu alandaki modern dönüşümler, temel ücret biçimleri ve sistemleri. Yurtdışında emek teşvikinin pazarlama araştırmasının özellikleri. Ücretler için fon kullanımının etkinliğinin değerlendirilmesi.

tez, 05/05/2010 eklendi

Emek verimliliği seviyesinin analizi, işletmenin emek kaynaklarının dinamikleri ve yapısı. Ücretlerin özü ve işlevleri, hesaplama prosedürü, kullanım etkinliğinin değerlendirilmesi. Kuruluşta uygulanmaları için ücret formları ve sistemleri ve koşulları.

dönem ödevi, eklendi 06/16/2014

Ücretlerin ekonomik içeriği ve organizasyonu. Ücret biçimleri ve sistemleri. LLC "M. Egorova" nın mali durumunun değerlendirilmesi, işletmedeki emek ve ücretlerin analizi. İşletmede ücret ve çalışma teşviklerini iyileştirmenin yolları.

	Gösterge				Sapma gerçeği. 2012, +/-	Büyüme gerçeği. 2012, %
						2010 gerçeğinden	2012 planından	aslında 2010.	2012 planına göre
	Zamanın takvim fonu, dahil.
	Festival
	Hafta sonu
	Nominal çalışma süresi fonu, günler
	İşe devamsızlıklar, günler, aşağıdakiler dahil:
	Yıllık tatiller
	Çalışma süresi katılım payı, gün
	Çalışma gününün süresi, saat.
	Çalışma süresi bütçesi, saat
	Tatil öncesi kısaltılmış günler, saat.
	Vardiya içi aksama süresi, saat
	Faydalı çalışma süresi fonu, saat

VKM-Steel LLC'de çalışanların ücretlendirilmesinin organizasyonu esas olarak iki yapısal bölüm tarafından gerçekleştirilir: Çalışma ve Ücret Organizasyonu Departmanı (OOTiZ) ve İnsan Kaynakları Departmanı (OK), ancak hiçbiri motivasyon sorunlarını çözmez. HSE ve QA doğrudan Sosyal İşler Direktörüne rapor verir, o da Genel Müdüre rapor verir.

İnsan Kaynakları Başkanı aşağıdaki işlevlerden sorumludur:

• - işletmenin organizasyon kültürü, yani normlara ve değerlere uygunluk üzerinde kontrol;
• - gerekli meslekler, uzmanlıklar ve niteliklere sahip işçiler ve çalışanlarla işletmeye personel sağlanması çalışmalarına liderlik etmek;
• - çalışma koşulları ve ödemesi ile işe alınırken işçilerin gerekli belgelere aşina olması;
• - işten çıkarılma için başvuran çalışanlarla iş sözleşmelerinin imzalanması ve görüşmeler;
• - iç çalışma mevzuatının kurallarını netleştirmek ve bunlara uymak için çalışmalar yapmak;
• - niteliklerinin, kişisel ve ticari niteliklerinin değerlendirilmesine dayalı olarak personelin seçimi, seçimi ve yerleştirilmesi ile ilgili çalışmaların uygulanması;
• - işletmedeki personel çalışmalarının sistematik bir analizini yapmak, iyileştirilmesi için öneriler geliştirmek.

LLC "VKM-Stal", "Yöneticilerin, uzmanların ve çalışanların çalışmaları için ödeme ve teşvikler hakkında; ana işçiler ve yardımcı işçiler ”(ana ve yardımcı çalışma pozisyonları için her atölye için ayrı ayrı geliştirilmiştir). Çalışanların çalışması için motivasyonu artırmak, işin niteliksel ve niceliksel sonuçlarını iyileştirmeye maddi ilgi sağlamak, pazarlanabilir ürünlerin üretimi için planlanan hedefleri yerine getirmek, bir birim çıktı üretme maliyetini azaltmak (iş, hizmetler), ürünlerin kalitesini iyileştirin ve kar edin.

Maaş, en yüksek öncelikli motivasyon faktörlerinden biri olmuştur ve olmaya devam etmektedir. İşletme personelinin çalışmalarının nasıl ödendiğini ve teşvik edildiğini düşünün.

Atölyelerin asıl ve yardımcı işçilerinin ücretleri parça başı - ikramiye ve parça başı - zamanlı ücret sistemine göre yapılır. Ücret garantisi, Rusya Federasyonu'nda belirlenen asgari ücrettir.

VKM-Steel LLC işletmesinde aşağıdaki ücret sistemleri kullanılmaktadır: zamana dayalı - ikramiye ve parça başı - ikramiye.

VKM-Steel LLC çalışanlarının temel ücretlerinin (daimi kısım) hesaplanması tablo 2.6'ya göre yapılır.

Çalışanların ücretleri, harcanan emeğin miktarına ve kalitesine bağlı olarak tek bir ücret fonundan yapılır. Yapılan işin hacmine, karmaşıklığına ve sorumluluk derecesine, niteliklerine, kişisel emek katkısının sonuçlarına ve emeğin kalitesine ve ayrıca işletmenin ekonomik ve finansal ve ekonomik faaliyetlerinin sonuçlarına bağlı olarak belirlenir.

Yöneticilerin, uzmanların ve çalışanların maaşı, resmi maaşa ek olarak, bordro fonundan aşağıdaki ödemeleri içerir:

• - işe yönelik kalite tutumu katsayısı için ödenek;
• - belirli başarı için ödül üretim göstergeleri ikramiye yönetmeliğine göre.

Tablo 2.6 - VKM-Stal LLC çalışanlarının temel ücretlerinin (kalıcı kısım) bileşimi

Ödeme şekli	Matematik Yöntemi
Parça işçileri - iş ve meslek türüne göre	Parça ücretinin yapılan iş miktarı ile çarpılması (kalite kontrol departmanı tarafından kabul edilen ve satış deposuna veya diğer bölümlere teslim edilen nihai ürün için)
Zamanlayıcılar - boyuta göre yeterlilik kategorisi ve mesleğin adı	Gerçekte çalışılan saatlerle çarpılan saatlik ücret
Yöneticiler, uzmanlar ve çalışanlar (RSiS) - personel tablosuna göre resmi maaşın büyüklüğüne göre	Çalışılan fiili saat ile çarpılan maaş

Resmi maaş, çalışana verilen görevlerin yerine getirilmesi için garantili bir parasal ödüldür ve işin karmaşıklığı, çalışanın nitelikleri ve yapısal birimin önemi dikkate alınarak tarife ölçeğine göre belirlenir.

Çalışanların çalışmalarının kalitesi, işletmenin örgütsel ve idari belgelerinin zamanında uygulanması, yüksek performans disiplini, ek maddi teşvikler için kişisel sorumluluklarını güçlendirmek için - işe yönelik kalite tutumu katsayısı (KKT) için bir ödenek.

İşe yönelik bir kalite tutumu katsayısına ilişkin bonus, kendisine bağlı olan bir çalışanın çalışmasına yönelik kalite tutumu konusundaki acil amirin kişisel görüşünü yansıtır. ÇKP için ödenek miktarı resmi maaştan belirlenir ve çalışanın raporlama ayı için yaptığı çalışmanın değerlendirmesine bağlıdır. Maksimum ödenek 0,67'dir (Tablo 2.7).

Tablo 2.7 - VKM-Stal LLC yöneticilerinin, uzmanlarının ve çalışanlarının çalışma kalitesini değerlendirme göstergeleri

Çalışanların iş kalitesinin değerlendirilmesi, yapısal birim başkanı ve alanlardaki yöneticiler için - genel müdür tarafından gerçekleştirilir.

İşletme, her bir işçi (toplu sorumluluğa sahip bir grup işçi) için beceri, iş görevlerinin yerine getirilmesi için belirli düzenleyici gerekliliklere uyulmaması ve aşırı veya kritik durumlarda etkili kararlar alma ve vermeme vakalarını kaydeder.

Raporlama dönemi için yapısal birimin çalışmalarının sonuçlarına dayanan ek bir teşvik olarak, çalışanlara “Yönetici, uzman ve LLC VKM- çalışanları için ikramiyeler Hakkında Yönetmelik” uyarınca göstergeler ve miktarlarda ikramiye verilir. Çelik” ve “Kilit işçiler ve yardımcı işçilerin çalışmaları için ücret ve teşvikler hakkında Yönetmelik”.

İşletmede planlanan maksimum ikramiye %50'dir. Bonus, ana ve ek bonus göstergelerinin yerine getirilmesi üzerine tahakkuk ettirilir.

Tüm yapısal bölümler ve tüm seviyelerdeki yöneticiler için ikramiyelerin ana göstergesi, uygulanması için% 20'lik bir bonusun tahsil edildiği "Ürün satışından elde edilen kâr planının yerine getirilmesi" göstergesidir.

Ana çalışanlar için ikramiyelerin ana göstergesi, "Üretim standartlarının %100 yerine getirilmesi" göstergesidir. Ana işçiler için ikramiye göstergeleri Tablo 2.8'de gösterilmektedir.

Tablo 2.8 - VKM-Stal LLC'nin ana ve yardımcı çalışanları için bonus göstergeleri

	bonus oranı
	Temel işçiler için: - üretim normlarının %100 yerine getirilmesi; - kusurlu ürün yok
	Çeşitli yapısal bölümlerdeki yardımcı işçiler için: a) endüstriyel tesislerin temizlikçisi, Ofis alanı, banyolar; vestiyer görevlisi: görevlerin zamanında ve kaliteli performansı; 2) sabit alanların (banyo vb.) örnek bakımı b) tamirci, tornacı, değirmenci, elektrikçi, yükleyici, öğütücü için: 1) ana işçi tarafından üretim standartlarının yerine getirilmesi; 2) montaj hattı kesintisi yok

İşçilere ikramiye tahakkuk etmenin temeli, operasyonel muhasebe, muhasebe ve istatistiksel raporlama verileridir.

Prim miktarı aşağıdakiler için azaltılabilir: standart altı ürünlerin üretimi; işçiler tarafından uyulmaması teknolojik süreç; uygun ürünlerin planlı çıktılarının sağlanamaması; doğanın korunmasına yönelik plan ve önlemlerin yerine getirilmemesi; düzen ve disiplini güçlendirecek tedbirlerin alınmaması; MPC'nin normatif deşarjlarının aşılması; idarenin emir ve emirlerine uyulmaması; düşük üretim kültürü; devamsızlık vb.

VKM-Stal LLC işletmesinde ücretlere ek ödemeler de yapılır. Çok vardiyalı çalışma için ek ücret aşağıdaki miktarlarda belirlenir (yöneticiler, uzmanlar ve çalışanlar için):

• - akşam vardiyasındaki her çalışma saati için 2 vardiyada çalışırken - %20 (ana ve yardımcı işçiler için 10 ruble);
• - akşam vardiyasında her bir saat için 3 vardiyada çalışırken - %20; her saat çalışma için gece vardiyası- %40 (ana ve yardımcı işçiler için 30 ruble);
• - günlük görev için - gece her çalışma saati için %20 (sabah 22:00-06:00 arası).
• - Geçici olarak çalışmayan bir çalışan için çalışanlara, birleşik pozisyon için belirlenen resmi maaşın %25'i oranında ek ödeme yapılır.

Tehlikeli çalışma koşullarında çalışan JSC çalışanları için ek ödemeler belirlenir. Asgari ücret(tablo 2.9). Bunlar, çelik üreticisi, çelik üreticisi yardımcısı, makinist, kaynakçı, sapancı, vinç operatörü vb. gibi mesleklerin çalışanlarıdır.

Tablo 2.9 - Tehlikeli çalışma koşullarında çalışan LLC "VKM-Stal" şirketinin çalışanlarına ek ödemeler

Konveyörlerde, üretim hatlarında aktif işçilik yapan işçiler için işgücü yoğunluğu ek ücretleri, işçinin işyerindeki yoğunluk faktörünün göstergesinin Tablo 2.10'da gösterilen saatlik ücret oranlarına değerine bağlı olarak belirlenir.

Tablo 2.10 - VKM-Stal LLC çalışanlarına emek yoğunluğu için ek ödemeler

Personeli teşvik etmek, çalışanın işletmenin gelişimine kişisel emek katkısını tanımak, çalışanların yüksek nihai sonuçlara ulaşma konusundaki ilgisini artırmak, işgücü verimliliğini artırmak, malzeme ve enerji kaynaklarından tasarruf etmek ve işgücü disiplinini güçlendirmek için işletme aşağıdaki ödüllere sahiptir. sistem, tablo 2.11'de sunulmuştur.

Tablo 2.11 - LLC "VKM-Stal" şirketinin çalışanlarını ödüllendirme sistemi

		Miktar, ovmak.
	Teşekkürler Duyuru
	İşletmenin Onur Belgesi ile ödüllendirilmesi
	İşletmenin İşçi Zaferi Sokağı'na girme
	Saransk Sivil Savunma Proletarsky Bölgesi İdare Başkanı'ndan Şeref Belgesi ile ödüllendirme
	Saransk Sivil Savunma İdaresi Başkanı'ndan bir Şeref Belgesi ile ödüllendirme, teşekkür
	Şeref Belgesi ile ödüllendirmek, Moldova Cumhuriyeti Devlet Meclisine teşekkür etmek
	Moldova Cumhuriyeti Devlet Başkanı, Moldova Cumhuriyeti Hükümeti'ne ödüllerin verilmesi
	Bölüm unvanlarının "Fahri Mühendis" vb.
	Rusya Federasyonu'nun fahri unvanlarının atanması
	Rusya Federasyonu'nun emirleri ve madalyaları ile ödüllendirme

Mevcut toplu sözleşme uyarınca, LLC VKM-Stal, Tablo 2.12'de sunulan ödemeleri oluşturdu.

Tablo 2.12 - VKM-Stal LLC çalışanlarına yapılan ödemeler ve malzeme yardımı

		Miktar, ovmak.
	Emeklilik yaşına ulaşıldığında bir kerelik ücret ödenmesi
	Çalışanın ölümü halinde akrabalarına toplu ödeme yapılması
	Son çalışma yeri VKM-STAL LLC olan bir emeklinin ölümü durumunda akrabalara bir kerelik ödenek ödenmesi
	İkinci Dünya Savaşı gazisinin ölümü durumunda akrabalara bir kerelik ödenek ödenmesi
	Yakın akrabaların ölümü halinde toplu ödeme yapılması
	İşletme çalışanlarının çocukları için DOL'ye bir kupon maliyetinin tazmini	maliyetin %10'u
	Çalışanların çocuklarına yeni yıl hediyesi verilmesi
	Ameliyat olan çalışanlara ilgili belgelere sahip olmaları halinde masraflarının geri ödenmesi	maliyetin %10'u
	Zorunlu askerlik nedeniyle işletmeden ayrılan ve hizmet sonrası işletmeye dönen bir çalışana sağlanan faydaların ödenmesi
	Sıcak yemek için geri ödeme	40 ruble/gün
	Evlilik kaydı için bir defaya mahsus mali yardım
	Bir çocuğun doğumunda bir kerelik mali yardım

İşletmedeki ücretlendirme sisteminin daha eksiksiz bir analizi için, bize göre, VKM-Stal LLC'nin 2010-2012 için bordro fonunu (WFP) analiz etmek gerekiyor.

Ücret fonunun bileşimini ve yapısını ve dinamiklerini analiz etmek için 2010-2012 ücret faturaları için karşılaştırılabilir fiyatlardaki verileri kullandık. yıl.

Tablo 2.13 - VKM-Stal LLC'nin bordrosunun bileşimi, yapısı ve dinamiklerinin analizi

Gösterge				2012'den sapma 2010 yılında ud. ağırlık, %	2010 yılı büyüme oranı, %
Tutar, bin ruble		Tutar, bin ruble		Miktar, ovmak.
1. Maliyetin bir parçası olarak işçilik maliyetleri (üretim maliyetleri)
2. İşletmenin elinde kalan kârdan yapılan ödemeler
toplam bordro

Tablo 2.13'te verilen verilere dayanarak, 2012 raporlamasında, kuruluşun bordrosunun yapısının, maliyetin bir parçası olarak işçilik maliyetleri ile temsil edilen %99.65'i ve işletmenin elinde kalan kârdan yapılan ödemelerle temsil edilen %0.35'i olduğu sonucuna varabiliriz. . Çalışma döneminin başındaki durum benzerdi. İşçilik maliyetlerinin üretim maliyetindeki payında - bir puanın% 0,36'sı ve buna bağlı olarak kardan yapılan ödemeler için - 2012'ye kıyasla bir puanın -% 0,36'sı kadar hafif bir sapma vardı. 2010, 2011 ve 2045 yıllarında tüketime ayrılan fonların önemli bir kısmı, maliyet fiyatına dahil olan ve ürün satış gelirlerinde geri ödenen kısmı tarafından işgal edildi (%99,29; %99,48 ve %99,65). Ücret faturası kalemlerinin fiili büyüme oranlarının analizi, maliyetin bir parçası olarak işgücü maliyetlerinde 5930.3 bin ruble'lik bir artışı yansıtmaktadır. veya %13.5. Fiili büyüme oranındaki önemli bir düşüş, 2012'de kardan yapılan ödemelerde 2010'a kıyasla %55,7'lik bir azalma ile ilişkilidir. Genel olarak, işletme, tüketim için tahsis edilen fon miktarında (FZP)% 13,1 oranında bir artış gördü ve bu da mutlak olarak 5.790,9 bin ruble oldu. Gerçek büyüme oranındaki düşüş, işletmenin 2010'dan sonraki dönemde ekonomik faaliyetlerinin sonuçlarına dayalı bir zararın varlığı ile ilişkili olduğundan, kârdan yapılan ödemelerdeki %55,7'lik düşüş de bir dereceye kadar olumsuz bir noktaydı. 2012'ye.

Sonuç olarak, VKM-Çelik işletmesindeki ücret sisteminin bir takım eksiklikleri olduğu belirtilmelidir.

Birincisi, ücret sisteminin temeli, ETKS bazında düzenlenen tarife cetvelleridir. Aynı zamanda, ETKS uzun süredir revize edilmedi ve son baskısından bu yana çok şey değişti: ücret düzeyi, işgücü piyasası, meslek ve uzmanlık listesi, ücretli işçinin değer sistemi, vb.

İkincisi, birçok işçi bu ücret sisteminin özelliklerini anlamıyor: kişisel kazançlarını ne belirler, ikramiyenin büyüklüğünü, nasıl oluşturulduklarını.

Üçüncüsü, uygulanan ikramiye sistemi, bir teşvik olarak değil, esas olarak idarenin güç işlevlerinin uygulanması için kullanılır.

Dördüncüsü, bu işletmedeki ücret düzeyi, şehirdeki diğer işletmelerden daha yüksek, ancak bir bütün olarak cumhuriyetten daha düşüktür.

Bir sonraki aşamada, ücret biçimlerinin ve sistemlerinin bir analizi yapılır. Temel olarak tasarlanmış ücret biçimlerinin ve sistemlerinin karşılaştırmalı bir açıklamasıyla başlamalıdır. başvurularının uygunluğunun doğrulanması . Bu durumda analiz, parça başı veya saatlik ücretlerin kullanımını belirleyen koşulların, maliyetlerin ve emeğin sonuçlarının muhasebeleştirilmesine ve ayrıca ekipman, teknoloji, üretim ve emek organizasyonunun özelliklerine, gereksinimlerin belirlenmesine dayanmaktadır. işin kalitesi, kişisel ve kolektif çıkarları birleştirme ihtiyacı.

Ücretlendirme biçimlerinin ve sistemlerinin seçilmesinin uygunluğu, başvuru koşullarına uyulmasından kaynaklandığından, yaygınlık çeşitli formlarücret sistemleri, emek ve üretim örgütlenmesinin özelliklerinin bir sonucudur. Her sistem için ücretlere harcanan fon miktarına veya sonuçlara göre belirlenebilir. sosyolojik araştırma.

Ayrıca tanımlamak için gereklidir ücretleri düzenlemek için tarifesiz bir seçenek kullanmanın fizibilitesi. İşletmede tarifesiz ücret sistemi kullanılıyorsa, analizi, her şeyden önce, kuruluşun geçerliliğini ortaya koymaktadır. yeterlilik seviyeleri işçiler. Ek olarak, belirli bir çalışanın ekibin genel performansına katkısını yansıtan göstergelerin toplamını ve etki derecesini analiz etmek tarifesiz düzenleme için çok önemlidir.

Ücretlendirme formlarının ve sistemlerinin analizinin tamamlanması tavsiye edilir. prim pozisyonlarının değerlendirilmesi, işletmede faaliyet göstermektedir.

Uygulanan tüm bonus sistemleri maliyet etkin olmalıdır, yani etkinliğin uygulanmasından elde edilen sonuçlar maliyetleri aşmalıdır, bu da aynı zamanda şu şekilde kabul edilir: önemli yön analiz.

kriter ekonomik verim aşağıdaki eşitsizlikler:

E - P > 0 veya > 1,

nerede – bonus sisteminin getirilmesinin etkisi;

P - ödenen prim tutarı,

Etki farklı birimlerle ifade edilebilir, ancak maliyetlerle, yani primle karşılaştırıldığında, sonucun parasal olarak ifade edilmesi gerekir:

burada U D, U B, bonus göstergesinin birimlerinde sırasıyla bonus göstergesinin elde edilen ve temel seviyeleridir;

C i etkinin terimleridir;

n, etkinin terim sayısıdır.

Elde edilen etkinin parasal bir ifadesini elde etmek için bonus göstergesindeki mutlak (AD - A B) veya göreli değişiklik ayarlanır. Bonus göstergesinde mutlak bir değişiklikle - bonus göstergesinin birim başına etki miktarına göre - göreceli bir değişiklikle - ikramiye sisteminin tanıtılmasıyla elde edilen toplam etki ile -

İkramiye sisteminin etkinliği değerlendirilirken esas maaşa göre ikramiye miktarının %10'dan az olmamasına dikkat edilmelidir. psikolojik eşik. Aksi takdirde ikramiyenin çalışan tarafından bir teşvik biçimi olarak algılanmayacağına inanılmaktadır. Ek olarak, ikramiyenin boyutu, çalışanın ikramiye göstergesinin uygun performans düzeyini elde etmek için gerekli olan emek çabalarıyla bağlantılı olmalıdır. Çalışanın emek çabalarına bağlı olmayan, ancak elde edilen etkinin büyüklüğünü etkileyen faktörleri de hesaba katmak gerekir.

Bireysel koşullarİşletme çalışanları ile yapılan iş sözleşmelerinde (sözleşmelerde) ücret ve teşvikler öngörülmektedir, bu nedenle iş sözleşmesi (sözleşme) ile işletmenin toplu sözleşmesi arasındaki ilişkinin yanı sıra sosyal mevzuata uygunluğun analiz edilmesi gerekmektedir. çalışanın korunması.

Ücret organizasyonu analizinin tüm aşamalarının uygulanması, işletmedeki durumunun gerçek bir resmini elde etmenizi sağlar. Analizin her bir yönü için, amaca ve ilk bilgilerin mevcudiyetine bağlı olan uygun araç seti kullanılarak daha derin bir çalışma gerçekleştirilebilir. Yalnızca kapsamlı bir araştırma yaklaşımıyla, analizin sonuçları, işçiler için ücretlerin örgütlenmesini iyileştirme, teşvik edici etkisini güçlendirme, üretim verimliliğini ve işletmenin rekabet gücünü artırma üzerinde etkili bir etkiye sahip olacaktır.

Ücret sistemini incelemek için metodoloji aşağıdaki adımları içerir:

1. İş ve ücret organizasyonu bölümünün organizasyon yapısının araştırılması.

2. İşletmedeki çalışanların ücretler, faydalar, teşvikler ve sosyal koruma ile ilgili memnuniyeti üzerine bir çalışma.

3. Ücret organizasyonunun ana unsurlarının incelenmesi.

3.1. İşçi tayınlama çalışması:

emek tayınlaması ile işçilerin kapsamı;

uygulanan standartların kalitesi;

normlara uygunluk derecesi;

gerginlik seviyesi.

3.2. Tarife sisteminin incelenmesi:

tarife sisteminin gerçek durumunun referans ve düzenleyici verilerle uyumluluğu;

işlerin ve çalışanların faturalarının geçerliliği;

tarife ölçeğinin 1. kategorisinin tarife oranının geçerliliği;

ücretlerdeki tarife payının geçerliliği;

çalışma koşulları için ek ödemelerin gerekçesi.

3.3. Ücretlendirme biçimlerinin ve sistemlerinin incelenmesi:

uygulanabilir parça başı ve zamana dayalı ücretlendirme biçimlerinin kullanım kolaylığı koşullarına uygunluğu;

tarifesiz sistem kapsamında ücret katsayılarının oluşturulmasının geçerliliği;

ikramiye sistemlerinin etkinliğinin değerlendirilmesi;

prim boyutunun psikolojik somutluğunun değerlendirilmesi.

İlk aşamada, işleyişin etkinliği açısından organizasyon yapısının bir değerlendirmesi yapılır. Neden analiz ediliyorlar? bilgi akışlarıİSG ile işletmenin diğer departmanları arasında, her birinin aldığı belgelerin adlarını listeler.

Akışların karşılaştırılması, İSG'nin ele alması gereken konuların listesini belirlemeyi, gereksiz ve eksik bağlantıları belirlemeyi, bilgi edinme verimliliğini artırmayı ve işgücü yönetiminin verimliliğini iyileştirmeyi mümkün kılar.

Orta ve küçük işletmelerde, işlevleri sürdürürken yetkileri birleştirerek İSG'deki sektörlerin sayısının azaltılması tavsiye edilir.

Sosyal yardımlar, ücretler, teşvikler ve sosyal koruma sisteminden memnuniyet ve geçmiş dönemde emek teşvikleri sistemindeki değişiklikleri değerlendirme dinamikleri ortaya çıkar. Bu, bir dereceye kadar, çalışanların maddi refahı ve ücretleri, organizasyon gibi iç çevreyi etkileyen faktörlerin etkisini değerlendirmeyi mümkün kılar. emek süreci Ve sosyal taban işletmeler.

Çalışma testler, sosyolojik araştırma, kendi kendini inceleme yöntemi yardımıyla gerçekleştirilebilir.

Ayrıca, işçi memnuniyetinin düşük olmasına neden olan ücretlerin örgütlenme unsurları belirlenir. Bunu yapmak için, ana unsurların ayrıntılı bir çalışmasıyla ücretlerin organizasyonu hakkında bir çalışma gerçekleştirilir: tayınlama, tarife tayınlama, ücretlendirme biçimleri ve sistemleri.

Bilgi kaynakları düzenleyici veriler, kuruluşun performans göstergeleri, yasal düzenlemelerdir. Çalışma, işletmedeki organizasyon, yapısal bölümler, işçi kategorileri ve işçi grupları tarafından yapılmalıdır.

Bir kuruluşta ücretlerin organizasyonunun ana unsurlarının çalışmasına, emek tayınlaması ile işçilerin kapsamı, standartların uygulanma derecesi, kalite ve gerilim seviyesi dahil olmak üzere, emek tayınlaması çalışmasıyla başlamak mantıklıdır. .

İşgücü tayınını incelerken, kronometrik gözlemler ve iş gününün fotoğrafları yöntemini kullanarak çalışma süresinin maliyetinin düzenli olarak incelenmesiyle birlikte, çalışanların payı ile karakterize edilen emek tayınlaması ile çalışanların kapsamının periyodik olarak incelenmesi önerilir. standartlaştırılmış çalışma Toplam, emek yoğunluğuna ve sayısına göre belirlenir.

Kuruluşların uygulaması, uygulama düzeyi, kompozisyon ve yapı ve gerilim derecesi ile karakterize edilen uygulanan standartların kalitesinin etkisini inceleme ihtiyacını doğrulamaktadır. Mevcut normları kronometrik gözlemler temelinde incelerken, Genel puanı ve baz dönem ile karşılaştırılmıştır. ayrıca atölyeler, iş türleri, süreçler ve işlemler için de benzer hesaplamaların yapılması gerekmektedir.

İşletmelerde standartlara uygunluk derecesi iki şekilde değerlendirilebilir. Birincisi, raporlama dönemi için üretilen ürünlerin miktarını, çalışanın belirlenmiş standartlara göre gerçekleştirmesi gereken miktarla karşılaştırır. İkinci yöntem, raporlama döneminde gerçekleştirilen tüm işler için normalleştirilmiş süre ile işte gerçekte harcanan süreyi karşılaştırır. Üretim standartlarının performans göstergesini belirlemenin her iki yolu da aşağıdaki formüllerle ifade edilebilir:

P=Ch100%=Ch100%

burada: P - üretim standartlarının yerine getirilmesi,%; Vf - işçinin gerçek çıktısı, adet, t, m;

Nvyr - işçi çıktı oranı, adet, t, m; Ti - iş yapmak için normalleştirilmiş süre, standart saatler;

Tf - işin zaman çizelgesine göre yürütülmesi için gerçekten harcanan zaman, h.

Aşağıdaki faktörler, normlara uyumun ortalama yüzdesini etkiler:

çalışılan fiili saat verileri;

çalışma süresi ve fazla mesai kaybının yanlış muhasebesi;

işçinin niteliği;

deneyim ve kıdem;

ilerici teknoloji seviyesi;

normal üretim koşullarından sapmalar vb.

Uygulama, günümüzde çoğu işletmede çalışılan fiili sürenin, fazla mesai ve kayıpların muhasebeleştirilmediğini göstermektedir. Bütün bunlar, üretim standartlarının performans yüzdesini güvenilir bir şekilde belirlemeyi ve bu nedenle işçilik maliyetlerini dikkate almayı ve kontrol etmeyi mümkün kılmaz.

Emek tayınlama çalışmasının son aşaması, kullanılan normların ekonomik olarak uygun koşullarda işgücü maliyetlerine uygunluğunu gösteren normların yoğunluk derecesinin incelenmesidir. Gerilim seviyesinin hesaplanması formüllere göre yapılır.

nerede: Un - normların gerilim seviyesi;

Vn - standartlara göre hesaplanan bu organizasyonel ve teknik koşullarda işi tamamlamak için gerekli süre, min, h;

Hvr - yerleşik zaman normu, min, h; P, yerine getirilen zaman standartlarının yüzdesidir.

Optimal gerilim, standartlara göre hesaplanan ve işletmede oluşturulan normun eşitliğine karşılık gelen bire eşittir. Çalışmayı yürütme pratiği, işletmede iş türüne göre aynı standart yoğunluğunu sağlama ihtiyacını ortaya çıkardı.

Mevcut normların yoğunluk derecesi çalışmasında geçici bir tahmin olarak, aşağıdaki tahmini göstergenin kullanılması tavsiye edilir: normların uygulanmasındaki farklılıklar ortalama değerlerden %10 sapmayı aşmazsa, mevcut normlar oldukça gergin.

Çalışmayı yürütme pratiği, işletmede iş türüne göre standartların eşit yoğunluğunu sağlama ihtiyacını göstermiştir. Gerçek değerler, standartlar tarafından oluşturulan normlarla eşit olarak ilişkiliyse, normlar eşit derecede vurgulanmış olarak kabul edilir. Mevcut normların gerilim derecesi çalışmasında geçici bir tahmin olarak, aşağıdaki tahmini göstergenin kullanılması tavsiye edilir: normların uygulanmasındaki farklılıklar ortalama değerlerden %10 sapmayı geçmezse, o zaman mevcut normlar oldukça gergin.

Çünkü tarife kalifikasyonu referans kitapları ve bölgesel katsayılar, uyulması gereken düzenleyici ve referans verileri içerir, daha sonra tarife sisteminin incelenmesi, esas olarak kategorilerin oluşturulmasının meşruiyetinin bir değerlendirmesini ve tarife-yeterlilik ve yeterlilik referans kitaplarıyla karşılaştırmaya dayalı olarak yeterlilik seviyesinin belirlenmesini sağlar. . Bu aşamada, çalışanların niteliklerinin ve mesleki yeterliliklerinin seçici bir şekilde sertifikalandırılması mümkündür.

Tüm gösterge seti, gerekliliklere uygunluğa göre değerlendirilir. Uyumluluk düzeyi aşağıdaki derecelendirmelere sahip olabilir:

* gereksinimlerin altında;

* gereksinimleri karşılar;

* yukarıdaki gereksinimler.

Seçici sertifikasyon sonuçlarının incelenmesi, ücretlerin tarife düzenleme düzeyi hakkında bir sonuç çıkarmayı mümkün kılar. İşlerin tarifesinin geçerliliği, tarife sisteminin etkin işleyişi için gerekli bir koşuldur.

Tarife sistemini inceleme aşamasında, işlerin ve çalışanların tarifelerinin geçerliliği konusunda seçici bir anket yapılması tavsiye edilir.

Ortalama ücret kategorisinin iş ve çalışanların karşılaştırılması, doğru yönetim kararlarının alınmasına katkıda bulunur. Bu nedenle, ortalama iş ve işçi kategorisinin karşılaştırmalı bir çalışması, aşağıdaki sonuçların çıkarılmasını mümkün kılar:

* ortalama iş kategorisi, ortalama işçi kategorisine eşit veya ondan biraz farklıysa, tarife düzenlemesi açısından işçilik ve ödeme organizasyonu doğrudur;

* ortalama iş kategorisi, ortalama çalışan kategorisini aşarsa, ancak 1'den fazla değilse, o zaman pozisyona izin verilir, bir dereceye kadar çalışanları kategorilerini artırmaya teşvik eder;

* Ortalama iş kategorisi, ortalama işçi kategorisinden 1'den fazla yüksekse, bu durumun sonucu evlilikte artıştır;

* İşçinin ortalama kategorisi daha yüksekse, işletme işçiye kategoriler arasındaki farkı ödemek zorunda kalır ve bu da yöneticinin konumundan mantıksız olan ücret fonunun aşırı harcanmasına neden olur.

Tarife sisteminin incelenmesi, ek ücretlerin ve ek ücretlerin makul kullanımı için bir temel oluşturmayı mümkün kılar. Belirlenen gerekliliklere uygunluk için ek ödemeler ve ödenekler üzerine bir çalışma yürütülmektedir. Hizmet süresi için ikramiyeler, ödenek belirleme ölçeğini, hizmet süresini belirleme kurallarını, ödenekleri hesaplama ve oluşturma prosedürünü içeren belgeye uygun olmalıdır.

Ücretlendirme biçimlerinin ve sistemlerinin incelenmesi, ekipmanın, teknolojinin, üretimin ve emeğin organizasyonuna, işçilik maliyetlerinin ve sonuçlarının muhasebeleştirilmesine, kalite gereksinimlerine göre parça başı veya zaman ücretinin kullanımını belirleyen koşulların belirlenmesiyle başlamalıdır. işin.

Ücret biçimlerini ve sistemlerini seçmenin yararı, uygulama koşullarına uyulmasından kaynaklandığından, farklı ücret biçimlerinin ve sistemlerinin yaygınlığı, emek ve üretim örgütlenmesinin özelliklerinin bir sonucudur. Her sistem için ücretlere harcanan fon miktarına veya sosyolojik araştırma sonuçlarına göre belirlenebilir.

Ücretleri düzenlemek için tarifesiz bir seçenek kullanmanın fizibilitesini belirlemek gerekir. Bir kuruluşta tarifesiz ücret sistemi kullanılıyorsa, çalışma, çalışanların nitelik düzeylerinin belirlenmesinin geçerliliğini ortaya koymaktadır. Ek olarak, çalışanın emeğin genel sonuçlarına katkısını yansıtan göstergelerin etki derecesinin incelenmesi, tarifesiz düzenleme için esastır.

Ücretlendirme biçimlerinin ve sistemlerinin incelenmesi, işletmedeki ikramiye pozisyonlarının değerlendirilmesi ile tamamlanmalıdır.

Kullanılan tüm bonus sistemleri uygun maliyetli olmalıdır, yani önlemlerin uygulanmasından elde edilen sonuçlar maliyetleri aşmalıdır. Ekonomik verimlilik kriteri, aşağıdaki eşitsizliklerin gözetilmesidir:

burada: E - bonus sisteminin getirilmesinin etkisi; P, ödenen prim tutarıdır.

Etki farklı birimlerde ifade edilebilir, ancak maliyetlerle, bir primle karşılaştırıldığında, sonucun parasal olarak ifade edilmesi gerekir:

E \u003d (Yukarı-Ub) H \u003d

burada: UD, Ub - bu nedenle, bonus göstergesinin birimlerinde bonus göstergesinin elde edilen ve temel seviyeleri;

Ct - etki şartları;

n, etkinin terim sayısıdır.

Bonus göstergesindeki mutlak (LE - Y6) veya göreli değişiklik, elde edilen etkinin parasal değerini elde etmek için ayarlanır. Bonus göstergesinde mutlak bir değişiklikle - bonus göstergesinin birim başına etki miktarına göre, göreceli bir değişiklikle - ikramiye sisteminin tanıtılmasıyla elde edilen toplam etki ile.

Prim sisteminin etkinliği analiz edilirken, ikramiyenin ana maaşa göre boyutunun, psikolojik somutluk eşiği olarak kabul edilen %10'dan düşük olmaması gerektiği dikkate alınmalıdır. Aksi takdirde ikramiyenin çalışan tarafından bir teşvik biçimi olarak algılanmayacağına inanılmaktadır. Ek olarak, ikramiyenin boyutu, çalışanın ikramiye göstergesinin performans düzeyine ulaşmak için gereken emek çabalarıyla bağlantılı olmalıdır. İşçinin çabalarına bağlı olmayan, ancak elde edilen etkinin büyüklüğünü etkileyen faktörleri hesaba katmak gerekir.

İşletme çalışanları ile yapılan iş sözleşmelerinde bireysel ücretlendirme ve emek teşvikleri sağlanır ve bu nedenle iş sözleşmesi ile işletmenin toplu sözleşmesi arasındaki ilişkiyi ve çalışanın güvenliğinin gözetilmesini incelemek gerekir. .

Ücret organizasyonu çalışmasının aşamalarının uygulanması, devletin organizasyondaki gerçek bir resmini çekmeyi mümkün kılar. Araştırma kriterlerinin her biri için, amaca ve temel bilgilerin mevcudiyetine bağlı olarak bir dizi araç kullanılarak derinlemesine bir çalışma gerçekleştirilebilir.

Sonuç: Dolayısıyla, herhangi bir işletme, işletmenin işleyişini ve gelişmesini sağlayan bir dizi sistem olan bir mülk ve ekonomik kompleks olarak hareket eder. Doğru seçilmiş bir ücretlendirme sistemi, işletmenin verimliliğinin elde edilmesini mümkün kılar. İçin doğru seçimücret sistemleri açıkken, işletme için bir ücret sistemi seçebileceğiniz algoritmayı incelemeye değer. Her sistemin ana özellikleri vurgulanarak karşılaştırmaya izin verilir. Her sistemin benzersiz olması nedeniyle, doğrudan bir karşılaştırma uygun değildir. Her birinin etkinliğinin değerlendirilmesi belirli durumlar için yapılmalıdır. Az ya da çok iyi sistem olmadığı için tüm sistemler kendi şartlarına göre yaratılır. Bir sistem seçerken, bir organizasyon her zaman stratejik bir insan kaynakları hedefi ile tanımlanmalıdır. Hedefler şunlar olabilir: personelin elde tutulması, iş performansının kalitesi için motivasyon, yüksek verim, çalışanların niteliklerinde büyüme, şirket sadakati için destek, şeffaflık ve sistemin anlaşılması kolaylığı, ücretlerin harcanan çabaya bağımlılığı. Tüm sistemler farklı davranır. Bazı durumlarda liderler, bazılarında geride kalıyorlar, bazı durumlarda da diğerleriyle eşit durumdalar.

Bir ücret sisteminin seçimi, bir kuruluşta bir sistem oluşturma veya reform yapma sürecinde önemli bir süreçtir. Bu sorun, yönetim ekibinin birlikte çalışması gereken karmaşık bir komplekstir. İşletmede optimal ve en verimli ücret sisteminin seçilmesi için bir metodoloji sunuldu. Algoritma, istenen sonuca ulaşmak için yapılması gereken eylemleri içerir. Çalışan psikolojisinden işletmedeki analiz ve performans dinamiklerine kadar çok sayıda kriteri dikkate alması gereken analitik çalışmaların yapılması gerekmektedir. Tanımlanan algoritma, herhangi bir kuruluşa uygulanabilir, bu da onu organizasyonları yönetmek için esnek bir araç haline getirir.