Organizacijski alat. Alati organizacionog upravljanja

i osnovne odredbe.

Saopštenje 4.2. Agregacija, uticaj, aktivnost, promena, alat,

kombinacija, saradnja, koordinacija, metodologija, zapošljavanje, slijed,

posljedice, primjena, adaptacija, postupak,

rezultat, metod, sredstvo, predmet, tehnologija, univerzalnost,

unifikacija, faktor, funkcija, dio, efikasnost. Obrazloženje,

razvoj, apromacija, adaptacija, klasifikacija, primjena i modernizacija

savremeni alati organizacije. ,^

Sve organizacione aktivnosti pojedinca, grupe, društva

moraju biti obezbeđeni jednim ili drugim skupom specifičnih

sredstva svrsishodnog uticaja, predstavljena takvim konceptom,

kao alat.

Definicija 4.2.1. Instrumentacija (od lat. instrumentum - alat

rad) - uređen skup, skup sredstava svrhovitog

uticaj i metode njihove primene.

Za razliku od jednog alata, odabir, prilagođavanje i primjena

koji se može izvoditi nasumično, na osnovu preovlađujućih

okolnostima, komplet alata je inicijalno razvijen i

formira se kao jedinstven kompleks za obavljanje određenih djelatnosti.

Ovo se određuje kao stvarni skup savladanog

alate, kao i tehnologiju njihove saradnje, kombinovanja i primene.

Štaviše, takvi odnosi se uspostavljaju ne samo unutar relativno

nezavisnim skupovima instrumenata istraživanja i uticaja, ali i između njihovih pojedinačnih komponenti ili njih u kompleksu.

Opravdanje, razvoj, konstrukcija i primjena alata

organizacije se zasnivaju na jedinstvu univerzalnog istraživačkog procesa

i uticaj, korišćenje njegovog potencijala, sadržaj

i rezultati najšireg spektra naučnika i praktičara. Ovo dozvoljava

eliminirati paralelizam, poboljšati sekvenciranje

organizacije, značajno poboljšaju efikasnost njenog funkcionisanja

i razvoj, osiguravajući svrsishodnu koordinaciju akcija

svim učesnicima, korisnicima pa čak i posmatračima.

Takvu koordinaciju zahtijevaju brojni ciljevi

faktori i subjektivni ciljevi. Prije svega, istraživački alati

opravdano, formirano i univerzalno primijenjeno

objektivnu i subjektivnu organizaciju. Nadalje,

često on postaje ne samo jedan, već i jedini

osnova za razvoj i implementaciju ciljanog uticaja

za mješovitu organizaciju.

Ilustracija 4 . 2. jedan . Meteorološki uslovi za organizaciju letova aviona.

Alati za istraživanje i uticaj bi trebali biti dovoljni

neovisno, njihova prirodna agregacija se ne može deformirati

posebno relevantno za širok spektar konformista

organizacije u kojima se izvještaji pripremaju po principu „koliko vam treba,

pokazaćemo toliko toga“, a ono što se dogodilo i njegovi rezultati su kvalifikovani

objašnjenje: "planirali smo." Uspješno rješenje ovoga

Problemi zahtijevaju obezbjeđivanje potrebnog nivoa

nezavisnost upotrebe instrumenata istraživanja i valjanost

i efikasnost uticaja. Na osnovu toga se formuliše

važno organizaciono pravilo.

efektivan uticaj.

U realnim uslovima važno je razumjeti to instrumentalno

pristup zapravo definira ne samo dvije nezavisne proceduralne manifestacije, već cjelokupnu moguću skalu selekcije^

evaluacija, korelacija, transformacija, saradnja itd. istraživanog

i promenljivo. Štaviše, konfiguracija ove skale možda neće imati

samo linearne, ali i paralelne i razgranate, uključujući

multidimenzionalno, predstavljanje koje aktivira razvoj i primenu

izvedene modifikacije kao nezavisni alati,

kao što je klasifikacija i njena odgovarajuća korekcija.

Oblici modeliranja takve palete alata u procesu

adaptacije se također mogu razlikovati i dovesti do subjektivnih

objektna baza, postupak, struktura, specifičnosti

i druge karakteristike određene organizacije. Ovo dozvoljava

detaljnije odrediti upotrebu raznih alata

istraživanja i uticaja, proširiti ih i predstaviti u obliku univerzalnog

raspon metoda i sredstava, diferenciran izbor,

namjerno modificirati i koristiti najmodernije

modeli intelektualne i materijalne organizacije

(vidi aneks 4).

Logika izgradnje i korištenja složenih alata

organizacija je postavljena osnova za razvoj, implementaciju i primjenu

specifičnu metodologiju za analizu i evaluaciju. Efikasnost

istraživanje je određeno univerzalnošću, raznovrsnošću

i nivo razvijenosti instrumentalne palete, formiranje

širok spektar potrebnih aplikacija širokog spektra

procedure slaganjem ovih i drugih komponenti u jednu

skup primijenjenih konfiguracija.

Sve ovo uvjerljivo dokazuje da je osnova apsolutno neophodna

razvoj i implementacija bilo kakvog uticaja postaje

adekvatne alate za analizu i evaluaciju izolovanih i proučavanih

kvaliteti organizacije, determinisani subjektom-objektom

orijentacija. Štaviše, i subjekt i objekt organizacije imaju

o formiranju i primjeni ovog alata njegovo definiranje

uticaj. Tako, na primjer, subjekt predstavlja

i igra najvjerovatnije scenarije za razvoj situacije,

a objektni pristup direktno formira potrebne temelje

konstrukcija i primjena alata za modeliranje organizacije.

Stvarni alati za modeliranje su široki i raznoliki

koristi se u programiranju, dizajnu, razvoju, konstrukciji

i prateći funkcionisanje i razvoj širokog spektra

organizacije. Primeri takve upotrebe dati su opširno i detaljno u naučnim publikacijama i istraživačkim izveštajima.

programe koji se sprovode direktno u određenim preduzećima

iu organizacijama. Otvaraju se i

uvjerljivo pokazuju organizacionu prirodu formacije i

efikasnost primene modeliranja, svestranost, složenost

i efikasnost ovog organizacionog alata.

Suština i glavni efekat njegove primene je u tome

da modeliranje omogućava da se izbegne sprovođenjem eksperimenta

katastrofalne greške, identificirati ekstremne trendove,

identifikovati područja koja obećavaju. Ovo dozvoljava mnogo

manje sredstava, ali sa većim garancijama, za postizanje odlučujućeg

inovacije u konstrukciji, adaptaciji i primjeni spec

alati za istraživanje i transformaciju mješovitih

i subjektivnom organizacijom.

IN pravi zivotčak i kada se na to ne obraća posebna pažnja

o upotrebi takvih alata, u reprezentacijama intelektualaca

organizaciju sopstvene svesti, pojedinca nije briga,

na ovaj ili onaj način, "scrolls" predstojeće akcije i njihove moguće

posljedice, što je samo po sebi već simulacija. Upravo

ova priroda određuje ključno mjesto, određujuću ulogu i

strateška perspektiva formiranja i razvoja modeliranja

kao jednu od temeljnih jedinica moderne reprezentacije

univerzalni alat organizacije.

Jasno je da istraživački alat uključuje mnoge

ostalo veoma raznoliko, stalno se usavršava

sredstva i načini proučavanja organizacije. Njihov sastav, sadržaj,

obrasci interakcije i upotrebe određeni su svrhama,

predmeta i uslova korišćenja, oblik integracije pojedinca

istraživanje procesa organizacione promjene i razvoj

organizacije (vidi Aneks 4). Primjeri takve integracije bi bili

o kojoj se govori u poglavlju 6.3 udžbenika, ovdje se autori ograničavaju

već date odredbe za prezentaciju istraživačkih alata

i procjena njegovog mjesta i uloge u formiranju, funkcionisanju

i razvoj moderne organizacije.

Primjena objektnog pristupa neizbježno se suočava sa potrebom

istraživanje i rješavanje nastalih hijerarhijskih

organizacione kontradikcije. Za razliku od samoorganizacije, njihov značaj

u konstrukciji i upotrebi univerzalnih alata

organizacija dramatično raste, kako se kreće u sferu formiranja

i razvoj menadžment odnosa. Tokom praktične primjene alata organizacije, u sklopu razvoja i implementacije

specifičan uticaj kontradikcije direktno

nastaju u raspodjeli ovlasti i osiguranju koordinacije

između učesnika u ovom procesu.

Zaista, raznolikost razumijevanja, kontradiktornost primjene

ili čak zamjenu suštine koordinacije sa sadržajem organizacije

se često javljaju u teoriji i praksi.

Provedeni su slični trendovi u njihovom poređenju, analizi i evaluaciji

na njima su zaključci ponovo aktuelizovali pitanje teorijskog

omjer i praktična primjena koncepti organizacije

i koordinaciju.

U toku potkrepljenja, izgradnje i korišćenja integrisanog

komplet istraživačkih alata i organizacija omjera utjecaja

a koordinacija postaje jedna od njih ključne odredbe. Više

štaviše, gura brojne naučnike i praktičare na pretpostavku

koje organizacija ukupno uključuje, treba ili može uključiti

uticaj.

Za utvrđivanje ovog problema potrebno je razumno rješenje

funkcionalna manifestacija agregata koordinacije u kompletu alata

organizacije i može se konceptualno razmatrati na

sledeći model (slika 4.2.1).

Kao što se može vidjeti čak i iz površne analize konstrukcije ovog modela,

očituje se stvarna korelacija organizacije i koordinacije

prisustvo ili odsustvo hijerarhijskih odnosa u njima. stvarno,

samo podređeni može biti organiziran, ali uspjeh interakcije

zavisi od onih koji ti nisu podređeni. Povezivanje zajedničkih akcija

različite, nezavisne entitete kako bi se postiglo ujedinjenje

u ovoj fazi, cilj je osiguran funkcijom koordinacije (vidi Dodatak

2). U ovoj manifestaciji koordinacija nije uključena u funkciju organizacije,

ali je apsolutno neophodno razviti upotrebu alata

organizacije.

Međutim, dalja analiza pokazuje da kontrolna akcija,

podizanje na viši nivo za koji su svi uključeni

u ovoj interakciji su podređeni čiji

zajedničko djelovanje je moguće i potrebno prema potrebi

organizuje, najčešće postaje neadekvatan, kasni

ili osakaćeni administrativno-birokratskom procedurom.

U ovom slučaju, sadržaj uticaja se nekako transformiše u

organizacija dosljedno integrirana u jedan komplet alata,

što je daleko od uvijek opravdano situacijom i osigurava djelotvornost

rješavanje postavljenih zadataka.

Koordinacioni alat je u početku izdvojen kao

alternative organizaciji, pružajući direktne, brze, jednake

interakcija između svih uključenih zainteresovanih strana

ili korisnika rezultata. Razvija se

formirao, implementirao, korigovao i razvijao dalje

na paritetnoj osnovi, u realnom vremenu, unutar jednog

društveno-ekonomskog i administrativno-pravnog tržišta

prostor, koji vam omogućava da stvorite uslove za obezbeđivanje

najpotpunije, sveobuhvatnije, uravnoteženo i nezavisno računovodstvo

i privatni i opšti interesi.

Istovremeno, sadržaj i rezultati koordinacije su u velikoj mjeri

stepena zavise od statusa i stanja odgovarajućih predmeta,

što ne osigurava uvijek jednake mogućnosti za njihove

interakcije. U ovom slučaju, koordinacija je latentna ili otvorena

transponuje se u organizaciju koju vrši viši nivo,

na osnovu prioriteta njegovog formalnog ili neformalnog statusa,

au nekim slučajevima i pozicija jedne od stranaka.

Upravo se ovaj fenomen često pogrešno smatra koordinacijom koja ulazi,

prema nekim istraživačima, direktno u kompoziciju

organizacije. U međuvremenu, jednostrana, vertikalna orijentacija takvog udara jasno ukazuje na početno odsustvo u

njegova koordinacija i njegova implementacija na strogo organizacionom,

hijerarhijski razvijenim principima. Zaista, a da ne dođe

obostrano prihvatljiv sporazum o saradnji, strane, kao

po pravilu se obraćaju višem nivou, oslanjajući se na njegovu organizacionu

učešće u rešavanju problema.

Gornja konfiguracija odražava omjer organizacije i

koordinacije ne samo u studiji, već iu utjecaju na objekt.

Omogućava mogućnost interakcije i ravnomjernosti

transformacija organizacije i koordinacija sa specifičnim ciljevima

i na određenim nivoima vlasti. Problem kompleksne implementacije

alati za organizovanje i koordinaciju, obezbeđivanje

njihova interakcija u procesima i sistemima upravljanja će biti veća

detaljno razmotreni u poslednjem delu udžbenika, ovde autori

zadržati se na razlikama između njih već istaknutim gore.

Univerzalnost oruđa organizacije se manifestuje ne samo

u razvoju i primjeni jedinstvenog mehanizma ili njegova svrhovitost

prebacivanje sa funkcijama kao što je koordinacija. ona,

kao što je prikazano na početku ovog poglavlja, može biti i najviše

direktno realizovano u apsolutno neophodnom,

organska i dosljedna integracija istraživanja i

uticaj na objekat. U tom smislu, univerzalni alat

postaje jedan od specifičnih i ujedno i naj

često susreću agregatne manifestacije određene organizacije.

Na temelju korištenja široke palete najrazličitijih

konfiguracije kombinacije vanjskih alata, sredstava, metoda,

tehnike, procedure za direktan uticaj na formaciju

i razvoj organizacionih odnosa u realnim procesima i sistemima,

organizacioni alati se koriste u obliku složenih

univerzalne strukture koje kombinuju pojedinačne komponente

u dobro funkcionišući, svrsishodno delujući mehanizam organizacije.

Osnovne procedure ovakvog mehanizma se stalno nadograđuju i

izgrađene su inovativnim konfiguracijama koje u velikoj mjeri određuju

suštinu i sadržaj organizacionih promjena i razvoja

organizacije.

Konfiguracije za izgradnju i korištenje takvih alata

razumljivi i raznoliki, zadaci koje rješavaju su specifični, ali općenito

najčešće agregacije osnovnih modela mogu

biti predstavljen na sledeći način (slika 4.2.2).

Ovdje prikazane konfiguracije imaju pojednostavljenu (linearno-horizontalnu)

predstavljanje koje odražava osnovne principe, sadržaj

i redoslijeda njihovog razvoja i izgradnje. Na praksi

takva zavisnost se može granati, razvijati, specijalizirati

i biti modernizovan ne samo u fazi razvoja, već i

tok primjene specifičnih alata * koji se značajno proširuje

aplikacijska paleta njegove upotrebe.

U ovom slučaju, sekvenca

i kontinuitet linearnog prebacivanja prikazanih lanaca,

odražavajući specifičnu metodologiju za konstruisanje organizacionih alata.

Dakle, u lancu na prvom nivou, poredak je već svoj

status određuje rigidnost regulisanja implementacije toga

ili drugi tim. Od slučaja do slučaja,

formirati, prilagođavati i primjenjivati ​​primijenjene metode,

obezbeđivanje najpotpunijeg ostvarenja ciljeva organizacije

kroz ciljano dizajniranje i korištenje jednog ili drugog

agregacija.

Definicija 4.2.2. Agregacija (od lat. addgedo - spajanje) -

konstrukcija i primjena stabilnih spojeva.

Lanci sekvenci predstavljeni u agregacijama osnovnih modela

formiranje i primjena alata, uz održavanje

opšta logika njihove konstrukcije, može se i treba prilagoditi,

modificirati i modernizirati u skladu sa promjenom

i razvoj ciljeva, objekata i uslova organizacije. Nadalje,

osnovni modeli i namijenjeni su da odražavaju samo opću konfiguraciju

konstrukcija i primjena specifičnog agregata alata kao

prototip projektovanja svrsishodno primenjen

organizacioni alati.

Istovremeno, ovi modeli se nazivaju osnovnim jer se u toku

razvoj i primjena organizacijskih alata su dobro uspostavljeni,

uspostavljen i korišten kao početni algoritam

za izradu novih modifikacija. Kao ciljano

i gotova jedinica, sastavljaju se na osnovu modularnog pristupa

na upotrebu alata. Dakle, najčešće korištene kombinacije

dodaju se pojedinačne komponente ili cijeli lanci

dovoljno stabilni agregati koji se koriste u raznim postupcima,

mehanizme i uslove organizacije.

Na primjer, povećava se metoda timskog ugovaranja, koja optimizira obrasce

kvalitetom i smanjenjem vremena rada, koji se koriste u

raznovrsnost poslovnih modela i mehanizama. Gde

kao oruđe organizacije može se koristiti univerzalno

metoda samodovoljnosti koja štedi resurse,

interes i odgovornost konkretnih izvođača za

krajnjim rezultatima rada. Takav primijenjen pristup gradnji

komplet alata organizacije je razvijen, implementiran, dugoročno

Praćeno je vreme u primeni i pokazalo svoju visoku efikasnost

AD "Druga moskovska fabrika satova".

Vertikalna dominanta konstrukcije modela predstavljenog u

pirinač. 4 2 2, ističe izuzetno širok izbor paleta i

mogućnost implementacije niza kvalitativnih transformacija

u formiranju i primeni primenjenih alata

organizacije. Dakle, niz dat u modelu

odabir alata iz palete: red - red - indikacija

itd., odražava značajnu raznolikost mogućnosti pojedinog

metod uticaja, koji u velikoj meri određuje odnos efektivnosti

organizacija i upravljanje.

I zaista, red i poredak kao stvarno preovlađuju

(više od 65% svih razvijenih i implementiranih u domaćoj

vršenje akata) organizacione i administrativne metode

uticaji formatiraju organizaciju kao rigidnu funkciju

menadžment koji centralizuje donošenje odluka. Oni pružaju

razvoj specifičnog sadržaja radnji na nivou usvajanja

odluke sa naknadnim prijenosom odgovornosti

i praćenje realizacije usvojenog plana.

Nasuprot tome, primjenjuju se smjernice (manje od 12% ukupnog broja

djela) kako bi se skrenula pažnja izvođača na određeno

problem. Takav uticaj na kraju delegira autoritet

o pronalaženju disonance, razvoju, usvajanju i implementaciji

odluka izvođaču, odnosno praktično određuje potrebu

njeno samoorganizovanje i samoupravu.

Važno je shvatiti da sa proširenjem primjene smjernica, stručnih

nivo kvalifikacije izvođača i cijele organizacije

općenito, poprima stalan uzlazni trend, za razliku od

od implementacije komandne centralizacije, koja je vremenom

snižava, dosledno dezorganizujući i proces i sistem.

Takav paradoks je zbog činjenice da izvođač gubi nezavisnost,

a vođa je preopterećen odgovornošću.

Ovo pokazuje kako izbor instrumenta uticaja određuje

au nekim slučajevima direktno određuje ideologiju implementacije

organizacione aktivnosti.

Analiza uticaja izbora određenog instrumenta na formaciju

a implementacija ideologije organizacije vam omogućava da napravite stratešku

važan zaključak.

Zaključak 4. 2. jedan . Izbor alata je određen strategijama

organizacije.

Ovo još jednom naglašava mjesto i ulogu alata u razvoju

i sprovođenje proceduralne organizacije. Pojavljuju se

u strogoj orijentaciji razvijene i implementirane strategije

o metodama i sredstvima njegove implementacije koji mu odgovaraju.

Općenito, prvi dio modela prikazan na Sl. 4.2.2, otkriva

paleta oblika administracije koja kombinuje uobičajene metode,

specifični načini i univerzalni alati sa mehanizmom

društvena organizacija. Njegovo funkcionisanje je objektivno zasnovano

o korištenju informacija, administrativnih,

finansijska, strukturna i druga sredstva organizacije, obezbeđivanje

djelovanje cjelokupnog univerzalnog alata u cjelini.

U ovom pristupu, pod sredstvima organizacije, u konkretnom slučaju,

odnosi se na sve korištene ili proizvedene i korištene resurse

proizvodi za upravljanje, koji pružaju

postizanje željenog rezultata. Ovdje je naglasak na izgradnji

modeli primjene organizacionih i administrativnih jedinica na

na osnovu onog prikazanog na sl. 4.2.2 osnovni alati. At

U ovom slučaju, raznolikost korištenih sredstava ograničena je samo raspoloživim

u sistemu sa ovlastima i resursima za njihovo sprovođenje i

u velikoj meri određuje ukupnu efikasnost razvoja

i primjena oruđa organizacije.

Primijenjeni pristup pokazao je izuzetnu efikasnost u

njegove upotrebe kao obrazovne i metodološke osnove za konstruisanje

i sprovođenje stručnog usavršavanja rukovodilaca viših

kvalifikacije za programe „Master poslovne administracije

". Naglašena je potreba za takvim pristupom

u “Principi evropskog MBA standarda”, na osnovu kojih

primijenjene modifikacije programa obuke menadžera

u Rusiji. Njihovi rezultati su potvrdili značajan porast

vaspitno-metodički efekat u pogledu nastave predmeta na osnovu

primjena primijenjenog pristupa u organizaciji. Ali većina

primjena ovog pristupa pokazala je značajne rezultate u proizvodnji

organizacije, gdje se na osnovu toga razvija i implementira

čitav niz savremenih naučnih i industrijskih proizvoda.

Naravno, primijenjen pristup razvoju i primjeni

organizacioni alati treba da uključuju resurse

regulativu kao najbrži odgovor organizacije

da promeni situaciju. Njegova osnova je svrsishodna

povećanje nivoa samoorganizacije kroz dosljedno

decentralizacija i fazno delegiranje. Štaviše, komplet alata

regulacija i samoregulacija ne samo da razvijaju novo,

ali i značajno povećava efikasnost upotrebe već

raspoloživi potencijal.

Upravo ovaj efekat osigurava postizanje maksimuma

ostvaruju interni potencijal organizacije, i koriste moderne

razvojne metodologije alata

samoorganizacija. Pružaju izuzetne rezultate.

unapređenje organizacije korporativnih procesa u konkurentskim,

tržišnim uslovima. Postizanje ovog rezultata se zasniva

na selektivnoj optimizaciji primjene već savladanih

alata i poboljšati efikasnost njihove kombinacije i agregacije.

smatra isključivo normativnim ili strukturalnim

koeficijent ocjene usaglašenosti, rangiranje

itd. Ali poboljšanje objekta i inkrementalno proširenje

konfiguraciju njegovog uticaja na osobu i grupu zaposlenih

u načinu razvijanja samoorganizacije. U stvarnim organizacijama

utvrđeno je da koeficijenti nisu izračunati na osnovu rejtinga

ili čak veličinu gotovinskih plaćanja i unutargrupu koju ona formira

ponovno rangiranje ima snažan učinak na aktivaciju

akcije pojedinca. Odličan primjer upotrebe takvih

pristup je korištenje agregacija rejting instrumenata

organizacija proizvodnje.

Na osnovu toga je razvijen, implementiran i uspješno primijenjen

u radionicama br. 21 i 23 JSC "Druga moskovska fabrika satova". Ona

pokazao je efikasnost direktnog delegiranja takvih ovlaštenja

zaposlenika kako bi se stvorio mehanizam za samoregulaciju

podjela, specijalizacija, konsolidacija, saradnja, intenziviranje i nagrađivanje rada unutar skupštinskog tima. Općenito, uvećano

blokova, takav postupak se može predstaviti na sljedeći način.

način (slika 4.2.3)

Fotografisanje

stvarno izvedeno

dužnosti zaposlenih

Klasifikacija

fiksne odgovornosti

za poslove, funkcije, zadatke

Procjena klasifikacije

odgovornosti prema njihovoj specifičnosti

težina, poteškoća

Preraspodjela posla

funkcije, zadaci,

obavlja zaposleni

Formiranje kompozicije

funkcionalne dužnosti

pozicije

Registracija izvršenja

službeni službenik

funkcionalne dužnosti

Lični funkcionalni

analiza u toku

radovi, funkcije, zadaci

Formacija

klasifikovana lista

dužnosti

radovi, funkcije, zadaci,

obavlja zaposleni

radovi, funkcije, zadaci,

obavlja zaposleni

radnik

Samoorganizirana evaluacija

učinak od strane zaposlenog

službeni funkcionalni

odgovornosti

i radna saradnja

Razvoj i implementacija prikazanog postupka zasniva se na

kao što je gore navedeno, o delegiranju prava i obaveza registracije

i evaluaciju tekućih radnji direktno njihovom izvršiocu. Svodi se na jedinstveni registar spisak praktično realizovanih

radovi, funkcije, zadaci sa njihovim aktuelnim

evaluacija. Analizirajući sadržaj i rezultate rada, tim kolektivno

donosi odluku o povećanju cijene nekih, nepotraženih,

ali vrste rada koje zahtijeva tehnologija, zbog proporcionalnosti

pojeftinjujući druge, čije performanse zahtevaju više,

nego što je potrebno, broj kolektora.

zasniva se na slobodnom prilagođavanju evaluacije izvršenog

bot, što dovodi do promjene cijene jedinice rejtinga i to značajno

složenija transformacija unutartimskih odnosa.

Ovaj pristup vam omogućava da radikalno reformišete organizaciju

i plaćanje rada, pružajući mogućnosti za znatno više

manevar i lidera i izvođača. Istovremeno se zadržava

samoorganizirajuća osnova za korištenje takvog alata koji

omogućava da se osigura njegova adekvatnost društvene organizacije i suštinski

povećati njegov kredibilitet.

Kao rezultat toga, u potpunosti u skladu s djelovanjem principa tržišta

konjukture, u brigadi se vrši trajna samoregulacija

razdvajanje, specijalizacija, konsolidacija, saradnja,

intenziviranje, evaluacija i nagrađivanje montažera u uslovima relativno

konstantan iznos fonda zarada za određenu

obim i kvalitet obavljenog posla u određenom periodu

vrijeme. Dakle, mehanizam socio-ekonomske

omogućava vam da najefikasnije prilagodite stvarnu organizaciju

na tržišne odnose.

Jasno je da pored samoregulacije, uvođenje ovakvih alata

u početku je uključivao neophodnu saradnju i regulativu

uticaj menadžera i stručnjaka, organski integrisanih

in opšta procedura. Kasnije je to postalo jedno

od faktora utemeljenosti, razvoja i implementacije transfera i

odjeljenja preduzeća i organizacija, što je omogućilo brže

pripremiti ih za rad u tržišnim uslovima.

razne organizacije tržišne ideologije pokazale su izuzetnu

efektivnost i izgledi za primjenu i razvoj rejtinga

instrument organizacije i koordinacije. Adaptacija i implementacija

srednja i mala preduzeća i organizacije pokazale su svoj potencijal

poboljšanje zasnovano na

Formiranje mehanizma za sekvencijalnu samoregistraciju

Utvrđivanje informacione baze opravdanosti i obračuna

subjektivna i mješovita organizacija pojedinca i grupe;

Razvoj alata za deklaraciju i aktivirani pristup

Namenska integracija sadržaja upotrebe

trendovi u formiranju, razvoju, adaptaciji i specijalizaciji cjeline

palete prilagođenih, privatnih organizacionih alata

u kontekstu određene organizacije. Najjasnije se manifestuje

u razvoju i primeni praktičnih tehnika i metoda

organizaciju aktivnosti, posebno pozicioniranih u organizacionom

struktura preduzeća, divizija, pojedinac.

mch Ilustracija 4.2.2. Rangiranje po klasi, dubini bita,

svestranost.

Dakle, definisanje prava, dužnosti i odgovornosti zaposlenog

dokumentima striktno reguliše sadržaj stručne

aktivnosti, hijerarhija subordinacije, proizvodni postupci

i administrativna interakcija sa kolegama, direktna

organizacija procesa rada i radnog mjesta. Dakle, the

u njima alati suštinski određuju i

specijalizovati sastav i sadržaj palete organizacionog uticaja.

Ilustracija 4.2.3. Opisi poslova, pozicija u diviziji.

Slični pravci za poboljšanje alata organizacije

svrsishodno, detaljno i sveobuhvatno razvijeno

takva disciplina kao naučna organizacija rada (NE), što stavlja

njegov cilj je optimizirati međusobnu organizaciju predmeta, sredstava,

uslovi, proizvod i izvršilac rada. Zajedno sa već uspostavljenim

i tradicionalno korištene tehnike i alati

IN U poslednje vreme NOT razvija nove pristupe

samoregulatorna organizacija rad (na primjer, mreža ili softver

ciljna) saradnja zasnovana na upotrebi inovativnih

resurse savremenih informacionih tehnologija

Suština konstrukcije i primjene NOT sistema se manifestuje u delegaciji

rastući obim i raznovrsnost zadataka i ovlašćenja

za njihovu implementaciju određenim izvršiocima, funkcionisanje

u realnom vremenu. U tržišnim uslovima to ograničava

ili čak isključuje mogućnost efektivnog hijerarhijskog uticaja,

što neminovno pomera centar gravitacije na nivo performansi.

Jasno je da takva organizacija stimuliše formiranje i

primjena širokog spektra operativnih alata organizacije

i koordinacija zasnovana na samoorganizaciji i međusobnoj inicijaciji.

Takav pristup najpotpunije i sveobuhvatnije sagledava,

mobiliše i koristi tržišne resurse i uslove konkurentnosti

funkcionisanje i razvoj organizacije na osnovu

proširenje i produbljivanje prakse primjene alata za aktivaciju,

mobilizacija, samoregulacija.

Ilustracija 4.2.4. Organizacija distributivnih kompanija,

učešće u dobiti.

Po tržišnim uslovima, stručno-individualni

prilagođavanje ovog pristupa kao nezavisne perspektive

pravci unapređenja, formiranja i primjene organizacionih

alata. To se manifestuje u novijim

vrijeme trenda rasta vrijednosti ličnog povjerenja lidera

grupa najbližih stručnjaka, distribucija i konsolidacija

iza njih su odgovornosti zasnovane na odobravanju i evaluaciji učinka

njihovu ličnu implementaciju od strane jednog ili drugog zaposlenika.

Na primjer, operativna priroda posla dispečera određuje

visoka napetost, dinamizam i intenzitet njegove organizacije, što je moguće samo na osnovu prilagođavanja pojedinca

kvalitete zaposlenog na sadržaj i karakteristike implementacije

tehnološki, komercijalni ili drugi proces. Ona se izražava

u formiranju i konsolidaciji prilagođenih alata

samoorganiziranje zaposlenika, osiguravanje identifikacije i korištenja

njegov individualni psihofiziološki, intelektualni,

komunikacijskih kvaliteta pojedinca. Tokom individualnog

adaptacije se efikasno koriste takve organizacione

tehnike kao što su proceduralna individualizacija, izmjena aktivnosti,

samorelaksacija, auto-trening, inovativna inicijacija

Gore navedeno i korišteno u naučnoj literaturi

pravci i primjeri ispoljavanja oruđa organizacije

omogućavaju nam da izvučemo zaključak o objektivno-subjektivnoj prirodi, otvoren

priroda njegovog formiranja i razvoja, široko područje prilagođavanja

i aplikacije. Istovremeno, očuvana je univerzalnost njegove percepcije.

i korištenje, osiguravajući adekvatnost interakcije

razne organizacije i izvođači. Ovo omogućava ciljano

i trajno se usavršavaju kao sami instrumenti,

i metodologiju za njihovu primenu u raznim organizacijama i situacijama.

Koncept predstavljen u ovom poglavlju opravdava pojam

činjenica da je, generalno, savremeni alat organizacije

trajno, proaktivno, specijalizovano i sveobuhvatno

novonastali resurs sredstava integracije, ujedinjenja i svrsishodnosti

istraživanja i organizacioni uticaj na procese

i sistemi.

Na osnovu toga, u naučnoistraživačkom i praktičnom radu

alat se obično kvalifikuje kao kompleks

međusobno prilagođeni, eksterni prema objektu, teorijski

i praktične tehnike i sredstva istraživanja i uticaja,

pozicionirani u paleti njihovih metoda primjene. Istovremeno je dozvoljeno

najšire razumijevanje specifičnog instrumentalnog izraza

kao sredstvo eksternog istraživanja ili uticaja na organizaciju.

Ovaj pristup omogućava ne samo otvorenu i opsežnu klasifikaciju

ustaljeni oblici organizacionih alata, ali i

sasvim jasno i definitivno predvidjeti pravac, sadržaj

i tendencije njegove modernizacije, unapređenja i inoviranja.

Informaciono-metodološki blok poglavlja 4.2

Kontrolni zadaci

1. Navedite primjer vaše upotrebe jednog ili drugog kompleta alata.

2. Analizirati formiranje odnosa unutar alata.

3. Po čemu se razlikuju alati za istraživanje i uticaj?

4. Rangirajte prikazane na sl. 4.2.2 alati od:

snaga djelovanja;

Poteškoće u primeni;

učestalost upotrebe.

5. Navedite primjer najčešćih instrumentalnih agregacija

organizacije.

6. Uporedite upotrebu oruđa organizacije u situacijama

aplikacije 1, 4 i 5.

Adrese odgovarajućih sajtova

http://big.spb ru/publications/bigspb/methodology/

org_management.shtml

http://smartpagenarod.ru/Russian/Manag.htm

http-//www de.isu.ru/program/progs/prog_10.html

http://www.isea ru/russian/structure/fgu/egu/kurs/egu 13.htm

http://media.karelia ru/~resource/econ/Teor_org/index.htm

1. Valuev S. A. i dr. Organizacioni menadžment. - M.: Ulje

i gas, 1993.

2. Gastev A. K Kako raditi. - M.: Ekonomija, 1966.

3. Zolotogorov V. Organizacija i planiranje proizvodnje. - M:

INFRA-M.2001.

4. Kerzhentsev P. M. Principi organizacije. - M.: Ekonomija, 1989.

5. Ouchi U. Metode organizacije proizvodnje: japanski i američki

pristupi - M.: Ekonomija, 1984.

6. Pinchot G. i an. Inteligentna organizacija. - S.F.: B.K.P., 1996.

7. Taylor F. W. Naučna organizacija rada. - M.: Republika, 1992.

8. Scott W. R. i an. formalne organizacije. - S.Fr., 1992.

ORGANIZACIJSKI ALATI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM

Naziv parametra	Značenje
Tema članka:	ORGANIZACIJSKI ALATI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM
Rubrika (tematska kategorija)	Tehnologija

3.1 Mrežne matrice

Mrežne matrice su najviše efikasan alat u upravljanju projektima. Οʜᴎ predstavljaju viši nivo naučnog razvoja mrežnih dijagrama i koriste se u svim fazama životni ciklus projekat.

U mrežnoj matrici rad na dizajnu je prikazan grafički u određenom nizu i uzimajući u obzir odnose i zavisnosti između njih. Uzmimo za primjer fragment mrežne matrice (slika 9).

Rice. 9 Fragment mrežne matrice

Mrežna matrica je kombinovana sa vremenskom mrežom kalendarske skale. Horizontalni "hodnici" mreže odgovaraju službenicima, strukturnim jedinicama ili nivoima upravljanja. Vertikalni "hodnici" odgovaraju pojedinačnim vremenskim intervalima.

Prilikom konstruisanja matrice, tri osnovni koncepti– rad, događaj i put.

Posao- ϶ᴛᴏ proces koji zahtijeva vrijeme i resurse. Na grafikonu je prikazan kao puna strelica.

Riječ "rad" također se odnosi na očekivanje I ovisnost.

Očekivanje- ϶ᴛᴏ proces koji zahtijeva utrošak vremena, ali ne zahtijeva resurse. Na grafikonu je označeno isprekidanom strelicom sa indikacijom vremena čekanja.

Ovisnost (budalasti posao) ukazuje samo na postojanje veze između aktivnosti, kada početak aktivnosti zavisi od završetka ostalih aktivnosti. Nema potrebe za vremenom i resursima. Ovisnost je označena isprekidanom strelicom bez označavanja vremena.

Događaj Naznačen je, u pravilu, u obliku kruga i predstavlja rezultat završetka svih radova uključenih u njega. U isto vrijeme, događaj vam omogućava da započnete sav posao koji iz njega proizlazi.

Iz gornjeg primjera (Sl. 9) može se vidjeti da u okviru procesa upravljanja postoje četiri događaja, pri čemu je događaj 1 početni, događaji 2 i 3 srednji, a događaj 4 završni. Ovi događaji se odnose na izvođenje poslova, pri čemu poslove 1-2 i 2-4 obavlja direktor, posao 1-3 i 3-4 njegov zamjenik, a posao 1-4 glavni inženjer.

Formira se redoslijed rada od početnog događaja do završnog način. Putanja u mrežnoj matrici najduže trajanje, obično nazivan kritičan i označen je, po pravilu, zadebljanom ili dvostrukom strelicom.

Prilikom izrade mrežnih matrica izuzetno je važno pridržavati se sljedećih osnovnih pravila.

· Pravilo označavanja radova.

Nije dozvoljeno označavati paralelne radove istom šifrom (slika 10a). To znači da između dva susjedna događaja treba biti samo jedna strelica. Inače, izuzetno je važno uvesti dodatni događaj i zavisnost u matricu i sa njima odvojiti jedan od radova (Sl. 10b).

· Pravilo zabrane "slijepih ulica".

U mrežnoj matrici ne bi trebalo biti događaja iz kojih ne izlazi rad (osim završnog mrežnog događaja). Prisustvo ovakvih događaja znači da je uveden dodatni rad ili da postoji greška u tehnologiji za njihovu implementaciju.

· Pravilo zabrane neobezbijeđenih događaja.

U mrežnoj matrici ne bi trebalo biti događaja koji ne uključuju nikakav rad (osim originalnog mrežnog događaja). U ovom slučaju, početni uvjet neće biti postavljen za aktivnosti koje proizlaze iz takvih neobigurnih događaja. Dakle, posao neće biti obavljen.

· Pravilo slike isporuke.

Snabdevanje- ϶ᴛᴏ rezultat dobijen izvan sistema upravljanja projektom. Isporuka je prikazana kao krug sa krstom unutra. U datom primjeru (Sl. 10c) potrebna je isporuka za izvođenje radova 2-3. Po pravilu, pored kruga isporuke naznačite broj specifikacije koja otkriva njen sadržaj.

· Pravilo organizacionih i tehnoloških veza između radova.

Mrežna matrica uzima u obzir samo direktno naznačenu zavisnost između poslova (slika 10d). Da bi se pokazalo da aktivnosti 4-5 mora prethoditi ne samo aktivnost 3-4, već i aktivnost 1-2, matrica dodatno ukazuje na odnos između događaja 2 i 4.

· tehnološko pravilo konstrukcija mrežnih matrica.

Za izgradnju mrežne matrice izuzetno je važno utvrditi koji radovi moraju biti završeni prije početka ovog posla, koji se počinju nakon njegovog završetka, a koje je izuzetno važno završiti istovremeno sa ovim poslom.

· Pravilo kodiranja događaja.

Svi događaji u matrici moraju imati nezavisne brojeve. Za ovaj događaj kodirajte cijele brojeve bez praznina. U ovom slučaju, sljedećem događaju se dodjeljuje sljedeći broj tek nakon dodjele brojeva svim prethodnim događajima.

Pravila za određivanje aktivnosti, očekivanja i zavisnosti:

1) strelica (rad) mora uvek biti usmerena od događaja sa manjim brojem na događaj sa većim brojem;

2) pripadnost dela (strelica) određenom horizontalnom "koridoru" data je njegovim horizontalnim presekom;

3) trajanje rada ili čekanja određeno je horizontalnom projekcijom razmaka između odgovarajućih događaja;

4) zavisnosti između poslova bez čekanja su označene okomitim strelicama. U ovom slučaju, njihova projekcija na vremensku osu jednaka je nuli;

5) naginjanje strelica duž vremenske ose ulijevo nije dozvoljeno.

Razmotrimo proceduru za izgradnju mrežne matrice na primjeru fragmenta "Priprema prijedloga za poboljšanje organizacije upravljanja projektima u građevinskom trustu" (Tablica 1).

Tabela 1

"Priprema prijedloga za unapređenje organizacije upravljanja projektima u građevinskom trustu" (opcija)

Prenesimo prikazane radove na mrežnu matricu, uzimajući u obzir njihov redosled, trajanje i izvođače (slika 11).

Slika 11 – Mrežna matrica fragmenta projekta „Priprema prijedloga za

poboljšanje organizacije upravljanja projektima u građevinskom trustu"

Prednost mrežne matrice je vizuelni prikaz vremenskih parametara projekta, čije je poznavanje izuzetno važno za manevrisanje projektnim resursima i upravljanje projektom u cjelini.

Isprekidane linije na mrežnom dijagramu pokazuju zastoj u izvršenju posla.

Radovi koji nemaju formu rezerve vremena Kritična putanja. Za razmatrani primjer (slika 11) jedan od kritičnih puteva je redoslijed radova: 1 - 3 - 6 - 11 - 13. Njihovo ukupno trajanje je 6 dana.

Trajanje kritičnog puta vam omogućava da odredite direktivno trajanje projekta:

gdje je trajanje kritičnog puta;

Vjerovatnoća realizacije projekta pod datim uslovima. Normalna vrijednost ovog indikatora je u rasponu od 0,6 do 1,0;

Disperzija trajanja i aktivnost na kritičnom putu.

Stvarno trajanje pojedinačnog rada je slučajna varijabla sa normalnim zakonom raspodjele. Njegovi parametri se mogu izračunati pomoću približnih formula:

gdje je , , , - najvjerovatnije, optimistično, očekivano i pesimističko trajanje rada, respektivno;

Varijanca stvarnog trajanja rada.

Glavni parametri mrežnog modela

Glavni parametri mrežnog modela uključuju:

Broj događaja (N);

Rani datum nastanka događaja - ϶ᴛᴏ najraniji mogući trenutak nastanka j-događaj i određen je vremenom izvršenja svih poslova koji prethode ovom događaju. Očigledno, rani datum za nastanak događaja može nastupiti kada se završi sav posao maksimalne dužine puta:

T (P) j = max (T (P) i + t ij), za (i,j)nV + j ,

gdje je V + j , skup lukova na modelu mreže uključenih u događaj j;

Kasni datum nastanka događaja - ϶ᴛᴏ najnoviji od dozvoljenih trenutaka nastanka i-događaj, na kojem je još uvijek moguće izvesti sve naredne radove bez prekoračenja roka za cijeli projekat. Određivanje kasnih datuma za nastanak događaja vrši se striktno uzastopno u opadajućem redoslijedu brojeva događaja, počevši od konačnog događaja, prema formuli:

T (P) i = min (T (P) j - t ij), za (i,j)nV - i ,

gdje je V - i , skup lukova na modelu mreže koji izlaze iz događaja i;

Rezerva - ϶ᴛᴏ razlika između kasnog i ranih datuma događaj se dešava:

R k \u003d T (P) k - T (P) k .

Parametri mrežnog modela su specificirani u vrhovima kako slijedi:

Razmotrimo definiciju osnovnih parametara mrežnog modela na primjeru projekta čiji su početni podaci prikazani u tabeli 2.

tabela 2

Početni podaci za projekat

Broj posla	Naziv posla	Broj prethodnog posla	Trajanje, dani
	Koordinacija zahtjeva kupaca	-
	Izrada dokumentacije i projektovanje zgrade	-
	Završetak projektantskih radova
	Fondacija radi
	pejzažni dizajn
	Izgradnja ograde	2, 3
	Izgradnja prvog kata
	Završetak izgradnje ograde
	Ugradnja ulaznih kapija
	Završetak izgradnje prvog kata
	Ugradnja garažnih vrata	8, 10
	Ugradnja rafter sistema
	pejzažni radovi
	Montaža krova, prozora i vrata	9, 11, 12
	Interni rad i isporuka projekta naručiocu	13, 14

Mrežni model ovog projekta prikazan je na sl. 12.

3.3 Matrica razdvajanja administrativnih zadataka upravljanja

Za jasno razdvajanje službene dužnosti i odgovornosti u procesu upravljanja projektima, razvija se matrica za razdvajanje administrativnih zadataka upravljanja (RAZ matrica).

RAZU matrica je tabela u čijem su naslovu redova naznačeni zadaci upravljanja, a u naslovu grafikona - izvršioci (službenici, odjeli i službe). Na preseku linija i grafika, odnos odgovarajućeg izvršioca prema odgovarajućem zadatku je označen konvencionalnim znakom (tabela 3).

Tabela 3

Matrica razdvajanja administrativnih zadataka upravljanja (opcija)

Razmotrimo moguću varijantu konvencionalnih znakova RAZU matrice za različite aspekte upravljanja.

Simboli za utvrđivanje odgovornosti za rješavanje problema:

Ja sam jedina odluka (potpisana) i lična odgovornost;

! – ličnu odgovornost i učešće u kolegijalnom odlučivanju (sa potpisom);

P - učešće u kolegijalnom odlučivanju bez prava potpisa.

Simboli za definisanje aktivnosti za realizaciju zadataka:

P - planiranje;

O - organizacija;

K - kontrola;

X - koordinacija;

A je aktivacija.

Simboli za definisanje aktivnosti za pripremu i održavanje implementacija zadataka:

C - odobrenje, uočavanje;

T - direktno izvršenje;

M - priprema prijedloga;

± – proračuni;

- neučestvovanje u radu.

Za utvrđivanje stava svakog izvođača prema svakom upravljačkom zadatku koristi se ekspertska anketa, najčešće zasnovana na matrici preferencija.

Matrica preferencije je kvadratna matrica ϶ᴛᴏ, čiji redovi i stupci odgovaraju skupu konvencionalnih znakova matrice JEDNOM (Tablica 4). Svaki element matrice preferencija je cijeli broj:

0 - ako je znak koji odgovara redu manje poželjniji od znaka koji odgovara koloni;

1 - ako su znaci ekvivalentni;

2 - ako je znak koji odgovara redu poželjniji od znaka koji odgovara koloni.

Tabela 4

Konvencionalni znakovi	T	I	P	O	X	ALI	TO	!	Ukupno
T
I
P
O
X
ALI
TO
!

Iz tabele proizilazi da je, na primjer, simbol "T" poželjniji od simbola "I", "P", "O", "A" i "K", da je ekvivalentan simbolu "X" i da je inferiorniji od simbola "!".

Očigledno je da su svi simboli sami sebi ekvivalentni, s tim u vezi, dijagonala matrice je ​jedinica.

Za svaki red matrice izračunava se zbir vrijednosti njegovih elemenata i ovaj zbroj se smatra procjenom značaja odgovarajućeg simbola od strane posebnog stručnjaka.

Svaki stručnjak popunjava matricu preferencija za svakog izvođača. Nadalje, u odnosu na pojedinačnog izvođača, za svaki simbol se izračunava prosječna vrijednost njegovog značaja na osnovu procjena svih stručnjaka. Po pravilu, ovo je aritmetička sredina ili medijan. Na osnovu prosečnih vrednosti simbolima se dodeljuju rangovi i bira se jedan od njih sa najvišim rangom, ili više njih u slučaju jednakih rangova.

Određivanje koeficijenata uloženog rada za rješavanje upravljačkih zadataka ( TO r) se takođe pravi na osnovu popunjavanja matrice preferencija od strane stručnjaka. Istovremeno se zadaci upoređuju prema njihovoj složenosti. Kao rezultat, za svaki zadatak dobija se prosječna uvjetna vrijednost intenziteta rada. Kada se ova vrijednost podijeli zbirom sličnih vrijednosti za sve zadatke, dobije se vrijednost TO T.

PLANIRANJE PROJEKTA

4.1 Osnovni koncepti i definicije

Suština planiranja sastoji se od:

a) postavljanje ciljeva i načina za njihovo postizanje na osnovu formiranja skupa radova (mjera, radnji) koji se moraju izvršiti;

b) primjena metoda i sredstava za izvođenje ovih radova;

c) povezivanje resursa neophodnih za njihovu implementaciju;

d) koordinacija djelovanja organizacija - učesnika projekta.

Aktivnost izrade planova obuhvata sve faze kreiranja i izvođenja projekta. Počinje učešćem projekt menadžera (projekt menadžera) u procesu razvoja koncepta projekta, nastavlja se odabirom strateških odluka za projekat, kao i razvojem njegovih detalja, uključujući i pripremu ugovora. prijedloge, zaključivanje ugovora, izvođenje radova, a završava se završetkom projekta.

Na faza planiranja određuju se svi potrebni parametri za realizaciju projekta:

Trajanje za svaki od kontrolisanih elemenata projekta;

Potreba za radnim, materijalnim, tehničkim i finansijskim resursima;

Uslovi isporuke sirovina, materijala, komponenti i tehnološke opreme;

Uslovi i obim angažovanja projektantskih, građevinskih i drugih organizacija.

Procesi i procedure planiranja projekta treba da osiguraju da je projekat izvodljiv u određenom vremenskom okviru minimalni trošak, u okviru normativnih troškova resursa i odgovarajućeg kvaliteta.

U dobro organizovanom projektu, za realizaciju svakog cilja trebalo bi da bude odgovorno određeno upravljačko telo: rukovodilac projekta za sve ciljeve (misija projekta), odgovorni izvršioci za privatne ciljeve itd. Odnosno, stablo ciljeva projekta treba da se poklapa struktura podsekcije organizacije odgovorne za implementaciju projekta. Za to se razvija takozvana matrica odgovornosti koja određuje funkcionalne odgovornosti izvršioca projekta, precizira skup radova za čiju realizaciju su lično odgovorni.

Što je viši nivo organa upravljanja, donosi odluke o upravljanju podređenim jedinicama generalizovanijim, agregiranim pokazateljima. Sa povećanjem nivoa hijerarhije, povećava se vremenski interval između izdavanja ciljeva plana, praćenja njihovog izvršenja i sl. rade samostalno, bez obzira na podjele istog ili susjednog nivoa. Samostalno funkcionisanje jedinica treba obezbijediti određenim rezervama resursa, koje je također izuzetno važno planirati.

Glavna svrha planiranja sastoji se u izgradnji modela implementacije projekta. Neophodno je koordinirati aktivnosti učesnika projekta, uz pomoć nje se utvrđuje redosled kojim se radovi trebaju izvoditi i sl.

Planiranje je skup međusobno povezanih procedura.
Hostirano na ref.rf
Prva faza projektnog planiranja je izrada početnih planova, koji su osnova za izradu budžeta projekta, utvrđivanje potreba za resursima, organizovanje podrške projektu, ugovaranje itd.
Hostirano na ref.rf
Projektno planiranje prethodi kontroli projekta i predstavlja osnovu za njegovu primjenu, jer se vrši poređenje između planiranih i stvarnih pokazatelja.

4.2 Procesi planiranja

Planiranje je jedan od najvažnijih procesa za projekat, budući da je rezultat njegove implementacije obično jedinstveni objekt, proizvod ili usluga. Obim i detalj planiranja određen je korisnošću informacija koje se mogu dobiti kao rezultat procesa i zavise od sadržaja (namjere) projekta.

Ovi procesi se mogu ponavljati i biti dio iterativne procedure koja se izvodi sve dok se ne postigne određeni rezultat. Na primjer, ako je prvobitni datum završetka projekta neprihvatljiv, tada se moraju promijeniti potrebni resursi, troškovi, a ponekad i obim projekta. Rezultat će u ovom slučaju biti dogovoreni uslovi, obim, nomenklatura resursa, budžet i sadržaj projekta ͵ koji odgovara njegovim ciljevima. Sam proces planiranja ne bi trebao biti potpuno algoritamiziran i automatiziran, jer sadrži mnogo neizvjesnih parametara i često ovisi o slučajnim faktorima. Iz tog razloga, opcije plana predložene kao rezultat planiranja mogu se razlikovati ako ih razvijaju različiti timovi, čiji stručnjaci različito procjenjuju utjecaj vanjskih faktora na projekat.

Osnovni procesi planiranja može se ponoviti više puta, kako tokom cijelog projekta tako i njegovih pojedinačnih faza. Glavni procesi planiranja uključuju:

♦ planiranje obima projekta i dokumentacija;

♦ opis obima projekta͵ određivanje osnovnih faza implementacije projekta͵ njihova dekompozicija na manje i upravljive elemente;

♦ izradu budžeta, procjenu troškova resursa potrebnih za izvođenje radova na projektu;

♦ definisanje radova, formiranje liste konkretnih radova koji obezbeđuju postizanje ciljeva projekta;

♦ uređenje (redosled) rada, definisanje i dokumentacija tehnološke zavisnosti i ograničenja u radu;

♦ procjenu trajanja rada, troškova rada i drugih sredstava potrebnih za obavljanje individualnog posla;

♦ planiranje, analiza tehnoloških zavisnosti izvođenja radova, trajanja radova i potreba za resursima;

♦ planiranje resursa, određujući koji će resursi (ljudi, oprema, materijali) iu kojim količinama biti potrebni za završetak projekta. Određivanje u kojim rokovima je posao završen, uzimajući u obzir ograničena sredstva;

♦ budžetiranje͵ povezivanje procijenjenih troškova sa specifičnim aktivnostima;

♦ kreiranje (izrada) plana projekta͵ zbirka rezultata drugih procesa planiranja i njihovo kombinovanje u zajednički dokument.

Podržava procese planiranja izvode se kao stvar od najveće važnosti. To uključuje:

♦ planiranje kvaliteta, definisanje standarda kvaliteta odgovarajućih za dati projekat i pronalaženje načina za njihovo postizanje;

♦ organizaciono planiranje (dizajn), definisanje, pregled, dokumentovanje i distribucija projektnih uloga, odgovornosti i subordinacije;

♦ odabir osoblja, formiranje projektnog tima u svim fazama životnog ciklusa projekta͵ izbor potrebnih ljudskih resursa uključenih u projekat i rada u njemu;

♦ planiranje komunikacije, utvrđivanje informacionih i komunikacionih potreba učesnika projekta: kome i koje informacije su potrebne, kada i kako treba da im budu dostavljene;

♦ identifikacija i procjena rizika, utvrđivanje koji faktor neizvjesnosti iu kojoj mjeri može uticati na tok realizacije projekta, utvrđivanje povoljnih i nepovoljnih scenarija za realizaciju projekta, dokumentovanje rizika;

♦ planiranje nabavke, određivanje šta, kako, kada i sa kim kupiti i snabdjeti;

♦ prijedloge za planiranje, dokumentiranje zahtjeva za proizvodima i identifikaciju potencijalnih dobavljača.

4.3 Nivoi planiranja

Određivanje nivoa planiranja je takođe predmet planiranja i vrši se za svaki konkretan projekat, uzimajući u obzir njegove specifičnosti, razmere, geografiju, vremenski raspored itd. Tokom ovog procesa utvrđuje se vrsta i broj nivoa planiranja koji odgovaraju dodijeljenim radnim paketima za projekat, njihov sadržaj i vremenski odnosi.

Planovi (grafovi, mreže) kao izraz rezultata procesa planiranja treba da formiraju u agregatu određenu piramidalnu strukturu koja ima svojstva agregiranja informacija, diferenciranih po nivoima upravljanja svijesti, razdvojenih po razvojnim periodima (kratkoročni, srednjoročni). trajni i dugoročni). Nivoe planiranja i sistem planova treba graditi po principima ʼʼ povratne informacijeʼʼ, koji pružaju stalnu usporedbu planiranih podataka sa stvarnim podacima i imaju veliku fleksibilnost, relevantnost i efikasnost.

Agregacija kalendarsko-mrežnih planova (rasporeda) je važan i vrlo efikasan alat za upravljanje složenim projektima. Koristeći ovaj alat, učesnici projekta mogu dobiti mrežne planove različitog stepena agregacije, po obimu i sadržaju, koji odgovaraju njihovim pravima i obavezama u okviru projekta. Pojednostavljeno, agregaciju mrežnih planova za tri nivoa treba predstaviti u obliku neke informacione piramide (Sl. 13). Ovdje, na osnovu detaljnog plana mreže (na dnu piramide), na sljedeći nivo upravljanja, plan se prenosi samo sa ključnim fazama (milestones).

Mrežni planovi su aglomerirani zbog činjenice da se opći mrežni plan sastoji od mnogo privatnih mrežnih planova. U svakom od ovih privatnih planova određen je najduži put. Ove staze se zatim postavljaju na mjesto pojedinačnih dijelova mreže. Sa ovim inkrementalnim agregacijom dobijaju se slojeviti mrežni planovi.

Obično postoje sljedeće vrste planova:

♦ idejni plan;

♦ strateški plan za implementaciju projekta;

♦ taktički (detaljni, operativni) planovi.

idejno planiranje,čiji je rezultat idejni plan, proces izrade glavne dokumentacije za projekat, tehnički zahtjevi, procjene, uvećano kalendarski planovi, procedure kontrole i upravljanja. Idejno planiranje se izvodi u početni periodživotni ciklus projekta.

Strateško planiranje je proces razvoja strateških, proširenih, dugoročnih planova.

Detaljno (operativno, taktičko) planiranje vezano za izradu taktičkih, detaljnih planova (rasporeda) operativnog upravljanja na nivou odgovornih izvršilaca.

Nivoi plana (agregacije). treba da odgovara nivoima upravljanja. Što je viši nivo, to se više agregiranih, generalizovanih informacija koristi za upravljanje. Svaki od nivoa ima svoj vlastiti prikaz ulaznih podataka, koji su obično:

Ugovorni zahtjevi i obaveze;

Opis raspoloživih resursa i ograničenja njihove upotrebe (uslovi, intenzitet, plasman, itd.);

Modeli procjene i troškova;

Dokumentacija za sličan razvoj.

Nivo strateško planiranje vezano za dva glavna pitanja:

Šta ćemo da radimo?

Kako ćemo to uraditi?

Po pravilu, privatni (specifični) ciljevi projekta mogu se mijenjati kako se realizuje, dok strateški ciljevi projekta͵ njegova misija ostaje nepromijenjena. Iz tog razloga, faza strateškog planiranja je od posebne važnosti. Ovdje treba dobiti najveću jasnoću o projektu, o glavnim fazama njegove implementacije, o ciljevima koje treba postići.

Model strateškog planiranja može sadržavati nekoliko podfaza (slika 14). Pod-faze strateškog planiranja možda nemaju definitivan, unaprijed određen slijed. Po pravilu se izvode više puta, kada se informacija dobijena nakon sljedeće faze analize ili izvođenja postupka koristi u sljedećoj fazi, ponovo se vraća na prethodnu ili prethodne faze sa već rafiniranim ili nekim dodatnim informacijama.

Metode SWOT analize(Snage, slabosti, prilike i prijetnje - prednosti, slabosti, prilike, prijetnje) se često koriste u svrhe strateškog planiranja, posebno za procjenu specifičnih parametara same organizacije i njenog okruženja. Za sprovođenje SWOT analize koristi se tabela 5. Da bismo je završili, izuzetno je važno odgovoriti na sljedeća pitanja:

♦ koje su naše prednosti, kako ih možemo realizovati?

♦ Koje su naše slabosti, kako možemo smanjiti njihov uticaj?

♦ koje mogućnosti postoje, kako ih možemo iskoristiti?

♦ Šta bi moglo spriječiti prijetnje?

♦ Šta možemo učiniti da prevaziđemo problem?

Tabela 5

Tabela za SWOT analizu

Na osnovu rezultata SWOT analize, posebno je moguće odrediti koja od strategija treba da obuhvati strategiju za određeni projekat.

Dvanaest mogućih strategija za projekte:

♦ orijentisan na izgradnju;

♦ zasnovani na finansijama, koji uključuju netrivijalne aranžmane finansiranja, uz moguće korištenje duga ili subvencija, i gdje je fokus na novčanim tokovima ili troškovima kapitala;

♦ stanje;

♦ dizajn kada tehnologija dizajna pruža značajne prednosti u odnosu na druge tehnologije;

♦ izgrađen na odnosima kupac-ugovarač, u kojem razne forme partnerstva između kupca i izvođača;

♦ tehnološke, usmjerene na korištenje najsavremenijih, ali i rizičnijih tehnologija;

♦ orijentisan na puštanje u rad;

♦ obezbjeđivanje optimizacije odnosa troškova, kvaliteta i rokova;

♦ orijentisan na resurse, posebno u slučaju ograničene ili visoke cene resursa, njihove oskudice i jedinstvenosti;

♦ fokusiran na obim problema koji se rješavaju ili na dati obim, na primjer, obezbjeđivanje određenog broja poslova u regionu;

♦ orijentisan na slučajnost ili nepredviđene slučajeve;

♦ pasivno, kada uopšte ne postoji strategija kao takva i ponašanje okruženje nepredvidivo.

4.4 Struktura podjele radova

Struktura podjele (dekompozicije) radova (SPP)(WBS - Work Breakdown Structure) - hijerarhijska struktura sekvencijalne dekompozicije projekta na potprojekte, radne pakete različitih nivoa, detaljne radne pakete. CPP je osnovni alat za kreiranje sistema upravljanja projektima, jer vam omogućava da rešite probleme organizovanja posla, raspodele odgovornosti, procene troškova, kreiranja sistema izveštavanja, efikasnog održavanja procedura za prikupljanje informacija o izvršenju posla i prikazivanja rezultata. u informaciji sistem upravljanja da sumira rasporede rada, troškove, resurse i datume završetka.

CPP vam omogućava da uskladite plan projekta sa potrebama kupca, predstavljen u obliku specifikacija ili opisa poslova. S druge strane, CPP je zgodan alat za upravljanje za projekt menadžera, jer vam omogućava:

♦ utvrđivanje poslova, radnih paketa koji osiguravaju postizanje podciljeva (privatnih ciljeva) projekta;

♦ provjeriti da li će svi ciljevi biti postignuti kao rezultat implementacije projekta;

♦ kreirati prikladnu strukturu izvještavanja koja odgovara ciljevima projekta;

♦ definisati prekretnice (ključne rezultate) na odgovarajućem nivou detalja u planu, koje treba da postanu prekretnice za projekat;

♦ raspodijeliti odgovornost za postizanje ciljeva projekta među njegovim izvršiocima i na taj način osigurati da sav rad na projektu bude odgovoran i da neće ispasti iz vida;

♦ Omogućite članovima tima razumijevanje općih ciljeva i zadataka projekta.

Radni paketi obično odgovaraju najnižem nivou detalja CPP-a i sastoje se od detaljnih radova. Radni paketi se mogu podijeliti na korake ako su od najveće važnosti. Ni detaljan rad, niti, štaviše, koraci, nisu elementi CPP-a.

Razvoj CPP-a ide odozgo prema dolje ili odozdo prema gore, ili se oba pristupa koriste istovremeno. Iterativni proces koji se koristi za ovu svrhu može uključivati ​​različite pristupe otkrivanju informacija. Na primjer, koristi se tehnika ʼʼbrainstormingʼʼ, koja se provodi kako u okviru projektnog tima, tako i uz uključivanje predstavnika drugih sudionika projekta. Kao rezultat izgradnje CRR-a treba uzeti u obzir sve ciljeve projekta i stvoriti sve potrebne preduslove za njegovu uspješnu implementaciju.

CPP Nivo detalja zavisi od sadržaja projekta, kvalifikacija i iskustva projektnog tima, korišćenog sistema upravljanja, principa raspodele odgovornosti u projektnom timu, postojećeg sistema upravljanja dokumentima i izveštavanja itd. U procesu kreiranja CPP , detaljne tehničke specifikacije ili samo funkcionalne specifikacije sa zahtjevima za rad na najopštiji način.

Hijerarhijska struktura projekta͵ kreiran na osnovu CPP-a, omogućava vam da primenite procedure za prikupljanje i obradu informacija o napretku projekta u skladu sa nivoima upravljanja, radnim paketima, prekretnicama itd., da sumirate informacije o rasporedu radova, troškovima, resurse i rokove.

Sistem upravljanja projektima treba uključiti mogućnost predstavljanja informacija o planiranim i stvarnim podacima projekta u skladu sa CPP strukturom, osim, naravno, standardnih izgleda izgrađenih na osnovu filtera po projektnim indikatorima (uslovi, resursi, odgovorni itd.).

Osnova za dekompoziciju CPP-a može biti:

♦ komponente proizvoda (objekta, usluge, linije poslovanja) koje proizilaze iz implementacije projekta;

♦ procesne ili funkcionalne elemente aktivnosti organizacije koja implementira projekat;

♦ faze životnog ciklusa glavnih faza projekta;

♦ podjele organizacione strukture;

♦ geografska lokacija za prostorno raspoređene projekte.

U praksi se koriste kombinovane CPP strukture koje se grade upotrebom nekoliko dekompozicionih baza.

Umjetnost dekompozicije projekta sastoji se u vještoj koordinaciji osnovnih struktura projekta, koje uključuju prije svega:

organizacijske strukture(OBS - Organisation Breakdown Structure);

Struktura

ORGANIZACIJSKI ALATI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM - pojam i vrste. Klasifikacija i karakteristike kategorije "ALATI ZA UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKIM PROJEKTOM" 2017, 2018.

Prilikom razjašnjavanja mjesta i uloge morfologije u oruđama organizacije, važno je zapamtiti primat suštine pojmova procesa, sistema, mehanizma nad formom njihove implementacije. Ona se manifestuje ne samo u tome što forma postaje konkretan rezultat izgradnje procesa, stvaranja sistema, funkcionisanja mehanizma, već i u činjenici da je već u toku proces, stvarno stvoren sistem ili operativni mehanizam može dobiti, transformisati i poboljšati različite, individualno specijalizovane oblike.

Istovremeno, provođenje jedne ili druge klasifikacije procesne organizacije postaje osnova za isticanje i predstavljanje sastava i sadržaja njenih elemenata, njihovog objedinjavanja i primjene u rješavanju konkretnih problema. Ovaj pristup se najjasnije i najrazličitije otkriva kao rezultat proučavanja i prezentacije alata organizacije, što je tema narednog poglavlja ovog udžbenika.

Saopštenje 4.2. Agregacija, uticaj, aktivnost, promena, alat, kombinacija, saradnja, koordinacija, metodologija, skup, sekvenca, posledice, primena, adaptacija, postupak, rezultat, metoda, sredstvo, predmet, tehnologija, univerzalnost, unifikacija, faktor, funkcija, deo, efikasnost. Utemeljenje, razvoj, apromacija, prilagođavanje, klasifikacija, primena i modernizacija savremenih alata organizacije.

Utemeljenje, razvoj, konstrukcija i primena oruđa organizacije zasnivaju se na jedinstvu univerzalnog procesa istraživanja i uticaja, korišćenju njegovih potencijala, sadržaja i rezultata od strane najšireg kruga naučnika i prakse. To omogućava otklanjanje paralelizma, poboljšanje konzistentnosti organizacije, značajno povećanje efikasnosti njenog funkcioniranja i razvoja, osiguravajući svrsishodnu koordinaciju djelovanja svih sudionika, korisnika, pa čak i posmatrača.

Logika izgradnje i korišćenja kompleksnih alata organizacije položena je u temelje za razvoj, implementaciju i primenu specifične metodologije za analizu i evaluaciju. Učinkovitost istraživanja određena je svestranošću, raznovrsnošću i stepenom razvijenosti instrumentalne palete, formiranjem širokog spektra potrebnih metoda za primjenu širokog spektra postupaka slaganjem ovih i drugih komponenti u jedinstven skup primijenjenih konfiguracija.

Primjena objektnog pristupa neizbježno se suočava sa potrebom proučavanja i rješavanja nastalih hijerarhijskih kontradikcija organizacije. Za razliku od samoorganizacije, njihov značaj u izgradnji i korištenju univerzalnih oruđa organizacije drastično raste, kako oni prelaze u sferu formiranja i razvoja upravljačkih odnosa. Tokom praktične

Razumno rješenje ovog problema je neophodno da bi se odredila funkcionalna manifestacija koordinacionog agregata u alatima organizacije i može se konceptualno razmotriti na sljedećem modelu (slika 4.2.1).

Kao što se vidi čak i iz površne analize konstrukcije ovog modela, stvarni odnos između organizacije i koordinacije se manifestuje u prisustvu ili odsustvu hijerarhijskih odnosa u njima. Zaista, samo podređeni može biti organiziran, ali uspjeh interakcije ovisi i o onima koji vam nisu podređeni. Međusobnu povezanost zajedničkih akcija različitih, nezavisnih subjekata radi postizanja jedinstvenog cilja u ovoj fazi obezbjeđuje funkcija koordinacije (vidi Dodatak 2). U ovoj manifestaciji koordinacija ne ulazi u funkciju organizacije, već apsolutno razvija upotrebu oruđa organizacije.

Istovremeno, dalja analiza pokazuje da kontrolna akcija, podižući se na viši nivo, kojoj su podređeni svi oni koji učestvuju u ovoj interakciji, čije je zajedničko djelovanje moguće i potrebno u skladu s tim organizirati, najčešće postaje neadekvatna, kasna ili emakulirana od strane administrativno-birokratski postupak. U ovom slučaju, sadržaj uticaja se na neki način transformiše u organizaciju koja je dosledno integrisana u jedinstveni alat, koji je daleko od toga da je uvek opravdan situacijom i pruža efikasno rešenje postavljenih zadataka.

Zadata konfiguracija odražava odnos organizacije i koordinacije ne samo u studiji, već iu uticaju na objekat. Omogućava mogućnost interakcije, pa čak i transformacije organizacije i koordinacije sa specifičnim ciljevima i na određenim nivoima upravljanja. Problem kompleksne implementacije alata organizacije i koordinacije, obezbeđivanje njihove interakcije u procesima i sistemima upravljanja biće detaljnije razmotren u poslednjem delu udžbenika, pri čemu se autori zadržavaju na razlikama između njih već istaknutim u prethodnom tekstu.

Univerzalnost oruđa organizacije očituje se ne samo u razvoju i primjeni jednog mehanizma ili njegovom svrhovitom prebacivanju sa funkcijama kao što je koordinacija. Ona se, kao što je pokazano na početku ovog poglavlja, može ostvariti i na najdirektniji način u apsolutno neophodnoj, organskoj i doslednoj kombinaciji istraživanja i uticaja na objekat. U tom smislu, univerzalni alat postaje jedna od specifičnih i ujedno najčešćih agregatnih manifestacija određene organizacije.

Na osnovu upotrebe široke palete najrazličitijih konfiguracija kombinacije eksternih alata, sredstava, metoda, tehnika, procedura za direktan uticaj na formiranje i razvoj organizacionih odnosa u stvarnim procesima i sistemima, alati organizacije se koriste u oblik složenih univerzalnih struktura koje kombinuju pojedinačne komponente u dobro funkcionišući, svrsishodno delujući mehanizam. Osnovne procedure ovakvog mehanizma stalno se nadograđuju i proširuju inovativnim konfiguracijama koje u velikoj meri određuju suštinu i sadržaj organizacionih promena i razvoja organizacije.

Rice. 4.2.2. Osnovni modeli konfiguracije organizacijskih alata

/info/120952 "> osnovni modeli lanca sekvenci za formiranje i upotrebu alata, uz zadržavanje opšte logike njihove konstrukcije, mogu se i trebaju prilagođavati, modificirati i modernizirati u skladu sa promjenom i razvojem ciljeva, Objekti i uslovi organizacije Štaviše, osnovni modeli su dizajnirani da odražavaju samo opštu konfiguraciju konstrukcije i upotrebu specifičnog kompleta alata kao prototipa za konstruisanje svrsishodnih primenjenih alata organizacije. U ovom pristupu, pod sredstvima organizacije, u konkretnom slučaju, podrazumijevaju se svi resursi koji se koriste ili proizvode i primjenjuju proizvodi upravljanja, uz pomoć kojih se postiže željeni rezultat. Ovdje je naglasak na izgradnji primijenjenih modela organizacionih i administrativnih jedinica na osnovu onog prikazanog na sl. 4.2.2 osnovni alati. Istovremeno, raznovrsnost korišćenih sredstava ograničena je samo ovlastima i resursima dostupnim u sistemu za njihovu implementaciju i u velikoj meri određuje ukupnu efektivnost razvoja i primene alata organizacije. Slične pravce za unapređenje oruđa organizacije svrsishodno, detaljno i sveobuhvatno razvija disciplina kao što je naučna organizacija rada (SOT), koja ima za cilj da optimizuje međusobnu organizaciju subjekta, sredstava, uslova, proizvoda i izvođača rada. rad. Uz već uspostavljene i tradicionalno korištene metode i alate, NOT u posljednje vrijeme razvija nove pristupe samoregulirajućoj organizaciji rada (npr. mrežne ili programske) saradnje zasnovane na korišćenju inovativnih resursa savremenih informacionih tehnologija. . Gore navedeni pravci i primjeri manifestacije oruđa organizacije i korišteni u naučnoj literaturi omogućavaju nam da zaključimo o objektivno-subjektivnoj prirodi, otvorenoj prirodi njenog formiranja i razvoja, te širokom opsegu prilagođavanja i primjene. Istovremeno, očuvana je univerzalnost njegove percepcije i upotrebe, što osigurava adekvatnost interakcije različitih organizacija i izvođača. To vam omogućava da namjerno i trajno poboljšate i same alate i metodologiju za njihovu primjenu u različitim organizacijama i situacijama. Koncept iznet u ovom poglavlju potkrepljuje ideju da je, generalno, savremeni alat organizacije trajni, proaktivni, specijalizovani i sveobuhvatno razvijajući resurs sredstava integracije, unifikacije i svrsishodnog istraživanja i organizacionog uticaja na procese i sisteme. Navedite primjer najčešćih agregacija organizacijskih alata. Uporedite primenu oruđa organizacije u situacijama iz Dodatka 1, 4 i 5. Sastav, sadržaj, međuodnosi organizacionih promena su izuzetno raznoliki i obuhvataju čitavu moguću paletu svrsishodnih uticaja i njihovih rezultata. Štaviše, stvarne organizacione promene se po pravilu obezbeđuju upotrebom određene kombinacije metoda i sredstava uticaja, uz prilagođavanje ciljevima i uslovima za njihovo postizanje. U tom smislu, komplet alata organizacije postaje glavni resurs za razvoj i implementaciju organizacionih promjena. U rješavanju ovog problema može se direktno osloniti na razvoj morfologije organizacije. Tako se u poglavlju 3.2, u modelu morfoloških alata za organizovanje istraživanja i uticaja, jasno izdvaja transformacija kao manifestacija verovatnoćeg razvoja organizacije i reforma kao ciljana organizaciona promena. Ovo omogućava strukturiranje analize situacije i sinteze uticaja u cilju njenog konstruktivnog rešavanja. Poglavlje 4.2. Organizacijski alat Preduzetnicima i privrednicima, na kojem god nivou privrede sarađuju sa inostranim partnerima, potrebna su znanja i veštine u oblasti razvoja i donošenja odluka vezanih za odnose i interakciju sa međunarodnim firmama koje su uključene u proces međunarodne razmene (kupoprodaja) robe ili usluga. U ovoj fazi, međunarodni marketing je postao filozofija, metodologija i alati za organizaciju i implementaciju komunikacijskih procesa u oblasti međunarodne razmjene. Međutim, usložnjavanje odnosa, prodor marketinga u sve vrste aktivnosti kompanije, a ne samo u prodaju, neizvjesnost donošenja menadžerskih odluka u inostranim uvjetima, razvoj marketinških mreža zahtijevali su novu filozofiju i alate za implementaciju međunarodnog poslovanja. komunikacije.Tako je menadžment međunarodnog marketinga postao filozofija i sredstvo intenziviranja međunarodnog poslovanja.Međunarodni marketing menadžment je postao integrisana funkcija čija je implementacija usmjerena na intenziviranje procesa formiranja i reprodukcije potražnje za robom i uslugama, povećanje profita na međunarodnom tržištu. poslovanja. To je zbog činjenice da je ulazak u svjetske ekonomske odnose praćen procesima globalizacije i internacionalizacije privreda zemalja - poslovnih partnera. Globalizacija odražava formiranje i razvoj konvergentnih i divergentnih procesa u oblasti interakcije između nacionalnih kultura i njihov međunarodni jonizacija. Uprkos činjenici da se nacionalni i međunarodni marketing zasnivaju na istim principima i alatima za organizovanje marketinških aktivnosti, razlika između njih je više određena različitošću i različitošću komunikacija među zemljama nego razlikama u regionalnim poslovnim komunikacijama unutar određene zemlje. U tom kontekstu možemo reći da marketing unutar zemlje treba da se zasniva na konceptu intenzivne nacionalizacije tržišnih odnosa, odnosno, uzimajući u obzir unutrašnje, nacionalne karakteristike i kulturu, a međunarodni marketing - na konceptu internacionalizacije međunacionalnih tržišnih odnosa. , uzimajući u obzir posebnosti funkcionisanja nacionalnih poslovnih mreža drugih zemalja, principe međunarodnog širenja nacionalnih mreža, međunarodnog prodora i međunarodne integracije. Nažalost, domaća nauka o menadžmentu nije "patila" od pragmatizma. Njegova karakteristična karakteristika bio je i jeste sveobuhvatni šematizam, koji nije podržan ni naučno utemeljenim konceptom menadžerske aktivnosti, niti odgovarajućim specifičnim alatima za organizovanje rada u svakom društvenom objektu i njihovoj međusobnoj ukupnosti. Alati za upravljanje vremenom ne treba brkati sa njihovim medijima. Dakle, laptop, PDA ili jednostavan organizator samo su predstavnici elektronskih i papirnih medija alata za upravljanje vremenom. Čak i da promene nisu toliko značajne, menadžeri bi ipak morali da vode računa o okruženju, jer organizacija, kao otvoreni sistem, zavisi od spoljnog sveta za snabdevanje resursima, energijom, kadrovima, ali i potrošačima. Pošto opstanak organizacije zavisi od menadžmenta, menadžer mora biti u stanju da identifikuje značajne faktore u okruženju koji će uticati na njegovu organizaciju. Štaviše, on mora predložiti odgovarajuće načine za odgovor na vanjske utjecaje. Kroz ovu knjigu ćete se upoznati sa alatima i metodama koji su na raspolaganju lideru za planiranje, organizovanje, motivisanje i kontrolu unutrašnjeg okruženja kao odgovor na spoljašnje promene. Sposobnost da se na vrijeme shvati koji projekat ne vrijedi dalje razvijati može riješiti problem postavljen u naslovu odjeljka. Korišćenjem informacija u elektronskom obliku izbegavaju se ogromni troškovi nepotrebnog istraživanja i poboljšava se kvalitet odluka donetih u ranoj fazi – što je veoma važno, jer je u oblasti istraživanja i razvoja svaki sledeći korak obično skuplji od prethodnog. jedan. Aplikacija elektronski sistemi omogućava biotehnološkoj kompaniji da češće okušava sreću i time povećava svoje šanse za uspjeh. Takva organizacija treba da unapredi kvalitet projekata – kandidata za dalji razvoj. Ukoliko se neki od njih pokaže neproduktivnim, potrebno ga je što prije prekinuti i dati zeleno svjetlo drugom. Korištenjem informacionih alata mogu se značajno smanjiti pogrešni startovi i povećati stope odustajanja, čime se povećava postotak budućih lijekova u razvoju. U svakoj fazi razvoja društvena proizvodnja treba se suočiti sa zadatkom izbora najbolje, najefikasnije opcije za kapitalna ulaganja, koja osigurava povećanje ekonomije nacionalne ekonomije, preduzeća. Za izvođenje proračuna i procjenu opcija za ekonomske odluke potrebne su naučno utemeljene metode i ekonomski alati. U industriji i građevinarstvu ekonomsku efikasnost kapitalnih ulaganja i nove tehnologije određuju sektori i industrija u cjelini, pojedinačna preduzeća i udruženja, naftna i plinska polja, građevinske organizacije, organizaciono-tehničke mjere u sljedećim slučajevima Konceptualni odnos teorije organizacije sa drugim oblastima znanja, kao što je već navedeno na početku ovog i sadržaja prethodnog poglavlja, najpotpunije se manifestuje u formiranju i primeni alata za njihovo proučavanje. Praktična implementacija primjene teorije organizacije kao alata pouzdano je izražena u izgradnji, strukturiranju i prezentaciji industrijskih disciplina kao što su tehnologija, te društveno primijenjenih disciplina kao što su konfliktologija ili političke nauke. Ovo uvjerljivo svjedoči o univerzalnosti formulacije i primjene oruđa organizacije u bilo kojoj oblasti znanja i praksi. U stvarnom životu, čak i kada pažnja nije posebno usmjerena na korištenje ovakvih alata, u predstavama intelektualne organizacije vlastite svijesti, pojedinac ionako, na ovaj ili onaj način, skroluje kroz predstojeće radnje i njihove moguće posljedice, koje samo po sebi je već simulacija. Upravo ta priroda određuje ključno mjesto, odlučujuću ulogu i stratešku perspektivu formiranja i razvoja modeliranja kao jedne od temeljnih jedinica savremenog predstavljanja univerzalnog alata organizacije. U istoj mjeri u kojoj je jedna osoba ovisna o drugoj, ona ili ona su potencijalno podložna moći te druge osobe. Unutar organizacije, jedna osoba od sebe pravi druge sekire kontrolišući pristup informacijama, ljudima i alatima, koje definiramo na sljedeći način Glavne karakteristike u formiranju reda je poštovanje metodološkog, logičkog, organizacionog i informacionog jedinstva. Kao alat koji se koristi za povezivanje i kontrolu napretka projektovanja složenih zadataka, može se preporučiti optimizacija modela na mrežnim grafovima, uzimajući u obzir raspoložive resurse dodeljene za projektovanje. Regulatorni okvir funkcionisanje u službi upravljanja osobljem IAOI-a treba da bude evidentirano u relevantnim metodološkim i regulatornim dokumentima organizacije. Treba da formulišu opšte odredbe i sadržaj zadataka koji se realizuju u automatizovanom režimu, uputstva za korisnike o rešavanju pojedinačnih zadataka, opis oblika ulaznih i izlaznih dokumenata. Sa sve većom konkurencijom u našoj ekonomiji zasnovanoj na informacijama, informacije o kupcima postaju sve važniji poslovni resurs. Svaka kompanija i svaki informatički radnik imaju obavezu da maksimalno iskoriste podatke koje imaju. Mnogi novi korisnici ne mogu priuštiti visoku cijenu alata za baze podataka ili visoko kvalifikovanih subspecijalista. Na sreću, kako rudarenje podataka preuzima glavnu platformu poput personalnog računara, cijene će neminovno pasti kako rudarenje podataka eksplodira u popularnosti u kompanijama svih veličina i unutar njihovih odjela. Uskoro će svaki poslovni korisnik moći obavljati složenu obradu informacija, do sada dostupna samo organizacijama koje za to mogu platiti dosta novca. Data mining će prožimati svuda, postati standard

Mrežni modeli su glavni organizacijski alat PM-a. Dozvolite da se izvrši zakazivanje, smanjiti trajanje radova, optimizirati troškove rada, organizovati operativno upravljanje i kontrolu napretka projekta.

Mrežni model je usmjereni graf koji prikazuje sve procese (upravljačke zadatke) potrebne za postizanje cilja projekta, prikazan u tehničkom nizu.

Osnovni pojmovi: rad - proces rada, što zahtijeva vrijeme i resurse (ovaj termin uključuje i čekanje, koje zahtijeva vrijeme, ali ne zahtijeva resurse); događaj - činjenica završetka skupa radova ili rezultat izvođenja nekoliko radova, omogućavajući početak sljedećih; put - kontinuirani niz strelica, počevši od početnog događaja do konačnog.

Mrežna matrica je grafički prikaz PM procesa, gdje su sve operacije, upravljački zadaci, čija je realizacija neophodna za projekt, definirani tehnološkim redoslijedom za određene izvođače i kalendarske dane.

Korištenje mrežne matrice omogućava vam da brzo izračunate cjelokupni opseg posla i pružite upravljanju projektima sveobuhvatne informacije koje vam omogućavaju donošenje upravljačkih odluka.

Mrežnu matricu treba koristiti u svim fazama životnog ciklusa projekta. Prilikom izgradnje mrežne matrice, postojeći mrežni model se kombinuje sa vremenskom mrežom kalendarske skale, koja ima horizontalne i vertikalne koridore.

Horizontalni koridori karakterišu nivoe upravljanja, strukturne podjele, službenike koji učestvuju u rješavanju upravljačkih zadataka.

Vertikalni hodnici odražavaju pojedinačne faze, procese koji se odvijaju tokom vremena (možda uobičajeno izračunavanje po danu).

RAZU matrica je grafičko-analitički alat uz pomoć kojeg se identifikuju odgovorni izvršioci za pojedinačne radove. Redovi - upravljački zadaci, kolone - strukturne jedinice, službenici.

Na osnovu toga moguće je podijeliti odgovornosti svih učesnika u projektu i matematički izračunati opterećenje svake strukturne jedinice ili službenika u realizaciji projekta.

Matrica se smatra sredstvom za koordinaciju ulaza i izlaza sistema upravljanja projektima.

U poljima matrice uslovni simboli označavaju odnos strukturnih jedinica i službenika prema rješavanju određenog upravljačkog zadatka.

ITM (model informacione tehnologije) je organizacioni model upravljanja projektima, koji je glavni organizacijski alat koji određuje redoslijed i međusobnu povezanost svih procesa upravljanja projektima.

Sadrži standardni opis procedure i uslova za rešavanje problema za upravljanje projektima, koji jasno definiše ko, kada, pod kojim uslovima rešava određene zadatke, ko je odgovoran za njihovu izradu i realizaciju.

Razvoj i implementacija ITM-a osigurava stvaranje uslova u PM sistemu, kada međurezultati osiguravaju postizanje konačnih rezultata projekta, a također vam omogućava da osigurate dosljednost rješavanja zadataka upravljanja i odredite uslove za njihovu implementaciju.

Izgradnja ITM-a počinje prikupljanjem informacija o glavnim procesima i zadacima upravljanja neophodnim za implementaciju projekta. Ispravno popunjene i analizirane informacije služe kao osnova za popunjavanje tabele sa informacijama, što omogućava povezivanje između odvojeni radovi. Na osnovu njega se sastavlja ITM.

Tabela sa informacijama uključuje sljedeće stupce:

1. Zadaci upravljanja

2. Početne informacije za rješavanje ovoga menadžerski zadatak(izvještaji, analize, akti, zakonodavni dokumenti itd.)

3. Izvor informacija (ko ih je prenio i odakle)

4. rezultirajući dokument dobijen u toku rješavanja menadžerskog problema;

5. Izvođač zadatka (može ih biti nekoliko)

6. Rokovi (po pravilu je naznačen rok za podnošenje rezultirajućeg dokumenta)

7. Potrošači rezultirajućeg dokumenta

Zatim se na osnovu tabele sa informacijama formira ITM, koji sve informacije iz tabele sa informacijama predstavlja u vizuelnom obliku.

ZhCP model

Planiranje resursa projekta.

Resursi- to je sve ono što kompanija može iskoristiti za postizanje svojih ciljeva, za zadovoljavanje vlastitih potreba i potreba subjekata vanjskog okruženja.

finansijski - gotovina, potraživanja, vrijednosne papire, finansijska ulaganja, učešće u odobreni kapital druge organizacije itd. Njihova posebnost je u tome što se ne mogu koristiti (konzumirati) direktno unutar kompanije. Kao i da se ne mogu kreirati unutar kompanije. Ovi resursi se koriste i kreiraju kada kompanija sarađuje sa njima spoljašnje okruženje. (Da biste potrošili novac ili kupili vrijednosne papire, morate potrošiti poslovnu transakciju koji uključuje neku drugu kompaniju ili organizaciju.) Dakle, finansijskih sredstava odražavaju odnos kompanije sa spoljnim okruženjem.

Proizvodnja - materijali, radni resursi, domaći radovi i usluge, gotovih proizvoda itd. Posebnost ovih resursa je da se mogu koristiti (potrošiti) direktno unutar kompanije i/ili kreirati unutar kompanije. u proizvodnim procesima ili su rezultat tih procesa.

Materijalni i ljudski resursi. Ljudski su najznačajniji, jer nisu skladišni i neakumulativni. Takođe, ne možemo skladištiti tehničku opremu i opremu velikih dimenzija. Izrađuju se planovi korištenja ljudskih resursa i tehničkih sredstava. Grafikoni korišćenja resursa na vremenskoj skali mb, uzimajući u obzir i isključujući vikende i državni praznici, mb po satu - od specijalizacije P. ili kao količina vremena potrebnog za P u% od ukupnog vremena projekta. Ili radnih sati. Ograničenja upotrebe resursa u izradi rasporeda (nemoguće je bez pauze od 24 sata za ljude i održavanja za mašine).

Konflikt resursa - neusklađenost između potrebe i mogućnosti korištenja resursa (1,5 ili 2 smjenski rad korištenje resursa)

Ne postoji minimalno ograničenje (konsultanti 10-30 minuta), normalne granice su 8 sati, maksimalno 16 sati bez pauze za spavanje.

Planiranje resursa- utvrđivanje kakvih ljudskih, fizičkih, materijalnih i drugih resursa u kojim količinama i u koje vrijeme treba biti koristi se za završetak rada na projektu.

Planiranje resursa je usko povezano sa procjenom troškova projekta i direktno zavisi od toga koja ograničenja projekta postavlja korisnik (vrijeme ili trošak).

Granice potrošnje resursa: minimalno (0-8h), normalno (8h), maksimalno (16h).

Prosusch-Xia na osnovu dekompozicije radova.

Za PR je neophodno:

* odobren koncept dizajna

* opis skupa resursa (tj. potencijalne dostupnosti resursa) Nivo detalja i specijalizacija skupa resursa može varirati.

* dekompozicija projektnog rada

* Procjena trajanja operacija ili radova

* politika izvođačke organizacije

* historijske informacije o tome šta i koje vrste su korištene za prošle slične projekte.

Metode i sredstva planiranja resursa.

Za PR se može primijeniti stručna mišljenja, softvera, analozi drugih projekata.

Rezultat PR-a je plan resursa, odnosno opis koje vrste resursa i u kojim količinama se troše za svaki element najnižeg nivoa raščlanjenosti posla.

Konflikti resursa mogu nastati tokom PR-a.

Metode niveliranja resursa:

1) Istezanje - u prisustvu vremenskih rezervi zbog povećanja rada nastaviće se smanjivati ​​njihova efikasnost.

2) Kompresija - povećanjem intenziteta upotrebe smole

3) Normalizacija (paralelno izvođenje radova) - podijeliti rad na dijelove i izvoditi ih jednu po jednu.

Za poboljšanje efikasnosti nabavke i isporuka u pr-tom, možete koristiti cross-docking - organizaciju isporuka u skladu sa aplikacijom (u pravoj količini, u pravo vrijeme, u skladu sa kvalitetom)

U prvom dijelu je ukratko prikazana priroda projekta i povezane aktivnosti. Istovremeno, pokrenuto je i pitanje strukturiranja rada za postizanje ciljeva projekta. Očigledno je da takve aktivnosti, kao što je gore navedeno, služe za povećanje efikasnosti projektnih aktivnosti u različitim parametrima (troškovi, vremenski rokovi, itd.). Organizacioni alati se takođe mogu nazvati među elementima projektne aktivnosti. Razlikuju se sljedeće vrste organizacijskih alata http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. mrežne matrice(viši nivo naučnog razvoja "mreža"):

predstaviti kompletan proces implementacije projekta u vizuelnom obliku,

· utvrdi sastav i strukturu rada, te prihvatljiva sredstva i metode njihovog sprovođenja;

analizirati odnos između izvođača i rada;

· pripremiti naučno zasnovan koordinirani plan za realizaciju cjelokupnog spektra radova na projektu radi efikasnijeg korištenja raspoloživih resursa i smanjenja vremena.

2. Matrica razdvajanja administrativnih zadataka upravljanja (CAM):

Koristeći ovu matricu u sistemu upravljanja projektima, moguće je podijeliti dužnosti, prava i odgovornosti svih učesnika projekta u projektnom timu i na osnovu toga izgraditi organizacionu i dinamičku strukturu i informacioni sistem.

3. model informacione tehnologije (ITM):

pomaže u realizaciji dizajna tehnologije upravljanja projektima, odnosno utvrđivanju redoslijeda i povezanosti rješavanja menadžerskih zadataka.

Planiranje projekta

Proces planiranja je u središtu implementacije projekta. Planiranje u ovom ili onom obliku provodi se tokom trajanja projekta. "Planiranje je kontinuirani proces određivanja najboljeg pravca akcije za postizanje vaših ciljeva, s obzirom na trenutnu situaciju" http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. Rano u životnom ciklusu projekta obično se razvija neformalni preliminarni plan - gruba ideja o tome šta će trebati da se uradi tokom implementacije projekta. Odluka o odabiru projekta je u velikoj mjeri zasnovana na preliminarnim procjenama plana. Formalno i detaljno planiranje projekta počinje nakon donošenja odluke o otvaranju. Utvrđuju se ključni događaji - formulišu se prekretnice projekta, zadaci, radovi i njihova međusobna zavisnost.

Projektni plan je jedinstven, dosljedan i konzistentan dokument koji uključuje rezultate planiranja svih funkcija upravljanja projektom i predstavlja osnovu za izvođenje i kontrolu projekta.

Mrežni grafovi i mrežne matrice

Projekat se sastoji od više faza i koraka koje izvode različiti izvođači. Ovaj složeni proces mora biti jasno koordiniran i vremenski povezan. Sistemima planiranja i upravljanja postavljaju se sljedeći zahtjevi:

sposobnost procjene trenutnog stanja;

predvidjeti budući tok rada;

pomoći da se izabere pravi pravac za uticaj na aktuelne probleme kako bi se u njemu izveo čitav kompleks radova rokovi prema budžetu.

U ovoj fazi se određuje redoslijed radova koji je dio WBS-a, što rezultira mrežnim rasporedom. Ovaj grafikon predstavlja informaciono-dinamički model koji odražava odnose između aktivnosti potrebnih za postizanje krajnjeg cilja projekta. Mrežni dijagram je takođe koristan u razvoju velikih sistema u kojima su zaposleni mnogi izvršioci posla, za operativno upravljanje razvojem.

Mrežni dijagram prikazuje sve odnose i rezultate svih radova potrebnih za postizanje konačnog cilja razvoja, u obliku usmjerenog grafa, tj. grafička šema koja se sastoji od tačaka - vrhova grafa, povezanih usmjerenim linijama - strelicama, koje se nazivaju rubovima grafa. Trajanje rada može se odrediti uz postojanje normativa radnog intenziteta rada - odgovarajućim obračunom; u nedostatku standarda intenziteta rada – stručno. Na osnovu rasporeda mreže i predviđenog trajanja rada, izračunavaju se glavni parametri rasporeda.

Postoje dva moguća pristupa izgradnji mrežni modeli. U prvom slučaju, strelice na grafu prikazuju rad, a vrhovi - događaje. Takvi modeli se klasifikuju kao "Job-Strelica" i nazivaju se mrežni grafovi. U drugom pristupu, naprotiv, događaji odgovaraju strelicama, a poslovi vrhovima. Takvi modeli se klasifikuju kao "Work-top" i nazivaju se mrežama prioriteta (svaki naredni rad je povezan sa prethodnim). Na sl. Na slikama 2.1 i 2.2 prikazani su primjeri ovih tipova modela.

Radovi su sve radnje koje dovode do postizanja određenih rezultata – događaja. Događaji, osim početnog, su rezultati izvođenja radova. Samo jedan posao ili niz poslova može se izvršiti između dva susjedna događaja.

Za izgradnju mrežnih modela potrebno je odrediti logičke odnose između poslova. Razlog za međupovezivanje su, po pravilu, tehnološka ograničenja (početak nekih radova zavisi od završetka drugih). Kompleks međuodnosa između radova određuje redosled izvođenja radova u vremenu.

Sl.2.1 Mrežni model tipa "Job-strelica" - Mrežni dijagram.

Sl.2.2 Mrežni model tipa "Work-node" - Mreža prioriteta

Prilikom upravljanja projektnim aktivnostima često se koriste alati za kreiranje hijerarhijskih mrežnih modela. "Proces izgradnje mreže se odvija u koracima" http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. Prije svega, kreira se korijenski nivo hijerarhijske mreže, koji se sastoji od strukturnih prijelaza radnog sistema, koji predstavljaju njegove module. Takođe u ovoj fazi kreiraju se mjesta koja modeliraju tačke interakcije. Ova mjesta i strukturni prijelazi povezani su lukovima u skladu sa fazom realizacije projekta. Sljedeća tri koraka generiranja izvode se uzastopno za svaki modul. U drugom koraku se generiše mreža koja implementira modul. Ova mreža će zauzvrat sadržavati strukturne prijelaze. U ovoj fazi konstrukcije, lukovi se ne kreiraju, već se završavaju u sljedećem koraku, gdje se kreiraju podmreže koje odgovaraju strukturnim prijelazima. Nakon toga se emitiraju pojedinačni operateri. U procesu izgradnje takve mreže stvaraju se lukovi za mrežu drugog nivoa. U četvrtom koraku kreiraju se strukturni prijelazi koji implementiraju procedure i funkcije, ako ih ima. U završnom koraku - optimizaciji mreže - uklanjaju se svi prazni prijelazi, odnosno prijelazi koji imaju prazna tijela i nemaju izraze na izlaznim lukovima.

Mrežne matrice, kao što je gore navedeno, predstavljaju viši nivo naučnog razvoja mrežnih grafova. Oni su "grafički prikaz procesa implementacije projekta, gdje je sav rad (menadžment, proizvodnja) prikazan u određenom tehnološkom slijedu i potrebnoj međusobnoj povezanosti i ovisnosti" http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/ frame.htm#slide0040 .htm

Kombinira se s kalendarskom vremenskom mrežom, koja ima horizontalne i vertikalne "hodnike": horizontalni "hodnici" karakteriziraju nivo kontrole, strukturna podjela ili izvršni koji obavljaju ovaj ili onaj posao; vertikalna - faza i pojedinačne operacije procesa upravljanja projektom, koje se odvijaju u vremenu (Prilog 1).

Proces izgradnje mrežne matrice zasnovane na mreži prioriteta ("Work-top") uključuje sljedeće korake. Prije svega, ovo je definicija učesnika u implementaciji projekta, njihova hijerarhijska raspodjela i prikaz u obliku tabele (na primjer, kao što je prikazano u Dodatku 1): red po red od vrha do dna u skladu sa poziciju zauzetu u projektu. Utvrđuje se šta svako može i šta se od njega zaista traži za potrebe projekta. Zatim se sastavlja lista radova čija je realizacija neophodna za postizanje ciljeva. Koristeći, na primjer, metodu kritičnog puta, određuje se redoslijed izvršenja posla. Zatim, obilježavanje rada simbol(krug, kvadrat, itd.), raspoređuju se u ćelije kalendarske mreže u kojoj se nalazi model, čiji su elementi naknadno povezani strelicama, ilustrirajući - zauzvrat - redoslijed rada.

Prilikom izgradnje mrežne matrice koriste se tri osnovna koncepta: "rad" (uključujući očekivanja i ovisnost), "događaj" i "put".

Rad je radni proces koji zahtijeva vrijeme i resurse; koncept „rad“ uključuje proces čekanja, odnosno proces koji ne zahtijeva rad i resurse, već vrijeme, koje je prikazano isprekidanom strelicom sa oznakom vremena čekanja iznad nje.

Događaj - rezultat izvršenja svih poslova uključenih u ovaj događaj, omogućavajući vam da započnete sav posao koji iz njega proizlazi; na mrežnoj matrici događaj se obično označava kao krug.

Put - kontinuirani niz radova, počevši od početnog događaja i završavajući sa završnim; put s najdužim trajanjem naziva se kritični put i označen je u matrici zadebljanom ili dvostrukom strelicom.

Razlikuju se sljedeći parametri mrežnih grafova:

vrijeme ranog početka (RN) ovog posla;

vrijeme prijevremenog završetka (RO) ovog posla;

kasno vrijeme početka (LN) ovog rada;

kasno vrijeme završetka (LT) ovog posla;

punu rezervu vremena za ovaj posao;

rezerva privatnog vremena za ovaj posao;

Faktor stresa na poslu.

Odnosno, ovdje se može vidjeti da su gotovo svi povezani s privremenim ograničenjem rada, na osnovu čega možemo sa sigurnošću tvrditi da je upotreba mrežnih dijagrama općenito i mrežnih matrica posebno osmišljena da osigura, prvo od svega, planiranje vremena raznih radova. Metode mrežnog planiranja su "metode čiji je glavni cilj minimiziranje trajanja projekta" http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Ovo će zauzvrat omogućiti racionalnije planiranje rada i resursa u fazama projektnih aktivnosti, od kojih će neke ili sve biti identifikovane upravo kao rezultat izgradnje mrežne matrice.