ORGANIZACIJSKI ALATI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM

Naziv parametra	Značenje
Tema članka:	ORGANIZACIJSKI ALATI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM
Rubrika (tematska kategorija)	Tehnologije

3.1 Mrežne matrice

Mrežne matrice su najviše efikasan alat u upravljanju projektima. Οʜᴎ predstavljaju viši nivo naučnog razvoja mrežnih dijagrama i koriste se u svim fazama životni ciklus projekat.

U mrežnoj matrici rad na dizajnu je prikazan grafički u određenom nizu i uzimajući u obzir odnose i zavisnosti između njih. Uzmimo za primjer fragment mrežne matrice (slika 9).

Rice. 9 Fragment mrežne matrice

Mrežna matrica je kombinovana sa vremenskom mrežom kalendarske skale. Horizontalni "hodnici" mreže odgovaraju službenicima, strukturnim jedinicama ili nivoima upravljanja. Vertikalni "hodnici" odgovaraju pojedinačnim vremenskim intervalima.

Prilikom konstruisanja matrice koriste se tri osnovna koncepta - rad, događaj i putanja.

Posao- ϶ᴛᴏ proces koji zahtijeva vrijeme i resurse. Na grafikonu je prikazan kao puna strelica.

Riječ "rad" također se odnosi na očekivanje i ovisnost.

Očekivanje- ϶ᴛᴏ proces koji zahtijeva utrošak vremena, ali ne zahtijeva resurse. Na grafikonu je označeno isprekidanom strelicom sa indikacijom vremena čekanja.

Ovisnost (budalasti posao) ukazuje samo na postojanje veze između aktivnosti, kada početak aktivnosti zavisi od završetka ostalih aktivnosti. Nema potrebe za vremenom i resursima. Ovisnost je označena isprekidanom strelicom bez označavanja vremena.

Događaj Naznačen je, u pravilu, u obliku kruga i predstavlja rezultat završetka svih radova uključenih u njega. U isto vrijeme, događaj vam omogućava da započnete sav posao koji iz njega proizlazi.

Iz gornjeg primjera (Sl. 9) može se vidjeti da u okviru procesa upravljanja postoje četiri događaja, pri čemu je događaj 1 početni, događaji 2 i 3 srednji, a događaj 4 završni. Ovi događaji se odnose na izvođenje poslova, pri čemu poslove 1-2 i 2-4 obavlja direktor, posao 1-3 i 3-4 njegov zamjenik, a posao 1-4 glavni inženjer.

Formira se redoslijed rada od početnog događaja do završnog put. Putanja u mrežnoj matrici najduže trajanje, obično nazivan kritičan i označen je, po pravilu, zadebljanom ili dvostrukom strelicom.

Prilikom izrade mrežnih matrica izuzetno je važno pridržavati se sljedećih osnovnih pravila.

· Pravilo označavanja radova.

Nije dozvoljeno označavati paralelne radove istom šifrom (slika 10a). To znači da između dva susjedna događaja treba biti samo jedna strelica. Inače, izuzetno je važno uvesti dodatni događaj i zavisnost u matricu i sa njima odvojiti jedan od radova (Sl. 10b).

· Pravilo zabrane "slijepih ulica".

U mrežnoj matrici ne bi trebalo biti događaja iz kojih ne izlazi rad (osim završnog mrežnog događaja). Prisustvo ovakvih događaja to znači dodatni posao ili postoji greška u tehnologiji njihove implementacije.

· Pravilo zabrane neobezbijeđenih događaja.

U mrežnoj matrici ne bi trebalo biti događaja koji ne uključuju nikakav rad (osim originalnog mrežnog događaja). U ovom slučaju, početni uvjet neće biti postavljen za aktivnosti koje proizlaze iz takvih neobigurnih događaja. Dakle, posao neće biti obavljen.

· Pravilo slike isporuke.

Snabdevanje- ϶ᴛᴏ rezultat dobijen izvan sistema upravljanja projektom. Isporuka je prikazana kao krug sa krstom unutra. U datom primjeru (Sl. 10c) potrebna je isporuka za izvođenje radova 2-3. Po pravilu, pored kruga isporuke naznačite broj specifikacije koja otkriva njen sadržaj.

· Pravilo organizacionih i tehnoloških veza između radova.

Mrežna matrica uzima u obzir samo direktno naznačenu zavisnost između poslova (slika 10d). Kako bi se pokazalo da aktivnosti 4-5 mora prethoditi ne samo aktivnost 3-4, već i aktivnost 1-2, matrica dodatno ukazuje na odnos između događaja 2 i 4.

· tehnološko pravilo konstrukcija mrežnih matrica.

Za izgradnju mrežne matrice izuzetno je važno utvrditi koji radovi moraju biti završeni prije početka ovog posla, koji se počinju nakon njegovog završetka, a koje je izuzetno važno završiti istovremeno sa ovim poslom.

· Pravilo kodiranja događaja.

Svi događaji u matrici moraju imati nezavisne brojeve. Za ovaj događaj kodirajte cijele brojeve bez praznina. U ovom slučaju, sljedećem događaju se dodjeljuje sljedeći broj tek nakon dodjele brojeva svim prethodnim događajima.

Pravila za određivanje aktivnosti, očekivanja i zavisnosti:

1) strelica (rad) mora uvek biti usmerena od događaja sa manjim brojem na događaj sa većim brojem;

2) pripadnost dela (strelica) određenom horizontalnom "koridoru" data je njegovim horizontalnim presekom;

3) trajanje rada ili čekanja određeno je horizontalnom projekcijom razmaka između odgovarajućih događaja;

4) zavisnosti između poslova bez čekanja su označene okomitim strelicama. U ovom slučaju, njihova projekcija na vremensku osu jednaka je nuli;

5) naginjanje strelica duž vremenske ose ulijevo nije dozvoljeno.

Razmotrimo proceduru za izgradnju mrežne matrice na primjeru fragmenta "Priprema prijedloga za poboljšanje organizacije upravljanja projektima u građevinskom trustu" (Tablica 1).

Tabela 1

"Priprema prijedloga za unapređenje organizacije upravljanja projektima u građevinskom trustu" (opcija)

Prenesite prikazane radove u mrežnu matricu, uzimajući u obzir njihov redoslijed, trajanje i izvođače (slika 11).

Slika 11 – Mrežna matrica fragmenta projekta „Priprema prijedloga za

poboljšanje organizacije upravljanja projektima u građevinskom trustu"

Prednost mrežne matrice je vizuelni prikaz vremenskih parametara projekta, čije je poznavanje izuzetno važno za manevrisanje projektnim resursima i upravljanje projektom u cjelini.

Isprekidane linije na mrežnom dijagramu pokazuju zastoj u izvršenju posla.

Radovi koji nemaju formu rezerve vremena Kritična putanja. Za razmatrani primjer (slika 11) jedan od kritičnih puteva je redoslijed radova: 1 - 3 - 6 - 11 - 13. Njihovo ukupno trajanje je 6 dana.

Trajanje kritičnog puta vam omogućava da odredite direktivno trajanje projekta:

gdje je trajanje kritičnog puta;

Vjerovatnoća realizacije projekta pod datim uslovima. Normalna vrijednost ovog indikatora je u rasponu od 0,6 do 1,0;

Disperzija trajanja i aktivnost na kritičnom putu.

Stvarno trajanje pojedinačnog rada je slučajna varijabla sa normalnim zakonom raspodjele. Njegovi parametri se mogu izračunati pomoću približnih formula:

gdje je , , , - najvjerovatnije, optimistično, očekivano i pesimističko trajanje rada, respektivno;

Varijanca stvarnog trajanja rada.

Glavna podešavanja mrežni model

Glavni parametri mrežnog modela uključuju:

Broj događaja (N);

Rani datum nastanka događaja - ϶ᴛᴏ najraniji mogući trenutak nastanka j-događaj i određen je vremenom izvršenja svih poslova koji prethode ovom događaju. Očigledno, rani datum za nastanak događaja može nastupiti kada se završi sav posao maksimalne dužine puta:

T (P) j = max (T (P) i + t ij), za (i,j)nV + j ,

gdje je V + j , skup lukova na modelu mreže uključenih u događaj j;

Kasni datum nastanka događaja - ϶ᴛᴏ najnoviji od dozvoljenih trenutaka nastanka i-događaj, na kojem je još uvijek moguće izvesti sve naredne radove bez prekoračenja roka za cijeli projekat. Određivanje kasnih datuma za nastanak događaja vrši se striktno uzastopno u opadajućem redoslijedu brojeva događaja, počevši od konačnog događaja, prema formuli:

T (P) i = min (T (P) j - t ij), za (i,j)nV - i ,

gdje je V - i , skup lukova na modelu mreže koji izlaze iz događaja i;

Rezervirajte - ϶ᴛᴏ razliku između kasnog i ranog datuma događaja:

R k \u003d T (P) k - T (P) k .

Parametri mrežnog modela su specificirani u vrhovima kako slijedi:

Razmotrimo definiciju osnovnih parametara mrežnog modela na primjeru projekta čiji su početni podaci prikazani u tabeli 2.

tabela 2

Početni podaci za projekat

Broj posla	Naziv posla	Broj prethodnog posla	Trajanje, dani
	Koordinacija zahtjeva kupaca	-
	Izrada dokumentacije i projektovanje zgrade	-
	Završetak dizajnerski rad
	Fondacija radi
	pejzažni dizajn
	Izgradnja ograde	2, 3
	Izgradnja prvog kata
	Završetak izgradnje ograde
	Ugradnja ulaznih kapija
	Završetak izgradnje prvog kata
	Montaža garažnih vrata	8, 10
	Ugradnja rafter sistema
	pejzažni radovi
	Montaža krova, prozora i vrata	9, 11, 12
	Interni rad i isporuka projekta naručiocu	13, 14

Mrežni model ovog projekta prikazan je na sl. 12.

3.3 Matrica razdvajanja administrativnih zadataka upravljanja

Za jasno razdvajanje službene dužnosti i odgovornosti u procesu upravljanja projektima, razvija se matrica za razdvajanje administrativnih zadataka upravljanja (RAZ matrica).

RAZU matrica je tabela u čijem su naslovu redova naznačeni zadaci upravljanja, au naslovu grafikona - izvršioci (službenici, odjeli i službe). Na preseku linija i grafika, odnos odgovarajućeg izvršioca prema odgovarajućem zadatku je označen konvencionalnim znakom (tabela 3).

Tabela 3

Matrica razdvajanja administrativnih zadataka upravljanja (opcija)

Razmotrimo moguću varijantu konvencionalnih znakova RAZU matrice za različite aspekte upravljanja.

Simboli za utvrđivanje odgovornosti za rješavanje problema:

Ja sam jedina odluka (potpisana) i lična odgovornost;

! – ličnu odgovornost i učešće u kolegijalnom odlučivanju (sa potpisom);

P - učešće u kolegijalnom odlučivanju bez prava potpisa.

Simboli za definisanje aktivnosti za realizaciju zadataka:

P - planiranje;

O - organizacija;

K - kontrola;

X - koordinacija;

A je aktivacija.

Simboli za definisanje aktivnosti za pripremu i održavanje implementacija zadataka:

C - odobrenje, uočavanje;

T - direktno izvršenje;

M - priprema prijedloga;

± – proračuni;

- neučestvovanje u radu.

Za utvrđivanje stava svakog izvođača prema svakom upravljačkom zadatku koristi se ekspertska anketa, najčešće zasnovana na matrici preferencija.

Matrica preferencije je kvadratna matrica ϶ᴛᴏ, čiji redovi i stupci odgovaraju skupu konvencionalnih znakova matrice JEDNOM (Tablica 4). Svaki element matrice preferencija je cijeli broj:

0 - ako je znak koji odgovara redu manje poželjniji od znaka koji odgovara koloni;

1 - ako su znaci ekvivalentni;

2 - ako je znak koji odgovara redu poželjniji od znaka koji odgovara koloni.

Tabela 4

Konvencionalni znakovi	T	JA SAM	P	O	X	A	TO	!	Ukupno
T
JA SAM
P
O
X
A
TO
!

Iz tabele proizilazi da je, na primjer, simbol "T" poželjniji od simbola "I", "P", "O", "A" i "K", ekvivalentan je simbolu "X" i inferiorniji od simbola "!".

Očigledno je da su svi simboli sami sebi ekvivalentni, s tim u vezi, dijagonala matrice je ​jedinica.

Za svaki red matrice izračunava se zbir vrijednosti njegovih elemenata i taj zbroj se smatra procjenom značaja odgovarajućeg simbola od strane posebnog stručnjaka.

Svaki stručnjak popunjava matricu preferencija za svakog izvođača. Nadalje, u odnosu na pojedinačnog izvođača, za svaki simbol se izračunava prosječna vrijednost njegovog značaja na osnovu procjena svih stručnjaka. Po pravilu, ovo je aritmetička sredina ili medijan. Na osnovu prosečnih vrednosti simbolima se dodeljuju rangovi i bira se jedan od njih sa najvišim rangom, ili više njih u slučaju jednakih rangova.

Određivanje koeficijenata uloženog rada za rješavanje upravljačkih zadataka ( TO r) se takođe pravi na osnovu popunjavanja matrice preferencija od strane stručnjaka. Istovremeno se zadaci upoređuju prema njihovoj složenosti. Kao rezultat, za svaki zadatak dobija se prosječna uvjetna vrijednost intenziteta rada. Kada se ova vrijednost podijeli zbirom sličnih vrijednosti za sve zadatke, dobije se vrijednost TO T.

PLANIRANJE PROJEKTA

4.1 Osnovni koncepti i definicije

Suština planiranja sastoji se od:

a) postavljanje ciljeva i načina za njihovo postizanje na osnovu formiranja skupa radova (mjera, radnji) koji se moraju izvršiti;

b) primjenu metoda i sredstava za izvođenje ovih radova;

c) povezivanje resursa neophodnih za njihovu implementaciju;

d) koordinacija djelovanja organizacija - učesnika projekta.

Aktivnost izrade planova obuhvata sve faze kreiranja i izvođenja projekta. Počinje učešćem projekt menadžera (projekt menadžera) u procesu razvoja koncepta projekta, nastavlja se odabirom strateških odluka za projekat, kao i razvojem njegovih detalja, uključujući i pripremu ugovora. prijedloge, zaključivanje ugovora, izvođenje radova, a završava se završetkom projekta.

Na faza planiranja određuju se svi potrebni parametri za realizaciju projekta:

Trajanje za svaki od kontrolisanih elemenata projekta;

Potreba za radnom, materijalno-tehničkom i finansijskih sredstava;

Uslovi isporuke sirovina, materijala, komponenti i tehnološke opreme;

Uslovi i obim angažovanja projektantskih, građevinskih i drugih organizacija.

Procesi i procedure planiranja projekta treba da osiguraju da je projekat izvodljiv u određenom vremenskom okviru minimalni trošak, u okviru normativnih troškova resursa i odgovarajućeg kvaliteta.

U dobro organizovanom projektu, za realizaciju svakog cilja trebalo bi da bude odgovorno određeno upravljačko telo: rukovodilac projekta za sve ciljeve (misija projekta), odgovorni izvršioci za privatne ciljeve itd. Odnosno, stablo ciljeva projekta treba da se poklapa struktura podsekcije organizacije odgovorne za implementaciju projekta. Za to se razvija takozvana matrica odgovornosti koja određuje funkcionalne odgovornosti izvršioca projekta, precizira skup radova za čiju realizaciju su lično odgovorni.

Što je viši nivo organa upravljanja, donosi odluke o upravljanju podređenim jedinicama generalizovanijim, agregiranim pokazateljima. Sa povećanjem nivoa hijerarhije, povećava se vremenski interval između izdavanja ciljeva plana, kontrole njihovog izvršenja itd. rade samostalno, bez obzira na podjele istog ili susjednog nivoa. Samostalno funkcionisanje jedinica treba obezbijediti određenim rezervama resursa, koje je također izuzetno važno planirati.

Glavna svrha planiranja sastoji se u izgradnji modela implementacije projekta. Uz nju je potrebno koordinirati aktivnosti učesnika projekta͵, odrediti redoslijed obavljanja radova itd.

Planiranje je skup međusobno povezanih procedura.
Hostirano na ref.rf
Prva faza planiranja projekta je izrada inicijalnih planova, koji su osnova za izradu budžeta projekta, utvrđivanje potreba za resursima, organizovanje podrške projektu, ugovaranje itd.
Hostirano na ref.rf
Planiranje projekta prethodi kontroli projekta i predstavlja osnovu za njegovu primjenu, jer se vrši poređenje između planiranih i stvarnih pokazatelja.

4.2 Procesi planiranja

Planiranje je jedan od najvažnijih procesa za projekat, jer je rezultat njegove implementacije obično jedinstveni objekt, proizvod ili usluga. Obim i detalj planiranja određen je korisnošću informacija koje se mogu dobiti kao rezultat procesa i zavise od sadržaja (namjere) projekta.

Ovi procesi se mogu ponavljati i biti dio iterativne procedure koja se izvodi sve dok se ne postigne određeni rezultat. Na primjer, ako je prvobitni datum završetka projekta neprihvatljiv, tada se moraju promijeniti potrebni resursi, troškovi, a ponekad i obim projekta. Rezultat će u ovom slučaju biti dogovoreni uslovi, obim, nomenklatura resursa, budžet i sadržaj projekta ͵ koji odgovara njegovim ciljevima. Sam proces planiranja ne bi trebao biti potpuno algoritamiziran i automatiziran, jer sadrži mnogo neizvjesnih parametara i često ovisi o slučajnim faktorima. Iz tog razloga, opcije plana predložene kao rezultat planiranja mogu se razlikovati ako ih razvijaju različiti timovi, stručnjaci u kojima različito procjenjuju utjecaj vanjskih faktora na projekat.

Osnovni procesi planiranja može se ponoviti više puta, kako tokom cijelog projekta tako i njegovih pojedinačnih faza. Glavni procesi planiranja uključuju:

♦ planiranje obima projekta i dokumentacija;

♦ opis obima projekta͵ određivanje osnovnih faza implementacije projekta͵ njihova dekompozicija na manje i upravljive elemente;

♦ izradu budžeta, procjenu troškova resursa potrebnih za izvođenje radova na projektu;

♦ definisanje radova, formiranje liste konkretnih radova koji obezbeđuju postizanje ciljeva projekta;

♦ uređenje (redosled) rada, definisanje i dokumentacija tehnološke zavisnosti i ograničenja u radu;

♦ procjena trajanja posla, troškova rada i drugih resursa potrebnih za završetak pojedinačni radovi;

♦ planiranje, analiza tehnoloških zavisnosti izvođenja radova, trajanja radova i potreba za resursima;

♦ planiranje resursa, određivanje koji će resursi (ljudi, oprema, materijali) iu kojim količinama biti potrebni za završetak rada projekta. Određivanje u kojim rokovima je posao završen, uzimajući u obzir ograničena sredstva;

♦ budžetiranje͵ povezivanje procijenjenih troškova sa specifičnim aktivnostima;

♦ kreiranje (izrada) plana projekta͵ zbirka rezultata drugih procesa planiranja i njihovo kombinovanje u zajednički dokument.

Podržava procese planiranja izvode se kao stvar od najveće važnosti. To uključuje:

♦ planiranje kvaliteta, definisanje standarda kvaliteta odgovarajućih za dati projekat i pronalaženje načina za njihovo postizanje;

♦ organizaciono planiranje (dizajn), definisanje, pregled, dokumentovanje i distribucija projektnih uloga, odgovornosti i subordinacije;

♦ odabir osoblja, formiranje projektnog tima u svim fazama životnog ciklusa projekta͵ izbor potrebnih ljudskih resursa uključenih u projekat i rada u njemu;

♦ planiranje komunikacije, utvrđivanje informacionih i komunikacionih potreba učesnika projekta: kome i koje informacije su potrebne, kada i kako im treba dostaviti;

♦ identifikacija i procjena rizika, utvrđivanje koji faktor neizvjesnosti iu kojoj mjeri može uticati na tok realizacije projekta, utvrđivanje povoljnih i nepovoljnih scenarija za realizaciju projekta, dokumentovanje rizika;

♦ planiranje nabavke, određivanje šta, kako, kada i sa kim kupiti i snabdjeti;

♦ prijedloge za planiranje, dokumentiranje zahtjeva za proizvodima i identifikaciju potencijalnih dobavljača.

4.3 Nivoi planiranja

Određivanje nivoa planiranja je takođe predmet planiranja i vrši se za svaki konkretan projekat, uzimajući u obzir njegove specifičnosti, razmere, geografiju, vremenski raspored itd. Tokom ovog procesa utvrđuje se vrsta i broj nivoa planiranja koji odgovaraju dodijeljenim radnim paketima za projekat, njihov sadržaj i vremenski odnosi.

Planovi (grafovi, mreže) kao izraz rezultata procesa planiranja treba da formiraju u agregatu određenu piramidalnu strukturu koja ima svojstva agregiranja informacija, diferenciranih po nivoima upravljanja svijesti, razdvojenih po razvojnim periodima (kratkoročni, srednjoročni). trajni i dugoročni). Nivoe planiranja i sistem planova treba graditi po principima ʼʼ povratne informacijeʼʼ, koji pružaju stalnu usporedbu planiranih podataka sa stvarnim podacima i imaju veliku fleksibilnost, relevantnost i efikasnost.

Agregacija kalendarsko-mrežnih planova (rasporeda) je važan i vrlo efikasan alat za upravljanje složenim projektima. Koristeći ovaj alat, učesnici projekta mogu dobiti mrežne planove različitog stepena agregacije, po obimu i sadržaju, koji odgovaraju njihovim pravima i obavezama u okviru projekta. Pojednostavljeno, agregaciju mrežnih planova za tri nivoa treba predstaviti u obliku neke informacione piramide (Sl. 13). Ovdje se, na osnovu detaljnog plana mreže (na dnu piramide), samo plan sa ključnim fazama (milestones) prenosi na sljedeći nivo upravljanja.

Mrežni planovi su aglomerirani zbog činjenice da se opći mrežni plan sastoji od mnogo privatnih mrežnih planova. U svakom od ovih privatnih planova određen je najduži put. Ove staze se zatim postavljaju na mjesto pojedinačnih dijelova mreže. Sa ovim inkrementalnim agregacijom dobijaju se slojeviti mrežni planovi.

Obično postoje sljedeće vrste planova:

♦ idejni plan;

♦ strateški plan za implementaciju projekta;

♦ taktički (detaljni, operativni) planovi.

idejno planiranje,čiji je rezultat idejni plan, proces izrade glavne dokumentacije za projekat, tehnički zahtjevi, procjene, uvećano kalendarski planovi, procedure kontrole i upravljanja. Idejno planiranje se provodi u početnom periodu životnog ciklusa projekta.

Strateško planiranje je proces razvoja strateških, proširenih, dugoročnih planova.

Detaljno (operativno, taktičko) planiranje vezano za izradu taktičkih, detaljnih planova (rasporeda) za operativni menadžment na nivou odgovornih izvršilaca.

Nivoi plana (agregacije). treba da odgovara nivoima upravljanja. Što je viši nivo, to se više agregiranih, generalizovanih informacija koristi za upravljanje. Svaki od nivoa ima svoj vlastiti prikaz ulaznih podataka, koji su obično:

Ugovorni zahtjevi i obaveze;

Opis raspoloživih resursa i ograničenja njihove upotrebe (uslovi, intenzitet, plasman, itd.);

Modeli procjene i troškova;

Dokumentacija za sličan razvoj.

Nivo strateškog planiranja vezano za dva glavna pitanja:

Šta ćemo da radimo?

Kako ćemo to uraditi?

Po pravilu, privatni (specifični) ciljevi projekta mogu se mijenjati kako se realizuje, dok strateški ciljevi projekta͵ njegova misija ostaje nepromijenjena. Iz tog razloga, faza strateškog planiranja je od posebne važnosti. Ovdje treba dobiti najveću jasnoću o projektu, o glavnim fazama njegove implementacije, o ciljevima koje treba postići.

Model strateškog planiranja može sadržavati nekoliko podfaza (slika 14). Pod-faze strateškog planiranja možda nemaju definitivan, unaprijed određen slijed. Po pravilu se izvode više puta, kada se informacija dobijena nakon sljedeće faze analize ili izvođenja postupka koristi u sljedećoj fazi, ponovo se vraća na prethodnu ili prethodnu fazu sa već rafiniranim ili nekim dodatnim informacijama.

Metode SWOT analize(Snage, slabosti, prilike i prijetnje - prednosti, slabosti, prilike, prijetnje) se često koriste u svrhe strateškog planiranja, posebno za procjenu specifičnih parametara same organizacije i njenog okruženja. Za sprovođenje SWOT analize koristi se tabela 5. Da bismo je završili, izuzetno je važno odgovoriti na sljedeća pitanja:

♦ koje su naše prednosti, kako ih možemo realizovati?

♦ Koje su naše slabosti, kako možemo smanjiti njihov uticaj?

♦ koje mogućnosti postoje, kako ih možemo iskoristiti?

♦ Šta bi moglo spriječiti prijetnje?

♦ Šta možemo učiniti da prevaziđemo problem?

Tabela 5

Tabela za SWOT analizu

Na osnovu rezultata SWOT analize, posebno je moguće odrediti koja od strategija treba da obuhvati strategiju za određeni projekat.

Dvanaest mogućih strategija za projekte:

♦ orijentisan na izgradnju;

♦ zasnovano na finansiranju, uključujući korišćenje netrivijalnih šema finansiranja, eventualno uz korišćenje duga ili subvencija, a takođe i kada je naglasak na finansijskim tokovima ili trošku kapitala;

♦ stanje;

♦ dizajn kada tehnologija dizajna pruža značajne prednosti u odnosu na druge tehnologije;

♦ izgrađen na odnosima kupac-ugovarač, u kojem razne forme partnerstva između kupca i izvođača;

♦ tehnološke, usmjerene na korištenje najsavremenijih, ali i rizičnijih tehnologija;

♦ orijentisan na puštanje u rad;

♦ obezbjeđivanje optimizacije odnosa troškova, kvaliteta i rokova;

♦ orijentisan na resurse, posebno u slučaju ograničene ili visoke cene resursa, njihove oskudice i jedinstvenosti;

♦ fokusiran na obim problema koji se rješavaju ili na dati obim, na primjer, obezbjeđivanje određenog broja poslova u regionu;

♦ orijentisan na slučajnost ili nepredviđene slučajeve;

♦ pasivno, kada uopšte ne postoji strategija kao takva i ponašanje okruženje nepredvidivo.

4.4 Struktura podjele radova

Struktura podjele (dekompozicije) radova (SPP)(WBS - Work Breakdown Structure) - hijerarhijska struktura sekvencijalne dekompozicije projekta na potprojekte, radne pakete različitih nivoa, detaljne radne pakete. CPP je osnovni alat za kreiranje sistema upravljanja projektima, jer vam omogućava da rešite probleme organizovanja posla, raspodele odgovornosti, procene troškova, kreiranja sistema izveštavanja, efikasnog održavanja procedura za prikupljanje informacija o izvršenju posla i prikazivanja rezultata. u informaciji sistem upravljanja da sumira rasporede rada, troškove, resurse i datume završetka.

CPP vam omogućava da uskladite plan projekta sa potrebama kupca, predstavljen u obliku specifikacija ili opisa poslova. S druge strane, CPP je zgodan alat za upravljanje za projekt menadžera, jer vam omogućava:

♦ utvrđivanje poslova, radnih paketa koji osiguravaju postizanje podciljeva (privatnih ciljeva) projekta;

♦ provjeriti da li će svi ciljevi biti postignuti kao rezultat implementacije projekta;

♦ kreirati prikladnu strukturu izvještavanja koja odgovara ciljevima projekta;

♦ definisati prekretnice (ključne rezultate) na odgovarajućem nivou detalja u planu, koje treba da postanu prekretnice za projekat;

♦ raspodijeliti odgovornost za postizanje ciljeva projekta među njegovim izvršiocima i na taj način osigurati da sav rad na projektu bude odgovoran i da neće ispasti iz vida;

♦ Omogućite članovima tima razumijevanje općih ciljeva i zadataka projekta.

Radni paketi obično odgovaraju najnižem nivou detalja CPP-a i sastoje se od detaljnih radova. Radni paketi se mogu podijeliti na korake ako su od najveće važnosti. Ni detaljan rad, niti, štaviše, koraci, nisu elementi CPP-a.

Razvoj CPP-a ide odozgo prema dolje ili odozdo prema gore, ili se oba pristupa koriste istovremeno. Iterativni proces koji se koristi za ovu svrhu može uključivati ​​različite pristupe otkrivanju informacija. Na primjer, koristi se tehnika ʼʼbrainstormingʼʼ, koja se provodi kako u okviru projektnog tima, tako i uz uključivanje predstavnika drugih sudionika projekta. Kao rezultat izgradnje CPP-a treba uzeti u obzir sve ciljeve projekta i sve preduslovi za njegovu uspješnu implementaciju.

CPP Nivo detalja zavisi od obima projekta, kvalifikacija i iskustva projektnog tima, korišćenog sistema upravljanja, principa raspodele odgovornosti u projektnom timu, postojećeg sistema upravljanja dokumentima i izveštavanja itd. U procesu kreiranja CPP , detaljne tehničke specifikacije ili samo funkcionalne specifikacije sa zahtjevima za rad na najopštiji način.

Hijerarhijska struktura projekta͵ kreiran na osnovu CPP-a, omogućava vam da primenite procedure za prikupljanje i obradu informacija o napretku rada na projektu u skladu sa nivoima upravljanja, radnim paketima, prekretnicama itd., da sumirate informacije o rasporedu rada, troškovima, resursima i rokove.

Sistem upravljanja projektima treba uključiti mogućnost predstavljanja informacija o planiranim i stvarnim podacima projekta u skladu sa strukturom CPP-a, osim, naravno, standardnih izgleda izgrađenih na osnovu filtera po projektnim indikatorima (uslovi, resursi, odgovorni itd.).

Osnova za dekompoziciju CPP-a može biti:

♦ komponente proizvoda (objekta, usluge, linije poslovanja) koje proizilaze iz implementacije projekta;

♦ procesne ili funkcionalne elemente aktivnosti organizacije koja implementira projekat;

♦ faze životnog ciklusa glavnih faza projekta;

♦ podjele organizacione strukture;

♦ geografska lokacija za prostorno raspoređene projekte.

U praksi se koriste kombinovane CPP strukture koje se grade upotrebom nekoliko dekompozicionih baza.

Umjetnost dekompozicije projekta sastoji se u vještoj koordinaciji osnovnih struktura projekta, koje uključuju prije svega:

Organizaciona struktura (OBS - Organization Breakdown Structure);

Struktura

ORGANIZACIJSKI ALATI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM - pojam i vrste. Klasifikacija i karakteristike kategorije "ALATI ZA UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKIM PROJEKTOM" 2017, 2018.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

ANO VPO "KAZANSKI INSTITUT ZA FINANSIJE, EKONOMIJU I INFORMACIJE"

FAKULTET EKONOMIJE I MENADŽMENTA

Rad na kursu

Predmet: "Upravljanje projektima"

Na temu

“Projekat: koncept i suština projekta. Organizacijski alati za upravljanje projektima"

Radovi završeni

Student 5. godine

Ekonomski fakultet

Abdrashitova G.N.

Kazan

Uvod

1. Projekat

1.1 Koncept i suština projekta

1.3 Strukturiranje projekta

1.4 Klasifikacija projekata

2. Organizacioni alati za upravljanje projektima

2.1 Vrste organizacionih alata

2.2 Planiranje projekta

2.3 Mrežni grafovi i mrežne matrice

2.4 Matrica razdvajanja administrativnih zadataka upravljanja (AMS)

2.5 Model upravljanja informacionim tehnologijama (ITM)

Zaključak

Dodatak

Uvod

“Projekti su ti koji mijenjaju ovaj svijet” http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history . Mnogi će se iznenaditi kada čuju da je istorija upravljanja projektima započela istovremeno s istorijom Homo sapiensa, koji se od životinja razlikuje upravo po sposobnosti svjesnog i ciljanog utjecaja svijet u svrhu promjene.

Danas, u odnosu na naše daleke pretke, znamo mnogo više o svijetu oko nas i teško nam je zamisliti našu sposobnost da ga sami promijenimo. Istovremeno, ponekad zaboravljamo da je prije više hiljada godina čovjeku za lov na sabljastog tigra bila potrebna ništa manje inteligencije, analitičkih vještina i sposobnosti upravljanja rizicima od našeg suvremenika koji posluje na ogromnim prostranstvima svjetskog tržišta. .

Od skromnog lova na mamuta do sedam svjetskih čuda, najbolji iz ljudske rase prolaze kroz iste korake uvijek iznova: osmislite, planirajte, kontrolirajte i implementirajte.

Dakle, pokušaj da se pronađe prvi projekat je osuđen na propast. Druga stvar je da su oni rijetki ljudi koji su bili u stanju razumno, dalekovido, pouzdano, koherentno, realistično i inventivno upravljati projektima koji mijenjaju svijet bili vrlo rijetki u svim vremenima i bili su cijenjeni "na težini zlata".

Danas nagli razvoj civilizacije i ubrzanje naučnog i tehnološkog napretka diktiraju i druge pristupe upravljanju projektima. Vrijeme heroja prolazi - dolazi vrijeme za novu profesiju sa svojim specifičnim funkcijama - projekt menadžer: istorijska i društvena nužnost je zrela.

Također je vrijedno napomenuti da osoba kroz svoju povijest gotovo kontinuirano nešto stvara. Ali rezultati su uvijek različiti, naime, prema toj - moglo bi se reći - univerzalnoj osobini koja nam omogućava da ih razlikujemo manje-više svakodnevno (na primjer, u SSSR-u su se često gradile iste vrste višekatnih zgrada za stanovništvo gradova i naselja urbanog tipa) i jedinstveni plodovi ljudske aktivnosti, kao što su - na primjer - Ostankinski toranj ili tunel ispod Lamanša.

Stvarno stvaranje izvanrednih predmeta ili usluga se visoko cijeni sadašnjoj fazi posebno u razvijenim ekonomijama. Ali ne samo: u Rusiji je postojala svijest o važnosti ove vještine, odnosno sposobnosti upravljanja projektima.

S tim u vezi, ovo kursni rad ima za cilj da kroz razmatranje otkrije suštinu projekta i procesa upravljanja njime (predmet ovog rada). organizacioni aspekt ovu aktivnost (predmet nastavnog rada).

Dakle, mogu se izdvojiti sljedeći glavni zadaci nastavnog rada:

Razmatranje suštine projekta i projektnih aktivnosti;

razmatranje organizacioni alati upravljanje projektima.

1. Projekat

1.1 Koncept i suština projekta

Moderna organizacija je sposobna da postoji i da se uspešno takmiči na tržištu samo pod uslovom stalnog razvoja i prilagođavanja promenljivim uslovima poslovanja. Ubrzanje ritma savremeni život, varijabilnost okruženja povećava nestabilnost funkcionisanja preduzeća, tera ih da vrše česte i brze promene, da se prilagođavaju promenama spoljašnjih uslova. Da se nosi sa ovim zadatkom omogućava projektna aktivnost. "Uspješna kompanija danas je kompanija koja uspješno implementira projekte" http://projectm.narod.ru/publico12.htm.

Upravljanje projektima za U poslednje vreme je dobio priznanje kao najbolji metod za planiranje i vođenje realizacije investicionih projekata. Trenutno je značajan dio aktivnosti organizacija zasnovan na projektima. “Sadašnji trend ka još većoj dinamici i varijabilnosti okruženja dovodi do toga da će u dogledno vrijeme aktivnosti kompanija biti 100% projektno zasnovane” http://www.betec.ru/index.php?id= 6&sid=18 .

Postoji mnogo definicija pojma "projekat". Evo nekih od njih. Projekat je "nešto što je zamišljeno ili planirano, na primjer, veliko preduzeće" http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm, ovo je privremeno preduzeće dizajnirano da kreira jedinstvene proizvode ili usluge .

Privremeni znači da svaki projekat ima početak i kraj kada se ostvare postavljeni ciljevi ili postoji razumijevanje da se ti ciljevi ne mogu ostvariti. „Jedinstveno“ znači da se kreirani proizvodi ili usluge značajno razlikuju od drugih sličnih proizvoda i usluga.

„Projekat je jedinstvena aktivnost koja uključuje koordiniranu implementaciju međusobno povezanih akcija za postizanje određenih ciljeva pod vremenskim i resursnim ograničenjima“ http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18 .

Autoritativna organizacija u oblasti upravljanja projektima upravljanje projektima Institut definiše projekat kao „skup radnji (procesa) koji donose rezultate, tokom kojih se ljudski, finansijski i materijalni resursi organizuju na određeni način tako da rezultat zadovoljava odobrene specifikacije, troškovno i vremenske troškove iu pogledu kvaliteta. i količina” http://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml . Pod projektom se podrazumijeva sistem ciljeva formuliranih u njegovom okviru, kreiranih ili moderniziranih za njihovu implementaciju fizičkih objekata, tehnoloških procesa; tehnička i organizaciona dokumentacija za njih, materijalna, finansijska, radna i druga sredstva, kao i upravljačke odluke i mjere za njihovo sprovođenje.

Rad u planu projekta predstavlja neku aktivnost potrebnu za postizanje specifičnih rezultata (krajnji proizvodi nižeg nivoa). Dakle, aktivnost je osnovni element (diskretna, komponenta) aktivnosti na najnižem nivou detalja, za koji je potrebno vrijeme da se završi i koji može odgoditi početak drugih aktivnosti. Trenutak završetka posla označava činjenicu prijema finalni proizvod(rezultat rada). Rad je osnovni koncept i predstavlja osnovu za organizovanje podataka u sistemima upravljanja projektima. U praksi se termin zadatak često koristi za označavanje detaljnog nivoa rada. U opštem smislu, ova dva pojma su sinonimi. Termin zadatak, međutim, poprima druga formalna značenja u specifičnim kontekstima planiranja. Na primjer, u oblastima vazduhoplovstva i odbrane, zadatak se često odnosi na najviši nivo sažetka rada koji može sadržati više grupa radnih paketa. Nadalje, termin zadatak se koristi samo u svom opštem smislu, kao sinonim za rad.

Dakle, u modernom smislu, projekti su ono što mijenja svijet: izgradnja kuće ili industrijskog objekta, istraživački program, razvoj nove tehnologije, snimanje filma, razvoj regije – sve su to projekti.

1.2 Znakovi i svojstva projekta

Svi projekti imaju zajednička svojstva: uključuju koordiniranu implementaciju međusobno povezanih aktivnosti; imaju vremenski ograničeno trajanje, sa određenim početkom i krajem; Svi su različiti i jedinstveni na neki način. Projekat uključuje skup međusobno povezanih ciljeva. Pretpostavlja precizno definisanje i formulisanje ciljeva, počevši od najvišeg nivoa, sa postepenim detaljima na nižim nivoima. Ako je poremećena sinhronizacija međusobno povezanih zadataka (operacija), kada se neki ne mogu pokrenuti ako drugi nisu završeni, može biti ugrožen čitav projekat. Odnosi mogu biti i očigledni i predstavljati složeniju prirodu interakcije. „Projekat je složen sistem koji se sastoji od međusobno povezanih dinamičkih delova koji zahteva poseban pristup upravljanju“ http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm . Projekat se završava kada se ostvare glavni ciljevi. Značajan dio napora usmjeren je upravo na to da se osigura tajming projekta.

Razlika između projekta i proizvodnog sistema leži u njegovoj jednokratnosti i jedinstvenosti. Stepen jedinstvenosti projekata može značajno varirati za različite projekte. Izvori jedinstvenosti mogu biti različite prirode, uključujući specifičnosti određene proizvodne situacije. Stepen jedinstvenosti obično je određen sposobnošću korištenja prošlih iskustava.

Među glavnim karakteristikama projekta su http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18:

jedinstvenost i jedinstvenost ciljeva i aktivnosti projekta;

· koordinisano izvođenje međusobno povezanih radova;

fokusiranost na postizanje konačnih ciljeva;

ograničeno u vremenu (prisustvo početka i kraja);

ograničeni resursi.

Nijedan projekat ne postoji izolovan, već okružen mnoštvom različitih subjekata i – shodno tome – pod uticajem njihovog uticaja.

Projekat ima niz svojstava: nastaje, postoji i razvija se u određenom okruženju, zvanom eksterno okruženje, sastav projekta ne ostaje nepromijenjen u procesu njegove implementacije i razvoja: novi elementi (objekti) mogu se pojaviti u on i drugi elementi se mogu ukloniti iz njegovog sastava.

"Učesnici projekta su glavni element strukture, jer osiguravaju implementaciju plana" http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm. Svaki učesnik ima svoje funkcije, stepen učešća i stepen odgovornosti za sudbinu projekta.

1. 3 Strukturiranje projekat

Za upravljanje projektom, treba ga podijeliti na hijerarhijske podsisteme i komponente. U smislu upravljanja projektom, struktura projekta je „stablo“ komponenti projektnih proizvoda orijentisanih na opremu, radove, usluge i informacije dobijene tokom implementacije projekta. Možemo reći da je struktura projekta organizacija veza i odnosa između njegovih elemenata. Formiranje strukture projekta omogućava njegovo predstavljanje u obliku mnogo manjih blokova rada, sve do dobijanja najmanjih stavki koje se mogu direktno kontrolisati. Upravo se ovi blokovi prenose pod kontrolu pojedinih stručnjaka odgovornih za postizanje određenog cilja postignutog u provedbi zadataka ovog bloka.

Da bi se projekt strukturirao, potrebno je osigurati razdvajanje komponenti projektnog proizvoda, faza životnog ciklusa i elemenata organizacijske strukture. Proces strukturiranja je sastavni dio cjelokupnog procesa planiranja projekta i definisanja njegovih ciljeva, kao i pripreme konsolidovanog (master) plana projekta i matrice za raspodjelu odgovornosti i dužnosti. Stoga bi glavni zadaci strukturiranja trebali uključivati ​​sljedeće:

razbijanje projekta na blokove kojima se može upravljati;

raspodjela odgovornosti za različite elemente projekta i povezivanje rada sa strukturom organizacije (resursi);

· tačnu procjenu potrebnih troškova – sredstava, vremena i materijalnih sredstava;

stvaranje jedinstvene osnove za planiranje, budžetiranje i kontrolu troškova;

· povezivanje rada na projektu sa računovodstvenim sistemom u preduzeću;

prelazak sa opštih ciljeva na specifične zadatke koje obavljaju odeljenja organizacije;

Definicija radnih paketa (ugovora).

Proces strukturiranja projekta je, u stvari, izgradnja hijerarhijske radne strukture (WBS), odnosno dosljedno višeslojno dijeljenje cilja na posao koji je potrebno obaviti da bi se cilj postigao.

Sl.1.1 Primjer hijerarhijske strukture rada.

Sljedeći principi moraju se poštovati prilikom izgradnje IRS-a:

radovi nižeg nivoa su način da se postignu radovi na višem nivou;

Svaki roditeljski posao može imati nekoliko podređenih poslova, čije postizanje automatski osigurava postizanje nadređenog posla;

Svaki podređeni posao može imati samo jedan roditeljski posao;

Dekompozicija (particioniranje) roditeljskog rada na djecu vrši se prema jednom kriteriju;

· na istom nivou, dječja djela koja razlažu roditelj moraju biti ekvivalentna;

· pri konstruisanju hijerarhijske strukture rada na različitim nivoima mogu se i treba primeniti različiti kriterijumi dekompozicije;

· redoslijed kriterija dekompozicije radova treba izabrati na takav način da što je moguće više ovisnosti i interakcija između radova bude na najnižim nivoima WBS-a;

· na višim nivoima rad mora biti autonoman.

Važna okolnost je i to da dekompozicija radova prestaje kada radovi nižeg nivoa zadovolje sledeće uslove. Prije svega, posao treba da bude jasan i razumljiv menadžeru i učesnicima projekta, odnosno da bude prilično elementaran. Trebalo bi da bude jasno i krajnji rezultat rada i kako ga postići. Pored toga, vremenske karakteristike i odgovornost za obavljanje posla moraju biti jasno definisane.

Razmatranje procesa strukturiranja kao sastavnog dijela prirode projektnih aktivnosti pokazalo je da je, prvo, proces strukturiranja projekta prilično važan, au nekim slučajevima čak i neophodno stanje implementacija projekta. Drugo, strukturiranje ovdje služi više dobro upravljanje projekat („to je upravljanje promjenama, aktivnost usmjerena na implementaciju projekta sa najvećom mogućom efikasnošću u datim vremenskim ograničenjima, gotovina(i resurse), kao i kvalitet konačnih rezultata projekta” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm), kao i olakšavanje rada na projektu. I treće, jasno je da je pored svega ostalog, strukturiranje projekta i sredstvo, alat koji osigurava postizanje ciljeva projekta.

1.4 Klasifikacija projekata

Za prilično holistički pogled na prirodu projekta, smatram da je neophodno razmotriti njegove različite vrste kako bi se razmotrile njihove karakteristike.

Svaki konkretan projekat određuju 4 klasifikacione karakteristike: razmjer; uslovi implementacije; kvaliteta; ograničeni resursi. Osim toga, potrebno je voditi računa o mjestu i uslovima za realizaciju projekta.

Uobičajeno je razlikovati sljedeće glavne vrste projekata:

1. investicija;

2. veliki (mali, mega-projekti);

3. bez kvarova;

4. multiprojekti;

5. pojedinačni projekti;

6. modularni;

7. međunarodni.

Za investicione projekte treba uzeti u obzir da ulaganja mogu obuhvatiti kako puni naučni, tehnički i proizvodni ciklus stvaranja proizvoda (resursa, usluga), tako i njegove elemente (etape): istraživanje, obuku, reorganizaciju proizvodnje itd. .

Za kratkoročne projekte tipično je da naručilac obično ide na povećanje konačne (stvarne) cijene projekta, jer je najviše zainteresiran da se završi što prije. Za projekte bez kvarova, veći kvalitet se koristi kao dominantni faktor, pa je njihova cijena obično vrlo visoka. Primjer je projekat izgradnje nuklearne elektrane. Termin "multiprojekti" koristi se u slučaju realizacije više međusobno povezanih projekata.

2. Organizacijski alati za upravljanje projektima

2.1 Vrste organizacionih alata

U prvom dijelu je ukratko prikazana priroda projekta i povezane aktivnosti. Istovremeno, pokrenuto je i pitanje strukturiranja rada za postizanje ciljeva projekta. Očigledno je da takve aktivnosti, kao što je gore navedeno, služe za povećanje efikasnosti projektnih aktivnosti u različitim parametrima (troškovi, vremenski rokovi, itd.). Organizacioni alati se takođe mogu nazvati među elementima projektne aktivnosti. Razlikuju se sljedeće vrste organizacijskih alata http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. mrežne matrice (viši nivo naučnog razvoja "mrežnih grafova"):

predstaviti ceo proces implementacije projekta u vizuelnom obliku,

· utvrdi sastav i strukturu rada, te prihvatljiva sredstva i metode njihovog sprovođenja;

analizirati odnos između izvođača i rada;

· pripremiti naučno zasnovan koordinirani plan za realizaciju cjelokupnog spektra radova na projektu za efikasnije korištenje raspoloživih resursa i smanjenje vremena.

2. Matrica razdvajanja administrativnih zadataka upravljanja (CAM):

Koristeći ovu matricu u sistemu upravljanja projektima, moguće je podijeliti dužnosti, prava i odgovornosti svih učesnika projekta u projektnom timu i na osnovu toga izgraditi organizacionu i dinamičku strukturu i informacioni sistem.

3. model informacione tehnologije (ITM):

Pomaže u realizaciji dizajna tehnologije upravljanja projektima, odnosno fiksiranju redoslijeda i odnosa rješavanja problema upravljanja.

2. 2 Projektno planiranje

Proces planiranja je u središtu implementacije projekta. Planiranje u ovom ili onom obliku provodi se tokom trajanja projekta. „Planiranje jeste kontinuirani proces određivanje najboljeg pravca akcije za postizanje postavljenih ciljeva, uzimajući u obzir trenutnu situaciju” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18 . Rano u životnom ciklusu projekta obično se razvija neformalni preliminarni plan - gruba ideja o tome šta će trebati da se uradi tokom implementacije projekta. Odluka o odabiru projekta je u velikoj mjeri zasnovana na preliminarnim procjenama plana. Formalno i detaljno planiranje projekta počinje nakon donošenja odluke o otvaranju. Utvrđuju se ključni događaji - formulišu se prekretnice projekta, zadaci, radovi i njihova međusobna zavisnost.

Projektni plan je jedinstven, koherentan i konzistentan dokument koji uključuje rezultate planiranja svih funkcija upravljanja projektom i predstavlja osnovu za izvođenje i kontrolu projekta.

2. 3 Mrežni grafovi i mrežne matrice

Projekat se sastoji od više faza i koraka koje izvode različiti izvođači. Ovaj složeni proces mora biti jasno koordiniran i vremenski povezan. Sistemima planiranja i upravljanja postavljaju se sljedeći zahtjevi:

sposobnost procjene trenutnog stanja;

predvidjeti budući tok rada;

· pomoći u odabiru pravog pravca uticaja na aktuelne probleme kako bi se cijeli kompleks radova završio na vrijeme i prema budžetu.

U ovoj fazi se određuje redoslijed radova koji je dio WBS-a, što rezultira mrežnim rasporedom. Ovaj grafikon predstavlja informaciono-dinamički model koji odražava odnose između aktivnosti potrebnih za postizanje krajnjeg cilja projekta. Mrežni dijagram je takođe koristan u razvoju velikih sistema u kojima je zaposleno mnogo izvršilaca poslova, za operativno upravljanje razvojem.

Mrežni dijagram prikazuje sve odnose i rezultate svih radova potrebnih za postizanje konačnog cilja razvoja, u obliku usmjerenog grafa, tj. grafička šema koja se sastoji od tačaka - vrhova grafa, povezanih usmjerenim linijama - strelicama, koje se nazivaju rubovima grafa. Trajanje rada može se odrediti uz postojanje normativa radnog intenziteta rada - odgovarajućim obračunom; u nedostatku standarda intenziteta rada – stručno. Na osnovu rasporeda mreže i predviđenog trajanja rada, izračunavaju se glavni parametri rasporeda.

Postoje dva moguća pristupa izgradnji mrežnih modela. U prvom slučaju, strelice na grafu prikazuju rad, a vrhovi - događaje. Takvi modeli se klasifikuju kao "Job-Strelica" i nazivaju se mrežni grafovi. U drugom pristupu, naprotiv, događaji odgovaraju strelicama, a poslovi vrhovima. Takvi modeli se klasifikuju kao "Work-top" i nazivaju se mrežama prioriteta (svaki naredni rad je povezan sa prethodnim). Na sl. Na slikama 2.1 i 2.2 prikazani su primjeri ovih tipova modela.

Radovi su sve radnje koje dovode do postizanja određenih rezultata – događaja. Događaji, osim početnog, su rezultati izvođenja radova. Samo jedan posao ili niz poslova može se izvršiti između dva susjedna događaja.

Za izgradnju mrežnih modela potrebno je odrediti logičke odnose između poslova. Razlog za međupovezivanje su, po pravilu, tehnološka ograničenja (početak nekih radova zavisi od završetka drugih). Kompleks međuodnosa između radova određuje redosled izvođenja radova u vremenu.

Sl.2.1 Mrežni model tipa "Job-strelica" - Mrežni dijagram.

Slika 2.2 Mrežni model tipa "Work-node" - Mreža prioriteta

Prilikom upravljanja projektnim aktivnostima često se koriste alati za kreiranje hijerarhijskih mrežnih modela. "Proces izgradnje mreže se odvija u koracima" http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. Prije svega, kreira se korijenski nivo hijerarhijske mreže, koji se sastoji od strukturnih prijelaza radnog sistema, koji predstavljaju njegove module. Takođe u ovoj fazi kreiraju se mjesta koja modeliraju tačke interakcije. Ova mjesta i strukturni prijelazi povezani su lukovima u skladu sa fazom realizacije projekta. Sljedeća tri koraka generiranja izvode se uzastopno za svaki modul. U drugom koraku se generiše mreža koja implementira modul. Ova mreža će zauzvrat sadržavati strukturne prijelaze. U ovoj fazi konstrukcije, lukovi se ne kreiraju, već se završavaju u sljedećem koraku, gdje se kreiraju podmreže koje odgovaraju strukturnim prijelazima. Nakon toga se emituju pojedinačni operateri. U procesu izgradnje takve mreže stvaraju se lukovi za mrežu drugog nivoa. U četvrtom koraku kreiraju se strukturni prijelazi koji implementiraju procedure i funkcije, ako ih ima. U završnom koraku - optimizaciji mreže - uklanjaju se svi prazni prijelazi, odnosno prijelazi koji imaju prazna tijela i nemaju izraze na izlaznim lukovima.

Mrežne matrice, kao što je gore navedeno, predstavljaju viši nivo naučnog razvoja mrežnih grafova. Oni su "grafički prikaz procesa implementacije projekta, gdje je sav rad (menadžment, proizvodnja) prikazan u određenom tehnološkom slijedu i potrebnoj međusobnoj povezanosti i ovisnosti" http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/ frame.htm#slide0040 .htm

Kombinira se s kalendarskom vremenskom mrežom, koja ima horizontalne i vertikalne "hodnike": horizontalni "hodnici" karakteriziraju nivo kontrole, strukturna podjela ili izvršni koji obavljaju ovaj ili onaj posao; vertikalna - faza i pojedinačne operacije procesa upravljanja projektom, koje se odvijaju u vremenu (Prilog 1).

Proces izgradnje mrežne matrice zasnovane na mreži prioriteta ("Work-top") uključuje sljedeće korake. Prije svega, ovo je definicija učesnika u implementaciji projekta, njihova hijerarhijska distribucija i oblikovanje u obliku tabele (na primjer, kao što je prikazano u Dodatku 1): red po red od vrha do dna u skladu sa poziciju zauzetu u projektu. Utvrđuje se šta svako može da uradi i šta se od njega zaista traži za potrebe projekta. Zatim se sastavlja lista radova čija je realizacija neophodna za postizanje ciljeva. Koristeći, na primjer, metodu kritičnog puta, određuje se redoslijed izvršenja posla. Zatim, obilježavanje rada simbol(krug, kvadrat, itd.), raspoređuju se u ćelije kalendarske mreže u kojoj se nalazi model, čiji su elementi naknadno povezani strelicama, ilustrirajući - zauzvrat - redoslijed rada.

Prilikom izgradnje mrežne matrice koriste se tri osnovna koncepta: "rad" (uključujući očekivanja i ovisnost), "događaj" i "put".

Rad je radni proces koji zahtijeva vrijeme i resurse; koncept "rad" uključuje proces čekanja, odnosno proces koji ne zahtijeva rad i resurse, već vrijeme, što je prikazano isprekidanom strelicom sa oznakom trajanja čekanja iznad nje.

Događaj - rezultat izvršenja svih poslova uključenih u ovaj događaj, omogućavajući vam da započnete sav posao koji iz njega proizlazi; na mrežnoj matrici događaj se obično označava kao krug.

Put - kontinuirani niz radova, počevši od početnog događaja i završavajući sa završnim; put s najdužim trajanjem naziva se kritični put i označen je u matrici zadebljanom ili dvostrukom strelicom.

Razlikuju se sljedeći parametri mrežnih grafova:

vrijeme ranog početka (RN) ovog posla;

vrijeme prijevremenog završetka (RO) ovog posla;

kasno vrijeme početka (LN) ovog rada;

kasno vrijeme završetka (LT) ovog posla;

punu rezervu vremena za ovaj posao;

rezerva privatnog vremena za ovaj posao;

Faktor stresa na poslu.

Odnosno, ovdje se može vidjeti da su gotovo svi povezani s privremenim ograničenjem rada, na osnovu čega možemo sa sigurnošću tvrditi da je upotreba mrežnih dijagrama općenito i mrežnih matrica posebno osmišljena da osigura, prvo od svega, planiranje vremena raznih radova. Metode mrežnog planiranja su "metode čiji je glavni cilj minimiziranje trajanja projekta" http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Ovo će zauzvrat omogućiti racionalnije planiranje rada i resursa u fazama projektnih aktivnosti, od kojih će neke ili sve biti identifikovane upravo kao rezultat izgradnje mrežne matrice.

2.4 Matrica razdvajanja administrativnih zadataka upravljanja (AMS)

RAZU matrica se može smatrati sredstvom za usklađivanje ulaza i izlaza sistema. Sastoji se od sljedećih elemenata:

· u nazivima kolona nalaze se inputi - funkcionalne podjele, službe, pozicije učesnika u projektu;

· u kolonama naziva linija navedeni su zadaci, tj. aktivnosti koje čine proces upravljanja projektom;

· u polju matrice, konvencionalni znakovi označavaju transformacijske funkcije koje povezuju skupove ulaza i izlaza.

Dakle, matrica razdvajanja administrativnih zadataka menadžmenta omogućava, prije svega, vidljivost planiranja rada posebno za određene službenike ili odjele organizacije. A među kontrolnim funkcijama (transformacija) pri dizajniranju RAZU matrice razlikuju se sljedeće:

Odgovornost za rješavanje određenog problema upravljanja projektom;

sadržaj aktivnosti izvođača na realizaciji zadatka;

· sadržaj aktivnosti izvođača za pripremu i održavanje realizacije zadatka.

2.5 Model upravljanja informacijskom tehnologijom (ITM)

ITM je model procesa upravljanja koji sadrži standardizovani opis procedure i uslova za rešavanje zadataka upravljanja projektom. Osnovna svrha je opis tehnologije upravljanja projektima, odnosno utvrđivanje redoslijeda i međusobne povezanosti rješavanja cjelokupnog kompleksa zadataka upravljanja projektima.

Postoje sljedeće faze razvoja ITM-a:

informativne tabele su u izradi (slika 2.3);

Modeli informacionih tehnologija se formiraju na osnovu informacionih tabela: odgovornost za rešavanje određenog zadatka upravljanja projektom; sadržaj aktivnosti izvođača na realizaciji zadatka; sadržaj aktivnosti izvršioca u pripremi i održavanju implementacije zadatka - funkcije transformacije koje se nalaze u RAZ matrici;

· formira se konsolidovani model upravljanja projektom, koji je efikasan organizacioni alat za izgradnju sistema za pružanje ciljanih funkcija upravljanja.

Slika 2.3 Primjer informativne tablice pri izradi ITM-a

Da biste izgradili model informacione tehnologije, morate:

· označiti ciljne kontrolne funkcije, koje se prikazuju u redovima prve (lijeve) kolone tabele;

odrediti potporne podsisteme (oni su naznačeni u nazivima preostalih kolona);

· postaviti mjesto svakog zadatka (iz tablica s informacijama) u modelu. Da biste to učinili, potrebno je provjeriti usklađenost zadatka ciljne kontrolne funkcije sa potpornim podsistemom i upisati ga u odgovarajući kvadrat matričnog modela. Rezultat je konsolidovani model upravljanja projektom koji vam omogućava da analizirate performanse svih funkcija ciljanog upravljanja i izgradite klasifikator posla po izvođačima. To je praktično opis posla izvođača, prema kojem je stručnjaku pogodno raditi i koji se lako kontrolira od strane menadžmenta. Materijal o kojem se gore govori pokazuje sličnost takvih organizacijskih alata kao što su RAZU matrica i ITM. Naime, sličnost je u tome što su u oba slučaja različiti elementi sistema projektnih aktivnosti koordinirani. Istovremeno, RAZU matrica koordinira zadatke koji stoje pred izvedbenom strukturom i konkretnim izvođačem, ukazujući na posao i odgovornost. A model informacijske tehnologije odražava odnos između ciljnih funkcija i osiguravanja postizanja ciljeva. Istovremeno, mrežni modeli odražavaju odnos rada (resursa) i rezultata u određenoj fazi. Ovo je uobičajeno za RAZU matricu i ITM.

Zaključak

U skladu sa zadatom temom ovog nastavnog rada i postavljenim ciljevima, razmotrena je suština projekta i projektnih aktivnosti, a organizacioni alati za upravljanje projektima razmatrani su kao najvažnije sredstvo za postizanje ciljeva postavljenih za upravljanje projektom.

Razmatrani materijal je pokazao da je projekt dvosmislen koncept, a opseg njegove primjene je praktički neograničen. Osim toga, projektne aktivnosti ne samo da su se pozitivno pokazale, već i danas nastavljaju da se razvijaju i šire prilično dobrim tempom.

Vidi se i da je važniji koncept projektna aktivnost, a ne projekat kao takav: uostalom, bez implementacije plana, projekat gubi svoju vrijednost. Implementacija projekta je direktno povezana sa procesima kao što su strukturiranje projekta i druge radnje koje su dio procesa planiranja (koji se odvija kroz cijelu projektnu aktivnost).

Među metodama i sredstvima usmjerenim na poboljšanje efikasnosti djelovanja za postizanje ciljeva projekta izdvajaju se organizacijski alati za upravljanje projektima: mrežne matrice kao viši nivo naučnog razvoja mrežnih dijagrama, matrica za razdvajanje zadataka administrativnog upravljanja i model informacione tehnologije.

Gore navedeni materijal pokazuje učinkovitost korištenja ovih vrsta organizacijskih alata, budući da njihova upotreba omogućava povećanje djelotvornosti aktivnosti za postizanje ciljeva postavljenih projektnom timu.

Bibliografija

1. Mazur I.I., Shapiro V.D. Restrukturiranje preduzeća i preduzeća. Vodič za pomoć - « postdiplomske škole“, M., 2000.

2. Mazur I.I., Shapiro V.D. Upravljanje projektima. Referentni priručnik. Moskva: Viša škola, 2004.

3. Shapiro V.D. itd. Upravljanje projektima. Udžbenik za univerzitete - Sankt Peterburg; "DvaTri", 2005.

4. "Kako upravljati projektima" Burkov V.N., Novikov D.A. 2005.

5. Kurs predavanja iz predmeta "Projektni menadžment".

6. Upravljanje investicijama: U 2 sv. / V.V. Šeremet, V.M. Pavljučenko, V.D. Shapiro i drugi - M. Viša škola, 2005.

7. Upravljanje projektima. Objašnjavajući englesko-ruski rječnik - referentna knjiga. / Ed. prof. V.D. Shapiro. M.: "Viša škola", 2000.

8. http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm

9. http://projectm.narod.ru/publico12.htm

10. http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18

11. http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html

12. http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history

13. http://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml

14. http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html

15. http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm

Aneks 1

Slični dokumenti

Principi izgradnje organizacionih struktura upravljanja projektima. Organizaciona struktura i sistem odnosa između učesnika u projektu. Savremene metode i sredstva organizacionog modeliranja projekata. Moderni i tradicionalni instrumenti.

seminarski rad, dodan 27.05.2014


Osnovni koncepti upravljanje projektima i glavni model koji otkriva njihov odnos. Svrha, strategija, rezultat i upravljani parametri projekta, njegovo okruženje. Organizacione strukture upravljanja projektima. Glavne faze životnog ciklusa projekta.

predavanje, dodano 31.10.2013


Metode za proračun modela mreže. Pokazatelji trajanja rada, disperzije i stepena realizacije projekta. Matrica razdvajanja administrativnih zadataka menadžmenta, uparene poređenja i preferencije menadžerskih zadataka. Opterećenost strukturnih podjela.

seminarski rad, dodan 23.06.2011


Suština, koncept i glavne vrste upravljanja projektima razvoja nekretnina. Koncept razvojnog projekta i glavne karakteristike upravljanja komercijalnim nekretninama. Finansijska i ekonomska opravdanost projekta. Analiza tržišta komercijalnih nekretnina.

seminarski rad, dodan 25.03.2011


Suština i relevantnost upravljanja projektima. Metode istraživanja i opravdanost ulaganja u projekat. Upravljanje projektnim rizikom i troškovima. Organizacija projektnog finansiranja, tendera i ugovora. Planiranje i oblici strukture upravljanja projektima.

sažetak, dodan 14.02.2011


Koncept i karakteristična svojstva projekta, njegove karakteristične karakteristike i značaj. Faze razvoja koncepta projekta i kriterijumi za ocjenu njegove praktične efektivnosti. Planiranje i metode upravljanja projektima. Procjena i upravljanje mogućim rizicima.

kurs predavanja, dodato 24.02.2011


seminarski rad, dodan 11.11.2014


Suština i zahtjevi za projekte u socijalni rad. Faze životnog ciklusa projekta. Analiza kreiranja i upravljanja glavnim funkcijama projekta na primjeru projekta GBOU TsVR "Ramenki". Glavni načini efikasne implementacije socijalnog projekta.

seminarski rad, dodan 14.11.2016


Strateški značaj savremenih metoda i alata za upravljanje projektima. Karakteristike glavnih metoda upravljanja projektima. Faze životnog ciklusa projekta. Faza razvoja komercijalnu ponudu. Formalno i detaljno planiranje projekta.

test, dodano 04.02.2010


Definicija funkcije upravljanja projektom. Brojne su najvažnije karakteristike projekta, njihovi podsistemi, organizacioni oblici, varijeteti, metode upravljanja. Osnovne aktivnosti koje će provoditi menadžeri na svim nivoima projekta.

PROJEKT

Slučaj #1

Na slici je prikazana slika mrežnog modela "Projekta za kreiranje novog farmaceutski proizvod»:

Pronađite kritični put.

Slučaj #2

Na slici je prikazana slika mrežnog modela Alpha projekta, potrebno je identificirati kritični put:

Slučaj #3

Slučaj №4

Na slici je prikazana slika mrežnog modela projekta "BBB", potrebno je identificirati kritični put:

Slučaj #5

Na slici je prikazana slika mrežnog modela projekta "A", potrebno je identificirati kritični put:

UPRAVLJANJE PROJEKTNIM TIMOM

Slučaj #1

Odaberite najprofitabilniji projekat za projektni tim Aquarium (izračunavanjem stope povrata projekata): Projekat A zahtijeva ulaganje od 900, tok prihoda: prva godina - 350, druga godina - 425, treća godina - 650. Projekt B zahtijeva košta 325 i obezbijediće prihod: prve godine - 100, druge godine - 200, treće godine - 300. Diskontna stopa je 10%.

Slučaj #2

Kreditna politika Investor Banke ograničava rok otplate kredita datog za finansiranje investicionih projekata vezanih za industriju građevinski materijal, tri godine. Hoće li biti kredita projektni tim Alfa za izgradnju fabrike cigle u vrednosti od 1.300 miliona rubalja, ako je prihod od 500 miliona rubalja. godišnje, diskontna stopa - 8%

Slučaj #3

Zapadni projektni tim treba da izračuna neto sadašnju vrijednost prihoda od projekta. Trošak projekta je 2450 miliona rubalja, tok prihoda: u prvoj godini - 100 miliona rubalja, u drugoj - 550 miliona rubalja, u trećoj 800 miliona rubalja, u četvrtoj - 1200 miliona rubalja, u petoj - 1500 miliona rubalja, diskontna stopa - 10%.

Slučaj №4

Projektni tim Voskhod treba izračunati stopu povrata projekta vrijednog 1400 miliona rubalja, ako u prvoj godini rada donese gubitak od 200 miliona rubalja, u narednih pet godina godišnji prihod će biti 350 miliona rubalja, diskontna stopa je 6%.

Slučaj #5

Koji projekt bi trebao preferirati Alfavit projektni tim? Troškovi projekta Omega - 800 miliona rubalja, prihod: u prvoj godini - 200 miliona rubalja, u drugoj - 350 miliona rubalja, u trećoj - 400 miliona rubalja, u četvrtoj godini - 500 miliona rubalja, diskontna stopa je 11%. Trošak Alpha projekta je 2.100 miliona rubalja, prihod za pet godina je 600 miliona rubalja godišnje, diskontna stopa je 8%.

UPRAVLJANJE PROJEKTNOM KOMUNIKACIJOM

Slučaj #1

Slučaj #2

Na slici je prikazana organizacijska struktura menadžmenta, odrediti tip organizacijske strukture i identifikovani njeni nedostaci i prednosti

Slučaj #3

Na slici je prikazana organizacijska struktura menadžmenta, odrediti tip organizacijske strukture i identifikovani njeni nedostaci i prednosti

Slučaj №4

Na slici je prikazana organizacijska struktura menadžmenta, odrediti tip organizacijske strukture i identifikovani njeni nedostaci i prednosti

Slučaj #5

Na slici je prikazana organizaciona struktura menadžmenta, određena vrsta organizacione strukture i identifikovani njeni nedostaci i prednosti.

PROJEKTNO BUDŽETIRANJE

Slučaj #1

Odredite period povrata investicionog projekta Ural, za koji je potrebno ulaganje od 1000. Predviđeni tok prihoda će biti: prva godina - 200, druga - 500, treća - 600, četvrta - 800, peta - 900. Stope popusta - 15%.

Slučaj #2

Izračunajte neto sadašnju vrijednost prihoda projekta Ural, koji zahtijeva ulaganje od 1000. Predviđeni tok prihoda će biti: prva godina - 200, druga - 500, treća - 600, četvrta - 800, peta - 900. Popusti - 15%.

1. Smanjeni troškovi projekta - 1000

2. Zbir umanjenih prihoda - 1851

3. Neto sadašnja vrijednost prihoda - 851

Slučaj №4

Odaberite najprofitabilniji projekat (izračunavanjem stope povraćaja projekata): Projekat A zahteva ulaganje od 900, tok prihoda: prva godina - 300, druga godina - 400, treća godina - 600. Projekat B zahteva troškove od 325 i biće obezbjeđuju prihod: prve godine - 100, druge godine - 200, treće godine - 300. Diskontna stopa - 10%.

Slučaj #5

Izračunajte period povrata za projekat Sun, koji zahtijeva troškove u iznosu od 850 miliona rubalja. i obezbeđivanje prihoda: u prvoj godini - 85 miliona rubalja, u drugoj - 300 miliona rubalja, u trećoj - 400 miliona rubalja, u četvrtoj - 500 miliona rubalja, u petoj godini - 600 miliona rubalja., diskontna stopa - 12% (procjena poslovanja).

i osnovne odredbe.

Saopštenje 4.2. Agregacija, uticaj, aktivnost, promena, alat,

kombinacija, saradnja, koordinacija, metodologija, zapošljavanje, slijed,

posljedice, primjena, adaptacija, postupak,

rezultat, metod, sredstvo, predmet, tehnologija, univerzalnost,

unifikacija, faktor, funkcija, dio, efikasnost. Obrazloženje,

razvoj, apromacija, adaptacija, klasifikacija, primjena i modernizacija

savremeni alati organizacije. ,^

Sve organizacione aktivnosti pojedinca, grupe, društva

moraju biti obezbeđeni jednim ili drugim skupom specifičnih

sredstva svrsishodnog uticaja, predstavljena takvim konceptom,

kao alat.

Definicija 4.2.1. Instrumentacija (od lat. instrumentum - alat

rad) - uređen skup, skup sredstava svrhovitog

uticaj i metode njihove primene.

Za razliku od jednog alata, odabir, prilagođavanje i primjena

koji se može izvoditi nasumično, na osnovu preovlađujućih

okolnostima, komplet alata je inicijalno razvijen i

formira se kao jedinstven kompleks za obavljanje određenih djelatnosti.

Ovo se određuje kao stvarni skup savladanog

alate, kao i tehnologiju njihove saradnje, kombinovanja i primene.

Štaviše, takvi odnosi se uspostavljaju ne samo unutar relativno

nezavisnim skupovima instrumenata istraživanja i uticaja, ali i između njihovih pojedinačnih komponenti ili njih u kompleksu.

Opravdanje, razvoj, konstrukcija i primjena alata

organizacije se zasnivaju na jedinstvu univerzalnog istraživačkog procesa

i uticaj, korišćenje njegovog potencijala, sadržaj

i rezultati najšireg spektra naučnika i praktičara. Ovo dozvoljava

eliminirati paralelizam, poboljšati sekvenciranje

organizacije, značajno poboljšaju efikasnost njenog funkcionisanja

i razvoj, osiguravajući svrsishodnu koordinaciju akcija

svim učesnicima, korisnicima pa čak i posmatračima.

Takvu koordinaciju zahtijevaju brojni ciljevi

faktori i subjektivni ciljevi. Prije svega, istraživački alati

opravdano, formirano i univerzalno primijenjeno

objektivnu i subjektivnu organizaciju. Štaviše,

često on postaje ne samo jedan, već i jedini

osnova za razvoj i implementaciju ciljanog uticaja

za mješovitu organizaciju.

Ilustracija 4 . 2. jedan . Meteorološki uslovi za organizaciju letova aviona.

Alati za istraživanje i uticaj bi trebali biti dovoljni

neovisno, njihova prirodna agregacija se ne može deformirati

posebno relevantno za širok spektar konformista

organizacije u kojima se izvještaji pripremaju po principu „koliko vam treba,

pokazaćemo toliko toga“, a ono što se dogodilo i njegovi rezultati su kvalifikovani

objašnjenje: "planirali smo." Uspješno rješenje ovoga

Problemi zahtijevaju obezbjeđivanje potrebnog nivoa

nezavisnost upotrebe instrumenata istraživanja i valjanost

i efikasnost uticaja. Na osnovu toga se formuliše

važno organizaciono pravilo.

efektivan uticaj.

U realnim uslovima važno je razumjeti to instrumentalno

pristup zapravo definira ne samo dvije nezavisne proceduralne manifestacije, već cjelokupnu moguću skalu selekcije^

evaluacija, korelacija, transformacija, saradnja itd. istraživanog

i promenljivo. Štaviše, konfiguracija ove skale možda neće imati

samo linearne, ali i paralelne i razgranate, uključujući

multidimenzionalno, predstavljanje koje aktivira razvoj i primenu

izvedene modifikacije kao nezavisni alati,

kao što je klasifikacija i njena odgovarajuća korekcija.

Oblici modeliranja takve palete alata u procesu

adaptacije se takođe mogu razlikovati i dovesti do subjektivnih

objektna baza, postupak, struktura, specifičnosti

i druge karakteristike određene organizacije. Ovo dozvoljava

detaljnije odrediti upotrebu raznih alata

istraživanja i uticaja, proširiti ih i predstaviti u obliku univerzalnog

raspon metoda i sredstava, diferenciran izbor,

namjerno modificirati i koristiti najmodernije

modeli intelektualne i materijalne organizacije

(vidi aneks 4).

Logika izgradnje i korištenja složenih alata

organizacija je postavljena osnova za razvoj, implementaciju i primjenu

specifičnu metodologiju za analizu i evaluaciju. Efikasnost

istraživanje je određeno univerzalnošću, raznovrsnošću

i nivo razvijenosti instrumentalne palete, formiranje

širok spektar potrebnih aplikacija širokog spektra

procedure slaganjem ovih i drugih komponenti u jednu

skup primijenjenih konfiguracija.

Sve ovo uvjerljivo dokazuje da je osnova apsolutno neophodna

razvoj i implementacija bilo kakvog uticaja postaje

adekvatne alate za analizu i evaluaciju izolovanih i proučavanih

kvaliteti organizacije, determinisani subjektom-objektom

orijentacija. Štaviše, i subjekt i objekt organizacije imaju

o formiranju i primjeni ovog alata njegovo definiranje

uticaj. Dakle, na primjer, subjekt je taj koji predstavlja

i igra najvjerovatnije scenarije za razvoj situacije,

a objektni pristup direktno formira potrebne temelje

konstrukcija i primjena alata za modeliranje organizacije.

Stvarni alati za modeliranje su široki i raznoliki

koristi se u programiranju, dizajnu, razvoju, konstrukciji

i prateći funkcionisanje i razvoj širokog spektra

organizacije. Primeri takve upotrebe dati su opširno i detaljno u naučnim publikacijama i istraživačkim izveštajima.

programe koji se sprovode direktno u određenim preduzećima

iu organizacijama. Otvaraju se i

uvjerljivo pokazuju organizacionu prirodu formacije i

efikasnost primene modeliranja, svestranost, složenost

i efikasnost ovog organizacionog alata.

Suština i glavni efekat njegove primene je u tome

da modeliranje omogućava da se izbegne sprovođenjem eksperimenta

katastrofalne greške, identificirati ekstremne trendove,

identifikovati područja koja obećavaju. Ovo dozvoljava mnogo

manje sredstava, ali sa većim garancijama, za postizanje odlučujućeg

inovacije u konstrukciji, adaptaciji i primjeni spec

alati za istraživanje i transformaciju mješovitih

i subjektivnom organizacijom.

V pravi zivotčak i kada se ne obraća posebna pažnja

o upotrebi takvih alata, u reprezentacijama intelektualaca

organizaciju sopstvene svesti, pojedinca nije briga,

na ovaj ili onaj način, "scrolls" predstojeće akcije i njihove moguće

posljedice, što je samo po sebi već simulacija. Upravo

ova priroda određuje ključno mjesto, određujuću ulogu i

strateška perspektiva formiranja i razvoja modeliranja

kao jednu od temeljnih jedinica moderne reprezentacije

univerzalni alat organizacije.

Jasno je da istraživački alat uključuje mnoge

ostalo veoma raznoliko, stalno se usavršava

sredstva i načini proučavanja organizacije. Njihov sastav, sadržaj,

obrasci interakcije i upotrebe određeni su svrhama,

predmeta i uslova korišćenja, oblik integracije pojedinca

istraživanje organizacijskih promjena i razvoja

organizacije (vidi Aneks 4). Primjeri takve integracije bi bili

o kojoj se govori u poglavlju 6.3 udžbenika, ovdje se autori ograničavaju

već date odredbe za prezentaciju istraživačkih alata

i procjena njegovog mjesta i uloge u formiranju, funkcionisanju

i razvoj moderne organizacije.

Primjena objektnog pristupa neizbježno se suočava sa potrebom

istraživanje i rješavanje nastalih hijerarhijskih

organizacione kontradikcije. Za razliku od samoorganizacije, njihov značaj

u konstrukciji i upotrebi univerzalnih alata

organizacija dramatično raste, kako se kreće u sferu formiranja

i razvoj menadžment odnosa. Tokom praktične primjene alata organizacije, u sklopu razvoja i implementacije

specifičan uticaj kontradikcije direktno

nastaju u raspodjeli ovlasti i osiguranju koordinacije

između učesnika u ovom procesu.

Zaista, raznolikost razumijevanja, kontradiktornost primjene

ili čak zamjenu suštine koordinacije sa sadržajem organizacije

se često javljaju u teoriji i praksi.

Provedeni su slični trendovi u njihovom poređenju, analizi i evaluaciji

na njima su zaključci ponovo aktuelizovali pitanje teorijskog

omjer i praktična primjena koncepti organizacije

i koordinaciju.

U toku potkrepljenja, izgradnje i korišćenja integrisanog

komplet istraživačkih alata i organizacija omjera utjecaja

a koordinacija postaje jedna od njih ključne odredbe. Više

štaviše, gura brojne naučnike i praktičare na pretpostavku

koje organizacija ukupno uključuje, treba ili može uključiti

uticaj.

Za utvrđivanje ovog problema potrebno je razumno rješenje

funkcionalna manifestacija agregata koordinacije u kompletu alata

organizacije i može se konceptualno razmatrati na

sledeći model (slika 4.2.1).

Kao što se može vidjeti čak i iz površne analize konstrukcije ovog modela,

očituje se stvarna korelacija organizacije i koordinacije

prisustvo ili odsustvo hijerarhijskih odnosa u njima. stvarno,

samo podređeni može biti organiziran, ali uspjeh interakcije

zavisi od onih koji ti nisu podređeni. Povezivanje zajedničkih akcija

različite, nezavisne entitete kako bi se postiglo ujedinjenje

u ovoj fazi, cilj je osiguran funkcijom koordinacije (vidi Dodatak

2). U ovoj manifestaciji koordinacija nije uključena u funkciju organizacije,

ali je apsolutno neophodno razviti upotrebu alata

organizacije.

Međutim, dalja analiza pokazuje da kontrolna akcija,

podizanje na viši nivo za koji su svi uključeni

u ovoj interakciji su podređeni čiji

zajedničko djelovanje je moguće i potrebno prema potrebi

organizuje, najčešće postaje neadekvatan, kasni

ili osakaćeni administrativno-birokratskom procedurom.

U ovom slučaju, sadržaj uticaja se nekako transformiše u

organizacija dosljedno integrirana u jedan komplet alata,

što je daleko od uvijek opravdano situacijom i osigurava djelotvornost

rješavanje postavljenih zadataka.

Koordinacioni alat je u početku izdvojen kao

alternative organizaciji, pružajući direktne, brze, jednake

interakcija između svih uključenih zainteresovanih strana

ili korisnika rezultata. Razvija se

formirao, implementirao, korigovao i razvijao dalje

na paritetnoj osnovi, u realnom vremenu, unutar jednog

društveno-ekonomskog i administrativno-pravnog tržišta

prostor, koji vam omogućava da stvorite uslove za obezbeđivanje

najpotpunije, sveobuhvatnije, uravnoteženo i nezavisno računovodstvo

i privatni i opšti interesi.

Istovremeno, sadržaj i rezultati koordinacije su u velikoj mjeri

stepena zavise od statusa i stanja odgovarajućih predmeta,

što ne osigurava uvijek jednake mogućnosti za njihove

interakcije. U ovom slučaju, koordinacija je latentna ili otvorena

transponuje se u organizaciju koju vrši viši nivo,

na osnovu prioriteta njegovog formalnog ili neformalnog statusa,

au nekim slučajevima i pozicija jedne od stranaka.

Upravo se ovaj fenomen često pogrešno smatra koordinacijom koja ulazi,

prema nekim istraživačima, direktno u kompoziciju

organizacije. U međuvremenu, jednostrana, vertikalna orijentacija takvog udara jasno ukazuje na početno odsustvo u

njegova koordinacija i njegova implementacija na strogo organizacijski,

hijerarhijski razvijenim principima. Zaista, a da ne dođe

obostrano prihvatljiv sporazum o saradnji, strane, kao

po pravilu se obraćaju višem nivou, oslanjajući se na njegovu organizacionu

učešće u rešavanju problema.

Gornja konfiguracija odražava omjer organizacije i

koordinacije ne samo u studiji, već iu utjecaju na objekt.

Omogućava mogućnost interakcije i ravnomjernosti

transformacija organizacije i koordinacija sa konkretnim ciljevima

i na određenim nivoima vlasti. Problem kompleksne implementacije

alati za organizovanje i koordinaciju, obezbeđivanje

njihova interakcija u procesima i sistemima upravljanja će biti veća

detaljno razmotreni u poslednjem delu udžbenika, ovde autori

zadržati se na razlikama između njih već istaknutim gore.

Univerzalnost oruđa organizacije se manifestuje ne samo

u razvoju i primjeni jedinstvenog mehanizma ili njegova svrhovitost

prebacivanje sa funkcijama kao što je koordinacija. ona,

kao što je prikazano na početku ovog poglavlja, može biti i najviše

direktno realizovano u apsolutno neophodnom,

organska i dosljedna integracija istraživanja i

uticaj na objekat. U tom smislu, univerzalni alat

postaje jedan od specifičnih i ujedno i naj

često susreću agregatne manifestacije određene organizacije.

Na temelju korištenja široke palete najrazličitijih

konfiguracije kombinacije vanjskih alata, sredstava, metoda,

tehnike, procedure za direktan uticaj na formaciju

i razvoj organizacionih odnosa u realnim procesima i sistemima,

organizacioni alati se koriste u obliku složenih

univerzalne strukture koje kombinuju pojedinačne komponente

u dobro funkcionišući, svrsishodno delujući mehanizam organizacije.

Osnovne procedure ovakvog mehanizma se stalno nadograđuju i

izgrađene su inovativnim konfiguracijama koje u velikoj mjeri određuju

suštinu i sadržaj organizacionih promjena i razvoja

organizacije.

Konfiguracije za izgradnju i korištenje takvih alata

razumljivi i raznoliki, zadaci koje rješavaju su specifični, ali općenito

najčešće agregacije osnovnih modela mogu

biti predstavljen na sledeći način (slika 4.2.2).

Ovdje prikazane konfiguracije imaju pojednostavljenu (linearno-horizontalnu)

reprezentacija koja odražava osnovne principe, sadržaj

i redoslijeda njihovog razvoja i izgradnje. Na praksi

takva zavisnost se može granati, razvijati, specijalizirati

i biti modernizovan ne samo u fazi razvoja, već i

tok primjene specifičnih alata * koji se značajno proširuje

aplikacijska paleta njegove upotrebe.

U ovom slučaju, sekvenca

i kontinuitet linearnog prebacivanja prikazanih lanaca,

odražavajući specifičnu metodologiju za konstruisanje organizacionih alata.

Dakle, u lancu na prvom nivou, poredak je već svoj

status određuje rigidnost regulisanja implementacije toga

ili drugi tim. Od slučaja do slučaja,

formirati, prilagođavati i primjenjivati ​​primijenjene metode,

obezbeđivanje najpotpunijeg ostvarenja ciljeva organizacije

kroz ciljano dizajniranje i korištenje jednog ili drugog

agregacija.

Definicija 4.2.2. Agregacija (od lat. addgedo - spajanje) -

konstrukcija i primjena stabilnih spojeva.

Lanci sekvenci predstavljeni u agregacijama osnovnih modela

formiranje i primjena alata, uz održavanje

opšta logika njihove konstrukcije, može se i treba prilagoditi,

modificirati i modernizirati u skladu sa promjenom

i razvoj ciljeva, objekata i uslova organizacije. Štaviše,

osnovni modeli i namijenjeni su da odražavaju samo opću konfiguraciju

konstrukcija i primjena specifičnog agregata alata kao

prototip projektovanja svrsishodno primenjen

organizacioni alati.

Istovremeno, ovi modeli se nazivaju osnovnim jer se u toku

razvoj i primjena organizacijskih alata su dobro uspostavljeni,

uspostavljen i korišten kao početni algoritam

za izradu novih modifikacija. Kao ciljano

i gotova jedinica, sastavljaju se na osnovu modularnog pristupa

na upotrebu alata. Dakle, najčešće korištene kombinacije

dodaju se pojedinačne komponente ili cijeli lanci

dovoljno stabilni agregati koji se koriste u raznim postupcima,

mehanizama i uslova organizacije.

Na primjer, povećava se metoda timskog ugovaranja, koja optimizira obrasce

kvalitetom i smanjenjem vremena rada, koji se koriste u

raznovrsnost poslovnih modela i mehanizama. Gde

kao oruđe organizacije može se koristiti univerzalno

metoda samodovoljnosti koja štedi resurse,

interes i odgovornost konkretnih izvođača za

krajnjim rezultatima rada. Takav primijenjen pristup gradnji

komplet alata organizacije je razvijen, implementiran, dugoročno

Praćeno je vreme u primeni i pokazalo svoju visoku efikasnost

AD "Druga moskovska fabrika satova".

Vertikalna dominanta konstrukcije modela predstavljenog u

pirinač. 4 2 2, ističe izuzetno širok izbor paleta i

mogućnost implementacije niza kvalitativnih transformacija

u formiranju i primeni primenjenih alata

organizacije. Dakle, niz dat u modelu

odabir alata iz palete: red - red - indikacija

itd., odražava značajnu raznolikost mogućnosti pojedinog

metod uticaja, koji u velikoj meri određuje odnos efektivnosti

organizacija i upravljanje.

I zaista, red i poredak kao stvarno preovlađuju

(više od 65% svih razvijenih i implementiranih u domaćoj

vršenje akata) organizacione i administrativne metode

uticaji formatiraju organizaciju kao rigidnu funkciju

menadžment koji centralizuje donošenje odluka. Oni pružaju

razvoj specifičnog sadržaja radnji na nivou usvajanja

odluke sa naknadnim prijenosom odgovornosti

i praćenje realizacije usvojenog plana.

Nasuprot tome, primjenjuju se smjernice (manje od 12% ukupnog broja

djela) kako bi se skrenula pažnja izvođača na određeno

problem. Takav uticaj na kraju delegira autoritet

o pronalaženju disonance, razvoju, usvajanju i implementaciji

odluka izvođaču, odnosno praktično određuje potrebu

njegovu samoorganizaciju i samoupravu.

Važno je shvatiti da sa proširenjem primjene smjernica, stručnih

nivo kvalifikacije izvođača i cijele organizacije

općenito, poprima stalan uzlazni trend, za razliku od

od sprovođenja centralizacije komandovanja, koja je vremenom

snižava, dosledno dezorganizujući i proces i sistem.

Takav paradoks je zbog činjenice da izvođač gubi nezavisnost,

a vođa je preopterećen odgovornošću.

Ovo pokazuje kako izbor instrumenta uticaja određuje

au nekim slučajevima direktno određuje ideologiju implementacije

organizacionu aktivnost.

Analiza uticaja izbora određenog instrumenta na formaciju

a implementacija ideologije organizacije vam omogućava da napravite stratešku

važan zaključak.

Zaključak 4. 2. jedan . Izbor alata je određen strategijama

organizacije.

Ovo još jednom naglašava mjesto i ulogu alata u razvoju

i implementaciju proceduralne organizacije. Pojavljuju se

u strogoj orijentaciji razvijene i implementirane strategije

o metodama i sredstvima njegove implementacije koji mu odgovaraju.

Općenito, prvi dio modela prikazan na Sl. 4.2.2, otkriva

paleta oblika administracije koja kombinuje uobičajene metode,

specifični načini i univerzalni alati sa mehanizmom

društvena organizacija. Njegovo funkcionisanje je objektivno zasnovano

o korištenju informacija, administrativnih,

finansijska, strukturna i druga sredstva organizacije, obezbeđivanje

djelovanje cjelokupnog univerzalnog alata u cjelini.

U ovom pristupu, pod sredstvima organizacije, u konkretnom slučaju,

odnosi se na sve korištene ili proizvedene i korištene resurse

proizvodi za upravljanje koji pružaju

postizanje željenog rezultata. Ovdje je naglasak na izgradnji

modeli primjene organizacionih i administrativnih jedinica na

na osnovu onog prikazanog na sl. 4.2.2 osnovni alati. At

U ovom slučaju, raznolikost korištenih sredstava ograničena je samo raspoloživim

u sistemu sa ovlastima i resursima za njihovo sprovođenje i

u velikoj meri određuje ukupnu efikasnost razvoja

i primjena oruđa organizacije.

Primijenjeni pristup pokazao je izuzetnu efikasnost u

njegove upotrebe kao obrazovne i metodološke osnove za konstruisanje

i sprovođenje stručnog usavršavanja rukovodilaca viših

kvalifikacije za programe „Master poslovne administracije

". Naglašena je potreba za takvim pristupom

u “Principi evropskog MBA standarda”, na osnovu kojih

primijenjene modifikacije programa obuke menadžera

u Rusiji. Njihovi rezultati su potvrdili značajan porast

vaspitno-metodički efekat u pogledu nastave predmeta na osnovu

primjena primijenjenog pristupa u organizaciji. Ali većina

primjena ovog pristupa pokazala je značajne rezultate u proizvodnji

organizacije, gdje se na osnovu toga razvija i implementira

čitav niz savremenih naučnih i industrijskih proizvoda.

Naravno, primijenjen pristup razvoju i primjeni

organizacioni alati treba da uključuju resurse

regulativu kao najbrži odgovor organizacije

da promenim situaciju. Njegova osnova je svrsishodna

povećanje nivoa samoorganizacije kroz dosljedan

decentralizacija i fazno delegiranje. Štaviše, komplet alata

regulacija i samoregulacija ne samo da razvija novo,

ali i značajno povećava efikasnost upotrebe već

raspoloživi potencijal.

Upravo ovaj efekat osigurava postizanje maksimuma

ostvaruju interni potencijal organizacije, i koriste moderne

razvojne metodologije alata

samoorganizacija. Pružaju izuzetne rezultate.

unapređenje organizacije korporativnih procesa u konkurentskim,

tržišnim uslovima. Postizanje ovog rezultata se zasniva

na selektivnoj optimizaciji primjene već savladanih

alata i poboljšati efikasnost njihove kombinacije i agregacije.

smatra isključivo normativnim ili strukturalnim

koeficijent ocjene usaglašenosti, rangiranje

itd. Ali poboljšanje objekta i inkrementalno proširenje

konfiguraciju njegovog uticaja na osobu i grupu zaposlenih

u načinu razvijanja samoorganizacije. U stvarnim organizacijama

utvrđeno je da koeficijenti nisu izračunati na osnovu rejtinga

ili čak veličinu gotovinskih plaćanja i unutargrupu koju ona formira

ponovno rangiranje ima snažan učinak na aktivaciju

akcije pojedinca. Odličan primjer upotrebe takvih

pristup je korištenje agregacija instrumenata rejtinga

organizacija proizvodnje.

Na osnovu toga je razvijen, implementiran i uspješno primijenjen

u radionicama br. 21 i 23 JSC "Druga moskovska fabrika satova". Ona

pokazao je efikasnost direktnog delegiranja takvih ovlaštenja

zaposlenika kako bi se stvorio mehanizam za samoregulaciju

podjela, specijalizacija, konsolidacija, saradnja, intenziviranje i nagrađivanje rada unutar skupštinskog tima. Općenito, uvećano

blokova, takav postupak se može predstaviti na sljedeći način.

način (slika 4.2.3)

Fotografisanje

stvarno izvedeno

dužnosti zaposlenih

Klasifikacija

fiksne odgovornosti

za poslove, funkcije, zadatke

Procjena klasifikacije

odgovornosti prema njihovoj specifičnosti

težina, poteškoća

Preraspodjela posla

funkcije, zadaci,

obavlja zaposleni

Formiranje kompozicije

funkcionalne dužnosti

pozicije

Registracija izvršenja

službeni službenik

funkcionalne dužnosti

Lični funkcionalni

analiza u toku

radovi, funkcije, zadaci

Formacija

klasifikovana lista

dužnosti

radovi, funkcije, zadaci,

obavlja zaposleni

radovi, funkcije, zadaci,

obavlja zaposleni

radnik

Samoorganizirana evaluacija

učinak od strane zaposlenog

službeni funkcionalni

odgovornosti

i radna saradnja

Razvoj i implementacija predstavljenog postupka zasniva se na

kao što je gore navedeno, o delegiranju prava i obaveza registracije

i evaluaciju tekućih radnji direktno njihovom izvršiocu. Svodi se na jedinstveni registar spisak praktično realizovanih

radovi, funkcije, zadaci sa njihovim aktuelnim

evaluacija. Analizirajući sadržaj i rezultate rada, tim kolektivno

donosi odluku o povećanju cijene nekih, nepotraženih,

ali vrste rada koje zahtijeva tehnologija, zbog proporcionalnosti

pojeftinjujući druge, čije performanse zahtevaju više,

nego što je potrebno, broj kolektora.

zasniva se na slobodnom prilagođavanju evaluacije izvršenog

bot, što dovodi do promjene cijene jedinice rejtinga i to značajno

složenija transformacija unutartimskih odnosa.

Ovaj pristup vam omogućava da radikalno reformišete organizaciju

i plaćanje za rad, pružajući mogućnosti za znatno više

manevar i lidera i izvođača. Istovremeno se zadržava

samoorganizirajuća osnova za korištenje takvog alata koji

omogućava da se osigura njegova adekvatnost društvene organizacije i suštinski

povećati njegov kredibilitet.

Kao rezultat toga, u potpunosti u skladu s djelovanjem principa tržišta

konjukture, u brigadi se vrši trajna samoregulacija

razdvajanje, specijalizacija, konsolidacija, saradnja,

intenziviranje, evaluacija i nagrađivanje montažera u uslovima relativno

konstantan iznos fonda zarada za određenu

obim i kvalitet obavljenog posla u određenom periodu

vrijeme. Dakle, mehanizam socio-ekonomske

omogućava vam da najefikasnije prilagodite stvarnu organizaciju

na tržišne odnose.

Jasno je da pored samoregulacije, uvođenje ovakvih alata

u početku je uključivao neophodnu saradnju i regulativu

uticaj menadžera i stručnjaka, organski integrisanih

v opšta procedura. Kasnije je to postalo jedno

od faktora utemeljenosti, razvoja i implementacije transfera i

odjeljenja preduzeća i organizacija, što je omogućilo brže

pripremiti ih za rad u tržišnim uslovima.

razne organizacije tržišne ideologije pokazale su izuzetnu

efektivnost i izgledi za primjenu i razvoj rejtinga

instrument organizacije i koordinacije. Adaptacija i implementacija

srednja i mala preduzeća i organizacije pokazale su svoj potencijal

poboljšanje zasnovano na

Formiranje mehanizma za sekvencijalnu samoregistraciju

Utvrđivanje informacione baze opravdanosti i obračuna

subjektivna i mješovita organizacija pojedinca i grupe;

Razvoj alata za deklaraciju i aktivirani pristup

Namenska integracija sadržaja upotrebe

trendovi u formiranju, razvoju, adaptaciji i specijalizaciji cjeline

palete prilagođenih, privatnih organizacionih alata

u kontekstu određene organizacije. Najjasnije se manifestuje

u razvoju i primeni praktičnih tehnika i metoda

organizaciju aktivnosti, posebno pozicioniranih u organizacionom

struktura preduzeća, divizija, pojedinac.

mch Ilustracija 4.2.2. Rangiranje po klasi, dubini bita,

svestranost.

Dakle, definisanje prava, dužnosti i odgovornosti zaposlenog

dokumentima striktno reguliše sadržaj stručne

aktivnosti, hijerarhija subordinacije, proizvodni postupci

i administrativna interakcija sa kolegama, direktna

organizacija procesa rada i radnog mjesta. Dakle, the

u njima alati suštinski određuju i

specijalizovati sastav i sadržaj palete organizacionog uticaja.

Ilustracija 4.2.3. Opisi poslova, pozicija u diviziji.

Slični pravci za poboljšanje alata organizacije

svrsishodno, detaljno i sveobuhvatno razvijeno

takva disciplina kao što je naučna organizacija rada (SOT), koja stavlja

njegov cilj je optimizirati međusobnu organizaciju predmeta, sredstava,

uslovi, proizvod i izvršilac rada. Zajedno sa već uspostavljenim

i tradicionalno korištene tehnike i alati

Nedavno je NOT razvijao nove pristupe

samoregulatorna organizacija rada (na primjer, mreža ili softver

ciljna) saradnja zasnovana na upotrebi inovativnih

resurse savremenih informacionih tehnologija

Suština konstrukcije i primjene NOT sistema se manifestuje u delegaciji

rastući obim i raznovrsnost zadataka i ovlašćenja

za njihovu implementaciju određenim izvršiocima, funkcionisanje

u realnom vremenu. U tržišnim uslovima to ograničava

ili čak isključuje mogućnost efektivnog hijerarhijskog uticaja,

što neminovno pomera centar gravitacije na nivo performansi.

Jasno je da takva organizacija stimuliše formiranje i

primjena širokog spektra operativnih alata organizacije

i koordinacija zasnovana na samoorganizaciji i međusobnoj inicijaciji.

Takav pristup najpotpunije i sveobuhvatnije sagledava,

mobiliše i koristi tržišne resurse i uslove konkurentnosti

funkcionisanje i razvoj organizacije na osnovu

proširenje i produbljivanje prakse primjene alata za aktivaciju,

mobilizacija, samoregulacija.

Ilustracija 4.2.4. Organizacija distributivnih kompanija,

učešće u dobiti.

Po tržišnim uslovima, stručno-individualni

prilagođavanje ovog pristupa kao nezavisne perspektive

pravci unapređenja, formiranja i primjene organizacionih

alata. To se očituje u novijim

vrijeme trenda rasta vrijednosti ličnog povjerenja lidera

grupa najbližih stručnjaka, distribucija i konsolidacija

iza njih su odgovornosti zasnovane na odobravanju i evaluaciji učinka

njihovu ličnu implementaciju od strane jednog ili drugog zaposlenika.

Na primjer, operativna priroda posla dispečera određuje

visoka napetost, dinamizam i intenzitet njegove organizacije, što je moguće samo na osnovu prilagođavanja pojedinca

kvalitete zaposlenog na sadržaj i karakteristike implementacije

tehnološki, komercijalni ili drugi proces. Ona se izražava

u formiranju i konsolidaciji prilagođenih alata

samoorganiziranje zaposlenika, osiguravanje identifikacije i korištenja

njegov individualni psihofiziološki, intelektualni,

komunikacijske kvalitete pojedinca. Tokom individualnog

adaptacije se efikasno koriste takve organizacione

tehnike kao što su proceduralna individualizacija, izmjena aktivnosti,

samorelaksacija, auto-trening, inovativna inicijacija

Gore navedeno i korišteno u naučnoj literaturi

pravci i primjeri ispoljavanja oruđa organizacije

omogućavaju nam da izvučemo zaključak o objektivno-subjektivnoj prirodi, otvoren

priroda njegovog formiranja i razvoja, široko područje prilagođavanja

i aplikacije. Istovremeno, očuvana je univerzalnost njegove percepcije.

i korištenje, osiguravajući adekvatnost interakcije

razne organizacije i izvođači. Ovo omogućava ciljano

i trajno se usavršavaju kao sami instrumenti,

i metodologiju za njihovu primenu u raznim organizacijama i situacijama.

Koncept predstavljen u ovom poglavlju opravdava pojam

činjenica da je, generalno, savremeni alat organizacije

trajno, proaktivno, specijalizovano i sveobuhvatno

novonastali resurs sredstava integracije, ujedinjenja i svrsishodnosti

istraživanja i organizacioni uticaj na procese

i sistemi.

Na osnovu toga, u naučnoistraživačkom i praktičnom radu

alat se obično kvalifikuje kao kompleks

međusobno prilagođeni, eksterni prema objektu, teorijski

i praktične tehnike i sredstva istraživanja i uticaja,

pozicionirani u paleti njihovih metoda primjene. Istovremeno, to je dozvoljeno

najšire razumijevanje specifičnog instrumentalnog izraza

kao sredstvo eksternog istraživanja ili uticaja na organizaciju.

Ovaj pristup omogućava ne samo otvorenu i opsežnu klasifikaciju

ustaljeni oblici organizacionih alata, ali i

sasvim jasno i definitivno predvidjeti pravac, sadržaj

i tendencije njegove modernizacije, unapređenja i inoviranja.

Informaciono-metodološki blok poglavlja 4.2

Kontrolni zadaci

1. Navedite primjer vaše upotrebe jednog ili drugog kompleta alata.

2. Analizirati formiranje odnosa unutar alata.

3. Kako se razlikuju istraživanja i alati utjecaja?

4. Rangirajte prikazane na sl. 4.2.2 alati od:

snaga djelovanja;

Poteškoće u primeni;

učestalost upotrebe.

5. Navedite primjer najčešćih instrumentalnih agregacija

organizacije.

6. Uporedite upotrebu oruđa organizacije u situacijama

aplikacije 1, 4 i 5.

Adrese odgovarajućih sajtova

http://big.spb ru/publications/bigspb/methodology/

org_management.shtml

http://smartpagenarod.ru/Russian/Manag.htm

http-//www de.isu.ru/program/progs/prog_10.html

http://www.isea ru/russian/structure/fgu/egu/kurs/egu 13.htm

http://media.karelia ru/~resource/econ/Teor_org/index.htm

1. Valuev S. A. i dr. Organizacioni menadžment. - M.: Ulje

i gas, 1993.

2. Gastev A. K Kako raditi. - M.: Ekonomija, 1966.

3. Zolotogorov V. Organizacija i planiranje proizvodnje. - M:

INFRA-M.2001.

4. Kerzhentsev P. M. Principi organizacije. - M.: Ekonomija, 1989.

5. Ouchi U. Metode organizacije proizvodnje: japanski i američki

pristupi - M.: Ekonomija, 1984.

6. Pinchot G. i an. Inteligentna organizacija. - S.F.: B.K.P., 1996.

7. Taylor F.W. Naučna organizacija rad. - M.: Republika, 1992.

8. Scott W. R. i an. formalne organizacije. - S.Fr., 1992.

Kako bi se nosio sa inherentnim poteškoćama i neizvjesnošću svakog projekta, menadžer mora podijeliti projekat u zasebne faze i odrediti rizik. Zatim se u svakoj fazi formira lista zadataka.

Vježba je obavezan dio posla koji se mora završiti na unaprijed određen način iu unaprijed određenom roku. Radi lakše provjere, trebao bi biti mali (možda ne više od 10 radnih sati). Mnogi zadaci teže da se sami razvijaju, a ne da se samoregulišu, tako da se za svaki zadatak mora odrediti sljedeće:

jedinstvenost zadatka;

period izvršenja(dani, sati itd.), promjenjivo i strogo utvrđeno trajanje rada;

datum početka i završetka:

planirano (u skladu sa prvobitnim planom);

očekivano (u skladu sa naknadnim promjenama plana);

real;

odvraćanja i ograničenja;

neophodna sredstva za obavljanje posla(prostorne, tehničke, tehnološke, ljudske, finansijske i dr.) i njihovu posebnost, dostupnost i alternativnu upotrebu za druge radove i projekte;

povezanost sa drugim zadacima(prethodni i naredni zadaci).

Postoje dvije glavne metode za planiranje i koordinaciju izvođenja velikih projekata:

PERT (tehnika evaluacije i pregleda programa) – evaluacija programa i metoda pregleda) i

CPM (kritičan put metoda) – metoda kritičnog puta.

Ove metode su se pojavile nezavisno jedna od druge. CPM je razvijena dupont Corporation 1950-ih godina XX vijeka, da pomogne u izradi plana za veliki remont pogona korporacije. PERT Razvijeno je otprilike u isto vrijeme od strane američkog Ministarstva mornarice za planiranje projekta razvoja projektila Polaris. Metode su praktično iste, a u literaturi se najčešće koristi termin. PERT.

PERT/vrijeme - to je metoda planiranja i upravljanja koja ima četiri karakteristike: mrežni raspored, procjene vremena, određivanje vremenskog zastoja i kritične putanje, te mogućnost poduzimanja radnji za prilagođavanje rasporeda.

Mnogi projekti, bilo da se radi o izgradnji, marketingu, razvoju i proizvodnji novog proizvoda, mogu se smatrati skupom nezavisnih operacija čiji se logički slijed može prikazati u obliku mrežnog dijagrama. To je lanac radova (operacija) i događaja koji odražavaju njihov slijed i povezanost u procesu postizanja cilja (Sl. 16). Mreža potiče iz jednog čvora (nulti događaj) i završava se jednim događajem kada je projekat završen.

Kritična putanja- najduži lanac međusobno povezanih, uzastopnih zadataka za koje je vrijeme izrade jednako nuli i koji određuju minimalnu količinu vremena potrebnog za završetak projekta.

Fig.16. Mrežni raspored projekta

Radni događaj Brojevi iznad strelica pokazuju trajanje rada - rad kritičnog puta;

Prilikom analize metode kritičnog puta, odredite:

najraniji datum početka- ovo je najranije moguće vrijeme početka, pod uslovom da se sve prethodne operacije na kritičnom putu završe što je brže moguće. Ovaj rok za sve aktivnosti se izračunava s lijeva na desno dodavanjem trajanja prethodne aktivnosti njenom najranijem datumu početka aktivnosti;

najnoviji datum početka- rok za početak rada kako ne bi došlo do kašnjenja u realizaciji cijelog projekta;

najnoviji datum završetka– datum do kojeg rad mreže mora biti završen kako bi sljedeći mogao početi na vrijeme, a projekt u cjelini biti završen što je prije moguće. Da biste izračunali najnoviji datum završetka, prvo morate koristiti mrežni dijagram s lijeva na desno kako biste izračunali najviše ranih datuma početak rada. Zatim, unatrag, na osnovu najranijeg mogućeg datuma završetka projekta, odredite posljednje dozvoljeno vrijeme za svaku aktivnost da se završi.

Aktivnosti na kritičnom putu nemaju ni najmanju zastoj.

Rezervirajte vrijeme- količina slobodnog vremena za koju se izvođenje operacije u okviru projekta može odgoditi. Postoje dva načina izračunavanja rezervi:

puna rezerva- svo raspoloživo slobodno vrijeme, u kojem neće trpiti ukupno trajanje projekta (npr. ako operacija koja traje 2 dana može početi 3. dana, a sljedeća bi trebala početi 9. dana rada na projektu , tada postoji potpuna praznina za 4 dana (4 = 9 - 2 - 3):

Većina determinističkih projekata koristi jednu procjenu trajanja rada na osnovu kvota resursa (na primjer, 40-satna radna sedmica). U manje određenim slučajevima preporučuje se procjena trajanja svake aktivnosti na osnovu tri procjene: optimistične, pesimistične i najvjerovatnije.

Kod složenijih projekata sa visokim stepenom neizvesnosti, PERT napravljena je pretpostavka da je trajanje pionirskog rada slučajna varijabla koja se pridržava beta distribucije.

Metoda PERT/troškovi predstavlja daljnji razvoj metode u pravcu optimizacije mrežnih grafova po cijeni i odlikuje se:

strukturalna analiza projektnog rada;

definisanje vrsta poslova (R&D, proizvodnja, marketing);

konstrukcija mrežnih grafova;

utvrđivanje funkcionalne zavisnosti poslova od njihovog trajanja;

utvrđivanje trajanja radova koji minimizira troškove projekta, s obzirom na rokove za realizaciju cijelog projekta;

kontrola toka rada;

razvoj korektivnih radnji, ako je potrebno.

Nakon što se utvrde rokovi i cijena svakog posla, potreban je materijal i radne resurse i sastavlja se budžet za svaku vrstu posla, kao i budžet za cijeli projekat.

Tokom trajanja projekta periodično se pravi procjena troškova do završetka i stvarni troškovi se upoređuju sa budžetiranim troškovima. U slučaju kašnjenja ili prekoračenja troškova, menadžer projekta ima priliku da preduzme korektivne mjere. Mrežne karte i vrednovanja se s vremena na vrijeme pregledavaju kako bi bili u skladu sa stvarnim i planiranim promjenama projekta.

Dakle, ovaj pristup omogućava da se detaljni planovi i rasporedi, određuju trajanje radova i njihovo obezbjeđenje resursa, opisuju sekvencijalne odnose koji postoje između aktivnosti i pokazuju koje su od njih kritične za završetak projekta na vrijeme, izračunavaju kritični put. Izolacijom kritičnih operacija, menadžeri mogu osigurati da se pravilno nadziru i osiguraju da se svi resursi potrebni za ove operacije isporučuju na vrijeme.

Kritični put se može podesiti na sljedeće načine:

povećati resurse;

pregledati zadatke na kritičnom putu, smanjiti njihovo trajanje, možda neke eliminisati;

olabaviti ograničenja, povećavajući rizik;

detaljnije zadatke, povećavajući broj veza.

Prednosti i nedostaci metode PERT date su u tabeli 56.

Tabela 56 – Prednosti i ograničenja metodePERT

Prednosti

Ograničenja

PERT prisiljava me da pažljivo planiram svoje projekte. U složenim projektima, gotovo je nemoguće planirati događaje i raditi bez njihovog povezivanja u mrežni dijagram. Metoda zahtijeva strukturiranje skupa operacija i omogućava vam da planirate projekat; Metoda se zasniva na modeliranju i stoga omogućava izvođenje eksperimenata i varijantnih proračuna; PERT povećava efikasnost kontrole, jer omogućava ne samo analizu podataka za prošli period, već i sagledavanje potencijalnih problema u budućnosti.

Netačne procjene smanjuju efikasnost metode. Dugo vrijeme automatizovani sistemi upravljanje projektima zbog visoke cijene računarskih resursa korišteni su uglavnom za analizu velikih projekata. Sada ovo ograničenje postaje sve manje značajno u vezi sa razvojem jeftinih aplikativnih softverskih paketa fokusiranih na upravljanje malim i srednjim projektima.

Pored metode kritičnog puta, postoji i metoda kontrole korak po korak koja slijedi isti obrazac kao i metoda kritične putanje, ali prepoznaje da je vrijeme izvršenja svake operacije teško unaprijed predvidjeti, te stoga čini dodatak za ovo.

Za projekat koji sadrži desetine poslova, pronalaženje kritične putanje može se obaviti ručno. Za upravljanje velikim projektima, gdje broj radova prelazi stotine i hiljade, naširoko se koriste automatski alati za upravljanje projektima. (projekat za Windows). Na primjer, tehnika PRINCE(Projekti u kontrolisanim okruženjima) koristi Vlada Ujedinjenog Kraljevstva u oblasti informacionih tehnologija.

9.2 Gantov dijagram i mrežne matrice

Drugi alat za analizu je Ganttov grafikon - dijagram koji prikazuje zadatke u obliku segmenata na vremenskoj liniji. Dužina segmenta odgovara terminu zadatka. Cijeli projekt je predstavljen u obliku kalendara, koji vam omogućava da ga koristite za kontrolu i prikaz postotka izvršenosti zadatka.

Različite Gantove karte su mrežne matrice, za čije se sastavljanje određuju sljedeće karakteristike (tabela 57):

obezbjeđivanje resursa;

redoslijed izvođenja radova, uzimajući u obzir maksimalnu moguću paralelizaciju rada;

izvršioci svakog posla.

sto57 - Spisak radova za izgradnju mrežne matrice

Mrežna matrica je grafički prikaz procesa implementacije projekta, gdje je sav rad (menadžment, proizvodnja itd.) prikazan u određenom tehnološkom slijedu i međusobnoj povezanosti. Mrežna matrica je kombinovana sa vremenskom mrežom kalendarske skale koja ima horizontalne i vertikalne „hodnike“. Horizontalni "hodnici" karakterišu stepen upravljanja, strukturne jedinice ili službenika koji obavlja određeni posao; vertikalna - faza i pojedinačne operacije procesa upravljanja projektom, koje se odvijaju u vremenu. Prilikom izgradnje mrežne matrice koriste se tri osnovna koncepta: "rad" (uključujući očekivanja i ovisnost), "događaj" i "put".

Na grafikonu je rad prikazan kao puna strelica. Pojam “rad” uključuje proces čekanja, tj. proces koji ne zahtijeva rad i resurse, već vrijeme, koje je prikazano isprekidanom strelicom sa oznakom vremena čekanja iznad nje. Ovisnost između događaja ukazuje da postoji veza između aktivnosti i da nema potrebe za trošenjem vremena i resursa.

Najvažnija prednost mrežne matrice je da nema potrebe za izračunavanjem parametara matrice, jer su oni jasno prikazani na samoj slici (vidi sliku 29).

Pododjeljenja

Radni kod

Trajanje (dani)

Broj osoblja

u pododjelu, osoba.

Zaposleni na poslu, osoba

Odjeljenje glavnog tehnologa

Odjel glavne konstrukcije.

Proizvodna radionica snap

Prodavnica

Ljevaonica.

Montažna radnja

Crtanje29 -Primjer mrežne matrice (fragment)

Mrežne matrice treba koristiti u svim fazama životnog ciklusa projekta. To će omogućiti da se kompletan proces realizacije projekta predstavi u vizuelnom obliku, kao i da se identifikuju sastav i struktura posla i prihvatljiva sredstva i metode za njihovu realizaciju, analizira odnos između izvođača i posla, pripremi naučno utemeljena koordinirana plan realizacije cjelokupnog kompleksa projektnih radova za efikasnije korištenje raspoloživih resursa i smanjenje rokova. Također je moguće brzo obraditi velike količine informacija, predvidjeti napredak rada na kritičnom putu i na njih usmjeriti pažnju projekt menadžera. Pomoću matematičkog aparata moguće je odrediti stepen vjerovatnoće realizacije projekta i pravilno rasporediti odgovornost.