Metody zarządzania personelem w obcych krajach. Doświadczenie zagraniczne w zarządzaniu personelem

Coraz bardziej wpływowy dzięki sukcesom japońskich przedsiębiorstw na całym świecie. Ponieważ jednak model japoński jest w dużej mierze związany z kulturą japońską, która ma swoją unikatowość cechy charakterystyczne, nie wszystkie elementy, podejścia i praktyki z zakresu zarządzania personelem można z powodzeniem rozszerzyć na inne kraje. W każdym razie modele amerykański i japoński są zwykle postrzegane jako znajdujące się na różnych biegunach, przede wszystkim z punktu widzenia orientacji na indywidualizm (USA) i kolektywizm (Japonia). Z kolei model europejski ma również istotne cechy wyróżniające. JaponiaJapońskie firmy to nie tylko organizacje nastawione na zysk. Ponieważ zatrudnienie przez całe życie jest powszechne w Japonii, organizacje również wykraczają daleko poza standardowe stosunki pracy w swoich relacjach z pracownikami.W związku z tym każda japońska firma ma swoją własną filozofia korporacyjna, który skupia się na takich pojęciach jak szczerość, harmonia, współpraca, wkład w poprawę życia społeczeństwa.Można wyróżnić następujące cechy zarządzania personelem.

Zasady organizacyjne	• całkowite skupienie się na zaspokajaniu potrzeb klienta, zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych; • koncentracja na ciągłym generowaniu i wdrażaniu innowacji; • skupić się na ciągłe doskonalenie zajęcia; • dbałość nie o poszczególne funkcje, ale o ich związek
Styl zarządzania	Szef nie wyróżnia się z masy podwładnych, jego zadaniem nie jest kierowanie pracą, którą wykonują inni, ale ułatwienie interakcji pracowników, zapewnienie im niezbędnego wsparcia i pomocy oraz tworzenie harmonijnych relacji. Japońskie firmy nie mają szczegółowych informacji opisy stanowisk pracy, oraz przepisy dotyczące podziały strukturalne są ogólne
Kontrola	Organizacje japońskie kierują swoich pracowników głównie na samokontrolę i samoorganizację. Źródłem kontroli jest efektywność w procesach technologicznych i biznesowych. W firmie odbywa się wymiana informacji, częste kontakty i podejmowanie decyzji na zasadzie konsensusu
Rozwój pracownika	W zakresie wymagań dotyczących rozwoju kompetencji firmy japońskie kierują swoich pracowników na opanowanie niezwykle szerokiego zakresu kwalifikacji i kompetencji. Dużo uwagi poświęca się zapoznaniu nowo przybyłych z funkcjonowaniem całej organizacji jako całości poprzez ich przemieszczanie różne pozycje v różne struktury firm. Istotnym aspektem formowania pracowników firmy jest praktyka in-house szkolenie zawodowe... Koszt szkolenia pracowników w firmach japońskich jest średnio 3-4 razy wyższy niż w amerykańskich.
Polityka zarządzania zasobami ludzkimi	Można wyróżnić następującą politykę dotyczącą zarządzania zasobami ludzkimi w firmach japońskich: • zatrudnienie na całe życie; • wynagrodzenie adekwatne do stażu pracy; • zakładowe związki zawodowe; • wewnątrzfirmowy rynek pracy; • wewnętrzne szkolenia produkcyjne; • rotacja systemu umów zbiorowych i zbiorowego podejmowania decyzji; • wewnątrzzakładowe ubezpieczenie społeczne; • systemy wspólnych konsultacji pracowników i przedsiębiorców; • koła kontroli jakości
Rekrutacja kadry	Japońskie firmy starannie dobierają i zatrudniają swoich pracowników, a nieformalna ocena pracy podwładnego zajmuje menedżerom dużo czasu. Zazwyczaj pracownik japońskiej firmy otrzymuje nowe stanowisko po dwóch lub trzech latach i wie, że jakość jego pracy będzie decydować o charakterze jego następnej nominacji.
Adaptacja personelu	Program szkoleniowy dla osób zatrudnionych w firmie jest czasem przewidziany na kilka lat i obejmuje nie tylko obszerne szkolenie zawodowe, ale także poznanie historii, celów i zasad firmy. Czasami firmy stosują metody szkolenia religijnego. Aby wzmocnić solidarność grupową, nowi pracownicy mogą zostać na jakiś czas zakwaterowani w dormitorium firmy.
Organizacja Pracy	Organizację pracy charakteryzuje orientacja na podstawowe normy kulturowe Japonii: szacunek dla samego statusu lidera, kolektywizm, racjonalizację, bezosobowość i sprawiedliwość, które wyrażają się w biurokracji organizacji japońskich. Można wyróżnić następujące cechy japońskiej organizacji pracy: • elastyczność podziału pracy i rotacji pracowników; • mobilność i długoterminowe szkolenie personelu; • wykorzystanie mechanizmów motywujących pracowników w wynikach ich pracy; • elastyczna organizacja systemu zachęt materialnych; • ścisła dyscyplina w miejscu pracy; • koncentracja na rozwoju personelu
Dokumentacja	Głównym dokumentem regulującym stosunki pracy w japońskiej firmie jest międzyfirmowa regulacja zatrudnienia. Wszystkie firmy zatrudniające 10 lub więcej pracowników są zobowiązane do zarejestrowania swojego wewnętrznego przepisy prawne w lokalnym biurze standardów pracy. Klauzula o zatrudnieniu pełni funkcję umowy o pracę. Określa warunki pracy, płace, wymagania dla stałych pracowników; przechowywane w dziale personalnym. W firmach, w których działa związek zawodowy, kolejnym podstawowym dokumentem jest zbiorowy umowa o pracę... Pod względem treści i znaczenia praktycznego jest zbliżony do przepisów o zatrudnieniu. Wyróżnia się tym, że określa status organizacji związkowej i jej członków w firmie.
Planowanie	Planowanie personelu nie jest powszechne w Japonii. Zamiast tego wdrażane są następujące zasady: • raz zatrudniony nie powinien być zwolniony, z wyjątkiem wyjątkowych przypadków; • po osiągnięciu granicy wieku pracownik musi przejść na emeryturę lub zostać przeniesiony do pracy tymczasowej. Ważnym wskaźnikiem w planowaniu liczby pracowników jest zrównoważona struktura wiekowa personelu. Wynika to z następujących rozważań: • Każdego roku pewna liczba pracowników, którzy osiągnęli granicę wieku i otrzymują najwyższe wynagrodzenie, musi przejść na emeryturę. To znacznie obniża koszty wynagrodzeń, ponieważ absolwenci ich zastępują. instytucje edukacyjne otrzymujący najmniej w firmie; • utrzymanie określonej struktury wiekowej ułatwia awans
Skala pracy	W Japonii przyjęta jest następująca skala stanowisk: • specjalista III kategorii (absolwent uczelni); • specjalista drugiej kategorii (pracownik zwykły); • specjalista I kategorii (pracownik zwykły); • zwykły kandydat na stanowisko kierownicze; • kierownik trzeciej kategorii (administrator wiodący lub inżynier); • kierownik drugiej kategorii (zastępca kierownika wydziału, kierownik wydziału, zastępca kierownika wydziału); • kierownik pierwszej kategorii (zastępca kierownika wydziału i Główny inżynier); • kierownik działu, dyrektor
Wynagrodzenie	System wynagrodzeń w firmach japońskich opiera się na następujących zasadach: • wysokość wynagrodzenia determinują czynniki społeczne, a nie ekonomiczne; • dochód indywidualny ustalany jest z uwzględnieniem tego, ile otrzymują inni pracownicy firmy; • system jest zgodny z zasadą rekrutacji długoterminowej. W firmach japońskich pensje ustalane są zgodnie z zasadami uczciwości, tj. na wszystkich poziomach hierarchii stosowana jest jednolita procedura płatności. Funkcje zarządzania wynagrodzenie w japońskich firmach są scentralizowane i przeniesione do działu HR. Liderzy jednostek nie zajmują się tymi sprawami i zwykle nie wiedzą, ile otrzymują ich podwładni. Dochód pracownika obejmuje: wynagrodzenie miesięczne; dopłaty sezonowe (bonusy); odprawa pieniężna. Liczba i wysokość miesięcznych dodatków jako stała część wynagrodzenia w różne firmy nie są takie same. Część zmienna wynagrodzenie obejmuje głównie wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych
Rozwój społeczny	W japońskich firmach ważną rolę odgrywa system rozwoju społecznego. Znaczna część kosztów osobowych firm realizowana jest w formie wydatków socjalnych (mieszkanie, opieka zdrowotna i wypoczynek). Te działania japońskich firm skupiają się na wzmacnianiu przywiązania pracowników, na ich emocjonalnej i duchowej integracji. Corocznie odbywają się kolorowe ceremonie oficjalnego przyjęcia do grona rekrutów

USAZarządzanie zasobami ludzkimi w Stanach Zjednoczonych jest wspierane przez dużą liczbę studiów teoretycznych, programów szkoleniowych i wsparcia konsultingowego.Amerykańskie i japońskie modele zarządzania personelem są zwykle postrzegane jako znajdujące się na różnych biegunach, przede wszystkim z punktu widzenia orientacji na indywidualizm (USA) i kolektywizm (Japonia).Do nowoczesna scena rozwój sfery zarządzania zasobami ludzkimi, w firmach amerykańskich jest to powszechne:

• rozszerzenie treści, form i metod pracy z personelem firmy;
• pogłębianie specjalizacji w różnych funkcjach zarządzania personelem;
• wzrost profesjonalizmu pracowników HRMS;
• wzrost kosztów działań HRMS;
• intensyfikacja wykorzystania technologii informatycznych.

Ostatecznie można wyróżnić następujące: cechy zarządzania zasobami ludzkimi w firmach amerykańskich.

Obszary pracy	V nowoczesne systemy zarządzania personelem, szczególną wagę przywiązuje się do systematycznego szkolenia menedżerów na najwyższe stanowiska, a zwłaszcza starannego doboru kandydatów na te stanowiska. Niektóre korporacje podkreśliły w swoich struktura organizacyjna usługi kadrowe, świadczące w sposób ściśle zindywidualizowany badanie zagadnień związanych z planowaniem szkoleń, awansami, wymianą kadry kierowniczej najwyższego szczebla. Wszystkie najważniejsze innowacje technologiczne i metodologiczne w zarządzaniu personelem wyłoniły się z praktyki zarządzania kadrą zarządzającą amerykańskich firm.
Polityka personalna	Amerykańscy menedżerowie tradycyjnie skupiają się na indywidualnych wartościach i wynikach. Wszystkie działania zarządcze w firmach amerykańskich opiera się na mechanizmie indywidualnej odpowiedzialności, ocenie indywidualnych wyników, opracowywaniu ilościowych określeń celów, które mają charakter krótkoterminowy. Decyzje zarządcze co do zasady podejmowane są przez konkretne osoby i odpowiadają za ich realizację. W wielu amerykańskich korporacjach nacisk kładziony jest na indywidualistyczne wartości Amerykanina - chęć stania się bogatszym, mądrzejszym, ważniejszym niż wszyscy inni. Zarządzanie zasobami ludzkimi napędza ambicje pracowników, a główny nacisk kładzie się na rozwój nieformalnej rywalizacji między twórcami nowych produktów, nowych form obsługi itp.
Stosunek do personelu	Cechy systemu zarządzania w firmach amerykańskich są następujące: • personel jest postrzegany jako główne źródło poprawy efektywności działań firm; • pracownicy mają pewną autonomię w podejmowaniu decyzji; • w selekcji szczególną rolę odgrywają takie kryteria jak wykształcenie, praktyczne doświadczenie zawodowe, zgodność psychologiczna, umiejętność pracy w zespole; • skupienie się na wąskiej specjalizacji menedżerów, inżynierów, naukowców
Rola ZZL	W Stanach Zjednoczonych firmy zajmujące się zasobami ludzkimi są stosunkowo dużymi oddziałami. Zazwyczaj drugą osobą w firmie jest wiceprezes ds. zasobów ludzkich. Niektórzy wiceprezesi reprezentują indywidualne, coraz ważniejsze funkcje HR: zarządzanie talentami wiceprezesów, zarządzanie wiedzą i tak dalej. Żadna strategiczna decyzja nie jest podejmowana bez zgody liderów HR. Dział HR bierze czynny udział w kształtowaniu kultury organizacyjnej firmy
Trening personelu	W firmach amerykańskich dużą rolę przypisuje się szkoleniu i przekwalifikowaniu personelu. Wewnętrzne i zewnętrzne programy szkoleniowe są szeroko rozpowszechnione, na odległość i formularze elektroniczne uczenie się. W dużych i nastawionych na innowacje przedsiębiorstwach powstają uczelnie korporacyjne. Jednym z trendów rozwoju uczelni korporacyjnych jest umożliwienie studiowania na nich zewnętrznym specjalistom oraz uzyskanie przez uczelnie korporacyjne statusu centrów dochodowych.
Organizacja Pracy	W firmach amerykańskich nacisk kładziony jest na wąską specjalizację menedżerów, a także inżynierów i naukowców. Amerykańscy specjaliści z reguły są profesjonalistami w wąskiej dziedzinie wiedzy, a zatem ich awans w hierarchii zarządzania następuje głównie w pionie, co oznacza, że ​​finansista będzie kontynuował karierę tylko w tym obszarze. Ogranicza to możliwości awansowania na wyższe szczeble zarządzania, co powoduje rotację kadry zarządzającej, przenoszenie jej z jednej firmy do drugiej.
Wybór	W firmach amerykańskich potencjalni kandydaci są testowani w celu zidentyfikowania szkolenia zawodowego, gdy są zatrudniani. Zazwyczaj każda firma opracowuje własne kryteria wyboru i procedury zatrudniania pracowników. Po zatrudnieniu przeprowadzana jest procedura wprowadzająca, w której pracownik jest wprowadzany w swoje obowiązki zgodnie z instrukcjami ograniczonymi do jego wąskiej specjalizacji, a nie jest wprowadzany w działalność firmy jako całości i jej zorganizowanej kultury. W związku z uznaniem dużej roli poszczególnych kompetencji, ważną rolę nabiera headhunting oraz rozwój innowacyjnych metod wyszukiwania i selekcji potrzebnego personelu.
Zwolnienie	Zwolnieniu personelu, w tym menedżerów, w firmach amerykańskich z reguły towarzyszy długa seria technik oceniających i edukacyjnych, z wyjątkiem sytuacji ekstremalnych (kradzież, oszustwo, oczywiste naruszenie porządku). Ocena pracy każdego pracownika przeprowadzana jest raz lub dwa razy w roku. Wyniki oceny są omawiane przez pracownika i jego przełożonego oraz podpisywane przez obie strony. Zawierają spis niedociągnięć w pracy i sposoby ich usunięcia, a w razie potrzeby ostrzeżenie o zwolnieniu lub o tym, że dalsze pozostawanie na stanowisku zależy od usprawnienia pracy.
Wynagrodzenie	W Stanach Zjednoczonych system wynagradzania przewiduje: • pracownicy otrzymują wynagrodzenie godzinowe, co wiąże się z wysokim stopniem mechanizacji pracy, gdzie wydajność praktycznie nie zależy od pracownika; • płaca minimalna praca jest regulowana przez prawo; • przy ustalaniu średniego poziomu wynagrodzeń firmy dbają o to, aby nie był on niższy niż innych firm na danym obszarze geograficznym; • wysokość zarobków zależy od kwalifikacji pracownika i kosztów utrzymania w okolicy; • Podwyżki płac są zwykle dokonywane corocznie dla wszystkich pracowników, których wyniki są oceniane pozytywnie. Certyfikacja pracowników przeprowadzana jest corocznie. Oceny pracy dokonuje kierownik na podstawie informacji przekazanych bezpośrednio przez kierownika; • Nie ujawniono wynagrodzeń inżynierów i techników oraz kadry zarządzającej. Są instalowane w oparciu o indywidualna umowa między administracją a zainteresowanym pracownikiem. Premie są zazwyczaj wypłacane tylko najwyższemu kierownictwu firmy. W większości amerykańskich firm systemy wynagrodzeń są nieelastyczne, mają niewielką motywację i mają niewielką motywację do zwiększania wydajności. Same zarobki mogą tylko rosnąć i prawie nigdy nie spadać. Główne rodzaje dodatkowych zarobków w Stanach Zjednoczonych to: • premie dla kadry kierowniczej; • wypłaty odszkodowań po przejściu na emeryturę; • specjalne premie dla menedżerów niezależnie od ich sukcesu; • przy niezmienionym wynagrodzeniu zasadniczym, premie uzależnione od wysokości zysku; • dopłaty za rozwój zawodowy i doświadczenie zawodowe; • płatność bez stawek godzinowych; • sprzedaż akcji spółek pracownikom

Europa (FRG)Usługi HR zajmują jedno z czołowych stanowisk w zarządzaniu organizacjami publicznymi i firmami prywatnymi w Europie. Ważną rolę w nowoczesnych firmach europejskich odgrywa: postaw na wysokie standardy socjalne podczas pracy z personelem.

Funkcje HRMS	Ich działania mają na celu pełnienie następujących funkcji: • zaopatrzenie wszystkich zakładów produkcyjnych w niezbędnych pracowników; • opracowanie środków stymulujących aktywność pracowników, ich koncentrację na wysoce produktywnej i efektywnej pracy; • zapewnienie ustawicznego szkolenia i rozwoju zawodowego wszystkich pracowników. Usługi kadrowe Niemieckie firmy pełnią następujące funkcje: • zarządzanie polityką pracy; • planowanie stół kadrowy; • dobór i rozmieszczenie personelu; • zarządzanie personelem; • naliczanie wynagrodzeń; • zarządzanie racjonalizacją i działalnością wynalazczą; • organizacja szkoleń i rozwoju zawodowego personelu; • szkolenie stażystów; • opieka medyczna; • catering; • ochrona pracy; • rozwiązywanie problemów prawnych
Struktura HRMS	W ogólnej strukturze serwisu wyróżnia się szczególnie pododdział, który zapewnia rekrutację kadry kierowniczej. Podlega bezpośrednio jednemu z sekretarzy stanu w ministerstwach i departamentach lub prezesowi prywatnej firmy. W dużych firmach w Niemczech pracuj nad ogólne kierownictwo personel jest realizowany przez służby specjalne, których liczba zależy od liczby pracowników: na 130-150 pracowników - jeden pracownik. V Ostatnio obserwuje się tendencję do wzrostu liczby usług zarządzania personelem w przedsiębiorstwach
Wybór	Przy rekrutacji specjalistów do stanowiska kierownicze Niemieckie organizacje kierują się zasadą wyboru ich spośród swoich szeregów. Czasami jednak, aby wykluczyć nepotyzm, przywódców wybiera się z zewnątrz. Jednym z głównych czynników wyboru liderów jest umiejętność pracy z ludźmi i ich rozumienia.
Koszty personelu	Niemcy są niezwykle duże skupienie zajmuje się planowaniem kosztów zasobów ludzkich, co wiąże się z uwzględnieniem ilościowych i jakościowych czynników sytuacyjnych. Koszty osobowe dzielą się na podstawowe i dodatkowe. • Główne wydatki obejmują wynagrodzenia. • Dodatkowe inwestycje w personel obejmują cały szereg wydatków obejmujących całą sferę socjalną (mieszkania, świadczenia, opieka medyczna itp.) oraz zagadnienia zarządzanie personelem(dobór personelu, ocena, rozwój zawodowy itp.)
Rozwój kadry	W organizacjach europejskich szkolenie i rozwój personelu ma ogromne znaczenie. Ponadto deklarowane cele szkoleń to nie tylko podniesienie poziomu kompetencji i kwalifikacji, ale także zwiększenie poziomu lojalności i zaangażowania personelu. Firmy współpracują z uniwersytetami i różnymi wyspecjalizowanymi firmami w celu opracowania indywidualnych programów szkoleniowych dla konkretnej firmy klienta. Ważną rolę w metodyce szkolenia kadr odgrywa podejście kompetencyjne oraz programy nauczania opracowane w ramach tego podejścia na poziomie licencjackim i magisterskim.
Certyfikacja pracownika	Wycena w różnych firmach odbywa się na wielu różnych wskaźnikach. Certyfikacja przeprowadzana jest z reguły raz w roku. Samoocena pracownika odgrywa ważną rolę w ocenie personelu. W większości przypadków kierownik i pracownik dochodzą do ogólnego porozumienia w sprawie szacunków. W przypadku braku zgody z otrzymaną oceną pracownik zwraca się do przełożonego. istnieje dodatkowa okazja kontakt z radą zakładową. Wyniki oceny nie zostały ujawnione
Wynagrodzenie	Jedną z głównych cech motywacji pracowników w krajach Europy Zachodniej jest mnożenie się partnerstw między przedsiębiorcami a pracownikami. Przejawia się to w aktywnym udziale personelu w majątku, zyskach i podejmowaniu decyzji, co wynika ze specyfiki charakteru majątku. Tak więc w krajach Europy Zachodniej szerzej rozwinięte spółdzielnie produkcyjne, które można uznać za struktury samorządowe, a także przedsiębiorstwa państwowe, w których uczestniczą pracownicy kierownictwo operacyjne produkcja. Przykładem budowania partnerstw w Wielkiej Brytanii jest działalność komitetów doradczych ds. pracy i stowarzyszeń doradczych ds. planów społecznych w przedsiębiorstwach.
Motywacja personelu	Kluczowym punktem, który determinuje zainteresowanie i aktywność pracowników europejskich, jest wysoki poziom ochrony socjalnej, świadczeń i odszkodowań. Główne kierunki motywacji i ochrony praw pracowników są zapisane w przepisach w odpowiednich ustawach i rozporządzeniach (o płacy minimalnej, dniach urlopu, rekompensatach za koszty transportu drogowego, ubezpieczeniu społecznym, warunkach pracy itp.). Kierownictwo firm, instytucji i organizacji ma prawo odchodzić od nich tylko w kierunku zwiększania świadczeń i odszkodowań. W holenderskich firmach przepisy do wzmocnienia motywacja do pracy, są opracowywane przez radę przewodniczących wydziałów (jeśli istnieją) i związki zawodowe. Dział personalny ma prawo do zgłaszania propozycji usprawnienia systemu motywacji personelu. W przypadku udowadniania skuteczności zalecanych przez niego środków, propozycje są podejmowane i wdrażane w praktyce

Wykład wideo "Doświadczenie zagraniczne w zarządzaniu personelem organizacji":

Ulepszyć Rosyjskie doświadczenie w zakresie zarządzania personelem konieczne jest badanie zagranicznych standardów praktyk HR, a także ich upowszechnianie i wdrażanie w praktyce krajowej.

Doświadczenie Chin

Chiny Jest największym krajem rozwijającym się i największym (nie do końca otwartym) rynkiem na świecie. W 2001 roku Chiny przystąpiły do ​​WTO, co oznacza, że ​​kraj ten stopniowo otwiera się na światowy rynek takich branż jak telekomunikacja, finanse, ubezpieczenia, sprzedaż hurtowa i sprzedaż, wysokich technologii, poprawiając w ten sposób warunki polityczne i rynkowe dla ich rozwoju gospodarczego.

Istnieje jednak duża różnica między zaawansowanymi przedsiębiorstwami chińskimi i zagranicznymi, nie tylko w dziedzinie technologii i kapitału, ale także w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi.

Chiński rząd prowadzi preferencyjną politykę wobec chińskich studentów studiujących i pracujących za granicą w celu tworzenia firm high-tech w swojej ojczyźnie. W ostatnich latach, w szczególności w parku technicznym Pekin Zhongguancun, 1200 firm zostało otwartych przez osoby, które wróciły z zagranicy, a 2000 firm zostało otwartych w parku technicznym w Szanghaju. Dziś chińskie firmy zapraszają wykwalifikowanych, proaktywnych i doświadczonych specjalistów ds. zarządzania i liderów z różnych miast w Chinach, a także z zagranicy, do przyjęcia ich do zespołów zarządzających najwyższego szczebla. Tacy specjaliści mają przydomek „atak powietrzny”.

Na przykład w 1998 r. chińska firma produkująca sprzęt telekomunikacyjny Huawei, założona w 1992 r., zrekrutowała 4000 studentów, mistrzów i lekarzy. Dziś firma zatrudnia 9 000 osób w wieku od 22 do 30 lat. Dlatego firma jest do pewnego stopnia bardzo podobna do uczelni: większość pracowników to samotni, bardzo aktywni i dociekliwi młodzi ludzie, którzy wolontariatu do nocy (nawet za darmo) i w wolnym czasie uczą się na kursach doszkalających dla swojej firmy .

Służba zarządzania personelem przedsiębiorstw przykłada dużą wagę do szkolenia i specjalizacji zawodowej pracowników. Szkolenie obejmuje zwykle cztery programy:

• - trening;
• - szkolenie umiejętności zarządzania;
• - szkolenie z kultury organizacyjnej i norm zachowania;
• - szkolenie klientów.

Na podstawie wyników przekwalifikowania zawodowego pracownicy otrzymują dyplom lub certyfikat potwierdzający ich kwalifikacje i prawo do prowadzenia działalności działalność zawodowa w określonym obszarze. Certyfikacja zgodności jest dziś popularna w Chinach w branży IT standardy państwowe na technologiach komputerowych i certyfikatach wydawanych przez korporacje Cisco, Oracle, Microsoft.

System zachęt do pracy w różnych chińskich firmach obejmuje cały szereg środków. Wynagrodzenie składa się zazwyczaj z trzech części:

• - wynagrodzenie zasadnicze: jego wysokość zależy od poziomu wykształcenia, doświadczenia zawodowego lub po prostu od umowy z pracownikami;
• - opłata związana z wynikami oceny i certyfikacji pracy personelu;
• - premie uzależnione od zysków firmy za bieżący rok.

Oprócz pierwszej części (wynagrodzenia zasadniczego) pozostałe dwie części są ściśle związane z wynikami pracowników, dlatego system oceny i certyfikacji wyników jest rdzeniem tego systemu motywacyjnego. Zwykle w tych dwóch częściach wypłacane jest średnio 30–70% łącznych zarobków.

W szybko rozwijających się firmach szanse awansu i planowanie kariery są skutecznymi środkami motywującymi pracowników. Niektóre firmy posiadają osobiste udziały kapitałowe (ESOP). Menedżerowie najwyższego i średniego szczebla posiadają akcje lub odroczone prawo do otrzymania akcji. Pracownicy nazywają to „złotymi kajdankami”.

Wiele firm uważało również, że pensje nie wystarczają do stymulowania siły roboczej, aby zatrzymać wykwalifikowanych pracowników, ponieważ zawsze są inne firmy, które płacą wyższe pensje. Ponieważ nie musisz płacić podatku od kwot otrzymywanych w formie odszkodowania, odszkodowanie staje się bardziej wartościowym dochodem. Ubezpieczenie medyczne, koszty transportu i telekomunikacji (telefon, telefon komórkowy, Internet itp.), dodatek na zakup własnego mieszkania, pomoc finansowa na edukację lub przekwalifikowanie itp. to typowe wynagrodzenia w zaawansowanych chińskich firmach. Jednak ochrona socjalna i odszkodowania są realizowane w ramach prawa, a wzrost realnych dochodów pracowników z tych programów zależy od siły ekonomicznej przedsiębiorstw.

W tradycyjnej kulturze Chin kolektywizm jest silniejszy niż indywidualizm, rodzina i kolektyw przedsiębiorstwa są cenione wyżej niż jednostka. Dlatego współpraca i ciężka praca chińskich pracowników jest ceniona bardziej niż innowacyjność. W ten sposób firmy stopniowo ustanawiają surowe standardy zachowań organizacyjnych dla pracowników, jednocześnie pozwalając im popełniać błędy w pracy, zachęcając do innowacyjnych pomysłów i wzmacniając ich w pracy.

Na przykład Huawei zachęca pracowników do zmiany pracy w celu wzbogacenia ich wiedzy i umiejętności zawodowych oraz poprawy ich konkurencyjności. Organizacja dostrzega mocne strony i możliwości pracowników i stworzy idealne warunki pracy do rozwijania ich zdolności rezerwowych. System płac oparty na zdolnościach i umiejętnościach wzmacnia tę zachętę. Zwykli pracownicy awansują pod wpływem obiektywnych powodów i osobistych sukcesów, wygrywają konkursy, a przenoszenie kadry kierowniczej wyższego i średniego szczebla jest wymuszone i zmieniają pracę mniej więcej raz na 3-5 lat. Firma uważa, że ​​pionowe i poziome transfery karier stwarzają możliwości i warunki do rozwoju pracowników. Chodzi o to, że ruchy te skutecznie zapobiegają nadużywaniu władzy przez przywódców.

Z reguły w firmach ocena i certyfikacja personelu odbywają się corocznie, aw niektórych firmach stosuje się również uproszczone procedury oceny co pół roku. Ścisła kontrola i ocena mocnych stron i Słabości działania pracowników pozwalają nam zapewnić im niezbędną pomoc w przekwalifikowaniu w celu skorygowania ich braków. Jeżeli dwa lub trzy razy, na podstawie wyników oceny, pracownik przyjmuje: ostatnie miejsce w sile roboczej firma go zwalnia.

W Chinach istnieje szereg palących problemów w teorii i praktyce zarządzania personelem:

• - brak wykwalifikowanych specjalistów. Na przykład w Pekinie firmom IT brakuje 20 tys. programistów. Rynek profesjonalnych menedżerów w kraju wciąż się rozwija i jest słabo rozwinięty;
• - rotacja personelu w firmach high-tech jest znacznie wyższa niż w innych przedsiębiorstwach;
• - motywacja menedżerów do pracy i kierowanie ich zachowaniem są szczególnie istotne dla przedsiębiorstwa państwowe;
• - tworzenie rezerw kadry kierowniczej i zwiększanie efektywności pracy zespołu zarządzającego w firmach, a także tworzenie harmonijnych i długofalowych relacji pomiędzy pracodawcami a profesjonalnymi menedżerami;
• - fakty naruszenia prawa pracy i problem jego poprawy są dotkliwe. Na przykład pracownicy są zatrudniani i zwalniani z naruszeniem prawa, czas pracy brak dodatkowych wynagrodzeń itp.

Są to obecnie najbardziej palące problemy związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi w Chinach.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Podstawowe pojęcia z zakresu zarządzania personelem. Prawidłowości i zasady zarządzania personelem. Osobliwości zarządzania personelem w OJSC „Volgogradoblgaz”. Stymulowanie pracy personelu w przedsiębiorstwie. Rekomendacje dotyczące doskonalenia zarządzania personelem.

praca dyplomowa, dodana 29.08.2012


Podstawy teoretyczne zarządzanie motywacją personelu. Pojęcie niepewności i jej poziomy. Polityka zarządzania personelem. System zarządzania personelem. Ocena stopnia zadowolenia personelu i poprawa motywacji polityka personalna.

praca semestralna dodana 03.11.2014


Pojęcie efektywności zarządzania personelem. Metodyczne podejścia do oceny skuteczności aktywność zawodowa oraz zdefiniowanie kryteriów efektywności zarządzania personelem. Wskaźniki wydajności: rekrutacja, motywacja i zachęty.

streszczenie, dodano 23.01.2014


Przedmiot, przedmiot i Schemat obwodu zarządzanie personelem, opracowywanie i wdrażanie polityki personalnej, wynagrodzeń i zachęt pracowniczych. Ocena efektywności zarządzania personelem w przedsiębiorstwie. Obszary rozwoju zawodowego i jakości personelu.

praca dyplomowa, dodana 23.04.2010


Rola i miejsce zarządzania personelem w organizacji. Analiza i ocena skuteczności systemu zarządzania personelem Sp. z oo „Rusklimat”, identyfikacja problemów i sposobów doskonalenia. Opracowanie strategii przyszłego rozwoju kadr organizacji.

praca semestralna dodana 30.04.2014


Aspekty systemu zarządzania personelem w organizacji. Metody zarządzania personelem. Planowanie personelu w organizacji. Cechy personelu jako zasobu przedsiębiorstwa. Czynniki wpływające na pracę personelu. Ocena skuteczności systemu zarządzania.

praca semestralna dodana 01/02/2009


System zarządzania personelem, jego znaczenie w przedsiębiorstwie. Funkcje i strukturalna organizacja służby zarządzania personelem. Rachunkowość personelu organizacji. Analiza badań dotyczących doskonalenia i rozwoju działalności służby zarządzania personelem.

praca semestralna, dodana 02/05/2011

Jeśli weźmiemy pod uwagę doświadczenia zagranicy w zarządzaniu personelem przedsiębiorstwa, to styl japoński Zarządzanie zasobami ludzkimi wyróżnia się przejawem szacunku do osoby, który kształtuje się dzięki systemowi rekrutacji na całe życie, nieznacznemu zróżnicowaniu awansów, a także systematycznym szkoleniom i zaangażowaniu personelu w zarządzanie. System rekrutacji na całe życie jest cenny, ponieważ sprawia, że ​​pracownicy czują się, jakby wszyscy jechali na tym samym wózku. Jednocześnie istnieje wiele możliwości, aby pracownicy mogli przenieść się na górę i podnieść płace. Jednak zróżnicowanie pracowników jest znikome, dlatego sumienna praca jest dla nich korzystna. Z drugiej strony nacisk na uczenie się i wzmacnianie udziału w zarządzaniu poprawia zrozumienie roli własnej pracy. Czynniki te prowadzą do wysokiej produktywności, zdolności reagowania na innowacje i ostatecznie wysokiej konkurencyjności na rynkach światowych.

Japońskie zarządzanie oparte na kolektywizmie używało i nadal wykorzystuje moralne i psychologiczne dźwignie wpływu na jednostkę dzisiaj. Specjalista ds. zarządzania, Hideki Yoshihara, zwrócił uwagę na szereg cech charakteryzujących japońskie zarządzanie.

ü Gwarancja zatrudnienia i stworzenie środowiska zaufania. Prowadzi to do stabilności zasoby pracy i zmniejszona rotacja personelu. Gwarancję zatrudnienia w Japonii zapewnia system zatrudnienia na całe życie – zjawisko wyjątkowe i w dużej mierze niezrozumiałe dla myśli europejskiej.

ь Jawność i otwartość wartości korporacyjnych. Kiedy wszyscy pracownicy mają dostęp do informacji o polityce i działalności firmy, rozwija się atmosfera partycypacji i współodpowiedzialności, co poprawia komunikację i zwiększa produktywność.

b Gromadzenie danych i ich systematyczne wykorzystywanie w celu poprawy efektywności ekonomicznej produkcji i cech jakościowych produktów. To jest podkreślone.

b Zarządzanie zorientowane na jakość. Menedżer powinien poświęcić maksimum wysiłku na kontrolę jakości.

ü Stała obecność kierownictwa w produkcji.

ü Utrzymanie czystości i porządku.

Japońskie zarządzanie można scharakteryzować jako dążenie do poprawy relacji międzyludzkich, co obejmuje: konsekwencję, morale pracowników, stabilność zatrudnienia oraz harmonizację relacji między pracownikami a menedżerami.

Japończycy w większości przejęli od Amerykanów nowoczesne metody zarządzania, ale twórczo dostosowali je do nowych warunków i japońskiej mentalności. Japońskie zarządzanie zawiera szereg pojęć, które odróżniają je od wielu systemów zarządzania w innych krajach. Najważniejsze z nich to:

System pracy na całe życie i proces zbiorowego podejmowania decyzji;

koncepcja Yu uczenia się przez całe życie, która prowadzi do samorozwoju;

Jesteś otwarty na nowe pomysły.

Ogólnie rzecz biorąc, japoński system zarządzania można postrzegać jako syntezę zaimportowanych idei i tradycji kulturowych. „Pracodawcy nie wykorzystują tylko ludzkiej pracy, wykorzystują ją w całości” to krótka formuła wyjaśniająca relacje między pracodawcami a pracownikami.

Aby utrzymać dyscyplinę i poprawić jakość pracy, japońskie kierownictwo w większym stopniu opiera się na wynagrodzeniu (certyfikaty, prezenty, pieniądze, dodatkowy urlop) niż kara (nagany, grzywny, zwolnienia). Japońscy menedżerowie bardzo niechętnie uciekają się do kary. A zwolnienie pracownika jest dozwolone w przypadku kradzieży, przyjmowania łapówek, sabotażu, okrucieństwa, celowego nieposłuszeństwa poleceniom wyższych urzędników. Tym samym zarządzanie personelem staje się czynnikiem strategicznym ze względu na konieczność zagwarantowania zatrudnienia na całe życie.

Japoński menedżer bardzo ściśle identyfikuje się z korporacją, która go zatrudniła. Wielu pracowników rzadko korzysta z dni odpoczynku i często nie wykorzystuje w pełni płatnego urlopu, ponieważ uważają, że ich obowiązkiem jest praca, gdy firma tego potrzebuje. Lokalne korporacje zapewniają swoim pracownikom bezpieczeństwo zatrudnienia i stosują system wynagradzania oparty na stażu pracy, aby uniemożliwić pracownikom odejście do innej firmy. Pracownik, który przenosi się do innej firmy, traci staż pracy i zaczyna wszystko od nowa. System zatrudnienia na całe życie opiera się na gwarancji zatrudnienia pracownika oraz gwarancji jego awansu. Personel jest rekrutowany na podstawie cech osobowych i danych biograficznych. Lojalność jest ceniona bardziej niż kompetencje. W doborze kandydatów do kierownictwa najwyższego szczebla największą wagę przywiązuje się do umiejętności kierowania ludźmi.

Od końca XIX wieku rząd Stanów Zjednoczonych opierał się na kopiowaniu angielskiego doświadczenia w organizacji i przedsiębiorczości. Do tej pory powstał jako organiczne połączenie badań teoretycznych i zaawansowanego doświadczenia. Wysoki konkurencyjne środowisko a zwiększona podatność na nowe metody przyczyniła się do stworzenia przez Amerykanów skutecznych strategii organizowania personelu.

W Ameryce jest zwyczajem, że dobry lider małej firmy woli komunikować się bezpośrednio ze swoimi podwładnymi i pytać ich o zdanie w wielu sprawach. Jeśli firma ma jasno sformułowaną misję, może skutecznie motywować pracowników i dawać im pewność co do wagi wykonywanej pracy. W firmach amerykańskich uważa się, że każdy pracownik jest wyjątkowy i dla każdego należy zastosować indywidualny sposób zarządzania. Dla podwładnych ważne jest, czy szef pomaga im w codziennych sprawach, czy daje im możliwości kariery. Na przykład, jeśli jeden z podwładnych jest zainteresowany kierowaniem działem, należy mu wyjaśnić, co i jak musi zrobić, aby osiągnąć cel. Menedżer musi pokazać, że daje szansę awansu absolutnie każdemu i dokonuje wyboru nie na podstawie osobistych upodobań i niechęci, ale na podstawie jasnych i zrozumiałych dla wszystkich kryteriów.

Można je sklasyfikować w następujący sposób:

§ odpowiedzialność indywidualna;

§ decyzję podejmuje kierownik;

§ relacje biznesowe nigdy nie łączony z osobistym;

§ względna autonomia kierowników poszczególnych działów w przedsiębiorstwie;

§ brak poczucia lojalności pracowników wobec swojej firmy;

§ prostolinijność działań lidera (przejście do samej istoty spraw, ich pragmatyczna klasyfikacja i bezpośrednie rozwiązanie).

W Stanach Zjednoczonych duch indywidualizmu jest bardzo rozwinięty, w którym każdy dba o siebie. Duchowym fundamentem amerykańskiego zarządzania jest chrześcijańska religia wyznania protestanckiego.

Dyrektor amerykańskiej korporacji General Electric Jack Welsh bardzo dobrze sformułował 6 zasad zarządzania:

W postrzegać rzeczywistość taką, jaka jest, bez pretensji do tego, czym była przedtem lub co chciałaby widzieć;

Ш nie zarządzać, ale kierować;

Bądź szczery ze wszystkimi;

Ш wprowadzać zmiany, zanim staną się one wymuszone;

Ш nie przystępować do konkurencji w przypadku braku przewagi konkurencyjnej;

Miej kontrolę nad swoim udziałem, w przeciwnym razie zrobi to za Ciebie ktoś inny.

W Rosji nie ma jasno sformułowanego modelu narodowego ani koncepcji zarządzania. Rosyjskie kierownictwo reprezentuje symbiozę stylu europejskiego i azjatyckiego. Przyczyny braku własnego modelu menedżera są następujące:

krótki okres relacji rynkowych w kraju;

brak wiedzy, odpowiadający wymaganiom międzynarodowym i warunkom rynkowym, wśród większości rosyjskich liderów;

Funkcjonowanie urządzeń do „roll-off”;

minimalizacja najkorzystniejszych sfer działalności;

wielonarodowość kraju, wielkość jego terytorium i różnice w ustawodawstwie trzeciorzędnych organizacji władzy ułatwiają pracę tych organizacji.

V nowoczesne warunki nawet bardzo doświadczony menedżer nie zawsze jest w stanie, bez użycia specjalnych narzędzi i metod, obiektywnie porównać zalety i wady rozwiązań z zakresu zarządzania personelem i wybrać najlepsze. W celu poprawy efektywności zarządzania personelem przedsiębiorstwa konieczne jest poznanie obcych stylów i metod zarządzania personelem.

Wiadomo, że dobrze zorganizowane zarządzanie firmą jest kluczem do jej sukcesu. Istnieją różne szkoły zarządzania: amerykańska, europejska, japońska. Każdy z nich ma swoje cechy związane z tradycjami narodowymi kraju.

Na przykład, podczas próby eksportu japońskiego zarządzania za granicę pojawiły się pewne trudności. Tak naturalny dla pracowników tego kraju jest duch firmy – rodziny, kiedy japońscy menedżerowie pytają swoich podopiecznych o szczegóły ich życia, które wykraczają poza obowiązki służbowe Europejczycy i Amerykanie, którzy zostali pracownikami zagranicznych filii japońskich firm, byli postrzegani jako ingerencja w prywatność.

Zasadniczo pytanie, które zarządzanie jest lepsze: japoński, amerykański czy europejski, nie jest całkowicie uzasadnione. Poszukiwanie optymalnego modelu może iść tylko drogą wzajemnej adaptacji i wzajemnego wzbogacania się. Firmy, które potrafią przyjąć nowe formy i idee, porzucając coś tradycyjnego, ale utrudniającego rozwój, zyskują przewagę.

Poniższa okoliczność jest absolutnie nietypowa dla Japonii. Zazwyczaj odejście pracownika z firmy oznacza jego całkowitą izolację od dawnych współpracowników, zerwanie wszelkich przyjacielskich więzi z nim. Jest rzeczą oczywistą, że ten, który odszedł, nie może wrócić. Precedensem było to, że pracownicy, którzy przyjęli oferty z innych firm, po pewnym czasie wracali i zabierano ich na stanowiska nie niższe niż te, które wcześniej zajmowali w tej firmie. Jednocześnie zachowane są wszystkie pozytywne cechy japońskiego zarządzania, takie jak ukierunkowanie na zespół, wzajemna pomoc, elastyczność, nieformalne definicje zakresu odpowiedzialności i pracy, wymienność w Sony. To połączenie pozwala firmie odnosić sukcesy zarówno na rodzimym rynku japońskim, jak i międzynarodowym.

W japońskich firmach istnieją dwa działy, które pod względem funkcji i struktury nie mają dokładnych odpowiedników w organizacjach zachodnich.

Jednym z nich jest tzw. wydział spraw ogólnych (somu-bu). Zajmuje się zagadnieniami prawnymi, relacjami wewnętrznymi, relacjami z akcjonariuszami, agencjami rządowymi, stowarzyszeniami branżowymi i podmiotami powiązanymi, dokumentacją.

Drugi to dział zasobów ludzkich (jin-jibu), który często jest odgałęzieniem somu-bu i wyrasta z niego, gdy firma osiąga określony rozmiar. Pełni rolę jednostki centralnej dla wszystkich spraw personalnych.

Zarządzanie zasobami ludzkimi w Japonii jest czymś więcej niż tylko jedną z wielu funkcji wspólnych dla każdej organizacji biznesowej — zajmuje tę samą kolejność ważności, co produkcja, sprzedaż i zarządzanie finansami. Przejawia filozofię korporacyjną i rodzaj organizacji pracy w sektorze prywatnym, co można określić mianem „rodziny przemysłowej”.

Rodzina przemysłowa oznacza, że ​​komercyjny lub przedsiębiorstwo przemysłowe jest postrzegana nie tylko jako edukacja ekonomiczna, ale także (co ważniejsze) jako społeczność ludzi tu pracujących. Dla większości z nich każda organizacja do pewnego stopnia ucieleśnia obraz rodziny ludzkiej.

Twoja teraźniejszość i przyszłość status społeczny, a także możliwości rozwoju fizycznego i duchowego, na wiele sposobów, a czasem całkowicie, pracownicy kojarzą się ze swoją firmą, która dba o ludzi, w tym o obszary niezwiązane z usługą. Ta filozofia przedsiębiorczości znajduje wyraz w normie (ze względów ekonomicznych nie zawsze jest ona realizowana) długoletnim zatrudnieniu i wielkiej wadze, jaką przywiązuje się do stażu pracy.

Ani jeden członek „rodziny” nie powinien pozostać bez troski o swoją przyszłość opuszczając firmę, nawet w trudnych czasach.

Starsi członkowie „rodziny” są traktowani z większym szacunkiem niż młodsi, ponieważ długi staż pracy wskazuje na lojalność wobec firmy i duże doświadczenie – zarówno zawodowe, jak i życiowe.

Aby spójność w grupie została zachowana i wzmocniona, harmonia („va”) musi być w niej stale utrzymywana na wszystkich poziomach. Zamiast werdyktu „masz rację, a on się myli” zawsze powinieneś szukać kompromisu.

Spotkania pracownicze odbywają się nie tyle w celu podjęcia decyzji czy informacji na jej temat, co w celu zachęcenia do udziału w sprawach firmy. Nieformalny i częsty kontakt jest niezbędny do budowania konsensusu. W tym kontekście lider utrzymuje harmonię bardziej niż ciągnie lub popycha grupę.

Ponieważ los wszystkich zależy od losu korporacji, wszyscy muszą być traktowani jednakowo. Równe nie oznacza tego samego. W kraju istnieją społecznie akceptowane normy, które różnicują ludzi ze względu na poziom formalnego wykształcenia, staż pracy, wiek, stanowisko, a nawet płeć.

Wszystko to jest brane pod uwagę w standardowym systemie wynagrodzeń, który obejmuje wszystkich stałych pracowników. W japońskich firmach zwykle rozróżnia się dwa poziomy zarządzania talentami – poziom firmy i poziom indywidualny.

Na poziomie firmy dział kadr jest centralną jednostką zajmującą się formalnymi aspektami zarządzania zasobami ludzkimi. Ponadto jest wszystkim możliwe sposoby pomaga w realizacji tego przywództwa na poziomie indywidualnym, w którym każdy – szefowie, podwładni i koledzy – musi zajmować się osobistymi i nieformalnymi aspektami pracy z ludźmi, czyli harmonizacją Relacje interpersonalne w miejscach. Pozycja centralna dział personalny nie jest organizacyjnie rejestrowany. Ustanawiają go sami robotnicy. Zazwyczaj zakładają, że zostali zatrudnieni do pracy dla dobra firmy, a nie do wykonywania określonej pracy, co wskazuje na przewagę orientacji grupowej nad indywidualną. Wiedzą, że zostaną przeniesieni z jednego stanowiska do drugiego, z jednego działu do drugiego, zmieni to ich status w podgrupie pododdziałowej i kontrolę, jaką podgrupa sprawuje nad nimi. Ich członkostwo w firmie pozostaje bez zmian. W tym sensie czują stałą kontrolę ze strony działu HR.

Struktura organizacyjna japońskiej firmy odzwierciedla jej filozofię korporacyjną. Na Zachodzie, gdzie najważniejsze jest wydajność ekonomiczna, firma zbudowana jest w oparciu o funkcjonalny podział pracy i dlatego dąży do struktury poziomej, ponieważ każdy dział działa niezależnie, zgodnie ze swoją specjalizacją. W Japonii, gdzie nacisk kładzie się na aspekty osobiste, struktura opiera się na wzajemnej pomocy i hierarchii, a więc jest raczej pionowa.

Główne działy firmy to działy („bu”), sekcje („ka”) i podsekcje („kakari”). Należy zauważyć, że istnieje wyraźne rozróżnienie między pracownikami umysłowymi (pracownicy biurowi) i pracownikami fizycznymi (pracownicy biurowi). Praca fizyczna). „Jinji” oznacza zarządzanie personelem pracowników praca umysłowa zjednoczeni w związkach, a „rum” odnosi się do pracowników fizycznych zjednoczonych w związkach. Dział HR jest odpowiedzialny za zbieranie danych o wydajności pracowników, zarobkach, warunkach pracy itp. w powiązanych i innych firmach. Informacje pozyskiwane są w trakcie osobistych kontaktów z kolegami z innych firm, a także wizytami u wyspecjalizowanych agencje rządowe oraz organizacje takie jak Ministerstwo Pracy, Japan Productivity Center, sekretariat stowarzyszenia branżowego, aw szczególności Japan Federation of Employers' Association.

Planowanie siły roboczej, które jest ściśle związane z planowaniem korporacyjnym, nadal stanowi w Japonii wyjątek.

W obecnych warunkach biznesowych za godne uważane są:

Firmy zazwyczaj monitorują tylko jeden długoterminowy wskaźnik — zrównoważoną siłę roboczą. Są ku temu dwa powody. Pierwszy ma charakter ekonomiczny: każdego roku pewna liczba pracowników przechodzi na emeryturę po osiągnięciu granicy wieku (kiedy otrzymują najwyższą pensję). To znacznie obniża koszty wynagrodzeń, ponieważ zastępują ich niedoświadczeni maturzyści, którzy są najmniej opłacani w firmie. Drugim powodem jest to, że utrzymanie określonej struktury wiekowej ułatwia karierę.

Będąc w stałym kontakcie z innymi działami i znając ich roczne potrzeby, dział HR przygotowuje prognozy kadrowe dla całej firmy na kolejny rok obrotowy. W tym celu musi obliczyć maksymalną liczbę nowych absolwentów do zatrudnienia oraz ich początkową pensję. Dział Zasobów Ludzkich prognozuje szacunkowe koszty pracy. Na koniec przedstawia własne wymagania budżetowe, z których największe koszty to rekrutacja, szkolenia i wydatki specjalne.

Rekrutacja, szkolenie personelu, jego awans, postępowanie dyscyplinarne i zwolnienia, rozwiązywanie spraw związanych z wynagrodzeniami i warunkami pracy, świadczeniami socjalnymi, a także stosunki pracy, - prerogatywa działu personalnego. Szefowie działów mogą zgłaszać swoje propozycje, są konsultowane przed podjęciem decyzji.

Nadgodziny są postrzegane w japońskich firmach dwojako. Po pierwsze, jego użycie jest bardziej ekonomiczne niż rekrutacja dodatkowej siły roboczej w celu zaspokojenia zmiennego popytu. Po drugie, generuje dodatkowy dochód dla pracowników.

Nadgodziny nie są tutaj uważane za przejaw niekompetencji kierowników produkcji lub niewłaściwego planowania wykorzystania siły roboczej. Za zgodą przedstawicieli pracowników (lub związków zawodowych) mogą być powoływani w dowolnym czasie i na dowolny okres. Za pomocą kodeks pracy W Japonii pracodawca może przedłużyć godziny pracy określone w art. 7, 32, 40, lub zleca pracę w weekendy, jeżeli porozumie się ze związkiem zawodowym, gdy istnieje i obejmuje większość pracowników przedsiębiorstwa, lub w przypadku braku związku z osobami reprezentującymi większość pracowników , i składa go na piśmie w instytucji administracyjnej.

Jednak w przypadku prac pod ziemią lub innych prac szkodliwych dla zdrowia nadgodziny nie powinny przekraczać dwóch godzin dziennie.

W efekcie w wielu firmach nadgodziny stanowią około 10-15% miesięcznych zarobków zwykłych pracowników. Dział HR kontroluje płatności za Praca po godzinach... Taka była tradycja powojenna. Jednak w dzisiejszych czasach młodzi pracownicy unikają nadgodzin, ponieważ dla nich czas wolny jest często ważniejszy niż dodatkowe zarobki. Oprócz ustanowiony przez prawoświadczenia socjalne (ubezpieczenie chorobowe, od bezrobocia i wypadków przy pracy) oraz emerytury w japońskich firmach, istnieje wiele innych programów socjalnych.

Mieszkania i akademiki, możliwości rekreacji, programy kulturalne, kredyty mieszkaniowe, dotacje do posiłków i zakupów w firmach są zarządzane centralnie przez dział HR.

Dział personalny zajmuje się również wszystkimi świadczeniami. Na przykład w przypadku przeniesienia terytorialnego pracownika firmy dofinansowuje przeprowadzkę całej rodziny i poszukuje dla niej mieszkania.

Idealnym rozwiązaniem dla japońskiej firmy jest zatrudnienie na stałe pracowników absolwentów szkół średnich, którzy pozostaliby w firmie do osiągnięcia wieku. Kryteria wyboru kandydatów mają charakter społeczny, a nie ekonomiczny.

Firma japońska generalnie uważa, że ​​specjalizacja i podział pracy oraz nacisk na indywidualną wydajność mogą zaszkodzić wydajności firmy jako całości. Dlatego najczęściej zachęca się do pracy grupowej i współpracy, z naciskiem na interesy całej korporacji.

Rekrutacja pracowników nastawiona jest na realizację ogólnych interesów firmy, a nie wykonywanie określonej pracy w określonym miejscu. Nowi pracownicy rekrutowani są przez firmę, a nie przez indywidualnego menedżera. W najlepszym przypadku firma zaprasza nowych pracowników, wskazując szeroki zakres zatrudnienia: produkcja, sprzedaż, praca biurowa itp.

Nawet gdy praca staje się niepotrzebna, ludzie nie są zwalniani. Firma zapewnia im przekwalifikowanie i przenosi do innych lokalizacji lub do swoich biur regionalnych.

Absolwenci szkół bez doświadczenia zawodowego są rekrutowani co roku, aby firma mogła doprowadzić ich do odpowiedniego poziomu umiejętności i zinternalizować kulturę korporacyjną przy zachowaniu struktury wiekowej siły roboczej. Jest ważnym wskaźnikiem dynamiki organizacyjnej i zdolności do bycia technicznie innowacyjnym.

Roczne sprawozdania finansowe firmy zawsze pokazują średni wiek pracowników.

W okresie powojennym coroczna rekrutacja pracowników odbywała się w trzech głównych grupach: gimnazjalna (9 klas obowiązku szkolnego, młodzież 15 lat), wyższa (12 lat studiów, wiek - 18 lat) oraz czteroletnie studia (16 lat studiów, wiek - 22 lata).

Obecnie rekrutacja maturzystów jest bardzo ograniczona, ponieważ młodzi ludzie w większości uczęszczają do szkół średnich, a wiele firm tego wymaga siła robocza na tym poziomie wykształcenia. Absolwenci szkół średnich znajdują pracę tylko w bardzo małych fabrykach i sklepach.

Większość absolwentów Liceum zatrudniane przez średnie i duże firmy produkcyjne jako robotnice, niektóre absolwentki zostają asystentami urzędników lub sprzedawców w dużych firmach w zakresie handlu i usług. Mężczyźni z wyższym wykształceniem rekrutowani są jako kandydaci na stanowiska kierownicze. Dziewczęta, które ukończyły uczelnie, nie interesują się dużymi firmami, ponieważ najprawdopodobniej nie będą długo pracować i wyjdą za mąż w wieku około 25 lat.

Japońskie firmy przez wiele lat ignorowały nowych pracowników w innych kategoriach, takich jak absolwenci dwuletnich szkół wyższych (w większości kobiet), szkół zawodowych i szkół z tytułami magisterskimi. Jednak teraz stosunek do nich się zmienia.

Małe firmy chętnie rekrutują absolwentów szkół. Trudno im przyciągnąć młodych ludzi z wyższym wykształceniem, jeśli nie są dobrze znani jako szybko rozwijający się dzięki zastosowaniu nowych technologii. Małe firmy muszą polegać na przejmowaniu osób pełnosprawnych z innych firm, sprowadzając ludzi z pewnym doświadczeniem zawodowym. Są akceptowane w dniu stała praca do 1 kwietnia (termin rekrutacji dla maturzystów). Tacy pracownicy są mniej cenieni niż ci, którzy przybyli prosto ze szkoły: przez co najmniej kilka lat po wejściu do firmy mają niższe pensje i wolniejszy postęp.

Duże firmy zwracają się do tej kategorii pracowników tylko w wyjątkowych przypadkach, na przykład gdy średni wiek pracowników gwałtownie rośnie, co było typowe dla niektórych firm elektrycznych i elektronicznych pod koniec lat 60. XX wieku.

Zwykle istnieje rodzaj milczącego porozumienia, aby nie odbierać wykwalifikowanych pracowników od konkurentów w ich branży. W rzeczywistości tylko zagraniczne firmy korzystać z usług agencji rekrutacyjnych w celu identyfikacji interesującego ich personelu spośród konkurencji.

Ponieważ stałe zatrudnienie oznacza pracę długoterminową, absolwenci i firmy traktują swój wybór poważnie. Dla absolwentów pierwsze zatrudnienie prawie zawsze determinuje ich przyszłość. W przypadku zmiany pracy z innego powodu niż sytuacja rodzinna lub bankructwo firmy, społeczeństwo podejrzewa albo egoistyczne motywy („goni tylko za własnym dobrobytem finansowym”), albo negatywne cechy osobowości („nie pracuje z innymi ludźmi”). Potrzeba również czasu, aby przybysz został w pełni zaakceptowany przez społeczeństwo.

Zmieniając pracę, osoba musi zgodzić się na niższą płacę i wolniejszy awans w porównaniu z kadrą pracowniczą firmy.

Większość szkół organizuje spotkania informacyjne i konsultacje dla swoich absolwentów, umieszcza ulotki firmowe z ofertami pracy na tablicach ogłoszeniowych, przygotowuje informacje o firmie i wydaje rekomendacje. Tam, gdzie jest to możliwe i wygodne, zapraszają przedstawicieli dużych przedsiębiorstw i firm na spotkania z absolwentami, aby opowiedzieć im o konkretnej branży, poinformować o firmach.

Najbardziej obiecujący absolwenci już na początku roku studiów zaczynają przygotowywać się do wyboru firmy. Szkolenie to obejmuje zapoznanie się z działalnością firm, udział w spotkaniach organizowanych przez szkołę, rozmowy z byłymi absolwentami.

Po zapoznaniu się z aktami personalnymi kandydatów i wybraniu najbardziej godnych, zaprasza się ich do napisania eseju, a następnie odbycia pierwszej rozmowy kwalifikacyjnej. Jeśli wyniki są zadowalające, kandydaci są dopuszczani na drugą rozmowę kwalifikacyjną i czasami są testowani.

Niektóre firmy przeprowadzają również wywiady grupowe, podczas których kandydaci omawiają dany temat z kandydatami z innych szkół.

Wiele firm traktuje priorytetowo nieformalne rozmowy wstępne. Prowadzone są w formie prywatnych rozmów pomiędzy osobami poszukującymi pracy a starymi pracownikami z tej samej szkoły, którzy pracują w dziale HR.

Począwszy od drugiej rozmowy, mogą w niej uczestniczyć również inni bezpośredni przełożeni, a po zakończeniu naboru również najwyżsi urzędnicy.

Po ostatecznej rozmowie firma podejmuje wstępną decyzję o zatrudnieniu i powiadamia osoby zatrudnione osobiście lub za pośrednictwem starego pracownika. Ta wstępna decyzja jest wymagana, ponieważ jest podejmowana na kilka dni przed ukończeniem studiów, a wiele może się wydarzyć przed formalnym zatrudnieniem w kwietniu przyszłego roku.

Aby zapobiec tym, którzy zostali zatrudnieni przez inną firmę, firma utrzymuje z nimi kontakt, np. organizując spotkania z pracownikami działu HR i innymi pracownikami, a czasem z kierownictwem firmy.

Istnieje wiele precedensów sądowych, z których wynika, że ​​firma nie może cofnąć wstępnej decyzji o zatrudnieniu bez uzasadnionego powodu. Może jednak zostać anulowane przez zgłaszającego, jeśli nie złożył do tego czasu obowiązek gwarancji(niektórzy wnioskodawcy otrzymują kilka takich wstępnych zaproszeń).

Firma ma możliwość nałożenia sankcji na te szkoły, których uczniowie regularnie naruszają umowę przedwstępną. Sankcje mają na celu zmniejszenie Następny rok liczba zaproszeń dla absolwentów danej szkoły lub nawet całkowite zaprzestanie rekrutacji jej absolwentów.

Na uwagę zasługuje fakt, że warunki zatrudnienia nie są omawiane podczas procesu rekrutacji. Firma najchętniej prezentuje szkole informacje ogólne o stanie ich spraw. W najlepszym razie informacje mówią, że „wynagrodzenie i warunki są określane przez zasady zatrudniania w firmie”.

Teraz, gdy obrano kurs na ogólnoświatowe wykorzystanie czynnika ludzkiego w zapewnieniu nie tylko odizolowanych, odizolowanych, choć czasem rewelacyjnych osiągnięć gospodarczych, ale niezmiennie wysokiej efektywności we wszystkich obszarach produkcja społeczna radykalna przebudowa mechanizmu motywacji do pracy w naszym kraju powinna stać się jednym z priorytetowych zadań strategii gospodarczej.

To zadanie jest niezwykle trudne, a co najważniejsze, wymaga zupełnie nowej, niestandardowej, zintegrowane podejście, co pozwoliłoby na osiągnięcie prawdziwej zmiany, to znaczy nie od przypadku do przypadku, ale na bieżąco mobilizację potencjału moralnego każdego pracownika i całego zespołu pracowniczego.

Poszukiwanie optymalnych możliwości ukierunkowania kadr na intensywne nakłady pracy rodzi problem odwoływania się do doświadczeń zagranicznych.

Biorąc pod uwagę ostateczne wskaźniki funkcjonowania gospodarek USA i Japonii ukazane światu, zasadne jest stwierdzenie, że to doświadczenie jest obarczone wieloma pokusami. Użyteczne jest jednak przewidywanie wszelkich zmian w kierunku ugruntowanych systemów zarządzania pracownikami w tych krajach poprzez wszechstronne ich badanie i ocenę.

Wiele nowoczesne organizacje w naszym kraju od niedawna zaczęła się adopcja zagraniczne doświadczenie zarządzanie personelem. Proces ten można nazwać internacjonalizacją w obszarze nowoczesnego zarządzania. Taka organizacja pracy z pracownikami wiąże się z tworzeniem wszelkiego rodzaju modeli w przedsiębiorstwach, a także z wykorzystaniem podejście systemowe racjonalnego wykorzystania zasobów pracy.

Obecnie najpopularniejszymi modelami zarządzania pracownikami stosowanymi za granicą są amerykańskie i japońskie modele zarządzania personelem.

Jak zorganizowana jest praca w Stanach Zjednoczonych?

Amerykańskie doświadczenie w zarządzaniu personelem zakłada zatrudnianie tylko tych pracowników, którzy odpowiadają zamierzonemu stanowisku, czyli wybór dokonywany jest według tak ważnego kryterium, jakim są kwalifikacje kandydata i jego profesjonalna jakość... Główną cechą tego systemu jest to, że specjalista, wypełniając swoje obowiązki, musi doprowadzić firmę do wysokich wyników, czyli zwiększyć jej efektywność.

Głównymi kryteriami wyboru w tym przypadku są:

• dostępność odpowiedniego wykształcenia)
• dotychczasowe doświadczenie w podobnej dziedzinie)
• zgodność pracownika z zamierzonym stanowiskiem z psychologicznego punktu widzenia)
• umiejętność efektywnej pracy wśród innych pracowników)
• wąska specjalizacja kandydata.

Funkcjonariusze w Stanach Zjednoczonych zwracają największą uwagę na osobiste wartości każdego kandydata i wyniki, jakie można uzyskać z jego działań. Cały mechanizm opiera się na indywidualnych wskaźnikach, indywidualnej odpowiedzialności, a także wyznaczaniu konkretnych celów krótkoterminowych, realizowanych w ujęciu ilościowym. Dotyczący decyzje zarządcze, to w organizacjach amerykańskich robią to ci specjaliści (zarząd), którzy odpowiadają za realizację zadań zarządczych w przedsiębiorstwie.

Zazwyczaj zapewnia się tutaj następujące warunki pracy:

• spadek liczby wykonywanych obowiązków przez piony centralne oraz spadek liczby pracowników w usługach administracyjnych)
• rozszerzona lista opisów stanowisk dla dużej liczby zawodów)
• wynagrodzenie niestałe (w zależności od wykonywanej pracy))
• tworzenie zespołów „od końca do końca” w przedsiębiorstwie, co pozwala przenosić specjalistów z jednego działu do drugiego lub zwalniać stanowiska w razie potrzeby.

Cechy modelu japońskiego

Dla zagranicznych doświadczeń zarządzania personelem w Japonii charakterystyczne są przeciwne znaki. Tutaj menedżerowie patrzą przede wszystkim na samego potencjalnego pracownika, dokładnie studiując wszystkie jego negatywne i pozytywne aspekty. Dopiero po tym następuje wybór odpowiedniego stanowiska dla kandydata.

Główny specyficzne cechy Japońskie modele to:

• cechy osobiste i zawodowe kandydata, jego wykształcenie są najważniejszymi danymi dla pracodawcy)
• perspektywa długoterminowej pracy w organizacji goszczącej)
• korespondencja zapłaty za wypełniane obowiązki z okresem aktywności, z wiekiem, wykształceniem i wydajnością pracy)
• każdy członek zespołu może brać udział w związkach zawodowych zlokalizowanych w firmie.

Jeśli chodzi o zasady organizacji zasobów pracy, priorytetem jest zarządzanie przedsiębiorstwem Praca zespołowa i stara się stworzyć optymalne warunki do interakcji wszystkich pracowników, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Model japoński zakłada uwzględnienie wszystkich interesów nie tylko samej organizacji, ale także jej pracowników. Kierownictwo tutaj bardzo ceni sobie lojalność firmy, a w zamian daje gwarancje zespołowi i każdemu specjaliście z osobna.

Jak przejąć system?

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach zagranicznych jest reprezentowane przez różne podejścia do organizacji pracy ich pracowników. Podczas gdy Ameryka kładzie nacisk na wydajność, w Japonii sami pracownicy są bardziej cenieni, a ich interesy są brane pod uwagę.

Nie oznacza to, że niektóre modele są poprawne, a inne nie, ponieważ każdy z nich jest dobry na swój sposób. Dlatego rosyjskie przedsiębiorstwa coraz częściej preferują system mieszany, który może nie tylko prowadzić do wysokich wyników firmy, ale także stwarzać dogodne warunki dla ich siły roboczej.