» »

Organizacijski alat. Korištenje vrsta organizacijskih alata za analizu i dizajniranje sistema upravljanja projektima


Prilikom razjašnjavanja mjesta i uloge morfologije u alatima organizacije, važno je zapamtiti primat suštine pojmova procesa, sistema, mehanizma nad oblikom njihove implementacije. Ona se manifestuje ne samo u tome što forma postaje konkretan rezultat izgradnje procesa, stvaranja sistema, funkcionisanja mehanizma, već i u činjenici da je već u toku proces, stvarno stvoren sistem ili operativni mehanizam može dobiti, transformisati i poboljšati različite, individualno specijalizovane oblike.

Istovremeno, provođenje jedne ili druge klasifikacije procesne organizacije postaje osnova za isticanje i predstavljanje sastava i sadržaja njenih elemenata, njihovog objedinjavanja i primjene u rješavanju konkretnih problema. Ovaj pristup se najjasnije i najrazličitije otkriva kao rezultat proučavanja i prezentacije alata organizacije, što je tema narednog poglavlja ovog udžbenika.

Saopštenje 4.2. Agregacija, uticaj, aktivnost, promena, alat, kombinacija, saradnja, koordinacija, metodologija, skup, sekvenca, posledice, primena, adaptacija, postupak, rezultat, metoda, sredstvo, predmet, tehnologija, univerzalnost, unifikacija, faktor, funkcija, deo, efikasnost. Utemeljenje, razvoj, apromacija, prilagođavanje, klasifikacija, primena i modernizacija savremenih alata organizacije.

Utemeljenje, razvoj, konstrukcija i primena oruđa organizacije zasnovani su na jedinstvu univerzalnog procesa istraživanja i uticaja, korišćenju njegovih potencijala, sadržaja i rezultata od strane najšireg kruga naučnika i prakse. To omogućava otklanjanje paralelizma, poboljšanje konzistentnosti organizacije, značajno povećanje efikasnosti njenog funkcioniranja i razvoja, osiguravajući svrsishodnu koordinaciju djelovanja svih sudionika, korisnika, pa čak i posmatrača.

Logika izgradnje i korišćenja kompleksnih alata organizacije položena je u temelje za razvoj, implementaciju i primenu specifične metodologije za analizu i evaluaciju. Učinkovitost istraživanja određena je svestranošću, raznovrsnošću i stepenom razvijenosti instrumentalne palete, formiranjem širokog spektra potrebnih metoda za primjenu širokog spektra postupaka slaganjem ovih i drugih komponenti u jedinstven skup primijenjenih konfiguracija.

Primjena objektnog pristupa neizbježno se suočava sa potrebom proučavanja i rješavanja nastalih hijerarhijskih kontradikcija organizacije. Za razliku od samoorganizacije, njihov značaj u izgradnji i korištenju univerzalnih oruđa organizacije dramatično raste, kako oni prelaze u sferu formiranja i razvoja upravljačkih odnosa. Tokom praktične

Razumno rješenje ovog problema je neophodno da bi se odredila funkcionalna manifestacija koordinacionog agregata u alatima organizacije i može se konceptualno razmotriti na sljedećem modelu (slika 4.2.1).

Kao što se može vidjeti čak i iz površne analize konstrukcije ovog modela, stvarni odnos između organizacije i koordinacije manifestuje se u prisustvu ili odsustvu hijerarhijskih odnosa u njima. Zaista, samo podređeni može biti organiziran, ali uspjeh interakcije ovisi i o onima koji vam nisu podređeni. Povezanost zajedničkih akcija različitih, nezavisnih subjekata radi postizanja jedinstvenog cilja u ovoj fazi je obezbeđena funkcijom koordinacije (vidi Dodatak 2). U ovoj manifestaciji koordinacija ne ulazi u funkciju organizacije, već apsolutno razvija upotrebu oruđa organizacije.

Istovremeno, dalja analiza pokazuje da kontrolna akcija, podižući se na viši nivo, kojoj su podređeni svi oni koji učestvuju u ovoj interakciji, čije je zajedničko djelovanje moguće i potrebno u skladu s tim organizirati, najčešće postaje neadekvatna, kasna ili emakulirana od strane administrativno-birokratski postupak. U ovom slučaju, sadržaj uticaja se na neki način transformiše u organizaciju koja je dosledno integrisana u jedinstveni alat, koji nije uvek opravdan situacijom i pruža efikasno rešenje postavljenih zadataka.

Zadata konfiguracija odražava odnos organizacije i koordinacije ne samo u studiji, već iu uticaju na objekat. Omogućava mogućnost interakcije, pa čak i transformacije organizacije i koordinacije sa specifičnim ciljevima i na određenim nivoima upravljanja. Problem kompleksne implementacije alata organizacije i koordinacije, obezbeđivanja njihove interakcije u procesima i sistemima upravljanja biće detaljnije razmotren u poslednjem delu udžbenika, pri čemu se autori zadržavaju na razlikama između njih već istaknutim gore.

Univerzalnost oruđa organizacije očituje se ne samo u razvoju i primjeni jednog mehanizma ili njegovom svrhovitom prebacivanju sa funkcijama kao što je koordinacija. Ona se, kao što je pokazano na početku ovog poglavlja, može ostvariti i na najdirektniji način u apsolutno neophodnoj, organskoj i doslednoj kombinaciji istraživanja i uticaja na objekat. U tom smislu, univerzalni alat postaje jedna od specifičnih i ujedno najčešćih agregatnih manifestacija određene organizacije.

Na osnovu upotrebe široke palete najrazličitijih konfiguracija kombinacije eksternih alata, sredstava, metoda, tehnika, procedura za direktan uticaj na formiranje i razvoj organizacionih odnosa u stvarnim procesima i sistemima, alati organizacije se koriste u oblik složenih univerzalnih struktura koje kombinuju pojedinačne komponente u dobro funkcionišući, svrsishodno delujući mehanizam. Osnovne procedure ovakvog mehanizma stalno se nadograđuju i proširuju inovativnim konfiguracijama koje u velikoj meri određuju suštinu i sadržaj organizacionih promena i razvoja organizacije.

Rice. 4.2.2. Osnovni modeli konfiguracije organizacijskih alata /info/120952 "> osnovni modeli lanca sekvenci za formiranje i upotrebu alata, uz zadržavanje opšte logike njihove konstrukcije, mogu se i trebaju prilagođavati, modificirati i modernizirati u skladu sa promjenom i razvojem ciljeva, Objekti i uslovi organizacije Štaviše, osnovni modeli su dizajnirani da odražavaju samo opštu konfiguraciju konstrukcije i upotrebu specifičnog kompleta alata kao prototipa za konstruisanje svrsishodnih primenjenih alata organizacije.

U ovom pristupu, sredstva organizacije, u konkretnom slučaju, shvataju se kao svi resursi koji se koriste ili proizvode i koriste proizvodi za upravljanje, uz pomoć kojih se postiže željeni rezultat. Ovdje je naglasak na izgradnji primijenjenih modela organizacionih i administrativnih jedinica na osnovu onog prikazanog na sl. 4.2.2 osnovni alati. Istovremeno, raznovrsnost korišćenih sredstava ograničena je samo ovlašćenjima i resursima dostupnim u sistemu za njihovu implementaciju i u velikoj meri određuje ukupnu efektivnost razvoja i primene alata organizacije.

Slične pravce za unapređenje oruđa organizacije svrsishodno, detaljno i sveobuhvatno razvija disciplina kao što je naučna organizacija rada (SOT), koja ima za cilj da optimizuje međusobnu organizaciju subjekta, sredstava, uslova, proizvoda i izvođača rada. rad. Uz već formirane i tradicionalno korištene metode i alate u U poslednje vreme NOT razvija nove pristupe samoregulatorna organizacija radna (npr. mrežna ili programska) saradnja zasnovana na korišćenju inovativnih resursa savremenih informacionih tehnologija.

Gore navedeni pravci i primjeri ispoljavanja oruđa organizacije i korišteni u naučnoj literaturi omogućavaju nam da zaključimo o objektivno-subjektivnoj prirodi, otvorenoj prirodi njenog formiranja i razvoja, te širokom opsegu prilagođavanja i primjene. Istovremeno, očuvana je univerzalnost njegove percepcije i upotrebe, što osigurava adekvatnost interakcije različitih organizacija i izvođača. To vam omogućava da namjerno i trajno poboljšate i same alate i metodologiju za njihovu primjenu u različitim organizacijama i situacijama.

Koncept iznet u ovom poglavlju potkrepljuje ideju da je, generalno, savremeni alat organizacije trajni, proaktivni, specijalizovani i sveobuhvatno razvijajući resurs sredstava integracije, unifikacije i svrsishodnog istraživanja i organizacionog uticaja na procese i sisteme.

Navedite primjer najčešćih agregacija organizacijskih alata.

Uporedite primenu oruđa organizacije u situacijama iz Dodatka 1, 4 i 5.

Sastav, sadržaj, međuodnosi organizacionih promena su izuzetno raznoliki i obuhvataju čitavu moguću paletu svrsishodnih uticaja i njihovih rezultata. Štaviše, stvarne organizacione promene se po pravilu obezbeđuju upotrebom određene kombinacije metoda i sredstava uticaja, uz prilagođavanje ciljevima i uslovima za njihovo postizanje. U tom smislu, komplet alata organizacije postaje glavni resurs za razvoj i implementaciju organizacione promjene.  

U rješavanju ovog problema može se direktno osloniti na razvoj morfologije organizacije. Dakle, u poglavlju 3.2, u modelu morfoloških alata za organizaciju istraživanja i uticaja, jasno se izdvaja transformacija kao manifestacija verovatnog razvoja organizacije i reforma kao sprovođenje ciljanih organizacionih promena. Ovo omogućava strukturiranje analize situacije i sinteze uticaja u cilju njenog konstruktivnog rešavanja.

Poglavlje 4.2. Organizacijski alat

Preduzetnicima i privrednicima, na kojem god nivou privrede sarađuju sa inostranim partnerima, potrebna su znanja i veštine u oblasti razvoja i donošenja odluka vezanih za odnose i interakciju sa međunarodnim firmama koje su uključene u proces međunarodne razmene (kupoprodaja) robe ili usluga. U ovoj fazi, međunarodni marketing je postao filozofija, metodologija i alati za organizaciju i implementaciju komunikacijskih procesa u oblasti međunarodne razmjene. Međutim, usložnjavanje odnosa, prodor marketinga u sve vrste aktivnosti kompanije, a ne samo u prodaju, neizvjesnost donošenja menadžerskih odluka u inostranim uvjetima, razvoj marketinških mreža zahtijevali su novu filozofiju i alate za implementaciju međunarodnog poslovanja. komunikacija.Tako je menadžment međunarodnog marketinga postao filozofija i sredstvo intenziviranja međunarodnog poslovanja.Međunarodni marketing menadžment je postao integrisana funkcija čija je implementacija usmjerena na intenziviranje procesa formiranja i reprodukcije potražnje za robom i uslugama, povećanje profita u međunarodnom prometu. poslovanja. To je zbog činjenice da je ulazak u svjetske ekonomske odnose praćen procesima globalizacije i internacionalizacije privreda zemalja - poslovnih partnera. Globalizacija odražava formiranje i razvoj konvergentnih i divergentnih procesa u oblasti interakcije između nacionalnih kultura i njihov međunarodni jonizacija.

Uprkos činjenici da se nacionalni i međunarodni marketing zasnivaju na istim principima i alatima za organizovanje marketinških aktivnosti, razlika između njih je više određena različitošću i različitošću komunikacija među zemljama nego razlikama u regionalnim poslovnim komunikacijama unutar određene zemlje. U tom kontekstu možemo reći da marketing unutar zemlje treba da se zasniva na konceptu intenzivne nacionalizacije tržišnih odnosa, odnosno, uzimajući u obzir unutrašnje, nacionalne karakteristike i kulturu, a međunarodni marketing - na konceptu internacionalizacije međunacionalnih tržišnih odnosa. , uzimajući u obzir posebnosti funkcionisanja nacionalnih poslovnih mreža drugih zemalja, principe međunarodnog širenja nacionalnih mreža, međunarodnog prodora i međunarodne integracije.

Nažalost, domaća nauka o menadžmentu nije "patila" od pragmatizma. Njena karakteristična karakteristika bio je i jeste sveobuhvatni šematizam, koji nije podržan ni naučno utemeljenim konceptom menadžerske aktivnosti, niti odgovarajućim specifičnim alatima za organizovanje rada u svakom društvenom objektu i njihovom međusobnom totalitetu.

Alati za upravljanje vremenom ne treba brkati sa njihovim medijima. Dakle, laptop, PDA ili jednostavan organizator samo su predstavnici elektronskih i papirnih medija alata za upravljanje vremenom.

Čak i da promene nisu toliko značajne, menadžeri bi ipak morali da vode računa o okruženju, jer organizacija, kao otvoreni sistem, zavisi od spoljnog sveta za snabdevanje resursima, energijom, kadrovima, ali i potrošačima. Pošto opstanak organizacije zavisi od menadžmenta, menadžer mora biti u stanju da identifikuje značajne faktore u okruženju koji će uticati na njegovu organizaciju. Štaviše, on mora predložiti odgovarajuće načine za odgovor na vanjske utjecaje. Kroz ovu knjigu ćete se upoznati sa alatima i metodama koji su na raspolaganju lideru za planiranje, organizovanje, motivisanje i kontrolu unutrašnjeg okruženja kao odgovor na spoljašnje promene.

Sposobnost da se na vrijeme shvati koji projekat ne vrijedi dalje razvijati može riješiti problem postavljen u naslovu odjeljka. Korišćenjem informacija u elektronskom obliku izbegavaju se ogromni troškovi nepotrebnog istraživanja i poboljšava se kvalitet odluka donetih u ranoj fazi – što je veoma važno, jer je u oblasti istraživanja i razvoja svaki sledeći korak obično skuplji od prethodnog. jedan. Upotreba elektronskih sistema omogućava biotehnološkoj kompaniji da češće okušava sreću, a samim tim povećava šanse za uspeh. Takva organizacija treba da unapredi kvalitet projekata – kandidata za dalji razvoj. Ukoliko se neki od njih pokaže neproduktivnim, potrebno ga je što prije prekinuti i dati zeleno svjetlo drugom. Korištenjem informacionih alata mogu se značajno smanjiti pogrešni startovi i povećati stope odustajanja, čime se povećava postotak budućih lijekova u razvoju.

U svakoj fazi razvoja društvena proizvodnja treba se suočiti sa zadatkom izbora najbolje, najefikasnije opcije za kapitalna ulaganja, koja osigurava povećanje ekonomije nacionalne ekonomije, preduzeća. Za izvođenje proračuna i procjenu opcija za ekonomske odluke potrebne su naučno utemeljene metode i ekonomski alati. U industriji i građevinarstvu ekonomsku efikasnost kapitalnih ulaganja i nove tehnologije određuju sektori i industrija u cjelini, pojedinačna preduzeća i udruženja, naftna i plinska polja, građevinske organizacije, organizaciono-tehničke mjere u sljedećim slučajevima

Konceptualni odnos teorije organizacije sa drugim oblastima znanja, kako je navedeno na početku ovog i sadržaja prethodnog poglavlja, najpotpunije se manifestuje u formiranju i primeni alata za njihovo proučavanje. Praktična implementacija primjene teorije organizacije kao alata pouzdano je izražena u izgradnji, strukturiranju i prezentaciji industrijskih disciplina kao što su tehnologija, te društveno primijenjenih disciplina kao što su konfliktologija ili političke nauke. Ovo uvjerljivo svjedoči o univerzalnosti formulacije i primjene oruđa organizacije u bilo kojoj oblasti znanja i praksi.

V pravi zivot, čak i kada pažnja nije posebno usmjerena na korištenje ovakvih alata, u predstavama intelektualne organizacije vlastite svijesti, pojedinac ionako, na ovaj ili onaj način, skroluje nadolazeće radnje i njihove moguće posljedice, što je samo po sebi već simulacija. Upravo ta priroda određuje ključno mjesto, odlučujuću ulogu i stratešku perspektivu formiranja i razvoja modeliranja kao jedne od temeljnih jedinica savremenog predstavljanja univerzalnog alata organizacije.

U istoj mjeri u kojoj je jedna osoba ovisna o drugoj, ona ili ona su potencijalno podložna moći te druge osobe. Unutar organizacije, jedna osoba od sebe pravi druge sekire kontrolišući pristup informacijama, ljudima i alatima, koje definiramo na sljedeći način

Glavne karakteristike u formiranju reda je poštovanje metodološkog, logičkog, organizacionog i informacionog jedinstva. Kao alat koji se koristi za povezivanje i kontrolu napretka projektovanja složenih zadataka, može se preporučiti optimizacija modela na mrežnim grafovima, uzimajući u obzir raspoložive resurse dodeljene za projektovanje. Regulatorni okvir funkcionisanje u službi upravljanja osobljem IAOI-a treba da bude evidentirano u relevantnim metodološkim i regulatornim dokumentima organizacije. Treba da formulišu opšte odredbe i sadržaj zadataka koji se realizuju u automatizovanom režimu, uputstva za korisnike o rešavanju pojedinačnih zadataka, opis oblika ulaznih i izlaznih dokumenata.

Sa sve većom konkurencijom u našoj ekonomiji zasnovanoj na informacijama, informacije o kupcima postaju sve važniji poslovni resurs. Svaka kompanija i svaki informatički radnik imaju obavezu da maksimalno iskoriste podatke koje imaju. Mnogi novi korisnici ne mogu sebi priuštiti visoku cijenu alata za baze podataka ili visokokvalifikovanih subspecijalista. Na sreću, kako rudarenje podataka preuzima glavnu platformu poput personalnog računara, cijene će neminovno pasti kako rudarenje podataka eksplodira u popularnosti u kompanijama svih veličina i unutar njihovih odjela. Uskoro će svaki poslovni korisnik moći obavljati složenu obradu informacija, do sada dostupna samo organizacijama koje za to mogu platiti dosta novca. Data mining će prožimati svuda, postati standard

Razumijevanje mreža koridora

U takozvanim dijagramima mreže koridora kao koridor se može uzeti dio cjelokupnog kompleksa radova ili pojedinačnih izvođenja radova (slika 4.12).

Pripadnost dela jednom ili drugom koridoru određena je njegovim horizontalnim položajem (ili segmentom) u ovom koridoru, kao što je prikazano na sl. 4.13.

Dakle, na slici vidimo da se radovi 1-2 i 2-4 izvode duž čvora "a", budući da horizontalni segmenti ovih radova leže u ravnini koridora čvora "a". Radovi 1-3 i 3-4 izvode se duž čvora "b", budući da horizontalni segmenti ovih radova leže u ravni koridora čvora "b".


Rice. 4.12.


Rice. 4.13.

Dakle, Izvođač 1 je prikazan kao trokut na grafikonu. Izvođač 2 je označen kvadratom. Izvođač 3 je označen krugom. Dakle, svaka figura koja stoji na početku djela označava određenog izvođača ovog djela. Dakle, posao 1-2 na čvoru "a" izvodi Izvođač 1. Rad 3-4 na čvoru "b" izvodi Izvođač 2, i tako dalje.


Rice. 4.15.

kao što se vidi, dijagram mreže koridora nosi mnogo više informacija od obične mreže. Ova kvaliteta omogućava da se koristi u slučajevima kada jednostavan mrežni dijagram nije dovoljan za obavljanje upravljačkih funkcija.

mrežna matrica

Mrežna matrica je dijagram mreže u mjerilu koridora, organizirano u kontekstu izvođača djela.

Mrežna matrica omogućava povezivanje logičko-vremenske strukture i organizacione strukture upravljanja organizacijom u jedan integrisani alat.

Upotreba mrežnih matrica u procesu upravljanja projektima omogućava da se ovaj proces predstavi u vizuelnom obliku, kao i da se identifikuju karakteristike situacije, struktura potrebnog rada i prihvatljiva sredstva i metode za njihovu implementaciju, analiziraju odnos između izvođača i posla, pripremiti naučno utemeljen koordinirani plan za realizaciju cjelokupnog spektra poslova na rješavanju zadatka. Takav plan omogućava efikasnije korišćenje raspoloživih resursa, od analize mrežna matrica a definicija kritičnog rada i vremenske rezerve za nekritičan rad omogućavaju preraspodjelu resursa u cilju boljeg korištenja i smanjenja vremena implementacije zadataka. Postoji i mogućnost brze obrade velikih količina izvještajnih podataka korištenjem kompjuterske tehnologije i pružanja menadžmenta kompanije pravovremenim i sveobuhvatnim informacijama o aktuelnim stanje rada, olakšavanje korekcije donetih odluka; predvidjeti napredak rada na kritičnom putu i na njih usmjeriti pažnju menadžera na različitim nivoima. Pomoću matematičkog aparata moguće je odrediti stepen vjerovatnoće realizacije plana i pravilno rasporediti odgovornost između hijerarhijskih nivoa upravljanja.

Mrežna matrica je grafički prikaz procesa upravljanje projektima, pri čemu su sve operacije, čija je realizacija neophodna za postizanje konačnog cilja, prikazane u određenom tehnološkom slijedu i međuzavisnosti. Mrežna matrica je kombinovana sa vremenskom mrežom kalendarske skale, koja ima horizontalne i vertikalne koridore. Horizontalni koridori karakterišu nivo upravljanja, strukturne jedinice ili službenika koji obavlja jednu ili drugu operaciju procesa pripreme, donošenja i sprovođenja odluke; vertikalna - faza i pojedinačne operacije procesa odlučivanja koje se odvijaju u vremenu.

Mrežna matrica je vrsta mrežnog dijagrama. Stoga se pri izgradnji mrežne matrice koriste ista tri osnovna koncepta kao i pri izgradnji mrežnih grafova:

  • rad (uključujući očekivanja i zavisnost);
  • događaj;
  • put.

Sva pravila za konstruisanje mrežnih grafova važe i za mrežne matrice.

Izgradnja mrežne matrice

Za ispravnu konstrukciju mrežne matrice, pored opšta pravila Prilikom konstruisanja mrežnih grafova treba se pridržavati nekoliko posebnih pravila koja se direktno odnose na mrežne matrice kao na koridorski skaliran niz modela mreža.

Pripadnost djela (strelica) jednom ili drugom horizontalnom koridoru određuje se njegovim horizontalnim položajem ili horizontalnim presjekom bez mjerila u ovom hodniku. Pripadnost posla (strelice) vertikalnom koridoru određena je vertikalnim granicama koridora, pozornice ili operacije, tj. vertikalne linije koje određuju vremensku skalu matrice.


Rice. 4.17.

Nakon konstruisanja mrežne matrice, na nju se mogu primijeniti sve poznate metode za proračun analitičkih parametara i optimizaciju modela.

Organizacijski alat upravljanje projektima: mrežno modeliranje, PERT metoda, RAZ matrica, modeli upravljanja informacionim tehnologijama

Mrežna matrica je grafički prikaz procesa implementacije projekta, gdje je sav rad (menadžment, proizvodnja) prikazan u određenom tehnološkom slijedu i potrebnoj međusobnoj povezanosti i ovisnosti

Jedan od najefikasnijih alata u upravljanju projektima su tzv mrežne matrice ( viši nivo razvoja „mreža“). Oni će omogućiti da se kompletan proces realizacije projekta predstavi u vrlo vizuelnoj formi, kao i da se identifikuje sastav i struktura posla i prihvatljiva sredstva i metode za njihovu realizaciju, analizira odnos izvođača i posla, pripremi naučno- baziran koordiniran plan za realizaciju čitavog spektra projektnih radova za efikasnije korišćenje raspoloživih resursa i smanjenje vremena.

Takođe je moguća brza obrada informacionih nizova korišćenjem računarske tehnologije i upravljanje projektima pravovremene i sveobuhvatne informacije o stvarnom stanju rada, što olakšava korekciju donetih odluka; predvidjeti napredak rada na kritičnom putu i na njih usmjeriti pažnju projekt menadžera. Pomoću matematičkog aparata moguće je odrediti stepen vjerovatnoće realizacije projekta i pravilno rasporediti odgovornost među hijerarhijskim nivoima upravljanja.

Osnova sistema upravljanja projektima je matrica razdvajanja zadataka administrativnog upravljanja. JEDNOM Koristeći ovu matricu u sistemu upravljanja projektima, moguće je podijeliti dužnosti, prava i odgovornosti svih učesnika projekta u projektnom timu i na osnovu toga izgraditi organizacionu i dinamičku strukturu i informacioni sistem.

Matrica razdvajanja poslova administrativnog upravljanja je tabela u kojoj su locirani nazivi radnih mjesta, odjela i službi, kao i poslovi koje ti izvršioci obavljaju. Konvencionalni znak označava stav svakog odjela službe ili određenog zaposlenika prema rješavanju određenog zadatka.



Aktivnosti za implementaciju upravljačkih funkcija u dizajnu RAZ matrice su sljedeće:

odgovornost za rješavanje određenog zadatka upravljanja projektom;

Ja sam jedina odluka i lična odgovornost za rješavanje određenog problema (sa potpisom);
! - ličnu odgovornost za rješavanje određenog problema u kolegijalnom obliku odlučivanja (sa potpisom);
P - učešće u kolegijalnom rješavanju ovog problema bez prava potpisa.

P - planiranje;
O - organizacija;
K - kontrola;
X - koordinacija zajedničkih napora učesnika u procesu;
A je aktivacija.

C - odobrenje, uočavanje;
T - performanse;
M - priprema prijedloga;
+ - operacije poravnanja neophodne za implementaciju funkcije (zadatka);
- - ne učestvuje u radu.

Dizajn tehnologije upravljanja projektima, tj. fiksiranje redoslijeda i odnosa rješavanja menadžerskih problema, eventualno uz pomoć tzv model informacione tehnologije (ITM).

Glavne faze razvoja ITM-a:

1) izrada informativnih tabela.



2) Formiranje modela informacionih tehnologija na osnovu informacionih tabela

Prilikom razvoja ITM-a za upravljanje projektima, potrebno je: odražavati odnos zadataka u procesu donošenja odluka; osigurati jasnu raspodjelu dužnosti i odgovornosti (matrica RAZ); odrediti vrste i oblike dokumenata koji su rezultat rješavanja problema.

3) Formiranje konsolidovanog modela upravljanja projektom. Da biste napravili ovaj model, morate: odabrati objektivne funkcije menadžment; odrediti prateće podsisteme; postaviti mjesto svakog zadatka (iz informativnih tabela) u modelu. Projektni marketing. Marketing plan projekta. Studija izvodljivosti projekta: sadržaj, svrha. Plan poslovnog investicionog projekta: sadržaj, svrha.

Model informacione tehnologije (ITM)

Model informacijske tehnologije (ITM) je tabela koja se sastoji od šest blokova:

1) 1 blok: Kalendarski dani- rokovi za rješavanje upravljačkog zadatka (to je po pravilu rok za dostavljanje rezultirajuće dokumentacije (svi rokovi su preuzeti iz rasporeda mreže ili rasporeda rada));

2) Blok 2: Ulazne informacije - uzima se na osnovu druge kolone tabele informacija;

3) Blok 3: Izvođači - popunjava se na osnovu pete kolone tabele sa podacima;

4) Blok 4: Zadatak upravljanja - popunjava se na osnovu prve kolone tabele sa informacijama;

5) 5. blok: Rezultirajuća dokumentacija - popunjava se na osnovu četvrte kolone tabele sa podacima;

6) Blok 6: Potrošači rezultirajuće dokumentacije - popunjava se na osnovu sedme kolone tabele sa podacima;

Svaki zadatak (sa svim njegovim elementima: početnim informacijama, izvođačima itd.) ima svoju vertikalnu traku. Sve informacije u modelu informacione tehnologije (ITM) predstavljene su sljedećim simbolima:

1) - ulazne informacije, izvođači, potrošači;

2) - menadžerskih zadataka;

3) - rezultirajuću dokumentaciju;



74. Upravljanje troškovima projekta u fazi njegove implementacije: glavni i dodatni pokazatelji metode zarađene vrijednosti.

Praćenje projekta bi trebalo da uključi metod zarađene vrednosti za analizu i procenu trenutnog statusa i napretka projekta i da se sprovodi upoređivanjem stvarnih obima i troškova sa osnovnim ciljevima. Glavni indikatori metode zarađene vrijednosti, kao što su zarađena vrijednost, stvarni troškovi i planirani obim, omogućavaju ne samo evidentiranje stvarnih rezultata, već i predviđanje budućeg stanja projekta i, na osnovu ovih predviđanja, donošenje ispravnih upravljačkih odluka.

Osnovni pokazatelji metode zarađene vrijednosti su:

Planirane količine (Planirana vrijednost - PVj\

Zarađena vrijednost (EV)\ Zarađene vrijednosti pokazuju količinu stvarno završenog posla, izraženu u smislu planirane cijene ovog posla, na ključni datum.

Stvarni trošak (AC). Stvarni troškovi pokazuju stvarni (stvarno postojeći) trošak obima obavljenog posla, tj. ukupno svih troškova nastalih u toku rada na tekući datum. Ponekad se stvarni troškovi nazivaju iznosom resursa koji je trebalo da se iskoristi na tekući datum ili tokom određenog vremenskog perioda.

Dodatni indikatori:

Takvi izvedeni (izračunati) indikatori obično uključuju sljedeće analitičke i prognostičke indikatore:

Odstupanja:

Odstupanje prema rasporedu (po terminima) (Varijanca rasporeda - SV),

Odstupanja troškova (prema troškovima) (Cost Variance - CV),

Odstupanje pri završetku (Variance at Completion - VAC);

Indeksi:

Indeks performansi rasporeda (SPI),

Indeks izvršenja budžeta (Cost Performance Index - CPI),

Indeks potrebne efikasnosti (To-Complete Performance Index - TCPI);

Prognoze:

Predviđeno trajanje projekta (Procjena vremena završetka - EAC t),

Procijenjeni trošak projekta (Procjena po završetku - EAC),

Varijanca pri završetku (VAC).

Prilikom izračunavanja analitičkih pokazatelja koristi se i indikator ukupnog budžeta projekta (Budget at Completion - BAC), koji karakteriše ukupan iznos svih planiranih obima projekta, konačnu vrijednost osnovnog plana implementacije projekta.

Pitanja operativni menadžment projekat Indikatori metode zarađene vrijednosti
Da li projekat kasni ili je ispred roka? Varijanca rasporeda (raspored) (SV)
Koliko se efikasno koristi vrijeme? Indeks izvršenja rasporeda (SPI)
Koje je vjerovatno trajanje projekta? Predviđeno trajanje projekta (EAC()
Da li je projekat ispod budžeta ili iznad budžeta? Varijanca troškova (prema troškovima) (CV)
Koliko se efikasno koriste resursi? Indeks izvršenja budžeta (CPI)
Koliko efikasno treba koristiti resurse za uspješno dovršenje projekta? Indeks potrebnog učinka (TCPI)
Koliki je očekivani trošak projekta? Predviđeni trošak projekta (EAC)
Hoće li projekat biti završen ispod ili iznad budžeta? Odstupanje završetka (VAC)

Odnos poslovnog plana i studije izvodljivosti.

Poslovni plan je oblik prezentacije poslovnih prijedloga i projekata opšteprihvaćenih u svjetskoj ekonomskoj praksi, koji sadrži detaljne informacije o proizvodnji, marketingu i finansijske aktivnosti firmi i procjena perspektiva, uslova i oblika saradnje na osnovu ravnoteže sopstvenog ekonomskog interesa firme i interesa partnera, investitora, potrošača i konkurenata.

Očigledno je da je izrada poslovnog plana, skup izračunatih indikatora početna informacija za studiju izvodljivosti.Tako se uspostavlja organski odnos između parametara poslovnog plana i parametara studije izvodljivosti (sa tehničko-ekonomskim parametrima projekta) se postiže, uz postizanje što potpunije usklađenosti izvedenih studija sa projektnim zadatkom.

Osnovni elementi poslovnog plana su:
1. Razvoj projektne ideje
2. Opis ideje (suštine) projekta
3. Analiza proizvodnih mogućnosti preduzeća u realizaciji projekta
4. Procjena tržišta
5. Razvijte marketinški plan
6. Izrada plana proizvodnje
7. Izrada organizacionog plana
8. Proračun indikatora studije izvodljivosti
9. Izrada finansijskog plana
10. Procjena rizika
11. Opći zaključci i prijedlozi (sažetak)

Tako se u procesu izrade dijelova poslovnog plana formiraju početni podaci za studiju izvodljivosti.

Nakon dobijanja svih potrebnih podataka za studiju izvodljivosti, izračunavaju se indikatori studije izvodljivosti ( neto profit, profitabilnost, interni koeficijent efikasnosti, maksimalni odliv gotovine, period povrata kapitalnih ulaganja, tačka rentabilnosti). Ako kalkulacije pokažu tehničku i ekonomsku efikasnost, tada počinju formirati konačnu verziju poslovnog plana.

Ako indikatori studije izvodljivosti ne ispunjavaju zahtjeve tehničko-ekonomske efikasnosti, onda se preciziraju početni podaci ili se donosi odluka o neprimjerenosti projekta.

Studija izvodljivosti je glavni projektni dokument za izgradnju objekata. Na osnovu uredno odobrene studije izvodljivosti izrađuje se studija izvodljivosti tendersku dokumentaciju i održavaju se tenderi , je ugovor (ugovor) rad, otvara finansiranje izgradnju i razvoj radna dokumentacija .

· Poslovni plan je program akcija za realizaciju cjelokupnih poslovnih projekata koji su u stalnoj interakciji sa vanjskim okruženjem.

· studija izvodljivosti je malo lokalizovanija verzija poslovnog plana. Glavni zadatak studije izvodljivosti je procjena i opis ekonomske izvodljivosti projekta , koji će se implementirati u okviru istog preduzeća (što bi eventualno moglo zahtijevati izradu posebnog poslovnog plana).

Parametar Studija izvodljivosti Poslovni plan
Zadaci u toku · Poređenje ulaganja i specifikacije projekat · Potraga za izvorima dodatnog finansiranja · Sveobuhvatna procena poslovnog projekta · Uspostavljanje komunikacije sa zainteresovanim stranama
Potencijalni čitač · Menadžment · Vlasnici preduzeća · Ključno tehničko osoblje Banke Venture fondovi Poslovni anđeli Vlasnici Partneri
Tipična struktura · opće informacije o projektu · komercijalna izvodljivost projekta · struktura i stavke troškova povezane s projektom · proizvodne mogućnosti / plan projekta · potreba za financiranjem · Koncept, pregled, sažetak. · Opis osnovnog preduzeća. · Opis proizvoda. · Analiza tržišta, marketing i prodaja. · Plan proizvodnje. Organizacioni plan. · Informacije o okolišu i propisima. · Finansijski plan. · Projektni rizici i njihova minimizacija. · Kalendarski plan implementacije projekta
U kojim situacijama bi to moglo biti potrebno? Nabavka novih automatizovanih aparata za kafu Ažuriranje softvera montažna linija Razvoj novog mehanizma za uvlačenje listova materijala za gniježđenje Upotreba nove vrste vodootporne tinte za štampače velikog formata · Otvaranje frizerskog salona novog poslovnog formata · Osnivanje fabrike obuće u Kini · Otvaranje nove prodavnice nameštaja specijalizovane za nameštaj od izmenljivih modula boja · Osnivanje lanca kafe-restorana sa promenljivim enterijerom i menijem · Otvaranje nova ultra-budžetna prodavnica praktične hrane · Izgradnja fabrike za preradu polietilena

ORGANIZACIJSKI ALATI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM

Naziv parametra Značenje
Tema članka: ORGANIZACIJSKI ALATI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM
Rubrika (tematska kategorija) Tehnologije

3.1 Mrežne matrice

Mrežne matrice su najviše efikasan alat u upravljanju projektima. Οʜᴎ predstavljaju viši nivo naučnog razvoja mrežnih dijagrama i koriste se u svim fazama životni ciklus projekat.

U mrežnoj matrici rad na dizajnu je prikazan grafički u određenom nizu i uzimajući u obzir odnose i zavisnosti između njih. Uzmimo za primjer fragment mrežne matrice (slika 9).

Rice. 9 Fragment mrežne matrice

Mrežna matrica je kombinovana sa vremenskom mrežom kalendarske skale. Horizontalni "hodnici" mreže odgovaraju službenicima, strukturnim jedinicama ili nivoima upravljanja. Vertikalni "hodnici" odgovaraju pojedinačnim vremenskim intervalima.

Prilikom konstruisanja matrice, tri osnovni koncepti– rad, događaj i put.

Posao- ϶ᴛᴏ proces koji zahtijeva vrijeme i resurse. Na grafikonu je prikazan kao puna strelica.

Riječ "rad" također se odnosi na očekivanje i ovisnost.

Očekivanje- ϶ᴛᴏ proces koji zahtijeva utrošak vremena, ali ne zahtijeva resurse. Na grafikonu je označeno isprekidanom strelicom sa indikacijom vremena čekanja.

Ovisnost (budalasti posao) ukazuje samo na postojanje veze između aktivnosti, kada početak aktivnosti zavisi od završetka ostalih aktivnosti. Nema potrebe za vremenom i resursima. Ovisnost je označena isprekidanom strelicom bez označavanja vremena.

Događaj Naznačen je, u pravilu, u obliku kruga i predstavlja rezultat završetka svih radova uključenih u njega. U isto vrijeme, događaj vam omogućava da započnete sav posao koji iz njega proizlazi.

Iz gornjeg primjera (Sl. 9) može se vidjeti da se u okviru procesa upravljanja odvijaju četiri događaja, pri čemu je događaj 1 početni, događaji 2 i 3 srednji, a događaj 4 završni. Ovi događaji se odnose na izvođenje poslova, pri čemu poslove 1-2 i 2-4 obavlja direktor, posao 1-3 i 3-4 njegov zamjenik, a posao 1-4 glavni inženjer.

Redoslijed rada od inicirajući događaj do konačnih oblika put. Put koji ima najduže trajanje u mrežnoj matrici naziva se kritičan i označen je, po pravilu, zadebljanom ili dvostrukom strelicom.

Prilikom izrade mrežnih matrica izuzetno je važno pridržavati se sljedećih osnovnih pravila.

· Pravilo označavanja radova.

Nije dozvoljeno označavati paralelne radove istom šifrom (slika 10a). To znači da između dva susjedna događaja treba biti samo jedna strelica. Inače, izuzetno je važno uvesti dodatni događaj i zavisnost u matricu i sa njima odvojiti jedan od radova (Sl. 10b).

· Pravilo zabrane "slijepih ulica".

U mrežnoj matrici ne bi trebalo biti događaja iz kojih ne izlazi rad (osim završnog mrežnog događaja). Prisustvo ovakvih događaja to znači dodatni posao ili postoji greška u tehnologiji njihove implementacije.

· Pravilo zabrane neobezbijeđenih događaja.

U mrežnoj matrici ne bi trebalo biti događaja koji ne uključuju nikakav rad (osim originalnog mrežnog događaja). U ovom slučaju, početni uvjet neće biti postavljen za aktivnosti koje proizlaze iz takvih neobigurnih događaja. Dakle, posao neće biti obavljen.

· Pravilo slike isporuke.

Snabdevanje- ϶ᴛᴏ rezultat dobijen izvan sistema upravljanja projektom. Isporuka je prikazana kao krug sa krstom unutra. U datom primjeru (Sl. 10c) potrebna je isporuka za izvođenje radova 2-3. Po pravilu, pored kruga isporuke naznačite broj specifikacije koja otkriva njen sadržaj.

· Pravilo organizacionih i tehnoloških veza između radova.

Mrežna matrica uzima u obzir samo direktno naznačenu zavisnost između poslova (slika 10d). Da bi se pokazalo da aktivnosti 4-5 mora prethoditi ne samo aktivnost 3-4, već i aktivnost 1-2, matrica dodatno ukazuje na odnos između događaja 2 i 4.

· Tehnološko pravilo za konstruisanje mrežnih matrica.

Za izgradnju mrežne matrice izuzetno je važno utvrditi koji radovi moraju biti završeni prije početka ovog posla, koji se počinju nakon njegovog završetka, a koje je izuzetno važno završiti istovremeno sa ovim poslom.

· Pravilo kodiranja događaja.

Svi događaji u matrici moraju imati nezavisne brojeve. Za ovaj događaj kodirajte cijele brojeve bez praznina. U ovom slučaju, sljedećem događaju se dodjeljuje sljedeći broj tek nakon dodjele brojeva svim prethodnim događajima.

Pravila za određivanje aktivnosti, očekivanja i zavisnosti:

1) strelica (rad) mora uvek biti usmerena od događaja sa manjim brojem na događaj sa većim brojem;

2) pripadnost dela (strelica) određenom horizontalnom "koridoru" data je njegovim horizontalnim presekom;

3) trajanje rada ili čekanja određeno je horizontalnom projekcijom razmaka između odgovarajućih događaja;

4) zavisnosti između poslova bez čekanja su označene okomitim strelicama. U ovom slučaju, njihova projekcija na vremensku osu jednaka je nuli;

5) naginjanje strelica duž vremenske ose ulijevo nije dozvoljeno.

Razmotrimo proceduru za izgradnju mrežne matrice na primjeru fragmenta "Priprema prijedloga za poboljšanje organizacije upravljanja projektima u građevinskom trustu" (Tablica 1).

Tabela 1

"Priprema prijedloga za unapređenje organizacije upravljanja projektima u građevinskom trustu" (opcija)

Prenesite prikazane radove u mrežnu matricu, uzimajući u obzir njihov redoslijed, trajanje i izvođače (slika 11).

Slika 11 – Mrežna matrica fragmenta projekta „Priprema prijedloga za

poboljšanje organizacije upravljanja projektima u građevinskom trustu"

Prednost mrežne matrice je vizuelni prikaz vremenskih parametara projekta, čije je poznavanje izuzetno važno za manevrisanje projektnim resursima i upravljanje projektom u cjelini.

isprekidane linije na mrežni dijagram prikazati vremenske rezerve u obavljanju poslova.

Radovi koji nemaju formu rezerve vremena Kritična putanja. Za razmatrani primjer (slika 11) jedan od kritičnih puteva je redoslijed radova: 1 - 3 - 6 - 11 - 13. Njihovo ukupno trajanje je 6 dana.

Trajanje kritičnog puta vam omogućava da odredite direktivno trajanje projekta:

gdje je trajanje kritičnog puta;

Vjerovatnoća realizacije projekta pod datim uslovima. Normalna vrijednost ovog indikatora je u rasponu od 0,6 do 1,0;

Disperzija trajanja i aktivnost na kritičnom putu.

Stvarno trajanje pojedinačnog rada je slučajna varijabla sa normalnim zakonom raspodjele. Njegovi parametri se mogu izračunati pomoću približnih formula:

gdje je , , , - najvjerovatnije, optimistično, očekivano i pesimističko trajanje rada, respektivno;

Varijanca stvarnog trajanja rada.

Glavna podešavanja mrežni model

Glavni parametri mrežnog modela uključuju:

Broj događaja (N);

Rani datum nastanka događaja - ϶ᴛᴏ najraniji mogući trenutak nastanka j-događaj i određen je vremenom izvršenja svih poslova koji prethode ovom događaju. Očigledno, rani datum za nastanak događaja može nastupiti kada se završi sav posao maksimalne dužine puta:

T (P) j = max (T (P) i + t ij), za (i,j)nV + j ,

gdje je V + j , skup lukova na modelu mreže uključenih u događaj j;

Kasni datum nastanka događaja - ϶ᴛᴏ najnoviji od dozvoljenih trenutaka nastanka i-događaj, na kojem je još uvijek moguće izvesti sve naredne radove bez prekoračenja roka za cijeli projekat. Određivanje kasnih datuma za nastanak događaja vrši se striktno uzastopno u opadajućem redoslijedu brojeva događaja, počevši od konačnog događaja, prema formuli:

T (P) i = min (T (P) j - t ij), za (i,j)nV - i ,

gdje je V - i , skup lukova na modelu mreže koji izlaze iz događaja i;

Rezervirajte - ϶ᴛᴏ razliku između kasnog i ranog datuma događaja:

R k \u003d T (P) k - T (P) k .

Parametri mrežnog modela su specificirani u vrhovima kako slijedi:

Razmotrimo definiciju osnovnih parametara mrežnog modela na primjeru projekta čiji su početni podaci prikazani u tabeli 2.

tabela 2

Početni podaci za projekat

Broj posla Naziv posla Broj prethodnog posla Trajanje, dani
Koordinacija zahtjeva kupaca -
Izrada dokumentacije i projektovanje zgrade -
Završetak dizajnerski rad
Fondacija radi
pejzažni dizajn
Izgradnja ograde 2, 3
Izgradnja prvog kata
Završetak izgradnje ograde
Ugradnja ulaznih kapija
Završetak izgradnje prvog kata
Montaža garažnih vrata 8, 10
Ugradnja rafter sistema
pejzažni radovi
Montaža krova, prozora i vrata 9, 11, 12
Interni rad i isporuka projekta naručiocu 13, 14

Mrežni model ovog projekta prikazan je na sl. 12.

3.3 Matrica razdvajanja administrativnih zadataka upravljanja

Za jasnu podjelu radnih zadataka i odgovornosti u procesu upravljanja projektima, razvija se matrica za razdvajanje administrativnih zadataka upravljanja (RAM matrica).

RAZU matrica je tabela, čiji nazivi redova označavaju kontrolne zadatke koje treba riješiti, a nazivi stupaca označavaju izvođače ( zvaničnici, odjeli i službe). Na preseku linija i grafika, odnos odgovarajućeg izvršioca prema odgovarajućem zadatku je označen konvencionalnim znakom (tabela 3).

Tabela 3

Matrica razdvajanja administrativnih zadataka upravljanja (opcija)

Razmotrimo moguću varijantu konvencionalnih znakova RAZU matrice za različite aspekte upravljanja.

Simboli za utvrđivanje odgovornosti za rješavanje problema:

Ja sam jedina odluka (potpisana) i lična odgovornost;

! – ličnu odgovornost i učešće u kolegijalnom odlučivanju (sa potpisom);

P - učešće u kolegijalnom odlučivanju bez prava potpisa.

Simboli za definisanje aktivnosti za realizaciju zadataka:

P - planiranje;

O - organizacija;

K - kontrola;

X - koordinacija;

A je aktivacija.

Simboli za definisanje aktivnosti za pripremu i održavanje implementacija zadataka:

C - odobrenje, uočavanje;

T - direktno izvršenje;

M - priprema prijedloga;

± – proračuni;

- neučestvovanje u radu.

Za utvrđivanje stava svakog izvođača prema svakom upravljačkom zadatku koristi se ekspertska anketa, najčešće zasnovana na matrici preferencija.

Matrica preferencije je kvadratna matrica ϶ᴛᴏ, čiji redovi i stupci odgovaraju skupu konvencionalnih znakova matrice JEDNOM (Tablica 4). Svaki element matrice preferencija je cijeli broj:

0 - ako je znak koji odgovara redu manje poželjniji od znaka koji odgovara koloni;

1 - ako su znaci ekvivalentni;

2 - ako je znak koji odgovara redu poželjniji od znaka koji odgovara koloni.

Tabela 4

Konvencionalni znakovi T JA SAM P O X A TO ! Ukupno
T
JA SAM
P
O
X
A
TO
!

Iz tabele proizilazi da je, na primjer, simbol "T" poželjniji od simbola "I", "P", "O", "A" i "K", ekvivalentan je simbolu "X" i inferiorniji od simbola "!".

Očigledno je da su svi simboli sami sebi ekvivalentni, s tim u vezi, dijagonala matrice je ​jedinica.

Za svaki red matrice izračunava se zbir vrijednosti njegovih elemenata i taj zbroj se smatra procjenom značaja odgovarajućeg simbola od strane posebnog stručnjaka.

Svaki stručnjak popunjava matricu preferencija za svakog izvođača. Nadalje, u odnosu na pojedinačnog izvođača, za svaki simbol se izračunava prosječna vrijednost njegovog značaja na osnovu procjena svih stručnjaka. Po pravilu, ovo je aritmetička sredina ili medijan. Na osnovu prosečnih vrednosti simbolima se dodeljuju rangovi i bira se jedan od njih sa najvišim rangom, ili više njih u slučaju jednakih rangova.

Određivanje koeficijenata uloženog rada za rješavanje upravljačkih zadataka ( TO r) se takođe pravi na osnovu popunjavanja matrice preferencija od strane stručnjaka. Istovremeno se zadaci upoređuju prema njihovoj složenosti. Kao rezultat, za svaki zadatak dobija se prosječna uvjetna vrijednost intenziteta rada. Kada se ova vrijednost podijeli zbirom sličnih vrijednosti za sve zadatke, dobije se vrijednost TO T.

PLANIRANJE PROJEKTA

4.1 Osnovni koncepti i definicije

Suština planiranja sastoji se od:

a) postavljanje ciljeva i načina za njihovo postizanje na osnovu formiranja skupa radova (mjera, radnji) koji se moraju izvršiti;

b) primjena metoda i sredstava za izvođenje ovih radova;

c) povezivanje resursa neophodnih za njihovu implementaciju;

d) koordinacija djelovanja organizacija - učesnika projekta.

Aktivnost izrade planova obuhvata sve faze kreiranja i izvođenja projekta. Počinje učešćem projekt menadžera (projekt menadžera) u procesu razvoja koncepta projekta, nastavlja se odabirom strateških odluka za projekat, kao i razvojem njegovih detalja, uključujući i pripremu ugovora. prijedloge, zaključivanje ugovora, izvođenje radova, a završava se završetkom projekta.

Na faza planiranja određuju se svi potrebni parametri za realizaciju projekta:

Trajanje za svaki od kontrolisanih elemenata projekta;

Potreba za radnom, materijalno-tehničkom i finansijskih sredstava;

Uslovi isporuke sirovina, materijala, komponenti i tehnološke opreme;

Uslovi i obim angažovanja projektantskih, građevinskih i drugih organizacija.

Procesi i procedure planiranja projekta treba da osiguraju da je projekat izvodljiv u određenom vremenskom okviru minimalni trošak, u okviru normativnih troškova resursa i odgovarajućeg kvaliteta.

U dobro organizovanom projektu, za realizaciju svakog cilja trebalo bi da bude odgovorno određeno upravljačko telo: rukovodilac projekta za sve ciljeve (misija projekta), odgovorni izvršioci za privatne ciljeve itd. Odnosno, stablo ciljeva projekta treba da se poklapa struktura podsekcije organizacije odgovorne za implementaciju projekta. Za to se razvija takozvana matrica odgovornosti koja određuje funkcionalne odgovornosti izvršioca projekta, precizira skup radova za čiju realizaciju su lično odgovorni.

Što je viši nivo organa upravljanja, donosi odluke o upravljanju podređenim jedinicama generalizovanijim, agregiranim pokazateljima. Sa povećanjem nivoa hijerarhije, povećava se vremenski interval između izdavanja ciljeva plana, praćenja njihovog izvršenja i sl. rade samostalno, bez obzira na podjele istog ili susjednog nivoa. Samostalno funkcionisanje jedinica treba obezbijediti određenim rezervama resursa, koje je također izuzetno važno planirati.

Glavna svrha planiranja sastoji se u izgradnji modela implementacije projekta. Uz nju je potrebno koordinirati aktivnosti učesnika projekta͵, odrediti redoslijed obavljanja radova itd.

Planiranje je skup međusobno povezanih procedura.
Hostirano na ref.rf
Prva faza planiranja projekta je izrada inicijalnih planova, koji su osnova za izradu budžeta projekta, utvrđivanje potreba za resursima, organizovanje podrške projektu, ugovaranje itd.
Hostirano na ref.rf
Planiranje projekta prethodi kontroli projekta i predstavlja osnovu za njegovu primjenu, jer se vrši poređenje između planiranih i stvarnih pokazatelja.

4.2 Procesi planiranja

Planiranje je jedan od najvažnijih procesa za projekat, jer je rezultat njegove implementacije obično jedinstveni objekt, proizvod ili usluga. Obim i detalj planiranja određen je korisnošću informacija koje se mogu dobiti kao rezultat procesa i zavise od sadržaja (namjere) projekta.

Ovi procesi se mogu ponavljati i biti dio iterativne procedure koja se izvodi sve dok se ne postigne određeni rezultat. Na primjer, ako je prvobitni datum završetka projekta neprihvatljiv, tada se moraju promijeniti potrebni resursi, troškovi, a ponekad i obim projekta. Rezultat će u ovom slučaju biti dogovoreni uslovi, obim, nomenklatura resursa, budžet i sadržaj projekta ͵ koji odgovara njegovim ciljevima. Sam proces planiranja ne bi trebao biti potpuno algoritamiziran i automatiziran, jer sadrži mnogo neizvjesnih parametara i često ovisi o slučajnim faktorima. Iz tog razloga, opcije plana predložene kao rezultat planiranja mogu se razlikovati ako ih razvijaju različiti timovi, stručnjaci u kojima različito procjenjuju utjecaj vanjskih faktora na projekat.

Osnovni procesi planiranja može se ponoviti više puta, kako tokom cijelog projekta tako i njegovih pojedinačnih faza. Glavni procesi planiranja uključuju:

♦ planiranje obima projekta i dokumentacija;

♦ opis obima projekta͵ određivanje osnovnih faza implementacije projekta͵ njihova dekompozicija na manje i upravljive elemente;

♦ izradu budžeta, procjenu troškova resursa potrebnih za izvođenje radova na projektu;

♦ definisanje radova, formiranje liste konkretnih radova koji obezbeđuju postizanje ciljeva projekta;

♦ uređenje (redosled) rada, definisanje i dokumentacija tehnološke zavisnosti i ograničenja u radu;

♦ procjena trajanja posla, troškova rada i drugih resursa potrebnih za završetak pojedinačni radovi;

♦ planiranje, analiza tehnoloških zavisnosti izvođenja radova, trajanja radova i potreba za resursima;

♦ planiranje resursa, određujući koji će resursi (ljudi, oprema, materijali) iu kojim količinama biti potrebni za završetak projekta. Određivanje u kojim rokovima je posao završen, uzimajući u obzir ograničena sredstva;

♦ budžetiranje͵ povezivanje procijenjenih troškova sa specifičnim aktivnostima;

♦ kreiranje (izrada) plana projekta͵ zbirka rezultata drugih procesa planiranja i njihovo kombinovanje u zajednički dokument.

Podržava procese planiranja izvode se kao stvar od najveće važnosti. To uključuje:

♦ planiranje kvaliteta, definisanje standarda kvaliteta odgovarajućih za dati projekat i pronalaženje načina za njihovo postizanje;

♦ organizaciono planiranje (dizajn), definisanje, pregled, dokumentovanje i distribucija projektnih uloga, odgovornosti i subordinacije;

♦ odabir osoblja, formiranje projektnog tima u svim fazama životnog ciklusa projekta͵ izbor potrebnih ljudskih resursa uključenih u projekat i rada u njemu;

♦ planiranje komunikacije, utvrđivanje informacionih i komunikacionih potreba učesnika projekta: kome i koje informacije su potrebne, kada i kako treba da im budu dostavljene;

♦ identifikacija i procjena rizika, utvrđivanje koji faktor neizvjesnosti iu kojoj mjeri može uticati na tok realizacije projekta, utvrđivanje povoljnih i nepovoljnih scenarija za realizaciju projekta, dokumentovanje rizika;

♦ planiranje nabavke, određivanje šta, kako, kada i sa kim kupiti i snabdjeti;

♦ prijedloge za planiranje, dokumentiranje zahtjeva za proizvodima i identifikaciju potencijalnih dobavljača.

4.3 Nivoi planiranja

Određivanje nivoa planiranja je takođe predmet planiranja i vrši se za svaki konkretan projekat, uzimajući u obzir njegove specifičnosti, razmere, geografiju, vremenski raspored itd. Tokom ovog procesa utvrđuje se vrsta i broj nivoa planiranja koji odgovaraju dodijeljenim radnim paketima za projekat, njihov sadržaj i vremenski odnosi.

Planovi (grafovi, mreže) kao izraz rezultata procesa planiranja treba da formiraju u agregatu određenu piramidalnu strukturu koja ima svojstva agregiranja informacija, diferenciranih po nivoima upravljanja svijesti, razdvojenih po razvojnim periodima (kratkoročni, srednjoročni). trajni i dugoročni). Nivoe planiranja i sistem planova treba graditi po principima ʼʼ povratne informacijeʼʼ, koji pružaju stalnu usporedbu planiranih podataka sa stvarnim podacima i imaju veliku fleksibilnost, relevantnost i efikasnost.

Agregacija kalendarsko-mrežnih planova (rasporeda) je važan i vrlo efikasan alat za upravljanje složenim projektima. Koristeći ovaj alat, učesnici projekta mogu dobiti mrežne planove različitog stepena agregacije, po obimu i sadržaju, koji odgovaraju njihovim pravima i obavezama u okviru projekta. Pojednostavljeno, agregaciju mrežnih planova za tri nivoa treba predstaviti u obliku neke informacione piramide (Sl. 13). Ovdje se, na osnovu detaljnog plana mreže (na dnu piramide), samo plan sa ključnim fazama (milestones) prenosi na sljedeći nivo upravljanja.

Mrežni planovi su aglomerirani zbog činjenice da se opći mrežni plan sastoji od mnogo privatnih mrežnih planova. U svakom od ovih privatnih planova određen je najduži put. Ove staze se zatim postavljaju na mjesto pojedinačnih dijelova mreže. Sa ovim inkrementalnim agregacijom dobijaju se slojeviti mrežni planovi.

Obično postoje sljedeće vrste planova:

♦ idejni plan;

♦ strateški plan za implementaciju projekta;

♦ taktički (detaljni, operativni) planovi.

idejno planiranje,čiji je rezultat idejni plan, proces izrade glavne dokumentacije za projekat, tehnički zahtjevi, procjene, uvećano kalendarski planovi, procedure kontrole i upravljanja. Idejno planiranje se izvodi u početni periodživotni ciklus projekta.

Strateško planiranje je proces razvoja strateških, proširenih, dugoročnih planova.

Detaljno (operativno, taktičko) planiranje vezano za izradu taktičkih, detaljnih planova (planova) operativnog upravljanja na nivou odgovornih izvršilaca.

Nivoi plana (agregacije). treba da odgovara nivoima upravljanja. Što je viši nivo, to se više agregiranih, generalizovanih informacija koristi za upravljanje. Svaki od nivoa ima svoj vlastiti prikaz ulaznih podataka, koji su obično:

Ugovorni zahtjevi i obaveze;

Opis raspoloživih resursa i ograničenja njihove upotrebe (uslovi, intenzitet, plasman, itd.);

Modeli procjene i troškova;

Dokumentacija za sličan razvoj.

Nivo strateškog planiranja vezano za dva glavna pitanja:

Šta ćemo da radimo?

Kako ćemo to uraditi?

Po pravilu, privatni (specifični) ciljevi projekta mogu se mijenjati kako se realizuje, dok strateški ciljevi projekta͵ njegova misija ostaje nepromijenjena. Iz tog razloga, faza strateškog planiranja je od posebne važnosti. Ovdje treba dobiti najveću jasnoću o projektu, o glavnim fazama njegove implementacije, o ciljevima koje treba postići.

Model strateškog planiranja može sadržavati nekoliko podfaza (slika 14). Pod-faze strateškog planiranja možda nemaju definitivan, unaprijed određen slijed. Po pravilu se izvode više puta, kada se informacija dobijena nakon sljedeće faze analize ili izvođenja postupka koristi u sljedećoj fazi, ponovo se vraća na prethodnu ili prethodne faze sa već rafiniranim ili nekim dodatnim informacijama.

Metode SWOT analize(Snage, slabosti, prilike i prijetnje - prednosti, slabosti, prilike, prijetnje) se često koriste u svrhe strateškog planiranja, posebno za procjenu specifičnih parametara same organizacije i njenog okruženja. Za sprovođenje SWOT analize koristi se tabela 5. Da bismo je završili, izuzetno je važno odgovoriti na sljedeća pitanja:

♦ koje su naše prednosti, kako ih možemo realizovati?

♦ Koje su naše slabosti, kako možemo smanjiti njihov uticaj?

♦ koje mogućnosti postoje, kako ih možemo iskoristiti?

♦ Šta bi moglo spriječiti prijetnje?

♦ Šta možemo učiniti da prevaziđemo problem?

Tabela 5

Tabela za SWOT analizu

Na osnovu rezultata SWOT analize, posebno je moguće odrediti koja od strategija treba da obuhvati strategiju za određeni projekat.

Dvanaest mogućih strategija za projekte:

♦ orijentisan na izgradnju;

♦ zasnovani na finansijama, koji uključuju netrivijalne aranžmane finansiranja, eventualno koristeći dug ili subvencije, i gdje je fokus na novčanim tokovima ili trošku kapitala;

♦ stanje;

♦ dizajn kada tehnologija dizajna pruža značajne prednosti u odnosu na druge tehnologije;

♦ izgrađen na odnosima kupac-ugovarač, u kojem razne forme partnerstva između kupca i izvođača;

♦ tehnološke, usmjerene na korištenje najsavremenijih, ali i rizičnijih tehnologija;

♦ orijentisan na puštanje u rad;

♦ obezbjeđivanje optimizacije odnosa troškova, kvaliteta i rokova;

♦ orijentisan na resurse, posebno u slučaju ograničene ili visoke cene resursa, njihove oskudice i jedinstvenosti;

♦ fokusiran na obim problema koji se rješavaju ili na dati obim, na primjer, obezbjeđivanje određenog broja radnih mjesta u regionu;

♦ orijentisan na slučajnost ili nepredviđene slučajeve;

♦ pasivno, kada uopšte ne postoji strategija kao takva i ponašanje okruženje nepredvidivo.

4.4 Struktura podjele radova

Struktura podjele (dekompozicije) radova (SPP)(WBS - Work Breakdown Structure) - hijerarhijska struktura sekvencijalne dekompozicije projekta na podprojekte, radne pakete različitim nivoima, paketi detaljnih radova. CPP je osnovni alat za kreiranje sistema upravljanja projektima, jer vam omogućava da rešite probleme organizovanja posla, raspodele odgovornosti, procene troškova, kreiranja sistema izveštavanja, efikasnog održavanja procedura za prikupljanje informacija o izvršenju posla i prikazivanja rezultata. u informaciji sistem upravljanja da sumira rasporede rada, troškove, resurse i datume završetka.

CPP vam omogućava da uskladite plan projekta sa potrebama kupca, predstavljen u obliku specifikacija ili opisa poslova. S druge strane, CPP je zgodan alat za upravljanje za projekt menadžera, jer vam omogućava:

♦ utvrđivanje poslova, radnih paketa koji osiguravaju postizanje podciljeva (privatnih ciljeva) projekta;

♦ provjeriti da li će svi ciljevi biti postignuti kao rezultat implementacije projekta;

♦ kreirati prikladnu strukturu izvještavanja koja odgovara ciljevima projekta;

♦ definisati prekretnice (ključne rezultate) na odgovarajućem nivou detalja u planu, koje treba da postanu prekretnice za projekat;

♦ raspodijeliti odgovornost za postizanje ciljeva projekta među njegovim izvršiocima i na taj način osigurati da sav rad na projektu bude odgovoran i da neće ispasti iz vida;

♦ Omogućite članovima tima razumijevanje općih ciljeva i zadataka projekta.

Radni paketi obično odgovaraju niži nivo detaljne CPP i sastoje se od detaljnih radova. Radni paketi se mogu podijeliti na korake ako su od najveće važnosti. Ni detaljan rad, niti, štaviše, koraci, nisu elementi CPP-a.

Razvoj CPP-a ide odozgo prema dolje ili odozdo prema gore, ili se oba pristupa koriste istovremeno. Iterativni proces koji se koristi za ovu svrhu može uključivati ​​različite pristupe otkrivanju informacija. Na primjer, koristi se tehnika ʼʼbrainstormingʼʼ, koja se provodi kako u okviru projektnog tima, tako i uz uključivanje predstavnika drugih sudionika projekta. Kao rezultat izgradnje CPP-a treba uzeti u obzir sve ciljeve projekta i sve preduslovi za njegovu uspješnu implementaciju.

CPP Nivo detalja zavisi od sadržaja projekta, kvalifikacija i iskustva projektnog tima, korišćenog sistema upravljanja, principa raspodele odgovornosti u projektnom timu, postojećeg sistema upravljanja dokumentima i izveštavanja itd. U procesu kreiranja CPP , detaljne tehničke specifikacije ili samo funkcionalne specifikacije sa zahtjevima za rad na najopštiji način.

Hijerarhijska struktura projekta͵ kreiran na osnovu CPP-a, omogućava vam da primenite procedure za prikupljanje i obradu informacija o napretku projekta u skladu sa nivoima upravljanja, radnim paketima, prekretnicama itd., da sumirate informacije o rasporedu radova, troškovima, resurse i rokove.

Sistem upravljanja projektima treba uključiti mogućnost predstavljanja informacija o planiranim i stvarnim podacima projekta u skladu sa CPP strukturom, osim, naravno, standardnih izgleda izgrađenih na osnovu filtera po projektnim indikatorima (uslovi, resursi, odgovorni itd.).

Osnova za dekompoziciju CPP-a može biti:

♦ komponente proizvoda (objekta, usluge, linije poslovanja) koje proizilaze iz implementacije projekta;

♦ procesne ili funkcionalne elemente aktivnosti organizacije koja implementira projekat;

♦ faze životnog ciklusa glavnih faza projekta;

♦ podjele organizacione strukture;

♦ geografska lokacija za prostorno raspoređene projekte.

U praksi se koriste kombinovane CPP strukture koje se grade upotrebom nekoliko dekompozicionih baza.

Umjetnost dekompozicije projekta sastoji se u vještoj koordinaciji osnovnih struktura projekta, koje uključuju prije svega:

Organizaciona struktura (OBS - Organization Breakdown Structure);

Struktura

ORGANIZACIJSKI ALATI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM - pojam i vrste. Klasifikacija i karakteristike kategorije "ALATI ZA UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKIM PROJEKTIMA" 2017, 2018.